DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN

TRABAJO INTEGRADOR EMPRESARIAL

Evaluación y Propuesta de mejora de la Función

Administrativa del Institución Educativa
Parroquial Virgen de la Esperanza

Integrantes
Medina Suarez, Jannirett

Junio 2019
Lima – Perú
 INDICE
INTRODUCCIÓN ………………………………………………………………………4
CAPITULO I - INFORMACIÓN GENERAL…………………………………………6
1.1 Reseña……………………………………………………………………………...6
1.2 Direccionamiento estratégico
1.2.1 Visión…………………………………………………………………………7
1.2.2 Misión………………………………………………………………………...7
1.2.3 Valores……………………………………………………………………….8
1.2.4 Objetivos……………………………………………………………………..8
1.2.5 Políticas………………………………………………………………………8
1.3 Organización…………………………………………………………………..8
1.3.1 Estructura orgánica…………………………………………………………8
1.3.2 Organización estructural…………………………………………………...8
1.3.3 Planta de personal…………………………………………………………10
1.3.4 Servicio que brinda………………………………………………………...13
1.3.5 Clientes……………………………………………………………………...13
1.3.6 Proveedores………………………………………………………………..,13
1.3.7 Competidores……………………………………………………………….13
1.3.8 Sector………………………………………………………………………..13
1.3.9 Otros…………………………………………………………………………14

CAPITULO II- MARCO TEÓRICO

2.1 Marco referencial
2.1.1 Administración………………………………………………………………18
2.1.2 Teoría de la administración clásica……………………………………….18
2.1.3 Proceso administrativo……………………………………………………..19
2.1.4 Planeación…………………………………………………………………...20
2.1.5 Organización………………………………………………………………...20
2.1.6 Dirección……………………………………………………………………..21
2.1.7 Control………………………………………………………………………..21
2.1.8 Análisis organizacional……………………………………………………..21
2.1.9 Principios generales de la administración………………………………..22
2.1.10 Diferencia entre administración y organización………………………..23

2
2.12 Herramientas
2.12.1 FACERAP…………………………………………………………………..23
2.12.2 Encuesta……………………………………………………………………25
2.12.3 Censo……………………………………………………………………….26
2.2.4 Entrevista…………………………………………………………………...27
2.2.5 Análisis FODA……………………………………………………………...28
2.2.6 Matriz FODA………………………………………………………………..29
2.2.7 Observación………………………………………………………………...33

CAPÍTULO III- INVESTIGACIÓN

3.1 Objeto de Estudio…………………………………………………………………34
3.2 Técnicas herramientas de investigación
3.2.1 Entrevista……………………………………………………………………34
3.2.2 Censo………………………………………………………………………..38
3.2.3 Encuesta…………………………………………………………………….40
3.3 Diagnostico…………………………………………………………………………
CAPÍTULO IV - DESARROLLO DE LA PROPUESTA

3
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo ha sido realizado en el centro educativo parroquial Virgen de
la Esperanza, en el cual la administración, desde sus inicios, ha sido llevada en
algunas oportunidades de manera empírica.
En el centro educativo Parroquial Virgen de la Esperanza, en la actualidad
estudian alrededor de 368 estudiantes, se encuentra ubicado en el distrito de la
Perla-Callao, cuenta con 21 años de labores desde su fundación.
Nuestro grupo de trabajo decidió elegir al mencionado centro educativo al conocer
que es una institución educativa parroquial que tiene una ejemplar ideología de
trabajo, con colaboradores que aportan a ella no solo por un salario mensual, sino
por una plena identificación con sus políticas y actividades en pro de la educación
de los niños. Sin embargo, por los recursos limitados con los que cuenta el
mencionado centro educativo, no puede contar con los servicios de expertos en la
administración y organización que puedan identificar sus problemas y plantear
planes de mejora.
El objetivo principal del presente trabajo, es realizar un análisis situacional con el
fin de identificar los aspectos críticos que afectan a la organización en el momento
actual y plantear las mejoras y correcciones con la finalidad de optimizar su
funcionamiento.
El trabajo ha sido estructurado siguiendo el esquema fijado en las normas para la
realización del Trabajo Integrador Empresarial.
En el capítulo 1 veremos la información general, reseña histórica, la organización
interna, asimismo el cuadro de personal. También podremos conocer sobre sus
proveedores, clientes y competidores en el mercado.
En el capítulo 2 detallamos la investigación realizada al centro educativo y las
herramientas utilizadas como lo son las encuestas, FACERAP, análisis FODA,
matriz FODA, entre otras.
En el capítulo 3 trataremos sobre el diagnostico que consiste en el análisis e
identificación de los problemas que afectan al centro educativo
Finalmente en el capítulo 4 las propuestas de mejora, así mismo se presentan las
conclusiones y recomendaciones que son fruto del presente trabajo de
investigación, a fin de que las mismas sirvan como modelo para ser aplicados en
la organización, mejorando así sus procesos, fortalecimiento y crecimiento

4
CAPÍTULO I- INFORMACIÓN GENERAL

5
1.1 Reseña
Nuestro Centro Educativo forma parte de la Diócesis del Callao, nuestra
misión es la misma de la Iglesia: evangelizar en el anuncio del Cristo Resucitado.
Se autoriza su apertura y funcionamiento del colegio por R.D.N. 0093 del
31/02/1997 de inicial y primaria, siendo nuestro promotor y fundador del colegio el
padre Pedro León Oriundo Suárez. El año 2002, se autorizó la ampliación del
servicio educativo de Secundaria por R.D. 0011110 del 17/04/2002.
El Obispo del Callao Monseñor Miguel Irisar Campos Diocesano N° 1928-
2003 nombra al Reverendo Padre Javier Augusto del Río Alba como Promotor de
nuestra Institución Educativa Parroquial y es ratificado en dicho cargo por la
Dirección Regional de Educación del Callao por R.D. N 004160 del 14 de
noviembre del 2003.
En el año 2004 nuestro promotor el Reverendo Padre Javier Augusto Del Río Alba
fue nombrado Obispo Titular de la Diócesis FEVRÉ y Obispo Auxiliar del Callao.
En el año 2004 fue nombrado Párroco de la Parroquia Virgen de la
Macarena el Rev. Padre Víctor Guerrero Timaná, quien fue a la vez Económico y
asesor espiritual de la Institución Educativa “Virgen de la Esperanza”, cargo que
ocupó hasta enero de 2006.
En el año 2006, Monseñor Miguel Irisar Campos, nombró Promotor al Rev. Padre
Oscar Balcázar Balcázar, quien a su vez fue nombrado Vicario General de la
Diócesis del Callao, El Padre Oscar ejerció este servicio hasta el año 2016.
En el año 2017 Monseñor José Luis Del Palacio y Pérez-Mendel, nombró
Promotor al Rev. Padre Wilfredo Cruz Martínez hasta mayo del 2018 y
actualmente es promotor el Padre Ignacio García Barrachina.

Nuestra Institución cuenta con los niveles de:

- Inicial
- Primaria
- Secundaria

La Dirección estuvo a cargo de las siguientes personas:

- Srta. María Leonor Ramos Fiestas 1997-2011
- Srta. Lic. Laydy Margot Rosillo Larios. 2010 (directora interina)
- Srta. Patricia Loana Gallardo Núñez 2011 (directora interina)
- Sra. Gilda Mori Laos 2012
- Sra. Mag. Bertha Terrazas Duhaut 2013
6
 - Srta. Lic. Laydy Margot Rosillo Larios 2014
- Sr. Lic. José Luis Vlavijo Tarazona 2015-2016
- Sr. Lic. Jorge del Río Torres 2017 (febrero – junio)
- Mag. Roger Pérez Rivera 2017 (julio – diciembre)
- Lic. Liliana Celia Espinales Cruz 2018

1.2 Direccionamiento estratégico

1.2.1 Misión

Somos una Institución Educativa Católica ubicada dentro de la jurisdicción

de la Diócesis del Callao. Nuestra misión es la misma de la Iglesia: «Evangelizar
en el anuncio de Cristo Resucitado». Esta misión la realizamos en la parte
educativa formando personas en virtudes humanas y cristianas, transmitiendo una
sólida formación integral, abierta a la innovación en búsqueda de la excelencia
académica, para que busquen y vivan la felicidad; y para que asuman los retos de
un mundo globalizado, característica del siglo XXI.

Somos una comunidad educativa innovadora y con vocación de servicio;

llamada a participar como agente directo en la Nueva Evangelización a través de
la enseñanza; teniendo como sujetos directos: al niño, joven, como a la familia-
matrimonio, preparándolos como agentes activos de la sociedad y de la Iglesia,
comprometidos con la coherencia entre fe, cultura y vida.

Comentario: Consideramos que la misión es muy extensa, mal redactada ya que

esta inadecuadamente integrada.

1.2.2 Visión

Ser una institución educativa que forma parte de la Asociación de

Instituciones Educativas Católicas del Callao, ubicada dentro de la jurisdicción de

7
la Diócesis del Callao, comprometidos con la Nueva Evangelización, a través de
una formación integral, personalista-cristiana.

Desarrollar una propuesta educativa modélica: transmisora de la fe,

formadora en virtudes y valores, con estándares de calidad educativa, en
permanente búsqueda de la excelencia, con infraestructura moderna, con
recursos educativos pertinentes y que incorporen las nuevas tecnologías de la
educación.
Comentario: Hemos observado que la visión carece de un marco de tiempo.

1.2.3 Valores

Comentario: la institución educativa carece de valores

1.2.4 Objetivos

Comentario: La institución educativa carece de objetivos

1.2.5 Políticas

Comentario: la institución educativa carece de políticas

1.3 Organización

1.3.1 Organigrama estructural

Comentario: La institución educativa no cuenta con un organigrama estructural

1.3.2 Organización estructural

La estructura orgánica de la I.E Parroquial es la siguiente:

a) ORGANOS DE DIRECCION
 Promotoría
 Dirección General
 Administración General
 Dirección de Pastoral y Nueva Evangelización

8
  Dirección Académica
b) ORGANOS DE APOYO
 Consejo Directivo
 Director General
 Director Académico
 Director Espiritual y de Formación Religiosa y Pastoral
 Coordinación del Nivel Inicial
 Coordinación del Nivel Primaria
 Coordinación de Tutoría y Orientación Educativa
 Coordinación de Normas Educativas
 Coordinación de Innovación, Investigación y Acreditación

Educativa
 Coordinación de Imagen Institucional y Actividades
 Asesores Externos
 Asesor Legal
 Comisión episcopal de Educación
 Asesoría Contable
 Orientación Espiritual
 Área Administrativa
 Secretaria
 Logística y Abastecimiento
 Contabilidad, Tesorería y Cobranzas
 Mantenimiento
c) ORGANOS DE COORDINACIÓN
 Coordinación de Pastoral
 Coordinación de Nivel Inicial
 Coordinación de Nivel Primaria
 Coordinación del Nivel Secundaria
 Coordinación de Normas Educativas
 Coordinación de Tutoría y Orientación Educativa (TOE)
 Coordinación de Innovación, Investigación y Acreditación

Educativa

d) ORGANOS TECNICO PEDAGOGICOS

 Docentes y Auxiliares de Inicial
 Docentes y Auxiliares de Primaria
 Docentes de Secundaria

e) ORGANOS DE PARTICIPACION
 Asociación de Ex estudiantes
 Comité Central de Padres de Familia
 Comunidad Magisterial
 Consejo Escolar

f) SERVICIOS CO- CURRICULARES

 Responsable de Biblioteca
 Responsable de Banda
 Responsable de ADECORE

9
  Responsable de Talleres
g) TOPICO

1.3.3 Planta de personal

N° APELLIDOS Y NOMBRES CARGO ÁREA

Hurtado Agurto Adriana
1 Prof. Inicial 3 años INICIAL
Vanesa
Santome Torres Sabrina
2 Auxiliar inicial 3 años INICIAL
Misú de Lucia
3 Navarrete Diaz, Flora Rosa Prof. Inicial 4 años INICIAL
Parreño Villacorta, Ana
4 Auxiliar inicial 4 años INICIAL
Lucìa
Huapaya Garcia, Elizabeth
5 Prof. Inicial 5 años INICIAL
Victoria
6 Toribio Torres, Ana Belen Auxiliar de 5 años INICIAL
Lessel Hillpha, Yulissa
7 Tutota 1ro primaria PRIMARIA
Katerine
8 Viza Viza Grecia Julissa Auxiliar 1 ero primaria PRIMARIA

9 Rosillo Larios, Laydy Margot Tutora 2° primaria PRIMARIA

10 Mere Neyra Maria Elizabeth Tutora 3 ero primaria PRIMARIA

11 Díaz Álvarez, Milagros Lucía Tutora 4° primaria PRIMARIA

Rojas Zelada, Víctor
12 Tutor 5° primaria PRIMARIA
Segundo
13 Guerrero Ruiz, Rosario Tutor de 6 de primaria PRIMARIA
Cavaliere Ledezma Neugin
14 Prof. Ingles Prim. PRIMARIA
Maria
Gutierrez Zambrano Renzo
15 Tutor de 1ero de sec. SECUNDARIA
Jesus

10
16 Torres Mayta, Julio César Tutor 2° de sec. SECUNDARIA
Urrutia Reyna, Nancy
17 tutora de 3ero Sec. SECUNDARIA
Maribel
18 Espinoza Ruiz, Elmer Tutor de 4° sec. SECUNDARIA

19 Salas Carrillo, Víctor Manuel Tutor de 5° sec. SECUNDARIA

Chavez Bellota Danitza
20 Prof. Ingles secundaria SECUNDARIA
Annell
Prof. Religion sec. Y
21 Ayala Castillo, Juan Carlos SECUNDARIA
formacion ciudadana
Ledesma Acosta, Raul Prof. Matematicas
22 SECUNDARIA
Alejandro secundaria
Condori Hancco, Jesús
23 Prof. H,G Y E SECUNDARIA
Eduardo
24 Durand Torres, José Luis Prof. Danza TALLERES

25 Castro Cabrejos CeciliaPilar Prof. Educacion fisica TALLERES

Pantoja Rosales, Helmer
26 Prof. De normas TALLERES
Efraín
Jacobo Vilcherrez, Juan
27 Prof. Karate TALLERES
Eugenio
Periche Vega Lizeth Beatriz
28 Prof. Ballet TALLERES
del Carmen
29 Toledo Flores Victor Prof. De Computacion TALLERES

30 Medina Suarez, Jannirett Administradora ADMINISTRACION

31 Espinales Cruz Celia Liliana Directora ADMINISTRACION

Bazan Neyra ,Diana
32 Secretaria ADMINISTRACION
Mercedes
33 Avila Almidon, Inés Biblioteca/ adm. ADMINISTRACION
Falcon Garcia Augusta Cordinadora
34 ADMINISTRACION
Milagros academica
Canepa Yparraguirre Mario
35 Psicologo ADMINISTRACION
Humberto
36 Cruz Pinedo, Rosa Maria Logistica ADMINISTRACION

37 Flores Carmona Roger Mantenimiento MATENIMIENTO

38 Ponce Quitana Greys Mantenimiento MATENIMIENTO

11
 39 Quintana Carasa Sonia Mantenimiento MATENIMIENTO

1.4 Servicio
Centro educativo parroquial, mixto, cuenta con inicial, primaria y secundaria en un
solo local.

1.5 Clientes
Los clientes son los alumnos, niños en edad escolar de niveles inicial, primaria y
secundaria. Sin embargo, son los padres los que toman la decisión final buscando
el bienestar de sus hijos.

1.6 Proveedores
 Pinturas y Materiales de Limpieza: Pinturas y conexos EIRL
 Transporte: Raúl Paredes
 Andamios y toldos: Andamios y toldos Aurora SAC
 Imprenta: Diseño y publicidad Graphic
 TAYLOY: materiales de Oficina
 Hams Computer : Servicios técnicos de computadoras y laptops

1.7 Competidores
Consideramos que las siguientes instituciones educativas son competidores
potenciales ya que estas cuentan con una mejor infraestructura. Sin embargo, aun
cuando ellos tienen pensiones mucho más altas, la institución brinda una
propuesta distinta porque fomenta no solo la educación académica sino también
valores elevados que les permite ser un modelo a seguir como institución.

 Santo Domingo Apóstol

 Innova School

1.8 Sector
Educación (inicial, primaria y secundaria)

1..9 Otros
12
Fotos del centro educativo Virgen de la Esperanza

Fachada del Centro educativo Virgen de la esperanza

Aulas de inicial

Aulas de primaria

13
 Taller de Danza

Taller de Artes Marciales

14
Patio del Centro educativo- Simulacro de sismo.

15
Topico

16
 CAPÍTULO II- MARCO TEÓRICO

2.1 Administración
17
Según Robbins&Coulter en el libro Administración explican, que “En pocas
palabras, la administración es a lo que se dedican los gerentes. Pero esta sencilla
afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una mejor explicación es que la
administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros,
de tal forma que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya sabemos
que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue una posición
gerencial de una que no lo es. Sin embargo, esto no significa que los gerentes
puedan hacer lo quieran en cualquier momento, en cualquier lugar o de cualquier
forma. Por el contrario, la administración implica garantizar que la gente
responsable de realizar actividades laborales las realice de forma eficiente y
eficaz, o al menos es a lo que aspiran los gerentes.”

En tiempos remotos algunos autores destacaron la importancia de que la

teoría de la administración debía procederse como en las ciencias exactas, es
decir, a través de un sistema de experimentación real para convalidar la doctrina.

Esto dio el auge del primer intento de formular una teoría general de la
administración, Henry Fayol en su Teoría de la Administración clásica que es una
de las más conocidas, destaca lo relevante que es para una empresa la
administración.

2.2 Teoría de la administración clásica

La teoría clásica de la administración se distingue por el énfasis en la estructura y

en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.

Su exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teoría en su famoso libro
Administración industriales et genérale publicado en París. La exposición de Fayol
parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, inicia con la
concepción anatómica y estructural de la organización

2.3 Proceso administrativo

18
Según Stephen Robbins y Timothy Judge de su libro Comportamiento
Organizacional nos indica que:
A principios del siglo veinte, un industrial francés llamado Henry Fayol escribió
que todos los gerentes realizan cinco funciones básicas: planear, organizar,
mandar, coordinar y controlar. En la actualidad, se han resumido en cuatro:
planear, organizar, dirigir y controlar.

Debido a que las organizaciones existen para alcanzar metas, alguien tiene
que definir cuáles son éstas y los medios para alcanzarlas; la gerencia es ese
alguien. La función de planear abarca la definición de las metas de una
organización, el establecimiento de la estrategia general para lograrlas, y el
desarrollo de un conjunto exhaustivo de planes para integrar y coordinar las
actividades. Las evidencias indican que esta función es la que se incrementa más
a medida que los gerentes pasan de la administración de los niveles inferiores a
los medios. Los gerentes también son responsables de diseñar la estructura de la
organización. Esta función se denomina organizar. Incluye la determinación de
cuáles Tareas han de hacerse, quién las hará, cómo se agruparán, quién
reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones. Toda organización consta de
personal, y el trabajo de la gerencia consiste en dirigirlo y coordinarlo. Esta es la
función de dirigir. Cuando los gerentes motivan a los empleados, dirigen las
actividades de otros, seleccionan los canales de comunicación más eficaces, o
resuelven conflictos entre los miembros, están enfocados en dirigir. La última
función que desempeñan los gerentes es controlar. Para garantizar Que las cosas
marchen como es debido, la gerencia debe vigilar el desempeño de la
organización. Después se compara el desempeño real con el conjunto de metas
establecidas previamente. Si hay desviaciones significativas, es trabajo de la
gerencia encauzar a la organización. Estas labores de vigilar, comparar y hacer
una corrección potencial, están comprendidas dentro de lo que significa la función
de controlar.
Por tanto, según el enfoque funcional, la respuesta a la pregunta –“¿Qué
hacen Los gerentes?”– ellos planean, organizan, dirigen y controlan. En la
actualidad se han resumido en 4 Funciones el proceso administrativo:

19
 2.4 La Planeación
Consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia
general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el
trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que
hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo). La planeación es formal o
informal. Todos los gerentes planean y en parte lo hacen informalmente. En la
planeación Informal nada está escrito y hay pocas metas (o ninguna) que se
compartan en la organización. Esta forma de planeación se hace en empresas
pequeñas, en las que el propietario-director tiene una visión acerca de hacia
dónde quiere que marche su negocio y cómo quiere hacerlo. La planeación
informal es general y le falta continuidad. Aunque es más común en las
organizaciones pequeñas, también se da en las grandes. Por lo demás, algunas
organizaciones pequeñas tienen planes y procesos de planeación Muy
elaborados. En este libro, cuando usamos al término planeación nos Referimos a
la planeación formal. En la planeación formal se definen metas específicas que
abarcan varios años. Estas metas se escriben y participan a los integrantes de la
organización. Por último, hay programas concretos de acción para conseguir las
metas; es decir, los directores definen claramente la ruta que quieren que siga la
organización y las unidades de trabajo para ir de donde están, adonde se quiere
que estén o determinar las tareas a realizar, quien las efectuará, como van a
agruparse, quien reportará a quien y donde se tomará las decisiones.

2.5 La organización
Se define como el proceso de crear la estructura de una organización. Ese
proceso es importante y sirve para muchos propósitos. El desafío para los
gerentes es diseñar una estructura organizacional que permita a los empleados
realizar su trabajo con eficiencia y eficacia. Entonces, ¿qué es una estructura
organizacional? Es la distribución formal de los empleos dentro de una
organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan
en el diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis
elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, amplitud de control, centralización y descentralización.

20
 2.6 La Dirección
Después de que se ha contratado y presentado a alguien que va a trabajaren una
organización, los gerentes deben supervisar y coordinar su trabajo para que se
persigan y alcancen las metas organizacionales. Ésta es la función de dirección
propia de la gerencia. Es una función importante ya que involucra a la gente de
una organización. Sin embargo, precisamente porque involucra a personas,
puede ser muy desafiante. Administrar personal de manera exitosa requiere
entender sus actitudes, comportamientos, personalidades, motivación, etcétera.
Además, se necesitan líneas de comunicación efectiva y eficiente. En ocasiones,
es sumamente complicado entender cómo se comportan las personas y por qué
hacen tal o cual cosa.

2.7 Control
Los gerentes deben establecer las metas y los planes, organizar y estructurarlas
actividades laborales, y desarrollar programas para incentivar y llevar a las
personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Aun cuando los
gerentes han realizado estas tareas, su trabajo no ha terminado. ¡Todo lo
contrario! Los gerentes deben entonces monitorear las actividades para
asegurarse de que se están llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y
corregir las desviaciones de consideración. Este proceso se llama control. Es el
enlace final en el proceso de administración, y aunque el control ocurre al final del
proceso, no por eso es menos importante que cualquiera otra de las funciones
administrativas.

2.8 Análisis Organizacional

Es un proceso de la dirección educativa (y empresarial en general) la cual se
orienta a la detección de las debilidades de la institución (la cual debe realizarse
de forma analítica y metódica), con el objetivo de identificar adecuadamente los
siguientes aspectos:

 Las debilidades de la institución y la forma en la cual se presentan.

 Las causas relacionadas.
 Consecuencias.

21
  Grado de relevancia.
 Estrategias de corrección y prevención.

En tal sentido, el análisis organizacional es un proceso el cual abarca desde

la sistemática identificación de debilidades y demás factores adversos que resten
eficiencia a la organización, hasta el establecimiento de planes de mejora y
prevención. De esta forma, se promueve la calidad en los procesos
organizacionales.

2.9 Principios Generales de la Administración

Los 14 principios generales de la administración de Henry Fayol son:

a) División del trabajo:

 Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
b) Autoridad y responsabilidad:
 Autoridad: derecho a dar órdenes y esperar obediencia.
 Responsabilidad: deber de rendir cuentas.
c) Disciplina:
 Jefes: energía y justicia en órdenes sanciones, normas claras y justas.
 Subordinados: obediencia y respeto por normas.
d) Unidad de mando:
 Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.
e) Unidad de dirección:
 Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el
mismo objetivo.
f) Subordinación de los intereses individuales a los generales:
 Los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.
g) Remuneración del personal:
 Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para
la organización.
h) Centralización:
 Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización.
i) Cadena escalar:
 Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede
saltearse si es imprescindible y existe autorización.
j) Orden:
 Haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden
material y humano.
k) Equidad:

22
  Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
l) Estabilidad del personal:
 Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
m) Iniciativa:
 Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.
n) Espíritu de equipo:
 La armonía y la unión de personas es vital para la organización.

2.10 Diferencia entre administración y organización

Según Fayol, la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la
organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere
a la estructura y la forma.
A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados:
 Organización como entidad social.
 Organización como función administrativa.
2.11 Aanálisis Organizacional
Es un proceso de la dirección educativa (y empresarial en general) la cual
se orienta a la detección de las debilidades de la institución (la cual debe
realizarse de forma analítica y metódica), con el objetivo de identificar
adecuadamente los siguientes aspectos:
 Las debilidades de la institución y la forma en el cual se presentan.
 Las causas relacionadas.
 Consecuencias.
 Grado de relevancia.
 Estrategias de corrección y prevención.
2.12 Herramientas del análisis organizacional

23
2.12.1 Una de las herramientas que se eligieron para nuestro TIE fue
FACERAP:
Método ideado en Inglaterra en el campo de la manufactura, el cual es usado
después que un evento adverso ha ocurrido; ya que es un procedimiento de
análisis, el cual es usado frecuentemente para darle peso a las fallas y darle una
solución primordial de acuerdo a su valoración.
Este método permite analizar las siguientes variables, las cuales originan el
nombre de la técnica a través de sus siglas:
Falla: Es la explicación de la situación anormal del trabajo. En este campo se
debe colocar el problema que se presenta en el área.
Apariencia: Es la manifestación de la falla, es decir la forma en que nos damos
cuenta.

24
Causa: Es la razón por la cual se han generado las fallas. Aquí se registrará la
forma como se manifiesta la falla.
Efecto: Son las consecuencias que trae consigo la falla. Como impacta en otras
áreas, ingresos, ventas, riesgos de salud, etc.
Responsable: Indica quienes o quién es el responsable de la falla. Identificar a
las personas responsables, es decir aquellas que pueden resolver el problema.
Acción: Es aquella operación generadora de la falla, que soluciona la causa. Se
debe establecer un plan de acción, y tomar las medidas correctivas.
Prevención: Mantiene la acción. Mantiene las medidas preventivas a implantar
para evitar la falla. Registrar como puede evitar el problema para que no se
vuelva a presentar, como la mediría.
Es una tabla muy fácil de usar, permite identificar y analizar los problemas que
pueden estar aquejando un área o a la empresa en su conjunto e identificar los
procesos que requieren mayor supervisión.
A través de estas variables se podrá analizar de forma secuencial desde las fallas
o déficits identificados hasta los mecanismos preventivos futuros, manteniendo en
todo momento un orden lógico en el análisis.
Se debe registrar todas las fallas de prioridad y realizar las acciones correctivas
necesarias. Para qué funciones el uso de esta tabla, se debe supervisar a las
personas responsables de realizar el cambio, y con la tabla o con la ayuda de un
acta verificar el cumplimiento.
Plan es un conjunto sistemático de actividades que se lleva a cabo para concretar
una acción. De esta manera, el plan tiende a satisfacer necesidades o resolver
ciertos planes.
Según el instituto nacional de la Administración Pública:
El análisis organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos para el
abordaje y el tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de acuerdo del
contexto externo de cada organización. Las características del método conducen
a profundizar el análisis de situación organizacionales, permitiendo una progresiva
inclusión de roles, sectores, niveles jerárquicos y grupos de poder, para resolver
conjuntamente los problemas, con la ayuda de un consultor externo que actúa
como “agente de cambio”. Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento
de cuestiones claves que determinan directa indirectamente el desempeño el

25
desempeño organizacional. Han transcurrido alrededor de 40 años desde que
comenzaron a realizarse en el mundo las primeras experiencias en esta disciplina.
Sus primeros antecedentes se encuentran en la critica y en la superación de
concepciones tradicionales basadas en visiones demasiado simplificadas del
fenómeno organizacional propias de las corrientes mecanicistas emergentes de la
denominada “revolución industria”. Dichas corrientes consideraban al hombre
prácticamente como una herramienta más, que se sumaba a los demás
mecanismos del sistema. Su coordinación o ajustes se hacia depender de
recursos pretendientes objetivos y racionales que no contemplan la intrincada
complejidad de sus necesidades, de sus motivaciones y de su naturaleza
psicosocial. sucesivas teorías pretendieron superar el determinismo de causa-
efecto, introduciendo conceptos nuevos tales como metas, tecnología,
motivaciones, adaptación al medio ambiente, sistemas abiertos,etc., más típicos
de un pensamiento “sistémico”, dinámico e integrador. Página 9 de 21 El concepto
de “investigación-acción” de K. Lewin enfatiza en el componente de cambio,
juntamente con el de generación de conocimientos. Lewin señala que la mejor
manera de de estudiar como funciona un sistema social es a través del intento de
modificarlo. La orientación se caracteriza por la inmediatez del compromiso del
investigador en el proceso de cambio. Se parte de una situación que requiere ser
modificada, de un problema a ser resuelto. El investigador, considerado un
“agente de cambio” externo, busca descubrir hechos para ayudar transformar
ciertas condiciones experimentadas como insatisfactorias por el grupo u
organización, con base en los siguientes principios:
1) Integración interdisciplina (administración, antropología,
sociología, psicología, economía).
2) Análisis de problemas dinámicos de cambio organizacional.
3) Desarrollo de nuevos instrumentos y técnicas de
investigación social.

2.12.2 Censo

Un censo es un tipo de método de recopilación de datos que involucra a toda la

población. En un censo no se usa un método de muestreo. Como todos los
miembros participan en el censo, los datos recopilados son precisos y detallados.

26
Un censo reúne información de cada entidad en una población. Como resultado,
los datos son exactamente representativos de toda la población y los datos
detallados pueden estar disponibles hasta en áreas pequeñas.

Una gran diferencia entre encuestas y censos son los métodos de recopilación de
datos. En el censo esto es un proceso costoso y lento ya que involucra a la
totalidad del público a estudiar, por esto mismo suele tomar mucho más tiempo en
realizarse y por lo tanto se lleva a cabo con menos frecuencia.

Es por esto mismo que los censos generalmente se llevan a cabo por los
gobiernos de los países para conocer a fondo las características de la población
nacional, esta clase de estudios suelen hacerse con diversos años de diferencia.

2.12.3 Entrevista

El término "entrevista" proviene del francés "entrevistar", que significa "verse uno
al otro".

Según Acevedo y López (2000), en sus orígenes fue una técnica exclusivamente
periodística y por tanto se le ha definido como la visita que se le hace a una
persona para interrogarla sobre ciertos aspectos (para después, informar al
público). Sin embargo, la entrevista se ha convertido en una herramienta utilizada
en muchos campos profesionales, por lo que se ha utilizado con el propósito de
desarrollar un intercambio de ideas significativo encaminado a una mutua
ilustración. Este concepto de mutua ilustración es importante ya que permite
diferenciar la entrevista del discurso, del interrogatorio o de la conversación (cuyo
objetivo es la obtención de placer por medio del intercambio verbal). Para estos
autores, la entrevista es una “forma oral de comunicación interpersonal, que tiene
como finalidad obtener información en relación a un objetivo" (Acevedo y López,
2000: 10). Adicionalmente, consideran la entrevista como un experimento
controlado, ya que se trata de una forma estructurada de interacción que es
artificial y planificada, dirigida a objetivos concretos, y que busca la objetividad y el
control (sin necesidad de que el entrevistador se ciña a un procedimiento rígido y
mecánico).
27
 Kahn y Cannel (1957) utilizan el término entrevista para referirse a un patrón
especializado de interacción verbal, iniciada con un propósito específico y
enfocada en áreas de contenido determinadas, lo que implica la eliminación de
contenido ajeno a tales áreas de contenido o al propósito concreto de la
entrevista.

Clasificación de la entrevista según el contexto especializado

La importancia y prominencia de la entrevista varía entre profesiones. Así,
mientras que en algunos círculos la entrevista es la técnica por excelencia, en
otros contextos la entrevista funciona como auxiliar. Kahn y Cannel (1957)
distinguen cuatro niveles según esta clasificación:
La entrevista como técnica: (Entrevistadores de personal o de opinión
pública). Durante su formación, estos profesionales se enfrentan a literatura
especializada en entrevista, debido a que necesitan de un entrenamiento centrado
en las diversas técnicas de entrevista, ya que su éxito vocacional depende
mayormente de sus habilidades como entrevistadores.
La entrevista como método primordial: (Psiquiatras, terapeutas, psicólogos
clínicos, sociólogos, trabajadores sociales y periodistas). A este tipo de
profesionales no se les llama entrevistadores como tal, ya que la entrevista es
usada como una técnica adaptada a diversos campos especializados de
conocimiento.
La entrevista como habilidad auxiliar: (Medicina y derecho). En este tipo de
profesiones no se le concede mucha importancia a las habilidades de entrevista, y
existe poca literatura relacionada con el tema, aunque se puede ofrecer cierto
nivel básico de entrenamiento en las técnicas de entrevista.
La entrevista como herramienta implícita: (Supervisores, profesores,
administradores). En ciertas profesiones y roles empresariales la entrevista es
usada pero es poco reconocida, por ende, no se reconoce como una habilidad
necesaria para el éxito profesional y no existe ningún nivel de entrenamiento, así
como tampoco literatura especializada en el tema.

2.12.4 Encuesta

28
La encuesta es, según García Ferrando, “una técnica de investigación realizada
sobre una muestra de sujetos representativa de un colectivo más amplio, que se
lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos
estandarizados de interrogación, con el fin de obtener mediciones cuantitativas de
una gran variedad de características objetivas y subjetivas de la población”.
Las encuestas son un método de investigación y recopilación de datos utilizados
para obtener información de personas sobre diversos temas. Las encuestas
tienen una variedad de propósitos y se pueden llevar a cabo de muchas maneras
dependiendo de la metodología elegida y los objetivos que se deseen alcanzar.

Los datos suelen obtenerse mediante el uso de procedimientos estandarizados,

esto con la finalidad de que cada persona encuestada responda las preguntas en
una igualdad de condiciones para evitar opiniones sesgadas que pudieran influir
en el resultado de la investigación o estudio. Una encuesta implica solicitar a las
personas información a través de un cuestionario, este puede distribuirse en papel
aunque con la llegada de nuevas tecnologías es más común distribuirlas
utilizando medios digitales como redes sociales, correo electrónico, códigos QR o
URLs.

Aunque es la técnica de investigación más utilizada en la sociología empírica, hay

que resaltar que, además de presentar una serie de puntos fuertes, también
posee sus puntos débiles, como son la escasa investigación de aspectos
centrales (por ejemplo, relación entre entrevistador - entrevistado, contexto de la
entrevista, etc.), por lo que algunos autores consideran que se usa demasiado y
que se deberían diversificar más las técnicas de obtención y análisis de datos.
No obstante, sabemos que mientras mejor se adaptan los objetivos de la
investigación a las propias posibilidades analíticas de la encuesta, mejores serán
los resultados; éstos serán más válidos y fiables cuanto más rigor y cuidado se
haya puesto en la realización de sus fases. Así pues, si queremos unos resultados
fiables, se debe tener en consideración lo mencionado cuando se vaya a
investigar a través de una encuesta.

Formula finita

29
n = es el tamaño de la muestra poblacional a obtener.

N = es el tamaño de la población total.

Representa la desviación estándar de la población. En caso de desconocer este

dato es común utilizar un valor constate que equivale a 0.5

Z = es el valor obtenido mediante niveles de confianza. Su valor es una constante,

por lo general se tienen dos valores dependiendo el grado de confianza que se
desee siendo 99% el valor más alto (este valor equivale a 2.58) y 95% (1.96) el
valor mínimo aceptado para considerar la investigación como confiable.

e = representa el límite aceptable de error muestral, generalmente va del 1%

(0.01) al 9% (0.09), siendo 5% (0.5) el valor estándar usado en las
investigaciones.

2.12.5 Análisis FODA

2.12.5.1 Matriz FODA
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas.
Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para
desarrollar una matriz AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe
una serie mejor de adaptaciones.
Tipos de estrategias:

30
 a) Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando
una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por
ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para controlar
la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de
automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca
de la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia
DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia
DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

c) Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones
de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte
siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de
estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico
departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y regalías, pues
habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas
rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA

31
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy
precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación. La tabla
siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF. Nótese
que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son:
Figura N ° 2: Fuente FO, DO, FA, y DA, respectivamente.

Nótese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay
cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que
siempre se deja en blanco (la celda superior de la izquierda).
El Análisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos
para el abordaje y el tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de
acuerdo con las características de la misión, de la cultura, de las personas, del
trabajo y del contexto externo de cada organización. Las características del
método conducen a profundizar el análisis de situaciones organizacionales,
permitiendo una progresiva inclusión de roles, sectores, niveles jerárquicos y
grupos de poder, para resolver conjuntamente los problemas, con la ayuda de un
consultor externo que actúa como "agente de cambio". Esta disciplina contribuye
al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves que determinan -directa o
indirectamente- el desempeño organizacional. Han transcurrido alrededor de 40
años desde que comenzaron a realizarse en el mundo las primeras experiencias

32
en esta disciplina. Sus primeros antecedentes se encuentran en la crítica y en la
superación de concepciones tradicionales basadas en visiones demasiado
simplificadas del fenómeno organizacional propias de las corrientes mecanicistas
emergentes de la denominada "revolución industrial". Dichas corrientes
consideraban al hombre prácticamente como una herramienta más, que se
sumaba a los demás mecanismos del sistema. Su coordinación o ajuste se hacía
depender de recursos pretendidamente objetivos y racionales que no
contemplaban la intrincada complejidad de sus necesidades, de sus motivaciones
y de su naturaleza psicosocial. Sucesivas teorías pretendieron superar el
determinismo de causa-efecto, introduciendo conceptos nuevos tales como
metas, teleología, motivaciones, adaptación al medio ambiente, sistemas abiertos,
etc., más típicos de un pensamiento "sistémico", dinámico e integrador. Página 9
de 21 El concepto de “investigación-acción” de K. Lewin enfatiza en el
componente de cambio, juntamente con el de generación de conocimientos.
Lewin señala que la mejor manera de estudiar cómo funciona un sistema social es
a través del intento de modificarlo. La orientación se caracteriza por la inmediatez
y el compromiso del investigador en el proceso de cambio. Se parte de una
situación que requiere ser modificada, de un problema a ser resuelto. El
investigador, considerado un "agente de cambio" externo, busca descubrir hechos
para ayudar a transformar ciertas condiciones experimentadas como
insatisfactorias por el grupo u organización, con base en los siguientes principios:

1) Integración interdisciplinaria (administración, antropología, sociología,

psicología, economía).
2) Análisis de problemas dinámicos de cambio organizacional.
3) Desarrollo de nuevos instrumentos y técnicas de investigación social.

2.12.6 Observación

Sierra y Bravo (1984), la define como: “la inspección y estudio realizado por el
investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, con o sin ayuda de
aparatos técnicos, de las cosas o hechos de interés social, tal como son o tienen
lugar espontáneamente”. Van Dalen y Meyer (1981) “consideran que la

33
observación juega un papel muy importante en toda investigación porque le
proporciona uno de sus elementos fundamentales; los hechos”. La Observación
se traduce en un registro visual de lo que ocurre en el mundo real, en la evidencia
empírica. Así toda observación; al igual que otros métodos o instrumentos para
consignar información; requiere del sujeto que investiga la definición de los
objetivos que persigue su investigación, determinar su unidad de observación, las
condiciones en que asumirá la observación y las conductas que deberá registrar.
La observación consiste en saber seleccionar aquello que queremos analizar. Se
suele decir que "Saber observar es saber seleccionar".
Para la observación lo primero es plantear previamente qué es lo que interesa
observar. En definitiva haber seleccionado un objetivo claro de observación. En
nuestro caso, nos podemos plantear conocer la tasa de feedback del entrenador y
observar la conducta del entrenador a la hora de impartir feedback durante el
entrenamiento
La observación científica "tiene la capacidad de describir y explicar el
comportamiento, al haber obtenido datos adecuados y fiables correspondientes a
conductas, eventos y /o situaciones perfectamente identificadas e insertas en un
contexto teórico.

34
CAPÍTULO III- INVESTIGACIÓN

35
3.1 Objeto de Estudio
Realizar una evaluación de la función administrativa con el objeto de identificar los
problemas causas y efectos que están interfiriendo en el normal cumplimiento de
las funciones y que permitan el planteamiento de medidas de mejora.

3.2 Técnicas herramientas de investigación

3.2.1 Entrevistas
Se realizó una entrevista estructurada al promotor y a la directora de la institución
educativa, Reverendo Ignacio García Barrachina y Licenciada LiLiana Espinales
Cruz, de acuerdo al cuestionario de preguntas y respuestas que figura en el
anexo # 1
Entrevista al Promotor I.E.P Virgen de la Esperanza
1. ¿Cuál es la misión del centro educativo virgen de la Esperanza?
Tiene como fin anunciar el evangelio, evangelizar a través de la enseñanza.
Creando una comunidad educativa que vivan los principios y valores cristianos
2. ¿Cuáles son los proyectos de crecimiento del centro educativo?
Implementar los espacios de aulas y construir en el nuevo terreno ambientes
nuevos para inicial y primaria como las losas deportivas.
3. ¿Periódicamente se innova en cuanto a la imagen del centro
educativo?
Intentamos cada año hacer mejoras para que los espacios sean más atractivos e
irradien una estética cristiana.
4. ¿Considera usted que la entidad educativa está funcionando
óptimamente?
Se aproxima a lo óptimo, pero debemos mejorar.
5. ¿Cuales considera que son las fortalezas y debilidades del colegio y
que aspecto debería mejorarse?
Fortaleza: está ubicado en el mismo espacio de la parroquia, ya que permite
tener acceso a la iglesia y tiene una presencia cristiana en el colegio, como
fortaleza también dado la cantidad de alumnos y profesores que es mediana hace
que la atención sea más personalizada.

36
Debilidad: una mayor infraestructura en cuantas áreas.
Debe mejorarse la integración de los padres de familia en la comunidad
educativa.
6. ¿Cuál es el posicionamiento que tiene el colegio en el sector?
Considero que tiene una buena imagen y prestigio por ser un colegio católico que
es coherente en su ideario educativo, un signo de ello es que muchos exalumnos
traen a sus hijos a este centro Educativo.
7. ¿Considera usted adecuada la malla curricular?
Si, plenamente.
8. ¿Se adecua la malla curricular a las necesidades del centro
Educativo?
Si se adecua, lo importante no es tanto el contenido sino el docente que transmite
la enseñanza.
9. ¿Cómo evalúa usted el clima laboral?
Casi optimo y comparado con otros colegios, consideró que hay una buena
armonía con los profesores.
Entrevista Directora I.E.P Virgen de la Esperanza
1. ¿Cuál es la misión del centro educativo virgen de la Esperanza?
Es evangelizar mediante la educación, es mostrar el amor de Dios a los
estudiantes a través de su formación integral.
2. ¿Cuáles son los proyectos de crecimiento del centro educativo?
La ampliación del colegio en el terreno que fue donado a la institución lo cual
generara la mejora del servicio.
3. ¿Periódicamente se innova en cuanto a la imagen del centro
educativo?
Si, este año hemos cambiado la imagen total del colegio respecto al color del
colegio, uniformes y la malla curricular (nuevos cursos y talleres)
4. ¿Considera usted que la entidad educativa está funcionando
óptimamente?
Tratamos de buscar la mejora de la calidad de servicio ya que no solo nos
enfocamos en la formación académica sino también en el desarrollo de valores
cristianos, de tal manera que brindamos una atención personalizada en el
enfoque familiar.

37
5. ¿Cuales considera que son las fortalezas y debilidades del colegio y
que aspecto debería mejorarse?
Fortaleza: la principal fortaleza es la formación cristiana de los estudiantes
Debilidad: la principal debilidad es la infraestructura (espacios)
El aspecto que debe mejorarse es la infraestructura y mejorar la malla curricular
que vaya en acorde con las necesidades de los estudiantes en estos tiempos,
también debe darse mayor capacitación a los docentes en aspecto curricular,
tutorial, educación inclusiva (sordos. Ciegos).
6. ¿Cuál es el posicionamiento que tiene el colegio en el sector?
Tiene prestigio en la comunidad por la educación integral de que damos a los
estudiantes, y lo medimos porque los vecinos y alrededores optan por matricular a
sus hijos en nuestra institución, y también podemos medirlo por la cantidad de
postulantes que se quedaron en lista de espera ya que cada año se libera muy
pocas vacantes.
7. ¿Considera usted adecuada la malla curricular?
Todavía se debe mejorar. Buscando desarrollar habilidades para estos tiempos.
8. ¿Se adecua la malla curricular a las necesidades del estudiante?
Todavía está en proceso de mejora.
9. ¿Cómo evalúa usted el clima laboral?
Es bueno, porque se trabaja en equipo, organizadamente, no se percibe
conflictos, porque cuidamos la armonía entre el personal .dándoles su valor a
cada uno de ellos y preocupándonos no solo por su aspecto laboral sino familiar.

38
ANÁLISIS

PROBLEMA CAUSA EFECTO

No acoger mayor
cantidad de alumnado.
Mala elaboración de planos en El alumnado no cuenta
1. Infraestructura
cuanto a la base de la con un espacio
deficiente.
construcción y distribución. adecuado para los
talleres deportivos y
dinámicos.

Falta de interés y compromiso Falta de comunicación

2. Integración de
de parte de los padres de entre los padres de
los padres a la
familia con respecto a las familia y personal
comunidad
actividades y educación de sus docente y/o
educativa.
hijos en el centro educativo. administrativo.

Malla curricular no está

actualizada y no se
3. Capacitación a
Falta de recursos cuenta con educación
los docentes
inclusiva para sordos y/o
ciegos.

3.2.2 Censo

39
 Se realizó un censo a la plana docente que representan 39 colaboradores de
acuerdo con el cuestionario que figura en el Anexo #2

Observamos que el 100% de los encuestados indica que se siente

identificado con las políticas de la institución educativa.

Se observa que el 95% del personal se encuentra a gusto en la institución

educativa y el 5 % no se encuentran a gusto con la institución.

40
 Se observa que el 51% del personal refiere que cuenta con todas las
herramientas para cumplir sus funciones adecuadamente; por el contrario el 49%
considera que no cuenta con las herramientas necesarias.

Se observa que el 68% del personal cuenta con capacitaciones y el 32% no

cuentan con capacitaciones.

41
Se observa que el 49% y el 48% del personal consideran que el clima laboral es
muy bueno y bueno respectivamente y el 3% menciona que no se tiene un buen
el clima laboral.

3.2.3 Encuesta
Se realizó una encuesta a 188 padres de familia de acuerdo al cuestionario
que figura en el anexo 3 , se utilizó la formula finita. Población total 367

352.46 367 x 0.5 ² x 1.96 ²

1.8754 = (367-1) 0.05 ² + 0.5 ² 1.96²
= 187.94 = 188 padres de familia

42
Se observa que el 49% de los padres de familia considera que está satisfecho con
la educación brindada por la institución educativa y a la vez se visualiza que el 5%
no se sienten a gusto.
Problema Insatisfacción educativa de parte de los padres
Causa Innovación educativa de parte del docente

Se observa que el 29% de los padres de familia eligen a la institución educativa

motivados por la cercaníía.
Problema Los padres no nos consideran competitivo en cuanto la capacidad
educativa.
Causa Que el porcentaje mínimo de motivación es la plana docente

43
Se observa que el 41% opina que se debería realizar mejoras en la
infraestructura.
Problema Se debe mejorar infraestructura del centro educativo (áreas recreativas).
Causa Mala distribución y elaboración de planos.

Se observa que el 85% opina que la atención en secretaria es buena o muy

buena.

Problema Que el 15% de los padres consideran que la atención en secretaria es

poco cordial.
Causa La insatisfacción de los padres en la atención en secretaria.

44
3.2.4 OBSERVACIÓN

FECHA OBSERVACIÓN OBSERVADO POR

El colegio cuenta con un Silvana Bambarén

24/04/2019
buen clima laboral

Falta infraestructura para

22/04/2019 Jannirett Medina
actividades deportivas

Falta de aulas para más Rolando Bravo

23/04/2019
alumnados

3.2.5. FACERAP

45
46
 FALLA APARIENCIA CAUSA EFECTO RESPONSABLE ACCION PREVISION
Cada
Realizar un
No es posible trimestre
aumento de
contratar a monitorear
Dirección sueldos para el
1. Remuneraciones bajas Quejas del personal Bajos ingresos docentes que los
general 2019 con la alza
correctamente aumentos de
proyectada en las
capacitados salarios se
pensiones
mantengan
Supervisar la
Padres
Elaborar la creación del
2. No posee estructura Desorden por
Mala elaboración desorientados a
estructura organigrama y
organizacional ni de estructura la hora de dar Dirección
duplicidad de organizacional y pueda ser
organigrama orgánica y solución a un general
funciones y tareas el organigrama visto por los
institucional funciones problema o
institucional padres de
queja
familia
Monitorear
Incomodidad iniciar obras en que el avance
del alumnado, nuevo terreno de las obras
Mala elaboración Dirección
3 .Inadecuada infraestructura Falta de ambientes no es posible para aumento de en el nuevo
de planos general
recibir más aulas y lozas terreno sea
alumnos deportivas de acuerdo al
cronograma
Supervisar la
creación de
esta área y
monitorear
Por criterio de la que se esté
Reclutamiento de Incorrecta Iniciar un área de
1. No posee área de dirección general Dirección cumpliendo
personal no selección del RRHH en la
RRHH lo consideran no general con la
autorizado nuevo personal dirección general
necesario adecuada
selección de
los CVs del
personal
postulante
Falta de Capacitar al Evaluación
Uso de
Alumnos no presupuesto y personal en con
2. Falta de capacitación desarrollan un alto falta de
metodología Dirección
diplomados vía indicadores
al personal antigua, poco general
nivel pedagógico motivación del online del de
dinámica
personal MINEDU desempeño
Evaluación de
Iniciar campaña
la difusión de
de publicidad al
No tiene No visualiza la la publicidad
Perdida de Dirección iniciar obras en el
6 .Falta de publicidad posicionamiento en proyección del con encuestas
posibles clientes general terreno, sin crear
el mercado colegio en las zonas
falsas
de la Perla y
expectativas
San Miguel
Revisión
Mantenimiento trimestral de
Falta de Clases de
Se satura o cuelga periódico del la mejora del
7.Inadecuada tecnología mantenimiento computación Administración
el internet sistema de sistema de
en cableado deficientes
internet acceso a
internet

100/7 14.3

FALLAS 1 2 3 4 5 6 7

CALIFICACION 3 4 3 3 3 1 2

47
 RESULTADO
42.9 57.1 42.9 42.9 42.9 14.3 28.6 271.4
PONDERADO

% 15.8 21.1 15.8 15.8 15.8 5.3 10.5 100

FALLA 2 21.10%
FALLAS 1, 3, 4 Y 5 15.80%
FALLA 7 10.50%
FALLA 6 5.30%

48
3.2.6 Análisis factorial y funcional

SE DEFINIERON 1 FACTOR Y 4
FUNCIONES

1 MEDIO AMBIENTE FACTOR

2 ADMINISTRACIÓN FUNCION
3 LOGISTICA FUNCION
4 COORDINACIÓN FUNCION
5 DIRECCIÓN GENERAL FUNCION

1 MEDIO AMBIENTE FACTOR

1.1 INFRAESTRUCTURA 0.25
1.2 UBICACIÓN 1
1.3 EQUIPAMIENTO 0.5
1.4 CLIMA ORGANIZACIONAL 0.5
1.5 DESAGREGACION
SEGURIDAD DE 1 0.5 0.25 00.5 F n
MEDIO AMBIENTE
1.1 INFRAESTRUCTURA X 5 1
1.2 UBICACIÓN X
1.3 EQUIPAMIENTO X 2 1
CLIMA
1.4 ORGANIZACIONAL x 2 1
1.5 SEGURIDAD x 2 1

1 3 1 4

INDICE DE EFICIENCIA
0.6 60%

INDICE DE DEFICIENCIA
0.4 40%
TOTAL 100%

PORCENTAJE LIMITANTE
0.3 25%

PLF2 0.75
PLF5 0.25
1

2 ADMINISTRACIÓN ESCALA
2.1 REMUNERACIONES 0.25

49
 2.2 CONTROL DE GESTIÓN 0.5
2.3 MANTENIMIENTOS GENERALES 0.5
2.4 COBRANZAS 1
2.5 DOCUMENTACIONES Y REGISTROS 1
2.6 METODOS DE COMPRA 1
2.7 INVENTARIOS 1
2.8 REGISTRO DE PROVEEDORES 0.25

DESAGREGACION DE
ADMINISTRACIÓN 1 0.5 0.25 0 f n
2.1 REMUNERACIONES X 5 1
2.2 CONTROL DE GESTIÓN X 2 1
MANTENIMIENTOS
2.3 GENERALES X 2 1
2.4 COBRANZAS x
DOCUMENTACIONES Y
2.5 REGISTROS x
2.6 METODOS DE COMPRA x
2.7 INVENTARIOS x
REGISTRO DE
2.8 PROVEEDORES X 2 1
4 2 2 0 4

INDICE DE EFICIENCIA
0.7 69%

INDICE DE DEFICIENCIA
0.31 31%
TOTAL 100%

PORCENTAJE LIMITANTE
0.25 25%

PLF2 0.75
PLF5 0.25
1

3 LOGISTICA FACTOR
3.1 ALMACENAMIENTO 0.5
3.2 DESPACHO 0.5

50
 3.3 BIBLIOTECA 0.25
3.4 COPIAS E IMPRESIONES 0.5
3.5 RECEPCION DE MATERIALES 0.5
3.6 CONTROL DE EXISTENCIAS 1

LOGISTICA 1 0.5 0.25 0 f n

3.1 ALMACENAMIENTO X 1 1
3.2 DESPACHO X 3 1
3.3 BIBLIOTECA X 5 1
3.4 COPIAS E IMPRESIONES X 3 1
3.5 RECEPCION DE MATERIALES X 3 1
3.6 CONTROL DE EXISTENCIAS X
1 4 1 0 5

INDICE DE EFICIENCIA
0.5 50%

INDICE DE DEFICIENCIA
0.5 50%
TOTAL 100%

PORCENTAJE LIMITANTE
0.2 20%

PLF1 0.2
PLF3 0.6
PLF5 0.2
1

4 COORDINACION ACADEMICA
EVALUACION DEL COMPORTAMIENTO DE DOCENTES
4.1 Y ESTUDIANTES 0.5
4.2 MONITOREO DE CLASES 0.25
4.3 CONTROL DE SESIONES Y PROGRAMACIONES 0.25

51
4.4 DESEMPEÑO DEL ALUMNADO 0.5
4.5 ENTREVISTAS CON PADRES DE FAMILIA 0.25
VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DEL HORARIO
4.6 ASIGNADO A CADA DOCENTE 0.25

1 0.5 0.25 0 f n
EVALUACION DEL
COMPORTAMIENTO DE
DOCENTES Y
4.1 ESTUDIANTES x
4.2 MONITOREO DE CLASES X 4 1
CONTROL DE SESIONES
4.3 Y PROGRAMACIONES X 4 1
DESEMPEÑO DEL
4.4 ALUMNADO x 4 1
ENTREVISTAS CON
4.5 PADRES DE FAMILIA X 4 1
VERIFICAR EL
CUMPLIMIENTO DEL
HORARIO DE CLASES
ASIGNADO A CADA
4.6 DOCENTE X 4 1
1 1 4 5

INDICE DE EFICIENCIA
0.4 40%

INDICE DE DEFICIENCIA
0.6 60%
TOTAL 100%

PORCENTAJE LIMITANTE
0.20 20%

PLF4 1

5 DIRECCION GENERAL
5.1 EVALUACION DE CURRICULA ANUAL 1
APROBAR PROYECTOS Y PROGRAMAS DE CAPACITACION
5.2 PROFESIONAL DE LOS DOCENTES Y DEMAS TRABAJADORES 0.5
5.3 EJERCER LA AUTORIDAD LEGAL DE LAS INSTITUCIONES 1

52
 ANTE TERCEROS
5.4 EVALUACION DE POLITICAS INTERNAS 1
VER LA APROBACION DE LA ESTRUCTURA ORGANICA, EL
REGALMENTO INTERNO, PROYECTOS EDUCATIVOS Y
5.5 CURRICULARES Y PRESUPUESTOS ANUALES 0.5
5.6 PLANIFICACION ACADEMICA 1
5.7 SELECCIÓN DE PERSONAL NUEVO 0.25
5.8 APROBACION DE OBJETIVOS DE SUS ORGANOS DE APOYO 1

1 0.5 0.25 0 f n
5.1 EVALUACION DE CURRICULA ANUAL X
APROBAR PROYECTOS Y
PROGRAMAS DE CAPACITACION
PROFESIONAL DE LOS DOCENTES Y
5.2 DEMAS TRABAJADORES X 5 1
EJERCER LA AUTORIDAD LEGAL DE
LAS INSTITUCIONES ANTE
5.3 TERCEROS X
EVALUACION DE POLITICAS
5.4 INTERNAS X
VER LA APROBACION DE LA
ESTRUCTURA ORGANICA, EL
REGALMENTO INTERNO,
PROYECTOS EDUCATIVOS Y
CURRICULARES Y PRESUPUESTOS
5.5 ANUALES X 5 1
5.6 PLANIFICACION ACADEMICA X
5.7 SELECCIÓN DE PERSONAL NUEVO x 5 1
APROBACION DE OBJETIVOS DE
5.8 SUS ORGANOS DE APOYO X
4 2 1 3

INDICE DE EFICIENCIA
0.7 70%

INDICE DE DEFICIENCIA
0.3 30%
TOTAL 100%

PORCENTAJE LIMITANTE
0.33 33%

PLF5 1.0
A continuación, después de haber hallado los índices de eficiencia y los
porcentajes de limitación de cada factor, desarrollamos la matriz de valores
limitantes.

FACTOR/FUNCION EFICIENCIAS CAUSAS

53
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5
1 0.6 0.75
2 0.7 0.75
3 0.5 0.6
4 0.4 1
5 0.7 1
2.9 0.75 0.75 0.6 1 1 4.1

Porcentaje
limitante 18% 18% 15% 24% 24% 100%
EO 58%
DO 42%

3.2.7 Análisis FODA

3.2.7.1 Análisis Externo

3.2.7.1.1 Análisis MACRO – ENTORNO

Evaluar variables SEPTE

3.2.7.1.2 Análisis MICRO – ENTORNO

1) En este caso no existe poder de negociacion con los clientes

debido a que nuestros precios ya estan establecidos(pensiones
accesibles). Ademaí s existe una alta demanda de matriculas en la
institucioí n educativa .

54
 2) No existe rivalidad entre los conpetidores y la institucion
educativa dado que la demanda para elegir un colegio y otro se
considera los siguientes aspectos

 Resultados academicos
 Pensiones a bajo costo
 Trasmisioí n de la nueva evangelizacioí n ( Pastoral ,COF –
Centro de Orientacion Familiar)
 Aconpanñ amiento Psicologico y Legal.
3) La Institucion educativa no cuenta con nuevos entrantes ya que
existen barreras de entrada:
 Alta inversion en infraestructura.
 Cumplimiento de requisitos para la optencion del
permiso oficial del estado.
4) La institucion cuenta con 2 tipos de proveedores los fijos (que
los precios estan establecidos y no hay poder de negociacion) y
los variables que si existe poder de negociacion.
5) La formacion educativa de un ninñ o no tiene sustitutos;debido a
que la mejor forma de crecimiento esta dada mediante el nivel
educativo que una persona alcance al culminar la etapa escolar.

3.2.8 RESUMEN DEL FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Participación y compromiso por parte

1. Las remuneraciones son bajas.
del personal

2. Falta de ambientes para acoger a

2. Educación con valores
nuevos alumnos.
3. La institución esta bajo la dirección de
la Diócesis del Callao, la cual sobresale 3. No posee un organigrama institucional.
por su buena organización
4. Equipamiento adecuado de recursos
4. No posee área de Recursos Humanos.
audiovisuales
5. Buena y constante comunicación con
5. Falta de capacitación del personal
los padres de familia gracias a la
docente.
organización de tutoría

55
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. La donación de un terreno de 600 m2
1. Los competidores cercanos
para un nuevo local de inicial y primaria.
2. Padres interesados en poner a sus
hijos en colegios particulares y 2. Ingreso de nuevos competidores.
parroquiales

3.Bajo costo de pensiones 3. Economía del país paralizada.

4. El Ministerio de Educación ofrece 4. Drásticas sanciones de entidades

Diplomados vía On-line a los reguladoras con respecto al servicio
trabajadores. educativo
5. Nuestros alumnos tienen la
5. Agente externo que perturbe la
oportunidad de aplicar a estudios
estabilidad de la institución
superiores a bajo costo.

3.2.9 MATRIZ EFI Y EFE

PESO
CALIFIC
EFI PESO PONDE
ACION
RADO
FORTALEZAS

Participación y compromiso por parte del personal 0.11 4 0.44

Educación con valores 0.1 4 0.4

La institución esta bajo la dirección de la Diócesis del Callao,
0.12 4 0.48
la cual se resalta por su buena organización

Equipamiento adecuado de recursos audiovisuales 0.08 3 0.24

0.3

Buena y constante comunicación con los padres de familia

0.1 3
gracias a la organización de tutoría

DEBILIDADES 0

56
Las remuneraciones son bajas 0.09 1 0.09

Falta de ambientes para acoger a nuevos alumnos. 0.14 1 0.14

No posee un organigrama institucional. 0.08 2 0.16

No posee área de Recursos Humanos. 0.08 2 0.16

Falta de capacitación del personal docente 0.1 1 0.1

TOTAL 1 2.51

El resultado del análisis interno indica que la institución presenta más

fortalezas que debilidades ya que el resultado de la ponderación es mayor al
promedio que es de 2.5, principalmente debido a que contamos con una buena
organización, educación en valores y con personal comprometido.

PESO
PES CALIFICAC
EFE PONDERA
O ION
DO
OPORTUNIDADES

La donación de un terreno de 600 m2 para un nuevo local

0.14 4 0.56
de inicial y primaria.

Padres interesados en poner a sus hijos en colegios

0.09 3 0.27
particulares y parroquiales

Bajo costo de pensiones 0.09 3 0.27

El Ministerio de Educación ofrece Diplomados vía On-line

0.13 4 0.52
a los trabajadores.
Nuestros alumnos tienen la oportunidad de aplicar a
0.09 4 0.36
estudios superiores a bajo costo.
AMENAZAS 0

Los competidores cercanos 0.11 1 0.11

57
Ingreso de nuevos competidores. 0.08 2 0.16

Economía del país paralizada 0.09 2 0.18

Drásticas sanciones de entidades reguladoras con

0.1 1 0.1
respecto al servicio educativo

Agente externo que perturbe la estabilidad de la institución 0.08 2 0.16

1 2.69

Se aprecia que está por encima de la media que es 2.5 con un 2.69, lo cual
se traduce que la institución está en un escenario relativamente favorable.

3.2.10 Matriz FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. La donación de un
terreno de 600 m2 para un
1. Los competidores cercanos
nuevo local de inicial y
primaria.
2. Padres interesados en
poner a sus hijos en 2. Ingreso de nuevos
colegios particulares y competidores.
parroquiales

3. bajo costo de pensiones 3. Economía del país paralizada

OPORTUNIDADES AMENAZAS

4. El Ministerio de 4. Las drásticas sanciones de

Educación ofrece entidades reguladoras con
Diplomados vía On-line a respecto al servicio educativo

58
 los trabajadores.

5. Nuestros alumnos tienen

la oportunidad de aplicar a 5. Agente externo que perturbe la
estudios superiores a bajo estabilidad de la institución
costo.
FORTALEZAS
1. Participación y
compromiso por parte
del personal

F2 Y 4 VS O 2 Al realizar
publicidad resaltar nuestra F2 VS A1 Frente a los
2. Educación con valores
educación en valores, con competidores cercanos debemos
religión católica y mantener el modelo de educación
equipamiento correcto de basada en valores éticos y
las aulas espirituales

FORTALEZAS

3. La institución está
bajo la dirección de la F3 VS A4 Debemos mantenernos
Diócesis del Callao, la asesorados por el área legal para
cual sobresale por su evitar caer en las sanciones de
buena organización INDECOPI
4. Equipamiento
adecuado de recursos F4 VS A2 Equipar la institución
audiovisuales con nuevas tecnologías

FORTALEZAS

5. Buena y constante
comunicación con los
padres de familia gracias
a la organización de

59
tutoría

DEBILIDADES
D1 VS A3 Aumentar en un 10 %
anual las pensiones de los
alumnos, de manera que las
1. Las remuneraciones
D1 VS O1 Cuando se remuneraciones sean mejoradas
son bajas
cuente con la ampliación manteniendo los beneficios
del colegio se podrá internos (ascensos, bonos,
mejorar los salarios gratificaciones)
D2 VS O1 El terreno será la
2. Falta de ambientes solución para acoger
para acoger a nuevos mayor cantidad de alumnos
alumnos. y contar con las lozas
deportivas
3. No posee un
organigrama
institucional.
4. No posee área de
Recursos Humanos.

DEBILIDADES

D5 VS O4 Motivar a
nuestros colaboradores
5. Falta de capacitación
para que aprovechen los
del personal docente
diplomados del ministerio
de educación

3.3 Diagnostico
Luego de la investigacioí n realizada se ha identificado la problemaí tica siguiente:

PROBLEMA CAUSA EFECTO

60
CAPÍTULO IV- DESARROLLO DE LAS
PROPUESTAS

61
4.1 Problema 1:
Falta mejorar la misión y visión de la empresa (detectada con la técnica de
observación).

Objetivo de mejora:

Que todos los colaboradores se identifiquen conozcan, retenga y aplique la

esencia de la misión y visión de la empresa en un plazo de 30 días.

Desarrollo de propuesta:

Se propone la siguiente misión y visión que vana acorde a los lineamientos

establecidos.

Misión:
Somos una institución educativa católica que pertenece a la Diócesis del Callao,
innovadora, con vocación de servicio a través de la nueva evangelización y la
transmisión de fe cristiana. Preparándolos como agentes activos de la sociedad y
de la iglesia comprometidos con la formación de las familias.

Visión:
Ser una Institución Educativa Católica líder en el mercado a través de nuestro
compromiso basado en la nueva evangelización y la transmisión de fe cristiana,
innovando en la mejora de la infraestructura, el buen uso de los avances
tecnológicos y fortaleciendo el trabajo pastoral al año 2021.

Problema 2:
Mal planteamiento de la estructura orgánica y carencia de organigrama (detectada
en la información general de la empresa).

Objetivo de mejora:
Establecer el orden y disciplina en el funcionamiento de la empresa, definiendo
las áreas fundamentales y los roles, ayudando a gestionar el crecimiento de la
organización.

Desarrollo de Propuesta:
Organización estructural

La estructura orgánica de la I.E Parroquial es la siguiente:

h) ORGANOS DE DIRECCION
 Promotoría
 Dirección General
 Administración General

62
  Dirección de Pastoral y Nueva Evangelización
 Dirección Académica
i) ORGANOS DE APOYO
 Consejo Directivo
 Promotor
 Director
 Administrador
 Coordinación del Nivel Inicial
 Coordinación del Nivel Primaria
 Coordinación del Nivel Secundaria
 Coordinación de Tutoría y Orientación Educativa
 Coordinación de Normas Educativas
 Coordinación de Innovación, Investigación y Acreditación

Educativa
 Coordinación de Imagen Institucional y Actividades
 Asesores Externos
 Asesor Legal
 Comisión episcopal de Educación
 Asesoría Contable
 Orientación Espiritual
 Área Administrativa
 Secretaria
 Logística y Abastecimiento
 Contabilidad, Tesorería y Cobranzas
 Mantenimiento
j) ORGANOS DE COORDINACIÓN
 Coordinación de Pastoral
 Coordinación de Nivel Inicial
 Coordinación de Nivel Primaria
 Coordinación del Nivel Secundaria
 Coordinación de Normas Educativas
 Coordinación de Tutoría y Orientación Educativa (TOE)
 Coordinación de Innovación, Investigación y Acreditación

Educativa

k) ORGANOS TECNICO PEDAGOGICOS

 Docentes y Auxiliares de Inicial
 Docentes y Auxiliares de Primaria
 Docentes de Secundaria

l) ORGANOS DE PARTICIPACION
 Asociación de Ex estudiantes
 Comité Central de Padres de Familia
 Comunidad Magisterial
 Consejo Escolar

m) SERVICIOS CO- CURRICULARES

 Responsable de Biblioteca

63
  Responsable de Banda
 Responsable de ADECORE
 Responsable de Talleres
n) TOPICO
 Enfermera

Organigrama:

Problema 3:
Falta de aulas para acoger mayor alumnado y áreas de esparcimiento (detectada
con la técnica de Entrevista – pág.)

Objetivo de Mejora:
Construcción de Infraestructura en el terreno donado por el Obispado a la
Institución Educativa.

Desarrollo de Propuesta:

Elaboración de Planos
Mano de Obra
Materiales de Construcción
Maquinaria

Lista de Costos:

64
Planos s/.2500.00
Mano de obra y maquinaria s/.240,000.00
Materiales de construcción s/.300,000.00
Servicios higiénicos (2 baños) s/.30,000.00
Loza deportiva(150mt2) s/.20,000.00

Lista de Beneficios:

- Acoger mayor alumnado.

- Contar con áreas de Esparcimiento.
- Contar con ingresos que puedan cubrir las necesidades y requerimientos
de la Institución Educativa.
- Poder beneficiar a niños y jóvenes con carencias económicas.
- Poder transmitir la fe cristiana a mayor cantidad de niños, jóvenes y
familias.
- Tener mayor cantidad de plazas de Trabajo.
- Innovación Educativa y Tecnológica continua.

Análisis Beneficio Costo

Año 1 Año 2 Año 3 Total

Costo Total (s/.) 592,500.00
Beneficio Total (s/.)
Razón

65
66
67
 ANEXOS

ANEXO 1 CUESTIONARIO A LA ENTREVISTA AL PROMOTOR Y DIRECTORA

1. ¿Cuál es la misión del centro educativo virgen de la Esperanza?

2. ¿Cuáles son los proyectos de crecimiento del centro educativo?
3. ¿Periódicamente se innova en cuanto a la imagen del centro educativo?
4. ¿Considera usted que la entidad educativa está funcionando óptimamente?
5. ¿Cuáles considera que son las fortalezas y debilidades del colegio y que
aspecto debería mejorarse?
6. ¿Cuál es el posicionamiento que tiene el colegio en el sector?
7. ¿Considera usted adecuada la malla curricular?
8. ¿Se adecua la malla curricular a las necesidades del centro Educativo?
9. ¿Cómo evalúa usted el clima laboral?

ANEXO 2 CUESTIONARIO DEL CENSO A LA PLANA DOCENTE

1. ¿Se identifica con las políticas de la institución educativa?

68
 2. ¿Se siente a gusto en la institución educativa?
3. ¿Tiene todas las herramientas necesarias en la institución educativa para
cumplir sus funciones adecuadamente?
4. ¿Cuenta usted con capacitaciones?
5. ¿Cómo evalua el clima laboral de la institución educativa?

ANEXO 3 ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA

1. ¿Cuál es el grado de satisfacción que tiene usted con respecto a la
educación que le brinda la institución educativa a su hijo?
2. ¿Qué lo motivo a tener a su hijo en esta institución educativa?
3. ¿Qué mejoras realizaría en la institución educativa?
4. ¿Considera que la atención en secretaria es?

BIBLIOGRAFIA

Acevedo, I. A. y López, A. F. (2000). El proceso de la entrevista. Concepto y

modelos. México: Ed. Limusa.

Blanco, C. (1982). Cómo seleccionar nuestro personal. Técnicas modernas de

selección. México: Distresa.

Bingham, W. V. D. y Moore, B. V. (1941). How to interview (3rd. Ed). New York:

Harper and Bros.

Dra. Jessie M. Orlich, planificación estratégica, el análisis FODA en

(http://www.uci.ac.cr/descargas/AE/FODA%28SWOT%29.pdf).

Kahn, R. L. y Cannell, C. F. (1957). The Dynamics of Interviewing. New York: John

Wiley and Sons.

69
Ley 115 de Febrero 8 de 1994 Recuperado de:
www.mineducacion.gov.co/1621/articles-85906_archivo_pdf.pdf

MANFRED MAX NEFF. El acto creativo, Primer congreso internacional de

Creatividad, Bogotá 1991. Recuperado de:
https://juancarloslemusstave.files.wordpress.com/2014/07/el-acto-creativo-max-
neef.pdf

Stoner J., Freeman R.JR, D. (2010). Administración (6ª. ed.). México: Prentice
Hall Hispanoamericana S.A

Symonds, P.M. (1931). Diagnosing Personality and Conduct. New York: Century
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2010), Administración, Décima Edición. Pearson

Julián Pérez porto y maría merino. Publicado: 2009. Definición de: definición de
plan de trabajo (http://2definicion.de/plan-de-trabajo/)

Martínez, S (2002) Guía de apuntes básicos para el docente de la materia de

técnicas de investigación en Grupo Emergente de Investigación Oaxaca [En línea]
México, disponible en: http://www.geiuma-oax.net/asesoriasam [Consultado el 27
de Agosto del 2016] Instituto nacional de la administración pública.1997. La
innovación y el análisis organizacional tomo 2, buenos aires.

García Ferrando, Manuel (1992), El análisis de la realidad social: Métodos y

técnicas de investigación, Madrid, Alianza Universidad Textos.

Robbins, S.P. y Coulter, M. (2010). Administración, 10ª. ed. México: Pearson. Pp.
79-89.

Morán, J.L.: “La Observación" en Contribuciones a la Economía, julio 2007. Texto

completo en http://www.eumed.net/ce/2007b/jlm.htm

70
L.A.E. José Antonio Contreras Camarena, Maestría de Administración,
Universidad Autónoma Del Estado de México, Facultad de Contaduría y
Administración.

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS DEMOGRÁFICO.

 Concepto- Es el estudio de las poblaciones estudiantiles y que trata su

dimensión, estructura, evolución y características generales.
En la Institución Educativa Parroquial “Virgen de la Esperanza” se cuenta con
los siguientes aspectos:
ALUMNADO: 367 estudiantes
 TRABAJADORES: 39
 Se presentan 6 casos de alumnos que son considerados como inclusivos.
 Se presentan 32% de casos de obesidad a nivel de primaria.

La institución educativa tiene como público objetivo niños en promedio de edad

entre 3 a 15 años, sector B, que vivan en los distritos de San Miguel, La Perla y
Callao.

ANÁLISIS TECNOLÓGICO.

ANALISIS SOCIOCULTURAL

Presenciamos un gran deterioro cultural manifestado en la falta de hábitos de

lectura, bajo nivel crítico, escasa difusión de nuestro arte y de nuestra amplia
identidad cultural. Algunos medios de comunicación masiva, en particular la
televisión y cierto tipo de “prensa” escrita, promueven el consumo de productos
viciados de estereotipos deformados y manipulados de la persona, buscando
suscitar el placer inmediatista, en no pocos casos cargados fuertemente de un
equivocado enfoque sexual y/o de frívola superficialidad. Esto explica una
tendencia a la permisividad moral de la sociedad.
Que ve como normal estas situaciones agravantes de nuestra identidad. Los
medios de comunicación variaron sus objetivos buscando ganar nuevos
mercados, lo que se evidencia al incorporar programas de escaso nivel cultural,
groseros, que estimulan la violencia y denigran la personalidad de los
participantes, manipulando su conciencia y contribuyendo a su deterioro moral.
Actualmente se observa que los padres de familia tienen un mayor interés en
ubicar a sus hijos en colegios particulares y parroquiales con valores cristianos lo
cual representa una oportunidad.

71
 Análisis Ecológico

“Nuestra supervivencia (survival) y las de muchas especies en este planeta, está

en riesgo, y el peligro se hace cada día más cercano. Innumerables estudios y
autores, así como encuentros y cumbres para tratar el tema, advierten sobre esta
situación. No solo para informar, sino sobre todo para concientizar, empezando
por los responsables de las naciones hasta las instancias más simples de la
estructura social. Esfuerzo frustradamente vano, en muchos casos, pues las
políticas gubernamentales que expresan aparente toma de conciencia de esta
urgencia, demuestran en sus decisiones su distancia y casi nulo compromiso con
la ecología. Basta mirar las relaciones de Estado, empresas mineras y población,
en donde se instalan o se quieren instalar. La responsabilidad ética en materia
ambiental y ecológica está lejos de ser una política real y coherente en muchos
estados. En nuestro país, y en Latinoamérica, es una realidad altamente sensible
y preocupante que genera graves conflictos sociales.

Necesitamos un cambio de visión en la sociedad sobre la necesidad de conservar

el equilibrio ambiental y ecológico: “solo dejaremos de destruir la naturaleza y de
auto destruirnos cuando nos dotemos de una nueva visión que nos haga
conscientes de la dimensión divina de la naturaleza y de nuestro carácter plena e
inevitablemente natural”24. La educación con explícita relación a la
responsabilidad ecológica no es una opción entre otras, es una obligación
conceptual y un llamado ético de la educación misma. Obviar esta dimensión es
traicionar el objetivo primario del educar, es decir formar ciudadanos responsables
de la vida, de la sociedad y de la naturaleza. Los cambios deseados son
mediatizados a mediano y largo plazo por la eficacia de una educación con
consciencia y compromiso activo con la ecología

ANALISIS ECONOMICO

El crecimiento económico del País se ha desacelerado en los últimos años no

logrando superar el 4 % anual desde el 2014. Al respecto el Instituto de economía
y desarrollo empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima afirma que
de mantenerse estas condiciones se corre el riesgo de un retroceso en la lucha
contra la pobreza.
Siguiendo la metodología del Banco Mundial se define como clase vulnerable a
las personas de hogares que tienen un ingreso entre S/.930.00 y S/. 1942.00
nuevos soles al mes.

Una economía que no invierta en educación y salud, será una economía débil e
improductiva, pues la tendencia y dinámica del futuro es que la sanidad y sus
derivados sean el motor de una economía en progreso.

Sin embargo a la fecha la brecha educativa privada todavía es significativa, pues

los colegios tradicionales, incluyendo los parroquiales, no ampliaron su capacidad
y las cadenas educativas existentes no crecieron con la intensidad requerida.

72
Sea cual fuere el escenario el precio es una variable importante para los padres al
momento de decidir sobre la educación de su hijos. “Los padres si se fijan en los
precios y en la calidad de la educación.

Esta variable en el sector económico representa una amenaza para la Institución

Educativa.

ANALISIS POLITICO

El Peruí inicioí el siglo XXI con un panorama políítico complejo y convulsionado. Con el
agravante de una profunda crisis eí tica y moral, evidenciada en la falta de credibilidad,
veracidad y honestidad de los gobernantes. Es evidente que, en estas circunstancias,
se acentuoí la desconfianza generalizada en las instituciones polííticas y en quienes
ejercen los cargos puí blicos en representacioí n del pueblo. En los anñ os transcurridos, la
percepcioí n de la poblacioí n, en referencia a las instituciones maí s representativas del
paíís (el Congreso, el Poder Judicial, el sistema políítico partidario, el poder electoral,
etc.), no mejoroí en lo maí s míínimo, y la institucionalidad se debilitoí auí n maí s.

Lo real es que los partidos polííticos fueron reemplazados por movimientos

personalistas y candidatos sin experiencia en el manejo de la administracioí n políítica.
Todos quieren convertirse en salvadores del paíís con derecho a reformarlo. Creando
asíí desconfianza en la inversiones extranjeras deteniendo el desarrollo del Paíís.

Esta variable en el aspecto políítico representa una amenaza.

73