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LA IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LA IMPLANTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA.

LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

Al hablar del proceso de la dirección estratégica, una de las fases básicas del mismo es la de
implantación. La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y
decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo
que se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.

La implantación de la estrategia se refiere a las decisiones y los problemas que surgen a la hora
de desarrollar o ejecutar la estrategia para su aplicación efectiva. Esta fase, que ha sido
descuidada tradicionalmente por el pensamiento estratégico, tiene sin embargo una gran
importancia, ya que de ella puede depender, en múltiples ocasiones, el éxito de la empresa.
Además, la implantación estratégica suele requerir algún tipo de cambios en la organización,
razón por la que en este módulo analizaremos también la relación de las actividades de
implantación con el cambio organizativo.

Las actividades de implantación se pueden resumir en los siguientes cuatro ámbitos: las
características del diseño organizativo compatibles con los requerimientos de la estrategia, los
sistemas de dirección y liderazgo de los recursos humanos, la cultura organizativa coherente con
los comportamientos exigidos y los sistemas administrativos de planificación y control.

Los tres primeros constituyen el soporte o la infraestructura necesaria y conveniente sobre la


que va a descansar la estrategia. Son, por tanto, problemas esencialmente organizativos y tienen
una influencia considerable en el éxito o fracaso de cualquier estrategia al facilitar, dificultar o
retardar su correcta implantación. En definitiva, una buena estrategia funciona mucho mejor en
una buena organización que, además, se adapte a sus necesidades.

El cuarto ámbito, los sistemas de planificación y control, tienen un carácter más técnico y
permiten concretar la estrategia elegida en los distintos niveles funcionales para que sea
traducida en objetivos específicos para cada unidad organizativa o grupo de trabajo y, de este
modo, vaya consiguiéndose la implantación real. El control permite revisar todo el proceso y
detectar, en su caso, las anomalías que pudieran resultar, ofreciendo así la posibilidad de
corregir no sólo el proceso de implantación sino, en último término, la estrategia misma
(denominándose en este caso, control estratégico). Pero para realizar el control estratégico
deben resolverse una serie de problemas internos en la empresa: el control de las unidades
organizativas, que asegure el cumplimiento de sus objetivos y la correcta utilización de los
recursos que se les asignan; la fijación de los precios de transferencia que regulan las
transacciones internas que se hacen en la empresa; y el diseño del adecuado sistema de
información para el control estratégico.

La literatura sobre dirección estratégica ha dedicado gran atención y esfuerzo al estudio de la


formulación o diseño de las estrategias más apropiadas, mucho más que al análisis de los
problemas que se derivan de su implantación. Este poco interés hacia los problemas de
implantación ha podido comportar que los objetivos estratégicos planteados no se hayan
alcanzado de la forma esperada.

Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, y hoy en día se
considera que la implantación de la estrategia es un problema tan importante como su
formulación. En este sentido, una mala formulación –no acertar con la orientación adecuada–
puede ser tan perjudicial como una mala implantación: no acertar con la forma de poner en
marcha una buena estrategia. La tabla 1 recoge de forma sintética la interacción entre la
formulación y la implantación de la estrategia.

ESTRATEGIA FORMULADA
ADECUADA INADECUADA
ÉXITO RESCATE O RUINA
Se consiguen los objetivos Una buena implantación
EXCELENTE
de crecimiento, valor o puede salvar una estrategia
beneficios. pobre o acelerar su fracaso.
ESTRATEGIA PROBLEMA FRACASO
IMPLANTADA Una implantación pobre Causa de fracaso difícil de
dificulta una buena diagnosticar. Una estrategia
POBRE
estrategia. La dirección pobre marcada por la
puede concluir que la incapacidad para
estrategia es inadecuada. implantarla.
Tabla 1. Interacción entre formulación e implantación.

Un cuento

Para explicar la importancia que tiene la implantación de la estrategia en la empresa,


Vasconcellos utiliza este delicioso cuento:

"Érase una vez, al principio de la temporada de caza, un joven conejo que corría frenéticamente.
Un conejo más viejo que pasaba por allí se dio cuenta del comportamiento del joven y se detuvo
para preguntarle qué le pasaba. El conejo joven se sorprendió y, resoplando, dijo: «¿Pero no
sabe que la temporada de caza acaba de empezar?». Mirándolo fijamente, el conejo viejo replicó
lentamente: «Joven compañero, si eso es todo lo que te preocupa, yo tengo la solución.
Transfórmate en un árbol. Los cazadores pasarán de largo y no te dispararán». «Excelente idea»,
replicó el conejo joven. «¿Por qué no lo habría pensado antes? ¡Los cazadores pasarán de largo
sin verme! Muchas gracias.» El conejo viejo continuó su camino por la carretera, cuando el joven,
asaltado por una duda, nervioso, lo llamó: «Pero... ¿qué tengo que hacer para convertirme en
un árbol? ¿Cómo lo hago?». El conejo viejo se detuvo y replicó secamente por encima de su
hombro: «Joven compañero, te he dado una gran idea... sé agradecido y no me molestes con
cuestiones de detalle. Tú ya puedes ponerla en marcha»."

J. de Vasconcellos (1990).

El éxito de la implantación sólo se puede garantizar cuando se elige bien la estrategia y cuando
se implanta de forma excelente

En el caso de que no se haya elegido correctamente la estrategia más adecuada, una buena
implantación pondrá de manifiesto el problema y permitirá corregir algunos aspectos de la
estrategia sobre la marcha si es que ello es posible. En el caso de una buena elección de la
estrategia, una pobre implantación va a provocar malos resultados, haciendo inútil la decisión
tomada. El problema, en este caso, es que los malos resultados pueden hacer pensar que la
estrategia elegida no es la correcta, con lo que cualquier modificación de la misma conducirá
inevitablemente al fracaso.
Pero la formulación y la implantación de la estrategia no deben concebirse como problemas
independientes. Al contrario, son aspectos que están necesariamente relacionados entre sí. De
hecho, en muchas organizaciones ambos procesos se solapan en el tiempo y se influyen y
condicionan mutuamente, ya que la situación de partida de la organización condiciona el
funcionamiento de la estrategia elegida y ésta, a su vez, puede requerir cambios en la
organización en la que deberá implantarse.

Esta necesaria interrelación entre ambos aspectos del proceso de dirección estratégica pone de
manifiesto la necesidad de un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y el contexto en
el que va a ser implantada: Miles y Snow (1984) distinguen dos tipos de ajuste como indicativos
del grado de éxito de una empresa:

Ajuste estratégico: se produce cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el


entorno existente, con la situación interna de la organización, y con la misión y objetivos
definidos en ella. Se vincula con la adecuada elección o formulación de la estrategia de la
organización.

Ajuste organizativo: hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones


de la organización entre sí, y a la congruencia entre éstos y la estrategia que se va a implantar.
Se vincula con la implantación o puesta en marcha de la estrategia.

Podemos considerar, así, que cualquier cambio que se produzca en la estrategia desarrollada
por una empresa va a generar desajustes con la organización en la que se implanta. Por este
motivo, mientras que la formulación de las estrategias nos remite al problema del cambio
estratégico, la implantación nos enfrenta casi inevitablemente a un problema de cambio
organizativo. Mientras que la formulación o cambio estratégico requiere habilidades directivas
relacionadas con el análisis, la implantación o cambio organizativo, demanda habilidades de
gestión y, muy especialmente, de liderazgo (Certo y Peter, 1996).

La implantación y el cambio organizativo


La adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa, necesariamente, genera
desajustes con la situación de la organización en la que se va a implantar. Estos desajustes
provocan, a su vez, una pérdida de eficacia como consecuencia del funcionamiento no adecuado
de la organización. De esta manera, se genera la necesidad de modificar algunos elementos
organizativos para reestablecer el ajuste necesario. Dichas modificaciones podemos calificarlas
de cambio organizativo, de manera que el cambio estratégico suele generar la necesidad de
introducir cambios organizativos.

En los modelos habituales sobre cambio organizativo, suelen identificarse aspectos importantes
tales como los factores determinantes del cambio, los agentes promotores, las etapas del
proceso de cambio, las tácticas de implantación y las fuerzas restrictivas de los cambios o
resistencias (Robbins, 1990).
Figura 1. Modelo General de cambio organizativo

Veamos brevemente estas cuestiones, representadas en la figura 1:

1) El análisis de los factores determinantes del cambio implica identificar la necesidad de


cambiar y los factores internos o externos que generan dicha necesidad. En el caso de la
implantación estratégica, podemos considerar que el cambio organizativo viene condicionado
por el cambio estratégico que se haya introducido, y por la necesidad de mantener un ajuste
adecuado entre la estrategia y los elementos organizativos importantes. En cuanto a la
identificación de la necesidad de cambiar, ésta puede venir motivada por el deterioro de los
resultados de la empresa que pone en evidencia la falta de adecuación de la estrategia al
entorno o de la organización a la estrategia elegida.

2) Otro aspecto importante es el relativo a la persona o personas que asumen la responsabilidad


de identificar la necesidad de cambio e iniciar y gestionar el proceso de cambio organizativo.
Estas personas reciben el nombre de promotores o agentes del cambio. En general, podemos
considerar que este papel es asumido por el equipo directivo de la empresa, siendo
especialmente relevante el papel de la alta dirección en las situaciones de cambios profundos
requeridos para la implantación estratégica. Mientras que las habilidades técnicas de los
directivos facilitan la introducción de las modificaciones formales necesarias, las habilidades de
liderazgo son especialmente relevantes a efectos de motivar cambios en los comportamientos
de las personas y grupos. Estos aspectos serán tratados en los apartados posteriores.

3) Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres etapas del proceso
de cambio: la descongelación de la situación establecida, el cambio propiamente dicho, y la
recongelación o estabilización de la nueva situación. Por ello, el análisis de la inercia organizativa
o resistencia a los cambios, junto con las tácticas para la gestión del cambio organizativo, se
convierten en aspectos clave para el éxito de la implantación estratégica.
Actividades de la implantación estratégica

De lo comentado hasta ahora resulta claro que la implantación de la estrategia constituye un


problema fundamental para el éxito de la empresa y, a su vez, algo complejo de abordar como
consecuencia de la gran cantidad de factores que influyen en el proceso de implantación. Un
esquema que integra los diferentes factores que influyen en el éxito del proceso estratégico
queda reflejado en el esquema de las 7 S de McKinsey, representado en la figura 2.

El esquema de las 7 S sugiere algunas ideas importantes:

1)Existe un conjunto de factores (los siete señalados) que influyen en el cambio estratégico de
una empresa, lo que supone reconocer la complejidad de dicho proceso de cambio.

2)Los siete factores están interconectados y es difícil conseguir resultados significativos en un


factor sin que también se produzcan mejoras en los resultados de otros factores.

3)Muchas estrategias bien diseñadas fracasan por la falta de atención a varios factores básicos.

4)No es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete factores serán más importantes o
críticos en cada momento o en cada empresa.
Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7 S, podemos agrupar el conjunto de
actividades necesarias para la implantación en las cuatro categorías básicas siguientes:

1) Diseño organizativo: problemas relativos a la definición del tipo y características de la


estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la que debe servir de soporte.

2) Factor humano: incluye los problemas relativos al equipo humano que ha de poner en marcha
la estrategia. Los estilos de dirección y liderazgo y la dirección de los recursos humanos
confluyen en este apartado.

3) Cultura empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores y creencias que


imperan en la empresa y puede facilitar la implantación de una estrategia consiguiendo el
esfuerzo y compromiso de los miembros de la organización o, por el contrario, erigirse en una
barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratégico.

4) Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control, así como
los sistemas de información, que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos, así
como vigilar y reorientar su cumplimiento cuando sea preciso.

RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA

Para empezar a abordar el problema del diseño de la estructura organizativa más adecuada para
la implantación de la estrategia es preciso plantearse el problema genérico de la relación entre
la estrategia empresarial y la estructura organizativa. O, dicho de otro modo. ¿es importante el
papel que juega la estructura organizativa en el éxito de una estrategia empresarial?

En el planteamiento del enfoque de contingencias dentro del estudio de las organizaciones


aparece la estrategia como un factor que condiciona la estructura organizativa que adopte una
empresa. Esto sugiere que no se requieren las mismas estructuras en empresas que tienen un
solo producto o que están muy especializadas que en aquellas otras que están muy
diversificadas y atienden a una gran variedad de negocios o actividades. Asimismo, se sugiere
que se necesitan diseños distintos para empresas que buscan competir mediante reducciones
de costes importantes que para aquellas otras que utilizan la calidad o distinción de sus
productos como arma competitiva fundamental.

La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de


atención desde los años 60. siendo Alfred Chandler (1962) el pionero en este tipo de estudios.
En su trabajo, Chandíer analiza la evolución histórica de un conjunto de 70 grandes empresas
norteamericanas en el período 1909-1959. Tres son las ideas básicas que pueden ser destacadas
del trabajo de Chandíer en relación con la vinculación entre la estrategia empresarial y la
estructura organizativa.