UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS.

ASIGNATURA : Administración-II.
TEMA : Teoría del Liderazgo Situacional
DOCENTE : GALVEZ MOLINA, Jorge A.
INTEGRANTES : GARAY GUIZADO, Naysha Mayté
LLAMOCCA PAREDES, Ruth Maribel.
LUJAN LANDEO, Edith Sandra.

AYACUCHO-PERÚ
2015.
A nuestros docentes que se esfuerzan día a día en
alcanzar sus objetivos de formar profesionales
competentes, y creen en la educación como única fuente
para salir de la pobreza y la desigualdad.
INTRODUCCIÓN

El liderazgo se define como el proceso de influenciar las actividades de un

individuo o grupo hacia el logro de ciertos objetivos. A través de los años el
personal directivo se ha interesado por aplicar el estilo de liderazgo que le brinde
mejores resultados. Los trabajos de investigación realizados demuestran que no
existe un estilo único que logre todos los propósitos. Los líderes exitosos son
aquellos que pueden adaptar su conducta para alcanzar las demandas de su
situación única y especial. La teoría del Liderazgo Situacional se basa en: el
grado de conducción y dirección o comportamiento de tarea, el grado de apoyo
social y emocional o comportamiento en las relaciones personales y el nivel de
disposición de los seguidores en base a la prestancia y habilidad que muestran
al desempeñar cierta tarea.

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 TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY
Y KENNETH BLANCHARD

Paul Hersey y Kenneth Blanchard comenzaron a trabajar juntos en 1967 cuando

ambos trabajaban en la Universidad de Ohio. Por aquel entonces, Hersey ya era
un reputado profesor de liderazgo empresarial, mientras que Blanchard estaba
en el inicio de una carrera que le ha convertido en uno de los expertos en
management más reputados del mundo. En este artículo el propio Blanchard
explica cómo se inició su colaboración.

La teoría situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard sostiene

que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinación
acertada entre el modo de interactuar del líder con sus subordinados y las
condiciones en las que se puede ejercer influencia y control en que cada
situación concreta.

Esta teoría se basa en la conducción (conducta laboral) y en el apoyo socio-

emocional (conducta de relación) que debe brindar el líder, según cual sea la
situación y el nivel de “madurez” de sus subordinados o grupo.

Fases del proceso

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

 Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para

desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.

 Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar

cada tarea.

 Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada

integrante del equipo.

 Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.

 Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante

del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus
habilidades/conocimientos y motivación a los requerimientos de ese
puesto).

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  Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

CONDUCTA LABORAL Y CONDUCTA DE RELACIÓN

Por mucho tiempo se consideró que la conducta gerencial tiene dos dimensiones
o estilos alternativos que han sido denominadas desde “autocráticas” y
“democráticas” hasta “orientadas hacia la gente” y “orientadas hacia la
producción”.

Mediante la observación de la conducta real de los gerentes en una gran

variedad de situaciones, el staff de la universidad de OHIO halló que se podían
clasificar casi todas las actividades de los gerentes en dos diferentes
dimensiones o categorías de conducta, a estas se les denominó “estructura de
iniciación (conducta laboral)” y “consideración (conducta de relacionamiento)”.

Conducta laboral: el gerente entabla una comunicación unilateral (un solo

sentido) explicando lo que el subordinado tiene que hacer, cuando, como y de
qué manera tiene que hacerlo.

Conducta de relación: el gerente entabla una comunicación bilateral, brindando

su apoyo socioemocional, para que de esta manera sus subordinados estén más
relacionados con la tarea.

En los estudios de liderazgo desarrollados por el staff de la universidad de Ohio

se comprobó que los estilos de los gerentes se caracterizaban por tener una
conducta laboral alta o una conducta de relación baja o viceversa. Así como
también en algunos casos el estilo de liderazgo era dominante y en otras no.

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M1 (No saben y no quieren)

• No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan

órdenes directas y claras.

M2 (No saben, pero quieren)

• No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades.

Están motivados aunque carezcan de las habilidades o conocimientos
necesarios. Hay que enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la
visión del líder.

M3 (Saben, pero no quieren)

• Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por

que no les gusta el puesto, tienen problemas con la empresa, les afectan
contingencias personales con otros integrantes del equipo (incluido el líder),
hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su
rendimiento...

M4 (Saben y quieren)

• Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se

deposite en ellos.

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NIVEL DE MADUREZ
Capacidad de fijar metas elevadas pero alcanzables (motivación, logro), y la
disposición y la capacidad para asumir responsabilidades, y la educación y/o
experiencia de un individuo o un grupo. Los grados de madurez de un individuo
varían según cual sea la tarea especificada, función u objetivo que el gerente
intente realizar a través de sus esfuerzos.

Según la teoría de liderazgo situacional, a medida que el nivel de madurez del

subordinado se eleva el gerente debe comenzar a reducir su conducta laboral y
aumentar su conducta de relación.

A este nivel de madurez, las personas perciben como un nivel de confianza, la

reducción de supervisión estrecha y un aumento de la delegación por parte del
gerente. De esta manera, la teoría del liderazgo situacional es función de la
madurez relevante del subordinado para la tarea.

ESTILO DEL GERENTE VS. MADUREZ DEL SUBORDINADO

El gráfico señala la
relación entre la
madurez pertinente a la
tarea y los estilos de
liderazgo que conviene
utilizar a medida que el
subordinado
evoluciona de la
inmadurez a la
madurez. Cabe aclarar
que el grafico
representa dos
fenómenos distintos:

 El estilo de liderazgo (estilo del gerente) que corresponda a

los distintos niveles de madurez del subordinado, está

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 representado por una función curvilínea en los cuatro
cuadrantes de liderazgo.
 El nivel de madurez del individuo o grupo bajo supervisión
(madurez del subordinado) está representado en la parte
inferior del modelo de liderazgo, como un continuo que va de la
inmadurez a la madurez.

ESTILOS DEL LIDERAZGO SEGÚN EL MODELO

(l) Alta Orientación a la

Tarea - Baja Orientación a • . El Estilo E1 o S1 es denominado como
la Tarea, será mencionada “DECIR” porque el líder define el qué,
como conducta del estilo cuando, donde y como de las cosas.
gerencial E1

(2) Alta Orientación a

• El Estilo E2 o S2 es denominado como
la Tarea- Alta “VENDER” porque el líder provee alta
Orientación a la dirección al mismo tiempo que establece
Relación, como comunicación en dos sentidos y apoyo
conducta del estilo socio-emocional para que el subordinado
compre una idea o curso de acción.
gerencial E2

(3) Alta Orientación a • El Estilo E3 o S3 es denominado como

la Relación Baja
Orientación a la Tarea,
como conducta del
estilo gerencial E3
“PARTICIPAR” porque el líder comparte
las cosas a través de un proceso de
comunicación en dos sentidos, pero
dando gran parte de autonomía en lo que
hace a la tarea.

(4) Baja Orientación a

la Relación - Baja
Orientación a la Tarea,
como estilo gerencial
E4
• El Estilo E4 o S4 es denominado
“DELEGAR”, porque este estilo implica
dejar al subordinado que haga las cosas
autónomamente.

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E1: el líder Ordena
“El líder toma las decisiones”
 Su participación en cuanto a
tareas es muy activa, con poca
implicación personal.
 Debe controlar ya que carecen
de habilidad y motivación.
 Da órdenes precisas.
 Supervisa de cerca.
 Él y sólo él dice qué, cómo,
cuándo y dónde.
E3: el líder Participa
“El líder y el colaborador toman
juntos las decisiones, o las toma
el colaborador con el respaldo
del líder”
 No les puede controlar, porque
al menor despiste hacen lo que
quieren; ni enseñar, porque ya
saben; ni delegar, porque no
harían lo correcto.
 La comunicación es muy
activa.
 Les alienta y motiva.
 Comparte sus decisiones con
ellos para implicarles.
 Si puede, les genera ‘deudas’
personales con él (sin
decírselo), a ser posible
públicamente.
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E2: el líder Persuade
“El líder toma las decisiones tras
dialogar con su colaborador
y explicar sus argumentos”
 Dirige y apoya al mismo
tiempo.
 Explica sus decisiones.
 Permite aclaraciones.
 Están motivados y quieren
aprender, hay que enseñarles.
 Se trata de convencerles con
los actos y que se identifiquen
con su visión.
E4: el líder Delega
“El colaborador toma las
decisiones”
 Dirige y apoya en la distancia.
 Observa y supervisa.
 Fomenta el funcionamiento
autónomo.
 Valora su experiencia,
conocimiento y dominio de sus
habilidades.
 Les muestra su confianza.
APLICACIÓN PARA LA DETERMINACION DEL ESTILO APROPIADO
A fin de determinar qué estilo de liderazgo corresponde a una situación
determinada, es necesario establecer primero cual es el nivel de madurez del
subordinado, en relación con una tarea específica que el gerente quiere realizar
a través de la gestión del subordinado.

Una vez identificado este

nivel de madurez se
puede determinar el estilo
de liderazgo apropiado
trazando un ángulo recto
desde el punto del
continuo que identifica el
nivel de madurez del
subordinado, hasta el
punto de intersección en la
función curvilínea. El
cuadrante donde se produce dicha intersección sugiere el estilo apropiado que
debe utilizar el gerente en dicha situación, con un subordinado de ese nivel de
madurez.

Supongamos que el gerente ha determinado que el nivel de madurez de su

subordinado en función de las tareas administrativas es bajo. Si aplica la Teoría
del Liderazgo Situacional, debe colocar una X o O sobre el continuo de la
madurez, como se indica en el gráfico (sobre M1). Si el gerente ha decidido que
quiere influir sobre la conducta del subordinado en esta área, puede determinar
el estilo inicial apropiado trazando un ángulo recto desde la X o O marcada sobre
el continuo de la madurez, hasta su intersección con la curva acampanada.
Como la intersección se produce en el cuadrante E1, la propuesta es que al
trabajar con este subordinado, quien demuestra una madurez M1 en esta tarea
específica, el gerente debe emplear el estilo E1 (Alta Orientación a la Tarea -
Alta Orientación a la Relación). Si se emplea esta técnica para la determinación
de los estilos de liderazgo apropiados para los cuatro niveles de madurez, se
verá que las cuatro designaciones de madurez (M1, M2, M3, M4) se

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corresponden con las cuatro designaciones de conductas de liderazgo (E1, E2,
E3, E4); o sea que, la madurez M1 necesita el estilo E1, la madurez M2 necesita
el estilo E2, Y así sucesivamente.

Según la Teoría de Liderazgo Situacional, cuando se trabaja con personas de

poca madurez (M1) para la realización de una tarea específica, el estilo E1 de
conducta laboral elevada - conducta de relacionamiento baja, tiene más
probabilidades de éxito. Si se trabaja con personas de poca o moderada
madurez (M2), resulta más apropiado un estilo (E2), mientras que si se trabaja
con personas de madurez que varía entre moderada y elevada (M3) para el
cumplimiento de tareas específicas, es el estilo (E3) el que tiene mayores
probabilidades de éxito. Finalmente el estilo (E4) es el que tiene más
oportunidades de éxito cuando se trabaja con personas muy maduras (M4) para
el cumplimiento de una tarea específica.

¿CÓMO MEJORAR LA RELACIÓN DE TRABAJO?

Según la teoría del Liderazgo Situacional la relación de trabajo se fortaleza
cuando:

 El supervisor determina su estilo de conducción teniendo en cuenta el

nivel de madurez en el que se encuentra su subordinado.
 El diagnostico debe ser puntual, el nivel de madurez en el que se
encuentra el subordinado, ante esa tarea y ese momento.
 El proceso de cambio debe ser gradual basado en una actitud
colaborativa.
 Cada etapa es indispensable en este proceso que debe ser planificado y
no puede avanzarse a una nueva etapa si no se ha consolidado la que le
antecede.
 El proceso alienta al supervisor a desarrollar la capacidad del subordinado
y le brinde la oportunidad de aprender.
 Cada persona tendrá un nivel de madurez diferente ante cada tarea, por
tanto el supervisor debe conocer que la madurez es un término específico
y no general.
 El nivel de madurez hace que las personas pueda avanzar o retroceder.

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 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 3
TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y KEN
BLANCHARD ................................................................................................................... 4
Fases del proceso ............................................................................................................ 4
CONDUCTA LABORAL Y CONDUCTA DE RELACIÓN ............................................... 5
NIVEL DE MADUREZ ........................................................................................................... 7
ESTILO DEL GERENTE VS. MADUREZ DEL SUBORDINADO .................................. 7
ESTILOS DEL LIDERAZGO SEGÚN EL MODELO ........................................................ 8
APLICACIÓN PARA LA DETERMINACION DEL ESTILO APROPIADO................. 10
¿CÓMO MEJORAR LA RELACIÓN DE TRABAJO? ................................................... 11
ÍNDICE ............................................................................................................................ 12

12