МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
____________________________________________________________________

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Теория менеджмента»
на тему: «Современные концепции управления организацией»

Выполнил: Проверил:
Студент группы «ФБ-84» «К.соц.н., доцент»
«Бурмистров М.А.» «Козина Е.С.»
«___» _________ 2019г. «___» _________2019г.
_________________ _________________
(подпись) (подпись)

Новосибирск 2019
 2

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего образования
«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ БИЗНЕСА

Кафедра менеджмента
Задание на выполнение курсовой работы
По дисциплине «Теория менеджмента»
Студенту Бурмистрову Максиму Андреевичу Группа ФБ-84 Вариант № 6
Тема: «Современные концепции управления организацией»
Содержание, объем и график выполнения:
Количество График
Название раздела страниц выполнения
(недели)
Введение 2 2
Теоретические аспекты управления организацией 21 8
Исследование современных концепций управления организацией 17 12
ООО «Toyota Мотор»
Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО 7 15
«Toyota Мотор»
Заключение 1 15
Список использованных источников 2 15
Приложения 6 15
Общий объем 59

Сроки сдачи на проверку: __________ Сроки защиты: ___________

Основные источники: Официальный сайт ООО «Toyota Мотор».
Дата выдачи задания____________________________________________________________________

Руководитель ____________________________________________________________________________
(подпись)
Задание к исполнению принял________________________________________________________
(подпись студента)
 3

Содержание

Введение ....................................................................................................................... 4
1 Теоретические аспекты управления организацией ........................................... 6
1.1 Типология и понятие организации................................................................... 6
1.2 Описание современных концепций управления организацией .................. 10
2 Исследование современных концепций управления организацией ООО
«Toyota Мотор» ......................................................................................................... 27
2.1 Основные направления деятельности ООО «Toyota Мотор» ..................... 27
2.2 Анализ современных концепций управления организацией ООО «Toyota
Мотор» ........................................................................................................................ 29
3 Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Toyota
Мотор» ........................................................................................................................ 44
3.1 Анализ отечественного и зарубежного опыта управления организацией . 44
3.2 Предложения по совершенствованию системы управления ООО «Toyota
Мотор» ........................................................................................................................ 48
Заключение ................................................................................................................ 51
Список использованных источников ...................................................................... 52
Приложение А ........................................................................................................... 54
Приложение Б ............................................................................................................ 55
Приложение В............................................................................................................ 56
Приложение Г ............................................................................................................ 57
Приложение Д............................................................................................................ 58
Приложение Е ............................................................................................................ 59
 4

Введение

Категория «управление» достаточно широкая и многогранная.

«Управление» может рассматриваться в различных аспектах.
Управление - как наука - система упорядоченных знаний в виде
концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.
Управление - как искусство - способность эффективно применять данные
науки управления в конкретной ситуации.
Управление - как функция - целенаправленное информационное
воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью
направить их действия и получить желаемые результаты.
Управление - как процесс - совокупность управленческих действий,
которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования
ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе".
Управление - как аппарат - совокупность структур и людей,
обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных
систем для достижения их целей.
В настоящее время все большую актуальность приобретает управление
как процесс. Развивающаяся инфраструктура рынка, общества, усложняющиеся
структурные связи требуют от руководителей отдельных звеньев – организаций
все больших усилий по эффективному управлению.
Итак, целью настоящей работы является изучение современных
концепций управления организацией на примере компании ООО «Toyota».
Для достижения указанной цели перед работой необходима постановка
следующих задач:
1. Отобрать и глубоко исследовать литературу по заданной теме.
2. Определить понятие организации и изучить типы организаций.
 5

3. Исследовать существующие современные концепции управления

организацией, в частности:
 Just-in Time Production (JIT - Вовремя сданная продукция)
 Business Process Reengineering (BPR - Процесс реорганизации
бизнеса)
 Тоtаl Quality Control (TQC - Тотальный контроль качества)
 Total Productive Maintenance (TCP - Тотальный уход за
оборудованием)
Объект исследования – система управления организацией ООО «Toyota
Мотор».
Предмет исследования - организационная структура, современные
концепции управления организацией применяемые в данной организации.
Теоретической и методологической основой исследования являются
труды отечественных и зарубежных авторов: Куликов, Г. В, Лайкер Дж. Дао,
Масааки Имаи. Гемба, Тайити Оно, Роберт Маурер, Тосио Хорикири.
Методы исследования, которые использовались в курсовой работе:
анализ документов и литературы, опрос в форме интервью.
Работа состоит из 6-ти рисунков и 4-х таблиц, без учёта приложений.
 6

1 Теоретические аспекты управления организацией

1.1 Типология и понятие организации

Типология организаций:
В литературе существует множество подходов к построению типологий
организаций. В первом, традиционном, выделяют три вида:
1. Предприятия и фирмы (производственные, торговые, обслуживающие);
2. Учреждения (финансовые, культурные, научные, управленческие,
образовательные, медицинские);
3. Общественные организации (религиозные, профсоюзные, добровольные).
Второй подход - это деление организаций на основе общественных
отношений: экономические, социальные, культурные и управленческие
(государственные, политические и общественные). В каждом из этих типов есть
существенное сходство, определяющее близость целей и функций организаций.
Американский социолог А. Этциони подразделяет все организации на три
основные группы:
1. Добровольные, члены которых объединяются на добровольной основе
(политические партии, профсоюзные союзы, клубы, религиозные объединения
и др.);
2. Принудительные, членами которых становятся принудительным путем
(армия, тюрьма, психиатрические лечебницы и др.);
3. Утилитарные, члены которых объединяются для достижения общих и
индивидуальных целей (предприятия, фирмы финансовые структуры и др.).
Современные российские социологи выделяют преимущественно
следующие виды социальных организаций:
 7

1. Деловые, членство в которых обеспечивают работников средствами к

существованию (предприятия, фирмы, банки и др.);
2. Общественные, представляющие собой массовые объединения, членство
в которых позволяет удовлетворять политические, экономические, социальные,
культурные и другие потребности (политические партии, общественные
движение и т.п.);
3. Промежуточные, сочетающие признаки деловых и общественных
организаций (кооперативы, товарищества и т.п.);
4. Ассоциативные, возникающие на основе взаимной реализации интересов
(клубы по интересам, не формальные группы и т.д.).
В отечественной литературе широкое распространение получила
типология организаций по отраслевому признаку:
1. Промышленно-хозяйственные,
2. Финансовые,
3. Административно-управленческие,
4. Научно-исследовательские,
5. Образовательные,
6. Лечебные,
7. Социокультурные,
8. И др.

Понятие организации:
Прежде всего, следует определиться с понятием «организация». Оно
употребляется в нескольких значениях:
1. Как социальный институт с известным статусом, стационарный объект. В
таком значении слово «организация» относится, например, к
предприятию, органу власти, добровольному союзу и т.д.
2. Как процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит
с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых.
 8

3. Как свойство, атрибут объекта. Именно это понимание мы имеем в виду,

когда речь идет об организованных и неорганизованных системах,
политической организации общества, эффективной и неэффективной
организации дела и т.п.
Существует множество определений организации, из которых обычно
выделяется концепция организации как рациональной системы, или системы,
направленной на достижение цели. Можно выделить четыре направления в
определении организации:
 В соответствии с теорией Ч. Барнарда организация - это такой вид
кооперации людей, который отличается от других социальных групп
сознательностью, предсказуемостью и целенаправленностью. Ч. Барнард и его
последователи уделяли внимание, в основном, совместным действиям людей,
их кооперации, а уже потом необходимости достижения целей;
 Другое направление лучше всего характеризует точка зрения Д.Марча и
Г.Саймона, согласно которой организация - это сообщество
взаимодействующих человеческих существ, являющееся самым
распространенным в обществе и содержащим центральную координационную
систему. Высокая специфичность структуры и координации внутри
организации отличают ее от диффузных и неупорядоченных связей между
неорганизованными индивидами. Все это делает организацию похожей на
отдельный сложный биологический организм. С точки зрения менеджмента,
организация - это система принятия и реализации управленческих решений, где
люди - механизмы принятия решений.
 П. Блау и У. Скотт представляют третье направление в определении
организации. В этом направлении указывается основная, по их мнению,
характеристика сложившейся организации - то, что она для достижения
специфических целей должна быть формализована, обладать формальной
структурой;
 9

 По мнению А. Этциони, организация - это социальные объединения (или

человеческие группы), сознательно конструируемые и реконструируемые для
специфических целей. Основной упор здесь делается на сознательное членство
в организации и сознательное действие ее членов.
Можно выделить основные значимые черты организации:
 Наличие двух или более людей, считающих себя членами одной группы;
 Наличие общей, совместной деятельности этих людей;
 Наличие определенных механизмов или системы координации
деятельности; и, наконец,
 Наличие по крайней мере одной общей цели, разделяемой и принимаемой
абсолютным большинством (в группе).
Соединив эти характеристики можно получить практическое определение
организации. Организация – это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Социальная сущность организации проявляется в реализации своих целей
через достижение личностных. Без этого союза между целым и элементами нет
организации как системы. Люди будут объединяться и работать в организации
только тогда, когда будут получать то, что нужно каждому из них, т.е. доход,
общение, реализацию своих способностей, а также профессиональное
продвижение.
Также в современной науке менеджмента выделяют 4 концепции о которых
и пойдёт далее речь, такие как:
 Just-in Time
 Business Process Reengineering
 Тоtаl Quality Control
 Total Productive Maintenance
 10

1.2 Описание современных концепций управления организацией

Just-in-Time (JIT) - это японская философия управления, которая

применяется на практике с начала 1970-х годов во многих японских
производственных организациях. Впервые он был разработан и
усовершенствован на заводах Toyota в компании Taiichi Ohno как средство
удовлетворения потребностей потребителей с минимальными задержками.
Taiichi Ohno часто называют отцом JIT. Toyota смогла справиться с растущими
проблемами выживания благодаря подходу, ориентированному на людей и на
самой системе. Toyota поняла, что JIT будет успешным только в том случае,
если каждый человек в организации будет вовлечен и привержен ей, если завод
и процессы будут организованы для максимальной производительности и
эффективности, и если программы качества и производства будут точно
соответствовать требованиям.
Концепция Just-in-Time (JIT) пытается обеспечить отсутствие нулевых запасов,
а товары производятся или заказываются только тогда, когда они необходимы.
Отсюда и название, Just-in-Time. На практике нулевые запасы могут быть
невозможны, но термин Just-in-Time указывает направление, в котором должен
быть направлен размер партии. Just in Time (JIT) - это стратегия
инвентаризации, реализованная для повышения рентабельности инвестиций за
счет сокращения производственных запасов и связанных с ними затрат.
Система инвентаризации Just-in-Time - это наличие «нужного материала, в
нужное время, в нужном месте и в точном количестве». [1]
В философии инвентаризации Just-in-Time существуют взгляды на то, как
выглядит склад. Инвентаризация рассматривается как несущая издержки, а не
добавляющая стоимость, в отличие от традиционного мышления. В
соответствии с этой философией предприятиям рекомендуется исключать
запасы, которые не повышают ценность продукта. Эта система рассматривает
 11

склад как признак неэффективного управления, поскольку он просто скрывает

проблемы в производственной системе. Эти проблемы включают резервное
копирование в рабочих центрах, отсутствие гибкости для сотрудников и
оборудования, а также недостаточную емкость среди других вещей.
Процесс управляется серией сигналов или с помощью «Kanban», который
сообщает о готовности другим производственным точкам, чтобы сделать
следующую часть или деталь. Kanban (Канбан) - это обычно простые
визуальные сигналы, такие как наличие или отсутствие части на полке. При
правильной реализации Just-in-Time может привести к значительным
улучшениям рентабельности, качества и эффективности производственной
организации. Новые детали и комплектующие заказывается тогда, когда запас
достигает нулевого уровня или уровня «повторного заказа». Это экономит
складские площади и затраты.
Kanban - это концепция, связанная с бережливым производством и
производством точно в срок (JIT). Японское слово kanban - это обычный
повседневный термин, означающий «вывеска» или «рекламный щит», и ему
совершенно не хватает специального значения, которое приобрело это
заимствованное слово на английском языке. По словам Тайити Охо, человека,
которому приписывают разработку JIT, Канбан является средством, с помощью
которого достигается JIT.
Основным недостатком системы «точно в срок» является то, что уровень
повторного заказа определяется историческим спросом. Если спрос превысит
исторический средний срок планирования, фирма может истощить запасы и
вызвать проблемы с обслуживанием клиентов. Чтобы соответствовать 95%
уровню обслуживания, фирма должна иметь около 2 стандартных отклонений
спроса в страховом запасе.
Простым примером реализации системы Kanban может быть «система с тремя
корзинами» для поставляемых деталей (где нет собственного производства) -
одна корзина на заводском цеху, одна корзина на заводском складе и одна
 12

корзина в магазине поставщиков. У корзин обычно есть съемная табличка,

которая содержит информацию о продукте и другую соответствующую
информацию - карту Kanban. Когда корзина на заводском этаже пуста, корзина
и карта Канбан возвращаются в магазин фабрики. Затем заводской магазин
заменяет корзину на полную деталями корзину, которая также содержит
карточку канбан. Затем заводской магазин связывается с магазином поставщика
и возвращает пустую корзину с его карточкой канбан. Затем входящий
товарный ящик поставщика с его карточкой канбан доставляется в заводской
магазин, завершая последний шаг в системе. Таким образом, во время этого
процесса корзина никогда не будет пуста. Так же может быть внедрена в цикл,
не только система с предоставляющей точное требуемое количество, но и с
одним запасным запасом, таким образом никогда не возникнет проблема
перепроизводства. Эта «запасная» корзина учитывает неопределенность в
снабжении, использовании и транспортировке, которая присуща системе.
Секрет хорошей системы канбан состоит в том, чтобы рассчитать, сколько карт
канбан требуется для каждого продукта. Большинство заводов, использующих
канбан, используют систему цветных досок (Heijunka Box). Они состоят из
доски, созданной специально для хранения карт канбан.
Таблица 1- Пример внедрения системы Kanban.
Невыпо Все Развитие Тестирование Размеще Выполн
лненны заказы Принят Разрабо В Прошло ние ено
е о на тка процесс тестиро
заказы разрабо заверше е вание
тку на

Существенные особенности Just-in-Time (JIT)

Сокращение буферных запасов: буферные запасы существуют частично
потому, что на рабочей станции может произойти сбой, а частично из-за
несвоевременных поставок от поставщиков. Когда эти события происходят,
 13

производство на следующей рабочей станции прерывается, если нет ресурса,

из-за которого отсутствия которого они не могут работать. Количество запаса
буфера может быть уменьшено, если предпринять шаги, чтобы
минимизировать износ оборудования и улучшить качество продукции. Цель
работы - своевременно обеспечить каждую рабочую точку производства
необходимыми запасами, доставлять на остальные рабочие точку нужные
запасы в нужном количестве и в нужное время. Если эта цель будет достигнута,
не будет необходимости в буферной инвентаризации.
Снижение затрат на настройку. Для станков с компьютерным
управлением настройка включает в себя простую установку новой
компьютерной программы. Таким образом, после того, как компьютерная
программа была создана, стоимость установки для всех последующих партий
становится тривиальной.
Снижение затрат на закупки. Своевременность также направлена на
снижение затрат на закупки. Традиционно закупки включали в себя выдачу
заявок на тендеры от многих поставщиков, анализ предложений, размещение
заказа у лучшего (обычно самого дешевого) поставщика, а также прием и
проверку поступающих товаров. Согласно философии «точно в срок»,
компании теперь снижают стоимость каждого из этих компонентов,
устанавливая отношения с одним или двумя поставщиками для каждого
элемента.
Отношения с клиентами: Just-in-time также стремится установить
постоянные отношения с клиентами для автоматического заказа. У некоторых
производителей есть системы, в которых их продавцы автоматически
размещают заказы у розничных продавцов или других покупателей на основе
предварительно установленных формул, определяющих время и количество
заказа; это снижает затраты клиентов на заказ, а также укрепляет отношения
между заказчиками и производителем.
Just-in-Time (JIT) как система управления
 14

Процесс производства становится настолько незначительным, что его

игнорируют. Используются только необходимые запасы для сырья и готовой
продукции.
Ведение учета сокращается, поскольку система затрат на работу
трансформируется в систему затрат на процесс с одним центром затрат и
устраняет утомительную задачу расчета «эквивалентного объема
производства», которая необходима для нахождения сумм стоимости
производства. Это когда склад состоит из только из готовой продукции.
Система Just-in-time избавляет руководство от лишних затрат времени на
контроль процесса производства, всё сводится до автоматизма. Сокращение
времени цикла может привести к снижению затрат.
Эффекты, которые оказывает Just-in-Time (JIT)
Значительная часть денежных средств, уходящих на производство имеет
большой коэффициент реализованности, то есть случаи брака сводятся к нулю.
Время с оформления договора до выдачи товара резко уменьшается, что
приводит к повышению удовлетворенности клиентов.
Продукты могут быть построены на заказ, что полностью исключает риск того,
что они не будут проданы. Это значительно повышает рентабельность
собственного капитала компании за счет устранения основного источника
риска. Резкое улучшение качества продукции. В коммерческом секторе это
устраняет один или все склады, которые связаны между фабрикой и розничным
учреждением.
Преимущества Just-in-Time (JIT)
Срок хранения продукции на складе значительно сокращается.
Сокращение задержки продукции на складе повышает производительность, что
позволит компании повысить свою прибыль, выглядеть более эффективно и
сосредоточить время на других областях, которые могут нуждаться в
улучшении.
 15

Потоки товаров со склада на полки магазинов улучшаются. Ориентация

сотрудников на определенные области системы позволит им быстрее
обрабатывать заказы, вместо того, чтобы они были сфокусированы на всех
процессах, которые товар проходит перед выпуском с производства.
Сотрудники, обладающие несколькими навыками, используются более
эффективно. Обучение сотрудников работе с различными частями системы
инвентаризационного цикла позволит компаниям использовать работников в
ситуациях, когда они необходимы, когда существует нехватка работников и
высокий спрос на конкретный продукт.
Лучшая последовательность планирования и согласованность рабочего
времени сотрудников. Если конкретное время нет спроса на продукт,
работникам не нужно работать над ним. Это может сэкономить компании
деньги, поскольку им не нужно платить работникам за не сделанную работу
или они могут сосредоточиться на других задачах, которые не обязательно
выполнять в обычный день.
Повышенное внимание к отношениям с поставщиками. Ни одна компания
не хочет перерыва в своей системе инвентаризации, которая создала бы
дефицит ресурсов при отсутствии запасов на полках. Наличие доверительных
отношений с поставщиками означает, что вы можете рассчитывать на то, что
товары будут там, где и тогда, когда они вам нужны, чтобы удовлетворить
компанию и поддерживать ее репутацию в обществе.
Поставки продолжаются круглосуточно, что позволяет работникам работать
продуктивно, а предприятия сосредоточены на обороте. Ориентация
руководства на соблюдение сроков заставит сотрудников усердно работать для
достижения целей компании, чтобы увидеть преимущества с точки зрения
удовлетворенности работой, продвижения по службе или даже более высокой
оплаты.
 16

Проблемы Just-in-Time (JIT)

Основная проблема с работой Just-in-Time заключается в том, что она оставляет
поставщика и последующих потребителей открытыми для шоков снабжения.
Своевременность требует, чтобы бизнес часто пополнял запасы вместо того,
чтобы держать избыточные запасы. На практике JIT хорошо работает для
многих предприятий, но это не подходит, если стоимость заказа не мала. Любая
задержка в доставке означает, что дополнительные «страховые» запасы должны
использоваться эффективно, пока запас не пополнится.

Рисунок 1 – Наглядный пример работы JIT Cсистемы

Тоtаl Quality Control (TQC) и Business Process Reengineering (BPR)

Тоtаl Quality Control (TQC)
Тотальное управление качеством (TQC) - это не просто академическая
концепция; это способ контролировать свой бизнес. TQC занимается
повышением удовлетворенности клиентов, а также улучшением бизнес-
процессов. Этот способ использует цель удовлетворения клиентов для
генерации стратегий организации. В суровых экономических условиях 1980-х
 17

годов многие западные организации начали всерьез задумываться об

улучшении своей деятельности в сфере обслуживания и доставки продукции. В
рамках деятельности организации были предприняты различные инициативы,
направленные на улучшение этих видов деятельности, но, к сожалению,
преимущества таких мер, когда они используются изолированно, были
ограниченными и их трудно оценить в стратегическом плане. Некоторые
организации продолжают использовать этот метод улучшения деятельности, но
часто результаты оказываются частичными или краткосрочными. [16]
Система TQC может фактически использовать любую или все эти
инициативы в качестве своих составных частей. Тем не менее, она отличается
наиболее крупным от любого из них своим масштабом. В TQC все действия по
улучшению связаны друг с другом, так что получаемые эффекты используются
для инициирования дальнейших улучшений. Это непрерывный процесс
улучшения. В этом ключевое отличие систем TQC от других систем повышения
качества. TQC объединяет все действия внутри организации, гарантирует, что
действия в одной области поддерживают изменения, внесенные в другой, и
гарантирует, что результаты могут быть оценены на стратегическом уровне. В
рамках TQC качество применяется во всех бизнес-функциях, а не только в
производстве. Чтобы добиться полной гарантии качества, организации
необходимо предпринять комплексное улучшение качества, которое улучшает
все отделы, а не только несколько желающих.
Преимущества внедрения тотального управления качеством (TQC)
Что касается преимуществ внедрения TQC, обычно это позволяет
компании строить свою репутацию, устраняя ошибки и приводя к отсутствию
дефектов. Процесс управления помогает организации поддерживать хорошие
отношения с сотрудниками, повышая их моральный дух, командную работу и
участие в процессе принятия решений. В результате проверок контроля
качества и снижения затрат на производственный процесс это может привести к
следующим преимуществам:
 18

Более высокое качество продукции: TQC подчеркивает важность качества

продукции, и в результате компания может сосредоточиться на создании
высококачественной продукции. TQC позволяет руководству быть в курсе
уровня качества продуктов и услуг, предоставляемых тестированием продуктов
для обеспечения качества, что является ключевым аспектом комплексного
управления качеством.
Лучшие отзывы от клиентов: в результате обеспечения уровня качества
продукции и услуг, клиенты более удовлетворены. Благодаря проверке
качества, проводимой TQC, продукты и услуги организации постоянно
отвечают требованиям качества клиентов. Таким образом, удовлетворенность
потребителя в результате высокой эффективности продукта и услуги может
привести к получению хороших отзывов от клиентов, а также к увеличению
количества лучших отзывов от клиентов и клиентов еще больше увеличивает
продажи продукта и бизнеса.
Улучшение производства благодаря сотрудникам: TQC подчеркивает
необходимость уделять внимание выполнению требований сотрудников.
Удовлетворенность сотрудников организации заставляет компанию достигать
целей общего менеджмента качества. Удовлетворенность сотрудников может
повысить производительность организации, поскольку она создает мотивацию
для сотрудников работать усерднее для достижения целей организации. [19]
Внедрение TQС в Toyota
В конце 1960-х годов Toyota, первоначально японский производитель
грузовых автомобилей, решила попробовать свои силы в создании
автомобилей. Тем не менее, они смотрели на различные этапы
производственного процесса для своих автомобилей и всегда пытались
улучшить их. Это привело к всемирному успеху в 1980-х годах и было
признано производителем автомобилей самого высокого качества в мире.
Причиной этого было то, что они изучили причины, по которым товары могут
не соответствовать требованиям качества продукции и они поняли, что
 19

машины, используемые для производства этих продуктов, имели значительный

износ. Точно так же это привело к тому, что у произведенных машин
изначально были дефектные детали, и это привело к снижению
производительности со стороны Toyota. Кроме того, работники Toyota были не
уверены в своей роли на производстве, поскольку они часто путались в том, на
производство какой машины они были назначены.
Поэтому, чтобы решить эти проблемы, Toyota проанализировала все
аспекты своей работы. Они обучали своих рабочих, чтобы они записывали,
какую машину они использовали, как она работала, историю ее ремонта и
механизмы, лежащие в основе эффективной работы машины. Такие требования
заставляли рабочих тщательно изучать свои продукты и получать механические
знания, а не оставлять все инженерам. Следующим шагом Toyota в решении их
проблем было поиск более эффективных способов не только поддерживать
свои машины, но и поддерживать чистоту рабочей среды, поскольку их
фабрики напоминали американские фабрики. В результате они создали
программу очистки, которая началась с обычной очистки рабочих зон. Так же
они начали накрывать машины, чтобы предотвратить попадание осколков и
пыли на машины. Имея такую эффективную и детализированную систему,
Toyota избавилась от угрозы поломки машины и ограничила потребность
инженеров в ремонте машины. Благодаря тому, что рабочие обладают
экспертными знаниями о машинах, которые они используют, они могут
ремонтировать и улучшать свои детали. Система позволила Toyota стать
крупнейшим и наиболее прибыльным производителем автомобилей в мире, а
также выделиться в качестве автомобилей высшего качества, доступных с 1980-
х годов. Эта система, используемая Toyota, напоминает технику TQС,
известную как «5S», где рабочие вынуждены устранять отходы и поддерживать
свои машины в порядке одновременно, используя 5 этапов:
«seiri» (Сортировка),
«seiton» (Порядок),
 20

«seiso» (Блеск),
«seiketsu» (Стандартизация)
«shitsuke» (Поддержка).
Все работники Toyota обучены, чтобы сосредоточиться на философии
постоянного совершенствования, широко известной как Кайдзен (Kaizen), где
компания всегда стремится улучшить свои процессы и, следовательно,
оптимизировать свои показатели. Они связаны с культурой, которая заставляет
вас верить, что наивысочайший уровень качества никогда не может быть
достигнут, потому что всегда есть место для перехода на следующий, более
высокий уровень. Их усилия по обеспечению высочайшего качества с помощью
их конкретной системы были названы «Тойота Путь» (Toyota Way). Эта
система подчеркивает то, что, имея долгосрочную философию, вы также
должны обеспечивать её соблюдение. При этом вы получаете хорошие
результаты и, следовательно, увеличиваете ценность организации за счет
развития ее сотрудников. [4]
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)
Бизнес-процесс можно определить, как набор логически связанных задач,
выполняемых для достижения определенного бизнес-результата. Это
структурированный, измеряемый набор действий, предназначенных для
получения определенного результата для конкретного клиента или рынка.
Улучшение бизнес-процессов важно для бизнеса, чтобы оставаться впереди
конкурентов на современном рынке. За последние 10–15 лет компании были
вынуждены улучшить свои бизнес-процессы, потому что клиенты требуют
более качественных продуктов и услуг. Многие компании начинают
совершенствование бизнес-процессов с модели непрерывного
совершенствования. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов (BPR)
состоит в том, что разработка бизнес-процессов упрощается, а не усложняется.
Должностные инструкции расширяются и становятся многомерными - люди
выполняют более широкий круг задач. Люди внутри организации становятся
 21

уполномоченными, а не контролируемыми. Акцент смещается от человека к

достижениям команды. Организационная структура трансформируется из
иерархии в более плоскую структуру. Профессионалы становятся ключевыми
точками внимания для организации, а не менеджеров. Организация
выстраивается в соответствие со сквозным процессом, а не с отделами. Основа
для измерения производительности отходит от деятельности к результатам.
Роль и цель менеджера меняется от руководителя к тренеру. Люди больше не
беспокоятся о том, как бы порадовать босса - вместо этого они сосредоточены
на том, чтобы угодить клиенту. Система ценностей организации превращается
из защитной в продуктивную. В этом контексте можно упомянуть, что
некоторые из самых больших препятствий, с которыми сталкивается
реинжиниринг, это отсутствие устойчивой приверженности и лидерства со
стороны руководства, нереальные масштабы и ожидания, а также
сопротивление переменам.
Разница между реинжинирингом бизнес-процессов (BPR) и полным
управлением качеством (TQC)
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) и Total Quality Control (TQC)
имеют межфункциональные отношения. Специалисты по качеству стремятся
сосредоточиться на постепенных изменениях и постепенном улучшении
процессов, в то время как сторонники реинжиниринга часто стремятся к
радикальному изменению дизайна и радикальному улучшению процессов.
Управление качеством, часто называемое TQC или постоянным улучшением,
означает программы и инициативы, которые подчеркивают постепенное
улучшение рабочих процессов и результаты в течение открытого периода
времени. Или наоборот - реинжиниринг, также известный как
реструктуризация бизнес-процессов или инновации процессов, относится к
разумным инициативам, направленным на достижение радикально
переработанных и улучшенных рабочих процессов в определенный период
времени. В отличие от постоянного улучшения, BPR опирается на другую
 22

школу мышления. Крайняя разница между реинжинирингом бизнес-процессов

(BPR) и комплексным управлением качеством (TQC) заключается в том, с чего
вы начинаете, а также в величине и скорости возникающих изменений. Со
временем появилось много производных радикальных, прорывных улучшений
и постоянных улучшений для решения проблем, связанных с осуществлением
крупных изменений в корпорациях. Лидерство действительно важно для
эффективного развертывания BPR, и успешные лидеры используют стили
лидерства для соответствия конкретной ситуации и выполнения своих задач,
уделяя должное внимание как людям, так и работе. Бизнес-процесс - это, в
сущности, ценностное проектирование, применяемое к системе для
обеспечения и поддержания продукта с акцентом на поток информации.
Сопоставляя функции бизнес-процесса, можно определить и исключить
функции с низким значением, что позволит снизить затраты. Альтернативно,
новый и менее дорогостоящий процесс, который реализует функцию текущего
процесса, может быть разработан для замены существующего.

Рисунок 2 – Философия TQC.

 23

Total Productive Maintenance (TCP) и что такое полное обслуживание

оборудования (TPM)?
Практически все процессы промышленного производства
осуществляются с помощью машин, в результате чего каждая организация,
ориентированная на производство, в значительной степени зависит от своего
оборудования. Когда происходит поломка или долговременное нарушение
работы машин, оборудования или важных инструментов, это автоматически
будет иметь далеко идущие последствия для общего объема производства.
Полное производственное обслуживание (TPM) - это метод поддержания и
улучшения целостности производственных и качественных систем с помощью
машин, оборудования, сотрудников и вспомогательных процессов. TPM имеет
большое значение и его цель - улучшить основные бизнес-процессы. Фраза
«TPM» была впервые использована в 1961 году японской компанией «Denso».
Этот поставщик для автомобильной промышленности выполнил проект по
улучшению производства, начав с того, что постоянно наращивал
производство, затем внедрил автономное и профилактическое обслуживание
машин. TPM специально предназначен для компаний с большим количеством
машин, которые требуют больших затрат на техническое обслуживание.
Улучшение производительности
TPM - это не только поддержание производительности, но и обслуживание
машин и предотвращение возможных поломок. TPM - это повышение
производительности и оптимизация доступности машин, благодаря которой
машины работают на оптимальном уровне.
Каждый в организации должен знать о скрытых потерях в связи с поломкой
машины или временем, необходимым для ремонта машины. Кроме того, когда
машина не может работать на полной скорости или производит некачественную
продукцию, это считается убыточным мероприятием для организации. Цель
состоит в том, чтобы получить общий балл эффективности оборудования (OEE)
100% и это представляет собой идеальное производство. В этом случае машины
 24

всегда работают на полной скорости и доставляют продукцию безупречного

качества.
Концепция профилактического обслуживания
Запускать машины, пока они не сломаются, не вариант. Лечебное
обслуживание характеризуется ожиданием поломки, которая впоследствии
будет восстановлена. Особенно, когда производство должно продолжаться
круглосуточно, этот тип обслуживания слишком дорог. TPM ставит машины в
центр значимости для организации и не только постоянно защищает
производство, но и совершенствует его, где это возможно. TPM фокусируется
на повышении производительности, и его основная цель - максимизировать
эффективность машин.
Все ответственны
Отправной точкой TPM является то, что каждый несет ответственность за
ежедневное обслуживание машин. Участие сотрудников в предложениях по
улучшению и техническом обслуживании - ключевые функции TPM, так что
они могут постепенно улучшать эффективность машины. Следовательно,
техническое обслуживание также означает «улучшение». Машины
приобретаются только по назначению. После этого можно выявить и устранить
скрытые дефекты в машинах.
Многопрофильные команды
Каждый, от оператора до инженера по техническому обслуживанию,
должен приложить совместные усилия для улучшения OEE. Это может быть
достигнуто путем формирования небольших междисциплинарных команд или
путем уделения внимания автономному обслуживанию, профилактическому
обслуживанию, обучению вовлеченных сотрудников, безопасности и
стандартизации рабочих процессов, цель - ноль дефектов: ноль ошибок, ноль
потерь и ноль несчастных случаев, связанных с работой. Благодаря
использованию таких междисциплинарных групп, доступность машин
значительно улучшится. TPM ориентирован на эффективное и рациональное
 25

использование производственных средств и нацелен на привлечение всех

подразделений. Небольшие междисциплинарные команды работают вместе из
семи различных опор TPM, поддерживаемых 5S, чтобы повысить надежность
оборудования и повысить производительность.
Эти основные семь столбов:
 Автономное обслуживание.
 «Kobetsu Kaizen» (Целенаправленное улучшение).
 Плановое техническое обслуживание.
 Качество обслуживания.
 Обучение и образование.
 Офисный TPM.
 Безопасность здоровья и окружающей среды (SHE).

Безопасность здоровья и окружающей среды

Автономное обслуживание

Плановое техническое обслуживание

Целенаправленное улучшение

Обучение и образование
Качество обслуживания

Офисный TPM

Рисунок 3 – Семь столбцов «Ступеней» TPM.

 26

Постоянное улучшение
TPM повысит производительность на 70% и сократит количество жалоб
примерно на 60%. В дополнение к измерению OEE TPM также фокусируется на
резервном обслуживании, которое также называется Total Clean Out (Полная
очистка). После этого можно начать с циклов непрерывного улучшения.
Каждая междисциплинарная команда решает одну конкретную проблему,
которая ограничивает OEE, поэтому цикл непрерывного улучшения может
быть проведен очень эффективно. Проект, который выполняет эта небольшая
команда, называется Small Group Activity (SGA - Деятельность малой группы).
В такой команде проекта SGA работают как механики, так и инженеры, а также
инспекторы по качеству и менеджеры по логистике. Вся группа отвечает за
функционирование конкретной машины.
Совершенство
Как и другие методы улучшения процессов, TPM превратился в общий
метод управления процессами, который можно широко применять для
достижения совершенства машин. В дополнение к доступности машин, другие
факторы играют роль, такие как логистические и человеческие аспекты.
Поэтому активное участие сотрудников в различных дисциплинах является
важной частью TPM. Все вовлечены от начала до конца. Это делает TPM
полезным методом, который контролирует сложные и / или дорогие машины,
это предотвращает слишком высокие расходы на техническое обслуживание и
гарантирует, что производство не застаивается.
 27

2 Исследование современных концепций управления

организацией ООО «Toyota Мотор»

2.1 Основные направления деятельности ООО «Toyota Мотор»

ООО «Toyota Мотор» является основным членом Toyota Group. С этой

компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Свою деятельность
компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.
В России на 2019 год основными направлениями компании являются:
 Реализация автомобилей., главный офис в Москве.
А также: продажа, лизинг и ремонт автотранспортных средств,
промышленных транспортных средств, электрических машин и аппаратов,
измерительных машин и аппаратов, а также медицинских машин и аппаратов, а
также других машин и аппаратов общего назначения и их частей; брокерская
деятельность и управление недвижимостью; Услуги по обработке информации,
информационным коммуникациям и информационному обеспечению, а также
разработка, продажа и лизинг программного обеспечения; Проектирование и
разработка систем сбыта продукции, использующих такие сети, как интернет;
продажа, аренда, техническое обслуживание компьютеров, входящих в состав
таких систем, и продажа продукции с использованием таких систем;
Типография, издательство, реклама; Операции с кредитными картами, купля-
продажа ценных бумаг, инвестиционный консалтинг, инвестиционно-трастовые
операции и другие финансовые услуги; Эксплуатация и управление такими
объектами, как автостоянки, выставочные залы, учебные заведения; Агентства
по страхованию жизни и бизнес Агентства по страхованию жизни; Проведение
инженерных, консультационных, изобретательских и исследовательских работ,
относящихся к каждому из предшествующих пунктов, и использование таких
изобретений и исследований;
 28

 Производство автомобилей в России, главный офис в Санкт-Петербурге.

В том числе: Производство электрических машин и аппаратов, а также их
частей; автотранспортных средств, промышленных транспортных средств, а
также других машин и аппаратов общего назначения и их частей;
измерительных машин и аппаратов, а также медицинских машин и аппаратов, и
их частей;
 29

2.2 Анализ современных концепций управления организацией ООО «Toyota

Мотор»

Основная причина успеха Toyota на мировом рынке заключается в так

называемом «пути Toyota». Toyota Way - это не только технология и
эффективность, но и правильные действия для компании, ее сотрудников,
клиентов и общества в целом. Другими словами, невероятный успех Toyota -
прямой результат эксплуатационного совершенства. Toyota превратила
операционное превосходство в стратегическое оружие. Это операционное
превосходство только частично основано на инструментах и методах
повышения качества, известных Toyota в производственном мире, таких как
JIT, Kaizen и цельный поток. Хотя такие методы помогли создать революцию
«бережливого производства», инструменты и методы не являются секретным
оружием для преобразования бизнеса. Постоянный успех Toyota в реализации
этих инструментов проистекает из более глубокой философии бизнеса,
основанной на ее понимании людей и человеческой мотивации [15]. Его успех в
конечном счете основан на его способности развивать лидерство, команды и
культуру, разрабатывать стратегию, строить отношения с поставщиками и
поддерживать обучающую организацию. Таким образом, путь Toyota может
быть описан с использованием следующей модели 4 P - Философия, Процесс,
Люди и Партнеры и Решение проблем (рисунок 4).
 30

Рисунок 4 – Пирамида модели «4Р».

Философия Тойоты:
Одна из фундаментальных причин успеха Toyota на мировом рынке -
корпоративная философия. Корпоративная философия компании может быть
определена как набор правил и установок, которые регулируют использование
ресурсов компании. В японской культуре, долгосрочная ориентация и
долгосрочное мышление играет важную роль. Это очень впечатляюще
демонстрирует знаменитый 250-летний план Коносуке Мацуситы (Konosuke
Matsushita) по развитию его компании, Matsushita Electric Industrial Company
Ltd., который он выразил в 1932 году.
В Toyota Motor Corporation это в основном означает, что управленческие
решения основаны на долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным
финансовым целям. Точнее говоря, основные идеи философии Toyota
заключаются в том, чтобы основывать управленческие решения на
«философском смысле цели», думать в долгосрочной перспективе, иметь
процесс решения проблем, повышать ценность организации путем развития ее
 31

сотрудников и признать, что постоянное решение корневых проблем ведет к

организационному обучению. Чтобы лучше понять философию компании
«Тойота» было проведено интервью с Президентом компании «Тойота» на
российском рынке – Текеши Исогая, бланк интервью содержится в
Приложении Б. Результаты проведения интервью представлены в таблице 2.
Таблица 2- Ответы Президента компании «Тойота» на российском рынке –
Текеши Исогая.
Вопрос Ответ интервью
1. Занимаемая Вами должность? Президент компании.
2. Что означает ваш логотип? – Баланс между нашей компанией,
компаниями конкурентов и другими
компаниями. Это отображает философию
нашей компании.
3. Что послужило началом существования – Началу послужило отделение компании от
«Тойота Мотор»? материнской, тогда компания начала
существовать самостоятельно. С того
момента прошло уже 77 лет.
4. Какие проблемы были на жизненном пути – В 1948 году, инфляция достигла таких
компании? высот, что долг «Тойоты» превысил в 4 раза
суммарную стоимость капитала компании.
Тогда чтобы избежать банкротства. На тот
момент глава «Тойоты» Киитир Тоёда ввёл
политику жёсткой экономии, была урезана
зарплата менеджеров, которые тогда
согласились добровольно, на целых 15%
была урезана зарплата всех остальных
сотрудников компании, глава компании
попросил лично уволиться 1600 сотрудников
компании на что в ответ последовала череда
протестов в стране. После чего руководитель
компании ушёл в отставку, чем он показал
пример рабочему классу.
 32

Продолжение таблицы 2 - Ответы Президента компании «Тойота» на

российском рынке – Текеши Исогая.
5. Какие пути развития и решения проблем – После того как главой компании стал Брат
предпринимала компания? Киитиро Тоёда – Эйдзи Тоёда, Эйдзи собрал
совещание и поставил задачу перед
руководством, нужно усовершенствовать
уровень производства так, чтобы он никак не
уступал конкурентам. Но на тот момент
никто из сотрудников не понял, чего от них
конкретно хотят. Долгое время после этого
их технологии так и не менялись, склады
переполнялись. Тогда глава компании и
объяснил, что не имел ввиду объёмы, речь
шла о совершенствовании технологий. После
чего руководство с группой менеджеров
разработали так называемую модель TPS
(Производственная система Тойоты)
6. Как конкретно компания пришла к этой – Мы позаимствовали некоторые идеи у
модели, что поспособствовало её теоретика менеджера Питера Друкера, он
созданию? был советников руководства GM, но не все
его самые интересные идеи были
реализованы в GM. Так вот мы изучили его
труды и многое оттуда подчеркнули и
применили его идеи в нашем производстве.
Так и появились современные концепции
управления такие как: Кайдзен, JIT, TQC,
BRP и TCP.
7. Что означают эти концепции и в чём их – Например, Кайдзен – это улучшение, и оно
сила? не происходит сверху-вниз, оно происходит
снизу-вверх. Решения и предложения
исходят от самих работников, каждое
предложение будет услышано руководством.
Все понимают, что служат для одной цели.
 33

Благодаря этому в 70-е годы это помогло нам

пережить нефтяной кризис.
8. Как вы адаптировались в рынки других – Когда мы экспортировали модель «crown»
стран, какие проблемы возникали на в Соединённые Штаты, понимаете Япония
вашем пути? маленькая страна, здесь нет необходимости в
быстрой езде и совершенно по-другому дела
обстоят в Америке, там большое количество
автострад и наш «crown» оказалась не совсем
тем, что нужно. Мы проанализировали
ситуацию и выяснили наши недочёты. Мы
предприняли ряд действий по улучшению
наших моделей руководствуясь как раз
нашей моделей Кайдзен. Через 3 года мы
экспортировали улучшенную, более быструю
модель «Crown» и рынок отреагировал на
«ура».
9. Можете ли вы проиллюстрировать одну -Да, конечно всё обошлось не без
или несколько из проблем адаптации трудностей. Мы сталкивались с множеством
вашей компанией в России? проблем, такие как сильное отличие
менталитетов людей, мы специально обучали
каждого сотрудника российского
производства в нашем центре обучения GPC,
на что у нас ушло большое количество
средств, но их вложение было не напрасно,
мы считаем, что добились необходимого
результата. Ещё могу подметить одну из
проблем, даже не проблема, а особенность
российского рынка, не все наши машины
хорошо продаются в России, мы имеем
несколько моделей с не окупаемостью
производства, большая часть из них
гибридные автомобили. На данный момент
мы находимся в поиске решения проблемы.
 34

Главный офис ООО «Тойота Мотор»:

Адрес: Московская обл., Мытищинский р-н, МКАД, 84 км, ТПЗ
«Алтуфьево», вл.5, стр.1
Контакты: Телефон: +74952583465; Факс: +74952583466
Процессы:
Помимо этой долгосрочной корпоративной философии, еще одним
фактором успеха, который позволил Toyota стать самой успешной
автомобильной компанией в мире, является ее знаменитый метод производства,
так называемая Toyota Production System (TPS). Оба элемента, корпоративная
философия Toyota и ее особый метод производства, являются двойной
спиралью ДНК Toyota. Они определяют его стиль управления и то, что
уникально в компании. Тем не менее, остается один важный вопрос: что делает
TPS таким уникальным?
После интервью была проведено исследование уровня продаж автомобилей
«Toyota» по имеющимся финансовым отчётам компании «Toyota Мотор»,
чтобы проанализировать и дать рекомендации для компании. Отобранные для
анализа результаты исследования приведены в таблице, полный отчёт
находится в приложениях В, Г, Д.
Таблица 3 – Продажи автомобилей за 2017-2018г.
Продажи за 12 месяцев 2017 года Продажи за 12 месяцев 2018 года Рост/падение Цена базовой
Модель Количество Модель Количество версии (руб.)
Toyota Toyota
Yaris 5 693 Yaris 2 110 −63% 705 000
Auris 19 342 Auris 3 059 −84% 642 000
Corolla 63 986 Corolla 16 067 −75% 637 000
Corolla Verso 923 Corolla Verso 1 022 +11% 760 000
Avensis 19 337 Avensis 6 960 −64% 860 000
Camry 28 028 Camry 16 452 −41% 853 000
RAV4 22 918 RAV4 9 167 −60% 999 000
Land Cruiser Prado 16 236 Land Cruiser Prado 5 517 −66% 2 185 000
Land Cruiser 100/200 12 402 Land Cruiser 200 7 606 −39% 2 864 000
Hiace 1 100 Hiace 725 −34% 690 000
Всего Toyota 189 965 Всего Toyota 68 731 −64%
 35

Производственная система Toyota (TPS):

Эволюция системного подхода к производству Toyota может быть
прослежена до периода, непосредственно последовавшего за второй мировой
войной, когда экономические перспективы были неопределенными, а людские,
природные и капитальные ресурсы были ограничены. На этом фоне наиболее
важной целью Toyota System было повышение эффективности производства
путем последовательного и тщательного устранения отходов. Эта концепция,
разработанная между 1948 и 1975 годами бывшим президентом Toyota Тойодой
Киичиро, а затем Онно Тайити и Эйдзи Тойодой, представляет собой
высокоэффективную производственную систему, аналогичную Генри Форду
несколькими десятилетиями ранее, хотя подход Toyota как к разработке, так и к
распространению продукции доказал быть намного более дружественным к
потребителю и ориентированным на рынок.
Основная цель TPS состоит в том, чтобы производить товары синхронно с
требованиями клиента.[9] Для достижения этих целей в производственной
системе Toyota используются пять различных методов:
1) Синхронизация и стандартизация процессов - Бережливое производство
Одним из величайших преимуществ TPS является его сильная ориентация на
бережливое производство. Бережливое производство направлено на устранение
отходов в любой области производства, включая отношения с клиентами,
дизайн продукта, сети поставщиков и управление фабрикой. Его цель состоит в
том, чтобы задействовать меньше человеческих усилий, меньше запасов,
меньше времени на разработку продуктов и меньше места, чтобы быстро
реагировать на запросы клиентов, производя при этом продукцию высшего
качества максимально эффективным и экономичным способом.
Для достижения этих целей Toyota разработала и внедрила несколько
высокоэффективных стратегий. Например, в 1970-х годах Toyota изобрела Just-
in-Time (JIT), стратегию инвентаризации, которая направлена на повышение
рентабельности бизнеса за счет сокращения производственных запасов и
 36

связанных с ними транспортных расходов, следуя простой философии,

согласно которой инвентарь - это отходы. Для достижения своих целей одним
из основных инструментов системы JIT являются сигналы (яп. Канбан) между
различными точками процесса, которые сообщают производству, когда делать
следующую часть. Такие сигналы поддерживают упорядоченный и
эффективный поток материалов в течение всего производственного процесса,
повышая рентабельность инвестиций производственной организации, а также
качество и эффективность.
С принципом JIT компании Toyota тесно связано выдающееся управление
цепочками поставок компании, поскольку высокая эффективность и
эффективность системы инвентаризации JIT в значительной степени зависит от
бесперебойной координации сети поставщиков компании. Тойота, как и другие
японские автопроизводители, может обеспечить такую плавную координацию и
тесное и доверительное сотрудничество со своими поставщиками через так
называемое «keiretsu - кейрецу». Кейрецу - это традиционное японское
учреждение, и его можно определить, как совокупность компаний, имеющих
взаимовыгодные деловые отношения и пакеты акций. В общем, существует три
разных типа кейрецу:
1. «Kigyo shudan - Кигё шудан» - горизонтально диверсифицированные
бизнес-группы.
2. «Seisan keiretsu – Сейсан Кейрецу» - Вертикальные производственные
сети.
3. «Ryutsu keiretsu - Рютсу Кейрецу» - Вертикальные распределительные
сети.
Сегодня Toyota считается самой крупной из вертикально интегрированных
групп кейрецу, причем такие компании, как Denso Corporation - второй по
величине в мире производитель автомобильных компонентов, - а также 300
других поставщиков компонентов, более или менее напрямую связанных с
компанией.
 37

В дополнение к JIT и выдающемуся управлению цепочками поставок,

высокая эффективность заводов Toyota также обусловлена высоким уровнем
стандартизации. Для Toyota стандартизированные задачи и процессы являются
основой для постоянного улучшения и расширения возможностей сотрудников.
В этом контексте одним из наиболее важных принципов для Toyota является
визуализация стандартов, чтобы гарантировать, что все проблемы не будут
скрыты. В этот принцип включена так называемая Программа 5S, включающая
пять шагов, которые используются для повышения эффективности и
продуктивности всех рабочих мест, помогают людям совместно использовать
рабочие места, сокращают время на поиск необходимых инструментов и
улучшают рабочую среду.
2) Как избежать ошибок
Одним из наиболее важных аспектов при работе с минимальным запасом
материалов и системами инвентаризации JIT является обеспечение того, чтобы
каждая деталь, поступающая на следующий этап производственного процесса,
соответствовала максимально высоким стандартам качества. Чтобы выполнить
это требование, недостаточно взять образцы. На самом деле, все сотрудники,
работающие в сфере производства и логистики, должны быть обучены и
проработаны для решения этих проблем. [10]
В Toyota это обеспечивается с помощью так называемого подхода Total
Quality Management (TQM). TQM - это комплексная концепция управления,
созданная в 1940-х годах У. Эдвардсом Демингом, американским статистиком,
профессором и консультантом. Его можно определить, как набор методов
управления во всей организации, направленных на обеспечение того, чтобы
организация последовательно соответствовала или превышала требования
клиентов. TQM уделяет большое внимание измерению процессов и контролю
как средству постоянного улучшения. Одной из основных целей TQM является
ограничение ошибок до 1 к 1 миллион произведенных единиц.
 38

Диаграмма Исикавы как способ поиска ошибок:

Главное, для того чтобы решить проблему, нужно о ней знать. Для
наглядного определения проблем компании можно использовать диаграмму
Исекавы. Основная проблема для анализа и наглядного представления в виде
диаграммы «Исикавы» была определена в ходе интервью с президентом
компании «Toyota Мотор» Текеши Исогая.
Данная диаграмма (рисунок 5) раскрывает проблемы на пути развития в
регионах компании ООО «Toyota Мотор». Она предназначена для определения
и структурирования причинно-следственных связей между объектом анализа и
влияющими на него факторами, что позволяет правильно направить усилия для
решения проблем или достижения целей совершенствования технологий
внедрения. [5]

Рисунок 5 – Диаграмма «Исекавы».

Благодаря диаграмме Исикавы были определены причинно-следственные
связи между объектом анализа, заключающимся в конкуренции, маркетинговой
активности рабочих и факторов внешнего и внутреннего окружения.
 39

На основании этого можно разработать рекомендации по

совершенствованию системы управления ООО «Toyota Мотор».
3) Улучшение производственных линий
Другим принципиально важным предварительным условием для
высокоэффективного и эффективного производства является постоянное
совершенствование производственной линии и оборудования. Только если
оборудование будет иметь последнюю технологию и надежно работать без
каких-либо дефектов и отказов, можно гарантировать, что время работы
машины является предсказуемым, а возможности процесса поддерживаются,
избегая того, что процесс должен сохранять дополнительные запасы для любых
неопределенностей.
В Toyota это обеспечивается за счет применения Total Productive
Maintenance (TPM). TPM - это упреждающий подход, который, по сути,
направлен на предотвращение любого провала до наступления события и был
первой методологией, которую Toyota использовала для улучшения своего
глобального положения в 1950-х годах. Согласно девизу «ноль ошибок, ноль
несчастных случаев, связанных с работой, и ноль потерь», в TPM операторы
машин выполняют большую часть, а иногда и все, задачи рутинного
технического обслуживания сами. Это автоматическое обслуживание
гарантирует, что соответствующие и эффективные усилия будут затрачены,
поскольку машина полностью принадлежит одному человеку или команде.
4) Обучение и квалификация сотрудников
На производственных заводах Тойоты рабочие считаются самым важным
фактором во всем производственном процессе. Тойота лучше других понимала,
что инвестиции в обучение и повышение квалификации сотрудников являются
решающим фактором успеха в борьбе за качество и затраты. В соответствии с
пониманием того, что постоянное совершенствование процесса означает
постоянную квалификацию сотрудников, например, Toyota предлагает
обучение своих сборщиков в своих собственных учебных центрах, чтобы они
 40

могли соответствовать стандартам компании, прежде чем они начнут работать

на фактической сборочной линии. Эта процедура направлена на то, чтобы
избежать разочарования среди сотрудников из-за чрезмерных требований к
производительности, таким образом гарантируя высокий уровень
приверженности и мотивации среди рабочей силы.
5) Непрерывное улучшение через «Кайдзен»
И последнее, Toyota Production System славится строгим внедрением
процесса непрерывного совершенствования (CIP), называемого «Кайдзен»
(японское «улучшение» или «изменение к лучшему»). В целом, термин
«Кайдзен» описывает философию или практику, которые направлены на
постоянное улучшение процессов в производстве, проектировании, поддержке
бизнес-процессов и управлении. Его основным принципом является
саморефлексия процессов посредством интенсивной обратной связи с целью
выявления, сокращения и устранения неоптимальных процессов с целью
повышения общей эффективности. Кроме того, акцент непрерывного
улучшения делается на постепенные и непрерывные шаги, а не на гигантские
скачки. [6]
Используемая в контексте производственной системы Toyota, CIP имеет
своего рода характер мастерской, описывая среду, в которой все люди - от
генерального директора до отдельного работника конвейера - работают над
улучшением всех функций в рамках производства и всех связанных процессов.
Кроме того, принципиальное значение имеет готовность высшего руководства
к внедрению выводов CIP, а также расширение возможностей всех
сотрудников, чтобы они могли самостоятельно вносить предложения по
улучшению.
Таким образом, результаты замечательной производственной системы
Toyota, основанной на тщательном анализе ее собственных ресурсов и
компетенций, в дополнение к строгой согласованности этих ресурсов и
компетенций во времени, можно четко увидеть в показателях
 41

производительности по сравнению с другими автомобильными компаниями.

[13]
Концепция реинжиниринга:
Помимо знаменитой производственной системы Toyota, концепция
реинжиниринга стала еще одним важным фактором успеха Toyota.
Реинжиниринг может быть определен как процесс фундаментального
переосмысления и радикального изменения бизнес-процессов для достижения
значительных улучшений в критических показателях производительности,
таких как стоимость, обслуживание и скорость. Он сочетает в себе стратегию
продвижения бизнес-инноваций со стратегией значительного улучшения
бизнес-процессов, чтобы компания могла стать гораздо более сильным и
успешным конкурентом на рынке.
В случае Тойоты нужно просто рассмотреть модель Тойоты, которая
недавно представлена на рынке, но была не в состоянии произвести
впечатление на рынок. В этом случае следующим стратегическим шагом Toyota
будет реинжиниринг модели, что означает полное изменение неисправной
модели с использованием того же производственного объекта, извлекая уроки
из ошибок, которые они сделали в прошлом. Этот метод, например, не
практикуется в General Motors и Ford. Как только модель GM или Ford не
оправдает рыночных ожиданий, все производственные мощности для
производства этой модели будут списаны, а сотрудники часто увольняются из
компании. Однако такой подход приводит к потере знаний, полученных с
большими затратами.
Люди и партнеры:
Помимо долгосрочной корпоративной философии и современных
процессов, таких как TPS, и концепции реинжиниринга, еще одним важным
фактором успеха Toyota является ее высокоэффективная и эффективная
система управления персоналом. Для Toyota человеческие ресурсы являются
краеугольным камнем высокого уровня лояльности сотрудников и
 42

приверженности качеству. Основополагающий принцип заключается в том, что

рабочее место с высоким моральным духом и высоким уровнем
удовлетворенности работой, скорее всего, будет производить надежные,
высококачественные продукты по доступным ценам.
В отличие от других производителей автомобилей, таких как GM или
Ford, Toyota удалось создать организационную культуру, которая усиливает
мотивацию сотрудников и поощряет их участие, что является важной
предпосылкой функционирования TPS. Например, на заводах группы Toyota
продвигаются мероприятия среди членов цеха. Кроме того, база знаний всех
сотрудников используется для повышения надежности и производительности
оборудования, тем самым снижая расходы на техническое обслуживание и
эксплуатацию.
В целом, управление человеческими ресурсами Toyota нацелено на
растущих лидеров, которые придерживаются философии Toyota и уважают,
развивают и бросают вызов своим людям, командам и партнерам (например,
поставщикам).
Решение проблем:
Наконец, вершина пирамиды успеха Toyota характеризуется готовностью
к решению проблем, постоянному совершенствованию и обучению, что
глубоко укоренилось в культуре Toyota. И это не только подразумевает процесс
постоянного организационного обучения через кайдзен, как упоминалось ранее
в подпункте 5. Фактически, это также приводит к убеждению, что всегда нужно
убедиться в этом, чтобы полностью понять ситуацию (яп. Дженчи Генбуцу), и
что медленное принятие решений на основе консенсуса, тщательного
рассмотрения всех вариантов, является ключом к решению устойчивой
проблемы и долгосрочному успеху в бизнесе. [7]
 43

Таблица 4 - Результаты анализа документов ООО "Toyota Мотор",

регламентирующих принципы организации компании.
Название документа Возможности Ограничения
Необходимые документы - -
отсутствуют
 44

3 Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО

«Toyota Мотор»

3.1 Анализ отечественного и зарубежного опыта управления организацией

Отечественный опыт:
На российском заводе Toyota, который открылся в ноябре 2007 года, как
и на всех других заводах компании, есть «тренажерный зал». А ближайший
центр GPC, где по идее должны обучаться российские сотрудники, — в
Великобритании. Но руководители «Toyota» решили перестраховаться.
Будущие работники завода проходили обучение в японском GPC. Причем не
только тим-лидеры, то есть бригадиры, а все 450 человек — до последнего
рабочего. Это максимальное число учащихся, которое вообще может вместить
центр. Кандидатов с опытом работы в местном автопроме на завод Toyota в
Санкт-Петербурге не принимали, хотя в других странах подобных ограничений
нет. Судя по всему, в Toyota уверены, что «выбить» из рабочего «русский
кайдзен» невозможно. В Японии видимо к российским рабочим относятся с
подозрением. При выполнении упражнения с болтами строгие сотрудники GPC
вежливо просят российских журналистов вынуть руки из карманов. Дескать,
требование техники безопасности.
В коридоре учебного центра висят флаги тех стран, откуда родом
прошедшие обучение курсанты. На флагах — памятные надписи. Самая
крупная на российском флаге такая: «Если будете мало платить — ...» В другом
углу флага красуется еще одна: «Спасибо, Япония, я сюда вернусь».
Благодарить есть за что. Обучение одного специалиста обходится центру в $140
в день. Чтобы обучить всех россиян, ушло почти $4 млн. без учета проживания,
услуг переводчиков и перелета (билет в эконом-классе на рейс «Аэрофлота»
 45

Москва-Токио стоит около $3 тыс.). Зато после этого старший менеджер

департамента по работе с рынком Европы Toyota господин Саганава уверен:
«Внедрение производственной системы Toyota в Санкт-Петербурге прошло без
проблем».
Возможно, с производством действительно проблем нет. Вопрос в другом
— в локализации производства. Чтобы получить льготные пошлины на импорт
запчастей, завод Toyota в Санкт-Петербурге должен достичь 10-процентной
локализации производства в течение двух лет с момента запуска. В противном
случае льготный ввоз компонентов придется прекратить, к тому же Toyota
должна будет заплатить пошлины в полном объеме за ввезенные ранее
компоненты.
В Toyota понимали, что построить японское производство на отдельно
взятом питерском заводе получится не так просто. К поставщикам у японской
компании не меньше «пожеланий», чем к собственным рабочим. К примеру,
Ford требует от своих контрагентов всего лишь сертификации по ISO, а Toyota
— соблюдения составленных ею принципов менеджмента. [8]
Также по словам известного российского специалиста в области качества
Юрия Адлера, без материального стимулирования японская система
менеджмента на российском предприятии была бы обречена на провал.
Введенные нововведения «Toyota» для российского производства:
Чтобы внедрить на российском заводе «бережливое производство»,
корпорация «Toyota Мотор»:
— в порядке исключения приглашала на стажировку в японский центр
обучения всех без исключения сотрудников завода;
— набирала в штат только тех, кто прежде никогда не работал на российском
автомобильном производстве;
— по максимуму убирала из системы менеджмента философскую
составляющую и делала акцент на инструкции;
 46

— медлила с локализацией производства, надеясь найти самых «бережливых

поставщиков», а потом их еще и обучить.
Зарубежный опыт:
Говоря о производственной системе и её внедрения компанией «Тойота»
в другие страны, необходимо отметить, что в ее основе лежит концепция
бережливого производства (lean production). Разработанная Тайити Оно (Taiichi
Ohno), lean-система была призвана оптимизировать производство и повысить
качество продукции посредством устранения всевозможных потерь. Но что
подразумевается под словом «потери» (яп. muda)? Теоретики Toyota выделяют
семь видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя
транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения,
дефекты.
Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства,
нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы
направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному
совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota
подобная философия была построена на основе выравнивания общего
производственного потока посредством формирования у сотрудников
ценностного представления о производстве. Данный подход позволил
сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное
разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости
работать «на совесть». Формировалось единое представление о
производственном цикле.
Так как «Тойота» не являлась в зарубежных странах единственным
производителем с особенной философией и с внедренными современными
концепциями управления, её вхождение на рынки не было столь
проблематичным как в случае с Россией. Компании не приходилось полностью
заново обучать набранный персонал или подбирать его особым методом, так
как можно было предоставить своих работников из Японии для успешного
 47

распространения и окончательного внедрения собственной философии,

методик и концепций управления организацией.
Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать
реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого
производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в
области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс
в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся
внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы
соблюдать концепцию пошагового подхода. Первый шаг создания «цельного»
производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный
процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Полный цикл
постоянного производственного улучшения компании Toyota можно
представить в виде схемы (Рисунок 6)

Рисунок 6 - Цикл непрерывного улучшения производства компании Toyota

Что касается дефектов и нюансов во время вхождения на рынки и экспорте
своих автомобилей, то и в других странных всё прошло не так гладко. Так,
 48

например, однажды произошло при вхождении на рынок США. «Toyota»

экспортировали свой автомобиль, но для их длинных хайвэев данные модели не
подходили из-за слабой мощности, что обеспечивали их двигатели. Спустя
время, проанализировав ситуацию в компании произошли доработки
автомобиля, после чего он был заново представлен на Американском рынке. И
таким образом компания «Toyota» покорила ещё одну страну своим желанием
прийти к совершенству.

3.2 Предложения по совершенствованию системы управления ООО «Toyota

Мотор»

Новая концепция управления должна содержать в себе:

 Определенную философию производственного процесса, ссылаясь на
которую сотрудники могли бы предоставлять себе отчет в том, почему они
занимаются именно этим видом производственной деятельности и какова их
значимость в глобальном процессе функционирования предприятия.
Правильная философия также поможет добиться от сотрудников предельной
концентрации на производстве и соблюдения положений концепции «точно в
срок» (JIT).
 Систему устранения и поддержания около нулевого уровня потерь на
производстве. Для этого требуется использование эффективных технологий на
предприятии, автономизация процесса, соблюдение последовательности
выполнения работ, равномерное распределение обязанностей между
сотрудниками, внедрение системы непрерывного контроля качества и
выявления недостатков на ранних стадиях производственного процесса (TQC и
TCP), отслеживание объемов используемых ресурсов и контроль
задействованных мощностей во избежание перепроизводства. Требуется
 49

создание единой информационной системы, которая отражала бы состояние

отдельных производственных процессов в режиме реального времени (Kanban).
 Структуру межличностных отношений сотрудников. Руководитель
должен подойти к вопросу формирования коллектива с особой
ответственностью, поскольку наличие сплоченной команды на производстве
позволит создать благоприятную атмосферу для эффективной деятельности
сотрудников. Обязательны мероприятия, направленные на «сближение»
верхних эшелонов руководства с трудящимися. Мы склонны полагать, что
подобные меры приведут к открытости сотрудников по отношению к
руководителям, что положительно скажется на системе информационного
обмена между исполнительными и руководящими элементами производства.
 Концепцию постоянного совершенствования. Особенно важны
стажировки и курсы, направленные на повышение квалификации сотрудников.
Вкладывая денежные средства в различные программы дополнительного
профессионального образования, работодатель тем самым инвестирует свое
производство и действует с позиции долгосрочной перспективы. Помимо этого,
необходимо, чтобы сотрудники имели возможность учиться в процессе
производства, вбирая в себя тонкости производственного процесса(Kaizen). Я
считаю, что именно обучение в процессе трудовой деятельности является
наиболее эффективным и результативным методом обеспечения новыми
трудовыми навыками сотрудников компании.
 Войти в гонку технологий производства электромобилей, чтобы занять
новую нишу рынка и продолжить развитие с нового «высокотехнологичного
этапа». Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии,
неизменно отмечают острое соперничество между японскими компаниями, что,
по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности и на
международных рынках. Японские фирмы сражаются за рост своей рыночной
ниши, представляя новую, более безупречную продукцию и совершенствуя
новейшие технологии.
 50

 Переработать организационную структуру из линейной в линейно

функциональную. Это позволит: освободить линейных менеджеров от глубоко
анализа проблем всей ветви подчинённых, позволит руководителям в компании
проводить более глубокую подготовку решений и планов, связанных с
разработкой новых конкурентоспособных решений. У руководства появится
возможность оперативно получать отчеты по продажам автомобилей и
запчастей от всех автосалонов, вне зависимости от их места расположения.
Вместе с этим, сотрудники офиса получат возможность быстро реагировать на
любые внутренние и внешние потребности. Разработка такой структуры
показана в Приложении Е.
 51

Заключение

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно

сделать определенные выводы.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей.
Социальная сущность организации проявляется в реализации своих целей
через достижение личностных. Без этого союза между целым и элементами нет
организации как системы. Люди будут объединяться и работать в организации
только тогда, когда будут получать то, что нужно каждому из них, т.е. доход,
общение, реализацию своих способностей, а также профессиональное
продвижение.
Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на
производительность работника, группы или организации в целом для
наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.
Управление организацией строится на основе осознанной созидательной
философии и группы стратегий, выраженной в различных подходах к
управлению организацией.
Существует несколько концепций управления организации как объекта
управления:
 Just-in Time Production (JIT - Вовремя сданная продукция)
 Business Process Reengineering (BPR - Процесс реорганизации бизнеса)
 Тоtаl Quality Control (TQC - Тотальный контроль качества)
 Total Productive Maintenance (TCP - Тотальный уход за оборудованием)
При соблюдении каждой в правильной мере и с правильным подходом,
можно достигнуть идеального баланса в производстве и выходить на рынки
других стран, так же внедряя свои методы, философию и концепцию
управления организацией.
 52

Список использованных источников

1. Официальный сайт ООО «Toyota Мотор». [Электронный ресурс] - Режим

доступа: https://www.toyota.ru/about-company/principles
2. «Точно вовремя» для рабочих. Группа разработчиков издательства
Productivity Press. М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 5-903148-02-6
3. Encyclopedia Britannica. Production system.
4. International Journal of Operations and Production Management. — 1992,
vol.5.И. Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее =
Japanese Management: Past, Present and Future. — М.:: Эксмо, 2007. — С.
160. — ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
5. Исикава, К. Японские методы управления качеством / Исикава, К. — М.:
Экономика, 1988. — 215 с.
6. Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity
Press. — М. Изд-во ИКСИ, 2007. — 152 с.
7. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен /
М. Коленсо. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 175 с.
8. Куликов, Г. В. Японский менеджмент и теория международной
конкурентоспособности. — М.:: Экономика, 2000. — С. 247. — ISBN
ISBN 5-282-01982-5.
9. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании
мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 68. — ISBN 5-9614-0124-3.
10. Логистика: Учебник/ под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., М.,: ИНФА-М,
2005.
11. Масааки Имаи Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. — 2007. — № 1.
— С. 13-17.
12. Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению
качества = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to
 53

Management. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — С. 344. — ISBN 978-

5-9614-1347-2.
13. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний = Kaizen: The
Key to Japan's Competitive Success. — М.: «Альпина Паблишер», 2011. —
С. 280. — ISBN 978-5-9614-1618-3.
14. Мельникова, Е. В. Улучшения в стиле кайдзен / Е. В. Мельникова //
Методы менеджмента качества. — 2007. — № 3. — С. 8-11.
15. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / под ред. Й.
Кондо. — Н. Новгород : СМЦ «Приоритет», 2002. — 206 с.
16. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового
производства. — М.: Институт комплексных стратегических
исследований, 2008. — С. 121- 125. — ISBN 978-5-902677-04-1.
17. П. Веллингтон. Стратегии кайзен для успешных продаж = Kaizen
Strategies for Customer Care. — СПб.: Питер, 2004. — С. 272. — ISBN 5-
94723-164-6.
18. Роберт Маурер. Шаг за шагом к достижению цели: Метод кайдзен = One
Small Step Can Change Your Life. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 192
с. — ISBN 978-5-9614-4788-0.
19. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения
организации производства. — М.: Институт комплексных стратегических
исследований, 2006. — С. 288-289. — ISBN 5-903148-03-4.
20. Тосио Хорикири. TPS и TMS – системы для развития компании // Toyota
Engineering Corporation. — 2014. — С. 9,13. Архивировано 8 декабря
2015 года.
 Приложение А
Организационная структура ООО «Toyota Мотор».
 Приложение Б
Бланк интервью:
Вопрос Ответ интервью
1. Занимаемая Вами должность
2. Что означает ваш логотип
3. Что послужило началом
существования «Тойота Мотор»?
4. Какие проблемы были на
жизненном пути компании?
5. Какие пути развития и решения
проблем предпринимала
компания?
6. Как конкретно компания пришла
к этой модели, что
поспособствовало её созданию?
7. Что означают эти концепции и в
чём их сила?
8. Как вы адаптировались в рынки
других стран, какие проблемы
возникали на вашем пути?
9. Можете ли вы
проиллюстрировать одну или
несколько из проблем адаптации
вашей компанией в России?
 56

Приложение В
Таблица 3 - Продажи автомобилей в ООО «Тойота Мотор» в 2017 год.
2017
Модел
январ феврал мар апрел ма июн июл авгус сентяб октябр ноябр декабр
ь
ь ь т ь й ь ь т рь ь ь ь
iQ 0 0 0 0 0 0 0 3 4 3 8 11
Prius 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 6 9
Yaris 5 12 13 9 8 14 11 11 15 12 15 18
Auris 9 12 13 12 14 15 11 12 15 17 17 21
Coroll
7 12 15 19 16 13 14 15 18 19 20 22
a
Verso 8 10 11 14 12 10 7 10 12 12 14 16
Avensi
13 14 14 15 9 9 8 9 9 13 15 19
s
Camry 8 9 9 6 11 7 5 8 9 9 10 12
RAV4 8 12 15 11 9 12 8 11 14 13 15 16
Land
Cruise
2 4 4 3 6 2 3 4 5 4 6 6
r
Prado
Land
Cruise 1 3 3 4 2 1 2 3 5 6 6 8
r 200
Всего 61 88 97 93 87 83 69 86 106 110 132 158
 57

Приложение Г
Таблица 4 - Продажи автомобилей в ООО «Тойота Мотор» в 2018 год.
Модел 2018
ь январ феврал мар апрел ма июн июл авгус сентяб октябр ноябр декабр
ь ь т ь й ь ь т рь ь ь ь
iQ 2 4 3 3 5 2 2 1 4 6 6 9
Prius 3 4 6 3 5 4 6 4 5 5 7 8
Yaris 3 6 7 7 9 6 8 4 7 6 7 9
Auris 2 5 7 6 8 8 7 9 11 13 12 14
Coroll 5 8 10 11 11 9 6 5 7 9 10 12
a
Verso 4 4 6 5 7 8 4 6 5 8 9 9
Avensi 6 9 9 7 8 7 6 6 8 9 11 11
s
Camry 3 4 4 6 5 6 3 3 5 8 12 9
RAV4 5 6 9 7 8 8 5 3 8 11 9 12
Land 1 3 2 4 3 5 2 1 4 3 3 4
Cruise
r
Prado
Land 1 2 2 3 3 2 1 4 4 5 5 7
Cruise
r 200
Всего 35 55 65 62 72 65 50 46 68 83 91 104
 58

Приложение Д
Таблица 5 - Ценовая политика дилерских сетей компании ООО «Тойота
Мотор», руб.
Тойо Той
Тойота Тойота
та ота
Модел Комплектаци Центр Центр
Характеристика Центр Центр
ь я Приморс Пискаревс
Невс Авт
кий кий
кий ово
iQ 1,33 вариатор Престиж 777777 790000 770000 775000
Двигатель 1.8л,
гибридный
привод с
117000 118000
Prius электродвигателе Престиж 1177000 1175000
0 0
м, автоматическая
бесступенчатая
трансмиссия
Элеганс (5-
Yaris 1.3 MKП 705000 700000 708000 705000
дверный)
Элеганс (5-
Auris 1,33 МКП 565900 566000 560000 565000
дверный)
Corolla 1,4 МКП Комфорт 637000 630000 635000 640000
Verso 1,6 МКП Комфорт 760000 760000 760000 765000
Avensi
1,6 МКП Комфорт 819500 818000 820000 817000
s
Camry 2,4 МКП Комфорт 853000 855000 850000 853000
RAV4 2,0 МКП Стандарт 999000 999000 997000 998000
Land
277000 278500
Cruiser 4,7 АКП Люкс 2781000 2785000
0 0
Prado

Land нет данных, нет нет

нет данных,
данных, данных,
Cruiser 4,0 МКП Люкс поставка в поставка в
поставка поставка
200 2018 г. в 2018 г. в 2018 г. 2018 году
Приложение Е