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2018
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA EL PERIODO 2016-2017 CON PLAN
DE MEJORAMIENTO PARA EL AÑO 2018 A LA COOPERATIVA COLANTA
DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN, ANTIOQUIA
Asesor:
Economista
2018
NOTA DE ACEPTACIÓN
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__________________________ ___
_____________________________
Firma del Presidente del jurado
______________________________
______________________________
______________________________
A mis padres y hermanos porque son los amores de mi vida, que me motivan a
ser mejor cada día.
CONTENIDO pag.
INTRODUCCIÓN 16
1.PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 18
2.OBJETIVOS 23
2.1objetivos generales 23
2.2.Objetivos Específicos 23
3.JUSTIFICACIÓN 24
4.MARCO DE REFERENCIA 26
4.1.MarcoTeórico 26
4.2.Marco Conceptual 33
4.3.Marco Espacial 35
4.4.Marco Temporal 35
5.TIPO DE ESTUDIO 36
5.3.Método De Investigación 36
5.3.2.Método Inductivo 37
5.3.3.Método Deductivo 37
6.2.Fuentes Primarias 38
6.3.Población 38
7.Tratamiento de la información 39
8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 40
10 DIAGNOSTICO FINANCIERO 76
17.WEBGRAFIA 144
18.ANEXOS 145
LISTA DE TABLAS
Autores:
ANGELA MARIA ARBELAEZ PEDRAZA
MARCELA ARIASGIRALDO
DIEGO ALEJANDRO JIMÉNEZ ROJAS
Authors:
ANGELA MARIA ARBELAEZ PEDRAZA
MARCELA ARIASGIRALDO
DIEGO ALEJANDRO JIMÉNEZ ROJAS
16
propone un objetivo general y unos específicos como base para desarrollar la
investigación mediante la caracterización de la actividad empresarial y del
sector lácteo al que pertenece LA COOPERATIVA COLANTA. Elaborar un
diagnóstico estratégico con el cual se identificaran los factores que puedan
afectar el desempeño de la empresa, presentando un análisis detallado de la
situación administrativa, logística y financiera basada en los datos históricos
para los periodos 2016 al 2017.
17
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
disminuciones.”1
1 http://asoleche.org/2017/01/31/tendencias-consumo-lacteos-en-colombia/
18
Gráfica 1. Tendencias del consumo productos lácteos. – fuente: Asoleche
19
“La cooperativa Colanta fue fundada por alrededor de 65 campesinos en el
año 1964 en Don Matías, Antioquia “Tiene 23 plantas: 9 de recibo de leche y
14 de procesos para leche pasteurizada, leche UHT o larga vida,
pulverización, derivados lácteos, embutidos, frigorífico, otra para la
elaboración de alimentos balanceados para animales. Además cuenta con
más de 100 Mercolanta, ubicados estratégicamente en el país, donde
distribuye sus lácteos y carnes Premium, 50 agrocolanta donde se
al frente de la Gerencia.” 2
2 http://www.colanta.com.co/noticias/colanta-50-anos-de-tradicion-y-calidad/
20
De la misma manera la no contratación de un experto en logística hará que
los directivos sigan tomando las decisiones en un campo que no es de su
entero dominio, lo cual acarreará retrasos en la entrega de suministros y
pérdidas por no tener inventario disponible para sus distribuidoras en los
tiempos adecuados.
21
1.2 Formulación del Problema:
22
2. OBJETIVOS
● Formular los indicadores de gestión del mando integral con el fin de medir la
evolución de la actividad en la cooperativa, los objetivos y sus resultados.
23
3. JUSTIFICACIÓN
25
4. MARCO DE REFERENCIA
natural”.4
26
Dentro de la cooperativa Colanta este principio es fundamental puesto que
cada empleado es capacitado para que cumpla un rol específico dentro del
proceso productivo de esta manera se integran todas las actividades para dar
como resultado productos lácteos de alta calidad gracias al compromiso y la
tecnología de punta con que se cuenta.
27
órdenes de despacho puntualmente.
animal, un monstruo.5
Tomado de http://crai.uniquindio.edu.co:2095
28
Se hace demasiado énfasis en este principio puesto que todos los colaboradores
de la cooperativa Colanta saben que si a la empresa le va bien a ellos también les
irá de la misma manera, existe una relación directa entre ambas partes y se hace
necesario que dichos intereses vayan encaminados
29
No se puede determinar hasta qué grado las relaciones humanas entre los
colaboradores de la cooperativa Colanta influyan en los resultados puesto a
través del departamento de talento humano se hace una selección minuciosa
de personal para conformar el grupo operativo, el cual está compuesto por
profesionales que dan lo mejor de sus conocimientos para alcanzar las metas
establecidas.
El enfoque humanístico
30
principal, pero también están presenten fallas de mercado como la asimetría
de información y fallos de los controles e incentivos.
http://teoriasadministrativass.blogspot.com.co/p/teoria-de-las-relaciones-
9 Mora García, L. A. (2008). Gestióńn logiś tica integral: las mejores parácticas en la
10
http://repositorio.autonoma.edu.co/jspui/bitstream/11182/379/1/tesis%20investigacion%
20teoria%20de%20la%20agencia.pdf
11 http://www.degerencia.com/noticia/28390/que-es-la-teoria-de-la-agencia
31
En la cooperativa Colanta se aplica la teoría de la agencia para la
subcontratación de personal temporal que desarrolla actividades que
complementan los procesos internos de producción y logística. Dicha teoría incide
directamente a favor de la empresa en la parte financiera porque se disminuyen
los costos de nómina mejorando las utilidades.
33
● Distribución y/o abastecimiento: consiste en la tarea de repartir un
determinado elemento fraccionado o varios de un mismo tipo o raza en un
ambiente destinado para recibir la distribución. Es por definición, la acción de
distribuir, pero a esto se le añade la correspondencia y organización
correspondiente para la ejecución de un plan de repartición correcto y en
buena forma. Una distribución comprende una serie de estrategias para que
sea favorable, pues de nada sirve enviar a distintas entidades las cosas si
estas van al destino equivocado. La distribución de un elemento cuando este
es de varias unidades se realiza de manera coordinada con una estadística
que indique hacia dónde dirigirá esta mercancía, el término es empleado
ampliamente en los campos comerciales, donde la distribución de los
productos forma parte de día a día y la ejecución de esto depende del buen
funcionamiento de la organización.13
34
● Logística: La logística supone la ejecución, planificación y control de todas las
actividades relacionadas con la obtención, almacenamiento y traslado de
materiales (ya sea desde las materias primas necesarias en las primeras
etapas del proceso de producción hasta los productos terminados que van
directos al cliente final).
14http://www.eleconomista.es/
35
5. TIPO DE ESTUDIO
36
5.3.2 Método Inductivo:
37
6. Fuentes y Técnicas de Recolección de Datos
6.3. Población
38
7. Tratamiento de la información
39
8. ELABORAR UN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO MEDIANTE EL ANÁLISIS
INTERNO Y EXTERNO PARA DETERMINAR LOS PROCESOS MÁS
COMPETITIVOS Y EFICACES DE LA COOPERATIVA COLANTA
40
INFLACIÓN: La inflación en Colombia para la vigencia del 2017 fue del 4,09% y la
meta proyectada del banco de la republica era del 3% i1por lo cual es negativo
para el sector lácteo en especial para la cooperativa el aumento del índice de
precios al consumidor cambio los gustos y preferencias de los consumidores
finales los cuales sacrificaron calidad por precio y el mercado se orientó
básicamente al consumo de productos lácteos de marcas propias o de
almacenes de descuento duro como son D1 y Ara al igual los almacenes de
cadena como el éxito y demás fortalecieron sus ventas con marcas propias. El
incremento del precio final de los lácteos obligo a los ofertantes a realizar
promociones y a bajar precios con el fin de rotar inventarios lo cual es un
efecto positivo para el comprador y se presenta un IPC para leche líquida con
variación 135. 19 la más baja y 135.9 la más alta según datos del ministerio de
agricultura. Para Colanta es un reto el manejo de la inflación se presentaron
incrementos en los costes de producción en mano de obra producto del
aumento del salario mínimo lo cual repercute de manera directa en un sobre
precio de materias primas directas e indirectas al igual que los adiciones en los
combustibles son factores que elevan los costos de los productos.
1 http://ftpleche.minagricultura.gov.co/precios-al-consumidor-e-ipc-de-leche.html
41
el sector productivo no es un momento oportuno para sobre endeudamiento. La
política de reducción fue de 4.25% y se ubicó la tasa de interés por parte de las
entidades financieras para la cooperativa Colanta en 5,98%, si bien fue acertada
las entidades financieras respondieron de manera tardía y no beneficio los
créditos de consumo y a los hogares como era el objetivo del Banco de la
República en tiempos de recesión en necesario la intervención del mercado
por parte del estado pero la vigencia 2017 fue contraria se esperaba
incremento de aranceles y estímulos tributarios al sector empresarial.
TASA DE CAMBIO
La tasa de cambio que presento un valor máximo del precio del dólar en el mes de
junio de 2017 con $ 3.092,65 y un valor mínimo de $ 2.837,90 en el 2017 con un
promedio anual de $ 2.951,32 dicha información es muy positiva para la
cooperativa Colanta puesto que las expectativas que se tienen con los ingresos
por exportaciones son bastante alentadoras para el año en curso todo
dependiendo de la estabilidad del dólar en el país.
A pesar de que en lo que va corrido de este año el promedio del dólar ha
disminuido con respecto al año anterior ubicándose en $ 2.852,27 se puede
afirmar que es muy atractivo para la cooperativa Colanta la expansión del mercado
hacia otros países para el crecimiento de la compañía.
42
DESEMPLEO:
El desempleo según el DANE cerro 9.4% para la vigencia 2017 si se compara
con el periodo 2016 se presentó en 8.9% para el periodo 2018 es de 9.5% 2 el
desempleo influye directamente en nivel de consumo de lácteos y cárnicos ya
que los hogares restringen su consumo y cambian de hábitos y se ven
orientados o a la eliminación o sustitución de los artículos . por ende la
cooperativa debe orientar estrategias que permitan su mayor participación de
acuerdo a los índices de desempleo por ciudad orientado estímulos al consumo
en las ciudades de menor desempleo y estableciendo servicios de maquila o
productos de menor calidad que compitan con las marcas propias .
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ml_depto/Boletin_dep_1
7.pdf
43
8.2. ANALISIS DE INDUSTRIA
El modelo de las cinco fuerzas de porter es una herramienta que permite conocer
el microentorno de la empresa al realizar una identificacion de su interaccion
con clientes y proveedores, de la misma forma se realiza un analisis de la
competencia que se tiene el el sector lacteo en el cual opera la cooperativa
colanta . gracias a esta identificacion se puede obtener herramientas para
hacer frente a las amenazas de sector y aprovechar las oportunidades del
mercado, el orden es el siguiente:
Rivalidad entre las empresas: Esta ultima se refiere a los competidores directos
e indirectos donde se deben revizar el precio , producto, calidad. Publicidad y
enfoque de negocio; el sector lacteo presenta demasiadas amenazas , pero
al igual muchas oportunidades este diagnostico permite disminuir los riesgos y
aprovechar la experiencia y capacidad financiera de la cooperativa.
45
Poder de Negociación con los proveedores:
49
Tiendas: La segunda marca más vendida en tiendas en Medellín fue Colanta
y a nivel eje cafetero lo cual representa una oportunidad de penetración de
mercado, la cercanía de los clientes es mayor en las tiendas que en los
supermercados, por tal motivo es necesario implementar beneficios con
relación a precio y ganancia de los tenderos, como de los usuarios finales en
términos de relaciones de confianza para la cooperativa, este segmento es el
que menores riesgos presenta y por el contrario son una alternativa para
aumentar ventas, se debe invertir en micromódulos que permita exhibir los
productos y promociones de excedentes de inventario. Las tiendas
Mercolanta son el otro segmento de clientes internos el crecimiento en
ventas es del 14.8 %4 en la vigencia 2017, lo cual significa que es una
excelente estrategia de ventas, es el reglón de mayor crecimiento, se puede
aprovechar estos puntos por medio de club de venta que articule a los
tenderos, asociados trabajadores , y consumidores finales en las zonas de
mayor desempleo.
Supermercados ARA: Las tiendas ara tiene aliados como son productos
gloria y presenta la leche entera marca cuenca con un precio de 1600 pesos,
las desventajas radican en la calidad del producto en términos nutricionales , y
hace necesario la implementación de productos a precio similar y con
factores de calidad mayor. La mejora en publicidad y la fuerza de
promoción en ARA es vital para influir en los gustos del consumidor que se
enfoca principalmente en el precio , al igual el segmento de mayor poder
adquisitivo que se inclina en marcas como alpina o Parmalat, la leche entera
Colanta presenta ventajas competitivas en términos de precio y calidad. Y
marcas propias que manejan las grandes cadenas de supermercados.
52
Figura 2 cadena de valor - fuente propia
Compras:
*Compra e instalación de dos estandarizadores tetra Alfas, inversión en equipos de laboratorio como
autoclave automática, plancha de calentamiento con agitación para microbiología, participación en
ferias y eventos.
*patrocinios deportivos,
* Vallas institucionales de bienvenida en municipios,
*campañas publicitarias de yogur, carne fresca, yogur Benecol, queso blanco, y quesito.
*Tanques de enfriamiento en arriendo con opción de compra
53
Porter (1989) define el término “cadena de valor” como un modelo que describe el
desarrollo de las actividades de una organización desde el diseño, producción,
comercialización, distribución y apoyo para el producto o servicio generando valor
al cliente final, ha tenido su enfoque principal en la teoría de la gerencia
estratégica, por tal razón se tomó en este modelo en busca de perfeccionar y
descubrir los procesos cruciales para sugerir un plan de mejoramiento. El modelo
de la cadena de valor destaca las actividades específicas del negocio en las que
logra aplicar mejor las estrategias competitivas con lo que es más probable que
los sistemas de información tengan un impacto estratégico. Este modelo tiene en
cuenta a la empresa como una secuencia de actividades primarias y actividades
de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una compañía. Las
actividades primarias están enlazadas con la producción y distribución de los
productos y servicios de la empresa creando valor para el consumidor, estas
actividades comprenden: manejo de la cadena de abastecimiento, operaciones,
distribución, ventas, marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en
infraestructura de la organización, Gestión de recursos humanos, Desarrollo de la
tecnología, abastecimiento y administración general de la cadena de valor
característica de una empresa que refleja dos amplias categorías de las
actividades antes referidas, aunque es importante tener claridad de la definición de
cada una, debido a que componen esta clase.
54
Dentro de las actividades primarias se relaciona la elaboración de un
Producto/servicio, su forma de distribución y venta a los compradores, y su
servicio
Posterior a la venta. A continuación se detallan las actividades primarias del
modelo de la cadena de valor.
55
Mejora en el proceso de montaje de estanterías para el almacenamiento de
productos
Servicios: Las actividades que buscan mantener o mejorar el valor del producto
con el cliente son más bien actividades de gestión que buscan mantener
informados, comunicados y conectados a todos los actores que participan en la
57
cadena de valor. para el caso de Colanta se tienen clientes interno y externo
donde se vinculan en diferentes partes de la cadena de valor, los primeros
son los productores de leche líquida los cuales a su vez son clientes en la
compra de insumos agrícolas como concentrados y los ingresos de la
cooperativa van aumentando la efectividad de los productores se logra mejor
precio y calidad lo cual mejora los ingresos. Los otros clientes son el mayorista
y tenderos los cuales deben optimizar sus procesos en la misma velocidad que
los de la cooperativa.
Mejora del servicio por medio de logística empleada para la entrega de los
pedidos
Participación en eventos propios en Mercolanta y externos de importante
repercusión
Dentro de las actividades de apoyo se encuentra que brindan ayuda para el buen
58
progreso de las actividades primarias.
60
Servicio Médico en la sede Caribe Medellín.
Servicios de Seguros con Anproseguros, por medio de La Cooperativa de
Ahorro y Crédito COLANTA.
Biblioteca, especializada en temas del sector agropecuario y cooperativo.
Financiación y descuentos especiales para la compra de llantas con el
proveedor MACROLLANTAS.
La cooperativa inició su producción industrial en los años 70, para ese tiempo los
colombianos gastábamos un promedio de 50 litros de leche al año, parte de la
leche era importada por la baja capacidad de producción y procesamiento de unas
cuantas compañías, que reiteraban prácticas desmedidas con campesinos
productores y consumidores. En la actualidad, el consumo de leche es de 146
litros, ampliado al acceso a derivados lácteos de alta calidad de manera asequible.
Su vinculación a los programas de atención nutricional a través de restaurantes
escolares, permite que en tiempos de sobreproducción garantice la compra a sus
61
asociados, para luego donarla y alcanzar la impresionante cifra de 87 millones de
litros de leche donados. El apoyo técnico en las fincas, la vigilancia con altos
estándares de calidad desde el ordeño hasta el empaque de la leche y sus
derivados lácteos.
Compras
instalación de dos estandarizadores tetra Alfast, inversión en equipos de
laboratorio como autoclave automática, plancha de calentamiento con
agitación para microbiología, participación en ferias y eventos
Patrocinios deportivos,
Vallas institucionales de bienvenida en municipios,
Campañas publicitarias de yogur, carne fresca, yogur Benecol, queso blanco, y
quesito.
Tanques de enfriamiento en arriendo con opción de compra
62
8.4. MATRIZ DOFA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
63
1. 1.Alta calidad de los productos 1. 1.Potencial de crecimiento en la
2. productividad
3. 2.Alta competitividad 2.
4. 3. 2.Liberación de mercado a través de las
5. 3.Capacidad de innovación exportaciones
6. 4.
7. 4.Crecimiento en la productividad 5. 3.Apoyo de la legislación a las
8. cooperativas
9. 5.Capacidad instalada 6.
7. 4.Incremento constante en el consumo de
10. 6.Capacitación permanente a sus lácteos en el país, como un producto de
productores y asociados primera necesidad
8.
11. 7.Inversión y Modernización tecnológica
9. 5.posibilidad de otras sucursales en las
en las plantas demás ciudades del país
12.
10. 6.Acuerdos comerciales entre países
13. 8.Acreditación y certificaciones a nivel
nacional
14. 11. 7.Hacer alianzas con otras compañías
15. 9.Gran diversificación de su portafolio de
12.
productos 13. 8.Inicio de las exportaciones hacia países
16. europeos
17. 10.Responsabilidad social empresarial 14.
y
ambiental
18.
19. 11.Posicionamiento de marca
Tabla 1 Matriz DOFA
64
8.4.1 ANÁLISIS DOFA
65
La empresa puede mitigar estas amenazas aprovechando las oportunidades que
tiene, su gran potencial de crecimiento y la posibilidad de abrir nuevas sucursales
en el país, además de liberar mercado a través de los tratados de libre comercio,
de esta manera llevar los productos de Colanta a otros países.
66
8.4.2. ESTRATEGIAS DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
67
(F2,F5,O2) implementar (F1,A1,A2) Elaborar plan
1) 1.Alta calidad de los mercadeo a través de países de seguimiento y
productos cercanos, de esta manera fidelización de clientes
2) 2.Alta competitividad aprovechar la capacidad para aprovechar el
3) 3.Capacidad de instalada y la alta crecimiento de la calidad y
innovación competitividad que tiene la contra restar los bajos
4) 4.Crecimiento en la leche UHT precios de la competencia
productividad
5) 5.Capacidad instalada (F4,O6,O2) nuevas plantas (F7,F4,A5) Fortalecer el
6) 6.Capacitación de producción a nivel crecimiento en la
permanente a sus nacional que estén producción, la inversión y
productores y asociados certificadas para exportar los la modernización
7) 7.Inversión y excedentes de leche tecnológica en las plantas
modernización como estrategia de
tecnológica en las (F1,F3,O6) Realizar estudio competitividad, para
plantas de selección de productos de hacerle frente a la
8) 8.Acreditación y alta calidad e innovación competencia informal e
certificaciones a nivel para cautivar nuevos clientes ilegal.
nacional y mercados.
9) 9.Gran diversificación en (F4,A6) Realizar acuerdos
su portafolio de (F2,O9) aprovechar la alta con empresas del mismo
productos competitividad con la que sector para manejar
10.Responsabilidad cuenta la empresa para economías de escala y de
social empresarial y contra restar la oferta de esta manera reducir los
ambiental leche a nivel nacional y costos de producción
11.Posicionamiento de disminuir el precio de compra aprovechando la condición
marca al productor en épocas de de ser una cooperativa
exceso de oferta de leche que la exime de
68
impuestos
(F11, O5) competir en
nuevas zonas con la (F9, A1) aprovechar su
confianza que da el amplio portafolio de
posicionamiento de marca a productos para impulsar la
través de la apertura de las marca compitiendo
nuevas sucursales y puntos fuertemente con las
de distribución. nuevas multinacionales
que entran al mercado con
portafolios más reducidos.
69
inventarios productos de óptima calidad (D5,A4) Adquirir software
6) para contra restar la de eventualidades
7) 4.Inadecuada disminución de utilidades climáticas que genere un
programación de mejor desempeño logístico
planeación de pedidos (D2, O8) Aprovechar la que permita que los
8) posibilidad de exportar leche productos lleguen a tiempo
9) 5.Producción estancada a Europa para aumentar los a las comercializadoras y
debido a dificultades excedentes de la cooperativa distribuidoras del país,
climáticas para evitar el incremento
(D1, O7) mejorar la del precio de la leche.
distribución en la cadena de
abastecimiento (D2,A1) Realizar un
implementando control sistema de costos ABC
logístico para poner para aumentar la
productos en otras producción y los
compañías con las que se excedentes, y así hacerle
tienen alianzas para el frente a la competencia de
incremento de los ingresos. las multinacionales
70
de inventarios con el
incremento de la
productividad para
aumentar la rotación del
inventario, y así disminuir
el impacto del crecimiento
de la competencia
regional.
71
de encontrar soluciones se dan unas alternativas, como la de realizar un
seguimiento de fidelización de los clientes actuales, diseñar programas de
capacitación que estén enfocados a mantener sus estándares de calidad, y
productividad.
Otro factor bien importante y donde se encontraron falencias es en el área de
logística e interrupciones en la cadena de suministro y lo que se pudo analizar es
que la falta de productos en las distribuidoras se presenta desde las
comercializadoras que son las que surten a estas, el manejo inadecuado de
inventarios genera incertidumbre y se hace necesario realizar un estudio de lo que
está pasando internamente en esta área, se deben preguntar del porqué de la
escasez de productos que si tienen salida, pero del por qué no llegan al
consumidor final, y es precisamente por la falta de productos que se genera una
disminución de excedentes, porque si bien las distribuidoras no tienen la cantidad
de productos suficientes, no van a poder vender, lo que genera pérdidas no solo
para las distribuidoras sino también para la Cooperativa Colanta.
Dicho estudio debe tener en cuenta los productos más competitivos, las
temporadas más representativas del año, contemplar la posibilidad de disminuir el
precio de compra al productor en épocas de exceso de leche, buscar nuevos
asociados productores para combatir la informalidad, contemplar las
recomendaciones y sugerencias de las distribuidoras; crear una menor distancia
entre las comercializadoras y distribuidoras ayudaría a optimizar el tiempo y
gastos de transporte, abría una mejor comunicación para minimizar la
problemática, también el aumento de la productividad en periodos de alta
demanda para el manejo más ágil de los inventarios generando el aumento de la
rotación del mismo, crear un programa de eventualidades climáticas con el fin de
dar cumplimiento con las entregas de materias primas, realizar una programación
adecuada de inventarios para que no haya escasez de productos en
distribuidoras, supermercados o tiendas, reciclar y hacer uso de las buenas
prácticas ambientales es parte de la buena imagen de la compañía.
Los excedentes de la empresa depende en gran medida de los aspectos
72
mencionados anteriormente pero una estrategia fundamental para cualquier
compañía debe radicar en la parte financiera, para esto es indispensable analizar
si hay recursos utilizados innecesariamente, se recomienda elaborar presupuestos
de gastos y compras proyectados que se deben respetar, elaborar un sistema de
costos ABC para identificar en donde se están elevando y como se pueden
disminuir si afectar el factor diferencial de la calidad, haciéndole frente a la
competencia de las multinacionales, promover la utilización de tiempos muertos de
personal y equipos, así como la capacidad de producción ociosa y para ello
elaborar diagnósticos financieros cada que sea necesario, con el fin de saber la
situación económica de la empresa y con base en ello tomar las decisiones
pertinentes; con el único propósito de cumplir con el objetivo financiero y de
aportar valor a esta empresa que ha hecho parte de los hogares colombianos por
décadas y que se ha ganado la recordación y admiración de todos sus
consumidores.
73
9. COLANTA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y AMBIENTAL
En los primeros días del año COLANTA efectuó la entrega de las donaciones de
cuadernos, en 34 municipios de Antioquia y otras zonas de influencia en todo el
país donde La Cooperativa hace presencia. Hasta la fecha, se han entregado
145.000 cuadernos para estudiantes de primaria y secundaria inscritos en varios
centros educativos rurales y 45.000 a los hijos de los Asociados Trabajadores.
Estas entregas hacen parte de la política de responsabilidad social, que
caracteriza a La Cooperativa para fortalecer la educación.
Acciones como esta, se suman a la fuerte labor social que La Cooperativa
desarrolla en pro del bienestar de las comunidades en las que tiene presencia,
favoreciendo a quienes más lo necesitan. Por otro lado se establecen entregas de
productos en los barrios con apoyo de las diferentes alcaldías con el fin de
regalar producto a las comunidades más vulnerables.
Línea Verde
Fiel a su misión y siguiendo con su razón de ser, COLANTA presenta su proyecto
LÍNEA VERDE con miras a que las esposas y familiares de los asociados
aprovechen al máximo sus fincas y desarrollen cultivos orgánicos que mejoren su
calidad de vida.
El proyecto LÍNEA VERDE consiste en acopiar bienes agrícolas de pan coger,
cultivados por las esposas de los asociados en sus fincas, con el propósito de
industrializarlos y comercializarlos en la red de ventas de COLANTA. La meta es
aprovechar todos los materiales de la parcela donde ya se produce leche y carne,
para impulsar la LÍNEA VERDE en la cual se incluirán: hortalizas, vegetales y
frutas, buscando que a futuro la producción sea en Cultivos Orgánicos
.
AHORRO Y CREDITO COLANTA:
Facilitará el apoyo financiero y la gestión de pago. Las FAMILIAS participarán de
forma activa y responsable en el desarrollo del proyecto. Beneficios proyecto
74
COLANTA COMPROMETIDA CON EL MEDIO AMBIENTE
75
10. DIAGNÓSTICO FINANCIERO DE LA COOPERATIVA COLANTA
ACTIVO CORRIENTE
400,000,000
MILES DE PESOS
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0
2017 2016
Efectivo 19,439,948 15,364,229
inventarios 319,679,955 219,999,466
cuentas x cobrar 110,663,800 97,004,739
otros activos 1,341,957 0
Fuente propia
En el año 2017 se observa una variación positiva en todos los activos corrientes
con respecto al año 2016, la mayor proporción se encuentra en los inventarios que
aumentaron en un 45.3% con lo cual se pretende tener un stock suficientemente
amplio para atender la demanda del mercado.
76
Gráfica 2- Activo no corriente
ACTIVO NO CORRIENTE
MILES DE PESOS 500,000,000
400,000,000
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0
2017 2016
P.Planta y eq. 483,172,644 469,732,213
Prop. de inver. 2,899,739 3,749,942
inversiones 32,823,778 32,960,929
otros activos 26.667 53.333
Fuente propia
77
Gráfica 3 - Total activo
TOTAL ACTIVO
1,000,000,000
900,000,000
800,000,000
MILES DE PESOS
700,000,000
600,000,000
500,000,000
400,000,000
300,000,000
200,000,000
100,000,000
0
2017 2016
Activo Corriente 451,125,659 332,368,434
Activo no corriente 518,922,827 506,496,418
Total activo 970,048,487 838,864,852
Fuente propia
78
Gráfica 4 - Pasivo corriente
PASIVO CORRIENTE
200,000,000
MILES DE PESOS
150,000,000
100,000,000
50,000,000
0
2017 2016
O. Financieras 130,175,275 84,968,577
Cuentas x Pagar 177,952,925 162,079,234
Otros Pasivos 51,616,134 44,387,404
Provisiones 9,785,151 7,609,849
Fuente propia
79
Gráfica 5 – Pasivo no corriente
PASIVO NO CORRIENTE
120,000,000
100,000,000
MILES DE PESOS
80,000,000
60,000,000
40,000,000
20,000,000
0
2017 2016
O. Financieras 105,752,380 57,489,590
Otros Pasivos 9,392,873 9,358,933
Provisiones 11,017,117 12,845,845
Fuente propia
80
Grafica 6 – Total pasivo
TOTAL PASIVO
500,000,000
450,000,000
400,000,000
MILES DE PESOS
350,000,000
300,000,000
250,000,000
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
0
2017 2016
Pasivo Corriente 369,529,486 299,045,065
Pasivo no corriente 126,162,371 79,694,367
Total Pasivo 495,691,856 378,739,432
Fuente propia
81
Grafica 7 – Patrimonio
PATRIMONIO
475,000,000
470,000,000
MILES DE PESOS
465,000,000
460,000,000
455,000,000
450,000,000
2017 2016
Patrimonio 474,356,631 460,125,420
Fuente propia
82
Grafica 8 – Ingresos
INGRESOS
2,500,000,000
2,000,000,000
MILES DE PESOS
1,500,000,000
1,000,000,000
500,000,000
0
2017 2016
ventas 2,071,926,381 2,054,672,201
Ingresos x servicios 9,733,581 11,275,723
otros ingresos 4547866. 5099665.
Fuente propia
En la gráfica 8 las ventas predominan sobre los demás rubros, para el 2017 hay
un aumento de 0,84% en las ventas con respecto al año anterior, lo cual es un
síntoma de crecimiento. Los ingresos por otros servicios disminuyeron en 13,7%
producto de la baja en los productos cárnicos y otros ingresos disminuyeron en
10.8% debido a una menor recuperación de cartera vencida.
83
Grafica 9 – Costos
COSTOS
2,000,000,000
MILES DE PESOS
1,500,000,000
1,000,000,000
500,000,000
0
2017 2016
Costo de ventas 1,737,126,123 1,744,019,888
costos x servicios 6,985,804 8,878,854
Fuente propia
84
Grafica 10 – Ingresos y costos
INGRESOS Y COSTOS
2,500,000,000
2,000,000,000
MILES DE PESOS
1,500,000,000
1,000,000,000
500,000,000
0
2017 2016
ventas 2,071,926,381 2,054,672,201
Ingresos x servicios 9,733,581 11,275,723
otros ingresos 4547866. 5099665.
Costo de ventas 1,737,126,123 1,744,019,888
costo x servicios 6,985,804 8,878,854
Resultado bruto 342,095,898 318,148,848
Resultado del ejercicio 17,060,090 17,132,218
Fuente propia
En la gráfica 10 se observa la relación entre los ingresos y los costos, la cual fue
descrita en las gráficas 8 y 9, se anexo el resultado bruto el cual aumenta en 7,5%
para el año 2017 y el resultado del ejercicio aumento en 0.53% para el 2017,
debido en gran medida al incremento de las ventas y la disponibilidad en el
inventario para atender el mercado.
85
10.2 INDICADORES FINANCIEROS
LIQUIDEZ
Grafica 11 – Razón corriente
RAZON CORRIENTE
$1.30
$1.20
PESOS
$1.10
$1.00
2017 2016
Series1 $1.22 $1.11
Fuente propia
RAZON CORRIENTE = ACT. CORRIENTE / PAS. CORRIENTE
2017 2016
ACTIVO CORRIENTE $ 451.125.659,00 $ 332.368.434,00
PASIVO CORRIENTE $ 369.529.486,00 $ 299.045.065,00
RAZON CORRIENTE $ 1,22 $ 1,11
86
Grafica 12 – Prueba acida
PRUEBA ACIDA
$0.38
PESOS
$0.36
$0.34
2017 2016
Series1 $0.36 $0.38
Fuente propia
PRUEBA ACIDA = (ACT. CORRIENTE - INVENT.)/PAS. CORRIENTE
2017 2016
ACTIVO CORRIENTE $ 451.125.659,00 $ 332.368.434,00
INVENTARIOS $ 319.679.955,00 $ 219.999.466,00
PASIVO CORRIENTE $ 369.529.486,00 $ 299.045.065,00
RAZON CORRIENTE $ 0,36 $ 0,38
87
ENDEUDAMIENTO
Grafica 13 – Endeudamiento
ENDEUDAMIENTO
55.0%
50.0%
PESOS
45.0%
40.0%
2017 2016
Series1 51.1% 45.1%
Fuente propia
ENDEUDAMIENTO = PASIVO TOTAL/ACTIVO TOTAL
2017 2016
PASIVO TOTAL $ 495.691.856,00 $ 378.739.432,00
ACTIVO TOTAL $ 970.048.487,00 $ 838.864.852,00
ENDEUDAMIENTO 51,1% 45,1%
Este índice muestra la proporción de los activos que pertenecen a los Acreedores
y muestra un aumento de 13.2 % para el año 2017 debido al incremento en las
obligaciones financieras para financiar propiedad planta y equipo.
Es conveniente puesto que al ampliar la capacidad instalada se tiende a generar
mayor volumen de producción para atender los nuevos mercados tanto en el país
como en el exterior.
88
Grafica 14 – Autonomía
AUTONOMIA
$1.50
$1.00
PESOS
$0.50
$-
2017 2016
Series1 $1.04 $0.82
Fuente propia
AUTONOMIA= PASIVO TOTAL/PATRIMONIO
2017 2016
PASIVO TOTAL $ 495.691.856,00 $ 378.739.432,00
PATRIMONIO $ 474.356.631,00 $ 460.125.420,00
AUTONOMIA $ 1,04 $ 0,82
89
RENTABILIDAD
Grafica 15 – Rentabilidad neta
RENTABILIDAD NETA
0.021
0.020
PESOS
0.019
0.018
0.017
0.016
2017 2016
Series1 0.018 0.020
Fuente propia
RENTABILIDAD NETA
2017 2016
Ventas $ 2.071.926.381.00 $ 2.054.672.201.00
Beneficio neto $ 17.060.091.00 $ 17.132.218.00
Activo total $ 970.048.486.00 $ 838.864.851.00
RENTABILIDAD NETA 0.018 0.020
3.70%
3.65%
PESOS
3.60%
3.55%
2017 2016
Series1 3.60% 3.69%
Fuente propia
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO=EXCED. COOP/PATRIMONIO
2017 2016
$
Excedentes cooperativos $ 17.060.090,00 16.970.390,00
$
patrimonio $ 474.356.631,00 460.125.420,00
RENT. DEL PATRIMONIO 3,60% 3,69%
La rentabilidad del patrimonio permite identificar la rentabilidad que les ofrece a los
socios o accionistas el capital que han invertido en la empresa, sin tomar en
cuenta los gastos financieros ni de impuestos y participación de trabajadores.
Indica que la rentabilidad del patrimonio es de 3.6% para el 2017, se observa que
disminuyo en 2.5% con respecto al 2016 debido al aumento en la inversión en
propiedad planta y equipo.
91
Grafica 17 – Rentabilidad del activo
2.2%
2.0%
PESOS
1.8%
1.6%
2017 2016
Series1 1.8% 2.0%
Fuente propia
RENTABILIDAD DEL ACTIVO=EXCED. COOP./ACTIVO TOTAL
2017 2016
Excedentes $
cooperativos 17.060.090,00 $ 16.970.390,00
$
Activo total 970.048.487,00 $ 838.864.852,00
RENT. DEL ACTIVO 1,8% 2,0%
Este índice nos muestra que en el 2017 con el activo fijo se generan de
excedentes para la cooperativa Colanta de 1.8%. Hay una disminución con
respecto al año 2016 de 13.1% debido al aumento del activo total específicamente
en las partidas de inventarios y las inversiones en propiedad planta y equipo.
92
Grafica 18 – Rentabilidad sobre las ventas
0.83%
PESOS
0.82%
0.82%
2017 2016
Series1 0.82% 0.83%
Fuente propia
RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS =EXCED. COOP./VENTAS
2017 2016
$
Excedentes cooperativos $ 17.060.090,00 16.970.390,00
$
Ventas $ 2.071.926.381,00 2.054.672.201,00
RENT. SOBRE VENTAS 0,82% 0,83%
93
10.3 INDUCTORES DE VALOR
Grafica 19 – Ebitda
EBITDA
24,200,000.00
MILES DE PESOS
24,000,000.00
23,800,000.00
23,600,000.00
23,400,000.00
2017 2016
Series1 24,104,262.00 23,687,343.00
Fuente propia
EBITDA
2017 2016
$ $
Ventas
2.071.926.381,00 2.054.672.201,00
$ $
Costo de Ventas
1.737.126.124,00 1.744.019.888,00
$ $
Utilidad Bruta
334.800.257,00 310.652.313,00
$ $
Gastos de Administración
48.953.073,00 46.844.697,00
Depreciaciones, amortización,
$ $
agotamiento y deterioro (
2.147.760,00 2.526.801,00
administración )
$ $
total gastos de administración
46.805.313,00 44.317.896,00
94
$ $
Gastos de Ventas
268.654.451,00 249.950.527,00
Depreciaciones, amortización, $ $
agotamiento y deterioro ( ventas ) 4.763.769,00 7.303.453,00
$ $
total gastos de ventas
263.890.682,00 242.647.074,00
EBITDA
24.104.262,00 23.687.343,00
95
Grafica 20 – Margen Ebitda
MARGEN EBITDA
CENTAVOS POR PESO
1.20%
1.00%
2017 2016
MARGEN EBITDA 1.16% 1.15%
Fuente propia
MARGEN EBITDA = EBITDA
2017 2016
/VENTAS
$ $
Ebitda 24.104.262,00 23.687.343,00
$ $
ventas 2.071.926.381,00 2.054.672.201,00
MARGEN EBITDA 1,16% 1,15%
Para el año 2017 el margen Ebitda tuvo un aumento de 0.91% con respecto al año
2016. Indica que el 1.16% por unidad de ingresos se convierten en caja con el
propósito de atender el servicio de la deuda e incrementos en el capital de trabajo
etc.
Se observa en tabla de la página anterior del Ebitda que los gastos de ventas
aumentaron debido a un mayor volumen de las mismas, dicha aumento en este
rubro no permitió que el margen Ebitda creciera en mayor proporción.
96
Grafica 21 - Capital de trabajo neto operativo (KTNO)
KTNO
$300,000,000.00
MILES DE PESOS
$200,000,000.00
$100,000,000.00
$-
2017 2016
KTNO $252,390,830.00 $154,924,970.00
Fuente propia
KTNO= CXC + INV -CXP
2017 2016
CUENTAS X
COBRAR $ 110.663.800,00 $ 97.004.739,00
INVENTARIOS $ 319.679.955,00 $ 219.999.466,00
CUENTAS X
PAGAR $ 177.952.925,00 $ 162.079.235,00
TOTAL KTNO $ 252.390.830,00 $ 154.924.970,00
97
Grafica 22 - Productividad del KTNO
PKTNO
20.0%
MILES DE PESOS
10.0%
0.0%
2017 2016
PKTNO 12.2% 7.5%
Fuente propia
PRODUCTIVIDAD KTNO = KTNO/VENTAS
2017 2016
VENTAS $ 2.071.926.381,00 $ 2.054.672.201,00
KTNO $ 252.390.830,00 $ 154.924.970,00
PKTNO 12,2% 7,5%
Para el 2017 la productividad del KTNO creció en un 61,6% con respecto al año
2016 debido al aumento en las materias primas necesarias para ampliar el
inventario disponible para cubrir la demanda, nos indica la cantidad de efectivo
necesario que hay que tener disponible para cubrir el Capital de Trabajo Neto
Operativo (KTNO). Lo ideal es mantener una productividad del capital de trabajo
neto operativo lo más baja posible.
98
Grafica 23 - Palanca de crecimiento
PDC
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
2017 2016
PDC 0.10 0.15
Fuente propia
PALANCA DE CRECIMIENTO = MARGEN EBITDA/PKT
2017 2016
MARGEN EBITDA 1,16% 1,15%
PKT 12,2% 7,5%
PDC 0,10 0,15
99
Grafica 24 - Productividad del activo fijo
75.4%
75.2%
PESOS
75.0%
74.8%
74.6%
2017 2016
PAF 75.0% 75.3%
Fuente propia
PAF= VENTAS / ACTIVO FIJO
2017 2016
$
Ventas 2.071.926.381,00 $ 2.054.672.201,00
$
Activo fijo 518.922.827,00 $ 506.496.418,00
PAF 75,0% 75,3%
Para el año 2017 la PAF disminuyo en 0.52% con respecto al 2016 y refleja la
eficiencia en el aprovechamiento de la capacidad instalada de la empresa y se
expresa como la capacidad de generar ingresos con la inversión que se tiene en
los activos fijos.
100
Eva
EVA = UODI - ACTIVOS x CCPP
KTNO $ 252.390.830,00
ACT. NO CORRIENTES OP. $ 483.172.644,00
ACTIVO NETO OPERACIONAL $ 735.563.474,00
$
EVA 5.259.769,81
101
Para el año 2017 la cooperativa Colanta tiene unas variaciones significativas en
muchos rubros los cuales fueron determinantes en el resultado del ejercicio, a
pesar de dichas variaciones se tuvo un crecimiento de 0.84 en las ventas, una
cifra baja de aumento pero por el elevado volumen de ventas de 2.07 billones de
pesos es bastante positiva puesto que se siguen generando excedentes
cooperativos, algo muy positivo para la empresa y para el sector el cual se
dinamiza y genera confianza en los asociados, clientes, acreedores e
inversionistas
A continuación una descripción detallada de las variaciones de las cuentas de la
cooperativa Colanta.
Activos corrientes:
Aumentaron en 35.73% con respecto al 2016 debido al aumento significativo en
partidas como los inventarios, todo con el fin de mantener un equilibrio en la
cadena de abastecimiento para evitar disminuciones en las ventas por falta de
stock suficiente, como ha ocurrido en años anteriores cuando los puntos de
distribución no han tenido la cantidad suficiente de productos para abastecer el
mercado.
También se ha incrementado el efectivo disponible en los bancos debido a una
mayor cantidad de ventas y cuentas por cobrar que cumplidamente depositan sus
pasivos.
Activos no corrientes:
Aumentaron en 2.5% con respecto al 2016 debido a la adquisición de maquinaria y
equipo para el aumento de la producción. También se realizó la compra de
vehículos para contribuir con la cadena de abastecimiento y disminuyeron las
construcciones en proceso por la finalización de obras que ayudaron a expandir la
planta física de la cooperativa Colanta.
102
Total Activo:
Aumento en 16% con respecto al 2016 debido a la ampliación de la planta física y
el mejoramiento de la cadena de suministro para satisfacer la demanda del
mercado.
Pasivo corriente:
Aumento en 24% con respecto al 2016 debido al incremento en las obligaciones
financieras del 53% con el objetivo de financiar el capital de trabajo neto operativo
y la ampliación de la planta y equipo para el aumento del inventario disponible.
Las cuentas por pagar aumentaron en 9.79% principalmente en el rubro de
proveedores por la adquisición de materias primas para el crecimiento de la
producción.
Otros pasivos aumento en 16% principalmente por los avances y anticipos
recibidos.
Las provisiones aumentaron en 29% debido a la provisión por beneficios a
empleados con el fin de mejorar las condiciones laborales y el clima
organizacional.
Pasivo no corriente:
Aumento en 58% con respecto al 2016 principalmente en la cuenta de
obligaciones financieras con las cuales se realizaron las inversiones en planta y
equipo, vehículos, inventarios y cuentas por pagar a proveedores.
Total pasivo:
Aumento en 31% con respecto al 2016 debido al aumento en las obligaciones
financieras corrientes y no corrientes destinadas a financiar el crecimiento de la
cooperativa Colanta para atender la demanda del mercado.
103
Patrimonio:
Aumento en 3.1% con respecto al 2016 debido al incremento del capital social en
un 6.5% y al superávit existente del 36.4%, lo que indica un crecimiento favorable
también en las reservas lo cual genera confianza en el sector empresarial.
Ingresos:
Aumentaron en 0.84% con respecto al 2016, una cifra baja de aumento pero por el
elevado volumen de ventas de 2.07 billones de pesos es bastante positiva puesto
que se sigue generando riqueza y se venía de un año bastante golpeado por el
fenómeno del niño y su fuerte impacto en el sector lechero.
Costos:
Disminuyeron en 0.40% con respecto al año anterior, algo bastante positivo para
la cooperativa Colanta porque mejora sus procesos y sistemas de costeo y
además genera mejores resultados financieros.
Ingresos y costos:
Los ingresos de la cooperativa Colanta para el año 2017 fueron de 2.07 billones
de pesos y los costos fueron 1.74 billones de pesos, lo cual indica que hay un
18.8% margen de utilidad para cubrir los gastos.
Liquidez:
Razón corriente:
Para el año 2017 La cooperativa Colanta siguió con la tendencia de la razón
corriente mayor a uno, lo cual significa que se dispone de liquidez suficiente para
asumir las obligaciones corrientes, su valor se ubicó en 1.22$ mejorando la razón
del 2016 en 9.8% lo que refleja una buena gestión en materia de manejo del
efectivo.
104
Prueba acida:
Disminuyo en el año 2017 con respecto al 2016, ubicándose en 0.36$ debido a
que en esta razón no se tienen en cuenta los inventarios para hacer frente a las
obligaciones presentes, como el inventario creció de forma significativa en un
45.3% para atender la demanda por ende la prueba acida disminuyo para el 2017.
Lo ideal sería una relación 1:1 entre el activo corriente y el pasivo corriente pero
haciendo un adecuado uso de los recursos se toma la decisión de invertir en
inventario, planta y equipo para aumentar los ingresos sacrificando la liquidez en
busca de mejorar la rentabilidad.
Endeudamiento:
Para el año 2017 el índice de endeudamiento creció en 13.2% con respecto al
2016, lo que indica que la cooperativa Colanta busco financiamiento externo para
realizar inversión en materias primas, planta y equipo para un aumento en la
producción de todos su portafolio de productos.
Autonomía:
Cuanto mayor sea este ratio mayor será la autonomía financiera de la empresa,
para el 2017 dicho indicador aumento en 27% con respecto al 2016, debido al
incremento en los pasivos no corrientes como las obligaciones financieras y
acreedores para realizar las inversiones antes descritas.
Rentabilidad neta:
La rentabilidad neta de la cooperativa para el año 2017 disminuyo en 13.9% con
respecto al 2016 y se ubicó en 0.018$ lo cual indica que por el aumento de los
activos fijos se afectó la rentabilidad en el corto plazo, buscando generar más
rentabilidad en el largo plazo.
Generación de valor:
Con respecto a la generación de valor en la cooperativa Colanta en el año 2017
los inductores de valor indican que la empresa es rentable y su valor de mercado
aumento, todo deriva del incremento en las ventas.
El Ebitda de la cooperativa Colanta aumento para el año 2017 en 0.69% con
respecto al 2016, debido a su gran volumen de ventas y a la importante gestión
realizada en el departamento de ventas, en la cual hubo una reducción en los
costos, también como esta utilidad no se ve afectada por los impuestos, intereses,
depreciaciones ni amortizaciones es muy susceptible a variaciones y en este
sentido la empresa tuvo grandes flujos de efectivo que arrojaron unos excedentes
cooperativos mayores al ejercicio anterior.
Cabe resaltar que el margen Ebitda en el año 2017 fue igual que en 2016, no se
incrementó debido al nivel de endeudamiento que tuvo la cooperativa Colanta con
el fin de ampliar su capacidad instalada y no quedarse corta para atender la
demanda creciente del mercado.
Como era de esperarse el capital de trabajo neto operativo también aumento a
causa de una mayor producción y en consecuencia se debe tener más efectivo
disponible para poder producir sin necesidad de financiamiento. Su valor durante
106
el año 2017 se incrementó en un 62.9% con respecto al 2016, viéndose reflejado
dicho incremento en el resultado del ejercicio.
Si la empresa demando más capital de trabajo neto operativo su productividad
tiene a crecer en la misma proporción por lo tanto se ubicó en 12.2% con un
aumento de 61.6% para el 2017 lo ideal es que este índice sea lo menor posible,
basado en la eficiencia del manejo del capital de trabajo con que cuenta la
cooperativa Colanta en la generación de un mayor volumen de ventas; en
concreto este indicador se refiera a que por cada peso invertido en capital de
trabajo neto operativo cuántos pesos de ventas se están generando. No obstante,
este indicador no sólo establece el nivel de eficiencia de la gerencia en la
administración del capital de trabajo neto operativo, sino que proporciona datos
suficientes para analizar la generación de flujo de caja libre y, por ende, la
creación de valor agregado para los asociados.
La Palanca de crecimiento de la cooperativa Colanta es menor a uno, su resultado
es desfavorable porque demanda mayor nivel de efectivo que se debe tener
disponible para cubrir el cubrir los costos y gastos a la hora de producir.
11 PLAN DE MEJORAMIENTO
107
Tabla 3 – Plan de Mejoramiento
Plazo
Largo Responsable de
Acciones Actividades
Median tarea
(Estrategias) o Corto
ESTRATEGIAS FO
Realizar un estudio a
(F2,F5,O2) implementar nivel internacional con el
mercadeo a través de países fin de hacer Median
Área comercial
cercanos, de esta manera negociaciones para que o plazo
aprovechar la capacidad instalada los productos de
y la alta competitividad que tiene Colanta, especialmente
la leche UHT la leche, trascienda
fronteras y mejoren sus
excedentes
Área de control
(F1,F3,O6) Realizar estudio de Identificar los productos Corto de calidad
selección de productos de alta de mayor calidad con plazo
108
calidad e innovación para cautivar estudios realizados en
nuevos clientes y mercados. laboratorios incluyendo
en el proceso a clientes.
109
(F7,F4,A5) Fortalecer el
crecimiento en la producción, la Largo Área financiera
inversión y la modernización Implementar nuevas Plazo
tecnológica en las plantas como tecnologías con el fin de
estrategia de competitividad, para incrementar la gestión
hacerle frente a la competencia de la cadena productiva
informal e ilegal.
110
reducidos. recomendaciones o
buzz marketing
ESTRATEGIAS DO
Invertir en un software
(D3,O1) diseñar un programa de que identifique con corto Área financiera
planeación de inventarios y llegar indicadores que plazo
a acuerdos en términos de cantidades se necesitan
cantidad y tiempo oportuno para cada época del año
en cada sector del país,
y así tener un inventario
estimado
111
(D2, O8) Aprovechar la posibilidad Promover alianzas con
de exportar leche a Europa para empresas de Europa, a
aumentar los excedentes de la través de acuerdos
cooperativa comerciales, haciendo Largo Área comercial
uso de las plantas de plazo
producción que estén
certificadas para poder
exportar y de esta
manera evacuar el
inventario de la
empresa, donde no se
sacrifique el costo de
producción con respecto
al precio internacional
112
distribuidoras a nivel
nacional
113
(D5,A4) Adquirir software de Realizar la gestión para Median Área financiera
eventualidades climáticas que la inversión del software o
genere un mejor desempeño presentando la plazo
logístico que permita que los propuesta al área
productos lleguen a tiempo a las responsable
comercializadoras y distribuidoras identificando la
del país, para evitar el incremento necesidad de dicha
del precio de la leche. adquisición
114
(D4.A7) Implementar una elaborar un calendario Área administrativa
planeación eficiente en el área de periódico de visitas que Median
pedidos para incrementar la permita conocer las o
rotación de inventarios y mitigar necesidades de los Plazo
los efectos de la desaceleración clientes de primera
de la economía. mano, sus faltantes y
sobrantes
115
11.1 ANALISIS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
116
12. PLAN DE ACCIÓN
PLAN DE ACCION
COOPERATIVA COLANTA
Actividad Tareas Plazo Responsable Costo
en días
exactos
Definir qué
países cuentan Líder de
con mejor Investigación y
segmentación desarrollo
de mercado
Presentar un
informe de
resultados
obtenidos del
117
estudio de
segmentación
de mercado
118
ante la calidad Líder de control y los clientes.
del producto calidad
Analizar
informe y
encuesta y
determinar que
productos son
los de mayor
calidad para el
cliente
119
decisiones
tomadas
Entrega de
informe para
toma de
decisiones
120
Elaborar un plan de Realizar un Líder de Gratuito porque
seguimiento de clientes informe de los 3 Agrocolanta dicha
fieles, mediante un análisis clientes fieles. meses información la
de ventas en los (90 da el
diferentes sectores donde Implementar días) Líder departamento
está más posicionada la Acciones Agrocolanta de ventas para
marca preventivas en su posterior
el proceso análisis
hacia el cliente.
Enviar listado
de equipos al
área
121
responsable
122
degustaciones
de todo el
portafolio de
productos.
Realizar un
evento donde
se inviten a los
productores
interesados en
hacer parte de
la Cooperativa
Colanta,
brindando toda
la información
123
necesaria que
despierte el
interés por los
asistentes.
Realizar la Líder de
implementación sistemas.
de software en
los almacenes
de Colanta
124
Seguir realizando los Realizar Coordinadores 5 millones de
controles de calidad con la auditorías de Mejoramiento pesos para el
ayuda de la asistencia internas de los 6 y calidad. pago de una
técnica a los productos procesos de los meses auditoria en el
Colanta, especialmente la productos. (180 área de calidad.
leche días) Coordinadores
Determinar de Mejoramiento
falencias en los y calidad.
procesos.
Coordinadores
Realizar de Mejoramiento
informe para y calidad.
dar solución a
las no
conformidades
que se
encuentren.
125
costo de producción con las empresas.
respecto al precio
internacional Contactar Líder de
empresas y comercio
programar internacional
visitas.
Visitar
empresas, Líder de
ofrecer comercio
productos y internacional
realizar
negociación.
126
productos salen
de la planta
hasta el
distribuidor
127
Hacer promoción de los Atención
productos más personalizada 3 15 millones de
representativos de la por medio de meses pesos para el
empresa por medio de una las (180 pago de
atención personalizada al impulsadoras días) Líder manejo de bonificaciones a
cliente, con el fin de en los personal área de las
conseguir supermercados ventas. impulsadoras
recomendaciones de voz a para que los por su dedicado
voz clientes estén compromiso y
informados de trabajo
la relación informativo con
calidad – precio los clientes que
con lo cual compran al
Colanta es la detal.
mejor opción.
Realizar la
solicitud de
compra. líder de sistemas
Ejecución del
128
programa.
Adquirir la
actualización.
129
clientes de primera mano, fechas de
sus faltantes y sobrantes pedidos durante
el año
Programar
visitas
Realizar un Líder de
Reestructurar el proceso diagnóstico del Compras y
del área de compras proceso. Almacenamiento. 8 millones de
aumentando las solicitudes pesos en
de pedidos para mantener Determinar 4 viáticos para la
menor inventario y comprar falencias y meses Líder de capacitación del
en mayor cantidad crear (120 Compras y jefe de
estrategias para días) Almacenamiento. compras.
dar solución
130
12.1 ANALISIS PLAN DE ACCIÓN
El plan de acción busca alcanzar unos resultados concretos de las estrategias que
se plantearon para los objetivos del proyecto, que se definieron con anterioridad,
y es el momento clave donde se elabora la estrategia general para la compañía,
que viene acompañada de una serie de procesos y acciones, es importante que se
defina bien y que se ejecute de manera ética y responsable, de esta forma se
podrá valorar si se está cumpliendo con los objetivos y los tiempos establecidos
para llegar a la meta.
131
13. INDICADORES DE GESTIÓN
Tabla 5
> 50%
Posicionamiento Imagen de la Número de Porcentaje
de marca empresa productos
Clientes identificados/
total productos
132
Crecimiento de Fidelización Total clientes / porcentaje >70%
operaciones con total operaciones
los clientes
actuales
133
adecuado de los inventarios de las ventas
despachos de
inventarios
Innovación y
aprendizaje Mide la efectividad Eficiencia Despacho de Porcentaje
de logística logística inventarios / total >95%
pedidos
134
Clientes:
También se necesita conocer la satisfacción del cliente para ir recopilando de
fuente primaria los gustos y las tendencias de los consumidores e ir a la
vanguardia con el portafolio de productos en busca de una mayor aceptación para
ganar cuota de mercado.
El posicionamiento de marca es indispensable para la cooperativa Colanta puesto
que su importancia radica en la expansión del portafolio y la manera en que sus
nuevos productos son bien recibidos por los consumidores, que tienen una
preferencia por la calidad y buen nombre de la empresa.
La fidelización pretende medir el grado de aumento en las operaciones con los
clientes actuales y que opciones de deben manejar para que aumenten dichas
operaciones ya sea brindando mayores plazos o descuentos para tener una
información oportuna del crecimiento de la cooperativa Colanta.
Procesos internos:
Se buscara medir la productividad de la mano de obra buscando con ello una
mejora en este índice y aprovechar al máximo la fuerza laboral dentro de la
cooperativa Colanta, además se medirán los costos de producción en procura de
detectar las partes del proceso en que más se están incurriendo en gastos para
proceder a tomar los correctivos necesarios sin afectar la calidad del producto.
Se establecerá un indicador para medir las devoluciones de los clientes con el
objetivo de conocer y detectar las fallas humanas en el despacho de pedidos con
el fin de mejorar la logística y la atención oportuna a las distribuidoras.
La cantidad de producto defectuoso es otra variable de gran impacto a la cual se
le debe llevar un estricto seguimiento puesto que impacta en las utilidades de la
impresa de forma negativa si no se controla, este indicador de gestión proporciona
una información exacta de la cantidad de producto defectuoso, el cual se debe
analizar a fondo para detectar en que parte del proceso de producción se está
fallando y proceder a realizar los correctivos necesarios para bajar la cantidad de
defectos y mejorar la utilidad.
135
Innovación y aprendizajes:
El indicador de gestión de rotación de inventarios nos indica el número de veces
que el inventario sale de la empresa en un periodo determinado permitiendo
determinar la gestión empresarial de la cooperativa Colanta y tener un panorama
de la eficiencia manejada en la logística y distribución de los productos.
La logística es una variable determinante a seguir puesto que de allí parten todos
los procesos y la agilidad que se tiene para que se realicen dentro los tiempos
establecidos todas las actividades con lo cual se establece el indicador de gestión
para medir si todas las operaciones están dentro de los límites de tiempo
establecidos.
Las entregas oportunas se deben medir para determinar en qué parte de este
proceso se están presentando demoras ya sea en la parte del transporte o en el
despacho para tomar los correctivos necesarios y agilizar estos procesos.
136
14. CONCLUSIONES
138
15. RECOMENDACIONES:
139
4. se recomienda ejecutar el plan de acción y la posibilidad de abrir nuevas
sucursales, aprovechar que la Cooperativa Colanta cuenta con un gran
posicionamiento en el mercado brindado por la experiencia en el sector,
siendo está regida por principios de altos estándares de calidad, tratamiento
adecuados en los procedimientos y tecnología de punta que fusionada con
cada integrante de su equipo de trabajo logran los resultados esperados en
cuanto a calidad, al implementar nuevas plantas comercializadoras que
estén acreditadas se podría exportar a otros países los productos de
Colanta, teniendo en cuenta que esa es la proyección que tiene la empresa
para los próximos años.
140
16. BIBLIOGRAFÍA
Chu Rubio, M., & Yo Público, S. (2014). Finanzas para no financieros. Lima, Perú́:
Editorial UPC.
141
16. WEBGRAFIA
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http://www.colanta.com.co/ 20/03/2018
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http://www.alcaldiabogota.gov.co 05/05/2018
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=3337
http://www.eleconomista.es/ 07/05/208
https://www.gestiopolis.com
https://www.gestiopolis.com/que-es-proceso-administrativo/ 08/05/2018
142
17. ANEXOS
143
b. Instrumentos (Cuestionario)
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Tipo de Establecimiento:
Nombre:
1. ¿Con qué frecuencia son visitados por los distribuidores para abastecer los
negocios semanalmente?
144
4. ¿cuáles son los productos que tienen menores ventas?
145
146
147