Gestión de Equipos de Área

TEXTO PARA EL APRENDIZAJE
De la Unidad Didáctica:
GESTIÓN DE
EQUIPOS DE ÁREA
Administración de
Empresas
CICLO II
195561 Gestión de Equipos de Área.indd 1 8/05/17 11:17

PRESENTACIÓN DE LA
UNIDAD DIDÁCTICA (UD)
Propósito de la UD
La unidad didáctica de Gestión de equipos de área busca que el estudiante logre

liderar los recursos humanos asignados para los objetivos propuestos en un área
determinada de la empresa.
Se brinda al alumno las herramientas técnicas en liderazgo, operaciones y análisis,

con el objetivo de trazar una estrategia cuantificable al finalizar la UD.
Una vez completada la UD por el estudiante, él estará en la capacidad de liderar

su equipo en el campo laboral de una forma circunstancial, empoderando a sus
colaboradores y gestionando de un modo correcto los equipos del área asignada.
Cómo emplear este texto

para el aprendizaje
Debemos revisar y resolver cada una de las actividades, preguntas o casos que
se propongan durante el desarrollo de cada indicador. Esto lo podemos realizar
antes de llegar a clase, durante la clase o después de clase.
Las partes que comprende cada indicador son:
Situación Reflexión sobre

problemática lo aprendido
Se invita a resolver un caso o Realizar estas actividades permiten
actividad relacionada al indicador y tomar consciencia de cómo se
considerando los saberes con que aprendió.
se cuenta.
Conexión Resumen de lo
de saberes aprendido
Se presenta información, enlaces Es el momento donde se sintetiza la
o un conjunto de actividades información comprendida.
que al leer o resolver permiten
que se realicen las conexiones
necesarias para contrastarla con la
problemática inicial.
Transfiriendo lo Actividades complementarias

aprendido de autoaprendizaje
Se presentan uno o varios casos que Al resolver este conjunto de casos
al resolverlos estamos reflejando el o situaciones se busca afianzar lo
aprendizaje logrado. aprendido.
Los anexos son actividades que pueden resolverse en clase y

entregarlos para su revisión.
2

APRENDIZAJES A
LOGRAR CON LA UD
Capacidad
Supervisar las actividades del equipo de área asignada, estableciendo adecuadas
relaciones laborales con las personas a su cargo, orientada al cumplimiento de
objetivos.
Indicadores de logro y actitudes

1.1. Establece relaciones laborales con las personas a su cargo, empleando los
principios del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.
1.2. Se comunica de manera asertiva y empática con los miembros de su equipo.
2.1. Mantiene actualizada la relación de actividades y avance del área, de acuerdo a

los procedimientos establecidos por la empresa y normativa vigente.
2.2. Demuestra compromiso de pertenencia al equipo.
3.1. Analiza los aspectos positivos y negativos, internos y externos del equipo del
área asignada, de acuerdo a los procedimientos establecidos por la empresa y
normativa vigente.
3.2. Se adapta a los cambios controlando sus impulsos.
4.1. Propone estrategias a nivel de equipo para el cumplimiento de los objetivos, en

función al plan operativo de la empresa.
4.2. Muestra autonomía para tomar decisiones cuando trabaja en grupo.
5.1 Registra organizadamente los resultados de gestión del área asignada, de acuerdo
a los procedimientos establecidos por la empresa y normativa vigente.
5.2. Es tolerante con las ideas y comportamientos de sus pares.
6.1. Presenta informes detallados consolidados del área, de acuerdo a los

procedimientos establecidos por la empresa y normativa vigente.
6.2. Muestra rigurosidad en la presentación de informes.
7.1. Propone acciones de mejora para el cumplimiento de los objetivos, en función al

plan operativo de la empresa.
7.2. Propone sus propias alternativas de solución ante las problemáticas presentadas.
8.1. Aplica el nivel de empoderamiento que necesita el equipo del área asignada para
las actividades que desempeña en la empresa, de acuerdo a los procedimientos
establecidos por la empresa y normativa vigente.
8.2. Demuestra disposición por el trabajo en equipo.

ESQUEMA GENERAL
DE LA UD
GESTIÓN DE
EQUIPOS DE ÁREA
M
EJ
T
O
EN
RA
M
D
ER
E
W
PR
PO
O
C
EM
ES
O
S
SITUACIONAL
HERSEY Y LIDERAZGO INFORMES
CONSOLIDADOS
BLANCHARD NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE ÁREA
ES
O
TR
TR
AT
IS
E
G
G
RE
IA
S
ACTIVIDADES
OPERACIONES
ASPECTOS POSITIVOS Y
NEGATIVOS A MEJORAR
EN EL EQUIPO

ÍNDICE
Presentación de la unidad didáctica (UD)

Aprendizajes a lograr con la UD
Esquema general de la UD
Indicador de logro 1 ............................ 7 Indicador de logro 3 .......................... 23

Situación problemática: Sylvester S. A. C. Situación problemática: Miss simpatía .... 23
........................................................................ 7 Conexión de saberes: Aspectos positivos y
negativos, internos y externos del equipo
Conexión de saberes: Liderazgo Situacional
del área asignada ...................................... 24
de Hersey y Blanchard ................................. 8
Transfiriendo lo aprendido: Rubén,
Transfiriendo lo aprendido: El nuevo
supervisor de operaciones ....................... 26
supervisor de Eventos S. A. C. .................. 14
Reflexión sobre lo aprendido ................... 27
Resumen de lo aprendido ........................ 27
Actividades complementarias de
autoaprendizaje ......................................... 28
Indicador de logro 4 .......................... 29

Situación problemática: Marcador en
Situación problemática: Endorfinas S. A.
contra .......................................................... 29
...................................................................... 17
Conexión de saberes: Aspectos
Conexión de saberes: Actividades de las competitivos diferentes y áreas de decisión
áreas de trabajo de una empresa ............ 18 sobre las que inciden ................................ 30
Transfiriendo lo aprendido: Soy Transfiriendo lo aprendido: Mi personal
microempresario, ¿ahora? ........................ 21 siempre llega tarde ................................... 32
Reflexión sobre lo aprendido ................... 21 Reflexión sobre lo aprendido ................... 33
Resumen de lo aprendido ........................ 21 Resumen de lo aprendido ........................ 33
Actividades complementarias de Actividades complementarias de
autoaprendizaje ......................................... 22 autoaprendizaje ......................................... 33

Indicador de logro 5 .......................... 34 Indicador de logro 7 .......................... 45
Situación problemática: EXPA S. A. ......... 34 Situación problemática:
Conexión de saberes: Resultados de Operaciones S. A. C. .................................. 45
gestión ........................................................ 35
Conexión de saberes: Mejora de procesos
Transfiriendo lo aprendido: Las ventas no y plan de mejoramiento de actividades de
reflejan una buena gestión ....................... 36 un área operativa ....................................... 46
Reflexión sobre lo aprendido ................... 37 Transfiriendo lo aprendido: El plan
operativo .................................................... 50
autoaprendizaje ......................................... 37 Resumen de lo aprendido ........................ 51
Situación problemática: Mr. Yofrey .......... 38
Conexión de saberes: ¿Qué y cómo
reportar e informar? .................................. 39 Situación problemática: La mejor línea
aérea ........................................................... 52
Transfiriendo lo aprendido: MEGA
Searching S. A. ........................................... 43 Conexión de saberes: Empowerment .... 53
Reflexión sobre lo aprendido ................... 43 Transfiriendo lo aprendido: ¡Yo decido!
Resumen de lo aprendido ........................ 44 ...................................................................... 55
Actividades complementarias de Reflexión sobre lo aprendido ................... 55

Indicador
de logro
Establece relaciones
1
laborales con las
personas a su
cargo, empleando
los principios del En la actualidad, el 70 % de las MYPES fracasan en
Liderazgo Situacional su negocio. Esto se atribuye principalmente a los
de Hersey y altos costos operativos y la economía a escala, la
Blanchard. cual nos hace más difícil competir por un tema de
costos. Siendo considerado el costo del personal
uno de los más elevados, es importante para
los líderes de equipos incentivar las relaciones
laborales de las personas a su cargo, empleando
los principios del Liderazgo Situacional de Hersey
y Blanchard.
Reflexionar y compartir
Adaptado de La República. (23 de octubre de 2010). 70 % de las

mypes fracasan en su negocio. Recuperado de https://goo.gl/
mDf4sD
m ¿Quiénes son Hersey y Blanchard?

m ¿Qué es el Liderazgo Situacional?
Si fueses líder de un equipo de trabajo, ¿por

qué consideras que sería importante conocer
las teorías del Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard?
Situación
problemática
Sylvester S. A. C.
A sus 21 años, Tomás heredó la empresa de Transportes Sylvester

S. A. C. Joven, con poca experiencia y sin haberse capacitado en la
gestión de equipos de áreas, priorizó lo personal nombrando a su
entorno cercano (amistades) para puestos claves de liderazgo en su
empresa. Luego de seis meses, la empresa tiene una deserción del
40 % de su personal, lo que le impide continuar en el negocio.
En base a esta situación, respondamos:
¿Qué propósito tiene la gestión de equipos de área?

¿Qué dificultades tiene Tomás al no haberse capacitado en estos
temas?
¿Qué hubiese hecho Tomás si conociera las teorías de Liderazgo

Situacional de Hersey y Blanchard?
Tomás, frustrado por los resultados, decide reflotar la empresa.

¿Cómo lo podríamos ayudar? ¿Qué debería tener en cuenta para
formar los nuevos equipos en su empresa?
Conexión
de saberes
Liderazgo Situacional de
Hersey y Blanchard
Para responder las preguntas del caso de la empresa Sylvester S. A. C.

es necesario conocer cierta información. Por ello, leamos con
detenimiento lo siguiente:
El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard

propone que el responsable de dirigir un grupo u organización
varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las
condiciones de sus colaboradores.
Este método se utiliza para aquellos directores de equipos que no

encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a
grandes líderes de la historia, personajes irrepetibles a los que quizá
admiran pero con los que no se identifican, debido a que poseían
unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a
tener, bien porque afrontaron problemas muy alejados de los que
tienen ellos en su trabajo diario.
En este contexto, Hersey-Blanchard encuentran un modo simple

de hacer la diagnosis del grupo, con la finalidad de obtener los
resultados deseados.
Paul Hersey y Ken Blanchard comenzaron a trabajar juntos en

1967 cuando ambos trabajaban en la Universidad de Ohio. Por
aquel entonces, Hersey ya era un reputado profesor de liderazgo
empresarial, mientras que Blanchard estaba en el inicio de una
carrera que le ha convertido en uno de los expertos en management
más reputados del mundo. En este artículo, el propio Blanchard
explica cómo se inició su colaboración.
Vicente, J. C. (Lunes, 10 de febrero de 2014). Modelo de Liderazgo Situacional de
Hersey-Blanchard. Sharing Ideas. [Blog]. Recuperado de https://goo.gl/PQGmVi

Esta teoría establece que el rendimiento de los grupos de trabajo
depende de la buena interacción del líder con sus subordinados y
las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control en
cada situación concreta.
Adaptado de www.elergonomista.com. (s.f.). Modelo de contingencia de Fiedler.
Recuperado de: https://goo.gl/Gi5JPd
Hersey y Blanchard también se enfocan en los colaboradores y en

cómo les afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposición
para las tareas, pero van más allá que Fiedler al añadir su medición
(en una escala de alta o baja) y el cuadro de comportamiento del
líder.
1. Fases del proceso

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente
seis fases:
a. Identificar b. Establecer las

las funciones y c. Evaluar el nivel
habilidades y
actividades para de competencia de
conocimientos para
un trabajo con el cada integrante del
desarrollar cada
mayor rendimiento y equipo.
eficacia. tarea.
f. Aplicar el estilo e. Identificar el nivel d. Evaluar el nivel

de liderazgo de desarrollo o de motivación y
adecuado para cada madurez de cada confianza de cada
colaborador. integrante. integrante.
Fig. 1. Adaptado de Vicente, J. C. (Lunes, 10 de febrero de 2014). Modelo de

Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard. Sharing Ideas. [Blog]. Recuperado de
https://goo.gl/PQGmVi
2. Desarrollo de los integrantes del

equipo
En esta etapa se debe analizar las fases a y b, ya que los tres siguientes
se basan en las condiciones de cada persona para desarrollar su
puesto. Debemos evaluar cada uno de los dos parámetros siguientes:
Habilidades: conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia,

habilidades sociales.
Motivación: interés por el puesto, por mejorar profesionalmente,
por ascender, por ser útil al equipo.
Para evaluar usaremos la valoración alta o baja, la cual lo
representamos en el gráfico siguiente:

Madurez: Niveles de desarrollo del colaborador
Alta
M3 M4
Habilidades (Saben)
M1 M2
Baja Baja Motivación (Quieren) Alta
Fig. 2 Fuente: https://goo.gl/PQGmVi
Por lo tanto, interpretamos que en el gráfico tenemos cuatro posibles

tipos de colaboradores:
M1 (no saben y no quieren): no son competentes ni quieren

asumir responsabilidades. Necesitan órdenes directas y claras.
M2 (no saben, pero quieren): no son competentes, pero quieren
aprender y asumir responsabilidades. Están motivados, aunque
carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que
enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la visión del
líder.
M3 (saben, pero no quieren): tienen la habilidad y la capacidad
necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto.
Tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias
personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder),
hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su
rendimiento.
M4 (saben y quieren): capacitados y motivados, responden
perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.
Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo,

para obtener los mejores resultados, el líder adoptará con cada
uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función de dicha
ubicación.
Adaptado de Vicente, J. C. (Lunes, 10 de febrero de 2014). Modelo de Liderazgo
Situacional de Hersey-Blanchard. Sharing Ideas. [Blog]. Recuperado de https://
goo.gl/PQGmVi
¿En qué cuadrante crees que se encuentra Tomás? ¿Por qué?
3. Representación gráfica del modelo

El líder del equipo debe actuar y tomar decisiones considerando
dos dimensiones de conducta que se puede presentar:
10

Conducta de Tarea (horizontal en el gráfico). Implica la labor
del líder dentro de sus funciones directivas, será él quien lidera
el equipo, decida cómo, cuándo y dónde, o lo delega a otra
persona. Las actividades que implica son: fijar metas y objetivos,
determinar tiempos y plazos, organizar, dirigir y controlar.
Conducta de Relación (vertical en el gráfico). Es la relación del
líder con cada subordinado, cómo se comunica con cada uno
de ellos. Las actividades que implica son: apoyo, delegación,
escucha activa, retroalimentación y relación personal más allá de
la profesional.
Esto se refleja en el cuadro siguiente, que representa gráficamente

el modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard.
Estilos de Liderazgo
Alta
Relación Relación
Tarea Tarea
Pe
Conducta de Relación
pa r su
ci ad
rti e
Pa
E3 E2
E4 E1
O
ga
rd
le
e
De
na
Relación Relación
Tarea Tarea
Baja
Baja Conducta de Tarea Alta
M4 M3 M2 M1
ALTA MODERADA BAJA
Madurez de los Colaboradores
Fig. 3. Vicente, J. C. (Lunes, 10 de febrero de 2014). Modelo de Liderazgo Situacional

de Hersey-Blanchard. Sharing Ideas. [Blog]. Recuperado de https://goo.gl/PQGmVi
En cuanto a tareas desempeñadas y nivel de relación con cada

subordinado, observamos que en la Fig. 3, en la parte superior, se
establecen los cuatro estilos de liderazgo delimitadas por la diferente
participación del directivo; mientras que en el parte inferior se Enlace
reflejan los cuatro tipos de colaboradores de acuerdo a su madurez En el siguiente enlace
(que hemos obtenido al desarrollar las fases c, d y e del modelo). encontrarás el análisis
de cada uno de los
cuadrantes el modelo
de Liderazgo Situacional
4. Estilos de liderazgo de Paul Hersey y Ken
Blanchard:
El modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el líder debe https://goo.gl/crWm0h

desarrollar a la vez, aplicando la más adecuada para los distintos tipos
de desarrollo de un subordinado y así obtener el mayor rendimiento.
11

Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a
cualquier responsable de equipo, ya sea de un departamento como
comunicación, al gerente de una pyme o al CEO de una multinacional.
E3: el líder Participa E2: el líder Persuade
• Es formado y muy preparado. • Dirige y apoya al mismo tiempo.

• La comunicación es muy activa. • Explica sus decisiones.
• Les alienta y motiva. • Permite aclaraciones.
• Comparte sus decisiones con ellos para • Están motivados y quieren aprender, hay que
implicarles. enseñarles.
• Si puede, les genera deudas personales con • Se trata de convencerles con los actos y que
él (sin decírselo), a ser posible públicamente. se identifiquen con su visión.
E4: el líder Delega E1: el líder Ordena
• Dirige y apoya en la distancia. • Su participación en cuanto a tareas es muy

• Observa y supervisa. activa, con poca implicación personal.
• Fomenta el funcionamiento autónomo. • Debe controlar ya que carecen de habilidad

y motivación.
• Valora su experiencia, conocimiento y
dominio de sus habilidades. • Supervisa de cerca.
• Les muestra su confianza. • Él y solo él dice qué, cómo, cuándo y

dónde.
Fig. 3. Adaptado de Vicente, J. C. (Lunes, 10 de febrero de 2014). Modelo de

Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard. Sharing Ideas. [Blog]. Recuperado de
https://goo.gl/PQGmVi
En el caso de los amigos de Tomás y de acuerdo a la Figura 3, ¿qué

tipo de liderazgo crees que hayan empleado? Ten en cuenta que
esos equipos no funcionaron y el personal técnico de años renunció.
A modo de ejercicio relacione las frases de la tabla con los distintos

estilos de liderazgo que se observan en la Fig. 3. Escribe el tipo de
liderazgo en el espacio, luego, proponga un ejemplo en base a su
experiencia en el cual sucedan estas situaciones.
“El líder toma las decisiones tras dialogar con su “El colaborador toma las decisiones”
colaborador y explicar sus argumentos”
“El líder toma las decisiones” “El líder y el colaborador toman juntos las
decisiones, o las toma el colaborador con el
respaldo del líder”
12

5. Enseñanzas del Modelo
La reacción del líder debe ser rápida cuando vea que la motivación
de su equipo disminuye por distintos factores, como los que se
menciona a continuación:
Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso / castigo).
Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo

como reto / amenaza).
Circunstancias personales (positivas / negativas).

Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como reto
personal / reto insuperable).
Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo

desconocido / ambición renacida).
El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el trabajo más

duro o complicado a los mismos porque le merecen más confianza:
Si se carga trabajo en los M4, estos pueden derivar a M3 o irse de

la empresa.
Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos

se habrá perdido lo invertido en su formación y serán una dura
carga financiera.
Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del

líder, no evolucionarán nunca y su productividad no aumentará.
Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe liderar, es

decir, no limitarse a ser muy eficaz él mismo (centrándose en lo que
él hace mejor), sino tratar de que lo sean todos los integrantes de su
equipo. Tiene que ser flexible, adaptar su tiempo y habilidades a las
necesidades de cada tipo de colaborador. Siempre con el objetivo
de que evolucionen en el tiempo; aumenten su madurez o nivel de
desarrollo en términos de motivación y habilidades; y que todo ello
contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa.
Vicente, J. C. (Lunes, 10 de febrero de 2014). Modelo de Liderazgo Situacional de

Hersey-Blanchard. Sharing Ideas. [Blog]. Recuperado de https://goo.gl/PQGmVi
Como reflexión final, ¿qué tendrías en cuenta para gestionar

equipos? Elabora un esquema. Utiliza una hoja adicional.
13

Transfiriendo lo
aprendido El nuevo supervisor
de Eventos S. A. C.
Eran las 2:45 p. m. de un jueves y Fabricio, nuevo supervisor y gestor
de equipos de la empresa Eventos S. A. C., recibió la llamada que
estaba esperando de su jefe.
—Hemos ganado el concurso y nos haremos cargo de los 50 años de

vida artística del popular JB.
—Excelente!, replicó Fabricio.
—Organiza y gestiona los equipos, nos reunimos en un par de horas.
Fabricio colgó el teléfono y se pusó a pensar, ¿ahora cómo hago?

¿Con quiénes cuento? ¿Cómo debo armar al equipo de trabajo, para
este megaevento?
Fuente: https://goo.gl/OIqGgL
Luego, Fabricio recordó que el hermano de un amigo había estudiado
en CERTUS y que una vez jugando fútbol con él, este muchacho
armó el equipo ganador.
Así que está en tu puerta, es más… toc, toc… ese es Fabricio. Apóyalo.
De acuerdo a lo descrito en el caso y tomando en cuenta los estilos

de liderazgo de la conexión de saberes, observa e identifica ¿cuál
es el tipo de liderazgo de Fabricio? Explica, ¿cómo llega a esa
conclusión?
Ahora relaciona el tipo de liderazgo de Fabricio con su equipo ideal,

es decir, el que tendría el mejor desempeño en el evento. Menciona
las características que deberían tener al menos dos de los miembros
que conforman este equipo.
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Qué pasos seguiste para identificar el tipo de liderazgo en el caso

anterior?
¿Cómo te sentiste cuando conformaste un equipo? ¿Anteriormente

tomabas de alguna manera lo aprendido hoy?
¿En qué medida la comunicación asertiva y empática te ayudaría con

el liderazgo en la gestión de equipos de área?
14

Resumen de lo
aprendido
Elaboramos un esquema de secuencias donde detallaremos los pasos para determinar el

tipo de liderazgo según Hersey y Blanchard, el cual nos permita resumir lo aprendido y
aplicarlo fácilmente para nuestro trabajo.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Actividad de trabajo N.° 1
En grupos de cuatro personas establezcan un juego de roles, en donde se pueda identificar

claramente los tipos de liderazgo situacional propuestos por Hersey y Blanchard.
En tu trabajo o en tu hogar observa una dinámica determinada y relaciona a una persona

con un tipo de liderazgo.
¿Por qué elegiste esa persona y qué es lo que hace que determine su liderazgo?
Comunicándote de manera asertiva y empática, elabora una encuesta que te permita

reconocer el tipo de liderazgo de algún compañero de clase.
Por ejemplo, de las actividades que disfrutas hacer: ¿Cuántas veces a la semana las realizas?
En base a su respuesta te das cuenta de su grado de motivación y la habilidad que tiene. Así
podrías determinar en qué cuadrante se encuentra, para determinada actividad y el tipo de
liderazgo que tendrá al realizarla.
15

Realiza una lista de las cualidades técnicas y motivacionales que te gustaría que tenga una
persona para trabajar con él (ella).
16

Indicador
de logro
Mantiene actualizada
2
la relación de
actividades y avance
del área, de acuerdo
a los procedimientos
establecidos por la Actualmente, en el Perú se cuestiona la
empresa y normativa meritocracia de algunas personas en distintos
vigente. puestos en las empresas. Muchas personas,
las cuales son entrevistadas, no comprenden
exactamente qué es lo que deben hacer en
sus puestos, a pesar de estar más de diez años
en teoría haciendo lo mismo. A continuación,

respondamos las siguientes interrogantes:
m ¿Cuáles son las actividades que
corresponden a las áreas de trabajo de
una empresa?
m ¿Cómo mides los avances operativos a
nivel de puestos?
m ¿Cómo mides los avances operativos a
nivel de área?
Situación
problemática
Endorfinas S. A.
Julián es un joven deportista y entró a trabajar en un gimnasio como

personal trainer. Un día su jefe le dijó:
—El que no vende, para mí no debe trabajar aquí.

A lo que Julián respondió:
—Mi función no es vender, es entrenar.
En base a esta situación, respondamos:
¿En qué área operativa se encuentra Julián? ¿Por qué le contestó eso
a su jefe?
17

Si el jefe de Julián tuviese la razón, ¿dónde debería estar especificado?
¿Cómo podríamos medir el avance de Julián en su área?
Si tú fueses el dueño del gimnasio, ¿qué normas y procedimientos

establecerías en cuanto a funciones y desempeño de áreas?
Conexión
de saberes
Actividades de las áreas de
trabajo de una empresa
Para responder a las preguntas del caso de la empresa Endorfinas
S. A. es necesario conocer cierta información. Por tanto, leamos con
1. Áreas funcionales de una empresa

La formación de áreas en la empresa es un reflejo de las actividades
más importantes que se realizan para alcanzar los objetivos, por lo cual
son planteadas y llevadas a cabo formando distintos departamentos
que se requieran.
El común denominador de las empresas son cinco a seis áreas

funcionales básicas: Dirección General, Administración y Recursos
Humanos, Producción, Finanzas y Contabilidad, Publicidad y
Mercadotecnia e Informática, pero puede estar formada por muchas
más de acuerdo a lo que se requiera.
Administración y Recuros Humanos
Producción
Dirección Auxiliar
General Administrativo Finanzas y Contabilidad
Publicidad y Mercadotecnia
Informática
Adaptado de González, N. (17 de julio de 2015). Áreas funcionales de una

empresa. Gestiopolis. Recuperado de https://goo.gl/7jS0pM
18

Ahora pasemos a ver brevemente a qué se dedica cada puesto:
1.1. Dirección General. Es un área considerada la cabeza de

la empresa. Establece los objetivos y la dirige hacia ellos. Está
relacionada con el resto de áreas funcionales, ya que es quien las
controla.
1.2. Auxiliar Administrativo.Su función es apoyar a la dirección

general en coordinaciones, así como filtrar información entre la
dirección y los demás departamentos.
1.3. Administración y Recursos Humanos. Se encarga desde las

contrataciones hasta la aplicación de campañas en el recurso
humano. Depende directamente de la gerencia.
1.4. Producción. Es la operación del negocio en manufactura

propiamente dicha, cuyo objetivo es la consecución de los bienes
y servicios, de acuerdo a las disposiciones de gerencia con el
planeamiento de marketing y la retroalimentación del área comercial.
1.5. Finanzas y Contabilidad. Su objetivo es mantener informada a

la gerencia y al Estado (SUNAT) de los movimientos de dinero, tanto
dentro como fuera de la empresa, con la finalidad de mantener un
flujo económico saludable para la empresa, pagando oportunamente
sus impuestos.
1.6. Publicidad y Mercadotecnia o Marketing. Se encarga de la

investigación de mercado, determina todo lo referente al producto
y su ciclo de vida, trazando las estrategias para obtener la respuesta
del mercado que esperan los accionistas de los productos.
Adaptado de González, N. (17 de julio de 2015). Áreas funcionales de una

empresa. Gestiopolis. Recuperado de https://goo.gl/7jS0pM
Caso: “Flash”, el eficiente
Ricardo es un joven prometedor y eficiente que trabaja en el área de

logística de la empresa Kola RC.
Él se caracteriza por hacer los mandados de la forma más rápida

posible, por eso se ganó el sobrenombre de “Flash”.
¿Cómo medirías a “Flash”? ¿Qué indicadores consideras que

revelarían mejor su trabajo?
Fuente: https://goo.gl/bMp0SL
Si queremos medir a “Flash” necesitamos conocer algunos

indicadores que nos permitan cuantificar los avances operativos a
nivel de puestos.
19

2. Indicadores de gestión
Se emplean para realizar el monitoreo de los procesos, de los
Enlace insumos y de las actividades que se ejecutan con el propósito de
En el siguiente enlace lograr los productos específicos de una política o programa.
podrás tener mayor
información sobre los Para lo cual debemos saber: ¿Qué mide? ¿Cómo se elabora el costo,
indicadores de gestión: el valor presupuesto ejecutado, horas de formación aplicadas, costo
en formación?
https://goo.gl/BsBlXx
Al responder estas preguntas podremos responder también el caso
“Flash”.
Ahora que ya sabemos cómo se le evalúa a “Flash”, también es

necesario saber cómo se debe evaluar a su área.
3. Medición de avances operativos a nivel

de área
Una vez que estén definidos los objetivos del área podremos armar
los indicadores y con estos podremos cuantificar los avances del
área.
Lo podemos apreciar en el siguiente caso descriptivo:
Caso: Hunting Teal E. I. R. L.
Hunting Teal es una empresa que se dedica a captar talentos, es

decir, candidatos para puestos ejecutivos en empresas de gran
envergadura.
Ellos miden su avance operativo en base al número de entrevistados,

de acuerdo a la siguiente tabla:
Mes Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov.
Cantidad de entrevistados 18 55 23 66 56 28 96 51
Y lo contrastan con la cantidad de personas que han colocado y que

mantienen su trabajo por al menos doce meses.
Cantidad de contratados 2 7 1 12 16 9 23 14
Ahora, para medir su avance contrastan esta realidad con su indicador

contratados versus entrevistados por mes.

Cantidad de contratados 0.1 0.13 0.04 0.19 0.29 0.32 0.24 0.27
Con este indicador, Hunting Teal mide su eficiencia mostrando un

ratio de avance de 32 % en setiembre como pico. De esta manera,
llevando esta estadística se van midiendo los avances operativos,
para el presente caso sería en el área de colocaciones.
20

Transfiriendo lo
aprendido
Soy microempresario,
¿ahora?
Desde hace un mes, Pancho está a cargo de la ferretería de su padre.
En el negocio debía controlar muchas cosas.
Su mayor problema era que no se le perdiera su mercadería.
Él escuchó en su barrio que el primo de uno de sus mejores amigos

estudió en CERTUS y hoy trabaja en el área de logística de una gran
cadena de ferreterías.
Como estudiante de CERTUS, ¿qué le recomendarías a Pancho para

medir los avances de su ferretería?
¿Cómo mejoraría esto su gestión logística? Fundamenta tu respuesta.
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Qué pasos seguiste para identificar los avances de las áreas?
¿Cómo te sientes cuando debes medir el avance de tu equipo?

¿Tomabas anteriormente de alguna manera lo aprendido en clase?
¿En qué medida están correlacionados los avances de cada área con
las normas de la empresa?
Resumen de lo
aprendido
Elaboramos un esquema de secuencias, donde detallaremos los pasos para determinar

tres indicadores de cada área.
21

Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Forma tu equipo de cuatro personas y visiten una empresa. Allí observa cómo trabaja alguna
de las áreas y reconoce al líder de ese grupo. Luego, describe las funciones que realiza.
Ubica e interpreta, ¿cómo es que ese líder mide el avance de su área y personal? ¿Qué
indicadores utiliza?
Efectúa una secuencia lógica de algún proceso que veas en esta área y utilizando esa
secuencia elabora al menos dos indicadores que el líder aún no utilice.
Aplica los indicadores propuestos en el punto anterior y evalúa el avance tanto del personal
como del área.
22

Indicador
de logro
Analiza los aspectos
3
positivos y negativos,
internos y externos
del equipo del área
asignada, de acuerdo
a los procedimientos Se suele decir que “el peor enemigo de un
establecidos por la peruano es otro peruano”. Si esto es cierto,
empresa y normativa ¿qué podría suceder dentro de una empresa y
vigente. dentro de sus respectivas áreas?, ¿podríamos
hacer una buena gestión de equipos de área?
Reflexiona acerca de lo siguiente:

m ¿Qué aspectos positivos y negativos
puedes observar en las áreas de trabajo
de una empresa?
m ¿Cómo influyen los aspectos internos y
externos del equipo del área?
m ¿Los procedimientos establecidos en qué
medida influyen en el desempeño del
equipo del área?
Situación
problemática
Miss simpatía
Enriqueta es una secretaria que trabaja desde hace 15 años en la

empresa FUNCASA. A ella se le conoce como la miss simpatía
debido a que siempre tiene una sonrisa amable y una frase bonita
para compartir con la gente. Sin embargo, Enriqueta tiene un grave
problema en su trabajo.
Durante estos 15 años de labor en el área comercial no ha podido

armar un equipo sólido, siempre los equipos que armó se terminaron
desintegrando, existiendo una alta rotación del personal en su área.
Enriqueta contrata un nuevo asistente para el área comercial y le

comenta su problema.
Como este nuevo asistente es de CERTUS y ha llevado el curso de

gestión de equipos de área, deberá dar con la respuesta a este y
otros problemas de FUNCASA.
23

¿En qué crees que falla Enriqueta? ¿Por qué?
¿Qué aspectos crees que Enriqueta no ha considerado?
¿Cómo podrías traspasar esta experiencia de Enriqueta a otras áreas?
Si fueses el dueño del FUNCASA, ¿qué medidas tomarías para

mejorar las áreas de tu empresa en general?
Conexión
de saberes
Aspectos positivos y negativos,
internos y externos del equipo
del área asignada
Para responder a las preguntas del caso miss simpatía es necesario

conocer cierta información. Por tanto, leamos con detenimiento lo
siguiente:
1. La Matriz FODA
Según el sitio web Matriz FODA (http://www.matrizfoda.com/dafo/),
la sigla FODA, es un acróstico de:
Fortalezas: factores críticos positivos con los que se cuenta.

Oportunidades: aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas.
Debilidades: factores críticos negativos que se deben eliminar o
reducir.
Amenazas: aspectos negativos externos que podrían obstaculizar
el logro de nuestros objetivos.
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser

aplicada a cualquier situación, individuo, producto y empresa, en
nuestro caso un área específica de esta, el cual actúe como objeto
de estudio en un momento determinado.
Las variables que se analizan y lo que representan en la matriz son

particulares de ese momento y/o sujeto. Luego de analizarlas, se
deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación
actual en el futuro inmediato.
24

Con la matriz de análisis FODA se analiza un momento puntual del
problema, con la finalidad de reconocer la situación actual y tomar
acción.
En el transcurso del tiempo veremos que el análisis FODA se

va transformando debido a que nos enfrentamos a situaciones
cambiantes, por lo que es necesario tomar medidas correctivas
a las estrategias trazadas en un inicio, de acuerdo a las nuevas
circunstancias que se hayan suscitado.
En el caso de gestionar equipos de área veremos que serán capaces

de afrontar los cambios (oportunidades y amenazas), a partir de sus
fortalezas y debilidades internas, aumentadas y disminuidas en el
tiempo desde el primer análisis.
Finalmente, las estrategias cambiantes con los sucesivos análisis

darán paso a una estrategia consolidada para un equipo en un
periodo de tiempo.
Adaptado de Matriz FODA. (s.f.). Matriz FODA. Recuperado de https://goo.gl/
c8oxAM
Describimos y ejemplificamos cada punto de la Matriz FODA

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta el
equipo, las cuales le permiten tener una posición privilegiada frente
a otras áreas. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Buen ambiente laboral

Proactividad en la gestión
Conocimiento de la empresa
Grandes recursos financieros
Gestión eficiente
Buenos resultados
Equipamiento de última generación
Experiencia en su área
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos técnicos y administrativos de calidad
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Oportunidades: factores favorables que se deben aprovechar en el

bienestar del equipo del área.
Organización a favor de su área

Competencia débil
Requerimientos mal atendidos
Necesidad
Inexistencia de competencia
25

Tendencias favorables en la empresa
Se le asigna un buen presupuesto
Debilidades: nos ponen en una situación desfavorable en

comparación con otros equipos de áreas, son las cosas que el equipo
carece internamente.
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitación
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestión
Mala situación financiera y/o presupuestal
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Falta de motivación del recurso humano
Amenazas: situaciones provocadas y/o de coyuntura que afectan la

estabilidad y el buen funcionamiento del equipo del área.
Conflictos entre áreas

Tercerización
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento del costo del área
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia
Adaptado de Matriz FODA. (s.f.). Matriz FODA. Recuperado de https://goo.gl/c8oxAM
Con toda la información recibida, ahora podrás ayudar a miss

simpatía efectuando un FODA en el área comercial de FUNCASA.
Realiza esta tarea en grupos de cuatro personas. Luego, vuelve a
contestar las preguntas del caso Miss simpatía.
Transfiriendo lo
aprendido Rubén, supervisor
de operaciones
Después de tres años de carrera en el área de operaciones de una
empresa de transporte, Rubén recibió una oferta de trabajo que le
duplicaba el sueldo y decidió aceptarla.
26

Rubén, acostumbrado en el día a día, ya no recordaba su curso de
gestión de equipos de área. El primer día discutió con sus subalternos
a raíz de un comentario mal intencionado de un operario.
El segundo día a las 7 a. m., su jefe recibió la carta de renuncia de

toda la gente a cargo de Rubén, dándole el ultimátum en caso Rubén
no deje el puesto inmediatamente.
¿Qué harías si fueses Rubén? ¿Qué harías si fueses el jefe de Rubén?
Elabora una Matriz FODA del equipo que acaba de renunciar.
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Qué pasos seguiste para identificar los aspectos positivos y

negativos de las áreas?
¿Cómo te sientes cuando debes realizar un análisis FODA de un

equipo de trabajo, lo encuentras sencillo?
¿En qué medida están correlacionadas las diferentes áreas y/o

equipos de áreas de las empresas? ¿Por qué consideras que es
bueno aplicar este tipo de análisis?
Resumen de lo
aprendido
Elaboramos un análisis FODA del área comercial de CERTUS, desde el punto de vista del
alumno.
27

Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
En equipos de cuatro personas observa cómo trabaja el área de una empresa y haz un
análisis FODA. Reconoce las fortalezas y explica tu respuesta. Luego, ubica e interpreta las
debilidades de este equipo, ¿cómo los detectas?
Elabora un mapa que muestre la interrelación en el análisis FODA del área que hayas
escogido en la empresa. Luego, responde las siguientes preguntas:
¿Tiene el equipo puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales
se pueda crear una estrategia atractiva?
¿Los puntos débiles del equipo lo hacen competitivamente vulnerable y lo descalifican

para buscar ciertas oportunidades?
¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito este equipo mediante las habilidades,
capacidades y presupuesto con el que cuenta?
¿Qué amenazas deben preocupar más a los miembros del equipo y qué movimientos
estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?
¿Qué estrategias adoptarías si tú fueses el líder de este equipo de trabajo?
Socializa y retroalimenta, con todos los integrantes de tu equipo de trabajo, lo observado

al grupo de la empresa con la finalidad de que cumpla con los objetivos propuestos por la
gerencia.
28

Indicador
de logro
Propone estrategias
4
a nivel de equipo
para el cumplimiento
de los objetivos,
en función al plan
operativo de la
empresa. En un equipo de fútbol es bien sabido que se
necesita tener una estrategia para cambiar un
score negativo. En un equipo de trabajo suele
suceder lo mismo.
m ¿Qué aspectos competitivos son
diferentes en un equipo de área y a su vez
necesarios?
m ¿Cuáles son las áreas de decisión sobre
las que inciden?
Situación
problemática
Marcador en contra
Oliver, joven recién egresado de CERTUS, tiene la buena práctica de

reunirse a jugar fútbol todos los jueves a las 7 p. m. en una cancha
de su barrio.
Este jueves, Oliver llegó para el segundo tiempo debido a que tuvo
que rehacer un trabajo de un colega, al cual le explicaron mal o no
había desarrollado la habilidad numérica necesaria como Oliver,
para poder efectuarlo de manera rápida.
Oliver llegó al partido y vio la imagen de la derecha con dos goles Fuente: https://goo.gl/3DnUy3
en contra. Antes de entrar a la cancha pensó: pasa lo mismo aquí y
en mi trabajo.
Oliver gritó: Compañeros, reunión de equipo.
¿En qué crees que falla el equipo de Oliver, tanto de fútbol como en
su trabajo? ¿Por qué?
29

¿Qué aspectos competitivos serán diferentes en los compañeros de
Oliver?
¿Cómo podrían los compañeros de Oliver incidir en ciertas

decisiones personales que beneficiarían al equipo, tanto de fútbol
como en su trabajo?
Si tú fueses el jefe de Oliver, ¿qué nivel de estrategia le permitirías

gestionar?
Conexión
de saberes
Aspectos competitivos
diferentes y áreas de decisión
sobre las que inciden
Para responder a las preguntas del caso anterior es necesario conocer

cierta información, por tanto, leamos con detenimiento lo siguiente:
1. Estrategias operativas en la gestión de

equipos de área
Según la web gestiondeoperaciones.net, las decisiones en el ámbito
de la operación del equipo se pueden clasificar en estratégicas,
tácticas y operativas (largo, mediano y corto plazo, respectivamente).
Tácticas Estratégicas
• Comunicación asertiva • Definición de equipos
• Establecer responsables • Definición de roles
• Motivación • Ubicación acorde al rol del equipo
• Planificación estratégica
• Política de recursos humanos
Operacionales
• Presentación personal y aspecto
• Rutinas operacionales
• Programas operacionales
Tiempo fuente : https://goo.gl/N1w9tP
30

El objetivo de estas estrategias es desarrollar los aspectos
competitivos diferentes de cada miembro del equipo bajo los
mismos parámetros importantes para el área como podrían ser
puntualidad, manejo apropiado del tiempo de labor, rutinas,
motivación, etc., lo que el líder del equipo, alineado a las normas de
la empresa, considere conveniente para un desarrollo pleno de este.
Una vez que el equipo comienza a consolidarse como tal, se

evidencian esas pequeñas diferencias entre miembros, las cuales
nos sirven para hacer el equipo más eficaz incidiendo así en las
decisiones de área de una forma eficiente.
Un claro ejemplo de esto son los creativos en las agencias de

publicidad. Ellos son personas que están diariamente bombardeadas
de información y tendencias de la actualidad, con la finalidad de
realizar campañas exitosas de publicidad.
Por lo general, son personas que tienen sumamente desarrollado su

lado artístico y se les ocurren ideas esplendidas de comerciales que
nos evocan sentimientos. Aquí algunos ejemplos:
Fuente: https://goo.gl/46sDn4
Fuente: https://goo.gl/V4UOqb Fuente: https://goo.gl/0CjsU9
Ellos son los adecuados para tomar la decisión en cuanto a las

campañas. Sin embargo, para armar proyectos siempre será
necesaria la parte financiera, la cual estará a cargo de un financista,
entre otros especialistas que también se requerirán para el proyecto.
Enlace
Podríamos apreciar cómo un equipo formado (por ejemplo, para una Para mayor información
campaña publicitaria) será multidisciplinario, involucrando varias sobre estrategias de
supervisión, ingresa al
áreas de la empresa que inciden en algunas decisiones siempre y
siguiente enlace:
cuando el riesgo sea asumido por el líder de este equipo. Entonces
los niveles de estrategias existen para relacionar la responsabilidad goo.gl/w0oPNr
y el riesgo que asume cada nivel jerárquico dentro de la empresa.
31

2. Niveles de estrategias
Estrategia a nivel de Supervisión
Espectro delgado. Se toman pocas decisiones relevantes,

básicamente se trata de hacer cuadrar la operación con los recursos
disponibles.
Estrategia a nivel de Jefatura

Espectro con cierta amplitud. Se toman algunas decisiones relevantes,
básicamente que equipos con su líder supervisor se ponen para
realizar las distintas operaciones diarias.
Estrategia a nivel de Gerencia

Espectro con amplitud. Se toman decisiones relevantes, básicamente
de Jefaturas y de los equipos que hayan formado estas. Las estrategias
a nivel gerencial se ven reflejadas en la utilidad de la empresa y se
analiza continuamente en las sesiones de directorio, determinando
si estas estrategias nos han llevado a las metas puestas por los
directores. Si se cumple con las metas propuestas se evidencia la
buena gestión en la formación de equipos de trabajo y de áreas.
Estrategia a nivel de Directorio

Espectro total. Se toman decisiones que determinan el éxito o
fracaso de la empresa, bajo el precepto de haber conformado una
buena plana gerencial que se apoya en la correcta gestión de los
equipos de áreas.
Transfiriendo lo
aprendido Mi personal
siempre llega tarde
Héctor ingresó hace poco como gerente de sucursal de un banco
muy conocido en provincia.
Su mayor problema era que la persona encargada de traer la llave

para abrir la agencia siempre llegaba después de la hora de ingreso.
Un viernes por la tarde recibió una llamada de la central, en donde

su jefe expresó su descontento con esta situación.
Como estudiante de Certus y habiendo aprendido de estrategias

operativas, ¿qué le recomendarías a Héctor?
¿Qué estrategia debería utilizar Héctor? ¿Por qué?
¿Qué nivel de estrategia se aplica a este caso? ¿Por qué?
32

Reflexión sobre
lo aprendido
¿Qué pasos seguirías para identificar los aspectos competitivos

diferentes en cada persona?
¿Consideras que las estrategias operativas inciden en las decisiones

al formar equipos?
¿En qué medida están correlacionados los niveles jerárquicos con

las estrategias operativas de las áreas y sus equipos?
Resumen de lo
aprendido
Elaboremos un esquema de secuencias donde detallaremos qué estrategias operativas

maneja cada nivel jerárquico en la empresa, ejemplificando lo revisado en conexión de
saberes.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
En equipos de cuatro personas realiza lo siguiente:
Reconoce los aspectos competitivos diferentes en un área de una empresa.

Describe las decisiones sobre las que inciden estas personas en su grupo. ¿Cómo lo
notaste?
Compara y establece a qué nivel de estrategia se mueve este equipo y luego vuélvelo a
comparar con un equipo, el cual tenga sus estrategias sean de menor jerarquía. ¿Cuál es
la diferencia?
Establece un manifiesto con directivas, siendo tú el líder de un equipo multidisciplinario
para llevar a cabo un evento de un conocido programa concurso. ¿Cómo escogerías a
tu equipo?
Manifiesta a tus compañeros qué rol te gustaría asumir en un equipo y sobre qué
decisiones te gustaría incidir.
33

Indicador
de logro
Registra
5
organizadamente
los resultados de
gestión del área
asignada, de acuerdo
establecidos por la
Las empresas y sus áreas se miden por
empresa y normativa
indicadores, que son alimentados por los datos
vigente.
en tiempo real que registran las personas. La

validez de estos datos se ve reflejada en los
logros del equipo.
m ¿Qué tan importante consideras que es
registrar ordenadamente los datos y/o
hechos que ocurren en el área de trabajo?
m ¿Cómo serán los resultados del área si
estos datos carecen de veracidad?
Situación
problemática
EXPA S. A.
Jaime se encuentra por tercera vez dando el examen de selección
de personal de la empresa EXPA S. A.
Empieza a dibujar el hombre bajo la lluvia, desmotivado se levanta
de su carpeta y le dice a la asistente de recursos humanos:
"Es la tercera vez que hago este examen para esta empresa. Dígame
señorita, ¿ustedes no guardan los datos de sus postulantes? Si ese
es el caso no tengo interés de laborar acá, porque se ve que son una
empresa desorganizada".
¿En qué crees que falla el equipo de recursos humanos de
Fuente: https://goo.gl/b3fYyK EXPA S. A.? ¿Por qué?
¿Qué hubiese podido hacer la asistente de recursos humanos para

evitar esta situación antes de que se presente?
34

¿Cómo podríamos medir el área de recursos humanos de EXPA S. A.
si no registra organizadamente su trabajo?
Si tú fueses el gerente de esa empresa, ¿qué estrategia utilizarías

para el recojo de información de esa área?
Conexión
de saberes
Resultados de
gestión
Para responder a las preguntas del caso EXPA S. A. es necesario
conocer cierta información, por tanto, leamos con detenimiento lo
siguiente:
1. ¿Qué son los resultados de gestión?

Son los hechos concretos de éxito o fracaso que muestra la gestión
eficiente o ineficiente, en el caso de esta unidad didáctica para
los equipos de un área y/o proyecto determinado dentro de los
parámetros y normas vigentes de la empresa.
2. ¿Qué tipos de registros de resultados

existen?
Existen básicamente registros comunes en un sistema para cada
empresa, de acuerdo a los indicadores que estas deseen utilizar.
Ejemplificaremos lo que registra cada área dejando un espacio

adicional para que los alumnos puedan completar en base a su
experiencia.
Recursos humanos: Sistemas: Producción:
• Documentos • Eficiencias • Presupuestos

• Fotografías • Presupuestos • Horas hombre
• Encuestas • Datos operativos • Cumplimiento
• Boletas de pago • Merma
Calidad: Ventas: Finanzas:
• Procedimientos • Ventas • Facturación

• Mediciones • Ofertas • Créditos
• Estadísticas de producción • Cotizaciones • Ingresos
35

Contabilidad: Seguridad: Asistente de gerencia:
• EGP • Quién ingresó • Citas

• Ejercicio del mes • Cuándo • Reuniones
• Gastos • Motivo • Viajes de gerencia
3. ¿Cuáles serían las estrategias para el

recojo de información de resultados?
El objetivo de estas estrategias es que la información de los resultados
sea fidedigna, motivo por el cual se utilizan las siguientes estrategias
y/o técnicas:
3.1. Observación: se puede consignar en la libreta de notas, el diario,

los cuadros, los mapas, dispositivos mecánicos (cámara fotográfica,
grabadora, video).
3.2. Interrogación: la entrevista, el cuestionario, las preguntas

(literal, abierta o no estructurada, cerrada o estructural, de selección
múltiple).
Olivero, N. (16 de noviembre de 2008). Técnicas para el recojo de la información.

Seminario de tesis [Blog]. Recuperado de https://goo.gl/waKCj2
Transfiriendo lo
aprendido Las ventas no
reflejan una buena
gestión
Hace seis meses, José Marcos llegó a la empresa Abarrotes S. A. C.
y revisó los distintos indicadores de ventas, viendo que el área se
encontraba muy bien, sin embargo, su cifra de ventas no lo reflejaba,
motivo por el cual decidió cambiar de estrategia.
Luego, al cumplir un año en la empresa, se da cuenta que los seis

primeros meses le habían estado mintiendo.
Como estudiante de CERTUS y habiendo desarrollado la temática,

identifica la estrategia adecuada para el recojo de la información y
expresa las recomendaciones a José Marcos.
Discrimina el tipo de registro de resultados que habrá utilizado el

área de ventas y justifica la razón de su aplicación.
36

¿Cómo serían los resultados de gestión de José Marcos? Fundamenta
tu respuesta.
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Qué utilidad tiene lo que aprendí de este indicador?
Al formar equipos, ¿participas brindando aportes al seleccionar

estrategias para el recojo de información?
¿En qué medida están correlacionados la veracidad de la data con

los resultados de gestión?
Resumen de lo
aprendido
Elaboremos un esquema de secuencias donde detallaremos todo lo aprendido de este

indicador, incluyendo los resultados de gestión que tendrá el área de ventas en base a las
normas vigentes. Además, elige una estrategia de recojo de información.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Forma tu equipo de trabajo con cuatro personas, organícense para observar los resultados
de gestión de un área de trabajo en CERTUS. Luego, realiza las siguientes actividades:
Identifica Ias estrategias que utilizaste para el recojo de esta información.

Discrimina qué tipo de registros de resultados te parecen los más certeros y veraces.
Anota diferentes datos que manifiesten los resultados de tu gestión como alumno.
Reflexiona cómo fueron tus resultados en el último semestre y qué estrategias para el
recojo de información utilizarás este ciclo para mejorar.
37

Indicador
de logro
Presenta informes
6
detallados consolidados
del área, de acuerdo
establecidos por la
empresa y normativa
vigente.
La frase “el papel aguanta todo” se refiere

a que es sencillo manipular datos en los
informes. Los informes que elaboramos en una
empresa deben ser veraces. Ellos nos sirven
para gestionar equipos de área de una manera
eficiente y cumplir nuestros objetivos.
m ¿Cuáles son las actividades que consolidan
a las áreas de trabajo de una empresa?
m ¿Cuál es el nivel de detalle que deben
tener estos informes?
Situación
problemática
Mr. Yofrey
Mr. Yofrey es un Ph.D. CEO MBA, coach de una transnacional en

nuestro país. Al llegar a los 42 años de la casa matriz le indican que
todo lo de Sudamérica lo van a trabajar desde Chile y que están muy
agradecidos por sus servicios, pero lo tienen que despedir.
Después de un año de desempleado, Mr. Yofrey consigue trabajo en
la empresa familiar Chavito S. A. Esta empresa está en vertiginoso
crecimiento y desea profesionalizarse al nivel de una transnacional.
Por ello, contratan a Mr. Yofrey, que fue gerente en su anterior empleo.
Mr. Yofrey llega a su primer día de trabajo y pide los distintos reportes
a las diferentes áreas. Él empieza a cruzar datos y se da cuenta que
no coinciden, es decir, muchos datos son inventados y no tienen
claro cuáles deben ser los indicadores de las áreas.
Ante esta situación, Mr. Yofrey enseña y ejecuta la manera de detallar
y consolidar los informes de las respectivas áreas.
A continuación, respondamos las siguientes interrogantes:
38

¿Qué datos deben consignar los informes consolidados a nivel de
área?
¿Cuáles son los tipos de informes que deberá presentar cada área?
Si tú fueses Mr. Yofrey, ¿por qué área empezarías? Explica.
Conexión
de saberes
Para responder a las preguntas del caso Mr. Yofrey será importante
conocer cierta información, por ello estudiemos con atención lo que
continúa:
Glosario
informe. Es un
1. Datos a consignar en los informes texto expositivo y
consolidados a nivel de área. argumentativo, gracias
al cual se transmite
una información y
Antes de detallar los datos, debemos tener claro las etapas se exponen unos
de elaboración de un informe. En el organizador siguiente te datos dirigidos a un
presentamos esas etapas: destinatario, el cual
deberá tomar una
Etapas para redactar un informe decisión respecto al
tema tratado en el texto.
Hay diferentes tipos de
informe; normalmente se
Etapa Etapa Etapa
preparatoria productora redactora suele hablar de informes
técnicos, administrativos
y académicos.
Parles. (s. f.). Modelos de
Plantearnos cuál Búsqueda de Según la estructura
textos. Recuperado de goo.
es la finalidad del la información del texto y los datos
informe, cuál es el necesaria, apuntes a consignar. gl/MhjWDS
problema o tema o notas, agrupación
que debemos de las notas según
tratar y quién es el la relación entre los
destinatario. temas y selección de
la información.
La etapa redactora
Ampliaremos esta etapa, aquí debemos prestar especial atención a
la estructura del texto, la cual dependerá de que las ideas se vayan
ordenando textualmente de forma adecuada. La estructura habitual
de todo informe es la siguiente:
39

a. Sumario
b. Introducción
c. Cuerpo del informe
d. Conclusiones
Plan de acción
Recomendaciones
Propuestas
e. Anexos y tablas
Según la relevancia de la información y según el objetivo del

texto, el plan de acción puede ir antes de la introducción o entre
la introducción y el cuerpo del informe. Lo mismo sucede con las
recomendaciones y propuestas que pueden estar al final del texto o
antes de la introducción (si es lo que más le interesa al destinatario).
PARLES. UPF. (Tomado del Blog Parles, http://parles.upf.edu)
Ahora, trasladando estos conceptos a nivel de las empresas, los

datos que se deben consignar en los informes consolidados varían
de empresa a empresa.
El común denominador de las empresas al menos tendrá las

siguientes áreas:
Recursos humanos
Logística
Operaciones
Comercial
Contabilidad
Podemos apreciar en cada uno de los enlaces, modelos, orientaciones

y secuencias de informes según el área.
Informe anual de recursos humanos

Ingresa a: http://www.esic.edu/calidad/pdf/informe-de-resultados-recursos-
humanos-20122013.pdf
https://goo.gl/8wiBKt
Informe del área comercial

Ingresa a: http://www.buenosnegocios.com/notas/513-informe-comercial-
datos-objetivos-del-negocio
Informe del área de logística

Ingresa a: http://aplicaciones007.jne.gob.pe/sci/FasesImplementacion/
plantrabajo/InformeLogistica.pdf
40

Informe del área de contabilidad
Ingresa a: https://ww3.viabcp.com/connect/memoria%202013/Memoria%20
BCP%202013.pdf
Veamos un ejemplo del área de ventas y/o comercial, la mayoría de

empresas consolidaría la siguiente información:
Fuente: https://goo.gl/ik56kN
En las distintas áreas de las empresas utilizarán un formato adecuado

a su necesidad y lo más importante recogerán los datos relevantes
para la correcta gestión de equipos de área, así tenemos por ejemplo:
En logística tendrán entradas y salidas de productos en distintas

fechas, horas, cantidades, órdenes de compra de insumos. Es decir,
lo que vean por conveniente para ejercer un buen control de su
mercancía.
En operaciones tendrán un control de las actividades de su personal,

equipamiento, transporte.
En contabilidad tendrán los datos relevantes para hacer un flujo de

caja, un balance y un estado de pérdidas y ganancias, de acuerdo a
lo que estipula la ley del país.
41

2.Tipos de informes consolidados a nivel
de área
2.1. Según su extensión
En este grupo, los informes se caracterizan por la cantidad de
páginas con las que cuenta al final de su elaboración. Se debe tener
en cuenta que los anexos no se consideran parte del informe. Ellos
pueden ser:
Informes cortos o ejecutivos: máximo diez páginas

Informes largos: exceden las diez páginas
2.2. Según su contenido

Informes de investigación operacional: son aquellos centrados
en un tema de investigación medido con parámetros estadísticos
y caracterizados por el uso de un lenguaje propio riguroso, así
como tecnicismos. Estos informes se engloban en la categoría de
reportes de producción y/o operación. Están dirigidos al área de
ingeniería o investigación de la empresa.
Informes técnicos: son aquellos dirigidos a las organizaciones

públicas o privadas que han encargado un estudio o una
investigación sobre un tema específico. El lenguaje utilizado
en estos informes es similar al que se emplea en los informes
científicos, aunque se procura que sea accesible a los destinatarios
(sociólogos, psicólogos, etc.).
Informes de divulgación: son aquellos destinados a un público

general y que, por consiguiente, deben ser redactados con un
lenguaje comprensible y accesible para los lectores. Pueden
publicarse en periódicos, revistas, etc.
Informes mixtos: son aquellos que suelen estar destinados a una

organización al mismo tiempo que pueden darse a conocer al
público en general.
2.3. Según su estructura

Expositivos: son aquellos que recogen información sobre un tema
sin incluir conclusiones o evaluaciones. En ocasiones, reciben el
nombre de dossier.
Analíticos: tienen como finalidad justificar una decisión o una

acción ya realizada o, al menos, planteada previamente. Pueden
denominarse propuesta o proyecto.
Persuasivos: son informes con los cuales se pretende convencer

al destinatario para que tome una decisión específica en la línea
de lo que se expone en el estudio.
Adaptado de ModeloCarta.net. (s. f.). Tipo de informes.
Recuperado de https://goo.gl/bhkMbX
42

En la sección de actividades crearemos distintos tipos de informes,
de acuerdo a los requerimientos de una empresa específica.
Transfiriendo lo
aprendido
MEGA Searching S. A.
Juan Gabriel está convencido que después de su carrera en CERTUS
debe conseguir un buen trabajo, por ello decidió ir a la consultora
laboral Mega Searching S. A.
Como Juan Gabriel es súper curioso, mientras esperaba a ser

entrevistado vio una ruma de papeles y decidió leerlos.
Estos documentos resultaron ser los informes detallados de los

postulantes a la empresa. ¡Imagínense la cantidad y calidad de datos
que obtuvo!
Después de saber los comentarios de la consultora para los

postulantes, trabajó sin cesar en mejorar las habilidades que se
había resaltado en cada uno de los informes leídos.
Hoy en día, Juan Gabriel ha tomado otro rumbo, ya tiene dos años
trabajando en una transnacional que le da muchas facilidades para
ascensos, créditos y manejo de su tiempo.
¿Consideras que los informes detallados consolidados de la

consultora son ciertos? ¿Por qué?
Organiza el tipo de informes de la consultora de recursos humanos,

con la finalidad de demostrar cuál es la forma correcta de entregar
lo que solicita el cliente.
Explique, ¿qué tipo de informes revisó Juan Gabriel?
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Qué pasos seguiste para reconocer la veracidad de los informes de

las áreas?
43

Cuando lees ahora un informe, ¿consideras de alguna manera lo
aprendido de este indicador?
¿En qué medida están correlacionados la consolidación de los

informes y los tipos de informes con la veracidad de la información?
Resumen de lo
aprendido
Elaboramos un organizador visual en donde consideren todos los tipos de informes

estudiados, explicitando sus características y su función.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Forma tu equipo de cuatro estudiantes, observa cómo trabaja el área de una empresa y haz
un informe.
Detalla, ¿qué tipo de informe es?
Organiza al menos cinco informes que consideres le sean de utilidad para tu empresa.
Establece una secuencia lógica de cómo presentar estos informes.
Manifiesta a los integrantes de tu grupo y/o empresa los tipos de informes que utilizarías
en las situaciones que pudiste observar en esa área. Explica tu respuesta.
44

Indicador
de logro
Propone acciones
7
de mejora para el
cumplimiento de los
objetivos, en función
al plan operativo de
la empresa.
Las empresas responden a ciertos objetivos
impuestos por el directorio. El plan operativo
es la forma de hacerlo, las diferentes formas

de efectuarlo. Los diferentes planes nos
deben llevar a cumplir los objetivos.
m ¿Cuál sería un buen ejemplo de plan
operativo?
m ¿Cómo se alinean los objetivos con el plan
operativo?
Situación
problemática
Operaciones S. A. C.
Javier es el nuevo gerente de operaciones de Operaciones S. A. C. Él

es muy hábil en cálculos estadísticos y no se le pasa nada.
El directorio le ha puesto unos objetivos bastante claros para este

año. Javier empieza muy bien y ha coordinado todo a la perfección.
Sin embargo, la dificultad de Javier es que no gestiona buenos

equipos de área, debido a un problema psicológico de inseguridad,
que lo lleva a culpar a la gente de su equipo por cualquier situación
ante el directorio. Por este motivo, muchos han renunciado haciendo
inviable este excelente plan operativo.
¿Cuál consideras es el pilar fundamental del plan operativo? ¿Por

qué?
¿Cómo podríamos mejorar el logro de los objetivos con un buen

plan operativo?
45

Si tú fueses parte del directorio de esa empresa, ¿qué harías con
Javier?
Conexión
de saberes Mejora de procesos y plan de
mejoramiento de actividades
de un área operativa
Para responder a las preguntas del caso Operaciones S. A .C.

es necesario conocer cierta información, por ello leamos con
1. Mejora de procesos orientada al

cumplimiento de objetivos
Al mejorar un proceso debemos hacer la gestión respectiva,
estableciendo una red de estos últimos lo que da origen a la Gestión
basada en los Procesos (GbP).
La GbP se orienta hacia estructuras de tipo horizontal y que cada

empresa debe buscar su equilibrio en función de sus propias
necesidades y posibilidades. Ostroff (2000)
Partimos del concepto de que cada proceso agrega valor y un

proceso no termina hasta que lo haya producido.
La organización industrial como Organización de procesos u

Organización de flujos de operaciones, es decir, el manejo de las
operaciones se concentra en el análisis de tiempo de estas, utilizando
la estructura de la organización (puestos, áreas, departamentos).
Es decir qué se hace, en cuánto tiempo y quién lo hace para poder

cumplir los objetivos.
2. Los procesos
Los procesos requieren inputs y outputs es decir insumos y
actividades, es ahí donde generamos el valor agregado.
Elementos del proceso
Inputs: informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y

sistematizar, recursos a transformar, materiales a procesar, personas
a formar, todo lo que vaya a transformarse.
46

Recursos o factores que transforman:
Factores dispositivos humanos: su finalidad es dirigir y controlar
las operaciones, planificando y organizando.
Factores de apoyo: son las herramientas que utilizan los
factores humanos como programas de software, infraestructura
tecnológica como hardware, computadoras, etc.
Flujo real de procesamiento o transformación: es donde se

lleva a cabo la transformación, puede ser una fábrica, un área de
una empresa, un proceso legal, un escenario virtual y/o cualquier
espacio-tiempo en donde se cree valor.
Outputs: son básicamente de dos tipos:

Bienes: básicamente físicos y/o tangibles.
Servicios: es lo que percibe el cliente básicamente intangible.
INICIO FIN
FACTOR HUMANO
MATERIA
PRIMA FÍSICA E TRANSFORMACIÓN PRODUCTOS Y/O
INTELECTUAL SERVICIOS
FACTOR SOPORTE
Figura. Elementos del Proceso
Los aspectos que debe cumplir un proceso son:
Asignado a una persona

Propósito claro
Clientes, proveedores y el producto final identificables
Debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas
Se estabiliza por procesos debidamente gestionados (tiempos,

recursos, costos)
Tiene inputs y outputs
47

3. Arquitectura de procesos
Procesos del negocio
Se clasifican en:
Procesos Directivos o Estratégicos (de Management):
A través de estos procesos las empresas planifican, organizan,

dirigen y controlan recursos. Proporcionan el direccionamiento a los
demás procesos y señalan cómo estos se deben realizar para que se
orienten a la misión y la visión de la empresa.
Procesos Operativos o Clave (Core Processes)
Son procesos operativos típicos los procesos de: venta, producción

y servicio postventa. Son aquellos que impactan directamente sobre
la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la
organización. Normalmente constituyen la actividad primaria en la
cadena de producción de valor (según el esquema de Porter).
Fuente: Adaptado de Mallar, M. (2010). La Gestión por Procesos: un enfoque de
gestión eficiente. Visión de futuro, 13(1) Recuperado de http://www.scielo.org.ar/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1668-87082010000100004&lng=es&tlng=es
Procesos de apoyo:
Dan el soporte a los procesos originales como:
Pago de remuneraciones
Pago de impuestos
Mantenimiento de equipos
Compra de artículos de oficina
Pago de anticipos
No están ligados al producto y/o servicio final, sin embargo la falla

en estos podría afectar los procesos del negocio.
Por ejemplo, podemos mencionar el proceso de captación del

personal o el de mantenimiento especializado de equipos de
producción.
Mapa de procesos
Es la forma cómo interactúan las áreas en un proceso clave, el cual
define el flujo que se debe seguir para realizar un determinado
proceso.
Propiedades de la organización por procesos

Dominio del proceso sobre la estructura
La estructura sigue al proceso y el proceso sigue a la estrategia. La
estructura es vista como mera infraestructura.
48

Transversalidad de la organización y gestión por procesos
Son los procesos comunes de la empresa independientes
de las áreas. Por ejemplo, un proceso de despacho se utiliza
para ventas, logística, RH. Es decir, utilizan el mismo método
independientemente del área.
Predominio de la información en la organización por procesos

Información sobre proceso, es decir, se prioriza el qué en vez del
cómo y en caso fuera necesario se elaborarían más procesos.
Orientación a la generación de valor en la misma actividad

organizativa de procesos
Prioriza el valor agregado en un producto o servicio, a partir de
ahí se configuran los procesos.
Plan de mejoramiento de actividades de un área operativa

Etapa 1 - Información, formación y participación.
Etapa 2 - Identificación de los procesos y definición de las fronteras

de cada uno.
Analizando límites como proveedores, recursos y la relación entre

ellos. Se documentan las actividades y procesos indirectos a la
operación, tomando en cuenta las normas de la empresa y los
procesos aprobados por esta.
Etapa 3 - Selección de los procesos clave, es decir, los que agregan

valor.
Etapa 4 - Nombrar al responsable del proceso y darle la suficiente

autonomía.
Etapa 5 - Revisión y análisis de los procesos y detección de los

problemas.
Etapa 6 - Corrección de los problemas a través de preguntas como

las siguientes:
¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?

¿El cliente está dispuesto a pagar por ellas?
¿Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratégicos?
Etapa 7 - Establecimiento de indicadores.
Se plantea, por lo tanto, la necesidad de definir indicadores dando

respuesta a las siguientes preguntas:
¿Qué debemos medir?

¿Dónde es conveniente medir?
¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué
frecuencia?
49

¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién y con qué frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema
de obtención de datos?
Se evalúan las variables o indicadores definidos para los procesos,
comparándolos con el estándar, cuantificando los indicadores y
corroborando la tendencia deseada.
Mallar M. (ene./jun. 2010). La gestión por procesos: un enfoque de gestión

eficiente. Visión de futuro, 13( 1). Recuperado de https://goo.gl/F19CL6
Transfiriendo lo
aprendido
El Plan Operativo
Juan del Pino llegó muy temprano a su primer día de trabajo en

ECOCAT S. A., él ha entrado como supervisor de operaciones.
Su jefe lo saludó y le dijo: hazme un favor, ármame el plan operativo

para recoger y bañar a 50 gatos de la ciudad de Lima.
Juan se encuentra preocupado, pero se acuerda del curso que llevó

en CERTUS, gestión de equipos de área, y dice con entusiasmo:
¡Sí puedo!
¿QUÉ HACER?
Descripción del producto
¿CÓMO HACERLO?
Descripción del proceso
PLAN
¿CON QUÉ MEDIOS?
OPERATIVO
Elección de tecnología
Decisiones
de diseño de ¿CUÁNTO HACEMOS?
la estructura Capacidad de negocio
productiva
¿DÓNDE?
Localización
¿DE QUÉ MANERA?

Fuente: https://goo.gl/3yrkpu Distribución interna
Como estudiante de CERTUS y habiendo aprendido de la mejora

de procesos orientada al cumplimiento de objetivos, reconoce estos
procesos y haz la recomendación a Juan del Pino.
¿Qué tomarías en cuenta para implementar el plan de mejoramiento

de actividades de un área operativa? ¿Por qué?
Explica, ¿cómo podríamos evaluar a Juan del Pino después de su

labor? ¿Por qué?
50

Reflexión sobre
lo aprendido
¿Qué dificultad tuviste para proponer acciones de mejora para el

cumplimiento de los objetivos, en función al plan operativo de la
empresa?
¿Qué pasos seguirías para mejorar la gestión de procesos de un

área asignada?
¿En qué medida están correlacionados el plan operativo en la gestión

de equipos de área con la mejora continua?
Resumen de lo
aprendido
Elaboramos un organizador visual de todo lo aprendido, incluyendo estrategias y

procedimientos para la mejora y el cumplimiento de los objetivos, en función del plan
operativo de la empresa.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
Forma un equipo, conformado por cuatro estudiantes, luego reconoce los resultados de
gestión operativa de un equipo de trabajo de área de CERTUS.
Describe las etapas del plan operativo.

Compara las labores de cada integrante del equipo con el plan de operaciones.
Establece la relación entre operación y miembro del equipo.
Manifiesta cómo ves ese equipo con ese plan, ¿funcionaría? ¿Por qué?
51

Indicador
de logro
Aplica el nivel de
8
empoderamiento que
necesita el equipo
del área asignada
para las actividades
que desempeña en la
empresa, de acuerdo
La delegación de funciones es algo
establecidos por la
fundamental en el desarrollo empresarial. En
empresa y normativa
la actualidad, los puestos tienen manuales de
vigente.
funciones que indican las responsabilidades

y el nivel de decisiones que se deben tomar
en todos los niveles.
m ¿Qué es Empowerment o
empoderamiento?
m ¿Cuáles serían los niveles de
Empowerment que podemos brindar
a los equipos que gestionamos?
Situación
problemática
La mejor línea aérea
Heinrick es un joven jefe de proyectos. El año pasado, después de un
largo proceso de selección, entró a la más prestigiosa y grande línea
aérea del mundo.
Lamentablemente, él ingresó en el momento en que la empresa
hacía un cambio de sistema operativo. Es decir, van a cambiar la
forma en que se registran los datos en el sistema.
Heinrick empieza muy animado dado la envergadura de la empresa y
sus planes para el futuro en esta compañía. Él está 100 % convencido
y espera hacer hasta lo imposible para que el cambio de sistema
sea un éxito. Tanto fue el entusiasmo de Heinrick que lo nombraron
líder del proyecto después de dos meses y su trabajo consistía en ir
explicando los procesos a cada área.
En la primera evaluación, al sexto mes, lamentablemente, no se
habían cumplido con los objetivos. La respuesta de Heinrick fue:
52

“tanto yo como mi equipo hemos visitado todas las áreas de esta
gran Aerolínea, no hay nada que no hayamos intentado hacer y/o
llevar a cabo. Lamentablemente al no contar con el apoyo de las
demás áreas para el cambio de sistema, sea por el motivo que fuese,
este primer intento fracasó”.
¿Por qué consideras que fracasó este primer intento?
¿Cómo podríamos ayudar a Heinrick para que funcione este cambio

de sistema?
¿Si fueses Heinrick qué estrategia plantearías a la gerencia para que

funcione tu proyecto?
Conexión
de saberes Glosario
Empowerment empowerment. Dar
poder, quiere decir
potenciación, hecho
Para responder a las preguntas del caso anterior es necesario conocer de delegar poder
cierta información, por ello leamos con detenimiento lo siguiente: y autoridad a los
subordinados y de
conferirles el sentimiento
de que son dueños de su
1. Premisas del Empowerment propio trabajo.
Según, Ronquillo (2006), las premisas deben ser promovidas por la

dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los límites definidos) para actuar en nombre
de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.
2. Características de las empresas que

han experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor u
otro departamento.
53

Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
La gente sabe dónde está parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
Enlace
El puesto es parte de lo que la persona es.
En el siguiente enlace
encontrarás mayor La persona tiene el control sobre su trabajo.
información sobre, ¿qué
es el Empowerment?:
goo.gl/uGk310
3. Delegación de funciones a nivel de área
Relaciones: las cuales deben ser efectivas y sólidas.
Disciplina: debe existir un orden y se deben definir los roles.
Compromisos: congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los líderes y agentes de cambio.
Adaptado de Yunis de Tunzi S. (s.f.). Definición y Premisas del Empowerment.
Geocities. Recuperado de https://goo.gl/K3XIbj
4. Niveles de Empowerment
En un proceso de transición se observarán los distintos niveles de
Empowerment, desde el más alejado, es decir, tomar todas las
decisiones uno mismo al último nivel que sería empoderar tan bien
que las personas tomen decisiones por si solas.
Nivel uno: cadena de autoridad, distancia considerable con la

gerencia, se dice las cosas y se ejecutan.
Nivel dos: el líder es central, este participa más, pero aún mantiene
su rango y prevalece lo que él dice.
Nivel tres: el líder delega algunas decisiones a su gente de confianza,

pero aún se mantiene su palabra ante algún desacuerdo.
Nivel cuatro: el líder colabora con el equipo asumiendo todas las

distintas responsabilidades.
Nivel cinco: el líder pasa a ser un asesor, le consultan cosas técnicas

y/o experiencias pasadas más no tiene injerencia en las decisiones.
Adaptado de Prevention-world. (15 de febrero de 2009).Empowerment. Slideshare.
Recuperado de https://goo.gl/8Ul5Aa
+ Consulta
Nivel de Empowerment
Deciden los
Gerentes
Deciden los Jefes
Deciden los Supervisores
- Toma de decisiones por todos
54

Transfiriendo lo
aprendido
¡Yo decido!
Agustino era el único hijo y heredero de una empresa familiar que
se venía en picada, a pesar de haber llegado a vender 20 millones
al año en sus mejores tiempos. El problema era básicamente que
Agustino, al ser único heredero, trataba de cuidar su patrimonio. Por
ello, él decidió hacerlo todo, es decir, si alguien se iba o renunciaba y
como la empresa no se encontraba en una buena solución, Agustino
optaba por asumir ese trabajo.
Su intranquilidad llegó a tal extremo que empezó a tomar decisiones

de jefes de área, inclusive supervisores, tanto así que si algún personal
obrero quería hacer un sobretiempo, le preguntaba directamente a
él.
Como era de esperarse, los supervisores, jefes, gerentes renunciaban

antes del mes de ser contratados. No podían tomar ninguna decisión.
Esto perjudicaba a la empresa. Motivo por el cual un día nadie en la

oficina sabía qué hacer si no estaba Agustino. En este momento se
da la imagen que podemos ver en la caricatura.
Reconoce el nivel de Empowerment que tiene Agustino y explica.
Como estudiante de CERTUS, habiendo aprendido del

Empowerment, ¿qué le recomendarías a Agustino?
Si Agustino aplicara desde hoy el Empowerment, ¿beneficiaría esto

a la alta rotación de personal que tiene en este momento? ¿Por qué?
Reflexión sobre
lo aprendido
¿Qué aprendiste de este indicador?
¿En qué otras situaciones aplicarías los conceptos, estrategias y

procedimientos sobre Empowerment?
¿Qué pasos seguirías para aumentar el Empowerment en tu grupo?
55

¿En qué nivel de Empowerment se encontraría tu grupo de trabajo?
Explica.
¿En qué medida están relacionados el Empowerment con la buena

gestión de equipos de área?
Resumen de lo
aprendido
Elaboremos un mapa mental incluyendo todo lo aprendido en este indicador y un plan

maestro para mejorar los niveles de Empowerment en cualquier empresa. Luego, lo
compartirán en clase.
Actividades
complementarias de
autoaprendizaje
En grupos de cuatro personas observa el Empowerment en dos equipos de trabajo de

área de CERTUS.
Reconoce el nivel de Empowerment de cada uno y explica.
Organiza un plan para empoderar al que tenga menos poder de decisión en ese equipo
y comenta los resultados en clase.
Transfiere el empoderamiento en tu hogar, asignando tareas a tus hermanos menores
y/o parientes que dependan en gran parte de ti.
Practica ser un buen líder. Ahora que sabes gestionar equipos enseña esta última sesión
a quien más lo necesite, es decir, enseña a empoderar a personas dándoles la seguridad
del conocimiento.
56

Gestión de Equipos de Área

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TEXTO PARA EL APRENDIZAJE

195561 Gestión de Equipos de Área.indd 1 8/05/17 11:17

La unidad didáctica de Gestión de equipos de área busca que el estudiante logre

Se brinda al alumno las herramientas técnicas en liderazgo, operaciones y análisis,

Una vez completada la UD por el estudiante, él estará en la capacidad de liderar

Cómo emplear este texto

Las partes que comprende cada indicador son:

Situación Reflexión sobre

Transfiriendo lo Actividades complementarias

Los anexos son actividades que pueden resolverse en clase y

195561 Gestión de Equipos de Área.indd 2 8/05/17 11:17

Indicadores de logro y actitudes

1.2. Se comunica de manera asertiva y empática con los miembros de su equipo.

2.1. Mantiene actualizada la relación de actividades y avance del área, de acuerdo a

2.2. Demuestra compromiso de pertenencia al equipo.

3.2. Se adapta a los cambios controlando sus impulsos.

4.1. Propone estrategias a nivel de equipo para el cumplimiento de los objetivos, en

4.2. Muestra autonomía para tomar decisiones cuando trabaja en grupo.

5.2. Es tolerante con las ideas y comportamientos de sus pares.

6.1. Presenta informes detallados consolidados del área, de acuerdo a los

6.2. Muestra rigurosidad en la presentación de informes.

7.1. Propone acciones de mejora para el cumplimiento de los objetivos, en función al

8.2. Demuestra disposición por el trabajo en equipo.

195561 Gestión de Equipos de Área.indd 3 8/05/17 11:17

195561 Gestión de Equipos de Área.indd 4 8/05/17 11:17

Presentación de la unidad didáctica (UD)

Indicador de logro 1 ............................ 7 Indicador de logro 3 .......................... 23

Indicador de logro 4 .......................... 29

195561 Gestión de Equipos de Área.indd 5 8/05/17 11:17

195561 Gestión de Equipos de Área.indd 6 8/05/17 11:17

Adaptado de La República. (23 de octubre de 2010). 70 % de las

m ¿Quiénes son Hersey y Blanchard?

Si fueses líder de un equipo de trabajo, ¿por

A sus 21 años, Tomás heredó la empresa de Transportes Sylvester

En base a esta situación, respondamos:

¿Qué propósito tiene la gestión de equipos de área?

195561 Gestión de Equipos de Área.indd 7 8/05/17 11:17

¿Qué hubiese hecho Tomás si conociera las teorías de Liderazgo

Tomás, frustrado por los resultados, decide reflotar la empresa.

Para responder las preguntas del caso de la empresa Sylvester S. A. C.

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard

Este método se utiliza para aquellos directores de equipos que no

En este contexto, Hersey-Blanchard encuentran un modo simple

Paul Hersey y Ken Blanchard comenzaron a trabajar juntos en

195561 Gestión de Equipos de Área.indd 8 8/05/17 11:17

Hersey y Blanchard también se enfocan en los colaboradores y en

1. Fases del proceso

a. Identificar b. Establecer las

f. Aplicar el estilo e. Identificar el nivel d. Evaluar el nivel

Fig. 1. Adaptado de Vicente, J. C. (Lunes, 10 de febrero de 2014). Modelo de

2. Desarrollo de los integrantes del

Habilidades: conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia,

195561 Gestión de Equipos de Área.indd 9 8/05/17 11:17

Fig. 2 Fuente: https://goo.gl/PQGmVi

Por lo tanto, interpretamos que en el gráfico tenemos cuatro posibles

M1 (no saben y no quieren): no son competentes ni quieren

Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo,

¿En qué cuadrante crees que se encuentra Tomás? ¿Por qué?

3. Representación gráfica del modelo

195561 Gestión de Equipos de Área.indd 10 8/05/17 11:17

Esto se refleja en el cuadro siguiente, que representa gráficamente

Baja Conducta de Tarea Alta

Fig. 3. Vicente, J. C. (Lunes, 10 de febrero de 2014). Modelo de Liderazgo Situacional

En cuanto a tareas desempeñadas y nivel de relación con cada

Habilidades: conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia,

M1 (no saben y no quieren): no son competentes ni quieren

Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso / castigo).

Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados (sentirlo

Circunstancias personales (positivas / negativas).

Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo

Si se carga trabajo en los M4, estos pueden derivar a M3 o irse de

Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos

Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.

Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del