Herramientas para La Gestión de Recursos Humanos en La Empresa - LINK - IMPRIMIBLE

DIPLOMADO
Gestión de Recursos Humanos

en la Empresa
Curso Original de Les Halles
Modalidad e-Learning
Duración: 200 Hrs.
Código Sence: 12-37-9606-68
Santiago de Chile
BIENVENIDA
Estimado Participante
Les Halles, Instituto de Capacitación, le da la Bienvenida a este Diplomado que se

imparte en modalidad e-learning.
Para iniciar el estudio, usted recibirá una clave de acceso a nuestra plataforma y así
estudiar los contenidos. Como una forma de facilitar el estudio online, le entregamos
este material para que usted pueda repasar los contenidos y mantener un respaldo
de la capacitación realizada, de esta manera, hacemos tangible lo intangible.
Nuestra empresa certificada bajo la Norma Chilena NCH 2728, cuenta con una experiencia
de 33 años al servicio de la capacitación.
Deseamos que la realización de este Diplomado le brinde las herramientas necesarias

para apoyar su desarrollo profesional.
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Santiago de Chile
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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
OBJETIVOS
Al finalizar el curso, el participante logrará:
 Aplicar herramientas de gestión de recursos humanos, respetando las políticas y principios

definidos por la organización para estos efectos.
 Identificar las características generales de las relaciones laborales y de la administración de

recursos humanos, conforme a un modelo integral de recursos humanos que propicia la
empresa.
 Reconocer las etapas de planificación de personal y obtención del recurso humano, teniendo en
cuenta los requerimientos de personal de las áreas de la empresa.
 Reconocer los distintos contratos individuales de trabajo, conforme a las condiciones acordadas
entre trabajador y empresa, dentro del actual marco legal vigente.
 Distinguir la regulación laboral del régimen de subcontratación de los demás regímenes,

respetando en los contratos de subcontratación, los requisitos establecidos en la ley.
 Utilizar los procedimientos de integración y mantención de personal en la empresa, siguiendo

las políticas de protección definidas por la empresa y dentro del marco legal vigente.
 Aplicar herramientas para gestionar los procesos de desarrollo del personal, respetando la
malla curricular de los cargos y las políticas que resguardan la convivencia y el clima laboral de
la empresa.
 Aplicar el plan de egreso de los trabajadores, conforme a la opción que cada uno de estos haya
definido para su futuro.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA UNIDAD 1: RELACIONES LABORALES Y 1
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CONTENIDOS
UNIDAD 1 RELACIONES LABORALES Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1 Derechos y Deberes Constitucionales
1.2 Interpretación de la ley
1.3 Derecho del Trabajo
1.4 Código del Trabajo
1.5 Administración de Recursos Humanos
1.5.1 Recursos Humanos Sistema Social Abierto
1.5.2 Las personas, las organizaciones y su interacción
1.6 Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos
UNIDAD 2 PLANIFICACIÓN Y OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Planificación y Estudios de Personal
2.2 Reclutamiento de personas
2.2.1 Fuentes y fases del Reclutamiento
2.2.2 Tipos de Reclutamiento
2.3 Selección de Personal
2.3.1 Etapas del Proceso de Selección de Personal
2.3.2 Modelos de Selección de Personal
2.3.3 La entrevista de Selección
2.3.4 Técnicas de evaluación, instrumentos de Selección
2.3.5 Otras técnicas de Selección de Personal
2.3.6 Procesamiento de información y cierre del proceso de Selección
UNIDAD 3 CONTRATOS DE TRABAJO

3.1 Contratos Individuales de Trabajo
3.1.1 Representante Legal del Empleador
3.1.2 Limitación al trabajo de menores
3.1.3 Inalterabilidad de la relación laboral
3.1.4 Formalidades y plazos de suscripción del Contrato de Trabajo
3.1.5 Tipos de Contrato de Trabajo
3.1.6 Cláusulas y modificaciones del Contrato de Trabajo
3.1.7 Nacionalidad de los trabajadores
3.2 Contratos Especiales
3.2.1 Contrato de aprendizaje
3.2.2 Contrato de trabajadores agrícolas
3.2.3 Contrato de trabajadores agrícolas de temporada
3.2.4 Contrato de trabajadores embarcados y portuarios eventuales
3.2.5 Contrato de trabajadores de artes y espectáculos
3.2.6 Contrato de trabajadores de casa particular
3.2.7 Contrato de deportistas profesionales y actividades conexas
3.2.8 Contrato de tripulantes de vuelo y cabina de aeronaves comerciales
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
3.3 Terminación del Contrato de Trabajo
3.3.1 Causales de terminación
3.3.2 Formalidades para comunicar la terminación del Contrato de Trabajo
3.3.3 Indemnizaciones
3.3.4 Finiquito
UNIDAD 4 REGULACIÓN LABORAL

4.1 Trabajo en Régimen de Subcontratación
4.2 Responsabilidades en el Trabajo en Régimen de Subcontratación
4.2.1 Responsabilidad Solidaria
4.2.2 Derechos de Control y Subrogación
4.2.3 Responsabilidad Subsidiaria
4.2.4 Responsabilidad Directa
4.3 Fiscalización y Sanciones
4.4 Servicios Transitorios
4.4.1 Actores
4.4.2 Contratos
4.4.3 Prácticas laborales
4.4.4 Caución y cancelación del registro EST
UNIDAD 5 INTEGRACIÓN Y MANTENCIÓN DE PERSONAL

5.1 Integración de personas a la empresa
5.1.1 Procedimientos de Integración
5.1.2 Plan de Inducción
5.2 Jornada laboral
5.2.1 Jornada ordinaria de trabajo
5.2.2 Jornada a tiempo parcial
5.2.3 Jornada extraordinaria de trabajo
5.2.4 Casos especiales de jornada de trabajo
5.3 Descanso Laboral
5.3.1 Descanso durante la jornada
5.3.2 Feriado anual
5.3.3 Feriado progresivo
5.4 Protección a los trabajadores
5.4.1 Protección a la vida y salud de los trabajadores
5.4.2 Protección a la maternidad, paternidad y la vida familiar
5.4.3 Fuero laboral
5.4.4 Acoso laboral y acoso sexual
5.4.5 Seguro social contra riesgos de accidentes y enfermedades profesionales
5.5 Compensaciones Laborales
5.5.1 Marco conceptual
5.5.2 Objetivos de las Compensaciones Laborales
5.5.3 Tipos de Compensaciones Laborales
5.5.4 Sistema de Compensaciones Laborales
5.5.5 Los pilares del Sistema de Compensaciones Laborales
5.5.6 Estructura de un Sistema de Compensaciones Laborales
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
5.5.7 Metodologías para asignar y revisar Compensaciones Laborales
5.5.8 Políticas de Compensación Laboral
UNIDAD 6 DESARROLLO DE PERSONAL

6.1 Capacitación Ocupacional
6.1.1 Capacitación como herramienta de gestión
6.1.2 Fases de la Capacitación
6.1.3 Detección de Necesidades de Capacitación
6.1.4 Plan de Capacitación y Diseño del Programa
6.1.5 Actores involucrados en el Plan de Capacitación
6.1.6 Factores de éxito y beneficios de la capacitación
6.1.7 Indicadores de gestión del programa de capacitación
6.1.8 Evaluación del impacto de la capacitación
6.1.9 Retorno o rentabilidad de la capacitación
6.2 Seguridad y Salud en el Trabajo
6.2.1 Autocuidado y Cultura Preventiva
6.2.2 Seguridad, calidad y productividad
6.2.3 Seguro Social Obligatorio
6.2.4 Accidentes del Trabajo, Trayecto y Enfermedades Profesionales
6.2.5 Comité Paritario de Higiene y Seguridad
6.2.6 Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad
6.3 Competencias Laborales
6.3.1 Marco conceptual
6.3.2 Tipos de Competencias Laborales
6.3.3 Las Competencias y la Gestión de Recursos Humanos
6.3.4 Políticas, beneficios y desarrollo de competencias
6.3.5 Perfil de competencias laborales
6.3.6 Competencias genéricas
6.3.7 Técnicas metodológicas para elaborar Perfiles de Competencia
6.3.8 Indicadores de comportamiento
6.3.9 Aplicaciones prácticas
6.4 Clima Laboral
6.4.1 La importancia del Clima Laboral
6.4.2 Sistemas de Gestión y Satisfacción Laboral
6.4.3 Medición del Clima Laboral
6.4.4 Cambios que impactan el Clima Laboral
6.4.5 La Comunicación y la Participación como factor de mejora del Clima Laboral
6.4.6 Clima Laboral y Liderazgo
UNIDAD 7 PLANIFICACIÓN DE EGRESOS

7.1 Políticas de egreso de trabajadores
7.2 Outplacement
7.2.1 Reinserción Laboral
7.2.2 Emprendimiento
7.2.3 Jubilación
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCION
Durante las últimas décadas hemos sido testigos del cambio al que se han visto sometidos los
distintos paradigmas de la Administración de Personal en las organizaciones. Este cambio de
paradigmas lo podemos evidenciar incluso con los cambios en la denominación que han
experimentado estos procesos. En sus inicios, a partir del Enfoque Clásico Tradicional de la
Administración (Frederick Taylor – Henry Fayol) y los que continuaron, le llamaron Administración de
Personal, luego pudimos constatar el cambio de denominación de Personal a Recursos Humanos y de
éste a Personas y últimamente a Capital Humano. A su vez, pasamos del concepto de Administración a
uno de mayor cobertura, Gestión. En general, en este programa, nos referiremos indistintamente a
personas y/o trabajadores y en cuanto a la administración de procesos laborales, como gestión.
Si entendemos por GESTIÓN asumir y realizar distintas funciones y/o actividades sobre un proceso,
no podemos dudar que este concepto ha experimentado cambios a lo que era algunas décadas atrás.
Los avances tecnológicos, la aceleración de las comunicaciones y el manejo de información, impactan
la empresa y esta ha comenzado a preocuparse del modo en que realiza su quehacer, no solo para
mejorarlo, sino que para poder mantenerse y para ser competitiva en el mercado.
A partir de lo anterior y, producto de nuevos desafíos, se generaron distintos MODELOS DE
GESTIÓN para ofrecer a la empresa una forma eficaz de manejar sus recursos. Todos ellos se diseñaron
bajo una base común: contar con trabajadores calificados y capacitados. Es decir con personas que
tienen un claro conocimiento tanto de las funciones que desarrollan como de las actividades que
deben realizar. Los actuales Modelos de Gestión incorporan diversas tácticas y estrategias que se
orientan al logro de objetivos y metas a través de la puesta en marcha de aspectos relacionados con la
productividad, innovación, trabajo en equipo y en especial al desarrollo de competencias laborales que
permitan no solo la mantención de la empresa, sino que incidan directa y fuertemente en su
crecimiento y por lo tanto en el aumento de su competitividad.
Es así que en los Modelos de Gestión de Personas, encontramos que cada uno de sus
componentes nos permite definir aspectos claves de la gestión, para lo cual se utilizan Políticas,
Normas y Procedimientos que de una u otra manera impactan, motivan y direccionan el
comportamiento personal y laboral de los trabajadores de la empresa.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Si analizamos el Ciclo de Vida Laboral, círculo virtuoso que se genera cada vez que una persona se
encuentra disponible para ingresar o reingresar al mercado laboral, hasta que termina la relación
laboral que se estableció y que le permitió adquirir conocimientos y experiencias que podrá utilizar al
momento en que reinicie un nuevo círculo virtuoso de su Vida Laboral, con lo cual repetirá cada una de
sus etapas, toda vez que inicia una nueva Relación Laboral. Asimismo, en cada Relación Laboral que la
persona emprende, va adquiriendo y desarrollando distintas competencias, las que enriquecen o
fortalecen tanto su desempeño laboral como los procesos en que está participando.
Existe el convencimiento que si nos dedicamos a estudiar los distintos aspectos, características,
estructuras que tenemos disponibles en el área de Recursos Humanos, podremos optimizar los
resultados de la Gestión de Recursos Humanos en la empresa, generando aportes significativos.
Estos son los pilares fundamentales y constituyen las bases estructurales con las que diseñamos y
elaboramos los contenidos del programa que ponemos a vuestro alcance, en el convencimiento que los
temas que abordaremos son aquellos que un profesional relacionado a la interacción con personas, en
cualquiera de los roles que asuma en su Ciclo de Vida Laboral, deberá enfrentar y salir airoso,
conforme las metas y objetivos que se haya trazado.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
UNIDAD 1
RELACIONES LABORALES Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Permítanos darle una afectuosa bienvenida al curso Tácticas y Estrategias para la Gestión de
Recursos Humanos. Confiamos en que estos contenidos le resultarán provechosos en el desempeño de
sus funciones.
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Le invitamos, entonces, a comenzar el estudio y no olvide que puede recurrir a nuestros equipos
de coordinadoras y de tutores en todo momento.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1 RELACIONES LABORALES Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Para el estudio de los temas relacionados con el Ciclo de Vida Laboral, período que se extiende
desde la firma del Contrato Individual de Trabajo hasta el término de la Relación Laboral, es importante
analizar, en forma previa, el marco conceptual y/o referencial, que da soporte tanto a los deberes y
derechos de empleador y trabajador, como a la normativa y a las formalidades que regulan toda
Relación Laboral.
En este contexto, en este módulo estudiaremos los conceptos generales asociados a estos temas y
lo que la Constitución Política de la República de Chile, el Código Civil Chileno y el Código del Trabajo y
sus leyes complementarias, establecen como marco de referencia y como norma dentro de las
relaciones laborales.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1.1 DERECHOS Y DEBERES CONSTITUCIONALES
Iniciemos nuestro estudio refiriéndonos a la Constitución Política de la República de Chile, en

adelante, indistintamente Constitución Política o Constitución, para señalar que el documento que se
encuentra vigente corresponde a la Constitución del año 1980, la que ha sido modificada por diversas
leyes en el transcurso de los años, destacando las modificaciones del año 2005, tanto por su cuantía
como por su contenido.
Tal como ya indicamos, la Constitución Política de la República de Chile, es la ley fundamental del
ordenamiento jurídico, que se encarga de organizar el Estado y su forma de gobierno. Fija las
atribuciones y los límites del ejercicio de los poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial. En su parte
dogmática entrega los valores y principios básicos, derechos, deberes y garantías constitucionales.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
En cuanto a los derechos que se encuentran reconocidos y amparados en nuestra Constitución
Política, en diversos tratados internacionales ratificados por Chile y, en materia laboral, en el Código
del Trabajo, encontramos los Derechos Fundamentales de los Trabajadores.
Los Derechos Fundamentales son aquellos derechos y libertades que posee toda persona por el
solo hecho de ser tal, y que se encuentran reconocidos y garantizados por el ordenamiento jurídico
chileno. También podemos referirnos a ellos, como aquellos derechos subjetivos que corresponden a
todos los seres humanos dotados de status de personas, de ciudadanos o personas con capacidad de
obrar.
Los Derechos Fundamentales no requieren su consagración explícita en cada institución laboral ya

que basta la consagración constitucional para que los empleadores tengan la obligación legal de
respetarlos.
No cabe duda que el reconocimiento de los derechos fundamentales en los textos constitucionales
es un logro importantísimo, sin embargo nada sirve, si los empleadores no los respetan y los
trabajadores no toman conciencia y exigen su protección y si procede, la reparación del menoscabo
sufrido.
Los derechos fundamentales que están consagrados en la Constitución, los encontramos en su

Capítulo III “De los Deberes y Derechos Constitucionales”, que en su artículo 19 menciona los
siguientes:
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 El derecho a la vida y a la integridad física y psíquica de la personas. (*)
 La igualdad ante la ley. (*)
 La igual protección de la ley en el ejercicio de sus derechos. (*)
 El respeto y protección a la vida privada y a la honra de la persona y su familia. (*)
 La inviolabilidad del hogar y de toda forma de comunicación privada. (*)
 La libertad de conciencia, la manifestación de todas las creencias y el ejercicio libre de todos los
cultos que no se opongan a la moral, a las buenas costumbres o al orden público. (*)
 El derecho a la libertad personal y a la seguridad individual.
 El derecho a vivir en un medio ambiente libre de contaminación. (*)
 El derecho a la protección de la salud. (*)
 El derecho a la educación.
 La libertad de enseñanza incluye el derecho de abrir, organizar y mantener establecimientos

educacionales. (*)
 La libertad de emitir opinión e informar, sin censura previa, en cualquier forma y por cualquier
medio, sin perjuicio de responder de los delitos y abusos que se cometan por su ejercicio. (*)
 El derecho a reunirse pacíficamente sin permiso previo y sin armas. (*)
 El derecho de presentar peticiones a la autoridad, sobre cualquier asunto de interés público o

privado, sin otra limitación que la de proceder en términos respetuosos y convenientes.
 El derecho de asociarse sin permiso previo. (*)
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 La libertad de trabajo y su protección. Toda persona tiene derecho a la libre contratación y a la
libre elección del trabajo con una justa retribución. Se prohíbe cualquiera discriminación que no
se base en la capacidad o idoneidad personal. (*)
 La admisión a todas las funciones y empleos públicos, sin otros requisitos que los que impongan
la Constitución y las leyes.
 El derecho a la seguridad social.
 El derecho de sindicarse en los casos y forma que señale la ley. La afiliación sindical será
siempre voluntaria. (*)
 La igual repartición de los tributos en proporción a las rentas o en la progresión o forma que fije
la ley, y la igual repartición de las demás cargas públicas.
 El derecho a desarrollar cualquier actividad económica que no sea contraria a la moral, al orden
público o a la seguridad nacional, respetando las normas legales que la regulen. (*)
 La no discriminación arbitraria en el trato que deben dar el Estado y sus organismos en materia
económica. (*)
 La libertad para adquirir el dominio de toda clase de bienes, excepto aquellos que la naturaleza
ha hecho comunes a todos los hombres o que deban pertenecer a la Nación toda y la ley lo
declare así. (*)
 El derecho de propiedad en sus diversas especies sobre toda clase de bienes corporales o
incorporales. (*)
 La libertad de crear y difundir las artes, así como el derecho del autor sobre sus creaciones
intelectuales y artísticas de cualquier especie, por el tiempo que señale la ley y que no será
inferior al de la vida del titular. (*)
 La seguridad de que los preceptos legales que por mandato de la Constitución regulen o
complementen las garantías que ésta establece o que las limiten en los casos en que ella lo
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
autoriza, no podrán afectar los derechos en su esencia, ni imponer condiciones, tributos o
requisitos que impidan su libre ejercicio.
Complementariamente y en forma excepcional, el artículo 5º del Código del Trabajo consagra

legalmente la función limitadora que tienen los derechos fundamentales, respecto de las facultades de
los empleadores:
El Departamento Jurídico de la Dirección del Trabajo, mediante el Dictamen N° 2.210/035, del 5 de

junio del año 2009, emitió conclusiones relacionadas con:
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Los derechos fundamentales de los trabajadores y trabajadoras tienen el carácter de límites
infranqueables respecto de las potestades del empleador, en particular en cuanto al derecho a
la dignidad del trabajador o trabajadora, a su honra, a su vida privada, a la inviolabilidad de
toda forma de comunicación privada y al derecho a no ser discriminado(a) arbitrariamente;
 Los derechos fundamentales del trabajador y trabajadora habrán de reconocer como

potencial limitación en su ejercicio, las potestades que el ordenamiento jurídico le reconoce
al empleador, los cuales reconocen como su fundamento último, la libertad de empresa y el
derecho de propiedad, garantías constitucionales, que apuntan a dotar al empresario, por
una parte, del poder de iniciativa económica, y por otra, del ejercicio mismo de la actividad
empresarial, y
 Para conciliar las conclusiones anteriores, existen ciertos requisitos que se deben seguir al
imponer límites a un derecho fundamental y que se pueden englobar en la aplicación del
denominado “principio de proporcionalidad”, resultando, a partir de este, que el
empleador, para, en un caso concreto, poder limitar el ejercicio de los derechos
fundamentales del trabajador o trabajadora, tendrá que cumplir con el “principio de la
adecuación”, que supone que el medio empleado debe ser apto o idóneo para la
consecución del fin propuesto, resultando inadecuada en consecuencia, la limitación de un
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
derecho fundamental cuando ella no sirva para proteger la garantía constitucional en
conflicto; con el “principio de necesidad”, según el cual la medida limitativa sea la única
capaz de obtener el fin perseguido, de manera tal que no exista otra forma de alcanzar
dicho objetivo sin restringir el derecho o que fuese menos gravosa, y con el “principio de
proporcionalidad en sentido estricto”, a partir del cual se determina si la limitación del
derecho fundamental resulta razonable en relación con la importancia del derecho que se
trata de proteger con la restricción.
Por lo ya expuesto, no es necesario que el Código del Trabajo indique con detalle y en forma
minuciosa que está prohibido a los empleadores una infinidad de conductas, como que se encuentran
en la obligación de respetar los derechos fundamentales que tienen todas las personas. Por ejemplo, el
Código del Trabajo no indica explícitamente que está prohibido a los empleadores azotar a sus
trabajadores, pero ninguno de ellos podría cuestionar la improcedencia y prohibición jurídica de ese
tipo de conducta, toda vez, que se vulnera un derecho fundamental sancionable laboralmente, sin
perjuicio de ser sancionado penal y pecuniariamente (multa).
Dado que los derechos fundamentales de los trabajadores se encuentran reconocidos legalmente
y protegidos procesalmente, el titular de estos derechos, - cuando son vulnerados dentro de la
empresa – tiene la facultad de exigir su respeto y observancia, pudiendo acudir para ello al órgano
administrativo competente, sin perjuicio de recurrir a los Tribunales de Justicia, a quienes les
corresponde en última instancia proporcionar el amparo de estos derechos, para ello deberá acudir a
la Inspección del Trabajo en la cual se encuentra territorialmente ubicada la empresa o donde
materialmente desarrolla las funciones el trabajador afectado en sus derechos fundamentales.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Para este propósito, el Código del Trabajo contempla un procedimiento especial denominado
Procedimiento de Tutela Laboral (artículo 485 y siguientes del Código del Trabajo), el que se inicia
cuando resulten lesionados los derechos fundamentales de los trabajadores, en el ejercicio de las
facultades del empleador.
Lo invitamos a ver la siguiente animación on line
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
En la última reunión ordinaria del Sindicato, Juan Carlos, dirigiéndose a su Presidente, hizo el
siguiente planteamiento:
“Señor Presidente, desde hace algún tiempo a esta parte, he escuchado a
algunas personas referirse a los derechos que tenemos los trabajadores. También he leído
un poco sobre los derechos fundamentales de los trabajadores”.
Luego de esta breve introducción, Juan Carlos solicitó al Presidente:
¿Es posible que usted nos aclare cuando un empleador vulnera estos derechos y que
pueden hacer los trabajadores ante esta situación?
El Presidente del Sindicato, para dar respuesta a Juan Carlos, solicitó un ejemplar de la Constitución
Política de Chile, buscó el artículo 19 y leyó detenidamente, uno a uno, los 26 derechos
fundamentales de los trabajadores.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Dio término a sus palabras indicando:
“Cuando el empleador realiza actos o adopta medidas que limitan el pleno ejercicio de los
derechos fundamentales del trabajador sin justificación suficiente, en forma arbitraria o
desproporcionada, o sin respeto a su contenido esencial, está lesionando o vulnerando los
derechos fundamentales del trabajador. Ante una situación como esta, corresponde iniciar el
Procedimiento de Tutela Laboral, presentando la denuncia respectiva en la Dirección del Trabajo”.
Concluyamos este análisis indicando que el trabajador o trabajadora y las organizaciones sindicales
pueden presentar sus denuncias por vulneración de derechos fundamentales en la Inspección del
Trabajo (denuncia administrativa) o directamente en los Tribunales de Justicia (denuncia judicial).
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1.2 INTERPRETACIÓN DE LA LEY
Tal como ya indicamos, el Código Civil de la República de Chile, en adelante indistintamente

Código Civil, es el conjunto unitario, ordenado y sistematizado de normas de derecho privado, que
tiene por objeto regular las relaciones civiles de las personas. En Chile su principal redactor fue Andrés
Bello.
El articulado del Código Civil, incluye algunas referencias que nos permiten formar la base para
consolidar el posterior estudio de los diversos contenidos que abordaremos en el Programa en Gestión
de Recursos Humanos – Tácticas y Estrategias.
La ley es una declaración de la voluntad soberana que, manifestada en la forma prescrita

por la Constitución, manda, prohíbe o permite.
La ley no obliga sino una vez promulgada, en conformidad a la Constitución Política del
Estado y publicada de acuerdo con los preceptos que siguen.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
La publicación de la ley se hará mediante su inserción en el Diario Oficial, y desde la fecha
de éste se entenderá conocida de todos y será obligatoria.
Para todos los efectos legales, la fecha de la ley será la de su publicación en el Diario Oficial.
Sin embargo, en cualquiera ley podrán establecerse reglas diferentes sobre su publicación y
sobre la fecha o fechas en que haya de entrar en vigencia.
Nadie podrá alegar ignorancia de la ley después que esta haya entrado en vigencia.
La ley puede solo disponer para lo futuro, y no tendrá jamás efecto retroactivo.
(*)
: Artículos 1, 6, 7, 8 y 9 del Código Civil
El Código Civil contiene varias reglas que nos señalan como debemos proceder a interpretar las
leyes, indicándonos los elementos que debemos tener en cuenta para aplicarlas adecuadamente. Para
estos efectos, consideraremos fundamentalmente el más importante y básico que es la interpretación
gramatical de la norma.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Es decir, si el alcance de la norma la entendemos de su simple lectura, porque ella misma no nos
merece dudas, o porque no tiene contradicción con otra norma, debemos aplicarla en su expresión
literal.
Solo si la norma es oscura o confusa, esto es, no se entiende o es ambigua, podemos recurrir a
otros elementos como su intención o espíritu, el que encontramos manifestado en otros artículos de la
misma ley y que nos está señalando la intención o espíritu del legislador al aprobarla. También
podemos interpretarla a través de su historia, esto es de su gestación en los debates parlamentarios.
Se entiende por sentido natural y obvio de una palabra el que les da el Diccionario de la Lengua
Española, que publica la Real Academia Española (RAE).
En muchas oportunidades, aplicamos mal la norma porque le damos el sentido y alcance que
personalmente creemos que tiene la palabra empleada por la ley, en circunstancias de que su
verdadero alcance y sentido es otro diferente, ¿cuál? el que señala el Diccionario de la Lengua
Española - RAE.
En consecuencia, recurramos constantemente al diccionario y eliminemos un posible elemento

que nos pueda llevar a aplicar en forma inadecuada la ley; demos a las palabras el alcance que ellas
verdaderamente tienen.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Tengamos presente la existencia de una serie de aforismos jurídicos que nos permiten dar una
adecuada interpretación a una norma jurídica.
a) "Quien puede los más, puede los menos".
Si tengo facultad para contratar 10 trabajadores, puedo, por supuesto, contratar solo 7.
b) "Al que le está prohibido los menos, con mayor razón le está prohibido los más".
Al que le está prohibido arrendar con mayor razón le está prohibido vender.
c) "Donde existe la misma razón, debe existir la misma disposición”.
Este argumento de analogía, nos indica que mediante una disposición aplicada a un caso, podemos
resolver casos semejantes que no están previstos por la ley.
d) "Donde la ley no distingue, tampoco nosotros debemos distinguir”.
Este argumento de no distinción, nos indica que no podemos entrar a hacer distinciones que la ley
no ha establecido; al interpretar no podemos ir más allá de la ley misma".
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
En ciertos casos, es el propio legislador quien nos define una palabra dándole un sentido distinto al
que tiene en el uso común.
Solo en circunstancias como estas, por sobre la definición que nos entrega el Diccionario de la
Lengua Española - RAE, debemos considerar la definición que dio el legislador.
Mencionemos algunas casos utilizados en el Código del Trabajo, cuyo concepto y definición ha
sido explícitamente establecido por el legislador:
Artículo 3: Empleador,Trabajador,Trabajador independiente y Empresa.
Artículo 21: Jornada de trabajo.
Artículo 41: Remuneración
Artículo 42: Sueldo o sueldo base.
En estos casos específicos, en los cuales el legislador ha definido los términos, dándoles un sentido
distinto del común que aparece en el Diccionario de la Lengua Española - RAE, debemos respetar el
sentido que los términos adquieren desde el legislador, ya que están sujetos a un contexto que
circunscribe su significado.
Así, por ejemplo, revisemos con mayor detalle el término “empleador”:
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Entonces, podemos afirmar que:
La ley se debe interpretar en su sentido natural y obvio, es decir, el sentido otorgado por el
Diccionario de la Lengua Española (RAE);
Sin embargo, cuando es el legislador quien define legalmente los términos aplicados a ciertas
materias, es el sentido que este le otorga el que prima por sobre el sentido literal.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1.3 DERECHO DEL TRABAJO
Al estudiar el origen, fuentes, desarrollo, y consecuencias de una Relación Laboral, debemos

detenernos en el contenido y estudio del Derecho del Trabajo, también conocido como Derecho
Laboral y definir con claridad a quienes se aplica y cuáles son los organismos del Estado que se
relacionan con las materias del Derecho del Trabajo.
Definamos, en forma previa, el concepto “TRABAJO”, indicando que "es el conjunto de actividades
que se realizan para lograr un objetivo, alcanzar una meta, solucionar un problema, o para producir un
bien o un servicio”.
Como consecuencia de esta breve definición, aparecen dos aristas del trabajo: el “Trabajo
Remunerado” (se realiza a cambio de una compensación o retribución monetaria o en especies) y el
“Trabajo no remunerado” que es aquel que no recibe retribución económica o monetaria. A este
último, también se denomina trabajo voluntario.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
En Chile, tenemos variados ejemplos de trabajos no remunerados, tales como aquellos que
realizan los integrantes del Cuerpo de Bomberos, las instituciones de Beneficencia Social, tales como
las Damas de Rojo, las Damas de Rosado, las Damas de Verde, los voluntarios de “Un Techo para Chile”
y otros. También podemos incluir como trabajo no remunerado el que realizan las Dueñas de Casa.
De acuerdo con lo anterior, al clasificar el trabajo en dos grandes grupos: remunerado y

no remunerado, se puede establecer que el trabajo remunerado se efectúa tanto en forma
dependiente (bajo subordinación - dependencia), como en forma independiente (por cuenta propia).
Tal como ya estudiamos, el derecho al trabajo es un derecho fundamental que se encuentra

reconocido y protegido en nuestro ordenamiento jurídico a nivel de norma constitucional,
específicamente en el artículo 19 numeral 16 de la Constitución Política de la República de Chile:
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Art. 19 º "La Constitución asegura a todas las personas:
N° 16: La libertad de trabajo y su protección.
“Toda persona tiene derecho a la libre contratación y a la libre elección del trabajo con una
justa retribución.
Se prohíbe cualquiera discriminación que no se base en la capacidad o idoneidad personal, sin

perjuicio de que la ley puede exigir la nacionalidad chilena o límite de edad para determinados
casos”
“Ninguna clase de trabajo puede ser prohibida, salvo que se oponga a la moral, a la seguridad
o a la salubridad pública o que lo exija el interés nacional y una ley lo declare así. Ninguna ley o
disposición de autoridad pública podrá exigir la afiliación a organización o entidad alguna
como requisito para desarrollar una determinada actividad o trabajo, ni la desafiliación para
mantenerse en éstos. La ley determinará las profesiones que requieran grado o título
universitario y las condiciones que deberán cumplirse para ejercerlas. (...)”
“La negociación colectiva con la empresa en que laboren es un derecho de los trabajadores,
salvo los casos en que la ley expresamente no permita negociar. (...)”
“No podrán declararse en huelga los funcionarios del Estado ni de las municipalidades.
Tampoco podrán hacerlo las personas que trabajen en corporaciones o empresas, cualquiera
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
que sea su naturaleza, finalidad o función, que atiendan servicios de utilidad pública o cuya
paralización cause grave daño a la salud, a la economía del país, al abastecimiento de la
población o a la seguridad nacional. La ley establecerá los procedimientos para determinar las
corporaciones o empresas cuyos trabajadores estarán sometidos a la prohibición que establece
este inciso.”
Complementariamente, el principio de libertad de trabajo y libre contratación se encuentra

regulado en el Art. 2º del Código del Trabajo, de la siguiente manera:
El Departamento Jurídico de la Dirección del Trabajo, mediante el ORD. N° 1279/19, del 17 de

marzo del año 2006, clarificó este principio, indicando:
“Por libertad de trabajo debe entenderse dos aspectos:
Por una parte, la libertad de trabajo, esto es, el derecho de toda persona de no ser forzada a
desarrollar una labor, la que solo puede ser ejecutada con su consentimiento previo y libre, y, por
otra, la libertad de contratación y la libre elección del trabajo, que consiste en la facultad de toda
persona de escoger sin sujeción o concurso de otro, el momento, la persona, la labor y las
condiciones en que contratará sus servicios laborales, con sujeción a los límites establecidos en la
ley”.
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RECURSOS HUMANOS
Los actuales organismos del Estado, que se relacionan con las materias de derecho del trabajo,
específicamente en el ámbito de la regulación, son los siguientes:
La Organización Internacional del Trabajo – OIT, agencia de las Naciones Unidas, a la cual Chile se
encuentra adscrito desde el año 1919, es una de las instituciones que a través de tratados
internacionales se constituye en una de las fuentes esenciales en el tema “Regulación de Derechos del
Trabajo”.
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RECURSOS HUMANOS
La OIT garantiza a los trabajadores de los países adscritos, los derechos mínimos que los países que
firman estos convenios se han obligado a respetar.
En este contexto, cuando surge el concepto de “Trabajo Decente” por allá por el año 1999, la OIT
lo definió como:
Lo invitamos a realizar el siguiente ejercicio interactivo on line
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RECURSOS HUMANOS
Don José, oriundo de la ciudad de Chillán, al Sur de Chile, tiene en la actualidad 53 años de edad y
es un trabajador dependiente que presta sus servicios a la empresa Constructora Berner Ltda.
Recibe una remuneración mensual por el trabajo realizado y, además, un bono por cumplimiento
de metas.
Cabe preguntarnos: ¿Son aplicables las leyes del trabajo a don José?
Efectivamente, las leyes del trabajo se aplican a don José, ya que él es un trabajador
dependiente (Contrato de Trabajo con empresa Constructora Berner Ltda.), y recibe
mensualmente el sueldo convenido con su empleador.
Por estas razones, se aplican las leyes del trabajo, ya que el derecho del trabajo es aplicable al
trabajo remunerado dependiente.
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RECURSOS HUMANOS
1.4 CÓDIGO DEL TRABAJO
En esta unidad estudiaremos el Código del Trabajo, en particular y específicamente la aplicación de

sus normas y sus leyes complementarias, las que nos permiten establecer cómo se regulan las
relaciones laborales en Chile.
El primer Proyecto de Código del Trabajo chileno se redactó y envió al Parlamento en el año 1921.
Solo unos pocos años más tarde, específicamente en 1924 se aprobaron las leyes números 4.053 a
4.059 cuyos temas formaban parte de algunos capítulos del Proyecto de Código.
En el mes de mayo de 1931 se promulgó el DFL 178 que refundió en un solo texto las leyes y los
decretos promulgados con anterioridad. Este conjunto de normas se conoció como el Primer Código
del Trabajo en Chile.
A través de los años tuvo incontables reformas, siendo sustituido en el año 1978 por el Decreto
Ley 2.200 y las llamadas leyes del “Plan Laboral” de 1979.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Durante el mes de julio de 1987 la Ley 18.620 refundió las leyes laborales en el Segundo Código del
Trabajo de Chile. El Código de 1987 fue derogado por distintas leyes, las que en 1994 se refundieron en
el DFL 1 conocido como Código del Trabajo de 1994 (Diario Oficial del 24/07/1994).
El artículo 8° transitorio de la ley 19.759 (01 diciembre de 2001), facultó al Presidente de la

República para que dentro del plazo de 1 año, mediante un decreto con fuerza de ley, del Ministerio
del Trabajo y Previsión Social, dicte el texto refundido, coordinado y sistematizado del Código del
Trabajo.
Es así que el 31 de julio de 2002 se dictó el:
DECRETO CON FUERZA DE LEY N° 1
“FIJA EL TEXTO REFUNDIDO, COORDINADO Y SISTEMATIZADO DE LAS NORMAS QUE

CONSTITUYEN EL CÓDIGO DEL TRABAJO”
En Chile, las relaciones laborales entre los empleadores y los trabajadores se regulan por el
Código del Trabajo y por sus leyes complementarias.
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RECURSOS HUMANOS
Esta última excepción corresponde siempre que estos funcionarios o trabajadores se encuentren
sometidos por ley a un estatuto especial (Art. 1º del C. del T.).
No obstante, los funcionarios y trabajadores afectos a un estatuto especial, se regirán por el

Código del Trabajo en aquellos aspectos o materias que no se encuentran normadas o reguladas por
sus respectivos estatutos, siempre que ellas no fueran contrarias a estos últimos.
Para complementar lo ya indicado, podemos decir que:
Las relaciones entre el Estado y el personal de los Ministerios, Intendencias, Gobernaciones y de los
servicios públicos centralizados y descentralizados se rigen por el Estatuto Administrativo, aprobado
por la Ley Nº 18.834.
Las relaciones del Estado con los funcionarios municipales se rigen por el Estatuto Administrativo,
aprobado por la Ley Nº 18.883.
Los profesionales de la educación regulan sus relaciones laborales por las normas de la Ley Nº
19.070, aplicándose en forma supletoria, el Código del Trabajo y sus leyes complementarias.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Entre las leyes complementarias, a modo de ejemplo podemos citar, entre otras, las siguientes:
Ley N° 16.744
Establece normas sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.
Ley N° 19.518
Fija nuevo Estatuto de Capacitación y Empleo.
Ley N° 19.519
Modifica el Código del Trabajo en materia de Protección a la Maternidad.
Ley N° 19.728
Establece un Seguro de Desempleo.
Ley N° 19.765
Modifica la Ley N° 19.518, sobre Estatuto de Capacitación y Empleo.
Ley N° 20.005
Tipifica y sanciona el acoso sexual.
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RECURSOS HUMANOS
Ley N° 20.022
Crea Juzgados Laborales y Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional;
Ley N° 20.047
Establece un permiso paternal en el Código del Trabajo
Ley N° 20.087
Sustituye el procedimiento laboral contemplado en el libro V del Código del Trabajo.
Ley N° 20.101
Amplía el concepto de accidente de trabajo contemplado en la Ley N° 16.744, sobre accidentes del
trabajo y enfermedades profesionales.
Ley N° 20.123
Regula el trabajo en régimen de subcontratación, el funcionamiento de las empresas de servicios

transitorios y el contrato de trabajo de servicios transitorios.
Ley N° 20.189
Modifica el Código del Trabajo en lo relativo a la admisión al empleo de los menores de edad y al
cumplimiento de la obligación escolar.
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RECURSOS HUMANOS
Ley N° 20.260
Modifica el Libro V del Código del Trabajo y la Ley N° 20.087, que establece un nuevo procedimiento
laboral.
Ley N° 20.281
Modifica el Código del Trabajo en materia de salario base.
Ley N° 20.328
Perfecciona el seguro obligatorio de cesantía e introduce cambios a otras normas legales.
Ley N° 20.684
Establece plazo para otorgamiento del finiquito del contrato de trabajo
Decreto Ley N° 3.500
Establece nuevo Sistema de Pensiones.
Decreto Ley N° 3.501
Fija nuevo sistema de cotizaciones previsionales.
Decreto con Fuerza de Ley N° 2
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RECURSOS HUMANOS
Dispone la reestructuración y fija las funciones de la Dirección del Trabajo.
Es importante indicar que bajo el concepto de leyes complementarias, también encontramos los
Decretos y Decretos Supremos (D.S.) que, por lo general, especifican o detallan acciones que están
derivadas a los Organismos competentes en materias bien determinadas.
Es así que en los Decretos, normalmente encontramos los Reglamentos asociados a materias
establecidas por una ley, como por ejemplo:
Decreto Supremo N° 28 del Ministerio de Salud,
Subsecretaría de Salud Pública, modifica el D.S. N° 594, de 1999, Reglamento sobre condiciones
sanitarias y ambientales básicas en el lugar de trabajo
Decreto Supremo N° 40 del Ministerio del Trabajo y Previsión Social
Establece el Reglamento sobre Prevención de Riesgos Profesionales;
Decreto Supremo N° 45 del Ministerio del Trabajo y Previsión Social,
Subsecretaría del Trabajo, Aprueba Reglamento para la aplicación de los artículos 135 y 136 del
Decreto Ley N° 2.200, de 1978.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Decreto N° 54 del Ministerio del Trabajo y Previsión Social,
Aprueba el reglamento para la constitución y funcionamiento de los Comités Paritarios de Higiene y

Seguridad;
Decreto Supremo N° 594 del Ministerio de Salud
Establece el reglamento sobre condiciones sanitarias y ambientales mínimas en los lugares de

trabajo.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
La señora Marta presta servicios como funcionaria pública en un organismo del Estado, con
sede en la ciudad de Santiago, específicamente en la comuna de Providencia.
¿Son aplicables a ella, en su calidad de funcionaria pública, todas las disposiciones contenidas
en el Código del Trabajo?
Siendo la señora Marta una persona que presta sus servicios como funcionaria en una
Institución del Estado, NO es factible aplicar las disposiciones contenidas en el Código del
Trabajo.
Por lo tanto, la señora Marta se encuentra sometida a un estatuto especial y solo
podrá ceñirse a las disposiciones del Código del Trabajo, en aquellas materias en las que el
estatuto no se pronuncie.
Si fuera el caso que la señora Marta tuviere su contrato vigente con el Ministerio de Salud, por
ejemplo, estaría bajo la normativa legal que establece el Estatuto Administrativo aprobado por
la Ley N° 18.834.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1.5 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Durante las últimas décadas hemos sido testigos del cambio a que se han visto sometidos los
paradigmas de la Administración de Recursos Humanos en las organizaciones. Este cambio de
paradigmas lo podemos evidenciar incluso con los cambios en la denominación que han
experimentado estos procesos.
En sus inicios, a partir del Enfoque Clásico Tradicional de la Administración (Frederick Taylor –
Henry Fayol) y los que continuaron, le llamaron Administración de Personal, luego pudimos constatar
el cambio de denominación de Personal a Recursos Humanos y últimamente a Capital Humano. A su
vez pasamos del concepto de Administración a uno de mayor cobertura, Gestión.
En la misma línea, hemos ido evolucionando desde trabajador a colaborador para referirnos a las
personas del mundo del trabajo.
Es así que, en las distintas unidades temáticas de este Programa, nos referiremos indistintamente
a personas y/o trabajadores y en el ámbito laboral denominaremos a la administración de procesos
como gestión.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Los actuales Modelos de Gestión de Recursos Humanos, analizados bajo el prisma de la Teoría
General de Sistemas se consideran como Sistemas Sociales Abiertos, ya que es clara la interacción
entre sus componentes y la de estos con los sistemas y/o subsistemas en que están inmersos. Si nos
centramos en el Sistema de Recursos Humanos, nos encontraremos con las Políticas, Normas y
Procedimientos que rigen y focalizan su accionar y permiten a los trabajadores contar con guías claras
y detalladas de lo que espera la empresa en relación con su desempeño y comportamiento.
Entenderemos como Ciclo de Vida Laboral al círculo virtuoso al que está afecto todo trabajador en
una empresa, en el que podemos apreciar que éste navegará en distintos momentos por alguna de las
etapas relevantes que lo conforman. Si traslapamos este Ciclo con la realidad de las empresas, en el
ámbito de la gestión, lo transformaremos en un Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos, en
el que distinguiremos claramente las siguientes etapas:
De acuerdo con lo anterior, estamos convencidos que si nos dedicamos a estudiar con detalle los
distintos aspectos, características, estructuras que tenemos disponibles en el Sistema de Recursos
Humanos, podremos optimizar los resultados de la Gestión de Recursos Humanos en nuestra empresa,
generando aportes significativos en cada una de sus etapas.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1.5.1 RECURSOS HUMANOS SISTEMA SOCIAL ABIERTO
Las personas constituyen el recurso humano de toda organización (empresa); un elemento vivo y,
por ende, sumamente variable que puede afectar de manera positiva o negativa las metas de la
empresa. Por ello, es importante que esta relación de mutua conveniencia, establezca sus bases en una
comunicación transparente y una adecuada relación laboral; asimismo, que todos los componentes del
sistema organizacional se encuentren claramente definidos, estructurados y en conocimiento de todos
los actores, dado que, en definitiva, son las personas las que realizarán las diversas funciones
existentes al interior de la empresa.
La empresa es un Sistema en sí mismo, (el que su vez forma parte de otro sistema mayor, al que
llamamos sociedad) y que está compuesto por un conjunto organizado de personas que actúa en
forma coordinada en pos de un objetivo, pasando a ser entonces un Sistema Social, ya que está basado
en actitudes, creencias, percepciones, motivaciones, hábitos y expectativas de los trabajadores.
Esto último se traduce en un determinado comportamiento humano, el que se caracteriza por ser
altamente impredecible. Es aquí, entonces, donde radica la complejidad del trabajo que realizan
quienes deben gestionar personas.
ANIMACIÓN Ver on line
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Al analizar esta definición y para establecer con mayor exactitud su alcance, se debe considerar
que la empresa es un Sistema Social Abierto, porque está constituida por distintas unidades
(operación, mantenimiento, finanzas, recursos humanos, etc.) que interactúan entre sí y con su medio
(ambiente externo a la empresa), del cual obtiene recursos, los transforma y los entrega nuevamente
al medio, (lo que lo define como abierto), realizando todo esto a través de personas que tienen
diferentes motivaciones, percepciones y expectativas, lo que se traduce en un determinado
comportamiento.
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan; por lo general, esto se refleja en el
aumento de la cantidad de personas que trabajan en ellas. Para poder administrar esta mayor cantidad
de personas, se incrementa el número de niveles jerárquicos y, entonces, se produce un
distanciamiento gradual entre las personas y la cúpula de la organización, lo cual generaría que los
objetivos de los miembros y los de la dirección sean disonantes. Asimismo, el crecimiento conduce
hacia la complejidad. En esta misma línea, una organización que no es capaz de ir respondiendo a las
exigencias que le impone el medio, tiende necesariamente a la extinción; allí radica la importancia de
que toda empresa sea abierta y flexible.
Para que un Sistema Abierto asegure su subsistencia debe llevar a cabo determinados procesos,
los que analizaremos a continuación.
La empresa, como Sistema Abierto, existe únicamente gracias al intercambio de materiales con su
ambiente. Así, “importa” materiales; los “transforma” por medio de procesos de conversión; consume
parte de los productos en la conversión, para su mantenimiento interno, y “exporta” el resto. Estos
procesos de importación - transformación - exportación, constituyen el trabajo que la empresa tiene
que hacer para vivir.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Todo sistema está compuesto de múltiples subsistemas y la empresa no es la excepción. Cada una
de las unidades de negocio, gerencias, o sucursales representan subsistemas que coexisten en la
empresa.
La interacción de estos subsistemas resulta determinante para un proceso de creación de valor. Se

reconoce que un sistema crea valor, cuando la suma de los resultados de cada uno de los subsistemas
por separado es menor al valor creado por el sistema en su conjunto, es decir, cuando el todo es mayor
que la suma de las partes, concepto que se conoce como sinergia.
Así como ya consideramos la empresa como un Sistema Social Abierto y estudiamos los
fundamentos que nos permitieron confirmar esta aseveración, de la misma forma, si analizamos las
funciones y actividades que realiza la unidad de Recursos Humanos de la empresa, podemos concluir
que su accionar se comporta como Sistema Social Abierto.
Para lo anterior analicemos esta aseveración aplicando, el modelo de Sistema Social Abierto, al
Sistema de Recursos Humanos:
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
A.- Entrada
La entrada está representada por las personas que se ponen a disposición de la empresa. También
se debe considerar al personal con el cual ya cuenta la empresa, no solo aquellos que recién ingresan a
la organización. En esta etapa se realizan los procesos relacionados con la Planificación y Estudios de
Personal y la Obtención de Personal, destacando entre estos los de Reclutamiento y Selección de
Personal.
B.- Transformación
A través de la función de transformación, las personas que ingresan a la empresa se integran,

acondicionan, capacitan y se desarrollan, para asumir en la mejor forma, las responsabilidades y
realizar las actividades y funciones que les han sido asignadas. En la práctica, esto se realiza mediante
programas de capacitación, sistemas de compensaciones, de reconocimientos, asistencia social, entre
otros. Destaquemos la etapa de Planificación de egresos, mediante la cual acompañamos a los
trabajadores para planificar su proceso de salida de la empresa.
C.- Salida
En esta etapa encontramos a los trabajadores en pleno desempeño de sus tareas, actividades y
funciones asociadas a sus cargos, participando en el cumplimiento de los objetivos de su unidad y
siendo los principales actores constitutivos de lo que hemos llamado plantel óptimo, integrado y
motivado. Es en esta etapa donde se obtienen los resultados de la aplicación de los distintos
instrumentos y herramientas asociadas a la administración y gestión de personas.
D.- Retorno o retroalimentación
La retroalimentación está representada por la evaluación del desempeño - evaluación de

competencias, la que se realiza periódicamente y a través de la cual se hace un juicio acerca de cómo
ha sido este desempeño, comparándolo con el contenido del cargo y los estándares y/o niveles que
están definidos y acordados para períodos predeterminados.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Mediante esta última fase es posible orientar acciones correctivas, tendientes a lograr un mejor
desempeño de los trabajadores a través de cambios en la corriente de entrada o cambios en la función
de transformación. Es así que, estas acciones correctivas nos permitirán identificar aquellos
trabajadores que requieren Capacitación y en qué materias, aquellos que tienen mayores
Competencias para desempeñar otras funciones, como también efectuar ajustes a las Compensaciones
que recibe el personal, modificando sus remuneraciones, incentivos y/o beneficios, de manera de
reconocer desempeños eficientes.
Finalmente, no debemos dejar de mencionar que la detección oportuna de niveles de desempeño

por debajo de lo esperado y en períodos consecutivos nos permite analizar las alternativas de efectuar
algunos cambios de personal.
Ahora bien, identificados los cuatro componentes del Sistema de Recursos Humanos, en un
análisis general podemos a su vez visualizar los procesos que lo conforman.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Eduardo realizó sus estudios de nivel técnico en la especialidad de Electrónica en la Escuela
Industrial de la ciudad de Temuco.
En su búsqueda de trabajo, postuló al Departamento de Mantención de la empresa “Equipos y
Tecnologías”, con sede en Santiago, quedando seleccionado y posteriormente contratado para
trabajar en la Sección Reparaciones de Equipos Electrónicos.
Es así que inició su prestación de servicios el 01 de julio y durante el primer mes participó en el
Curso de Inducción y en el curso “Protocolos de Reparación de Equipos DVD”, en los que fue un
participante muy destacado.
El día 31 de agosto, su Jefe directo conversó con él para felicitarlo, dado que los equipos que había
reparado, cumplían el 100% de los índices de calidad de servicio y los clientes habían expresado
muy buenas opiniones por su calidez y profesionalismo en la atención recibida.
Lo ocurrido con Eduardo es un claro ejemplo de un Sistema Abierto donde existen Recursos
Humanos y podemos constatar que efectivamente se realizan los mismos procesos de cualquier
sistema abierto, a saber:
Se obtienen recursos del exterior:
Ingreso de Eduardo a la empresa “Equipos y Tecnologías".
Se toman acciones con ellos:
Participa en cursos: Inducción y Protocolos de Reparación de Equipos DVD.
Se exportan de una forma distinta a la que tenían cuando fueron ingresados:
Desempeño eficiente y calidad de servicio en Reparación de Equipos.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1.5.2 LAS PERSONAS, LAS ORGANIZACIONES Y SU INTERACCIÓN
Las organizaciones (empresas) surgen cuando dos o más personas se asocian con el propósito de
conseguir objetivos que requieren la combinación de sus capacidades y sus recursos individuales. La
interacción de las personas es la condición necesaria para la existencia de una organización.
Por lo anterior, una organización es una forma de agrupación social tendiente a lograr satisfacer
las necesidades comunes de personas, cuya orientación es lograr objetivos comunes.
 En la medida que los objetivos comunes se satisfagan, la organización se mantiene y crece.
 Su crecimiento implica un aumento en el número de personas que la conforma.
 Al aumentar la cantidad de personas, surgen nuevas necesidades que nacen de los objetivos
particulares de los nuevos integrantes, que de una u otra manera, podrían diferir de los que
inicialmente dieron vida a la empresa.
 Lo anterior provoca un distanciamiento entre los objetivos organizacionales y los objetivos

individuales de los nuevos integrantes.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 En la medida que el distanciamiento es mayor, mayor es la posibilidad de conflictos al interior
de la empresa.
 Son variadas las teorías que enfrentan esta problemática organizacional. Todas ellas tienden a
lo mismo: hacer compatibles los objetivos organizacionales con las expectativas individuales.
Se debe tener claro que todo crecimiento organizacional irá de la mano con el crecimiento
personal y que, por tanto, el logro de los objetivos de la empresa debe redundar en la satisfacción de
las necesidades de los individuos que la conforman.
Así como el hombre es un ser cambiante que se adapta a las situaciones, variando sus
motivaciones, objetivos y necesidades; la empresa debe ser un ente vivo que adopte, a su vez, los
cambios necesarios de acuerdo a los tiempos que se viven y a las expectativas de las personas.
- Al generar esta compatibilidad, se crea un equilibrio que posibilita la cooperación mutua entre
empresa y persona, basada en la satisfacción de las necesidades de ambos.
- Entre las necesidades organizacionales, sobresale la necesidad del elemento humano, entendido
como un recurso indispensable e invaluable. Así nace la necesidad de interdependencia entre persona
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
y empresa, ya que tanto la existencia como los objetivos de las dos partes, están enlazados de manera
inseparable.
- En tanto que la persona proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas, junto

a su aptitud para aprender y un determinado nivel de desempeño; la empresa, a su vez, debe imponer
al trabajador responsabilidades, algunas dentro de su capacidad actual o bajo ésta y otras que
requerirán un aprendizaje a mediano o largo plazo, pero siempre implicarán un desafío.
La interacción entre persona y empresa es un proceso de reciprocidad. Mediante este término,

aludimos a la correspondencia mutua que existe entre ellos.
- Así como la empresa otorga al trabajador, una determinada compensación (remuneración,

incentivo y beneficios) y le ofrece seguridad y un cierto status, el trabajador responde de modo
recíproco, realizando las funciones, actividades y tareas del cargo que desempeña.
- La empresa espera que el trabajador cumpla con lo exigido por su jefatura y, a su vez, el
trabajador espera que la organización se comporte con él en forma correcta y actúe con justicia y
equidad.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
- Mediante el uso de su autoridad, la empresa se asegura de que sus expectativas se cumplan; en
tanto, el trabajador se asegura de que sus expectativas se cumplan, mediante una participación activa
y comprometida con su trabajo o, por el contrario, limitando su participación.
- Las dos partes - persona y empresa- están guiadas por lo que es adecuado y justo y por aquello
que no lo es.
Esta variedad de exigencias, responsabilidades y compromisos no escritos se refieren a las

expectativas recíprocas tanto del individuo como de la empresa; lo que algunos estudiosos del tema
han denominado “Contrato Psicológico”.
Acuerdo tácito entre persona y empresa, en el sentido de que una amplia variedad de derechos,
privilegios y obligaciones -consagrados por la costumbre- serán respetados y observados por las dos
partes.
El contrato psicológico es importante en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento

de las personas y de la empresa.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Tanto la empresa como el trabajador deben explorar los dos aspectos de un contrato, vale decir el
aspecto formal y el psicológico.
Mientras que el contrato formal se refiere a aspectos, tales como: prestaciones y

contraprestaciones pactadas entre trabajador y empleador, jornada laboral, compensaciones laborales
y otros aspectos de índole legal; el contrato psicológico sienta las bases de la futura relación laboral y
determina, en gran parte, el tipo de relaciones humanas que tendrán lugar al interior de la empresa.
Asimismo, es este contrato el que define los estilos o tipos de comportamiento y el grado de
compromiso adquirido por las personas que se desempeñan en ella.
- Todo intercambio se basa en la idea de la reciprocidad, es decir, debe existir un equilibrio entre lo
que se da y lo que se recibe.
- Los grupos de personas que interactúan al interior de la organización, esperan satisfacer sus
expectativas a través del intercambio de sus recursos. Esta satisfacción no solo abarca aspectos
materiales, sino también, ideas, sentimientos, habilidades y valores.
Es este intercambio el que está regulado por el contrato psicológico y abarca los diversos sistemas
y subsistemas que existen al interior de la empresa. Como se aprecia, el tema es complejo ya que esta
interactividad, que va más allá de las meras acciones laborales, presupone una cierta reciprocidad y,
por consiguiente, constituye el factor de armonía o conflicto en el grupo humano.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Las personas forman una empresa o se vinculan a alguna, porque esperan que su participación
satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están
dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer algunas inversiones personales (esfuerzos) en la
empresa, porque esperan que la satisfacción de sus necesidades sea mayor que los costos; asimismo,
evalúan el grado de satisfacción alcanzada v/s los costos mediante su sistema de valores.
Ver ANIMACION on line
Como lo vemos graficado en este esquema, la persona realiza un esfuerzo personal para la
empresa; ésta, a su vez, otorga ciertos beneficios a la persona.
La percepción que tanto la persona como la empresa tienen de esta relación, establecerá los
niveles de satisfacción de ambos.
La interacción entre la persona y la empresa, puede explicarse básicamente como un

intercambio de contribuciones y retribuciones. Puesto que la empresa es un sistema cooperativo
racional, se hace necesario conocer los motivos que llevan a las personas a cooperar.
Las personas están dispuestas a cooperar, siempre y cuando sus actividades dentro de la empresa
contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Son los aportes que cada persona hace a la empresa en la que se desempeña (trabajo, esfuerzo,
dedicación, puntualidad, compromiso, esmero, lealtad, transparencia, etc.) a cambio de retribuciones.
Es así que, cada contribución tiene un valor específico, según sea su utilidad y que varía según las
necesidades que tenga la empresa.
Son los aportes que hace la empresa a sus trabajadores a cambio de sus contribuciones. Estos
aportes pueden ser mediante el pago de sueldo, incentivos, comisiones, premios, gratificaciones,
entrega de beneficios (culturales, deportivos, sociales, recreacionales), oportunidades de progreso,
desarrollo, estabilidad, elogios, reconocimientos, entre otros.
Las retribuciones tienen un valor que varía de una persona a otra, dependiendo de sus
expectativas y necesidades. Dichas retribuciones ayudan a disminuir la brecha que pueda existir entre
los objetivos de la empresa y los de la persona; por tanto, permiten alcanzar un equilibrio en esta
relación de reciprocidad.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
El equilibrio organizacional refleja el éxito de la empresa, en cuanto a «retribuir» a sus empleados
de una manera y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la empresa, con lo cual garantiza su
supervivencia y su eficacia. Dentro de este concepto, la empresa ofrece retribuciones para inducir a un
retorno equivalente o mayor de contribuciones.
 Para ello, es básico que las retribuciones sean útiles a los trabajadores y, asimismo, que sus
contribuciones sean útiles a la empresa, para que ésta sea solvente.
 Será tarea de quienes gestionan los recursos humanos, generar, mantener y mejorar el
equilibrio organizacional al interior de la empresa.
En consonancia con lo que acabamos de analizar, dentro de los elementos que constituyen las
retribuciones se considera la remuneración, los incentivos y los beneficios, componentes que hoy en
día agrupados se reconocen como “Compensación Laboral” y que analizaremos, en detalle, en las
siguientes unidades temáticas de este programa.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Pedro y José Pablo son dos amigos que han decidido emprender unos negocios juntos.
En un principio, las expectativas de ambos se orientaban a cubrir un pequeño segmento del
mercado nacional.
Sin embargo, luego de tres años de arduo trabajo, los negocios han prosperado
considerablemente, razón por la cual, han decidido aumentar la dotación de personal con el fin
de ampliarse hacia el mercado extranjero.
Se genera o nace una organización cuando dos o más personas se asocian con un propósito
común.
En este ejemplo, Pedro y José Pablo se asociaron con la idea de emprender unos negocios
juntos. Su esfuerzo, dedicación y profesionalismo, los llevaron a un crecimiento que implicó
no sólo un aumento del personal sino que también una nueva orientación del negocio, con el
cual buscan cumplir determinados objetivos y satisfacer nuevas necesidades.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
1.6 MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Ver ANIMACIÓN on line
La empresa en el desarrollo de sus actividades genera ventajas competitivas, las que evolucionan a
diferentes velocidades, dependiendo de las características propias del negocio, de su entorno y de las
estrategias que haya definido y aplicado. Esta visión dinámica de la empresa es consistente con la
perspectiva sistémica, que avala la Teoría de Sistemas, y que reconoce a la empresa como parte de un
todo mayor, con el que interactúa y se afecta mutuamente.
Como hemos visto, la empresa se crea y se desarrolla a través de las personas que la integran y por
lo tanto representa un Sistema Social. Las personas le confieren su carácter único e irrepetible y en
ellas radica el fundamento de su gran potencial de creación de valor.
Es así entonces que el modelo que estudiaremos está compuesto, en su esencia, por diferentes
etapas, que se inician con el ingreso de personas a la empresa, para luego en el desarrollo de su ciclo
de vida laboral, enfrenten actividades de integración, mantención y desarrollo, las que se unen y
relacionan mediante procesos de seguimiento y evaluación, para generar así, como salida del modelo,
el plantel óptimo, integrado y motivado que requiere la empresa, tanto para lograr su Misión, como
para alcanzar su Visión.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Planificación y Obtención,
 Contratación,
 Integración y Mantención,
 Desarrollo,
 Planificación de egresos y
 Retroalimentación, seguimiento y evaluación
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
En el Modelo de Gestión Integral de Recursos Humanos, la etapa de Planificación y Obtención de
Personas, abarca los siguientes procesos:
 Planificación y Estudios de Personal
 Reclutamiento
 Selección
¿Qué se necesita?
Planificación y estudios de personal
¿Qué persona se tiene que buscar?
Perfil de cargos y perfil de la persona
¿Dónde y cómo buscarla?
Reclutamiento interno – externo
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
¿Cómo evaluar que la persona cumple con los requisitos?
Selección de personal
En el Modelo de Gestión Integral de Recursos Humanos, la etapa de Contratación, abarca los

siguientes procesos:
 Contratos de trabajo
 Regulación laboral
En la etapa de contratación, se considera analizar y determinar qué tipo de contrato se va a utilizar

y cuáles son los requerimientos legales que debemos cumplir, conforme a las disposiciones legales
vigentes. Del mismo modo, en conocimiento de la regulación laboral debemos definir si es factible
utilizar el régimen de subcontratación o los servicios transitorios.
¿Qué modalidad de contratación se aplicará?
Contratos de trabajo
¿Cuál es el régimen laboral que resulta más apropiado utilizar?
Regulación laboral
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
En el Modelo de Gestión Integral de Recursos Humanos, la etapa de Integración y Mantención de
personas, abarca los siguientes procesos:
- Integración de personas a la empresa
- Protección del trabajador
- Compensaciones Laborales,
¿Cómo inicia su trabajo la persona que se ha contratado?
Integración
¿Cómo protejo a las personas en su maternidad, paternidad, vida familiar, seguridad y salud?
Protección Maternidad, Paternidad, Vida Familiar, Fuero, Acoso, Seguro Social Obligatorio.
¿Qué remuneraciones, incentivos y beneficios se otorgarán? Compensación Laboral
En el Modelo de Gestión Integral de Recursos Humanos, la etapa de Desarrollo de personas,

abarca los siguientes procesos:
- Capacitación Ocupacional
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
- Seguridad y Salud en el Trabajo,
- Competencias Laborales y
- Clima Laboral.
¿Qué conocimientos, habilidades y destrezas se requieren para desempeñar las funciones,

actividades y tareas del cargo?
Capacitación Ocupacional
¿Cómo protejo la seguridad y la salud de las personas?
Seguridad y Salud en el Trabajo
¿Cuál es el Perfil de Competencias del cargo y las que tiene la persona que lo desempeñará?
Competencias Laborales
¿Qué motiva y cómo se logra un clima organizacional?
Clima Laboral
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
En el Modelo de Gestión Integral de Recursos Humanos, la etapa de Planificación de Egresos
laboral, abarca los siguientes procesos:
- Política de egreso de trabajadores
- Outplacement
- Reinserción laboral
- Emprendimiento
- Jubilación
¿Cuándo, cómo y en qué condiciones se desvinculan trabajadores?
Política de egresos
¿Cómo puedo ayudar a los trabajadores en su retiro de la empresa?
Outplacement
¿Quiénes pueden retomar un nuevo Ciclo de Vida Laboral?
Reinserción laboral
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
¿Quiénes pueden continuar en el mundo del trabajo iniciando actividades con un emprendimiento
viable?
Emprendimiento
¿Quiénes están en condiciones de Pensionarse?
Jubilación Finalmente y para concluir con la visión general con que estamos analizando el Modelo
Integral de Gestión de Recursos Humanos, refirámonos brevemente a las potenciales salidas que
buscamos al aplicar un modelo como este.
Cuando los trabajadores y la empresa trabajan conjuntamente en lograr sus objetivos y focalizan
su accionar en los pilares de su misión, lograrán cumplir tres de las características que hemos resaltado
como producto de salida de nuestro modelo de gestión.
Es así que podemos contar con:
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
La empresa “Los cuatro pilares”, dedicada a la comercialización de productos importados, ha sido
fuertemente impactada por la fluctuación del tipo de cambio de moneda extranjera, en especial el
dólar, por lo que sus resultados han caído abruptamente en los últimos seis meses.
En reunión de Directorio, se acordó ejecutar un plan de retiro, el que afectará a las sucursales de
regiones y en que se contempla la desvinculación de alrededor 150 trabajadores.
El Gerente solicitó autorización para ofrecer a estos trabajadores algunos beneficios que
aminoraran el impacto del desempleo, a lo menos por un tiempo. El Directorio, en pleno aprobó la
aplicación de un plan de retiro especial, para los trabajadores a desvincular.
Es claro que en la empresa “Los cuatro pilares” existe un Modelo Integral de Gestión Recursos
Humanos, en el que se incluye una Política de Egreso de trabajadores, en particular para aquellos
casos en que se produzca, por efectos externos al desempeños de ellos, situaciones que afectan
fuertemente los resultados y utilidades de la empresa.
La aplicación de esta política y la entrega de algunos beneficios que aminoren el impacto en los
trabajadores a desvincular no solo es beneficios para estos, sino que refuerza el compromiso de
aquellos que permanecerán en la empresa ya que pueden constatar que forman parte de una
empresa en que sus trabajadores son tratados como uno de los recursos importantes para su
mantención y desarrollo.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
RESUMEN 1 RELACIONES LABORALES Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
 Ciclo de vida laboral es el período que se extiende desde la firma del Contrato
Individual de Trabajo, hasta el término de la relación laboral.
 En Chile, las relaciones laborales tienen como marco referencial y normativo la
Constitución Política, el Código Civil y el Código del Trabajo y sus leyes
complementarias.
 La Constitución Política de la República de Chile, es la ley fundamental del
ordenamiento jurídico, que se encarga de organizar el Estado y su forma de
gobierno. Fija las atribuciones y los límites del ejercicio de los poderes
Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Entrega los valores y principios básicos,
derechos, deberes y garantías constitucionales.
 Los Derechos Fundamentales son aquellos derechos y libertades que posee
toda persona por el solo hecho de ser tal, y que se encuentran reconocidos y
garantizados por el ordenamiento jurídico chileno.
 El ejercicio de las facultades que la ley reconoce al empleador, tiene como
límite el respeto a las garantías constitucionales de los trabajadores, en
especial cuando pudieran afectar la intimidad, la vida privada o la honra de
estos.
 Los derechos establecidos por las leyes laborales son irrenunciables, mientras
subsista el contrato de trabajo.
 El empleador o quien lo representa está lesionando o vulnerando los derechos
fundamentales del trabajador, cuando realiza actos o adopta medidas que
limitan el pleno ejercicio de los derechos fundamentales del trabajador sin
justificación suficiente, en forma arbitraria o desproporcionada, o sin respeto a
su contenido esencial.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 El Código del Trabajo contempla el Procedimiento de Tutela Laboral, el que se
inicia cuando, en el ejercicio de las facultades del empleador, resulten
lesionados los derechos fundamentales de los trabajadores.
 Para aplicar la ley en una situación concreta, debemos interpretarla, esto es
darle el significado y alcance que ella tiene.
 Para interpretar las leyes, primeramente, debemos atender a la interpretación
gramatical de la norma. Esto significa que, si la ley es clara, consideraremos
como válido su sentido literal.
 El sentido natural de las palabras de la ley, es el otorgado por el Diccionario de
la Lengua Española que publica la Real Academia Española (RAE).
 Solo si la ley es confusa, podemos recurrir a otros elementos para su
interpretación. Así también, si el legislador definiere una palabra, dándole un
sentido distinto del común y literal, respetaremos este sentido circunscrito a
un contexto legal específico.
 El Derecho del Trabajo es el conjunto de normas y leyes que regulan las
relaciones laborales entre empleador y trabajadores. Es aplicable solo al
trabajo remunerado dependiente.
 El trabajo cumple una función social en la cual existe libertad de elección y de
contratación.
 Los organismos del Estado, que se relacionan con las materias de derecho del
trabajo, en el ámbito de la regulación, los podemos agrupar en organismos
administrativos, jurídicos, técnicos y de seguridad social.
 En general, las relaciones laborales en nuestro país se regulan por el Código del
Trabajo y sus leyes complementarias; excepto en los casos de funcionarios
sometidos por ley a un estatuto especial.
 El Código del Trabajo y sus leyes complementarias constituyen la legislación
básica y de más amplio espectro que regula las relaciones entre los
empleadores y los trabajadores en Chile.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 La empresa es un Sistema en sí mismo que está compuesto por un conjunto
organizado de personas que actúa en forma coordinada en pos de un objetivo,
pasando a ser entonces un Sistema Social, ya que está basado en actitudes,
creencias, percepciones, motivaciones, hábitos y expectativas de los
trabajadores.
 La empresa es un Sistema Social Abierto, porque está constituida por distintas
unidades, que interactúan entre sí y con su medio, del cual obtiene recursos,
los transforma y los entrega nuevamente al medio, realizando todo esto a
través de personas que tienen diferentes motivaciones, percepciones y
expectativas, lo que se traduce en un determinado comportamiento.
Los cuatro elementos del proceso que realiza el Sistema de Recursos Humanos,
son:
 Entrada (Planificación y obtención),
 Transformación (Integración, mantención, desarrollo y egreso);
 Salida (Plantel óptimo, integrado y motivado) y
 Retorno o retroalimentación.
 Una organización es una forma de agrupación social tendiente a lograr
satisfacer las necesidades comunes de personas, cuya orientación es lograr
objetivos comunes.
 La interacción entre persona y empresa es un proceso de reciprocidad.
Mediante este término, aludimos a la correspondencia mutua que existe entre
ellos.
 Contrato Psicológico es el acuerdo tácito entre persona y empresa, en el
sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones -
consagrados por la costumbre- serán respetados y observados por las dos
partes.
 Contrato Formal es el documento en que consta el acuerdo de voluntades que
genera derechos y obligaciones y contempla la entrega de una prestación y una
contraprestación de las partes.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
 Contribuciones, son los aportes que cada persona hace a la empresa en la que
se desempeña, a cambio de retribuciones. Es así que, cada contribución tiene
un valor específico, según sea su utilidad y que varía según las necesidades que
tenga la empresa.
 Retribuciones, son los aportes que hace la empresa a sus trabajadores a
cambio de sus contribuciones. Estos aportes pueden ser mediante el pago de
sueldo, incentivos, comisiones, premios, gratificaciones, entrega de beneficios,
oportunidades de progreso, desarrollo, estabilidad, elogios, reconocimientos,
entre otros.
 En el Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos, la etapa de:
 Planificación y Obtención de personas, abarca los procesos de
Planificación y Estudios de Personal, Reclutamiento y Selección.
 Contratación, en que se analizan los contratos individuales de trabajo, los
contratos especiales y la terminación del contrato de trabajo.
 Integración y Mantención de personas, abarca los procesos de
Integración de personas a la empresa, Protección del trabajador y
Compensaciones Laborales.
 Desarrollo de personal, abarca los procesos de Capacitación Ocupacional,
Seguridad y Salud en el Trabajo, Competencias Laborales y Clima Laboral.
 Planificación de Egresos de trabajadores, abarca los procesos de Política de
egreso de trabajadores, Outplacement, Reinserción laboral, Emprendimiento y
Jubilación.
 El Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos nos otorga como
potenciales salidas, personal óptimo, motivado e integrado.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
UNIDAD 2
PLANIFICACIÓN Y OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En este módulo, siendo consistentes con nuestro Modelo Integral de Gestión de Recursos
Humanos, nos enfocaremos al análisis y estudio de los procesos asociados a la Obtención de Personas:
Ver ANIMACIÓN on line
Con el estudio de estos procesos, estamos tomando acción y haciéndonos cargo del inicio del Ciclo
de Vida laboral de las personas, desde el momento en que la empresa decide que requiere tal o cual
tipo de perfil de trabajador, hasta que se toma la decisión de quien será la persona seleccionada para
cumplir con las funciones asociadas al cargo.
En muchas empresas son distintas y variadas las modalidades y/o formas en que determinan sus
necesidades de trabajadores y los requisitos o perfil que deben tener. Por lo tanto, estudiaremos
aquellos procesos asociados a la planificación y estudios de personal, reclutamiento y selección de
personas que son de mayor uso y que se encuentran desarrollados, a un nivel satisfactorio, en la
literatura especializada y que a su vez forman parte de las mejores prácticas laborales de empresas
chilenas.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA UNIDAD 2: PLANIFICACIÓN Y OBTENCIÓN DE 71
RECURSOS HUMANOS
2.1 PLANIFICACIÓN Y ESTUDIOS DE PERSONAL
La planificación y estudios de personal es el proceso mediante el cual la empresa define la

cantidad, tipo (profesión, especialidad, experiencia) y oportunidad en que requiere recursos humanos
para lograr sus objetivos en el corto, mediano y largo plazo.
Este proceso adquiere características relevantes para el apoyo y soporte de los Planes Estratégicos
de la empresa y se centra en el análisis y estudio del plantel actual de la empresa y los requerimientos
futuros que deberá enfrentar para el logro de sus planes de desarrollo.
Al determinar la cantidad y tipo de personas que requiere la empresa, la unidad encargada de la

gestión de recursos humanos puede planificar y a su vez estructurar en forma detallada las diferentes
actividades que debe realizar, por ejemplo en sus procesos de reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
Desde hace algunos años se asignó a los trabajadores el rol de recurso estratégico, lo que conlleva
variados cambios en la forma tradicional de gestionarlos y por ende afecta su planificación y los estilos
y formas de trabajo que tiene la unidad responsable de llevar adelante este proceso.
Es así que para cumplir su rol, la unidad encargada de los recursos humanos ha tenido que adquirir
conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratégico de la empresa y realizar una gestión
proactiva con miras a contribuir positivamente en la posición competitiva de ella.
El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los

contenidos de las tareas y en la demanda de los productos y/o servicios, hace que las necesidades de
personal tanto cuantitativamente como de sus conocimientos y habilidades se vean alteradas y se
requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporación de nuevas habilidades
o la modificación de la cantidad de trabajadores. Todo ello debe determinarse con antelación para
poder prevenir sus consecuencias.
En definitiva, la empresa tiene la necesidad de mejorar el proceso de gestión de recursos humanos

y adecuarse a la nueva realidad que enfrenta la organización, para lo cual es preciso adecuar su modelo
de planificación y estudios de personal.
En la actualidad, las empresas disponen de variados modelos, los que difieren entre ellos en los
elementos y/o variables que contemplan para sus distintas etapas de análisis y toma de decisiones.
Lo invitamos a ver la siguiente animación on line.

GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
Hace un par de días atrás, la Supervisora de Ventas de la empresa “Productos de Belleza Ltda.”,
comentó que en el transcurso de una semana, dos de sus Ejecutivas de Telemarketing le habían
informado oficialmente que estaban embarazadas y que cumplían con el deber de comunicarlo
para que la empresa considerara esta situación en sus planes futuros.
Con esta noticia, la Supervisora concurrió a la Oficina de Personal, para informar de esta
situación indicando que con estos dos nuevos embarazos, en siete meses más, el total de las
Ejecutivas de Telemarketing que estarían trabajando en los próximos 2 años se disminuiría de 12
a 8, ya que ya tenía 2 ejecutivas embarazas y ahora serían 4.
El Jefe de Personal, a su vez, se había percatado que en el área de Embalaje y Despacho de
productos, 2 de los 4 trabajadores, ya habían cumplido su edad para pensionarse, por lo que
estaba preocupado que terminaran su relación laboral con la empresa.
¿Qué comentarios, relacionados con la Planificación y Estudios de Personal, se pueden hacer?
En relación con el tema de la Planificación y Estudios de Personal que deben realizar las
empresas, estamos ante una hecho claro y cierto que el Área de Personal debe tomar todas las
medidas para que la Gerencia Comercial no disminuya su nivel de ventas por la ausencia de 4
Ejecutivas de Telemarketing en los próximos meses y que a su vez la cadena de distribución no
quede interrumpida si los dos trabajadores del Área de Embalaje y Despacho, dejan la empresa,
para acogerse a su merecida etapa de jubilación.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
Técnicamente, en este ejemplo, se puede visualizar la función que debe cumplir el Área de
Personal, ante los distintos movimientos de personal (Licencia Maternal y Retiro de
Personal), que enfrentan en forma periódica y es relevante que tomen de inmediato las
acciones que les permitan anticiparse a estas situaciones, para asegurar el logro de los
objetivos de la empresa.
Es necesario entonces dar inicio a un proceso de Obtención de Personas, previa aprobación
de la Dirección de la empresa, situación que el Jefe de Personal debe liderar de inmediato.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
2.2 RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
Toda empresa vive en una continua y dinámica transformación y su dotación de personal

experimenta constantes cambios. La Obtención de Recursos Humanos tanto para el mantenimiento,
como para el desarrollo de la empresa, se inicia con el Reclutamiento de Personas.
Básicamente, el conjunto de estrategias que se definen apuntan a disponer de un sistema de

información, mediante el cual la empresa difunde y ofrece oportunidades de empleo al Mercado de
Recursos Humanos.
Para que el Reclutamiento de Personas sea eficaz, es decir, para que logre su objetivo, debe atraer
un número de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente la etapa de Selección de Personal.
El reclutamiento comienza con la obtención de información relacionada con las necesidades

presentes y futuras de trabajadores en la empresa, en todos sus niveles. Esta información,
específicamente datos, surge a partir de las actividades relacionadas con investigación e intervención,
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RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
sobre qué fuentes son capaces de ofrecer a la empresa un número suficiente de personas de las cuales
se seleccionará aquellas que son necesarias para el logro de objetivos.
El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación al mercado. El problema

fundamental de la empresa es investigar, en dicho mercado, las fuentes que proporcionan recursos
humanos y concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. En otras palabras, estas fuentes pasan a
ser los blancos sobre los cuales apuntarán las técnicas de reclutamiento.
2.2.1 FUENTES Y FASES DEL RECLUTAMIENTO
Una de las funciones importantes que se realiza en el proceso de reclutamiento es la

identificación, selección y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas como proveedoras
de candidatos, ya que a través de ella podemos:
Cuando hablamos de fuentes de reclutamiento, es necesario distinguir entre Fuentes Directas e

Indirectas, de acuerdo a la forma como la empresa las contacta. Según lo anterior, tenemos que:
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RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
El reclutamiento, como proceso orientado a atraer candidatos a la empresa, surge a partir de una
necesidad: la Necesidad de Personal. La empresa, motivada por diversas razones, cada cierto tiempo
requiere incorporar nuevo personal, ya sea para aumentar la dotación de su recurso humano, o bien,
ocupar algún puesto vacante.
En esta etapa se hacen los estudios previos necesarios para detectar cuáles son esas necesidades
de personal, dónde se van a producir y qué factores se ven involucrados: vacantes, índice de rotación
del personal, ausentismo por vacaciones, permisos, licencias maternales, planes de expansión,
promoción, traslados y transferencias.
En el siguiente icono el alumno estudiará tres componentes esenciales, que se utilizan como base
para realizar el Reclutamiento de Personas: Análisis, Descripción y Perfil de Cargos.
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RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
La primera fase, Solicitud de Contratación de Personal, surge de la necesidad de las unidades
funcionales de la empresa para cubrir cargos vacantes que son indispensables para el normal
desarrollo de las operaciones.
Como una de las mejores prácticas laborales, encontramos que para solicitar la contratación de
personas se utiliza un documento que contiene gran parte de la información sobre la vacante a cubrir.
Es un tipo de orden de trabajo para que la unidad responsable del Reclutamiento de Personas de inicio
al proceso.
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RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
- El Presupuesto de Recursos Humanos, debidamente aprobado. (Cantidad de trabajadores por
unidad organizativa, objetivos definidos para el período, ingresos proyectados, recursos necesarios).
- El nivel de prioridad para la empresa y la unidad solicitante, la necesidad de ocupar una

determinada cantidad de trabajadores en ese cargo. (Fundamental, imprescindible, importante, clave,
medianamente importante, complementario de otro cargo).
- Nombre del cargo (Por ejemplo: “Supervisor de Ventas”, “Analista Contable”).
- Descripción General de las funciones y responsabilidades del cargo. En la fase de Análisis de las
Fuentes de Reclutamiento, se analiza y determina dónde es factible encontrar a los candidatos
adecuados. Las fuentes de reclutamiento son los lugares en donde, se supone, encontraremos los
candidatos para ocupar el cargo vacante.
a) Reclutamiento interno: Cubrir las vacantes mediante la promoción o transferencia de

trabajadores, vale decir, considerar al personal que ya está en la empresa.
b) Reclutamiento externo: Implica completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados
en el mercado de recursos humanos.
Para la fase Elección de los Medios de Reclutamiento, se debe considerar que los medios de
reclutamiento corresponden a los canales que se utilizan para convocar a los potenciales candidatos.
Los medios utilizados variarán, tanto si se trata de un reclutamiento interno como de uno externo.
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RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
-Anuncios (Internet, periódico, radio, etc.)
-Bases de datos de candidatos.
-Servicio de búsqueda de talentos (Head Hunting).
-Servicios transitorios, consultoras.
-Oficinas de intermediación de empleo.
-Instituciones de Educación (Media, Técnico Profesional, Centros de Formación Técnica (CFT),

Institutos Profesionales, Universidades).
Es importante definir la información exacta que se entregará a los candidatos sobre la vacante. De
igual forma, se requiere precisión en la descripción del cargo, eso ahorrará tiempo, dinero y esfuerzo.
Si usted busca un vendedor, especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los
viajes requeridos y otros aspectos aplicables al cargo (si debe tener automóvil, disponibilidad de
horario, etc.). Si usted no va más allá del título de “vendedor” puede tener que entrevistar a muchos
candidatos a quienes no les interesa el cargo ofrecido, o bien, no tienen ni la experiencia ni las
condiciones requeridas. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar.
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RECURSOS HUMANOS
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“Se necesita vendedor de repuestos automotrices”.
Con la simple lectura de este enunciado, nos podemos hacer una idea clara sobre qué
conocimientos o requisitos pudiera exigir el cargo. Así, si el producto es un repuesto automotriz,
probablemente, se requerirá que el candidato posea un título técnico o profesional en Mecánica o
alguna experiencia relativa a repuestos de autos.
Con estas simples especificaciones, acotamos el número de potenciales candidatos.
En cuanto a la fase de Elección del Contenido del Reclutamiento, se debe considerar que el Perfil
del Cargo, define y determina técnicamente las competencias y características que se requieren para
desempeñar satisfactoriamente un cargo, específicamente en el contenido funcional básico y los
factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo: para el cargo de “secretaria”, se tendrán en
cuenta, aspectos tales como: edad, sexo, formación, capacitación, conocimientos de computación,
redacción, idiomas, proactividad, tolerancia a la presión y otros.
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RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
Analicemos un caso típico en que una Consultora de Recursos Humanos, que tiene a cargo el
proceso de reclutamiento de la empresa “Hortalizas Ltda.”, atiende el requerimiento de
necesidad de personal transitorio de esta empresa.
El cargo para el que se desea reclutar personas es “Temporero para extracción de papas” y
se necesitan 45 personas, que serán contratadas a plazo fijo por un período de 4 meses.
Para dar inicio al proceso, el encargado del reclutamiento en la consultora, procede a verificar la
descripción del cargo, para luego buscar la mejor opción para incorporar al proceso de
selección una cantidad significativa de postulantes. Una vez que hizo el análisis de las fuentes de
reclutamiento más idóneas, decide publicar el aviso en la Oficina Municipal de Información
Laboral – OMIL - de la Municipalidad de la comuna. A su vez y como una medida de soporte,
publica también a través de carteles la oferta laboral, los que coordina que se ubiquen en los
Supermercados y lugares altamente visitados por los pobladores de la comuna.
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RECURSOS HUMANOS
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En este ejemplo, se describen las fases del proceso de reclutamiento, con énfasis en el
análisis de las fuentes del mismo. El cargo solicitado grafica totalmente lo importante que
es publicar en los lugares indicados. Si la oferta se hubiera publicado en Internet, o en el
cuerpo dedicado a Artes y Letras de un diario de alta circulación, probablemente no
llegaría ningún postulante al llamado de reclutamiento, ya que el perfil de esas
plataformas de trabajo es muy diferente al de los operarios. Por otra parte, se debe
considerar el acceso que tienen los postulantes a las diferentes fuentes de reclutamiento,
debido a que no todos poseen internet o bien no manejan las herramientas y aplicaciones
online.
Son muchos los factores a considerar en este proceso, de los cuales destacamos una
planificación que nos permita visualizar todas las posibilidades, según el tipo de cargo,
nivel jerárquico, y especialización, entre otros.
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RECURSOS HUMANOS
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2.2.2 TIPOS DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento interno es el proceso de búsqueda, de potenciales candidatos, al interior de la

empresa.
Las consecuencias que tiene para un trabajador que forma parte de un proceso de reclutamiento
interno, en el caso de ser seleccionado para ocupar el cargo, implican un movimiento de personal,
entre los que destacan:
* Promoción
* Transferencia
* Traslado
Reclutamiento externo es el proceso de búsqueda, de potenciales candidatos al exterior de la

empresa, independiente de su condición laboral (con trabajo, cesantes o buscan trabajo por primera
vez).
Esto significa que, existiendo la vacante, la empresa intenta llenarla con candidatos que no
pertenecen a ella. El reclutamiento externo se focaliza en candidatos disponibles o que tienen una
relación laboral vigente y puede involucrar una o más de las siguientes técnicas:
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RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
-Consulta a la base de datos de candidatos que postularon espontáneamente o en reclutamientos
anteriores.
-Anuncios en páginas de empleo por internet (Laborum, linkedin, Computrabajo, trabajando.com).
-Head Hunting.
-Presentación de candidatos por trabajadores de la empresa.
-Anuncios tipo afiches.
-Contactos y charlas en las universidades, institutos profesionales, centros de formación técnica,

escuelas tecnológicas, centros de investigación empresa-escuela.
-Anuncios en periódicos, revistas, radioemisoras.
-Empresas consultoras.
Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos a través de los cuales la empresa enfoca y
divulga la existencia de una oportunidad de trabajo. Estas técnicas conocidas también como vehículos
de reclutamiento son fundamentalmente medios de comunicación.
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RECURSOS HUMANOS
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Al igual que el reclutamiento interno, el reclutamiento externo presenta ventajas y desventajas.
-Experiencia, incorpora experiencias nuevas a la empresa, ideas distintas, diferentes enfoques de

sus problemas, manteniendo actualizada la empresa.
-Inversión, aprovecha la inversión en capacitación (formación y especialización) y en el desarrollo

de personal, efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren
reclutar externamente a personal especializado, pagando remuneraciones más elevadas para evitar
gastos iniciales de capacitación y así, obtener resultados a corto plazo.
-Tiempo del proceso, generalmente es más demoroso que el reclutamiento interno y el tiempo
que transcurre entre la elección, selección y contratación es más largo.
-Valor: es un proceso que exige inversiones y gastos inmediatos en el anuncio en diarios,

honorarios de empresas consultoras, gastos operacionales y otros.
-Frustración, incide en ella, ya que los trabajadores de la empresa visualizan barreras que están
fuera de su control para el crecimiento y desarrollo profesional. Se puede percibir como una señal de
deslealtad de la empresa.
-Compensaciones laborales, por lo general afecta las estructuras definidas para las
remuneraciones, incentivos y beneficios, influyendo en los promedios internos, principalmente cuando
la oferta y la demanda de recursos humanos está en situación de desequilibrio.
Finalmente, agreguemos que en razón de las ventajas y desventajas tanto del reclutamiento
interno como externo, algunas empresas prefieren una solución que contempla las dos modalidades, es
decir, el RECLUTAMIENTO MIXTO, para lo cual utilizan tanto fuentes internas como externas las que,
generalmente, pueden adoptarse en una de tres alternativas:
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RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
- Inicialmente, utiliza reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, para tener
responsabilidad compartida y acercarse a la elección más profesional.
- Utiliza el reclutamiento externo e interno simultáneamente, creando condiciones de sana

competencia profesional, y
- Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo. Se trata de que
un servicio externo aplique procesos de evaluación para elegir la persona más adecuada entre aquellos
preseleccionados internamente.
Finalmente, señalemos que el reclutamiento en una empresa es una función continua en el

tiempo, ya que aunque en algunos períodos no se realice búsqueda alguna, la simple presentación de
candidatos y el correspondiente archivo de las solicitudes de empleo, reflejan una actividad típica de
reclutamiento.
Este archivo de solicitudes es de gran utilidad, ya que puede transformarse en una valiosísima base
de datos si nos preocupamos de renovarla periódicamente y mantenerla actualizada. De esa forma, la
citada base de datos de postulantes nos permitirá ahorrar esfuerzos, tiempo y dinero en la búsqueda
de candidatos.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
En esta ocasión, plantearemos dos casos para el análisis correspondiente:
Caso 1.-
En una línea de producción de una fábrica de calzado, se jubila el supervisor, la vacante se llena
por uno de los tres operarios de mayor antigüedad en la línea.
Caso 2.-
Aviso publicado en un medio de comunicación de Internet (Páginas de empleo)
Empresa del rubro Calzado requiere:
Técnico Industrial (Liceo Industrial o Centro de Formación Técnica)
Para labores de Supervisor, 5 años de experiencia en el cargo
Enviar currículum al mail: xxx @xxx.cl con asunto: Supervisor
En el caso 1, observamos reclutamiento interno del tipo Promoción (movimiento vertical),

donde se consideraron los antecedentes de los tres operarios de mayor antigüedad, es
decir, resultados de sus pruebas de ingreso, evaluaciones de desempeño, entrenamiento
o capacitación de cada uno de ellos y adecuación a la descripción del cargo.
En el caso 2, observamos un ejemplo clásico de reclutamiento externo, vía anuncio en

páginas de empleo, a través de Internet, lo que generará recepción directa de los CV al
mail indicado, para posteriormente ser filtrados por el área de reclutamiento y selección.
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RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
2.3 SELECCIÓN DE PERSONAL
La Selección de Personal constituye uno de los procesos relevantes en la Gestión de Recursos

Humanos en la empresa.
Considerar a las personas que trabajan en una empresa, como un recurso de la misma, implica que
gran parte del funcionamiento de la empresa va a depender del comportamiento de dichas personas.
Ahora bien, el comportamiento humano varía de una persona a otra y es por esta razón que se
vuelve necesario que cada empresa realice este proceso, con el propósito de encontrar, elegir,
contratar e integrar a las personas más idóneas para ocupar un cargo específico.
Es así que, la Selección de Personal es el proceso orientado a elegir los candidatos que sean más
adecuados a los cargos existentes en la empresa a fin de mantener o aumentar la eficiencia,
productividad y/o los resultados de una Unidad Organizativa de la empresa.
La Selección de Personal es parte del proceso de obtención de personal y se materializa a

continuación del proceso de reclutamiento. Se puede decir que reclutamiento y selección son dos
etapas del mismo proceso y muchas veces en lenguaje coloquial se le denomina “selección” a la
totalidad del proceso. Sin embargo, estos procesos se diferencian en:
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
- La adecuación del trabajador al cargo y
- La eficiencia del trabajador en el cargo.
Todo criterio de selección está basado en datos o información que nos proporciona la “Descripción
del Cargo” (Detalle de tareas, actividades, funciones, deberes y responsabilidades del cargo).
El foco de la Selección de Personal se centra en elegir al mejor candidato entre una amplia gama de
personas. Si todos fuéramos iguales y reuniéramos las mismas condiciones para aprender y trabajar,
podríamos prescindir de la selección. Sin embargo, existe una enorme gama de “diferencias
individuales” que crea la necesidad de realizar un proceso de selección para ocupar un cargo.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
Las personas, por lo tanto, difieren en su capacidad para aprender una tarea como en el grado de
realización de la misma después del aprendizaje. Por consiguiente, la tarea propia de la selección es la
estimación a priori de estas dos variables - tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución de la tarea.
Generalizando, podemos decir entonces que el proceso de selección debe proporcionar no solo un
diagnóstico, sino principalmente un pronóstico del comportamiento de estas dos variables.
Hasta ahora hemos planteado el proceso de selección como una búsqueda del mejor candidato
para una organización particular, sin embargo, un buen proceso de selección será beneficioso, tanto
para la empresa como para el trabajador.
Al indicar que el proceso de selección de personal es un proceso de comparación entre candidatos,

estamos dando por sentado que este proceso se hace necesario debido a las diferencias individuales
que existen entre las personas. Estas diferencias individuales se hacen patentes en los
comportamientos de las personas, a través de sus actitudes, percepciones, motivaciones, expectativas
y relaciones interpersonales.
Así, para poder cumplir con los objetivos de la empresa, es importante que las conductas de las
personas que ingresan a la empresa, sean concordantes con los comportamientos que la empresa ha
determinado como necesidad para lograr dicho objetivo.
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El comportamiento humano, a través de las actividades, interacciones y sentimientos de las
personas, conduce a un resultado que se expresa en los siguientes efectos:
 Una determinada PRODUCTIVIDAD o volumen de producción en relación a las horas-hombre

utilizadas, o al costo de producción.
 Un cierto grado de SATISFACCIÓN experimentado por los trabajadores de la empresa,

entendiendo por satisfacción el nivel de agrado o desagrado que experimenta el trabajador
respecto de las condiciones físicas, económicas, sociales y psicológicas que le entrega la
empresa y que lo llevan a identificarse con ella.
 Un determinado estilo de CRECIMIENTO Y DESARROLLO de la empresa, que le aseguren la

sobrevivencia en el medio ambiente, es decir, este comportamiento debe traducirse en
acciones que hagan crecer a la empresa, tanto físicamente como en el ámbito de las relaciones
laborales.
Así, si por un lado tenemos la descripción y las especificaciones del cargo que establecen los
requisitos indispensables para su desempeño y, por otro lado, tenemos candidatos diferentes entre sí,
la selección pasa a ser un proceso básicamente de “comparación” y “decisión”.
La primera es proporcionada por la descripción del cargo y la segunda variable se obtiene

mediante la aplicación de las técnicas de selección. Si la primera la denominamos variable «X» y la
segunda «Y», tenemos las siguientes situaciones:
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Cuando X es mayor que Y, decimos que el candidato no tiene las condiciones indispensables para
el cargo al cual postula; cuando X e Y son iguales decimos que el candidato tiene las condiciones
ideales para ocupar el cargo; cuando X es menor que Y, decimos que el candidato tiene más
condiciones que las exigidas por el cargo. Esta comparación por supuesto admite cierta flexibilidad
alrededor del punto ideal. A través de esta comparación, la unidad de Recursos Humanos recomienda
al departamento que solicita la contratación, determinados candidatos aprobados en el proceso de
selección. La decisión de aceptación o de rechazo, corresponderá a la unidad solicitante.
Una vez hecha la comparación entre las características exigidas por el cargo y las ofrecidas por los
candidatos, puede suceder que varios de estos cumplan con los requisitos exigidos. Siendo Recursos
Humanos una unidad de staff, no puede imponer a la unidad solicitante la aceptación de los candidatos
aprobados en el proceso de comparación. Solo puede prestar el servicio especializado, aplicar técnicas
de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados para el cargo.
La decisión final de aceptar o rechazar los candidatos, es siempre una responsabilidad de la unidad
solicitante.
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2.3.1 ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Señalemos en forma preliminar que cada proceso de selección tiene sus particularidades, por lo
cual es importante efectuar una planificación específica, para así decidir cuáles y de qué forma se
realizarán cada una de sus etapas.
Recordemos que la Obtención de Personal se inicia con la fase de Planificación y Estudios de

Personal, cuyos resultados se complementan con la Solicitud de Personal que se genera desde alguna
unidad organizativa, para cubrir vacantes que se han producido fuera de programación o de la
planificación, por ejemplo un proyecto nuevo o renuncias de personas.
La unidad organizativa en que se genera la solicitud de personal, debe proveer la descripción y

especificaciones del cargo (Descripción del Cargo y/o Perfil del Cargo), que incluya además de las
funciones, actividades y tareas, los requisitos necesarios para cumplir el cargo de forma eficiente.
Con estas dos etapas cumplidas la unidad encargada de la obtención de personas, puede dar inicio
al proceso de Reclutamiento, efectuando la elección de fuentes de reclutamiento, la publicación de
avisos y las otras actividades propias de esta etapa.
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- Selección inicial:
Es una primera etapa de filtro en donde se descarta a cualquier candidato que no cumpla con
requisitos específicos del cargo. Esta etapa también puede llamarse filtro curricular ya que
corresponde a una primera comparación entre los antecedentes de los candidatos y la descripción del
cargo.
- Prueba técnica o entrevista técnica:
En esta etapa se realizan pruebas específicas que miden aptitudes o conocimientos técnicos
necesarios para el cargo. En el caso de la entrevista, se realiza generalmente por un experto en el área.
Esta etapa se realiza solo en algunos casos específicos, cuando la revisión curricular y la entrevista
psicolaboral no basten para saber si el postulante tiene los conocimientos técnicos necesarios.
- Entrevista psicolaboral:
Es una entrevista personal que tiene como objetivo presentar al postulante el cargo que se desea
cubrir, realizar con él una revisión y análisis de su historia laboral, experiencia y finalmente revisar las
motivaciones y expectativas del candidato.
- Evaluación psicológica:
Estas evaluaciones incluyen test psicométricos (*), proyectivos y pruebas gráficas. Las evaluaciones
psicológicas tienen por objetivo evaluar actitudes, personalidad y potencial de desarrollo, entre otras
cosas.
(*) Medición de variables psicológicas del individuo.
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- Preparación de informe y presentación de la terna:
Una vez recolectada toda la información, esta es analizada para la elección de los postulantes que
más se ajusten al perfil buscado, conformando generalmente una terna. Se realiza a continuación un
informe sobre cada uno de los postulantes seleccionados, entregando información completa e
intentando resaltar, de forma razonable, las virtudes de cada uno.
- Entrevista final:
En algunos casos, principalmente para cargos de mayor responsabilidad al interior de la empresa,

se realiza una entrevista final a la terna propuesta por el área de selección. Esta entrevista permite que
quienes serán los jefes directos de los candidatos posean mayor información y una impresión personal
para elegir al candidato más apto.
- Decisión final:
La última etapa del proceso corresponde a la decisión de cual postulante ocupará el cargo. Esta
decisión corresponde siempre al área que solicita la persona, con más o menos participación de la
administración central, dependiendo del cargo y de la forma en que se organiza la empresa.
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Hemos descrito un proceso estándar de selección de personal, este deberá adecuarse para cada
caso particular, de acuerdo a las especificidades del cargo y de la unidad organizativa que lo solicita.
-Revisión de antecedentes laborales. Cargos que han desempeñado anteriormente, empresas en

que ha trabajado, permanencia en trabajos anteriores, otros.
-Pruebas médicas. Por lo general para aquellos cargos que precisan condiciones de salud
especiales para el desempeño del cargo. Ejemplo: Trabajos en altura.
-Resultados. Finalmente es aconsejable dar aviso a aquellos candidatos que fueron quedando
fuera del proceso, principalmente a aquellos que avanzaron a las etapas finales, esto se debe hacer una
vez que el cargo es efectivamente ocupado por la persona seleccionada.
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La estructura que se elaboró para el proceso de selección para una empresa de venta de
software, se diseñó a partir del momento en que el Departamento de Recursos Humanos recibió
la solicitud de requerimiento de personal el día 20 de marzo.
Cargo: Ejecutivo de Telemarketing.
Cronograma del Proceso de Selección:
23-03 Recopilación de datos para perfil del cargo.
28-03 Elaboración del perfil de cargo.
03-04 Publicación de aviso en medios electrónicos.
04 al 08-04 Selección y filtro de curriculum.
10 al 14-04 Entrevista técnica realizada por el Supervisor de ventas. Prueba técnica de manejo
de PC.
15-04 Selección de candidatos que aprueban la entrevista y prueba técnica.
16 al 20-04 Entrevista psicolaboral y aplicación de test proyectivos.
21 al 24-04 Revisión de entrevistas y test
25-04 Selección de terna y elaboración de informe psicolaboral.
26-04 Revisión de referencias.
27-04 Entrevista final con Gerente Comercial.
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El ejemplo anterior nos permite analizar en forma simplificada, el diseño de un proceso de
selección para el cargo de Ejecutivo en Telemarketing.
Para este proceso se seleccionaron algunas pruebas específicas:
Entrevista con el Supervisor de Ventas, que permite considerar la opinión de un experto
acerca de las capacidades y experiencia que pueda tener el candidato;
Prueba técnica de manejo del PC, ya que el cargo de ejecutivo en telemarketing requiere
del manejo de correo electrónico y un software interno de la empresa en donde se ingresa
y mantiene la cartera de clientes y los datos e historial de cada uno de ellos.
Por otra parte, aplicar la evaluación psicolaboral cumple con varios objetivos, entre ellos el
de indagar algunos aspectos ligados a la honestidad y la ética, el manejo de la frustración,
orientación al cliente, motivación al logro, entre otras competencias, que resultan muy
relevantes a la hora de seleccionar cargos relacionados con ventas, en donde la
remuneración total de cada mes, depende de los logros individuales que se alcancen.
Se evidencia aquí que para poder definir un proceso de selección es indispensable conocer
el perfil del cargo, que permita al Encargado de Recursos Humanos conocer detalladamente
las funciones y tareas del cargo, así como detectar las diferentes competencias
que requiere el cargo.
Este breve cronograma nos sirve además para conocer, en general, el tiempo que se
necesita para realizar un proceso de selección.
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2.3.2 MODELOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Existe una gran cantidad de instrumentos que se utilizan hoy para la selección de personal, entre
ellos: curriculum vitae, antecedentes laborales, referencias, entrevistas estructuradas o abiertas,
individuales o grupales, pruebas de habilidades específicas, pruebas técnicas, cuestionarios de
personalidad, test proyectivos, rol playing, assessment center y otros.
Los instrumentos que se utilizarán dependerán básicamente del enfoque que se dé al proceso, en
la actualidad se distinguen dos modelos de selección de personal:
Modelo Tradicional de Selección
Modelo de Competencias para Selección
Utilizar un proceso de selección tradicional o por competencias depende del modelo de gestión
y/o dirección que se utiliza en la empresa.
El Modelo Tradicional de Selección de Personal se basa en una concepción de estabilidad, tanto del
mercado económico como del laboral, así sus estrategias de gestión apuntan a cuidar y proteger lo ya
conseguido más que a innovar o buscar nuevas oportunidades, lo que los autores Miles y Snow (*)
denominaron ya en la década de los 70 Estrategias de Gestión Defensoras.
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(*) Raymond E. Miles y Charles Curtis Snow, en la década del 70 dieron a conocer diversas
estrategias asociadas a la gestión de los recursos humanos, con base en los recursos disponibles y
potenciales del mercado de recursos humanos y su adaptación al entorno.
Desde este punto de vista, se asume que los trabajadores de una empresa deberán realizar las
mismas funciones y de la misma forma por una gran cantidad de tiempo, por lo cual para poder
seleccionar un trabajador productivo, bajo esta estrategia, se deben utilizar procedimientos que
ayuden a determinar si un candidato posee los conocimientos y las habilidades que le permitan realizar
sus tareas de forma inmediata.
Los instrumentos de selección que más utiliza este modelo son:
1. Curriculum vitae.
2. Referencias.
3. Entrevista.
Si bien existen variantes en donde se pueden incluir pruebas de conocimientos o algún test, este
es el proceso clásico de selección de personal en el Modelo Tradicional. Lo que se busca de forma
prioritaria es, definir si el candidato posee conocimientos y experiencias en las actividades y tareas que
deberá cumplir y es esto lo que determina la toma de decisión.
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El Modelo de Competencias para Selección de Personal o Modelo Estratégico de Selección de
Personal, se basa en una visión distinta del mercado productivo, según la cual una de las principales
características del mercado económico y laboral es su gran volatilidad, es decir, comprende que las
empresas hoy en día se mueven en un entorno altamente cambiante y que este cambio será aún más
acelerado en los años venideros. En estas condiciones, las empresas ya no deben preocuparse solo de
“defender su territorio” sino que deben implementar Estrategias de Gestión Prospectoras. Esto quiere
decir que deberán trabajar constantemente en la búsqueda de nuevas oportunidades, generar
innovación permanente en cuanto a servicios y sistemas así como nuevos campos de acción.
Este cambio de visión repercute en los trabajadores en la medida que ya no se busca solo que las
personas sepan hacer su trabajo, sino que además sean capaces de adecuarse a los cambios. Es así que
ya no basta con experiencia y conocimiento, sino que se necesita además que las personas tengan
Competencias que les permitan realizar con éxito las nuevas demandas que tendrán sus trabajos.
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El problema que debemos solucionar, en esta ocasión, es contratar un profesor o profesora de
matemáticas, quien deberá trabajar en un colegio, dictando clases de matemáticas a
estudiantes de enseñanza media.
Si realizamos esta selección desde un modelo tradicional, lo que se necesita es una persona que
posea un título universitario de profesor de matemáticas, entregado por una universidad, que
posea además cierta experiencia en el trabajo en un colegio y que maneje los contenidos
necesarios de enseñanza media.
De acuerdo a lo anterior, ¿qué pruebas deberíamos aplicar?
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2.3.3 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista es uno de los instrumentos de selección más utilizados por los profesionales de
recursos humanos. La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más personas
que interactúan, muchas veces se puede llevar a cabo como una simple conversación y en otras está
basada en un estructurado cuestionario de preguntas, sea como sea, es siempre un instrumento
subjetivo, ya que sus resultados dependerán siempre del entrevistador.
A pesar de que no tiene bases científicas, a diferencia de otros métodos de selección, y que sea el
instrumento más subjetivo e impreciso, es uno de los que más influye a la hora de tomar la decisión
sobre un postulante, ya que deja una impresión personal que parece ser más fuerte que los datos
arrojados por cuestionarios estandarizados.
La entrevista como instrumento, tiene diversos usos dentro de las ciencias sociales.
Específicamente en el área de recursos humanos se utiliza además de la selección de personal en la
evaluación de desempeño, orientación profesional y la desvinculación. Es así que estas entrevistas
laborales tienen, cada una de ellas, sus propios objetivos que las diferencian unas de otras.
La entrevista al igual que los otros instrumentos utilizados en selección de personal, buscan
predecir una serie de comportamientos que serán necesarios o bien no deseados en relación al cargo
al que se postula. Así además estos instrumentos permiten determinar diferencias relativamente
estables entre las personas para elegir el candidato adecuado.
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De esta forma, el objetivo de una entrevista laboral es siempre el de pronosticar y no realizar un
diagnóstico de la persona. Es común que las personas que solicitan un proceso de selección indiquen,
por ejemplo, que necesitan personas que no tengan enfermedades mentales o bien que tengan
características de personalidad muy específicas, sin embargo, obtener este tipo de información se
relaciona más con una entrevista psicológica clínica que con una entrevista psicológica laboral.
Los instrumentos ocupados en selección tienen como centro el postulante y la empresa, buscando
el posible ajuste entre ambos e indagando sobre el principal factor que pueda explicar la motivación
por trabajar.
- Conocimiento del Cargo. Antes de realizar una entrevista, el entrevistador debe asegurarse de
conocer muy bien y con bastante exactitud las funciones, actividades y tareas que realizará la persona
en su nuevo cargo, asimismo, si existe alguna contraindicación para ese cargo en específico. (Por
ejemplo si el cargo requiere habilidades físicas o de salud específicas, o bien si es un cargo
administrativo pero que maneje un software informático específico).
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- Conocimiento de la Organización y de las Políticas de empresa. La entrevista no es solo un
momento en que el entrevistador conoce al entrevistado, sino que además en muchas ocasiones es el
momento en que el postulante puede realizar preguntas sobre el cargo y la organización. Es
importante, por ejemplo, que el entrevistador pueda dar información acerca de los beneficios que la
empresa entrega, o bien su política en cuanto a vacaciones, posibilidades de capacitación,
promociones y otros.
Ahora bien, en la entrevista misma, como entrevistadores debemos enfocarnos en dos aspectos
que están íntimamente ligados para lograr el objetivo de la entrevista, esto es, crear un ambiente
agradable y mantener una buena comunicación con los candidatos para lograr obtener la información
deseada.
En el siguiente hipervínculo encontrará material complementario el que se incluye solo para

facilitar la comprensión de los contenidos tratados en esta unidad. La lectura de su contenido tiene el
carácter de opcional.
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Un buen ejemplo para poner en práctica las etapas de la entrevista, es realizar el siguiente ejercicio
(Con un cargo dado por Ud. mismo y que deba llenar).
1.- ¿Qué debo saber antes de iniciar la entrevista?

2.- ¿Qué debo preparar para tener un ambiente adecuado?
3.- ¿Qué contenidos son importantes para mí?
4, ¿Qué conductas son importantes para mí?
5.- ¿Qué debo hacer para cerrar la entrevista?
6.- ¿Qué aspectos debo considerar al evaluar a candidato?
1.- Antes de iniciar la entrevista, se debe tener claro:

. Requisitos del cargo
. Obligaciones del cargo
. Remuneración y Beneficios que se ofrecen.
2.-Coordinar la recepción de los candidatos: tener habilitada una sala de espera adecuada y
contar con una oficina cómoda y privada.
Recibirlo con frases abiertas y que no incomoden:
. ¿Debió esperar mucho tiempo?
. ¿El tráfico está muy complicado?
. ¿Le costó llegar?
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3.- Contenidos importantes:
a) Según el cargo:
. Educación
. Experiencia: dónde, cómo, por cuánto tiempo.
. Situación familiar, etc.
b) También según los requisitos del cargo:
. Forma de contestar las preguntas: cortante, natural, narra las respuestas, demora en hacerlo,
titubea, etc.
. Forma de sentarse, grado de relajación a medida que entra en confianza, etc.
4.- Preparar frases de cierre, tales como:
. "Se nos ha pasado el tiempo"
. "Le agradezco su tiempo"
. "Bueno, con lo que hemos conversado me parece suficiente"
. "Nosotros le mantendremos informado"
. "Lo llamaremos por sí o por no"
5.- Elaborar una Hoja de Evaluación, que contenga:
. Historia educacional.
. Experiencia profesional.
. Aspiraciones y planes para el futuro.
. Intereses recreacionales y sociales
. Condiciones físicas.
. Fluidez verbal.
. Seguridad aparente.
. Autoevaluación.
. Situación financiera.
. Comportamiento durante la entrevista.
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2.3.4 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN, INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
En forma previa a estudiar las técnicas de evaluación, es necesario que precisemos el sentido que
tiene el concepto: “test”, para lo cual comencemos con algunas definiciones.
En el ámbito que nos ocupa, queremos medir factores psicológicos y este tipo de Test se define
así:
Las técnicas que se utilicen, cualquiera que ellas sean, deberán representar el mejor predictor para
un buen desempeño futuro en el cargo. No debemos olvidar que tanto los test psicométricos como los
de personalidad, para su correcta interpretación, deben ser administrados por especialistas
(psicólogos).
Los Test, Exámenes o Pruebas preocupacionales, son evaluaciones que se realizan a potenciales
trabajadores que se encuentran postulando a un determinado cargo que requiera ciertas condiciones
de salud física y psicológica.
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Las evaluaciones se definen según el riesgo laboral asociado al cargo, por ejemplo si hablamos de
un cargo asociado a la minería, claramente no son las mismas que se realizan a un cargo asociado a la
seguridad privada.
Por lo tanto, los test a aplicar dependerán del tipo de riesgo, cargo y empresa que lo solicita. Por
ejemplo si el riesgo es exposición al ruido, se debería hacer: Encuesta de salud, audiometría,
optometría, electrocardiograma, entre otros.
En el siguiente hipervínculo encontrará material complementario el que se incluye solo para

facilitar la comprensión de los contenidos tratados en esta unidad. La lectura de su contenido tiene el
carácter de opcional.
La importancia de realizar Exámenes Preocupacionales no solo está señalada por su obligatoriedad

descrita en las normas vigentes, sino que es necesario para entregar al empleador una mayor
seguridad y a la vez al trabajador, ya que es factible detectar alguna enfermedad en el momento del
examen.
De esta forma el empleador tiene antecedentes de las personas al momento de inicio de contrato,
con la finalidad de prever algún acontecimiento futuro.
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Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de
conocimientos o habilidades adquiridas a través del estudio o de la experiencia. En cuanto a su forma
de aplicación, estas pruebas pueden ser:
En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser generales (por ejemplo, de cultura
general) o específicas cuando investigan aquellos conocimientos técnicos directamente relacionados
con el cargo (Matemáticas, inglés, contabilidad, informática, ventas y otros). Al medir también
capacidades y/o habilidades, estas pruebas pueden enfocarse a la ejecución de tareas, tales como,
conducción de vehículos, digitación, operación de maquinarías, entre otras.
Los Test de Personalidad forman parte de otro grupo de técnicas de selección, distintas de las que
hemos revisado hasta ahora, ya que son pruebas que analizan las características determinadas por:
El carácter (rasgos adquiridos) y por
El temperamento (rasgos innatos).
Existe una serie de Test y Cuestionarios de Personalidad, que identifican una cantidad de variables
de la personalidad mediante preguntas. Entre estos, mencionaremos el Cuestionario de Preferencias
Personales de Edwards, Test MMPI(sigla del inglés: Minnesota Multiphasic Personality Inventory;
Inventario Multifásico de Personalidad de Minnesota).
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Estos test son ESPECÍFICOS cuando investigan DETERMINADOS RASGOS o ASPECTOS de la
personalidad. Como por ejemplo: el equilibrio emocional, los intereses, las frustraciones, la ansiedad,
la agresividad, la motivación, etc.
Las tres láminas que constituyen el Test de Zülliger contienen manchas con diferentes
características, las cuales actúan como los estímulos perceptivos en que el individuo examinado
proyectará su mundo interno y características de personalidad. Estas manchas son las mismas que
aparecen en las diapositivas que constituyen la versión colectiva del test.
Las interpretaciones de estas manchas comprenden un procedimiento complejo en el que

participan procesos cognitivos (percepción, memoria, inteligencia, etc.) y emocionales (recuerdos
personales, afectividad, expresividad).
Así, al analizar la respuesta dada a cada mancha (que son siempre diferentes para cada persona
que lo responde), es posible intentar un acercamiento a la estructura de personalidad de quién
responde. Este análisis requiere de experiencias y conocimientos que hacen necesario el análisis
profesional.
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El test de Lüscher, también conocido como el test de los colores, es una prueba que trata de
conocer nuestra personalidad a través de la elección de un color. Este test fue diseñado en 1948 por
Max Lüscher, y aunque en la actualidad muchos psicólogos opinan que carece de valor diagnóstico, es
frecuente encontrarlo en pruebas de selección de personal. Entre lo que persigue está el conocer la
forma de enfrentar el estrés y/o el tipo de personalidad. Esta prueba se complementa siempre con una
entrevista personal, siendo difícil falsear los resultados ya que se contrastan los resultados obtenidos
en ambas partes del proceso selectivo.
Normalmente el test de Lüscher no se interpreta aisladamente, sino que forma parte de un

conjunto de pruebas selectivas. Existen dos formatos de aplicación del test, uno abreviado que consiste
en la ordenación de 8 tarjetas de color y otro completo con varias láminas de diferentes colores.
En el método abreviado, que es el que se utiliza con más frecuencia, se exponen ocho tarjetas de
color azul, rojo, verde, amarillo, violeta, marrón, gris y negro. Cada uno de estos colores simboliza un
dominio de sentimientos del individuo.
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El test de Rorschach está inserto dentro de las técnicas proyectivas, principalmente diferenciadas
en cuanto al estímulo que es objeto de la proyección y/o según la tarea que tiene que realizar el sujeto.
Este test consta de una serie de 10 láminas divididas en tres tipos: 5 acromáticas, 3 cromáticas y 2
negro-rojas, como decía Rorschach “La prueba consiste en interpretar formas accidentales, es decir,
imágenes sin configuración determinada” (Rorschach 1922).
Es necesario señalar que la aplicación e interpretación de un test, tanto psicométrico como de

personalidad, debe ser realizado por psicólogos.
Un test psicológico no solo mide un ámbito psicológico específico, sino que también es un reflejo
de muchos aspectos de la vida. Cada test contiene una gran cantidad de factores que, dependiendo de
cómo se relacionan, entre ellos dan un cierto tipo de interpretación.
El análisis implica la capacidad de integrar la respuesta al test, con un contexto de vida y su

relación con otros test o entrevistas, aportando así con un grado de conocimiento sobre quién está
siendo medido, que puede trascender a las necesidades de una selección.
Las pruebas de inteligencia se usan frecuentemente no solo en el área laboral sino que también,
en ámbitos educacionales y clínicos, debido al grado de objetividad que entregan. Estas evaluaciones,
son procedimientos estandarizados, que se componen de ítems seleccionados y organizados con la
finalidad de provocar todo tipo de reacciones del evaluado que puedan ser registradas. Principalmente
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se busca medir factores de inteligencia, como el Coeficiente Intelectual (CI), también habilidades o
capacidades asociadas a estas, como nivel de abstracción, habilidad de cálculo, niveles de
comprensión, capacidad de atención, entre otros.
Hoy en día es más frecuente ver el uso de estas pruebas como parte del proceso de evaluación en
selección, sobre todo en cargos relacionados con ventas, cargos de jefaturas y en general los cargos
que manejan muchos recursos económicos.
La honestidad e integridad son los valores que buscan los perfiles de alto potencial en las
empresas, por lo tanto, las empresas se preocupan que los candidatos cumplan con todas las
expectativas que se tienen de su desempeño. Por esto, es más común la aplicación de evaluaciones
que midan ciertas conductas ligadas a la integridad del profesional.
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La grafología ha ido ganando exponencialmente más adeptos a medida que los resultados en
selección de personal han sido más satisfactorios en comparación con otro tipo de evaluaciones. Si
bien el grado de acierto de esta técnica está claramente dado por el nivel de experiencia y estudio que
tenga el examinador, el análisis en profundidad es bastante fino, detallado y exhaustivo.
En la medida que el examinador se dé el tiempo necesario para realizar un análisis en profundidad,

sus alcances y pronósticos pueden ser más certeros. En otras palabras, el instrumento usado en forma
seria y acuciosa denota un escaso nivel de error.
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La grafología se entiende como el análisis de la escritura. Para algunos autores es una fotografía de
los movimientos cerebrales que se traspasan al papel a través de la escritura.
El análisis grafológico, se basa en la interpretación de diversos factores escriturales como la

dimensión, la forma, dirección, presión, entre otros. En la grafología son importantes también para ser
analizados, los accidentes gráficos, como la invasión de las zonas (márgenes), tachaduras, borrones,
retoques, letras inconclusas y otros. Todo esto en su conjunto nos entrega información de la persona.
Los investigadores de esta área, señalan que a través de un exhaustivo análisis, se pueden generar
informes completos de una persona, respecto a características intelectuales, aptitudes, capacidades,
personalidad, emociones, entre otra mucha información.
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Gabriel, está postulando para un cargo de operador de maquinaria pesada para una
importante minera en el norte del país. Lleva en el proceso de selección alrededor de dos
semanas, y ha pasado dos etapas. El día de hoy lo han citado para que recurra a la clínica de
seguridad laboral, el día jueves, para realizarse unos exámenes médicos. La secretaria le
comentó que serán varios exámenes relacionados con su salud y estado físico. "Algunas de las
pruebas que le realizaran son, una radiografía de Tórax y Columna, también de resistencia a la
altura; por otro lado, también verificarán sus niveles sanguíneos respecto al colesterol,
glicemia, etc.
En este ejemplo, vemos claramente el procedimiento que se realiza en un proceso de selección

para un cargo que requiera una condición física acorde al trabajo que se debe realizar. Es
importante destacar, que estos procedimientos son muy importantes para verificar el estado de
salud del postulante, con la finalidad de prever futuros accidentes o enfermedades crónicas.
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2.3.5 OTRAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Hoy en día, existen múltiples técnicas que pueden usarse para realizar el proceso de selección de
personal. Cada vez más las empresas se preocupan que estas metodologías sean válidas y confiables
con la finalidad de obtener los mejores candidatos.
Hasta aquí, los métodos y técnicas mostradas son las más frecuentes, pero existen otros que se
han posicionado en las metodologías de selección, entre las que podemos mencionar:
 Assessment Center
 Role Playing
 Entrevista on-Line
 Head Hunting
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La aplicación de este método, también conocido como método de casos, se basa en la búsqueda
del potencial de las personas y se utiliza principalmente en procesos de selección, promoción interna,
evaluación, identificación de necesidades de capacitación, planes de carrera y desarrollo.
En la puesta en marcha se reúne a un grupo de entre 8 a 12 personas lo más homogéneas posibles

(vale decir, con características semejantes) que serán observadas por varias personas especialmente
entrenadas (consultores y técnicos), entre 3 y 4 observadores por grupo.
La metodología que se utiliza en un proceso de Assessment Center, es la mezcla de varias técnicas

de evaluación, sistema de evaluación múltiple, como pueden ser: cuestionarios de personalidad,
ejercicios de gestión, dinámicas de grupo, entrevistas personales y otros, a través de las cuales se
intenta observar ciertos comportamientos, conductas y aptitudes que nos permitirán evaluar
competencias de los candidatos, tales como: la planificación, habilidades directivas, relaciones
interpersonales, proactividad, capacidad de gestión, de negociación, entre otras.
a) Detectar las competencias actuales y el potencial de desarrollo de las personas que ya trabajan
en la empresa o de los postulantes que ingresarán a la misma.
b) Evaluar eficazmente las diferentes habilidades o competencias conductuales específicas,

identificadas como críticas para el cargo. Para ello, se utilizarán ejercicios de simulación que recreen las
características y exigencias del cargo vacante.
c) Posibilitar una evaluación eficaz en las siguientes situaciones:
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Role Playing es un concepto proveniente de la dramaturgia que se entiende como “realizar una
interpretación dramática poniéndose en el lugar del personaje”, con lo cual la base de la técnica es
dramatizar situaciones donde las personas que interactúan en ellas no hacen de sí mismas, sino que
interpretan papeles – roles – que pueden o no estar previamente pautados. Se busca que los
participantes, interpreten un papel, donde debe pensar, actuar y decidir como lo haría su personaje.
En Selección de Personal, esta técnica es muy utilizada, ya que permite observar conductas,
competencias y actitudes de los postulantes que se evalúan en el proceso. Es muy importante que el
entrevistador defina de manera muy clara el objetivo de la representación y la forma en que se va a
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llevar a cabo, de manera que a los participantes no les quede ninguna duda. Por eso, antes de realizar
esta dinámica, el entrevistador debe prepararla para que sea lo más exitosa posible y para que con ella
se ayude a tomar la decisión de la persona que va a ocupar el cargo. Se debe tener claro cuáles son las
competencias que van a ser necesarias en el cargo y que se quiere observar, las situaciones más
conflictivas o potenciales que pueden suceder en el cargo.
Una vez diseñado el proceso y convocados los candidatos, se debe empezar por darles los papeles
correspondientes a cada uno o bien podrían darse al azar; dándoles además un tiempo para adaptarse
a la situación y el papel que han de representar. También pueden rotarse los papeles.
Por ejemplo: Si estamos en busca de un trabajador para el área de ventas una persona puede jugar
el papel de vendedor y la otra de cliente, o si buscamos un gerente de ventas una persona puede jugar
el papel del ejecutivo que trata cerrar una negociación difícil, esto dependerá del tipo de cargo que se
necesita.
Es importante comunicar que el Role Playing no es solo representar un papel sino sentirse dentro
de él. El participante debe pensar, actuar y decidir como lo haría la persona a la que representa. De
esta manera, el entrevistador conocerá cómo actuará la persona en diferentes ocasiones y no porque
se lo digan sino porque lo está viendo.
Podemos conocer durante el proceso de selección como actuará la persona en diferentes

situaciones, no porque nos lo digan sino porque lo estaremos viendo.
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Es una metodología más dinámica e interactiva además de ser muy motivadora y participativa,
donde a través del diálogo, teatro y debate posterior podemos incluso analizar situaciones que aún no
se habían planteado.
Podemos evaluar asertivamente las habilidades de nuestros postulantes y analizar cuáles son las
necesarias para cubrir el cargo.
En un método ideal para desarrollar capacidades de trabajo en equipo y toma de decisiones,

creatividad y solución de problemas transversales en funcionamiento de grupos.
Estimular el potencial creativo e imaginativo de la persona pues esta debe imaginar cómo pensaría
y actuaría su personaje.
Los participantes se dan cuenta de lo que hacen, de cómo lo hacen y de las consecuencias de sus
comportamientos.
Las entrevistas de trabajo online o video entrevistas son una práctica cada vez más habitual entre
las empresas. Este tipo de entrevistas permite entrevistar candidatos en cualquier punto del país, e
inclusive del mundo, de una forma sencilla y práctica, ayudando a reducir costos del proceso de
selección. Estas entrevistas han contribuido a generar nuevas estrategias de reclutamiento y a
generalizar herramientas para llevar a cabo los procesos de selección.
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Muchas empresas están “centralizando” sus departamentos de selección, y muchas de ellas
gestionan la atracción del talento desde países extranjeros, llevando a cabo procesos de selección a
nivel global por todo el mundo. Distintas aplicaciones y herramientas nos permiten publicar nuestras
vacantes a nivel mundial y crear una red de contactos que nos ayudan a localizar candidatos con el
perfil que requerimos en cualquier ciudad del mundo.
La video entrevista es una herramienta que no solo nos permite reducir los costos de selección,
sino que no requiere una sofisticada red de recursos para gestionarlo. Lo único que se necesita, es
tener una conexión a internet, una cámara web y accesos a través de aplicaciones y/o herramientas
informáticas.
Para los profesionales de RRHH, las entrevistas de trabajo online son una herramienta más, que
ayuda a encontrar candidatos en cualquier lugar ya sea distante o no, abriendo la posibilidad de tener
acceso a personas con mejores competencias. Además, para el candidato, abre la posibilidad de
postular o participar de procesos de selección más atractivos, con mejores condiciones laborales.
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El término “Head Hunter” (Caza Talentos) nació en 1951 en la consultora norteamericana Ward
Howell, especialista en selección de recursos humanos, cuyo legado consistió en establecer el concepto
de las redes de contactos y crear un sistema de búsqueda directa de nuevos talentos, en una época en
que la contratación de trabajadores estaba lejos de alcanzar los estándares que hoy existen.
Es un anglicismo frecuentemente usado en el ámbito empresarial, con el que se denomina a las

personas que buscan a un profesional de excelencia que sería clave para desarrollar un cargo de alta
responsabilidad. Por ejemplo: cargos gerenciales y/o ejecutivos.
Cuando se opta por esta alternativa externa, la empresa elabora un perfil con las competencias
que debe poseer el candidato para desempeñarse en ese cargo específico.
En este escenario, el head hunter actúa como nexo entre la necesidad de contratación de la
empresa y los ejecutivos que cumplen con los requisitos y podrían estar interesados en el cargo.
En definitiva, un “caza talentos” es la persona encargada de encontrar al mejor candidato para su

cliente.
Las consultoras especializadas en reclutamiento y selección de ejecutivos, tienen una habilidad

especial para detectar aquellos profesionales con excelente desempeño y reputación. En este sentido,
los “cazatalentos” dan muchísima importancia a las referencias de otros colegas y de personajes claves
de la industria.
La confidencialidad de la información es uno de los puntos claves, tanto en relación con las
empresas que los consultan, como con los ejecutivos que entrevistan.
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Por definición, el head hunter es un ‘hombre de negocios’ con muy buena información de mercado
y una red de contactos que le permite acceder a información clave para la búsqueda que está
realizando. De otro modo, le sería muy difícil si no imposible hacer su trabajo.
Se efectúan reuniones preliminares con la empresa, donde se definen: las expectativas que deberá
cubrir el candidato, cargo, funciones, responsabilidades, política de compensaciones laborales
(remuneraciones, incentivos y beneficios), entre otros.
Las búsquedas pueden durar entre 60 - 90 días y se caracterizan por no figurar en avisos de
periódicos, radio, televisión, ni en Internet. Se trata de una búsqueda directa y, a la vez, discreta (alto
grado de confidencialidad en el manejo de la información y en el contacto con el candidato).
La compensación económica para un head hunter es un porcentaje del sueldo anual del ejecutivo
que se incorpora con éxito a la empresa.
Para la búsqueda del mejor candidato, se utilizan bases de datos propias, referencias y sugerencias
de los mismos clientes.
Por lo general, los head hunters evalúan a sus candidatos más por los logros alcanzados en sus
trabajos anteriores que por los títulos o grados académicos que puedan ostentar. Esto, de alguna
manera, nos habla del enfoque de competencias que hoy opera, tanto en el mercado de trabajo como
el de recursos humanos.
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Además de los logros obtenidos por el candidato (lo cuantificable), el cazatalentos tomará en
cuenta la actitud y la madurez de la persona que tiene en vista, vale decir, considerará tanto sus
habilidades “duras” como las “blandas”.
En ningún caso las personas “postulan” con un cazatalentos. La misión del head hunter es
identificar al candidato que reúne las características específicas que el cliente ha solicitado.
El lema del head hunter es algo así como: “Si José Ramirez fue un profesional exitoso en la
empresa X, entonces podrá ser un profesional exitoso en la empresa Z”.
Lo invitamos a realizar el siguiente ejercicio interactivo
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María José trabaja en una consultora de selección de personal y en este momento se
encuentra a cargo de un proceso de selección importante de un cargo de Jefe regional de
informática de un banco reconocido.
En el proceso le han llegado bastantes Curriculum Vitae que se adaptan al perfil, pero los
candidatos en su mayoría se encuentran viviendo en otras regiones.
Como parte del procedimiento, se ha fijado fecha para realizar las entrevistas a los mejores
candidatos a través de Skype, una aplicación apropiada para realizar entrevistas por Internet.
Se ha contactado a los preseleccionados de forma individual, y se les ha indicado que
participarán de una entrevista online, donde deben tener la factibilidad técnica para realizarla.
En este ejemplo, se visualiza como una entrevista online, puede ser viable en un proceso de
selección, sobre todo cuando los candidatos que se ajustan al perfil en una primera etapa, se
encuentran distante al lugar en donde se realiza el proceso.
Sin embargo, se deben considerar todas las limitantes y ventajas a la hora de planificar una
entrevista online, para que la información recopilada sea acorde a un proceso estandarizado y
objetivo.
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2.3.6 PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN Y CIERRE DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Abordemos ahora el resultado del proceso de selección de personal, es decir, cómo elegimos
finalmente a la persona que ingresará a la empresa.
Este es un proceso de comparación y decisión, para ello debemos tomar cuidadosamente todos y
cada uno de los antecedentes recabados, poder cotejarlos y realizar una síntesis de manera tal que nos
permitan tener una visión global de los candidatos que han pasado por el proceso, así se debe tener
presente por una parte que toda la información es útil y que la información que nos dan las diversas
evaluaciones son complementarias.
Los últimos pasos del proceso de selección, consisten en tomar una decisión con respecto al
candidato que mejor se ajusta al perfil buscado.
a) Análisis de información
- Referencias laborales
- Configuración de la terna
- Informe psicolaboral
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b) Cierre de proceso (VER ANIMACIÓN)
- Presentación de terna
- Elección del candidato
- Información del proceso de selección a los postulantes
- Evaluación del proceso de selección de personal
Como ya sabemos, no existe un solo y único proceso de selección estandarizado y rígido, los
especialistas plantean el proceso de selección como un proceso flexible que en lo posible debe ser
planificado teniendo presente la singularidad de la empresa, el cargo, las vacantes, el mercado laboral
y otros. La estructuración del proceso también irá determinando la forma en que analicemos la
información y tomemos las decisiones.
Un proceso de selección en una sola etapa puede ser más sencillo y abaratar costos, pero no es
muy recomendado dado que se tiene solo una oportunidad de evaluar y se debe tomar una decisión
final; por otra parte una selección secuencial entre etapas permite realizar más evaluaciones y si bien
requiere más planificación, no necesariamente tiene costos mayores, ya que al estar planteado entre
etapas permite que solo algunos candidatos avancen a las etapas finales, lo que permite ahorrar
recursos y esfuerzos.
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Podríamos decir entonces que una selección en una sola etapa es recomendable para cargos de
poca responsabilidad y dónde se debe llenar muchas vacantes, quizás trabajos esporádicos, mientras
que para cargos más estables y que impliquen mayor responsabilidad es recomendable realizar a lo
menos un proceso de selección de dos etapas.
Esta falta de franqueza ha llevado a algunos especialistas a omitir completamente esta etapa en el
proceso de selección. Otros han optado por averiguaciones telefónicas, ya que se obtiene respuestas
más rápidas y, muchas veces, las inflexiones de la voz o las dudas para responder a preguntas directas,
pueden señalar problemas subyacentes; asimismo, revelar las verdaderas razones por las cuales el
postulante fue desvinculado o aquellas que tuvo para cambiarse de trabajo.
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La configuración de la terna tiene por objetivo seleccionar a los tres mejores candidatos que
cumplen con el perfil del cargo, para la presentación de una propuesta a la entidad que ha encargado
la selección. En general, se aplica cuando los procesos de selección los realiza una consultora externa
en recursos humanos o bien cuando la selección la realiza el área de recursos humanos al interior de la
empresa y para llenar cargos de cierta responsabilidad ya sea técnica o administrativa. No suele
ocuparse cuando se seleccionan muchas personas a la vez, o para cargos que constituyen un trabajo
temporal o para cargos de baja responsabilidad.
Como hemos revisado, siempre la decisión final de quien será la persona que ocupará el cargo es
de quien realiza el requerimiento de la selección de personal y no del área de recursos humanos o de
una agencia externa, por lo tanto, el trabajo de quien realiza el proceso de selección es hacer una
recomendación de acuerdo a un análisis de la compatibilidad de los candidatos con el perfil del cargo y
será la entidad que solicita la selección quien tome la decisión final. Dicho esto, los beneficios de
integrar al proceso de selección esta etapa consisten en que la entidad que solicita la selección tenga
opciones en dónde elegir, principalmente porque conoce mejor las características de la empresa y su
cultura organizacional, al mismo tiempo permite que se sientan parte del proceso, se comprometan
con él y apoyen el ingreso del nuevo trabajador.
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Ahora bien, el rol del organismo encargado del proceso de selección es correlacionar la
información de todo el proceso, vale decir, realizar un análisis global de las distintas fuentes de
información que nos permitan confirmar o rechazar algunos rasgos que nos interesa, de manera que a
través de ellos podamos ratificar o descartar postulantes.
Una vez reunida toda la información de cada candidato y hecho su análisis individual, se debe
realizar la comparación entre los candidatos, para esto, una buena recomendación es trabajar con una
tabla de doble entrada que permita visualizar los distintos aspectos del perfil y que permita establecer
rápidamente diferencias objetivas entre ellos.
Es importante recordar aquí que en el caso de una selección secuencial entre etapas, los
candidatos solo pasan a la etapa siguiente en la medida que aprueben la anterior, es por esto que esta
comparación se realiza ya entre un número menor de candidatos, solo los que han llegado a las etapas
finales, lo que facilita el proceso.
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Elaborar el informe psicolaboral es un paso importante del proceso de selección, ya que es la
herramienta concreta mediante la cual se recomienda un candidato. En diversas ocasiones el informe
es la única o principal forma de comunicación con la entidad que solicita el cargo y que por tanto
evaluará la selección, de acuerdo a si se ha logrado reclutar y seleccionar candidatos que concuerden
con el perfil solicitado. Es por lo tanto, una herramienta que influirá en la decisión final.
El Informe psicolaboral es una síntesis del perfil de competencias del o los candidatos evaluados
durante el proceso de selección, este debe explicitar por lo tanto, en forma clara y resumida las
competencias que se pudieron medir en el proceso y el grado en que estas aparecen. Ahora bien, si se
realiza un proceso de selección tradicional, el informe psicolaboral constituirá un resumen de la
experiencia y conocimientos del candidato.
Como no existe un único y mejor modelo de selección, tampoco existe un único modelo de
informe que deba generalizarse a todos los casos, en ocasiones la entidad solicitante puede requerir un
informe con contenidos específicos o la empresa tiene un formato de informe, cualquiera sea el caso,
el informe psicolaboral deberá ser un documento lo más objetivo posible y estar en concordancia con
el proceso realizado.
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a.- Cargo
Se especifica el nombre del cargo y su localización en la estructura organizativa, indicando el

área y/o departamento del que depende.
b.- Datos personales del candidato.
Incluye nombre, edad, Rut y otros.
c.- Nivel de estudios.
Se especifican los estudios requeridos o deseables para el cargo.
d.- Experiencia.
Se incluye lugar de trabajo, período y cargo que ocupó.
Pueden incluirse los últimos dos trabajos o más, siempre y cuando sean relevantes para el
cargo al que postula.
e.- Evaluación de las Competencias exigidas por el cargo.
Se reflejarán los resultados de la evaluación del candidato en cada una de las competencias
y comportamientos analizados a través de la entrevista y pruebas psicológicas.
f.- Recomendación.
Una breve síntesis que especifique los resultados generales obtenidos por el candidato y las
razones para recomendarlo o no para el cargo.
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En algunos informes, también se pueden incluir otro tipo de información como por ejemplo si se
realizó una verificación de referencias, estas deben incluirse en el informe, así como también los
resultados de las pruebas técnicas aplicadas y las expectativas de renta. También algunos informes
describen el tipo de liderazgo con el cual se pronostica que el candidato trabajaría mejor.
Otros informes plantean un formato de fortalezas versus debilidades, que podría usarse más para
un proceso tradicional de selección. La dificultad de este formato suele ser que como el informe se
realiza, en la mayoría de los casos, para los finalistas del proceso que han sido los más adecuados al
cargo, es difícil encontrar debilidades que además no empañen las fortalezas.
- Presentación de terna
- Elección del candidato
- Información del proceso de selección a los postulantes
- Evaluación del proceso de selección de personal
on line.
A continuación lo invitamos a ver la etapa b) Cierre de proceso en la siguiente animación
on line.
Lo invitamos a realizar el siguiente ejercicio interactivo
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Para el cargo de Contador general se han seleccionado tres candidatos para presentar en la terna
final, luego de un exhaustivo proceso de evaluación psicolaboral.
Perfil del cargo
Cargo: Contador General.
Estudios: Titulado de contador auditor.
Renta ofrecida: Entre $800.000 y $900.000
Experiencia: 2 años de experiencia como contador general.
Conocimientos: Facturación, I.V.A., Impuestos, Cobranza, Contabilidad general.
Aplicaciones: Excel, software contabilidad.
Competencias: Iniciativa, organización, motivación por la tarea, honestidad.
Los candidatos seleccionados fueron:

Juan, titulado de Contador Auditor en la Universidad, 1 año de experiencia como contador general,
conocimientos de facturación, impuestos, cobranzas, y contabilidad general. Manejo de Excel y
software contable. Con alta iniciativa, y capacidad de organización. Muestra una alta motivación por
la tarea y como una persona honesta. Expectativa de renta entre $800.000 y $900.000
Mariana, titulada de Contador Auditor en la Universidad, 4 años de experiencia como contador
general con destacada trayectoria, conocimientos de facturación, impuestos, cobranzas, y
contabilidad general. Manejo de Excel y software contable. Con alta iniciativa, y capacidad de
organización. Muestra una alta motivación por la tarea y como una persona honesta. Expectativa de
renta $850.000
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Rubén, titulado de Contador Auditor en la Universidad, 3 años de experiencia como
contador general, conocimientos de facturación, impuestos, cobranzas, y contabilidad
general. Manejo de Excel y software contable. Con alta iniciativa, y capacidad de
organización. Muestra una alta motivación por la tarea y como una persona honesta.
Expectativa de renta $1.500.000
Al revisar los datos de cada postulante y compararlos con el perfil:
¿Qué errores cree usted que se cometieron en la conformación de esta terna de
finalistas?
En primer lugar, dos de los postulantes no cumplen con el perfil del cargo, Juan porque
no posee el mínimo de experiencia necesaria y Rubén porque sus expectativas de renta
se escapan de lo ofrecido en el perfil.
Ahora, si estas personas no cumplen con el perfil en un 100%, situación que cómo
hemos mencionado no es lo más recomendable, debe entonces quedar especificado,
cuáles fueron las razones para incluirlos de igual forma en la terna y finalmente
recomendarlos.
Por último, Mariana, que si cumple con el perfil, presenta un informe que sutilmente
tendencia la elección presentándola como una persona de destacada trayectoria. Como
hemos visto, tampoco es recomendable dar a conocer las preferencias.
Finalmente, podríamos decir que esta terna no permite elegir, ya que al final de cuentas
la única candidata que cumple con lo esperado es Mariana, los otros ya quedaron fuera,
lo que no permite a las jefaturas tener ellos la decisión en igualdad de condiciones de los
candidatos.
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RESUMEN 2 PLANIFICACIÓN Y OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Planificación y Obtención de Recursos Humanos

 En el Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos, específicamente en la
etapa de Planificación y Obtención de Recursos Humanos, se realizan los
procesos de: Planificación y estudios de personal, Reclutamiento de personas y
Selección de Personal.
 La Planificación y Estudios de Personal es el proceso mediante el cual la
empresa define la cantidad, tipo (profesión, especialidad, experiencia) y
oportunidad en que requiere recursos humanos para lograr sus objetivos en el
corto, mediano y largo plazo.
 Entre los objetivos que tiene el proceso de Planificación y Estudios de Personal,
encontramos: utilizar con eficacia los recursos, colaborar con la empresa en la
obtención de beneficios y prever estrategias y tácticas para los casos de
ampliación o reducción del negocio.
 Las empresas disponen de variados modelos, los que difieren entre ellos en los
elementos y/o variables que contemplan para sus distintas etapas de análisis y
toma de decisiones. Así encontramos aquellos que se basan en: la demanda
estimada del producto o servicio, en los segmentos de cargos, en la gráfica de
reemplazo, en el flujo de personal y en la planeación integrada.
 Las fuentes que dan origen a “Estudios de Personal” son, entre otras:
incremento de ventas, rotación de personal, nuevos proyectos, calidad de
servicio, satisfacción de clientes, atención preferencial a clientes, incremento
de alumnos, nuevos servicios y cambios tecnológicos.
 El proceso de Planificación y Estudios de Personal debe considerar, sin lugar a
dudas, el desarrollo profesional, humano y económico de los trabajadores de la
empresa.
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 El Reclutamiento de Personas es la etapa del proceso de Obtención de
Recursos Humanos en que al aplicar diversas estrategias y técnicas, nos
permite atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos en la empresa.
 Una vez que se ha detectado la necesidad de incorporar trabajadores a la
empresa, es necesario cumplir con las fases siguientes del reclutamiento:
Solicitud de contratación, análisis de las fuentes de reclutamiento, elección de
los medios y contenidos del reclutamiento.
 Los componentes esenciales, que se utilizan como base para realizar el
Reclutamiento de Personas son el Análisis, la Descripción y el Perfil de Cargos.
 En el reclutamiento la identificación, selección y mantenimiento de las fuentes
que pueden ser utilizadas como proveedoras de candidatos, son muy
importantes ya que a través de ella podemos aumentar el rendimiento del
proceso, disminuir el tiempo y reducir sus costos operacionales.
 El reclutamiento puede ser interno, externo o mixto.
 Un trabajador que forma parte de un proceso de reclutamiento interno, en el
caso de ser seleccionado para ocupar el cargo, se verá afectado por un
movimiento de personal, el que puede ser una Promoción, una Transferencia o
un Traslado.
 Entre las ventajas que presenta efectuar reclutamiento interno, encontramos
economía en los gastos, rapidez en la obtención de personas, validez de la
idoneidad de los candidatos, reducido margen de error, incremento
motivacional para los trabajadores, optimiza la inversión.
 Entre las desventajas que presenta efectuar reclutamiento interno,
encontramos que puede transformarse en una fuente de frustración por las
exigencias impuestas al trabajador, generar conflicto de intereses y no es
factible hacerlo para todos los niveles de cargo de la empresa.
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 El reclutamiento externo involucra utilizar una o más de las siguientes técnicas:
Bases de datos históricas; anuncios en páginas de empleo por internet; Head
Hunting; anuncios o afiches en periódicos, televisión, revistas, radioemisoras;
contactos y charlas en universidades, institutos profesionales, centros de
formación técnica, escuelas tecnológicas, centros de investigación empresa-
escuela; servicios de empresas consultoras.
 Las ventajas del reclutamiento externo son que incorpora experiencias nuevas
a la empresa, ideas distintas, diferentes enfoques de sus problemas y
aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal, efectuadas
por terceros.
 Las desventajas del reclutamiento externo son: el tiempo que dura todo el
proceso; es un proceso que exige inversiones y gastos inmediatos e incide en el
nivel de frustración de los trabajadores de la empresa.
 Selección de personal es el proceso que se utiliza para elegir los candidatos
que sean más adecuados a los cargos existentes en la empresa a fin de
mantener o aumentar la eficiencia, productividad y/o los resultados de una
Unidad Organizativa de la empresa.
 Las etapas del Proceso de Selección de Personal, son Selección inicial; Prueba
técnica o entrevista técnica; Entrevista psicolaboral; Evaluación psicológica;
Preparación de informe y presentación de la terna; Entrevista final y Decisión
final.
 El proceso de selección es un proceso de comparación y decisión; comparación
entre los requisitos del cargo y el perfil de los candidatos y un proceso de
decisión entre los candidatos que cumplan con los requisitos.
 Se distinguen dos modelos de selección de personal: Modelo de Selección
Tradicional y Modelo de Selección por Competencias.
 El método Assessment Center, (Método de Casos), se basa en la búsqueda del
potencial de las personas y se utiliza principalmente en procesos de selección,
promoción interna, evaluación, identificación de necesidades de capacitación,
planes de carrera y desarrollo.
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 Los objetivos del Assessment Center, entre otros son: detectar las
competencias actuales y el potencial de desarrollo de las personas, evaluar las
diferentes habilidades o competencias conductuales específicas, identificadas
como críticas para el cargo.
 El Role Playing consiste en realizar una interpretación dramática poniéndose
en el lugar del personaje y lo que se busca que los participantes, es que
interpreten un rol en que deben pensar, actuar y decidir tal como ellos creen
que lo haría su personaje.
 El “Head Hunter” (Caza Talentos) establece redes de contactos y crea un
sistema de búsqueda directa de nuevos talentos. Por lo general buscan cargos
gerenciales y/o ejecutivos.
 Los Head Hunter se destacan por la confidencialidad de la información, tanto
en relación con las empresas que los consultan, como con los ejecutivos que
entrevistan.
 El informe psicolaboral es una síntesis del perfil de competencias del o los
candidatos evaluados durante el proceso de selección, este debe explicitar por
lo tanto, en forma clara y resumida las competencias que se pudieron medir en
el proceso y el grado en que estas aparecen.
 Involucrar a los Jefes en una entrevista final tiene variados beneficios, tales
como hacerse parte del proceso, conocer personalmente a los candidatos,
formarse una opinión propia, tener un espacio para realizar sus propias
preguntas, entre otros.
 El último paso del proceso de selección es tomar la decisión con respecto al
candidato que mejor se ajusta al perfil buscado, para continuar con el proceso
de contratación y para quienes no lograron acceder a esta etapa, proceder con
el cierre, enviando la información de los resultados del proceso a los
postulantes.
 Los resultados de una buena selección aportan economías a las empresas, al
mismo tiempo que incrementan la productividad, a través de: adecuación del
hombre al cargo, satisfacción del personal con el empleo y por tanto mayor
rapidez del nuevo trabajador para integrarse a sus funciones.
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UNIDAD 3
CONTRATOS DE TRABAJO
Históricamente la función de "Administración de Personal", estaba centrada en las actividades

asociadas a los procesos de Obtención, Mantención y Desarrollo de las Personas. Con el avance
tecnológico, el desarrollo profesional de las tareas de las áreas de personal y la implementación de
diversas metodologías , pasaron paulatinamente a formar parte de funciones del quehacer de los jefes
directos de las áreas de la empresa, toda vez que el mundo del trabajo sufrió cambios significativos, ya
sea por la regulación laboral, la polifuncionalidad de sus trabajadores, como por los constantes
desafíos que deba enfrentar la empresa en el ámbito de la competitividad y productividad; únicos
caminos que permitían su mantención y subsistencia.
Es en este contexto, en que la empresa necesita que sus recursos humanos sean administrados
directamente por quienes tienen la responsabilidad de cumplir los objetivos y metas y, por lo tanto, es
necesario que se gestionen en conjunto con los otros recursos con que cuenta, sean estos los recursos
materiales, financieros u otros. Así se incorpora como responsabilidad de la primera línea de mando, la
administración de sus recursos humanos, generándose en ellos la gestión de las personas, dado que
son ellos los que están en el día a día utilizando las distintas competencias de quienes tienen a su cargo
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EN LA EMPRESA
UNIDAD 3: CONTRATOS DE TRABAJO 145
o bajo su dependencia, por lo que les resulta más provechoso utilizar herramientas de motivación, para
el logro de objetivos y el desarrollo asociado.
Ante esta realidad es relevante que los responsables de cada unidad o área de la empresa,
dispongan de las herramientas bases que les permitan generar nuevas competencias en los
trabajadores que forman su equipo de trabajo y a su vez les posibiliten un desarrollo tanto en lo
personal como en lo profesional. Su responsabilidad, requiere entonces que dispongan de un total
conocimiento de las herramientas para administrar personal, en particular de las exigencias que les
impone el marco normativo y legal del derecho del trabajo.
Para incorporar estas herramientas, es fundamental el conocimiento de la normativa laboral, por

lo que para conocer las disposiciones vigentes, utilizaremos el contenido del Código del Trabajo y sus
leyes complementarias, ya que en ellos encontramos aspectos que guían toda relación laboral.
Para apoyar esta nueva responsabilidad de la línea de mando, creemos que es imprescindible
iniciar esta actividad abordando uno de los temas relevantes e iniciales que enfrenta todo trabajador al
establecer una nueva o primera relación laboral, nos referimos a los temas relacionados con los
Contratos de Trabajo, para lo cual en esta unidad estudiaremos los Contratos Individuales de Trabajo
y los Contratos Especiales.
En Chile, las empresas deben dar cumplimiento irrestricto a las normas que se han establecido
para el caso de los Contratos Individuales de Trabajo, las que son fiscalizadas por la Dirección del
Trabajo y en general corresponden a las disposiciones legales que contempla el Código del Trabajo y
sus leyes complementarias.
En este contexto, estudiaremos los Contratos Individuales de Trabajo, los diversos tipos o
modalidades vigentes, los Contratos Especiales, fundamentos, disposiciones legales y las formalidades
que se deben cumplir.
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EN LA EMPRESA
3.1 CONTRATOS INDIVIDUALES DE TRABAJO
El proceso de Contratación de Personal, incluido en el círculo virtuoso, al que llamamos “Ciclo de

Vida Laboral”, se inicia con la firma del Contrato Individual de Trabajo, documento legal que establece
las condiciones en que se basa la Relación Laboral entre el empleador y el trabajador.
Es así que, para que exista una Relación Laboral, deben concurrir los requisitos que exige la ley
para la configuración de un contrato individual de trabajo.
Cuando aludimos a este concepto, no solo debemos pensar en la persona del trabajador, sino
también en la figura del empleador; ya que ambos son partes constitutivas, recíprocas e indispensables
para que pueda efectuarse un contrato de trabajo. La justificación de la existencia de este acuerdo
legal, es un testimonio escrito y válido para todos los efectos que exige la actividad laboral.
Un contrato, para que reúna las características de contrato de trabajo, debe comprender una
prestación de servicios personales por parte del trabajador, y el pago de una remuneración por parte
del empleador, además en la realización de las labores encomendadas una relación de subordinación y
dependencia del primero respecto del segundo.
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EN LA EMPRESA
a) Existencia de una convención
Esto es un acuerdo de voluntades. En ella, hay dos partes que se obligan, una a prestar ciertos
servicios, otra a pagar una remuneración.
Faltando este acuerdo de voluntades entre dos partes, no hay contrato de trabajo. Solo se
comprometen las partes firmantes.
b) Servicios personales
Esto es, el trabajador debe prestar sus servicios directa y personalmente, no puede contratar sus
servicios para que un tercero los realice por él, con ello se evita que el trabajador subcontrate el
trabajo por una menor remuneración y lucre con la diferencia.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
c) Dependencia y subordinación
Dependencia es el reconocimiento de mayor poder o autoridad y subordinación es la sujeción a

la orden, mandato o dominio de otro.
Existe dependencia o subordinación, cuando las labores realizadas se efectúan bajo condiciones
como:
- Cumplimiento de un horario de trabajo.
- Supervigilancia en el desempeño de sus funciones.
- Acatamiento de instrucciones.
- Sujeción a controles y recomendaciones.
- Continuidad en los servicios.
- Obligación de asistencia.
- Obligación de mantenerse a disposición del empleador.
d) Pago de una remuneración determinada
La falta de una remuneración convenida por los servicios que se prestan, implica la no existencia
de un contrato de trabajo. Ejemplo, los trabajos voluntarios en organismos e instituciones de caridad.
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EN LA EMPRESA
En los términos señalados precedentemente, siempre que haya una prestación de servicios se
presume la existencia de un contrato de trabajo (artículo 8, inciso 1º Código del Trabajo).
Si se presentan características de subordinación o dependencia, estamos en presencia de un

contrato de trabajo. Cualquiera sea el nombre que las partes le den, como por ejemplo, Contrato de
Honorarios, será un contrato de trabajo si presenta estas características (subordinación o
dependencia), que son propias de este último.
Hay ciertos servicios que, por sus características especiales o por el lugar en que se prestan, no se
encuentran sujetos a jornada de trabajo o a fiscalización superior inmediata, con lo cual la
subordinación o dependencia se encuentra considerablemente debilitada.
Estos servicios, que pueden contratarse sujeto a las normas del Código de Trabajo o bien a las del
Código Civil como arrendamiento de servicios, son los prestados en el propio hogar de los que lo
realizan o en un lugar elegido libremente por ellos, no encontrándose bajo la vigilancia o dirección
inmediata de la persona que los ha contratado.
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EN LA EMPRESA
Por otra parte y con el objeto de facilitar y/o complementar los procesos de formación,
específicamente la realización de las prácticas profesionales, se ha establecido que estas No dan origen
a un contrato de trabajo. El Código del Trabajo, señala:
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3.1.1 REPRESENTANTE LEGAL DEL EMPLEADOR
Con el propósito de liberar al trabajador de la difícil obligación de obtener el nombre e

individualización del representante legal del empleador y evitarle la situación de emplazar (notificar) a
diversas personas para, al final, establecer quién es el verdadero representante, el artículo 4º del
Código del Trabajo establece una presunción de derecho destinada a establecer la representación del
empleador, indicando:
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La presunción del artículo 4º del Código del Trabajo es una protección para los trabajadores que
implica que, cualesquiera sean las circunstancias o situaciones de hecho producidas, siempre el
empleador estará representado por su gerente, administrador o por quien ejerce habitualmente
funciones de dirección o administración.
a) Como empleadores:
Las personas jurídicas, sin distinción alguna y las personas naturales mayores de 18 años que no
están afectas a incapacidad absoluta o relativa (*).
b) Como trabajadores:
Las personas naturales mayores de 18 años que no están afectas a incapacidades.
Ver Curso on line
De la misma manera, es interesante mencionar que en el documento “Finiquito” de contrato de

trabajo que utilizan las empresas para dar término a la relación laboral con un trabajador, se deben
consignar los datos de individualización del representante legal de la respectiva empresa.
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Cabe señalar a este respecto, que la jurisprudencia judicial ha sostenido que el finiquito de
contrato de trabajo no es otra cosa que una transacción, y como tal, un contrato, según se desprende
de su definición contenida en el inciso 1º del artículo 2446 del Código Civil, el que preceptúa: "La
transacción es un contrato en que las partes terminan extrajudicialmente un litigio pendiente, o
precaven un litigio eventual."
Es así entonces, que en virtud de la naturaleza jurídica de contrato asignada al finiquito, no cabe
sino concluir, que este debe contener todos aquellos datos que conduzcan a la completa
individualización de las partes que concurren a su otorgamiento. Tratándose de una empresa, su
identificación necesariamente implica consignar el nombre del representante legal de la misma.
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Hace algunos días, Diego inició a su vida laboral, luego de haber estudiado durante 2 años en un
Centro de Formación Técnica (CFT), para obtener su Título de Técnico en Mantención de Equipos de
Refrigeración.
El Supervisor de la empresa, al terminar el primer día de trabajo, le entregó un documento en cuyo
primer párrafo indicaba:
“En Santiago, a 5 de diciembre de 2016 entre JUAN GÓMEZ, en adelante el "Empleador" y don
DIEGO DONAIRE, en adelante "Trabajador", se ha convenido el siguiente Contrato Individual de
Trabajo:
PRIMERO: El trabajador se compromete a… “
¿Qué comentarios le merece el enunciado de este
Contrato Individual de Trabajo?
El análisis que efectuaremos tiene relación con el cumplimiento de las disposiciones y alcance que
tiene el artículo 4° del Código del Trabajo.
En primer lugar podemos indicar que la identificación de las partes es totalmente incompleta, dado
que se identifican solo con un nombre y el primer apellido. Siempre se debe acompañar a los dos
nombres y apellidos el número de la Cédula de Identidad.
No se identifica el Representante Legal de la empresa, para lo cual debe indicarse el RUT
correspondiente.
La Dirección debe ser completa, vale decir, calle número, comuna, ciudad.
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Adicionalmente, tal como estudiaremos más adelante, debe incluirse la fecha de nacimiento y la
nacionalidad del trabajador.
Luego de la identificación completa de las partes, corresponden incorporar las cláusulas del
Contrato Individual de Trabajo.
Consideremos que una de las formas correctas de escriturar la identificación de las partes, en un
Contrato Individual de Trabajo, es la siguiente:
En…………………………, a................. de..................... de 201.. entre (nombre o razón
social)....................................................................…………, R.U.T………………, representado(a)
legalmente por don(a)………………………………………………., cédula de identidad……………….., ambos
con domicilio en ......................................................................... comuna de ……………., en
adelante el "Empleador" y don ................................................. ...... de nacionalidad
..................................................., nacido el .......de..........….de............., domiciliado en
................................................, comuna de..........., RUT ........................................,
proveniente de………………….., en adelante "Trabajador". Se ha convenido el siguiente Contrato
Individual de Trabajo:
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3.1.2 LIMITACIÓN AL TRABAJO DE MENORES
Los menores de 18 años y mayores de 15 podrán celebrar contratos de trabajo, solo para realizar
trabajos ligeros que no perjudiquen su salud y desarrollo, siempre que cuenten con la autorización
expresa, otorgada por escrito, del padre o madre; en caso de que falten estos, del abuelo paterno o
materno; a falta de ellos, de los guardadores, esto es, las personas o instituciones que tengan a cargo
el menor. Si faltaren todos los anteriores, la autorización la otorgará el Inspector del Trabajo
correspondiente al domicilio del menor.
Asimismo, los menores deberán acreditar el haber culminado o, en su defecto, estar cursando su
Educación Básica o Media, cuando correspondiere.
 La autorización debe limitarse al empleador que lo contrata, señalando las labores a realizar.
Debe renovarse cada vez que el menor ingrese a trabajar para un nuevo empleador.
 El menor puede disponer libremente de las remuneraciones convenidas.
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No obstante las autorizaciones otorgadas y el cumplimiento de los requisitos señalados, hay trabajos
que se encuentran prohibidos para los menores, o bien, que solo pueden efectuarse bajo
determinadas circunstancias o autorizaciones especiales.
La ley, si bien autoriza el trabajo de los menores de 21 años, según su edad, coloca una serie de
requisitos para que estos puedan efectuar labores remuneradas para terceros, como ciertas
limitaciones o prohibiciones encaminadas a proteger su integridad física o moral.
a) Menores de 21 años:
No pueden ser contratados para trabajos mineros subterráneos sin someterse previamente a un
examen de aptitud.
b) Menores de 18 años:
No pueden trabajar más de 8 horas diarias (Art. 13 C. del trabajo).
Solo pueden actuar como artistas en espectáculos vivos de cabaret y similares, con autorización
expresa de su representante legal y además del juez de Menores (Art. 15 C. del trabajo).
c) Menores de 15 años:
Solo pueden celebrar contrato de trabajo con personas o entidades dedicadas al teatro, cine u
otras actividades similares, en casos debidamente calificados con autorización de su representante
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legal, la cual puede ser reemplazada por la del Juez (Art. 16 Código del Trabajo).
Esta situación se diferencia de la autorización para que los menores actúen en espectáculos vivos de
cabaret, en ese caso la autorización debe ser conjunta de representante y Juez.
a) Faenas que requieran fuerzas excesivas (Art. 14 Código del Trabajo).
b) Actividades que puedan resultar peligrosas para su salud, seguridad o moralidad. (Art. 14
Código del Trabajo).
c) Cabaret y otros establecimientos que presentan espectáculos vivos; como también en los que
expendan bebidas alcohólicas que deban consumirse en el mismo establecimiento, no obstante,
como ya señalamos, pueden trabajar, con las autorizaciones correspondientes, como artistas en
los espectáculos que se presenten en dichos lugares. (Art. 15 Código del Trabajo).
d) Establecimientos industriales y comerciales, entre las 22 y las 7 horas; sin embargo, se

exceptúan de esta prohibición, los trabajos que se realizan en los establecimientos en que
trabajan únicamente miembros de la familia, bajo la autoridad de uno de ellos.
Sin embargo, los varones mayores de 16 y menores de 18 años pueden realizar trabajos nocturnos
en las industrias y comercios determinados por el reglamento y siempre que se trate de trabajos que
por su naturaleza deban necesariamente continuar de día y de noche. (Art. 18 Inc. 2º Código del
Trabajo).
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Ricardo, acaba de cumplir 16 años y desea trabajar en el Bazar de su barrio, como empaquetador
y despachador de pedidos.
De acuerdo con las disposiciones legales vigentes: ¿Puede hacerlo?
Si, Ricardo puede trabajar siempre y cuando tenga la autorización de su Padre o Madre.
Las disposiciones legales indican, a su vez, que a falta del Padre o Madre, la autorización debe
darla la persona que sea su guardador y a falta de este el Inspector del Trabajo, según su
domicilio.
Adicionalmente, Ricardo por su edad debiera haber cumplido con su Educación Media o estarla
cursando.
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3.1.3 INALTERABILIDAD DE LA RELACIÓN LABORAL
Los cambios en cuanto al dominio, posesión o mera tenencia de la empresa, no afectan a los
trabajadores. El legislador se ha preocupado de que no se burlen los derechos que le corresponden a
aquellos, mediante el procedimiento de introducir modificaciones a las sociedades empresariales.
Si una empresa es adquirida por otra, esta se hace cargo de las obligaciones de la primera con sus
trabajadores, manteniéndose la continuidad en el contrato de trabajo. Los derechos y obligaciones de
los trabajadores no se alteran.
Aceptar que el cambio de dueño de una empresa implica el término del contrato de los
trabajadores, significaría que la conclusión del trabajo o servicio dependería de la sola voluntad del
empleador, dejando sin efecto el principio jurídico que todo contrato es ley para las partes y que solo
puede ser modificado por el acuerdo de ambas partes o por la ley.
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 En caso de arriendo o venta de la empresa, los contratos de trabajo mantienen su vigencia
con el nuevo empleador sin que sea necesario la celebración de nuevos contratos de
trabajo. Se mantiene la antigüedad derivada de dicha vigencia.
 En caso de modificación del dominio, posesión o mera tenencia de una empresa, el nuevo
dueño, poseedor o simple tenedor, pasa a tener la calidad de empleador de los antiguos
dependientes.
 El trabajador tiene derecho a feriado al cumplir un año de su contratación, con

independencia de la circunstancia que la empresa haya sufrido cambios en el dominio,
posesión o mera tenencia.
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Un exitoso empresario, dedicado principalmente al mundo del Retail, decide en conjunto con
sus socios, aceptar la oferta que le hacen y comprar una conocida cadena de Supermercados,
dedicados al comercio mayorista.
¿En qué afecta este cambio de empleador a los trabajadores de esta cadena de
Supermercados?
Estamos, claramente, frente a un cambio de dominio o propiedad de una empresa, razón por la
cual debemos analizar el contenido del artículo 4, inciso segundo del Código del Trabajo, que
establece:
"Las modificaciones totales o parciales relativas al dominio, posesión o mera tenencia de la
empresa no alterarán los derechos y obligaciones de los trabajadores emanados de sus
contratos individuales o de los instrumentos colectivos de trabajo, que mantendrán su
vigencia y continuidad con él o los nuevos empleadores"
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3.1.4 FORMALIDADES Y PLAZOS DE SUSCRIPCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO
Existe obligación legal de extender el contrato de trabajo por escrito, en 2 ejemplares,

quedando, una vez que han sido firmados, 1 en poder de cada parte.
 En los casos en que el trabajador deba prestar servicios en un lugar distinto al de la

empresa, se debe extender el contrato en 3 ejemplares firmados por las partes. Conforme
lo establecido en el Art. 9, inciso final, del Código del Trabajo, el empleador está obligado a
mantener en el lugar de trabajo un ejemplar del contrato.
 La escrituración del contrato compete únicamente al empleador y su omisión le hace

incurrir en multa. Para dar seguridad al trabajador se presume legalmente que, faltando
contrato escrito, son estipulaciones de la relación laboral existente, las que declare el
trabajador.
 En caso de juicio, el tribunal aceptará como verdaderas las declaraciones del trabajador
que, considerando los otros antecedentes agregados en el juicio, sean posibles y viables. Si
en el proceso hay antecedentes que desvirtúan las declaraciones del trabajador, por
ejemplo: el trabajador alega una remuneración de $400.000 y no hay otros antecedentes
que lo confirmen, fuera del dicho del trabajador, el tribunal puede establecer como
remuneración real a aquella que se establezca en otra forma, como son las respectivas
liquidaciones de sueldo.
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 La relación laboral, no solo se regirá por las estipulaciones consignadas en el contrato
escrito, sino que también por aquellas que, siendo verbales, constituyen un acuerdo de
voluntades manifestado en la aplicación práctica que han hecho ambas partes, o una de
ellas con aprobación de la otra. Así, el establecimiento de ciertas cláusulas tácitas, como
podría ser la asignación de un bono o aguinaldo, aun no estando expresamente señaladas
en el contrato de trabajo, forman parte de la relación laboral por el solo hecho de haberse
creado la costumbre.
 La escrituración es exigida como un medio de prueba de las condiciones en que ha sido

contratado el trabajador. Dicha obligación debe ser cumplida dentro de 15 días contados
desde la incorporación del trabajador o de 5 días si se trata de contratos por obra, trabajo o
servicio determinado o de duración inferior a 30 días.
 Puede suceder que sea el trabajador quien se niegue a suscribir el contrato, en este caso el
empleador deberá enviar el contrato sin firmar por el trabajador, conjuntamente con este, a
la Inspección del Trabajo para que allí se le requiera la firma.
 Si el trabajador mantiene la negativa y no acredita que las condiciones en que fue

contratado son distintas a las estipuladas en el contrato, el empleador puede despedirlo sin
pagar indemnización.
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Francisca, Secretaria Ejecutiva recién egresada y en proceso de titulación, ingresó a la empresa
“Servicios de Reparaciones Múltiples Ltda.”, como Asistente del Gerente de Logística y
cumpliendo con una jornada de trabajo a tiempo completo.
Ya han transcurrido 20 días desde el día de su ingreso a la empresa y a la fecha, Francisca no ha
firmado su contrato de trabajo.
¿El empleador ha incurrido en una falta?
En caso que exista una falta:
¿Podrían aplicar una multa al empleador?
Si, la escrituración del Contrato de Trabajo le compete al empleador y su omisión le hace
incurrir en falta por no cumplimiento de una obligación legal, la que tiene asociada una multa
del orden de 1 a 5 UTM.
Téngase presente que el plazo que tiene el empleador para escriturar el Contrato Individual de
Trabajo, para el caso de Francisca, es de 15 días desde la fecha de ingreso.
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3.1.5 TIPOS DE CONTRATO DE TRABAJO
El contrato de trabajo puede ser de duración indefinida, de plazo fijo o para ejecutar un trabajo o
servicio específico
Duración indefinida
Las partes no establecen plazo para la duración de la relación laboral; es la forma más común de
los contratos de trabajos, en general se pone término a él por la voluntad de las partes, por renuncia
del trabajador o cuando el empleador aplica algunas de las causales establecidas en los artículos 159,
160 y 161 del Código del Trabajo.
Contrato de plazo fijo
En los contratos a plazo fijo, debemos distinguir entre aquellos contratos de 30 días o menos y
aquellos de más de 30 días.
Contrato de 30 días o menos: se entiende incluida en la remuneración pactada, aquellas que se

devengan en relación con el tiempo servido como gratificaciones y feriado (Art. 44 Inc. 4, 5 Código del
Trabajo).
Contrato de más de 30 días: tratándose de trabajadores en general, no puede ser superior a un

año; respecto de gerentes, personas con título profesional o técnico otorgado por una institución de
Educación Superior del Estado o reconocido por este, puede ser de hasta 2 años.
Contrato por trabajo o servicio determinado
Es necesario establecer con claridad y precisión la naturaleza del trabajo o servicio que dio origen
al contrato.
Lo invitamos a ver la siguiente animación en la plataforma on line.
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Don Jorge firmó un contrato a plazo fijo, mediante el cual se obliga a prestar sus servicios como
trabajador de la construcción. Sin embargo, dos días antes de cumplirse el plazo que se había
acordado y que constaba en el contrato, el Jefe de don Jorge le solicita continuar trabajando,
debido a un retraso en las obras. Don Jorge acepta y renueva el contrato por un mes más.
No obstante lo anterior, y pese a haber hecho todos los esfuerzos, las obras continúan con
retrasos y habiéndose cumplido el plazo del contrato, don Jorge continua trabajando.
En este caso:
¿El Contrato de Plazo Fijo de don Jorge, puede transformarse en un Contrato Indefinido?
Efectivamente, en conformidad con las disposiciones legales vigentes, el Contrato de Plazo Fijo
de don Jorge se transformó en un Contrato Indefinido ya que el Código del Trabajo en su
artículo 159, numeral 4, inciso cuarto, establece:
“El hecho de continuar el trabajador prestando servicios con conocimiento del empleador
después de expirado el plazo, lo transforma en contrato de duración indefinida. Igual efecto
producirá la segunda renovación de un contrato de plazo fijo.”
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3.1.6 CLÁUSULAS Y MODIFICACIONES DEL CONTRATO DE TRABAJO
Con el propósito de dar certeza y seguridad a la regularización de las normas laborales, el

legislador, estableció los requisitos mínimos que debe reunir todo contrato de trabajo.
 Lugar y fecha del contrato. Estipular el lugar tiene importancia para los casos en que es
necesario trasladar al trabajador y el empleador deba pagar los gastos de dicho traslado.
 Individualización de las partes con indicación de la nacionalidad y fechas de nacimiento e

ingreso del trabajador. La nacionalidad del trabajador se encuentra relacionada con lo
dispuesto en el Art. 19 del Código del Trabajo, que indica:
“El 85%, a lo menos, de los trabajadores que sirvan a un mismo empleador será de nacionalidad
chilena. Se exceptúa de esta disposición el empleador que no ocupa más de 25 trabajadores”.
Fecha de nacimiento del trabajador: guarda relación con la mayor edad del mismo, hemos visto
que los trabajadores menores de 18, se encuentran beneficiados con una serie de medidas protectoras
a su salud, moralidad e integridad física, incluso sus remuneraciones no están sometidas al mínimo
vigente para los trabajadores en general, encontrándose sujetos a un mínimo especial equivalente al
74,65% del ingreso mínimo mensual (Ley N° 20.935 del 30 de junio de 2016).
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Fecha de ingreso: la fecha de ingreso no necesariamente coincide con la de suscripción del
contrato, de allí la importancia de establecer cuando verdaderamente se inició la relación laboral.
 Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan de

prestarse. El contrato podrá señalar dos o más funciones específicas, sean estas alternativas o
complementarias.
El contrato debe establecer en forma clara y precisa el o los trabajos específicos contratados, lo
cual tiene relevancia respecto del contrato cuya conclusión depende del trabajo o servicio que le dio
origen y en caso de negativa del trabajador a laborar sin causa justificada en las faenas convenidas.
 Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada. Incluir el monto, forma

y período de pago tiene por objeto dar certeza y seguridad al trabajador respecto de la cantidad
y oportunidad de las remuneraciones a percibir.
 Duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo que en la empresa existiere el sistema

de trabajo por turno, caso en el cual se estará a lo dispuesto en el reglamento interno.
La duración y distribución de la jornada de trabajo impone a ambas partes la obligación de

ajustarse a un horario predeterminado, el empleador no podrá anticipar la hora de ingreso estipulada,
salvo lo indicado en el Art. 12 del Código del Trabajo (*), ni podrá retrasar su terminación, salvo el caso
de haberse pactado horas extraordinarias.
(*) Por circunstancias que afecten a todo el proceso de la empresa o establecimiento o a alguna de
sus unidades o conjuntos operativos, podrá el empleador alterar la distribución de la jornada de
trabajo convenida hasta en 60 minutos, sea anticipando o postergando la hora de ingreso al trabajo,
debiendo dar el aviso correspondiente al trabajador con 30 días de anticipación a lo menos.
Nota: La Ley Nº 20.940, que moderniza el sistema de relaciones laborales y que entró en vigencia
el 01/04/2017, en su Título IV "De los pactos sobre condiciones especiales de trabajo", arts. 374 y 375,
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señala que aquellos sindicatos que cumplan con los requisitos podrían pactar con el empleador una
distribución de jornada ordinaria en 4 días.
 Plazo del contrato.
El plazo del contrato señala la duración del mismo y la oportunidad en que la relación laboral
termina, desprendiéndose de esta circunstancia derechos y obligaciones para ambas partes.
 Demás pactos que acordaren las partes.
Es conveniente, tanto para el trabajador como para el empleador, dejar establecido con claridad y
precisión todos los pactos adicionales, con el objeto de impedir conflictos derivados de desacuerdos
por la no precisión de dichos pactos.
"Deberán señalarse también, en su caso, los beneficios adicionales que suministrará el empleador en
forma de casa habitación, luz, combustible, alimento u otras prestaciones en especie o servicios".
"Cuando para la contratación de un trabajador se le haga cambiar de domicilio, deberá dejarse

testimonio del lugar de su procedencia".
"Si por la naturaleza de los servicios se precisare el desplazamiento del trabajador, se entenderá por
lugar de trabajo toda la zona geográfica que comprenda la actividad de la empresa. Esta norma se
aplicará especialmente a los viajantes y a los trabajadores de empresas de transportes".
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Caso 1
Una joven de 17 años, firma su contrato de plazo fijo con un Supermercado del sector, para
trabajar durante la temporada navideña, por lo que el período considerado es desde el 5 al 30
de diciembre, vale decir es un Contrato Plazo Fijo por menos de 30 días.
¿Cuál es la importancia que se incluya la fecha de nacimiento en este contrato?
Caso 2
En el contrato de trabajo de un maestro pintor, en la cláusula cuarta se contempla lo siguiente:
4.- El trabajador percibirá una remuneración de $ 15.00 (quince mil pesos), por día
efectivamente trabajado, la que se pagará por semana.
¿Cuál es la importancia de especificar el monto, forma y el período de pago en el contrato?
Caso 1
La importancia radica en que se trata de un menor de edad, por lo tanto, existen por ley
ciertas restricciones y prohibiciones para la contratación de menores, las cuales deberán
considerarse según el tipo de actividad que desempeñará la joven.
Caso 2
La importancia radica en que, mediante este tipo de especificaciones, el empleador se obliga y
al trabajador se da certeza y seguridad, sobre la cantidad y oportunidad en que recibirá sus
remuneraciones.
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3.1.7 NACIONALIDAD DE LOS TRABAJADORES
 El total de trabajadores que un empleador ocupe en el territorio nacional, no el de las

diferentes sucursales en forma separada.
 La exclusión del personal técnico especialista que no puede ser reemplazada por personal
nacional.
 Como chileno, al extranjero cuyo cónyuge o conviviente civil o sus hijos son chilenos o es viudo
o viuda de cónyuge chileno.
 Como chilenos, a los trabajadores residentes en el país por más de 5 años. No se deben tomar
en cuenta las ausencias accidentales.
Los extranjeros pueden ingresar al país en distintas calidades y según sea la naturaleza de estas,
podrá o no desempeñar trabajos remunerados dentro del país.
En el Curso on line encontrará el documento “Trabajador y trabajadora extranjeros”, cuyo

estudio tiene el carácter de obligatorio.
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Caso 1
Hans es un estudiante de intercambio que permanecerá en Chile durante tres meses.
¿Podemos considerarlo un turista? ¿Por qué?
Caso 2
July y Rose, ambas recién tituladas de Abogado y Arquitecto, respectivamente, son dos hermanas
que han ingresado al país para conocer y recorrer el territorio chileno y así, piensan ellas, pasar
unas hermosas vacaciones.
¿Podemos considerarlas turistas?
Caso 1
Hans es considerado un turista, ya que es un extranjero que ha ingresado al país con fines de
estudio y cuya permanencia no será mayor a tres meses (90 días)
Caso 2
Si, podemos considerarlas turistas, ya que ambas han ingresado al país con fines de recreo y no con
el propósito de residencia o desarrollo de actividades remuneradas.
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3.2 CONTRATOS ESPECIALES
La naturaleza de los servicios que se prestan o del ambiente especial que los rodea, requieren
contratos de trabajo sometidos a una normativa excepcional, situación que los empleadores y
trabajadores solucionan mediante la firma de contratos de trabajo especiales.
Los contratos especiales se rigen por las normas comunes del Código del Trabajo, en lo que no
estén modificadas por la excepción que se indica para cada caso en particular que estudiaremos
a continuación.
Es interesante destacar entonces, que lo que no esté estipulado expresamente en las normas
específicas que se incluyen en esta unidad y según cada tipo de contrato especial, se rigen por las
normas generales establecidas en el Código del Trabajo y sus leyes complementarias.
3.2.1 CONTRATO DE APRENDIZAJE
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- El contrato de aprendizaje a que se refiere el Estatuto de Capacitación y Empleo (Ley N° 19.518),
podrá celebrarse solo por mayores de 15 y menores de 25 años. En el caso de menores entre 15 y 18
años, deberán acreditar haber culminado su educación básica y media o encontrarse cursando
cualquiera de estas durante la vigencia del contrato.
- Los trabajadores sujetos al contrato de aprendizaje establecido en el Estatuto de Capacitación y

Empleo, no podrán percibir una remuneración inferior a 1 ingreso mínimo mensual. Con todo, no
darán lugar a las bonificaciones a que se refiere el inciso primero del artículo 57 de la Ley N°19.518, los
aprendices cuya remuneración mensual exceda de 2 ingresos mínimos.
- Las remuneraciones de los trabajadores sujetos al contrato de aprendizaje no pueden ser

reguladas a través de un convenio o contrato colectivo o fallos arbitrales recaídos en una negociación
colectiva.
- El contrato de aprendizaje debe contener, a lo menos, las estipulaciones de todo contrato de

trabajo establecidas en el Art. 10 del Código del Trabajo, y además, la indicación expresa del plan a
desarrollar por el aprendiz.
- Debe establecerse el tiempo de duración del plan de aprendizaje, el que no puede exceder de 2
años.
- Las empresas pueden contratar aprendices, siempre que con ello excedan el número promedio
de los trabajadores ocupados en forma permanente en la misma en los 12 meses anteriores a la fecha
de celebración del contrato, excluidos los aprendices que pudiere tener contratados durante dicho
período. El número de aprendices que se contraten no podrá exceder del 10% del total de trabajadores
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que cumplan con las características mencionadas. Con todo, durante su primer año de funcionamiento
las empresas podrán contratar hasta el equivalente al 10% del total de trabajadores ocupados en
forma permanente. Si por aplicación de este porcentaje resultare una cifra inferior a 2 se podrá optar
por este último número. Asimismo, las fracciones iguales o superiores a 0.5 se elevarán al entero
siguiente.
- Para acceder a los beneficios señalados en el Estatuto de Capacitación y Empleo se deberá

acompañar al contrato de aprendizaje, un programa que contendrá el plan de formación en la empresa
y el de enseñanza relacionada que se impartirá al aprendiz.
1) Ocupar al aprendiz solamente en los trabajos propios del programa de aprendizaje

proporcionando los elementos de trabajo adecuados.
2) Permitir los controles que al Servicio Nacional de Capacitación y Empleo le correspondan en los
contratos de esta especie.
3) Designar un trabajador de la empresa como maestro guía del aprendiz para que lo conduzca en
el proceso.
Los empleadores que contraten aprendices, que cumplan con las exigencias especiales
establecidas en el Estatuto de Capacitación y Empleo, tendrán derecho a percibir, con cargo a los
recursos que para estos efectos haya asignado la Ley de Presupuestos al Fondo Nacional de
Capacitación, una bonificación mensual de un 50% de un ingreso mínimo mensual por aprendiz,
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durante los primeros 12 meses de vigencia del contrato, tendiente a compensar los costos de
formación en la empresa y, por una sola vez, una adicional de hasta 10 UTM por aprendiz, destinada a
financiar los costos de la enseñanza relacionada.
 Concurrir puntual y regularmente al lugar de trabajo y prestar sus servicios al empleador durante el
programa de formación en la empresa, desempeñando dentro de la misma los trabajos
correspondientes al plan de aprendizaje, ciñéndose a las instrucciones impartidas por el maestro guía;
 Concurrir puntual y regularmente al programa de enseñanza relacionada, dando cumplimiento a las

exigencias de este, y
 Aprobar los cursos de formación en la empresa y los de enseñanza relacionada, que forman parte del
contrato que da origen al Programa de Aprendizaje.
La no observancia de las obligaciones que impone el contrato de aprendizaje configura la causal de

término del contrato establecida en el Nº 7 del artículo 160 del Código del Trabajo.
Si el empleador pusiere término anticipado al contrato de aprendizaje por la causal contemplada

en el inciso primero del artículo 161 del Código del Trabajo, solo habrá lugar al aviso anticipado o a la
indemnización sustitutiva prevista en dicho artículo.
Las infracciones a estas disposiciones serán sancionadas con las multas a que se refiere el artículo
506 del Código del Trabajo:
- Para micro y pequeña empresa, la sanción ascenderá de 1 a 10 UTM.

- Tratándose de medianas empresas, la sanción ascenderá de 2 a 40 UTM.
- Tratándose de grandes empresas, la sanción ascenderá de 3 a 60 UTM.
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Jorge, tiene a la fecha veinte años de edad y ha sido contratado como aprendiz de carpintero en
la Fábrica de Muebles “La innovación”.
Su empleador ha designado a Gabriel, quién trabaja hace varios años en la fábrica,
desempeñando actualmente el cargo de Supervisor Experto, como guía del joven, para que lo
conduzca en el proceso de aprendizaje.
¿Es remunerado el trabajo que realiza el aprendiz, a pesar de encontrarse en un proceso que
implica la asimilación de los conocimientos y técnicas necesarias para realizar dicho trabajo?
Si, ya que por definición, el contrato de aprendizaje implica el pago de una remuneración y la
obligación del empleador de otorgarle al aprendiz, tanto la entrega de los conocimientos, como
las habilidades necesarias para que pueda desarrollar un oficio calificado.
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3.2.2 CONTRATO DE TRABAJADORES AGRÍCOLAS
Son trabajadores agrícolas los trabajadores que laboren en el cultivo de la tierra y a todos los que
desempeñen actividades agrícolas bajo las órdenes de un empleador y que no pertenezcan a empresas
comerciales o industriales derivadas de la agricultura.
No se les aplicarán estas disposiciones a aquellos trabajadores que se encuentren empleados en

faenas agrícolas y que no laboren directamente en el cultivo de la tierra, tales como administradores,
contadores o que, en general, desempeñen labores administrativas.
Lo invitamos a ver la animación on line
Miguel es un campesino encargado de todos los frutales y hortalizas, en especial de la cosecha de

frutas, en la parcela veinticinco de Pirque. Su empleador es don Pedro, quien ha confiado su parcela a
don Miguel, durante más de diez años.
¿Se aplican las normas de los trabajadores agrícolas a don Miguel?
Efectivamente, ya que don Miguel es un trabajador que labora el cultivo de la tierra y desempeña
actividades agrícolas bajo las órdenes de un empleador, en este caso don Pedro.
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3.2.3 CONTRATO DE TRABAJADORES AGRÍCOLAS DE TEMPORADA
Todos aquellos que desempeñan faenas transitorias o de temporada.
Ver ANIMACIÓN on line.
El contrato de los trabajadores agrícolas de temporada deberá escriturarse en 4 ejemplares,

dentro de los 5 días siguientes a la incorporación del trabajador.
Cuando la duración de las faenas para las que se contrata sea superior a 28 días, los empleadores
deberán remitir una copia del contrato a la respectiva Inspección del Trabajo, dentro de los 5 días
siguientes a su escrituración.
En el contrato de los trabajadores transitorios o de temporada, se entenderá siempre incluida la

obligación del empleador de proporcionar al trabajador condiciones adecuadas e higiénicas de
alojamiento, de acuerdo a las características de la zona, condiciones climáticas y demás propias de la
faena de temporada de que se trate, salvo que este acceda o pueda acceder a su residencia o a un
lugar de alojamiento adecuado e higiénico que, atendida la distancia y medios de comunicación, le
permita desempeñar sus labores.
En las faenas de temporada, el empleador deberá proporcionar a los trabajadores, las condiciones
higiénicas y adecuadas que les permitan mantener, preparar y consumir los alimentos. En el caso que,
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por la distancia o las dificultades de transporte no sea posible a los trabajadores adquirir sus alimentos,
el empleador deberá, además, proporcionárselos.
Asimismo, el empleador deberá prestar al trabajador que realice labores en las que tenga contacto
con pesticidas, plaguicidas o productos fitosanitarios tóxicos, según clasificación de la Organización
Mundial de la Salud contenida en resolución del Ministerio de Salud, información suficiente sobre su
correcto uso y manipulación, eliminación de residuos y envases vacíos, riesgos derivados de su
exposición y acerca de los síntomas que pudiere presentar y que revelen su inadecuada utilización.
Deberá proporcionar al trabajador, además, los implementos y medidas de seguridad necesarios

para protegerse de ellos, como también los productos de aseo indispensables para su completa
remoción y que no fueren los de uso corriente.
En el caso que entre la ubicación de las faenas y el lugar donde el trabajador aloje o pueda alojar
de conformidad al inciso primero de este artículo, medie una distancia igual o superior a tres
kilómetros y no existiesen medios de transporte público, el empleador deberá proporcionar entre
ambos puntos los medios de movilización necesarios, que reúnan los requisitos de seguridad que
determine el reglamento.
Las obligaciones que establece este artículo son de costo del empleador y no serán compensables
en dinero ni constituirán en ningún caso remuneración.
Para dar cumplimiento a la obligación contenida en el artículo 203, los empleadores cuyos predios
o recintos de empaque se encuentren dentro de una misma comuna, podrán habilitar y mantener
durante la respectiva temporada, uno o más servicios comunes de sala cuna.
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Mario, Ingeniero Civil Informático, trabaja de lunes a viernes, en una empresa dedicada al
desarrollo de software para empresas del sector minero y todos los fines de semana viaja a San
Vicente, donde tiene a su familia y unas hectáreas de campo, en que se dedica al cultivo de Nueces.
Para la época de cosecha contrata a dos hermanos, que viven en Las Cabras y que siempre están
dispuestos a trabajar para Mario, ellos son los hermanos Contreras (Ignacio y Manuel).
¿Se aplican las normas de los trabajadores agrícolas de temporada a los hermanos Contreras?
Efectivamente, podemos concluir que los hermanos Contreras deben tener un contrato de trabajo
como trabajadores agrícolas de temporada, a la luz de la definición que nos ofrece el Código del
Trabajo:
“Son trabajadores agrícolas de temporada, todos aquellos que desempeñen faenas transitorias o de
temporada en actividades de cultivo de la tierra, comerciales o industriales derivadas de la
agricultura y en aserraderos y plantas de explotación de madera y otras afines.”
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3.2.4 CONTRATO DE TRABAJADORES EMBARCADOS Y PORTUARIOS EVENTUALES
Del contrato de embarco de los oficiales y tripulantes de las Naves de la Marina Mercante
Nacional.
Se entiende por personal embarcado o gente de mar el que, mediando contrato de embarco,
ejerce profesiones, oficios u ocupaciones a bordo de naves o artefactos navales.
La gente de mar, para desempeñarse a bordo, deberá estar en posesión de un título y una licencia
o una matrícula, según corresponda, documentos todos de vigencia nacional, otorgados por la
Dirección General del Territorio Marítimo y de Marina Mercante, de acuerdo a normas reglamentarias
que permitan calificar los conocimientos e idoneidad profesional del interesado. Estos documentos se
otorgarán a toda persona que los solicite y que reúna los requisitos reglamentarios.
El contrato de embarco es el que celebran los hombres de mar con el naviero, sea que este obre
personalmente o representado por el capitán, en virtud del cual aquéllos convienen en prestar a bordo
de una o varias naves del naviero, servicios propios de la navegación marítima, y este a recibirlos en la
nave, alimentarlos y pagarles el sueldo o remuneración que se hubiere convenido.
El contrato de embarco debe ser autorizado en la Capitanía de Puerto en el litoral y en los

consulados de Chile cuando se celebre en el extranjero. Las partes se regirán, además, por las
disposiciones especiales que establezcan las leyes sobre navegación.
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Las cláusulas del contrato de embarco se entenderán incorporadas al respectivo contrato de
trabajo, aun cuando este no conste por escrito.
La dotación de la nave se compone del capitán, oficiales y tripulantes.
Los oficiales, atendiendo su especialidad, se clasifican en personal de cubierta, personal de

máquina y servicio general, y los tripulantes en personal de cubierta y personal de máquina.
Los oficiales y tripulantes desempeñarán a bordo de las naves las funciones que les sean señaladas
por el capitán, en conformidad a lo convenido por las partes.
Es empleador, para los efectos de este párrafo, todo dueño o armador u operador a cualquier
título de un buque mercante nacional.
La jornada semanal de la gente de mar será de 56 horas distribuidas en 8 horas diarias. Las partes
podrán pactar horas extraordinarias sin sujeción al máximo establecido en el artículo 31 del Código del
Trabajo.
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Sin perjuicio de lo señalado y solo para los efectos del cálculo y pago de las remuneraciones, el
exceso de 45 horas semanales se pagará siempre con el recargo establecido en el inciso tercero del
artículo 32 del Código del Trabajo.
El descanso mínimo de los trabajadores a que se refiere este párrafo será de ocho horas continuas
dentro de cada día calendario (artículo 116 del Código del Trabajo).
Se entiende por trabajador portuario, todo aquel que realiza funciones de carga y descarga de
mercancías y demás faenas propias de la actividad portuaria, tanto a bordo de naves y artefactos
navales que se encuentren en los puertos de la República, como en los recintos portuarios.
Las funciones y faenas antes señaladas, solo podrán ser realizadas por trabajadores portuarios
permanentes, por trabajadores afectos a un convenio de provisión de puestos de trabajo y por otros
trabajadores eventuales.
El trabajador portuario, para desempeñar estas funciones, deberá efectuar un curso básico de
seguridad en faenas portuarias en un Organismo Técnico de Ejecución autorizado por el Servicio
Nacional de Capacitación y Empleo, el que deberá tener los requisitos y la duración que fije el
reglamento.
El contrato de los trabajadores portuarios eventuales es el que celebra el trabajador portuario con
un empleador, en virtud del cual aquél conviene en ejecutar una o más labores específicas y
transitorias de carga y descarga de mercancías y demás faenas propias de la actividad portuaria, a
bordo de las naves, artefactos navales y recintos portuarios y cuya duración no es superior a 20 días.
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El contrato de los trabajadores portuarios eventuales estará sujeto además a las siguientes reglas
especiales:
a) Deberá pactarse por escrito y con la anticipación requerida por la autoridad marítima. Esta
anticipación no podrá ser inferior a 8 horas ni superior a 12, contadas desde el inicio del turno
respectivo. Sin embargo, ella no se exigirá cuando el contrato fuere celebrado en cumplimiento de un
convenio de los señalados en los incisos segundo y tercero del artículo 134 del Código del Trabajo.
En caso que los trabajadores afectos a un convenio de provisión de puestos de trabajo se negaren
a celebrar el contrato de trabajo o a cumplir el turno correspondiente en las condiciones establecidas
en aquéllos, el empleador podrá contratar a otros sin la anticipación requerida, dando cuenta de este
hecho, a la autoridad marítima y a la Inspección del Trabajo correspondiente.
En el contrato deberá dejarse constancia de la hora de su celebración;
b) La jornada ordinaria de trabajo se realizará por turno, tendrá la duración que las partes
convengan y no podrá ser superior a 8 ni inferior a 4 horas diarias.
Tratándose de turnos de más de 4 horas, los trabajadores portuarios, independientemente de su

modalidad contractual, tendrán derecho a un descanso de media hora, irrenunciable, conforme a lo
señalado en el inciso primero del artículo 34 del Código del Trabajo. Sin perjuicio de lo anterior, no se
podrá extender la duración de los turnos definidos de conformidad con la normativa vigente.
El descanso deberá otorgarse simultánea o alternadamente a todos los trabajadores,

permitiéndoles empezar el descanso para colación en el período de tiempo comprendido entre las 3,5
y 5 horas de iniciado el turno, resguardando la seguridad de los trabajadores y de las faenas en el
recinto portuario. Los empleadores deberán concordar cualquiera de estas modalidades con las
organizaciones representativas de los trabajadores a quienes afecten. En todo caso, las dotaciones
asignadas en una nave deberán tomar el descanso en forma que se garantice siempre la seguridad y
salud de los trabajadores.
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Será responsabilidad del concesionario del frente de atraque, de las empresas de muellaje en
aquellos frentes multioperados y, en el caso de los puertos privados, de las empresas de muellaje que
operen dicho puerto, mantener instalaciones adecuadas para que los trabajadores portuarios puedan
hacer uso efectivo del descanso señalado en el párrafo segundo. Las empresas mencionadas deberán
registrar el otorgamiento del descanso mediante el sistema a que se refiere el artículo 33 del Código
del Trabajo.
El empleador podrá extender la jornada ordinaria sobre lo pactado siempre que deban terminarse
las faenas de carga y descarga, sin que, en ningún caso, esta pueda exceder de 10 horas diarias.
Las horas trabajadas en exceso sobre la jornada pactada se considerarán extraordinarias, se

pagarán con un recargo del 50% de la remuneración convenida y deberán liquidarse y pagarse
conjuntamente con la remuneración ordinaria del respectivo turno;
c) Se entenderá que el contrato expira si se produjere caso fortuito o fuerza mayor que impida al
empleador proporcionar el trabajo convenido, caso en que aquél deberá pagar al trabajador la
remuneración correspondiente a un medio turno, y
d) Si una vez iniciado el turno hubiere precipitaciones, el empleador decidirá si prosigue o no su

ejecución. Si opta por la primera alternativa, pagará al trabajador un recargo de 25% sobre la
remuneración correspondiente a las horas trabajadas durante las precipitaciones. Si decide la
suspensión de las faenas, pagará al trabajador las remuneraciones correspondientes a las horas
efectivamente servidas, las que no podrán ser inferiores a un medio turno.
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Caso 1
Juan Carlos, un muchacho joven, oriundo del puerto de Valparaíso, desde niño soñó con ser, al igual
que su padre, un marinero para recorrer el mundo y conocer muchos puertos, ciudades y países.
Estudió afanosamente, se tituló, obtuvo todos los permisos y licencias que le solicitaron y
finalmente se embarcó luego de firmar el respectivo contrato de trabajo.
¿Qué cláusulas adicionales a un contrato individual de trabajo, encontrará Juan Carlos en su
contrato de embarco?
Caso 2
Caminando hacia el estadio, Mauricio y Antonio, ya iban concentrados en el partido de futbol que
estaban próximos a presenciar y por qué no decirlo, a disfrutar. Era la gran final del campeonato
nacional y que por esas “cosas del futbol”, se disputaba en el principal puerto del país.
De pronto, Antonio hizo “la pregunta del año” a Mauricio:
¿Sabes?, me interesa trabajar en el puerto, especialmente en carga y descarga de barcos, ¿Conoces
los requisitos que debo cumplir para que me contraten?
Antes de leer la respuesta de Mauricio, usted ¿Qué respondería a Antonio?
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3.2.5 CONTRATO DE TRABAJADORES DE ARTES Y ESPECTÁCULOS
Se entenderá por trabajadores de artes y espectáculos, entre otros, a los actores de teatro, radio,
cine, internet y televisión; folcloristas; artistas circenses; animadores de marionetas y títeres;
coreógrafos e intérpretes de danza, cantantes, directores y ejecutantes musicales; escenógrafos,
profesionales, técnicos y asistentes cinematográficos, audiovisuales, de artes escénicas de diseño y
montaje; autores, dramaturgos, libretistas, guionistas, doblajistas, compositores y, en general, a las
personas que, teniendo estas calidades, trabajen en circo, radio, teatro, televisión, cine, salas de
grabaciones o doblaje, estudios cinematográficos, centros nocturnos o de variedades o en cualquier
otro lugar donde se presente, proyecte, transmita, fotografíe o digitalice la imagen del artista o del
músico o donde se transmita o quede grabada la voz o la música, mediante procedimientos
electrónicos, virtuales o de otra naturaleza, y cualquiera sea el fin a obtener, sea este cultural,
comercial, publicitario o de otra especie.
Tratándose de la creación de una obra, el contrato de trabajo, en ningún caso, podrá afectar la
libertad de creación del artista contratado, sin perjuicio de su obligación de cumplir con los servicios en
los términos estipulados en el contrato.
El Código del Trabajo regula la relación de trabajo, bajo dependencia o subordinación, entre los
trabajadores de artes y espectáculos y su empleador, la que deberá tener una duración determinada,
pudiendo pactarse por un plazo fijo, por una o más funciones, por obra, por temporada o por proyecto.
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Dos jóvenes artistas intercambiaban anécdotas, experiencias y opiniones por la relación laboral que
tenía cada uno de ellos con su empleador. De esta conversación les surgió la siguiente interrogante:
¿Qué pasa con los pasajes, hotel y alimentación, si tenemos que viajar a una ciudad del sur del país
a presentar nuestras obras?
La Dirección del Trabajo ha indicado que el empleador deberá costear el traslado, alimentación y
alojamiento del trabajador, en condiciones adecuadas de higiene y seguridad, cuando las obras
artísticas o proyectos deban realizarse en una ciudad distinta a aquella en que el trabajador tiene su
domicilio.
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3.2.6 CONTRATO DE TRABAJADORES DE CASA PARTICULAR
Son trabajadores de casa particular las personas naturales que se dediquen en forma continua, a
jornada completa o parcial, al servicio de una o más personas naturales o de una familia, en trabajos de
aseo y asistencia propios o inherentes al hogar o inherentes al hogar.
Con todo, son trabajadores sujetos a las normas especiales de este capítulo, las personas que
realizan labores iguales o similares a las señaladas en el inciso anterior en instituciones de beneficencia
cuya finalidad sea atender a personas con necesidades especiales de protección o asistencia,
proporcionándoles los beneficios propios de un hogar.
Lo invitamos a ver todo el detalle de este tema en la animación on line.
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La señora Rosa trabaja en un hogar de ancianos. Allí realiza labores de aseo y asiste a los residentes
en todo lo referido a sus necesidades diarias.
¿Se puede considerar a la señora Rosa como una trabajadora de casa particular?
Se le considera como una trabajadora de casa particular, ya que realiza labores similares a las
señaladas como propias de aquella. En este caso, el hogar de ancianos constituye una institución
especializada en la asistencia de personas de la tercera edad.
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3.2.7 CONTRATO DE DEPORTISTAS PROFESIONALES Y ACTIVIDADES CONEXAS
Ver ANIMACIÓN on line.
a) Deportista profesional
Es toda persona natural que, en virtud de un contrato de trabajo, se dedica a la práctica de
un deporte, bajo dependencia y subordinación de una entidad deportiva, recibiendo por ello
una remuneración.
b) Trabajador que desempeña actividades conexas
Es aquel que en forma remunerada ejerce como entrenador, auxiliar técnico, o cualquier
otra calidad directamente vinculada a la práctica del deporte profesional.
c) Entidad deportiva
Es la persona natural o jurídica que utiliza los servicios de un deportista profesional, o de un
trabajador que desempeña actividades conexas, en virtud de un contrato de trabajo.
d) Entidad superior de la respectiva disciplina deportiva chilena
Son aquellas entidades que organizan las competencias deportivas profesionales de carácter
internacional, nacional, regional o local.
e) Temporada
Es el período en el cual se desarrollan el o los Campeonatos Oficiales organizados por la
entidad superior de la respectiva disciplina deportiva. Se entiende que el término de la
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temporada, para cada entidad deportiva, es la fecha en que esta disputó su última
competición oficial.
Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 9 del Código del Trabajo, el contrato de trabajo se
firmará en tres ejemplares, entregándose uno al deportista profesional o trabajador que desempeñe
actividades conexas, en el acto de la firma; otro quedará en poder del empleador y el tercero se
registrará, dentro del plazo de 10 días hábiles de suscrito el contrato, ante la entidad superior
correspondiente.
Dicho contrato mencionará todo beneficio o prestación que reciba el deportista profesional, y que
tenga como causa el contrato de trabajo.
El contrato de trabajo de los deportistas profesionales y trabajadores que desempeñen actividades

conexas se celebrará por tiempo determinado. La duración del primer contrato de trabajo que se
celebre con una entidad deportiva no podrá ser inferior a una temporada, o lo que reste de esta, si se
ha iniciado, ni superior a 5 años.
La renovación de dicho contrato deberá contar con el acuerdo expreso y por escrito del trabajador,
en cada oportunidad, y tendrá una duración mínima de 6 meses.
En el siguiente enlace encontrará “Regulación laboral del contrato de los deportistas profesionales
y trabajadores que desempeñan actividades conexas”, cuyo estudio tiene carácter obligatorio.
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Ante la normativa legal, contenida en el artículo 152 bis A del Código del Trabajo, que indica “El
presente Capítulo regula la relación de trabajo, bajo dependencia o subordinación, entre los
trabajadores que se dedican a la práctica del fútbol profesional y aquellos que desempeñan
actividades conexas con su empleador", cabe preguntarse:
¿Esta normativa es aplicable a disciplinas deportivas distintas del fútbol profesional o solo a este?
Para fijar el ámbito de aplicación y alcance de esta norma recurrir a la norma de interpretación legal
contenida en el artículo 19 del Código Civil, en conformidad al cual:
"Cuando el sentido de la ley es claro, no se desatenderá su tenor literal, a pretexto de consultar su
espíritu.
"Pero bien se puede, para interpretar una expresión oscura de la ley, recurrir a su intención o
espíritu, claramente manifestados en ella misma, o en la historia fidedigna de su establecimiento".
Ahora bien, el análisis de la historia fidedigna de la ley permite afirmar que aun cuando el proyecto
original estaba destinado a regular las actividades de los deportistas profesionales en general,
terminó centrándose en la realidad aplicable a los futbolistas profesionales.
Basándonos en el extenso análisis que hace la Dirección del Trabajo (ORD. N° 3900/087 del
26.09.2007) las disposiciones en comento, resultan aplicables a los futbolistas profesionales y a
quienes desempeñan actividades conexas con este deporte, pero no a quienes se dedican a otras
disciplinas deportivas.
Para mayor detalle, consultar: http://www.dt.gob.cl/legislacion/1611/w3-printer-95069.html
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3.2.8 CONTRATO DE TRIPULANTES DE VUELO Y CABINA DE AERONAVES
COMERCIALES
Las normas del presente Capítulo, se aplicarán al personal tripulante de vuelo y de cabina de las
empresas que presten servicios de transporte de pasajeros o carga, sin perjuicio de su sujeción a
normas de seguridad en los vuelos, diferentes a las impartidas por la Dirección General de Aeronáutica
Civil.
Asimismo, les serán aplicables todas las normas del Código del Trabajo, en tanto no sean
incompatibles o contradictorias con las normas de este Capítulo.
Lo invitamos a ver la siguiente animación
La jornada mensual de trabajo de los tripulantes de vuelo y de cabina podrá ser ordinaria o
especial, en su caso.
El empleador o el operador, en su caso, deberá entregar con una anticipación de a lo menos 5 días
el Rol de Vuelo que regirá la jornada de los trabajadores durante el mes siguiente. El empleador podrá
modificar, por cualquier causa, dicho Rol de Vuelo dentro de su período de vigencia, en tanto no se
afecten con ello los días libres programados del trabajador.
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Si el cambio de un Rol de Vuelo implica un número menor de horas de vuelo, el trabajador tendrá
derecho a que se le remunere en conformidad a las horas originalmente programadas; si implica un
número superior de horas de vuelo, estas deberán ser pagadas en su totalidad.
Esta norma se aplicará solo a los trabajadores cuyas remuneraciones se calculan total o
parcialmente sobre la base de horas efectivas de vuelo.
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Resulta interesante realizar un breve análisis de las causas basales que tuvo el legislador para que
en el año 2009 se incluyera en el Código del Trabajo la regulación de los contratos de trabajo para
tripulantes de vuelo y tripulantes de cabina de aeronaves comerciales de pasajeros y carga. En este
contexto señalemos las siguientes:
-Dar una debida protección a estos trabajadores, ya que su actividad laboral es distinta a las que se
consideraban en el Código del Trabajo, especialmente en jornada diaria y semanal de trabajo.
-Evitar abusos y conflictos entre los trabajadores y empleadores.
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Con todo, si un Período de Servicio de Vuelo se desarrolla en siete horas o menos, no se podrá
llevar a cabo otro vuelo dentro de las veinticuatro horas de iniciado el primero, salvo que entre el inicio
del primero y el término del segundo no se excedan las doce horas.
Si la jornada ordinaria se desarrolla en tierra, solo en labores relativas a Período de Servicio, la

jornada diaria no podrá superar las ocho horas continuas, imputándose este período al límite mensual
señalado en el inciso primero, y para iniciar un Período de Servicio de Vuelo, deberá mediar
previamente un descanso mínimo de once horas. Si las labores en tierra se extienden por un mes
calendario, el promedio de horas ordinarias efectivas trabajadas no podrá exceder de cuarenta y cinco
semanales.
De la misma manera los períodos de descanso después de una jornada especial se regirán por una
tabla distinta y que está contenida en el artículo 152 ter G, del Código del Trabajo.
A este respecto consideremos que la jornada especial es aquella que se desarrolla por más de
doce horas para alcanzar destinos más lejanos, no pudiendo exceder en caso alguno de veinte horas en
un lapso de veinticuatro horas, requiriéndose adicionar a la tripulación mínima, un número
determinado de Tripulantes. En estos vuelos, las Tripulaciones de Cabina deberán descansar a bordo
en forma rotativa a lo menos una hora cuando el Período de Servicio de Vuelo supere las doce horas,
no pudiendo en tal caso el trabajador desarrollar labores efectivas por un lapso superior a las catorce
horas. Asimismo, en esta jornada, se deberán otorgar descansos a bordo de la aeronave en condiciones
confortables, según las normas técnicas impartidas por la Dirección General de Aeronáutica Civil.
Lo invitamos a realizar el ejercicio interactivo on line.
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Considerando las condiciones laborales especiales que tienen los tripulantes de vuelo y
tripulantes de cabina de aeronaves comerciales de pasajeros y carga y la regulación contenida
en el Código del Trabajo, es lícito, preguntarse:
¿Qué establecen las normas legales en relación a las trabajadoras tripulantes de vuelo y
tripulantes de cabina, en relación con los derechos de alimentación para sus hijos menores de
dos años?
Las trabajadoras cuyos contratos se rijan por el Capítulo VII del Código del Trabajo (DEL
CONTRATO DE TRIPULANTES DE VUELO Y DE TRIPULANTES DE CABINA DE AERONAVES
COMERCIALES DE PASAJEROS Y CARGA), al retomar sus funciones después de hacer uso de su
permiso de maternidad, gozarán de los derechos de alimentación en los términos del Título II
del Libro II de este Código.
Para ello, se deberán pactar individual o colectivamente con ocho trabajadoras o más, las
condiciones de trabajo que permitan ejercer dichos derechos hasta que el menor cumpla dos
años, pudiendo con ello variarse las alternativas que señala el artículo 206 del Código del
Trabajo incluyendo el lapso de una hora consignado en dicha disposición.
El empleador podrá hacer extensivas las condiciones pactadas colectivamente a las
trabajadoras que se integren a la empresa con posterioridad a dicho acuerdo.
En ningún caso las alternativas que se pacten, en uno u otro evento, podrán implicar una
disminución de las remuneraciones de la trabajadora.
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3.3 TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO
El término del contrato de trabajo equivale, en nuestra legislación, al término de la relación laboral
y constituye uno de los temas relevantes del derecho del trabajo y de la seguridad social. Es así que la
pérdida de empleo del trabajador, origina lo que se conoce con el nombre de cesantía, de la cual
derivan responsabilidades, subsidios e indemnizaciones, todas ellas variando según haya sido la causal.
El término del contrato de trabajo se rige por los artículos 159 al 178 del Código del Trabajo, los
que establecen:
A. Sin acción culpable del trabajador.
B. Por acción culpable del trabajador.
C. Por necesidades de la empresa.
D. Por desahucio del empleador.
E. Por acción culpable del empleador.
F. Por procedimiento concursal del empleador.
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A. Forma.
B. Contenido.
C. Plazo.
D. Comunicación a la Inspección del Trabajo.
E. Error u omisión de la comunicación.
A. Por años de servicio.
B. Sustitutiva a todo evento.
C. Sustitutiva de aviso previo.
D. Recargo en las indemnizaciones.
E. Última remuneración mensual devengada.
F. Indemnización especial.
G. Reajustabilidad e intereses.
H. Incompatibilidad entre indemnizaciones
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3.3.1 CAUSALES DE TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO
El empleador puede poner término al contrato de trabajo invocando una o más causales; incluso
un mismo hecho puede dar origen a una o más causales.
El contrato de trabajo termina en los siguientes casos:
1. Mutuo acuerdo de las partes.
2. Renuncia del trabajador, dando aviso a su empleador con 30 días de anticipación, a lo menos.
3. Muerte del trabajador.
4. Vencimiento del plazo convenido en el contrato.
La duración del contrato de plazo fijo no podrá exceder de 1 año. El trabajador que hubiere
prestado servicios discontinuos en virtud de más de 2 contratos a plazo, durante 12 meses o más en un
período de 15 meses, contados desde la primera contratación se presumirá legalmente que ha sido
contratado por una duración indefinida.
Tratándose de gerentes o personas que tengan un título profesional o técnico otorgado por una
institución de educación superior del Estado o reconocida por este, la duración del contrato no podrá
exceder de 2 años.
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El hecho de continuar el trabajador prestando servicios con conocimiento del empleador, después
de expirado el plazo, lo transforma en contrato de duración indefinida. Igual efecto producirá la
segunda renovación de un contrato de plazo fijo.
5. Conclusión del trabajo o servicios que dio origen al contrato.
6. Caso fortuito o fuerza mayor.
En el siguiente enlace encontrará, para su estudio, el detalle que explica cada una de las causales
establecidas en el artículo 159 del Código del Trabajo.
El contrato de trabajo termina sin derecho a indemnización alguna cuando el empleador le ponga
término invocando una o más de las siguientes causales:
1. Algunas de las conductas indebidas de carácter grave, debidamente comprobadas, que a

continuación se señalan:
a) Falta de probidad del trabajador en el desempeño de sus funciones;
b) Conductas de acoso sexual;
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c) Vías de hecho ejercidas por el trabajador en contra del empleador o de cualquier trabajador
que se desempeñe en la misma empresa;
d) Injurias proferidas por el trabajador al empleador;
e) Conducta inmoral del trabajador que afecte a la empresa donde se desempeña, y

f) Conductas de acoso laboral.
2. Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio y que hubieran sido
prohibidas por escrito en el respectivo contrato por el empleador.
3. No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada durante 2 días seguidos, 2
lunes en el mes o un total de 3 días durante igual período de tiempo; asimismo la falta injustificada, o
sin aviso previo, de parte del trabajador que tuviere a su cargo una actividad, faena o máquina cuyo
abandono o paralización signifique una perturbación grave en la marcha de la obra.
4. Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendiéndose por tal:
a) La salida intempestiva o injustificada del trabajador del sitio de la faena y durante las horas de
trabajo, sin permiso del empleador o de quien lo represente.
b) La negativa a trabajar sin causa justificada en las faenas convenidas en el contrato
5. Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al funcionamiento

del establecimiento, a la seguridad o a la actividad de los trabajadores, o a la salud de estos.
6. El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones, maquinarias,

herramientas, útiles de trabajo, productos o mercaderías.
7. Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.
Produciéndose algunas de las situaciones establecidas, el empleador puede poner término

inmediato al contrato de trabajo, sin pagar indemnización al trabajador, debiendo dar los avisos que
corresponda.
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En el siguiente enlace encontrará, para su estudio, el detalle que explica cada una de las causales
establecidas en el artículo 160 del Código del Trabajo.
El empleador, pagando las indemnizaciones que corresponda, según veremos más adelante, puede
poner término unilateralmente al contrato de trabajo invocando como causal las necesidades de la
empresa, establecimiento o servicio; para ello debe existir circunstancias que, considerando las
necesidades reales de la empresa, hagan necesario la separación de uno o más trabajadores.
a) racionalización o modernización,
b) bajas en la productividad
c) cambio en las condiciones del mercado y
d) cambios en las condiciones de la economía.
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El trabajador podrá impugnar la efectividad de la causal o causales invocadas en este caso, en el
plazo de 60 días hábiles contados desde su separación.
Estas causales no pueden ser invocadas respecto de trabajadores que gocen de licencia por
enfermedad común, accidente del trabajo o enfermedad profesional, otorgada en conformidad a las
normas regulan esta materia.
Si bien el Código del Trabajo no define el término desahucio, lo explicita como una modalidad
especial de término de contrato aplicada solo en los casos de trabajadores de exclusiva confianza del
empleador y a aquellos que tengan poder de representación. Se trata de una causal sin acción culpable
del trabajador, vale decir, implica siempre el pago de indemnización. Asimismo, la causal de desahucio
no exige el detalle de los motivos por los cuales el empleador ha tomado la decisión de separar de sus
funciones al trabajador. Se trata de un despido libre y, en algunos casos, de mutuo acuerdo. Para
interpretar el tenor literal de este concepto, podemos consultar el Diccionario de la RAE, el cual define
el término desahucio simplemente como despido.
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a) "Trabajadores con poder para representar al empleador, tales como gerentes, subgerentes, agentes
o apoderados, siempre que estén dotados, a lo menos, de facultades generales de administración".
b) "Trabajadores de casa particular".
c) "Trabajadores que desempeñan cargos o empleos de la exclusiva confianza del empleador, cuyo
carácter de tales emane de la naturaleza de los mismos".
"En estos casos, el empleador puede ponerle término al contrato dando desahucio escrito con 30
días de anticipación, a lo menos, con copia a la Inspección del Trabajo respectiva".
"Sin embargo, no se requerirá esta anticipación cuando el empleador pagare al trabajador, al

momento de la terminación, una indemnización en dinero efectivo equivalente a la última
remuneración mensual devengada".
Para estos efectos, se entiende que son trabajadores con facultades generales de administración
aquellos que tienen, a lo menos, facultades para comprar mercaderías, vender, cobrar créditos,
efectuar pagos dentro del giro administrativo ordinario, perseguir en juicio a los deudores, hacer
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reparaciones de los locales y cosas que administran. Estas materias son las facultades generales
de un mandatario que se encuentran establecidas en el Código Civil, título del Mandato.
En general, personas naturales que se dedican al servicio de una casa, de una familia, en trabajos
de asistencia propias de un hogar: alimentación, aseo, jardín, como asesoras del hogar, choferes,
jardineros; los que, por la labor que desempeñan, requieren de una confianza extrema.
Son trabajadores que si bien no se encuentran incluidos entre aquellos que tienen poder para
representar, dada la naturaleza de las labores que desempeñan, requieren de la confianza exclusiva del
empleador. Dicho carácter deriva de las labores que realizan y no del cargo que desempeñan.
1. Aquellos que comparten secretos profesionales y/o contables del empleador. Asimismo
quienes comparten secretos industriales.
3. Aquellos que comprometen la responsabilidad de la empresa y/o la marcha del negocio.
4. En un establecimiento educacional, el encargado de velar por la disciplina y moralidad de los

educandos.
La terminación del contrato de trabajo por acción culpable del empleador, también conocida con
el nombre de “Despido Indirecto”, se produce si el empleador fuere quien incurriera en alguna de las
siguientes causales:
- Falta de probidad, conductas de acoso sexual, vías de hecho, injurias, conducta inmoral o
conductas de acoso laboral, con carácter grave y debidamente comprobadas. (Código del Trabajo,
Art. 160 N° 1).
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- Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al funcionamiento del
establecimiento, a la seguridad o a la autoridad de los trabajadores o a la salud de estos. (Código
del Trabajo, Art. 160 N° 5).
- Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato. (Código del Trabajo, Art. 160
N° 7)
El trabajador podrá poner término al contrato y recurrir al juzgado respectivo, dentro del plazo de
60 días hábiles, contados desde la terminación, para que este ordene el pago de las indemnizaciones
respectivas (inciso cuarto del artículo 162 del Código del Trabajo, y en los incisos primero o segundo del
artículo 163 del Código del trabajo, según corresponda) aumentada en un 50% en el caso de la causal
del número 7; en el caso de las causales de los números 1 y 5, la indemnización podrá ser aumentada
hasta en un 80%.
Tratándose de la aplicación de las causales de las letras a), b) y f) del número 1 del artículo 160, el
trabajador afectado podrá reclamar del empleador, simultáneamente con el ejercicio de la acción que
concede el inciso anterior, las otras indemnizaciones a que tenga derecho.
Cuando el empleador no hubiera observado el procedimiento establecido en el Título IV del Libro II,
relacionado con la “Investigación del Acoso Sexual”, responderá en conformidad a los párrafos
precedentes.
El trabajador deberá dar los avisos a que se refiere el artículo 162 del Código del Trabajo, en la
forma y oportunidad allí señalados.
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Si el tribunal rechazare el reclamo del trabajador, se entenderá que el contrato ha terminado por
renuncia de este.
Si el trabajador hubiese invocado la causal “Conductas de acoso sexual” (Código del Trabajo,
artículo 160 N°1 letra b), falsamente o con el propósito de lesionar la honra de la persona demandada y
el tribunal hubiese declarado su demanda carente de motivo plausible, estará obligado a indemnizar los
perjuicios que cause al afectado. En el evento que la causal haya sido invocada maliciosamente,
además de la indemnización de los perjuicios, quedará sujeto a las otras acciones legales que procedan.
Esta causal, vigente desde la publicación de la Ley N° 20.720 (*), el 9 de enero de 2014, constituye
una novedad en el tratamiento que se le da a la relación laboral en casos en que el empleador es
declarado en insolvencia. Esta ley modificó los artículos 61, 172 y 183-M del Código del Trabajo, e
incorporó el artículo 163 bis, sobre nueva causal legal de término del contrato de trabajo por quiebra
del empleador.
*) Artículo 1º.- Ámbito de aplicación de la ley. La presente ley establece el régimen general de los procedimientos concursales
destinados a reorganizar y/o liquidar los pasivos y activos de una Empresa Deudora, y a repactar los pasivos y/o liquidar los activos de
una Persona Deudora.
 Para materializar el término del contrato de trabajo, el liquidador (símil al antiguo síndico de
quiebras) deberá notificar al trabajador, dentro del plazo de 6 días hábiles contados desde la
notificación de la resolución de liquidación de la empresa ya sea personalmente o mediante
carta certificada el hecho de terminarse la relación laboral por la causal contenida en este
artículo.
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 Conjuntamente con dicha notificación deberá acompañarse el certificado emitido por la
Superintendencia de Insolvencia y reemprendimiento que deberá indicar:
 El inicio del procedimiento concursal de liquidación del empleador;
 El tribunal competente;
 La individualización del proceso;
 Fecha en que se dictó la resolución de liquidación correspondiente.
 En el mismo plazo antes indicado (6 días contados desde la notificación de la resolución del
procedimiento concursal de liquidación), se deberá remitir copia a la Inspección del Trabajo
correspondiente.
 El liquidador en representación del deudor (empleador) deberá pagar a cada trabajador una
indemnización en dinero sustitutiva del aviso previo, equivalente al promedio de las 3 últimas
remuneraciones mensuales devengadas. En el caso que hayan menos de 3 se tomarán las que
existan.
 Si el contrato de trabajo hubiere estado vigente por un año o más, deberá pagar al trabajador
una indemnización por años de servicio en los mismos términos de aquella a la que el
empleador hubiere estado obligado a pagar, en el evento que el contrato hubiere terminado
por las causales establecidas en el artículo 161 del Código del Trabajo (necesidades de la
empresa o desahucio).
 No se requerirá solicitar la autorización previa del juez competente respecto de los

trabajadores que al momento del término del contrato de trabajo tuvieren fuero.
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Francisco y Tomás mantienen una relación laboral hace más de seis años. Este último es el
empleador del primero, pero más allá de la mera y estricta relación de trabajo, ambos son muy
amigos.
Francisco se ha visto en la obligación de dejar la ciudad, por motivos de salud. En consecuencia,
Tomás le ha propuesto a Francisco que terminen el contrato por mutuo acuerdo, ya que así no se
obliga a la presentación de una renuncia voluntaria y se mantiene el pago de una indemnización por
los años en que Francisco ha prestado sus servicios.
El término de contrato por la causal mutuo acuerdo de las partes, en este caso, es una de las
mejores opciones, ya que evita la presentación de una renuncia por parte de Francisco, mediante la
cual perdería el pago de la indemnización por los seis años trabajados.
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3.3.2 FORMALIDADES PARA COMUNICAR LA TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE
TRABAJO
Al poner término a un contrato de trabajo, el empleador está obligado a comunicar este hecho al
trabajador y a la Inspección del Trabajo.
Si el contrato de trabajo termina por alguna de las causales establecidas en los números 4
(vencimiento del plazo convenido), 5 (conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato) ó 6
(caso fortuito o fuerza mayor) del artículo 159, o si el empleador le pusiere término por aplicación de
una o más de las causales señaladas en el artículo 160, deberá comunicarlo por escrito al trabajador,
personalmente o por carta certificada enviada al domicilio señalado en el contrato, expresando la o las
causales invocadas y los hechos en que se funda.
Además, para proceder al despido de un trabajador por alguna de las causales señaladas
precedentemente o por necesidades de la empresa o desahucio, cuando procede el empleador debe
informarle por escrito el estado de pago de las cotizaciones previsionales devengadas hasta el último
día del mes anterior al del despido, adjuntando los comprobantes que lo justifiquen.
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EN CASO DE QUE EL EMPLEADOR NO HUBIESE EFECTUADO EL PAGO DE LAS COTIZACIONES
PREVISIONALES RESPECTIVAS, EL DESPIDO NO PRODUCE EL EFECTO DE PONER TÉRMINO AL
CONTRATO DE TRABAJO, LO QUE SIGNIFICA QUE EL EMPLEADOR DEBERÁ PAGAR LAS
REMUNERACIONES Y EL DESPIDO Y EL ENVÍO O ENTREGA DE LA COMUNICACIÓN, DANDO
CUENTA DEL PAGO DE LAS IMPOSICIONES.
En caso de que no se cumpla con esta obligación de pago de las cotizaciones previsionales, el
empleador puede convalidar el despido con posterioridad, comunicándole el pago de las imposiciones
morosas y remitiéndole los comprobantes respectivos extendidos por las instituciones previsionales en
que conste la recepción del pago, mediante carta certificada.
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Reiteremos que la comunicación de la terminación del contrato de trabajo, debe efectuarse por
escrito al trabajador; esta podrá entregarse personalmente, o mediante carta certificada dirigida al
domicilio del trabajador señalado en el contrato.
De allí la importancia de tener permanentemente actualizado el contrato, con la dirección vigente

del trabajador. Si se ha señalado como domicilio del trabajador la misma empresa, los Tribunales de
Justicia solo consideran cumplido el requisito de la comunicación efectuada por carta certificada,
cuando esta ha sido recibida personalmente por el trabajador.
La entrega personal se acredita obteniendo que el trabajador firme una copia; en caso de negativa
deberá enviarse carta certificada. La comunicación debe extenderse a lo menos en 3 ejemplares, cuya
distribución es la siguiente:
1. Trabajador.
2. Inspección del Trabajo.
3. Empresa.
Si el trabajador desempeña sus labores en un local anexo o sucursal de la empresa, es conveniente

extender un cuarto ejemplar para dejar en el lugar en que el trabajador presta sus servicios y dar así
cumplimiento a lo establecido en el artículo 9 del Código del Trabajo.
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Es obligación remitir una copia de la comunicación a la Inspección del Trabajo respectiva. Si se ha
efectuado mediante carta certificada es conveniente remitir a la Inspección, conjuntamente con la
copia, una fotocopia del recibo extendido por la oficina de correos.
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 Hechos que se invocan para poner término al contrato, señalados en forma detallada.
 La o las causales invocadas, las que deberán ajustarse a los hechos indicados.
 El estado de pago de las cotizaciones previsionales devengadas hasta el último día del mes
anterior al despido, adjuntando los comprobantes que lo justifiquen.
 Fecha de término de la relación laboral.
 Tratándose de término de contrato por necesidades de la empresa, deberá contener,

además el monto de la indemnización a pagar de conformidad a lo dispuesto en el Art. 163
del Código del Trabajo, esto es por años de servicio y previo aviso, cuando corresponda.
 Dentro de 3 días hábiles contados desde la fecha de la separación, en el caso de conclusión

del trabajo o servicio que dio origen al contrato (causales 4 y 5 del Art. 159 del Código del
Trabajo) y tratándose de hechos imputables al trabajador, esto es, todos los del Art. 160 del
Código del Trabajo.
 Tratándose de despido indirecto, el trabajador deberá efectuar la comunicación al

empleador en igual plazo.
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 Dentro de 6 días hábiles contados desde la fecha de separación, por la causal de fuerza
mayor o caso fortuito.
 Con 30 días de anticipación a la fecha de la separación, en los casos de necesidades de la

empresa. El empleador tiene la alternativa de no dar este aviso con 30 días de anticipación,
siempre que le pague al trabajador una indemnización sustitutiva del aviso previo,
equivalente al monto de la última remuneración mensual devengada.
Esta indemnización sustitutiva del aviso previo no elimina la obligación de comunicar por escrito el
despido y entregar una copia a la Inspección del Trabajo.
Como hemos señalado, es obligación del empleador remitir una copia de la comunicación a la
Inspección del Trabajo, dentro de los mismos plazos establecidos para comunicarle al trabajador, lo
que se hace acompañándola de una corta comunicación individualizadora.
La Inspección del trabajo está facultada para exigir al empleador que acredite el pago de las
cotizaciones previsionales al momento del despido, y para exigir el pago de las devengadas por el
período que transcurra entre el despido y la fecha de la consolidación del despido (último inciso del
Art. 162 del Código del Trabajo).
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La circunstancia de haber incurrido en algún error u omisión en la comunicación, siempre que ello
no tengan relación con la obligación del pago íntegro de las imposiciones previsionales, no invalidan la
terminación del contrato de trabajo; él término de este se mantiene, sin perjuicio de las sanciones
administrativas que establece el artículo 506 del Código del Trabajo.
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Eduardo ha sido despedido recientemente. En el aviso de término de la relación laboral, figura
como causal de despido la ausencia injustificada de 2 días seguidos, además de algunos hechos
invocados que aluden al abandono de sus funciones.
¿Qué otros elementos deben figurar en el aviso de despido?
En el aviso de despido, en este caso, además de los hechos y las causales invocadas, debe
incluirse el estado de pago de las cotizaciones previsionales y en forma muy clara la fecha de
término de la relación laboral.
Para dar mayor claridad al trabajador y también para el empleador es aconsejable utilizar la
expresión:
”De acuerdo con lo anterior, su último día de trabajo será el XX de Xxxxxx de 20_ _”
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3.3.3 INDEMNIZACIONES
Todo trabajador despedido, tendrá derecho a una indemnización por años de servicio y a otra
sustitutiva del aviso previo, cuando esta última corresponda, si es despedido:
a. En forma injustificada, indebida o improcedente, o que no se haya invocado ninguna causa

legal.
b. Por necesidades de la empresa, establecimiento o servicio
c. Por desahucio en el caso de gerentes, apoderados o trabajadores de la exclusiva confianza del

empleador
d. Indirectamente, por haber puesto término el mismo trabajador a su contrato por hechos
imputables al empleador,
Si el juez establece que la aplicación de una o más de las causales de terminación del contrato,
establecidas en el Código del Trabajo, en sus artículos 159 (no imputables al trabajador) y 160
(imputables al trabajador), no ha sido acreditada de conformidad a lo dispuesto por la ley, se
entenderá que el término del contrato se ha producido por alguna de las causales señaladas en el Art.
161, en la fecha en que se invocó la causal, con lo cual, el trabajador adquiere derecho a la
indemnización por años de servicio y a la indemnización sustitutiva del aviso previo con derecho a los
incrementos legales en la forma establecida por el Código del Trabajo, artículo 168.
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 El empleador aduce la causal necesidad de la empresa o desahucio.
 El empleador termina el contrato de trabajo aplicando una o más causales no imputables al

trabajador (Art. 159 del Código del Trabajo) o por causales imputables al trabajador (Art. 160
del Código del Trabajo), siempre que dichas causales sean injustificadas, indebidas o
improcedentes (Art. 168 del Código del Trabajo).
 El empleador le pone término sin invocar causal legal alguna.
e. El trabajador le pone término por haber el empleador incurrido en las causales de los
números 1, 5 y 6 del Art. 160 esto es: a) falta de probidad, vías de hecho, injurias conducta
inmoral. b) actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al
funcionamiento del establecimiento, seguridad o actividad y salud de los trabajadores.
Al momento de la terminación del contrato, el empleador deberá pagar al trabajador la

indemnización por años de servicio que las partes hayan convenido individual o colectivamente,
siempre que esta fuere de un monto superior a la establecida por la ley.
A falta de esta estipulación, entendiéndose además por tal la que no cumpla con el requisito
señalado de ser a lo menos igual a lo establecido por la ley:
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En los casos en que el contrato termine por necesidades de la empresa, la comunicación que el
empleador dirija al trabajador supone una oferta irrevocable del pago de la indemnización por años de
servicio y de la sustitutiva del aviso previo, si este último no se dio con la anticipación de 30 días.
En este caso, el empleador está obligado a pagar las indemnizaciones en un solo acto al momento
de extender el finiquito. No obstante, las partes pueden acordar el fraccionamiento del pago de ellas,
debiendo cada cuota comprender los intereses y reajustes del período.
El pacto de pago parcial debe ser ratificado ante la Inspección del Trabajo respectivo y, si no se
pagan, el trabajador puede recurrir en el plazo de 60 días ante el respectivo tribunal para que se
ordene y cumpla el pago, con un incremento de hasta un 150%.
El plazo de 60 días se suspende cuando dentro de él, el trabajador interpone un reclamo por
cualquiera de las causales señaladas, ante la Inspección del Trabajo.
Una vez terminado este trámite ante la Inspección, el plazo sigue corriendo. No obstante en
ningún caso puede recurrirse al tribunal transcurridos 90 días hábiles desde la separación del
trabajador, aunque exista un reclamo en tramitación ante la Inspección del Trabajo.
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No obstante la indemnización por años de servicio que acabamos de analizar, las partes pueden pactar
una indemnización a todo evento, en conformidad con lo establecido en el artículo 164 del Código del
Trabajo.
A contar del inicio de séptimo año de la relación laboral, las partes podrán sustituir la indemnización
legal por una indemnización a todo evento, esto es, pagadera con motivo de la terminación del
contrato de trabajo, cualquiera sea la causa que la origine, exclusivamente en lo que se refiere al
período posterior a los primeros 6 años de servicios y hasta el término del año 11 de la relación laboral.
"El pacto de la indemnización sustitutiva deberá constar por escrito y el aporte no podrá ser inferior al
equivalente a un 4,11% de las remuneraciones mensuales de naturaleza imponible que devengue el
trabajador a partir de la fecha del acuerdo. Este porcentaje se aplicará hasta una remuneración
máxima de 90 Unidades de Fomento" (Art.164 del Código del Trabajo).
 Debe pactarse por escrito.
 No puede pactarse durante los primeros 6 años de la relación laboral.
 Se paga cualquiera que haya sido la causa de término del contrato.
 Puede pactarse hasta por 5 años, desde el año 7 al año 11 de servicio.
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 Tiene un tope de 90 U.F.
 Se financia con aportes mensuales (de cargo del empleador) a las Administradoras de Fondos
de Pensiones (AFP) que no pueden ser inferiores al 4,11% de las remuneraciones imponibles del
trabajador, ni superiores al 8,33% de las mismas, ya que este porcentaje es el máximo exento
de impuesto.
Hemos señalado que el empleador que ponga término al contrato de trabajo por necesidades de la
empresa, establecimiento o servicio, o por desahucio en el caso de gerente, apoderados, trabajadores
de la exclusiva confianza:
En el caso de despido por necesidades de la empresa, el empleador está obligado a pagar esta
indemnización en un solo acto al momento de extender el finiquito, esto sin perjuicio del acuerdo al
cual puedan llegar las partes ante la Inspección del Trabajo.
Si la indemnización no se pagare, el trabajador puede recurrir al juzgado competente dentro del

plazo de 60 días hábiles, contados desde la separación, a fin que se ordene y se cumpla dicho pago,
pudiendo incrementarse por el juez hasta en un 150%. En caso de reclamo ante la Inspección del
Trabajo, aplicase igualmente dicho plazo a la suspensión señalada con anterioridad.
En igual forma, el trabajador despedido por fuerza mayor o caso fortuito, o por alguna de las
causales que le son imputables y que considere que dichas causales son indebidas, injustificadas o
improcedentes, o que no se le señaló causal alguna, podrá recurrir al tribunal competente, en el plazo
de 60 días hábiles contados desde la separación considerando la indicada suspensión, cuando
corresponde para que se ordene y cumpla dicho pago (Art. 168 Inc. 1º del Código del Trabajo).
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El trabajador que hubiese puesto término a su contrato de trabajo porque el empleador incurrió
en alguna de las causales ya indicadas en la unidad, tendrá derecho a demandar la indemnización
sustitutiva del aviso previo en el plazo de 60 días contados desde la terminación de sus servicios.
En conformidad con lo establecido en el Código del Trabajo, la indemnización por años de servicio
dará derecho a un aumento porcentual en los siguientes casos:
a) 30% si el empleador dio término al contrato de trabajo, aplicando en forma improcedente las
normas del Art. 161, esto es necesidades de la empresa o desahucio.
b) 50% si el empleador dio término al contrato de trabajo por aplicación injustificada de las
causales de término de contrato no imputables al trabajador, esto es las causales establecidas en el
Art. 159.
c) 50% si el empleador dio término al contrato de trabajo sin invocar causal alguna.
d) 80% si el empleador hubiese puesto término al contrato de trabajo por aplicación indebida de
las causales imputables al trabajador, esto es, las contempladas en el artículo 160.
En este caso, si el empleador ha invocado las causales de los números 1, 5 ó 6 del indicado artículo,
esto es: falta de probidad, vías de hecho, injurias, conducta inmoral, actos, omisiones o imprudencias
temerarias, o perjuicio material causado intencionalmente y el juez declara que no existía motivo
plausible para imputarle al trabajador dichas causales, la indemnización base se incrementará en un
100%.
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EN LA EMPRESA
e) Si se estableciere que las causales del Art. 159 y 160 no ha sido acreditada, se extenderá que el
despido se ha producido por alguna de las causales del Art. 161, a la fecha en que se invocó la causal.
f) Si el trabajador puso término al contrato por haber incurrido el empleador en conducta de

carácter grave, debidamente comprobada consistente en:
Falta de probidad, vías de hecho, injurias o conducta inmoral grave, las indemnizaciones por
tiempo servido y la sustitutiva del aviso previo pueden ser aumentadas por el tribunal hasta un 80%;
Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al funcionamiento del

establecimiento, a la seguridad o a la actividad de los trabajadores, o a la salud de estos, las
indemnizaciones por tiempo servido y la sustitutiva del aviso previo pueden ser aumentadas por el
tribunal hasta un 80% y
En el caso de incumplimiento grave a las obligaciones del contrato (Art. 171 inc. 1º del Código del
Trabajo), ellas pueden ser aumentadas en un 50%,
El monto de la indemnización por años de servicio, en caso de término de contrato, se determina

considerándola equivalentemente a 30 días de la última remuneración mensual devengada por cada
año y fracción superior a 6 meses.
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EN LA EMPRESA
Si se tratare de remuneraciones variables, la indemnización se calculará sobre la base del
promedio percibido por el trabajador en los últimos tres meses calendarios.
Con todo, para los efectos de las indemnizaciones establecidas en esta ley, no se considerará una
remuneración mensual superior a U.F. 90 del último día del mes anterior al pago, limitándose a dicho
monto la base de cálculo.
En el caso de remuneraciones variables, la referencia a los tres últimos meses calendario debe
entenderse hecha a aquellos meses en que hubo efectivamente remuneración, excluyéndose, en
consecuencia, los meses en que el trabajador percibió solo subsidio, por ello deben considerarse los
tres meses anteriores efectivamente trabajados aunque sean discontinuos.
Para poner término al contrato de trabajo de los trabajadores de casa particular, el empleador
debe dar desahucio escrito con 30 días de anticipación, a lo menos, con copia a la Inspección del
Trabajo, o ponerle término de inmediato, pagándole la indemnización sustitutiva del aviso previo
equivalente a la última remuneración mensual devengada, pero no la indemnización por años de
servicio.
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EN LA EMPRESA
El trabajador de casa particular tiene un sistema especial de indemnización por años de servicio,
que opera cualquiera que sea la causa del término de contrato y se financia mediante un aporte del
empleador equivalente al 4,11% de remuneración mensual.
a) Tendrán derecho, cualquiera que sea la causa que origine la terminación del contrato, a una
indemnización a todo evento que se financiará con un aporte del empleador, equivalente al 4,11% de
la remuneración mensual imponible, la que se regirá, en cuanto corresponda, por las disposiciones de
los artículos 165º y 166º de este Código, y
b) La obligación de efectuar el aporte tendrá una duración de 11 años en relación con cada
trabajador plazo que se contará desde el 1° de enero de 1991, o desde la fecha de inicio de la relación
laboral, si esta fuere posterior. El monto de la indemnización quedará determinado por los aportes
correspondientes al período respectivo, más la rentabilidad que se haya obtenido de ellos"
Toda vez terminada la relación laboral y acreditada mediante la presentación del respectivo
finiquito, el trabajador de casa particular puede proceder a retirar los aportes efectuados por el
empleador y la rentabilidad producida.
Tratándose de trabajadores de casa particular, las 2 primeras semanas de trabajo se estimarán

como período de prueba y durante él, se puede resolver el contrato a voluntad de cualquiera de las
partes, dando aviso con 3 días de anticipación a lo menos y pagando el tiempo servido.
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EN LA EMPRESA
La indemnización o la parte de ella que no ha sido pagada oportunamente, esto es al término de la
relación laboral, o la fijada por los tribunales en caso de juicio, debe ser pagada reajustada con la
variación que haya experimentado el Índice de Precios al Consumidor (IPC), que determina el Instituto
Nacional de Estadísticas (INE), entre el mes anterior a aquel en que se puso término al contrato y el
que antecede a aquél en que se efectúe el pago.
Establecida la reajustabilidad en la forma señalada, la cantidad adeudada por concepto de

indemnización por término de contrato (tanto la indemnización sustitutiva del aviso previo como la
correspondiente a los años de servicio), devengará el máximo de interés permitido para operaciones
reajustables desde el término del contrato.
La indemnización por años de servicio establecida en el Art. 163 es incompatible con cualquier otra
indemnización que, por concepto de término de contrato o años de servicio, puede corresponder al
trabajador, cualquiera sea su origen y a cuyo pago concurra el empleador total o parcialmente, en la
parte que es de cargo de este último, con excepción de la indemnización a todo evento pactada a
contar del séptimo año de la relación laboral establecida en los Art.164 y siguientes (Art. 176 Código
del Trabajo).
Será el trabajador quien deberá elegir la indemnización que deberá pagar el empleador en los
casos en que se produzca esta incompatibilidad.
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EN LA EMPRESA
Don Sergio, a fines del mes recién pasado, fue desvinculado de la empresa “Pilares Ltda.” en la
que había trabajado durante los últimos 16 años. En los últimos dos años estaba desempeñando
las funciones del cargo Despachador de Bodega.
¿Qué criterios de análisis permiten determinar el monto de la indemnización según los años de
servicio que tenía don Sergio?
Es importante considerar que el monto de la indemnización por años de servicio, será el
equivalente a un mes de sueldo por cada año servido, con un tope máximo de once años de
servicios, independiente que don Sergio tenga 16 años de trabajo en la misma empresa.
Es así que, si consideramos que don Sergio la última remuneración mensual devengada fue de
un monto de $ 600.000 (seiscientos mil pesos), la indemnización por años de servicio que le
corresponde, será de $ 6.600.000 (seis millones seiscientos mil pesos).
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EN LA EMPRESA
3.3.4 FINIQUITO
Mediante el finiquito, las partes dejan constancia del término de su relación laboral, estableciendo
por escrito y mediante un documento con validez legal, que se han cumplido las obligaciones
impuestas a ambas partes por el contrato, dándose, en consecuencia, por liberadas de toda obligación,
salvo los derechos u obligaciones específicas que se encuentran pendientes y que se señalan en el
mismo finiquito.
Dada la importancia de este documento, la ley ha establecido expresamente los requisitos que
debe reunir.
"El finiquito, la renuncia y el mutuo acuerdo deberán constar por escrito. El instrumento respectivo
que no fuere firmado por el interesado y por el presidente del sindicato o el delegado del personal o
sindical respectivos, o que no fuere ratificado por el trabajador ante el inspector del trabajo, no podrá
ser invocado por el empleador".
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EN LA EMPRESA
El empleador de Andrés, decidió poner término a esta relación laboral, para lo cual puso
término al contrato de trabajo.
Sin embargo, al solicitar el certificado de cotizaciones previsionales pagadas, el organismo
competente informó que dichos pagos se encuentran incompletos, ya que se adeudan nueve
meses de pago de las cotizaciones.
¿Qué ocurre con el finiquito de Andrés?
Al existir cotizaciones adeudadas, el organismo competente no emitirá el certificado solicitado
y, por consiguiente, el finiquito no pondrá término al contrato de trabajo.
Asimismo, el empleador deberá pagar las remuneraciones y otras prestaciones convenidas en
el contrato, por todo el tiempo que medie entre el término del contrato de trabajo y el envío o
entrega de la comunicación, dando cuenta del pago de las cotizaciones previsionales, vale
decir hasta la convalidación del despido.
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EN LA EMPRESA
RESUMEN 3 CONTRATOS DE TRABAJO
 Contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el

trabajador se obligan recíprocamente, este a prestar servicios personales bajo
dependencia y subordinación del primero, y aquél a pagar por estos servicios
una remuneración determinada.
 Pueden celebrar libremente un contrato de trabajo, como empleadores, las
personas jurídicas, sin distinción alguna y las personas naturales mayores de 18
años no afectas a incapacidad absoluta o relativa y como trabajadores, las
personas naturales mayores de 18 años no afectas a incapacidades.
 La escrituración del contrato se exige como medio de prueba de las
condiciones en que ha sido contratado el trabajador. Dicha obligación debe
cumplirse dentro de 15 días contados desde la incorporación del trabajador o
de 5 días si se trata de contratos por obra, trabajo o servicio determinado o de
duración inferior a 30 días.
 Los contratos a plazo fijo (PF) se transforman en contratos a plazo indefinido,
cuando se renueva por segunda vez; cuando terminado el contrato PF el
trabajador continúa trabajando con conocimiento del empleador y por
prestarse servicios discontinuos en virtud de más de 2 contratos a plazo,
durante 12 meses o más en un período de 15 meses contados desde la primera
contratación.
 El contrato de trabajo debe contener, a lo menos, estipulaciones que indiquen
lugar y fecha del contrato; individualización de las partes con la nacionalidad y
fechas de nacimiento e ingreso del trabajador; determinación de la naturaleza
de los servicios y del lugar en que hayan de prestarse; monto, forma y período
de pago; duración y distribución de la jornada de trabajo; plazo del contrato y
demás pactos que acordaren las partes.
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EN LA EMPRESA
 El 85%, a lo menos, de los trabajadores que sirvan a un mismo empleador
serán chilenos. Se exceptúa de esta disposición el empleador que no ocupa
más de 25 trabajadores.
 Son contratos de trabajo especiales aquellos en que la situación de
empleadores y trabajadores, por la naturaleza de los servicios que se prestan o
del ambiente especial que los rodea, requieren contratos sometidos a una
normativa excepcional. Entre estos contratos especiales podemos mencionar
aquellos contratos con aprendices, trabajadores agrícolas, trabajadores
agrícolas de temporada, personal embarcado o gente de mar, trabajador
portuario, trabajadores de artes y espectáculos, trabajadores de casa
particular.
 Son trabajadores de casa particular las personas naturales que se dediquen en
forma continua, a jornada completa o parcial, al servicio de una o más
personas naturales o de una familia, en trabajos de aseo y asistencia propios o
inherentes al hogar.
 El término del contrato equivale al término de la relación laboral y constituye
uno de los temas relevantes del derecho del trabajo y de la seguridad social.
 Las causales de terminación del contrato, son: sin acción culpable del
trabajador, por acción culpable del trabajador, por necesidades de la empresa,
establecimiento o servicio, por desahucio del empleador, por acción culpable
del empleador y por procedimiento concursal del empleador
 La terminación del contrato, sin acción culpable del trabajador, se produce por
mutuo acuerdo de las partes, renuncia del trabajador, muerte del trabajador,
vencimiento del plazo convenido en el contrato, conclusión del trabajo o
servicios que dio origen al contrato y por caso fortuito o fuerza mayor.
 El empleador podrá poner término al contrato invocando como causal las
necesidades de la empresa (racionalización o modernización, bajas en la
productividad, cambios en las condiciones de mercado o de la economía).
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EN LA EMPRESA
 La terminación del contrato, por desahucio del empleador se aplica solo en los
casos de trabajadores de exclusiva confianza del empleador y de aquellos que
tengan poder de representación.
 La terminación del contrato por acción culpable del empleador (Despido
Indirecto), se produce si el empleador fuere quien incurriera en falta de
probidad, conductas de acoso sexual, vías de hecho, injurias, conducta inmoral
o conductas de acoso laboral, con carácter grave y debidamente comprobadas;
actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la seguridad o al
funcionamiento del establecimiento, a la seguridad o a la autoridad de los
trabajadores o a la salud de estos; incumplimiento grave de las obligaciones
que impone el contrato
 La terminación del contrato por procedimiento concursal del empleador,
corresponde al procedimiento al cual se somete un empleador insolvente y
que consiste en la liquidación y/o venta de los activos de la misma con el
objetivo de pagar a sus acreedores.
 El trabajador tiene derecho a indemnización por años de servicio, si el contrato
ha estado vigente 1 año o más y el empleador aduce la causal necesidad de la
empresa o desahucio; el empleador termina el contrato por causales no
imputables al trabajador o por causales imputables al trabajador, siempre que
dichas causales sean injustificadas, indebidas o improcedentes; el empleador le
pone término sin invocar causal legal alguna; el trabajador le pone término por
haber el empleador incurrido en falta de probidad, vías de hecho, injurias
conducta inmoral, actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la
seguridad o al funcionamiento del establecimiento, seguridad o actividad y
salud de los trabajadores.
 El empleador deberá pagar al trabajador una indemnización equivalente a 30
días de la última remuneración mensual devengada por cada año de servicio y
fracción superior a 6 meses, prestados continuamente a dicho empleador. Esta
indemnización tendrá un límite máximo de 330 días de remuneración.
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EN LA EMPRESA
 El empleador que ponga término al contrato por necesidades de la empresa, o
por desahucio debe dar al trabajador un aviso previo de 30 días a lo menos con
copia a la Inspección del Trabajo o pagar como indemnización, una
remuneración en dinero efectivo equivalente a la última remuneración
mensual devengada.
 Para poner término al contrato de los trabajadores de casa particular, el
empleador debe dar desahucio escrito con 30 días de anticipación, a lo menos,
con copia a la Inspección del Trabajo, o ponerle término de inmediato,
pagándole la indemnización sustitutiva del aviso previo equivalente a la última
remuneración mensual devengada, pero no la indemnización por años de
servicio.
 Mediante el finiquito, las partes dejan constancia del término de su relación
laboral, estableciendo por escrito y mediante un documento con validez legal,
que se han cumplido las obligaciones impuestas a ambas partes por el
contrato, dándose, en consecuencia, por liberadas de toda obligación, salvo los
derechos u obligaciones específicas que se encuentran pendientes y que se
señalan en el mismo finiquito.
 El finiquito debe constar por escrito. El finiquito que no fuere firmado por el
interesado y por el presidente del sindicato o el delegado del personal o
sindical respectivos, o que no fuere ratificado por el trabajador ante el
inspector del trabajo, no podrá ser invocado por el empleador.
 En el despido de un trabajador (Art. 162, inc.5 C. del T.) los ministros de fe,
previo a la ratificación del finiquito por parte del trabajador, deberán requerir
al empleador que les acredite que se ha dado cumplimiento íntegro al pago de
las cotizaciones previsionales.
 El finiquito debe contener fecha, lugar de extensión, individualización de las
partes, fecha de inicio y término de la relación laboral, causal o causales del
término, pagos efectuados en ese acto, derechos que se dan por cumplidos,
derechos pendientes y firmas de las partes y ministro de fe.
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EN LA EMPRESA
UNIDAD 4
REGULACIÓN LABORAL
Complementariamente, en este módulo, estudiaremos la regulación laboral que se fiscaliza en el

establecimiento de una reglamentación que guíe y establezca las normas necesarias para asegurar a las
personas un trabajo digno, decente y en acuerdo con sus capacidades y competencias. Es así que en el
ámbito de la Regulación Laboral, estudiaremos el “Trabajo en régimen de subcontratación” y las
“Empresas de Servicios Transitorios - EST”, especialmente sus responsabilidades (Solidaria, subsidiaria,
directa) debidamente establecidas en el marco legal vigente, su fiscalización y sus sanciones y los
diferentes contratos que se deben utilizar para los servicios transitorios.
Luego, haremos especial hincapié en la regulación del trabajo en régimen de subcontratación y nos
referiremos en detalle a las empresas de servicios transitorios y los contratos especiales que se utilizan
para su ejecución.
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UNIDAD 4: REGULACIÓN LABORAL 239
A mediados de la década del setenta, surge la denominada descentralización productiva que se
refiere “al proceso productivo caracterizado por la contratación de proveedores externos, encargados
de desarrollar aquellas actividades no consideradas dentro de las competencias básicas de la
empresa”, en donde podemos encontrar la división del trabajo entre empresas y la externalización del
trabajo realizado por estass; el llamado OUTSOURCING.
Ante esta descentralización productiva, la antigua característica de la actividad laboral centrada

principalmente en el binomio: "empleador único- empresa única", desaparece o, a lo menos, se
desvanece. Por tanto, para el Derecho del Trabajo es cada vez más complejo determinar la calidad de
empleador y, por ende, atribuirle las responsabilidades que correspondan.
Adicionalmente, comienza a surgir el concepto de FLEXIBILIDAD LABORAL, el que en general,

establece la forma de pactar el régimen en que se prestarán los servicios y el monto a cancelar por
ellos.
El tratamiento que nuestra legislación daba a las nuevas formas de relación laboral que
aparecieron con los procesos de descentralización productiva, era bastante escaso y, las más de las
veces, insuficiente. Hasta el año 2006, solo la subcontratación presentaba regulación (Código del
Trabajo, artículos 64 y 64 bis), dejando la figura del suministro de personal sin reglamentación.
El Derecho del Trabajo se enfrentaba a la embestida de distintas formas de relación de trabajo en

donde era cada vez más difícil establecer con certeza la calidad de empleador y, por ende, las
responsabilidades que esta conlleva.
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EN LA EMPRESA
Es frente a esta problemática que surge la llamada trilateralidad de las relaciones laborales, la cual
es considerada como:
“…aquellas relaciones en que comparecen en una misma situación jurídica tres partes: dos
empresas que se vinculan para la prestación de servicios comerciales entre ellas, y el trabajador que
en la prestación de servicios subordinados queda posicionado entre ambas”.
Pese al gran desarrollo de la externalización en nuestro país, no había una regulación suficiente.
Eso dio pie a que se generaran situaciones perjudiciales para los trabajadores, tales como empleos
inestables; condiciones inseguras de trabajo, seguridad e higiene; incumplimiento de los pagos
laborales y previsionales, y falta de claridad sobre la responsabilidad frente a los trabajadores.
Para dar solución a factores tales como, estabilidad laboral, inexistencia en los hechos de un
empleador que responda de manera adecuada ante los requerimientos laborales, evidencias de
extensivas lagunas previsionales y otros, surge, en octubre del año 2006, la Ley N° 20.123 que regula el
trabajo en régimen de subcontratación, el funcionamiento de las empresas de servicios transitorios y
el contrato de trabajo de servicios transitorios, como una forma de garantizar la protección de los
derechos de los trabajadores, transparentar la actividad y mejorar las relaciones laborales.
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EN LA EMPRESA
Entre las distintas materias que contempla la Ley N° 20.123, podemos destacar, entre otras, las
siguientes:
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4.1 TRABAJO EN RÉGIMEN DE SUBCONTRATACIÓN
Como ya indicamos, la Ley N° 20.123 que “regula el trabajo en régimen de subcontratación, el

funcionamiento de las empresas de servicios transitorios y el contrato de trabajo de servicios
transitorios”, se publicó el 16 de octubre del año 2006 y entró en vigencia el 14 de enero de 2007.
Al analizar el concepto de trabajo en régimen de subcontratación regulado por el Código del

Trabajo, notamos que este contempla la existencia de una empresa principal (dueña de la obra,
empresa o faena) que contrata a una empresa contratista o subcontratista para desarrollar los
servicios o ejecutar las obras contratadas (en lugar de hacerlo directamente por sí misma y con
personal propio).
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EN LA EMPRESA
Estas obras o servicios deben ejecutarse o prestarse de forma continua, no esporádica. El
trabajador subcontratado realiza sus funciones en la obra, faena o servicio de la empresa principal,
pero recibe órdenes directas de su empleador quien es el contratista o subcontratista, quien a su vez
debe pagar su sueldo y cumplir con las obligaciones previsionales (pensión, salud y seguros) y
tributarias (impuesto único de segunda categoría) que corresponda.
La subcontratación no es un tipo de contrato de trabajo. El trabajador que está bajo el régimen de

subcontratación tiene un contrato individual de trabajo con una empresa y es esta empresa la que es
contratista o subcontratista con la empresa principal.
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EN LA EMPRESA
En la práctica, nos referimos a subcontratación cuando se cumplen los siguientes cuatro requisitos
esenciales y copulativos para este tipo de régimen laboral:
Una empresa contratista o subcontratista tiene un contrato civil o mercantil con una empresa
principal, cuyo objeto es una obligación de hacer, vale decir, de llevar a cabo una determinada faena.
La empresa contratista o subcontratista se encarga de ejecutar obras o servicios por su cuenta y

riesgo, con trabajadores bajo su dependencia.
Las labores desarrolladas por el contratista o subcontratista se efectúan en una obra empresa o
faena, cuya dueña es la empresa principal.
Los servicios que se ejecutan no deben realizarse de manera discontinua o esporádica.
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EN LA EMPRESA
De la lectura anterior, nos aparecen nuevamente las partes involucradas en este régimen de
trabajo:
-Se realiza en virtud de un contrato individual de trabajo, por un trabajador para un empleador
denominado contratista o subcontratista.
- La empresa principal es la dueña de la obra, faena o servicio.
- Debe existir acuerdo contractual entre el contratista y la empresa principal dueña de la obra o
faena, conforme al cual aquél se obliga a ejecutar, por su cuenta y riesgo, obras o servicios para esta
última.
- El contratista debe realizar las obras o servicios con trabajadores bajo su dependencia.
En el trabajo en régimen de subcontratación, mientras se encuentre vigente el Contrato Individual

de Trabajo, tanto el trabajador como el contratista y/o subcontratista, según sea el caso, tienen
obligaciones/deberes y derechos, que son aquellos que establece el contrato firmado y que se rige por
el Código del Trabajo y sus leyes complementarias.
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EN LA EMPRESA
En cuanto a las obligaciones del trabajador, dependiente de un contratista y/o subcontratista,
tengamos presente, algunas de ellas:
Asimismo, en cuanto a los derechos del trabajador, dependiente de un contratista y/o

subcontratista, recordando que está sujeto a las normas y disposiciones del Código del Trabajo y sus
Leyes Complementarias se pueden mencionar, entre otros, los siguientes:
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Las empresas contratistas, como todas las empresas, pueden tener más de un rubro productivo y
con sus trabajadores pueden dedicarse a realizar todas las actividades de una empresa principal
incluyendo los trabajos de producción principal y permanente de la empresa principal, salvo los cargos
de gerentes y directores.
Por otro lado, el tiempo que un trabajador puede permanecer con contrato de régimen de
subcontratación, depende solo del contrato firmado entre el trabajador y su empleador directo, vale
decir la empresa contratista y/o subcontratista, ya que no existen plazos fijos establecidos.
 Seguridad y vigilancia (Guardias de seguridad, control y vigilancia)
 Minería (Faenas mineras)
 Informática (Servicios informáticos)
 Construcción (Especialidades por Obras)
 Aseo y mantención (Edificios, empresas)
La normativa legal vigente, establece que uno de los requisitos para que se constituya la figura de
la subcontratación, es la existencia ya sea de un contrato civil o de un contrato comercial, entre la
empresa principal y la empresa contratista o subcontratista. El objeto de dicho contrato es formalizar
una relación, vínculo contractual, mediante la cual se establezca una obligación de hacer. Lo anterior
implica que el contratista o subcontratista se obliga a realizar un determinado servicio o trabajo, por el
cual recibe un determinado pago o remuneración.
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EN LA EMPRESA
Podemos indicar que una empresa principal, puede tener contratos vigentes con la cantidad de
contratistas, subcontratistas que desee, ya que no existen límites, solo depende de las funciones que
requiera cumplir y externalizar la empresa principal.
Es importante considerar que las normas que rigen el trabajo en régimen de subcontratación,
resultan aplicables y tienen carácter obligatorio para todos los empleadores y trabajadores cuyas
relaciones laborales se rigen por el Código del Trabajo y sus leyes complementarias.
Asimismo la citada normativa también se aplica a las empresas o instituciones del Estado o de
aquellas en que este tenga aportes, participación o representación, siempre que sus funcionarios o
trabajadores no se encuentren sometidos por ley a un estatuto especial, o que estando sujetos a un
estatuto de tal naturaleza, este no contemple disposiciones que regulen el trabajo en régimen de
subcontratación.
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EN LA EMPRESA
En primer lugar, debemos hacer algunas distinciones referidas a la condición de que la empresa
contratista o subcontratista ejecute las obras o servicios, encomendados por la empresa principal, por
su cuenta y riesgo.
El sentido de la Ley al hablar del desarrollo de una determinada labor “por su cuenta y riesgo”, se
refiere a que la posibilidad de obtener alguna ganancia por las prestaciones realizadas dependa única y
exclusivamente del desempeño del contratista o subcontratista.
Así lo establece la Dirección del Trabajo (Dictamen 141/005): “esto es recayendo sobre él los
resultados económicos favorables, menos favorables o adversos de su gestión, toda vez que tiene la
facultad para adoptar las decisiones que involucra el desarrollo y realización de las obras, faenas o
servicios encomendados por la empresa principal.”
Vale decir que, siendo el contratista quien establece los criterios de trabajo, tales como duración,
intensidad y planificación; es este quien en la medida de su propia capacidad sea el que se asegure
contar con utilidades al final de la entrega del servicio encomendado.
Así, la circunstancia de que una empresa contratista ejecute obras o servicios por riesgo y cuenta
propios, se relaciona directamente con la actividad del contratista o subcontratista y no con la
propiedad de los medios utilizados para cumplir con la faena; dicho de otro modo, en la
subcontratación es irrelevante que los medios de producción pertenezcan o no al subcontratista.
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EN LA EMPRESA
En segundo lugar, la condición que la empresa contratista o subcontratista ejecute las obras o
servicios, encomendados por la empresa principal, con trabajadores bajo su dependencia, implica que
la relación laboral de los trabajadores en régimen de subcontratación se materializa formalmente
mediante un contrato individual de trabajo con el contratista o subcontratista, según corresponda, y en
ningún caso con la empresa principal.
En tercer lugar, la subordinación de los trabajadores que ejecutan las obras o servicios es, en
definitiva, el elemento central del trabajo en régimen de subcontratación. Solo en la medida en que los
trabajadores se encuentren efectivamente prestando sus servicios bajo subordinación del contratista o
subcontratista, estaremos frente a la figura de la subcontratación lícita y no a la hipótesis del Art. 183–
A (Código del Trabajo), inciso final, que sanciona la llamada “subcontratación simulada”.
En la Subcontratación las facultades empresariales del empleador directo se mantienen intactas,

es decir, el contratista o subcontratista, según corresponda, ejerce efectivamente la supervisión de la
actividad realizada, en cuanto a su forma e intensidad.
Ahora bien, en ningún caso esta supervisión debe confundirse con la presencia física del
empleador en el lugar en donde el trabajador desempeña sus labores; el eje central está en la
determinación de la forma en que se desarrolla la actividad laboral, la cual reside en la supervisión
funcional por parte del empleador.
Es así que: “la supervisión del empleador-contratista o su representante hacia el trabajador (…)
no puede confundirse con la forma que aquélla se efectúa o con las personas o agentes que la
ejercen”.
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La definición de Subordinación más que presentarse como un concepto concreto, se da más bien
como una serie de elementos diversos que la configuran y que deberá ser establecida caso a caso,
según lo instruye la Dirección del Trabajo, en el Dictamen Nº 5.848/386 del 26/11/1998.
El siguiente requisito legal que analizaremos para considerar que un trabajo está en régimen de
subcontratación, está indicado en la ley, al establecer que las actividades del contratista o
subcontratista se deben ejecutar “para una tercera persona natural o jurídica dueña de la obra,
empresa o faena denominada la empresa principal, en la que se desarrollan los servicios o ejecutan
las obras contratadas”.
Para ser más precisos, señalemos que existirá subcontratación, tanto si las obras o servicios que
ejecutan los trabajadores del contratista se desarrollan en las instalaciones o espacios físicos propios
de la persona natural o jurídica dueña de la obra, empresa o faena, como fuera de éstos.
Complementando lo anterior indiquemos que La Dirección del Trabajo (Dictamen Nº 141/05),

señala que los servicios subcontratados pueden ser realizados tanto dentro o fuera de las instalaciones
de la empresa principal dueña de la obra, faena o empresa. Como fundamento de ello, la Dirección del
Trabajo sostiene que no existiría fundamento legal ni jurisprudencial para circunscribir la empresa o
faena a un ámbito espacial o físico determinado.
La Dirección del Trabajo ha interpretado que se debe entender que las actividades se desarrollan
en la obra, empresa o faena, cuando corresponda a actividades que pertenezcan a la organización de la
empresa principal y que están sometidas a su dirección. Asimismo, y en relación con el mismo
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requisito, cabe señalar que deberán excluirse de tal aplicación, a aquellas que no cumplan tal
exigencia.
Es así que en este mismo sentido, la Dirección del Trabajo (Dictamen Nº 141/05), establece que,
quedarían excluidas del régimen de subcontratación:
Este requisito supone la continuidad de los servicios prestados por el contratista o subcontratista,
es decir aquellas obras o servicios que se ejecutan o prestan en forma habitual o permanente. Así lo
establece el Código del Trabajo:
“Con todo, no quedarán sujetos a las normas de este Párrafo las obras o los servicios que se
ejecutan o prestan de manera discontinua o esporádica”
Consecuente con lo anterior, aun cuando a los trabajadores de la persona natural o jurídica
encargada de realizar una determinada obra o servicio en forma discontinua o esporádica les asisten
todos los derechos laborales y previsionales que contempla nuestro ordenamiento jurídico, éstos solo
podrán ser exigidos respecto de su propio empleador, no existiendo en tal caso subcontratación ni
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responsabilidad alguna de la empresa que ha contratado la realización de la obra o la prestación del
servicio.
En este sentido la Dirección del Trabajo (Dictamen N° 141/5), ha indicado“…estaremos en

presencia de trabajo en régimen de subcontratación cuando las obras o servicios que deban ejecutar
y/o prestar los respectivos trabajadores sean realizadas en forma permanente o habitual para la
empresa principal, entendiéndose que revisten tales características aquellas cuyo desarrollo implica
permanencia, habitualidad, periodicidad o alguna secuencia en tiempo, esto es, que no se realicen o
respondan a necesidades específicas, extraordinarias u ocasionales”.
En este punto hay una clara definición de la Dirección del Trabajo que nos permite distinguir y
diferenciar las actividades que se realizan en régimen de Subcontratación de aquellas propias de las
Empresas de Servicios Transitorios. Los trabajadores de servicios transitorios solo pueden realizar
actividades que son eminentemente esporádicas o extraordinarias (art. 183 – Ñ, Código del Trabajo).
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En el último proceso de Auditoría Interna que realizó la empresa “Profesionales Asociados
Ltda.”, dedicada a la prestación de servicios integrales, preferentemente en trabajo en
régimen de subcontratación, los Auditores de Terreno detectaron que en algunas obras en
desarrollo, los trabajadores estaban recibiendo instrucciones directas y en muchas ocasiones
incluían supervisión de parte de algunos jefes de unidades, de la empresa principal.
En el Informe Ejecutivo, los Auditores de Terreno, incluyeron las recomendaciones orientadas
a dar solución en el corto plazo a estas situaciones, evitando así las sanciones y multas que se
contemplan en la normativa legal vigente.
El Informe Ejecutivo de los Auditores de Terreno de la empresa “Profesionales Asociados
Ltda.”, contempló, entre otros, los siguientes aspectos:
“Téngase presente que el vínculo de subordinación y dependencia se materializa cuando
concurren diversas manifestaciones o elementos determinantes, tales como:
Los trabajadores de la empresa contratista o subcontratista (CSC) tienen la obligación de
dedicar, al desempeño de la faena convenida, un espacio de tiempo significativo, como es su
jornada de trabajo, pues en virtud del contrato de trabajo, la disponibilidad de dicho tiempo
pertenece a la empresa CSC.
La prestación de servicios de los trabajadores de la empresa CSC, según sea el caso, se hace en
cumplimiento de la labor o faena contratada, la que se expresa en los registros del horario
diario y semanal, que es obligatorio y continuado en el tiempo, por el sistema de registro y
control de la empresa CSC.
Durante el desarrollo de la jornada los trabajadores de la empresa CSC, tienen la obligación de
asumir, dentro del marco de las actividades convenidas, la carga de trabajo diaria que les
asigne directa y exclusivamente su supervisor, de la empresa CSC, sin que le sea lícito rechazar
determinadas tareas o labores.
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EN LA EMPRESA
El trabajo se realiza según las pautas de dirección y organización que imparte su empleador, vale
decir el CSC, en ningún caso la empresa principal, estando sujeto el trabajador a dependencia
técnica y administrativa de su superior de la empresa CSC. Esta supervigilancia del empleador se
debe traducir en instrucciones y controles acerca de la forma y oportunidad de la ejecución de las
labores por parte del trabajador.
Las labores, permanencia y vida en el establecimiento, durante la jornada de trabajo, deben
sujetarse a las normas de ordenamiento interno que, respetando la ley, fije en forma específica su
empleador, vale decir el CSC.
Los elementos precedentes, que revisten la calidad de determinantes del vínculo de subordinación y
dependencia, se configuran y definen en cada caso concreto por las particularidades y modalidades
que presente la prestación de servicios del trabajador, en consecuencia, el CSC, según sea el caso,
debe velar por su estricto cumplimiento de manera que, a todas luces y sin lugar a dudas siempre
estemos cumpliendo, como empresa “Profesionales Asociados Ltda.”, las condiciones y/o requisitos
para calificar como trabajo en régimen de subcontratación”.
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EN LA EMPRESA
4.2 RESPONSABILIDADES EN EL TRABAJO EN RÉGIMEN DE SUBCONTRATACIÓN
A partir de la entrada en vigencia de la Ley N° 20.123, se establece un régimen de

responsabilidades en materia de subcontratación, en donde encontramos que la empresa principal,
vale decir el dueño de la obra, empresa o faena, tiene responsabilidad solidaria, subsidiaria y directa.
Los fundamentos que existen para asignar estas responsabilidades a la empresa principal, se basan
en la posición de mando que ejerce esta sobre la empresa contratista, cuestión que se extendería, por
ende, a los trabajadores de la última.
No dejemos de considerar, eso sí, que las responsabilidades de la empresa principal tienen como
límite el tiempo en el cual se desarrollan las actividades de la empresa contratista o subcontratista.
El régimen general se centra en la responsabilidad solidaria y, solo en la medida que la empresa

principal o la contratista, según sea el caso, ejerzan sus derechos de control se configurará la
responsabilidad subsidiaria. Dicho de otra forma, la responsabilidad subsidiaria tiene lugar solamente
cuando la empresa principal ejerce los derechos de información y retención con respecto a sus
contratistas o subcontratistas según sea el caso, en cambio la responsabilidad solidaria se da en el
contexto en que la empresa principal no ejerce esos derechos.
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EN LA EMPRESA
Tanto la responsabilidad solidaria como la subsidiaria de la empresa principal, tienen por objeto
cubrir las obligaciones laborales y previsionales de dar adeudadas por la empresa contratista o
subcontratista respecto de sus trabajadores, que prestaron efectivamente servicios en su obra,
empresa o faena y solo durante el plazo en que se ejecutaron tales servicios.
Como ambas obligaciones son de dar, implica que consistirán solo en el pago de una suma de
dinero determinada, ya sea para el trabajador (obligación laboral) o para pagar las cotizaciones de
seguridad social del mismo (obligación previsional).
Asimismo, es interesante notar que la Ley N° 20.123 establece además la responsabilidad directa
de la empresa principal en materia de Higiene y Seguridad, al exigir las medidas necesarias para
proteger eficazmente la vida y salud de todos los trabajadores que laboren en su obra, empresa o
faena, cualquiera que sea la dependencia de estos, estableciéndose en forma evidente una obligación
de hacer.
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EN LA EMPRESA
4.2.1 RESPONSABILIDAD SOLIDARIA
El Código del Trabajo establece la responsabilidad solidaria de la empresa principal respecto de las
obligaciones laborales y previsionales de dar que afecten a los contratistas o subcontratistas respecto
de sus trabajadores. Además se incluyen las eventuales indemnizaciones legales que correspondan por
el término de la relación laboral.
La responsabilidad solidaria de la empresa principal, es aquella en que la empresa principal

responde conjuntamente con el contratista o subcontratista, según el caso, respecto de las deudas
laborales y previsionales que tengan éstos con sus trabajadores. No obstante lo anterior, reiteremos
que la empresa principal debe responder solidariamente con los trabajadores cuando esta no ha
ejercido los derechos de información y retención que le otorga la ley.
LA NORMATIVA LABORAL ACOTA LA RESPONSABILIDAD DEL DUEÑO DE LA OBRA, EMPRESA O

FAENA EN DOS (2) SENTIDOS:
Primero, solo a las obligaciones de dar, es decir, aquéllas que tienen por objeto la transferencia
del dominio de una cosa o para constituir otro derecho real sobre ella, en nuestro caso, el pago de una
suma de dinero determinada, para las deudas laborales y para las deudas previsionales.
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EN LA EMPRESA
Segundo, solo al período en que los trabajadores prestaron efectivamente servicios para la
empresa contratista o subcontratista y únicamente por aquellos que fueron utilizados por la empresa
contratista o subcontratista.
Una característica importante que presenta la Ley N° 20.123, es respecto de los derechos de
control de la empresa principal al establecer que es un deber de la empresa principal ejercerlos si es
que desea aminorar su responsabilidad, ya que está obligada a responder solidariamente, solo en los
casos en que no los haya ejercido; hablamos del derecho de información y del derecho de retención,
ya que si lo hace, su responsabilidad se ve aminorada a subsidiaria.
En definitiva, podemos decir que la configuración de la responsabilidad solidaria de la empresa

principal, depende únicamente de cómo esta decida actuar en los hechos vinculados a esta materia.
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Hace algunos días el Gerente de Producción de la empresa “Lara y asociados Ltda.”, recibió en
su oficina a don Diego, ex trabajador de una de las empresas contratistas con quienes hacía un
poco más de 5 meses, habían terminado la ejecución del proyecto de instalación de alumbrado
para la comunidad de San Fabián de Las Cruces.
Don Diego le planteó al Gerente su problema, indicándole que como habían trabajado juntos y
por tanto tiempo, el debía resolver el problema que tenía, ya que de la AFP, le habían informado
que sus cotizaciones estaban impagas, desde hace 4 meses.
El Gerente de Producción le indicó que era bastante extraño, dado que ellos “cerraron” el
proyecto con los pagos totalmente al día, pero que de todas maneras haría las consultas con la
Gerencia de Control de Contratistas y que al día siguiente, le tendría una respuesta.
¿Cuál es la responsabilidad que tiene la empresa “Lara y asociados Ltda.”, con don Diego?
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4.2.2 DERECHOS DE CONTROL Y SUBROGACIÓN
Si la empresa principal desea aminorar su responsabilidad, debe ejercer los derechos de control
que le confiere el marco legal vigente.
El derecho de información, es un derecho de control que se encuentra debidamente regulado en

el artículo 183 – C del Código del Trabajo, el cual nos señala que la empresa principal, cuando así lo
solicite, tendrá el derecho a ser informada del monto y el estado de cumplimiento de las obligaciones
laborales y previsionales de los trabajadores del contratista o subcontratista, según sea el caso. El
mismo derecho tiene el contratista respecto de sus subcontratistas.
El contratista o subcontratista, según sea el caso, debe en cada oportunidad que sea exigido por el
dueño de la obra o faena, poner en su conocimiento el monto y estado de cumplimiento de las
obligaciones laborales y previsionales, de todos los trabajadores involucrados en la realización de la
obra encomendada.
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EN LA EMPRESA
“El monto y el estado del cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales, deberá ser
acreditado mediante certificados emitidos por la respectiva Inspección del Trabajo, o bien, por medios
idóneos que garanticen la veracidad de dicho monto y estado de cumplimiento. El Ministerio del
Trabajo y Previsión Social deberá dictar, dentro de un plazo de 90 días, un reglamento que fije el
procedimiento, plazo y efectos con que la Inspección del Trabajo respectiva emitirá dichos certificados”.
(Art. 183-C, Código del Trabajo).
Para dar cumplimiento a lo dispuesto en la Ley, el Ministerio del Trabajo y Previsión Social, a
través de su Subsecretaría del Trabajo, dictó el 13 de diciembre de 2006 (publicado en el Diario Oficial
el 20 de enero de 2007), el Decreto Supremo N° 319: "Aprueba Reglamento del artículo 183 - C inciso
segundo del Código del Trabajo, incorporado por la Ley 20.123, sobre acreditación de cumplimiento de
obligaciones laborales y previsionales".
Mediante este Decreto Supremo N° 319, conocido también como Reglamento 319 se reguló los
requisitos y la forma que tendrán los certificados que acreditan el cumplimiento de las obligaciones
laborales y previsionales. En lo que respecta a los certificados que emite la Inspección del Trabajo, este
Reglamento guarda estrecha relación con la Circular N° 148 del 29 de diciembre de 2006 de la
Dirección del Trabajo que “Establece procedimiento para solicitar y emitir certificado de cumplimiento
de obligaciones laborales y previsionales y certificado de antecedentes laborales y previsionales”
A continuación, analizaremos algunas de las normas y alcances de mayor relevancia y pertinencia

tanto del Reglamento 319 como de la Circular N° 148, con los objetivos de este curso.
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EN LA EMPRESA
Para los efectos de otorgar el certificado, la Inspección del Trabajo revisará en forma presencial o
en línea, que la empresa contratista o subcontratista se encuentre conforme en el pago de las
remuneraciones y asignaciones en dinero, de las cotizaciones previsionales y de las indemnizaciones
legales por término de contrato que correspondan. En este último caso, solo será exigible la
acreditación del pago de aquellas indemnizaciones legales que no se encuentren controvertidas
judicialmente.
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EN LA EMPRESA
- los comprobantes de remuneraciones,
- el libro auxiliar de remuneraciones,
- las planillas de cotizaciones previsionales respectivas,
- los avisos de término de contrato de trabajo o finiquitos.
Para efectos de la revisión electrónica o en línea se podrá acreditar el monto y estado del
cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales y de las indemnizaciones legales a través de
medios electrónicos idóneos, debidamente aprobados por la Dirección del Trabajo.
La Inspección del Trabajo, con jurisdicción del lugar en donde se desarrollan las actividades
subcontratadas, tiene la función de acreditar el cumplimiento de las obligaciones laborales y
previsionales. Sin perjuicio de que el reglamento permite centralizar la emisión de los certificados
correspondientes, en aquella Inspección del Trabajo donde funciona la casa matriz del contratista o
subcontratista.
El Procedimiento para solicitar el certificado de cumplimiento de obligaciones laborales y

previsionales lo puede visualizar a través del siguiente link:
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EN LA EMPRESA
Destaquemos algunas indicaciones relevantes relacionadas con la obtención (de manera
presencial) de este tipo de certificaciones:
El Formulario F30-1 lo encuentra en el siguiente hipervínculo:
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EN LA EMPRESA
En cuanto a la posibilidad que tienen las entidades o instituciones competentes para emitir
documentos que “…garanticen la veracidad” respecto de las obligaciones laborales y previsionales de
dar, el Reglamento N° 319/2006 establece los requisitos que deben cumplir estas, para acreditar su
competencia para certificar debidamente.
Estas instituciones privadas deben acreditar ante la Subsecretaría del Trabajo y la Subsecretaría de
Previsión Social, dependientes del Ministerio del Trabajo y Previsión Social, su idoneidad técnica,
profesional y procedimental.
 Cumplan con la norma NCH 2404, Of97 o la que en el futuro la reemplace, como entidad de
verificación que proporcione servicios de tercera parte, y
 Cuyos procedimientos se ajusten al artículo 17 del Reglamento, y
 Ambas circunstancias se encuentren acreditadas mediante certificado expedido por el Instituto

de Nacional de Normalización (INN).
El derecho de retención corresponde a la facultad que tiene la empresa principal o contratista,

según sea el caso, para retener aquella parte del dinero que tiene pendiente con la contratista o
subcontratista, en los casos en que:
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EN LA EMPRESA
Para determinar el monto a retener por parte de la empresa principal o contratista, se debe contar
con el certificado emitido por las entidades correspondientes, es decir, no es posible retener una
cantidad arbitraria, sino solo la correspondiente a las deudas laborales o previsionales.
En los casos en que el contratista o subcontratista no presente ningún certificado, la empresa

principal o la contratista podrá retener el monto que conste en las actas de fiscalización, emitidas por
la Dirección del Trabajo en donde se constate infracciones a la legislación laboral o previsional por
parte de los contratistas y subcontratistas. Estas actas serán notificadas a la empresa principal o
contratista, según corresponda.
El derecho de retención genera para quien lo hace efectivo (la empresa principal o el contratista,
según sea el caso), la obligación de pagar con las sumas retenidas directamente a los trabajadores o a
la institución previsional acreedora, los montos correspondientes a las obligaciones laborales y
previsionales adeudadas por los contratistas o subcontratistas a favor de los trabajadores de éstos.
El derecho de subrogación, generalmente conocido como derecho del pago por subrogación, es el
que tiene la empresa principal o la contratista, según sea el caso, de pagar voluntariamente las deudas
laborales o previsionales correspondientes a los trabajadores de la contratista o subcontratista. El pago
se realiza con cargo al patrimonio propio de la empresa principal o contratista, según corresponda.
El inciso cuarto del artículo 183-C del Código del Trabajo, así lo indica:
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EN LA EMPRESA
“En todo caso, la empresa principal o el contratista, en su caso, podrá pagar por subrogación al
trabajador o institución previsional acreedora”.
Recordemos el artículo 1608 del Código Civil el que establece que:
“La subrogación es la transmisión de los derechos del acreedor a un tercero, que le paga”.
En este caso, los acreedores son los trabajadores a los cuales se les adeudan sus derechos
laborales o previsionales; mientras que el tercero sería la empresa principal o la contratista, según
corresponda. Quien paga se subroga de los derechos para cobrar los créditos adeudados.
Ahora bien, cuando se ha ejercido el derecho de información y el derecho de retención, no existe

el pago por subrogación, ya que la empresa realiza el pago de las obligaciones laborales y previsionales
con los dineros que han sido retenidos a la empresa contratista.
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EN LA EMPRESA
La empresa "Sistemas de Seguridad Ltda.", con una experiencia de dos años en el mercado, ha
orientado su quehacer en la construcción inmobiliaria, dedicándose a la instalación de
dispositivos e instrumentos de seguridad en casas recién construidas. Para esto participa en
licitaciones, y normalmente trabaja como contratista de una empresa principal.
Como una decisión estratégica, hace seis meses tomó la decisión de subcontratar con la
empresa "Mantención Equipos Baja Tensión Ltda." los procesos asociados a Puesta en Marcha y
Servicios de Posventa, específicamente para atender las garantías de mantención, por doce
meses, de todos los dispositivos e instrumentos instalados en las casas construidas.
Hace una semana, dos de los diez trabajadores que tiene la empresa Subcontratista, se
acercaron a ellos para comentarles que aún no les pagaban su sueldo y ya tenían una demora de
diez días. Y agregaron algunos comentarios, que les hicieron pensar en la posibilidad que las
cotizaciones estuvieran impagas.
Luego de efectuar algunos llamados telefónicos y consultas internet, se constató la veracidad del
supuesto y la conclusión fue que estaban ante un problema a resolver.
¿A qué situación se ve enfrentada la empresa "Sistemas de Seguridad Ltda."?
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EN LA EMPRESA
Como podemos apreciar estamos ante un hecho cierto:
No se hizo uso del derecho de información, ni del derecho de retención
Ante esta situación la empresa "Sistemas de Seguridad Ltda.", debe analizar la conveniencia y
pertinencia de hacer uso del derecho de pago por subrogación.
Para tomar la decisión, debe considerar que se encuentra a pasos de enfrentar una posible
demanda laboral, con la consecuente pérdida de imagen y generación de antecedentes negativos
que de una u otra manera impactarán la continuidad de su empresa en el mercado del rubro. Si no
hace uso del derecho de pago por subrogación y en sus antecedentes comerciales, laborales y
previsionales se registra este hecho, podemos afirmar con bastante certeza, que su participación en
adjudicarse distintos trabajos, tales como Licitaciones, se verá afectada. Todo lo anterior sin
considerar el impacto que causa en sus trabajadores y sus respectivas familias.
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EN LA EMPRESA
4.2.3 RESPONSABILIDAD SUBSIDIARIA
La responsabilidad subsidiaria por parte del dueño de la obra, empresa o faena ya se encontraba
regulada antes de la Ley N° 20.123, en los artículos 64 y 64 bis del Código del Trabajo. La diferencia
principal entre ambas normativas, radica en que la responsabilidad solidaria es el régimen general y,
solo en la medida que la empresa principal o la contratista, según sea el caso, ejerzan su derecho de
información y su derecho de retención, se configurará la responsabilidad subsidiaria.
Para hacer efectiva la responsabilidad subsidiaria el trabajador debe demandar al contratista que
es su empleador directo, o en su caso al subcontratista, y si este no responde, el trabajador podrá
demandar a la empresa principal.
La Ley N° 20.123 regula que los derechos de información y retención sean tanto en beneficio de la
empresa (principal o contratista) como en beneficio de los trabajadores (contratista o subcontratista).
 Es en beneficio de la empresa principal o de la contratista, dado que solo a través de su

ejercicio, la responsabilidad solidaria de estas se ve aminorada a subsidiaria, es decir, que se
abandona el régimen general de solidaridad pasando al régimen supletorio que es de
subsidiariedad.
 Es en beneficio de los trabajadores, ya que su falta de ejercicio efectivo viene a mantener a la

empresa principal o la contratista, según corresponda, dentro del régimen general de la
responsabilidad solidaria.
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EN LA EMPRESA
Respecto al objeto de la responsabilidad subsidiaria, al igual que el de la responsabilidad solidaria
son las obligaciones laborales y previsionales de dar, adeudadas por la empresa contratista o
subcontratista respecto de sus trabajadores, que prestaron efectivamente servicios en la obra,
empresa o faena de la principal y solo durante el plazo en que se ejecutaron tales servicios.
Recordemos que el D.S. N° 319 regula los requisitos y la forma que tendrán los certificados que
acreditan el cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales.
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EN LA EMPRESA
Hernán, el 1 de febrero del año pasado firmó su contrato de trabajo con la empresa
“Contratistas Asociados Ltda.”, para desempeñarse como Carpintero en la obras en construcción
Condominios El Romeral, Canelo Bajo, El Pinar y Los Maitenes.
El Sueldo mensual acordado fue de $ 380.000 (trescientos ochenta mil pesos), con un contrato
indefinido.
Hernán para iniciar un plan de ahorro, concurrió hace pocos días a su AFP y allí le informaron
que no registraba cotizaciones previsionales los últimos 4 meses.
¿En qué situación se encuentra Hernán y qué debiera hacer para solucionar este problema?
En primer lugar, dejemos claro que la empresa “Contratistas Asociados Ltda.”, tiene obligaciones
que cumplir con sus trabajadores, en los que se incluye a Hernán, por efecto de tener un
contrato de trabajo vigente.
En segundo lugar, indiquemos que en cuanto a las obligaciones de dar (Laborales y
Previsionales) la empresa las ha cumplido solo en parte, ya que ha pagado mensualmente las
remuneraciones pero no las cotizaciones previsionales.
Ante esta situación, Hernán deberá solicitar en la AFP un certificado que acredite la información
que le entregaron y con este, acercarse a su empleador y consultar a que se debe esta
irregularidad y si están dispuestos a dar una solución inmediata.
En la eventualidad que la respuesta sea negativa, Hernán deberá denunciar a su empleador y
luego, si no obtiene los resultados esperados, denunciar a la empresa principal (Empresa con la
que “Contratistas Asociados Ltda.”, tiene firmado el contrato para realizar sus trabajos). Con
esta acción se está haciendo efectiva la responsabilidad subsidiaria de la empresa principal con
sus empresas subcontratistas.
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4.2.4 RESPONSABILIDAD DIRECTA
La responsabilidad directa de la empresa principal es una de las materias interesantes que

incorpora la Ley N° 20.123, ya que elevó a la categoría de ley lo dispuesto en el D.S. Nº 594 del
Ministerio de Salud del año 1999, con el que se aprobó el reglamento sobre condiciones sanitarias y
ambientales básicas en los lugares de trabajo.
Es interesante notar que si bien la Ley N° 20.123 fue clara al responsabilizar a la empresa principal
por las obligaciones de dar, establece la responsabilidad directa de esta por las medidas necesarias
para proteger eficazmente la vida y salud de todos los trabajadores que laboren en su obra, empresa o
faena, lo cual se refiere a una obligación de hacer.
En materia de higiene y seguridad, las normas que regulan la responsabilidad directa de la

empresa principal, son:
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EN LA EMPRESA
En efecto, el artículo 183-E, del Código del Trabajo, señala que:
“…la empresa principal deberá adoptar las medidas necesarias para proteger eficazmente la
vida y salud de todos los trabajadores que laboren en su obra, empresa o faena, cualquiera sea su
dependencia, en conformidad a lo dispuesto en el artículo 66 bis de la ley Nº 16.744 y el artículo 3º
del decreto supremo Nº 594, de 1999, del Ministerio de Salud”.
Artículo 66° Bis.- (Extracto)
Los empleadores que contraten o subcontraten con otros la realización de una obra, faena o
servicios propios de su giro, deberán vigilar el cumplimiento por parte de dichos contratistas o
subcontratistas de la normativa relativa a higiene y seguridad, debiendo para ello implementar un
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST) para todos los trabajadores
involucrados, cualquiera que sea su dependencia, cuando en su conjunto agrupen a más de 50
trabajadores.
El artículo 3º del Decreto Supremo Nº 594 del Ministerio de Salud, dispone la obligación de la
empresa principal en la mantención de las condiciones sanitarias y de seguridad de los lugares en
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EN LA EMPRESA
donde se desarrollan las actividades de los trabajadores sin importar la subordinación de éstos, en los
siguientes términos:
“La empresa está obligada a mantener en los lugares de trabajo las condiciones sanitarias y
ambientales necesarias para proteger la vida y la salud de los trabajadores que en ellos se
desempeñan, sean estos dependientes directos suyos o lo sean de terceros contratistas que realizan
actividades para ella”.
I. El saneamiento básico de los lugares de trabajo, es decir, las condiciones generales de

construcción y sanitarias, agua potable, servicios higiénicos, etc.;
II. Las condiciones ambientales que se relacionan con la ventilación, condiciones generales de
seguridad, etc., y
III. La contaminación ambiental en la que quedan comprendidos los contaminantes químicos, el

ruido, las vibraciones, la exposición ocupacional al calor y/o frío, etc.
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EN LA EMPRESA
El Decreto Supremo Nº 76 de 2006 del Ministerio del Trabajo y Previsión Social establece el
Reglamento para la aplicación del artículo 66 bis de la Ley 16.744, incorporado por el artículo 7° de la
Ley N° 20.123.
La empresa principal, para efectos de planificar y dar cumplimiento a sus obligaciones en materia
de seguridad y salud en el trabajo deberá mantener en la faena, obra o servicios por el tiempo que esta
se extienda, un Registro de faena, obra o servicio y debe asumir la responsabilidad de establecer los
Instrumentos Preventivos correspondientes.
El “Registro de Faena, Obra o Servicio” debe estar actualizado, disponible cuando sea requerido
por las entidades fiscalizadoras y contener, ya sea en papel y/o soporte digital, entre otros los
siguientes antecedentes:
a) Cronograma de las actividades y trabajos a ejecutar, con el nombre o razón social de las
empresas que participan en su ejecución;
b) Copia de los contratos que mantiene con las empresas contratistas, y estas con las
subcontratistas;
c) En relación con las empresas contratistas o subcontratistas, deberá disponer en el Registro, lo

siguiente:
 R.U.T. y nombre o razón social de la empresa; Organismo Administrador de la Ley N° 16.744;

nombre del encargado de los trabajos o tareas, cuando corresponda; número de trabajadores y
fecha estimada de inicio y de término de cada uno de los trabajos o tareas específicas que
ejecutará la empresa;
 Historial de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales de la faena.
La empresa principal puede solicitar información de siniestralidad laboral a las empresas

contratistas y subcontratistas.
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EN LA EMPRESA
d) Informes de las evaluaciones de los riesgos que podrían afectar a los trabajadores en la obra,
faena o servicios;
e) Visitas y medidas prescritas por el Organismo Administrador de la Ley N° 16.744
f) Inspecciones de entidades fiscalizadoras, copias de informes o actas, cuando se hayan

elaborado.
Adicionalmente a los antecedentes ya indicados, en el “Registro de Faena, Obra o Servicio” debe

existir una copia del “Reglamento Especial para Empresas Contratistas y Subcontratistas” y la
constancia de su entrega y recepción por las respectivas empresas.
Las empresas contratistas y subcontratistas deben efectuar, junto con la empresa principal, las
coordinaciones que sean necesarias para dar cumplimiento a las normas en materia de seguridad y
salud en el trabajo. Asimismo, deben informar acerca del cumplimiento de las obligaciones que les
impone la ley en materias de seguridad y salud en el trabajo, cada vez que así lo solicite la empresa
principal, o por su intermedio, el Comité Paritario de Higiene y Seguridad de Faena y el Departamento
de Prevención de Riesgos de Faena, según corresponda.
El D.S. N° 76 establece que la empresa principal, debe disponer los siguientes instrumentos
preventivos en las obras, empresas o faenas propios de su giro:
Mencionemos algunas características de cada uno de ellos, indicando a su vez las regulaciones que
dispone el Reglamento.
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EN LA EMPRESA
El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST), es el conjunto de elementos
que integran la prevención de riesgos, a fin de garantizar la protección de la salud y la seguridad de
todos los trabajadores.
En aquellas obras, faenas o servicios en que el número total de trabajadores, sin importar su
dependencia, sea de:
El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo debe considerar, entre otros, los siguientes
elementos:
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EN LA EMPRESA
La empresa principal, para implementar el SGSST, confeccionará un Reglamento Especial para
empresas Contratistas y Subcontratistas, y lo pondrá a disposición de estass, en forma previa al inicio
de sus labores en la obra, faena o servicios.
Este reglamento será obligatorio para estas empresas y deberá contener, entre otras menciones:
 Responsables de implementar y mantener en funcionamiento el Sistema de Gestión de la SST;
 Descripción de acciones de coordinación de actividades preventivas entre empleadores y sus

responsables (reuniones conjuntas de los Comités Paritarios y/o de los Departamentos de
Prevención de Riesgos; mecanismos de intercambio de información, y procedimiento de acceso
de los respectivos Organismos Administradores de la Ley N° 16.744).
 Obligación de las empresas contratistas y subcontratistas de informar a la empresa principal

cualquier condición que implique riesgos para la seguridad de los trabajadores o la concurrencia
de cualquier accidente del trabajo o el diagnóstico de cualquier enfermedad profesional.
 Prohibiciones que se imponen a las empresas contratistas y subcontratistas, con la finalidad de

evitar la ocurrencia de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales en la obra, faena o
servicios;
 Mecanismos para verificar el cumplimiento, por parte de la empresa principal, de las

disposiciones del Reglamento Especial, tales como: auditorías periódicas, inspecciones
planeadas, informes del Comité Paritario, del Departamento de Prevención de Riesgos o del
Organismo Administrador de la Ley N°16.744; y
 Sanciones aplicables a las empresas contratistas y subcontratistas, por infracciones a las

disposiciones establecidas en el Reglamento Especial.
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EN LA EMPRESA
Es obligación de la Empresa Principal constituir un Comité Paritario de Higiene y Seguridad de
Faena, en los casos que el total de trabajadores que presten servicios en la obra, faena o
servicio, sin importar su dependencia, sean más de 25. (Se entenderá que los trabajadores son
más de 25 cuando dicho número se mantenga por más de 30 días corridos).
La constitución y funcionamiento del Comité Paritario de Faena se regirá por el D.S. N° 54 del
Ministerio del Trabajo y Previsión Social en todo aquello que no esté regulado por el D.S. N° 76
y que no fuere incompatible con sus disposiciones.
El Comité Paritario de Faena ejercerá funciones de vigilancia y coordinación de las acciones de

seguridad y salud en el trabajo, en la respectiva obra, faena o servicios. Para tal efecto, deberá
realizar las siguientes acciones:
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EN LA EMPRESA
La Empresa Principal debe adoptar las medidas necesarias para constituir y mantener en
funcionamiento un Departamento de Prevención de Riesgos de Faena, cuando el total de trabajadores
que prestan servicios en la obra, faena o servicios propios de su giro, sean más de 100, cualquiera sea
su dependencia, siempre que se trate de empresas mineras, industriales o comerciales.
El Departamento de Prevención de Riesgos de Faena se deberá constituir desde el día en que se

empleen más de 100 trabajadores, cuando dicho número se mantenga por más de 30 días corridos.
El Departamento de Prevención de Riesgos de Faena se regirá por las disposiciones del Título III del
D.S. N° 40, de 1969, del Ministerio del Trabajo y Previsión Social, en todo aquello que no esté regulado
por el D.S. N° 76 y que no fuere incompatible con sus disposiciones.
Si la Empresa Principal contare con su propio Departamento de Prevención de Riesgos

Profesionales, de acuerdo a lo establecido en el D.S. N° 40, este deberá asumir las funciones indicadas
en el D.S. N° 76 para el Departamento de Prevención de Riesgos de Faena, además de sus propias
funciones.
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EN LA EMPRESA
 Participar en la implementación y aplicación del SGSST;
 Otorgar asistencia técnica a las empresas contratistas y subcontratistas que no cuenten con
Departamento de Prevención de Riesgos;
 Coordinar y controlar la gestión preventiva de los Departamentos de Prevención de Riesgos

existentes en la obra, faena o servicios;
 Prestar asesoría a los Comités en la investigación de los accidentes del trabajo;
 Mantener un registro actualizado de las estadísticas de accidentes del trabajo y enfermedades

profesionales ocurridos en la obra, faena o servicios, determinando tasas de accidentabilidad,
frecuencia, gravedad y de siniestralidad total; y
 Coordinar la armónica implementación de las actividades preventivas y las medidas prescritas

por los respectivos organismos administradores de la Ley N° 16.744.
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EN LA EMPRESA
La “Empresa Construcciones Chile Ltda.”, está participando en un proceso de licitación, el que a la
fecha, se encuentra en su fase de adjudicación y por las informaciones que han obtenido y las
consultas que les han hecho, están viendo con bastantes posibilidades que sean ellos a quienes les
asignen el Proyecto de Instalación de Equipamiento de Cocina y Construcción de Terrazas y
Pérgolas, de un conjunto habitacional compuesto por 98 casas de 120 m2 cada una.
La “Empresa Construcciones Chile Ltda.”, tiene una dotación propia de 8 trabajadores en la
Empresa y 22 trabajadores, de distintas especialidades para atender sus actividades. Para atender el
proyecto requerirá subcontratar los servicios de 2 empresas especializadas, lo que significará que
tendrá responsabilidades con una dotación adicional de 48 trabajadores.
Respecto de las obligaciones que contraerá con la adjudicación del nuevo proyecto, ¿podríamos
enunciar aquellas más importantes y que debiera tener presente la “Empresa Construcciones Chile
Ltda.”, en el ámbito de la salud y seguridad de sus trabajadores?
La primera recomendación es que todos los trabajadores de la “Empresa Construcciones Chile

Ltda.”, que tengan relación con la Administración del Contrato con los Subcontratistas deben
efectuar una revisión completa de las disposiciones legales vigentes, en particular aquellas
contenidas en el D. S. Nº 76 ya que en él se establecen las normas en materia de seguridad y salud
en el trabajo, para aquellas empresas que contraten o subcontraten con otras la realización de una
obra, faena o servicios propios de su giro, así como para sus empresas contratistas y
subcontratistas, con la finalidad de proteger la vida y salud de todos los trabajadores que
laboren en dichos lugares, cualquiera sea su dependencia.
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EN LA EMPRESA
En segundo lugar nos debemos referir a los instrumentos preventivos que deberá considerar la
“Empresa Construcciones Chile Ltda.”, para cubrir las necesidades y obligaciones que le impone el
marco legal vigente, entre los que podemos destacar:
Registro de faena, obra o servicio
Se utiliza para planificar y cumplir con sus obligaciones en materia de seguridad y salud en el
trabajo. Se debe mantener en faena, obra o servicio por el tiempo que esta se extienda.
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
Ya que el total de trabajadores será mayor a 50 y menor de 100 trabajadores, y dado que la
“Empresa Construcciones Chile Ltda.”, no tiene Departamento de Prevención de Riesgos, deberá
solicitar la Asesoría Técnica de su organización administradora de la Ley N° 16.744, para garantizar
la protección de la salud y la seguridad de todos los trabajadores.
Reglamento Especial para Contratistas y Subcontratistas
Confeccionado por la empresa principal y puesto a disposición de éstos.
Comité Paritario de Faena
Constituido como obligatorio para la “Empresa Construcciones Chile Ltda.”, ya que la cantidad de
trabajadores que prestarán servicios en la obra, faena o servicio, sin importar su dependencia, será
más de 25. El Comité ejercerá funciones de vigilancia y coordinación de las acciones de seguridad y
salud en el trabajo.
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EN LA EMPRESA
4.3 FISCALIZACIÓN Y SANCIONES
El Código del Trabajo establece que la fiscalización del cumplimiento de la legislación laboral y su
interpretación corresponde a la Dirección del Trabajo, sin perjuicio de las facultades conferidas a otros
servicios administrativos en virtud de las leyes que los rigen.
Específicamente, en la fiscalización del cumplimiento de los requisitos del trabajo en régimen de

subcontratación, se aplican criterios que se derivan de las disposiciones legales y de los criterios
jurídicos contenidos en los dictámenes de la Dirección del Trabajo, entre los que podemos destacar los
siguientes:
En el régimen de subcontratación, es el contratista, en su carácter de empleador, el que estará

dotado de la facultad de supervisar a los trabajadores que se desempeñen en las obras o servicios que
realiza para la empresa principal, como asimismo, para impartirles las instrucciones que estime
pertinentes y ejercer los controles necesarios para tales efectos, sin que corresponda a la empresa
principal injerencia alguna al respecto.
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EN LA EMPRESA
Lo anterior, por cuanto los trabajadores que prestan servicios en las labores subcontratadas no
pueden estar laboralmente subordinados a las decisiones de la empresa principal, ni limitarse a la
mera transmisión de ellas, debe por tanto ser el contratista quien ejerza en forma autónoma, directa y
efectiva las atribuciones derivadas del vínculo de subordinación y dependencia.
Existen a su vez, otros criterios los que no determinan por si mismos la existencia o inexistencia de
trabajo en régimen de subcontratación, sino más bien son elementos que se deben tener presente en
el análisis y sirven para:
- Complementar conclusiones del vínculo de subordinación y dependencia y/o
- Focalizar la fiscalización y/o
- Despejar situaciones que pudiesen producir confusión.
Los trabajos se realizan por su cuenta y riesgo.
Por definición del trabajo en régimen de subcontratación es requisito que el contratista ejecute las
obras o servicios encargados por la empresa principal, por su cuenta o riesgo. Lo anterior significa que
recaen sobre él los resultados económicos favorables, menos favorables o adversos de su gestión, toda
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vez que tiene la facultad para adoptar las decisiones que involucra el desarrollo y realización de las
obras o servicios encomendados por la empresa principal.
 Utilización de medios propios de la empresa principal para desarrollar el trabajo.
Desde el concepto de subcontratación no aparece como requisito para su existencia, el que las
obras o servicios que realiza el contratista para la empresa principal sean ejecutadas con elementos de
propiedad de aquél.
 Supervisión de trabajos
La existencia de un supervisor que ejerza, con autonomía de la empresa principal y en forma

efectiva y directa, las atribuciones derivadas del vínculo de subordinación o dependencia.
En cuanto a las SANCIONES, las disposiciones legales vigentes, contemplan sanciones para los
casos en que no concurran las condiciones para estar en presencia de un trabajo en régimen de
subcontratación y en definitiva se determine que se configura una simulación o bien se trata de
intermediación de trabajadores.
En la práctica, la Dirección del Trabajo ha declarado que a la empresa principal se aplicarán dos (2)
sanciones, bajo los siguientes criterios:
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Como ya hemos visto, el artículo 183-A del Código del Trabajo, contiene dos incisos, estableciendo
en el primero de ellos los requisitos para considerar un trabajo en régimen de subcontratación y en el
segundo las sanciones a aquellos casos en que no se cumpla con estos requisitos.
“Si los servicios prestados se realizan sin sujeción a los requisitos señalados en el inciso anterior
o se limitan solo a la intermediación de trabajadores a una faena, se entenderá que el empleador es
el dueño de la obra, empresa o faena, sin perjuicio de las sanciones que correspondan por aplicación
del artículo 507”.
Lo anterior nos indica que debido al incumplimiento de los requisitos que establece la ley, para el
trabajo en régimen de subcontratación, se reconoce a la empresa principal como el verdadero
empleador.
Ahora bien, las sanciones que corresponde aplicar por el artículo 507 del Código del Trabajo,
están en los siguientes términos:
Los trabajadores de las respectivas empresas o las organizaciones sindicales, podrán ejercer
acciones judiciales si consideran que sus derechos laborales o previsionales han sido afectados.
1. El pronunciamiento e individualización de las empresas que son consideradas como un solo

empleador para efectos laborales y previsionales, conforme a lo señalado en el Código del Trabajo.
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2. La indicación concreta de las medidas a que se encuentra obligado el empleador dirigidas a
materializar su calidad de tal, así como aquellas destinadas al cumplimiento de todas las obligaciones
laborales y previsionales y al pago de todas las prestaciones que correspondieren; bajo apercibimiento
de multa de 50 a 100 UTM la que podrá repetirse hasta obtener el debido cumplimiento de lo
ordenado.
3. La determinación acerca de si la alteración de la individualidad del empleador se debe o no a la

simulación de contratación de trabajadores a través de terceros, o bien a la utilización de cualquier
subterfugio, ocultando, disfrazando o alterando su individualización o patrimonio, y si ello ha tenido
como resultado eludir el cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales que establece la ley
o la convención. Si así lo determina, deberá señalar de manera precisa las conductas que constituyen
dicha simulación o subterfugio y los derechos laborales y previsionales que por esta vía se hubieren
vulnerado, debiendo aplicar al infractor una multa de 20 a 300 UTM. En estos casos, su rango se podrá
duplicar para medianas empresas y triplicar para grandes empresas de acuerdo a la normativa
aplicable por la Dirección del Trabajo.
Quedan comprendidos dentro del concepto de subterfugio, cualquier alteración de mala fe

realizada a través del establecimiento de razones sociales distintas, la creación de identidades legales,
la división de la empresa, u otras que signifiquen para los trabajadores disminución o pérdida de
derechos laborales individuales o colectivos, en especial entre los primeros las gratificaciones o las
indemnizaciones por años de servicios y entre los segundos el derecho a sindicalización o a negociar
colectivamente.
La sentencia definitiva se aplicará respecto de todos los trabajadores de las empresas que son
consideradas como un solo empleador para efectos laborales y previsionales.
Reiteremos entonces que las disposiciones legales vigentes, contemplan sanciones para los casos
en que no concurran las condiciones para estar en presencia de un trabajo en régimen de
subcontratación y en definitiva se determine que se configura una simulación o bien se trata de
intermediación de trabajadores.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
En consecuencia, es la empresa que formalmente aparece como Empresa Principal, es decir,
aquella que “aparentemente” utiliza los servicios de trabajadores en régimen de subcontratación,
cualquiera sea la denominación que se le dé a la figura contractual (contrato civil, comercial o
innominado), el verdadero y único empleador de dichos trabajadores.
El Inspector del Trabajo que constate en micro o pequeñas empresas una infracción legal o
reglamentaria que no ponga en riesgo inminente la seguridad o la salud de los trabajadores podrá
conceder un plazo de, a lo menos, cinco días hábiles para dar cumplimiento a las normas respectivas.
Tratándose de micro y pequeñas empresas, que cuenten con 25 o menos trabajadores al momento
de constatarse la infracción y en los casos en que el afectado no hubiere reclamado de la resolución
ante el Juez de Letras del Trabajo y/o el Director del Trabajo hubiese rebajado o dejado sin efecto la
multa, el Inspector del Trabajo respectivo autorizará, a solicitud del sancionado, y solo por una vez en
el año respecto de la misma infracción, la sustitución de la multa impuesta por alguna de las
modalidades siguientes:
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
 Si la multa impuesta es POR INFRACCIÓN A NORMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD, es factible
sustituirla por la incorporación en un PROGRAMA DE ASISTENCIA AL CUMPLIMIENTO, en el
que se acredite la corrección de la o las infracciones que dieron origen a la sanción y la puesta
en marcha de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
El Programa de Asistencia al cumplimiento, deberá implementarse con la asistencia técnica del

Organismo Administrador de la Ley N° 16.744 y deberá presentarse para su aprobación en la Dirección
del Trabajo, debiendo mantenerse permanentemente a su disposición en los lugares de trabajo. Esta
disposición será igualmente aplicada por la autoridad sanitaria que corresponda, en aquellos casos en
que sea esta quien aplique la sanción.
Para acreditar el cumplimiento de las medidas señaladas, el órgano administrador al que se

encuentra afiliada la afectada, deberá emitir un certificado que dé cuenta de ello, el que deberá ser
presentado a la Inspección del Trabajo correspondiente. En caso de no presentarse el certificado
dentro del plazo correspondiente (60 días contados desde que la empresa es notificada por la
Inspección del Trabajo de que su solicitud ha sido aceptada), la Inspección del Trabajo rechazará la
solicitud de sustitución de la multa.
 En el caso de OTRAS MULTAS Y PREVIA ACREDITACIÓN DE LA CORRECCIÓN, de la o las

infracciones que dieron origen a la sanción, es factible sustituirla por la ASISTENCIA
OBLIGATORIA A PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN, dictados por la Dirección del Trabajo, del
titular o representante legal de la empresa de menor tamaño, o de los trabajadores vinculados
a las funciones de administración de recursos humanos que él designe, los que tendrán una
duración máxima de dos semanas.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
La solicitud de sustitución deberá presentarse dentro del plazo de 30 días de notificada la
resolución de multa administrativa.
Autorizada la sustitución de la multa de conformidad a lo dispuesto precedentemente, si el

empleador no cumpliere con su obligación de incorporarse en un programa de asistencia al
cumplimiento o de asistencia a programas de capacitación, según corresponda, en el plazo de 60 días,
procederá al aumento de la multa original, el que no podrá exceder de un 25% de su valor.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
En una visita de inspección, realizada el día de ayer a la empresa “Contratistas on line Ltda.”, la
Encargada de Contabilidad y Recursos Humanos, al consultar cual era el motivo de la inspección,
recibió la siguiente respuesta del inspector de la Dirección del trabajo: “en nuestro plan de
actividades para el presente mes, se incluye realizar 6 inspecciones a medianas empresas, cuyo giro
de actividad tiene directa relación con el trabajo en régimen de subcontratación, fiscalizando el
estricto cumplimiento de las disposiciones legales vigentes en estas materias”.
Ante este argumento la Encargada de Contabilidad y Recursos Humanos de la empresa
“Contratistas on line Ltda.”, le solicitó al Inspector de la Dirección del Trabajo, le indicara cuales son
las obligaciones que tiene ella como fiscalizada, para atender estos casos.
¿Cuáles son las obligaciones o deberes que tiene una persona que es fiscalizada por la Inspección
del Trabajo?
En conformidad con las instrucciones que rigen estas materias, el Inspector del Trabajo, indicó la
existencia de las siguientes obligaciones y/o deberes de un ciudadano fiscalizado.
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EN LA EMPRESA
El ciudadano fiscalizado tiene el deber de:
Permitir y de no obstruir o dificultar la visita del fiscalizador;
Otorgar al fiscalizador todas las facilidades necesarias para cumplir con sus funciones fiscalizadoras;
Exhibir toda la documentación laboral, previsional y contable requerida por el fiscalizador;
Recibir al fiscalizador para dar respuesta a los problemas que este deba solucionar;
Asistir a las citaciones debidamente practicadas por el fiscalizador;
Deber de respetar la persona y honra del fiscalizador.
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EN LA EMPRESA
4.4 SERVICIOS TRANSITORIOS
Para ser más precisos, el trabajo en empresas de servicios transitorios, se incluye en la ley como
Párrafo 2° con la siguiente glosa:
“De las empresas de servicios transitorios, del contrato de puesta a disposición de trabajadores y
del contrato de trabajo de servicios transitorios”,
Analicemos en primer lugar los principales elementos del Suministro de Trabajadores, en particular
los actores que participan en el suministro, los contratos que le sustentan y las prácticas laborales
mayormente utilizadas.
- Actores
- Contratos
- Prácticas laborales
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EN LA EMPRESA
4.4.1 ACTORES
En el suministro de trabajadores participan los siguientes actores:

 EMPRESA DE SERVICIOS TRANSITORIOS – EST
 USUARIA
 TRABAJADOR DE SERVICIO TRANSITORIO
Se entiende por Empresa de Servicios Transitorios – EST, a toda persona jurídica, inscrita en el registro
respectivo y que tiene por objeto social exclusivo poner a disposición de terceros denominados para
estos efectos empresas usuarias, trabajadores para cumplir en estas últimas, tareas de carácter
transitorio u ocasional, como asimismo la selección, capacitación y formación de trabajadores, así
como otras actividades afines en el ámbito de los recursos humanos.
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EN LA EMPRESA
Matías, recién egresado de una prestigiosa escuela gastronómica ha decidido dar inicio a
actividades de emprendimiento, para lo cual ha determinado instalar una cafetería en donde
pondrá en práctica sus conocimientos y habilidades como pastelero y la experiencia adquirida en el
tratamiento de diversas variedades de café.
Matías desea poner en marcha la cafetería lo antes posible, para lo cual busca una empresa que le
suministre trabajadores hasta que pueda, él mismo, seleccionar y contratar a su personal. La
empresa contratada se llama EST, la que se compromete a suministrarle por un lapso de 20 días dos
trabajadores (Juan Carlos y Marlenne), quienes ayudarán atendiendo las mesas de la cafetería.
En este caso es factible identificar a los diversos actores que participan en esta relación laboral
triangular, la Empresa de Servicios Transitorios (EST), la empresa usuaria (Cafetería) y los
trabajadores de servicios transitorios (Juan Carlos y Marlenne).
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EN LA EMPRESA
4.4.2 CONTRATOS
La puesta a disposición de trabajadores de servicios transitorios por una EST a una empresa
Usuaria, deberá constar por escrito y por medio de un documento denominado “Contrato de puesta a
disposición de trabajadores de servicios transitorios”.
Como conceptualización general, es posible indicar que el “Contrato de puesta a disposición de

trabajadores de servicios transitorios”, posee las siguientes características:
a. Causal invocada para el suministro de trabajadores.
b. Los cargos que se utilizan en la cesión.
c. La duración de la cesión de trabajadores.
d. El precio pactado por los servicios a prestar.
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EN LA EMPRESA
El efecto de no estar escriturado el contrato de puesta disposición de trabajadores, invalida
totalmente el suministro de trabajadores, exponiéndose, por tanto, la empresa usuaria y la EST a las
sanciones y responsabilidades establecidas en la ley.
Este contrato debe tener como motivo alguna de las causales establecidas en la Ley para su
otorgamiento.
a) Suspensión del contrato de trabajo, ya sea por licencia médica, descanso o maternidad o
feriado;
b) Eventos extraordinarios, tales como congresos, conferencias, etc.;
c) Proyectos nuevos y específicos de la Usuaria;
d) Inicio de Actividades de una empresa nueva;
e) Aumentos ocasionales de actividad;
f) Trabajos urgentes, precisos e impostergables que requieran una ejecución inmediata.
 Si la causal invocada es la "Suspensión del contrato de trabajo, ya sea por licencia médica,
descanso o maternidad o feriado", el contrato de puesta a disposición de trabajadores no podrá
exceder de lo que duren los días de suspensión;
 Si la causal invocada es "eventos extraordinarios, tales como congresos o conferencias", o bien,

"aumentos ocasionales de actividad" el plazo máximo del contrato de puesta a disposición de
trabajadores no podrá exceder de 90 días;
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EN LA EMPRESA
 Si la causal invocada es relativa a: "Proyectos nuevos y específicos de la usuaria" o bien
"Período de inicio de actividades en empresa nuevas", el plazo máximo del contrato de puesta a
disposición de trabajadores no podrá exceder de 180 días;
 Si la causal invocada es "trabajos urgentes, precisos e impostergables que requieran ejecución

inmediata", durará lo que dicha necesidad dure.
Cabe hacer presente, que la Ley señala que este tipo de contratos no es susceptible de renovación,
pero sí de prórroga; dicha prórroga será hasta completar los 90 o 180 días, dependiendo de cuál o
cuáles son las causales invocadas.
El Contrato de Trabajo de Servicios Transitorios es una convención en virtud de la cual un

trabajador y una Empresa de Servicios Transitorios (EST) se obligan recíprocamente, aquel (el
trabajador), a ejecutar labores específicas para una usuaria de dicha empresa, y esta (EST), a pagar la
remuneración determinada por el tiempo servido.
El contrato de trabajo de servicios transitorios deberá celebrarse por escrito y contendrá, a lo

menos, las menciones exigidas por el artículo 10 del Código del Trabajo (Cláusulas mínimas que debe
tener todo contrato de trabajo; por ejemplo, fecha de nacimiento del trabajador, nacionalidad,
jornada, remuneración, funciones, etc.).
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EN LA EMPRESA
La escrituración del contrato de trabajo de servicios transitorios deberá realizarse dentro de los 5
días siguientes a la incorporación del trabajador.
Cuando la duración del mismo sea inferior a 5 días, la escrituración deberá hacerse dentro de 2
días de iniciada la prestación de servicios.
Así las cosas, el Trabajador Transitorio se relaciona primeramente con una Empresa de Servicio
Transitorios, para prestar servicios específicos a una tercera denominada Usuaria.
Vemos que la relación del Trabajador Transitorio se confunde continuamente con la Empresa de
Servicios Transitorios y la Usuaria. Con esto, se pierde claridad respecto a quién es el empleador, quién
da las órdenes y qué funciones cumple cada empresa en esta relación triangular.
- Potestad de mando,
- Potestad disciplinaria y
- Poder de variación o ius variandi.
Dice relación principalmente con la facultad del empleador para “Organizar, dirigir y fiscalizar la
actividad laboral de la empresa, establecimiento o faena, en cuyo caso la potestad de mando recibe el
nombre de poder de dirección”.
Es la facultad de “Mantener la disciplina y el orden dentro de la empresa, establecimiento o

faena”.
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EN LA EMPRESA
Es la facultad que tiene el empleador para “adecuar la naturaleza de los servicios a los
requerimientos de la empresa, establecimiento o faena, ya sea en cuanto a la naturaleza de los
servicios, al lugar, o, a la duración y distribución de la jornada de trabajo”.
Por tanto, es la Empresa Usuaria la depositaria de la Potestad de mando, puesto que dirigirá el
desarrollo in situ de las labores del Trabajador Transitorio, determinará las tareas específicas que se
ejecutarán, la extensión de estas, los materiales que se utilizarán, etc.
Por otra parte, y muy ligado a lo anterior, la Empresa Usuaria tendrá a su vez la Potestad
disciplinaria, en razón a que será la principal afectada ante el incumplimiento de órdenes de los
Trabajadores Transitorios, deberá restablecer el orden ante eventuales altercados, además, le
corresponde hacer cumplir el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad.
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EN LA EMPRESA
La sociedad “Muebles Italia Ltda.”, requiere por la iniciación de un nuevo proyecto una cantidad
extra de trabajadores, cuya finalidad será trabajar en el área de ventas para atender la creciente
demanda de sus productos.
Luego de analizar distintas alternativas se decide contratar con la Empresa de Servicios Transitorios,
“Servicios EST SpA”, el suministro de trabajadores por un plazo de 70 días.
¿Podrá celebrarse un contrato de puesta a disposición de trabajadores de servicios transitorios
cuando en la usuaria se da la circunstancia indicada y por el período que se contratarán?
En este caso, hay que tener presente que:
a) La causal específica por la cual se contrata a la Empresa de Servicios Transitorios, está contenida
en la letra "e" del Artículo 183-Ñ del Código del Trabajo, esto es: “aumentos ocasionales, sean o no
periódicos, o extraordinarios de actividad en una determinada sección, faena o establecimiento de
la usuaria”.
b) El plazo por el cual se pueden suministrar trabajadores. Plazo máximo 90 días.
Se concluye, por tanto, que según los antecedentes aportados, sería perfectamente factible operar
con suministro de trabajadores puesto que existe como causal y se respeta el plazo máximo para
dicha operación.
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EN LA EMPRESA
4.4.3 PRÁCTICAS LABORALES
Para el suministro de trabajadores, la ley dispone ciertas normas que tienen como finalidad evitar
la configuración de situaciones que atenten contra su contenido y alcance, evitando a su vez algún tipo
de perjuicio o daño a los trabajadores.
En este contexto y solo con fines didácticos, nos referiremos a algunas prácticas laborales que se
pueden considerar como ilícitas o infracciones y que nos permitirán una mejor esquematización y
mayor comprensión del sentido normativo y regulador que el legislador le asigna al trabajo de servicios
transitorios.
 SIMULACIÓN
 SUMINISTRO ILEGAL
 Suministro de Trabajadores por parte de una Empresa que no cumple con los
requisitos para ser Empresa de Servicios Transitorios.
 Suministro de Trabajadores sin la existencia de un Contrato de Puesta de Disposición

de Trabajadores.
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EN LA EMPRESA
El legislador, anticipándose a malas prácticas, dispone los controles y sanciones, tanto para las
empresas que hacen del suministro de trabajadores su objeto, como asimismo respecto a los
instrumentos que la conforman.
Se recomienda al alumno, revisar el contenido “fiscalización y sanciones” estudiado en el Trabajo

en Régimen de Subcontratación, para recordar las sanciones que establece el marco legal vigente por
efecto de simulación en la contratación de trabajadores a través de terceros y asumir las obligaciones
laborales y previsionales del trabajador suministrado.
 Suministro de Trabajadores por parte de una Empresa que no cumple con los requisitos para
ser Empresa de Servicios Transitorios.
En este sentido y como ya se ha visto, las empresas que no cumplen con los requisitos establecidos
para las EST, en ningún caso pueden prestar dichos servicios.
Cobra relevancia en esta situación lo indicado en el artículo 183-AA de la Ley, que dispone: “La
usuaria que contrate a un trabajador de servicios transitorios por intermedio de empresas no inscritas
en el registro que para tales efectos llevará la Dirección del Trabajo, quedará, respecto de dicho
trabajador, excluida de la aplicación de las normas del presente Párrafo 2°. En consecuencia, el
trabajador se considerará como dependiente de la usuaria, vínculo que se regirá por las normas de la
legislación laboral común.
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EN LA EMPRESA
Además, la usuaria será sancionada administrativamente por la Inspección del Trabajo respectiva,
con una multa equivalente a UTM 10 por cada trabajador”.
 Suministro de Trabajadores sin la existencia de un Contrato de Puesta de Disposición de

Trabajadores.
Esta hipótesis es regulada en el inciso final del artículo 183-N de la Ley, disponiendo que: “La falta
de contrato escrito de puesta disposición de trabajadores se servicios transitorios excluirá a la usuaria
de la aplicación de las normas del presente Párrafo 2°.
En consecuencia, el trabajador se considerará como dependiente de la usuaria, vínculo que se

regirá por las normas de la legislación laboral común, sin perjuicio de las demás sanciones que
correspondiera aplicar conforme a este Código”.
Como se ve del texto citado, la sanción es similar a todos los casos antes vistos, esto es, que la
empresa usuaria pasa a considerarse para todos los efectos legales como la empleadora del trabajador
suministrado.
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EN LA EMPRESA
Cierta empresa de automóviles, desea contratar mano de obra extra, para así dar cabida a
obligaciones contractuales contraídas con sus clientes, con ese objetivo se pone en contacto con
una empresa que está dispuesta a proveerle de mano de obra.
El problema está en que dicha empresa no tiene giro único, no está inscrita en el registro respectivo
y, por consiguiente, no ha rendido la caución respectiva.
Frente a esta situación lo que hacen es suscribir un contrato de prestación de servicios y establecen
que dichas labores corresponden a subcontratación.
Siendo frecuentes este tipo de prácticas, lo más probable es que en una visita de rutina de la
Inspección del Trabajo, se soliciten los antecedentes de esta prestación de servicios y sin lugar a
dudas será calificada por el fiscalizador como suministro de trabajadores, exponiéndose la Usuaria a
una multa de hasta 100 UTM y adicionalmente será responsable de las obligaciones laborales y
previsionales de los trabajadores suministrados bajo la simulación.
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EN LA EMPRESA
4.4.4 CAUCIÓN Y CANCELACIÓN DEL REGISTRO EST
Una vez constituida una Empresa de Servicios Transitorios y autorizada su inscripción en el registro
respectivo, debe emitirse una boleta de garantía cuyo contenido debe remitirse a lo dispuesto en el
artículo 183-J del Código del Trabajo:
“Toda EST deberá constituir una garantía permanente a nombre de la Dirección del Trabajo,
cuyo monto será de UF 250, aumentada en UF 1 por cada trabajador transitorio adicional contratado
por sobre 100 trabajadores; UF 0,7 por cada trabajador transitorio contratado por sobre 150
trabajadores, y UF 0,3 por cada trabajador transitorio contratado por sobre 200”.
El monto de la garantía se ajustará cada 12 meses, considerando el número de trabajadores

transitorios que se encuentren contratados en dicho momento.
 Las obligaciones legales y contractuales de la empresa con sus trabajadores transitorios,

devengadas con motivo de la prestación de servicios a empresas usuarias (remuneraciones,
cotizaciones previsionales, indemnizaciones y otros beneficios).
 Las multas que se le apliquen por infracción a las normas del Código del Trabajo.
La garantía, que no puede tener un plazo de vencimiento inferior a 120 días, debe constituirse a
través de una boleta de garantía u otro instrumento de similar liquidez, a nombre de la Dirección del
Trabajo, la que debe quedar en custodia en el Banco Estado, institución que se adjudicó el servicio de
custodia. Una vez constituida la garantía el Banco Estado certificará tal circunstancia, lo que deberá ser
acreditado a la Inspección del Trabajo donde se encuentre inscrita la EST.
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EN LA EMPRESA
Este artículo prohíbe que la Empresa de Servicios Transitorios tenga algún grado de relación con la
Empresa Usuaria, sancionándose con la cancelación de la inscripción en el registro respectivo, más una
multa de hasta UTM 10 por cada trabajador contratado.
Las situaciones planteadas en este artículo son las siguientes:
a) Incumplimientos reiterados y graves de la legislación laboral o previsional.
Para los efectos de este artículo se entiende por reiteración cuando la empresa respectiva ha sido
objeto de 3 o más sanciones aplicadas por la autoridad administrativa o judicial, como consecuencia
del incumplimiento de una o más obligaciones legales dentro de 1 año. Se entenderá por infracciones
graves, cuando las materias involucradas y/o la cantidad de trabajadores afectados impliquen un
perjuicio en el ejercicio de los derechos laborales establecidos en el Código del Trabajo.
b) Por tener la empresa de servicios transitorios la calidad de deudora en un procedimiento

concursal de liquidación, salvo que se decrete la continuidad de sus actividades económicas.
En ambas situaciones, la cancelación se producirá mediante resolución fundada del Director del
Trabajo.
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EN LA EMPRESA
La empresa Andina Chile E.S.T Ltda., es una entidad que cuya autorización de inscripción en el
registro respectivo ha sido aprobada.
Por ello y con el objetivo de dar curso al inicio de sus operaciones, se hace la consulta a un experto
en recursos humanos sobre la forma en cómo deberán proceder, en cuanto a la emisión de la
respectiva garantía. Asimismo, consultan por qué la ley contempla tan específicamente las causales
de cancelación del registro de una Empresa de Servicios Transitorios.
En Andina Chile E.S.T Ltda., a la fecha, tienen contratadas a 400 personas, las que prestarán
servicios transitorios.
Luego de estudiar la situación planteada, el experto le indica lo siguiente:
“Según lo que dispone el Código del Trabajo (Art. 183-J), la empresa deberá constituir una garantía
por 395 UF, puesto que la garantía “base” hasta por 100 trabajadores es de 250 UTM más:
a) Desde 101 trabajadores y hasta 150 deberá sumarse 1 UF por trabajador (o sea 50x1=50 UF).
b) Desde 151 trabajadores hasta 200 trabajadores deberá sumarse 0.7 UF por trabajador (o sea
50x0.3=35 UF).
c) Desde 201 trabajadores hacia arriba (en el ejemplo concreto hasta 400) deberá sumarse 0,3 UF
por trabajador (o sea 200x0.3=60 UF).
Por tanto, 250 UF + 50 UF + 35 UF + 60 UF = 395 Unidades de Fomento.
Ahora bien, sobre la cancelación del registro se puede indicar lo siguiente:
Entre las razones que tuvo el legislador para regular el trabajo de servicios transitorios, se puede
indicar ciertos abusos que se registraban en contra de los trabajadores y la transgresión de sus
derechos. Es por ello que la ley sanciona a la empresa para que no pueda prestar los servicios para
los que fue constituida, cancelando su registro ES
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EN LA EMPRESA
RESUMEN 4 REGULACIÓN LABORAL
 La regulación chilena considera la trilateralidad de las Relaciones Laborales, en

que comparecen en una misma situación jurídica 3 partes: 2 empresas que se
vinculan para la prestación de servicios comerciales entre ambas, y el
trabajador que queda entre ambas.
 La Ley N° 20.123 regula el Trabajo en Régimen de Subcontratación, el
funcionamiento de Empresas de Servicios Transitorios (EST) y el Contrato de
Trabajo de Servicios Transitorios. Sus objetivos son garantizar los derechos de
los trabajadores, transparentar las Relaciones Laborales, reconocer formas
legítimas de tercerización y dar mayor protección a los trabajadores en materia
de higiene y seguridad.
 El Trabajo en Régimen de Subcontratación se configura cuando sus requisitos
se presentan en forma copulativa: relación contractual, ejecución de obras y
servicios, propiedad de obra, empresa o faena y periodicidad de los servicios
ejecutados.
 La ley establece la responsabilidad solidaria, subsidiaria y directa de la empresa
principal. Con la responsabilidad solidaria de la empresa principal, esta
responde conjuntamente con el contratista o subcontratista, respecto de las
deudas laborales y previsionales. Esta responsabilidad, depende únicamente
de cómo decida actuar la empresa principal. Si la empresa principal desea
aminorar su responsabilidad, debe ejercer los derechos de control
(información, retención).
 Con el derecho de información la empresa principal, cuando así lo solicite,
tendrá el derecho a ser informada del monto y el estado de cumplimiento de
las obligaciones laborales y previsionales de los trabajadores del contratista y
de este respecto de sus subcontratistas. Existe el Certificado que acredita el
monto y estado de cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales
de dar del contratista o subcontratista respecto de sus trabajadores, incluidas
las eventuales indemnizaciones legales que correspondan por término del
contrato de trabajo.
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EN LA EMPRESA
 El derecho de retención es la facultad de la empresa principal o contratista,
para retener de lo que se adeude al contratista o subcontratista por ejecución
de obras o servicios subcontratados, lo correspondiente a obligaciones
laborales y previsionales de sus trabajadores, y pagarlo directamente a los
afectados o a la institución previsional.
 El derecho del pago por subrogación, es el que tiene la empresa principal o la
contratista, de pagar voluntariamente las deudas laborales o previsionales de
los trabajadores del contratista o subcontratista. Cuando se ejercen los
derechos de control, no existe pago por subrogación. Para el pago por
subrogación, las obligaciones laborales o previsionales deben encontrarse
impagas; el pago es voluntario y quien paga lo hace a cargo de su patrimonio y
no debe haber ejercido los derechos de control. En la responsabilidad
subsidiaria la empresa principal debe responder cuando el contratista o
subcontratista, no cumple con sus obligaciones laborales y previsionales.
 La responsabilidad directa de la empresa principal, en cuanto a protección de
salud e higiene de los trabajadores que presten servicios en lo obra o faena de
la cual es titular, se genera por el solo imperio de la ley. La empresa principal
para cumplir sus obligaciones de seguridad y salud en el trabajo debe
mantener en la faena, por el tiempo que esta se extienda, un Registro de
Faena, Obra o Servicio y debe responsabilizarse de establecer Instrumentos
Preventivos.
 El Registro de Faena, Obra o Servicio debe estar disponible cuando lo requieran
los fiscalizadores y contener, entre otros, antecedentes, documentos y
cronograma de actividades y trabajos. El D.S. N° 76 dispone que la empresa
principal tenga en las obras/faenas un Sistema de Gestión de la Seguridad y
Salud en el Trabajo, Reglamento Especial para Contratistas o Subcontratistas,
Comités Paritarios de Faena y Departamento de Prevención de Riesgos de
Faena.
 Cuando el total de trabajadores que prestan servicios en la obra, sin importar
su dependencia, sean más de 25, la empresa principal debe constituir un
Comité Paritario de Higiene y Seguridad; cuando sean más de 100 y siempre
que se trate de empresas mineras, industriales o comerciales debe contar con
un Departamento de Prevención de Riesgos de Faena.
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EN LA EMPRESA
 Se aplican sanciones si no están las condiciones para estar en trabajo en
régimen de sucbontratación y en definitiva se determine que se configura una
simulación o bien se trata de intermediación. A la empresa principal se
aplicarán 2 sanciones, una por no escriturar el contrato a los trabajadores del
supuesto contratista y otra por simular la contratación a través de un tercero.
 Si los servicios se realizan sin sujeción a los requisitos establecidos o se limitan
solo a intermediación de trabajadores, se entenderá que el empleador es el
dueño de la obra, empresa o faena, lo cual la obliga a asumir las obligaciones
laborales y previsionales, sin perjuicio de otras sanciones.
 El Inspector del Trabajo que constate en micro o pequeñas empresas una
infracción legal o reglamentaria que no ponga en riesgo inminente la seguridad
o la salud de los trabajadores podrá conceder a lo menos 5 días hábiles para
que se dé cumplimiento a las normas. Al constatar una infracción en las que
tengan 25 o menos trabajadores y atendiendo a casos especiales, autorizará, a
solicitud del sancionado, y solo por una vez en el año respecto de la misma
infracción, sustituir la multa por un Programa de Asistencia al Cumplimiento o
por asistencia obligatoria a Programas de Capacitación.
 Empresa de Servicios Transitorios – EST, es toda persona jurídica, inscrita en el
registro respectivo y que tiene por objeto social exclusivo poner a disposición
de terceros denominados para estos efectos empresas usuarias, trabajadores
para cumplir en estas últimas, tareas de carácter transitorio u ocasional, como
asimismo la selección, capacitación y formación de trabajadores, así como
otras actividades afines en el ámbito de los recursos humanos.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
 Las circunstancias para contratar Servicios Transitorios (ST) son la suspensión
del contrato de trabajo o de la obligación de prestar servicios, según
corresponda, de uno o más trabajadores por licencias médicas, descansos de
maternidad o feriados; eventos extraordinarios, tales como la organización de
congresos, ferias u otros de similar naturaleza; proyectos nuevos y específicos
de la usuaria, tales como la construcción de nuevas instalaciones, la ampliación
de las ya existentes o expansión a nuevos mercados; período de inicio de
actividades en empresas nuevas; aumentos ocasionales, sean o no periódicos,
o extraordinarios de la usuaria; o trabajos urgentes, precisos e impostergables
que requieran una ejecución inmediata, tales como reparaciones en las
instalaciones y servicios de la usuaria.
 Trabajador de Servicios Transitorios es quien ha convenido un trabajo con una
EST, para ser puesto a disposición de una o más usuarias de dicha empresa.
 Contrato de Puesta a Disposición de Trabajadores, es un contrato de índole
mercantil que celebra la empresa usuaria con la EST, cuyo objeto es la cesión
transitoria de trabajadores para prestar servicios en la primera.
 Contrato de Trabajo de Servicios Transitorios es una convención en virtud de la
cual un trabajador y una EST se obligan recíprocamente, aquél a ejecutar
labores específicas para una usuaria de dicha empresa y esta (EST), a pagar la
remuneración determinada por el tiempo servido.
 La usuaria que contrate a un trabajador de Servicios Transitorios por
intermedio de empresas no inscritas en el registro que lleva la Dirección del
Trabajo, el trabajador se considerará como dependiente del.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
UNIDAD 5
INTEGRACIÓN Y MANTENCIÓN DE PERSONAL
Iniciaremos el estudio de los contenidos de este módulo, abordando los temas relacionados con la
Integración de Personas refiriéndonos a distintas modalidades de Inducción a la empresa y se
entregarán las características e importancia que se debe dar a esta etapa, para optimizar el tiempo en
que una persona adquiere el nivel de desempeño esperado, en las funciones asociadas a su cargo.
Una vez que el trabajador ha tomado debida posesión de las funciones, actividades y tareas que
deberá desempeñar en su cargo, comenzará a experimentar las distintas etapas del proceso de
mantención de personal, para lo cual en este módulo nos detendremos en el estudio de la Jornada
Laboral y analizaremos los distintos tipos de jornadas que existen, haciendo especial énfasis en las
disposiciones que las regulan.
Veamos la animación en el Curso on line
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA UNIDAD 5: INTEGRACIÓN Y MANTENCIÓN 317
DE PERSONAL
5.1 INTEGRACIÓN DE PERSONAS A LA EMPRESA
El Proceso de Integración de personas a la empresa difiere en cada una de las organizaciones y por
lo general se relaciona con el tamaño de esta. No obstante, independiente de la cantidad de
trabajadores o infraestructura que tenga, es relevante para obtener el desempeño futuro esperado,
que siempre se tenga un modelo a seguir para el ingreso de trabajadores en la empresa.
Consecuente con lo anterior, en este programa analizaremos aquellas etapas y modalidades que
se utilizan en las empresas chilenas, haciendo las salvedades que se requieran según el tamaño de
estas.
Una vez que se toma la decisión de quién es la persona que, luego del proceso de Reclutamiento y
Selección de Personal, se integrará a la empresa, se debe dar inicio al “Proceso de Integración”,
proceso básico, obligatorio e inexcusable que deberán experimentar las personas que inician sus
actividades en la empresa.
El programa que se desarrolla en el Proceso de Integración facilita que la persona que se incorpora
a la empresa pueda ser productiva con mayor rapidez y tiene por objetivo apoyar al trabajador recién
contratado, en el proceso de adaptación al nuevo entorno laboral, generando así el comportamiento
esperado.
Incluyamos en este momento, algunos comentarios relacionados con las diferencias de

procedimientos o protocolos que existen en las empresas, para el desarrollo de la secuencia de
eventos que consideran realizar, una vez tomada la decisión de quien o quienes se integrarán a la
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DE PERSONAL
empresa. Es así que en algunas empresas, se procede a firmar el Contrato de Trabajo, antes de iniciar
el proceso de integración, como también, en otras empresas, el protocolo definido, lo incluye como
parte del proceso de integración, incluso en muchas de ellas, en especial cuando la cantidad de
ingresos es significativa, se realiza prácticamente una “ceremonia de ingreso”. En nuestra opinión, la
firma del Contrato de Trabajo, debiera ser un acto solemne y debiera efectuarse como tal, debido a la
importancia que tiene para quien ingresa y además la motivación que genera en la persona, es de real
importancia.
Para el proceso de integración es necesario tener en claro que un proceso de socialización siempre
debe estar acompañado por un programa de capacitación intensivo, pues de esta última depende el
desarrollo exitoso del trabajador en la empresa, no sólo porque hará mejor su trabajo sino porque se
sentirá motivado al identificar la importancia de sus resultados para esta.
El Proceso de Integración que debe experimentar el trabajador recién contratado, contempla el

cumplimiento, secuencial, de las etapas que podemos visualizar en la imagen siguiente:
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RECURSOS HUMANOS
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Entre las mejores prácticas laborales que se realizan en las empresas chilenas, para realizar las
actividades asociadas al proceso de integración de personas a la empresa, se recomienda la
designación de un trabajador, por lo general dependiente de la unidad de recursos humanos, como
responsable de coordinar y liderar las distintas actividades que se incluyen en un programa de
integración de personas a la empresa. De manera de facilitar nuestro estudio, al profesional
responsable de esta función lo denominaremos como “Encargado del Proceso de Integración”, e
indistintamente “Encargado”.
Los objetivos del Proceso de Integración, entre otros son:
Guiar el proceso de incorporación del nuevo trabajador:
- A sus tareas, actividades y funciones, y
- Al grupo humano del que será parte.
Que todo nuevo integrante de la empresa:
- Internalice su Visión, Misión y Objetivos.
- Tome conocimiento de la Estructura Organizativa conjuntamente con funciones y actividades

relevantes.
- Domine los aspectos bases de los productos y/o servicios de la empresa
- Internalice la cultura organizacional.
- Tome conocimiento, a través del Derecho de Saber, de los riesgos que deberá enfrentar en el
desempeño de las funciones, actividades y tareas de su cargo.
- Reciba un ejemplar del Reglamento Interno de Orden Higiene y Seguridad, vigente en la empresa,
tomando debido conocimiento de su contenido.
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RECURSOS HUMANOS
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5.1.1 PROCEDIMIENTOS DE INTEGRACIÓN
Cuando se toma la decisión de contratar a una persona, se debe generar una cadena de
información de tal manera que, a nivel interno en la empresa, todos quienes tendrán algún tipo de
relación o actividad con esta persona que está próxima a ingresar, planifiquen las actividades de las
que son responsables.
 Actualización de registros de postulantes.
 Registro de antecedentes en Base de Datos.
 Archivo de documentación personal.
 Adecuación e implementación del Módulo y/o Lugar de Trabajo.
 Coordinación e información a los integrantes de la unidad receptora del trabajador.
 Elaboración de Tarjeta de Identificación.
 Agendar reunión inicial con Jefaturas y pares.
 Planificar actividades de Inducción.
Es entonces importante que entre los procedimientos internos se contemplen las actividades
específicas que deberá cumplir el Encargado del Proceso de Integración, ya que él será la primera
persona con quién tomará contacto el nuevo trabajador.
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En la comunicación que se hace al nuevo trabajador, anunciándole la fecha y hora en que deberá
ingresar a la empresa, se deberá a su vez informar el nombre y cargo de la persona con quien se debe
presentar y el lugar (Dirección, Oficina y otros).
El Plan de actividades que se elabore para el Proceso de Integración de Personas, deberá contar, a
lo menos, con las siguientes etapas:
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El Encargado del Proceso de Integración al ser informado del ingreso de un nuevo trabajador, será
el responsable de preparar las condiciones para recibirlo, de forma que este pueda integrarse a sus
labores al interior de la empresa de manera expedita. Para esto deberá:
 Coordinar con el Jefe Directo de la persona que ingresa, todos los aspectos administrativos e
informar en forma detallada el plan de actividades a realizar, de manera de incluir aspectos que
este considere relevantes.
 Informar al Jefe responsable de Servicios, Operaciones o Mantención (según la denominación

que corresponde en cada empresa) de la incorporación de un nuevo trabajador para que dicha
área prepare y habilite el módulo de trabajo y el espacio físico anexo, con todos los elementos,
dispositivos e instrumentos que requiera el cargo.
 Informar al Encargado de Sistemas para la incorporación del trabajador al Registro de Asistencia

(reloj control), y Control de Acceso, así como para que se habilite el equipo técnico necesario y
la creación de su correo institucional (e-mail).
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Una vez que ha efectuado las coordinaciones indicadas, el Encargado del Proceso de Integración
ya está en condiciones de recibir al nuevo trabajador.
El día de ingreso y a la hora señalada, el Encargado estará disponible en su oficina, a la espera de la

llegada del nuevo trabajador. Lo recibirá en su oficina, dará la bienvenida y comentará, en términos
generales el Plan que tiene programado, para iniciar sus actividades en la empresa.
Las etapas siguientes del Plan difieren en la secuencia de aplicación, según las políticas, normas y
procedimientos vigentes en la empresa. En este programa y solo con fines didácticos estableceremos
un orden de tipo clásico.
Es importante indicar en forma previa que el Plan de actividades puede modificarse de una
oportunidad a otra, en relación directa con la cantidad de trabajadores que ingresa a la empresa en un
mismo momento. Es claro que el Plan para la integración de una sola persona, por lo general, es
distinto de aquel que se prepara para el ingreso, por ejemplo de un grupo de 10 vendedores, o de 10
técnicos en mantención de equipos o de 15 ejecutivas de telemarketing, o de personas que ocuparán
distintos cargos. Este último caso, se presenta en aquellas empresas que por norma definen que los
ingresos de personal se realizan el primer día hábil de cada mes.
El Curso de Inducción es un proceso formativo que tiene por objeto acompañar y apoyar al nuevo
trabajador que ingresa a la empresa.
En el tópico siguiente estudiaremos, en detalle, los objetivos y características del Curso de

Inducción.
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El Encargado deberá presentar al nuevo trabajador a su Jefe Directo, quien será la persona
encargada de realizar la Inducción específica a su nuevo cargo y será este quien a su vez lo presentará
con el equipo de trabajo.
(Funciones, actividades y tareas del cargo)
En todo Proceso de Integración, esta etapa es una de las más complejas del período de
acoplamiento del trabajador, pues de esta depende la efectividad futura en el desempeño y la cantidad
de errores que pueda llegar a cometer.
En esta etapa, el trabajador debe llegar conocer a fondo la mayor cantidad de las herramientas
que necesita para realizar su trabajo, para que al asumir sus responsabilidades lo haga con la
propiedad, los conocimientos y la destreza que requiere el cargo. Por ello, la participación del Jefe
Directo o Supervisor debe ser constante, destinando el tiempo que sea necesario para aclarar dudas y
especialmente para capacitar al trabajador durante este proceso. En muchas empresas las actividades
que realiza el Jefe directo o Supervisor se enmarcan y ejecutan como un proceso de “Coaching”.
La inversión que se hace en esta etapa, se verá reflejada en el éxito futuro del trabajador. Lo
importante de esta etapa del Proceso de Integración, es asegurarse que el trabajador asimile y logre la
comprensión de todas las instrucciones que se le están dando y sobretodo se compruebe su buen
desempeño.
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La efectividad del Proceso de Integración solo se puede medir si se hace un análisis continuo y
profundo del desempeño del trabajador. Es así que el Encargado de este proceso, al término de esta
primera etapa deberá completar el “Informe de Proceso de Integración”. Una copia de este Informe lo
entregará al Jefe Directo y otra copia se archivará en la Carpeta Personal del trabajador.
Asimismo el Jefe Directo, efectuará el seguimiento y evaluación de las actividades y funciones que
realice el trabajador, emitiendo un Informe una vez cumplido su primer mes de trabajo, entregando
personalmente una copia de él al trabajador. Una copia de este Informe con la firma del trabajador en
señal de “toma conocimiento” se enviará por el Jefe, al archivo en Carpeta Personal del trabajador.
Luego de terminadas esta primera etapa de seguimiento, el trabajador continuará con los procesos
normales y estandarizados que tiene la empresa para la Evaluación de Desempeño de sus trabajadores.
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David, había cumplido recién sus 22 años de edad cuando recibió su título de Técnico Superior en
Administración Financiera. Estaba muy expectante de su postulación a la empresa “Asesorías
Financieras Ltda.”, dado que acababan de anunciarle que había sido seleccionado para ocupar el
cargo de Técnico Junior y que lo esperaban el próximo lunes a las 09,00 horas en las dependencias
de la Oficina Principal.
En conversación con su hermano mayor, Pablo, le preguntó cómo se podía vestir para esa ocasión y
que pensaba él, de lo que ocurriría en su primer día de trabajo.
Si usted estuviese en el lugar de Pablo:
¿Qué le contaría a David, en relación a su primer día de trabajo?
Una forma de entregar tranquilidad a David, es comentarle que en la mayoría de las empresas, se
realizan procesos de integración, como una manera de ayudar al nuevo trabajador a enfrentar los
nuevos desafíos que le esperan y para que logre en un breve plazo desempeñar las tareas,
actividades y funciones de su cargo.
Para esto, con toda seguridad, le darán la bienvenida, se reunirá con sus jefes, sus compañeros de
trabajo y le comentarán los aspectos más relevantes de la empresa, entregándole información de
sus deberes y derechos, entre otras cosas interesantes que le ocurrirán.
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5.1.2 PLAN DE INDUCCIÓN
El Plan de Inducción es un proceso formativo que tiene por objeto acompañar y apoyar al nuevo
trabajador que recién ingresa a la empresa, para que adquiera en forma oportuna y a través de un
proceso estructurado de enseñanza - aprendizaje, la práctica y habitualidad para asumir sus
responsabilidades, facilitando así tanto su inserción en la comunidad a la cual se integra como en el
desempeño de las funciones asociadas a su cargo.
-Dar a conocer la historia, la visión, misión, los valores y objetivos de la empresa.
-Informar acerca de las políticas de la empresa.
-Analizar la estructura organizativa de la empresa (áreas y funciones relevantes).
-Identificar los productos y/o servicios de la empresa.
-Conocer el marco normativo, procedimental y reglamentario, base de la relación laboral.
-Entregar información detallada del Sistema de Compensaciones Laborales.
-Analizar contenido del Reglamento Interno de Orden Higiene y Seguridad.
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Como se puede apreciar en el detalle de contenidos, cuando las personas que ingresan a la
empresa es de un número no mayor de 3, es factible que el Encargado realice las actividades
programadas, realizándolas en una sola jornada, la que de preferencia debiera ser la primera jornada
de permanencia del trabajador, por ejemplo entre las 08,30 y las 12,30 horas del primer día. Lo
anterior permite coordinar el descanso de media jornada, para colación o almuerzo y luego integrarse
directamente en su área de trabajo.
No está demás hacer hincapié en que siempre se debe tener presente la condición en que ingresa
el nuevo trabajador, ya que es propio de este tipo de situaciones, la incertidumbre, los nervios, la
generación de expectativas, entre otros sentimientos, impulsos y temores. Asimismo es justo
reconocer que también el grupo al que se integra el trabajador, puede estar influenciado por las
características y los sentimientos que tuvieron con la persona que desempeñó el cargo con
anterioridad, y según hayan sido las causales del término de la relación laboral, también serán los
sentimientos que tendrá cada uno de los integrantes del equipo con quien ingresa a cumplir con estas
funciones. Incluso podría presentarse un ambiente tenso, hostil al que el Encargado y/o el Jefe Directo
debe anteponerse, para evitar que los impactos en ambas partes (nuevo trabajador y equipo de
trabajo), sean significativos.
En el caso de ingreso masivo, el programa debiera extenderse a jornadas diarias, cuya duración
dependerá de la cantidad de actividades que se incorporen en el Programa Curso, de manera de
permitir y facilitar la interacción de todos los participantes y de preferencia es recomendable que se
contemple la exposición de uno o varios de los temas a Ejecutivos o Directivos de la empresa. En caso
de no ser factible, es importante que estos se presenten en algún momento de la actividad, para
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entregar su saludo de bienvenida y comentarles el desafío que tienen por delante. Lo anterior es un
acto de alta y valiosa motivación para el trabajador que inicia su relación laboral con la empresa, lo que
permite, entre otros logros, fortalecer el sentido de pertenencia.
Incluir algunos temas específicos de las funciones que deberá realizar el nuevo trabajador en la
empresa, permitirá a este obtener mayor seguridad para desarrollar su trabajo en forma autónoma,
más aún si quien realiza esta actividad docente, es un supervisor del área o un trabajador especializado
con vasta experiencia en el tema. La interacción que se realiza es muy valorada por el nuevo
trabajador, ya que toma información directa, objetiva y contundente de quien realiza o supervisa el
trabajo que él realizará.
En otra modalidad de cursos de inducción, se incluye la participación de los nuevos trabajadores

en el Curso “Derecho a Saber – Obligación de Informar”, el que se recomienda lo dicte el Supervisor o
Jefe Directo de las personas que ingresan, dada la cercanía y conocimiento que tiene este del área, por
lo que aumenta el nivel de sensibilización y compromiso con los riesgos laborales que enfrentará en el
desempeño de las funciones asociadas a su cargo. Se debe tener presente que este curso, por ser de
exigencia legal, no solo requiere participación sino que es preciso obtener la acreditación de
aprobación del Curso, documento que deberá incluirse en la Carpeta Personal del Trabajador.
En el curso on line, el cual debe estudiar como contenido del programa, encontrará con mayor las
disposiciones legales relacionadas con el “Derecho a Saber – Obligación de Informar”.
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En el ejemplo anterior, fuimos partícipes de la angustia e incertidumbre que le provocaba a David
su primer día de trabajo y de los consejos que le dio su hermano Pablo.
Hoy, luego de una semana de trabajo, en la sobremesa del almuerzo del día domingo, David le
mostró a Pablo el Plan de Inducción al que había asistido en la empresa.
Antes de continuar con el Análisis del Ejemplo, elabore en forma resumida, un Plan de Inducción
típico de una “Mediana Empresa” que tiene alrededor de 150 trabajadores y una Sección de
Capacitación y Desarrollo de Personal, que es la encargada de realizar los “Cursos de Inducción”.
Luego, una vez que lo haya estructurado, continúe con el “Análisis del Ejemplo” en el que se
entrega un bosquejo del Plan de Inducción de la empresa “Asesorías Financieras Ltda.”.
El Plan de Inducción que tiene vigente la empresa "Asesorías Financieras Ltda.", tiene la
siguiente estructura:
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5.2 JORNADA LABORAL
5.2.1 JORNADA ORDINARIA DE TRABAJO
El concepto de jornada ordinaria de trabajo, alude al tiempo que la ley establece como máximo
para que el trabajador preste sus servicios al empleador. A partir del concepto de jornada ordinaria de
trabajo, surge la necesidad de ejercer un control de dicha jornada, definir su distribución, estipular las
exclusiones y excepciones a las cuales se hallan sujetos algunos trabajadores, debido a la naturaleza de
sus actividades laborales.
Excepcionalmente, la ley establece jornadas diferentes, para algunas funciones específicas, como
son aquellas definidas, por ejemplo, para:
Jornada máxima de 44 horas
(Art. 68 D.F.L. Nº1/1997, Ministerio de Educación: La jornada de trabajo de los profesionales de la

educación se fijará en horas cronológicas de trabajo semanal. Esta jornada no podrá exceder de 44
horas cronológicas para un mismo empleador.).
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Jornada de 56 horas
(Art. 106 Código del Trabajo: La jornada semanal de la gente de mar será de 56 horas distribuidas
en 8 horas diarias. Las partes podrán pactar horas extraordinarias sin sujeción al máximo establecido
en el artículo 31. Sin perjuicio de lo señalado en el inciso primero y solopara los efectos del cálculo y
pago de las remuneraciones, el exceso de 45 horas semanales se pagará siempre con el recargo
establecido en el inciso tercero del artículo 32.).
La jornada máxima, 45 horas semanales, no puede distribuirse en más de 6 ni en menos de 5 días

a la semana, no pudiendo la jornada diaria ser superior a 10 horas, salvo en los casos calificados que
están establecidos por la ley o que son debidamente autorizados por el Director del Trabajo.
Las partes pueden, en consecuencia, contratar una jornada de trabajo inferior a la jornada máxima
para ser distribuidas en menos de 5 días a la semana, siempre que la jornada diaria no exceda de 10
horas.
Como se señaló la jornada ordinaria de trabajo tiene un máximo de 10 horas al día, existiendo
excepciones, como es el caso de los menores de edad, para quienes se ha establecido un máximo de 8
horas diarias y para los que se encuentran exceptuados de la jornada ordinaria máxima, de
conformidad con lo dispuesto en el artículo 27 del Código del Trabajo.
Además de los casos señalados, la jornada máxima de 10 horas diarias puede alterarse,
excepcionalmente, en consideración a la naturaleza y oportunidad de los servicios, como es el caso de
los dependientes del comercio, caso en que el empleador podrá extender la jornada ordinaria hasta en
2 horas diarias durante 9 días anteriores a navidad, distribuidos dentro de los últimos 15 días previos a
esta festividad.
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Asimismo, cuando sea necesario asegurar la buena marcha de la empresa o establecimiento por
haberse producido alguna de las circunstancias especialmente establecidas por la ley, en cuyo caso,
cabe una prolongación de la jornada, pero solo por el tiempo indispensable para contrarrestar los
efectos que se quieren evitar o prevenir. (Art. 29 Código del Trabajo).
a) Fuerza mayor o caso fortuito: Las expresiones fuerza mayor o caso fortuito aluden a un
imprevisto al que no es posible resistir, como: naufragio, terremoto, incendio, inundación, actos de
autoridad ejercidos por un funcionario público. No constituye fuerza mayor la circunstancia que un
trabajador no sea relevado de su turno, a menos que este hecho haya sido producido por una fuerza
mayor o caso fortuito. En nuestro derecho, para encuadrarse en esta figura deben cumplirse tres
requisitos, a saber, imprevisibilidad, irresistibilidad, y que el hecho no haya sido provocado por quien lo
alega (inimputabilidad). (Dirección del Trabajo - Dictamen N° 4.223/67, 27.10.14).
b) Necesidad de impedir accidentes: Podrá excederse la jornada ordinaria de trabajo cuando

deban impedirse accidentes, pero solo respecto del personal que deba trabajar en dicha prevención.
c) Efectuar arreglos o reparaciones impostergables en las maquinarias o instalaciones: Se ha

entendido que los arreglos o reparaciones deberán ser de naturaleza tal, que no puedan postergarse
sin acarrear daño a la empresa o establecimiento.
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En estos tres casos, la extensión de la jornada ordinaria no tiene un horario máximo, ella está
determinada por el tiempo necesario para evitar el perjuicio o efectuar la reparación.
Por otra parte, el personal que trabaje en hoteles, restaurantes o clubes, si bien están sujetos a
una jornada máxima de trabajo, por disposición de la ley, esta puede alcanzar hasta 60 horas en la
semana (Art. 27 C. del T.).
En estos casos, no obstante trabajar en dichos establecimientos, se encuentran afectos a la

jornada máxima de 45 horas el personal administrativo, el de lavandería, lencería y cocina.
Sin embargo, para que opere la jornada máxima de 60 horas semanales, en que la jornada de trabajo
solo se puede distribuir hasta por un máximo de 5 días a la semana, es necesario que:
a) El movimiento diario sea notoriamente escaso:
La actividad escasa que debe desarrollar el trabajador para quedar excluido en la excepción del
máximo de 45 horas, debe ser considerada en forma diaria y no por variación en ciertos períodos de
tiempo.
b) Deban mantenerse constantemente a disposición del público:
Se requiere que el trabajador se encuentre destinado exclusivamente a la atención del público y

no efectúe otras labores anexas.
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En todo caso, estos trabajadores no podrán permanecer más de 12 horas diarias en el lugar de
trabajo y tendrán dentro de esta jornada, un descanso no inferior a 1 hora, imputable a dicha jornada.
Si las partes convienen que la duración del descanso sea superior a 1 hora, el aumento deberá
imputarse a la jornada diaria.
Para establecer si la excepción es aplicable, en el caso que se tuviera dudas, corresponde a la

Dirección del Trabajo, a petición del interesado, pronunciarse sobre si una determinada labor o
actividad se encuentra o no en alguna de las situaciones establecidas por la ley para que proceda dicha
excepción.
De la resolución que dicte la Dirección del Trabajo podrá recurrirse ante el Juez competente,
dentro del quinto día de notificada. El Juez resuelve en única instancia (no hay recurso de apelación u
otro), simplemente oyendo a las partes, sin que existan los trámites propios de un juicio.
Están excluidos de la limitación de la jornada de 45 horas semanales, aquellos trabajadores que

por la naturaleza de la labor que desarrollan requieren de una mayor flexibilidad, entre los que
podemos destacar:
 Trabajadores que presten servicios a distintos empleadores.
 Gerentes.
 Administradores.
 Apoderados con facultades de administración.
 Aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata.
 Contratados, de acuerdo al Código del Trabajo, para prestar servicios en su propio hogar o en
un lugar elegido libremente por ellos.
 Agentes comisionistas.
 Agentes de seguros.
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 Vendedores viajantes.
 Cobradores.
 Similares a los anteriores que no ejercen sus funciones en el local del establecimiento.
 Trabajadores que se desempeñan a bordo de naves pesqueras.
 Trabajadores contratados para prestar servicios preferentemente fuera del lugar o sitio de
funcionamiento de la empresa, mediante la utilización de medios informáticos o de
telecomunicaciones.
Circunstancialmente, al encontrarse estos trabajadores excluidos de la jornada ordinaria, implica

que no estén sujetos a las normas de limitación, control y cálculo de las horas trabajadas y, por ello, no
existe obligación de registrar asistencia para determinar las horas trabajadas. Lo anterior tiene como
consecuencia, a su vez, que estos trabajadores no devengan horas extraordinarias.
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Caso 1
Paula trabaja como camarera de un hotel ubicado en un sector céntrico de la capital.
Por la naturaleza de este trabajo, su jornada laboral contempla sábados y domingos; sin embargo,
cuenta con un día libre dentro de la semana.
El total de horas trabajadas asciende a las 54 horas semanales.
En el caso particular de Paula, ¿qué ocurre con las excepciones a la jornada máxima de 45 horas?
Caso 2
Alberto es diseñador gráfico y presta servicios a la empresa de publicidad "Publicistas Asociados",
como asesor externo. Debido a lo anterior, trabaja desde su hogar y solo se presenta en las
dependencias de la empresa cuando asiste a las reuniones que se efectúan semanalmente.
¿Queda excluido, este trabajador, de la limitación de jornada ordinaria máxima?
Análisis del Caso 1

Por la naturaleza de este tipo de trabajo, que exige estar constantemente a disposición de público y
que atiende de lunes a domingo, Paula queda exceptuada de la jornada máxima de 45 horas
establecida por la ley, pudiendo trabajar un máximo de 60 horas semanales distribuidas en no
menos de 5 días.
Efectivamente, Alberto queda excluido de la limitación a la jornada ordinaria máxima de trabajo,
debido a la naturaleza de su labor y a que la efectúa desde su hogar, sin supervisión inmediata.
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5.2.2 JORNADA A TIEMPO PARCIAL
La jornada a tiempo parcial es aquella que se pacta en el contrato de trabajo por una
jornada de trabajo no superior a dos tercios (30 horas) de la jornada ordinaria máxima de 45
horas.
Los trabajadores con jornada a tiempo parcial pueden pactar horas extraordinarias.
Tendrán una jornada diaria continua que no excederá de 10 horas, la que podrá interrumpirse
por un lapso no inferior a media hora ni superior a una hora para colación.
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Claudia es una estudiante universitaria que trabaja como cajera part time en un
supermercado. Su jornada laboral contempla un turno de cuatro horas diarias, de lunes a
sábado, distribuidas en forma alternativa.
En este caso particular, ¿podemos hablar de jornada parcial?
Efectivamente, hablamos de jornada parcial, ya que Claudia trabaja 24 horas semanales, es

decir, menos de dos tercios de la jornada ordinaria máxima de 45 horas.
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5.2.3 JORNADA EXTRAORDINARIA DE TRABAJO
Se entiende por jornada extraordinaria de trabajo, la que excede del máximo legal o de la pactada
contractualmente, si fuere menor.
No es procedente obligar a un trabajador a laborar horas extraordinarias si no se han pactado; por

consiguiente, no puede alegarse como causal de término de un contrato de trabajo, no habiéndose
pactado, que el trabajador se niegue a efectuarlas.
Si un trabajador labora más de 8 horas diarias, el exceso no es hora extraordinaria, a menos que
excedan del máximo ordinario semanal de 45 horas o del convenido si este fuere inferior.
Si en una semana se trabajan menos horas del máximo o de las convenidas, si fueren inferiores, las
horas trabajadas en exceso, en la semana siguiente, son extraordinarias. No existe compensación.
Por expresa disposición del Código del Trabajo, solo pueden pactarse horas extraordinarias hasta
por un máximo de 2 horas diarias, siempre que las faenas sean de tal naturaleza que no perjudiquen la
salud del trabajador.
La no observancia del límite máximo de 2 horas, es sancionada con multa administrativa a

beneficio fiscal.
Corresponde a la respectiva Inspección del Trabajo, calificar, de oficio o a petición de parte, la

circunstancia de que las labores realizadas por el trabajador no perjudican su salud y, por consiguiente,
prohibirá el trabajo de horas extraordinarias si no se cumple con dicha exigencia.
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Se entiende que la Inspección del Trabajo actúa “de oficio” cuando obra en virtud de una visita
inspectora que no ha sido solicitada y “a petición de parte”, cuando el trabajador ha solicitado la
calificación de tratarse de un trabajo perjudicial para la salud.
La parte afectada podrá reclamar de la resolución de la Inspección del Trabajo dentro de los 30
días siguientes a la notificación de la respectiva resolución.
Las horas extraordinarias deben pactarse por escrito, pero solo para atender necesidades o
situaciones temporales de la empresa, y por una vigencia transitoria no superior a 3 meses, pudiendo
renovarse por acuerdo de las partes.
En la práctica, el trabajador generalmente labora horas extraordinarias sin haberlas pactado por
escrito. De aplicarse en forma estricta, la norma anterior, el trabajador no podría exigir el pago de las
horas laboradas en exceso. Por ello, la ley establece que, no obstante la falta de pacto escrito: “Se
considerarán como horas extraordinarias, las trabajadas con conocimiento del empleador, en exceso
de la jornada pactada”. Se ha entendido que hay conocimiento del empleador, por el solo hecho de
marcar el trabajador el reloj a la hora de salida o firmar el libro de asistencia señalando la hora del
término del trabajo.
Para determinar cuál es el número de horas extraordinarias trabajadas, debemos sumar las horas
trabajadas en la semana y luego comparar dicho total con el máximo legal o con las horas pactadas, el
exceso será horas extraordinarias.
Si la semana ha tenido un día festivo, la jornada ordinaria será la que resulte de restar al máximo o
al pactado (si es inferior), el número de horas correspondiente al día festivo.
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En el caso de licencias médicas, deberá procederse igualmente a descontar el número de horas
correspondientes al permiso.
Las horas extraordinarias se deben pagar con un recargo del 50% sobre el sueldo (*) convenido
para la jornada ordinaria, debiendo liquidarse y pagarse conjuntamente con las remuneraciones
ordinarias del respectivo período (Art. 32 Código del Trabajo).
(*) Entendemos por sueldo, la definición que de él hace la letra a) del Art. 42 del Código del
Trabajo.
La hora extraordinaria se calcula sobre el sueldo pactado en el contrato, más los estipendios fijos
que el trabajador recibe mensualmente producto del contrato; y que reúne las características para ser
considerado como sueldo.
Así, para el cálculo de las horas extraordinarias, debe considerarse por ejemplo: sueldo, asignación
de zona y de riesgo, bono de antigüedad, entre otros.
El cálculo se puede efectuar de dos formas:
El factor que se debe utilizar debe estar de acuerdo a la jornada convenida.
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Trabajador con sueldo mensual
Se determina el sueldo diario dividiendo la remuneración mensual por 30.
El monto resultante (diario) se multiplica por 7 y se obtiene el sueldo semanal.
El resultado anterior se divide por el número de horas correspondiente a la jornada ordinaria

semanal pactada.
El resultado corresponde a la hora ordinaria que debe ser aumentado con el porcentaje de
aumento pactado, el que no puede ser inferior al 50%.
Trabajador con sueldo semanal
Se divide el sueldo semanal por el número de horas correspondiente a la jornada ordinaria

semanal pactada.
El resultado es el valor de la hora ordinaria semanal de trabajo, cantidad que debe ser aumentada
con el porcentaje de aumento pactado, el que no puede ser inferior al 50%.
Trabajador con sueldo diario
Se multiplica el sueldo diario por el número de días laborales de la jornada ordinaria de trabajo (5
o 6 días), obteniéndose la remuneración semanal.
El resultado se divide por el número de horas de la jornada semanal pactada.
La cantidad resultante es el valor de la hora ordinaria, la que debe aumentarse con el porcentaje
de aumento pactado, el que no puede ser inferior al 50%.
En la plataforma on line, encontrará un ejemplo de cálculo de valor de hora extraordinaria. Le

invitamos a estudiar su operatoria:
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Marcela trabaja como contadora en una empresa del rubro Química y Farmacia. Luego de
negociar satisfactoriamente con su empleador logró que su contrato fuese con una jornada
laboral de 42 horas semanales, distribuidas de lunes a viernes. Esta jornada le permite continuar
con sus estudios de Post grado, sin mayores problemas.
Debido a un cambio en el proceso de pago de sueldos, Marcela ha debido quedarse a trabajar
dos horas adicionales a su habitual jornada laboral, este viernes 30, último día del mes.
¿Se debe pagar como horas extraordinarias, las dos horas adicionales que Marcela trabajó?
Efectivamente, ya que su contrato establece una jornada de trabajo de 42 horas semanales y,
para efectos legales, la jornada pactada se considera jornada ordinaria (siempre que no exceda
la máxima legal de 45 horas semanales). Por esta razón, las dos horas adicionales a las 42
pactadas por contrato, deberán pagarse como horas extraordinarias.
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5.2.4 CASOS ESPECIALES DE JORNADA DE TRABAJO
Uno de los casos especiales que afecta la duración de la jornada lo constituye el periodo de
Navidad, pues los empleadores pueden extender la jornada ordinaria de los dependientes del
comercio, hasta en 2 horas diarias durante 9 días anteriores a dicha festividad, distribuidos dentro de
los últimos 15 días previos, vale decir, el empleador tiene desde el 10 al 24 de diciembre (15 días) para
distribuir 9 días de extensión de jornada ordinaria de trabajo por 2 horas.
En este caso, las horas que excedan al máximo de 45 horas semanales o a la jornada convenida, si
esta es menor, deberán ser pagadas como horas extraordinarias. Las que se encuentren comprendidas
dentro del máximo legal o del pactado, se pagarán como ordinarias.
Por circunstancias que afecten a todo el proceso de la empresa o establecimiento, o solo a algunas
de sus unidades o conjuntos operativos, el empleador podrá alterar la distribución de la jornada
ordinaria convenida, anticipando o retrasando su inicio hasta en 60 minutos.
Lo anterior no quiere decir que el empleador esté facultado para fijar diariamente la hora de inicio
del trabajo, según las necesidades de la empresa; significa únicamente que puede alterar la
distribución de la jornada, anticipándola o retrasándola, siempre que se produzcan circunstancias que
afecten a todo el proceso de la empresa o establecimiento o a alguna de sus unidades o conjuntos
operativos.
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Estas serán situaciones de hecho que se calificarán y ponderarán cuando se produzcan; no puede
estipularse en el contrato de trabajo que el empleador se otorga la facultad de alterar a su arbitrio la
distribución de la jornada, según lo requieran las necesidades de funcionamiento de la empresa.
De producirse alguna de las circunstancias previstas que justifique alterar la distribución de la

jornada, el empleador deberá dar el aviso correspondiente al trabajador con 30 días de anticipación, a
lo menos.
El trabajador afectado podrá reclamar, ante la Inspección del Trabajo respectivo, en el plazo de 30
días hábiles, contados desde que ocurrió el hecho o se le notificó el aviso, con el objeto de que esta se
pronuncie sobre el cumplimiento de las condiciones exigidas por la ley.
De la resolución de la Inspección del Trabajo, se puede recurrir ante el Juez competente dentro del
plazo de 5 días de notificada; también en este caso, el Juez resuelve en única instancia, oyendo a las
partes y sin forma de juicio.
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Los trabajadores agrícolas, además de regirse por las normas del Código del Trabajo en lo que
respecta a la jornada laboral, están afectos al D.S. Nº 45 del Ministerio del Trabajo y Previsión Social,
publicado en el Diario Oficial del 16 de Mayo de 1986.
Dicho Decreto Supremo establece, en lo esencial, que la duración de la jornada ordinaria de los
trabajadores agrícolas, no podrá exceder de un promedio anual de 8 horas diarias, la que se
determinará considerando las características regionales, condiciones climáticas y demás circunstancias
propias de la actividad agrícola.
Dadas las especiales características del trabajo desarrollado por los choferes de la locomoción
colectiva, el legislador ha fijado normas especiales sobre la duración de su jornada de trabajo,
distinguiendo entre choferes y auxiliares de la locomoción colectiva interurbana, choferes de la
locomoción colectiva urbana, chofer o auxiliar de los servicios de transporte rural colectivo de
pasajeros.
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La jornada ordinaria de trabajo de choferes y auxiliares de la locomoción colectiva interurbana y
de servicios interurbanos de transporte de pasajeros y de choferes de vehículos de carga terrestre
interurbana, es de 180 horas mensuales.
El tiempo de descanso a bordo o en tierra y de espera, entre turnos laborales sin realizar labor, no
será imputable a la jornada; su retribución o compensación se ajustará al acuerdo de las partes. No
obstante, tratándose de los choferes de vehículos de carga terrestre interurbana, los tiempos de
espera se imputarán a la jornada.
Si en el servicio de transporte urbano colectivo de pasajeros, las partes acordaren cumplir en

turnos la jornada ordinaria semanal, éstos no excederán de 8 horas de trabajo, con un descanso
mínimo de 10 horas entre turno y turno. En todo caso, los choferes no podrán manejar más de 4 horas
continuas.
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La jornada de trabajo y descansos de los trabajadores que se desempeñen como parte de la
tripulación a bordo de ferrocarriles, se regirá por las siguientes reglas:
- La jornada ordinaria de trabajo no podrá superar las 180 horas mensuales. La jornada diaria no
podrá superar las 7 horas 30 minutos continuas en el caso del transporte de pasajeros, ni las 9 horas
continuas en el caso de transporte de carga, ambos períodos dentro de un lapso de 24 horas.
- En el caso de que circunstancias tales como el tiempo de cruzamiento de trenes, accidentes, u

otras difíciles de prever y que impliquen interrumpir el servicio ferroviario de pasajeros o de carga,
superando los tiempos máximos establecidos en el párrafo anterior, el empleador deberá pagar las
horas en exceso con un recargo del 50% sobre el sueldo convenido por la jornada ordinaria. Con todo,
si las contingencias descritas implicaren una demora tal que se deban sobrepasar las 11 horas de
trabajo, el empleador deberá proveer una tripulación de relevo para la continuación del servicio.
- La programación mensual de los servicios a realizar deberá ser entregada al trabajador con a lo
menos 15 días de anticipación.
- Tratándose de trenes de pasajeros, el maquinista no podrá conducir más de 5 horas continuas,

tras lo cual tendrá derecho a 1 hora de descanso imputable a la jornada diaria.
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- Finalizada la jornada ordinaria diaria el trabajador tendrá derecho a un descanso mínimo de 10
horas continuas, al que se agregará el tiempo necesario para traslado del trabajador al lugar en que
pernocte o descanse.
- Las partes podrán programar turnos de espera o llamado de hasta 7 horas 30 minutos continuas
dentro de un lapso de 24 horas para la realización de un servicio; con todo, luego de transcurridas las
horas del referido turno, el trabajador tendrá derecho a un descanso mínimo igual al indicado en el
número 4 anterior. Las horas correspondientes a los turnos de llamado no serán imputables a la
jornada mensual y deberán remunerarse de común acuerdo entre las partes. Esta retribución no podrá
ser inferior al valor de la hora correspondiente a 1,5 ingreso mínimo mensual.
- Las reglas anteriores se aplicarán sin perjuicio de lo dispuesto en el inciso penúltimo del artículo
38 del Código del Trabajo.
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Debido a serios problemas con la locomoción colectiva durante los meses de invierno, el sostenedor
del establecimiento educacional San Javier, ubicado en un pequeño pueblo de la décima región, ha
decidido retrasar en una hora el horario de ingreso a la jornada escolar.
Así, si originalmente la jornada escolar comenzaba a las 8:00, ahora esta tendrá su inicio a las
9:00. Dicha modificación afectará también la jornada laboral de los docentes, quienes deberán
ingresar una hora más tarde y retirarse, igualmente, una hora más tarde de lo habitual. Por
ejemplo, si un profesor terminaba su jornada de clases a las 14:30, ahora deberá retirarse a las
15:30.
¿Es factible, legalmente, efectuar este tipo de alteraciones en la distribución de la jornada
ordinaria de trabajo?
Sí, ya que solo se ha modificado la distribución de la jornada (retrasando en una hora el ingreso y,
por consiguiente, desplazando en una hora la salida) y no se ha aumentado el número de horas
trabajadas.
Debemos recordar que las circunstancias para alterar la distribución de jornada laboral, deben
responder únicamente a razones que afecten a la empresa o establecimiento, lo cual se cumple
en este caso.
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5.3 DESCANSO LABORAL
Abordemos el tema de los descansos laborales, en particular, aquellos descansos que el Código del
Trabajo contempla, tanto dentro de la jornada como fuera de ella.
Así, los descansos laborales se entenderán como los distintos períodos de tiempo distribuidos
dentro y fuera de la jornada, en los cuales el trabajador realiza una pausa o receso en el trabajo.
 Alimentarse durante los descansos programados.

 Recuperar sus condiciones físicas o intelectuales, diarias y semanales.
 Iniciar nuevas jornadas semanales en condiciones adecuadas
 Recuperarse del desgaste anual.
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5.3.1 DESCANSO DURANTE LA JORNADA
El descanso durante la jornada de trabajo, tiene por objeto que el trabajador pueda alimentarse
para recuperar las energías gastadas.
"La jornada de trabajo se dividirá en dos partes, dejando entre ellas, a lo menos, el tiempo de
media hora para colación; este período intermedio no se considerará trabajado para computar la
duración de la jornada diaria".
Para la colación, existe la obligación legal de dividir la jornada ordinaria en 2 y no en más. No existe
impedimento legal para que las partes acuerden otras interrupciones, siempre que el tiempo de ellas
sea considerado como trabajado para el cómputo de la jornada ordinaria.
Las suspensiones de la jornada no puede ser pretexto para exceder los límites, diarios y semanales
de la jornada ordinaria.
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Se exceptúan, del descanso dentro de la jornada, los trabajos de "proceso continuo". La ley no
establece cuáles son aquellos trabajos de proceso continuo. Solo a través del sentido de las palabras
"proceso" y "continuo" podemos concluir que son aquellos que constan de una serie de fases
sucesivas, que no pueden interrumpirse.
En caso de dudas, corresponde a la Dirección del Trabajo decidir si una labor determinada está o
no sujeta a esta excepción. El afectado por la respectiva resolución puede reclamar ante el Juzgado del
Trabajo respectivo, dentro del plazo de 30 días contados desde la notificación que se haga al
trabajador de no tener hora de colación.
No corresponde a la Dirección del Trabajo establecer, anticipadamente, qué faenas pueden o no

considerarse como "proceso continuo". Ella debe pronunciarse ante situaciones de hecho existentes,
luego de un análisis de las condiciones concretas de la labor de que se trate.
El descanso semanal tiene por objeto que el trabajador recupere sus condiciones físicas e
intelectuales para iniciar un nuevo período de trabajo. Este descanso debe otorgarse, obligadamente,
luego de cada período semanal de trabajo, esto es, durante el día domingo o inmediatamente de
transcurridos 6 días en los casos de excepción establecidos por la ley.
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(*) En el curso on line se incluye, como información complementaria, un resumen de los días que
por ley se han declarado feriados.
"El descanso y las obligaciones y prohibiciones establecidas al respecto, empezarán a más tardar a
las 21 horas del día anterior al domingo o festivo y terminarán a las 6 horas del día siguiente de estos,
salvo las alteraciones horarias que se produzcan con motivo de la rotación de los turnos de trabajo".
Las empresas o faenas no exceptuadas del descanso dominical no podrán distribuir la jornada
ordinaria de trabajo en forma que incluya el día domingo o festivo, salvo en caso de fuerza mayor.
Si la Dirección del Trabajo estableciere fundadamente que no hubo fuerza mayor, el empleador
deberá pagar las horas como extraordinarias y se le aplicará una multa según lo previsto en el artículo
Para el personal que tiene distribuida su jornada en 6 días hábiles, incluso si tiene turnos fijos, el
descanso comenzará, a más tardar, a las 21 horas del día sábado o del día anterior al festivo y
terminará a las 6 de la mañana del día siguiente a estos, por lo que es ilegal que la jornada de trabajo
se extienda más allá de las 21 horas de los días indicados o se inicie antes de las 6 de la mañana del día
posterior al domingo o festivo.
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En estos casos, puede comprenderse parte del tiempo considerado como formando parte del
descanso semanal, esto es después de las 21 horas del día anterior al domingo o festivo o antes de las
6 horas del día posterior a domingo o festivo.
Esta disposición no habilita para trabajar después de las 0 horas del domingo o festivo ni antes de
las 0 horas del lunes o día posterior a un festivo. En estos casos, se estaría más allá de la simple
alteración horaria permitida, contraviniendo la norma misma del descanso dominical y de días festivos.
Podemos concluir que ante la existencia de turnos rotativos, los trabajadores pueden laborar en
turnos que se extiendan hasta las 24 horas del día anterior a domingo o festivo e iniciar sus labores a
contar de la 0 horas del lunes o siguiente a festivo.
Si, no obstante lo anterior, se trabajaren, deben pagarse como horas extraordinarias sin perjuicio
de las multas en que habría incurrido la empresa.
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Los trabajadores que se encuentran exceptuados del descanso dominical, vale decir, las partes
pueden pactar una distribución de la jornada de trabajo, incluyendo días domingo y festivos, son
aquellos que se desempeñen en:
 Faenas destinadas a reparar deterioros causados por fuerza mayor o caso fortuito, siempre que
la reparación sea impostergable.
 En las explotaciones, labores o servicios que exijan continuidad: por la naturaleza de sus
procesos; por razones de carácter técnico; por las necesidades que satisfacen; para evitar
notables perjuicios al interés público; para evitar notables perjuicios a la industria.
 En las obras o labores que por su naturaleza no puedan ejecutarse sino en determinadas
estaciones o períodos del año. Por ejemplo: faenas agrícolas, recolección de frutos, siembra,
plantación, cultivo, faenas ganaderas como la esquila.
 En los trabajos necesarios e impostergables para la buena marcha de la empresa. Por ejemplo:
trabajo de mantención, limpieza y vigilancia.
 A bordo de naves.
 Faenas portuarias.
 En los establecimientos de comercio y de servicios que atienden directamente al público, pero

solo respecto de los trabajadores que realicen dicha atención y según las modalidades del
establecimiento respectivo.
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 Un día de descanso a la semana en compensación a las actividades desarrolladas en día
domingo.
 Otro por cada día festivo en que los trabajadores debieron prestar servicio.
 En la semana que además de día domingo tiene festivo, el empleador está obligado a
compensar, tanto el día domingo como el o los festivos.
Si el día acordado para compensar al trabajador es a su vez festivo, el trabajador no tiene derecho
a un nuevo día compensatorio. Para tener derecho a él, se requiere haberlo trabajado efectivamente,
lo que no sería el caso.
El día o los días de descanso compensatorio, empiezan a las 21 horas del día anterior y terminan a
las 6 horas del día posterior del descanso (de acuerdo con la norma general que ya señalamos);
además, pueden ser comunes para todos los trabajadores o por turno, para no paralizar el curso de las
labores.
Cuando se acumula más de un día de descanso compensatorio en la semana, el empleador y

trabajador pueden acordar una especial forma de distribución o de remuneración de los días de
descanso que excedan de uno semanal.
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Esta situación no se aplica a los trabajadores no exceptuados del descanso dominical, que por
algún motivo trabajan en día domingo; aquí solo tienen derecho al pago de las horas extraordinarias,
esto es, con el recargo del 50% sobre el sueldo de la jornada ordinaria.
Al menos 2 de los días de descanso en el respectivo mes calendario, deberán obligatoriamente

otorgarse en día domingo en los casos de:
 Las explotaciones, labores o servicios que exigen continuidad por la naturaleza de sus procesos,
por razones de carácter técnico, por las necesidades que satisfacen para evitar perjuicios al
interés público o de la Industria.
 El caso de establecimientos de comercio y de servicios, tratándose de personal que atiende

directamente al público.
No tienen derecho a 2 días compensatorio de descanso en día domingo, por cada mes
calendario, los trabajadores de establecimientos de comercio o de servicios que atienden
directamente al público, cuando han sido contratados por:
 Un plazo de 30 días o menos;
 Una jornada ordinaria no superior a 20 horas semanales;
 Días sábados, domingos o festivos, exclusivamente.
Sistemas especiales de descanso para la jornada semanal y prestación de

servicios especiales. Lo invitamos a ver la animación on line.
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Caso 1
Ana Luisa es vendedora en una boutique del centro de Santiago.
Su jornada laboral se extiende de 9:00 a 19:00 horas, con un período de colación equivalente a
una hora.
¿Este descanso cumple con los propósitos establecidos para los descansos laborales?
Caso 2
Pablo trabaja como diseñador en una empresa de publicidad.
Su jornada laboral se distribuye de lunes a sábado, de 10:00 a 18:00 horas.
El descanso dentro de la jornada, correspondiente al tiempo que el trabajador se toma para su
colación, es de 30 minutos.
¿La duración de este descanso es adecuado y cumple con las exigencias que impone la ley?
Efectivamente, ya que le permiten a Ana Luisa ingerir los alimentos necesarios para recuperar
energía dentro de la jornada laboral.

Efectivamente, este descanso es adecuado y se ajusta a las exigencias que impone la ley.
Si efectuamos el cálculo de las horas efectivamente trabajadas por Pablo,
constataremos que trabaja 45 horas semanales, lo que corresponde a la jornada ordinaria
máxima de horas semanales.
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5.3.2 FERIADO ANUAL
Como ya sabemos, los descansos laborales, tanto el diario como el semanal, tienen por objeto que
el trabajador pueda alimentarse y reponer las energías gastadas por las actividades propias del trabajo.
El propósito del feriado anual guarda directa relación con otorgar al trabajador un descanso, con el que
pueda reponerse de un año de trabajo.
El feriado anual, tiene por objeto que el trabajador, percibiendo sus remuneraciones íntegras,
recupere el desgaste físico e intelectual producido por las labores realizadas durante un año de trabajo.
El feriado anual básico es de 15 días hábiles, los que experimentan un aumento progresivo
considerando la antigüedad.
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Son remuneraciones variables los tratos, comisiones, primas y otros que, con arreglo al contrato
de trabajo, impliquen la posibilidad de que el resultado mensual total no sea constante entre uno y
otro mes.
La ley limita la posibilidad de fraccionar el descanso anual, considerando que con ello se impediría
el objetivo buscado, el cual es un reposo efectivo; por las mismas razones, prohíbe compensarlo en
dinero y permite su acumulación solo hasta por 2 períodos consecutivos.
Para tener derecho a feriado con remuneración íntegra, los trabajadores deben haber prestado
servicios, para un mismo empleador, por más de un año.
"Los trabajadores con más de 1 año de servicio tendrán derecho a un feriado anual de 15 días
hábiles con remuneración íntegra, que se otorgará de acuerdo con las formalidades que establezca el
reglamento".
Se requiere más de un año de servicio ante un mismo empleador. El año exigido empieza desde la
fecha en que se inició la relación laboral (la que no necesariamente coincide con la fecha del contrato).
El trabajador con menos de un año tiene derecho a feriado en caso de despido y percibirá una
compensación proporcional.
 Cada trabajador debe solicitar su feriado, por escrito, con un mes de anticipación, a lo menos,
para que el empleador determine la fecha en que lo concederá, debiendo dejar constancia en
un duplicado que quedará en poder del trabajador.
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 El feriado será concedido preferentemente en la primavera o en el verano y se distribuirá entre
los trabajadores en forma de poder mantener en servicio, a lo menos, 4/5 del personal de cada
departamento o sección. En el caso que fueren 5 o menos los trabajadores, los permisos se
distribuirán de manera que no haya, a la vez, más de un trabajador con feriado.
 Se ha entendido, en diversos dictámenes de la Dirección del Trabajo, que las "necesidades del
servicio" a las cuales se refiere el código, están reguladas en el Reglamento al señalar el
porcentaje de trabajadores que pueden optar conjuntamente al descanso anual.
El feriado debe ser continuo, pero el exceso sobre 10 días hábiles puede fraccionarse de común
acuerdo fijándose por acuerdo de las partes, la o las oportunidades en que el trabajador haga uso de
las fracciones de feriado.
El empleador, cuyo trabajador tenga acumulados 2 períodos consecutivos deberá, en todo caso,
otorgar al menos, el primero de estos, antes de completar el año que le da derecho a un nuevo
período.
El feriado anual es de 15 días hábiles, considerándose para estos efectos siempre inhábiles el día
sábado. La Ley establece un sistema de feriado progresivo, considerando los años servidos por el
trabajador.
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Como hemos señalado, el trabajador tiene derecho a remuneración íntegra durante el feriado,
esta se calcula en forma diferente si se encuentra sujeto al sistema de remuneración fija, variable o
mixta.
a) Asignación de movilización.
b) Asignación de pérdida de caja.
c) Asignación de riesgo.
d) Asignación de responsabilidad.
e) Asignación de desgaste de herramientas.
f) Asignación de colación.
g) Viáticos.
h) Prestaciones familiares legales.
En general, las retribuciones no imponibles no se consideran para el cálculo de remuneración del

feriado anual.
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1) Gratificación incluso la pagada mes a mes.
2) Horas extraordinarias.
3) Aguinaldos.
4) Premios de antigüedad y asistencia.
Si durante el feriado se produce un reajuste legal, convencional o voluntario de remuneraciones,

este reajuste debe ser considerado para el cálculo de la remuneración íntegra a partir de la fecha de
entrada en vigencia del correspondiente reajuste.
Esta reajustabilidad se aplica cualquiera sea el sistema de remuneración del trabajador. Durante el
feriado debe pagarse, también, toda otra remuneración o beneficio cuya cancelación corresponda
efectuar durante el mismo y que no haya sido considerada para el cálculo de la remuneración íntegra
(Código del Trabajo, artículo 72, inciso final).
En el caso de trabajadores que se encuentren sujetos al sistema de remuneración fija, se

entenderá por remuneración íntegra, el sueldo.
Sueldo:
"Estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos iguales, determinados en el contrato
que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios en una jornada ordinaria de trabajo, más los
beneficios adicionales que el empleador se obligó a suministrar, como por ejemplo: luz, combustible,
alimento y cualquier otra prestación en especie o servicios. El sueldo, no podrá ser inferior a un ingreso
mínimo mensual. Se exceptúan de esta norma aquellos trabajadores exentos del cumplimiento de
jornada.”
El objetivo de la remuneración íntegra es que el trabajador no vea disminuido sus ingresos ni

deteriorada su situación económica, por el hecho de hacer uso de feriado legal.
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En el caso de trabajadores con remuneración variable, la remuneración íntegra es el promedio de
lo ganado en los últimos 3 meses trabajados.
Se calcula sumando dichas remuneraciones y dividiendo el total obtenido por el número de días
que comprenden los 3 últimos meses laborados; luego, se multiplica por el número de días que
comprende el feriado, más los días domingos y festivos que incidan en el feriado de descanso.
Se consideran remuneraciones variables, en general, aquellas que implican la posibilidad que el

resultado mensual total no sea constante entre uno y otro mes.
Se entiende por remuneración mixta, aquella que comprende tanto sueldo como estipendios
variables, en cuyo caso la remuneración íntegra esté constituida por la suma de aquel, con el promedio
de las restantes.
El cálculo de la remuneración íntegra para el pago del feriado, tratándose de trabajadores que
tienen sueldo y remuneración variable debe efectuarse, en consecuencia, sumando el sueldo con el
promedio de lo ganado en los 3 últimos meses trabajados.
Como se ha señalado, insistentemente, el feriado anual tiene por objeto que el trabajador
recupere las energías gastadas durante el año de trabajo, siendo tal derecho irrenunciable:
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"Solo si el trabajador, teniendo los requisitos necesarios para hacer uso del feriado, deja de
pertenecer por cualquier circunstancia a la empresa, el empleador deberá compensarle el tiempo que,
por concepto de feriado, le habría correspondido".
"Con todo, el trabajador cuyo contrato termina antes de completar el año de servicio que da
derecho a feriado, percibirá una indemnización por ese beneficio, equivalente a la remuneración
íntegra, calculada en forma proporcional al tiempo que media entre su contratación o la fecha que
entera la última anualidad y el término de sus funciones".
Para considerar el monto de la indemnización por el feriado, se debe tener en cuenta tanto los
meses completos como las fracciones de meses.
El trabajador siempre tiene derecho a compensación por feriado proporcional, cualquiera que sea
la causal de término del contrato. Esta compensación es una indemnización, por el feriado que no usó
el trabajador, por consiguiente, no es remuneración, no constituye renta, ni está afecta a descuentos
previsionales.
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 Número de meses y fracción de vigencia del contrato desde que este se celebró, o desde la
última anualidad en que se otorgó el feriado, hasta la fecha de término del contrato.
 Valor Remuneración diaria.
a) Remuneración mensual fija; la renta mensual se divide por 30.
b) Remuneración variable: se calcula el promedio de los últimos 3 meses anteriores al término.
c) Número de días hábiles a que tendría derecho el trabajador en el año.
(15 + feriado progresivo, cuando corresponde).
d) Porcentaje de días hábiles que le corresponden por cada mes calendario trabajado.
Se determina, dividiendo el número de días feriados a que tiene derecho por el número de meses
del año. Ej.:15: 12 = 1,25 días feriados por mes.
 Se multiplica el número de días feriados por mes (1,25) por el número de meses o fracción
de mes trabajados.
 La cantidad resultante es el número de días hábiles de vacaciones a que tiene derecho el

trabajador.
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 A partir del día siguiente laborable, a la fecha de la terminación del contrato, se aplica el
número de días que le deben ser compensados, sin considerar los días inhábiles (sábados,
domingos y festivos). El total de días resultantes, aplicados desde el día siguiente a la fecha
de terminación del contrato, incluidos los inhábiles no considerados en el número de días
feriados, será el total de días que deberá indemnizarse por feriado proporcional.
 El total de días multiplicados por el sueldo diario será el monto de la indemnización por
feriado proporcional.
En la plataforma on line, se incluye, para su estudio, un ejemplo de cálculo de Feriado

Proporcional.
Los trabajadores contratados por 30 días o menos, incluso en el caso que sus contratos sean
prorrogados por una vez, por 30 días o menos, no tienen derecho a indemnización compensatoria del
feriado anual, por cuanto se entiende que lo que debe pagarse por feriado está incluido en la
remuneración pactada.
Si el trabajador es contratado por 31 días o más, tiene derecho a indemnización compensatoria

por feriado.
Si es contratado por 30 días o menos y el contrato se prorroga, y entre la contratación original (la
primera) y el término del contrato hay más de 60 días, el trabajador tiene derecho a la indemnización
señalada. Esta indemnización se calcula en relación a todo el período trabajado.
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Esta situación suele producirse en aquellas empresas que, por su naturaleza, suspenden toda o
gran parte de sus actividades en ciertos períodos y mantienen su personal con contrato vigente.
Estos trabajadores no tienen derecho o feriado siempre que se cumplan los siguientes requisitos:
 Se trate de empresas que por la naturaleza de sus actividades dejen de funcionar durante
ciertos períodos del año.
 Que el período de interrupción de faenas no sea inferior o igual al feriado que le

corresponde a los trabajadores.
 Que durante el período de suspensión de las labores, los trabajadores hayan disfrutado
normalmente de la remuneración establecida en el contrato.
Sea en virtud de una negociación colectiva o por establecerlo el reglamento interno, se puede
determinar una fecha para iniciar el feriado colectivo, sea en la totalidad de la empresa o
establecimiento, o en una parte.
Se entiende que hay feriado colectivo si se procede anualmente al cierre de la empresa o

establecimiento, para los efectos de vacaciones del personal en un mínimo de 15 días hábiles. En esta
situación, el trabajador se ve privado de su facultad de establecer la fecha de sus vacaciones.
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El feriado debe concederse a todos los trabajadores de la respectiva empresa o sección, aun
cuando individualmente no cumplan con los requisitos para tener derecho a él, entendiéndose que a
estos se les anticipa su feriado legal.
Al trabajador que se retire de la empresa antes de enterar un año que le dé derecho a feriado
anual y hubiere gozado de la totalidad del feriado por ser colectivo, se le podrá descontar, en el
finiquito, proporcionalmente la remuneración percibida en exceso por el feriado total.
El tiempo de duración de la huelga debe computarse para efectos del feriado, pues el contrato
sigue vigente; esta solo suspende la obligación del trabajador de prestar servicios y la del empleador de
pagar remuneración durante los días que ella dure.
Igualmente que en el caso anterior, se mantiene el contrato de trabajo vigente, suspendiéndose

solo la obligación de prestar servicios y pagar la correspondiente remuneración.
La situación es similar a la anterior, se mantiene la vigencia del contrato de trabajo, el trabajador

tiene derecho a todos los feriados acumulados durante el período de las licencias.
El trabajador que lleva a cabo su servicio militar conserva la propiedad de su empleo sin derecho a
remuneración, y no interrumpe su antigüedad, es decir, conserva los derechos propios de su función,
salvo el percibir las remuneraciones, siendo el feriado legal un derecho propio del contrato de trabajo;
y es indudable que tiene derecho a solicitarlo.
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Caso 1
Lorena trabaja, desde hace 4 años, como administradora de local de una pequeña y exclusiva
cadena de restaurantes de comida étnica. Debido a la gran cantidad de público que atienden a
diario, Lorena ha debido postergar sus vacaciones.
¿Es factible que esta trabajadora no tome su feriado anual y pueda compensar en dinero sus
vacaciones?
Caso 2
Marcela presta servicios como asesora comercial en la empresa “F&F”. Debido a un incremento en
las actividades regulares de su trabajo, el año pasado tuvo que postergar su feriado anual, razón por
la cual, Marcela tomará 20 días hábiles durante el período de verano que se aproxima.
¿La determinación de esta trabajadora se contrapone a lo que establece la Ley?
Análisis del Caso1
No, el feriado anual del trabajador no puede compensarse en dinero, ya que su principal propósito
es que este tenga la oportunidad de recuperar las energías gastadas durante todo un año de
trabajo.
No, de hecho Marcela tomará los 15 días hábiles que había dejado pendientes, más cinco días
correspondientes al último periodo. De esta manera, durante el año, Marcela podrá solicitar los 10
días restantes de su feriado anual.
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5.3.3 FERIADO PROGRESIVO
Todo trabajador con 10 años de servicio, sean continuos o no, para uno o más empleadores, tiene
derecho a 1 día adicional de feriado, por cada 3 nuevos años trabajados.
Para el Feriado Progresivo es necesario tener, a lo menos, 13 años de servicio; con dichos 13 años,
el trabajador tendrá derecho a un día de Feriado Progresivo; con 16 años de servicio, tendrá derecho a
2 días de Feriado Progresivo; y así, a medida que siga cumpliendo 3 nuevos años, tendrá un nuevo día
adicional.
No se requiere que los servicios sean prestados a un mismo empleador; pueden haber sido
prestados a diversos empleadores. Este hecho podrá acreditarse por el trabajador, de diversas
maneras: certificado de las Instituciones Previsionales incorporadas al IPS (ex INP), certificados de la
respectiva A.F.P., certificado del Departamento de Personal del respectivo organismo, empresa o
institución fiscal, municipal o finiquitos ratificados ante Ministro de Fe en que se señale el tiempo
servido.
 Un trabajador, dentro de los últimos 15 años, desde que empezó a trabajar, puede haber
trabajado solo 13 años y haber estado 2 años cesante.
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DE PERSONAL
Si el trabajador tiene 16 años servidos, ante otros empleadores y cumple tres años con el actual,
totalizaría para el goce de Feriado Progresivo solo 13 años (10 años, el máximo a empleadores
anteriores y 3 años al actual) no se consideran los 6 años que sobre 10 sirvió a empleadores anteriores.
 Un trabajador que en el mes de enero de 1994, cumplió con su actual empleador 13 años de
servicio e hizo valer 10 años prestados a empleadores anteriores y que, por consiguiente,
tendría derecho a 4 días adicionales por feriado, se le otorgará un día adicional el año 1994, 2
días adicionales el año 1995, 3 días adicionales el año 1996, y así hasta completar los días
adicionales.
Considerando que los derechos de los trabajadores son irrenunciables, la negociación de los días
de feriado progresivo no puede significar para el trabajador una remuneración inferior a la pactada
contractualmente, esto es, inferior a la remuneración íntegra que le debe ser pagada durante el
descanso anual.
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Don Roberto trabaja desde hace más de 23 años como químico farmacéutico en el
laboratorio “Químicos y especies Ltda.”.
¿Cuántos días de feriado progresivo tiene don Roberto, de acuerdo con la cantidad de años que
ha trabajado?
Don Roberto ya tiene derecho a cuatro días de feriado progresivo, ya que ha trabajado por un
período superior a diez años y como adicionalmente ya cumplió su décimo tercer (13) año de
servicio, acumula estos 4 días de feriado progresivo.
Si hacemos un recuento detallado, debemos indicar que cuando cumplió 13 años de
servicio adquirió el derecho a 1 día, en su aniversario 16 sumó otro día, al cumplir 19 ya llegó a 3
y cuando cumplió los 22 años de servicio, adquirió el derecho a 4 días de feriado progresivo.
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5.4 PROTECCIÓN A LOS TRABAJADORES
La protección a la vida y salud de los trabajadores está contemplada en forma detallada en el

Código del Trabajo, incluyendo los riesgos, el ambiente de trabajo, los límites de carga y descarga
manual efectuada por trabajadores, elementos de protección y/o seguridad que deben proveerse a
cada uno de ellos. Complementariamente establece las responsabilidades por la fiscalización y entrega
claridad en cuanto a las multas y sanciones.
Del mismo modo y complementando lo indicado en el párrafo anterior, el legislador ha tenido una
especial dedicación para la protección a la maternidad, a la paternidad y a la vida familiar.
En el ámbito normativo y reglamentario encontramos la protección a los trabajadores mediante el

fuero laboral, que los ampara en situaciones de maternidad, paternidad, sindicalización, en los
procesos de negociación colectiva y cuando integran comisiones negociadoras.
Especial dedicación ha tenido el legislador al detallar incluso a nivel de procedimientos los alcances
que tiene tanto el acoso laboral, como el acoso sexual, reglamentando y estableciendo sanciones a
trabajadores y empleadores.
Finalmente nos referiremos al seguro social obligatorio que impone el marco legal a todas las
empresas, para proteger a los trabajadores contra riesgos de accidentes y enfermedades profesionales.
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5.4.1 PROTECCIÓN A LA VIDA Y SALUD DE LOS TRABAJADORES
El empleador estará obligado a tomar todas las medidas necesarias para proteger eficazmente la
vida y salud de los trabajadores, informando de los posibles riesgos y manteniendo las condiciones
adecuadas de higiene y seguridad en las faenas, como también los implementos necesarios para
prevenir accidentes y enfermedades profesionales.
Deberá asimismo prestar o garantizar los elementos necesarios para que los trabajadores en caso
de accidente o emergencia puedan acceder a una oportuna y adecuada atención médica, hospitalaria y
farmacéutica.
Lo invitamos a ver la animación on line con más detalle.
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Tal como lo indica la literatura en la que se trata el tema de los Riesgos Laborales que enfrentan los
trabajadores, este tiene directa relación con las funciones, actividades que se debe realizar en el
desempeño diario y que por lo tanto aparte del cargo del trabajador, dependen del rubro, giro,
actividad, sector económico en que se ubique la empresa.
En este contexto:
¿Qué podemos decir respecto de las Condiciones Ambientales en la Oficina, como un factor de
Riesgo Laboral?
Al referirnos a las Condiciones Ambientales que están presentes, por ejemplo, en la mayoría de las
Oficinas y que de una u otra manera pudiesen constituirse en un Factor de Riesgo Laboral, es
inevitable nos centremos en tres aspectos relevantes:
• Iluminación
• Temperatura
• Ruido
En relación a iluminación, encontramos ambientes en los que existe insuficiencia lumínica (implica
hacer esfuerzos visuales, provocando fatiga y cansancio en los ojos, llegando incluso en algunos
casos a generar dolores de cabeza); exceso de reflejos (se deben evitar mediante el uso de cortinas,
las que actúan como difusores, atenuadores, normalmente el trabajador para evitar este efecto,
toma posturas que afectan distintos músculos de su cuerpo, generando los malestares asociados).
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En cuanto a temperatura, por lo general la regulación de ambientes es un tema que genera
controversia, por lo que la relación frio/calor, debe manejarse en valores medios y que sean
aceptables para la mayoría de los integrantes de la oficina. En cuanto al riesgo laboral que existe, se
controla mediante la mantención permanente de los equipos asociados a la climatización.
Finalmente al referirnos al nivel de ruidos en el ambiente de oficina, tengamos presente que a los
teléfonos, impresoras, fotocopiadoras, climatizadores, etc., debemos agregar la voz humana la que
al establecer distintas conversaciones provocan ruidos e interferencias, que todas sumadas, por lo
general, no llegan a constituir un riesgo laboral.
Para mayor información y detalles se recomienda al alumno revisar el:

D.S. N° 594: “Condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas en los Lugares de Trabajo”
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5.4.2 PROTECCIÓN A LA MATERNIDAD, PATERNIDAD Y LA VIDA FAMILIAR
La protección a la maternidad, la paternidad y la vida familiar se rige por las disposiciones del
Código del Trabajo, contenidas en su Libro II: De la Protección a los trabajadores, y quedan sujetos a
ellas los servicios de la administración pública, los servicios semifiscales, de administración autónoma,
de las municipalidades y todos los servicios y establecimientos, cooperativas o empresas industriales,
extractivas, agrícolas o comerciales, sean de propiedad fiscal, semifiscal, de administración autónoma o
independiente, municipal o particular o perteneciente a una corporación de derecho público o privado.
Las disposiciones anteriores incluyen las sucursales o dependencias de los establecimientos,

empresas o servicios indicados.
Estas disposiciones beneficiarán a todos los trabajadores que dependan de cualquier empleador,
comprendidos aquellos que trabajan en su domicilio y, en general, a todos los que estén acogidos a
algún sistema previsional.
La mujer que trabaja tiene un conjunto de derechos, que se generan por el solo hecho de la
maternidad, sin que se requiera de una autorización previa o una formalidad específica. La única
exigencia que la ley establece es el certificado de un facultativo que acredite el estado de embarazo y
los trámites propios de una licencia médica para el pago de los períodos de permiso que otorga la ley.
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Nuestra legislación se ha preocupado de proteger la maternidad de las trabajadoras; por tanto, las
normas que regulan estas materias poseen carácter absoluto y son preferentes a otras disposiciones.
Ningún empleador puede condicionar la contratación, la permanencia o renovación del contrato,

ni la promoción o movilidad de las trabajadoras o la ausencia o existencia de embarazo, ni exigir para
dichos fines certificado o examen alguno para verificar si se encuentra o no en estado de gravidez.
El fuero maternal que protege a la mujer trabajadora desde que inicia su embarazo y hasta un año
después de expirado el descanso postnatal, es un derecho fundamental sobre el que se sostiene las
demás protecciones. Este fuero impide que se ponga término al contrato individual del trabajo durante
este período, excepto por causales determinadas y contando con autorización judicial.
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En esta unidad, dedicaremos nuestro estudio al análisis detallado de los siguientes contenidos.
1.- Medidas de Protección
1.1.- Cambio de trabajo

1.2.- Descanso Prenatal
1.3.- Descanso Prenatal Suplementario
1.4.- Descanso Postnatal
1.5.- Permiso Postnatal Parental
1.6.- Descanso Postnatal Adicional
1.7.- Descanso Postnatal Especial
1.8.- Permiso Especial por Salud de menor de 18 años
1.9.- Postnatal Masculino
2.- Subsidio Maternal
3.- Fuero Maternal
4.- Salas cuna
1.- Medidas de Protección
Las medidas de protección a la maternidad comprenden desde la prohibición para el empleador de

solicitar certificado o exámenes encaminados a establecer que la mujer o trabajadora no se encuentra
en estado de gravidez, y la obligación de cambiar de funciones cuando el trabajo puede ser perjudicial
a la trabajadora, hasta darle descanso antes y después del parto y asegurarle la propiedad y la
permanencia en el empleo.
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Durante el embarazo, la mujer que se encuentra desarrollando labores que puedan ser
perjudiciales para su salud como: trabajar en ambiente tóxico, en cámaras frigoríficas, trabajos
subterráneos, etc., debe ser trasladada, sin producirle menoscabo económico, a desempeñar labores
que guarden relación con el cuidado que requiere su estado de embarazo.
-Obligue a levantar, arrastrar o empujar grandes pesos;
-Exija un esfuerzo físico, incluido el hecho de permanecer de pie largo tiempo;
-Se ejecute en horario nocturno;
-Se realice en horas extraordinarias de trabajo, y
-La autoridad competente declare inconveniente para el estado de gravidez.
Las trabajadoras tienen derecho a un descanso de maternidad de 6 semanas antes del parto y el
empleador está obligado a conservarle el empleo.
Este derecho al descanso es irrenunciable y se encuentra prohibido el trabajo de las mujeres

embarazadas y puérperas mientras dure dicho descanso.
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Para hacer uso del descanso prenatal la trabajadora "deberá presentar al jefe del
establecimiento, empresa, servicio o empleador, certificado médico o de matrona que acredite que el
estado de embarazo ha llegado al período fijado para obtenerlo".
Es obligación de médicos y matronas que por cualquier concepto perciban remuneraciones del
Estado, otorgar dicho certificado en forma gratuita.
El descanso prenatal se entiende automáticamente prorrogado si el alumbramiento se retrasa, en

relación con la fecha calculada por el informe médico o de matrona, en forma tal que las 6 semanas de
descanso hubiesen concluido antes de producirse el parto.
"Si el parto se produjere después de las 6 semanas siguientes a la fecha en que la mujer hubiese
comenzado el descanso de maternidad, el descanso prenatal se entenderá prorrogado hasta el
alumbramiento y desde la fecha de este se contará el descanso puerperal, lo que deberá ser
comprobado, antes de expirar el plazo, con el correspondiente certificado médico o de la matrona".
Si la trabajadora, durante el embarazo, sufre alguna enfermedad producida como consecuencia de

su estado, tiene derecho a una suplementación de su descanso prenatal. Este descanso suplementario
debe ser fijado por un especialista que lo establecerá según lo requiera la enfermedad de la madre.
Las trabajadoras tienen derecho a un descanso de maternidad de 12 semanas después del parto.
Este derecho al descanso es irrenunciable y está prohibido el trabajo de mujeres puérperas mientras
dure el descanso.
Asimismo, no obstante cualquier estipulación en contrario, deberán conservárseles sus empleos o

puestos durante dicho período, incluido el período establecido en el artículo 197 bis del Código del
Trabajo, es decir el permiso postnatal parental.
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El descanso postnatal, en caso de fallecimiento de la madre en el parto o durante el descanso que
le sigue, se otorga al padre o a quien le fuere otorgada la custodia del menor, con el objeto que este
pueda preocuparse del cuidado del recién nacido. Asimismo, gozará del fuero establecido en el artículo
201 del Código del Trabajo, y tendrá derecho al subsidio a que se refiere el artículo 198 del mismo
cuerpo legal.
Es decir, al padre o a quien le fuere otorgada la custodia del menor, se le reconoce el fuero y
además percibe el subsidio que le correspondía a la madre en las mismas condiciones que esta.
Este permiso, que se inicia una vez terminado el período de descanso postnatal, consiste en
otorgar a la mujer trabajadora el derecho a tener un permiso postnatal parental de 12 semanas.
Durante el permiso postnatal parental, la trabajadora recibirá un subsidio cuya base de cálculo
será la misma del subsidio por descanso de maternidad (prenatal / postnatal).
Es importante considerar que a lo menos, a los 30 días previos al término del período de descanso
postnatal la trabajadora tendrá la doble opción de:
1.- Hacer uso de las 12 semanas de permiso postnatal parental, o
2.- Reincorporarse a su trabajo, en modalidad de media jornada, opción con la cual el permiso
postnatal parental se extenderá 18 semanas.
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Durante el permiso postnatal parental a media jornada la trabajadora percibirá el 50% del subsidio
que le hubiere correspondido en el caso de reintegrarse a jornada completa (por 12 semanas).
Para el caso de la trabajadora que decide por la opción de reintegrarse a media jornada el
empleador está obligado a reincorporarla, salvo que por condiciones especiales, este trabajo solo se
pueda efectuar en la jornada establecida por el empleador. El empleador deberá fundamentar su
negativa de reincorporación e informarle a la trabajadora en el plazo de 3 días de recibida la opción,
mediante carta certificada con copia a la Inspección del Trabajo en un plazo de 3 días hábiles contados
desde que tomó conocimiento de lo comunicado por su empleador, quien resolverá el caso.
Las trabajadoras independientes tendrán derecho al permiso postnatal parental del artículo 197
bis del Código del Trabajo, el cual podrán ejercer por 12 semanas, percibiendo la totalidad del subsidio,
o por 18 semanas, percibiendo la mitad de aquel, además de las rentas o remuneraciones que
pudieren percibir, dando aviso a la entidad pagadora del subsidio antes del inicio del período.
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La base de cálculo del subsidio establecido en este artículo será la misma del descanso de
maternidad a que se refiere el inciso primero del artículo 195 del Código del Trabajo. Para efectos de
determinar la compatibilidad de subsidios a que tiene derecho el trabajador se aplicará lo dispuesto en
los incisos segundo y siguientes del artículo 25 del DFL N° 44 del Ministerio del Trabajo y previsión
Social, de 1978.
- El parto se produjo después de las 6 semanas en que comenzó el descanso de maternidad.

Vimos, al considerar el descanso prenatal suplementario, que en este caso este se prolonga hasta la
fecha del parto, motivo por el cual: "desde la fecha del parto se contará el descanso puerperal, lo que
deberá ser comprobado, antes de expirar el plazo, con el correspondiente certificado médico o de
matrona" (Art. 196 Inc. 2º del Código del Trabajo).
- "Si como consecuencia del alumbramiento se produjere enfermedad comprobada con certificado
médico, que le impidiere regresar al trabajo por un plazo superior al descanso posnatal, el
descanso puerperal será prolongado por el tiempo que fije, en su caso, el servicio encargado de la
atención médica preventiva o curativa" (Art. 196 Inc. 3º Código del Trabajo).
- Cuando el parto se produjere antes de iniciada la trigésima tercera (33) semana de gestación, o
si el niño al nacer pesare menos de 1.500 gramos, el descanso postnatal será de 18 semanas.
- En caso de partos de dos o más niños, el período de descanso postnatal, de 12 semanas, se

incrementará en 7 días corridos por cada niño a partir del segundo.
Para que la trabajadora tenga derecho al descanso posnatal, como al adicional, se requiere que se
haya producido parto, independientemente del hecho de haber nacido viva o muerta la criatura o de
haber muerto recién nacido.
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DE PERSONAL
Si el embarazo se interrumpió por aborto, sea espontáneo o provocado, la trabajadora pierde el
derecho a descanso posnatal, este se encuentra condicionado a la existencia de un parto, el que en
caso de aborto, no se produce.
a) En caso de que el hijo menor de un año de edad sufra una enfermedad grave, debidamente
acreditada mediante certificado médico, que debe ser atendido en el hogar, la ley concede a la madre
o al padre, en caso de que ambos sean trabajadores, a elección de la primera, un descanso para
atender al hijo enfermo. Asimismo tendrán derecho a subsidio por el período que se ha acreditado.
Este beneficio (permiso y subsidio) se extiende también a quienes tienen la tuición o el cuidado
personal como medida de protección del menor de un año de edad.
Con todo, gozará de ellos el padre, cuando la madre hubiese fallecido o el tuviere la tuición del
menor por sentencia judicial.
Si estos beneficios se obtienen en forma indebida, los trabajadores involucrados son

solidariamente responsables de la restitución de las prestaciones pecuniarias recibidas, sin perjuicio de
las sanciones penales que corresponda.
b) La trabajadora o trabajador a quien se le ha otorgado judicialmente la tuición o el cuidado

personal como medida de protección de un menor de edad, tiene derecho al permiso postnatal
parental. Además cuando el menor tuviera menos de 6 meses, previamente tendrá derecho a un
permiso y subsidio por 12 semanas.
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En estos casos, la solicitud de permiso debe ir acompañada de una declaración jurada que señale
expresamente la condición de tener bajo su cuidado personal al causante del beneficio, y de un
certificado del tribunal que haya otorgado la tuición o el cuidado personal del menor como medida de
protección.
Cuando la salud de un menor de 18 años requiera la atención personal de sus padres con motivo
de un accidente grave o de una enfermedad terminal en su fase final de enfermedad grave, aguda y
con probable riesgo de muerte, la madre trabajadora tendrá derecho a un permiso para ausentarse de
su trabajo por el número de horas equivalentes a 10 jornadas ordinarias de trabajo al año.
La distribución de horas de este permiso especial será a elección de la madre, ya sea, en jornadas
completas parciales o combinación de ambas, las que se considerarán como trabajadas para todos los
efectos legales.
Las circunstancias del accidente o enfermedad indicadas anteriormente, deberán acreditarse

mediante certificado otorgado por el médico que tenga a su cargo la atención del menor.
Si ambos padres son trabajadores dependientes, cualquiera de ellos, a elección de la madre, podrá
gozar de este beneficio.
Con todo, este permiso especial se otorgará al padre que tuviere la tuición del menor por
sentencia judicial, o cuando la madre hubiera fallecido o estuviere imposibilitada de hacer uso de él,
por cualquier causa. A falta de ambos, a quien acredite su tuición o cuidado.
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El tiempo no trabajado deberá restituirse mediante imputación a su próximo feriado anual o
trabajando horas extraordinarias o lo que acuerden las partes.
1 Hacer uso de días administrativos vigentes
2 Imputar el tiempo a días administrativos del año siguiente
3 Imputar el tiempo al próximo feriado anual
4 Imputar o trabajar horas extraordinarias
En el evento de no ser posible aplicar dichos mecanismos, se podrá descontar el tiempo

equivalente al permiso obtenido de las remuneraciones mensuales del trabajador, en forma de 1 día
por mes, lo que podrá fraccionarse según sea el sistema de pago, o en forma íntegra si el trabajador
cesare en su trabajo por cualquier causa.
Iguales derechos y mecanismos de restitución serán aplicables a los padres y a la persona que
tenga su cuidado personal de un menor con discapacidad inscrito en el Registro Nacional de
Discapacidad, o si es menor de 6 años con la determinación diagnostica del médico tratante. Lo
anterior se aplicará, en iguales términos, tratándose de personas mayores de 18 años con discapacidad
mental, por causa psíquica o intelectual, multidéficit o bien presenten dependencia severa.
“La ausencia al trabajo se deberá avisar al empleador dentro de las 24 horas siguientes al
ejercicio del derecho”
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DE PERSONAL
El padre tendrá derecho a un permiso pagado de 5 días en caso de nacimiento de un hijo, el que
podrá utilizar a su elección desde el momento del parto, y en este caso será de forma continua,
excluyendo el descanso semanal, o distribuirlo dentro del primer mes desde la fecha del nacimiento.
Este permiso también se otorgará al padre que se encuentre en proceso de adopción, y se contará a
partir de la notificación de la resolución que otorgue el cuidado personal o acoja la adopción del
menor, en conformidad a los artículos 19 y 24 de la Ley Nº 19.620. Este derecho es irrenunciable.
La ley establece que este derecho es irrenunciable y de cargo del empleador, vale decir, no
puede ser compensado en dinero ni imputado a vacaciones y debe ser utilizado dentro del primer
mes de ocurrido el nacimiento.
Asimismo, en caso de muerte de la madre durante el parto o durante el período de permiso

posterior a este, le corresponderá al padre el permiso, el fuero y el derecho a subsidio.
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En el caso de permiso para cuidar al hijo enfermo de hasta 1 año de edad, como ya vimos, en el
caso de que ambos padres sean trabajadores cualquiera de ellos y a elección de la madre, podrá gozar
del permiso y el subsidio.
El padre, por elección de la madre trabajadora, podrá usar el permiso postnatal parental a partir
de la séptima semana de este período y por la cantidad de semanas que la madre trabajadora indique.
Con todo, las semanas que utilice el padre deben ubicarse en el último período del permiso y con
derecho al subsidio calculado en base a sus remuneraciones.
Para este caso el trabajador tiene que dar aviso a su empleador por carta certificada con copia a la
Inspección del Trabajo, y al empleador de la mujer trabajadora, a lo menos con 10 días de anticipación
a la fecha en que hará uso del permiso postnatal parental.
Como ya vimos en el Código del Trabajo se establece un permiso especial al padre que tuviere la
tuición de un menor de 18 años, por sentencia judicial o cuando la madre hubiere fallecido o cuando
ella estuviese imposibilitada, y este menor de 18 años tuviere problemas graves de salud y que es
necesario su atención personal.
La trabajadora que se encuentra gozando de descanso maternal, sea prenatal, prenatal

suplementario, posnatal, posnatal adicional, postnatal especial, como también los trabajadores que
hagan uso del permiso postnatal parental, tienen derecho a un subsidio calculado conforme las
disposiciones legales vigentes para esta materia.
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a) Al padre, en caso de fallecimiento de la madre en el parto o durante el período de permiso
posterior a este,
b) A la madre o padre trabajador en caso de que el hijo menor de un año requiera, por motivo de
salud, atención en el hogar,
c) A la trabajadora o trabajador que tenga a su cuidado un menor de edad inferior a 6 meses, por
habérsele entregado la tuición o el cuidado personal como medida de protección,
d) A la trabajadora que tramitó el juicio de adopción plena de un menor de un año que sufre
enfermedad grave.
e) Al padre por uso del permiso postnatal parental. Considerar que el empleador del trabajador
deberá dar aviso a la entidad pagadora del subsidio, antes de la fecha de inicio en que el
trabajador usará el permiso postnatal parental.
 Tratándose de trabajadoras dependientes, se calcula sobre la base de remuneraciones,

subsidios, o ambos, que se hayan devengado durante los 3 meses calendarios más próximos al
mes en que se inicia la licencia.
 Respecto de las trabajadoras independientes se considera las remuneraciones, subsidio, o

ambos, que se hubiera cotizado durante los 6 meses anteriores al mes en que se inicia la
licencia.
El subsidio que origine el permiso postnatal parental establecido en el artículo 197 bis del Código
del Trabajo se otorgará sobre la base de la licencia médica por reposo postnatal y conforme las
instrucciones que imparta la Superintendencia de Seguridad Social.
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Debemos tener presente que a contar del 1° de enero de 2013 tienen derecho a percibir el
subsidio, las mujeres que, a la sexta semana anterior al parto, no tengan un contrato de trabajo
vigente, siempre que cumplan con los siguientes requisitos copulativos:
A. Registrar 12 o más meses de afiliación con anterioridad al inicio del embarazo.
B. Registrar 8 o más cotizaciones, continuas o discontinuas, en calidad de trabajadora

dependiente, dentro de los últimos 24 meses calendario inmediatamente anteriores al inicio
del embarazo.
C. Que la última cotización más cercana al mes anterior al embarazo se haya registrado en
virtud de cualquier tipo de contrato de trabajo a plazo fijo, o por obra, servicio o faena
determinada.
Este subsidio se otorgará hasta por un máximo de 30 semanas y comenzará a devengarse a partir
de la sexta semana anterior al parto.
La base de cálculo para la determinación del monto de este subsidio será una cantidad equivalente
a la suma de la remuneración mensual neta, del subsidio, o de ambos, devengados por la mujer en los
24 meses calendarios inmediatamente anteriores al inicio del embarazo, dividido por 24.
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El monto diario del subsidio, será una cantidad equivalente a la trigésima (30) parte de su base de
cálculo y en ningún caso podrá ser inferior al mínimo establecido en el artículo 17 del DFL N° 44 de
1978 del Ministerio del Trabajo y Previsión Social.
Sobre el monto del subsidio las beneficiarias deberán efectuar la cotización del 7% para salud y las
del artículo 17 del DL 3.500 de 1980.
“Las empresas que ocupan 20 o más trabajadoras de cualquier edad o estado civil, deben tener salas
anexas e independientes del local de trabajo, en donde las mujeres puedan dar alimento a sus hijos
menores de 2 años, y dejarlos mientras estén en el trabajo”. (Art. 203 Código del Trabajo)
a) Si se juntan los establecimientos de las empresas indicadas anteriormente, que se encuentran

en la misma área geográfica, para construir y mantener servicios comunes de Salas Cunas,
destinados a la atención de los niños menores de 2 años de las trabajadoras de todos ellos. Es
necesario obtener informe favorable previo de la Junta Nacional de Jardines Infantiles.
Cuando se trate de construir o transformar Salas Cunas, los propietarios de los establecimientos
respectivos deberán someter previamente los planos a la aprobación de la comisión técnica del
plan nacional de edificaciones escolares del Ministerio de Educación.
b) Si la empresa paga los gastos de Sala Cuna directamente a un establecimiento al que la

trabajadora lleve sus hijos menores de 2 años. El empleador elige libremente el establecimiento
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dentro del área respectiva, el que debe contar con la autorización de la Junta Nacional de Jardines
Infantiles.
En el caso de trabajadoras a tiempo parcial, corresponde el beneficio de Salas Cunas durante el

tiempo en que ellas permanezcan trabajando efectivamente; la duración del beneficio tiene
relación con el tiempo de duración de la prestación de servicios.
La trabajadora no puede abstenerse de ejercer su derecho a Sala Cuna en forma temporal o

permanente, se trata de un derecho irrenunciable.
"El mantenimiento de las Salas Cunas será de costo exclusivo del empleador, quien deberá tener
una persona competente a cargo de la atención y cuidado de los niños, la que deberá estar,
preferentemente, en posesión del certificado de auxiliar de enfermería otorgado por la autoridad
competente".
Si el empleador paga los gastos de Salas Cunas a un establecimiento ajeno a la empresa, (caso de
la letra b) precedente no procede dicho pago mientras la trabajadora está haciendo uso de su licencia
posnatal, licencia médica o vacaciones.
La obligación de mantener Salas Cunas comprende la de proporcionar o pagar la alimentación que

requiere los menores que permanecen en dicho establecimiento.
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La mantención de las Salas Cunas es de costo exclusivo del empleador, incluido el personal
competente y el cuidado y conservación del local de forma que permita la adecuada permanencia,
cuidado y atención de los menores.
Además del derecho a alimentación y cuidado del menor, la trabajadora que deja a su hijo en Sala
Cuna tiene otros beneficios:
"Las trabajadoras tendrán derecho a disponer, a lo menos, de 1 hora al día para dar alimento a sus
hijos menores de 2 años. Este derecho podrá ejercerse de alguna de las siguientes formas, a acordar
con el empleador:
a) En cualquier momento dentro de la jornada de trabajo.
b) Dividiéndolo, a solicitud de la interesada, en dos porciones.
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c) Postergando o adelantando en media hora, o en una hora, el inicio o el término de la jornada de
trabajo.
Este derecho podrá ser ejercido preferentemente en la sala cuna o en el lugar en que se encuentre
el menor. Para todos los efectos legales, el tiempo utilizado se considerará como trabajado" (Art. 206
Código del Trabajo).
En los casos en que la Sala Cuna se encuentra fuera del lugar de trabajo, el tiempo otorgado para
alimentar al menor se alargará con el necesario para el viaje de la trabajadora (ida y vuelta).
Para todos los efectos legales, el tiempo utilizado se considerará como trabajado.
Es obligación del empleador pagar el valor de los pasajes por el transporte que debe emplearse
para la ida y regreso del menor al respectivo establecimiento y el de los que deba utilizar la madre para
la alimentación del menor (Art. 203 Inc. 8º Código del Trabajo).
Las infracciones a las normas sobre protección a la maternidad, se sancionan con multa de 14 a 70
U.T.M., si la empresa tiene menos de 50 trabajadores; de 28 a 140 U.T.M., si tiene 50 o más, y con
multas de 42 a 210 U.T.M., si tiene contratadas 200 o más personas. Dichas multas se duplican en caso
de reincidencia.
Igual sanción se aplica en los casos en que por culpa de los empleadores, las instituciones que
deben pagar los subsidios correspondientes no lo hacen, en este caso, además, es obligación del
empleador pagar los subsidios que le correspondía recibir a la trabajadora.
Asimismo, el empleador que impida el uso del permiso postnatal parental o realice cualquier
práctica arbitraria o abusiva con el objeto de dificultar o hacer imposible el uso del permiso postnatal
parental, será sancionado con multa a beneficio fiscal de 14 a 150 UTM cuyos rangos podrán duplicarse
y triplicarse en conformidad al inciso 5° del artículo 506 del Código del Trabajo.
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Caso 1
Angélica, Contadora Auditora trabaja en la empresa “Contadores Asociados Ltda.”, y como se
encuentra en un avanzado estado de embarazo, seis semanas antes de la fecha que se pronosticaba
como fecha de parto hace uso de su derecho de prenatal. Sin embargo la fecha de alumbramiento
se retrasa. En virtud de esto y, sintiéndose un poco culpable, Angélica le plantea a su empleador la
posibilidad de trabajar desde su hogar.
Si usted fuese el empleador de Angélica, ¿cuál sería su respuesta?
Caso 2
Una trabajadora embarazada tuvo graves complicaciones durante el embarazo, lo que conllevó que
tuvieran que adelantar el alumbramiento, naciendo un bebé prematuro a la trigésima semana de
gestación, lo que popularmente se conoce como un bebé “sietemesino”.
Por este hecho y, debido a que el bebé necesita cuidados especiales, ¿la madre puede gozar de un
permiso postnatal por más días?
El empleador se niega a la petición de Angélica, argumentando que esta se encuentra dentro de su
descanso prenatal, y le recuerda además que debe tener presente que este descanso es un derecho
irrenunciable.
El Código del Trabajo especifica que el descanso prenatal les irrenunciable y se encuentra prohibido
el trabajo de las mujeres embarazadas y puérperas mientras dure dicho descanso. Por otra parte,
en caso de que se retrase la fecha de parto, según lo estimado por el médico o matrona, el
descanso prenatal se ve prorrogado en forma automática.
La norma general establece que las trabajadoras tienen un derecho irrenunciable a un descanso de
maternidad de 12 semanas después del parto.
Sin embargo, en algunas ocasiones este descanso puede verse aumentado, producto de una
enfermedad a consecuencia del alumbramiento, o también como en este caso, cuando el parto se
produce antes de iniciada la trigésima tercera semana de gestación, donde el descanso postnatal
será de 18 semanas, la misma situación se aplica en caso que al nacer el bebé pese menos de 1.500
gramos, independiente del tiempo de gestación.
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5.4.3 FUERO LABORAL
 Cargo o función que desempeña, o
 Situación en que se encuentran
Es necesario destacar que el fuero no otorga al trabajador inamovilidad en su empleo sino que
constituye una forma de protegerlo, pues, el trabajador aforado puede ser despedido, si se cuenta con
la autorización judicial para ello.
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De acuerdo a nuestro ordenamiento jurídico laboral, se encuentran sujetos a fuero laboral los
siguientes trabajadores:
-La mujer trabajadora, durante el período de embarazo y hasta 1 año después de expirado el
descanso de maternidad, excluido el permiso postnatal parental establecido en el artículo 197 bis del
Código del Trabajo. (Artículo 201, Código del Trabajo). La trabajadora que interrumpe el estado de
embarazo por aborto (espontáneo o provocado), que pierde al hijo recién nacido o este nace muerto,
pierde el fuero maternal por no existir un hijo que cuidar.
-El padre trabajador que haga uso del permiso postnatal parental establecido en el artículo 197 bis
del Código del Trabajo, por un período equivalente al doble de la duración de su permiso, a contar de
los 10 días anteriores del comienzo del uso del mismo. Con todo, este fuero del padre no podrá
exceder de 3 meses. (Artículo 201, Código del Trabajo).
Los trabajadores contratados bajo el régimen de empresas de servicios transitorios, gozarán del
fuero maternal señalado en el inciso primero del artículo 201 del Código del Trabajo, cesando este de
pleno derecho al término de los servicios en la usuaria. (Artículo 183 – AE, Código del Trabajo)
-El Padre o a quien le fuere otorgada la custodia del menor, si la madre muriera en el parto o
durante el período de permiso posterior a éste, gozará del fuero establecido en el artículo 201 del
Código del Trabajo y tendrá derecho al subsidio a que se refiere el artículo 198 del Código del Trabajo.
Asimismo, le corresponderá el permiso o el resto de él, que sea destinado al cuidado del hijo. (Artículo
195, Código del Trabajo). El padre que sea privado por sentencia judicial del cuidado personal del
menor perderá el derecho a fuero y subsidio.
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-El trabajador, en el caso de muerte de un hijo así como en el de muerte del conyugue gozará de
fuero laboral por un mes, a contar del respectivo fallecimiento. Sin embargo tratándose de
trabajadores con contrato plazo fijo, o por obra o servicio determinado, el fuero los amparará
solodurante la vigencia del respectivo contrato si este fuere menor a 1 mes, sin que se requiera
solicitar su desafuero al término de cada uno de ellos. Asimismo, todo trabajador tendrá derecho a
siete días corridos de permiso pagado, adicional al feriado anual, independientemente del tiempo de
servicio. (Artículo 66, Código del Trabajo).
-Mujeres y hombres solteros o viudos que manifiesten al tribunal competente su voluntad de

adoptar un hijo; en este caso, el plazo de un año de fuero se cuenta desde la fecha en que el juez
mediante resolución fundada, les confirma el cuidado personal o les otorga la tuición del menor cuya
adopción están tramitando ante dicho tribunal. En estos casos, si, con posterioridad, el juez decide
poner término al cuidado personal del menor o niega lugar a la adopción, cesa de pleno derecho el
fuero otorgado desde el momento en que se encuentra ejecutoriada la resolución judicial que adopta
tal medida, lo mismo sucede, si después de acogida la adopción, otra resolución judicial la deja sin
efecto.
-Los trabajadores que concurran a la constitución de un sindicato de empresa, de establecimiento

de empresa o de un sindicato interempresa, gozan de fuero laboral desde los 10 días anteriores a la
celebración de la respectiva asamblea constitutiva y hasta 30 días de realizada. Este fuero no podrá
exceder de 40 días.
-Los trabajadores que constituyan un sindicato de trabajadores transitorios o eventuales, gozan

del fuero a que se refiere el inciso anterior, hasta el día siguiente de la asamblea constitutiva y les
ampara solodurante la vigencia del respectivo contrato. Este fuero no excederá de 15 días. (Artículo
221 y 243, Código del Trabajo).
-Candidatos a Directores, siempre que reúnan los requisitos para ser elegidos y desde que se
comunique por escrito al empleador la fecha de la elección y hasta esta. Si la elección se posterga, el
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fuero solo se extiende hasta la fecha primitiva. En una empresa estos trabajadores solo podrán gozar
de este fuero 2 veces durante cada año calendario. (Artículo 238, Código del Trabajo).
-Dirigentes y delegados de sindicatos interempresa, desde el día de la elección hasta 6 meses

después de haber cesado en el cargo y de sindicatos de trabajadores transitorios o eventuales cuyo
fuero les ampara solo durante la vigencia del respectivo contrato. (Artículo 229 y 243, Código del
Trabajo). Para los directores sindicales no subsiste el fuero con posterioridad al cese en el cargo,
cuando ello se debe a censura de la asamblea sindical, por sanción aplicada por tribunal competente
en cuya virtud deban hacer abandono del mismo, o por término de la empresa.
-Delegados del personal, durante su mandato hasta 6 meses después del cese en la función.
(Artículo 302, Código del Trabajo). Respecto del fuero de los delegados del personal contratados por
plazo fijo o por obra o servicio determinado, les ampara solo durante la vigencia del respectivo
contrato.
-Un representante titular de los trabajadores en los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad,
gozará de fuero hasta el término de su mandato. El aforado será designado por los propios
representantes de los trabajadores en el respectivo Comité y solo podrá ser reemplazado por otro de
los representantes titulares y, en subsidio de éstos, por un suplente, por el resto del mandato, si por
cualquier causa cesare en el cargo. La designación deberá ser comunicada por escrito a la
administración de la empresa el día laboral siguiente a éste.
-Los trabajadores involucrados en una negociación colectiva, desde 10 días anteriores a la

presentación del proyecto de contrato colectivo hasta 30 días después de su suscripción o de la
notificación del fallo arbitral. (Artículo 309, Código del Trabajo).
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-Los integrantes de la comisión negociadora que no sean dirigentes sindicales, desde 10 días antes
de la presentación del proyecto de contrato colectivo hasta 30 días después de la terminación del
proceso de negociación. (Artículo 310, Código del Trabajo).
Considerando la relevancia que tiene el artículo 174 del Código del Trabajo en el tema que
estamos estudiando, lo citaremos in extenso para fijar su sentido y alcance.
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La autorización para despedir otorgada por el juez, se hace efectiva con la sentencia. Durante el
tiempo entre la demanda y la sentencia, el trabajador debe continuar en sus labores a menos que el
Tribunal decrete en forma excepcional y fundadamente la separación del trabajador, lo que puede ser
con derecho o no a remuneración.
Si la separación ha sido ordenada sin derecho a remuneración y el Tribunal no da autorización al

desafuero, el empleador deberá pagar la totalidad de las remuneraciones y beneficios, debidamente
reajustados más intereses, correspondientes al período de suspensión.
Lo invitamos a realizar el ejercicio en la plataforma on line.
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Eduardo fue padre recientemente, por lo que decide hacer uso de su permiso postnatal parental. Su
empleador se molestó por este hecho, por considerar que no era necesario y que este permiso era
una excusa de Eduardo para tomarse unos días libres. Por lo mismo decide despedirlo en cuanto
regrese de su permiso postnatal parental.
¿Qué opinión, con base en las disposiciones legales vigentes, le merece la decisión del empleador
de Eduardo?
Tal cosa no es posible, puesto que el padre trabajador cuenta con fuero por un período que
equivale al doble de la duración del permiso postnatal.
El artículo 201 del Código del Trabajo especifica claramente que aquel padre trabajador que haga
uso del permiso postnatal parental, contará con un período de fuero, el que será equivalente al
doble de la duración del permiso postnatal, con la salvedad que el fuero del padre trabajador no
podrá exceder los tres meses.
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5.4.4 ACOSO LABORAL Y ACOSO SEXUAL
En conformidad con nuestro marco legal vigente, en particular con las disposiciones contenidas en
el Código del Trabajo, las relaciones laborales deben siempre fundarse en un trato compatible con la
dignidad de la persona. En este contexto, son contrarios a la dignidad de las personas el acoso laboral y
el acoso sexual.
Entendemos por acoso laboral toda conducta que constituya agresión u hostigamiento reiterados,
ejercida por el empleador o por uno o más trabajadores, en contra de otro u otros trabajadores, por
cualquier medio, y que tenga como resultado para el o los afectados su menoscabo, maltrato o
humillación, o bien que amenace o perjudique su situación laboral o sus oportunidades en el empleo.
Asimismo, entendemos por acoso sexual, el que una persona realice en forma indebida, por
cualquier medio, requerimientos de carácter sexual, no consentidos por quien los recibe y que
amenacen o perjudiquen su situación laboral o sus oportunidades en el empleo.
Decimos que estas conductas son contrarias a la dignidad de las personas ya que se tratan de
conductas ilícitas, que lesionan diversos bienes jurídicos que derivan de dicho derecho, tales como la
integridad física y psíquica y la igualdad de oportunidades, teniendo, de esta forma, por fundamento, el
respeto y promoción de los derechos fundamentales de las personas en el ámbito de su trabajo,
resguardados por la Constitución y las leyes.
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Es así que podemos indicar que el legislador ha concebido las conductas constitutivas de acoso
laboral en términos amplios, en forma tal que permita considerar como tales todas aquellas conductas
que impliquen una agresión física hacia el o los trabajadores afectados o que sean contrarias al
derecho que les asiste, así como las molestias o burlas insistentes en su contra, además de la incitación
a hacer algo, siempre que todas dichas conductas se ejerzan en forma reiterada, cualquiera sea el
medio por el cual se someta a los afectados a tales agresiones u hostigamientos.
Adicionalmente tales conductas ocasionarán menoscabo, maltrato o humillación al o los

trabajadores afectados, vale decir nos referimos a cualquier acto que cause mengua o descrédito en su
honra o fama o que implique tratar mal de palabra u obra o que los hiera en su amor propio o en su
dignidad, o bien, que amenacen o perjudiquen la situación laboral o las oportunidades de empleo de
dichos afectados.
El legislador entendiendo que la conducta de acoso laboral se configura no solocuando la acción

del empleador o del o los trabajadores ocasiona un perjuicio o daño laboral directo en su situación al
interior de la empresa, se produce también cuando por la creación de un ambiente hostil y ofensivo del
trabajo, se pone en riesgo su situación laboral u oportunidades en el empleo.
Tomando como base lo expuesto anteriormente, podemos redefinir el concepto de ACOSO

LABORAL, indicando que se entiende por tal, todo acto que implique una agresión física por parte del
empleador o de uno o más trabajadores, hacia otro u otros dependientes o que sea contraria al
derecho que les asiste a estos últimos, así como las molestias o burlas insistentes en su contra, además
de la incitación a hacer algo, siempre que todas dichas conductas se practiquen en forma reiterada,
cualquiera sea el medio por el cual se someta a los afectados a tales agresiones u hostigamientos y
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siempre que de ello resulte mengua o descrédito en su honra o fama, o atenten contra su dignidad,
ocasionen malos tratos de palabra u obra, o bien, se traduzcan en una amenaza o perjuicio de la
situación laboral u oportunidades de empleo de dichos afectados.
“Se produce acoso sexual cuando una persona, hombre o mujer, realiza en forma indebida, por
cualquier medio, requerimientos de carácter sexual, no consentidos por la persona requerida, hombre o
mujer, y que amenacen o perjudiquen su situación laboral o sus oportunidades en el empleo”.
Debido a la gravedad que reviste este tipo de conductas dentro del ámbito laboral, la Ley N°
20.005 que “Tipifica y sanciona el acoso sexual”, introdujo modificaciones al Código del Trabajo y al
Estatuto Administrativo para definir y especificar el concepto de acoso sexual, la denuncia del hecho y
los pasos a seguir frente a situaciones que involucren acoso.
 Las obligaciones y prohibiciones que tienen los trabajadores, en relación con sus labores,
permanencia y vida en las dependencias de la empresa o establecimiento.
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 Especialmente se deberán estipular las normas que se deben observar para garantizar un
ambiente laboral digno y de mutuo respeto entre los trabajadores.
 “El procedimiento al que se someterán y las medidas de resguardo y sanciones que se

aplicarán en caso de denuncias por acoso sexual”.
El Código del Trabajo en su artículo 160 establece las causales de término del contrato individual
que, por ser imputables al trabajador, niega a este último el derecho a percibir cualquier
indemnización que le hubiera correspondido como consecuencia de dicho término de contrato por el
empleador.
"Art. 160. El contrato de trabajo termina sin derecho a indemnización alguna cuando el empleador
le ponga término invocando una o más de las siguientes causales:
a.- Falta de probidad del trabajador en el desempeño de sus funciones;
b.- Conductas de acoso sexual;
c.- Vías de hecho ejercidas por el trabajador en contra del empleador o de cualquier trabajador
que se desempeñe en la misma empresa;
d.- Injurias proferidas por el trabajador al empleador;
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e.- Conducta inmoral del trabajador que afecte a la empresa donde se desempeña, y
f.- Conductas de acoso laboral.
Asimismo el legislador ha establecido la procedencia de que sea el trabajador quien pueda poner
término al contrato, cuando el empleador ha incurrido en conductas de acoso laboral, incluyendo, para
tal efecto, en el artículo 171 del Código del Trabajo, lo que sigue:
"Si quien incurriere en las causales de los números 1, 5 o 7 del artículo 160 fuere el empleador, el
trabajador podrá poner término al contrato y recurrir al juzgado respectivo, dentro del plazo de 60 días
hábiles, contado desde la terminación, para que éste ordene el pago de las indemnizaciones
establecidas en el inciso cuarto del artículo 162, y en los incisos primero o segundo del artículo 163,
según corresponda, aumentada en un 50% en el caso de la causal del número 7; en el caso de las
causales de los números 1 y 5, la indemnización podrá ser aumentada hasta en un 80%".
"Tratándose de la aplicación de las causales de las letras a), b) y f) del número 1 del artículo 160, el
trabajador afectado podrá reclamar del empleador, simultáneamente con el ejercicio de la acción que
concede el inciso anterior, las otras indemnizaciones a que tenga derecho".
"Cuando el empleador no hubiera observado el procedimiento establecido en el Título IV del Libro II,
responderá en conformidad a los incisos primero y segundo precedentes".
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"El trabajador deberá dar los avisos a que se refiere el artículo 162 en la forma y oportunidad allí
señalados".
"Si el Tribunal rechazare el reclamo del trabajador, se entenderá que el contrato ha terminado por
renuncia de éste".
"Si el trabajador hubiese invocado la causal de la letra b) o f) del número 1 del artículo 160, falsamente
o con el propósito de lesionar la honra de la persona demandada y el tribunal hubiese declarado su
demanda carente de motivo plausible, estará obligado a indemnizar los perjuicios que cause al
afectado. En el evento que la causal haya sido invocada maliciosamente, además de la indemnización
de los perjuicios, quedará sujeto a las otras acciones legales que procedan".
Lo anteriormente indicado, tiene por finalidad incluir las conductas de acoso laboral y acoso sexual
dentro de las causales imputables al empleador que habilitan al trabajador para poner término al
contrato de trabajo por la vía del denominado despido indirecto, cuya consecuencia es dar por
extinguida con efecto inmediato la relación laboral respectiva, además de otorgar al trabajador que
accionó en tal sentido el derecho al pago de la indemnización sustitutiva del aviso previo y la
indemnización por años de servicio, según corresponda, aumentadas en la forma prevista en el Código
del Trabajo.
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De acuerdo a la normativa en análisis, el trabajador que ponga término a su contrato de trabajo
por la causal de acoso laboral o acoso sexual tendrá derecho a reclamar de su empleador, además de
las ya indicadas y en forma simultánea, otras indemnizaciones a que pudiere tener derecho.
Cabe hace presente, por último, que en conformidad a la modificación efectuada por dicha
normativa al inciso sexto de la citada disposición legal, las sanciones allí establecidas en caso de haber
invocado el trabajador falsamente o con el propósito de lesionar la honra de la persona demandada,
que esta última ha incurrido en conductas de acoso sexual en su contra, se hacen extensivas también a
las conductas de acoso laboral que se hubieren invocado en los mismos términos y condiciones y
siempre que el tribunal respectivo hubiese declarado la correspondiente demanda carente de motivo
plausible. En tal caso, el trabajador estará obligado a indemnizar los perjuicios que cause al afectado,
quedando, además, sujeto a las otras acciones legales que procedan, en el evento de haber invocado
maliciosamente alguna de dichas causales.
“El trabajador cuyo contrato termine por aplicación de una o más de las causales establecidas en
los art. 159, 160 y 161, y que considere que dicha aplicación es injustificada, indebida o improcedente,
o que no se haya invocado ninguna causal legal, podrá recurrir al juzgado competente, dentro del plazo
de 60 días hábiles, contado desde la separación, a fin de que éste así lo declare. En este caso, el juez
ordenará el pago de la indemnización sustitutiva del aviso previo y la indemnización por años de
servicio, según correspondiere, aumentada esta última en un 80%, si se hubiere dado término por
aplicación indebida de las causales del artículo 160.
Si el empleador hubiese invocado las causales señaladas en los números 1, 5 y 6 del artículo 160 y
el despido fuere además declarado carente de motivo plausible por el tribunal, la indemnización
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establecida en los incisos primero o segundo del artículo 163, según correspondiere, se incrementará
en un 100%.
En el caso de las denuncias de acoso sexual, el empleador que haya cumplido con su obligación en
los términos que señalan en el Código del Trabajo el artículo 153, inciso segundo, y en el Libro II, Título
IV (“De la investigación y sanción del acoso sexual”), no estará afecto al recargo de la indemnización a
que hubiere lugar, en caso de que el despido sea declarado injusto, indebido o improcedente.
Si el juez estableciere que la aplicación de una o más de las causales de terminación del contrato
establecidas en los artículos 159 y 160 no ha sido acreditada, de conformidad a lo dispuesto en este
artículo, se entenderá que el término del contrato se ha producido por alguna de las causales
señaladas en el artículo 161, en la fecha en que se invocó la causal, y habrá derecho a los incrementos
legales que corresponda en conformidad a lo dispuesto en los incisos anteriores.
El plazo contemplado en el inciso primero se suspenderá cuando, dentro de éste, el trabajador

interponga un reclamo por cualquiera de las causales indicadas, ante la Inspección del Trabajo
respectiva. Dicho plazo seguirá corriendo una vez concluido este trámite ante dicha Inspección.
No obstante lo anterior, en ningún caso podrá recurrirse al tribunal transcurridos 90 días hábiles
desde la separación del trabajador.
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Analicemos en detalle una de las modificaciones más relevantes, en este ámbito, que se hizo al
Código del Trabajo, en cuanto agregó el Libro II, el siguiente título:
En este, se establece el procedimiento general que se utiliza para que un trabajador o trabajadora,
víctima de acoso sexual en su lugar de trabajo, pueda hacer la denuncia respectiva:
 La Dirección de la empresa o al servicio en donde trabaje, o a
 La Inspección del Trabajo.
El empleador que recibe la denuncia puede elegir entre llevar a cabo la investigación él o derivarla
a la Inspección del Trabajo.
El empleador debe iniciar una investigación dentro de un plazo de 30 días contados desde la
recepción de la denuncia por acoso sexual y debe aplicar las medidas o sanciones que correspondan
dentro de un plazo de 15 días una vez terminada la investigación interna. Asimismo si la investigación
fue derivada a la Inspección del Trabajo, esta tiene los mismos plazos indicados anteriormente y debe
comunicar al empleador el resultado de la investigación para que este proceda en consecuencia.
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Si se comprueba que hubo acoso sexual, el empleador debe aplicar las medidas o sanciones que
deben estar contenidas en el respectivo reglamento interno de la empresa y pueden consistir, cuando
el acoso es de tipo horizontal, en el despido inmediato del trabajador o trabajadora acosador, sin
derecho a indemnización.
Finalmente, tengamos presente que la ley establece la reserva de los procedimientos, indicando
que la investigación interna del empleador deberá “ser llevada en estricta reserva”. Además, la ley
estipula que las causas laborales en que se invoque una acusación de acoso sexual, deberán ser
mantenidas en custodia por el secretario del tribunal, y solotendrán acceso a ellas las partes y sus
apoderados judiciales. Esto pretende resguardar la honra y facilitar las denuncias por acoso sin exponer
a los involucrados al escrutinio público antes de terminada la investigación y establecidas las
responsabilidades consecuentes.
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Una trabajadora está siendo acosada sexualmente por uno de sus compañeros de trabajo. La
trabajadora se siente temerosa de hacer llegar una denuncia a su empleador, cree que puede
aumentar o empeorar el hostigamiento y que puede tener repercusiones entre sus
compañeros y compañeras de trabajo.
¿Cuál es la actitud o forma de actuar que debiese tomar la trabajadora?
La acción que debe tomar es efectuar la denuncia a su empleador y es deber de su empleador
tomar medidas para el resguardo de la trabajadora, para luego comenzar una investigación.
En caso de que un trabajador haga llegar una denuncia de acoso al empleador corresponde
tomar las medidas para el resguardo del trabajador que haya puesto la denuncia.
Posteriormente se deberá realizar una investigación, que puede estar a cargo de la Inspección
del Trabajo o de la misma empresa. Finalmente los resultados y resoluciones de la
investigación se darán a conocer al denunciante y al denunciado.
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5.4.5 SEGURO SOCIAL CONTRA RIESGOS DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES
PROFESIONALES
En esta unidad, nuestro foco está en el contenido y alcance de la Ley N° 16.744, que establece
normas sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, específicamente en lo
concerniente al Seguro Social Obligatorio. Esta ley, mediante su artículo N° 1 (Título I, Párrafo 1°) obliga
a toda empresa a contar con el Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales, al señalar:
Artículo 1°.-
Declárese obligatorio el Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales, en la forma y condiciones establecidas en la presente ley.
Esta normativa legal establece cuales son las entidades que pueden administrar este seguro,
como se financia, cuál es su cobertura y cuáles son las prestaciones médicas y económicas que se
deben otorgar.
Es importante indicar que el estudio del marco legal y normativo de los Accidentes de Trabajo, los
Accidentes de Trayecto y las Enfermedades Profesionales, lo abordaremos en el Módulo 6 - Desarrollo
de Personal, en la subunidad temática “Seguridad y Salud en el Trabajo”.
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En la subunidad mencionada, se incluirá el estudio de los Comités Paritarios de Higiene y
Seguridad, entregando los fundamentos que establece la normativa vigente en cuanto a quienes lo
constituyen y sus funciones relevantes. Asimismo estudiaremos el Reglamento Interno de Orden
Higiene y Seguridad, dado que en este se deben estipular las normas que se deben observar para
garantizar un ambiente laboral digno y de mutuo respeto entre los trabajadores.
A través del Ministerio del Trabajo y Previsión Social, el 01 de febrero de 1968, se publicó la Ley N°
16.744, la que ESTABLECE NORMAS SOBRE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES
PROFESIONALES, en cuyo artículo primero indica:
Con esta declaración, se establece como objetivo central de la ley la Obligatoriedad que tiene toda
empresa de contar con el Seguro contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales.
La Administración del Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales, está a cargo de entidades públicas y de entidades privadas.
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La entidad pública (estatal) encargada de la administración de este Seguro es el Instituto de
Seguridad Laboral (ISL), organismo dependiente del Ministerio del Trabajo y Previsión Social,
específicamente de la Subsecretaria de Previsión Social.
A nivel de entidades privadas encontramos dos grupos de entidades encargadas de administrar el

seguro:
Las Mutualidades de Empleadores son Instituciones de Derecho Privado, sin fines de lucro, creadas
única y exclusivamente con el objeto de entregar las prestaciones de la Ley. Se rigen por sus estatutos
y por el Estatuto Orgánico de las Mutualidades, y están sometidas a la fiscalización de la
Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO), la que además puede impartir instrucciones
obligatorias para el cumplimiento de la Ley.
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Toda empresa debe estar adherida a una entidad administradora del Seguro y los trabajadores que
tengan contrato de trabajo escriturado, recibirán los beneficios y prestaciones que establece la ley.
Al referirnos a las Empresas con Administración Delegada, debemos indicar que ciertas empresas
han sido autorizadas expresamente como Empresas con Administración Delegada del Seguro Social
contemplado en la Ley N° 16.744, respecto de sus propios trabajadores.
El Seguro Social Obligatorio contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades

Profesionales, establecido en la Ley N°16.744, se financia con los siguientes recursos:
Con una cotización básica general del 0,90% de las remuneraciones imponibles, de cargo del
empleador;
(A contar del 01/09/1998,1998 y hasta el 31 de diciembre de 2019, se estableció una cotización

extraordinaria, consistente en un % de las remuneraciones imponibles, de cargo del empleador, en
favor del seguro social contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. Los %
son: 0,04% desde el 01.04.2017 hasta el 31.12.2017; 0,015% desde el 01.01.2018 hasta el 31.12.2018 y
0,01% desde el 01.01.2019 hasta el 31.12.2019). Ley N° 21.010 D.O. 28.04.2017 NOTA: El empleador
deberá cotizar mensualmente el 0,05% de las remuneraciones imponibles, ya que la diferencia entre
este % y los anteriormente indicados, se destinarán al Seguro de Acompañamiento.
Con una cotización adicional diferenciada en función de la actividad y riesgo de la empresa o

entidad empleadora, la que será determinada por el Presidente de la República y no podrá exceder de
un 3,4% de las remuneraciones imponibles, que también es de cargo del empleador;
(Decreto Supremo Nº 110, de 29 de Mayo de 1968)
Con el producto de las multas que cada organismo administrador aplique;
Con las utilidades o rentas que produzca la inversión de los fondos de reserva,
Con las cantidades que les corresponda por el ejercicio del derecho de repetir. (Artículos 56 y 69
de la Ley N° 16.744).
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En el diagrama siguiente, podemos visualizar un resumen de las cotizaciones que debe efectuar
todo empleador para la vigencia de este seguro.
En cuanto a la Cotización Extraordinaria del 0,05% de la remuneración imponible del trabajador, se

procederá de la siguiente manera:
(*) A favor del Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales Desde el 01/04/2017 hasta el 31/12/2017 = 0,04%
Desde el 01/01/2018 hasta el 31/12/2018 = 0,015%
Desde el 01/01/2019 hasta el 31/12/2019 = 0,01% (*) A favor del Seguro de Acompañamiento
Desde el 01/04/2017 hasta el 31/12/2017 = 0,01%
Desde el 01/01/2018 hasta el 31/12/2018 = 0,015%
Desde el 01/01/2019 hasta el 31/12/2019 = 0,02%
A partir del 01/01/2020 = 0,03%
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En cuanto a las contingencias que cubre la Ley N° 16.744, las podemos resumir en las siguientes:
Los trabajadores con contrato individual de trabajo vigente reciben, según sea el caso, del
Organismo Administrador del Seguro las siguientes prestaciones:
La víctima de un accidente del trabajo o enfermedad profesional tendrá derecho a las siguientes
prestaciones, las que se otorgarán en forma gratuita hasta su curación completa o mientras subsistan
los síntomas de las secuelas causadas por la enfermedad o accidente:
- Atención médica, quirúrgica y dental en establecimientos externos o a domicilio.
- Hospitalización si fuere necesario a juicio del facultativo tratante.
- Medicamentos y productos farmacéuticos.
- Prótesis y aparatos ortopédicos y su reparación.
- Rehabilitación física y reeducación profesional.
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- Los gastos de traslado y cualquier otro que sea necesario para el otorgamiento de estas
prestaciones.
Estas prestaciones se otorgan gratuitamente hasta la curación completa o mientras subsistan los
síntomas de las secuelas causadas por el accidente o la enfermedad.
En relación con este tema, los Organismos Administradores del Seguro contemplan otorgar las
siguientes Prestaciones Económicas a los trabajadores de empresas adheridas:
Las prestaciones económicas asociadas a las distintas categorías de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales, son Subsidios, Indemnizaciones o Pensiones y Pensiones de Orfandad y/o
Viudez.
Para otorgar estas prestaciones pecuniarias, los accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales se clasifican, según los efectos que produzcan, en las categorías de Incapacidad
temporal, Invalidez parcial, Invalidez total, Gran invalidez y la Muerte.
SUBSIDIOS: Se otorgan durante los períodos de incapacidad temporal, que han sido provocados
por accidentes del trabajo o enfermedades profesionales.
INDEMNIZACIONES O PENSIONES: Se pagan en caso de incapacidad permanente provocada por

accidentes del trabajo o enfermedades profesionales. El otorgamiento de Indemnización o de Pensión,
depende del grado de invalidez del trabajador afectado.
PENSIONES DE ORFANDAD Y/O DE VIUDEZ: Estas prestaciones se asignan cuando el accidente del
trabajo o enfermedad profesional ocasionan la muerte del trabajador.
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DE PERSONAL
Las entidades administradoras de este Seguro, en conformidad al artículo 3, 4 y 5 del Decreto
Supremo N° 40, se obligan a prestar Asesoría Técnica a sus empresas adheridas.
Es así que, adicionalmente a las prestaciones ya indicadas, estas entidades, ofrecen a sus afiliados
una serie de “ACCIONES, PLANES Y PROGRAMAS DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Y ENFERMEDADES
PROFESIONALES”, diseñados a la medida de las necesidades de cada empresa.
Con estas actividades se busca inculcar una cultura preventiva en las organizaciones. Así, a través
de recomendaciones y medidas concretas, se apunta a que la prevención forme parte importante de la
gestión de ellas.
Se entiende por accidente del trabajo toda lesión que una persona sufra a causa o con ocasión de
su trabajo, y que le produzca incapacidad o muerte.
La Ley N° 19.303, (13/04/1994), incorporó como accidentes del trabajo los daños físicos o síquicos
que sufran los trabajadores de las empresas, entidades o establecimientos que sean objeto de robo,
asalto u otra forma de violencia delictual, a causa o con ocasión del trabajo.
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Unos años después se incorpora como accidente del trabajo a aquel sufrido con ocasión de
actividades de capacitación, señalando que:
“El accidente que sufriere el trabajador beneficiario de acciones de capacitación ocupacional, a

causa o con ocasión de estos estudios, quedará comprendido dentro del concepto que para tal efecto
establece la Ley Nº 16.744 sobre Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y
Enfermedades Profesionales, y dará derecho a las prestaciones consiguientes”.
Son también accidentes del trabajo aquellos ocurridos en el trayecto directo, de ida o regreso,
entre la habitación y el lugar del trabajo, y aquéllos que ocurran en el trayecto directo entre dos
lugares de trabajo, aunque correspondan a distintos empleadores.
En este último caso, se considerará que el accidente dice relación con el trabajo al que se dirigía el
trabajador al ocurrir el siniestro.
La Superintendencia de Seguridad Social ha dictaminado que es suficiente que se dé una

racionalidad en el camino seguido por el lesionado. En otros términos, para calificar el accidente como
del trabajo en el trayecto, es necesario que el trayecto sea directo, esto es, racional y no interrumpido
o desviado por intereses personales o extraños a las necesidades de la vida ordinaria o independiente
del trabajo
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La circunstancia de haber ocurrido el accidente en el trayecto directo deberá ser acreditada ante el
respectivo organismo administrador mediante el correspondiente parte de Carabineros u otros medios
igualmente fehacientes.
Es enfermedad profesional la causada de una manera directa por el ejercicio de la profesión o el

trabajo que realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte.
Para que una enfermedad relacionada con el trabajo, pueda calificarse como profesional, es
necesario que esté calificada como tal en el Reglamento de Enfermedades Profesionales, contenido en
el Decreto Nº 109, de 07.06.68. El Reglamento enumerará las enfermedades que deberán considerarse
como profesionales. Esta enumeración deberá revisarse, por lo menos, cada tres años.
Con todo, los afiliados podrán acreditar ante el respectivo organismo administrador el carácter
profesional de alguna enfermedad que no estuviere enumerada en la lista a que se refiere el inciso
anterior y que hubiesen contraído como consecuencia directa de la profesión o del trabajo realizado. El
afiliado debe solicitar al Servicio de Salud que se le practiquen los exámenes correspondientes. La
resolución la dicta la Comisión de Medicina Preventiva e Invalidez (COMPIN) de los Servicios de Salud,
la que debe ser consultada por el organismo administrador a la Superintendencia de Seguridad Social,
la cual debe decidir dentro del plazo de tres meses con informe del Servicio de Salud.
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¿Qué tipo de situaciones, relativas al Seguro Social Obligatorio que establece la Ley N° 16.744,
pueden reclamarse en la Superintendencia de Seguridad Social?
La Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO), tiene la facultad para intervenir en los

siguientes temas relacionados con el Seguro Social Obligatorio:
Calificación de enfermedades
(Es decir si su enfermedad no es reconocida como una enfermedad laboral)
Calificación de accidentes del Trabajo o del Trayecto
(Esto ocurre cuando se determina que el accidente no tiene un origen laboral o no ocurrió en el
trayecto directo entre la casa y el lugar del trabajo)
Altas médicas prematuras
(Cuando el trabajador considera que su tratamiento no ha sido concluido o que sus dolencias
permanecen y que a pesar de ello, se le pide el reintegro inmediato a su trabajo)
Reclamos por derechos y cálculo de beneficios económicos

(Cuando el trabajador está disconforme con el pago de los subsidios, indemnizaciones o pensiones)
Por estar en desacuerdo con las resoluciones de la Comisión Médica de Reclamos
(Es decir, cuando el trabajador no está de acuerdo con el grado de incapacidad permanente para
trabajar, conducente al pago de indemnizaciones o pensiones)
Por insuficiencia o mala calidad de las prestaciones médicas recibidas, a través de la aplicación del
Seguro Escolar.
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5.5 COMPENSACIONES LABORALES
Lo invitamos a ver la siguiente animación en el curso on line.
5.5.1 MARCO CONCEPTUAL
En términos generales, entendemos como Compensación Laboral a la retribución que hace el

empleador a sus trabajadores, a través de las remuneraciones, incentivos y beneficios y que
contribuyen a la satisfacción de estos, permitiendo a la organización planificar, obtener, mantener y
desarrollar una fuerza de trabajo productiva.
Al definir el concepto de compensación laboral, debemos sin lugar a dudas, referirnos a sus
características relevantes, entre estas, nos referiremos específicamente a dos de ellas:
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DE PERSONAL
 Equitativa al interior de la organización, para retener e incentivar a los trabajadores de
alto desempeño y cuyos comportamientos y actuación reflejan valores significativos para
la organización y
 Competitiva a nivel de un mercado de referencia, para permitir así atraer los mejores
recursos humanos disponibles en el medio.
La retribución que hace el empleador a sus trabajadores, a través de las remuneraciones,

incentivos y beneficios y que contribuyen a la satisfacción de estos, permitiendo a la organización
planificar, obtener, mantener y desarrollar una fuerza de trabajo productiva.
Al definir el concepto de compensación laboral, debemos sin lugar a dudas, referirnos a sus
características relevantes, entre estas, nos referiremos específicamente a dos de ellas:
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DE PERSONAL
 Equitativa al interior de la organización, para retener e incentivar a los trabajadores de
alto desempeño y cuyos comportamientos y actuación reflejan valores significativos para
la organización y
 Competitiva a nivel de un mercado de referencia, para permitir así atraer los mejores
recursos humanos disponibles en el medio.
En la Legislación Laboral Chilena, específicamente el Código del Trabajo, en sus artículos N° 7 y

N°41 se establece que por efecto de la relación laboral convenida mediante un Contrato de Trabajo, el
trabajador y el empleador se obligan recíprocamente y se define legalmente el concepto de
Remuneración, uno de los componentes relevantes de la Compensación Laboral.
“Contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el trabajador se obligan
recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo dependencia y subordinación del primero, y
aquél a pagar por estos servicios una remuneración determinada”.
“Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie
avaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de
trabajo”.
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Habiendo revisado el concepto de remuneración desde la perspectiva laboral, detengámonos un
momento para hacer lo propio desde la perspectiva previsional y tributaria, para lo cual analicemos la
Remuneración bajo el concepto de Imponibilidad.
Desde un punto de vista práctico, entendemos por remuneración imponible al monto o suma total
de los componentes de la remuneración, con los que se forma la base de cálculo que nos sirve para
establecer el monto de las cotizaciones previsionales, de cargo del trabajador, para proceder a su
retención (descuento) y para abonarlos (pago) al:
- Sistema de Pensiones (AFP, o IPS),
- Sistema de Salud (Isapre o Fonasa) y
- Seguro de Cesantía o Desempleo (AFC)
Asimismo y solo para dar mayor claridad, mencionemos el aporte (pago) que debe hacer el
empleador, a su cargo y con base en el concepto de “remuneración imponible”, al:
- Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales

(Mutualidad de Empleadores),
- Seguro de Invalidez y Sobrevivencia (AFP, o IPS)
- Seguro de Cesantía o Desempleo (% en función del tipo de contrato que tiene vigente con el
trabajador)
De la misma manera, refirámonos en forma breve al concepto de Tributación de las

Remuneraciones, recurriendo para este efecto a la Ley de Impuesto a la Renta (LIR),
específicamente a sus artículos, 2° y 42.
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(LIR) - Artículo 2°.-
Para los efectos de la presente ley se aplicarán, en lo que no sean contrarias a ella, las
definiciones establecidas en el Código Tributario y, además, salvo que la naturaleza del texto
implique otro significado, se entenderá:
1.- Por “renta”, los ingresos que constituyan utilidades o beneficios que rinda una cosa o
actividad y todos los beneficios, utilidades e incrementos de patrimonio que se perciban o
devenguen, cualquiera que sea su naturaleza origen o denominación.
Corresponde al Servicio de Impuestos Internos (SII), organismo dependiente del Ministerio de

Hacienda, la aplicación y fiscalización de todos los impuestos internos actualmente establecidos o que
se establecieren, fiscales o de otro carácter en que tenga interés el Fisco y cuyo control no esté
especialmente encomendado por la ley a una autoridad diferente.
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La legislación chilena, contempla para las rentas provenientes del trabajo dependiente un tributo
denominado Impuesto Único de Segunda Categoría el que podemos revisar, conectándonos en el
siguiente enlace.
(Nota del autor: el contenido de este resumen, es solo un complemento al tema que estamos estudiando
y permite una mejor comprensión del contexto legal en que se aplica el Impuesto Único de Segunda
Categoría, en Chile).
Es así que en conformidad con lo dispuesto en al artículo N° 42 de la Ley de Impuesto a la Renta, se

aplica, calcula y cobra un impuesto sobre las siguientes rentas:
“Sueldos, sobresueldos, salarios, premios, dietas, gratificaciones, participaciones y cualesquiera otras

asimilaciones y asignaciones que aumenten la remuneración pagada por servicios personales,
montepíos y pensiones, exceptuadas las imposiciones obligatorias que se destinen a la formación de
fondos de previsión y retiro, y las cantidades percibidas por conceptos de gastos de representación”.
Como ya lo indicamos, la compensación laboral también incluye el campo de los incentivos, los
que corresponden, en general, a estímulos que se ofrecen a los trabajadores con el objetivo de
incrementar la producción y/o mejorar el rendimiento.
Los incentivos forman parte de la componente variable de las compensaciones laborales, ya que,
como indicamos, están directamente asociados con la productividad o el desempeño, es decir, existe
una relación directa entre lo que el trabajador hace (sus resultados) y los incentivos que obtiene. Es así
que, normalmente, el monto del incentivo dependerá, por lo general, del desempeño alcanzado en el
corto, mediano y/o largo plazo, de las metas, de los resultados y de la reducción de costos.
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No podemos dejar de mencionar que más de un autor, especializado en el tema de los Incentivos,
ha indicado que un buen Incentivo es aquel que se “paga” solo, vale decir que con los ingresos que
genera, con los resultados que logra, se financia el costo económico que tiene su implementación y
puesta en práctica por la empresa.
De acuerdo con lo anterior señalemos que los incentivos tienen como finalidad recompensar el
desempeño y logros destacados, fomentar la creación de valor para la organización y motivar a las
personas a la consecución de un desempeño mayor.
Asimismo, la compensación laboral incluye el campo de los beneficios que son motivadores tanto
económicos como no económicos que se ofrecen a los trabajadores y que en la mayoría de los casos,
apuntan a mejoras en la calidad de vida laboral, personal y/o familiar.
En general los beneficios son entendidos comúnmente como la componente no monetaria de la

compensación. Los beneficios tienen una relación directa con el tipo de empresa, el tipo de cargo y el
nivel jerárquico. Si nos extendemos un poco más en esta última frase, podemos complementarla
indicando que los beneficios dependen de las Políticas que las empresas definen, de sus posibilidades
económicas y financieras, del sector o mercado en que compiten y del nivel de los cargos a los que se
orientan.
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En la actualidad, gran cantidad de organizaciones, de todo tipo y giro, incluyen una amplia gama de
prestaciones y servicios como parte del total de la compensación laboral que asignan a sus
trabajadores. Es así que se está privilegiando la entrega de beneficios de carácter flexible, los que se
adaptan al ciclo de vida laboral, del trabajador, y a sus características y condiciones personales, como
son las profesionales, culturales, sociales, y a sus aficiones ya sea deportivas, recreativas, sociales y de
seguridad.
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Mario, ingeniero de 38 años de edad, trabaja desde que obtuvo su título hace diez años, en la
empresa “Ingenieros Asociados S.A.”, desempeñando actualmente el cargo de Supervisor de
Obras. Mario es un profesional de alto rendimiento y se ha caracterizado por su compromiso,
dedicación, lealtad, espíritu innovador y sobre todo como un muy buen Jefe.
En un encuentro con sus compañeros de universidad, luego de una excelente cena y a la hora
del cafecito, uno de ellos hizo las siguientes preguntas ¿cómo están en sus trabajos?, ¿están
recibiendo el sueldo que creen merecer?, y fue así que se inició una larga y entretenida
conversación respecto de cómo estaba el tema en sus empresas y si en general, estaban
conformes con sus actuales remuneraciones.
Mario comentó que él estaba bastante bien en su trabajo, dado que aparte de su sueldo, tenía
la posibilidad de recibir anualmente un incentivo por el cumplimiento de sus objetivos y
además que por su cargo tenía un seguro de vida y le asignaban un vehículo, en forma
permanente, con la mantención y seguro por siniestros incluido, y que además para sus
vacaciones contaba con la opción de postular a las cabañas que ponía a su disposición la
empresa, sin costo para él, en la ciudad de La Serena y que allí disfrutaba durante 15 días con
sus familia, que a la fecha estaba constituida por su Mamá Eugenia, su esposa Carolina y sus 2
hijos, Maribel de 8 años y José Luis de 5.
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En el caso de Mario, estamos frente a un profesional cuya empresa tiene un Sistema de
Compensación Laboral, en que están presente los tres elementos centrales y claves: Remuneración
(Sueldo mensual), Incentivos (Incentivo anual por el cumplimiento de objetivos individuales) y
Beneficios (Seguro de Vida; Automóvil a plena disposición, sin costo de mantención para él, con el
seguro de siniestros incluido, factibilidad de uso durante sus vacaciones; Uso de cabañas sin costo
para él.)
Indiquemos además que hablamos de un Sistema de Compensación Laboral debidamente
reconocido por los trabajadores de la empresa “Ingenieros Asociados S.A.”, característica que es
importantísima en este tema, dado que existen muchas empresas que tienen incentivos y
beneficios, pero sus trabajadores no los perciben como incluidos en su Compensación Laboral, dado
que no se difunde ni se refuerza que estos dos componentes son parte de lo que la empresa está
dispuesta a pagar como Compensación Laboral a cada uno de sus trabajadores. Las actividades de
difusión y pleno conocimiento de estos sistemas son tareas importantes a realizar por el o los
responsables de los recursos humanos en la empresa.
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5.5.2 OBJETIVOS DE LAS COMPENSACIONES LABORALES
Existe una innumerable cantidad de objetivos que podemos asociar a las compensaciones, los que
nos permiten de una u otra manera establecer una mejor y efectiva estructura de ellas. En general
entre estos objetivos podemos destacar los siguientes:
Las compensaciones deben ser lo suficientemente atractivas para interesar a personas con niveles
de estudios acorde a las necesidades de la empresa y con la experiencia necesaria para un desempeño
eficiente.
Las compensaciones deben tener un nivel de competitividad tal, que permitan que la tasa de
rotación de la empresa se mantenga en rangos normales y las compensaciones sean análogas a las de
las otras organizaciones presentes en la industria. Asimismo debemos garantizar la equidad interna
para lo cual las compensaciones tendrán relación con el valor relativo de los cargos. Debe captar la
atención de talentos y del personal clave, de manera tal de facilitar su retención. Asimismo, debe
permitir un nivel adecuado de gestión para aquellos cargos denominados “críticos”, los que ya sea por
su naturaleza, especialización, lugar de desempeño, u otra característica, son de difícil convocatoria y
no resultan atractivos para los trabajadores.
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Las compensaciones deben servir de palanca de refuerzo del cumplimiento adecuado de las
responsabilidades asociadas al cargo. Generalmente se busca un desempeño superior, también
conocido como Alto Desempeño
Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el

personal adecuado a los más bajos costos y en conformidad a los presupuestos autorizados.
La estructura de compensaciones debe velar por un fiel, estricto y cabal cumplimiento de las
disposiciones legales vigentes, que regulan esta materia.
Mencionemos, algunos objetivos complementarios a los ya indicados y que normalmente

subyacen con ellos:
El diseño y cumplimiento de los objetivos asociados a compensaciones, permite a la Unidad de

Personal (Recursos Humanos) de la empresa, ser reconocida por las otras áreas de esta como un socio
estratégico, lo que le permite mejorar su posicionamiento y eficiencia administrativa.
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Si consideramos que la empleabilidad, por lo general, está determinada por el nivel de
competitividad que tiene un trabajador tanto dentro de la empresa, como en el entorno del mercado
laboral, la compensación actual del trabajador en su empresa, le permite tomar la opción de mejorarla
continuamente.
El término empleabilidad es la capacidad de una persona de acceder a un puesto de trabajo,

mantenerse en él y reubicarse en otro en caso de pérdida del primero. Una persona, con un nivel
aceptable de “empleabilidad”, posee los requisitos en términos de experiencia profesional, tiene los
conocimientos que demandan los empleadores para su perfil y, al mismo tiempo, tiene un valor de
mercado que le permite progresar en su carrera profesional.
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David, ingeniero de ejecución en informática, trabaja desde hace tres años en la empresa “Soporte
Informático Ltda.”, desempeñando el cargo de Programador.
En el transcurso de la semana, recibió un llamado telefónico de un gran amigo, que trabaja, como
Jefe del Departamento de informática en una empresa de la competencia.
En síntesis lo llamaba para ofrecerle el cargo de Programador Experto en su empresa, ya que tenían
proyectado abordar temas en los cuales se necesitaba un profesional con experiencia en el rubro y
pensó en las competencias que tenía David.
La oferta económica, era bastante atractiva para David, en cuanto al monto del Sueldo que le
ofrecían. Luego de analizar la oferta y comparar las remuneraciones, incentivos y beneficios que le
ofrecían, tomó la decisión de no aceptar la oferta y continuar con su trabajo en la empresa “Soporte
Informático Ltda.”.
David, tomó su decisión con bastante profesionalismo ya que antes de hacerlo analizó la oferta y la
comparó con su actual Sistema de Compensación Laboral. Analizó no solamente el monto de la
remuneración, sino que indagó respecto de los incentivos y beneficios que tenía con su empresa y
luego de su análisis tomó la decisión.
Es claro que en este caso se cumplió con uno de los objetivos

de las compensaciones, cual es la retención de trabajadores. Evaluó su posición en la empresa y
reconoció que estaba bastante bien ubicado respecto de lo que el mercado estaba dispuesto a
pagar por el desempeño de las funciones que él tenía.
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5.5.3 TIPOS DE COMPENSACIONES LABORALES
Como ya lo hemos indicado, las compensaciones laborales incluyen los conceptos de

remuneraciones, incentivos y beneficios, es por ello que podemos efectuar distintas clasificaciones,
entre las que podemos mencionar:
Refirámonos entonces, a las Compensaciones de mayor recurrencia en nuestro país, y

centrémonos en la clasificación de aquellas que son legales (normadas por lo general en el Código del
Trabajo y sus leyes complementarias) y las convencionales (acuerdo entre las partes). Para esto,
mencionemos y definamos algunas de ellas, lo que nos permitirá dimensionar sus características y
compatibilizar con los tipos de compensaciones que ya conocemos.
Consideremos, en primer lugar, las definiciones que nos entrega el Código del Trabajo, en su
artículo 42, indicando que constituyen:
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En forma previa, a nuestro próximo análisis, tengamos presente que el Código del Trabajo asigna a
los tres conceptos siguientes (Comisión, Participación y Gratificación), el carácter de remuneración.
Para efectos de nuestro estudio, las consideraremos dentro del campo de los Incentivos y
específicamente del tipo económico, en consideración a que por sus características están basados en la
cuantía de logros y también digamos, que el fundamento jurídico para incluir estos conceptos como
remuneración, obedece al tratamiento que se debe dar en relación a su condición de ser imponibles y
tributables.
En la actualidad, las comisiones se aplican básicamente a la función de ventas estableciéndose

para ello, Sistemas de Comisiones, con base en metas de venta, unidades vendidas, clientes atendidos,
condiciones de venta, etc. Asimismo en la búsqueda de compromiso con resultados, el concepto de
comisiones se ha comenzado a aplicar a Supervisores, Jefes y Gerentes, para lo cual estos se organizan
bajo un Modelo de Equipos de Ventas.
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Destaquemos que en cuanto a las Gratificaciones, el Código del Trabajo, en su artículo 46, nos
indica que este concepto también puede ser convencional, vale decir convenido por acuerdo entre las
partes, no obstante en estos casos los montos que se paguen no podrán ser inferiores a los montos
establecidos como legales.
Los trabajadores que presten servicios en la Duodécima Región (Magallanes y de la Antártica

Chilena), en la Undécima Región (Aysén del General Carlos Ibáñez del Campo), y en la Provincia de
Palena, tendrán derecho a un feriado anual de veinte días hábiles. Ver artículo 67 del Código del
Trabajo.
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Entre las cargas familiares están: la cónyuge o el cónyuge inválido, los hijos y los adoptados hasta
los 18 años, y los mayores de esta edad (hasta los 24 años, soltero, que sigan cursos regulares en
enseñanza media, normal, técnica, especializada o superior, en instituciones del Estado o reconocidas
por éste). También a la madre viuda, los ascendientes mayores de 65 años y los niños huérfanos o
abandonados.
Este pago se hace exigible a partir del quinto mes de embarazo, previa certificación, extendiéndose
con efecto retroactivo por el periodo completo de la gestación. Asimismo, los trabajadores tendrán
derecho respecto de sus cónyuges mujeres embarazadas que sean causantes de asignación familiar.
Artículo 4 del D.F.L. N° 150, de 1981
Se entenderá que el empleador cumple con esta obligación si paga los gastos de sala cuna
directamente al establecimiento al que la mujer trabajadora lleve sus hijos menores de dos años. Ver
artículo 203 del Código del Trabajo.
Tal como ya lo indicamos, cuando nos referimos al concepto “Convencional”, estamos indicando
que dentro de un relación laboral, las partes son libres para convenir, los distintos temas y materias
asociadas a esta relación laboral, en nuestro caso, la compensación, la que por lo general se condiciona
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al cumplimiento de ciertos requisitos que las mismas partes fijan, de manera que cumpliéndose los
requisitos se devenga la compensación.
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Si analizamos el contenido del inciso segundo del artículo 41 del Código del Trabajo, nos daremos
cuenta que el legislador hizo una gran diferencia con algunos beneficios, otorgándoles la característica
de NO remuneración.
Es imponible, vale decir se debe descontar de ella las cotizaciones previsionales para el Sistema de
Pensiones (AFP, o IPS), Sistema de Salud (Isapre o Fonasa) y Seguro de Cesantía o Desempleo (AFC).
Es tributable, vale decir, se debe considerar renta para el análisis tributario y como tal estará
afecta al Impuesto Único de Segunda Categoría.
Por el contrario, si la compensación, atendida que sean las circunstancias en que se paga, no
contiene los elementos para ser considerada como remuneración (contraprestación en dinero que
percibe el trabajador del empleador, por causa del contrato de trabajo), no será imponible y no será
tributable.
Revisemos entonces aquellos beneficios que están incluidos en el Código del Trabajo y que
corresponden a beneficios convenidos, vale decir, solo operan por acuerdo de las partes y en caso de
otorgarse, no tienen montos mínimos obligatorios.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
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En el documento incluido, encontrará un cuadro resumen de las compensaciones legales y
convencionales que hemos estudiado y adicionalmente hemos incluido otros beneficios que
actualmente están vigentes en distintas empresas en Chile.
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Máximo, luego de una serie de procesos asociados a Selección de Personal, a principios del mes
pasado recibió la confirmación que había sido seleccionado y por lo tanto debía presentarse a
trabajar para desempeñar el cargo de Analista Financiero en la empresa “Auditores Asociados
Ltda.” A la fecha, ya se encuentra trabajando y está pronto a recibir su primera Liquidación de
Sueldo.
Hoy a primera hora de la mañana acaba de recibir, para su firma, dos ejemplares del documento
“Contrato Individual de Trabajo”, en que se destacan las cláusulas SEXTA, SEPTIMA y OCTAVA,
que se relacionan con las Remuneraciones, Incentivos y Beneficios que percibirá por el
desempeño de su cargo en la empresa.
Las cláusulas indicadas anteriormente, señalan lo siguiente:
SEXTA:
El Trabajador ganará por la prestación de sus servicios un Sueldo Base Mensual de $ 560.000
(quinientos sesenta mil pesos).
SEPTIMA:
El Trabajador ganará la gratificación legal anual, en conformidad con lo establecido en el artículo
OCTAVA:
La Empresa otorgará 15 días hábiles de Feriado Legal Anual, con derecho a remuneración
íntegra, al cumplir el Trabajador un año de servicios en la empresa.
GESTIÓN DE
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Considerando que las condiciones y las cantidades desglosadas en el “Contrato Individual de
Trabajo”, correspondían con lo que habían conversado en las Entrevistas de Selección, Máximo
firmó los dos ejemplares y los envió a la Gerencia de Recursos Humanos, como se lo habían
indicado.
En este ejemplo, podemos constatar que la empresa “Auditores Asociados Ltda.” contempla en su
Sistema de Compensaciones Laborales, los conceptos legales de ella, y que para dar cumplimiento a
las disposiciones contractuales vigentes, las incluye en los Contratos Individuales de Trabajo, en
conformidad con lo establecido en el artículo 10 del Código del Trabajo.
En el caso que estamos analizando, podemos establecer que los conceptos legales incluidos en la
Compensación Laboral de Máximo, son los siguientes:
Remuneraciones = Sueldo Base
Incentivos = Gratificación Legal Anual
Beneficios= Feriado Legal Anual
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5.5.4 SISTEMA DE COMPENSACIONES LABORALES
Las Compensaciones Laborales, como lo indicamos anteriormente, constituyen una parte

relevante de todo Sistema de Recursos Humanos por lo que analicemos entonces, con más detalle, sus
distintos componentes:
Para que el Sistema de Compensaciones Laborales cumpla con sus objetivos debe estar alineado y
en sintonía con las orientaciones estratégicas de la organización, con los planes tácticos que formulan
las distintas áreas que la conforman y finalmente con los objetivos que definen cada una de ellas, para
un período determinado. Para cumplir con estas premisas, como ya anticipamos, la unidad encargada
de personal, debe ser uno de los participantes activos y permanentes en el diseño, ajuste y aplicación
de todos estos aspectos y lo más importante es que sea reconocida como tal por las otras áreas de la
compañía.
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DE PERSONAL
Consecuente con lo anterior las Políticas de Personal deben representar “el sentir” de todas las
unidades de la empresa y considerar lo que está ocurriendo con su mercado de referencia, de manera
que su vigencia y aplicación permita lograr la equidad interna y considerar la competitividad externa.
Por otra parte, si consideramos las herramientas con que contamos en la actualidad en el área de
Recursos Humanos, debemos referirnos sin lugar a dudas a las Descripciones, Análisis y Evaluación de
Cargos. Con el uso de estas herramientas, podremos cimentar bases sólidas de construcción de un
Sistema de Compensaciones Laborales, que nos permita contar con los trabajadores que la empresa
requiere, que se sientan integrados a la organización y realmente motivados para el desempeño de sus
funciones y logro de objetivos, Asimismo nos permite incrementar la empleabilidad de nuestros
trabajadores y finalmente hace que aquellos trabajadores que la empresa necesita, al sentirse
motivados integrados y equitativamente compensados decidan permanecer en la empresa, vale decir,
se materializa la retención de talentos.
En el siguiente enlace se desarrolla un análisis detallado de los insumos al sistema de

compensaciones laborales, el que deberá estudiar, previo a continuar avanzando en sus estudios.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DE PERSONAL
Analicemos los problemas y dificultades que debe enfrentar una empresa cuando tiene un débil
Sistema de Compensaciones Laborales, situación que de una u otra manera sus trabajadores la
constatan en el día a día y con mayor certeza, en cada oportunidad en que se materializan los pagos
y/o intentan hacer uso de algún beneficio.
Un débil Sistema de Compensaciones Laborales puede afectar la productividad de los trabajadores

de la empresa y producir deterioros en la calidad de vida laboral. Asimismo, es factible que se
disminuyan los niveles de desempeño, se aumenten los reclamos internos, suban los índices de
ausentismo laboral, e incluso se eleve la tasa de rotación, vale decir, los trabajadores tomen la decisión
de dejar la empresa, para prestar sus servicios en otras instituciones con mejores perspectivas para
ellos.
Dicho lo anterior, encontrar el punto de equilibrio entre el cumplimiento de las expectativas de los
trabajadores, la equidad interna, la competitividad externa y el cumplimiento de las metas de la
empresa debe constituir el foco central de un Sistema de Compensaciones Laborales y la unidad
responsable de guiar a toda la empresa hacia ese foco de acción, debiera ser indiscutiblemente la
unidad responsable de la Gestión de Recursos Humanos.
Cuando los trabajadores tienen a su disposición distintos sistemas que le permiten un desarrollo
laboral permanente, tanto en lo personal como en lo profesional, estamos frente a trabajadores que
ven que su empleabilidad está normalmente en crecimiento, o a lo menos se mantiene, lo que redunda
en que tenga, sienta y actúe con la convicción de ser más competitivo en el mercado laboral, lo que lo
hace tener mejor desempeño, producir más y por ende lograr los objetivos laborales en que se ha
comprometido.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DE PERSONAL
Para el trabajador:
Le permite el desarrollo dentro de la empresa y seguir siendo competitivo en el mercado.
Para la empresa:
Le permite ajustar los esfuerzos de capacitación, desarrollo y sistemas de gestión de la empresa en

línea con los sistemas más competitivos del mercado. Significa que la gestión de la empresa y su futuro,
a priori, tiene más posibilidades porque tanto las personas, como los procesos internos son más
competitivos
De la misma manera, podemos indicar que cuando los trabajadores y la empresa tienen un mismo
foco de acción y están debidamente alineados, gracias a que disponen de un Sistema de
Compensaciones Laborales, complementarán y lograrán el cumplimiento de las características que
hemos resaltado como producto de salida de éste. Efectivamente estamos refiriéndonos a que
podemos contar con los trabajadores que la empresa requiere, concepto conocido como Personal
óptimo (Plantel óptimo), que se sientan integrados a la organización, Personal integrado y realmente
motivados para el desempeño de sus funciones y el logro de objetivos, Personal motivado.
Detengámonos finalmente en el concepto de Retención de Talentos, que incluimos como producto

de salida de nuestro Sistema de Compensaciones Laborales y con el cual destacamos una de las reales
ventajas que obtiene toda empresa que analice, estructure, defina y aplique un Sistema de
Compensaciones Laborales e incluya en él:
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DE PERSONAL
Consideremos que, en la actualidad, las empresas necesitan trabajadores talentosos, que
contribuyan con nuevas ideas y desarrollen sus competencias laborales (incluyendo las mejores
habilidades personales y profesionales), y que por consecuencia ubiquen a su empresa por sobre la
competencia. Con esto, la retención de talentos en la empresa se transforma en uno de los objetivos
esenciales en su afán de tener éxito en su negocio, tornándose a su vez en uno de los desafíos más
difíciles de alcanzar.
Es un hecho que los trabajadores, especialmente los profesionales jóvenes, están dispuestos a
cambiar de trabajo, sobre todo si éste les ofrece mayores y mejores compensaciones laborales y por lo
tanto un mejor futuro laboral. En este sentido, uno de los mayores desafíos que tienen las empresas
hoy es lograr retener a esos talentos que forman parte de su equipo de trabajo.
Para que en una empresa se materialice la Retención de Talentos, o dicho de otra forma para
evitar la fuga de trabajadores talentosos y retener a los empleados estrella, manteniendo las mejores
ideas y habilidades dentro de su equipo, aparte de lo ya indicado y en forma copulativa, deben estar
presentes otros factores, entre los que podemos enunciar:
Desarrollo Personal y Profesional
 Clima Laboral
 Estilos de Dirección y Liderazgo
 Sistemas de Reconocimientos
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RECURSOS HUMANOS
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 Gestión de Salud Ocupacional
 Infraestructura y Ambiente de trabajo
Finalmente, señalemos que en la actualidad en las grandes empresas mediante la puesta en

práctica de Procesos Integrados, Programas y Tecnologías diseñadas especialmente para desarrollar,
potenciar y conectar a los trabajadores claves hacia los focos y las prioridades del negocio, se realiza lo
que se ha dado en llamar la Gestión de Talentos.
Cuando asociamos al Sistema de Compensaciones la capacidad de servir como palanca en la

Dirección del Negocio, estamos indicando que debe ser una herramienta que procure la obtención,
transmisión, amplificación o aumentos de desempeños que se ajusten a las expectativas de los diversos
actores que inciden en el Negocio: sus trabajadores, ejecutivos, dueños y sus proveedores, acreedores,
clientes y en general la sociedad.
Para lograr que esta palanca se oriente en la dirección del negocio de la empresa, debemos
cumplir con algunas condicionantes para el Sistema de Compensaciones Laborales, entre las que
podemos mencionar las siguientes:
 Estructurar un Sistema de Compensaciones Laborales, implica definir clara y detalladamente

cómo cada trabajador comprende sus propias metas y las de la empresa, y luego como cada
trabajador relaciona e integra esto dos grupos de metas.
 La empresa, debe considerar dentro de sus Políticas de Empresa, establecer en forma periódica,
normalmente se hace en forma anual, la definición de objetivos, ya sea por cada área de la
empresa, por cada equipo de trabajo y/o finalmente, en forma individual. Estos objetivos deben
estar consensuados con el trabajador y deben ser medibles, cuantificables y por sobre todo
alcanzables.
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 De la mano con la fijación de los objetivos, debe estar claramente definido, el incentivo que se
entregará por el logro del objetivo. Por lo general se debiera establecer distintos niveles de
logros, por ejemplo:
 En términos absolutos: Logrado, No logrado;
 En términos porcentuales: 90% de logro, 100%; 110%;
 En términos conceptuales; Bajo la meta, en la meta y sobrecumplimiento.
A cada uno de estos niveles de logro se debe asociar el incentivo en forma clara y precisa, por
ejemplo:
 A quienes alcancen un 90% de logro, no se entrega el incentivo;
 A quienes logren un 100% se entrega el incentivo comprometido y
 A quienes superen su meta y logren un 110% o más, se les entrega el incentivo

comprometido, más un incentivo adicional.
 El reto no es diseñar un Sistema perfecto, sino desarrollar un proceso continuo que minimice
las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun cuando se inicie solocon
la definición y aplicación de una estructura de remuneraciones y nos falte, a una fecha
determinada, la definición y asignación de incentivos y beneficios. Se establece en forma tácita
un compromiso con los trabajadores de implantar los dos componentes faltantes en un tiempo
determinado.
 Los trabajadores deben ser informados y debemos facilitar su toma de conciencia sobre la
bases del Sistema de Compensaciones Laborales de la empresa.
 Es necesario que se tome en consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y

su nivel educativo y profesional, en particular para definir la estructura de remuneraciones.
También se requiere que se examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en
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alcanzar estos objetivos, de manera que los incentivos que se fijen estén acordes con los niveles
de cumplimiento de los trabajadores.
No menos importante resulta, en esta unidad, mencionar algunos procedimientos y prácticas de

uso común en las empresas y que potencian el apalancamiento en la dirección de su negocio principal.
Entre estas prácticas encontramos las siguientes:
 Entregar Incentivos en relación al nivel de desempeño y/o logro de objetivos. (No otorgar
incentivos a todos los trabajadores por igual).
 Fijar Objetivos, asociar a cada uno de ellos los niveles de logro y su compensación
 Al fijar objetivos involucrar al trabajador, que sea él quien los propone y el Jefe o Supervisor los
ajusta, agrupa, da el foco y acuerda los niveles de logro
 Incorporar el concepto de Control de Avance de Objetivos, en fechas prefijadas, de manera que

con esta evaluación y medición se pueda conocer con anticipación el nivel de logro y permitir
así incorporar acciones que modifiquen o regulen su avance, de manera de orientarlas al logro
esperado.
 Una vez que los objetivos están aprobados por la Administración o Dirección Ejecutiva de la
empresa, difundirlos a la mayor brevedad y antes del inicio del período en que se aplicarán.
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Samuel es el actual Gerente de Recursos Humanos de la empresa “Salitre Natural Ltda.”, y se
encuentra preparando el Informe Anual de la Gestión realizada por su Gerencia, el que deberá
presentar al Comité de Ejecutivos, quienes sin lugar a dudas lo utilizarán como herramienta para
el control de su Gestión.
Luego de reunirse con todos los Jefes bajo su dependencia, decide agendar reuniones con sus
colegas Gerentes de Área, de manera de recibir de ellos una retroalimentación directa de los
distintos servicios que entrega la Gerencia de Recursos Humanos, tanto a ellos en su Rol de
Jefes, como a los trabajadores bajo su dependencia. En esta reunión aprovechará la oportunidad
para efectuar la validación final de aspectos relacionados con la cantidad de trabajadores, su
sentido de integración, desempeño, colaboración. Uno de los factores que ha considerado
importante, en estas reuniones, es validar los resultados de las encuestas de satisfacción laboral,
específicamente en cuanto a los Incentivos y Beneficios que se han entregado en el período.
La situación que está enfrentando Samuel, en su rol de Gerente de Recursos Humanos, es de
alta recurrencia en las empresas en que sus Políticas de Personal incluyen Sistemas de
Compensación Laboral, los que evalúan periódicamente tanto en forma directa como a través
de la opinión de sus trabajadores.
Los resultados que se obtienen son utilizados para retroalimentar sus Sistemas introduciendo las
mejoras y ajustes que sean necesarias para mantenerlos en forma actualizada y en completa
concordancia con las necesidades y expectativas de sus trabajadores.
En este sentido, Samuel, ha efectuado una correcta planificación de sus actividades para, en forma
previa a emitir su informe anual, lograr conocer la realidad de sus Pares, los Gerentes de Área y de
sus trabajadores. Con esta información podrá referirse con propiedad a los conceptos de Personal
Óptimo, Personal Integrado y Personal Motivado que caracterizan las salidas de todo Sistema de
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5.5.5 LOS PILARES DEL SISTEMA DE COMPENSACIONES LABORALES
 Remunerar a cada trabajador según el cargo que ocupa;
 Recompensar a los trabajadores por el logro de objetivos;
 Conseguir el doble efecto de atraer los mejores candidatos y retener a los mejores
trabajadores, de acuerdo con los requisitos y responsabilidades asociados a cada cargo;
 Facilitar la movilidad de los trabajadores en la empresa;
 Racionalizar las oportunidades de desarrollo personal, profesional y de carrera;
 Obtener de los trabajadores la aceptación y compromiso con el Sistema de Compensación

Laboral vigente en la empresa;
 Mantener un equilibrio razonable, entre los intereses económicos y/o financieros de la empresa
y sus Políticas de Personal o de Recursos Humanos.
Para el logro de estos objetivos es importante considerar aspectos basales tan relevantes como el
Alineamiento Estratégico, la Equidad Interna y la Competitividad Externa.
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Una vez que en la empresa se han entregado las orientaciones estratégicas y con ellas se ha
definido el Plan Estratégico, corresponde que cada nivel de la empresa y todos sus integrantes
(unidades de negocio, áreas funcionales, áreas de apoyo - soporte, equipos y personas) definan su Plan
de Actividades para el período definido, con una clara orientación al cumplimiento de este Plan,
aunando los esfuerzos y los recursos disponibles. Concluyamos entonces que se está desarrollando, al
interior de la empresa, un proceso al que llamamos ALINEAMIENTO ESTRATEGICO.
Conceptualmente, el Alineamiento Estratégico, obedece a una Política de Empresa, mediante la

cual desde el nivel más alto de la estructura, llámese gerente, director, presidente de la empresa, hasta
el cargo de menor jerarquía, vale decir toda la organización, en cualquier nivel y de cualquier unidad
organizativa, actúen, interactúen, tomen decisiones y trabajen para lograr los objetivos de la empresa,
cumplir con su misión y cada día acercarse más a su visión.
Para que este Alineamiento Estratégico resulte óptimo, es necesario que los distintos procesos al
interior de la empresa contemplen actividades orientadas a su cumplimiento. Entre estos,
normalmente encontramos: Plan de Comunicaciones, de Integración, de Proyectos inter e intra áreas,
de Capacitación y Desarrollo, de Gestión de Clima Laboral, etc.
Entre estos Planes, orientados al Alineamiento Estratégico, debemos considerar el Sistema de

Compensaciones Laborales, ya que esta alineación requiere que se compensen los comportamientos
correctos considerando la contribución real y alineada, valga la redundancia, con los objetivos, la
misión, la visión y por supuesto la estrategia.
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Para lo anterior, por lo general las empresas disponen de sistemas de compensaciones variables,
los que se relacionan con los resultados alcanzados e involucran a todas las áreas de la empresa. Uno
de los aspectos a considerar para la fijación de estas compensaciones es la equidad interna, la claridad
y oportunidad en la fijación de metas y objetivos y en instrumentos de medición de niveles de logros.
La empresa debe buscar en forma permanente que el Sistema de Compensaciones Laborales,

estimule y refuerce los comportamientos, valores, que la empresa desea desarrollar y que incluyó, por
cierto, en su Plan Estratégico, tales como el concepto de cliente interno, trabajo en equipo, liderazgo
cercano, desarrollo de personas, así como a los resultados esperados.
Revisemos, en primer lugar, el alcance del concepto “equidad” remitiéndonos al Diccionario de la

Lengua Española que emite la Real Academia Española (RAE), en que encontramos que el concepto
“equidad” posee diferentes definiciones entre las que podemos destacar las dos más atingentes a
nuestro tema:
 “Sinónimo de Igualdad”
 “Disposición del ánimo que mueve a dar a cada uno lo que merece”
Es así entonces que al referirnos a equidad interna, estamos abordando los temas de la igualdad
interna, vale decir, de cómo perciben los trabajadores lo que obtienen en su trabajo respecto de lo que
ellos invierten en él y aparece entonces la comparación con sus compañeros en términos de: aportes
v/s resultados. Si esta relación es equivalente estamos en presencia de un estado de equidad, igualdad,
vale decir estamos comprobando que a iguales aportes, iguales resultados.
Tengamos presente que la compensación es por naturaleza individual y pueden existir

remuneraciones e incentivos distintos para las personas en un mismo cargo, dependiendo
esencialmente de la posición que ocupe dentro de un nivel, del logro de sus objetivos individuales y del
desempeño del trabajador. No obstante estas diferencias, las organizaciones se esfuerzan por
mantener una equidad interna en materia salarial, a través del establecimiento y mantención de una
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estructura de remuneraciones, acorde con la estructura de cargos, vale decir coherente y de acuerdo al
peso relativo de cada cargo.
La Equidad Interna de las compensaciones, se establece manteniendo una estructura de

compensación justa y coherente con la importancia relativa de los cargos, de manera tal que a mayor
nivel de responsabilidad y/o complejidad se tendrá como referencia un mayor nivel de compensación,
especialmente en cuanto a la componente fija.
Lo anterior implica el mantenimiento de un sistema de Análisis, Descripción y Evaluación de

Cargos. El resultado es una estructura de cargos en que se produce un ordenamiento jerárquico en
Niveles de todos los cargos, en que estos Niveles reflejan la responsabilidad y complejidad de un cargo
y el impacto en la creación de valor para la empresa.
Recordemos que es responsabilidad de la Unidad Encargada de Personal el proceso de

mantenimiento de las descripciones de todos los cargos y del análisis de cargos, incorporando
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modificaciones cuando se produzcan cambios estructurales y/o cambios sustanciales en el contenido
de los mismos.
Por lo general, los trabajadores de la empresa perciben la equidad de las compensaciones

laborales, y se refieren a ella desde la inequidad, vale decir, expresan que existen diferencias de pago
entre cargos que tienen las mismas responsabilidades, o que se compensa más a quienes contribuyen
menos.
Por lo anterior la empresa debe cuidar que en su Sistema de Compensaciones Laborales, el monto
de la remuneración diferencie claramente la responsabilidad, la experiencia y las competencias
asociadas a los cargos vigentes y que son necesarias para el desempeño esperado. Asimismo, debe
cuidar que los resultados obtenidos en un período determinado estén en concordancia con los
incentivos que se entregan por estos logros.
Las compensaciones deben ser competitivas con un mercado de referencia apropiado. El mercado
considerado para los análisis de remuneraciones lo constituye una muestra selectiva de empresas y/o
compañías que cuentan con una o más de las siguientes características: niveles de facturación (ventas),
dotaciones, segmentos de negocio, tipo de industria (servicio, productiva), prácticas formales de
recursos humanos entre otros y que son consideradas relevantes para efectuar estudios de
compensaciones comparativos.
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Para la definición del mercado de referencia se debe considerar que existen mercados líderes, que
se componen de un número reducido de empresas que se distinguen y destacan por tener muy buenos
sistemas de compensaciones laborales y por lo tanto pagan muy bien a sus trabajadores. La relevancia
de esta consideración, radica en que podrían llevar a interpretaciones erróneas, dado que genera
distorsión de los datos y de la información.
La posición competitiva de una empresa indica el nivel de pago en el cual la empresa decide
posicionarse respecto del mercado de referencia definido (este posicionamiento puede ser, por
ejemplo, en el promedio, mediana, percentil 50, etc.). La Posición competitiva se define de acuerdo a
diferentes criterios, tales como: Necesidad de retención de personal, capacidad de reclutamiento de
candidatos, posición de la empresa en el mercado/industria, estructura de costos de la empresa.
Para conocer el mercado de referencia podemos utilizar un instrumento al que normalmente

llamamos, en forma genérica “Estudios de Remuneraciones” que no son sino encuestas realizadas por
empresas que cuentan con especialistas que se dedican a ello. En general, indiquemos que el precio de
estos estudios/encuestas varía según la muestra que se requiere considerar, decisión que debe tomar
la empresa que requiere esta información. También se les conoce con el nombre de “Encuesta de
Remuneraciones”.
 Bases de datos disponibles en el mercado
 Tipos de empresa (rubro, tamaño y ventas)
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 Grupos o Familias de cargos
 Empresas de una Industria o Sector específico (empresas de la competencia)
También la Dirección de la empresa puede definir realizar el estudio directamente con sus
recursos, y para ello, realiza una invitación a las distintas empresas del mercado de referencia,
ofreciéndoles, como retorno a sus aportes y dedicación, por ejemplo, un set con la información
obtenida, debidamente tabulada, para que ellos puedan también considerar las características
relevantes del mercado de referencia, en que están inmersos.
En el documento incluido en el siguiente enlace, encontrará el resumen y formato de un breve

Estudio de Remuneraciones, en el que se incluye una propuesta de procedimiento, con una plantilla
para el registro de datos y finalmente un cuadro de mando para la toma de decisión correspondiente.
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Luego de efectuada la reunión programada, el Gerente General de la empresa “Comunicaciones
IP Ltda.”, envió el siguiente correo a sus Gerentes de Área:
Estimados Colaboradores:
Tal como hemos analizado, en nuestra reunión efectuada hoy, me permito hacer llegar a ustedes
un resumen de los acuerdos que tomamos para el próximo período:
- Mejorar el servicio a los clientes - identificando las necesidades específicas de los clientes,
estableciendo prioridades y ofreciendo la máxima calidad de servicio posible con los recursos
disponibles;
- Innovar - creando nuevas actividades, productos y servicios en consonancia con las necesidades
determinadas;
- Fortalecer bases financieras – determinando y aplicando mecanismos apropiados para la
financiación de las actividades, productos y servicios de la empresa, junto con medidas
presupuestarias transparentes.
Mucho estimaré que cada uno de ustedes, a más tardar el próximo jueves, me haga llegar las
actividades que se realizarán para cumplir con los propósitos indicados. En estas actividades
agradeceré identificar cual de los propósitos se está abordando e indicar nombre y cargo de los
responsables, recursos requeridos, tiempo de ejecución, mecanismos de control de avance, etc.
Quedo atento al envío de lo solicitado.
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Como podemos apreciar en el ejemplo, el Gerente General de la empresa “Comunicaciones IP
Ltda.”, está cumpliendo con las etapas mínimas necesarias para entregar las Orientaciones
Estratégicas que requieren cada una de sus áreas funcionales para generar el Plan de Actividades
del Período, conocido también como Plan Táctico.
Las Orientaciones Estratégicas analizadas y acordadas con el Equipo de Gerentes determinaron que
había tres grandes propósitos que había que abordar y con ellos entregaron las bases para
proporcionar coherencia, unidad y dirección a todas las actividades de la empresa.
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5.5.6 ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE COMPENSACIONES LABORALES
También establecimos que en toda empresa, cada cargo tiene asociado un valor, lo que nos
permite establecer una compensación laboral para los ocupantes de cada cargo, conformándose así, lo
que llamamos Estructura de Compensaciones Laborales. Si conocemos el valor de ese cargo con
relación a los otros cargos vigentes en la empresa y también la relación de este cargo, con respecto a la
situación del mercado, podemos definir si el Sistema de Compensaciones Laborales de nuestra
empresa es internamente un sistema equitativo y a su vez, externamente competitivo.
La estructura de remuneraciones, incentivos y beneficios de los distintos cargos de la empresa

están en un equilibrio interno, y
La estructura de remuneraciones, incentivos y beneficios de los mismos cargos de otras empresas

que actúan en nuestro mercado referente, están en un equilibrio externo.
El equilibrio interno se alcanza mediante la información interna que se obtiene desde la

descripción, el análisis, la evaluación y finalmente la clasificación de los cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de información externa obtenida mediante la

investigación de compensaciones (Estudios/Encuestas de Remuneraciones).
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Con estas informaciones, internas y externas, la empresa está en condiciones de definir dentro de
sus Políticas de Personal, aquellas relacionadas con la Compensación Laboral.
Como la empresa es un conjunto integrado de cargos, en diferentes niveles jerárquicos y en

diferentes sectores de especialidad, la estructura que debe tener el Sistema de Compensaciones
Laborales, abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
Es así que la Estructura de Compensaciones Laborales de una empresa representa la distribución y

orden de los distintos niveles de remuneraciones, incentivos y beneficios que esta establece para
retribuir, compensar a sus trabajadores en forma equitativa y competitiva.
El Sistema de Compensaciones Laborales que define y adopta la empresa se basa principalmente

en los objetivos y funciones de Administración de Personal que emanan de sus Políticas de Personal. Es
así que resulta relevante la aplicación de métodos y técnicas que se orienten a que sus trabajadores
tengan una compensación laboral que sea adecuada a la importancia que la empresa da a:
* Su cargo
* Sus competencias
* Su desempeño
* Sus logros
* Sus necesidades y la de los suyos
* Sus expectativas
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* La situación económica y financiera de la empresa
* Los resultados esperados por la empresa
* Las posibilidades de la empresa
ESTRUCTURA: “es la disposición y orden de las partes dentro de un todo”
En este contexto, al referirnos a la Estructura que debe tener un Sistema de Compensaciones

Laborales, debemos basarnos en las partes que lo constituyen, que como ya hemos analizado, son las
remuneraciones, los incentivos y los beneficios.
 Estructura de Remuneraciones
 Estructura de Incentivos
 Estructura de Beneficios
La estructura de remuneraciones refleja la contribución que hace cada cargo a la empresa, vale
decir su Posición Relativa y la definición que hace la empresa de su Posición Competitiva, para lo cual
distribuye los distintos cargos en bandas o franjas salariales.
Para el desarrollo de este contenido, supongamos, que luego de los procesos de análisis y evaluación
de cargos, la estructura de cargos de la empresa, nos indicó que existen 8 niveles de cargos, los que
distribuiremos y llamaremos, respectivamente, cargos de nivel 1 hasta cargos de nivel 8. Con esto,
hemos definido la Posición Relativa de los cargos de nuestra empresa.
Asimismo, continuando con el supuesto, podemos considerar como Política de Empresa, luego de
haber efectuado el Estudio de las Compensaciones en nuestro Mercado de Referencia la decisión
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empresarial es, que la remuneración de nuestros trabajadores se ubicará siempre, en la Mediana. Con
esto, hemos definido la Posición Competitiva de nuestra empresa.
La mediana entonces, representa la Compensación Laboral que la empresa está dispuesta a pagar
a los ocupantes de los cargos, cuando hayan alcanzado el desempeño esperado en sus funciones.
Si nos detenemos a analizar la información y datos que componen la estructura de

remuneraciones del cuadro anterior, constataremos que podemos utilizarlo para definir tres conceptos
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que forman parte de la jerga especializada, y que se refieren a las remuneraciones de los trabajadores
de una empresa:
Zona en Política (En Banda): Corresponde a los trabajadores que según el nivel de su cargo tienen
una remuneración que se ubica entre el 80% y el 120% del punto medio de la estructura, para su nivel.
Zona bajo Política (Bajo Banda): Corresponde a los trabajadores que según el nivel de su cargo
tienen una remuneración que se ubica entre el mínimo de la estructura y el 80% de la remuneración
establecida como punto medio, para su nivel. En estos casos se habla de subpago.
Zona sobre Política (Sobre Banda): Corresponde a los trabajadores que según el nivel de su cargo
tienen una remuneración que se ubica por sobre el 120% del punto medio de la estructura. En estos
casos, se encuentran aquellos que normalmente en las empresas se les reconoce como sobrepago.
Digamos entonces que la estructura de remuneraciones definida, brinda flexibilidad y posibilidades

de reconocimiento individual y de progreso, sin forzar la estructura de cargos y las jerarquías implícitas.
La estructura de incentivos tiene directa relación con mejoras en los procesos de producción, con
el cumplimiento de metas de ventas, con el cumplimiento de presupuestos, con los incrementos de la
productividad, con las mejoras en la calidad y oportunidad de atención a clientes, etc.
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Consecuente con lo anterior, indiquemos que la estructura de incentivos que se fija una empresa
para compensar a sus trabajadores, está determinada sin objeciones por los logros económicos y
financieros que esta vaya obteniendo. Tal como ya habíamos anticipado, algunos especialistas indican
que la clave para disponer de incentivos apropiados en una empresa, está en directa relación con el
incremento de ingresos de la empresa por el logro de los objetivos asociados a estos incentivos, en
otras palabras, indican que los incentivos deben autofinanciarse con los ingresos que se logran con
ellos.
 Monto del Incentivo
 Tipos de incentivos
 Sujetos afectos a incentivos
La estructura de beneficios que se define en una empresa, tiene directa relación con el tipo de
organización que tiene, con sus trabajadores y por supuesto con sus posibilidades económicas y
financieras.
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En general en las empresas, la estructura de beneficios persigue el logro de objetivos específicos,
orientados a cubrir distintas necesidades y aspiraciones que presentan los trabajadores, dependiendo
de la posición que tienen en lo que conocemos como Ciclo de Vida Laboral.
En este contexto, la estructura de beneficios, se construye sobre uno o varios de los siguientes
pilares: Asistencia, Seguridad, Deportivas, Recreativas, Culturales, Sociales, Enseñanza y Salud.
En la mayoría de las empresas en que se cuenta con una gama de beneficios que conforman la
Estructura de Beneficios, estos se concentran para la difusión y conocimiento de todos los trabajadores
en el “Manual de Beneficios”, documento en que se incluye, entre otros aspectos, su definición, los
requisitos que se deben cumplir para tener acceso a ellos, la oportunidad en que se otorgan, sus
características etc.
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El concepto de compensación total es importante de considerar para establecer las distintas
distinciones en que se requiere precisar: ¿cuál es el valor o monto total que recibe el trabajador de
parte de su empleador, por los servicios prestados? La importancia radica, en particular, cuando
deseamos establecer la compensación con la cual se va a comparar el valor con el que el mercado
referente está compensando a los trabajadores que ocupan el (o los) cargo (s) en análisis.
Si no disponemos del total de los componentes que conforman el concepto de compensación,

podemos tener un análisis incompleto lo que nos lleva a sacar conclusiones erróneas, que nos pueden
alterar las decisiones que tomemos.
Tengamos siempre presente entonces, que la compensación total debe considerar las
remuneraciones (fijas y variables), los conceptos considerados no remuneraciones (asignación de
movilización, de pérdida de caja, de desgaste de herramientas y de colación), los incentivos
(económicos y no económicos) y los beneficios que percibe el trabajador en un período determinado.
Es muy común encontrar empresas en las que el concepto de Compensación Laboral lo entienden
solo como el pago de remuneraciones, incluso solo referido al Sueldo del mes. Es evidente entonces
que para nuestro análisis del mercado referente, debemos precisar con la mayor claridad posible,
cuales son los elementos que conforman la Compensación Laboral, de manera de poder efectuar un
análisis comparativo confiable y por lo tanto nuestras decisiones estarán más ajustadas a la realidad.
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Complementando lo anterior, es muy importante clarificar y definir en forma explícita cada uno de
los componentes de la Compensación Laboral, llegando incluso a definir si nos referimos a montos
líquidos o a montos brutos. A este respecto indiquemos, en forma breve, su principal diferencia:
Corresponde al total completo de la compensación, sin ningún tipo de deducción o descuento, y
Corresponde al total completo de la compensación, MENOS, los descuentos legales y los

descuentos varios. Representa, en palabras simples, el monto que recibe el trabajador.
En los siguientes enlaces encontrará el desarrollo de contenidos que le permitirá analizar los
temas: Curvas salariales y el Indicador de Posición Salarial:
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En esta unidad desarrollaremos uno de las etapas que da la consistencia al Sistema de
Compensaciones Laborales, nos referimos al Proceso de Mantención de la Estructura de
Compensaciones, en la que enunciaremos y definiremos distintas herramientas que se utilizan para
ello.
Una vez que nuestro Sistema de Compensación Laboral, está en plena marcha, se hace necesario
velar por su actualización permanente, razón por la cual debemos preocuparnos del mantenimiento de
la equidad interna y de la competitividad externa y en razón de los cambios que detectemos,
incorporarlos en nuestro Sistema.
Analicemos en primer lugar la estructura de compensaciones, desde la mirada de la equidad

interna, para lo cual señalemos, que las modificaciones provienen tanto de las Políticas y Normas como
de los Procedimientos que tiene vigente la empresa. Es así que actualmente, encontramos que las
modificaciones de las Compensaciones Laborales, afectan al concepto remuneración y se realizan con
base en:
 Antigüedad
 Mérito
 Ascensos
 Regularización casos Fuera de Política
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 Regularización por ajustes al costo de la vida
Los Sistemas de Compensaciones Laborales que consideran aumentos periódicos de la

remuneración con base en la antigüedad del trabajador, por lo general lo establecen considerando que
el desempeño mejora y aumenta en conformidad al tiempo y/o lo hacen como una forma de reconocer
la permanencia del trabajador en la empresa. Como podemos apreciar, se está valorando la madurez y
experiencia. Los trabajadores dan un valor especial a las remuneraciones basadas en la antigüedad, ya
que les otorga la certeza del incremento. Las empresas que tienen estos sistemas vigentes, tienen una
baja tasa de rotación.
Los aumentos de remuneraciones con base en el mérito de los trabajadores, están diseñados para
reconocer y premiar el buen desempeño o el logro de mayores habilidades y su contribución a la
empresa. En un sistema de pago por mérito, en teoría, la remuneración que ganan los trabajadores
está en proporción incremental a su desempeño. La medición se realiza mediante los sistemas de
evaluación del desempeño, los que en cualquiera de sus distintas modalidades, deben aplicarse para
un periodo determinado y con mediciones objetivas (cuantificables y medibles). Tengamos presente
que uno de los factores relevantes para el éxito de un Sistema de Evaluación del Desempeño es su
continuidad en el tiempo.
La determinación de incrementos por ascenso de un trabajador, requiere inobjetablemente

disponer de procedimientos específicos, en los que se debe considerar si el tipo de ascenso es gradual
(pasa de un grado al siguiente) si es inter - gradual (pasa de un grado al subsiguiente) o es atípico (el
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ascenso, excede los dos o tres grados referenciales). En muchas empresas se utiliza la alternativa de
otorgar incrementos por ascenso mediante la asignación de un monto fijo y único, con el objetivo que
la transición al nuevo puesto, resulte más aceptable. Asimismo le permite al empleador validar que el
desempeño del trabajador, en el nuevo cargo, estará acorde con los requisitos establecidos para él.
Como ya indicamos, en algunos casos tenemos trabajadores cuyas compensaciones se encuentran

sobre o bajo el nivel, respecto de la Política que ha fijado la empresa. Podríamos indicar que para
aquellos casos de Sobre Política, el empleador está “perdiendo” dinero y para aquellos casos de Bajo
Política, está “ganando”. Cualquiera sea la situación, estamos en situaciones que “entorpecen” la
administración de compensaciones, ya que si no se corrigen influirá tanto en la equidad interna, como
a su vez en la competitividad externa.
Congelar las Compensaciones Laborales hasta que se logre una equidad interna,
Optimizar los procesos de transferencia de trabajadores a cargos de mayor evaluación que

conllevan compensaciones superiores.
Mejorar las Compensaciones Laborales, para evitar el aumento de la rotación de personal, ya que
los trabajadores que se encuentran Bajo Política, buscarán trabajos en que tengan una mejor
compensación.
Existen algunos casos en que los incrementos en las Compensaciones se realizan según el Índice de
Precios al Consumidor (IPC), dado que éste refleja el costo de la vida, ajustándose periódicamente,
para mantener el poder adquisitivo de los trabajadores. Este tipo de ajuste, por lo general, conlleva
que la cantidad en que se incrementan las compensaciones, tiene el mismo valor porcentual para
todos los trabajadores, no existiendo diferencias por niveles de cargos ni por desempeño. Por supuesto
que no debemos dejar de considerar que esta modalidad presenta tanto ventajas como desventajas y
por lo mismo tiene simpatizantes y detractores, ya que los montos que resultan de aplicar el mismo
porcentaje a valores distintos, nos entrega, obviamente valores que mantienen las diferencias.
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Una de las prácticas comunes, que se utiliza para estos casos, es fijar un “gatillador” o “disparador”
del incremento de compensaciones, indicándose por ejemplo que se aplicará en tanto cuanto el IPC,
alcance un valor predeterminado.
Si analizamos la estructura de compensaciones, desde la mirada de la competitividad externa, las

modificaciones que sea necesario efectuar provienen del análisis del sector de la industria en que se
encuentra la empresa y de los resultados que se obtengan de los estudios de remuneraciones y tienen
como propósito evitar la rotación de personal, asegurando la retención de sus trabajadores. Las
modificaciones que se estime necesario efectuar a las Compensaciones Laborales, afectan al concepto
remuneración y se realizan haciendo ajustes en forma directa a los trabajadores afectos por los cargos
que se analizan.
Asimismo, en el ámbito de la competitividad externa, existe la decisión estratégica de incrementar

el nivel de las Compensaciones Laborales, para captar trabajadores mayormente calificados o
especializados, ajustando los montos que se asignarán como Compensación Laboral de inicio de
contrato, ubicándose así, en una mejor posición de mercado, para atraer los trabajadores que
requiere.
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Caso 1
En el casino de la empresa, a la hora de colación, Juan, Especialista del Área Compensaciones, se
sentó a la misma mesa en que estaba Diego, quien luego de entablar una seria conversación le
hizo la consulta respecto de su actual remuneración, indicándole el monto que estaba
percibiendo, de acuerdo con lo que establecía su contrato de trabajo.
La respuesta de Juan no se hizo esperar y dejó muy tranquilo a Diego ya que logró comprender
que su remuneración estaba en el monto adecuado, al nivel de su cargo.
Caso 2
El Gerente General de la empresa “Informática y Comunicaciones” citó a reunión extraordinaria
a todos los Gerentes y Subgerentes, con el claro propósito de informarles los desafíos que
debían cumplir para el próximo período y comentarles el Sistema de Incentivos que se iba a
aplicar.
En síntesis, les indicó que el Sistema de Incentivos que se iba a aplicar consistía básicamente en
“premiar” el logro de los Objetivos que se habían planteado y para lo cual se había diseñado una
escala por cargos, que los objetivos se iban a medir en cascada y que la base de cálculo se
relacionaba estrictamente con “n” sueldos base, en que “n” iba desde un mínimo de 0,5 hasta
un máximo de 4.
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Caso 3
Leandro, Gerente de Recursos Humanos de la empresa “Productos Minerales Ltda.”, acaba de
llegar de Brasilia, luego de participar en el “IX Encuentro de Expertos en Capital Humano”,
realizado en la ciudad capital de Brasil y que reunió a un selecto grupo de Hispanoamericanos,
en que el tema central del Encuentro fue “El nuevo Rol del Gerente de Recursos Humanos”.
Para comentar los temas más relevantes que se trataron en el Encuentro, citó a reunión a los
Jefes y Supervisores de las distintas unidades organizativas de su Gerencia y uno de los temas
que abordó, como relevante en el nuevo Rol del Gerente de Recursos Humanos, fue el diseño y
construcción de Estructuras de Compensaciones Laborales, en la empresa moderna, destacando
entre estas la Estructura de Beneficios.
Leandro se refirió “in extenso” al tema de beneficios y asignó responsabilidades en temas
específicos a cada uno de sus Jefes y Supervisores.
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5.5.7 METODOLOGÍAS PARA ASIGNAR Y REVISAR COMPENSACIONES LABORALES
Existen variadas técnicas y metodologías que pueden usar las empresas para asignar las
Compensaciones Laborales a sus trabajadores. Adicionalmente, al momento de tomar la decisión de
cuál de ellas va a utilizar, se enfrentan al dilema de optar por alguna o varias de las alternativas que se
deben analizar, tales como:
Privilegiar razones técnicas,
Complejidad operativa,
Tiempo que deben invertir los ejecutivos,
Oportunidad de la puesta en marcha,
Recursos y esfuerzos para su implementación y desarrollo y
Tiempo en que se logran los resultados.
Un factor relevante para esta toma de decisión se relaciona principalmente con el tamaño de la
empresa y con el presupuesto disponible o que se ha asignado a este proceso. Asimismo es menester
indicar que en cuanto a los resultados esperados, normalmente en las grandes empresas, este tipo de
procesos conlleva ajustes significativos a los niveles de Compensación Laboral que se está aplicando,
por lo que se requiere contar con la asignación presupuestaria requerida, para su puesta en marcha.
En el siguiente diagrama, podemos visualizar las distintas etapas y la secuencia que se requiere
cumplir para, finalmente, asignar las Compensaciones Laborales y contar con la estructura
correspondiente:
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Las distintas metodologías que pueden utilizar las empresas están orientadas a la obtención de
Compensaciones Laborales que se caractericen por haberse asignado técnicamente a los distintos
cargos que componen su Estructura de Cargos y por ende los trabajadores que ocupan estos cargos
estarán sujetos a un Sistema cuyos atributos, entre otros, serán:
- Su atractivo (atrae a personas que requiere la empresa),
- Su integración (mantiene la cohesión y compromiso de los trabajadores),
- Su motivación (trabajador motivado por el nivel de compensación que recibe)
- Su capacidad de retención (el trabajador permanece en la empresa)
Para determinar las Compensaciones Laborales que asignaremos a los trabajadores, nos debe
interesar la metodología que se usó para generar la Estructura de Cargos, ya que una vez que
conocemos las variables y características que se tomaron en cuenta para obtener esta estructura,
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podremos relacionarlas y así establecer un Sistema de Compensaciones Laborales acorde con la
importancia que se asignó a los cargos vigentes en la empresa.
En esta unidad estudiaremos la Asignación de Compensaciones Laborales con base en el Valor

Relativo de los Cargos, no obstante, debemos considerar que existen otras metodologías en uso, entre
las cuales encontramos la Asignación con base en las Competencias Laborales y aquellas con base en el
Desempeño.
Actualmente, existen Sistemas de Compensaciones Laborales que se basan en las competencias de

las personas, vale decir en los conocimientos, habilidades y actitudes que requieren las personas para
ser más eficientes y productivas en su trabajo.
Al diseñar Sistemas que asignan Compensaciones Laborales con base en Competencias, se está
incrementando la motivación, el compromiso entre los trabajadores para estar mejor preparados,
capacitados y así poder enfrentar los nuevos desafíos que se les presentan.
Los trabajadores reciben su Compensación Laboral de acuerdo al desempeño que vayan teniendo
en el desarrollo y funcionamiento del cargo, para ello es importante contar con un Sistema de
Evaluación de Desempeño, que permita medir los resultados alcanzados en determinados períodos. Es
responsabilidad del Área de Personal (Recursos Humanos), disponer de la mejor herramienta e
implementarla en toda la empresa para cumplir con este propósito.
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En general cuando se asignan Compensaciones Laborales con los métodos indicados
anteriormente, se utiliza un sistema mixto de asignación, en que el “método base” es el valor relativo
de los cargos, al que se adiciona la asignación por competencias o por desempeño.
Dicho lo anterior, retomemos entonces nuestro estudio para lo cual nos referiremos,
detalladamente, a la Asignación de Compensaciones con base en el Valor Relativo de los Cargos.
Recordemos que, en forma previa a establecer un Sistema de Compensación Laboral, se realiza el

análisis y la evaluación de los cargos, obteniendo como resultado de estos dos procesos el peso o valor
relativo de los cargos, para luego dar paso a la etapa de formación de la Estructura de Cargos.
Cuando nos referimos al valor relativo de los cargos, estamos considerando que la evaluación que
se hace de cada uno de ellos nos entrega una medición en unidades que no son conocidas como peso o
valor monetario, sino una medida relativa de un cargo con respecto a los otros cargos. Este valor
relativo de los cargos de una empresa, mediante la utilización de alguna de las técnicas vigentes, nos
permite ordenarlos según la importancia de cada uno de ellos, en relación con los otros cargos de la
empresa.
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Para materializar la evaluación de cargos, se utilizan distintos métodos (técnicas metodológicas)
que buscan asignar un cierto valor a los cargos, para lo cual se requiere, en primer lugar, encontrar
este valor ya sea utilizando una metodología que puede ser cualitativa o cuantitativa.
Con la metodología cualitativa, mencionemos dos de los métodos más utilizados: el Sistema de
Jerarquización de Cargos y el Sistema de Clasificación de Cargos
En cuanto a la metodología cuantitativa, dos de los métodos más utilizados son el Sistema de
Asignación de Puntos y el Método de Perfiles y Escalas Guías de Hay.
Una de las etapas más importantes que debemos enfrentar, cuando diseñamos un Sistema de
Compensaciones Laborales es aquella relacionada con los valores o montos que asignaremos a los
distintos cargos que ya tenemos ubicados en una Estructura de Cargos, de manera que esta asignación
tenga las características, que en forma reiterada ya hemos comentado y que consideramos necesario
insistir en ellas, cuales son la equidad interna y la competitividad externa.
La importancia de la Asignación de Compensaciones Laborales, se relaciona y es comparable con la

etapa de Revisión de Compensaciones Laborales, dado que, siguen el mismo esquema de análisis y
desarrollo.
En forma previa al desarrollo del Proceso de Asignación de Compensaciones Laborales, analicemos

el siguiente diagrama, el que se ha utilizado para realizar una correcta Asignación de Compensaciones
Laborales, a una Estructura de Cargos construida con base en la metodología de Evaluación de Cargos
por Asignación de Puntos.
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Efectuar un análisis de cada una de las etapas que se incluyen en el diagrama, nos permitirá
estudiar el orden o secuencia con que se deben realizar las actividades asociadas al proceso de
Asignación de Compensaciones Laborales.
El Proceso de Revisión de las Compensaciones Laborales que están recibiendo los trabajadores,
requiere que la empresa en forma previa haya definido su Política de Compensaciones Laborales, y
determinado las Normas y Procedimientos con los que regulará este proceso.
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Entre estas Políticas, Normas y Procedimientos, de uso común para esta materia, enunciemos
algunas de ellas, a efecto de ejemplificar su aplicación:
 Las Compensaciones Laborales que se asignan a los trabajadores que ingresan a la empresa,
se ubicarán en la base de la Zona “en Política” de la empresa, vale decir, en el 80% del monto
asignado al cargo en la Estructura de Compensaciones.
 La empresa orientará sus esfuerzos para que las Compensaciones Laborales de sus
trabajadores, incluidos todos los niveles, se ubiquen dentro de la Zona “en Política” de la
banda salarial definida.
 Anualmente, se revisarán las Compensaciones Laborales de los trabajadores de la empresa,

para lo cual de analizará su desempeño individual, su potencial, su posición con respecto a la
ubicación en la Estructura de Compensaciones, lo establecido en su Contrato Individual de
Trabajo, en los Contratos y/o Convenios Colectivos de Trabajo y el Presupuesto asignado para
estos efectos.
Por otra parte, consideremos que si como producto de la etapa de Evaluación de Cargos, la
empresa dispone de una matriz de puntajes para cada uno de los cargos que tiene vigente en su
Estructura de Cargos, el proceso de Revisión de Compensaciones Laborales que se puede aplicar es
similar al modelo que acabamos de utilizar para la Asignación de Compensaciones Laborales,
efectuándose la revisión con base en los cálculos ya indicados.
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Existe consenso en los especialistas en Compensaciones Laborales en el sentido que las
compensaciones asociadas a una Estructura de Cargos y a las Personas (trabajadores en general), debe
tomar en cuenta diferentes criterios tanto para fijar su valor inicial (Compensación Laboral de Ingreso),
como para el Proceso de Revisión de Compensaciones Laborales que se debe realizar en forma
periódica (Etapa de Mantención y Desarrollo de Personal).
Los criterios que debemos tener presente para efectuar una revisión al Sistema de
Compensaciones Laborales, que estamos aplicando en nuestra empresa, debe considerar, entre otros,
los siguientes:
 Valor de Mercado.
 Contenido de responsabilidad del cargo.
 Complementos a Estructuras de Compensaciones.
¿Cuánto paga el mercado laboral a los cargos similares o semejantes considerando el nivel, los
conocimientos, las habilidades, esfuerzos, responsabilidades y/o condiciones de trabajo? Para ello se
deben realizar encuestas o estudios de mercado periódicamente que determinen la posición
competitiva en la que se encuentran los cargos respecto a ese mercado (bajo, en, sobre).
En este aspecto se debe considerar cual es el valor relativo del cargo en función a su complejidad,
a los conocimientos que se requieren, al esfuerzo desarrollado, al grado de responsabilidad y a las
condiciones a las que se enfrenta; para ello se debe hacer una evaluación del cargo de acuerdo con los
diferentes métodos y sistemas que existen.
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Como un complemento a lo indicado en el párrafo anterior, consideremos que en el ámbito de la
responsabilidad del cargo, encontramos un amplio espectro de conceptos que se debiera analizar. Si
debiéramos mencionar algunos de ellos, no podríamos omitir la Supervisión de Personal, la Toma de
Decisiones, los Métodos y Procesos bajo su responsabilidad, la reserva por Información Confidencial,
Materiales y Equipos, Dineros y/o Documentos, Seguridad de Terceros.
Independiente al valor del cargo, se deben diseñar Políticas y Estructuras de Compensaciones que
complementen la decisión de la asignación de compensación total, estableciendo por ejemplo,
incentivos y paquetes de prestaciones y beneficios que se administrarán y otorgarán en conformidad y
dependencia con el nivel del cargo de que se trate.
La utilización de distintos elementos y/o conceptos de Compensación Laboral que complementen

las estructuras de compensaciones vigentes, para conformar una compensación total, permite
mantener y/o mejorar los niveles de competitividad de la empresa y de esta manera refuerza aspectos
motivacionales y de retención de sus trabajadores.
En general, podemos indicar que los tipos de Revisión de Compensaciones Laborales que
actualmente se realizan en las empresas, se relacionan con aspectos tales como su frecuencia,
universalidad, cumplimiento contractual, estrategia empresarial, mejoras internas y otros.
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También se conoce con el nombre de revisión periódica, dado que su característica principal es
que abarca determinados períodos que pueden ser semestral, anual (bianual, trianual, quinquenal).
Este tipo de revisiones es aquella que se realiza por cargos, familias de cargos, los que
generalmente han sufrido modificaciones y/o actualizaciones por cambios en la complejidad de las
actividades que se deben realizar, o bien por incorporación de nuevas tecnologías y/o nuevos
procesos.
En muchas empresas la Revisión de las Compensaciones Laborales, está establecida ya sea en

Contratos y/o Convenios Colectivos de Trabajo, como resultado de distintos procesos de Negociación
Colectiva que se han realizado entre trabajadores y empresa. Asimismo existen empresas en que la
Revisión de las Compensaciones Laborales y los procedimientos que se utilizarán la establecen como
Política de Empresa y está contemplado que quede incluida en cláusulas de los Contratos Individuales
de Trabajo.
El análisis permanente de distintos indicadores de Personal (Índice de Rotación, Edad, Profesión,

Compensaciones por Niveles), como también la toma de conocimiento de los resultados de distintas
Encuestas de Remuneraciones realizadas por las empresas, consultoras, universidades, entidades
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públicas, tales como el INE (*), permiten que las empresas, por Estrategia Empresarial, efectúen una
revisión de su Sistema de Compensaciones Laborales para adecuar su Posición Competitiva con la
realidad del Mercado, o bien para alinear su negocio con el Mercado en que actúa.
(*) INE, Instituto Nacional de Estadísticas, organismo técnico independiente, con personería
jurídica de derecho público, se relaciona con el gobierno a través del Ministerio de Economía,
Fomento y Reconstrucción y está encargado de las estadísticas y censos oficiales de la República de
Chile. Fue creado por la Ley N° 17.374, el 15 de octubre de 1970.
En toda empresa, es importante contar con Sistemas de Detección del Clima Laboral, en que se
considere, para su análisis y toma de medidas de ajustes o corrección, los factores o conceptos que nos
permitan conocer el estado en que se encuentra la Equidad Interna.
Las medidas que la empresa tome para modificar la percepción de Equidad Interna que tienen sus
trabajadores, se debe hacer a través de la revisión del Sistema de Compensaciones Laborales que tiene
en aplicación, de manera de introducir las mejoras que se estime pertinentes, para lograr niveles
aceptables de equidad Interna.
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El Jefe de Producción de la empresa “Productos Varios Ltda.”, mostró su desaliento y
preocupación, ante el requerimiento que le hiciera el Experto en Compensaciones de la
Gerencia de Recursos Humanos, para que en carácter de urgente validara la Posición Relativa de
los cargos bajo su dependencia, que estaban ya incluidos en la Estructura de Cargos que
acababa de construir.
En realidad el desaliento y preocupación del Jefe de Producción, surgía porque desde que le
anunciaron que la empresa tenía planificado incorporar un Sistema de Compensaciones
Laborales, no entendía el Flujo del Proceso, no entendía como se avanzaba de etapa en etapa y
solo pensaba que era una de las tantas actividades que se programaban, pero que nunca
terminaban.
Con todo lo anterior en su cabeza, tomó la decisión de solicitar al Experto en Compensaciones
una breve reunión para comentarle estas inquietudes y aclarar sus dudas.
Al término de la reunión de una hora y media, agendada por solo 30 minutos, el Jefe de
Producción se comprometió a apoyar con todos sus esfuerzos y dedicación el proceso y el
Experto en Compensaciones le recalcó que le mantendría debidamente informado del avance
del Proyecto.
En este ejemplo estamos frente a uno de los temas y casos que ocurren con bastante frecuencia
en las empresas, ante la implementación de Sistemas nuevos. Nos referimos a los procesos de
información y difusión.
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Felizmente, para nuestro Jefe de Producción, el Experto en Compensaciones, conocía de esta
barrera y estaba preparado para comentarle en detalle las etapas del proceso y más aún se había
preparado para comentarle no solo los aspectos generales de la empresa, sino de los temas propios
de su unidad de producción y de los cargos de las personas que dependían de él.
En cuanto al tema técnico que le planteó el Jefe de Producción, el Experto le explicó paso a paso
cada una de las siete etapas del proceso que se iba a utilizar para la Asignación de Compensaciones
Laborales, a la Estructura de Cargos que se había construido con base en la metodología de
Evaluación de Cargos por Asignación de Puntos:
1.- Estructura de Cargos

2.- Mercado Referente
3.- Rango de Puntajes
4.- Rango de Compensación
5.- Relación Salarial
6.- Valorización de Cargos
7.- Asignación de Compensación Laboral
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5.5.8 POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN LABORAL
Las Políticas de Empresa son el conjunto de principios, orientaciones y directrices que representan,
en su conjunto, la filosofía y la cultura organizacional de la empresa, razón por la cual se caracterizan
por su dinamismo y capacidad de evolucionar, lo que les permite perfeccionarse permanentemente.
Entre las Políticas de Empresa, encontramos aquellas que se relacionan con las personas y que
forman, en su conjunto, las Políticas de Personal o de Recursos Humanos. Las Políticas de Personal
están presentes en todo el Ciclo de Vida Laboral del trabajador. Es en este contexto que encontramos
las Políticas de Compensaciones Laborales de las empresas, las que por formar parte importante de las
Políticas de Personal, nos acompañarán durante nuestro Ciclo de Vida Laboral.
Es así que, en términos simples, podemos indicar que las Políticas de Compensaciones Laborales,
nos deben permitir captar los mejores talentos disponibles en el mercado y mantenerlos en la
empresa, procurando siempre, contar con trabajadores productivos, integrados y motivados.
En toda Política de Compensación Laboral debe estar presente, en forma balanceada, sus tres
componentes principales, remuneraciones, incentivos y beneficios. Indiquemos que en muchas
empresas, se difunden en forma separada, a efecto de dar mayor cobertura y especificidad evitando
así interpretaciones equívocas y distorsiones en su aplicación.
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Para el establecimiento de Políticas de Compensación Laboral, la empresa debe considerar como
relevantes su declaración conceptual respecto de su Misión y de su Visión, y además con que valores
las pretende construir o cimentar y cuál es la cultura que espera establecer en sus directivos,
profesionales y trabajadores en general.
Tengamos siempre presente el concepto de Alineamiento con las Orientaciones Estratégicas

definidas por la empresa con las que proporciona coherencia, unidad y dirección a todas las actividades
de la empresa.
Desde esta perspectiva los principios generales a que nos referiremos en esta unidad, se basan en
valores, considerando a éstos como aquellas cualidades que reconocemos como propias de cada
trabajador y que cuando se presentan en conjunto y comienzan a aplicarse por la gran mayoría de
ellos, se convierten en Cultura Organizacional, formando parte de los paradigmas que esta requiere
que se apliquen en cada actuación de sus trabajadores.
Las Políticas de Compensaciones Laborales deben tener un destino claro (foco) y estar basadas en
valores organizacionales, normalmente reflejados en la Visión y Misión de la empresa. Refirámonos
entonces a algunos de estos focos y valores organizacionales.
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Las Compensaciones Laborales se deben establecer con pleno respeto y cumplimiento de la
normativa legal, laboral vigente.
Para asegurar la competitividad externa, específicamente para la comparación de montos vigentes

en el mercado de referencia, se debe considerar el total de los ítems que se paga en el mercado de
referencia. Asimismo, para mantener y asegurar la equidad interna, el Sistema de Compensaciones
Laborales, debe respetar la Posición Relativa de los cargos vigentes en la Estructura de Cargos
Las Compensaciones Laborales se deben establecer tomando en consideración los valores que
tiene el Mercado de Referencia y en directa relación con la situación económica financiera de la
empresa, velando por la equidad interna y la competitividad externa.
Los ajustes de las Compensaciones Laborales se deben efectuar en acuerdo con el Desempeño,
Potencial, Posición de la personas en la escala – nivel, resultados de la empresa, presupuesto y los
acuerdos individuales, grupales y/o colectivos.
El Sistema de Compensaciones Laborales, se debe adaptar a las diferentes situaciones, tanto

internas como externas, de manera de asegurar el logro de los objetivos empresa y generar la
capacidad de enfrentar las diferentes condiciones que se presentan en la Industria.
Las normas y las reglas que sustentan el Sistema de Compensaciones Laborales deben ser
conocidas por todos los trabajadores de la empresa, independiente de su antigüedad, cargo, posición y
nivel jerárquico.
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Para evitar arbitrariedades y decisiones emocionales, las Políticas de Compensaciones Laborales se
deben establecer en formas claras, precisas y orientadas a compensar con mayor justeza a los
trabajadores según sus cargos, responsabilidades, naturaleza del trabajo y desempeño personal.
Las Compensaciones Laborales forman parte del acuerdo entre el trabajador y la empresa y por lo
tanto tienen los caracteres de personales, reservados y confidenciales.
Consideremos, en primer lugar, que en todo proceso administrativo como el que estamos
tratando, debemos entender por Dirección a la función que consiste en guiar las acciones hacia el logro
de los objetivos.
Dicho lo anterior, tengamos presente que al establecer las Políticas para poner en marcha un
Sistema de Compensaciones Laborales en la empresa, debemos tener plena conciencia y claridad que
tal como sucede en cualquier actividad, nos enfrentaremos a una cantidad innumerable de dificultades
y problemas, los que se deben prever y resolver con anticipación, de manera que su impacto sea el
menor posible en los procesos de la empresa y obviamente en los trabajadores, de todo nivel, que
quedarán afectos al Sistema de Compensaciones Laborales que estamos poniendo en marcha.
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El éxito o fracaso en la implantación de un Sistema de Compensaciones Laborales está en directa
relación con el nivel de aceptación – rechazo que tenga en todos los niveles de la empresa, sean estos
Ejecutivos, Jefes, Supervisores, Profesionales y/o trabajadores en general. La gran fortaleza que debe
desarrollar el Área de Personal o de Recursos Humanos, bajo el concepto de Dirección que ya
mencionamos, es detectar a sus promotores y seguidores, vale decir a aquellos que crean en él, lo
justifiquen, lo defiendan y logren convencer a quienes aún no lo estén. Asimismo debe generar las
capacidades para detectar a sus detractores, a quienes deberá demostrar las fortalezas que tendrá el
Sistema y de esta manera acercarlos a la aceptación de él.
Asimismo, bajo este concepto de Dirección, especial importancia tiene el diseño de Planes
Comunicacionales a todos los trabajadores de la empresa, con énfasis en el Nivel de Ejecutivos dado
que son ellos los primeros que deben reconocer las ventajas del Sistema y destacar la relevancia de su
puesta en marcha.
Finalmente, desde la perspectiva del principio general de Dirección, las Políticas de

Compensaciones Laborales que ha definido la empresa, debe aplicarse con rigurosidad, dado que ante
cualquier error, falencia u omisión, se arriesga la mantención y vigencia de esta Políticas.
Teniendo presente los principios generales (focos, valores y dirección) que debe caracterizar toda
Política de Compensación Laboral, estamos en condiciones de hacer un adecuado diseño de estas, en
concordancia con el resto de las Políticas Organizacionales que enmarcan el accionar de nuestra
empresa.
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 Identificar explícitamente el contenido del concepto Compensación Laboral, refiriéndose a
remuneraciones, incentivos y beneficios;
 Caracterizar, tanto la equidad interna como la competitividad externa, estableciendo,

idealmente, los focos en:
 La atracción de los mejores recursos disponibles;
 Retención de los trabajadores de alto desempeño;
 Incentivar a los trabajadores de alto desempeño;
 Comportamiento y actuación de los trabajadores, con base en los valores de la empresa.
 Incluir los valores en que se basa el comportamiento esperado, que tiene la empresa, de sus
trabajadores.
Considerando lo recién expuesto, uno de los enunciados de la Política de Compensaciones

Laborales, que encontramos frecuentemente en las distintas empresas, en Chile, es del siguiente tipo:
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Como podemos apreciar, el enunciado de la Política que hemos incluido, contiene tanto en su
diseño como en su contenido todos los atributos y características que ya habíamos mencionado.
El estado actual de desarrollo de la mayoría de las empresas, donde progresivamente dejan de ser
factores diferenciadores el acceso al capital, a la tecnología, a la información y a los bienes de
producción y servicios, parece estar mostrando algo que por obvio no se conceptualizó sino en los
últimos años: son las personas el activo más relevante de una organización, quienes generan los
resultados o las pérdidas, y de quienes depende en gran medida la sustentabilidad de una empresa.
Actualmente, el talento mueve al capital (Ridderstrale y Nordstrom)
Esta constatación se suma al hecho que la globalización de los negocios y su impacto en crecientes
aumentos de competitividad, se han traducido en la necesidad de efectuar ajustes de costos para
mantener un nivel de rentabilidad razonable, compatibilizando estos ajustes con la mantención de las
personas que concentran el capital intelectual de una organización.
Se hace necesario concordar estrategias de control de costos con estrategias de retención de

talentos, exigiéndose un equilibrio entre los requerimientos de corto plazo y la mantención del negocio
en el tiempo.
Dentro de las estrategias de control de costos que permiten compatibilizar rentabilidad, reducción
de costos, mantención del personal clave y desempeños competentes, están las estrategias de
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En esta unidad incluiremos distintas visiones de académicos y especialistas en temas asociados a
recursos humanos, quienes en la última década se han referido a los Sistemas de Compensaciones
Laborales, como efecto de su experiencia y análisis del trabajo sobre compensaciones aplicado a
diversas empresas, en Chile.
En Chile, antes de la década del 90, no existía el concepto de Compensación Laboral, solamente se
hablaba de salarios o de remuneraciones, conceptos que estaban principalmente asociadas al
desarrollo de encuestas de remuneraciones de mercado y que se usaban como el único criterio para
administrar los sueldos y en algunos casos para desarrollar bandas salariales según niveles de cargo,
focalizándose en la competitividad externa de las compensaciones.
Posterior a la década del 90, la Gestión de Compensaciones Laborales adquirió una importancia
cada vez mayor. Su introducción provino desde las casas matrices de empresas transnacionales, para
luego incorporarse a empresas nacionales de gran tamaño. En algunas PYMES (Pequeñas y medianas
empresas), donde mayoritariamente no existía dirección intencionada de Recursos Humanos (solo
existía el trabajo administrativo asociado al cumplimiento legal de liquidación y pago de sueldos), se
comenzó a profesionalizar su Gestión de Compensaciones Laborales.
En este contexto se pueden identificar y caracterizar una serie de tendencias de compensaciones,

que describen la realidad actual y permiten pronosticar cómo se continuará desarrollando esta
función.
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En la actualidad, ante el constante crecimiento de la Economía, las empresas han establecido
distintas estrategias como una manera de enfrentar este escenario, razón por la cual se han
preocupado en forma preferente de la reducción y control de los costos fijos, y los costos de personal
son relevantes en estos. Es así que una de las estrategias específicas que han desarrollado las
empresas, ha sido variabilizar las Compensaciones Laborales, en particular las remuneraciones y los
incentivos. Variabilizar las remuneraciones y los incentivos es una tarea difícil, por cuanto los
trabajadores normalmente tienden a interpretarlo como una estrategia de la empresa para mantener
sus utilidades, a costa de ellos.
Hoy se observa una creciente gestión de riesgo compartido, donde la incertidumbre que viven las
empresas se asume tanto por estas como por sus trabajadores. El concepto central es asociar la
compensación individual a la marcha de la compañía (Mc Adams, 1996). Ello significa un riesgo
compartido en dos sentidos: compartir las ganancias, con un piso de rentabilidad para la empresa, y
compartir las pérdidas, con un piso de compensación fijo para los empleados.
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La gestión de riesgo compartido implica fuertes desafíos para los ejecutivos de las empresas, sus
trabajadores y para las relaciones laborales, por cuanto implica construir acuerdos y fórmulas de
remuneraciones e incentivos variables estables y claros, cuyos procedimientos de aplicación y cálculo
sean sencillos para los trabajadores, y fácilmente administrables para las empresas. Estos acuerdos se
construyen basados en la confianza y credibilidad de estrategias ganar – ganar.
En la plataforma on line, en el enlace “Gestión de Riesgo Compartido”, se desarrollan los

fundamentos, características y aplicaciones de este tipo de estrategias.
La entrega de beneficios o el establecimiento de convenios, se ha convertido en una estrategia

empresarial, tanto para retener trabajadores como también para atraer nuevos talentos. Los beneficios
de diversa índole (transporte, salud, formación y desarrollo personal, entre otros), logran mejorar el
clima laboral y brindan un sentido de pertenencia con la empresa
Generar Planes de Fidelización de los trabajadores (RAE: conseguir, de diferentes modos, que los
empleados y clientes de una empresa permanezcan fieles a ella), tiene implicancias directas en
factores como el ausentismo laboral, la rotación de personal y la productividad. Se busca que estos
Planes vayan en dirección de las Políticas de Personal, de preferencia sean anexos a ellas cuidando que
no se conviertan en el centro de ellas.
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Desde hace algún tiempo la Estructura de las Compensaciones Laborales contempla el
mejoramiento de la Calidad de Vida de los trabajadores, para lo cual en el ámbito de los beneficios se
incorpora a aquellos que son de utilidad para los trabajadores ya que les permiten satisfacer
necesidades relacionadas con los riesgos que normalmente no se prevén, como son los riesgos sociales
y familiares.
En este contexto, los programas de bienestar o “WELLNESS” se orientan al mejoramiento integral

de la salud y la calidad de vida de los trabajadores y abarcan dimensiones como salud, bienestar
emocional, financiero, además del desarrollo personal y el bienestar físico. Existen beneficios asociados
a diversas áreas tales como bienestar emocional, los que se materializan en prácticas como horario
flexible, vestuario casual, permisos especiales con goce parcial de sueldo, entre otros.
En la actualidad, si consideramos que la tendencia en las empresas es tener una Estructura

Organizativa más plana, vale decir, se están disminuyendo los niveles jerárquicos, ha aflorado un
concepto denominado “BROADBANDING” (apertura de niveles) con el que se define una amplitud del
100% o más en cada categoría o banda, cuyo objetivo es generar y facilitar el desarrollo de carrera
horizontal, evitando así el desarrollo vertical y otorgando mayor autonomía para administrar las
Compensaciones Laborales de los cargos incluidos en cada categoría o banda.
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DE PERSONAL
Complementando lo anterior, la tendencia hacia estructuras más planas en las organizaciones, con
un menor de grado de jerarquía, requiere modificar las Políticas de Compensación Laboral, de manera
de incorporar la medición y evaluación de las competencias de los trabajadores para el desempeño de
los distintos cargos de manera que se relacionen los niveles de Compensación Laboral con los
conocimientos, habilidades y las cualidades con parámetros objetivos de medición previamente
definidos.
No obstante lo indicado anteriormente, a la evaluación de las competencias se debe agregar la

medición y el control de factores como responsabilidad y requerimientos del cargo.
El actual escenario comercial en el que se desenvuelven las empresas está caracterizado por
mercados cada vez más competitivos, con mayor transparencia y libre acceso a recursos. Por ello, el
desafío es buscar nuevas formas para diferenciarse y maximizar el desempeño.
La tendencia en mercados más desarrollados, como Estados Unidos y Europa, ha demostrado que
las empresas que tienen mayores niveles de compromiso o “ENGAGEMENT” de parte de sus
trabajadores logran mejores resultados financieros.
En Chile las compañías siguen esta línea y están trabajando para crear un mejor ambiente laboral.
Sin embargo, aún existe un largo camino por recorrer, ya que hay diversas estrategias que permiten
potenciar esta área y desarrollar un mayor engagement.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DE PERSONAL
El engagement se define desde el área de Recursos Humanos como un estado afectivo positivo
que se caracteriza por la dedicación y la concentración en el trabajo, lo que naturalmente aumenta la
productividad.
“En Chile, falta que se implementen iniciativas más disruptivas en esta materia, como empoderar a
los trabajadores y permitirles tomar más decisiones, entregarles reconocimientos y dar muestras de
apreciación por el trabajo bien hecho en forma más oportuna y efectiva” (José Miguel Guerra, Country
Manager Chile de INTEGRO).
Finalmente indiquemos que un Sistema de Compensación Laboral Moderno debe caracterizarse

por la flexibilidad, incorporación del reconocimiento de los aportes por méritos y desempeño,
crecimiento en relación a la rentabilidad de la empresa y el desarrollo de sistemas de evaluación
participativos.
(*) (Tendencias de Compensaciones en el Mercado Chileno, Ignacio Fernández Reyes, Psicólogo,

Investigador Asociado de la Escuela de Psicología, Universidad Adolfo Ibáñez. José Miguel Guerra
Country Manager Chile de INTEGRO, Aurelio Butelmann, Académico de la Facultad de Administración y
Economía de la Universidad de Santiago de Chile).
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DE PERSONAL
Al revisar el documento “Estrategias de la Empresa, para el próximo período de 5 años”,
encontramos las bases con que los Directivos de la empresa instruían para que se diseñaran y
construyeran las Políticas de la Empresa.
Léalas detenidamente y luego de un breve análisis determine cuál de ellas se relaciona con las
“Políticas de Compensaciones Laborales”
En la empresa, todos los que trabajamos en ella, somos responsables de la satisfacción del cliente,
ya sea porque los atendemos directamente o porque dirigimos o atendemos a quienes lo hacen.
Nuestra empresa es la mejor de la Industria en la que está inmersa, por lo que su objetivo es
comportarse como líder en el Sector.
La empresa, ha establecido los siguientes Valores para todos sus trabajadores: Flexibilidad,
Innovación y Colaboración.
Para la empresa es fundamental que todos sus trabajadores y especialmente los Jefes y
Supervisores equilibren el esfuerzo y dedicación por lograr sus objetivos con la creación de
ambientes de trabajo caracterizados por altos estándares de producción, motivación y desempeño.
La empresa colabora e incentiva a sus trabajadores para desarrollar un alto nivel de empleabilidad,
para lo cual les otorga oportunidades y herramientas de crecimiento profesional incluidas en los
Sistemas de Gestión.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DE PERSONAL
RESUMEN 5 INTEGRACIÓN Y MANTENCIÓN DE PERSONAL
 La Integración, etapa que viven quienes inician sus actividades en la empresa,

permite que el trabajador recién contratado, se adapte al nuevo entorno
laboral mediante la recepción y bienvenida a la empresa, participando en un
programa de inducción, conocer jefes, equipo de trabajo y funciones que
deberá cumplir en su cargo.
 Los empleadores tienen obligación de informar acerca de los riesgos, medidas
preventivas y métodos de trabajo correctos, a su vez que el nuevo trabajador,
tome conocimiento y le entreguen el Reglamento Interno de Orden, Higiene y
Seguridad.
 El Plan de Inducción (Curso de Inducción), permite: apoyar al trabajador que
ingresa a la empresa a adquirir en forma oportuna y a través de un proceso
estructurado de enseñanza - aprendizaje, la práctica y habitualidad para
asumir las responsabilidades de su cargo.
 En cuanto a su Jornada Laboral, se define como el tiempo durante el cual el
trabajador debe prestar efectivamente sus servicios en conformidad al
contrato.
 La Jornada Ordinaria de Trabajo es aquella que no excede las 45 horas
semanales y que no se puede distribuir en más de 6 ni en menos de 5 días a la
semana.
 Jornada Parcial es aquella que no excede los dos tercios de la jornada ordinaria
máxima de 45 horas.
 Jornada Extraordinaria es aquella que excede del máximo legal de 45 horas
semanales o de la cantidad de horas de trabajo pactadas en el contrato.
 Las horas trabajadas en exceso a la jornada pactada, son horas extraordinarias,
se pactan por escrito y solo para atender necesidades o situaciones temporales
de la empresa, y por una vigencia transitoria no superior a 3 meses, pudiendo
renovarse por acuerdo de las partes.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DE PERSONAL
 La ley reconoce tres tipos de descanso laboral: descanso durante la jornada,
descanso semanal y feriado anual.
 El propósito del feriado anual es recuperar el desgaste físico e intelectual de un
año de trabajo, siendo el feriado anual básico de 15 días hábiles, los que
experimentan un aumento progresivo, dependiendo de la antigüedad.
 El cálculo de la remuneración íntegra durante el feriado, se efectúa según el
tipo de remuneración que percibe el trabajador: fija, variable o mixta.
 El feriado anual no se puede compensar en dinero. Solo si el trabajador deja de
pertenecer a la empresa, el empleador debe compensarle el tiempo que, por
concepto de feriado, le habría correspondido.
 El trabajador tiene derecho a compensación por feriado proporcional,
cualquiera que sea la causal de término del contrato. Esta compensación es
una indemnización por feriado, por consiguiente, no es remuneración, no
constituye renta, ni está afecta a descuentos previsionales.
 Las disposiciones legales protegen la vida y salud de los trabajadores, en
cuanto a los riesgos, el ambiente de trabajo, los límites de carga y descarga
manual, elementos de protección y/o seguridad que deben proveerse a los
trabajadores.
 El empleador está obligado a tomar medidas para proteger la vida y salud de
los trabajadores, informando de los riesgos y manteniendo las condiciones de
higiene y seguridad en las faenas, como también los implementos para
prevenir accidentes y enfermedades profesionales.
 La mujer que trabaja tiene un conjunto de derechos, que se generan por el
solo hecho de la maternidad.
 La protección a la maternidad comprende desde la prohibición de solicitar
certificado o exámenes para establecer que la mujer no se encuentra en
estado de gravidez, y la obligación de cambiar de funciones cuando el trabajo
puede ser perjudicial, hasta darle descanso antes y después del parto y
asegurarle la propiedad y permanencia del empleo.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DE PERSONAL
 Las trabajadoras tienen derecho a descanso de maternidad, prenatal
suplementario, postnatal, postnatal adicional, postnatal especial y permiso
postnatal parental.
 El fuero maternal protege a la mujer trabajadora desde que inicia su embarazo
y hasta un año después del descanso postnatal.
 Las empresas con 20 o más trabajadoras de cualquier edad o estado civil,
deben tener salas anexas e independientes, en donde las mujeres puedan
alimentar a sus hijos menores de 2 años, y dejarlos mientras estén en el
trabajo.
 El mantenimiento de la Sala Cuna es de costo del empleador y tendrá una
persona competente (auxiliar de enfermería) a cargo de la atención y cuidado
de los niños.
 El fuero laboral prohíbe poner término a la relación laboral del trabajador que
tenga este beneficio, a menos que el juez lo autorice.
 Son conductas de acoso laboral aquellas que impliquen una agresión física
hacia el o los trabajadores afectados o que sean contrarias a sus derechos, así
como las molestias o burlas en su contra, además de la incitación a hacer algo,
siempre que se ejerzan en forma reiterada y cualquiera sea el medio por el
cual se someta a los afectados a tales agresiones u hostigamientos.
 Se produce acoso sexual cuando una persona, hombre o mujer, realiza en
forma indebida, por cualquier medio, requerimientos de carácter sexual, no
consentidos por la persona requerida, hombre o mujer, y que amenacen o
perjudiquen su situación laboral o sus oportunidades en el empleo.
 Toda empresa tiene la obligación de contar con el Seguro Social contra Riesgos
de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, el que tiene diversos
canales para su financiamiento, destacando la cotización básica general,
cotización extraordinaria y cotización adicional diferenciada, entre otros.
 Los trabajadores de empresas adheridas y con contrato vigente, recibirán
Prestaciones Médicas, Económicas y Técnicas.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DE PERSONAL
 Un factor estratégico para materializar la Gestión de los Recursos Humanos es
el Sistema de Compensaciones Laborales (remuneraciones, incentivos y
beneficios), ya que conlleva la alineación con la misión y estrategia de la
empresa y la coherencia con la cultura y valores organizacionales. Esto permite
aumentar la empleabilidad de los trabajadores, retener los mejores talentos,
atraer a trabajadores altamente competitivos y capaces de satisfacer
necesidades organizacionales, mantener una dotación óptima, integrada y
motivada y orientada hacia el foco del negocio.
 El Sistema de Compensaciones Laborales (SCL) permite definir con qué nivel de
sueldo contratar, con qué criterios aumentar la remuneración fija, cómo
incentivar mediante pagos variables, cómo asociar desempeño a
remuneración, que beneficios o regalías se pueden otorgar, en qué momento y
bajo qué condiciones.
 Los pilares del SCL, son Alineamiento Estratégico, Equidad Interna y
Competitividad Externa.
 La Estructura de Remuneraciones, refleja la contribución de cada cargo,
asignando a cada uno de ellos su Posición Relativa. Asimismo, la empresa
define su mercado de referencia, con lo cual establece su Posición
Competitiva.
 La Estructura de Incentivos se relaciona con el cumplimiento de metas, de
presupuestos, incremento de la productividad y mejoras en calidad de servicio.
 La Estructura de Beneficios se relaciona con aspectos sociales, recreativos, de
bienestar y/o salud, para sus trabajadores y/o su grupo familiar.
 Los principios generales que rigen las Políticas de Compensaciones Laborales
son las orientaciones estratégicas, los valores organizacionales y la dirección.
 A los empresarios no solo les interesa la reducción de costos y el aumento de
la productividad, sino también la retención de los talentos en su empresa.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
DE PERSONAL
UNIDAD 6
DESARROLLO PERSONAL
Normalmente asociamos el concepto “desarrollo” con crecimiento, aumento, aprovechar al

máximo los recursos que tenemos a nuestro alcance y así otros.
En el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos y en particular al abordar este tema, en nuestro

Modelo Integral, estamos asociando el desarrollo de personal con potenciar los conocimientos,
habilidades y las competencias de los trabajadores en un ámbito de trabajo libre de riesgos o si estos
existen, con el pleno conocimiento de cómo administrarlos.
De la misma manera nos preocupa no solo la persona, como trabajador, sino que todos aquellos
con quienes tiene que interactuar para realizar su trabajo.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
UNIDAD 6:DESARROLLO PERSONAL 519
Capacitación Ocupacional.
Seguridad y Salud en el Trabajo.
Competencias Laborales y Clima Laboral.
Lo invitamos a ver la animación en nuestra plataforma on line.
En relación al Clima Laboral, estudiaremos su importancia en el desempeño de los trabajadores y

en el logro de los objetivos de las distintas áreas de la empresa y por supuesto aquellos que ha definido
la empresa. Asimismo conoceremos los instrumentos y herramientas que podemos utilizar para
efectuar su medición y en el contexto de nuestro Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos,
estudiaremos la relación entre clima laboral, comunicación, participación y liderazgo.
Los profesores especialistas en Management, Sumantra Ghoshal y Christopher Barlett, (London

Business School y Harvard Business School), afirman que lo más importante en una empresa es
incentivar y utilizar los talentos y las virtudes particulares de sus trabajadores, para lo cual, se debe
establecer un ambiente de trabajo grato, amable, amistoso, junto a cierto grado de libertad de sus
integrantes, para así poder llegar a obtener ventajas competitivas.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
Por un lado, la empresa y sus dirigentes deben convencerse y admitir que el desarrollo de personal
crea valor, para lo cual hacen la siguiente cita:
“La buena actuación de una empresa en el mercado, no se deriva particularmente de la sabiduría

y habilidad de sus dirigentes, sino principalmente de la iniciativa, la creatividad, y las competencias,
de todos sus trabajadores.”
 Y por otro lado, los trabajadores deben reconocer que su trabajo debe incluir como algo
importante, el desarrollo y la práctica de esa noción de desarrollo de personal, para así
“convencerse de la importancia enorme del aprendizaje continuo y de la profundización de
todo lo relativo al desarrollo personal”.
- Programas orientados a motivar a los trabajadores, creando buenas condiciones de trabajo,

cuyo objetivo es la optimización o el mejoramiento de la satisfacción y motivación de las personas, así
como la fidelidad hacia la empresa;
- Programas de orientación estratégica, cuyo objetivo es acrecentar las capacidades de los

trabajadores, a la par de aumentar la productividad, la capacidad de innovación, las cualidades
individuales, el desarrollo de competencias y el trabajo en equipo.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
6.1. CAPACITACIÓN OCUPACIONAL
La forma de ver y de entender el proceso de capacitación en la empresa (capacitación ocupacional)

ha cambiado sustantivamente, no solo para quienes deben gestionar dicho proceso, sino también para
quienes son sus destinatarios directos. Prueba de ello es que, hasta hace pocos años, para algunos
trabajadores la capacitación era sinónimo de “castigo”; mientras que el jefe de personal o el encargado
de capacitación, la más de las veces, la entendía como un mero trámite para utilizar la franquicia
tributaria que obtenía a través del SENCE.
Hoy el panorama es muy distinto. Las empresas, y, por ende, las personas insertas en la era del
conocimiento, han visto en la capacitación una oportunidad de mejora, desarrollo y motivación. Así,
toda organización debiera tener plena conciencia de que la capacitación, lejos de ser un gasto,
constituye una inversión en las personas y una apuesta a ganador, ya sea a un mediano o largo plazo.
Con base en lo anterior, podemos señalar que nadie está ajeno a la necesidad de actualizar sus
conocimientos, de potenciar sus habilidades y de desarrollar sus competencias personales y laborales.
Esto constituye una pauta que marca el quehacer de todo trabajador que aspira a la autorrealización y
de toda empresa que pretende no solo mantenerse, sino crecer, posicionarse en el mercado y ser
altamente competitiva.
En este contexto, saber gestionar eficazmente el proceso de capacitación es clave. Hoy no

podemos cometer el error de improvisar y, con ello, poner en riesgo a la organización; es fundamental
tener claridad sobre los aspectos que se pueden capacitar y los que no. Esto con el propósito de no
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
malgastar los recursos, sino actuar basados en criterios de eficacia y eficiencia. Asimismo, debemos
considerar cuándo, cómo, qué y a quién capacitar. En este sentido, el azar ya no resulta un guía válido;
muy por el contrario, las decisiones de capacitar a nuestro personal tienen que tener fundamento y
estar orientadas por los objetivos de la empresa, por los avances tecnológicos que exigen el manejo de
nuevos conocimientos, y por aquellos aspectos que se han detectado como débiles y susceptibles de
ser mejorados.
El propósito central que guía este programa se orienta a la adquisición de las competencias básicas
necesarias para gestionar los procesos de capacitación en la empresa. En este sentido, lo invitamos a
informarse, sensibilizarse, interiorizarse y, por sobre todo, motivarse por la gestión de la capacitación,
la cual implica, de algún modo, gestionar también el conocimiento de nuestra organización y de
nosotros mismos.
6.1.1 CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN
Es común que escuchemos que debemos capacitarnos, básicamente, para hacer frente a los
desafíos actuales y futuros. En una era en la que todo está cambiando, los clientes cada vez requieren
mejores productos y servicios e irremediablemente se pierde lealtad en el largo plazo. Por ello, no es
posible permanecer estáticos en el tiempo. Todo cambio debe conducirnos a mejorar y para lograrlo,
una herramienta concreta es la capacitación.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
Desde una visión más sistémica, tenemos que el fenómeno de la globalización exige a la empresa
un repertorio de nuevas competencias laborales, innovación técnica y organizacional y diversificación
de las relaciones laborales. La actual tendencia no es otra que el aprendizaje a lo largo de toda la vida.
Por ello, es imposible mantenerse al margen de los procesos de formación. Para que estos rindan sus
frutos, debemos dejar atrás la antigua y errónea idea de que la capacitación es inútil y costosa;
debemos comenzar a verla como una inversión en el capital humano de la empresa.
En el día a día de cualquier empresa, el desconocimiento lleva a cometer una serie de errores en
cadena, cuya solución, en la mayoría de los casos, resulta mucho más costosa que la inversión en una
buena capacitación. Actualmente, capacitar no es un lujo, sino una necesidad. Más que el mero
aprendizaje o desarrollo de habilidades, es como parte de un todo y no como una actividad ocasional o
esporádica que se lleva a cabo por instrucciones de la jefatura. En este sentido, lo importante es que se
planifique y se ejecute como un proceso sistemático provechoso, vale decir, como un generador de
utilidad o beneficio para el trabajador y la empresa.
En los negocios, la capacitación es la creación del capital intelectual para desarrollar una ventaja
competitiva. De igual manera, podemos afirmar que se trata de una herramienta de gestión, pues nos
ayuda a sistematizar los conocimientos adquiridos y generados por la propia empresa. En esta línea, la
utilización estratégica del conocimiento se convierte en la principal fuente de diferenciación y, por
consiguiente, de ventaja competitiva. Con base en lo anterior, la estrategia de la capacitación debería
orientarse al impacto que genera en la empresa, es decir, toda acción realizada debería tender a
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
resolver los problemas que afectan los resultados de la empresa, o bien, a potenciar aquellos aspectos
que fortalecen su gestión.
Acordemos entonces que, para que la capacitación sea considerada como inversión y no como un
gasto deben cumplirse las “3 A”, que en resumen, implica que todo aquel que participa en una acción
de capacitación debe:
Hoy ninguna empresa que desee alcanzar cierto nivel de desarrollo o posicionamiento en el
mercado, puede mantenerse ajena de los procesos de formación continua para su personal. Por ello, el
saber gestionar de manera eficiente la capacitación, se vuelve una competencia apreciada
especialmente en el ámbito de los Recursos Humanos.
No obstante lo anterior, es muy importante recordar que así como la capacitación no debe
entenderse como una actividad ocasional desmarcada del resto del quehacer de la empresa, tampoco
debe entenderse como un producto cerrado, sin provecho para la empresa en su conjunto.
Por el contrario, toda acción de capacitación, toda experiencia de aprendizaje, debe ser entendida
como una contribución que, en el mediano o largo plazo, fortalecerá otros eslabones de la cadena de
valor. En este sentido, la visión acerca de los procesos de capacitación que se lleven a cabo en la
organización, deberán siempre considerarse como parte de un todo, como un medio para mejorar el
desempeño y no como un fin en sí misma (“capacitar por capacitar”); tampoco como solución única y
definitiva a los problemas de la empresa. Luego descubriremos que no todo puede resolverse
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
mediante la capacitación, por ello, debemos entender muy bien de qué hablamos cuando pensamos en
capacitar.
Analizando estos conceptos, podemos entender que, la primera definición, dada por Gore y
Dunlap, se vincula con aspectos tales como educación y aprendizaje. Sin embargo, también se
menciona que es un “intento”, lo cual implica un esfuerzo bien intencionado, pero desprovisto de
certezas.
En cambio, la segunda afirmación –planteada por Gore– no solo define, sino que limita el proceso
de capacitación al ámbito laboral y, al mismo tiempo, alude a que no se trataría solo de un medio para
resolver problemas, sino también de una herramienta para mejorar la gestión de la empresa a partir de
la evaluación de los propios procedimientos.
El artículo 179 del Código del Trabajo al referirse a Capacitación Ocupacional incorpora objetivos
específicos y, junto con ello, vincula este proceso, que es propio del ámbito laboral, con aspectos más
cercanos a la persona: señala oportunidades y condiciones de vida. En este sentido, el Estatuto de
Capacitación y Empleo busca, al mismo tiempo, responder a las necesidades de la empresa y proteger
a la persona que se desempeña en ella.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
En la última reunión de coordinación ejecutiva, que se realiza el primer lunes hábil de cada mes,
el Gerente General en conjunto con los Gerentes de Área dieron una afectuosa bienvenida al
Gerente de Recursos Humanos, quien se acaba de integrar a la empresa, luego de un largo
proceso de selección.
Durante la reunión, hubo intercambio de opiniones sobre el estado de resultados, los nuevos
proyectos, las estrategias de marketing y finalmente se revisaron algunas Políticas de Personal.
Antes del término de la reunión, el Gerente Comercial hizo la siguiente consulta, al recién
ingresado:
¿Cuál es tu opinión en cuanto a que la capacitación es una herramienta que nos sirve para
nuestra gestión?
El Gerente de Recursos Humanos, sin dudar ni un solo minuto dijo:
“Si entendemos por gestión asumir y realizar distintas funciones y/o actividades sobre un
proceso, y asimismo, entendemos que mediante las distintas acciones de capacitación
generamos y desarrollamos el capital intelectual que nos permite lograr ventajas competitivas y
adicionalmente nos ayuda a sistematizar los conocimientos adquiridos y generados por la propia
empresa, sin lugar a dudas podemos afirmar que la capacitación es una verdadera herramienta
que nos permite mejorar nuestra gestión.”
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
6.1.2 FASES DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación comprende una secuencia planificada de actividades, las que forman las distintas
fases de la capacitación y que se expresan en un proceso continuo y cuyo ciclo debería renovarse
constantemente en la medida que la empresa se encuentra en constante interrelación con su entorno.
También se le denomina “diagnóstico de necesidades de capacitación”, “análisis de

necesidades”, o bien, “evaluación de necesidades”.
Esta etapa busca identificar las debilidades en el desempeño humano, que afectan la eficiencia de
la empresa y que pueden resolverse a través de la capacitación. En este punto debemos señalar que no
todos los problemas de la empresa pueden solucionarse mediante esta vía. De allí la importancia de
efectuar una adecuada y oportuna Detección de Necesidades de Capacitación (DNC).
Desde una mirada general de la organización, la detección de necesidades constituye el puntapié

inicial que da inicio al “juego” en la gestión de la capacitación. Toda empresa que pretenda invertir en
recursos humanos, de manera eficiente, debe necesariamente efectuar este proceso. Como primer
paso de la capacitación, el o los encargados de gestionar el proceso deberán consultar documentos
técnicos de planeación y operación, registros, descripciones de cargo, bitácoras y reportes de
evaluación de desempeño del personal, con el fin de recoger la información que permita detectar tales
necesidades y, posteriormente, diseñar el programa de capacitación.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
Una vez detectadas las necesidades de capacitación del personal, debemos pensar en cómo se
ejecutará la capacitación. Para ello, recogeremos la información que nos brindó la Fase 1 (DNC) y
diseñaremos el programa con base en las siguientes interrogantes:
Una buena detección de necesidades de capacitación, nos permite definir con claridad los
objetivos de la capacitación, los cuales constituirán una base sólida para seleccionar los medios,
materiales y métodos más adecuados para que este proceso tenga éxito.
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas a la hora de capacitar al personal. No obstante,
para elegir la modalidad de capacitación más adecuada tendremos que considerar los siguientes
aspectos:
 La efectividad del método v/s su costo
 Los contenidos del programa
 La idoneidad de las instalaciones con las cuales se cuenta
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
 Las preferencias y capacidades de las personas
 El relator y la metodología que emplee para el aprendizaje
Asimismo, dentro de cada una de ellas, podemos encontrar distintas formas de impartir la
capacitación, dependiendo de las necesidades del destinatario objetivo, el Nº de horas contemplado
para la actividad de capacitación, la cantidad de participantes y la naturaleza del curso, entre otros
factores.
Esta etapa final es quizá una de las más importantes y, a la vez, una de las más olvidadas. En la
práctica, muchas veces, se tiende a pensar que el proceso de capacitación termina cuando finaliza la
actividad. Sin embargo, ¿cómo podemos saber si las personas que fueron capacitadas,
verdaderamente aprendieron o si están aplicando algo de dicho aprendizaje en su diario desempeño
laboral?
Por ello, si queremos saber la efectividad de la capacitación, tenemos que evaluar su impacto en la
empresa.
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EN LA EMPRESA
Si nos enfocamos en la Fase Nº3 del proceso de Capacitación (Implementar el programa de
capacitación), entre los diversos métodos que actualmente se utilizan para llevar a cabo una
actividad de capacitación, podemos mencionar los siguientes: exposición tradicional con apoyo de
medios audiovisuales, charlas, conferencias, seminarios, talleres, mesas redondas, simulaciones,
instrucción directa sobre el puesto, asesoría personal, coaching, entre otros.
Lo importante al seleccionar el método de capacitación, es considerar básicamente tres aspectos:

a) el tipo de destinatario (experto/aprendiz)
b) la naturaleza de los contenidos (teóricos/ prácticos)
c) el tipo de habilidades que se desea desarrollar (técnicas/ personales)
En nuestros días, es muy común que las empresas opten por un formato de capacitación que
mezcle un Nº de horas de estudio e-learning más algunas sesiones de carácter presencial. De esta
manera, a través de la modalidad a distancia, se optimiza el tiempo invertido; mientras que a través
de las clases presenciales, se atienden las necesidades particulares o se aplican aquellos
conocimientos de tipo más práctico.
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EN LA EMPRESA
6.1.3 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
La Detección de Necesidades de Capacitación se define como un proceso de análisis, que permite

establecer las brechas de competencias laborales, que se reflejan en carencias de conocimientos,
habilidades o actitudes de los trabajadores y que afectan el cumplimiento de las tareas, actividades y
funciones que están bajo su ámbito de responsabilidad.
La falta de conocimientos, habilidades y/o actitudes del trabajador, relacionados con su cargo
(actual o futuro).
La diferencia entre los conocimientos, habilidades y/o actitudes que posee el trabajador y los que
exige su cargo (actual o futuro). Nos referimos directamente a las “brechas” entre las competencias
requeridas por el cargo, versus las que el trabajador realmente posee.
Un proceso de detección de necesidades de capacitación, deberá enfocarse en lo que las personas

necesitan para alcanzar un desempeño adecuado e incluso sobresaliente. Es un error tomar decisiones
de capacitación motivadas exclusivamente por los intereses de los trabajadores, o bien, en base a lo
que se “cree” que la persona debe aprender.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
Cuando una empresa decide elaborar sus programas de capacitación, debe hacerlo a partir de los
resultados que se obtienen del proceso de DNC. En este sentido, serán considerados todos los
problemas de desempeño que comprometen la eficiencia y que pueden resolverse mediante la
capacitación.
Una vez que se ha determinado el origen de las necesidades de capacitación, podemos utilizar el
método comparativo.
Por ejemplo si se trata del clima laboral: Es deseable y se espera que los trabajadores de todas las
áreas mantengan una comunicación fluida y cordial entre sí, la cual se manifieste a diario en las buenas
relaciones interpersonales y el trabajo cooperativo.
Por ejemplo si se concluye que la mayor debilidad de los trabajadores de la empresa, es la mala
comunicación interna.
De este modo, podremos establecer brechas, vale decir, conocer con certeza las “distancias” que
nos separan de la situación esperada. Si otorgáramos puntuación (en escala de 1 a 10) a la
comunicación dentro de la empresa, podríamos tener lo siguiente:
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
En nuestra situación hipotética, podríamos ubicar la situación ideal en un nivel 8; mientras que la
situación real podría estar en un nivel 4. Por tanto, la brecha sería 4.
Si seguimos la lógica del ejemplo vinculado al clima laboral, en esta etapa, estaríamos en
condiciones de identificar como necesidad de capacitación la comunicación organizacional. Por ende,
para ser consecuentes, en este caso la capacitación debiera estar orientada a realizar alguna actividad
vinculada a la comunicación efectiva o a las relaciones interpersonales dentro de la empresa.
Para analizar las necesidades de capacitación podemos hacerlo desde dos perspectivas o
enfoques. En el primero, analizamos al trabajador HOY con sus actuales brechas y en el segundo
enfoque nos preocupamos de sus necesidades futuras ante distintos procesos de cambios que deberá
enfrentar.
GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
Este enfoque identifica necesidades de capacitación a partir de problemas de desempeño
manifiestos, es decir, visibles. Tal como su nombre lo indica, pretende “corregir” las deficiencias
detectadas. Asimismo, posee un carácter más bien estático, pues considera a los trabajadores en
relación a sus cargos actuales (cómo se desempeña hoy).
1. Análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel individual, comparando las

competencias efectivas de la persona (las tareas que es capaz de realizar) con las competencias
deseadas (las tareas que debería ser capaz de realizar); o bien, los atributos de la persona en
relación a los requisitos del cargo (conocimientos, habilidades y actitudes) para detectar las
brechas existentes.
2. Análisis de las necesidades de capacitación con base en la evaluación del desempeño del
personal. En este caso, se trata de aprovechar el proceso regular de evaluación de desempeño
como fuente de información para identificar necesidades de capacitación. En la práctica,
aquellos aspectos identificados como “débiles” se tomarán como base para generar actividades
de capacitación que, indudablemente, apunten a corregir dichas debilidades.
3. Análisis de las necesidades de capacitación detectadas por problemas específicos, tales como
los de eficiencia, que se relacionan directamente con el desempeño de los trabajadores.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
Como su nombre lo indica, este enfoque se orienta a la prospección, vale decir, a la exploración de
posibilidades futuras basada en indicios presentes. Su objetivo es prever las necesidades de
capacitación que resultarán de cambios proyectados, ya sea en el contenido y los requisitos de los
cargos (innovaciones tecnológicas y cambios organizacionales) o en los movimientos del personal
(transferencias y promociones).
Con base en lo anterior, podemos decir que se trata de un enfoque esencialmente dinámico, ya
que considera a los cargos y a las personas en proceso de cambio (el hoy versus el mañana).
El análisis prospectivo de las necesidades de capacitación, debe desarrollarse siempre vinculado a

la elaboración de los planes y proyectos de la empresa. Esto, porque se trata de prever las necesidades
de capacitación que surgirán como consecuencia de algún proceso de cambio programado. Por ello, el
encargado de capacitación no solo debe estar informado de los planes y proyectos de la organización,
sino que debiera participar en los equipos de trabajo responsables de elaborarlos, ya que solo de esa
manera podrá interpretar correctamente el impacto de estos planes y proyectos, en cuanto a la
cantidad y calidad del personal requerido.
La proyección de las necesidades de capacitación de los trabajadores la empresa, a partir del

análisis prospectivo, se presenta por ejemplo, en los siguientes escenarios futuros:
 Cambios tecnológicos y organizacionales, que pueden afectar el contenido de los cargos y los
requisitos exigidos para desempeñarlos y
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
 Movimientos de personal, tales como ingresos, transferencias, traslados, promociones,
ascensos y egresos.
El objetivo global de la DNC es identificar las discrepancias entre “lo que es” y “lo que debería ser”,
vale decir, considerar la situación real y orientarse hacia la situación ideal que requiere la organización
para cumplir sus objetivos. En este sentido, existen algunas preguntas que pueden ayudarnos:
¿Quiénes necesitan capacitación?
¿En qué requieren capacitarse?
¿Con qué nivel de profundidad?
¿Cuándo y en qué orden deben ser capacitados?
Todo proceso de DNC se debe iniciar considerando como eje central el contenido, enfoque y
alcance de la Visión y Misión de la empresa, luego revisando los planes y directivas estratégicas, como
una forma de saber lo que está ocurriendo y poder detectar los objetivos y desafíos de las áreas
funcionales, para así definir oportunidades de capacitación.
1. Análisis Empresa: se trata de poner el foco en la Visión y Misión de la empresa; sus objetivos a
corto, mediano y largo plazo, sus recursos físicos y financieros y la filosofía asumida frente a la
capacitación. Esto contribuirá a detectar los problemas que resultan transversales para la empresa.
2. Análisis del Trabajador: en él se identifican dos aspectos:
 Lo relacionado con las exigencias actuales y futuras de cada cargo, lo cual se vincula
directamente al desempeño del trabajador.
 Lo referido a las potencialidades del trabajador dentro de la empresa. Se trata de

investigar su desempeño en el cargo, para verificar si está o no realizando
correctamente las funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos y determinar si
sus competencias cumplen dichos requerimientos.
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3. Análisis del Cargo: es el estudio sistemático y objetivo, a través del cual se analizan las tareas,
actividades y funciones que debe desempeñar el ocupante del cargo. Asimismo, se analizan los
requisitos de conocimientos, aptitudes, responsabilidades, medidas de seguridad e higiene, su
evolución y sus transformaciones previsibles (enfoque prospectivo).
Cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un perfil real de desempeño (Perfil de
Competencias del Trabajador), representado por las competencias adquiridas en un momento
determinado y que, en la práctica, no son necesariamente iguales a las identificadas en el Perfil de
Competencias del Cargo. Esto implica que, las más de las veces, existen diferencias entre el Perfil de
Competencias del Cargo y el Perfil de Competencias del Trabajador, lo que se denomina "brecha del
desempeño". Esta última es la que nos permite identificar las necesidades de capacitación de los
trabajadores.
Existen muchas y muy variadas técnicas para efectuar una DNC y, en general, para gestionar la
capacitación dentro de la empresa. Sin embargo, hemos seleccionado aquellas que nos parecen más
representativas en cuanto a su aplicación práctica en la empresa. Entre las más usadas, encontramos:
Este método consiste en utilizar la Descripción del Cargo y/o el Perfil de Competencias del Cargo.
En base a la información allí contenida, el analista o encargado de capacitación podrá revisar las
exigencias del cargo y detectar necesidades de capacitación del trabajador que ocupa dicho cargo.
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En las empresas en que se aplica un Sistema de Gestión por Competencias, la DNC, se establece
identificando las brechas existentes entre el Perfil de Competencias del Cargo y el Perfil de
Competencias del Trabajador.
Principal ventaja: Es un método de fácil aplicación y que puede brindarnos buena parte de la
información requerida. Desventaja: Es posible que la información referida a las necesidades de
capacitación, resulte muy general; por lo cual, exige un trabajo posterior de especificación y desglose.
Constituye una de las mejores técnicas para recoger información y, de esta manera, detectar
necesidades de capacitación. Asimismo, puede aplicarse en todos los niveles de la empresa.
Principal ventaja:
Da la oportunidad para que el trabajador exprese libremente sus inquietudes y posibilita

replantear las preguntas. Desventaja: La inversión de tiempo es importante; su corte eminentemente
subjetivo puede complejizar el análisis de la información recogida.
La entrevista funciona muy bien cuando se trata de un número reducido de trabajadores. Para
grandes volúmenes de gente, se sugiere la encuesta o el cuestionario.
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La evaluación del desempeño es un excelente método para detectar necesidades de capacitación.
Los resultados que ella arroje, nos mostrarán con claridad en que área o aspecto se encuentra débil el
trabajador. En lo específico, hablamos de detectar brechas de desempeño que pueden ser reducidas o
eliminadas a través de la capacitación.
Principal ventaja:
Proporciona una visión general sobre el desempeño del personal. Identifica fortalezas y
debilidades. Desventaja: Puede resultar imprecisa para evaluar tareas propias del cargo. Requiere que
la empresa tenga vigente el proceso de evaluaciones del desempeño.
El inventario de habilidades es un documento en donde se recopilan los conocimientos y

habilidades de los trabajadores. A través de él se tiene acceso inmediato a la información requerida a
la hora de promover, trasladar o transferir a un trabajador a un cargo distinto al actual.
Por lo general, el inventario contiene información sobre el cargo que ocupa actualmente el
trabajador, sus habilidades, conocimientos capacitación y la educación formal que ha recibido.
Finalmente, al revisar los inventarios es posible identificar las necesidades de capacitación.
Principal ventaja: Proporciona valiosa información sobre las necesidades de capacitación en base
a las características del trabajador.
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Desventaja: El valor de este método disminuye si se desconoce el desempeño del trabajador.
Asimismo, puede haber sesgo en la información alusiva a las habilidades que posee o no una
determinada persona.
Este es uno de los métodos más utilizados en la empresa para llevar a cabo la DNC. En la práctica,
el analista o encargado de personal efectúa un examen minucioso del comportamiento del trabajador,
en el contexto de las actividades que realiza. La observación se puede realizar de manera sistemática o
esporádica, dependiendo de los aspectos que se pretenda medir.
Principal ventaja: Permite registrar hechos reales vinculados al desempeño del trabajador, los
cuales pueden dar claros indicios de necesidades de capacitación.
Desventaja: Demanda bastante tiempo y exige habilidades de observación de parte del analista.
La técnica que se decida utilizar dependerá exclusivamente de la realidad de cada empresa, en cuanto a
tamaño, giro, industria, oportunidad, presupuesto disponible, etc. Así, por ejemplo, si consideramos solo el
tamaño de la empresa, mientras la entrevista puede resultar poco económica en el caso de un grupo numerosos
de trabajadores (100); será un excelente método para aquellas empresas con poco personal (10).
En el siguiente cuadro resumen se ilustran las necesidades de capacitación para el cargo de “Encargado de
Capacitación”:
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¿Es factible determinar las necesidades de capacitación mediante el análisis de cargo?
Como se puede observar en la información contenida en el cuadro resumen, mientras mejor

elaborado esté el análisis de cargo, más fácilmente se podrán determinar las necesidades de
capacitación.
Como vemos en el ejemplo, a través del análisis del cargo podemos efectuar una Detección de
Necesidades de Capacitación que nos ayude a tomar decisiones en materia de capacitación
ocupacional. Así, a partir de información que nos entrega el análisis del cargo y las funciones asociadas
a él, podemos determinar las áreas en las cuales el trabajador se debe capacitar.
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6.1.4 PLAN DE CAPACITACIÓN Y DISEÑO DEL PROGRAMA
Como sabemos, la capacitación es un proceso que no se puede improvisar y, por ende, su

planificación debe ceñirse a los resultados arrojados por la DNC, a los objetivos que persigue la
empresa a las propuestas elaboradas por el encargado de capacitación o el jefe de personal, y/o el
comité bipartito de capacitación.
Con base en lo anterior, podemos señalar que la importancia de contar con un modelo de
planificación de capacitación en la empresa (generalmente conocido como Plan de Capacitación),
radica en que a través de este se pueden identificar requerimientos futuros, asegurar el suministro de
trabajadores calificados, desarrollar los recursos humanos disponibles y lograr que estos se
desempeñen de manera efectiva en su cargo actual o futuro. La planificación general de la capacitación
en una empresa, implica básicamente tres acciones:
a) Seleccionar las acciones de capacitación más apropiadas para atender cada necesidad: acá
habrá que considerar aspectos tales como los objetivos y contenidos de la capacitación; la modalidad
(presencial, semi presencial o a distancia); si se trata de un proceso de formación interno (entregado
por la propia empresa) o externo (entregado por una consultora, OTEC, Universidad u otro). Asimismo,
se deberá tomar en cuenta la duración de la capacitación, su cronograma de ejecución y los costos
implicados en ella.
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b) Evaluar el conjunto de las propuestas de capacitación externa y seleccionar aquéllas que serán
incluidas en el Plan General de Capacitación: la Dirección deberá evaluar dichas propuestas y,
básicamente, elegir aquellas que mejor se alinean con la estrategia de la organización y ofrezcan una
mejor relación costo-beneficio.
c) Elaborar el Plan General de Capacitación y su Presupuesto: se deberá detallar información, tal

como: nombre de la acción de capacitación, entidad que la imparte, lugar de ejecución, duración,
periodo de ejecución, horario y número de participantes. Para la elaboración del Presupuesto se
deberá incluir tanto los costos de quienes dictarán los cursos como de los participantes y la
infraestructura necesaria para su desarrollo.
En el contexto de la empresa, un programa de capacitación es un conjunto calendarizado de

acciones vinculadas a la formación o el perfeccionamiento de un grupo de personas, que será
desarrollado en un periodo de tiempo y que dependerá siempre de los recursos disponibles, vale decir,
de un presupuesto. Dicho programa deberá ser coherente con las necesidades de capacitación que han
sido detectadas en instancias previas del proceso (DNC). En este sentido, podemos decir que todo
programa de capacitación se ubica dentro de un Plan General de Capacitación, de tal manera que en
este pueden coexistir varios programas de capacitación.
En muchas empresas esta agrupación define el apellido del programa. Por ejemplo Área
Administrativa, Área Comercial, Área Ventas, Área Técnica, Área Finanzas, Área Logística, etc.
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Entre estas, encontramos: Formación, Inducción, Actualización, Complementación, Especialización,
Desarrollo, etc.
¿Qué conocimiento, habilidad o actitud se requiere adquirir, desarrollar o modificar en las

personas que participarán en la capacitación?
Se refiere a los factores de madurez y experiencia de quienes serán capacitados.
Se relaciona con los métodos y técnicas empleados en la capacitación. Estos deben adecuarse a los
principios elementales del aprendizaje, como lo son: la presentación de la información, lo teórico-
práctico, la retroalimentación, las diferencias individuales, la comunicación, entre otros.
Nos referimos a: las habilidades pedagógicas del relator, conocimiento del tema, dominio del
grupo, flexibilidad, empatía, expresión corporal y otros.
Como hemos visto la planificación de la capacitación que tiene lugar en la empresa, contempla su
inicio a partir de las necesidades de capacitación que fueron detectadas en la primera etapa del
proceso. Así, el encargado de capacitación o jefe de personal, por sí solo o con la participación del
comité bipartito de capacitación, cuando corresponda, será quien diseñe y estructure el plan general
de capacitación, con la claridad sobre aquellos aspectos que deben abordarse y resolverse a través de
esta vía.
En una etapa posterior, se elaborarán los programas de capacitación en donde se establecerán los
temas, contenidos y objetivos a lograr en relación al destinatario del proceso ya sea de nivel formativo,
inducción, actualización, complementación, especialización o desarrollo.
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a.- Las áreas de la empresa para las cuales se desarrollarán actividades de capacitación.
b.- El objetivo de las actividades que se incluirán en los programas.
c.- La cantidad de trabajadores que participará en las actividades de capacitación.
d.- Las características de los trabajadores que participarán en las actividades de capacitación.
e.- La época del año en que se ejecutarán las referidas acciones.
En relación a la constitución del Comité Bipartito de Capacitación, designación de representantes,

requisitos que deben cumplir los representantes, convocatoria a reuniones, decisiones, etc.,
recomendamos consultar los artículos 16 y 17 de la Ley N° 19.518 – Fija nuevo Estatuto de Capacitación
y Empleo.
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Para elaborar programas de capacitación, debemos considerar:
-Un presupuesto.
-Los objetivos estratégicos de la empresa.
-El apoyo de la administración.
-Los objetivos de la capacitación.
-Quién impartirá el programa.
-Qué metodología se utilizará.
-Cómo se medirá el impacto de la capacitación.
Además de estas consideraciones generales al diseñar programas de capacitación, otro aspecto
relevante es:
El método específico que escogeremos para llevar a cabo la actividad. Dentro de los más usados,
podemos señalar: curso presencial, taller, seminario, conferencia, demostración, simulación, curso
a distancia (e-learning), capacitación en el puesto de trabajo, entre otros.
En la práctica, el método de capacitación por el cual se opte, deberá atender tanto a las
necesidades de las personas que se capacitan como a la naturaleza misma de la actividad. Por
ejemplo, si se trata de capacitar a una persona en prácticas del manejo de una máquina
retroexcavadora, claramente no nos servirá un curso en modalidad e-learning.
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6.1.5 ACTORES INVOLUCRADOS EN EL PLAN DE CAPACITACIÓN
La capacitación en la empresa es un tema que, lejos de tener a un responsable único como podría
ser el jefe de personal o el encargado de capacitación, involucra a muchas personas. Por tanto,
debemos entender que los resultados obtenidos siempre dependerán de la gestión desarrollada por un
conjunto de actores involucrados. Así, tanto el éxito como el fracaso de un programa de capacitación,
siempre será una responsabilidad compartida.
Tal como ya lo indicamos es una responsabilidad de la empresa, atender las necesidades de

capacitación de sus trabajadores (Código del Trabajo, artículo 179), en todos los niveles jerárquicos,
considerando que el término trabajador comprende también a las personas naturales y socios de las
colectividades de personas que trabajan en las empresas de su propiedad.
En Chile, el marco jurídico en que se encuentran insertas las actividades relacionadas con
capacitación, ha establecido que para colaborar y apoyar en el desarrollo y cumplimiento de esta
responsabilidad, las empresas pueden constituir un Comité Bipartito de Capacitación (CBC) el que,
legalmente, será obligatorio en aquellas empresas cuya dotación sea igual o superior a 15 trabajadores.
La función primordial del CBC es colaborar y apoyar a la empresa en la formulación del plan de
capacitación e involucrar activamente a los trabajadores en su desarrollo.
Esto no modifica las atribuciones y responsabilidades que tiene el jefe de personal o el encargado
de capacitación, sino que son instancias de consulta y participación conforme a las disposiciones
legales vigentes sobre esta materia. Tanto es así que para aquellas empresas que tienen un número
menor a 15 trabajadores, también es recomendable que constituyan el CBC.
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Complementariamente, existen ciertas entidades con personalidad jurídica, (entidades con
derechos y obligaciones, que pueden ser públicas o privadas), cuyo quehacer se centra en la gestión de
la capacitación, ya sea como proveedor, intermediario o fiscalizador de los procesos de formación
continua que llevan a cabo las organizaciones.
 Los Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC),
 Los Organismos Técnicos Intermedios para Capacitación (OTIC), y
 El Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE).
Una vez que se han diseñados los programas de capacitación en la empresa, corresponde iniciar la
fase en la cual decidiremos quién será el responsable de llevar a cabo la actividad de capacitación.
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En forma interna.
Contratando servicios a Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC).
A través de los Organismos Técnicos Intermedios para Capacitación (OTIC).
Normalmente aquellas empresas que tienen una cantidad de trabajadores significativa, tienen en
su estructura organizativa una Unidad de Capacitación, la que cuenta con trabajadores contratados
especialmente para realizar labores docentes. A los cargos con estas funciones se les denomina
Instructor, Relator, Monitor o Facilitador.
A su vez, las empresas tienen la facultad de contratar especialistas externos a quienes les asignan,
específicamente, la responsabilidad de DICTAR cursos de su especialidad. Es así que los honorarios que
pague la empresa a este Relator Externo se consideran como costo del curso y por lo tanto es factible
de imputar a la Franquicia Tributaria.
Los OTEC son instituciones autorizadas por el SENCE para impartir cursos de capacitación. La
empresa puede contratarlos directamente, así como también puede acudir a alguna universidad,
instituto profesional o centro de formación técnica que ofrezca servicios de capacitación. Están
focalizados en impartir diplomados, cursos y talleres orientados a promover el desarrollo de las
competencias laborales de los trabajadores. Este tipo de actividades permiten incrementar la
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empleabilidad y productividad de los trabajadores y empresas, lo cual redunda en la calidad de los
productos y servicios que ofrece. Se trata de un beneficio mutuo.
Todos los OTEC que existen en el país y que se encuentran registradas en SENCE, deben cumplir
con dos condiciones básicas: estar certificadas y tener giro exclusivo de capacitación. Lo anterior
asegura, en parte, la calidad de las prestaciones y, en general, permite tener control sobre aquellos
factores que intervienen en el éxito de la actividad de capacitación.
Otra alternativa que tienen las empresas es adherirse a los OTIC, los cuales organizan y supervisan
los programas de capacitación destinados a empresas, asociadas por sectores o regiones.
Los OTIC son personas jurídicas sin fines de lucro, cuyo objetivo es otorgar apoyo técnico a las
empresas adheridas, principalmente, a través de la promoción, organización y supervisión de
programas de capacitación y de asistencia técnica para el desarrollo de recursos humanos. Dichos
organismos intermedios, por definición, no pueden ofrecer directamente servicios de capacitación,
solo les corresponde servir de nexo entre las empresas afiliadas y los OTEC.
La intermediación de un OTIC no es obligatoria, ya que la empresa tiene además la posibilidad de

capacitar a sus trabajadores directamente con el OTEC o licitar para que concursen varios OTEC y luego
contratar la más adecuada a sus requerimientos.
El Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) es un organismo técnico del Estado,

encargado de regular el sistema nacional de capacitación y promover los instrumentos de capacitación
puestos a disposición de las empresas para sus trabajadores. Dicho organismo se relaciona con el
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Gobierno a través del Ministerio del Trabajo y Previsión Social. Está encargado, además, de fiscalizar el
proceso de capacitación, en particular resguardar su correcta ejecución. Un ejemplo de ello es que el
SENCE debe velar porque los trabajadores cumplan con los requisitos para capacitarse y que quienes
dictan los cursos, estén facultados para hacerlo.
Su misión es contribuir al incremento de la productividad y desarrollo nacional, impulsando la

capacitación ocupacional, tanto en las empresas, como también en las personas de menores ingresos
del país. Esta tarea la realiza a través de la administración de un incentivo tributario que el Estado
ofrece a las empresas para capacitar a su personal, mediante una acción subsidiaria y por medio de un
programa de becas de capacitación financiadas con recursos públicos.
 Supervisar el funcionamiento del sistema.
 Estimular las acciones de capacitación de las empresas a través del incentivo tributario y
administrar programas con becas de capacitación.
 Promover acciones de orientación ocupacional a través de organismos intermedios e

instituciones ejecutoras.
La franquicia tributaria es el incentivo tributario que otorga el Estado a las empresas clasificadas
por el Servicio de Impuestos Internos como Contribuyente de Primera Categoría de la ley de Impuesto
a la Renta, consistente en la posibilidad de descontar del impuesto a la renta a pagar anualmente,
hasta la concurrencia del 1% de la planilla anual de remuneraciones del conjunto de trabajadores
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contratados, por concepto de los gastos en los que haya incurrido por la realización de acciones de
capacitación informadas al SENCE y visadas por este servicio, con anterioridad a su comienzo.
Este incentivo tributario se ha convertido en el principal instrumento legal para promover el

desarrollo de programas de capacitación al interior de las empresas, ya que contribuye a cubrir el
financiamiento de todos aquellos cursos o talleres con código SENCE.
Adicionalmente pueden ser objeto del financiamiento SENCE, los módulos de formación en
competencias laborales acreditables para la formación de técnicos de nivel superior, conducentes a
título técnico que sean impartidos por los Centros de Formación Técnica autorizados por el Ministerio
de Educación, así como también aquellas actividades destinadas a realizar cursos de los niveles básicos
y medios, para trabajadores, en la forma y condiciones que se establecen en el reglamento. También
podrá ser objeto de este financiamiento, la actualización de conocimientos básicos para trabajadores
que, habiendo terminado la educación formal básica o media, hayan perdido la capacidad de lector-
escritura y aritmética.
La formación conducente al otorgamiento de un título o un grado académico es de competencia

de la educación formal, y no puede ser objeto de financiamiento a través de la Franquicia Tributaria
SENCE.
Tienen derecho a este beneficio los trabajadores de la empresa y los socios o propietarios que
trabajen en empresas de su propiedad.
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 El descuento del monto de los impuestos a pagar (para aquellas empresas que pagan
impuesto).
 La recuperación de lo invertido en capacitación mediante pagos a través de la Tesorería General

de la República (cuando están exentos del pago de impuestos o cuando tienen pérdidas).
Existe una escala de uso de la franquicia que se aplica de acuerdo a la remuneración bruta del
trabajador, transformando esta en unidades tributarias mensuales (UTM), y asociando a cada tramo un
porcentaje de recuperación. Asimismo, ha determinado que cada hora cronológica de capacitación
tendrá un valor, que se establecerá anualmente y respecto del cual se definirá el monto de
recuperación SENCE. A este monto se le conoce normalmente como "Valor Hora SENCE" o bien "Valor
Hora participante SENCE".
 Si la remuneración bruta es menor o igual a 25 UTM, el porcentaje de recuperación SENCE

(cobertura) es del 100% del valor hora SENCE;
 Si la remuneración bruta es mayor de 25 UTM y hasta un monto menor o igual a 50 UTM, el

porcentaje de recuperación SENCE (cobertura) es del 50% del valor hora SENCE, y
 Si la remuneración bruta es mayor de 50 UTM, el porcentaje de recuperación SENCE (cobertura)

es del 15% del valor hora SENCE.
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En un enlace, en la plataforma on line, encontrará los valores hora participante, vigentes a la
fecha, tanto para los cursos presenciales, como para aquellos que se dictan en modalidad a distancia
e-learning.
Las empresas que realicen actividades de capacitación incluidas en un programa acordado con el
Comité Bipartito de Capacitación de la empresa, podrán descontar hasta un veinte por ciento adicional
al monto del gasto imputable como franquicia tributaria SENCE.
Con todo, el monto autorizado a descontar no podrá exceder del gasto efectivamente realizado
por la empresa.
Para optar a este beneficio tributario adicional, la empresa deberá enviar de manera previa o
simultánea a la comunicación de la primera acción de capacitación comprendida en el programa, un
ejemplar del programa suscrito por todos los miembros del comité.
Sin perjuicio de lo anterior, el programa de capacitación podrá modificarse o sustituirse por otro, si
el comité así lo acordare, siempre y cuando los cursos afectados por dicha modificación o sustitución,
no hubieren comenzado a ejecutarse. El nuevo programa deberá ser comunicado al Sence en la forma
y oportunidad indicadas anteriormente.
EN EL ENLACE DE LA PLATAFORMA, ENCONTRARÁ LA VERSIÓN IMPULSA PERSONAS, QUE

PROMUEVE EL SENCE PARA ESTABLECER LA NUEVA IMAGEN DE LA FRANQUICIA TRIBUTARIA.
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La empresa “Comunicaciones interurbanas Ltda.”, está próxima a incorporar como soporte de su
plataforma técnica una nueva tecnología que está desarrollando un país vecino y que según las
evaluaciones que han hecho, sería altamente conveniente para la mejora de sus servicios.
¿Qué opciones se pueden considerar para materializar la capacitación que se requiere?
Opción N° 1: Capacitar a través del OTIC
Tras analizar las necesidades de la empresa, el OTIC determina que se requiere capacitar a un grupo
de trabajadores en conocimientos bases de tecnología digital. Este organismo intermedio de
capacitación llama a una licitación y contrata a un OTEC que cumpla las exigencias que la empresa
ha dispuesto.
Opción N° 2: Capacitar directamente con el OTEC
Por otro lado, la empresa tiene además la posibilidad de capacitar a sus trabajadores sin recurrir a
un OTIC. Así, si la empresa pretende capacitar a sus trabajadores en las bases de la tecnología
digital, puede comunicarse directamente con un OTEC o licitar para que concursen varios
organismos técnicos y luego elegir el que mejor responda a las necesidades de la empresa en
cuestión.
En la práctica, la empresa es libre de llevar a cabo su programa de capacitación con o sin
intermediación de un OTIC. Asimismo, puede contratar los servicios requeridos con la entidad que
estime más conveniente. Incluso, si se trata de capacitación interna, la organización puede
prescindir de la búsqueda de un OTEC, pues muchas veces quien entrega la capacitación es uno de
sus propios colaboradores.
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6.1.6 FACTORES DE ÉXITO Y BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
Al reflexionar respecto del éxito, en su definición encontramos conceptos tales como: lograr las
metas, triunfar en una actividad, alcanzar la felicidad y otros. Lo cierto es que para tener éxito es
necesario fijarse metas y trabajar arduamente hasta alcanzarlas, con actitudes positivas y especiales
frente a los desafíos que se nos van presentando, perseverar, ser responsable, disciplinado y
concentrarse en obtener lo deseado.
¿Qué incide en que una acción de capacitación no sea exitosa, o definitivamente fracase?
Analicemos los siguientes casos:
Como vemos, son múltiples las causas que nos explican los malos resultados que pueden tener las
actividades de capacitación. Si vemos en positivo los seis puntos antes señalados, nos daremos cuenta
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de que en ellos se encuentran las claves para obtener éxito en la capacitación. Así, básicamente, si
hemos efectuado una adecuada DNC, es porque nos tomamos en serio la capacitación y, por ende, no
cometeremos el error de dejarnos seducir por la publicidad o tomar decisiones en base a la oferta más
económica. De igual manera, nos preocupará efectuar un seguimiento de las actividades de
capacitación y, por ello, nos esforzaremos por implementar un sistema que mida el impacto de la
capacitación.
 Que la capacitación sea implementada como un proceso continuo y permanente, con una
orientación sistémica (en el entendido de que sus resultados repercuten a toda la organización).
 Rescatar los conocimientos y habilidades de todos los integrantes de la organización. Muchas

veces, la capacitación puede ser interna, vale decir, entregada por los propios colaboradores a
sus compañeros de trabajo (servicio al cliente interno).
 Crear mecanismos que faciliten la traducción de los conocimientos y habilidades tácitos a

aquellos que están codificados. Para ello, se deberá entender la historia y la experiencia de la
organización como aprendizajes en sí mismos (gestión del conocimiento).
 La inclusión del entrenamiento en el puesto de trabajo (aprender haciendo/ tutorías).
Por lo general, los beneficios de capacitación se relacionan con la reducción de los costos
operacionales mediante una mejor utilización de los recursos en la empresa. En la práctica, dichos
beneficios podrán estimarse con mayor detalle gracias a la información que arroje la evaluación del
impacto de la capacitación.
Si hablamos de tipos de beneficios derivados de la capacitación, podemos mencionar

primeramente los de corte cuantitativo, vale decir, aquellos susceptibles de ser medidos y valorizados
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con razonable exactitud y relativa facilidad. Estos se vinculan a economías en el uso de los diferentes
recursos de la empresa, los equipos y las instalaciones.
De igual manera, la capacitación puede otorgar beneficios cualitativos a la organización, los cuales
si bien no pueden cuantificarse, tienen el poder de generar cambios positivos y mejoras importantes al
interior de la empresa. Los principales beneficios se vinculan con aspectos como: el clima laboral, las
comunicaciones internas, la satisfacción y motivación del personal, la imagen de la empresa, la
creatividad, la protección del medio ambiente, entre otros.
 Faculta al personal de una empresa con conocimientos, habilidades y actitudes para un

óptimo desempeño de su trabajo.
 Permite a ejecutivos y trabajadores mantenerse actualizados para enfrentar los cambios

científicos y tecnológicos que se generen.
 Contribuye al alcance de la Misión y objetivos de la empresa.
 Contribuye al aprovechamiento de los recursos de la empresa.
 Mejora las relaciones laborales.
Más allá de los beneficios antes señalados, es importante destacar que dentro de los resultados no
cuantificables de la capacitación, también podemos mencionar aspectos vinculados a la moral del
grupo, la lealtad de la persona hacia la organización y por cierto, uno de los indicadores no financieros
más relevantes para la empresa: la satisfacción de los clientes, quienes van evolucionando y no se
quedan estáticos, es decir, cada vez se informan y exigen más.
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Gonzalo es encargado del área de RRHH en una multinacional. Habitualmente, recibe mucha
publicidad sobre cursos de capacitación y, los últimos días, le llamó la atención una actividad
referida al Manejo de Conflictos. Como se trata de un tema transversal para la organización y
hay tres OTEC que ofertan muy buenos precios, Gonzalo decidió inscribir a 10 de sus
colaboradores en el curso. Según su criterio, él piensa que será de gran utilidad esta actividad
formativa.
¿Cree usted que esta capacitación tiene altas posibilidades de éxito?
¿Fue adecuado el proceso de toma de decisiones que llevó a cabo Gonzalo?
Si bien es probable que las habilidades para el manejo de conflictos sea una temática transversal
y, por ende, útil para casi cualquier área de la organización; más importante aún es saber si
nuestros colaboradores necesitan ser capacitados en tales habilidades. Por ello, Gonzalo debiera
haber realizado una DNC antes de tomar cualquier decisión de capacitación.
Sabemos que el éxito de una actividad de capacitación depende de diversos factores, sin
embargo, no podemos obviar el hecho de que todo proceso orientado a capacitar a las
personas, debe basarse en una necesidad y no en el mero parecer del encargado o jefe de
RRHH. Más allá de las buenas intenciones o de las creencias de una persona en particular, este
tipo decisiones tiene que estar fundamentada en hechos. La subjetividad no puede determinar
las acciones de capacitación que se lleven a cabo en una empresa.
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6.1.7 INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Para tener una gestión eficiente de los programas de capacitación se requiere que la empresa
disponga de distintos elementos que le permitan efectuar tanto la medición como el control de las
variables que previamente ha definido como relevantes. Cuando a cada una de las variables definidas
se asocia un “valor meta” o un determinado “rango de acción”, esta se convierte en un Indicador de
Gestión, también llamados KPI de la sigla en Inglés de “Key Performance Indicator”
La variable horas hombre de capacitación se transformará en un Indicador de Gestión, si se

establece que dado que en el mes 1 se dictaron 580 horas hombre de capacitación (5 cursos, cada uno
tuvo 20 horas cronológicas de duración y participaron un total de 29 trabajadores), y lo que se desea es
que esta variable aumente sobre 800 horas hombre de capacitación mensual, o bien se establezca que
para el año 2017, la variable horas hombre de capacitación supere las 9.600 y para el año 2018 se
incremente en un 20%. Bajo estas condiciones, estamos en presencia de un Indicador de Gestión.
Lo que debemos tener presente es que las variables por sí solas no nos dicen nada si no existen
parámetros de comparación entre sí. Adicionalmente debe ser posible compararlos de mes en mes, de
año en año, interáreas funcionales, interempresas, etc., cuidando que las fórmulas de cálculo estén
estandarizadas de manera que no se produzcan distorsiones. Así los Indicadores de Gestión nos sirven
como estrategia de desempeño del área, cuando las cifras aumenten y/o disminuyan de período en
período, respecto del “valor meta” o del “rango de acción” predefinido.
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Los indicadores son instrumentos de medición de las variables asociadas a los objetivos trazados
en un determinado proceso y que pueden ser de carácter cuantitativo o cualitativo.
Como todo proceso, la gestión de la capacitación también puede evaluarse a través de diversos
indicadores, los cuales se derivan de las propias actividades desarrolladas, de los recursos invertidos y,
esencialmente, de los resultados obtenidos en una instancia posterior a la capacitación.
Lo anterior nos recuerda la importancia de efectuar un seguimiento a todas las actividades de

capacitación que realice la empresa, así como también elaborar y aplicar algún instrumento que nos
ayude a evaluar el impacto de la capacitación, ya sea a nivel individual o colectivo.
A grandes rasgos, podemos señalar indicadores que nos darán luces acerca de la gestión realizada
en materia de capacitación y, por ende, revelarnos si esta fue o no exitosa, la cantidad de indicadores
que utilizaremos, dependerá en gran medida de lo que nos propongamos medir y aquello que, a
nuestros ojos, resulte fundamental de traducir ya sea a una fórmula matemática, o bien, a una
expresión de corte cualitativo. En esta lógica, podemos encontrar desde indicadores meramente
financieros (que miden la relación costo-beneficio en la capacitación) hasta indicadores de aspectos no
cuantificables que, por ejemplo, nos otorguen información acerca del nivel de motivación en la gente
después que la capacitación se ha llevado a cabo.
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Es importante poder definir con claridad este tipo de indicadores, pues serán ellos los que arrojen
información fidedigna acerca de los reales beneficios que trae consigo la capacitación y por ende, nos
permitan conocer el impacto que ella es capaz de generar en la empresa.
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En la empresa Samsa Ltda., dedicada al rubro de la Fumigación Industrial, en reunión de Gerencia,
el Encargado de Capacitación entregó el resumen de la capacitación realizada en el año.
Un extracto de los datos más relevantes incluidos en este Informe de Capacitación, son los
siguientes:
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Considerando que el total de trabajadores de la empresa Samsa Ltda., en el año en análisis fue de
535 trabajadores y que el total de horas hombre trabajadas alcanzó a 1.155.600, los Indicadores de
Capacitación son:
Indicador Capacitación =
Que el indicador de capacitación resulte igual a 0,67 % significa que si un trabajador de Samsa Ltda.,
trabajó en el año en análisis 2.160 horas, ha dedicado a capacitarse 14 horas al año, valor que
corresponde al 0,67% de 2.160
Indicador Participación =
El indicador de participación de 62,06 % nos indica el porcentaje de participación del total de

trabajadores de Samsa Ltda., en acciones de capacitación.
Indicador Costo Directo =
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6.1.8 EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN
Establezcamos la importancia de gestionar la capacitación en la empresa y de entenderla como

una poderosa herramienta, tanto para el desarrollo individual como para el crecimiento global de la
organización. Muchas veces, se comete el error de pensar que una acción de capacitación finaliza junto
con el cierre de las actividades del programa. Lo anterior, además de empobrecer los procesos
implicados en el aprendizaje, deja fuera uno de los aspectos más importantes de la gestión: el
seguimiento de las acciones de capacitación y la evaluación del impacto que esta genera en sus
trabajadores y en la empresa.
Por ello, dedicaremos esta unidad temática al proceso de medir el impacto de la capacitación,
cuáles son los niveles en los cuales podemos efectuar las evaluaciones, cuál es la importancia de
evaluar el impacto de la capacitación en la empresa y, por último, cómo podemos llegar a estimar el
retorno o la rentabilidad que nos genera la capacitación. De este modo, podremos saber con un poco
más de certeza si vale o no la pena efectuar estas actividades y si, en definitiva, estamos realizando un
gasto o una inversión.
Desde la dimensión pedagógica y/o andragógica, la evaluación se refiere a un proceso por medio
del cual alguna o varias características de un alumno, participante, de un grupo de estudiantes o un
ambiente educativo (objetivos, materiales, relatores, profesores, programas, etc.), reciben la atención
de quien evalúa, analizando y valorando sus características y condiciones en función de parámetros de
referencia para emitir un juicio que sea relevante para la capacitación.
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Así pues, la evaluación, en términos generales, supone una instancia de valoración. En los términos
particulares de la evaluación educativa es posible distinguir varios objetos de evaluación cuyas
relaciones implícitas son evidentes. Entre otros, es posible valorar: el sistema educativo, las
instituciones, los docentes, los materiales de enseñanza, los proyectos educativos y los aprendizajes.
En el caso particular de la evaluación de los aprendizajes de los participantes, evaluar supone

conocer qué y para qué evaluar, para lo cual es requisito esencial recoger información, formular un
juicio de valor y tomar decisiones con vista al futuro.
Es así que se planteó la educación como un proceso y se definió la evaluación como una instancia
en que debía establecerse en qué medida se habían alcanzado los objetivos fijados inicialmente. Dos
décadas después, aparecerían nuevas preocupaciones éticas y sociales respecto a la problemática
evaluativa que desarrollarían en la década del setenta, otro enfoque como las alternativas cualitativas.
Así podemos llegar a concebir a la evaluación educativa ya no como una finalidad de la enseñanza sino
como un medio de perfeccionamiento y mejora constante.
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1. La efectividad de las acciones de capacitación, vale decir, establecer si estas han sido
beneficiosas para la organización y
2. La eficiencia de las acciones de capacitación, con el fin de establecer si la inversión realizada

es social y financieramente rentable.
La evaluación del impacto de la capacitación consiste en comparar los costos totales de una acción
de capacitación con los beneficios que este le reporta a la empresa. Este análisis que no debe ser
confundido con la evaluación del aprendizaje, le sirve a la organización para determinar si valió la pena
invertir en capacitación y juzgar si vale la pena seguir haciéndolo.
Tradicionalmente, cuando hablamos de medir en capacitación, solemos evaluar el curso una vez
que este termina. Sin embargo, con este método, lo que en realidad medimos son los factores
asociados a la actividad de formación continua, como podrían ser: calidad de los servicios, “coffe
break”, el material pedagógico que utilizó el relator, la metodología, el dominio de los contenidos, la
capacidad de la sala utilizada para llevar a cabo la actividad, etc. Medir el impacto de la capacitación en
la empresa es uno de los aspectos más críticos de dicho proceso, pues exige el despliegue de múltiples
esfuerzos por parte del responsable de la capacitación en la organización. En este sentido, la
evaluación sirve para medir los resultados obtenidos (mediante la retroalimentación) y para mejorar
las acciones de capacitación futuras.
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Diversos autores se han referido al proceso de evaluar el impacto de la capacitación, ya sea de

acuerdo al momento en que se aplica, o bien, respecto de los sujetos que participan en el análisis.
Actualmente, uno de los enfoques más conocido y empleado en las empresas es, sin duda, el Modelo
de Evaluación de Donald Kirkpatrick, (Profesor Emérito de la Universidad de Wisconsin y Presidente de
la Sociedad Americana para el Entrenamiento y Desarrollo, USTD).
El modelo de Kirkpatrick inició su desarrollo en la década de 1950 y, para medir la efectividad de la

capacitación, utiliza cuatro criterios o niveles de evaluación, los que se basan en los resultados
referidos a:
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En este nivel se evalúa la reacción de los participantes ante la acción formativa. En la mayoría de
los casos, se trata de una encuesta de satisfacción que se aplica de manera inmediata a la conclusión
del curso.
El propósito de esta etapa es recoger las opiniones de los participantes sobre la actividad de
capacitación vivida. Por tanto, se trata de una evaluación de componentes subjetivos, ya que lo que en
verdad se está midiendo es la satisfacción de la persona capacitada y no los aprendizajes ni la
transferencia de los nuevos conocimientos al puesto de trabajo.
La evaluación de la reacción, se puede realizar empleando diversos instrumentos, entre los cuales
los más usados son el cuestionario y/o la encuesta. Es un procedimiento sencillo de aplicar.
Evaluar la reacción es importante porque nos entrega información valiosa acerca de los aspectos
positivos y negativos de la capacitación. A partir de los comentarios y sugerencias de los participantes,
se pueden mejorar futuros programas e ir seleccionando a los organismos capacitadores y relatores
más idóneos.
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Si bien este tipo de evaluaciones nos ayuda a controlar y mejorar los programas, no podemos
confundirla con una evaluación que nos permita justificar y mejorar los efectos de la capacitación. Las
reacciones positivas de las personas, no garantizan que la capacitación haya tenido éxito, a menos que
se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeño del puesto. Sin embargo, en la
práctica, los participantes satisfechos con la capacitación tienen más probabilidades de enfocarse en lo
aprendido y utilizarlo en su trabajo diario.
En este nivel se realiza la medición y evaluación de los logros de capacitación de los participantes
al finalizar la actividad. El propósito es constatar si estos en realidad aprendieron algo en torno a
nuevos conocimientos, actitudes y habilidades. Se efectúa mediante la aplicación de instrumentos de
evaluación (pruebas, tests, observación, simulaciones, interrogaciones, etc.) en fases intermedias del
curso, o bien, al finalizar la etapa de entrega de contenidos.
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La evaluación del aprendizaje es mucho más difícil y lleva más tiempo que evaluar la reacción;
asimismo, en términos del impacto de la capacitación, es más trascendente porque mide la efectividad
del relator para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Si no se ha
producido aprendizaje, es muy difícil que se lleve a cabo un cambio de actitud que se sea visible
posteriormente en el puesto de trabajo.
Por último, es importante saber que al efectuar un diagnóstico antes de un programa de

capacitación, obtenemos un parámetro básico sobre los conocimientos y las habilidades de los
participantes. Con esta información de base, podemos volver a aplicar el instrumento de evaluación
una vez que ha finalizado la capacitación, para determinar si se han cerrado las brechas de
conocimiento. De este modo, establecemos un “antes” y un “después”, con lo cual podemos planificar
futuras actividades de formación.
Este nivel evalúa el comportamiento de los participantes, observando su conducta laboral después
de haber participado en la capacitación. Su aplicación es posterior al término de la actividad, pues se
orienta a conocer los efectos de la capacitación en el desempeño de la persona; vale decir, se evalúa la
transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.
En este nivel se mide específicamente la aplicación de lo aprendido, ya que muchas veces lo que se
aprende en un programa de capacitación se utiliza en baja medida en el puesto.
Evaluar el comportamiento implica analizar los cambios en la conducta de la persona, derivados

del curso de capacitación. En este caso, se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes
ante determinadas situaciones. El cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un
agente externo. Para ello, se necesitan cinco requisitos:
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El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan a su trabajo. La
transferencia de la capacitación es un proceso paulatino que varía de una persona a otra. Por ello, hay
que respetar los tiempos de cada individuo sin restarle importancia a la aplicación práctica de los
contenidos que abordó la capacitación. Recordemos que ella tuvo lugar a partir de la DNC, por tanto, lo
que se busca es siempre una mejora o un cambio en la forma de hacer las cosas (eficacia y eficiencia),
que vaya en directa relación con los planes trazados por la organización.
Kirkpatrick aconseja no saltarse las dos etapas anteriores para llegar a esta, pues si no se ve un
cambio en el comportamiento se podría concluir que la capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión
puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje se
pueden haber alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No
debemos olvidar que la capacitación puede ser indispensable, pero no es suficiente para el éxito de un
proceso de cambio.
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Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cuándo,
con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esta evaluación es la más difícil de realizar y puede que lleve
más tiempo que los dos niveles anteriores (reacción y aprendizaje).
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al

puesto de trabajo, se debería dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar.
Lo anterior tiene por propósito asegurar que la persona tenga el tiempo suficiente de volver al trabajo,
considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por ello, es importante aplicar y de ser necesario
repetir la evaluación en el momento apropiado.
Este nivel consiste en la evaluación de los resultados finales obtenidos a partir de la asistencia de
los participantes a una actividad de capacitación. Se aplica luego de transcurrido un tiempo (dos o tres
meses) desde que concluyó la acción de capacitación, de manera que se puedan apreciar los
conocimientos, habilidades o conductas que quedaron consolidados en el participante y que,
efectivamente, la persona está aplicando a su quehacer laboral. De ello, se esperan logros
relacionados, por lo general, con el incremento en la productividad, mejoras en el ambiente de trabajo
u otras variables que se relacionen con el curso o taller.
La medición de los resultados de capacitación es un proceso difícil, pero no imposible. Muchas

empresas piensan en términos de la utilidad de los programas de capacitación, para lo cual utilizan
algunos de los siguientes criterios para medir el impacto: aumento de productividad, menos quejas de
los empleados, reducción de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.
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De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación sólidos buscan en esta el
apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos a corto plazo. De algún modo,
perciben la capacitación como una inversión a futuro. De acuerdo con este criterio, se mide el impacto
de la capacitación en los resultados, metas y objetivos organizacionales. Las herramientas que se
utilizan en este caso, tanto antes como después de la capacitación son: cuestionarios, indicadores,
relaciones de costo beneficio, etc.
Cuando un problema o situación anteriormente identificada como “debilidad” o “necesidad de

capacitación”, muestra una mejora que puede atribuirse a una nueva manera de ejecutar las tareas, y
este cambio se sustenta en lo aprendido en la actividad de capacitación. A la hora de analizar los
resultados, es importante dar tiempo a que el cambio haya podido materializarse en el puesto de
trabajo y, en general, en el desempeño de la persona capacitada.
Por último, debemos ser realistas en cuanto a lo que evaluamos. Así, los resultados de una acción
de capacitación podrán ser medidos con la misma exactitud con la cual fue definida la necesidad que la
justifica (DNC). En este sentido, aun cuando no logremos pruebas fehacientes de los resultados que se
pudieron obtener a partir del programa de capacitación, las evidencias de cambio y/o mejora deberán
tomarse en cuenta para establecer el cumplimiento de las metas que la propia organización se trace en
materia de formación de su personal.
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Maximiliano es encargado de capacitación en una empresa de ingeniería, la cual tiene una alta
dotación de personal. Como lleva solo tres meses en la empresa, una de sus mayores
preocupaciones era la efectividad de la actividad de capacitación que, por primera vez,
dependería en gran medida de su gestión.
Es así que cuando terminó el primer curso que él coordinó, Max decidió aplicar una encuesta
para recoger las primeras impresiones de los propios participantes. Sin embargo, al cabo de un
mes, él ya pudo evaluar los resultados de la actividad que se había llevado a cabo. Uno de los
cambios más notables, tuvo que ver con la productividad, la cual aumentó en un 8% en el corto
periodo de un mes.
Como vemos, la importancia de evaluar la capacitación, no solo tiene que ver con la impresión
que los participantes tengan del proceso, sino que va mucho más allá y se relaciona
directamente con los resultados visibles que se den en la empresa.
Así, por ejemplo, una mejora en el desempeño, un cambio de conducta o algo tan concreto
como el incremento en la productividad, son señales inequívocas de que el proceso de
capacitación dio frutos y que, sin duda, vale la pena invertir en él.
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6.1.9 RETORNO O RENTABILIDAD DE LA CAPACITACIÓN
Existe un indicador financiero, denominado comúnmente ROI, por su sigla proveniente del idioma
Inglés "Return On Investment" vale decir "Retorno de la Inversión", que nos permite saber si estamos
gastando o invirtiendo nuestro dinero en los cursos, programas y planes de capacitación.
El ROI es un valor que considera, para su medición, la relación costo-beneficio de acciones de

capacitación para saber que tan eficiente es el gasto o inversión que estamos haciendo o que
planeamos realizar. Existen fórmulas que nos permiten obtener este valor calculado en función de la
inversión realizada y el beneficio obtenido. La metodología ROI se basa en el modelo de los cuatro
niveles de evaluación de Donald Kirkpatrick, al que se agregó un quinto nivel de tipo cuantitativo -
financiero desarrollado por Jack Phillips, con el que se comparan los costos y beneficios.
Para aplicar esta metodología se deben cumplir secuencialmente, las etapas de Planificación de la
Evaluación a realizar, Recolección de datos (antes, durante y después de la acción de capacitación),
Análisis y Valoración de datos y Emisión de Informe Final. Lo anterior implica necesariamente que en la
empresa existan las condiciones, los profesionales, los presupuestos y la cultura de realizar procesos de
evaluación y seguimiento.
Es por lo indicado en el párrafo anterior y específicamente en la etapa de Planificación, donde se

debe definir qué acciones de capacitación o programas o planes de capacitación se someterán a la
evaluación ROI, ya que en algunos casos, no vale la pena hacerlo. En muchos programas es suficiente
evaluar hasta el nivel 1,2 y quizás el 3, a los cuales es posible llegar en forma sencilla.
Para que se tome la decisión de evaluar hasta el nivel 4 es necesario que el programa esté
orientado a impactar una variable del negocio de la empresa. Si el programa, desde la definición inicial
de sus objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable "dura", será imposible evaluarlo en nivel
4 y por supuesto, menos en el 5, porque no es posible relacionar lo que se está haciendo en la práctica
con algunos indicadores que sean medibles. Por lo tanto, cuando tenemos una variable a impactar en
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forma clara y cuantificable, y además tenemos datos que nos permitan conocer el estado de la variable
antes del programa, recién nos encontramos con los dos elementos esenciales para medir el ROI.
El proceso para obtener el ROI comienza con la aplicación de un conjunto de métodos para
manejar los datos después de terminada la acción de capacitación. La elección de los datos más
idóneos, dependerá de los objetivos, medios, niveles de medición, plan y costo de recolección de datos
para cada evaluación.
Cabe señalar que ambos métodos son cuantitativos, lo cual permite obtener cifras en torno a los
resultados últimos de la aplicación del programa de capacitación. En base a ellos, se podrá obtener
información objetiva respecto del real impacto de la capacitación para la empresa, por cierto, desde un
punto de vista preferentemente financiero.
Con base en lo anterior, podemos indicar que el ROI sirve para complementar la evaluación del
impacto de la capacitación (modelo de Kirkpatrick), pues nos entrega información cuantitativa que
puede contrastarse y validarse con el análisis cualitativo efectuado previamente.
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Revisemos un caso genérico para calcular el ROI
Si el total de una inversión (capital invertido) es de $ 300.000; y el total de las utilidades
obtenidas es de $ 400.000, aplicando la fórmula de ROI tenemos:
Nos da un ROI de 33.3%, es decir, la inversión tiene una rentabilidad de 33%.

Analicemos, en forma más detallada, otro ejemplo:
Para generar un curso de "Aplicaciones básicas en Word" con 24 horas cronológicas de duración,
en el que se desea capacitar a 10 trabajadores deberemos incurrir en los siguientes gastos:
Por la estructura de precios que se definió para esta área, el valor del curso por cada participante
ascenderá al monto máximo de recuperación SENCE, esto es $96.000.-
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Si aplicamos ROI tenemos:
Esto quiere decir que la rentabilidad de la inversión que haremos alcanzará un 15,94%, vale decir
que por cada $ 1 que invertiré, se generará un retorno de $ 1,1594. Dicho de otra manera si vamos
a invertir $100, retornarán $115; si la inversión será de $100.000 retornarán $115.940.
Es importante tener presente que al calcular el ROI, no estamos "descubriendo" si ganamos dinero
o no, ya que lo que realmente calculamos es la equivalencia que tiene nuestra inversión,
demostrándonos su rentabilidad
Finalmente, es importante destacar que si al efectuar el cálculo del ROI el resultado es positivo, o
sea mayor que 1, soloqueda efectuar un análisis final y tomar una decisión. En caso que el resultado
sea negativo, por lo general se aconseja no realizar la inversión.
Si analizamos este ejemplo, veremos que en materia de capacitación el ROI actúa exactamente igual
que en cualquier otro tipo de inversión. De allí, la importancia de entender la capacitación como
una inversión en las personas que, a futuro, incrementará los dividendos de la organización.
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6.2 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
La Seguridad y Salud en el Trabajo (que llamaremos indistintamente Salud Laboral, Salud

Ocupacional), se preocupa de desarrollar e implementar distintas metodologías y estándares
relacionados con los riesgos laborales y en especial con los accidentes del trabajo y las enfermedades
profesionales, de manera de proteger la vida, la integridad física y la salud de los trabajadores de la
empresa, los de las empresas contratistas y subcontratistas que la componen y en general de la
comunidad con quien interactúa tanto en el desarrollo de sus actividades empresariales, como en su
nivel familiar.
Si la empresa cuenta con un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional, está

protegiendo tanto a la empresa como a sus trabajadores, en conformidad con las disposiciones legales
vigentes, contenidas en el Código del Trabajo, en la “Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales” y sus leyes y decretos complementarios. Asimismo se da cumplimiento a Normas
Internacionales relacionadas con la Seguridad y Salud Laboral, como son las Directrices que emite la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), aquellas de la British Standards Institution (BSI) a través
de las OHSAS 18.001 y 18.002 (Occupational Health and Safety Assesment Series) y no dejemos de
mencionar, como un organismo de real relevancia en este tema, a la Organización Mundial de la Salud
(OMS).
La Política Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (PNSST) se enmarca dentro de los

lineamientos establecidos en el Convenio 187 de la OIT sobre el Marco Promocional para la Seguridad y
Salud en el trabajo, ratificado por Chile el 27 de abril de 2011. El Ministerio del Trabajo y Previsión
Social, a través de la Subsecretaría de Previsión Social, en conjunto con el Ministerio de Salud, con
apoyo de los Organismos Relacionados y Carteras que componen el Comité de Ministros de Seguridad
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y Salud en el Trabajo, ha asumido la tarea de difundir la Política Nacional de Seguridad y Salud en el
Trabajo, aprobada mediante Decreto Supremo N° 47 el 4 de agosto de 2016.
6.2.1 AUTOCUIDADO Y CULTURA PREVENTIVA
Para desarrollar el tema del Autocuidado y de la Cultura Preventiva, revisemos, en primer lugar, la
Legislación Chilena, especialmente el Código del Trabajo, en cuyo artículo N° 184, constatamos que el
legislador asigna obligaciones y responsabilidades al empleador:
No obstante las disposiciones legales y la responsabilidad del empleador, siempre es importante

que los trabajadores tengan un rol fundamental en la Seguridad y Salud Ocupacional y una actitud
preventiva ante los riesgos que tienen identificados y apliquen sus conocimientos para evitar sucesos
lamentables, incluso fuera de su actividad laboral, vale decir, en su vida cotidiana y familiar.
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Mediante conductas de cuidado personal y colectivo, podemos reducir la accidentabilidad,
eliminando parte de los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales y aquellos accidentes que
se producen en el hogar, que estadísticamente son más numerosos que los que ocurren en el trabajo y
que lamentablemente incluso llegan a afectar a niños y adolescentes.
En cuanto al autocuidado, podemos definirlo como: “la capacidad de las personas para elegir
libremente la forma segura de trabajar”, por lo que se relaciona con el conocimiento de los factores de
riesgo que puedan afectar su desempeño y/o producir accidentes de trabajo o enfermedades
profesionales.
También podemos definir el autocuidado como: “el conjunto de conocimientos, actitudes,

comportamientos y valores mediante los cuales una persona puede tomar buenas decisiones al
enfrentar riesgos y desarrollar hábitos que le permitan mantener y mejorar su propia seguridad y
salud”.
- Pensamientos, conocimientos y creencias (Cada uno controla su propio destino. Mientras más
me cuido, mejor será mi calidad de vida y por ende, la de mi familia).
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- Emociones y afectos (Quiero disfrutar la vida en pleno; mi bienestar y el de mi familia, es lo más
importante).
- Conductas preventivas (Siempre manejo a la defensiva, uso elementos de protección personal,

respeto las normas y procedimientos, controlo mi peso corporal, me alimento sanamente, realizo
ejercicios de pausa en mi lugar de trabajo
Existen barreras internas que nos impiden, en algunos casos, desarrollar una conducta preventiva
de autocuidado. Estas barreras internas nos hacen difícil crear la “conciencia del riesgo” y que se
acepte la existencia de los riesgos y que por ende somos vulnerables y mortales.
Creencias: Los accidentes les pasan a otros.

Prejuicios: Yo estudié, por lo tanto, no me accidento.
Negación del Peligro: No respeto la señalización, mi tiempo vale oro.
Invulnerabilidad: Me queda tanto por vivir. Soy joven, no he tenido nunca un accidente.
El autocuidado no es solo lo que hago, sino como lo hago. Es necesario que tomemos conciencia
de nuestro propio estado de salud y nos comprometamos con PRÁCTICAS DE AUTOCUIDADO,
adoptándolas y aplicándolas en nuestra vida diaria, tanto en el ámbito personal, como en el profesional
y laboral.
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Procuremos y garanticemos un período efectivo de descanso entre jornadas laborales, con el fin
de lograr la recuperación vital y necesaria para nuestro organismo.
Adoptemos una dieta balanceada y variada, de acuerdo a nuestro estado de salud y según las
recomendaciones de nuestro médico.
Bebamos la cantidad de agua suficiente durante el día, preferentemente agua potable, fresca.
Practiquemos ejercicios de estiramiento y calentamiento previo al inicio de cada actividad.

Adicionalmente, realicemos pausas activas para estirar los músculos y prevenir posibles lesiones por
mantención de posturas por períodos prolongados.
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Consultemos periódicamente a nuestro médico, de manera de hacernos chequeos y exámenes
médicos preventivos, los que nos permitirán conocer nuestro estado de salud.
Conozcamos los posibles efectos de las sustancias que consumimos. Cuando sea necesario,
consultemos con nuestro médico tratante. Evitemos la automedicación.
Revisemos e inspeccionemos los equipos, vehículo y elementos de trabajo en forma previa a

usarlos, informando las fallas y haciendo las sugerencias que consideremos pertinente para un uso
seguro.
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El Jefe de la Sección Remuneraciones y Beneficios de la empresa “Seguridad ante todo Ltda.”, cita a
su oficina al Analista de Remuneraciones, su trabajador estrella, dado que en la revisión de
actividades del mes este muestra una gran cantidad de trabajos pendientes y se da cuenta, con
mucha preocupación, que existe una clara tendencia a seguir aumentando.
En esta conversación, privada, el Analista le confiesa a su Jefe que desde hace algunos días, no se
siente muy bien de salud, pero él estima que es solo un tema pasajero y se compromete a que en
los próximos días tendrá sus trabajos al día. El Jefe, hombre experimentado, le hace algunas
consultas adicionales y ante las respuestas que le entrega el Analista, le da la instrucción que a
partir de ese día debe retirarse puntualmente a las 18.00 horas, dado que le suspenderá la
autorización para trabajar horas extraordinarias y a su vez le indica que el fin de semana (sábado y
domingo) no puede ingresar a la oficina, dado que el nota que se encuentra en un estado de
agotamiento, a su juicio, muy grave y por lo tanto que necesita descansar. En relación al trabajo
pendiente, el Jefe analiza la carga de trabajo y por este efecto le ofrece su ayuda indicándole,
además, que no se preocupe que la distribuirá hacia otro Analista.
Analice, reflexione y comente, en relación a este caso.
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Lamentablemente, la situación de salud que está viviendo este Analista, es un claro signo de alguien
que no tiene ni los hábitos ni la actitud de Autocuidado. Lo anterior está reflejado en el tiempo que
lleva trabajando todos los días horas extraordinarias, incluyendo los fines de semana. Seguramente
él estará muy extrañado por la acumulación de trabajos pendientes, pero está al borde del colapso.
Felizmente el Jefe Inmediato se percató de esta circunstancia y lo ha obligado a “cortar” de raíz sus
conductas de no autocuidado.
El Jefe Inmediato solo tiene pendiente una conversación seria con el Analista para entregarle
consejos prácticos de Autocuidado e instarle a su cumplimiento, para beneficio de todos.
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6.2.2 SEGURIDAD, CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
“Seguridad, calidad y productividad, la combinación perfecta para la administración del riesgo”.
En la actualidad, para que una empresa se mantenga en el mercado debe ser altamente
productiva, vale decir, debe preocuparse tanto de tener bajos costos de producción como de la
satisfacción de la calidad exigida por sus clientes.
La unificación de los mercados por efectos de la globalización económica, tecnológica, social y

cultural integra las economías locales con una economía de mercado mundial. Esta realidad nos pone
frente a un mundo competitivo, donde nos encontramos con mercados emergentes, nuevas
tecnologías, políticas laborales distintas, clientes cada vez más exigentes que, requieren productos o
servicios que satisfagan sus necesidades y expectativas.
Tal como hemos escuchado y palpado en reiteradas ocasiones, las personas son lo más valioso que
la empresa puede tener. Son fundamentales en todos sus ámbitos. Por lo tanto, todos nuestros
esfuerzos tenemos que orientarlos a mantener en las empresas un estricto cuidado de las personas,
haciéndolos partícipes de una calidad de vida armónica y generando una cultura preventiva
Frente a los desafíos que debe abordar la empresa hoy, el tratamiento efectivo de los riesgos tiene
una incidencia vital sobre la calidad y productividad y por ende afecta la competitividad del negocio.
Es la “Seguridad y Salud Ocupacional”, la que se encarga de la aplicación de medidas y del

desarrollo de las actividades necesarias para prevenir los riesgos laborales, entendiendo por tal, todo
aquel aspecto del trabajo que tiene la potencialidad de causar un daño.
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Es así que la Prevención de Riesgos Laborales es la disciplina que busca promover la seguridad y
salud de los trabajadores mediante la identificación, evaluación y control de los peligros y riesgos
asociados a un proceso productivo, además de fomentar el desarrollo de actividades y medidas
necesarias para prevenir los riesgos derivados del trabajo.
Al referirnos a la “Calidad”, estamos estableciendo que es el conjunto de propiedades y

características de un producto o servicio, que lo hacen apto, no solo para dar satisfacción plena, sino,
por sobretodo, posibilitar el éxito del proveedor y del cliente.
Tengamos presente la definición de calidad que nos entregan las Normas ISO 9000:
“grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
Nunca debe confundirse la calidad con los niveles superiores de atributo del producto o servicio,
sino con la obtención regular y permanente de los atributos del bien ofrecido que satisfaga a los
clientes para quienes ha sido diseñado.
En cuanto a la “Productividad”, digamos que es la relación entre la cantidad de productos

obtenidos por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Es la
relación entre producción e insumo, también se expresa, matemáticamente, como el cociente entre la
cantidad producida y la cuantía de los recursos que se hayan empleado en la producción.
La productividad se puede establecer como un indicador de eficiencia ya que relaciona la cantidad

de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.
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La productividad nos permite obtener una mayor rentabilidad para la empresa, cuando logramos
una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios.
Los Sistemas de Gestión de Calidad que se aplican en las distintas empresas, por lo general, se
orientan a aumentar la productividad. La productividad tiene una relación directa con la mejora
continua, con la cual se intenta prever los defectos de calidad del producto y por ende mejorar los
estándares de calidad de la empresa sin que estos lleguen al usuario final. La productividad tiene
directa relación con los estándares que se fijan al área de producción. Si se mejoran estos estándares,
entonces estamos frente a un ahorro de recursos, lo que finalmente se refleja en el aumento de la
utilidad.
¨ Tecnología,
¨ Organización,
¨ Personas,
¨ Relaciones laborales
¨ Condiciones de trabajo
¨ Calidad
La Seguridad y Salud Ocupacional nos permiten, sin lugar a dudas, evitar el deterioro de la
productividad, ya sea generado por lesión a las personas o daños a los activos de la empresa.
 ¿Qué hacemos para evaluar y gestionar los riesgos?
 ¿Cuáles son nuestros riesgos y vulnerabilidades críticas?
 ¿Cuáles son los plazos para abordarlos?
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EN LA EMPRESA
 ¿Cuántos riesgos hemos asumido y cuántos más estamos dispuestos a asumir?
 ¿Quién tiene la responsabilidad y la autoridad de administrar los riesgos en mi

empresa?
En el desarrollo de contenidos de este programa podremos dar respuesta a estas preguntas, lo que
nos permitirá convertir a nuestra empresa en una sólida organización sustentable en el tiempo, con
calidad tanto de los productos y servicios, como de la vida de sus trabajadores, manteniendo una
cultura que nos permita también, cuidar el medio ambiente y la familia.
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Hace algunos días, Pedro, haciendo antesala para esperar la atención médica a la que había sido citado como
parte del Programa Preventivo de Salud que tenía la empresa para todos sus trabajadores, leyó con bastante
atención un afiche del área de Prevención de Riesgos, que tenía la siguiente frase:
“La seguridad, calidad y productividad, es la combinación perfecta para la administración del
riesgo”
Deténgase unos minutos y analice el contenido y alcance que tiene esta frase para usted.
Luego de meditar y analizar su interpretación, le invitamos a leer uno de los análisis que se puede hacer a este
texto.
Iniciemos nuestro análisis, recurriendo a la definición, resumida, de cada uno de los conceptos que están
incluidos en esta frase:
Como podemos apreciar la ausencia de riesgo (seguridad) nos indica que tenemos algún grado de
control ya sea en las probabilidades de ocurrencia de un evento, como en la complejidad de sus
consecuencias. Al referirnos a la calidad, estamos incorporando niveles de satisfacción y
posibilidades de alcanzar el éxito, lo que obviamente lograremos si nuestra base es la seguridad.
Complementariamente, cuando nos comprometemos con productividad, debemos considerar los
conceptos de seguridad y calidad, dado que al no hacerlo estamos ante dos factores que atentan
contra ella. Hemos encontrado, entonces, la combinación perfecta.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
6.2.3 SEGURO SOCIAL OBLIGATORIO
Con esta declaración, se establece como objetivo central de la ley la Obligatoriedad que tiene toda
empresa de contar con el Seguro contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales.
La Administración del Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales, está a cargo de entidades públicas y de entidades privadas.
La entidad pública (estatal) encargada de la administración de este Seguro es el Instituto de

Seguridad Laboral (ISL), organismo dependiente del Ministerio del Trabajo y Previsión Social,
específicamente de la Subsecretaria de Previsión Social.
A nivel de entidades privadas encontramos dos grupos de entidades encargadas de administrar el

seguro:
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EN LA EMPRESA
Las Mutualidades de Empleadores son Instituciones de Derecho Privado, sin fines de lucro, creadas
única y exclusivamente con el objeto de entregar las prestaciones de la ley. Se rigen por sus estatutos y
por el Estatuto Orgánico de las Mutualidades, y están sometidas a la fiscalización de la
Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO), la que además puede impartir instrucciones
obligatorias para el cumplimiento de la Ley.
Toda empresa debe estar adherida a una entidad administradora del Seguro y los trabajadores que
tengan contrato de trabajo escriturado, recibirán los beneficios y prestaciones que establece la ley.
Al referirnos a las Empresas con Administración Delegada, debemos indicar que ciertas empresas
han sido autorizadas expresamente como Empresas con Administración Delegada del Seguro Social
contemplado en la Ley N° 16.744, respecto de sus propios trabajadores.
El Seguro Social Obligatorio contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades

Profesionales, Ley N°16.744, se financia con los siguientes recursos:
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EN LA EMPRESA
 Con una cotización básica general del 0,90% de las remuneraciones imponibles, de cargo del
empleador;
(A contar del 01/09/1998, se estableció una cotización extraordinaria, que a la fecha se encuentra
vigente, del 0,05% de las remuneraciones imponibles, de cargo del empleador, en favor del seguro
social contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales).
 Con una cotización adicional diferenciada en función de la actividad y riesgo de la empresa o

entidad empleadora, la que será determinada por el Presidente de la República y no podrá
exceder de un 3,4% de las remuneraciones imponibles, que también es de cargo del empleador;
(Decreto Supremo Nº 110, de 29 de Mayo de 1968)
 Con el producto de las multas que cada organismo administrador aplique;
 Con las utilidades o rentas que produzca la inversión de los fondos de reserva,
 Con las cantidades que les corresponda por el ejercicio del derecho de repetir. (Artículos 56 y
69 de la Ley N° 16.744).
En el diagrama siguiente, podemos visualizar un resumen de las cotizaciones que debe efectuar
todo empleador para la vigencia de este seguro.
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EN LA EMPRESA
En cuanto a las contingencias que cubre la Ley N° 16.744, las podemos resumir en las siguientes:
Los trabajadores con contrato individual de trabajo vigente reciben, según sea el caso, del
Organismo Administrador del Seguro las siguientes prestaciones:
La víctima de un accidente del trabajo o enfermedad profesional tendrá derecho a las siguientes
prestaciones, las que se otorgarán en forma gratuita hasta su curación completa o mientras subsistan
los síntomas de las secuelas causadas por la enfermedad o accidente:
- Atención médica, quirúrgica y dental en establecimientos externos o a domicilio.
- Hospitalización si fuere necesario a juicio del facultativo tratante.
- Medicamentos y productos farmacéuticos.
- Prótesis y aparatos ortopédicos y su reparación.
- Rehabilitación física y reeducación profesional.
- Los gastos de traslado y cualquier otro que sea necesario para el otorgamiento de estas
prestaciones. Estas prestaciones se otorgan gratuitamente hasta la curación completa o mientras
subsistan los síntomas de las secuelas causadas por el accidente o la enfermedad.
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EN LA EMPRESA
En relación con este tema, los Organismos Administradores del Seguro contemplan otorgar las
siguientes Prestaciones Económicas a los trabajadores de empresas adheridas:
Las prestaciones económicas asociadas a las distintas categorías de accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales, son Subsidios, Indemnizaciones o Pensiones y Pensiones de Orfandad y/o
Viudez.
Para otorgar estas prestaciones pecuniarias, los accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales se clasifican, según los efectos que produzcan, en las categorías de Incapacidad
temporal, Invalidez parcial, Invalidez total, Gran invalidez y la Muerte.
Se otorgan durante los períodos de incapacidad temporal, que han sido provocados por
accidentes del trabajo o enfermedades profesionales.
Se pagan en caso de incapacidad permanente provocada por accidentes del trabajo o

enfermedades profesionales. El otorgamiento de Indemnización o de Pensión, depende del grado de
invalidez del trabajador afectado.
Estas prestaciones se asignan cuando el accidente del trabajo o enfermedad profesional ocasionan
la muerte del trabajador.
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EN LA EMPRESA
Las entidades administradoras de este Seguro, en conformidad al artículo 3, 4 y 5 del Decreto
Supremo N° 40, se obligan a prestar Asesoría Técnica a sus empresas adheridas.
Es así que, adicionalmente a las prestaciones ya indicadas, estas entidades, ofrecen a sus afiliados
una serie de “ACCIONES, PLANES Y PROGRAMAS DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Y ENFERMEDADES
PROFESIONALES”, diseñados a la medida de las necesidades de cada empresa. Con estas actividades se
busca inculcar una cultura preventiva en las organizaciones. Así, a través de recomendaciones y
medidas concretas, se apunta a que la prevención forme parte importante de la gestión de ellas.
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EN LA EMPRESA
¿Qué tipo de situaciones, relativas al Seguro Social Obligatorio que establece la Ley N° 16.744,
pueden reclamarse en la Superintendencia de Seguridad Social?
La Superintendencia de Seguridad Social (SUSESO), tiene la facultad para intervenir en los siguientes
temas relacionados con el Seguro Social Obligatorio:
 Calificación de enfermedades. (Es decir si su enfermedad no es reconocida como una
enfermedad laboral).
 Calificación de accidentes del Trabajo o del Trayecto. (Esto ocurre cuando se determina que el
accidente no tiene un origen laboral o no ocurrió en el trayecto directo entre la casa y el lugar
del trabajo).
 Altas médicas prematuras. (Cuando el trabajador considera que su tratamiento no ha sido
concluido o que sus dolencias permanecen y que a pesar de ello, se le pide el reintegro
inmediato a su trabajo).
 Reclamos por derechos y cálculo de beneficios económicos. (Cuando el trabajador está
disconforme con el pago de los subsidios, indemnizaciones o pensiones).
 Por estar en desacuerdo con las resoluciones de la Comisión Médica de Reclamos. (Es decir,
cuando el trabajador no está de acuerdo con el grado de incapacidad permanente para
trabajar, conducente al pago de indemnizaciones o pensiones)
 Por insuficiencia o mala calidad de las prestaciones médicas recibidas, a través de la aplicación
del Seguro Escolar.
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EN LA EMPRESA
6.2.4 ACCIDENTES DEL TRABAJO, TRAYECTO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES
Se entiende por accidente del trabajo toda lesión que una persona sufra a causa o con ocasión de
su trabajo, y que le produzca incapacidad o muerte.
La Ley N° 19.303, (13/04/1994), incorporó como accidentes del trabajo los daños físicos o síquicos
que sufran los trabajadores de las empresas, entidades o establecimientos que sean objeto de robo,
asalto u otra forma de violencia delictual, a causa o con ocasión del trabajo.
Unos años después se incorpora como accidente del trabajo a aquel sufrido con ocasión de
actividades de capacitación, señalando que:
Asimismo, mediante distintos decretos y normativas legales, se ha ido incorporando al Seguro

Social contra Riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales a personas de los
distintos grupos o sectores productivos del país, como son, entre otros: campesinos asignatarios de
tierras, suplementeros acogidos al régimen de seguridad social, conductores propietarios de taxis,
pirquineros independientes, los funcionarios públicos de la Administración Civil del Estado, municipales
y de instituciones administrativamente descentralizadas del Estado, estudiantes que deban ejecutar
trabajos que signifiquen una fuente de ingreso para el respectivo plantel.
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EN LA EMPRESA
a) Que se produzca una lesión,
b) Que ocurra a causa o con ocasión del trabajo y,
c) Que cause a la víctima una incapacidad para el trabajo o la muerte.
a) Cuando el accidente se deba a fuerza mayor extraña (*) que no tenga relación alguna con el
trabajo.
(*) Fuerza mayor extraña es un fenómeno de tipo físico o moral que escapa a todo tipo de
previsión y que es generado por una causa totalmente ajena al trabajo.
b) Cuando haya sido producido intencionalmente por la víctima.
Tengamos presente que, un ACCIDENTE DEL TRABAJO FATAL, es aquel accidente que provoca la
muerte del trabajador en forma inmediata o durante su traslado a un centro asistencial.
Asimismo, para el caso de un ACCIDENTE DEL TRABAJO GRAVE la Superintendencia de Seguridad

Social (SUSESO) y el del Ministerio de Salud (MINSAL), han establecido una serie de criterios para su
definición, siendo los más comunes los siguientes:
 Obligue a realizar maniobras de reanimación, u
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 Obligue a realizar maniobras de rescate (realizadas con personal debidamente entrenado y
equipado), u
 Ocurra por caída de altura, de más de 2 metros, o
 Provoque, en forma inmediata, la amputación o pérdida de cualquier parte del cuerpo, o
 Involucre un número tal de trabajadores que afecte el desarrollo normal de la faena afectada.
Cuando ocurre un Accidente del Trabajo Grave, se debe suspender en forma inmediata la faena, e
informar de lo ocurrido a la Inspección del Trabajo y a la Secretaría Regional Ministerial de Salud
(SEREMI de Salud), que corresponda (Fono 6004200022) y al Organismo Administrador del Seguro de
Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.
Son también accidentes del trabajo aquellos ocurridos en el trayecto directo, de ida o regreso,
entre la habitación y el lugar del trabajo, y aquéllos que ocurran en el trayecto directo entre dos
lugares de trabajo, aunque correspondan a distintos empleadores.
En este último caso, se considerará que el accidente dice relación con el trabajo al que se dirigía el
trabajador al ocurrir el siniestro.
La Superintendencia de Seguridad Social ha dictaminado que es suficiente que se dé una

racionalidad en el camino seguido por el lesionado. En otros términos, para calificar el accidente como
del trabajo en el trayecto, es necesario que el trayecto sea directo, esto es, racional y no interrumpido
o desviado por intereses personales o extraños a las necesidades de la vida ordinaria o independiente
del trabajo.
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EN LA EMPRESA
La circunstancia de haber ocurrido el accidente en el trayecto directo deberá ser acreditada ante el
respectivo organismo administrador mediante el correspondiente parte de Carabineros u otros medios
igualmente fehacientes.
Es enfermedad profesional la causada de una manera directa por el ejercicio de la profesión o el

trabajo que realice una persona y que le produzca incapacidad o muerte.
Para que una enfermedad relacionada con el trabajo, pueda calificarse como profesional, es
necesario que esté calificada como tal en el Reglamento de Enfermedades Profesionales, contenido en
el Decreto Nº 109, de 07.06.68. El Reglamento enumerará las enfermedades que deberán considerarse
como profesionales. Esta enumeración deberá revisarse, por lo menos, cada tres años.
Con todo, los afiliados podrán acreditar ante el respectivo organismo administrador el carácter
profesional de alguna enfermedad que no estuviere enumerada en la lista a que se refiere el inciso
anterior y que hubiesen contraído como consecuencia directa de la profesión o del trabajo realizado. El
afiliado debe solicitar al Servicio de Salud que se le practiquen los exámenes correspondientes. La
resolución la dicta la Comisión de Medicina Preventiva e Invalidez (COMPIN) de los Servicios de Salud,
la que debe ser consultada por el organismo administrador a la Superintendencia de Seguridad Social,
la cual debe decidir dentro del plazo de tres meses con informe del Servicio de Salud.
Para el otorgamiento de las prestaciones pecuniarias, los accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales se clasifican, según los efectos que produzcan, en las siguientes categorías:
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EN LA EMPRESA
La declaración, evaluación, reevaluación y revisión de las invalideces es de competencia de las
Comisiones de Medicina Preventiva e Invalidez, COMPIN, y de los Servicios de Salud, excepto si se trata
de incapacidades permanentes derivadas de accidentes del trabajo de afiliados a Mutualidades de
Empleadores, en cuyo caso la competencia corresponderá a estas instituciones.
Para revisar las descripciones y alcance que tiene cada una de estas categorías de accidentes del
trabajo y enfermedades profesionales, conéctese al siguiente enlace:
Es responsabilidad del Jefe Inmediato del trabajador que sufra un accidente de trabajo o trayecto,
realizar las coordinaciones necesarias para que este reciba las prestaciones de la ley en forma rápida,
oportuna y convenientemente.
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Es responsabilidad del trabajador o de la trabajadora que sufra un accidente sea este de trabajo o
trayecto informar en forma inmediata, por el medio que en ese momento tenga disponible y en la
medida que las consecuencias del accidente se lo permitan, a su Jefe Inmediato, recurriendo en su
ausencia a Jefes de nivel Superior, tales como Subgerentes, Gerentes de Área, etc., y en particular debe
ser informado el Jefe responsable de los Recursos Humanos en la empresa.
Complementariamente con lo anterior, el Jefe Inmediato toda vez que tome conocimiento de este
tipo de eventos, deberá informar al Presidente y/o Secretario del Comité Paritario de Higiene y
Seguridad de la empresa, como también a los Jefes de nivel Superior.
En la eventualidad que un trabajador, sufra un accidente de trabajo o de trayecto grave y que

requiera atención médica, debe dirigirse al Centro de Atención más cercano que tenga el Organismo
Administrador del Seguro al que se encuentre afiliada la empresa, en la medida que la emergencia
médica se lo permita, o bien las personas que están prestando el auxilio básico o primario deben
acompañarlo, para recibir las prestaciones que se determine, para lo cual deberá presentar su
credencial e informar que es un trabajador con contrato vigente en la empresa. En caso de accidente
leve debe entregar la Declaración Individual de Accidente (DIAT), debidamente firmada por el
empleador y en caso de urgencia el empleador deberá enviar la DIAT firmada, dentro de las 24 horas
de ocurrido el accidente.
En el siguiente diagrama se resume el procedimiento a utilizar en cada una de las etapas

secuenciales que enfrenta un trabajador que sufra un accidente laboral (de trabajo o de trayecto), ya
sea de carácter leve o grave.
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EN LA EMPRESA
Un trabajador de la empresa puede rechazar la atención médica de la Mutualidad de Empleadores
que le corresponda, pero esta decisión implica rechazar las prestaciones de la ley, lo que conlleva que
en caso de alguna complicación en el futuro, esta entidad no se hará responsable. Por otro lado el
sistema de salud que tenga el trabajador, Isapre o Fonasa, a través de su Plan de Salud puede otorgar
las prestaciones médicas necesarias, pero al tomar conocimiento que su lesión es producto de un
accidente de trabajo o trayecto, puede rechazar las prestaciones de su Plan de Salud. El argumento que
se acepta para este caso, es que la persona tiene un beneficio, amparado por la Ley N° 16.744 y es
obligación recibirlo, al rechazar este, la Isapre o Fonasa puede exigir el pago total de la atención y no
utilizar las prestaciones del Plan de Salud.
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EN LA EMPRESA
En los enlaces dispuestos en la plataforma on line, encontrará los formularios que se utilizan para
los Accidentes del Trabajo y las Enfermedades Profesionales.
Ver en plataforma on line.
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EN LA EMPRESA
Considerando que ya hemos estudiado y aprendido el procedimiento que debemos aplicar para el caso
que un trabajador de la empresa sufra un accidente laboral, sea este un accidente del trabajo y/o
trayecto, es lícito que nos preguntemos:
¿Cuáles podrían ser, en forma resumida, las recomendaciones que se puede entregar a los trabajadores
y a sus Jefes Inmediatos para cubrir algunas de las distintas eventualidades que se presentan con un
Accidente del Trabajo y/o de Trayecto?
Para responder a la interrogante que nos plantea este ejemplo, tengamos siempre presente las
siguientes recomendaciones:
Disponga de un registro y archivo (manual y/o magnético) con todos los documentos que tengan
relación con notificación de accidentes, sean estos leves, graves o fatales.
Mantenga permanentemente informados y debidamente capacitados a los trabajadores y en especial a

quienes forman la primera línea de mando, tales como Jefes Inmediatos y/o Supervisores.
Implemente las medidas y los mecanismos suficientes y adecuados para realizar un efectivo Control de
Procesos, en particular aquellos que involucren tareas a más de 2 metros de altura, equipos con partes
móviles, con energía eléctrica, con sustancias químicas o tóxicas y transporte de personal.
Una vez ocurrido un evento, es importante que tenga disponible los registros básicos legales,
tales como: Entrega de Elementos de Protección Personal, Reglamento Interno, Derecho a
Saber – Obligación de Informar, Inspecciones y/u Observaciones Planeadas de Seguridad,
Investigación Preliminar realizada por los integrantes del Comité Paritario de Higiene y
Seguridad y/o de la Jefatura Inmediata.
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EN LA EMPRESA
6.2.5 COMITÉ PARITARIO DE HIGIENE Y SEGURIDAD
El Comité Paritario de Higiene y Seguridad (CPHS), es un organismo técnico de participación

conjunta y armónica entre la empresa y los trabajadores, creado administrativamente para que se
detecten y evalúen los riesgos de accidentes y enfermedades profesionales inherentes a los procesos,
equipos e instalaciones particulares de cada empresa, y se adopten acuerdos razonables respecto a las
medidas técnicas y administrativas factibles de aplicar para su eliminación y/o control.
Estos equipos de trabajo se conforman obligatoriamente en toda empresa que tenga más de 25
trabajadores y deben contar con representantes de la empresa y representantes de los trabajadores.
Las decisiones adoptadas en el CPHS, en el ejercicio de las atribuciones que le encomienda la Ley
16.744, son obligatorias tanto para la empresa, como para los trabajadores.
Mediante el Decreto Supremo N° 54 (11/03/1969) se aprobó el “Reglamento para la Constitución

y Funcionamiento de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad”.
El CPHS está formado por seis (6) representantes de la empresa y seis (6) representantes de los
trabajadores, actuando tres (3) de ambas partes en calidad de titulares y los tres (3) restantes en
calidad de suplentes.
Los representantes de la empresa deben ser designados por esta y los representantes de los
trabajadores ser elegidos mediante votación directa y secreta.
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EN LA EMPRESA
Para dar debido cumplimiento al Reglamento, en la reunión Constitutiva del CPHS de la empresa,
los representantes titulares, deben designar al Presidente y Secretario.
Los miembros de los Comités Paritarios de Higiene y Seguridad durarán 2 años en sus funciones,
pudiendo ser reelegidos. Asimismo, cesarán en sus cargos los miembros de los Comités que dejen de
prestar servicios en la respectiva empresa y cuando no asistan a 2 sesiones consecutivas, sin causa
justificada.
Los miembros suplentes entrarán a reemplazar a los titulares en caso de impedimento de éstos,
por cualquier causa, o por vacancia del cargo. Los suplentes en representación de la empresa serán
llamados a integrar el Comité de acuerdo con el orden de precedencia con que la empresa los hubiere
designado; y los de los trabajadores, por el orden de mayoría con que fueron elegidos.
Por disposición de la ley, son funciones del Comité Paritario de Higiene y Seguridad:
1. ASESORAR E INSTRUIR A LOS TRABAJADORES PARA LA CORRECTA UTILIZACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE

PROTECCIÓN;
2. VIGILAR EL CUMPLIMIENTO, TANTO POR PARTE DE LAS EMPRESAS COMO DE LOS TRABAJADORES, DE LAS
MEDIDAS DE PREVENCIÓN, HIGIENE Y SEGURIDAD.
3. INVESTIGAR LAS CAUSAS DE LOS ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES, QUE SE
PRODUZCAN EN LA EMPRESA;
4. INDICAR LA ADOPCIÓN DE TODAS LAS MEDIDAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD, QUE SIRVAN PARA LA
PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS PROFESIONALES;
5. DECIDIR SI EL ACCIDENTE DE TRABAJO O LA ENFERMEDAD PROFESIONAL SE DEBIÓ A NEGLIGENCIA

INEXCUSABLE DEL TRABAJADOR;
6. PROMOVER LA REALIZACIÓN DE CURSOS (ADIESTRAMIENTO) DESTINADOS A LA CAPACITACIÓN

PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES;
7. CUMPLIR LAS DEMÁS FUNCIONES O MISIONES QUE LE ENCOMIENDE EL ORGANISMO ADMINISTRADOR

RESPECTIVO.
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EN LA EMPRESA
El Decreto Supremo N° 54, en su artículo 24°, se refiere en forma detallada al alcance de cada una
de las funciones que tiene el CPHS, el que podemos revisar, conectándonos en el siguiente enlace.
Además, si ocurre un accidente o enfermedad, el Reglamento establece como función del Comité
Paritario de Higiene y Seguridad, decidir si existió negligencia inexcusable del trabajador, aún en el caso
de que el mismo hubiere sido víctima del accidente.
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EN LA EMPRESA
En la reunión de Constitución del Comité Paritario de Higiene y Seguridad, uno de los
representantes de los trabajadores se dirigió al Jefe de Personal, y le hizo la siguiente pregunta:
Don Manuel ¿Cuál, estima Ud., es la visión y/o propósito que tienen las distintas Mutualidades
de Empleadores, respecto de los CPHS?
La Respuesta no se hizo esperar y el Jefe de Personal, en resumen, entregó a todos los asistentes
la siguiente respuesta:
“Como todos ustedes saben, la ley al establecer a través de sus disposiciones la obligatoriedad
que en toda empresa, faena, sucursal o agencia en que trabajen más de 25 personas se
constituya un Comité Paritario de Higiene y Seguridad conformado por representantes de la
empresa y representantes de los trabajadores, introduce el concepto de la Seguridad
Participativa.
Es así que las Mutualidades de Empleadores, considerando que las personas son un elemento
clave para el éxito de todo programa de Prevención de Riesgos en el Trabajo, estiman que la
esencia de un Comité Paritario de Higiene y Seguridad, es aportar con ideas, sugerencias,
recomendaciones y observaciones en Seguridad y Salud Ocupacional y de esta forma
complementar en forma eficiente y oportuna las recomendaciones técnicas que entrega el
Organismo Administrador, y por supuesto las que entrega la empresa, a través de su línea de
mando”.
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EN LA EMPRESA
6.2.6 REGLAMENTO INTERNO DE ORDEN, HIGIENE Y SEGURIDAD
Según lo previsto en el Código del Trabajo (Art. N° 153), el empleador que tenga contratado
normalmente diez o más trabajadores permanentes tiene la obligación de confeccionar un Reglamento
Interno de Orden, Higiene y Seguridad, que contenga las obligaciones y prohibiciones a que deben
sujetarse los trabajadores, en relación con sus labores, permanencia y vida en las dependencias de la
respectiva empresa o establecimiento.
Especialmente, se deben estipular las normas que se deben observar para garantizar un ambiente
laboral digno y de mutuo respeto entre los trabajadores.
Las horas en que empieza y termina el trabajo;
Los descansos;
Los diversos tipos de remuneraciones;
El lugar, día y hora de pago;
Las obligaciones y prohibiciones a que estén sujetos los trabajadores;
La designación de los cargos ejecutivos ante quienes los trabajadores deban plantear sus
peticiones, reclamos, consultas y sugerencias.
Las normas e instrucciones de prevención, higiene y seguridad que deban observarse en la

empresa o establecimiento;
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EN LA EMPRESA
Las sanciones que podrán aplicarse por infracción a las obligaciones que señale este reglamento,
las que solo podrán consistir en amonestación verbal o escrita y multa de hasta el 25% de la
remuneración diaria;
El procedimiento al que se someterán y las medidas de resguardo y sanciones que se aplicarán en

caso de denuncias por acoso sexual;
Tal como ya lo indicamos, la Ley N° 16.744 que declara obligatorio el Seguro Social contra Riesgos
de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales y el Decreto Supremo Nº 40 de 1969, que
aprobó el Reglamento sobre la Prevención de Riesgos Profesionales, establecen la obligación de la
empresa de contar con un Reglamento Interno de Higiene y Seguridad y la obligación de los
trabajadores a cumplir con las exigencias que dicho Reglamento le imponga.
De lo antes dicho, se desprende que según sea el número de trabajadores de la empresa, el

empleador podría tener obligación de contar con dos reglamentos internos, por una parte, el que
exige el artículo 153 del Código del Trabajo, que es un Reglamento Interno de Orden, Higiene y
Seguridad, que lo debe tener todo empleador que tiene contratados a 10 o más trabajadores
permanentes y, en segundo lugar, el que exige artículo 67 de la Ley 16.744, sobre Accidentes del
Trabajo y Enfermedades Profesionales, que es el Reglamento Interno de Higiene y Seguridad que lo
debe tener todo empleador sin importar el número de trabajadores que tenga contratados.
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EN LA EMPRESA
Cabe indicar que el empleador deberá cumplir con tal obligación confeccionando uno solo que
contenga tanto las materias señaladas en el Código del Trabajo como aquellas relativas a las normas
sobre Prevención y Seguridad exigidas por la ley 16.744 y el D.S. N° 40.
El Título VII de la Ley N° 16.744, en sus artículos 65 al 71, se refiere en detalle a la Prevención de
Riesgos Profesionales, indicando en lo medular:
 La empresa estará obligada a mantener al día el Reglamento Interno de Higiene y Seguridad en

el Trabajo,
 Los trabajadores estarán obligados a cumplir con las exigencias que les impongan el
Reglamento Interno de Higiene y Seguridad en el Trabajo,
 El Reglamento Interno de Higiene y Seguridad en el Trabajo, deberá consultar la aplicación de

multas a los trabajadores que no utilicen los elementos de protección personal que se les haya
proporcionado o que no cumplan las obligaciones que les impongan las normas,
reglamentaciones o instrucciones sobre higiene y seguridad en el trabajo. La aplicación de tales
multas se regirá por las disposiciones establecidas en el Código del Trabajo.
 Si el accidente o enfermedad ocurre debido a negligencia inexcusable de un trabajador se le

deberá aplicar una multa, aún en el caso de que él mismo hubiere sido víctima del accidente,
corresponderá al Comité Paritario de Higiene y Seguridad decidir si medió negligencia
inexcusable”.
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EN LA EMPRESA
Ahora bien, considerando que existen ciertas diferencias entre ambos reglamentos internos,
efectuemos un resumen de estas, para contar con mayor claridad al respecto.
GESTIÓN DE
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EN LA EMPRESA
En la última reunión de trabajo, realizada a fines del mes recién pasado, un supervisor, comentó
que al leer el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad de la Empresa, se percató que
uno de los artículos había perdido vigencia dado que se refería, en lo especifico, a un
procedimiento que se había actualizado para incluir algunas mejoras y por lo tanto a la fecha no
era factible su aplicación, tal como se indicaba en su texto.
Ante esta situación, consultó a su Jefe, si el empleador podía modificar el Reglamento Interno de
Orden, Higiene y Seguridad.
La respuesta entregada por el Jefe, fue la siguiente:
“Entiendo que el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, de acuerdo con lo
consignado en el Código del Trabajo, puede ser modificado por el empleador en el momento
que lo estime conveniente para el buen funcionamiento de la empresa, debiendo en tal caso
poner en conocimiento de los trabajadores las modificaciones con 30 días de anticipación a la
fecha en que comenzarán a regir, entregando un ejemplar del mismo y fijarse, a lo menos, en
dos sitios visibles con la misma anticipación, entregándose copia al Comité Paritario de Higiene y
Seguridad. Una vez que ha empezado a regir, dentro de los cinco días siguientes debe remitirse
copia de las modificaciones a la Dirección del Trabajo y al Servicio de Salud respectivo”.
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EN LA EMPRESA
6.3 COMPETENCIAS LABORALES
Los distintos Modelos de Gestión de Recursos Humanos que utilizan en la actualidad las empresas,
están integrando como base de construcción, el análisis de conductas observables y evaluables de sus
trabajadores, vale decir las Competencias Laborales.
Estamos conscientes que el concepto de competencia no es nuevo y la Gestión por Competencias

crece día a día en las empresas, ya que su aplicación ofrece la oportunidad de estilos de dirección en
que el actor principal es la persona. Los propios ejecutivos de la empresa deben aportar sus mejores
cualidades profesionales.
En esta unidad iremos avanzando en forma gradual para “construir” el concepto de competencia,
en particular aquellas que se relacionan con el ámbito del trabajo, vale decir las Competencias
Laborales.
Es así que al referirnos a las competencias laborales estaremos integrando los conocimientos,
destrezas o habilidades y aquellas capacidades que se asocian a un buen desempeño de las tareas,
actividades y funciones de un cargo.
El enfoque por competencia se basa en la comprensión de que toda empresa está formada por
personas, las que le darán a esta su real dimensión y marcarán las diferencias competitivas,
permitiéndoles el logros de sus objetivos y metas estratégicas.
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EN LA EMPRESA
Para que la Gestión por Competencias tenga éxito en la empresa, se requiere que sus ejecutivos
tengan una visión completa tanto de la empresa, como de la industria en que está inserta y a su vez
que sean capaces de integrar adecuadamente sus equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los
objetivos.
Si el motor de la empresa son las personas que la integran, es necesario conocer y desarrollar las
competencias que exigen cada cargo y por supuesto las que tiene cada trabajador, para desempeñar
en forma eficiente sus tareas, actividades y funciones.
6.3.1 MARCO CONCEPTUAL
En su artículo, David McClelland (1917–1998), “Examinando por competencia, más que por
inteligencia”, planteó que las pruebas de inteligencia y de aptitud no tienen relación con resultados
importantes en la vida, como por ejemplo, el del éxito laboral.
Esta aseveración tuvo una importante repercusión en el ámbito de la psicología organizacional, ya

que al aplicarse al proceso de selección de personal, cambió la concepción de esta, dado que
McClelland postuló que una función específica requiere determinadas habilidades y que su adquisición,
no está asegurada por la formación profesional de la persona, sino por la construcción social de
aprendizajes significativos.
McClelland afirmó que un desempeño altamente satisfactorio en un cargo, no solo se relaciona

con conocimientos y habilidades, sino también con sentimientos, creencias, valores, actitudes y
comportamientos.
En resumen, indiquemos que el enfoque por competencias relaciona: el saber, el saber hacer y la
valoración del saber hacer.
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EN LA EMPRESA
El concepto “competencia” se utiliza en distintos contextos, con distintos propósitos y
respondiendo a distintas necesidades. En este programa lo utilizaremos solamente en el contexto de la
búsqueda del alto rendimiento en el ámbito laboral y, por ende, en la identificación de las diferencias
que caracterizan a los trabajadores excelentes, de los normales.
El enfoque de competencias surgió como respuesta a la necesidad de generar habilidades

competitivas, basadas en las capacidades de las personas altamente eficaces que trabajan en la
empresa.
Es así que la competencia laboral es la construcción social de APRENDIZAJES SIGNIFICATIVOS y

útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo, los que se obtienen no solo a
través de la educación formal, instrucción y/o capacitación, sino también y, en gran medida a través de
la experiencia, vale decir el desarrollo de conductas, habilidades y destrezas, en situaciones concretas
de trabajo.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
En rigor, todo conocimiento, habilidad o destreza se adquiere en el entorno social en que se
desarrolla la persona, ya sea por los estudios que ha realizado o por las experiencias que le ha tocado
vivir, pero aún más importante, por la relación de ambos aspectos, ya que esto le permite construir
aprendizajes propios en los que el individuo perfecciona sus capacidades para desarrollar en forma
exitosa la labor que desempeña.
Para efectuar mayores precisiones y clarificar el concepto de competencia, conectémonos en el

siguiente enlace y analicemos el contenido del caso que allí se plantea.
1.- Para desempeñar una función se requiere más de una competencia.
2.- En distintas funciones nos encontramos con diferentes competencias.
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Para incluir una de las últimas variables que se presentan en el estudio del concepto de
competencias, analicemos detenidamente el texto incluido en el siguiente enlace:
Considerando que en la literatura asociada a este tema, existen múltiples definiciones en torno a
la competencia laboral, en los siguientes íconos encontraremos, algunas que han sido formuladas por
expertos de los ámbitos de la formación, capacitación, normalización y certificación.
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RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA
Para desempeñar las distintas funciones y actividades asociadas al cargo de ASISTENTE EJECUTIVA,
quien ocupa este cargo debe tener, entre otros, el dominio suficiente para:
a. Redactar distintos tipos de cartas.
b. Decidir la forma y el momento adecuado para irrumpir en reuniones.
Para cumplir con la función de redactar distintos tipos de cartas, el aprendizaje es formal, es decir se
adquiere el conocimiento mediante estudios en las Instituciones de Educación (Escuela Industrial,
Centro de Formación Técnica, Instituto Profesional, Universidad).
Para cumplir con la función de decidir la forma y el momento adecuado para interrumpir, el
aprendizaje es informal, es decir, a partir del conocimiento y la interacción con sus colegas de
trabajo y las normas y reglamentos vigentes en la empresa, la persona que ocupa el cargo de
Asistente Ejecutiva desarrolla la habilidad para saber cuál es el momento oportuno y cuál no,
determinar qué es realmente urgente y qué puede esperar, cómo también decidir la forma en que
efectuará dicha interrupción.
Luego de efectuar el análisis de las dos funciones destacadas en este ejemplo y al tenor de lo ya
indicado, podemos concluir que la persona que ocupa el cargo de Asistente Ejecutiva no es
soloaquella que redacta bien distintos tipos de cartas o aquella que sabe cuándo interrumpir sino
más bien, es aquella que maneja conjunta e indistintamente, variadas habilidades.
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6.3.2 TIPOS DE COMPETENCIAS LABORALES
A partir de David McClelland, otros investigadores y/o expertos ampliaron a la gestión de recursos
humanos los modelos que se aplicaron, inicialmente, a la selección de personal.
La utilización del modelo de competencias en la gestión de recursos humanos ha demostrado su

utilidad, especialmente, porque implica la necesidad de establecer claramente:
- Las características de un trabajo o función y
- Los conocimientos y habilidades de las personas para realizarlos.
La relación principal entre competencias y gestión de recursos humanos la encontramos en que,

ambas se orientan a mejorar la productividad y la calidad de vida de las personas.
Cuando hablamos de mejorar la productividad, nos referimos a que este modelo permite ubicar a
la persona indicada en la función adecuada y, de esta manera, se incrementa fundamentalmente su
calidad de vida laboral.
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Eso implica que la persona se sentirá necesaria y feliz lo que mejorará su autoestima y así se
genera un círculo virtuoso en que este mejoramiento de la autoestima provocará más seguridad, lo
que a su vez se traduce en un mayor rendimiento; de este modo, se logra una mayor productividad.
Para lo anterior, es fundamental incrementar las habilidades específicas asociadas al desempeño

exitoso de las personas que ocupan cargos claves, vale decir incrementar aquellas aptitudes que nos
permiten enfrentar obstáculos y abordarlos de manera exitosa, para lo cual es necesario:
- Conocer cuáles son las habilidades requeridas para el cargo y, luego, desarrollarlas en función de
aquello que necesitemos llevar a cabo, es decir, crear una competencia.
Es sabido que todas las personas tenemos un conjunto de atributos, características y

conocimientos que pueden ser innatos o adquiridos y que son los que definen las competencias que
tenemos para realizar una actividad específica.
Las competencias se pueden aprender y/o desarrollar ya que las personas cuando enfrentamos
algunas situaciones, actuamos en forma diferente, vale decir cambiamos el comportamiento y nos
ceñimos a las condiciones que se han establecido. Asimismo podemos pasar de un nivel menor a otro
mayor, como consecuencia de una acción de capacitación más el tiempo que se requiere para adquirir
una experiencia práctica.
Es así que la gestión de recursos humanos, con base en competencias, permite poner el foco en
conductas que sean observables y medibles.
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McClelland indica que la mejor manera de identificar las competencias que conducen a un mejor
trabajo, es estudiar y valorar a los trabajadores más exitosos en la realización de un trabajo.
En este modelo se estudia el cargo y se definen las competencias que deben reunir las personas
para tener éxito en las tareas, actividades, funciones y responsabilidades del cargo.
Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor

desempeño (conductista) frente al enfoque basado en competencias identificadas en un análisis previo
de funciones (funcional) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la
competencia en las cualidades de la persona y el segundo en los requerimientos del cargo.
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Al efectuar una recopilación y análisis de los tipos de competencias que han descrito los
investigadores y profesionales del área, nos percatamos que en todas ellas hay competencias que
tienen el mismo nombre para el mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares,
reciben nombres diferentes (Solución de Problemas v/s Toma de Decisiones).
Igualmente, agrupan algunas competencias en distintas formas, por ejemplo: Orientación al

Cliente con Apoyo y Servicio Humano. Esto hace que el número de competencias a definir pueda llegar
a ser muy grande, precisamente por el hecho de que están ligadas al contexto específico de un trabajo,
lo que sugiere, que cada empresa puede tener conjuntos de competencias diferentes, y que ninguna
puede tomar para su uso las competencias preparadas por otra, asumiendo que existen similitudes
entre ellas.
Son aquellas propias e individuales y que están asociadas con las actitudes y la conducta.
McClelland a través de entrevistas de incidentes críticos (*), pudo identificar personas que habían
triunfado en su trabajo con otras que habían fracasado y valoró las características personales
(competencias) asociadas con las actuaciones exitosas.
Competencias diferenciadoras
Características que distinguen a un trabajador con una actuación superior de otro con una
actuación inferior, y
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Competencias umbral
Características mínimas que se precisan para lograr una actuación adecuada.
(*) En la entrevista de incidentes críticos, se pide a las personas, que piensen en situaciones
importantes que se han producido en su trabajo y que terminaron en un éxito o fracaso, y que luego
describan detalladamente las conductas que llevaron a cabo; de esta forma se puede discriminar de
forma objetiva, qué comportamientos habían sido exitosos y cuáles no.
Son las competencias requeridas para desempeñar las funciones y/o actividades asociadas a un
cargo y que se relacionan con conocimientos, habilidades y destrezas.
Al definirlas, estamos proyectando una determinada función en pos de las metas de la empresa; es
decir se orientan al logro de objetivos y/o metas.
Son aquellas que se construyen y desarrollan según la estructura mental de las personas y les
sirven para interactuar con su entorno. Entre ellas, encontramos la comunicación verbal y escrita, la
lectura y la escritura, las nociones de aritmética, el trabajo en equipo y la resolución de problemas.
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Las competencias clave, son aquellas que define cada empresa en línea con su visión estratégica y
mediante las cuales identifica aquellas características que estima resultarán eficaces para las distintas
tareas y actividades que se realizan en las áreas de la empresa y en pos del perfil objetivo deseado para
las personas que la integran.
Las competencias clave son entonces particulares y especificas para cada empresa e influyen en el
desempeño de un cargo y en el funcionamiento de la empresa.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), desarrolló el Proyecto de

Definición y Selección de Competencias (DeSeCo), el que en su marco conceptual, para competencias
clave estableció que los individuos deben poder:
Estas tres categorías están interrelacionadas, y colectivamente, forman la base para identificar y
mapear las competencias clave. La necesidad que los individuos piensen y actúen reflexivamente es
fundamental en este marco de competencias. La reflexión involucra no solo la habilidad de aplicar de
forma rutinaria una fórmula o método para confrontar una situación, también la capacidad de
adaptarse al cambio, aprender de las experiencias y pensar y actuar con actitud crítica.
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Estas competencias, son relevantes para los procesos asociados a la Gestión de Recursos
Humanos, ya que se presentan en un grupo significativo de perfiles de cargos, en las distintas áreas de
la empresa, lo que permite estructurar actividades orientadas a su desarrollo.
En este tipo de competencias, por lo general, se reflejan los conceptos centrales de la misión y
visión de la empresa, tales como:
 Orientación a resultados
 Visión del negocio
 Orientación al cliente
 Trabajo en equipos
 Compromiso
 Innovación
 Liderazgo
 Anticiparse al cambio
 Comunicación
 Energía
Son competencias críticas aquellas cuya presencia es relevante para el desempeño y se

determinan por el peso que tienen en el cargo. En general se establecen con base en los eventos
críticos del cargo, vale decir, en aquellos incidentes cuya resolución posibilita el logro de un alto nivel
de desempeño y que suele ser gravitante en el desarrollo de la función.
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Desde la perspectiva del proceso de selección de personal, quien no posea una competencia
crítica, debiera en forma inmediata ser considerado NO APTO para el desempeño del cargo.
Estas competencias están asociadas a desempeños laborales comunes a diversos cargos,

ocupaciones y ramas de una actividad productiva. En si las competencias transversales, reflejan un
modo de entender y actuar en consecuencia con los valores establecidos por la empresa.
Para las áreas de gestión y liderazgo, en la década del 90 McCauley, presentó dieciséis
competencias universales:
1. Ser una persona de muchos recursos

2. Hacer lo que conoce
3. Aprender rápido
4. Tener espíritu de decisión
5. Administrar equipos con eficacia
6. Crear un clima propicio para el desarrollo
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo
9. Formar un equipo de talentos
10. Establecer buenas relaciones en la empresa
11. Tener sensibilidad
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal
14. Autoconocerse
15. Tener buen relacionamiento
16. Actuar con flexibilidad
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Tal como ya se indicó en esta unidad, investigadores y profesionales del área definen y agrupan
algunas competencias en distintas formas, lo que hace que el número y tipo de competencias
sea muy grande, por el hecho de que están ligadas a diferentes contextos de un trabajo.
¿En este sentido, podríamos definir competencias que tengan alguna relación directa con el
entorno?
Efectivamente, algunos autores se refieren a las competencias de relación con el entorno
indicando que son aquellas referidas a habilidades para relacionarse y coordinarse en forma
efectiva y proactiva con el entorno propio del cargo y la empresa.
Entre estas, incluyen:
 Desarrollo de alianzas
 Manejo sociopolítico
Para identificar estas competencias es necesario analizar las características del entorno, para lo
cual se debe considerar, entre otros:
 El equipo de trabajo,
 Los clientes internos y externos,
 Los proveedores,
 El clima laboral,
 Las condiciones ambientales.
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6.3.3 LAS COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Un Modelo de Gestión de Recursos Humanos basado en competencias debe tener en cuenta que
los objetivos y la planificación de estos deben elaborarse a partir de los objetivos y planes estratégicos
de la empresa. Además las funciones, en este ámbito, deben estar alineadas con el resto de las
funciones de la empresa.
Un Modelo de Gestión de Recursos Humanos, basado en competencias, se inicia y tiene su origen

en la estrategia definida por la empresa, es decir, si una de las estrategias definidas es la orientación y
satisfacción del cliente, las competencias tienen que reflejar claramente esta orientación.
Al analizar las distintas funciones que contempla nuestro Modelo Integral de Gestión de Recursos
Humanos, podemos concluir que el enfoque por competencias puede aplicarse a él, ya que está
presente en la mayoría, por no decir en todas, las etapas y procesos que la componen. Esta conclusión
nace del diseño que tiene nuestro modelo, en que cada etapa y/o proceso es el resultado del análisis
de conductas que son observables y evaluables y por lo tanto tienen directa relación con el concepto
de competencias laborales.
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Al efectuar un análisis general de algunos de los procesos que se realizan en las distintas etapas
que conforman este modelo y su relación con las competencias laborales, encontramos que:
Mediante el perfil de competencias del cargo, es posible seleccionar a aquellos postulantes que
cumplan con los requisitos del perfil, vale decir, posean las competencias que, en el futuro,
posibilitarán el éxito en su desempeño.
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El análisis y definición de las competencias que requiere una persona para desempeñar su cargo
con eficiencia e incluso a niveles de sobresaliente, nos permite definir estructuras de compensaciones
laborales que nos aseguran los factores de equidad interna y competitividad externa.
Se considera que este modelo permite determinar con un alto grado de confiabilidad, el área en
que se requiere capacitar, al establecer las brechas que existen entre las competencias del cargo y las
competencias del trabajador.
Si el trabajador tiene acceso a su historia de las competencias adquiridas y desarrolladas en su vida

laboral y cuenta adicionalmente con la descripción de cada una de ellas, conocerá perfectamente su
potencial en las áreas y cargos a los que puede optar en el nuevo desafío que enfrentará.
Como se puede apreciar, el modelo de competencias ofrece una amplitud de campos de acción en la
Gestión de Recursos Humanos. Si esta área cuenta con buena información, organizará los sistemas y
procedimientos en forma tal que ellos incidirán, significativamente, en los resultados y logros del
negocio.
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En una reunión de trabajo, en que participan los integrantes del Comité Paritario de Higiene y
Seguridad de la empresa “Los Pilares Ltda.”, el representante de la Gerencia de Recursos
Humanos les comenta que en los próximos días se realizará el proceso de “Evaluación 360°”,
en el que deberán participar todos los trabajadores.
El secretario del Comité, quién había ingresado a la empresa el semestre pasado, preguntó:
1.- ¿Qué es el proceso de “Evaluación 360°”?
2.- ¿En qué etapa del Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos se inserta?, y
3.- ¿Cuál es su aplicación específica?
El representante de la Gerencia de Recursos Humanos, contestó lo siguiente:
La evaluación de 360°, es un proceso mediante el cual se efectúa la evaluación del desempeño
de los trabajadores y en nuestro Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos forma
parte de la Etapa de Desarrollo. En un enfoque por competencias, todas las personas
relacionadas con el trabajador que se evalúa, ya sean internas o externas, deben responder un
cuestionario, que es confidencial y con el cual se obtiene información acerca del desempeño
de este.
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El proceso contempla que los jefes, compañeros, subalternos, proveedores, clientes u otras
personas que se relacionan con él, lo evalúen de manera objetiva y completa, en relación a la
competencias que se requieren para desempeñar las tareas, actividades y funciones de su cargo.
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6.3.4 POLÍTICAS, BENEFICIOS Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS
El enfoque de competencias permite administrar y regular tanto el mercado de trabajo interno,

como el externo de la empresa, en especial ante las transformaciones que se presentan en el ámbito
de la producción y/o servicios.
La principal característica de estas transformaciones es la aplicación de sistemas que demandan un

saber hacer, ya que exigen nuevos y diferentes conocimientos, habilidades y actitudes para enfrentar
modificaciones continuas, generadas por:
- Incorporación de nuevas tecnologías.
- Actualización y mejora de procesos.
- Aplicación de procedimientos específicos.
- Desarrollo de equipos de trabajo de alto rendimiento.
- Cumplimiento de disposiciones normativas y reglamentarias.
- Administración y/o dirección por objetivos
- Adecuación de la cultura empresarial
Consecuente con lo anterior, nacen distintos campos de aplicación con múltiples posibilidades de
acción para el diseño y desarrollo de un modelo de gestión basado en competencias.
En particular, en el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos, es factible diseñar y generar, entre

otras las siguientes políticas relacionadas con la Gestión por Competencias:
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 Política de comunicaciones internas: permite entender cuáles son las posibilidades que la
empresa le ofrece al trabajador, desde la perspectiva de su desarrollo personal y, a su vez, da
claridad acerca de qué es lo que se espera de su trabajo. El trabajador sabe qué debe hacer
para ser exitoso en su cargo y, qué puede esperar de la empresa en términos de su desarrollo
personal, laboral y profesional.
 Política de selección de personal: claridad con respecto a las características de la persona que
se desea contratar. Se comparan las competencias que requiere un cargo, con aquellas que
posee el candidato.
 Política de evaluación de desempeño: se establecen los parámetros con los que se evaluará
cada cargo, los que en el proceso se contrastan con el perfil de sus ocupantes, es decir, se
evalúa lo que la empresa requiere frente a lo que produce el trabajador.
 Política de evaluación de potencial: posibilidad de conocer cuánto más puede entregar un

trabajador y en qué cargos podría desempeñarse con eficiencia.
 Política de compensaciones laborales: establecer el sistema de remuneraciones y generar

incentivos al trabajo eficiente y acorde a las metas institucionales.
 Política de desarrollo de carrera: a partir del perfil del trabajador, determinar sus posibilidades
reales de ascender al interior de la empresa, en concordancia con sus competencias y
proyección.
 Políticas de capacitación y desarrollo: determinar las áreas de capacitación y desarrollo, de

acuerdo a los perfiles de cargo, a los requerimientos de la empresa y a las competencias que
posee el trabajador.
Son variadas las políticas que se pueden diseñar y orientar a partir de la implantación de un
modelo de Gestión por Competencias. Es por eso que, uno de los aspectos a destacar es la flexibilidad y
su constante adaptación a los cambios y a la realidad concreta de cada empresa.
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 Alinear el aporte de las personas con los objetivos estratégicos de la empresa.
 Gestionar la compensación justa con base en el aporte de valor agregado.
 Definir perfiles de cargos que favorezcan la productividad.
 Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor en los procesos
productivos
 Identificar los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garanticen los
resultados.
 Gestionar el desempeño de los trabajadores en base a objetivos medibles, cuantificables y

con posibilidad de observación directa.
 Unificar los diferentes procesos orientados al desarrollo de las personas utilizando criterios
objetivos, compartidos y coherentes.
 Mantener personas altamente calificadas y motivadas, con clara diferenciación competitiva.
 Aumentar la productividad y optimizar los resultados.
 Evitar las pérdidas de recursos (tiempo, dinero, trabajo) en programas de capacitación y

desarrollo ajenos a las necesidades de la empresa y/o específicas de cada cargo.
 Tener trabajadores comprometidos, sanos y felices.
 Aumentar la seguridad y salud ocupacional en la organización.
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En unidades anteriores, establecimos el alcance que tiene el concepto de competencia, indicando
que es multidimensional e incluye distintas áreas del saber.
Podemos concluir que las competencias tienen su origen en las experiencias que la persona
obtiene en el mundo del trabajo, las que se traducen en conductas laborales, vale decir, en las formas
o maneras de hacer las cosas.
Las conductas laborales adquieren el peso necesario para transformarse en acciones que llevan al
logro de objetivos o metas, a través de la experiencia en situaciones reales de trabajo.
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Ejemplo:
Lo anterior sucede porque, a pesar de la preparación académica por los estudios cursados, la
persona no posee las competencias para desempeñar el cargo, es decir, no tiene las conductas
necesarias que le permitan generar las acciones que el cargo requiere.
“El desarrollo de competencias se produce con el ejercicio de una actividad.”
1. Hecho de haber sentido, conocido o presenciado alguien algo.
2. Práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo.
3. Conocimiento de la vida adquirido por las circunstancias o situaciones vividas.
4. Circunstancia o acontecimiento vivido por una persona.
“Experiencia es el conocimiento que se adquiere gracias a la práctica y la observación”
Según esta lógica, podríamos pensar que a cada experiencia se le asocia una competencia; sin
embargo, los estudios que existen al respecto no muestran que, efectivamente, exista una
correspondencia directa entre experiencia y competencia. Esto sería lo ideal, ya que obtendríamos un
listado de competencias derivadas de las experiencias que posibilitan su desarrollo.
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Porque una experiencia es capaz de desarrollar varias competencias y, a su vez, una competencia
puede ser desarrollada mediante varias experiencias.
Por ejemplo:
Si un albañil debe aprender a construir muros, para adquirir esta competencia no basta que
construya uno, sino que requerirá hacer una cantidad de ellos.
Además, durante el período en que realiza estas construcciones, normalmente deberá trabajar con
maestros de distintas especialidades, como por ejemplo, enfierradores, carpinteros, pintores y otros, lo
que le ayudará a adquirir en forma paralela, las competencias “trabajo en equipo”, “tolerancia”,
“interrelación personal” y otras.
 Las situaciones difíciles, problemas nuevos y enfrentar desafíos nos hace adquirir experiencias
relacionadas con iniciativa, control, reflexión y metodología.
 Trabajar con colaboradores incompetentes, desmotivados e irresponsables es una experiencia

que involucra conflictos, roces y malos ratos.
 Tomar una decisión importante, sin tener todas las herramientas necesarias, es una experiencia
que involucra, fracasos y/o cometer errores.
Las personas tienen la capacidad de adquirir conocimientos a partir de experiencias. Estos

conocimientos se expresan o reflejan en el “saber cómo hacer”, por lo que así desarrollan ciertas
competencias.
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Desde la perspectiva del desarrollo de las competencias, para que las experiencias sean fructíferas,
es necesario que conlleven distintos niveles de dificultades, cambios de responsabilidad y desafíos;
asimismo, se requiere que éstos provoquen aprendizaje, es decir, que la experiencia vivida se convierta
en una acción, un método, un proceso o simplemente una conducta que posibilite realizar bien las
tareas asociadas a la actividad laboral, al cargo o a la función.
Para ello, es necesario que quien vive una experiencia sea capaz de analizar las situaciones, los
comportamientos adoptados y sus resultados. Esta capacidad de analizar nuestras acciones, permite
“aprender a aprender”, lo que en sí mismo constituye una competencia.
Así, la naturaleza de las experiencias y de las situaciones, debe respetar la forma que cada uno
tiene para aprender.
Si queremos aplicar el enfoque de competencias, debemos crear las condiciones propicias para la
generación de las mismas; en este sentido, es bueno tener en cuenta lo que diversos estudios señalan
como situaciones favorables para el desarrollo de competencias laborales.
Claude Lévy Leboyer (*), en su libro “La gestion des competences”, incluye en la lista de las
experiencias fructíferas, cinco grandes categorías que se establecieron a partir de los acontecimientos
clave señalados por un grupo de ejecutivos, como ocasiones concretas para adquirir nuevas
competencias:
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(*) Claude Levy Leboyer Doctora en Psicología, Profesora Universitaria, Presidente de la Asociación
Internacional de Psicología Aplicada, Consultora de empresas. Obras relacionadas “Psicología del
trabajo”; “Evaluación de personal”; “Inventario de competencias”, “Gestión de competencias”,
“Evaluación 360°”.
Para conocer mayores detalles de estas categorías y tomar conocimiento de algunos ejemplos
mediante los cuales una persona adquiere nuevas competencias, analicemos detenidamente el texto
incluido en el siguiente documento que encontrará en la plataforma on line:
Las empresas, disponen de una serie de herramientas para que sus trabajadores adquieran y/o
desarrollen competencias, entre estas mencionemos los siguientes:
- Coaching
- Mentoring
- Autodesarrollo
- Centros de desarrollo
Para un estudio detallado, analicemos el texto incluido en el siguiente documento on line:
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Al entregar un listado de beneficios, nos percatamos que estos difieren entre sí, ya sea por su
magnitud, impacto y/o el tiempo que se necesita para obtenerlo.
¿De qué manera podríamos sintetizar la variable tiempo, en la obtención de los beneficios de la
Gestión por Competencias?
Con la Gestión por Competencias se obtienen resultados a corto, mediano y largo plazo.
En el corto plazo se detectan las necesidades que tienen las personas (brechas) y sabemos con qué
equipos de trabajo (personas) contamos.
Para el mediano plazo podemos lograr la reasignación de trabajadores, acorde las competencias de
cada uno.
Para el largo plazo podemos adecuar a los trabajadores a las necesidades futuras de la empresa con
base a la potencialidad de las competencias existentes.
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6.3.5 PERFIL DE COMPETENCIAS LABORALES
El perfil de competencias laborales es el conjunto de categorías y dimensiones conductuales que

representan la forma o manera en que una persona aplica sus características personales, generando
una determinada conducta para lograr el rendimiento esperado en el cumplimiento de las tareas,
actividades y/o funciones asociadas a su cargo.
Al generar un perfil de competencias laborales, se determina cuáles son las competencias

requeridas para ocupar un determinado cargo, generándose en forma paralela, dos perfiles:
El primero es el del cargo y el segundo es el del trabajador que ocupa el cargo; por tanto, toda
descripción de perfiles debe señalar con claridad a cuál de ellos se refiere.
Ambos perfiles (del cargo y del trabajador), están correlacionados y la distancia que existe de uno
al otro, será la que determine la eficiencia con que se desarrollan las tareas al interior de una empresa.
Esta distancia es inversamente proporcional con la eficiencia, es decir, mientras menor sea la
distancia, mayor es la eficiencia y a la inversa, mientras mayor es la distancia menor es la eficiencia.
La distancia entre el perfil del cargo y el perfil del trabajador y/o postulante, se denomina
“brecha”.
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“Un perfil determina cuáles son las competencias propias de un cargo específico, que posibilitan
un rendimiento superior y que, a su vez, establecen las diferencias con otros cargos.”
La importancia de generar el perfil de competencias es poder determinar esta distancia, ya que al

conocer su magnitud, podemos actuar para introducir los cambios necesarios para mejorar la gestión y
alcanzar las metas y objetivos propuestos.
“Investigar qué habilidades, destrezas y características personales poseen y ocupan los mejores
trabajadores para ser exitosos, vale decir, para tener un desempeño sobresaliente”.
Recordemos que la conducta está formada por patrones de comportamiento que tienen
características de ser observables y medibles.
La disciplina que se ocupa del estudio y análisis de las conductas de los humanos a través de la
observación de sus comportamientos, es la psicología.
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Las dimensiones de las conductas, por lo general, constituyen las características personales, entre
las que podemos mencionar:
Por lo tanto, la forma o manera en que un individuo aplica sus características personales
(intención) y genera una determinada conducta (acción) para obtener un rendimiento en su puesto de
trabajo (resultado), constituye lo que denominamos el perfil de competencias.
Las actividades y funciones necesarias para realizar el proceso de descripción de competencias,

que formarán el perfil, se denomina “Análisis Ocupacional”.
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Marta se ha desempeñado durante 8 años como “Encargada de Recepción y Archivo” en la empresa. Su
labor ha sido muy eficiente, de hecho, es reconocida por los clientes y felicitada frecuentemente por sus
compañeros de trabajo, sobre todo para la ubicación de antecedentes y documentos.
Hace dos semanas y, gracias a su excelente desempeño laboral, Marta fue ascendida al puesto de
“Asistente Ejecutiva” en gerencia. Esta nueva responsabilidad creó inseguridades en ella. Antes, siempre
sabía dónde estaban las cosas, lo que tenía que hacer y cómo hacerlo; había aprendido a hacer su
trabajo, con una rapidez y seguridad que impresionaba. Ayer, la llamó el Gerente y le señaló que
necesitaba una carta de respuesta para un cliente. Le entregó la que este le había mandado, y le indicó
tres ideas para redactar la respuesta. Además, le dio un plazo y se retiró. Ella buscó y encontró distinto
modelos de cartas, pero según ella, ninguno era adecuado.
Estaba ante un nuevo desafío: tenía que redactar la carta y responder a las expectativas que, en ella,
habían cifrado. Miró su computador, se sentó frente a él y pensó -¿Cómo lo hago?
Marta presentó la carta en el plazo pedido, tuvo que hacer algunas correcciones, pero, en su interior,
sintió que lo había hecho bastante bien, que era capaz y que no era tan difícil.
Se puede concluir que la forma o manera en que Marta aplicó sus características personales (intención) y
generó una determinada conducta (acción) para obtener el rendimiento esperado en su nuevo puesto de
trabajo (resultado), generó en ella su nuevo perfil de competencias.
Así pues, es evidente que es difícil adquirir nuevas competencias en tareas rutinarias o en las actividades
que uno ya domina o en situaciones sin desafíos. Llevado hasta el límite, puede decirse que un fracaso
ante las dificultades importantes que impone un trabajo, puede ser más provechoso que un éxito fácil.
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6.3.6 COMPETENCIAS GENÉRICAS
Diversos estudios han identificado las competencias más relevantes que se presentan en
diferentes cargos, logrando determinar un grupo significativo que figuran en las descripciones de los
diferentes perfiles de competencias.
En este tipo de competencias, por lo general, se reflejan las orientaciones de los postulados
centrales de la Misión y Visión de la empresa, constituyéndose en los pilares del desarrollo de distintas
actividades relacionadas con la Gestión de Recursos Humanos.
Estas competencias se agrupan de acuerdo con las áreas o ámbitos de acción en que se
desarrollan. Cada una de ellas, a su vez, se divide según los niveles observables que nos permiten
identificar con claridad, el tipo de acción que se requiere para lograr un desempeño sobresaliente.
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En las imágenes que se presentan a continuación, es factible analizar seis competencias genéricas
con sus respectivos niveles observables y las acciones que se deben realizar para alcanzar el logro
esperado para cada competencia.
 De logro y acción
 De ayuda y servicio
 De influencia
 Gerenciales
 Cognitivas
 De eficacia personal
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1. Cuando se dispone de listados de competencias, como el que acabamos de revisar, no indica que todas
las competencias genéricas incluidas, deberán estar presentes en un cargo específico.
2. Las competencias que se requieren, son solo aquellas que son el reflejo del análisis ocupacional que se
realizó para determinar cuáles de ellas son necesarias para alcanzar un desempeño sobresaliente.
3. Es poco probable que en este listado de competencias se incluyan todas aquellas necesarias para
alcanzar un desempeño sobresaliente.
4. Cuando la empresa detecta que tiene trabajadores con desempeño sobresaliente, debiera aplicar alguna
de las técnicas metodológicas para elaborar perfiles de competencias y así determinar y validar la pertinencia de
las competencias genéricas que tiene en vigencia y en caso de encontrar otras nuevas y/o distintas, incluirlas en
el listado de competencias genéricas vigentes.
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EN LA EMPRESA
En este ejemplo nos referiremos a las Competencias Genéricas que estableció la empresa
“Rubros Varios Ltda.”, para toda su línea ejecutiva indicándoles que son estas, las que reflejan
el Perfil Ejecutivo esperado por la empresa.
1.- Orientación a resultados
2.- Visión del negocio
3.- Orientación al Cliente
4.- Compromiso
5.- Anticipar los cambios
6.-Trabajo en equipo
7.-Innovación
8.-Comunicación
9.- Liderazgo
10.-Energía
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EN LA EMPRESA
El Decálogo de las Competencias Genéricas, para los Ejecutivos de la empresa “Rubros Varios
Ltda.”, tiene las siguientes definiciones:
1.- Orientación a resultados
Gestionar eficazmente los recursos, con base en costos, beneficios y calidad.
2. Visión del negocio
Disponer de perspectiva global del negocio, para tener posición competitiva.
3.- Orientación al cliente
Conocer y satisfacer demandas del cliente, anticipándose a sus necesidades.
4.-Compromiso
Demostrar disposición al trabajo asumiendo responsabilidades.
5.-Anticipar cambios
Mostrar permanente disposición a aceptar y promover los cambios.
6.- Trabajo en equipo
Colaborar en forma activa para obtener los objetivos.
7.- Innovación
Aportar ideas y soluciones para el desarrollo de procesos y métodos que mejoren la calidad de
vida, trabajos y resultados.
8.- Comunicación
Saber escuchar y expresarse de modo apropiado, facilitando el proceso.
9.- Liderazgo
Optimizar la habilidad para influir, motivar y dirigir personas.
10.- Energía
Actuar con seguridad y tenacidad mostrando tolerancia al estrés y frustración.
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EN LA EMPRESA
6.3.7 TÉCNICAS METODOLÓGICAS PARA ELABORAR PERFILES DE COMPETENCIA
Identificar a aquellos trabajadores que claramente presentan un desempeño sobresaliente en los

cargos en los que se desea determinar el perfil.
Identificar y describir las tareas que son determinantes para un desempeño sobresaliente ya que a
partir de ellas podremos establecer el nivel de importancia de cada competencia y, a su vez, diferenciar
un cargo de otro.
Definir cuáles son las competencias para cada cargo, determinando el nivel requerido y su peso.
Las empresas que cuentan con trabajadores, cuyo desempeño es sobresaliente, no solo tienen
más posibilidades de alcanzar sus metas, sino que también poseen mayores oportunidades de generar
un entorno de trabajo estimulante que produce una mayor satisfacción.
Existen variadas formas para obtener una fotografía completa de los desempeños requeridos para
un cargo, a las que hemos denominado “Técnicas metodológicas para la elaboración de perfiles de
competencias”.
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EN LA EMPRESA
Un “Panel de Expertos” es una reunión de personas de la empresa que desempeñan cargos
jerárquicos superiores al cargo en análisis, y/o de personas cuyos resultados dependen de los que se
generan en el cargo en análisis.
Complementariamente puede convocarse a que integren un “Panel de Expertos” a quienes son

especialistas en las funciones asociadas o relacionadas con el cargo, ya sea por sus conocimientos o por
su experiencia.
(1) Basado en el libro de Spencer, L. y Spencer, S. (1993), Competence at work. Models for superior
perfomance. NEW YORK: John Wiley & Sons.
La “Entrevista de Eventos Conductuales” (EEC) es aquella cuyo objetivo es poder predecir las
conductas que permiten caracterizar un cargo específico, mediante la búsqueda de aquellas acciones
que condujeron a un determinado trabajador a lograr con éxito las metas propuestas para su cargo.
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La entrevista de incidentes críticos es otra de las técnicas que se puede utilizar para identificar las
competencias asociadas a un desempeño sobresaliente.
Esta técnica tiene como objetivo identificar comportamientos que estén relacionados con la
solución de problemas críticos que están presentes en el desempeño del cargo.
Incidente crítico corresponde a la identificación de problemas complejos que se presentan en el

cargo y que tienen una determinada frecuencia, duración e intensidad y cuya solución, en el evento de
no ser la adecuada, impacta en el logro de los objetivos.
La utilización de esta técnica no solo permite identificar las competencias que son efectivas para
conseguir un desempeño sobresaliente actual, sino también muchas otras que serán relevantes en el
futuro.
La técnica del Assessment Center (Centro de Evaluación), se focaliza en la predicción de las

conductas de las personas, ante situaciones que normalmente se relacionan con el desempeño futuro
en un cargo.
El Assessment Center es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que se

utiliza en las empresas para buscar personas (trabajadores y/o postulantes), que cuenten con
determinadas competencias para desempeñar sus tareas, actividades y funciones.
Las sesiones del AC, por lo general, se realizan con uno o varios participantes, quienes deben
realizar distintas actividades, preseleccionadas y diseñadas para que los observadores puedan evaluar
los niveles de competencias que presentan en su desarrollo.
Los participantes reciben un guión en el que aparecen situaciones que deben enfrentar y los
observadores mediante una pauta de evaluación registran las reacciones y comportamientos de cada
uno de ellos.
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Formación de un Panel de Expertos
El Gerente de Producción de la fábrica “Maquinarias Ltda.”, en los últimos tres meses ha
enfrentado una baja en los resultados del área “Laminados”. Para resolver su problema decide
citar a una reunión del tipo “Panel de Expertos” para lo cual debe seleccionar a las personas
que asumirán dicho rol.
¿Quiénes de los especialistas de la fábrica, podrían ser considerados EXPERTOS, por el Gerente
de Producción?
Para este caso, las personas más adecuadas son aquellas que pueden aportar con sus
conocimientos y experiencias. Por lo tanto, en principio, podrán integrar el Panel de Expertos:
Quienes hayan desarrollado, en forma competente, labores asociadas a la producción en el
área “Laminados”.
Jefes o superiores directos que hayan tenido a su cargo, el área en cuestión y hayan logrado
resultados satisfactorios.
Personas que hayan tenido incidencia en esa u otras áreas y que, a través de su cometido, lograron
aumentos significativos en la producción.
Personas competentes que, sin pertenecer al área “laminados”, mantienen una relación directa con
ella en su trabajo.
Persona vinculada al área Recursos Humanos de la empresa.
Gerente de Producción.
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6.3.8 INDICADORES DE COMPORTAMIENTO
Para cada competencia que logremos identificar en el Perfil de Competencias, debemos efectuar
su descripción, descomponerla en distintas acciones y a cada una de estas asignarles un indicador de
comportamiento esperado.
El nivel corresponde a la exigencia de desempeño de la competencia para cumplir en forma óptima

con las exigencias que demanda el cargo. También se les conoce con el nombre compuesto: Niveles de
Posesión.
Estos niveles, nos permitirán planificar y realizar las actividades que forman los procesos de
Evaluación de Competencias y Selección de Personal. Con los resultados que obtengamos de estos,
podremos alimentar los otros procesos incluidos en el Modelo de Gestión de Recursos Humanos que
estemos aplicando en nuestra empresa, tales como la Integración-Inducción, Compensaciones,
Capacitación, Calidad de vida, Seguridad y Salud Ocupacional y otros.
El nivel que asignemos a éstos indicadores, está en función de la intensidad de la acción, el

impacto, la complejidad y el tiempo que se requiere para que se materialice el comportamiento
esperado.
Los indicadores de comportamiento, también llamados indicadores de desempeño, varían de una

empresa a otra y cada modelo se utiliza dentro de un amplio espectro, que van desde los más simples a
los más complejos, como podremos apreciar en el siguiente desarrollo.
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EN LA EMPRESA
Una vez definida la competencia, se establece un nivel de posesión de ella, en forma simple, breve
y práctica y luego se asocia a esta un indicador de comportamiento.
Competencia:
Calidad de trabajo
Niveles de posesión:
Nivel 1: Cumple el trabajo asignado con precisión, oportunidad y forma, incluyendo estándares de
comunicación verbal y escrita.
Nivel 2: Cumple el trabajo asignado con precisión y en forma oportuna
Nivel 3: Cumple el trabajo asignado, con precisión
Cada nivel se analiza en relación a cuatro comportamientos: Destacado; Adecuado; Suficiente,

Insuficiente.
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EN LA EMPRESA
Una vez definida la competencia, se establece un nivel de posesión de ella y luego se asocian los
indicadores de comportamiento, entregando una descripción genérica del alcance, lo que permite una
evaluación más exacta.
Consideremos la información ya revisada en el caso 1, para Competencia y Niveles de posesión, y

agregamos ahora nuevos indicadores de comportamiento, con su respectiva descripción.
Sobresaliente:
Desempeño y resultados logrados SIEMPRE EXCEDEN las expectativas y estándares requeridos

para el cargo.
Sobre el estándar:
Desempeño y resultados logrados A VECES EXCEDEN las expectativas y estándares requeridos para
el cargo.
Cumple el estándar:
Desempeño y resultados logrados CUMPLEN Y ALCANZAN las expectativas y estándares requeridos

para el cargo.
Bajo el estándar:
Desempeño y resultados logrados FRECUENTEMENTE ALCANZAN las expectativas y los otros

estándares requeridos para el cargo.
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Insatisfactorio:
Desempeño y resultados logrados CONSISTENTEMENTE EXCEDEN las expectativas y los estándares

requeridos para el cargo.
Una vez definida la competencia, se establece un nivel de posesión de ella y luego se asocian los
indicadores de comportamiento, entregando una descripción exacta de su alcance, lo que permite una
evaluación más certera y exacta.
Consideremos la información ya revisada en los casos 1 y 2, para Competencia y Niveles de

posesión, y establezcamos los siguientes indicadores de comportamiento.
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Cada nivel se analiza en relación a los siguientes comportamientos:
INDICADOR 1: A la calidad de su trabajo agrega confidencialidad, reserva y mantención de la

privacidad, respetando en forma estricta las normas y disposiciones legales vigentes.
INDICADOR 2: Cumple con la calidad esperada de su trabajo y se caracteriza por el cumplimiento

de las normas y un adecuado manejo de información.
INDICADOR 3: La calidad de su trabajo es un fiel reflejo del cumplimiento de las funciones que
tiene asignadas en su cargo.
INDICADOR 4: La calidad de su trabajo cumple en cierta forma con los requisitos del cargo y a
veces descuida el cumplimiento de las normas y disposiciones internas.
El peso que tiene una competencia, está dado por la incidencia que ella representa en los eventos
críticos asociados a cada cargo.
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Un evento crítico es todo aquel incidente cuya resolución posibilita el logro de un alto nivel de
desempeño y que suele ser gravitante en el desarrollo de la tarea, actividad y/o función.
Para un Ejecutivo Comercial, los eventos críticos gravitantes, en su función son las entrevistas con
sus posibles compradores, ya que del resultado de estas depende el logro de un alto nivel de
desempeño, por tanto, aquella competencia que describa esta acción tendrá un peso superior en su
perfil.
Es así que la competencia “Orientación al Logro” es la que mejor describe los eventos críticos
gravitantes en su función, ya que el trabajo del vendedor generalmente está asociado a metas de
venta, por tanto su accionar se plantea en términos de la consecución de esas metas.
Establecer el peso de cada competencia nos permite determinar, para cada cargo, las
denominadas competencias críticas o diferenciadoras, que son las de alta relevancia para el
desempeño de las funciones del cargo.
Cuando el trabajador no tiene las competencias críticas o las posee en un nivel mínimo, condiciona
su capacidad para un desempeño óptimo de la función.
Desde la perspectiva del proceso de selección de personal, quien no posea una competencia crítica
o diferenciadora, debiera en forma inmediata ser considerado NO APTO para el desempeño del cargo.
A continuación incluimos, como ejemplo, ocho indicadores de comportamiento correspondiente a

la competencia “motivación por el logro”.
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1. Quiere trabajar correctamente. Intenta realizar bien el trabajo. Puede mostrar frustración ante
el despilfarro y la ineficacia. Ejemplo: se queja de las pérdidas de tiempo y quiere hacerlo mejor, pero
no introduce mejoras concretas.
2. Trabaja para alcanzar los estándares establecidos. Se esfuerza por lograr determinados niveles
de medición establecidos. Ejemplo: presupuesto asignado, cuota de ventas, metas de cobranza,
utilidades, desarrollo de proyectos, avance de obras.
3. Establece sus propios objetivos de excelencia. Utiliza sus propios métodos para medir su
resultado y compararlo con un nivel de excelencia no impuesto.
4. Mejora el rendimiento. Introduce cambios concretos en el sistema o en sus propios métodos de

trabajo, con el fin de mejorar el rendimiento. Ejemplo: realiza una tarea mejor, con mayor eficacia,
mejora la calidad y seguridad, la satisfacción del cliente, la moral interna y los beneficios sin fijarse una
meta concreta para ello.
5. Establece objetivos desafiantes. Se plantea objetivos que en teoría, resultan difíciles de lograr,
pero que nacen del deseo de superar con creces objetivos alcanzados con anterioridad. Ejemplo:
“Cuando me hice cargo, la producción era de un 20%, ahora ha subido hasta el 85%”.
6. Realiza análisis de costo-beneficio. Toma decisiones, establece prioridades sobre la base de cuál
es el costo y el beneficio; hace consideraciones explícitas de la rentabilidad sobre la inversión o
específicamente del análisis de costo-beneficio.
7. Asume riesgos empresariales calculados. En un entorno de incertidumbre, compromete

importantes recursos y/o tiempo para mejorar el rendimiento, intentar algo nuevo, alcanzar una meta
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difícil, pero todo ello tomando las medidas preventivas para minimizar el riesgo en que incurre. Anima
y apoya a los subordinados para que asuman riesgos controlados, derivados de actuaciones
emprendedoras.
8. Persiste en su esfuerzo emprendedor. Realiza numerosas acciones y las mantiene en el tiempo,

consciente de los obstáculos para alcanzar las metas trazadas. Culmina con éxito dichas acciones.
Esta clasificación ordenada de indicadores de comportamiento, es conocida como JND, del inglés
“Just Noticeable Difference Scale” (escala perceptible de diferencias).
La idea es que en el paso de un nivel al siguiente, el cambio de comportamiento debe ser lo

suficientemente distinto como para que pueda ser observado y medido de manera fácil.
También es factible construir escalas JND para competencias exclusivas de un puesto específico,
basándose en los datos e información recogidos en entrevistas realizadas a los ocupantes.
Una vez que existe acuerdo sobre los criterios generales de desempeño requeridos en un cargo, el
panel de expertos examina la definición y la escala JND asociada a cada competencia genérica, y luego
valora:
 La importancia de la competencia para la eficacia global en el cargo. Recordemos que un cargo

requiere la presencia de un grupo de competencias, lo que da origen a su perfil.
Se recomienda asociar a un cargo, no más de 8 competencias.
 El nivel de la escala que mejor describe el desempeño mínimo aceptable para ese cargo.
Todo cargo requiere un nivel mínimo aceptable para que puedan realizarse sus tareas, actividades y/o
funciones.
 El nivel de la escala que mejor describe el nivel superior de desempeño que puede esperarse
razonablemente de los ocupantes en ese cargo.
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Para el nivel Ejecutivo, específicamente para los Gerentes de las áreas de producción servicios
y ventas se les ha indicado que serán evaluados anualmente por el cumplimiento del siguiente
objetivo empresarial:
“Dirigir las personas de su Gerencia de Área, para obtener altos niveles de productividad y
calidad, lograr las metas de rentabilidad, clima laboral, calidad de vida laboral, liderazgo en el
mercado y posicionamiento en la industria, en concordancia con los Planes Estratégicos de la
empresa”
¿Qué indicadores de comportamiento se pueden establecer para evaluar el cumplimiento de
este objetivo empresarial?
Por tratarse de cargos de nivel ejecutivo, veamos tres competencias:
1.- Capacidad de dirección
2.- Toma de decisiones y
3.- Planificación
Capacidad de dirección
Definición
Habilidad y capacidad de dirigir equipos de trabajo hacia objetivos.
Indicadores de comportamiento
Comunicar eficientemente la misión y valores empresariales.
Orientar las acciones hacia los objetivos.
Obtener el compromiso del equipo.
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Toma de decisiones
Definición
Habilidad para identificar opciones de solución ante problemas.
Propiciar acciones para mantenerse informado del entorno.
Desarrollar ideas con base en opiniones de su equipo.
Reunirse con sus pares para analizar la empresa.
Identificar fuente de recopilación de datos.
Planificación
Definición
Definir estrategias de trabajo para lograr los objetivos
Plantear objetivos específicos, medibles y alcanzables.
Evaluar los recursos disponibles
Efectuar seguimiento y control de actividades.
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6.3.9 APLICACIONES PRÁCTICAS
Para que la Gestión por Competencias facilite el cumplimiento de la visión, misión y objetivos de la
empresa, debe formar parte de las políticas y las mejores prácticas de recursos humanos de esta.
En este capítulo, se incluyen los Perfiles de Competencias Laborales de tres cargos tipos que por lo
general existen en empresas de distintos rubros. De estos tres casos, dos de ellos los estudiaremos en
el hipervínculo que se incluye a continuación y en este texto, estudiaremos en detalle el Perfil de
Competencias Laborales del cargo “Gerente de Compensaciones Laborales”.
Estos tres casos representativos nos servirán como modelos prácticos para consolidar los
conocimientos que usted adquirió en este módulo del Diplomado en Gestión de Recursos Humanos.
Antes de analizar estas aplicaciones, recordemos que, para la implantación o puesta en marcha de
la Gestión de Competencias en la empresa, es recomendable que se cumplan secuencialmente las
siguientes etapas:
La primera etapa es comprometer la activa participación de los ejecutivos de la empresa, en todas

sus áreas. Para esto el ejecutivo responsable del área de recursos humanos debe desarrollar un plan
estratégico, en el que incluirá las siguientes actividades:
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EN LA EMPRESA
 Agendar reuniones con los ejecutivos de la empresa, (Gerentes, Subgerentes, Jefes de
Departamento, Supervisores) y efectuar la presentación en que se aborda la organización del
plan. En esta reunión, luego de su exposición, detectará los ajustes que requiere el proyecto de
puesta en marcha de la Gestión por Competencias y recibirá retroalimentación y pedirá el
compromiso de todos para la puesta en marcha de la Gestión por Competencias en la empresa.
 Implementará un plan de exposiciones para todos los integrantes de la empresa, de manera

que los trabajadores conozcan y se involucren en los temas específicos en que les
corresponderá participar.
Habiendo logrado la adhesión y compromiso de la gerencia y los ejecutivos clave, se inicia la

segunda etapa:
 Validar que los objetivos y los planes funcionales de las distintas áreas estén alineados con la
visión y misión de la empresa.
 Actualizar la estructura de cargos incorporando los ajustes acordes a la nueva realidad de la

empresa, e incluyendo el diseño y elaboración de Perfiles de Competencias Laborales.
Mediante alguna de las técnicas metodológicas para elaborar los Perfiles de Competencias
Laborales, de preferencia mediante el Panel de Expertos, determinar las competencias genéricas
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requeridas para cada área y luego delinear los perfiles de competencias laborales para cada cargo
vigente.
Para el éxito de la Gestión por Competencias, tanto el proceso de evaluación como el de

actualización de los perfiles cumplen un rol significativo.
Los ejecutivos de la empresa, tendrán la responsabilidad de formar los equipos en sus áreas para
identificar los niveles y peso que tendrán las competencias, identificando los comportamientos que
lleven a desempeños sobresalientes, adecuados, mínimos y los que sean insatisfactorios.
Los trabajadores que demuestren un desempeño adecuado o sobresaliente, deben recibir nuevos
desafíos y ser motivados al desarrollo de nuevas competencias.
Los trabajadores que presenten un desempeño mínimo e insatisfactorio, participarán en

programas de capacitación y desarrollo.
1.- “Analista de Cuentas” y 2.- “Ejecutivo Comercial”. Se recomienda al alumno efectuar la lectura
de estos perfiles, ya que complementan los contenidos de esta unidad.
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Para el análisis de este caso se ha considerado una descripción completa del cargo Gerente de
Compensaciones Laborales, de una empresa del sector privado cuyo negocio principal (core-business),
se ubica en el área de servicios.
Conjunto de datos que permiten situar el cargo dentro de la organización, en el momento actual.
Propósito general del cargo en la organización. Permite comprender el qué hace (verbo de acción),
en dónde (función), el de acuerdo con que (políticas, normas procedimientos) y el para qué (finalidad).
Son declaraciones breves, que especifican el sentido global indicado en la misión, de cuyos
resultados finales es responsable el ocupante del cargo.
Importancia;
Acciones (¿qué hace?); y
Resultado final esperado (¿para qué lo hace?)
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Magnitud cuantificable sobre la cual el cargo ejerce un impacto directo o indirecto. Expresada en
pesos ($) anualizados. Se establecen, al menos dos variables:
Principales magnitudes
Ingresos por ventas, costos de nómina, presupuesto, inversiones.
Recursos asignados
Caso de jefaturas.
Ubicación del cargo dentro de la organización, indicando su línea jerárquica directa, los cargos que
reportan a la misma jefatura (pares) y aquellos que dependen directamente del cargo en estudio, si los
hubiere.
Aspectos donde el cargo puede tomar decisiones y en cuáles solo le corresponde recomendar,
atendiendo al grado de autonomía y los controles a los que está sujeto.
Describe o narra el flujo de trabajo donde interviene el cargo (entrada – proceso – salida), las
principales actividades, el tipo de relaciones laborales internas y externas), el ambiente o clima que
enfrenta; roles significativos que desempeña el cargo.
Competencias laborales mínimas requeridas para desempeñar el cargo (Conocimientos,

habilidades, actitudes, valores, experiencia). Es relevante que las competencias que indique se puedan
identificar con cierta facilidad y que puedan ser evaluadas. (No especifique títulos académicos, ni años
de experiencia, ni su propio perfil de competencias).
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Indique la formación académica (titulo) y los años de experiencia relevante, como referencia
adicional a los requisitos o perfil del cargo.
En el documento que aparece en el siguiente enlace, se muestra un FORMULARIO TIPO, que se

utiliza para la Descripción de Cargos con Mando.
En el documento que aparece en el siguiente enlace, se muestra la Descripción de Cargo del Gerente
de Compensaciones Laborales. En esta descripción solo se ha incluido parte de la información y/o dato
en cada una de las variables contenidas en el formato, solo para que el participante a este curso pueda
visualizar el alcance que tiene. Asimismo le servirá como modelo explicativo del contenido de cada
información solicitada.
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Una vez que hemos leído el último caso práctico, en que se detalla en forma completa la
Descripción del Cargo “Gerente de Compensaciones Laborales” de una empresa privada
dedicada a entregar servicios a sus clientes, utilicemos este espacio para analizarlo y referirnos a
él en dos aspectos:
Observaciones y
Recomendaciones
Observaciones a la aplicación práctica: Cargo Gerente de Compensaciones Laborales
Para las observaciones, nos centraremos solo en dos de los puntos que aborda la descripción, ya
que, en nuestra opinión, de ellos es factible obtener información valiosa para definir claramente
las competencias y los indicadores de comportamiento.
Ítem 7 “Contexto”
En su contenido podemos apreciar que se ha hecho hincapié en detallar las principales
actividades que se realizan en el cargo, pero no se aborda el tipo de relaciones laborales
internas y externas y se omite información relacionada con el ambiente o clima que enfrenta.
Ítem 8 “Perfil”
Luego de un breve análisis de los conceptos que debe contener (Conocimientos, experiencia y
competencias mínimas requeridas para desempeñar el cargo), nos damos cuenta que la
descripción de las competencias es en términos generales y no específicos, lo que podría llevar a
interpretaciones erróneas.
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Recomendaciones a la aplicación práctica: Cargo Gerente de Compensaciones Laborales
Consecuente con las observaciones ya indicadas, las recomendaciones se focalizan en estos dos
puntos y se agrega, en forma breve, una recomendación para incluir indicadores de
comportamiento.
Incorporar en el ítem 7 “Contexto”, información relacionada con el flujo de trabajo en que
interviene el cargo, así como las principales dificultades y desafíos que enfrenta al realizar sus
actividades. De la misma forma, se recomienda referirse al tipo de relaciones laborales internas y
externas y al ambiente o clima laboral en que se encuentra inserto.
En cuanto al ítem 8 “Perfil”, se recomienda complementar con algunos indicadores de
comportamiento para las competencias que se incluyeron, tales como:
 Plantear objetivos específicos, medibles y alcanzables.
 Orientar las acciones hacia los objetivos.
 Obtener el compromiso del equipo.

 Evaluar los recursos con que cuenta.
 Efectuar evaluación, seguimiento y control de actividades.
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6.4 CLIMA LABORAL
En la actualidad el clima laboral es un tema relevante para las organizaciones que buscan un
desarrollo permanente y respuestas oportunas a los cambios y las exigencias de su mercado, debido a
que está comprobado tanto su efecto sobre la productividad como en la efectividad de las
organizaciones.
En toda organización son las personas las que permiten implementar procesos de cambio,
desarrollar innovación o enfrentar crisis, por lo tanto se requiere contar con un buen clima laboral que
permita el óptimo desempeño de los distintos equipos de trabajo, transformándose así en una de las
mejores herramientas con la que puede contar la empresa.
Consecuente con lo anterior, podemos anticipar que el estudio de estos contenidos le permitirá
comprender los conceptos relevantes relacionados con el clima laboral, identificando los principales
factores que inciden en él, las formas de medirlo y mejorarlo.
Hemos visto como en las últimas décadas cada vez se brinda mayor importancia a la Gestión de
Recursos Humanos, en primer lugar debido a que las personas son el alma de toda organización y por
ende su más importante recurso. El estudio del clima organizacional se inserta precisamente en este
creciente interés, siendo hoy ampliamente reconocido como uno de los factores que incide
directamente en el desempeño de las personas y por tanto en la productividad de la empresa.
Si bien toda organización tiene características que comparte con otras, es también cierto que cada
una tiene un sello único, un funcionamiento interno particular. Incluso si pensamos en dos
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organizaciones que pertenezcan al mismo rubro, que sean de un tamaño semejante, con un tipo de
organigrama similar, aun así nunca será lo mismo trabajar en una o en la otra. Pues bien, el clima
organizacional será en esencia, un reflejo de esta forma particular y que constituirá una característica
propia de su organización, única y exclusiva.
Es por estas razones que son muy diversas las variables, internas de una organización, que influyen
en el clima laboral, sin embargo, existen diversas formas en que uno puede identificar e intervenir
sobre aquellas variables que pueden estar afectando el clima. Esta unidad temática pretende ayudar
precisamente a eso, constituye una herramienta que permitirá analizar su propio ambiente de trabajo
y diseñar una buena estrategia de intervención acorde a las necesidades particulares de su
organización.
6.4.1 LA IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL
En la década del sesenta, al aplicar la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones surge el
desarrollo organizacional (DO) el que se inicia analizando, estudiando y aplicando el concepto de clima
organizacional, también denominado Clima Laboral.
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El concepto de clima laboral intenta dar respuestas a las formas en que se debe comprender lo
que sucede al interior de una empresa, incorporando para ello las diversas variables que intervienen en
el sistema.
No existe una única definición de lo que es el clima organizacional dado que es un concepto
bastante global, por lo que diferentes autores muestran diferentes énfasis para entregarnos una
definición.
 El clima laboral se relaciona con diversas situaciones que se presentan en el lugar de trabajo,
por lo cual, las variables que lo definen están en el ambiente laboral.
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 El clima laboral es estable en el tiempo y cambia de forma muy gradual. Esta característica es
importante al realizar un diagnóstico del clima, en dónde se deben buscar aquellos indicadores
que son más bien permanentes.
 El clima laboral impacta los comportamientos de los trabajadores de una empresa, en general
se puede decir que un buen clima propicia una mejor disposición, mayor participación y
eficiencia. En contraparte, un mal clima laboral dificulta la coordinación y organización del
trabajo debido a que habrá una peor disposición de sus trabajadores.
 El clima laboral incide fuertemente en el grado de compromiso e identificación de los

trabajadores. Muchas veces se dice en lenguaje coloquial que se espera que los trabajadores
“se pongan la camiseta” por la empresa, esto requiere que exista un alto grado de
compromisos e identificación con la empresa, con su misión o con el equipo de trabajo, para
esto es necesario que el ambiente laboral se perciba como favorable, es decir, que exista un
buen clima laboral.
 Los trabajadores son parte del ambiente laboral y por tanto sus conductas y comportamientos
son una variable que caracteriza el clima laboral.
 El clima laboral puede afectarse por las variables estructurales de una empresa, tales como
estilo de dirección, políticas, planes de gestión, sistema de compensaciones laborales, planes de
retiros y/o desvinculaciones, entre otros.
 El clima laboral se refleja en diversos indicadores, entre los que encontramos, por ejemplo, el
que relaciona clima y satisfacción laboral, índice de ausentismo y rotación.
 Siempre es posible cambiar el clima laboral, pero diversos estudios coinciden en que las
mejoras que logran cambios duraderos son aquellas que modifican más de una variable.
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Para entender mejor el concepto de clima laboral podemos asociarlo con su origen, es decir, con el
clima atmosférico.
Según la Real Academia Española (RAE), clima refiere precisamente a “un conjunto de condiciones
atmosféricas que caracterizan a una región”, es decir cuando pensamos en el clima de una ciudad,
no pensamos soloen la temperatura, sino también en las condiciones de humedad, viento, etc.
Asimismo el clima laboral, como revisamos en este acápite, está determinado por diferentes y
variadas condiciones que van determinando una “atmósfera” determinada.
Apelando a su símil atmosférico, podemos entonces entender mejor que el clima laboral:
 En una observación de mayor tiempo se puede sostener que una empresa tiene un "mejor"
clima laboral que otra, del mismo modo que se puede afirmar que una ciudad como Iquique
tiene un clima más cálido que otra como Punta Arenas.
 También se pueden observar diferencias entre una temporada y otra, así como se puede
decir que el clima del verano es mejor que el del invierno, también hay empresas que
tienen períodos de "bonanza" y que pasan por otros más difíciles.
 En este mismo sentido podemos entender que el clima laboral puede variar como lo hace el
clima de un día para otro en la ciudad en que vivimos y que por cierto pueden ocurrir
cambios repentinos e inesperados por una u otra condición, tales como despidos, cambios
de jefaturas, crisis externas, rumores, etc.
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6.4.2 SISTEMAS DE GESTIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL
Los sistemas de gestión de una organización tienen un efecto importante en la calidad de clima
laboral dentro de la misma.
(*) Rensis Likert: Psicológo norteamericano, dedicado al estudio e investigación de estilos de

gestión.
Para Likert estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima laboral que tienen los
miembros de una organización, sin embargo, como plantea el autor, parecieran ser que aquellas
variables estructurales ocupan un lugar causal del clima y por ende, pasa a ser tan relevantes su
comprensión.
A su vez, Likert identifica cuatro tipos de sistemas organizacionales, según el modo en que se
configuran estas variables, en que cada tipo se caracteriza por un clima laboral particular.
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En este sistema las decisiones se adoptan desde la cúpula de la empresa y desde allí se difunden
siguiendo una estricta línea burocrática, así mismo tienen procesos de controles altamente
centralizados y formales. Para el autor este tipo de sistemas se caracterizan por un clima de
desconfianza, donde predomina la inseguridad y el temor.
En el sistema paternalista las decisiones las toman los directivos y/o ejecutivos de la empresa,
centralizando el control y con una gran capacidad de delegar responsabilidades. Una actitud que los
caracteriza, al igual que un padre, los directivos centralizan todo el poder, sin embargo, pueden
conceder ciertas flexibilidades y facilidades a sus subordinados. Esto genera un clima laboral basado en
relaciones donde existe la condescendencia desde las cúpulas, mientras que en sentido inverso se
genera una fuerte dependencia desde la base. En estos sistemas puede existir un clima de seguridad y
tranquilidad, siempre y cuando se respeten las normas fijadas por los superiores.
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En este tipo de sistema organizacional el grado de descentralización es mucho mayor, delegando
en general decisiones y responsabilidades a los subordinados, si bien, en el organigrama de la
institución se mantiene un orden jerárquico claro, existe una múltiple cantidad de decisiones que son
tomadas y delegadas a mandos medios o inferiores. En este tipo de sistemas el clima laboral es de
mayor confianza y en donde existen altos niveles de responsabilidad.
En este tipo de sistema la toma de decisiones no se encuentra centralizada solo en la dirección de

la empresa, sino que distribuido en diferentes áreas de la misma. Esta forma de organización apunta a
un tipo de trabajo grupal y colaborativo, en donde las comunicaciones son tanto verticales como
horizontales. En este tipo de empresas se logra un clima laboral en donde predominan las relaciones
basadas en la confianza y aún más, altos grados de compromiso de los miembros de la misma.
A pesar de la antigüedad de estos postulados, los tipos de sistemas organizacionales de Likert

tienen gran importancia hasta nuestros días debido a la introducción de conceptos tales como la
confianza, la centralización o descentralización en la toma de decisiones, los estilos de mando, las
formas de comunicación.
Quizás sea muy difícil hoy en día ubicar una empresa en un solo sistema, principalmente las
grandes empresas, donde los distintos liderazgos en diferentes áreas o incluso zonas territoriales,
pueden hacer una gran diferencia, sin embargo, puede resultar interesante pensar algunos factores
que nos propone el autor, tales como la forma en cómo se están tomando las decisiones en nuestra
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organización, la formas de comunicación que predominan y la confianza o desconfianza que existe
entre directivos y subordinados a la hora de pensar el clima laboral en nuestro lugar de trabajo.
La importancia del clima laboral en la empresa, se centra en los factores que lo afectan y a su vez
cómo el clima puede impactar a una organización y su funcionamiento. Es así que el clima laboral
puede incidir en la productividad de una empresa tanto de forma positiva como negativa.
 La disposición de los trabajadores de la empresa.
 El trabajo en equipo.
 El grado de compromiso e identificación con la empresa.
El clima laboral tiene un fuerte impacto sobre el comportamiento de los trabajadores, ya sea como
un factor positivo, que ayuda a enfrentar las dificultades propias del cargo o bien, como un factor que
incide negativamente en el comportamiento, de forma tal que dificulta aún más la labor. Nos referimos
entonces a que, por ejemplo, un mal clima laboral afectará la disposición de las personas al trabajo,
entorpecerá el trabajo en equipo y mermará el compromiso e identificación de sus trabajadores con la
empresa, esto afecta la productividad de los trabajadores ya que una persona puede dar lo mejor de sí
cuando se encuentra bien y está comprometida y motivada por su trabajo.
En este sentido, se han desarrollado una serie de estudios que analizan la relación que existe entre
clima y satisfacción laboral, esto debido a que se ha demostrado que este último factor afectaría
directamente la productividad de un trabajador.
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Entendemos por satisfacción laboral una respuesta emocional positiva al cargo que se desempeña
y que resulta de la evaluación de si ese cargo le entrega el bienestar que espera de un trabajo,
bienestar tanto económico, social, profesional, entre otros. Asimismo, hablamos de insatisfacción
laboral cuando existe una respuesta emocional negativa hacia el cargo, en la medida que este no
cumple con las expectativas de la persona. Al igual que con el concepto de clima, es posible determinar
ciertas dimensiones dentro de la satisfacción laboral tales como los compañeros, la supervisión, las
compensaciones laborales, las posibilidades de promoción y las tareas a realizar, entre otras.
En diversos estudios se ha logrado determinar que uno de los factores del clima laboral que
mayormente inciden en el grado de satisfacción se refiere a las relaciones interpersonales en la
empresa, lo que incluye la relación con los compañeros de trabajo, jefaturas y subalternos.
Estos antecedentes nos permiten afirmar que existe una importante relación entre clima
organizacional y productividad, esto debido a que un trabajador satisfecho, motivado y que se siente
valorado en su lugar de trabajo rinde mucho mejor que uno que se encuentre en la posición contraria.
Una persona motivada rinde más, no solo en cantidad de trabajo, sino que también en calidad y esto es
porque se siente mejor y entonces trabaja mejor. Esto puede suceder porque el trabajador percibe
mejor el ambiente laboral, tiene mayores expectativas, se siente a gusto con los compañeros y el
trabajo, o cualquier otra razón que le haga pensar que su trabajo sirve para algo y no solo para percibir
un sueldo.
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Ya en el año 1984 el Comité Mixto OIT-OMS, definió que los factores de riesgo psicosocial en el
trabajo abarcan las interacciones entre el medio ambiente laboral, las características de las condiciones
de trabajo, las relaciones entre los trabajadores, la empresa, las características del trabajador, su
cultura, sus necesidades y su situación personal fuera del trabajo. Es decir, ya no solo la salud
ocupacional implica prevenir aquellas enfermedades o accidentes del trabajo que afecten la salud
física, sino que también se integran aquellos aspectos que pueden afectar la salud mental de los
trabajadores, afectando su motivación, desempeño e incluso produciendo patologías físicas. Por tanto
cuando hablamos de “bienestar psicolaboral” nos referimos a que una de las grandes preocupaciones
actuales tiene que ver con cuidar también la salud mental de los trabajadores en la empresa.
En este ámbito, una de las enfermedades por excelencia es el estrés, ya que constituye una
importante enfermedad de nuestra época, tanto así que algunos autores han llegado a denominarlo
como una pandemia. En Europa el estrés laboral se considera como el segundo problema de salud más
común entre la población activa.
En nuestro país, según un estudio del Ministerio de Salud, una de cada cuatro personas se siente
en un estado de estrés permanente. Según datos de la Encuesta Nacional de Salud 2009-2010 un 5,2%
de los hombres y el 12,1% de las mujeres manifiesta haber sentido un estrés permanente. Lo que trae
un alto impacto en la calidad de vida y salud de una persona, afectando no solo su salud mental sino
que también su entorno familiar y social.
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El estrés surge cuando las exigencias del entorno superan la capacidad de las personas para
hacerles frente y puede ser causante de enfermedades físicas y mentales.
El estrés puede afectar a cualquier persona, en cualquier sector y en organizaciones de distinto

tamaño, su impacto en la sociedad actual es tan grande que los estudios ya no entienden el estrés tan
solo como un problema psicológico individual, sino que como un problema psicosocial, que no solo
afecta a una persona, sino que también la efectividad de las empresas, de aquí que hablemos entonces
de riesgos psicosociales.
De acuerdo a la teoría, se produce estrés debido a que existen agentes que lo desencadenan,
llamados agentes estresantes o estresores, y que son aquellas situaciones que suceden en nuestro
entorno y que nos producen estrés, pudiendo ser provocadas, entre otros por personas, grupos y el
ambiente físico.
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Efectivamente diferentes aspectos relacionados con un clima laboral negativo o de poco apoyo
social entre los trabajadores pueden considerarse como fuentes de estrés laboral.
Un clima laboral positivo brinda a los trabajadores cierto apoyo social, a modo de contención que
permite enfrentar de mejor forma los agentes estresores de la propia labor y que son intrínsecas a ella
o al contexto.
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Consideremos el funcionamiento de cuatro medianas empresas agrícolas productoras de vinos,
que cuentan con un promedio de treinta trabajadores cada una de ellas entre quienes se
distribuyen las tareas y actividades, de acuerdo a los diversos procesos de la producción.
Si efectuamos una simulación y aplicamos en estas empresas, una a una, los cuatro sistemas
propuestos por Likert, nos encontraremos con las situaciones que ficticiamente describiremos
en el análisis del ejemplo.
Sistema Autoritario.
Don Hernán es dueño de una vitivinícola que lleva más de treinta años en el mercado, realizando
el vino de forma artesanal, en la empresa no existen gerentes, solo algunos supervisores por
área y solo hay dos profesionales que don Hernán conoce de niños, esto debido a que muchos
profesionales han decidido irse de la empresa debido a que no se aceptan nuevas ideas. Esta
empresa mantiene sus tradiciones de forma férrea y no ha modernizado sus procesos de
producción ya que para su dueño estos “malean el vino”. Los trabajadores acostumbran llamar a
don Hernán “el viejo” cuando no les ve y suelen engañarlo constantemente en los turnos y las
labores.
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Sistema Paternalista.
La vitivinícola “Don Pepe” pertenece a su dueño, del mismo nombre, quien la creo a partir de los
terrenos heredados de su abuelo, sus dos hijos trabajan ahí siguiendo la tradición familiar, uno
de ellos se encarga del área principalmente agrícola mientras el otro se dedica al marketing y
comercialización de los vinos. Todas y cada una de las decisiones de la empresa son tomadas por
ellos tres, en donde la voz del padre tiene casi siempre mayor peso. Don Pepe conoce a todos
los trabajadores y sus familias y realiza hermosas fiestas de vendimia que la gente agradece
mucho, a pesar de existir algunos supervisores por área, si algún trabajador necesita algún
permiso especial debe siempre consultar con Don Pepe o alguno de sus hijos.
Sistema Consultivo
Los hermanos Chopra provienen de Canadá, se instalaron en Chile e invirtieron en unos terrenos
en la zona central. Sin tener mayores conocimientos acerca de los procesos de producción del
vino han logrado mantener esta empresa por ya más de seis años. En su afán emprendedor, han
logrado contratar a diversos expertos, ya sea en la faena agrícola, como de elaboración y venta
de los vinos. Su mediana empresa está dividida por áreas, cada una de ellas comandada por una
persona experta que tiene amplios márgenes de libertad para tomar decisiones y también
mucha responsabilidad. Al menos una vez al mes se reúnen con los encargados de áreas para
ver el avance de la empresa y tomar algunas decisiones, así mismo, estos hermanos se reúnen
regularmente con las diferentes áreas y cada uno de sus miembros para analizar la situación de
la labor que cumplen.
Sistema Participativo
Un grupo de pequeños agricultores de la zona central del país son dueños de la vitivinícola
“Nuevos Aires” que funciona como una cooperativa, llevan ya cinco años produciendo vinos y
tienen planes para comenzar a exportar. Cada miembro trabajador tiene derecho a voz y voto
en las decisiones de la empresa, para ello se realizan asambleas mensuales en donde se eligen
por votación los distintos cargos, que son rotativos. De la misma forma se eligen algunos
profesionales con los que trabajan, quienes ingresan también como miembros de la cooperativa.
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6.4.3 MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL
Las teorías modernas acerca de administración han dado un gran énfasis a los recursos humanos
dentro de la organización como un factor clave para lograr mejores niveles de productividad.
Una persona que se siente bien en su trabajo puede trabajar más y mejor que una que no, y aquí
radica la importancia del asunto. Cuando nos preocupamos de medir el clima, nos estamos
preocupando precisamente de cómo se sienten las personas en la organización, qué opiniones tienen
de ella y cuál es la disposición con la que enfrentan su trabajo.
Muchas veces en la empresa los cargos directivos se preguntan ¿Por qué no hace lo que le pido si
lo entiende? ¿Por qué no trabajan en equipo? ¿Por qué no existió comunicación entre las áreas? La
mayoría de las veces la respuesta está, precisamente, en el clima laboral.
Con base en la definición de clima laboral, se puede decir que un estudio de diagnóstico del clima
laboral debe orientarse hacia la identificación y el análisis de los diferentes aspectos internos, tanto de
carácter formal como informal que puedan afectar el comportamiento de los trabajadores. Esto se
realiza a partir de las percepciones y actitudes que tienen los mismos sobre el clima en la empresa y
que pueden influir en su motivación.
De acuerdo a esto, para realizar este diagnóstico de percepciones y actitudes de los trabajadores,
se deben elegir ciertas dimensiones que logren abarcar distintos aspectos del funcionamiento de la
empresa y que a su vez puedan incidir en la disposición y satisfacción laboral de los trabajadores. Un
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buen diagnóstico puede ayudar a determinar acciones específicas de intervención que permitan
cambiar el clima laboral por uno que posibilite alcanzar mayores niveles de eficiencia.
Para medir el clima laboral, el instrumento por excelencia es la “Encuesta Estandarizada”, la que
consiste en un listado de preguntas que van describiendo hechos particulares del funcionamiento de la
empresa, donde el trabajador debe contestar en qué medida está en acuerdo o en desacuerdo con la
situación descrita. En algunas de ellas se pide que se indique de qué forma se percibe la situación
actual y cómo la percibiría idealmente, esto para clarificar hasta qué punto se está satisfecho con el
clima laboral en la empresa. Estos cuestionarios se elaboran en base a las dimensiones definidas como
aspectos relevantes del clima laboral en la empresa, la mayor parte de los cuestionarios abarcan
algunas dimensiones comunes, tales como:
- El nivel de autonomía individual que viven los trabajadores.
- El grado de estructura y obligaciones impuestas a los trabajadores.
- El tipo de compensaciones laborales que la empresa otorga a sus trabajadores.
- La consideración, el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de sus jefaturas.
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La aplicación de una encuesta puede ser acompañada por algunas otras técnicas como la
observación directa y la aplicación de entrevistas, que pueden ser individuales o grupales. Estas
técnicas sirven para complementar la encuesta pudiendo enriquecer la información. La dificultad que
presentan es que deben ser siempre realizadas por quien ocupe un lugar neutral en la empresa,
idealmente un observador externo, debido a que una jefatura o alguien a quien los resultados del
diagnóstico puedan afectarle de alguna manera, al estar implicado puede otorgar resultados
tendenciosos. Tanto las entrevistas como la observación deben ser pensadas en función de las mismas
dimensiones de la encuesta, esto permitirá poder complementar la información y además dar cierta
estructura a estos instrumentos.
En relación a los cuestionarios, se debe tener en cuenta que su análisis siempre busca tendencias
grupales, ya sea por áreas, departamentos y la empresa en general, recordemos que el clima responde
a percepciones compartidas, debido a lo cual lo percibido individualmente no tiene valor. Se debe
tener presente además que cada cuestionario es un instrumento construido bajo un método científico,
es decir, ha pasado por pruebas que dan cuenta de su validez y confiabilidad. Debido a esto, para
obtener información de calidad se debe tener presente siempre las recomendaciones dadas por sus
creadores, es decir, utilizarlo para lo que se ha construido y aplicarlo de la forma en que se
recomienda, dado que esto puede incidir en la confiabilidad de la prueba.
Analicemos dos instrumentos de medición de clima laboral en que cada uno de ellos se basa en
distintas dimensiones definidas por sus autores, para lo cual debemos considerar que las dimensiones
del clima laboral son las características susceptibles de ser medidas en una empresa y que influyen en
el comportamiento de los trabajadores.
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 El cuestionario de Litwin y Stringer
 El cuestionario de Rensis Likert
El estudio experimental que dio origen al instrumento diseñado por Litwin y Stringer, buscaba
comprobar el efecto o influencia que podían ejercer los estilos de liderazgo y el clima laboral sobre la
motivación y las conductas de los trabajadores, para lo cual se fijaron tres objetivos:
1) Estudiar la relación entre el estilo de liderazgo y el clima laboral.
2) Definir los efectos del clima laboral sobre la motivación individual.
3) Determinar cómo afecta el clima laboral la satisfacción personal y el desempeño.
 Estructura
Percepción de las obligaciones, normas y políticas.
 Responsabilidad individual
Sentimiento de autonomía.
 Remuneración
Percepción de equidad en la remuneración.
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 Riesgos y toma de decisiones
Percepción del nivel de reto y de riesgo ante una situación de trabajo.
 Apoyo
Los sentimientos de apoyo y de amistad de los trabajadores.
 Tolerancia al conflicto
Es la confianza con que un trabajador enfrenta las divergencias de opiniones.
 El clima laboral se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
 Las características del clima laboral son percibidas directa e indirectamente por los trabajadores
de la empresa.
 El clima laboral tiene repercusiones directas sobre el comportamiento laboral.
 El clima laboral es una variable transversal a la empresa.
El cuestionario de Rensis Likert
Likert desarrolló una teoría de clima organizacional denominada “Los sistemas de organización”
que permite entender en términos de causa – efecto la naturaleza del clima laboral y sus variables. Así,
Likert plantea que el comportamiento de un individuo depende de la percepción que tiene de la
realidad organizacional en la que se encuentra. Una de las particularidades de este instrumento es que
intenta identificar qué sistema de gestión presenta la empresa, para comprender si este sistema
propicia o no un buen clima laboral.
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 Estilo de autoridad
Forma en que se aplica el poder.
 Esquemas motivacionales
Métodos de motivación utilizados.
 Comunicaciones
Formas y estilos preferidos de comunicación.
 Procesos de influencia
Métodos utilizados para obtener adhesión a las metas y objetivos.
 Procesos de toma de decisiones
Criterios de pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisión y de distribución

de las tareas decisionales y de ejecución.
 Procesos de planificación
Modos de determinación de los objetivos y de los pasos para lograrlos.
 Procesos de control
Formas en que se distribuye y se realiza el control.
 Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento
Métodos utilizados para definir estos objetivos y percepción de los trabajadores.
Estos dos tipos de cuestionarios (Litwin y Stringer; Rensis Likert), con sus respectivas escalas
constituyen la base de los que se aplican actualmente. Por otra parte, existen nuevos estudios que
incluyen otras dimensiones a las antes mencionadas. De hecho, hay una serie que explora diversas
dimensiones de la relación individuo-organización.
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 Recompensas
Sistema de Compensaciones Laborales que ofrece la empresa a sus trabajadores. Asimismo,

incluye variables relacionadas con promoción y carrera funcionaria.
 Reconocimiento
Es el grado en que los superiores evalúan el trabajo realizado por sus subordinados. Puede
relacionarse con el sistema de recompensas, pero se refiere además al apoyo que el subordinado
encuentra en sus superiores.
 Autonomía
Es el grado en que los trabajadores perciben que pueden desempeñarse con un cierto nivel de
responsabilidad individual, en sus respectivos cargos.
En general es recomendable revisar y analizar, en forma previa, las dimensiones que aborda un
cuestionario de clima laboral, con el fin de seleccionar las que más se relacionen con el contexto de la
empresa y sus necesidades.
Si bien los cuestionarios de clima laboral son la herramienta de medición por excelencia, un
estudio de clima es mucho más que la aplicación de un cuestionario a sus trabajadores. Implica por una
parte tiempo y por otra la participación y colaboración de los trabajadores.
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1) Identificar necesidades y dificultades
Debido a que la realización de un estudio diagnóstico de clima laboral implica tiempo y recursos,
se debe tener claridad en qué es lo que se pretende solucionar y cuáles son los objetivos. Por ejemplo,
se puede establecer que una de las dificultades de la empresa es un alto ausentismo o bien una alta
rotación de personal, teniendo claridad de estas problemáticas el estudio del clima laboral permitirá
comprender a qué factores se deben. De esta forma, sería relevante determinar de antemano cuales
son los índices reales de ausentismo y rotación con el fin de poder evaluar a posteriori los logros
obtenidos.
2) Comunicación del estudio.
Es relevante en un estudio de clima laboral comunicar a toda la empresa las razones por las cuales
se realiza el estudio, así como también en qué consiste y cuáles son los beneficios que puede traer
consigo. Se realiza un diagnóstico del clima laboral con el fin de mejorar, lo que implica realizar
cambios, de tal forma es importante que los directivos tengan una buena disposición a realizar dichos
cambios y de igual manera que los trabajadores comprendan este espíritu. Esta fase resulta clave para
la motivación y participación de los trabajadores.
3) Determinar pasos a seguir, roles y plazos.
Una buena calendarización de los pasos a seguir en el estudio, así como el establecimiento de
plazos claros, es relevante para realizar un estudio que sea eficiente y acorde a las necesidades de la
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empresa, por otra parte, es necesario determinar quienes participarán y de qué forma, asignando roles
y tareas claras. Esto también debe ser comunicado a los trabajadores.
4) Determinar las dimensiones del clima que se quieren estudiar.
En esta etapa se deben definir cuáles serán las dimensiones del clima laboral que se estudiarán.
Para esto se puede tomar como base las dimensiones planteadas por diferentes estudios y validarlas
con diferentes trabajadores. Se pueden plantear, por ejemplo, reuniones con representantes de la
dirección y los distintos departamentos o áreas de la empresa, en las cuales se puedan analizar y
seleccionar las dimensiones que más se ajusten al contexto particular de la empresa. Puede resultar
relevante considerar la participación de representantes de los trabajadores, tales como
Organizaciones Sindicales, Comité Bipartito de Capacitación, Comité Paritario de Higiene y Seguridad,
entre otros.
5) Elaboración y aplicación de los instrumentos de medición.
En esta etapa, se deben elaborar los cuestionarios de acuerdo a las dimensiones seleccionadas
para luego aplicarla a los trabajadores. También se pueden realizar pautas de entrevistas que permitan
indagar de forma cualitativa las dimensiones que se pretenden estudiar, a modo de poder contrastar la
información obtenida mediante los cuestionarios.
6) Análisis de resultados, establecimiento de fortalezas y debilidades.
La recolección y análisis de los datos obtenidos mediante los instrumentos de medición pueden
permitirnos determinar cuáles son los aspectos en donde la empresa se encuentra más débil y que
estarían afectando el clima laboral, así por ejemplo se pueden comparar los climas de las distintas
áreas entre sí, con el fin de comprender cuales serían los factores que determinan las diferencias de
clima en un área y otra. El objetivo de esta etapa es determinar los factores que están afectando el
clima laboral, así como fortalezas que tenga la empresa y que sean percibidas como características
positivas para sus trabajadores.
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7) Retroalimentación y acciones a seguir.
En esta fase se debe realizar la retroalimentación y validación de los resultados con los directivos
de la empresa, para luego realizar una retroalimentación al resto de los trabajadores. Posterior a esto
se deben diseñar e implementar acciones concretas para el mejoramiento del clima laboral, en
concordancia con los resultados del estudio realizado.
8) Seguimiento y evaluación de las acciones.
Finalmente, es recomendable establecer un plan de seguimiento y evaluación de las acciones que

se emprenderán como resultado del estudio, con el fin de velar por su cumplimiento o bien poder
intervenir a tiempo si existieran dificultades en los cambios. La relevancia de esto reside en que al
implementar un estudio diagnóstico de este tipo, las expectativas de cambio dentro de la empresa
pueden ser grandes, por lo cual podría ser contraproducente para el clima laboral que estos cambios
no sean implementados. Junto con lo anterior, una evaluación periódica del clima, puede permitir
también evaluar el impacto de dichos cambios.
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Caso 1
El gerente de una empresa de comida rápida solicitó a su departamento de RRHH un estudio de
clima laboral para todos sus trabajadores, para lo cual el área de RRHH realizó una encuesta que
se aplicó en las siete sucursales que existen en las distintas zonas de la capital. La encuesta
arrojó resultados muy dispares entre las diferentes sucursales debido a lo cual se realizó un
segundo análisis y se determinó que donde más presentaban diferencias era en las preguntas en
relación a las jefaturas y liderazgos.
Es decir, mientras que en algunas sucursales los trabajadores se sentían apoyados y valorados
por sus jefaturas en otras esto era totalmente lo contrario. El gerente se extrañó de esta
situación debido a que todos los jefes de sucursal se capacitan juntos y en forma permanente.
¿Cómo se resolvió esta situación?
Caso 2
La fábrica de calzado infantil "Guepetto" ha decidido realizar un estudio de clima laboral, debido
al aumento del personal que ya llega a los 70 funcionarios y ya que han leído que es de gran
importancia realizar estos estudios en la administración moderna. Para esto contratan a una
empresa consultora que aplicará el cuestionario de clima laboral de Litwin y Stringer a los
trabajadores. La consultora establece, con los gerentes, el calendario de las actividades que
incluyen la aplicación de la encuesta y la entrega de los resultados.
El día lunes del siguiente mes los trabajadores son informados que deben asistir en grupos de 15
a la sala de reuniones, esperando que el primer grupo vuelva para que ingrese el segundo.
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Cuando el primer grupo ingresa a la sala se les entrega la encuesta y se les comunica que la
empresa ha decidido aplicar un cuestionario para medir el clima laboral, por lo tanto deben
completarlo en forma anónima y seguir todas las instrucciones del formulario que se les ha
entregado.
El área de RRHH sugirió al gerente realizar un segundo estudio de clima, pero mediante entrevistas
grupales a trabajadores elegidos al azar. El fin de las entrevistas era indagar acerca de aquellas
prácticas de la jefatura que son mayormente valoradas por los trabajadores. De esta forma, se
podría conocer exactamente en qué aspectos estaban fallando los jefes de sucursal y así poder
capacitarlos en las áreas deficitarias.
Como hemos estudiado el diagnóstico del clima organizacional al interior de una organización no es
solo aplicar un cuestionario y obtener resultados para graficar, situación que observamos en este
ejemplo, donde más que un diagnóstico, podríamos decir que se tomó una muestra.
Entre los errores que se cometieron podemos nombrar:
 No se identificaron las dificultades que se querían superar. Así el estudio pareciera
realizarse más por una moda que por una necesidad.
 Los trabajadores no fueron informados, ni tuvieron otra participación más que la de
contestar el cuestionario.
 Simplemente se aplicó un cuestionario y no se validaron las dimensiones con las
características propias de la empresa.
 No existió una retroalimentación a los trabajadores.
 No se establecieron acciones a seguir, que permitan mejorar el clima.

 Seguramente usted también encontró otros errores en este estudio, lo relevante es que un
diagnóstico de clima laboral debe responder a una necesidad particular y por tanto debe
aportar en las soluciones para aquellas necesidades, no constituirse solamente en una
muestra o imagen de cómo está el clima laboral, debe darnos el material básico para
empezar a mejorarlo.
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6.4.4 CAMBIOS QUE IMPACTAN EL CLIMA LABORAL
Cambiar o modificar el clima organizacional no es una tarea fácil. Son múltiples los factores que
pueden incidir en generar un buen o mal clima laboral. Así, por ejemplo, tanto la estructura
organizacional como los procesos administrativos son dos dimensiones que afectan directamente el
clima, quedando claro que la forma en cómo se gestiona la empresa, desde sus directivos, tiene un
gran peso en la calidad del ambiente del trabajo.
Pareciera ser entonces, que la modificación del clima organizacional implica la generación de
estrategias a nivel global, que impacten distintas áreas y aspectos de la organización, es por esto que
las intervenciones que intentan cambiar el clima se hacen generalmente por la vía de la práctica del
Desarrollo Organizacional (DO).
En esta unidad, en forma breve y resumida, estudiaremos algunos conceptos de desarrollo

organizacional y cambio organizacional surgidos desde la Teoría de las organizaciones, para
comprender cómo estos pueden ayudarnos a impactar sobre el clima y en definitiva sobre el
rendimiento de la organización.
Beckard (1969) define el D.O. como "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización,
administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento".
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Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con
la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo
que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al
aturdidor ritmo de los propios cambios"
Según Chiavenato (2001) el D.O. “es una actividad de cambio planeado que involucra a la
empresa como totalidad." que consiste en "un programa educativo a largo plazo, orientado a
solucionar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización mediante una
administración basada en la colaboración y efectividad de la cultura de la empresa".
Según la Dra. Martha Alles, (2011) el término Desarrollo Organizacional es el conjunto de acciones
organizacionales que se realizan para modificar, usualmente aspectos culturales o de
comportamiento organizacional.
Como podemos observar no existe una única definición del concepto de D.O., sin embargo,
podemos destacar ciertos elementos comunes que nos permiten desprender algunas conclusiones
acerca de él:
Exige un diagnóstico, desarrollo de estrategias y

planes de acción y por tanto la movilización de recursos organizacionales.
Implica una mirada a toda la empresa y su funcionamiento,

pudiendo existir intervenciones que afecten la estructura y las formas de administración.
Para que tenga éxito requiere del apoyo y participación

de la dirección de la empresa.
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No solo pone el acento en la productividad, sino que también en el fortalecimiento de los recursos
humanos.
Las intervenciones están basadas en las

ciencias del comportamiento.
Si bien el D.O. se puede entender como una filosofía, que ve a la organización como un sistema
complejo en constante cambio, es también una herramienta que propone diversas técnicas de
intervención. Por medio del empleo de una o varias técnicas de D.O., se puede intentar modificar el
clima laboral en la empresa. En la literatura sobre D.O., encontramos varios tipos de estrategias de
acción, sin embargo, las más comunes se basan en la intervención, ya sea al nivel de la dirección, o al
de los trabajadores. En lo que respecta a la modificación del clima, la eficacia del cambio será mayor si
se implican simultáneamente los componentes humanos (ejecutivos y trabajadores) y físicos, sin que
importe el tipo de programa de DO que se utilice.
De esta forma, se puede pensar por ejemplo, que una vez detectado y diagnosticado un mal clima
laboral al interior de una empresa, puede implementarse, por la vía del desarrollo organizacional
estrategias e intervenciones para su modificación. De igual forma, la implementación de un plan de
desarrollo organizacional puede colaborar en el mejoramiento del clima, en la medida en que, como
hemos visto, el D.O. hace énfasis en el fortalecimiento de los recursos humanos y su bienestar, así
como una apertura a los cambios mediante intervenciones globales que apuntan al aprendizaje por
parte de los trabajadores.
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En una empresa de importaciones se encontraron dificultades en sus relaciones internas de
trabajo, las cuales fueron detectadas mediante un cuestionario de clima laboral. El director
contactó con un consultor de organización y le pidió ayuda. Una discusión preliminar entre el
director y el consultor parecía apuntar a los problemas de liderazgo, resolución de conflictos y
procesos de decisión.
El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros de la
empresa. Luego, el consultor resumió los datos de entrevistas para identificar áreas
problemáticas específicas. Al comienzo de un taller de una semana más tarde, el consultor
expuso a los trabajadores los datos que había recogido.
Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el consultor, los trabajadores
y el director fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear
medios eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios diseñados para mejorar las habilidades
de comunicación y una sesión de taller sobre manejo de los conflictos dieron lugar a progresos
en el desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la empresa. Un importante resultado
de este primer taller fue la creación de un plan de acción que estableciese medidas específicas
que se aplicaran a los problemas de la empresa por sus trabajadores durante el período
subsiguiente. El consultor acordó seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma
posible. Se realizaron con el director y los supervisores otras discusiones y sesiones de desarrollo
del equipo.
Se realizó un segundo taller dos meses después del primero, al que asistieron todos los
trabajadores. En el segundo taller, los trabajadores analizaron los problemas de manejo de los
conflictos y la comunicación interpersonal.
Durante la última mitad del día de la reunión, el equipo desarrolló un plan de acción revisado
para las actividades de mejora que se realizarán en las siguientes semanas y meses para mejorar
las relaciones de trabajo.
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6.4.5 LA COMUNICACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN COMO FACTOR DE MEJORA DEL
CLIMA LABORAL
La buena comunicación es vital para el desempeño de un grupo de personas que deben

coordinarse para llegar a un fin común. Tanto así que la comunicación deficiente suele ser la principal
causa de conflicto entre las personas.
En el desempeño de nuestras funciones, estamos en constante comunicación ya sea escribiendo,

hablando, leyendo, escuchando. Intentamos, constantemente, transmitir instrucciones, ideas,
información, decisiones y afectos, entre otros. Pero la comunicación es mucho más que la transmisión
de un mensaje o un significado, requiere también que este sea comprendido.
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EN LA EMPRESA
(*) Stephen P. Robbins: Ph. D., Universidad de Arizona, Profesor en las áreas de administración y
comportamiento organizacional.
 La comunicación, ya sea formal o informal, sirve para controlar en diversas formas el

comportamiento de los trabajadores.
 La comunicación permite motivar en la medida en que se puede transmitir a los trabajadores

sus metas y deberes, así como felicitar o bien ayudar a mejorar áreas deficitarias.
 La comunicación permite la expresión emocional de sentimientos y la satisfacción de

necesidades sociales.
 La comunicación permite transmitir información, lo que ayuda en la toma de decisiones en la

empresa.
En una empresa con distintos niveles jerárquicos, la comunicación descendente es aquella que
fluye de un nivel, hacia uno inferior, por ejemplo, desde la dirección a los supervisores de área o desde
un supervisor de área a los trabajadores de ella. Se utiliza para dar instrucciones, transmitir
información, dar a conocer políticas y otros, ya sea mediante la palabra o en forma escrita. Uno de los
problemas de esta forma de comunicación es la filtración, es decir, cuantos más sean los niveles por los
que pasa el mensaje, mayores probabilidades habrá para que parte considerable de la información
original se pierda o sufra una deformación sustancial.
En la empresa, este tipo de comunicación fluye desde los niveles inferiores a los más altos, sirve
para brindar a los niveles superiores retroalimentación, acerca de las metas cumplidas, los procesos,
los avances y las dificultades. Algunos ejemplos son la elaboración de reportes o informes a gerencia,
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los buzones para sugerencias, las encuestas que se realizan al personal, entre otros. La importancia de
este tipo de comunicación es que permite a los directivos la toma de decisiones con una adecuada
información acerca de los progresos y dificultades de los trabajadores.
Cuando la comunicación fluye entre trabajadores de un mismo nivel, la llamamos comunicación

lateral u horizontal. La importancia de este tipo de comunicación radica en que permite muchas veces
ahorrar tiempo y facilitar la coordinación, pensemos por ejemplo entre los integrantes de un equipo de
trabajo o los encargados de diferentes áreas de la empresa.
Las tres direcciones que puede adoptar el flujo de la comunicación al interior de una organización,
pueden combinarse entre sí formando lo que se ha denominado Redes de la Comunicación formal,
observemos los siguientes diagramas:
Los diagramas representan las redes de comunicación comunes que pueden existir al interior de
una organización, habitualmente coexisten más de una en empresas medianas y grandes.
En el diagrama, para simplificar su representación, se muestran la forma en que se darían las redes
en un grupo de cinco personas.
La primera red denominada Cadena, simboliza un sistema donde solo hay comunicación
ascendente y descendente, se puede dar por ejemplo en las relaciones de autoridad de línea directa.
La Rueda representa a una autoridad y cuatro subordinados, al igual que en la anterior no existe
comunicación horizontal y toda la comunicación pasa por la persona de mayor autoridad.
La "Y" de igual forma, no presenta comunicación horizontal, existen dos subordinados (en la parte
superior del diagrama) y tres niveles de mando subiendo en la jerarquía.
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La red Círculo en tanto permite a los miembros interactuar con los que están a su lado, pero no
más allá, observe que la figura muestra tres niveles de jerarquía, donde existe comunicación entre los
superiores y subordinados y se observa también comunicación lateral solo en el nivel más bajo.
La red Todos sentidos permite a cada miembro comunicarse libremente con todos los restantes,
se verá que es la red menos estructurada, en donde ninguno de sus miembros ocupa una posición de
mayor autoridad.
Cada red puede funcionar mejor para una cosa que para otra, dependiendo de la variable que
analicemos. Los autores Bavelas y Barret (1951) propusieron analizar el funcionamiento de las redes de
acuerdo a cuatro variables:
 La velocidad con que la comunicación es transmitida a todo el grupo o empresa.
 La exactitud en la información del mensaje transmitido.
 Si la red fomenta o no el surgimiento de líderes.
 Ayuda a fomentar la satisfacción de los trabajadores.
A partir de este cuadro podemos observar que claramente no existe una red que sea siempre
mejor que otra, así si la velocidad es un factor importante la Rueda y la red Todos sentidos son
preferibles, mientras que las redes Y, Rueda y Cadena dan mejores resultados cuando se busca
precisión de la información. Por su parte el Círculo y la red Todos sentidos brinda mayor satisfacción
para los trabajadores, mientras que la Rueda es la que mayormente facilita el surgimiento de un líder.
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Los primeros estudios que relacionan la participación con el clima laboral surgen a partir de la idea
de que mediante la participación se podía conseguir que los trabajadores se sintieran más integrados
en la toma de decisiones y por tanto, más satisfechos e involucrados con la empresa, mejorando así su
percepción del clima laboral.
De acuerdo a la escala de necesidades de Maslow, una persona podría alcanzar sus niveles de
necesidades superiores una vez que lograra cubrir las necesidades básicas, subiendo de esta forma en
la pirámide.
Dicho de otro modo, de acuerdo a Maslow, una persona que tenga tranquilidad con respecto a sus
necesidades de comida, salud, abrigo, etc. que corresponderían a sus necesidades fisiológicas, podría
entonces alcanzar a cubrir sus necesidades de seguridad. Sobre estas necesidades aparecen las
denominadas necesidades superiores, es decir, pertenencia, estima y autorrealización, las cuales se le
plantean al individuo solo una vez que se encuentran cubiertas las necesidades fisiológicas y de
seguridad.
En una empresa, para que sus trabajadores puedan plantearse el alcanzar a cubrir sus necesidades
superiores deben contar con un piso mínimo que cubra las dos necesidades más básicas, ambas
necesidades se satisfacen desde lo laboral mediante las compensaciones laborales (remuneración,
incentivos y beneficios) y la estabilidad laboral, cuando los trabajadores de la empresa tienen un
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sueldo razonable que les permita cubrir sus necesidades fisiológicas y un grado de estabilidad laboral
que les permita sentirse seguros.
Una vez alcanzado este nivel, de acuerdo a nuestra escala aparece la necesidad de pertenencia en
el tercer nivel. Nos referimos aquí a la necesidad de pertenecer a un grupo social, es decir, existe una
diferencia entre sentir que trabajamos para una organización y sentir que integramos una empresa y
somos parte de ella, este por lo demás es un factor altamente motivador. Este sentimiento de
pertenencia puede ser fomentado por la empresa mediante la participación, por ejemplo, al
preocuparse de que cada uno de sus trabajadores se mantenga siempre informado de las decisiones
que se adopten, percibiendo así que son parte del sistema y satisfaciendo su necesidad de pertenencia.
En un nivel superior encontramos las necesidades de estima y autoestima, ambas están

fuertemente relacionadas debido a que en general una persona que se siente apreciada y reconocida
por los demás y son importantes para ella tendería a desarrollar una mejor imagen de sí mismo. Ahora
bien, en la empresa esto se puede fomentar mediante el uso de estrategias que le permitan a sus
trabajadores sentir que su trabajo es valorado por la empresa. Para esto se suelen ocupar diversos
sistemas de recompensas: bonos, premios, etc. Sin embargo, la participación también tiene algo que
decir en este ámbito, nos referimos al valor que tiene para las personas el hecho de que sus opiniones
e ideas sean consideradas y valoradas por la organización, es decir, establecer un estilo participativo
consultivo, donde las personas no son solo informadas, sino que su opinión es consultada y tomada en
cuenta a la hora de tomar decisiones, cada persona puede sentir así que es un aporte valioso para la
empresa.
Por último, en el nivel más alto de la pirámide nos encontramos con la necesidad de
autorrealización. Comúnmente hablamos de "sentirnos realizados" en lo laboral, nos referimos con
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esto a que hemos podido realizar en el trabajo cosas que nos gustan y nos motivan y hemos
conseguido metas altamente valiosas para nosotros o bien estamos trabajando para alcanzarlas. La
autorrealización se relaciona estrechamente con los conceptos de autodeterminación y autoexpresión,
es decir, sentir que somos nosotros quienes determinamos nuestras actividades y que en ellas
podemos expresarnos creativamente. Esta necesidad superior puede ser beneficiada por un sistema
organizacional que utilice el talento creativo de sus trabajadores, fomentando su participación
resolutiva en la toma de decisiones. Una persona que participa en tal sistema tendrá la oportunidad de
contribuir a las decisiones que afectarán su propio trabajo, aportando ideas y expresándose
creativamente, estará de tal forma auto determinando su propia labor.
Podemos decir entonces que la participación genera una mayor motivación en los trabajadores
debido a que les brinda la posibilidad a las personas de satisfacer necesidades de un orden superior. La
motivación mejora la percepción que tienen las personas de su lugar de trabajo, razón por la cual
mejoraría el clima laboral. Junto con esto es relevante comprender también que en la medida en que
los trabajadores tengan mayor injerencia en las decisiones que se toman al interior de la misma, tiene
un efecto sobre la percepción del clima. Las personas no perciben las decisiones o cambios en la
empresa como algo impuesto o incluso injusto, en la medida en que participen, pueden comprender el
sentido que tienen los cambios y por tanto aceptarlos de mejor forma e incluso colaborar en su
implementación.
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Para poseer una visión más clara de las redes de comunicación, revisemos los siguientes ejemplos,
donde en una misma empresa, que vende servicios, se pueden observar distintas redes que
muestran la forma en que está organizada la comunicación.
Una red en cadena:
Javier es encargado de supervisar a los ejecutivos de venta de su empresa, él envía informes
semanales al jefe de ventas del área, quien asiste a reuniones con el Gerente comercial de la
compañía.
Una red en Y:
Andrea y Francisco son vendedores de la zona centro y reportan a Javier, su supervisor, las ventas
diarias que realizan. Javier a su vez envía Informes semanales al jefe de ventas del área, quien asiste
a reuniones con el Gerente Comercial de la compañía.
Una red de Rueda:
Amalia, Francisca, Tomás y Federico son el grupo de vendedores externos que tiene esta empresa
de servicios, los cuatro envían a Javier informes de sus ventas diarias.
Una red de Círculo:
El equipo de vendedores internos que supervisa Javier mantiene comunicación entre sí pues
trabajan en el mismo lugar, pero no mantienen comunicación con otros vendedores o jefaturas,
mientras que Javier solo mantiene comunicación con los vendedores y su Jefe de área, mientras
que no mantiene comunicación con otros supervisores.
Una red de Todos los sentidos:
El Gerente Comercial de la empresa participa cada 15 días en un consejo donde se comunica con los
otros gerentes y se toman decisiones para toda la empresa.
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6.4.6 CLIMA LABORAL Y LIDERAZGO
Ya hemos destacado la importancia que tiene la gerencia para lograr cambios en el clima laboral.
Esto parece evidente a simple vista, en primer lugar debido a que el clima está determinado por
múltiples factores de la empresa, tales como estructura, procesos, entre otros, por lo que implementar
estrategias para un cambio en el clima laboral sin contar con el apoyo de la dirección parece inviable
en la mayoría de los casos. Esto debido a que, como hemos revisado, se requiere realizar cambios a
nivel global en la empresa, tomar decisiones y asignar y movilizar recursos.
Si bien es evidente que la dirección debe tomar un lugar central a la hora de aprobar e impulsar
cambios que permitan mejorar el clima laboral, quizás lo más difícil es que los mismos líderes
visualicen que muchas veces también ellos deben cambiar. Así es como los estilos de liderazgo que se
ejercen en una determinada empresa afectan el clima laboral y pueden ser factores decidores para que
este sea bueno o malo.
Es importante comprender la relación que existe entre liderazgo y clima laboral ya que quienes
cumplen esta función pueden desarrollar competencias y adquirir herramientas que les permitan
ejercer un liderazgo que favorezca el clima laboral y así prestar atención a aquellos errores comunes
que no se deben cometer.
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Hemos hablado ampliamente acerca de la predominancia del rol de los ejecutivos (gerencia o
dirección) de una empresa en el clima laboral. Evidentemente, los ejecutivos tienen las atribuciones
necesarias para realizar cambios en los procesos o la estructura de la empresa con el fin de mejorar o
mantener el clima laboral.
Sin embargo, el rol de los ejecutivos van más allá, como sabemos el clima laboral se basa en
factores objetivos y subjetivos, debido a que está compuesto por las percepciones de los trabajadores.
Es aquí entonces donde los ejecutivos más que dirigir deben liderar, es decir, aplicar todos sus
esfuerzos para generar en los trabajadores la motivación, creatividad, iniciativa, entusiasmo y
capacidad de logro.
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Desde este punto de vista, podemos deducir que el gerente es vital para el cambio y el desarrollo
en una empresa por lo cual debe tomar conciencia del compromiso de mejorarla. Analicemos estas
funciones, podríamos decir que la primera se orienta a desarrollar una organización productiva y
exitosa, mientras que la segunda apunta al bienestar de sus trabajadores y por tanto, se relaciona
mayormente con el clima laboral. Ahora bien, si nos detenemos en la tercera de sus tareas nos
encontramos con un desafío importante, que consiste precisamente en conseguir que armónicamente
se formen las dos primeras labores y no solo una por sobre la otra.
Para esto se necesitan importantes herramientas de administración y gestión pero también

importante habilidades sociales y es por esto que la función de liderar aparece como tan relevante.
De acuerdo a Chiavenato (2000): “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una

situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos”.
Davis y Newstron (2004), definen liderazgo como: “el proceso que ayuda a otros para trabajar con
entusiasmo y hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental del éxito de una
organización y su gente”.
Schermerhorn y otros (2004) sostienen que el liderazgo: “es un proceso natural de influencia
interpersonal que logra que un individuo o grupo realicen lo que el líder quiere que hagan”.
Por último, Martha Alles (2011) postula que: “el liderazgo es la capacidad para generar
compromiso y lograr el respaldo de sus superiores, con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la
organización. Es la capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el
talento, y lograr mantener un clima organizacional armónico y desafiante.”
Como podemos apreciar, todas ellas apuntan a la capacidad de “ejercer influencia en otros” con el
fin de lograr una tarea común, ahora bien, los desarrollos modernos de las teorías de administración de
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recursos humanos nos muestran también como un “buen líder” es capaz de conciliar el éxito de la
empresa y de sus trabajadores.
Se desprende así la importancia que tiene el líder para la generación de un buen clima laboral que
contribuya a mejoras en la productividad de una empresa. En este sentido, la forma en que una
persona ejerza el liderazgo es clave, revisemos brevemente los estilos de liderazgo definido por la
literatura especializada:
Estilo Directivo: se caracteriza por un líder que no solicita la opinión de sus subordinados y da
instrucciones de cómo, cuándo y dónde deben realizar la tarea, para luego revisar el cumplimiento de
la ejecución. Aquí el líder ejerce el control absoluto.
Estilo Participativo: aquí el líder solicita a los trabajadores opinión, información y

recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer, siendo el
líder quien revisa el trabajo realizado.
Estilo Delegativo: el líder cede a los trabajadores la autoridad necesaria para resolver problemas y
tomar decisiones sin que antes soliciten autorización. Sin embargo, el líder sigue siendo el responsable.
Estilo Transformacional: el líder "transforma" a los trabajadores instándolos a elevarse por encima
de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual –tanto personal
como profesional- y en el potenciamiento de la empresa.
Estilo Transaccional: el líder utiliza técnicas de motivación con los trabajadores ofreciendo para
ello recompensas o amenazando con castigos, asignando las tareas por escrito, delineando todas las
condiciones para que una misión se dé por completada y dirige por excepción, es decir, da a conocer
solamente lo que el trabajador ha hecho incorrectamente.
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En cuanto al estilo directivo, podríamos decir que este tipo de liderazgo se parece más a la función
de un jefe que de un líder y que puede brindar beneficios a la hora de ser prácticos o cuando se
necesita rapidez para ejecutar una tarea, podríamos decir entonces que existen circunstancias bajo las
cuales es necesario ser directivo, pero se debe tener presente que mantener siempre este estilo con
los trabajadores no genera compromiso, ni motivación, y a la larga por tanto tampoco trae beneficios
en cuanto a la eficiencia, ya que no busca hacer parte a los trabajadores de su misión o su visión, por
tanto no es un liderazgo que potencie un buen clima laboral.
En cuanto al estilo participativo, si bien brinda a los trabajadores la responsabilidad de decidir,

generando desafíos que podrían ser motivadores para cumplir la labor, no les otorga el apoyo
necesario para realizar su labor y tomar decisiones, pareciera ser que las personas quedan solas con
una responsabilidad que afecta a todos.
El líder delegativo por su parte, si bien se hace responsable en última instancia, continúa siendo,
un administrador que reparte tareas y revisa resultados.
El estilo transaccional apunta un poco a lo mismo, sin embargo, es mayormente consciente de la

necesidad de generar estrategias de motivación, pero también de castigo, es un líder que está más
cerca, pero más bien con el fin de controlar que de brindar apoyo.
Finalmente, el estilo transformacional pone su énfasis precisamente en la motivación y el

compromiso, a diferencia de los otros estilos este tipo de líder no solo se pregunta por ¿cómo hacer
que las personas trabajen y logren las metas para la empresa? Sino que también ¿cómo hacer que las
personas se beneficien junto con la empresa? De esta forma el líder transformacional alienta la
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aceptación de metas de grupo; transmite expectativas de alto rendimiento; crea entusiasmo
intelectual; y ofrece modelos apropiados a través de su propio comportamiento. Las estrategias de tipo
transformacional tienen la capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial cuando la empresa
enfrenta un gran cambio, entrega un sentido de propósito y significado que puede unir a las personas
en una causa común.
Probablemente es difícil encontrar en la práctica una persona que mantenga siempre un estilo de
liderazgo, pudiendo utilizar uno u otro de acuerdo a la situación puntual. Pero resulta evidente que el
estilo que mejor contribuye al clima laboral es el estilo transformacional, dado que es el que más se
preocupa de que sus miembros se beneficien en el trabajo, esto evidentemente produce percepciones
positivas en los trabajadores, contribuyendo al mejoramiento del clima laboral.
Ya hemos estudiado la importancia que tienen las habilidades de liderazgo de los ejecutivos y/o
directivos para generar un buen clima laboral o bien para generar cambios y desarrollos que permitan
mejorarlo. Ahora revisaremos en detalle aquellas habilidades o comportamientos directivos o
gerenciales que son claves para que una empresa funcione de forma efectiva y positiva, realizando una
excelente gestión con trabajadores satisfechos y motivados para dar lo mejor de sí en el desempeño de
su labor, generando por ende una mayor productividad. Es precisamente aquí donde las habilidades de
los ejecutivos y/o directivos juegan un rol fundamental cuando influyen positivamente en el clima.
Es así que las habilidades directivas, ejecutivas o gerenciales corresponden al conjunto de

conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un director, ejecutivo o gerente
para ser eficaz en una empresa.
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Habilidades técnicas: Se refieren a la capacidad de poner en práctica procedimientos en un campo
determinado; es decir, poseer, comprender y aplicar los conocimientos técnicos propios de su área.
Estas generalmente se adquieren mediante la formación académica y la experiencia.
Habilidades conductuales: Conocidas también como estratégicas o intelectuales, se refieren a la

capacidad que desarrollan los directivos de una organización de leer el contexto y trazar las estrategias
más adecuadas para afrontarlo, visualizando la organización como un todo.
Habilidades sociales o humanas: Aluden a la capacidad que debe tener un gerente para trabajar,
guiar, persuadir y/o motivar a otros con el fin de concretar logros para la empresa.
Es importante tener presente que los tres tipos de habilidades deben ser desarrolladas por todo
directivo eficaz. Dentro de las habilidades sociales encontramos la capacidad para administrar el
tiempo y el estrés, la habilidad para solucionar problemas, para generar comunicaciones efectivas, el
desarrollo de la influencia y la motivación. Este grupo de habilidades son esenciales en cualquier nivel
jerárquico debido a que propician una interacción eficiente entre los trabajadores y los directivos. Los
estudios han demostrado que estas permiten mejorar las relaciones interpersonales, el clima laboral e
incluso la productividad, debido a que promueven la productividad administrativa al utilizarse
adecuadamente dado que propician en los trabajadores el sentimiento de pertenencia, el sentido de
responsabilidad, entre otras.
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Francisco tiene una pequeña cadena de restaurant de comida chilena, sin embargo, la
competencia es alta y no ha logrado posicionarse en los barrios donde se ubica. Realizando
algunas investigaciones llegó a la conclusión de que la competencia vende más pues entregan
servicio a domicilio, por lo tanto le solicitó a los administradores de sus locales que
implementarán un sistema de entrega a domicilio que fuera muy eficiente, ofreciendo la
siguiente promoción "Si esperas más de media hora por tu comida, es gratis!!" Ambos
administradores toman de buena forma el desafío y comienzan a implementar acciones para
conseguirlo, para esto Francisco les da amplia libertad de acción.
El administrador 1 comienza entonces a estudiar y analizar otros locales que tienen este
servicio e implementa una estrategia de trabajo que reducirá los tiempos, contrata
repartidores y algunas máquinas que le permitirán mejorar los tiempos. Reúne a sus
trabajadores y les comunica lo que cada uno debe hacer, a modo de una pequeña cadena de
producción, indica tiempos precisos que deben demorarse en hacer cada cosa, así él mismo
designa quien de los antiguos meseros contestará el teléfono y comunicará los pedidos a la
cocina, establece tiempos breves que los cocineros deben cumplir y quien empaquetará la
comida y se la entregará al repartidor quien también tiene un tiempo máximo de entrega.
El administrador 2 reúne a su equipo para comentarles los nuevos cambios, le explica que el
negocio no ha mejorado las ventas y por esto debe realizar cambios, les pregunta su opinión
con respecto a esto y la forma en que podría ser posible, uno de los meseros le sugiere realizar
modificaciones en el menú, proponiendo que deberían vender menús de almuerzo y cena
especiales para llevar a domicilio y no toda la carta del restaurante, uno de los cocineros
afirma que teniendo un menú fijo, más reducido podrán organizar mejor la cocina y mejorar
los tiempos. Por su parte un ayudante de la cocina propone la idea de tener menú especial por
semana para dar mayor variedad. Otro mesero se ofrece para constar los llamados porque es
algo que le gustaría hacer.
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¿Qué tipo de liderazgo mantiene el administrados 1 y el 2?
¿Cuál obtuvo los mejores resultados?
El administrador 1 corresponde a un estilo directivo, donde el líder indica qué se debe hacer y
cómo hacerlo, sin considerar la opinión o experiencia de los trabajadores. Si bien en este caso
el restaurante comenzó rápidamente a realizar ventas a domicilio y cumplir los tiempos, al
tercer mes de implementados estos cambios comenzaron con importantes atrasos que hizo
que debieran dar muchos pedidos gratis. Lo que sucedió es que a los trabajadores se les hizo
muy difícil cumplir con los tiempos fijados. El jefe de cocina renunció por la alta presión y un
nuevo trabajador tuvo que pasar por un amplio período de adaptación al cargo.
El administrador 2 muestra un tipo de liderazgo transformacional, en primer lugar explica a
todos los trabajadores del local las razones de este cambio y logra que todos se motiven a
participar, así cada uno de ellos comienza a dar ideas y a hacerse cargo del desafío dando lo
mejor de sí. En este caso implementar el cambio tomó más tiempo, se realizaron los menús en
donde todos los trabajadores participaron, se hizo un período de marcha blanca antes de
comenzar la promoción de los 30 minutos y recién dos meses después se implementó el
cambio. Sin embargo, este se ha sostenido en el tiempo, habiendo pasado ya 6 meses, han
podido cumplir con las entregas y han mejorado sus ventas llegando a más clientes.
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RESUMEN 6 DESARROLLO DE PERSONAL
 En nuestro Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos, asociamos el

Desarrollo de Personal con, potenciar los conocimientos, habilidades y las
competencias de los trabajadores en un ámbito de trabajo libre de riesgos o si
estos existen, con el pleno conocimiento de cómo administrarlos y a su vez nos
preocupa tanto la interacción que debe tener para el desempeño de las
funciones asociadas a su cargo, como al logro de los objetivos de la unidad
organizativa en que trabaja.
 Para cumplir con este propósito, se abordan cuatro temas relevantes que
inciden directamente en el desarrollo de las personas: la capacitación
ocupacional (laboral), la seguridad y salud en el trabajo, las competencias
laborales y el clima laboral u organizacional.
 En el ámbito de la capacitación ocupacional nos centramos en el estudio de la
capacitación como herramienta de gestión; las fases de la capacitación; la
detección de necesidades de capacitación (DNC); el plan de capacitación y el
diseño del programa de capacitación; los actores involucrados en el plan de
capacitación; los factores de éxito y los beneficios de la capacitación;
indicadores de gestión del programa de capacitación; evaluación del impacto
de la capacitación y el retorno o rentabilidad de la capacitación.
 Se estudian conceptos relacionados con el tema de la Seguridad y Salud en el
Trabajo, conocida también como Seguridad y Salud Ocupacional o Seguridad y
Salud Laboral, que se preocupa de desarrollar e implementar distintas
metodologías y estándares relacionados con los riesgos laborales y en especial
con los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales, de manera de
proteger la vida, la integridad física y la salud de los trabajadores de la
empresa, los de las empresas contratistas y subcontratistas que la componen y
en general de la comunidad con quien interactúa tanto en el desarrollo de sus
actividades empresariales, como en su nivel familiar.
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 En la Seguridad y Salud en el Trabajo se abordan temas relacionados con el
autocuidado y la cultura preventiva, la relación Seguridad, calidad y
productividad; el Seguro Social Obligatorio, Los accidentes del trabajo, trayecto
y enfermedades profesionales, el Comité Paritario de Higiene y Seguridad y el
Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad.
 En cuanto a las competencias laborales nos referimos al marco conceptual,
detallamos los tipos de Competencias laborales, estudiamos la relación entre
las competencias y la gestión de recursos humanos, ahondamos en políticas,
beneficios y desarrollo de competencias. Asimismo analizaremos temas
asociados al perfil de competencias laborales y detallaremos las competencias
genéricas. Luego nos preocuparemos de las técnicas metodológicas para
elaborar Perfiles de Competencia y de los Indicadores de comportamiento,
para concluir con tres aplicaciones prácticas una directamente y las otras dos
mediante la conexión en un enlace especial.
 El clima laboral es un tema de gran importancia para las empresas ya que está
comprobado su efecto sobre la productividad y efectividad de las
organizaciones.
 Ya sea para implementar procesos de cambio, para desarrollar innovación o
para enfrentar crisis, contar con un buen clima laboral que permita el óptimo
desempeño de los equipos de trabajo, es la mejor herramienta con la que
puede contar la empresa.
 En este programa se tratan los principales conceptos relacionados con el clima
laboral, abordando los principales factores que inciden en él, las formas de
medirlo y mejorarlo mediante la gestión organizacional y la acción de los
líderes de la empresa.
 En el detalle de su contenido, estudiaremos la importancia del clima laboral,
los sistemas de gestión y satisfacción laboral, la medición del clima laboral, los
cambios que impactan el clima Laboral. Asimismo nos referiremos a la
comunicación y participación como factor de mejora del clima laboral,
terminando la unidad con el estudio del tema clima laboral y liderazgo.
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UNIDAD 7
PLANIFICACIÓN DE EGRESOS
Le invitamos a ver la animación on line
7.1 POLÍTICAS DE EGRESO DE TRABAJADORES
La primera impresión que nos genera el tema de Planificación de Egresos, tiene relación con la
oportunidad en la que se materializa y si bien es al término del Ciclo de Vida Laboral, en la empresa, no
es menos cierto que esta planificación debe construirse desde el mismo momento en que un
trabajador ingresa a la empresa, dado que para abordar las distintas alternativas, con la profundidad y
amplitud que amerita este tema, se requieren recursos y tiempo.
Cualquiera que sea la decisión que tomará el trabajador en esta etapa futura, deberá prepararse
en el transcurso de su vida, aprovechando todas las oportunidades que le brinda la empresa y que
incidirán en su futuro, tales como Capacitación, Planes de Ahorro, Actividades recreativas y otros
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UNIDAD 7: PLANIFICACIÓN DE EGRESOS 733
Por otra parte desde la perspectiva de la empresa, es relevante que existan procedimientos
definidos para cada una de las situaciones de término de contrato, cualquiera sea la génesis de estos,
cubriendo aspectos normativos tanto para casos individuales, como para casos colectivos o masivos.
Es relevante que estos procedimientos formen parte del Manual de Procedimientos de la

empresa, de manera de asegurar su mantención, actualización y toma de conocimiento de todos los
trabajadores. Es recomendable que estos procedimientos sean auditados y validados en forma
periódica, como una manera de asegurar su validez, vigencia y correcta aplicación.
Analicemos entonces, en forma genérica, algunos de los conceptos y/o temas que deben
considerarse para incluirlos en la Política de Egresos de trabajadores en la empresa:
 Capital intelectual de la empresa (evitar que la información relevante de la empresa

se transfiera, por cualquier motivo, a otras empresas, en especial a las de la
competencia. Asegurarse que el capital intelectual de la empresa permanezca
inviolable).
 Confidencialidad (incluir en los contratos de trabajo y en los finiquitos

correspondientes, cláusulas que aseguren la confidencialidad de la información a
que tiene acceso el trabajador para el desempeño de sus funciones).
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EN LA EMPRESA
 Entrega formal del cargo (Asegurar que las personas que se retiran devuelvan todo el
material, documentos, herramientas, instrumentos y otros recibidos para
desempeñar las funciones del cargo).
 Entrevista de egreso (Registrar las causales que tiene el trabajador para terminar la
relación laboral; recibir información útil para realimentar los procedimientos
internos, para su actualización).
 Trabajadores que continúan en la empresa (dedicar especial atención a acciones

desmotivadoras e incluso generadoras de “rumores” que podrían perjudicar el clima
laboral).
 Personal que egresa de la empresa (aplicar procedimientos internos).
 Causales de término de contrato de trabajo y procedimiento interno.
 Mantener Bases de Datos de Personal, debidamente actualizadas.
 Desactivar claves y password de acceso en forma oportuna.
 Definir procedimientos de Transferencias de Cargos.
 Contar con procedimientos para informar cargos, deudas, compromisos de los

trabajadores a desvincular. Informes de retiro de trabajadores.
 Actualización de la vigencia de Compensaciones Laborales especiales, tales como

“Incentivos al Retiro”, “Bono post laboral” entre otros.
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Cristián, Ingeniero Civil Industrial, se encuentra trabajando en una gran empresa transnacional
desde hace ya 4 meses.
En estos días la empresa ha difundido por la Intranet Corporativa que en los próximos días se
dará inicio a un Plan de Retiro Voluntario, al que de acuerdo con la Política de Egresos, podrán
postular todos aquellos trabajadores que a la fecha cumplan los requisitos que para esta
oportunidad se han fijado, siendo el más relevante tener una antigüedad en la empresa no
inferior a cinco años. El comunicado invita a quienes deseen postular, a consultar los
requisitos, condiciones, plazos y beneficios contemplados para este Plan de Retiro Voluntario,
en la página de Recursos Humanos de la Intranet Corporativa
Cristián, aparte de estar sorprendido con este tipo de información,
Sin lugar a dudas que este tipo de acciones forma parte de la Política de Egresos de esta
empresa y las actividades que realiza, para ponerlas en práctica, deben estar totalmente
planificadas y programadas, ya sea con base en estudios de personal, con el análisis de los
resultados de la empresa y con decisiones que toman sus ejecutivos.
Tengamos presente que en este tipo de empresas, es muy normal que estos Planes estén
contemplados como parte importante de su Planificación Estratégica y los aspectos de
coordinación, difusión y control adquieren relevancia para el éxito de este tipo de Planes.
No se debe dejar de lado el cuidado que se debe tener con este tipo de Planes, ya que se
pueden perder, entre otros, los talentos, conocimientos, experiencia y recursos invertidos en
los trabajadores de la empresa. La retención de personal especializado y experimentado de la
empresa, requiere de un estricto control.
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7.2 OUTPLACEMENT
Uno de los primeros propósitos que tiene la aplicación de la metodología de Outplacement es

efectuar la contención, apoyo y asesoramiento de las personas que están involucradas en un fuerte y
repentino proceso de cambio en su vida.
La literatura especializada, nos narra que uno de los primeros vestigios del uso de esta
metodología la encontramos en el proceso que vivían los clérigos que dejaban la vida religiosa para
integrarse a la vida civil.
De esta iniciativa, que no dejaba de ser algo “marginal” por la población específica a la que iba
dirigida, los clérigos, surgió la idea de asesorar a aquellos trabajadores que iban a perder su trabajo,
para facilitar tanto su reintegración al mundo laboral, o ayudarles en poner en marcha algún tipo de
proyecto como un emprendimiento laboral, o bien, si la persona ya ha cumplido o está próximo a
cumplir la edad para acogerse a jubilación (pensión de vejez o pensión anticipada), entregarles las
herramientas que le permitirán tomar esta opción en su vida.
Para entregar este beneficio a sus trabajadores, algunas empresas elaboran sus propias
metodologías y/o constituyen estructuras internas de apoyo para una reorientación laboral y por otra
parte y en forma paralela, poco a poco, comenzaron a “aparecer” en el mercado, empresas
consultoras las que con profesionales especializados, se centraron en sus inicios a los casos de despido
de ejecutivos.
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EN LA EMPRESA
Actualmente el “Outplacement” ha ampliado su campo de acción a todos los niveles de cargos
vigentes en las empresas.
Conjunto de actividades que se realizan con el trabajador que se desvincula de una empresa, de
manera de entregarle herramientas que le permitan tomar decisiones de manera informada y acorde
a sus competencias y realidad personal.
Antes de continuar, es preciso establecer que es importante separar la metodología Outplacement

con los resultados que se obtienen como consecuencia de su aplicación.
 Neutraliza o atenúa el dramatismo que producen las situaciones de despido, facilitando el

acuerdo entre las partes: empresa – trabajador.
 Contribuye a mantener una buena imagen externa e interna de la empresa. No se debe

olvidar que los despidos producen consecuencias negativas no solo a los trabajadores
afectados, sino también afecta el clima laboral en la empresa, especialmente en la
motivación de los trabajadores que permanecen en ella.
 Reduce el periodo de búsqueda de empleo, gracias a la aplicación de las diferentes técnicas

y herramientas que les brinda esta metodología a los trabajadores desvinculados.
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EN LA EMPRESA
 Contribuye a preservar la integridad personal y profesional de los trabajadores involucrados
en la desvinculación, ya que contrarresta la pérdida de la autoestima, que es uno de los
grandes efectos del desempleo. Lo anterior se consigue planteando la búsqueda de empleo
como una actividad profesional, lo que permite mantener el contacto con el mundo laboral.
 Reduce los problemas a nivel familiar que suelen reflejarse en enfermedades, separaciones,
divorcios, fracaso escolar de los hijos, estrés, entre otras.
En todo caso, el incremento de la demanda de este tipo de servicios y la efectividad demostrada

por el mismo, contribuyen a despejar las dudas que puedan existir. A ello se debe agregar una
creciente toma de conciencia de la empresa de la responsabilidad social y el compromiso con sus
trabajadores.
En una época como la actual, en la que cada día se habla más de ética, el Outplacement es una
respuesta coherente a la situación de desvinculación y/o despido.
En los últimos años hemos sido testigos de fusiones, adquisiciones, absorciones y

reestructuraciones de empresas, las que se han convertido en temas recurrentes y la pérdida de
empleo en un verdadero síndrome.
Los diferentes ajustes, indispensables para el correcto desarrollo de una actividad económica, se
encuentran frontalmente con los sentimientos y afectos de la persona a quien se le anuncia su despido
inminente. ¿Por qué yo?, después de toda mi dedicación a la empresa. Esta es una de las primeras
reflexiones que vienen a su mente. Las reacciones a nivel afectivo son múltiples y contradictorias.
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EN LA EMPRESA
En este contexto, la intervención de un consultor externo “ajeno” a la decisión de despido y a la
situación es de gran ayuda. A partir de ese momento actuará como asesor personal, trazará un
programa a seguir exhaustivamente y gracias a sus conocimientos sobre la situación del mercado de
trabajo y de las técnicas de marketing personal se convertirá en el eslabón indispensable en la
transición a otra empresa.
La estructuración del programa de Outplacement con agenda y plazos que hay que respetar,
mantienen a la persona despedida en plena actividad, como si se tratara de otro trabajo y le permite
preservar intacto su potencial personal y profesional.
-Balance personal,
-Balance profesional,
-Estudio y detección de “su” propio mercado de trabajo,
-Capacitación y entrenamiento en técnicas de búsqueda de empleo, inicio o apertura de negocios y

Sistema de Pensiones en Chile.
-Selección, análisis y evaluaciones de alternativas de emprendimiento,
-Asesoría Previsional
-Seguimiento de actividades.
Hoy día el Outplacement ha alcanzado su madurez llenando un importante vacío de la gestión de

empleo. De la misma manera que se utiliza la selección y la búsqueda, el Outplacement ha dejado de
ser un recurso aislado para convertirse en una herramienta de uso frecuente en las empresas que, para
garantizar su competitividad, deben prescindir de sus trabajadores en un momento dado.
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EN LA EMPRESA
Dirigido a directivos, con duración ilimitada y seguimiento posterior, en su nuevo cargo, durante
un periodo pactado previamente con la empresa que contrató el servicio.
Dirigido a grupos más o menos homogéneos y de niveles intermedios.
El trabajador aborda en forma inmediata la búsqueda de empleo
El trabajador en forma previa a la búsqueda de empleo y luego de un diagnostico se incorpora a

una acción de capacitación, de duración variable, con el fin de actualizar sus conocimientos.
Entre las prácticas laborales que están utilizando las grandes empresas, en particular las
transnacionales, encontramos la formación de equipos multidisciplinarios formados por trabajadores
experimentados de la empresa, quienes planifican y elaboran programas especiales, en que incluyen
actividades, tales como:
 Estructuración de Programa de Ayuda
 Estrategias de Comunicación
 Elaboración de documentos
 Recomendaciones (antes, durante y después), para quienes asumirán el rol de “desvincular”
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 Manual de apoyo para el trabajador y su familia
 Procedimientos a aplicar después del despido
 Elaboración de documento de “preguntas frecuentes”
 Diseño y elaboración de Charlas y/o Seminarios de sensibilización y contención
 Evaluación y seguimiento del Programa
Es inevitable que abordemos algunos aspectos psicológicos que genera la perdida de trabajo, ya
que por lo general se generan diferentes reacciones:
 Dificultades económicas y cambios en el nivel de vida
 Degradación de las relaciones familiares
 Hostilidad por parte del entorno
 Pérdida de prestigio y de autoestima
 Inseguridad
 Aislamiento
 Cólera, Rencor
 Chantaje efectivo
 Culpabilidad vergüenza
 Descorazonamiento
 Depresión, Estrés
El primer paso de un proceso de Outplacement consistirá en ayudar al trabajador a sobreponerse,

de manera que adopte una actitud positiva en relación con su futuro. Escucharle, dejarle hablar y
expresarse nos ayudará a comprender cuál es la mejor forma de ayudarle.
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El anuncio de un despido es siempre de gran violencia, de aquí la importancia de la preparación de
la entrevista en la que se da a conocer el despido.
Los primeros impactos se relacionan con la imagen que uno tiene de sí mismo y el
cuestionamiento de aquellos valores, sobre los que hemos cimentado nuestra vida. Todo parece
derrumbarse.
La sensación de fracaso y humillación se hacen presente. Hacer frente a la pérdida de empleo

conlleva inicialmente la capacidad de desligarse de algunas referencias anteriores. Cuanto más tiempo
se haya permanecido en la empresa, más largo será el período de “duelo”.
Lo invitamos a ver la animación on line en la plataforma
7.2.1 REINSERCIÓN LABORAL
La reinserción laboral es la etapa en que una persona se encuentra en búsqueda de trabajo, luego
de haber terminado la relación laboral que mantenía con su ex - empleador, cualesquiera que sean las
causales de este término. A esta etapa, por lo general, la persona llega sola, salvo en situaciones como
las que estamos estudiando, en que llega por intermediación de su ex –empleador, quien contrató, a
su cargo, los servicios de Outplacement.
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 Optimizar los beneficios que se otorgarán a los trabajadores desvinculados
 Cumplir su responsabilidad social de respaldar a sus trabajadores
 Disminuir el impacto de la desvinculación, en el personal que permanece en la empresa.
 Aminorar el impacto emocional que produce estar desempleado
 Aumentar las probabilidades de encontrar un trabajo, para así iniciar un nuevo Ciclo de Vida
Laboral.
 Adquirir y/o actualizar sus competencias laborales, participando en reuniones, charlas,

seminarios o cursos.
 Recibir recursos materiales que constituyen un apoyo en la búsqueda de trabajo.
 Disponer de información y datos que le permitirán realizar el análisis y evaluación del mercado
del trabajo disponible.
En este tipo de programas, el trabajador desvinculado recibe el apoyo permanente de los

especialistas en Outplacement y desarrolla, individual o colectivamente, distintas actividades
tendientes al logro de su objetivo principal: Obtener un trabajo.
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Plan de actividades para esta etapa de su vida, al que comúnmente le llaman “Transición Laboral”
contempla, por lo general, que se vayan cumpliendo distintas etapas, entre las que se pueden
destacar:
Establecer un plan financiero que le permita definir la cantidad de semanas/meses que puede
extender su presupuesto, de manera de saber exactamente cuánto tiempo puede estar sin trabajar,
con los recursos económicos que tiene.
Internalizar que es necesario dedicarse a tiempo completo al proceso de búsqueda de un nuevo

trabajo.
Buscar el apoyo y ayuda de su familia y amigos cercanos, como una manera de controlar la
situación y en especial sus sentimientos.
Analizar el desarrollo profesional que ha tenido hasta la fecha, revisando documentación asociada
y recapitulando su historia laboral.
Revisar y analizar sus logros y éxitos obtenidos en cada uno de los cargos que desempeñó
anteriormente.
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Preparar cuidadosamente el historial de carrera, resaltando sus logros, incorporando aquellos que
considera relevantes y cuantificándolos.
Confeccionar una lista de todas las personas que le podrían servir como contacto, referencia y
apoyo en esta nueva etapa.
Practicar las habilidades comunicacionales, tales como redacción de cartas, llamadas telefónicas y
entrevistas serán de bastante utilidad. Recuerde que en la competencia en el mercado del trabajo no
se permite el lujo de ser modesto al “venderse” o “hacer marketing personal”.
Investigue cuidadosamente y prepárese para todas las reuniones y entrevistas que pueda obtener.
Para tener una ventaja competitiva sobre otros, obtenga información confiable sobre las empresas o
negocios que usted está considerando y el tipo de profesionales que requieren.
Mantenga el horario de actividades que usted mismo se haya establecido y cúmplalo tal como lo
hizo con su trabajo anterior. Asegúrese de ser y mantenerse proactivo.
Una vez que el profesional ha cumplido las etapas anteriores, sin proponérselo ha dado
cumplimiento a una metodología básica, que favorecerá una rápida reinserción laboral, con objetivos y
metas claras, con bases de sustento sólidas y con claridad en los conceptos que le permitirán negociar
las condiciones con las cuales iniciará un nuevo Ciclo de Vida Laboral.
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EN LA EMPRESA
En resumen, en la etapa de “Transición laboral”, el trabajador desvinculado, debe quedar
preparado para abordar los siguientes pasos fundamentales para su reinserción laboral:
¿Qué es lo que quiero hacer?
¿Qué es lo que debo hacer?
¿Qué es lo que puedo o se hacer?
¿Por dónde empiezo?
¿Cuáles son mis principales competencias?
¿Cómo generar una estrategia comunicacional adecuada a mi objetivo profesional? ¿Cómo

preparar un Curriculum efectivo?
¿Cuáles son las mejores prácticas para encontrar trabajo?
¿Cómo establezco y amplío mi red de contactos?
¿Cómo me preparo para enfrentar diferentes tipos de entrevistas?
¿Es posible conocer preguntas frecuentes que se utilizan en las entrevistas?
¿Qué puedo negociar?
¿Qué no puedo o no debo negociar?
¿Cómo enfrento un proceso de negociación?
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Gustavo, se encuentra participando en un Programa de Outplacement en el que lo inscribió la
empresa, luego de producirse su desvinculación, a fines del mes recién pasado.
El Consultor que asignó la Consultora Externa, ya identificó a las personas que han decidido su
futuro con una Reinserción Laboral y les ha solicitado que cada uno de ellos confeccione su
“Curriculum Vitae” (C.V.), como una de las etapas importantes que deben abordar para una
pronta reinserción.
Lo que el Consultor Externo no les indicó fue el cómo y el qué debían considerar en su C.V., dado
que aprovechará el diseño individual, para a través del ejemplo práctico, dar consejos, pautas y
modelos actuales y efectivos de “vaciar” en un C.V., la información y datos más relevantes para
la búsqueda de un trabajo.
Antes de leer el “Análisis del ejemplo”, medite y piense en su propio C.V. y escriba los puntos
más relevantes que incluiría en él.
Simule que usted aconsejará a un gran amigo, que está buscando trabajo, a confeccionar su C.V.
Luego de revisar cada uno de los C.V. de los participantes al Programa de Outplacement, el
Consultor Externo entregó al grupo, las siguientes recomendaciones:
 El C.V. constituye la primera “venta de su imagen” y por lo tanto debe utilizarse como
marketing personal. Tenga presente que es un buen recurso publicitario.
 Solo con el C.V. usted no va a obtener un nuevo trabajo.
 El C.V. debe servir para que usted consiga una entrevista.
 El C.V. no sustituye una entrevista, razón por la cual debe estar muy bien redactado y
contener solo información relevante para el nuevo trabajo al que postula.
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 El C.V. sirve al entrevistador para recordar algunos temas tratados en la entrevista.
 El C.V. debe presentar sus aptitudes, fortalezas y logros.

 No incluya en su C.V. lo que ocurrió en la enseñanza básica, las actividades que realizó en su
colegio, los cargos que desempeñó hace más de diez años. Remítase solo a situaciones
cercanas en el tiempo, que no sean más allá de los últimos cinco años.
 Finalmente, refirámonos a algunos NO
 No incluya pretensiones de sueldo

 No incluya referencias
 No mienta
 No exagere
 No use abreviaciones
 No incluya su fotografía
 No utilice en exceso las mayúsculas, negrillas, subrayados
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7.2.2 EMPRENDIMIENTO
1.- Acción y efecto de emprender (Emprender: acometer y comenzar una obra, un negocio, un
empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro)
2.- Cualidad de emprendedor. Esta persona destaca por su emprendimiento y capacidad
Como es posible apreciar, la definición de emprender calza perfecto con el análisis y estudio en
que estamos inmersos. Efectivamente la persona que se encuentra sin trabajo remunerado y tiene las
condiciones y el deseo de trabajar y adicionalmente ha optado por la alternativa de emprender o de
realizar un emprendimiento, es aquella que va a acometer y comenzar una obra, un negocio, un
empeño y que sin lugar a dudas implicará dificultades.
“Emprendimiento es iniciar una actividad independiente y/o un negocio propio”.
 Definir sus intereses
 Identificar sus capacidades
 Adquirir o fortalecer competencias especificas
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 Identificar fortalezas y debilidades personales para iniciar una actividad independiente.
 Identificar el área y tipo de actividad a realizar.
 Informarse directamente del impacto que tiene este tipo de actividad en el ámbito económico,
familiar, profesional
 Obtener herramientas básicas para la gestión integral del proyecto.
 Identificar a los socios o alianzas óptimas, formas de relacionarse
 Identificar los instrumentos de apoyo a la formalización de empresas y fuentes de

financiamiento del proyecto.
 Identificar áreas críticas.
El éxito en los negocios está vinculado a un único concepto que permite la sustentabilidad de la
empresa: la rentabilidad, es decir, la relación que existe entre las utilidades registradas en un periodo,
versus el capital invertido.
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Antes de iniciar una actividad de emprendimiento, debemos examinar prolijamente qué caminos
vamos a tomar para seleccionar los productos o servicios que se van a comercializar. Asimismo, será
beneficioso cotejar la información de los estudios de mercado con los planes que nos hemos trazado,
ya que estos constituyen factores claves para tener un buen comienzo en nuestro emprendimiento.
También es importante tener presente que asumir riesgos de manera racional, es una condición
necesaria para triunfar en cualquier iniciativa comercial.
 Lograr la preferencia de los clientes en un plazo breve;
 Mantener buenos niveles de ventas;
 Controlar los costos y los gastos;
 Mejorar la calidad de manera continua;
 Innovar en los productos;
 Incrementar la productividad;
 Entregar un servicio de excelencia a los consumidores;
 Mantener una buena relación con los proveedores;
 Capacitar a quienes trabajan en nuestro proyecto;
 Manejar adecuadamente las finanzas;
 Elaborar informes contables periódicos.
Quien opta por hacer un emprendimiento, en opinión de quienes han tenido éxito en este
cometido, deben si o si diseñar un Modelo de Negocios y asociar a éste una buena estrategia.
El concepto de Modelo de Negocios se comenzó a utilizar ampliamente con la llegada del PC y las
planillas de cálculo. Antes de esto, usualmente se consideraba un solo escenario para proyectarse. Con
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la llegada de la planilla de cálculo todo cambió, ya que ésta facilitó y agilizó el análisis de datos, con lo
que resultó sencillo agregar, cambiar o quitar elementos, incorporar parámetros y funciones de
cálculo, lo que permitió sensibilizar su contenido con el factor precio, por ejemplo, obteniendo
resultados inmediatos del comportamiento de estas variables. En resumen se pudo modelar el
comportamiento de un negocio.
Un modelo de negocios explica quiénes son tus clientes y como planeas ganar dinero
entregándoles valor. Un buen modelo de negocios permite evaluar y revisar los supuestos que se
hacen en relación a los clientes, pensar rigurosamente acerca de tu negocio y alinear a quienes
colaboran con las metas que fijaste al partir el emprendimiento.
Para el diseño y elaboración del modelo de negocio que se va a utilizar en el emprendimiento, es

importante analizar con bastantes detalles las características del emprendimiento que estoy
acometiendo y obtener respuestas a las diferentes preguntas que van apareciendo en su desarrollo,
pues en base a las respuestas se podrá poner en marcha uno u otro tipo de modelo de negocio.
¿Cuál es el servicio o producto que ofreceré?
¿A quién le sirve este servicio o producto?
¿Cómo identificaré y tomaré contacto con mi potencial cliente?
¿Por qué medio llegaré a mi potencial cliente?

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¿Cómo haré llegar mi servicio o producto a mis clientes?
¿Qué recursos necesito para prestar el servicio u obtener el producto?
¿Qué actividades debo realizar para prestar el servicio u obtener el producto?
¿Con quién me debo asociar para prestar el servicio u obtener el producto?
¿Cuáles son los costos que tiene cada actividad que debo realizar?
¿Qué ingresos obtendré con la prestación del servicio o venta del producto?
¿Existe competencia?
¿Qué hace la diferencia con aquellos que comercializa la competencia?
¿Cómo se conseguirán clientes?
¿Cómo se producirá el crecimiento?
Como se puede apreciar, las respuestas que obtengamos a cada una de las preguntas anteriores,
nos permitirán sin lugar a dudas, generar nuestro modelo de negocios.
No se debe perder de vista que un modelo de negocios refleja una historia lógica, mediante la cual
se explica quiénes son los clientes, que valoran y como se ganará dinero entregándoles lo que ellos
valoran. La trama de esta historia se genera por la cadena de valor del emprendimiento, a saber:
- Hacer algo que satisface una necesidad insatisfecha,
- Vender algo de manera novedosa
En cuanto a la estrategia que debe acompañar al modelo de negocios, establezcamos que en esta
se debe explicitar: Cómo vencer a la competencia siendo diferente.
Tarde o temprano se debe enfrentar la competencia, por lo que tener una estrategia competitiva
sirve para entender: ¿Qué hago yo que es mejor que mi competencia?
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Se alcanza un rendimiento superior cuando se es único, cuando se hace algo que nadie más hace.
Si todos ofrecen los mismos productos a los mismos clientes, estos serán los beneficiados ya que la
competencia hará que bajen los precios hasta que los retornos sean inadecuados.
Muchas veces se plantea que la formulación de estrategias es un proceso deliberado, intencional,

vale decir que primero se piensa y luego se actúa. De la misma manera, Mintzberg (*) plantea una
teoría distinta, la cual la representa mediante la siguiente narración:
Supongamos un alfarero que está en su taller, amasando el barro para realizar una escultura en
forma de barquillo.
El barro se adhiere al trompo con que se está amasando y adquiere una forma redondeada.
Entonces: ¿Por qué no hacer mejor un recipiente cilíndrico?
Una idea lleva a la otra, hasta que se compone un nuevo patrón.
La acción ha impulsado al pensamiento: ha surgido una estrategia.
Este simple ejemplo nos indica que no se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible
que en algún grado, surjan de la acción. Esto es, no sólo se formulan, también se forman.
(*)
El proceso estratégico: Conceptos, Contextos y Casos. Henry Mintzberg, James Brian Quinn.
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En una acción de capacitación programada por la empresa y que se relacionaba con “Nociones
de Marketing”, Manuel quien tiene claras intenciones de hacer un emprendimiento, aprovecho
la ocasión para consultar al Relator del curso, lo siguiente:
En el ámbito personal, cuando una persona desea hacer algún emprendimiento, siempre se
aconseja que tenga un Plan de Negocios.
Podría usted contarnos ¿en qué consiste un Plan de Negocios y que debe contener?
El Relator accediendo a la solicitud de Manuel, comento:
Para elaborar un Plan de Negocios, debo tener muy claro qué es lo que quiero ofrecer, a quién
lo voy a ofrecer, cómo lo voy a ofrecer y cuánto me costará y cuánto ganaré.
En términos más técnicos, para confeccionar un Plan de Negocios debo referirme a:
 Propuesta de Valor
 Segmento de clientes
 Relación con el cliente
 Canales de distribución
 Estructura de costos
 Recursos
 Actividades relevantes
 Flujo de ingresos
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7.2.3 JUBILACIÓN
En primer lugar, es importante tener presente que en conformidad con las disposiciones legales
vigentes, no es causal de término de contrato de trabajo, que un trabajador cumpla la edad para
pensionarse (hombre: 65 años de edad y mujer: 60 años).
“La jubilación no constituye una causal de término de contrato de trabajo salvo en el caso
previsto en el artículo 17 de la Ley N° 17.671 (*), de manera tal que, de no darse esta última situación,
el empleador sólo podrá poner término a la respectiva relación laboral invocando alguna de las
causales establecidas al efecto en los artículos 159, 160 o 161 del Código del Trabajo”.
(*) El artículo 17 de la ley 17.671, es aplicable a los dependientes afiliados al régimen previsional
de la Ex Caja de Empleados Particulares que se acojan a este beneficio, conforme al cual "La pensión
correspondiente al empleado particular que inicie su expediente de jubilación se pagará a contar del 1º
del mes siguiente a la fecha de la resolución respectiva, fecha en que, simultáneamente, expirará el
contrato de trabajo".
En Chile, en el año 1980 se creó un nuevo Sistema de Pensiones con el que se reemplazó al que
existía hasta ese momento, conocido como Sistema de Reparto, el que consistía esencialmente en que
aquellas personas que estaban trabajando, a través de sus cotizaciones, pagaban las pensiones de
aquellos que habían dejado de trabajar. El nuevo Sistema de Pensiones, basado en la Capitalización
Individual incentiva el ahorro de los trabajadores de manera tal, que se pueden autofinanciar las
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pensiones, ya que como se está viendo en muchos países del mundo, el aumento en la expectativa de
vida de las personas está llevando a que cada vez haya una fuerza pasiva más grande y una fuerza
laboral activa que, a lo mejor, no va a permitir financiar las pensiones de aquellos que dejan de
trabajar.
 En el Sistema de Reparto la pensión de cada persona se financia en parte con los aportes
(cotización) que realizan los trabajadores activos y el Estado, por lo tanto, el dinero aportado
va a un fondo común con el cual se financian las prestaciones.
 En el Sistema de Capitalización Individual, cada afiliado posee una cuenta donde se depositan
sus cotizaciones previsionales, las cuales se capitalizan y ganan la rentabilidad de las
inversiones que realizan las Administradoras. Al término de la vida activa, este capital le es
devuelto al afiliado o a sus beneficiarios sobrevivientes en alguna de las modalidades de
pensión.
 Por otra parte, el Sistema de Reparto se caracterizaba por tener cotizaciones indefinidas y
beneficios definidos. Es decir, el monto de la pensión no se relacionaba necesariamente con
lo aportado durante la vida activa, sino con las características de la Caja de Previsión a la que
se perteneciera y con el cumplimiento de ciertos requisitos que daban derecho a una pensión
previamente definida.
 A la fecha, los trabajadores pueden pensionarse mediante uno de los dos sistemas: El de las
Cajas de Previsión, representadas por el Instituto de Previsión Social – IPS (Ex INP), en el caso
de los trabajadores que optaron por permanecer adscritos al antiguo régimen de pensiones,
con el propósito de obtener una jubilación y el de las Administradoras de Fondos de
Pensiones -AFP- respecto de los funcionarios que se afiliaron a ellas, para los efectos de
acceder a una pensión.
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 El Sistema Previsional que se encuentra vigente en Chile, pone su foco en el propio
trabajador, quien se ve en la obligación de comenzar a ahorrar para su vejez. Se crearon las
Administradoras de Fondos de Pensiones, más conocidas como AFPs, que, como su nombre
lo indica, son las instituciones financieras encargadas de administrar los fondos y ahorros de
pensiones de los trabajadores.
 El sistema se creó obligatorio para las personas que están sujetas a un contrato de trabajo, es
decir trabajadores dependientes. Al momento de ser contratada, la persona ingresa
automáticamente a una AFP. Su empleador tiene la obligación de descontarle todos los
meses el 10% de su remuneración mensual y de ingresar ese monto a la AFP elegida por el
trabajador.
 Hoy, por disposición legal, quienes ingresan por primera vez al mundo laboral, deben cotizar
en la AFP que se adjudica por 24 meses la licitación para administrar los fondos de todos los
trabajadores nuevos. Quien gana el proceso de licitación es aquella que ofrece la cotización
más barata.
 “a partir del 01 de agosto de 2016, y por los próximos dos años, los nuevos
trabajadores que ingresen al sistema de pensiones se incorporarán obligatoriamente,
por 24 meses, a “afp planvital”. esto luego que la administradora se adjudicara en
enero de 2016 la licitación para administrar la cartera de nuevos afiliados al ofertar la
comisión más baja: 0,41% de la renta imponible mensual, costo que además se hace
extensiva para los actuales afiliados de la administradora”.
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 (superintendencia de pensiones_ http://www.safp.cl/portal/prensa/579/w3-article-
11028.html).
Una vez que la persona cumple 24 meses en la AFP licitada, se puede cambiar a la AFP de su
preferencia. A la fecha, se encuentran vigentes seis AFPs: Capital, Cuprum, Habitat, Modelo, Planvital y
Provida
Siendo el Sistema Previsional chileno, un sistema de capitalización individual, importa mucho el

período en el cual contribuye el trabajador. Es decir, si se inicia haciendo aporte desde muy joven, esos
recursos van a crecer por efecto de la rentabilidad de los fondos para cuando ya sea mayor, por lo
tanto mientras antes las personas realicen aportes, más se van a capitalizar esas contribuciones y, por
ende, mayor va a ser el monto que la persona va a acumular al final de su vida laboral.
Los pasos que el país está dando hacia el desarrollo, como el mejoramiento de las condiciones de
vida de las personas y otros adelantos sociales y culturales, han significado un importante aumento en
las expectativas de vida de las chilenas y los chilenos.
Es cierto que el esfuerzo personal, a través del ahorro será determinante a la hora de jubilar, pero
es importante no olvidar que la Constitución Política establece, en su artículo 19, el derecho a la
seguridad social, consagrando principios como los de universalidad y equidad de los beneficios;
financiamiento al menos parcial, mediante cotizaciones obligatorias y responsabilidad del Estado en la
garantía del derecho constitucional.
En la actualidad, la población de mayores de 60 años suma poco más de dos millones y medio de
personas y las proyecciones estadísticas indican que, a 2020, cuando la llamada tercera edad
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constituya cerca del 17,3% de la población total, la esperanza de vida de las mujeres será de 82 años y
la de los hombres de 77.
Podemos decir, entonces, que la población chilena está “envejeciendo”. Pero, a la luz de los
esfuerzos que desde la institucionalidad se están haciendo para mejorar la vida de los habitantes de
este país, eso no tiene por qué ser una mala noticia.
En ese marco, las últimas reformas al sistema previsional muestran una preocupación por este
segmento de la ciudadanía y, muy especialmente, por aquellos que se encuentran en una situación de
mayor vulnerabilidad.
Este crea un sistema de pensiones solidarias en el cual el Estado atiende a quienes no tienen
ahorros previsionales o que cotizaron muy poco durante su vida laboral, ya sea porque trabajaron de
manera independiente o porque nunca tuvieron un contrato de trabajo. Esta modalidad entrega un
ingreso mínimo a las personas con discapacidad y a los adultos mayores que están fuera o participaron
escasamente en el sistema de pensiones.
Es el sistema de pensiones basado en cuentas de capitalización individual de las AFP, en las que
cada trabajador aporta su cotización para su futura pensión. Incluye a las antiguas cajas de previsión,
que integraban el sistema de reparto.
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Está conformado por los planes de Ahorro Previsional Voluntario (APV) y cuentas de Ahorro
Voluntario (Cuenta 2). La última Reforma Previsional introdujo los planes de APV Colectivo, modificó el
tratamiento tributario del APV para hacerlo atractivo a la clase media y creó la figura del Afiliado
Voluntario, que permite que quienes no tienen una actividad remunerada puedan de igual forma
ahorrar para poder acceder a una pensión.
En el Sistema de capitalización individual, cada afiliado posee una cuenta individual donde se
depositan sus cotizaciones previsionales, las cuales se capitalizan y ganan la rentabilidad de las
inversiones que las Administradoras realizan con los recursos de los Fondos.
 En primer lugar, al ingresar al sistema, los trabajadores se incorporan automáticamente a una

AFP, de la cual se pueden cambiar luego de 24 meses de cotización. Para cambiarse, los
cotizantes deben elegir entre las AFP que existen.
 En segundo lugar y dependiendo de la edad del cotizante deben escoger entre los distintos
tipos de fondos (Multifondos), aquel en que desean colocar su dinero. Si así lo desean, podrán
traspasarse a un nuevo fondo, una nueva administradora o ambos.
 En tercer lugar, la edad para el retiro de la vida laboral no es fija; en efecto, es posible adelantar
o retrasar la edad de jubilación. Con esta opción el trabajador decide el Tipo de pensión a que
optará: Vejez (cuando cumple la edad para pensionarse o en forma anticipada), Invalidez
(parcial o total) y Sobrevivencia.
 Finalmente, una vez cumplidos los requisitos para pensionarse, los afiliados pueden elegir entre
cuatro modalidades de pensión: Retiro Programado, Renta Vitalicia Inmediata, Renta Temporal
con Renta Vitalicia Diferida y Renta Vitalicia Inmediata con Retiro Programado.
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- Los costos de administración,
- La rentabilidad y
- El servicio.
En cuanto a los costos de administración, es decir, el precio que cobra la AFP por administrar los
fondos de cada trabajador, es un factor importante a tener en cuenta, sobre todo entre los cotizantes
nuevos o aquellos que tiene pocos fondos en su cuenta.
Por otra parte, la rentabilidad de cada fondo es una materia de la cual deben preocuparse las
personas que ya tienen un buen fondo acumulado. Sin embargo, lo que es complicado es que no hay
nada que garantice que la rentabilidad pasada se vaya a repetir y tampoco ha habido una AFP que haya
sido mejor que otra en forma sistemática en la historia. Sin embargo, los cotizantes deben informarse a
la hora de elegir en cuál de los cinco fondos cotizarán, según el ciclo de vida en el que se encuentren y
la aversión que tengan al riesgo. Los ahorros que se mantienen en la AFP, tanto en la cuenta obligatoria
como en APV, son de largo plazo, destinados a financiar la pensión y son relevantes, porque a mayor
rentabilidad, mayor será la pensión que se obtenga.
Por último, el servicio que ofrecen las AFP es importante, sobre todo para aquellas personas que
están en edad de pensionarse y que necesitan contar con más sucursales y mejor atención a la hora de
realizar sus trámites. Al servicio se debe agregar la asesoría que presta la AFP a sus afiliados, ya que un
buen servicio y asesoría pueden llegar a influir en una mejor pensión o en beneficios tributarios
inmediatos al optar por el fondo adecuado o por ahorrar en el régimen tributario correcto.
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“el equilibrio entre precio, rentabilidad y servicio se refleja en una buena atención, a un costo
conveniente y con buenos resultados de rentabilidad en el tiempo”.
Son cinco las alternativas de inversión creadas para incrementar el valor esperado de las
pensiones. Se les conoce como multifondo y han sido denominado alfabéticamente A, B, C, D, E y se
diferencian entre sí por el nivel de riesgo y rentabilidad que les dan a sus afiliados.
Los tipos de fondos están calificados según el riesgo, siendo el Fondo A el más riesgoso, hasta
llegar al E, que es más estable.
Tipo A: Más riesgoso
Tipo B: Riesgoso
Tipo C: Intermedio
Tipo D: Conservador
Tipo E: Más conservador
Cada persona para poder obtener los frutos de una estrategia de inversión de largo plazo debe
elegir un fondo de acuerdo a su perfil de riesgo.
Los cinco multifondos que existen hoy son administrados por seis AFP, por lo que los cotizantes
pueden elegir su AFP y luego su fondo, de acuerdo con su perfil de inversionista.
Para elegir uno de los cinco fondos de pensiones que existen en la actualidad en el sistema de
ahorro previsional obligatorio, el cotizante debe considerar la estabilidad de sus ingresos actuales y
futuros, las rentabilidades de los distintos fondos y los riesgos asociados a ellos.
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- Plazo de inversión, que se relaciona con la cantidad de años desde que se empieza a ahorrar,
hasta cumplir con la edad de jubilación.
- Si se tendrán otros ingresos al momento de pensionarse, porque de ser así, el afiliado podría
asumir mayores riesgos en su inversión de AFP, pues tendría ingresos adicionales para compensar
posibles pérdidas.
- Tolerancia al riesgo. Si una persona no tolera grandes fluctuaciones en su ahorro, debería optar
por fondos menos riesgosos.
Si bien al elegir un fondo riesgoso, a largo plazo, podrían contar con mayor rentabilidad, se debe
tener claro que las fluctuaciones los pueden llevar tanto a importantes rentabilidades en determinados
períodos, como también a grandes pérdidas. Por tanto se debe tener cuidado con tomar decisiones
apresuradas o coyunturales, porque en caso de sufrir estas pérdidas y además si la persona está cerca
de la edad de pensionarse, no tendrá tiempo suficiente para recuperar ese dinero.
Es importante que cada persona conozca su perfil de riesgo y su número, es decir, el monto que se
debe alcanzar para tener en el futuro la pensión que desea, y desde ahí comenzar a trabajar en un plan
de ahorro acorde a sus necesidades individuales.
Es aconsejable que todo afiliado, en la medida de lo posible, considere complementar el ahorro

obligatorio con algún porcentaje de Ahorro Previsional Voluntario (APV) que permita aumentar la
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pensión, adelantar el momento de pensionarse o mejorar las lagunas previsionales producto del
desempleo y contar además con beneficios tributarios.
Si bien el sistema de multifondos permite a los afiliados seleccionar varias alternativas de inversión
acordes con sus preferencias, en la práctica esto no sucede. “La mayor parte de los afiliados no dispone
de conocimientos, interés o tiempo para tomar decisiones con respecto a cómo invertir sus fondos
previsionales, independientemente de que sean más o menos adversos al riesgo o de las características
de sus ingresos y familia. Y la mayoría de las veces elige administradores de sus fondos en base a la
historia de su desempeño pasado”.
Lo que necesita saber cada cotizante es que cada uno de los fondos está invertido en instrumentos
de renta fija y variable. Y la manera en que se diferencian entre ellos es por la proporción de sus
recursos invertidos en títulos financieros de renta variable, los que, por ende, tienen un mayor riesgo y
una mayor rentabilidad esperada.
Así el fondo tipo A tiene una mayor proporción de sus inversiones en renta variable, la que va
disminuyendo progresivamente en los fondos B, C, D y E.
Las modalidades de pensión se refieren a la forma de financiamiento y administración de las

pensiones y son el Retiro Programado y la Renta Vitalicia (inmediata, diferida o con retiro
programado).
Estas modalidades son para los tres tipos de pensiones: Vejez, Invalidez y Sobrevivencia.
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En la Pensión de Sobrevivencia debe existir acuerdo entre todos los beneficiarios para optar por
una modalidad de Renta Vitalicia. Mientras no haya acuerdo entre los beneficiarios quedarán afectos a
la modalidad de Retiro Programado.
Las Pensiones de Vejez se financian con una cotización individual correspondiente al 10% de las
remuneraciones y rentas imponibles del afiliado a la AFP con un tope de 74,3 UF, (para el año 2016),
más la rentabilidad generada por estos fondos.
En las Pensiones de Invalidez y Sobrevivencia, el ahorro individual acumulado por el afiliado

durante su vida activa se complementa con un Seguro de Invalidez y Sobrevivencia (SIS) que las AFP
contratan para sus afiliados con Compañías de Seguros de Vida, el cual es financiado por los
empleadores durante la vida laboral activa de los afiliados con una fracción de la cotización adicional o
comisión que cobran las Administradoras. El seguro es adjudicado mediante licitación pública,
efectuado por las AFP en conjunto.
Es un beneficio previsional establecido en el D.L. N° 3.500, que consiste en el derecho que tienen
los afiliados al sistema previsional a obtener una pensión con sus fondos ahorrados, una vez que hayan
cumplido con los requisitos legales para tal efecto.
a) A la edad de jubilación: Los hombres pueden pensionarse al cumplir 65 años de edad y las
mujeres al cumplir 60 años de edad. b) Jubilación anticipada: Las personas afiliadas a una AFP pueden
pensionarse anticipadamente, antes de cumplir la edad legal, siempre que tengan fondos suficientes
en su cuenta individual para obtener una pensión: o igual o superior al 70% del promedio de las
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remuneraciones percibidas y rentas declaradas en los últimos 10 años, e, igual o superior al 80% de la
Pensión Máxima con Aportes Solidarios (PMAS).
Es un beneficio que reciben los trabajadores afiliados al sistema previsional que hayan sido
declarados inválidos por la Comisión Médica de la Superintendencia de Pensiones. a) Parcial: pérdida
de capacidad de trabajo igual o superior a 50% e inferior a 2/3.
b) Total: pérdida de capacidad de trabajo de al menos 2/3.
La Pensión de Sobrevivencia es un beneficio que reciben los beneficiaros establecidos en el D.L.

N°3.500 de un afiliado que ha fallecido, siempre que éstos cumplan con los requisitos legales para tal
efecto.
 La AFP paga la pensión con cargo a la cuenta de capitalización individual del afiliado.
 El monto de la pensión se calcula y actualiza cada año en función del saldo de la

cuenta individual, la rentabilidad de los fondos, la expectativa de vida del afiliado y/o
la de sus beneficiarios y la tasa vigente de cálculo de los retiros programados.
 El monto de la pensión varía cada año, y normalmente disminuye con el tiempo.
 El afiliado mantiene la propiedad de sus fondos y puede cambiarse de AFP y de

modalidad de pensión.
 Al fallecer, con el saldo remanente se continuará pagando pensiones de

sobrevivencia a sus beneficiarios y si éstos no existen, los fondos que eventualmente
quedaren se pagarán como herencia.
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 Es un contrato de carácter irrevocable donde una Compañía de Seguros de Vida
(CSV) se obliga a pagar pensiones al causante y a los beneficiarios.
 Estos contratos se rigen bajo los Modelos de Pólizas (inmediata y diferida) y los
adicionales con los que se pueden contratar, los cuales son desarrollados y
depositados por la SVS, con consulta a la Superintendencia de Pensiones.
 Las CSV deben tener una clasificación de riesgo superior a BB.
 Se puede garantizar a los beneficiarios el pago íntegro de la pensión del causante u

otro asegurado garantizado, por un periodo determinado.
 Se puede aumentar el porcentaje a recibir por el o la cónyuge debiendo aumentar el

porcentaje de los otros beneficiarios para mantener la proporción establecida en el
D.L. N° 3.500.
 Las modalidades de renta vitalicia son:
 RV Inmediata
 RV Diferida
 RV Inmediata con Retiro Programado
 La contrata un afiliado o los beneficiarios de un afiliado fallecido con una CSV. Si la

contrata el afiliado, la compañía se obliga al pago de una renta mensual, fija en UF,
para toda la vida del afiliado y fallecido éste, a sus beneficiarios de pensión. Si la
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contratan los beneficiarios de un afiliado fallecido, la compañía se obliga al pago de
una renta mensual, fija en UF, para toda la vida de los beneficiarios vitalicios y hasta
los 24 años para los hijos no inválidos que se encuentren estudiando.
 La AFP traspasa a la CSV los fondos del afiliado para financiar la pensión contratada,
dejando el afiliado de tener la propiedad de sus fondos.
 Una vez contratada, es irrevocable, por lo que no puede cambiarse de Compañía de

Seguros ni de modalidad de pensión.
 Se puede optar por esta modalidad sólo si su pensión es mayor o igual al monto de la
Pensión Básica Solidaria de vejez.
 Se pueden contratar Condiciones Especiales de Cobertura, para mejorar la situación

de los beneficiarios de pensión de sobrevivencia.
 El afiliado contrata con una CSV el pago de una renta vitalicia mensual, fija en UF, a
partir de una fecha futura, dejando en su cuenta individual de la AFP un saldo para
una renta temporal, por el periodo que va entre la selección de esta modalidad y el
inicio del pago de la renta vitalicia diferida. También puede ser contratada por los
beneficiarios de pensión de un afiliado fallecido.
 Respecto de la renta vitalicia que incluye esta modalidad, se pueden contratar

Condiciones Especiales de Cobertura.
 La renta vitalicia diferida se puede adelantar:
 disminuyendo el monto de la renta asegurada,
 pagando una prima adicional con cargo al saldo que mantuviere en

su cuenta de capitalización individual o voluntaria, o
 una combinación de las anteriores.
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 La renta vitalicia diferida no puede ser inferior al 50% del primer pago mensual de la
renta temporal, ni tampoco superior al 100% de dicho primer pago. En caso de
pensiones de sobrevivencia debe ser igual al 100% del primer pago de renta
temporal
 La renta vitalicia diferida debe ser igual o mayor que la Pensión Básica Solidaria de
vejez (PBS).
 En esta modalidad se dividen los fondos que el afiliado tiene en su cuenta individual
de la AFP y contrata simultáneamente una renta vitalicia inmediata y una pensión
con Retiro Programado.
 Respecto de la Renta Vitalicia se pueden contratar Condiciones Especiales de

Cobertura.
 Sólo podrán optar por esta modalidad aquellos afiliados que puedan obtener una
renta vitalicia inmediata que sea igual o mayor que la pensión básica solidaria de
vejez.
 El retiro programado puede cambiarse posteriormente a una renta vitalicia.
 Se puede optar por cualquiera de los fondos de la AFP, con aquella parte del saldo
con la que se acoge a la modalidad de retiro programado cumpliendo con los
requisitos legales del D.L. N° 3.500
En el siguiente ícono, encontrará una atractiva lectura que permite complementar algunos
aspectos claves que siempre es recomendable considerar, cuando estamos cercanos a cumplir las
condiciones legales para acogernos a jubilación
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Valentín, tiene a la fecha 64 años de edad, de los cuales ha destinado cuarenta años al ejercicio de
su profesión, trabajando con un único empleador durante toda su vida.
Estando muy consciente que su edad para jubilarse está muy próxima, consulta a su viejo amigo
Carlos, quien ya está pensionado,
¿Cuáles son los trámites que se deben hacer para acogerse a jubilación?
Carlos, le indica a su amigo Valentín lo siguiente:
Mira, la Superintendencia de Pensiones, en su página web se refiere a este tema.
¿Te parece que nos conectemos a Internet y leamos lo que indica la Superintendencia?
Valentín y Carlos leen lo siguiente:
El afiliado(a) debe firmar en la AFP de afiliación, la Solicitud de Pensión o de Pensión Anticipada y
Declaración de Beneficiarios personalmente o a través de un mandatario a quien le hubiera sido
conferida esta acción.
La Administradora debe emitir el certificado de saldo, que es el documento a través del cual le
informa al afiliado los recursos de su cuenta individual y los parámetros relevantes para acceder al
beneficio solicitado, dentro de los 10 días hábiles siguientes a la recepción de la solicitud de
pensión. Si no se encontrara liquidado o visado el Bono de Reconocimiento, según sea el caso, la
emisión se postergará al décimo día hábil siguiente a su liquidación.
Conjuntamente con su emisión, la Administradora debe poner el certificado de saldo a disposición
del afiliado y enviar su información al Sistema de Consultas y Ofertas de Montos de Pensión
(SCOMP), para que en base a su saldo se le informe de las ofertas de pensión de rentas vitalicias
y los montos de pensión bajo la modalidad de retiros programados de modo que el afiliado
pueda comparar y elegir la opción de pensión más conveniente para él.
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RESUMEN MÓDULO 7 PLANIFICACIÓN DE EGRESOS
 Planificar el egreso de las personas, nos permite contar, tal como lo indica nuestro
Modelo Integral de Gestión de Recursos Humanos, con trabajadores que conforman
un plantel óptimo, integrado y motivado.
 La planificación del egreso de las personas, debe estar estructurada, documentada y
difundida, de manera que los trabajadores desde el momento que ingresan a la
empresa, sepan que la empresa les acompañará y guiará al momento del término de
la relación laboral, para que tomen la decisión más acorde a su realidad.
 La planificación de egresos contempla abordar las tres alternativas que deberán
enfrentar las personas, según cada caso en particular: Reinserción laboral,
Emprendimiento y Jubilación.
 La planificación de egresos, al interior de la empresa, se conoce como “Política de
Egresos” y para su diseño y elaboración se considera el capital intelectual de la
empresa, aspectos de confidencialidad, formalidades para entregar el cargo,
entrevista de salida, y aspectos administrativos específicos de cada empresa.
 En la Planificación de egresos, por lo general, se utiliza la metodología del
Outplacement, ya sea preparando recursos expertos internos de la empresa o bien
contratando una asesoría externa.
 En el ámbito laboral, Outplacement es el conjunto de actividades que se realizan con
el trabajador que se desvincula de una empresa, de manera de entregarle
herramientas que le permitan tomar decisiones de manera informada y acorde a sus
competencias y realidad personal.
 El programa de Outplacement se estructura con una agenda de etapas y plazos que
hay que respetar y así mantienen a la persona desvinculada en plena actividad,
permitiéndole preservar intacto su potencial personal y profesional.
 Existen diferentes tipos de metodologías de Outplacement, entre las que
encontramos una clasificación en: individual, colectivo, directo y diferido.
 La reinserción laboral es la etapa en que una persona se encuentra en búsqueda de
trabajo, luego de haber terminado la relación laboral que mantenía con su ex -
empleador, cualesquiera que sean las causales de este término.
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 El Plan de actividades para esta “Transición Laboral” contempla, por lo general,
cumplir algunas etapas relevantes: Planificación Financiera; Control del tema a través
de la dedicación y apoyo; Recapitular experiencias y logros para disponer de un
Curriculum actualizado; Actualizar Red de contactos; Practicar y prepararse para
enfrentar proactivamente, nuevas oportunidades de trabajo.
 Emprendimiento es iniciar una actividad independiente y/o un negocio propio.
 Aquellos que han tenido éxito en emprender, recomiendan que se debe si o si diseñar
un modelo de negocios y asociar a este una buena estrategia.
 Todo trabajador, al cumplir la edad predeterminada por ley, tiene el derecho a
pensionarse (hombre: 65 años de edad y mujer: 60 años).
 No obstante lo anterior, es importante considerar que en conformidad con las
disposiciones legales vigentes, no es causal de término de contrato de trabajo, que un
trabajador cumpla la edad para pensionarse.
 En el año 1980 se creó un nuevo Sistema de Pensiones basado en la Capitalización
Individual, con el que se reemplazó al que existía hasta ese momento, conocido
como Sistema de Reparto.
 En Chile, la previsión social constituida por el sistema de pensiones de vejez,
invalidez y sobrevivencia, se fundamenta en tres pilares: Pilar Solidario, Pilar
contributivo y Pilar voluntario.
 Los tipos de pensiones son: Pensión de vejez (A la edad de jubilación y anticipada);
Pensión de invalidez (Parcial o Total) y Pensión de Sobrevivencia.
 Las Modalidades de las pensiones son: Retiro programado, Renta vitalicia (inmediata,
diferida, con retiro programado.
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¡¡FELICITACIONES!!
Estimado Participante
Usted acaba de finalizar la revisión de los contenidos del Diplomado en modalidad

e-learning, sin duda, su esfuerzo personal sumado al apoyo de nuestro equipo de trabajo,
han hecho posible que haya concluido con éxito su proceso de estudio.
Confiamos en que esta actividad de capacitación, además de contribuir al desarrollo de

nuevas habilidades personales y profesionales, haya despertado en usted, el interés por
seguir en el camino de la formación continua.
Agradecemos su participación y lo invitamos cordialmente a seguir capacitándose con

Les Halles.
¡HASTA LA PRÓXIMA!
Av. Condell 430, Providencia, Santiago de Chile
2 2597 6600
ventas@leshalles.cl

Herramientas para La Gestión de Recursos Humanos en La Empresa - LINK - IMPRIMIBLE

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DIPLOMADO

Gestión de Recursos Humanos

Les Halles, Instituto de Capacitación, le da la Bienvenida a este Diplomado que se

Deseamos que la realización de este Diplomado le brinde las herramientas necesarias

Reciba nuestros mejores deseos de Éxito.

Av. Condell 430, Providencia, Santiago de Chile

Al finalizar el curso, el participante logrará:

 Aplicar herramientas de gestión de recursos humanos, respetando las políticas y principios

 Identificar las características generales de las relaciones laborales y de la administración de

 Distinguir la regulación laboral del régimen de subcontratación de los demás regímenes,

 Utilizar los procedimientos de integración y mantención de personal en la empresa, siguiendo

UNIDAD 1 RELACIONES LABORALES Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

UNIDAD 2 PLANIFICACIÓN Y OBTENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

UNIDAD 3 CONTRATOS DE TRABAJO

UNIDAD 4 REGULACIÓN LABORAL

UNIDAD 5 INTEGRACIÓN Y MANTENCIÓN DE PERSONAL

UNIDAD 6 DESARROLLO DE PERSONAL

UNIDAD 7 PLANIFICACIÓN DE EGRESOS

RELACIONES LABORALES Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Iniciemos nuestro estudio refiriéndonos a la Constitución Política de la República de Chile, en

Los Derechos Fundamentales no requieren su consagración explícita en cada institución laboral ya

Los derechos fundamentales que están consagrados en la Constitución, los encontramos en su

 La igualdad ante la ley. (*)

 La igual protección de la ley en el ejercicio de sus derechos. (*)

 El respeto y protección a la vida privada y a la honra de la persona y su familia. (*)

 La inviolabilidad del hogar y de toda forma de comunicación privada. (*)

 El derecho a la libertad personal y a la seguridad individual.

 El derecho a vivir en un medio ambiente libre de contaminación. (*)

 El derecho a la protección de la salud. (*)

 La libertad de enseñanza incluye el derecho de abrir, organizar y mantener establecimientos

 El derecho a reunirse pacíficamente sin permiso previo y sin armas. (*)

 El derecho de presentar peticiones a la autoridad, sobre cualquier asunto de interés público o

 El derecho de asociarse sin permiso previo. (*)

 El derecho a la seguridad social.

Complementariamente y en forma excepcional, el artículo 5º del Código del Trabajo consagra

El Departamento Jurídico de la Dirección del Trabajo, mediante el Dictamen N° 2.210/035, del 5 de

 Los derechos fundamentales del trabajador y trabajadora habrán de reconocer como

Lo invitamos a ver la siguiente animación on line

Tal como ya indicamos, el Código Civil de la República de Chile, en adelante indistintamente

La ley es una declaración de la voluntad soberana que, manifestada en la forma prescrita

En consecuencia, recurramos constantemente al diccionario y eliminemos un posible elemento

a) "Quien puede los más, puede los menos".

c) "Donde existe la misma razón, debe existir la misma disposición”.

d) "Donde la ley no distingue, tampoco nosotros debemos distinguir”.

Al estudiar el origen, fuentes, desarrollo, y consecuencias de una Relación Laboral, debemos

De acuerdo con lo anterior, al clasificar el trabajo en dos grandes grupos: remunerado y

Tal como ya estudiamos, el derecho al trabajo es un derecho fundamental que se encuentra

N° 16: La libertad de trabajo y su protección.

Se prohíbe cualquiera discriminación que no se base en la capacidad o idoneidad personal, sin

Complementariamente, el principio de libertad de trabajo y libre contratación se encuentra

El Departamento Jurídico de la Dirección del Trabajo, mediante el ORD. N° 1279/19, del 17 de

“Por libertad de trabajo debe entenderse dos aspectos:

Lo invitamos a realizar el siguiente ejercicio interactivo on line

En esta unidad estudiaremos el Código del Trabajo, en particular y específicamente la aplicación de

El artículo 8° transitorio de la ley 19.759 (01 diciembre de 2001), facultó al Presidente de la

Es así que el 31 de julio de 2002 se dictó el:

DECRETO CON FUERZA DE LEY N° 1

“FIJA EL TEXTO REFUNDIDO, COORDINADO Y SISTEMATIZADO DE LAS NORMAS QUE

No obstante, los funcionarios y trabajadores afectos a un estatuto especial, se regirán por el

Para complementar lo ya indicado, podemos decir que:

Establece normas sobre accidentes del trabajo y enfermedades profesionales.

Fija nuevo Estatuto de Capacitación y Empleo.

Modifica el Código del Trabajo en materia de Protección a la Maternidad.