Вы находитесь на странице: 1из 99

1

экономист-международник, инженер-механик

АВТОДИЛЕРЫ И ИМПОРТЕРЫ .......................................................................... 3


ЗА АССОЦИАЦИЯМИ – БУДУЩЕЕ ................................................................. 6
ЧТО ПРОИСХОДИТ НА АВТОРЫНКЕ ........................................................... 13
КРИЗИС И ЗАПАСЫ ЗАПЧАСТЕЙ.................................................................... 21
КОНТРОЛЬНЫЕ ПАРАМЕТРЫ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АВТОСЕРВИСОВ ............. 25
ФИНАНСОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ АВТОСЕРВИСА ........................................... 30
ТОРГОВЛЯ АВТОМОБИЛЯМИ С ПРОБЕГОМ – НОВЫЙ ЭТАП ....................... 34
КОНТРОЛЬНЫЕ ПАРАМЕТРЫ ТОРГОВЛИ ЗАПЧАСТЯМИ В АВТОСЕРВИСАХ 42
СТРУКТУРИРОВАНИЕ ЗАПАСОВ ЗАПЧАСТЕЙ ................................................ 47
ЛОГИСТИЧЕСКИЕ УБЫТКИ ............................................................................ 49
ПРОБЛЕМЫ АВТОСЕРВИСА – ВЕЧНЫЕ ИЛИ ЕСТЬ НАДЕЖДА? .................... 54
АВТОСЕРВИС В КРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД ......................................................... 61
ОСОБЕННОСТИ ТОРГОВЛИ ЗАПЧАСТЯМИ В ПЕРИОД КРИЗИСА ................ 66
ЗАПАСНЫЕ ЧАСТИ: ТОРГОВАЯ ПОЛИТИКА, КОНКУРЕНЦИЯ, КОНТРАФАКТ 68
ТЕРМИНЫ В ТОРГОВЛЕ ЗАПАСНЫМИ ЧАСТЯМИ .......................................... 73
ИТОГИ НОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ АВТОРЫНКА ЕВРОПЫ ........................... 78
НЕКОТОРЫЕ ДАННЫЕ ОБ АВТОДИЛЕРАХ США ............................................ 91
АВТОДИЛЕРЫ И КЛИЕНТЫ В США................................................................. 94

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


2

Руководителям,
инвесторам,
акционерам
предприятий автобизнеса
о формировании
стратегических решений.

Ищите статьи Волгина В.В. в журналах:

Управление автобизнесом

Кузов

АвтоОпыт

Новости авторемонта

Правильный автосервис

Генеральный журнал. Автосервис

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


3

АВТОДИЛЕРЫ И ИМПОРТЕРЫ
Владислав Волгин, экономист-международник
Журнал «Кузов», №23, декабрь 2010

Эти заметки вызваны впечатлением от 53 заседания клуба руководителей


автобизнеса «Autoboss» 23 ноября с.г. Оно вызвало, как всегда, большой ин-
терес участников - встречи и знакомства коллег и активный обмен мнениями
между конкурентами в деловой атмосфере - это может организовать только
Татьяна Григорьева, глава агентства «Автокадр». Уже седьмой год она выпол-
няет эту титаническую работу. К сожалению, первые два заявленных доклад-
чика не явились, третий и четвертый говорили вообще не по делу.

Впервые на заседании клуба присутствовали сотрудники импортеров не-


которых автопродуцентов. Представители дилеров буквально принудили их к
обсуждению качества менеджмента импортеров, доступности топ-
менеджеров импортеров для диалога, степени кулуарности и необъективно-
сти импортеров в отношении дилеров.
Многие требования, выдвигаемые импортерами дилерам, нередко проти-
воречащие законам России или отличающиеся от практики бренда на других
рынках, являются вовсе не требованиями автопродуцентов, а самодеятельно-
стью или самодурством сотрудников импортера. Служащие импортеров – не
бизнесмены, а чиновники, поэтому не осознают экономических и юридиче-
ских последствий своих требований. Например, некоторые импортеры пытались уста-
новить по всей дилерской сети единые расценки на техническое обслуживание, механический ре-
монт, малярные и кузовные работы и запасные части. По инициативе страховых компаний было воз-
буждено дело Федеральной антимонопольной службой и импортерам пришлось отменить свои тре-
бования. В этом случае импортеры нарушили также принцип свободы торговли, тщательно соблю-
даемый на Западе. Они могут предложить рекомендованные цены, но не имеют права заставить ди-
леров применять их.
При обсуждении рентабельности торговли запчастями, от моего вопроса
представителям импортеров – «Какова схема согласования с автопродуцен-
тами снижения цен на конкурирующие запчасти?» - они впали в ступор: ни-
кому это и в голову не приходило.
Нередки жалобы на принуждение покупать большие партии автомобилей и
запчастей в ущерб интересам дилеров, из-за чего образуются неликвиды. От-
мечается неразумная маркетинговая политика некоторых импортеров, из-за
которой дилеры вынуждены нести убытки. Импортеры не позволяют дилерам
торговать только самыми ходовыми машинами, заставляют продавать еще и
модели ограниченного спроса, которые требуют повышенных затрат на про-
движение. Импортеры обязывают дилеров приобретать тестовые машины,
пусть и со скидкой - это серьезная статья расходов. Некоторые импортеры
заставляют дилеров торговать сопутствующими товарами, поставляемыми
импортерами. Автодилеры опасаются, что возрастающие требования импор-
теров в сочетании с сокращением продаж приведут к потере рентабельности
бизнеса.
Несмотря на разговоры о взаимовыгодных отношениях дилеров и авто-
продуцентов, действительность порой совсем иная. Схемы ведения бизнеса у

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


4

некоторых импортеров жестко регламентированы, рекламная политика аг-


рессивна, процессы распределения квот и предоставления дилерства непро-
зрачны.
Российские дилеры очень робки в переговорах с импортерами. Они, ка-
жется, совсем не сознают, что коммерческие переговоры – это взаимные ус-
тупки. Дилеры мирятся с тем, что импортеры буквально помыкают ими, от-
давая лакомые партии машин лишь узкой группе дилеров, отказываются об-
суждать вопросы цен на запчасти, обязывают покупать неликвидные модели
т.п.

Участники заседания не стали обсуждать только следующие вопросы пове-


стки дня:
Дает ли марка административное влияние на локальных рынках?
Степень коррумпированности и некомпетентности сотрудников импор-
тера?
В целях политкорректности мы будем применять другую формулировку:
некоторых сотрудников некоторых импортеров.
Как и следовало ожидать, никто по этим темам высказаться не захотел.
Однако этот день можно считать знаменательным:
Впервые вслух прозвучала проблема коррумпированности и неком-
петентности некоторых сотрудников некоторых импортеров, хотя эти
качества давно известны дилерам.
Желательно лишь определить их степень для сравнения импортеров раз-
ных брендов. Прежде чем проситься в дилеры к какому-то импортеру снача-
ла следует оценить свои способности «заносить» в соответствии со степенью
коррумпированности, а также свою квалификацию, позволяющую или нет
противостоять некомпетентности. Факт наличия этих качеств говорит и о
том, что некоторые сотрудники некоторых импортеров неодинаково относят-
ся к дилерам и доходность работы с брендами зависит и от взяткоемкости
брендов.
В Европе нет проблемы коррумпированности и самодурства импортеров,
потому что там есть дилерские ассоциации каждого бренда, встающие на
защиту каждого дилера и вносящие свои предложения по регулированию
деятельности автопродуцентов на рынке Еврокомиссии по конкуренции 1. В
России таких ассоциаций нет 2 потому, что владельцы дилерских фирм по
российской привычке теснятся у окошка раздачи, отталкивая друг друга
вместо сотрудничества, уповая на личные отношения с некоторыми сотруд-
никами импортера в расчете на преимущества, которые они не смогут полу-
чать, если будет действовать ассоциация, т.к. она будет действовать в инте-
ресах всех дилеров.

Автопродуценты создали собственные импортно-дистрибьюторские фирмы


в России, как и в других странах. Это делается для того, чтобы переводить
материнской компании прибыль от сделок в закупочных ценах – тогда при-

1 Эта Комиссия в порядке контроля и надзора наложила в 2005г. штрафы за противодействие конкуренции в раз-

мере 71,8 млн. евро на компанию DaimlerChrysler AG и 49,5 млн. евро на компанию Peugeot.
2 Только ассоциации дилеров Renault, Лада и КаМАЗ.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


5

быль не появляется в отчетности, платить копеечные налоги с почти нулевой


прибыли в стране-импортере и не давать много зарабатывать дилерам. По-
ставки машин крупным корпоративным клиентам и лизинговым компаниям
обычно выполняют импортеры-дистрибьюторы, поручая дилерам гарантий-
ное обслуживание. Более того, в последние годы автопродуценты организуют
собственные дилерские центры в самых лакомых районах страны. В обоих
случаях прибыль от ритейла достается автопродуцентам. Автопродуценты бу-
дут вытеснять с рынка крупных дилеров, перекупая у них хорошо налажен-
ный бизнес, как это делается в Европе. Эта тенденция снизит конкуренто-
способность всех дилеров – они будут конкурировать в ритейле с собствен-
ными поставщиками.

Представители импортеров на заседании клуба отбивались от представи-


телей дилеров изо всех сил и консенсуса стороны так и не достигли. И нико-
гда не достигнут. Одна из причин в том, что некоторые топ-менеджеры ди-
лерских фирм видят себя в зеркале (и так позиционируют себя в социуме)
VIP-персонами от автопродуцентов и добиваются встреч с главами импорте-
ров и представительств. Но уровень руководителей дилерских фирм - руко-
водители отделов импортеров. Даже общение сотрудников импортеров с ни-
ми жестко регламентировано. Строго дозируется исходящая коммерческая и
статистическая информация.
Дело в том, что автопродуценты во всем мире считают директоров дилер-
ских фирм не более, чем сервис-менеджерами, которым поручено делать сер-
вис и гарремонты, продавать запчасти, а также новые автомобили – именно
в таком порядке по степени важности. Причем автомобилей им могут и не
дать, несмотря на согласованный план продаж, т.к. план для поставщиков не
обязателен и санкции за непоставки не предусмотрены. Для прокорма диле-
ры должны торговать подержанными автомобилями и сопутствующими то-
варами.
Зарубежные дилеры и сами считают себя ремонтниками. В среднем дилер
в США продает 2 новых автомобиля в день, а ремонтирует 40 (данные NADA);
российский автодилер соответственно: 1,7 и 21 (данные GIPA), большая часть
персонала занята в сервисе и запчастях. Немало автодилеров в Европе отка-
зались от торговли автомобилями после 2003г., когда стало возможным рабо-
тать в качестве только сервисного дилера автопродуцента 3.
Руководители представительств и импортеров встречаются, конечно, с
владельцами и руководителями крупных дилеров и холдингов, но главным
образом потому, что от крупных российских фирм можно ждать крупных не-
приятностей, если они развалятся и оставят без сервиса подконтрольные им
территории. Для бренда опасно остаться именно без сервиса – машины и
запчасти в таких случаях продают с соседних территорий.
При выстраивании отношений с представителями и импортерами ино-
странных автопродуцентов в России полезно иметь в виду следующее:

3 Согласно новому Регламенту Еврокомиссии по конкуренции.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


6

- главы представительств или импортеров – чиновники с большими полно-


мочиями, жалобы на них автопродуценту почти бесполезны, их никто не бу-
дет рассматривать;
- главы представительств или импортеров никогда не спешат, им доста-
точно в отчетах показывать положительную динамику продаж и продление
срока высокооплачиваемой работы им гарантировано;
- автопродуценты тоже не спешат – российский рынок никуда не денется,
наращивать мощности им рискованно, они удовлетворяют российский спрос
за счет падения продаж на других рынках, именно поэтому часто нельзя по-
лучить машины заказанной комплектации и цвета и в заявленных количест-
вах;
- главы представительств или импортеров тоже люди…

В заседании также обсуждались: доходность работы с машинами разных


брендов, индекс сервисного покрытия, себестоимость нормо-часа, рентабель-
ность торговли запчастями.

Сайт автора: http://autoknigi.ru

Автор три года работал начальником отдела в компании продуцента - им-


портере и ситуацию знает изнутри.

ЗА АССОЦИАЦИЯМИ – БУДУЩЕЕ
В.В. Волгин, бизнес-консультант, экономист-международник
Интервью журналу «Управление автобизнесом», №1, 2010

В отечественном автобизнесе есть свой «гуру» - экономист-


международник В.В. Волгин, на книгах которого учились и учатся
многие капитаны успешных дилерских и независимых предприятий.
Мы решили узнать, как Владислав Васильевич оценивает совре-
менное состояние автобизнеса в нашей стране – почему клиент ухо-
дит к независимым СТОА, будут ли развиваться сетевые объедине-
ния, какие перспективы ожидают дилеров, могут ли ассоциации по-
мочь в коллективном решении общих для бизнес-сообщества вопросов

В результате кризиса в автобизнесе произошло перераспределение


акцентов. Продажи существенно упали, доля сервиса в доходах вырос-

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


7

ла. Как Вы оцениваете ситуацию, которая сложилась сейчас в россий-


ском автобизнесе?

Ситуацию оцениваю как нормальную. Ненормальными были всплески


продаж в 2007-2008 годах, стимулированные потребительскими кредитами.
Прогнозы, делавшиеся в 2005г. в докредитную эру, ожидали стабилизации
или плавного снижения продаж в 2009-2010гг. Из-за кризиса вместо сниже-
ния пришло падение. Сейчас спрос определяется покупательной способно-
стью населения, а она уменьшается.
Плохо себя чувствуют те автодилеры, которые считали автодилерский биз-
нес всесезонной выставкой-продажей с сервисом на задворках и соот-
ветственно тратили средства. На семинар, который я проводил с директора-
ми сервисных центров одного из холдингов, заглянул владелец холдинга, и в
своем обращении к слушателям, в частности, сказал: «Господа, у нас краси-
вый бизнес!» Ему тут же ответили: «Это в демзалах он красивый, а у нас в це-
хах – обычная работа за кусок хлеба».
Дилеры за рубежом считают себя авторемонтными предприятиями. Про-
дажа машин для них – лишь способ закрепить за своим сервисом кли-
ентов. В Европе каждый дилер продает в среднем 1 новый автомобиль в
день, в США – 2 автомобиля. Можно ли считать, что торговля – основной ис-
точник дохода для них? При этом прибыли от продажи новых автомобилей
порой нет совсем.
Наши автодилеры наконец-то всерьез занялись автосервисом.

Какие еще видите проблемы, тенденции?

Проблемы в управлении дилерскими фирмами: многолетний перекос мате-


риального стимулирования в ущерб сотрудникам служб сервиса и запчастей;
невыгодные самим фирмам системы оплаты труда в целом, отсутствие серь-
езной долговременной стратегии развития, разногласия между инвесторами
и наемными менеджерами и т.д.
Заметна недостаточная квалификация высшего менеджмента даже круп-
ных холдингов. Квалифицированными ли были решения некоторых холдин-
гов, основанные лишь на зыбких кривых роста продаж автомобилей, инве-
стировать в создание многих новых дилерских центров (замороженных те-
перь), без учета отсутствия перспектив роста доходов населения в обозри-
мом будущем? Зачем было набирать охапки брендов, заведомо зная, что сер-
вис не потянет дополнительные модели машин?

Дилеры испытывают серьезные трудности – сходящие с гарантии


автомобили предпочитают уходить в независимые мастерские, приток
новых автомобилей неспособен возместить их уход.

Не только после гарантийного периода, но и во время него автомобилисты


стараются делать в независимых сервисах ремонты, которые не сказываются
на гарантии. Дилеры привыкли получать легкие деньги за счет потока регла-
ментного ТО в гарантийный период, распугав клиентов высокими ставками

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


8

на другие виды сервиса и ремонта и многодневными очередями. Заказы на


регламентное ТО упали вместе с продажами машин – поэтому и клиентов
стало меньше.
Существуют методы удержания и привлечения клиентов при помощи гиб-
кой ценовой политики, создания сообществ вокруг брендов, но многим топ-
менеджерам не по себе от мысли, что это они зависят от клиентов, а не на-
оборот.
В публичных заявлениях менеджеров дилерских фирм звучат жалобы
на независимые сервисы, отбирающие клиентов. Эти выступления предна-
значены для ушей инвесторов, которые оплачивают этих менеджеров и не
вникают в проблемы.
На самом деле дилеры проигрывают в конкуренции независимым СТО,
а конкуренция, как известно, это вовсе не “гримасы” рынка, а его естествен-
ная среда обитания, это соревнование менеджеров по квалификации и каче-
ству управления.
Покупатели ожидают от красивых техцентров красивого сервиса. Однако
вся красота начинается и кончается в демзалах автосалонов. Иномарки
бьются и ломаются не реже отечественных машин, зато сервис и запчасти
дороже, ожидание сервиса и запчастей дольше, переживания за потерянные
деньги и время продолжительнее, стресс от плохого сервиса глубже и оскор-
бительнее. Владельцы новых автомобилей негативно оценивают в интернете
качество сервиса у немалого числа автодилеров иномарок.

В автосервисном сегменте отечественного автобизнеса существует


большой разрыв между дилерским сервисом и тысячами независимых
СТОА, качество работы которых очень разное. Вместе с тем у дилеров
существенно выше цены на обслуживание, что «вымывает» у них пост-
гарантийных клиентов.
Как, по-Вашему, будет развиваться ситуация – независимые или ди-
лерские компании завоюют рынок?
Рынок уже завоеван автодилерскими сетями и перспектив «завоевания»
у независимых нет никаких. Им достанется лишь та доля рынка, которую от-
дадут или упустят дилеры. Следует подчеркнуть перечисленные ниже момен-
ты. Автомобили — специфический высокотехнологичный товар, требующий
участия специалистов при покупке, эксплуатации и обслуживании. Потреби-
телям должны быть гарантированы сервис и ремонт, обмен старого автомо-
биля на новый, безопасное состояние покупаемого подержанного автомобиля,
гибкие финансовые схемы, а также отзыв проданных автомобилей для уст-
ранения обнаруженной типичной неисправности. Только официальные диле-
ры уполномочены и в состоянии все это обеспечить. Дилерские сети произво-
дителей — это не просто совокупность предприятий, но торгово­сервисно-
логистические системы, обслуживающие политику бренда и обеспечивающие
защиту бренда процессами, скоординированными во времени и прямо кон-
тролируемыми владельцами брендов.
Однако сети производителей во всех странах контролируют лишь поло-
вину рынка сервиса. Остальную емкость рынка используют независимые ре-
монтники и независимые поставщики запасных частей.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


9

Эту часть рынка автопроизводители во всех странах сами отдали неза-


висмым предприятиям, так как автопроизводители сталкиваются с пробле-
мами, которые решать без убытков объективно невозможно:
техника, купленная потребителями, увозится ими в такие отдаленные
и малонаселенные местности, где создавать дилерские предприятия просто
не с кем, направлять туда сервисных специалистов и доставлять запчасти
долго и дорого;
ни один продуцент машин не может гарантировать полное удовлетво-
рение спроса на запчасти в разумные сроки;
найти достаточное количество финансово устойчивых сервисных
фирм, которые смогут качественно выдержать серьезную работу официаль-
ного дилера, тоже невозможно — их просто не хватает;
не все найденные дилеры в состоянии научиться работать рентабель-
но, часть из них разоряется и приходится искать замену;
снабжение владельцев техники стандартизованными компонентами
(шины, аккумуляторы, подшипники, электролампочки, детали крепежа), раз-
личными инструментами, принадлежностями и сопутствующими товарами
нерентабельно осуществлять силами автокомпаний, так как это продукция
других отраслей промышленности.
Эти проблемы возникли с самого начала развития авторынка и сохра-
нятся в будущем. Решение этих проблем взял на себя независимый афтер-
маркет 4. Независимые ремонтники, а также независимые продавцы запас-
ных частей проникают в любые уголки любой страны. Независимые произво-
дители восполняют дефицит запасных частей на рынке своими компонента-
ми, реализуя их через независимых продавцов.
Проблемы обеспечения рынка запасными частями сотен тысяч наиме-
нований стали бы неразрешимыми и обрушили бы авторынок, если бы про-
изводители компонентов в 60-х годах прошлого века не стали бы активно
развивать изготовление запасных частей к любым маркам машин для торгов-
ли, не зависящей от дилерских сетей автокомпаний.

Следует ли независимой СТОА стремиться в дилеры, или наоборот


дилеру отказаться от диктата производителя и работать независимо
(на рынке есть разные примеры, и даже комбинированные)?
Главный интерес дилера в сотрудничестве с автопроизводителем состо-
ит в понимании того, что работа в товаропроводящей системе крупной ком-
пании — надежный бизнес. Мощная торгово­политическая, информацион-
ная, рекламная, кадровая и финансовая поддержка способствуют процвета-
нию, отсутствию прямой конкуренции по тем же машинам, уверенности в
завтрашнем дне. Диктат производителя и самодурство их фирм-импортеров

4 Aftermarket (англ.) — последующий рынок, т. е. рынок, интересующий потребителей только после покупки ими ав-
томобилей. Так в экономической литературе называют рынок товаров и услуг для автомобилистов, кроме продаж новых авто-
мобилей дилерами автокомпаний. В нашей прессе его называют «вторичный рынок», хотя вторичным по принятой в мире
терминологии является только рынок подержанных автомобилей. В зарубежной прессе встречается также выражение “незави-
симый афтермаркет”, чтобы условно отделить независимых торговцев и ремонтников от сетей официальных дилеров авто-
компаний. На афтермаркете конкурируют официальные дилеры автокомпаний и независимые от автокомпаний предприятия.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


10

есть, но и им можно противостоять, объединившись в ассоциации дилеров


каждого бренда, как это делается в Европе.
У независимых ремонтных фирм нет поддержки производителей и их
независимость чаще всего не помогает им развиваться.
Однако цена вхождения в дилерскую сеть довольно высока. Есть воз-
можность вхождения в торгово-сервисную сеть производителя в качестве
сервисного дилера, без права торговли новыми автомобилями, есть также
возможность вхождения в параллельную сервисную сеть того же автопроиз-
водителя, работающую на условиях «soft franchise» - с облегченными требова-
ниями производителя. Например, сеть «Stop+go» у компании Volkswagen,
“Eurorepar” у “Citroen”, “Motorcraft” у “Ford”, “Motrio” у “Renault».
У независимых предприятий на рынке больше проблем, и многие из них
в Европе предпочли примкнуть к независимым сетям, созданным и управ-
ляемым глобальными операторами или изготовителями запчастей. Например,
сети глобальных операторов: немецкая сеть “1a”, группа “Norauto” во Фран-
ции, Испании, Бельгии, Италии, Австрии, Польше и Португалии, группа “Feu
Vert” во Франции, Испании, Польше и Португалии; группа “KwikFit” в Велико-
британии, Нидерландах и купленные ею сети “PitStop” в Германии и “Speedy”
в Бельгии, Голландии, Швейцарии, Турции, Венгрии. Сеть изготовителя зап-
частей “Bosch Auto Service” имеет около 10800 сервисных предприятий, в том
числе 230 в России.

Автобизнес – это комплекс. Это и продажа транспортных средств, и


их ремонт и обслуживание, и запчасти, и страхование, и автокредиты,
и многое другое.
Скажите, какие, по-вашему, перспективы ожидают разные отрасли
автобизнеса?
Постоянный рост объемов, требующий повышения квалификации менед-
жеров, подготовки кадров.

Известно, что за рубежом (США, Европа) рынок автосервиса (именно


СТОА) поделен на следующие сегменты: дилерский сегмент, сегмент
сетевых автосервисов (большие сети с сотнями и тысячами станций),
и совсем маленький сегмент независимых мастерских (который
уменьшается, съедается сетевиками).
Как вы оценивает ситуацию на рынке автосервиса за рубежом?
Как оптимальную. Небольшая часть автосервисов останется независимы-
ми – это либо начинающие, либо вышедшие из сети, либо те, кто хочет быть
независимым и доволен тем, что есть.
У независимого автосервиса есть пять возможностей:
стать авторизованным дилером или сервисом, “цена вопроса” от 1 млн.
долларов, так как стандарты автокомпаний требуют серьезных инвестиций;
стать участником параллельной сервисной сети автопроизводителя,
работающей на условиях «soft franchise», цена вопроса от 100 тыс. долл.;
стать участником независимой сервисной сети, “цена вопроса” от 100
тыс. долларов;
разориться, не выдержав конкуренции;
довольствоваться малыми заработками.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


11

Есть ли у вас личный опыт пользования автосервисом за границей?


Что понравилось, а что не понравилось?
Опыт есть. Понравились – отношение к клиентам, стремление к солидно-
сти – в Дании мне признали гарантийным случай, происшедший через месяц
после истечения гарантии, согласившись с тем, что деталь не могла сломаться
мгновенно – она разбалтывалась несколько месяцев. Не понравилось – многие
сервисы в Европе работают только в будни, до 18-19 часов. Квалификация
механиков узкая – в пределах того, что они знают по инструкциям. Но может
быть это лучше тех, кто берется за все, а потом разводят руками.

Считается, что за границей «всё лучше». Считаете ли вы, что «в ци-


вилизованных странах» автобизнес и сегмент сервиса развит лучше,
потребности автолюбителей удовлетворяются на более высоком уров-
не?
Да. Автобизнес развивается там уже 100 лет и нужды автомобилистов хо-
рошо изучены. У нас полувековой дефицит сервиса ухудшает отношение к
клиентам и качество ремонтов.

За рубежом чрезвычайно распространено объединение независимых


сервисов в различные сети. Как Вы оцениваете этот опыт, сам прин-
цип такого объединения? Как развивается ситуация у нас? Ведь кроме
Бош-автосервис никого нет?
Присоединившись к сервисной сети, независимые ремонтники увеличи-
вают свою конкурентоспособность по отношению к авторизованным дилерам
автокомпаний. Сети в состоянии предложить своим членам низкие цены на
запчасти (оптовые закупки, логистика, экономия за счет роста производства
и другие возможности), а также лучший доступ к обучению, технической ин-
формации и системам распределения частей. Сети позволяют, например,
распределить часть фиксированных расходов для получения доступа к тех-
нической информации между большим количеством ремонтников.
Для независимых ремонтников, особенно мультибрендовых, дорого-
стоящим логистическим кошмаром была бы закупка множества наименова-
ний запчастей у множества продавцов, поэтому глобальные операторы и их
дистрибьюторы — не просто посредники, они выполняют все более сложные
функции, в том числе логистические, а также функции передачи технической
информации. Независимые дистрибьюторы предлагают две­три ежедневные
доставки как стандарт, с дополнительными срочными доставками по запро-
су. Скорость и эффективность структур поставки запасных частей и предла-
гаемой поддержки — технической информации и систем помощи с диагно-
стикой и ремонтом, являются критическими и более важными факторами,
чем цена.

Изучавшие до кризиса наши возможности глобальные операторы пока


не нашли достаточного количества современных сервисов для приглашения в
сети. Французская компания “Speedy” предлагала комплексные решения по
строительству объектов автосервиса в России, технологии быстрого и качест-
венного обслуживания легковых автомобилей различных марок, организации

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


12

технической помощи и управлению отношениями с клиентами. Европейская


сеть автосервисов “Autodistribution International”, предлагала независимым
российским сервисам работать под ее брендом. За это они должны закупать
запчасти только у дистрибьюторов “Autodistribution International” и соблю-
дать единые внутрисетевые стандарты обслуживания клиентов. Разрабаты-
вался российский проект “Евро­Гараж” сети автосервисов “Group Auto
Union”. Японские производители неоригинальных запасных частей и логисти-
ческие компании тоже проявляли интерес к созданию сервисной сети в Рос-
сии. Создаваемая сейчас сеть «Белый сервис» с участием компании “KwikFit”,
задействует, как можно понять из публикаций, лишь свободные мощности
официальных дилеров, но это другая тема.
У каждой сети автосервисов должны быть свои региональные склады в
России с широким ассортиментом запасных частей, логистические компании,
обеспечивающие регулярность поставок автозапчастей, оптовики-
дистрибьюторы в регионах, а также учебные центры. Можно предположить,
что мощные инвесторы для создания сервисных сетей найдутся, когда в Рос-
сии обоснуются склады глобальных дистрибьюторов запасных частей, а они
появятся после того, как начнут выпускать продукцию новые заводы по про-
изводству автокомпонентов, создаваемые в настоящее время зарубежными
изготовителями по требованию автопроизводителей, организующих в России
сборочные заводы.

В Америке и Европе все организации, занятые в сфере автобизнеса,


входят в какие-либо ассоциации. Там эти объединения имеют богатую
историю, достаточно сказать, что Ассоциация американских автодиле-
ров существует с 1917 года, а сервисная ассоциация – с 50-х годов.
Нужны ли такие ассоциации в нашей стране? Если да – как они долж-
ны работать, что делать, чтобы участникам рынка была польза от их
деятельности?
В Европе существуют ассоциации дилеров каждого бренда и отраслевые
ассоциации. Именно эти ассоциации добились изменения регулирования ав-
торынка в Евросоюзе с 2003г. и крупные цели, поставленные новым регули-
рованием, достигнуты.
Например:
Устранение барьеров для входа на рынок новых автопроизводителей: раз-
решение мультибрендинга устранило риск увеличения одномарочных сетей
разных автопроизводителей, препятствующих проникновению новых произ-
водителей на рынок.
Усиление конкуренции между дилерами одной марки, поощрение разнооб-
разия в дилерских форматах: поощрение выборочного распределения позво-
лило автопроизводителям уменьшить плотность их дилерских сетей за счет
концентрации. Выборочное количественное распределение позволяет по-
ставщикам контролировать географическую организацию их сетей, добива-
ясь экономии за счет масштабов, уменьшая операционную стоимость, избе-
гая неравного представления брендов в регионах, а также препятствует «се-
рым» дилерам бесплатно использовать маркетинг и усилия официальных ди-
леров, создающих имидж марки.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


13

Обеспечение возможности независимым ремонтникам конкурировать с


сетями авторизованных дилеров автопроизводителей: доступ к технической
информации стал легче после того, как Еврокомиссия наказала нескольких
автопроизводителей и они приняли обязательства предоставлять техническую
информацию независимым ремонтникам. Надежный доступ к запасным час-
тям независимые ремонтники получают, вступая в независимые сети.
Защита конкуренции в пределах авторизованных сетей: автопроизводи-
тели вынуждены были увеличить количество авторизованных сервисов за
счет всех желающих, отвечающих критериям выбора – такими желающими
оказались бывшие дилеры, по разным причинам отчисленные из сетей, нема-
ло действующих дилеров перестали торговать новыми автомобилями, автори-
зовавшись только для ремонта. Правом только торговать автомобилями, за-
ключая субподрядные договоры на сервис, воспользовались немногие дилеры.
Мало кто захотел отказаться от сервиса, являющегося очень прибыльной ча-
стью их фирм.
Облегчение доступа производителей запасных частей к aftermarket: многие
производители запчастей интегрировали импортеров на национальных рын-
ках, некоторые изготовители запасных частей создали сети ремонтников, ко-
торые используют их запасные части, авторизованные дилеры получили пра-
во приобретать запасные части не только у изготовителей автомобилей.
Защита независимости дилеров от автопроизводителей: установление
минимальной продолжительности дилерских соглашений, введение права
дилеров продавать их предприятия другой фирме по их выбору в пределах
их сетей, введение арбитражного механизма решения споров вместо судебно-
го, поощрение рыночной интеграции.

В России поле деятельности для таких ассоциаций обширно: защита прав


предпринимателей, подготовка кадров, лоббирование законов и подзаконных
актов, аналитика, консалтинг и многое другое.

См.: Волгин В.В. Энциклопедия автобизнеса. Секреты дилеров.


http://autoknigi.ru

ЧТО ПРОИСХОДИТ НА АВТОРЫНКЕ

Статья в журнале “Генеральный журнал. Автосервис» № 2, 2009

Отрезвление автодилеров

Продавая автомобили — сажаешь деревья,


продавая сервис и запчасти — снимаешь урожай.

П
обедные реляции, интервью и форумы увлекшихся самолюбовани-
ем некоторых автомобильных дилеров сменились в конце 2008г.
унынием, растерянностью и поспешными, порой неадекватными
попытками удержаться на плаву.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


14

Это удалось только тем дилерам, руководители которых давно понимали,


что «автодилер» – это не всесезонная выставка-продажа автомобилей с авто-
сервисом на задворках, но полнопрофильный авторемонтный завод с эвакуа-
торами, выездным сервисом, современным складом запчастей и с правом
торговать техникой из демзала или по каталогам. Причем этого права они мо-
гут лишиться, если автопроизводитель будет недоволен их сервисной дея-
тельностью.
Далеко не все владельцы автодилерских фирм до конца понимали суть со-
трудничества с автопроизводителями. А суть проста: автопроизводитель обя-
зуется обеспечить автодилера клиентами при условии качественного ремонта
их машин по рекомендованным технологиям. При этом доход от торговли
новыми автомобилями жестко лимитирован и сокращается требованиями
тратить его на рекламу, оформление демзалов, приобретение у рекомендо-
ванных поставщиков материалов, оборудования и т.п.
Российских владельцев и руководителей автодилерских фирм наступив-
ший кризис заставит:
примириться с общемировой концепцией дилерского предприятия:
автодилер торгует автомобилями вовсе не для того, чтобы осчастли-
вить человечество и себя, а всего лишь для того, чтобы закрепить
покупателей машин определенного бренда за своим сервисом; ста-
рая дилерская поговорка, подтверждающая это, вынесена в эпи-
граф;
примириться с тем, что автодилерство – вовсе не крупный и не особо
прибыльный бизнес, он мало интересен инвесторам: автодилерские
центры не могут быть собраны в гигантский холдинг в силу специ-
фики; даже в США всего лишь 6% дилерских центров из 20 тысяч
сконцентрированы в руках 11 финансовых групп, а пример компа-
нии «Inchcape» - всего лишь исключение и вряд ли она выйдет из
кризиса без серьезных потерь, тем более что приобретение ею авто-
дилеров непосредственно перед кризисом – явная стратегическая
ошибка, показывающая, что и крупных инвесторов обслуживают
вовсе не гении экономических прогнозов;
примириться с тем, что автопроизводители отбирают у дилеров про-
дажи корпоративным клиентам, отдав их собственным фирмам-
импортерам;
примириться с тем, что автодилерский бизнес будет развиваться
главным образом малым бизнесом в малых городах с численностью
населения от 0,1млн. до 0,5млн. человек – там сосредоточены 70%
населения и 55% доходов, там находится большая часть проданного
автопарка, там требуется создание сервисных мощностей (большин-
ство малых дилеров и сервисов за рубежом – семейные предпри-
ятия);
примириться с тем, что сервисный центр не может быть слишком
крупным – сервисы, имеющие более сотни постов, оказались труд-
ноуправляемыми и малорентабельными, в то же время несколько
небольших сервисов хорошо управляются одной фирмой и более
прибыльны;

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


15

помнить, что главная фигура на фирме - квалифицированный меха-


ник: его труд при современном обрудовании можно продать за 500-
1000 долларов в день (при этом валовой доход составит 60-70%) и
этого механика нужно беречь, учить и стимулировать;
помнить, что склад при сервисе может продать в день запчастей в
цех на сумму, примерно равную стоимости труда (при этом валовой
доход составит 30-50%), плюс вдвое-втрое больше в розницу, но за-
пасами надо грамотно управлять – значит, специалистов тоже
учить, беречь и стимулировать;
помнить, что в среднем один сервисный заказ-наряд приносит 200-
300 долларов, значит рост выручки обеспечивается ростом пропу-
скной способности сервиса и дополнительными не сервисными ра-
ботами (допоборудование, прокат, такси и т.д.);
помнить, что торговать подержанными автомобилями порой рента-
бельнее, чем новыми;
помнить, что создать положительный имидж фирмы и удержать кли-
ента на годы может только сервис, а не продавец, не директор, и не
рекламщик – поэтому большая часть бонусов должна доставаться
сервису, складу запчастей и IT-службе, а вовсе не торгующему пер-
соналу, тогда и дефицита важнейших кадров не будет.

Автодилеры среднего и мелкого калибра в других странах строят эконо-


мическую политику так: все постоянные расходы фирмы и переменные рас-
ходы сервиса должны покрываться за счет доходов от сервиса, реализации
запчастей и дополнительных услуг, т.е. фирма должна быть устойчивой без
торговли автомобилями.
То есть:
Доходы от автосервиса и других услуг, торговли запчастями и сопутст-
вующими товарами / (Все постоянные расходы фирмы + Переменные расхо-
ды сервиса) = 100…120%
Эта величина называется коэффициентом сервисного покрытия. Если
удается торговать автомобилями, доходы от продаж должны превышать пе-
ременные расходы от торговли. Если продаж машин нет, фирма проживет и
так.
Да, при падении продаж неизбежно приходится сокращать штат продав-
цов и других связанных с торговлей сотрудников. Но некоторые наши диле-
ры с наступлением кризиса сократили зарплаты в сервисе, оставив продав-
цов в штате, хотя и без работы. Будут ли механики такое терпеть, покажут
обзоры кадровых агентств о миграции рабочей силы.
Мне пришлось видеть и слышать реакцию сервис-менеджеров автодилер-
ских сервисов, обслуживающих иномарки, на обращенное к ним на семинаре
высказывание владельца дилерского холдинга: «Коллеги, мы занимаемся кра-
сивым бизнесом!». Ему ответили: «Это только в демзале он красивый, а сервис
моет, чинит и рихтует машины - обычная скучная работа за кусок хлеба».
Автодилерскому сообществу предстоит настроиться на обычную скучную ра-
боту ради обычных заработков.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


16

Специфика товара “автомобили”


Автомобильная отрасль экономики характеризуется следующими пара-
метрами 5:
развитое производство;
фрагментированный рынок; острая конкуренция в продаже новых
автомобилей;
из-за цикличности развития экономики спрос и продажи новых ав-
томобилей соответственно цикличны;
розничный сектор подвержен влиянию состояния экономики страны,
покупательной способности населения, стоимости кредита, доверия
потребителей;
спрос на автомобили зимой ниже, чем в другие сезоны;
среднее автодилерское предприятие получает основные доходы от
продажи подержанных автомобилей, сопутствующих товаров, зап-
частей, шин, обслуживания, кузовного ремонта.

Следует подчеркнуть перечисленные ниже моменты.


Автомобили — специфический высокотехнологичный товар, требующий
участия специалистов при покупке, эксплуатации и обслуживании. Автомо-
биль может сломаться где угодно, и обычно это происходит далеко от гаража
владельца, на дороге, ночью... Автомобиль представляет значительную часть
состояния владельца. Потребителям должны быть гарантированы сервис и
ремонт, обмен старого автомобиля на новый, безопасное состояние покупае-
мого подержанного автомобиля, гибкие финансовые схемы.
Только авторизованные дилеры могут гарантировать все это. Только ди-
лерские сети автокомпаний в состоянии предложить гарантированное пред-
продажное и послепродажное обслуживание в национальном и международ-
ном масштабе, а также долгосрочную поддержку имиджа бренда.
Поставка автомобиля есть первая послепродажная акция. До вручения
ключей потребителю продавец обязан выполнить работы, необходимые для
пуска автомобиля в эксплуатацию. Отзыв проданных автомобилей для уст-
ранения обнаруженной типичной неисправности необходим в интересах по-
требителей. Только профессиональные авторизованные дилеры, сеть которых
охватывает каждую страну, в состоянии отслеживать проданные ими авто-
мобили. И, наконец, авторизованные дилеры соблюдают экологические нор-
мативы (сбор использованных масел, аккумуляторных батарей, деталей), вы-
полняют требования сертификации, систем качества и т. д. Это действия в
интересах потребителей.
Только совместное исполнение пяти видов деятельности — новые автомо-
били, подержанные автомобили, запчасти, послепродажный сервис и финан-
сирование — делает возможным для авторизованных дилеров компенсиро-
вать инвестиции в оборудование, необходимое для восстановления, т. е. для
безопасности автомобилей. Корреляция между продажами и послепродаж-
ным сервисом жизненно необходима.

5
Deloitte & Touche, October 2002.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


17

Реализация через сети производителей — более эффективная модель, чем


реализация через независимых перепродавцов или их сети. Потому что сети
производителей — это не просто совокупность предприятий, но торго-
во­сервисно-логистические системы, обслуживающие политику бренда и
обеспечивающие защиту бренда процессами, скоординированными во вре-
мени и прямо контролируемыми автокомпаниями — владельцами брендов.
Однако торгово-сервисные сети производителей контролируют, напри-
мер, в Европе, лишь около 50% рынка сервиса, достигая 80% по легковым
автомобилям менее 4-летнего “возраста”. Остальную емкость рынка исполь-
зуют:
независимый рынок сервиса автомобилей, включающий отдельных
независимых ремонтников и независимые от автокомпаний сети
сервисных предприятий;
независимый рынок запасных частей, включающий независимые от
автокомпаний торговые сети, созданные глобальными операторами,
и отдельные розничные магазины.

Стратегия автопроизводителей
Автопроизводители, осваивая новый рынок, создают дилерские сети сле-
дующими способами:
переманивание чужих дилеров, начиная с мультибрендинга;
привлечение для авторизованного сервиса ремонтных фирм, имею-
щих соответствующий опыт и материальную базу, с предоставлени-
ем им через год права торговли автомобилями;
создание собственных или совместных предприятий для освоения
рынка, затем продажа этих фирм местным предпринимателям.
Когда вышеназванные способы невозможны, вспоминают о методе ос-
воения рынков в колониальных странах (из английского коммерческого юмо-
ра): находят и снимают с деревьев смышленых аборигенов, надевают им
штаны, дают товарный кредит, приставляют своих инструкторов и начи-
нают дело. По мере развития бизнеса им начинают интересоваться местные
богачи и участвуют в кредитах. Дальше — понятно. В СНГ этот способ при-
менялся в несколько другом аспекте: смышленых аборигенов использовали
для продажи «откатных», «бартерных», «серых» и просто краденых автомоби-
лей без всяких обязательств перед потребителями.
Конкуренция среди автопроизводителей обострилась настолько, что авто-
рынок стал для них неуправляемым. Автокомпании осознали потребность в
разнообразии бизнес-моделей своих сетей. Большая часть авторизованных
ремонтников в Европе теперь — автономные техцентры без торговли автомо-
билями. Автокомпаниями вводится также новый формат сетей с более мяг-
кими стандартами, чтобы не терять независимый афтермаркет 6, чтобы из-

6 Aftermarket (англ.) — последующий рынок, интересующий потребителей только после покупки ими автомобилей.
Так называют рынок товаров и услуг для автомобилистов, кроме продаж новых автомобилей дилерами автокомпаний. В
зарубежной прессе встречается также выражение “независимый афтермаркет”, чтобы условно отделить независимых тор-
говцев и ремонтников от сетей официальных дилеров автокомпаний. На афтермаркете конкурируют официальные дилеры
автокомпаний и независимые от автокомпаний предприятия. В нашей прессе афтермаркет называют вторичным рынком,
что по сути не верно.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


18

влекать прибыль из своей имеющейся инфраструктуры (логистические сис-


темы поставок запчастей, системы обучения, системы технической инфор-
мации) в режиме, который называют “сети с мягкими франшизами” 7 (по
сравнению с более жесткими стандартами для авторизованных предприятий,
облеченных правами полномочного дилера или авторизованного ремонтника).
Эти бизнес-модели напоминают сети независимых ремонтников и кажутся
привлекательной альтернативой для использования того сектора рынка ре-
монта, который является более цено-чувствительным и менее бренд-
чувствительным. Первая подобная сеть мастерских срочного ремонта
“Stop+go”, которой управляет компания “VW”, образована в Германии в
1999г. Члены сети получают доступ к оригинальным запчастям и технической
информации на тех же самых условиях, что и авторизованные ремонтники.
Автокомпании “Citroen”, “Ford”, “Renault” решили создать во Франции их соб-
ственные мультибрендовые “soft-franchise” сети автосервисов. Соответст-
вующие фирменные знаки “Eurorepar», “Motorcraft” и “Motrio» были установ-
лены на фасадах тысяч мастерских в 2003–2008 годах.
Понимание нужд клиентов становится чуть ли не главным нематериаль-
ным активом автопроизводителей и они все активнее инвестируют
в «информированного потребителя, готового к сотрудничеству». Потребители
превращаются, по сути, в сопроизводителей. На рынках автопроизводители
отделены от конечных потребителей дистрибьюторами и дилерами, через них
получать квалифицированную и мгновенную информацию о нюансах потре-
бительского спроса и поведения невозможно. Поэтому сегодня автопроизво-
дители создают собственные единичные розничные предприятия, чтобы вы-
яснять потребности, склонности, особенности покупателей напрямую,
а не через посредников - дилеров. Особенно важны корпоративные клиенты,
поэтому почти все объемы корпоративных продаж отданы фирмам, принад-
лежащим автопроизводителям.
Автопроизводители создают собственные дилерские фирмы с целью пря-
мых контактов с потребителями и присвоения маржи, которая становится
все меньше из-за конкуренции и делить ее с дилерами все труднее. Если до-
бавить к этому политику авторизации автопроизводителями сервисных
предприятий без торговли машинами, а также политику soft-franchise, то
можно сделать вывод: автокомпании движутся в направлении захвата клю-
чевых позиций в ритейле новых автомобилей, оставляя дилерам единичные
продажи физическим лицам новых и подержанных машин, запчастей и сер-
вис.
Развивая вертикальную интеграцию на розничном уровне, производители
автомобилей увеличили объемы прямых продаж и корпоративным, и част-
ным конечным клиентам через полностью или частично принадлежащие им
фирмы, в особенности в столичных и других высокодоходных местностях.
Например, на основных рынках «BMW» и «Аudi» реализуют 40 - 45% их авто-
мобилей через собственные фирмы лизинговым компаниям и другим "поку-

7
Soft-franchise networks.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


19

пателям автопарков 8" (корпоративным клиентам), поручая сервис другим


дилерам своей сети. Вертикальная интеграция на уровне оптовой торгов-
ли/импорта тоже растет - интегрированные автопроизводителями импорте-
ры более распространены, чем в 2002г. Малые рынки обслуживаются и неза-
висимыми, и интегрированными импортерами, в зависимости от изготовите-
ля. Однако движение от независимых к интегрированным импортерам на-
блюдаются и на малых рынках. Вертикальная интеграция в секторе грузови-
ков распространена больше - изготовители грузовиков продают автомобили
через собственные фирмы и для некоторых марок в ряде стран нет авторизо-
ванных для торговли дилеров. В секторе грузовиков особенно высокий про-
цент фирм, авторизованных только для ремонта.

Необходимость госрегулирования авторынка


Зарубежные общественые организации авторитейла и автосервиса счита-
ют, что государственное регулирование авторынка в интересах потребителей
необходимо, так как оно:
гарантирует конкуренцию на рынке в интересах потребителей;
необходимо, чтобы гарантировать качество;
обеспечивает дилерам и ремонтникам больше независимости;
обеспечивает стабильность, требуемую для капиталовложений;
увеличивает потребительский выбор;
улучшает логистику и оптимизирует продажи.
Без регулирования автопроизводители душат конкуренцию.
К сожалению, в России авторынок и афтермаркет практически не регули-
руются государством. Но только государство в интересах потребителей может
установить правила работы на рынке и санкции за их нарушение.
Например, торговля новыми автомобилями должна быть запрещена, если
автопроизводитель не создаст достаточные сервисные мощности и систему
снабжения оригинальными запчастями с региональным складом в России. На
сегодня в России продано около 4,5 млн. новых иномарок, но новых сервис-
ных постов для их ремонта создано примерно вдвое меньше, чем требуется.
Решением проблемы могла бы стать авторизация автопроизводителями неза-
висимых сервисных центров, как это делается в Европе, но современных не-
зависимых техцентров в России очень мало. В европейских странах незави-
симых сервисов значительно больше, чем дилерских, не говоря уже о насы-
щенности рынка сервиса и острой борьбе за клиентов. Всего импортировано
около 12 млн. иномарок (новых и подержанных) и сервис для них никем и
ничем не гарантирован – это очень опасно для экономики страны.
Затягивает ремонт не только загруженность сервисных мощностей авто-
центров, но и несовременная логистика - долгое ожидание оригинальных за-

8
"fleet buyers".

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


20

пасных частей: из Москвы в регионы детали доставляют не менее двух не-


дель, из стран-изготовителей — не менее двух месяцев.
Из-за дефицита сервисных мощностей у нас клиент все еще остается про-
сителем, а ремонтник – хозяином положения при любом качестве работы. Без
вмешательства государства эту проблему не решить. Но государство не хочет
этим заниматься.
Выступавшему на одном из автофорумов 9, помощнику министра промыш-
ленности и энергетики РФ, который, как было отмечено в аннотации форума,
«… принимает участие в стратегическом планировании и разработке про-
мышленной политики в отраслях реального сектора…», автор этой статьи
задал вопрос:
- Что предпринимает правительство для стимулирования развития авто-
сервиса, который уже и для иномарок стал проблемным?
Дословный ответ:
- Я не вижу необходимости заниматься этим правительству. Этим
должны заниматься автодилеры в порядке диверсификации деятельности.
Вот такая официальная позиция. В Европе правительство Евросоюза за-
нимается стимулированием развития независимого автосервиса в интересах
потребителей, защитой его интересов от диктата автокомпаний, а в России
правительство не считает это нужным.
Далее, государство должно обязать зарубежных и внутренних автопроиз-
водителей продавать техническую информацию, необходимую для ремонта,
не только дилерам, но и независимым сервисам – в Европе автопроизводите-
лей заставили это делать. Государство должно стимулировать подготовку
кадров для ремонта техники – это важно и для экономики, и для сокращения
безработицы. Государство должно облегчить условия выделения предприни-
мателям земельных участков для строительства сервисных предприятий.
Подробнее см.: Волгин В.В. «Энциклопедия автобизнеса. Секреты дилеров», 2009,
http://autoknigi.ru

9 Проведенном 24 ноября 2006г. в отеле «Мариотт», Москва

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


21

КРИЗИС И ЗАПАСЫ ЗАПЧАСТЕЙ


Статья в журнале «Правильный автосервис», июнь 2009
«Бланк заказа на запчасти в неопытных руках
так же опасен, как незаполненный банковский чек».

В
Кто виноват?
кризис остро встала проблема оптимизации запасов на складах за-
пасных частей. Многие автодилеры обнаружили, что стоимость за-
пасов лежит тяжелым бременем на балансах предприятий, причем
часть запасов не имеют перспектив сбыта и подлежат списанию с отнесени-
ем на убытки.
Ответ на вопрос «Кто виноват?» руководство находит быстро, наказывая
сотрудников службы запчастей, но не себя, хотя наказывать следует именно
руководителей предприятий. Это они установили понижающую иерархию
статусов и зарплат: «белая кость» с высокими зарплатами и бонусами – со-
трудники, торгующие автомобилями и «черная кость» с пониженными зар-
платами и бонусами – сотрудники сервиса и службы запчастей.
Но квалификация сотрудников и интенсивность труда в сервисе и службе
запчастей намного выше, а возможности заменяемости сотрудников гораздо
ниже. Недаром в кризис без сожаления увольняют продавцов, маркетологов и
рекламщиков - их нельзя перевести в сервис и на запчасти, они для этого не-
пригодны. При этом опасаются остаться без ведущих специалистов сервиса и
служб запчастей - найти новых весьма проблематично (к тому же эти сотруд-
ники по квалификации и ответственности могут без проблем расти вплоть до
уровня генерального директора). В результате пониженная мотивация спе-
циалистов службы запчастей приводит к равнодушию, отсутствию интереса
к анализу спроса и прогнозу потребности рынка, к небрежности и ошибкам
при заказах поставок и, как следствие, к образованию излишних запасов и
неликвидов.
Ответ на вопрос «Что делать с неликвидами?» топ-менеджеры известных
автодилерских компаний пытались найти на 31 заседании клуба «Автобосс»
при агентстве «Автокадр» по теме: «Забытые миллионы на складе запчастей!
Как найти и оживить потерянные деньги на своем складе?» Для выступлений
были приглашены представители от регионального склада автопроизводите-
ля, от дилеров, от оптовых операторов запчастей и расходных материалов.
Среди мнений, высказанных участниками заседания, к сожалению, не бы-
ло ни одного, предлагающего усиление мотивации работников служб запас-
ных частей.
Даже самый, на мой взгляд, компетентный гендиректор на мой вопрос от-
ветил, что платит товароведу-логисту по запчастям на 20% меньше, чем то-
вароведу-логисту по автомобилям, а ведь он сам прошел школу работы с зап-
частями. И тут же в докладе рассказал, как много сил и времени уходит на
избавление от неликвидов, сколько методов их реализации они применяют.
Но кто накопил неликвиды? Товаровед по авто работает с сотней – другой
моделей и модификаций машин, а товаровед по запчастям – с тысячами на-
именований деталей. Цена ошибки у товароведа по авто не так велика, даже

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


22

по стоимости – ну закажет не тот цвет, не ту комплектацию, будут трудности


с продажей 1-2 машин. Цена ошибки товароведа по запчастям только кажет-
ся небольшой – ошибки накапливаются и выражаются в неликвидах, которые
реализовать просто невозможно, остается только списывать на убытки. Нели-
квиды на складах некоторых дилеров достигают 10-15% стоимости запасов,
порой больше стоимости сотни автомобилей.
У руководителей многих наших автодилерских фирм отсутствует понима-
ние сложности и ответственности работы персонала, заказывающего запча-
сти, а западные дилеры говорят: «Бланк заказа на запчасти в неопытных ру-
ках так же опасен, как незаполненный банковский чек». Работа с номенкла-
турой запчастей настолько сложна и кропотлива, что без заинтересованности
и творчества она становится скучной рутиной и неизбежно приводит к обра-
зованию неликвидов. Работу с запасными частями трудно назвать увлека-
тельной, мало кто из специалистов после вуза готов посвятить ей всю трудо-
вую жизнь. Следовательно, интерес и творчество нужно стимулировать и по-
ощрять.
У нас в стране никак не привьется понимание того, что служащий высо-
кой квалификации с многолетним стажем может зарабатывать больше его
молодого начальника, как это практикуется в развитых странах. Например,
мой пожилой опытный подчиненный на фирме в Дании, получал столько же,
сколько и я, вновь назначенный начальник отдела запчастей. Другое дело,
что стартовые суммы окладов для рядовых и руководящих должностей за-
метно отличаются, но ежегодные надбавки за стаж и опыт у служащих сти-
мулируют их повышать квалификацию и держаться за свою работу.
Причины образования неликвидов
На заседании не обсуждались причины образования неликвидов, а их мно-
го. Рискованность содержания запасов состоит в постоянной, ежедневной
опасности образования неликвидов — нереализуемых запасов товаров. Они
могут образовываться по следующим причинам:
падение спроса из-за появления конкуренции;
падение спроса из-за ликвидации потребителя;
ошибочные закупки излишних количеств;
ошибочные закупки устаревших товаров;
порча товаров из-за повреждений, повышенной влажности;
брак, не замененный поставщиком по рекламациям;
появление новой модификации товаров, заменяющей прежние;
оприходование по ошибке;
пересортица в поставках;
не списание реализованных товаров;
пересортица из-за неверной раскладки, обнаруженная при поиске
других товаров;
потери на складе из-за небрежности в указании адресов или нанесе-
ния их нестойкой краской, обнаруженные при инвентаризации.
На первый взгляд кажется, что подобные случаи нечасты. Однако если
склад работает с номенклатурой более сотни наименований товаров, нелик-
виды возникают и нарастают быстро.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


23

Контроль неликвидов
Неликвидами считают товары, не реализованные в течение планового сро-
ка хранения. Допустимым объемом неликвидов по стоимости считают не бо-
лее 5% - иначе расходы по содержанию, налоги на имущество, инфляция и
т.д. съедают прибыль без всякой надежды на компенсацию - неликвиды не
просто лежат - они дорожают с каждым годом, они занимают место на скла-
де. Объем неликвидов по номенклатуре может достигать 20-30% за счет
большой номенклатуры деталей новых для рынка автомобилей и деталей для
машин, снятых с производства (если принято решение торговать такими де-
талями).
Только тщательный учет и хорошая организация управления запасами из-
бавят вас от образования неликвидов. Вот некоторая информация, которую
складская служба должна готовить руководству для управления запасами:
ежемесячный перечень товаров, не пользовавшихся спросом более
месяца или двух критерий устанавливается руководством. Это не-
обходимо для принятия мер по ускорению реализации, т. е. высво-
бождению “замороженных” в товарах средств для дальнейшего ис-
пользования и предотвращению образования неликвидов, прино-
сящих убытки;
еженедельный или ежемесячный перечень товаров, запас которых
меньше установленного минимума - нужен для своевременного раз-
мещения заказов;
ежеквартальные расчеты оборачиваемости по каждому наименова-
нию - это необходимо для принятия мер по оптимизации сроков и
объемов заказов новых партий;
ежемесячный перечень товаров, переданных на реализацию и нахо-
дящихся у посредников сверх установленных сроков - это нужно
для решения вопросов продления сроков реализации или возврата;
ежеквартальные предложения по списанию испорченных, утерян-
ных, похищенных и неликвидных товаров.
К сожалению, в большинстве предприятий работа по ликвидации мертвых
запасов ведется бессистемно. Желательно в компьютерных базах данных
предусмотреть параметры для быстрой обработки такой номенклатуры в раз-
ных аспектах с целью ускорения принятия мер по избавлению от нее. Вы-
явить такую номенклатуру при помощи компьютера несложно - достаточно
включить в программу алгоритм:
к неликвидам относить остатки товаров, не имевших спроса, напри-
мер, последние 9 месяцев (исключить новые товары, которые еще
не имели спроса);
к излишним запасам относить товары, имевшие спрос, но остатки
которых превышают, например, 6-месячную потребность.
Важно систематически заниматься избавлением от неликвидов, иначе за
год или два может накопиться такой объем, списание которого станет невоз-
можным без процедуры банкротства.
Предупреждение образования неликвидов
На заседании не обсуждались методы предупреждения образования нели-
квидов, некоторые из них приведены ниже.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


24

Приятным кажется зрелище склада, полного товарами, готовыми к немед-


ленной отгрузке. Но если спрос на товары внезапно снизится, предприятие
автоматически теряет часть прибыли, которую могло бы получить, если бы
товары приобретались как можно ближе к сроку их реализации. Эти потери
прямо зависят от количества товаров и сроков их хранения. Физическое и
моральное старение и порча при хранении тоже влекут за собой убытки. Кон-
структивные изменения, предпочтение потребителями других видов товаров,
капризы моды могут вызвать мгновенное устаревание товаров.
Нежелателен и слишком низкий уровень запасов. Из-за неизбежных за-
держек, связанных с размещением заказов, перевозками, складской обработ-
кой товаров, предприятию нельзя закупать товары лишь в момент получения
заказа от потребителя.
Автопроизводители рекомендуют своим дилерам добиваться средней обо-
рачиваемости запаса запасных частей на складе 4 – 8 раз в год (только по-
ставляемых автопроизводителями запчастей, без закупаемых на месте сопут-
ствующих товаров). Более частый оборот автопроизводители не могут гаран-
тировать, так как сроки поставок запчастей зависят от удаленности дилеров
от региональных складов и условий перевозок. Оптимальным считается запас
деталей на период поставки, при этом уровень удовлетворения спроса дол-
жен быть 85 % - 95 %.
В связи с необходимостью хранить на складах детали и для новейших ав-
томобилей, которые может быть понадобятся, и для снятых с производства
автомобилей, которые продаются редко, и детали неустойчивого спроса, в
управлении запасами устанавливают параметры для контроля объема запа-
сов произвольно установленных категорий запасов.
Диапазон запасов по срокам движения:
запас от 0 до 3 месячной потребности - 75 % номенклатуры;
запас 4 - 6 месячной потребности - 23 % номенклатуры;
запас 7 - 12 месячной потребности 2 % номенклатуры.
Диапазон запасов по категориям товаров:
Категория Доля запасов в %
Запчасти 62.8
Расходники (быстро изнашиваемые) части 13.2
Принадлежности устанавливаемые 7.6
Печатные материалы 0.1
Комплекты колес и шин 8.4
Товары длительного пользования 0
Принадлежности не устанавливаемые 1.7
Шины 1.2
Масла, краски 5.0
Высокоэффективная торговля возможна в настоящее время только при ус-
ловии системной организации распределения и сбыта, управления запасами
на основе научных методов, компьютеризации учета, статистики, анализа,
прогноза, обработки всей документации, позволяющей не только оптимизи-
ровать запасы, снизить расходы по хранению, но и значительно ускорить об-
служивание покупателей.
Выступления на заседании клуба показали, что в стране сформировался
большой контингент квалифицированных специалистов по обеспечению
рынка запасными частями, таких просто не было еще 15 лет назад, и меня
радует тот факт, что многие из них выросли на моих книгах для автобизнеса,
значит, поставленная мной цель – подготовка специалистов - достигнута. По
выступлениям можно судить, что для избавления от неликвидов автодилеры
применяют многие из рекомендованных в моих книгах методов.
Методы управления запасами запчастей подробно изложены в книге:
Волгин В.В. «Запасные части. Энциклопедия бизнеса», 2009 – см. autoknigi.ru

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


25

КОНТРОЛЬНЫЕ ПАРАМЕТРЫ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АВТОСЕРВИСОВ


Журнал «Генеральный журнал. Автосервис» №1 – 2009

А
нализ ситуации в периоды предыдущих кризисов, начиная с семи-
десятых годов прошлого века, показывает, что нынешний кризис не
коснется грамотно управляемых автосервисных предприятий – в та-
кие годы потребители меньше покупают новых машин, но почти не сокра-
щают расходы на сервис и запчасти для имеющихся. Более того, улучшится
ситуация с кадрами, снизятся цены на оборудование и материалы. Но ква-
лифицированных управленцев не прибавится, надо учиться. При должном
управлении рентабельность увеличится. Кризис – время для развития.
Пути обеспечения рентабельности автосервисов, как автодилерских, так и
независимых, активно обсуждаются в зарубежных союзах и ассоциациях та-
ких предприятий. Для помощи их участникам в выживании на рынке там
вырабатываются рекомендации для руководителей и владельцев предпри-
ятий по различным аспектам управления этим бизнесом.
Ниже приведены рекомендованные некоторыми зарубежными ассоциа-
циями контрольные параметры (бенчмаркинг), к достижению которых следу-
ет стремиться для обеспечения рентабельности услуг автосервисных пред-
приятий.

Финансовые параметры
Предприятию рекомендуется всегда иметь в банке оборотные средства в
объеме, не менее:
суммы, равной от 50 % до 100 % расходов одного месяца плюс фонд
зарплаты штата служб сервиса и запчастей;
50 % месячной выручки от сервиса и продаж запчастей.
Автосервисам рекомендуется предоставлять рассрочку платежа на срок 0 -
30 дней не более чем 70 % клиентов, а на срок 31-60 дней - не более чем тре-
ти клиентов.
Дебиторская задолженность по гарантийным ремонтам не должна превы-
шать 50 % среднемесячной стоимости гарантийных операций.
Оборотные средства должны относиться к сумме всех обязательств как
=2:1 (к текущим обязательствам) или 1:1 (к краткосрочным обязательствам).
Отношение задолженности к собственному капиталу более чем 1:1 рас-
сматривается как рискованное. Отношение меньше, чем 3:1 показывает кре-
дитоспособность предприятия.
Коэффициент задолженности = Отношение общей задолженности по
краткосрочным и долгосрочным обязательствам/Собственный капитал
Прибыль должна быть достаточной, чтобы покрывать операционные рас-
ходы, учитывая стоимость денег, риска и альтернативных инвестиций.
Рентабельность активов = Чистая прибыль/ Среднегодовая величина ак-
тивов (28 % - 35 %).
Коэффициент оборачиваемости активов удовлетворителен при обороте 7
или более раз в год.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


26

Использование активов = Годовые продажи / Активы


Отношение чистой прибыли к собственному капиталу и выручке приемле-
мо на уровне:
Чистая прибыль/Собственный капитал = 45 % - 50 %
Чистая прибыль/Выручка = 4 % - 5 %

Продажа труда
На 2008 - 2011 гг. среднее необходимое время для обслуживания и ремон-
та автомобилей в нормо-часах в год оценивают как приведенное в таблице
среднее для массовых моделей, при среднегодовом пробеге новых и подер-
жанных машин, применяемом в расчетах европейскими дилерами, пример-
но: среднелитражных – 24000км, микролитражных - 14000км.
Среднее необходимое время ТО и ремонтов в нормо-часах
Среднелитражные автомобили:
Вид работ 2008 2009 2010 2011
Механические1 3,5 3,4 3,3 3,3
Кузовные 1,2 1,2 1,2 1,2
Малярные 1,0 1,0 1,0 1,0
Всего 5,7 5,6 5,5 5,4

Микролитражные автомобили:
Вид работ 2008 2009 2010 2011
Механические1 3,1 3,3 3,5 3,7
Кузовные 0,9 0,9 0,9 0,9
Малярные 0,8 0,8 0,8 0,8
Всего 4,8 5,0 5,2 5,3
1)Включая оплачиваемое время программирования чипов.

По статистике фактически затрачивается нормо-часов на 1 автомобиль в


сервисе в среднем по дилерским техцентрам:
Средне Микро
литражные литражные
механических работ 1,8 1,6
механических и кузовных работ 2,0 1,9
механических, кузовных и малярных работ 2,6 2,2
Среднее для дилерской сети 2,2 1,8
Очевидно, остальное необходимое для сервиса время перехватывают неза-
висимые сервисы.

Нормативы продаж труда - средние значения некоторых параметров:


Рабочих часов на 1 оплаченный заказ 2.0-2.5
Количество оплаченных строк (видов работ) в заказе на ремонт 2.5-3.0
Всего заездов в год для каждого постоянного клиента 3.2- 4.8

Эффективность труда механиков: 125% - при учете по нормативам тру-


доемкости изготовителей, 135% - при учете по нормативам трудоемкости ас-
социаций.
Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является техни-
ческий центр «AZT10» немецкой страховой компании «Allianz Versicherungs

10
Allianz Zentrum fuer Technik, Institut Kfz-Technik

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


27

AG». Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам «REFA 11» в


том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники нормативов
трудоемкости «Audatex», «DAT», «Eurotax», и другие. Эти нормы признаются в
мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Цен-
тральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страхо-
вых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK),
Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское
объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют ин-
тересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому
их нормативы объективны.
Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и проче-
го ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных ис-
точников, а небольшие различия объясняются разными методами деления ча-
са на доли. Например, «Audatex» считает минимальной единицей расчета
(FRU) 5 минут, деля час на 12 частей, а «Eurotax» - 6 минут, деля час на 10
частей.

Структура затрат труда:


Среднелитражные
автомобили
Механические/электрические и кузовные
Механические работы 65%
Электрические работы 12%
Кузовные работы 23%
Механические/электрические, кузовные и малярные работы
Механические работы 48%
Электрические работы 9%
Кузовные работы 21%
Окрасочные работы 22%

Доля в обороте отдельных цехов:


Источник выручки Сервис с кузовным цехом Сервис без кузовного цеха
Сервисный цех 50% 58%
Кузовной цех 17% 0%
Отдел запчастей 33% 42%

Нормативы эффективности труда рабочих кузовного цеха:


Ученик 100 %
Подмастерье 150 %
Мастер 200 % - 300 %

Нормативы доли валовой прибыли кузовного цеха:


Цех всего 43 % - 55 %
Продажа труда 65 %
Продажи запчастей 28 %
Продажи красок и материалов 25 %

Сезонные коэффициенты месячной продажи труда в % к годовому плану:


Янв Фев Мар Апр Май Июн Июл Авг Сен Окт Ноя Дек
7.5 7.1 8.4 9.2 8.2 8.6 8.9 8.0 8.7 8.0 9.1 8.3

11
Reichsausschuss Fur Ardeitsreitstudien - Организации по составлению методик расчета трудоемкости.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


28

Средневзвешенная цена реализации нормо-часа


Пример вычисления средневзвешенной цены нормо-часа: составлено из
цен реализации нормо-часа (без НДС) для механического, электрического, ку-
зовного и малярного участков, и соответствующих оборота труда. В цены
реализации нормо-часа для окраски не включены окрасочные материалы.
Цены указаны в евро.

Параметр Цена, Увеличение


евро
Цена за механические работы 60 100%

Цена за электро/электронные работы 69 115%

Цена за кузовные работы 84 140%

Цена за окраску 1) 96 160%

Доля
Доля в обороте, труд, механические работы2) 50%
Доля в обороте, труд, электро/электронные работы2) 15%
Доля в обороте, труд, кузовные работы 2) 20%
Доля в обороте, труд, окраска 2) 15%

Средневзвешенная цена = [60*50)+(69*15)+(84*20)+(96*15)]/100 =71.15 евро


1) Схема расчета для окраски со стоимостью материалов: Цена за окраску

*1,25 (Средняя стоимость красящих материалов - 25% от цены работы) =


96*1,25 = 120
2) Вычисление трудовых ресурсов долей товарооборота, механических, ку-

зовных и окрасочных работ (по сравнению между дилерами).

Загрузка постов
Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только ис-
полнителей, но и рабочих мест. Неиспользование оборудованных постов сни-
жает прибыль. Количество постов - база для анализа использования постов в
сервисном отчете.
Пост - свободно доступная, плоская рабочая зона в цехе, с подъемником
или без него. Во внимание принимаются только посты, на которых, собствен-
но, и осуществляется ремонт.
Следующие посты не учитывают, когда вычисляют загрузку и производи-
тельность:
тормозной стенд;
мойка;
окрасочная камера;
сушильная камера;
пост приемки автомобилей в сервис;
пост конечного осмотра после ремонта;
динамометр;
пост испытаний амортизаторов;
пост программирования;
пост парковки автомобилей с повышенной защитой.

Степень загрузки = Количество заказ-нарядов в день/Количество постов

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


29

Степень загрузки = Количество заказ-нарядов в перио-


де/(Количество постов*Количество рабочих дней в периоде)

Загрузка меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих


на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.

Оснащенность = Количество ремонтных постов/Количество произ-


водственного персонала Норматив: 0,8-1,0

Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и


длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах.

Потенциал механического поста в год = Количество продуктивных


часов в год /Количество постов

Потенциал кузовного поста в год = Количество продуктивных ча-


сов в год *0,8/Количество постов

Потенциал окрасочного поста в год = Количество продуктивных


часов в год *0,66/Количество постов

Использование постов = Продано часов в год/Потенциал постов в


год* 100 Норма: 90 %

Выработка на пост в год = Количество часов по заказ-


нарядам/Количество постов

Выручка на пост в год = Выручка за продажу труда в


год/Количество постов

Европейские автокомпании рекомендуют в расчетах принимать выработ-


ку для кузовных и окрасочных постов ниже, чем механических, как это ука-
зано в таблице.

Пост Выработка Примечание


Механический 100%
Кузовной 80% Ниже, чем на механическом из-за долгих регулировок.
Окрасочный 66% Ниже, чем на механическом из-за времени сушки

Пример: Расчет потенциала механического поста для сервиса, открытого


12 рабочих часов в день 355 рабочих дней в году: Потенциал поста в год =
12 рабочих часов в день * 355 рабочих дней в год = 4260 нормо-часов в год
*0,8 (коэффициент продуктивности использования рабочего времени) = 3408
нормо-часов в год, или 284 нормо-часа в месяц, или 9,47 нормо-часов в день
(при 30 днях работы в месяц).
Постоянный контроль вышеприведенных параметров способствует финан-
совой устойчивости автосервисных предприятий.
См.: «Энциклопедия автосервиса. Секреты бизнеса», выдержки из которой приведены
в данной статье.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


30

ФИНАНСОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ АВТОСЕРВИСА


Журнал «Новости авторемонта», февраль 2009

К
ак показал анализ ситуации в периоды предыдущих кризисов за по-
следние 40 лет, нынешний кризис не повлияет на грамотно управ-
ляемые автосервисные предприятия – в такие годы потребители
меньше покупают новых машин, но почти не сокращают расходы на сервис
и запчасти для имеющихся. Более того, улучшится ситуация с кадрами, сни-
зятся цены на оборудование и материалы. Но квалифицированных управлен-
цев не прибавится, надо учиться. При должном управлении рентабельность
увеличится. Кризис – время для развития.
Ниже приведены рекомендуемые специалистами постоянные меры, обес-
печивающие финансовую устойчивость автосервиса.
При работе на рынках с острой конкуренцией жизнеспособность предпри-
ятия невозможна без внедрения современнейших средств управления и про-
изводства. Для обеспечения надежной перспективы и успешного выхода из
кризисных ситуаций необходима постоянная работа по оптимизации бизнес-
процессов в направлениях, обеспечивающих выживаемость.
Оптимизируйте товарные запасы:
•периодически выполняйте анализ и группируйте товары в группы АВС и
XYZ, сократите объемы запасов групп, не влияющих на объем сбыта или на
удовлетворение спроса;
•сократите страховые запасы за счет оптимизации объемов и сроков на-
правления заказов на пополнение запасов;
•реализуйте неликвиды за бесценок, однако избегайте отнесения к нелик-
видам запасных частей редкого спроса - это негативно скажется на после-
дующих продажах таких деталей;
•оптимизируйте исполнение производственных операций и документообо-
рота на складе, использование складских площадей, размещение деталей.
Оптимизируйте затраты:
•оптимизируйте затраты на оплату труда: внедрите бонусные схемы опла-
ты за качественные показатели результатов труда вместо количественных;
•разделите тяжесть сокращения зарплаты, если решено его осуществить,
на большее число сотрудников;
•пересмотрите организационную структуру с целью оптимизации управле-
ния и сокращения затрат на оплату труда;
•сократите общехозяйственные расходы - затраты на содержание авто-
транспорта, представительские расходы и т.д.
Меры для ускорения оборачиваемости денежных средств:
•проверяйте кредитоспособность клиентов, ведите покупательскую и пла-
тежную историю клиентов, выполняйте анализ и оценку финансовой ста-
бильности клиентов - данные для платежной истории и оценки кредитоспо-
собности можно получить при помощи неформальных контактов с банками и
другими партнерами клиента, а также неформальных мнений знакомых

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


31

профессионалов, работающих в отрасли клиента, рекомендаций независимых


аналитиков, новостей и отчетов специализированных агентств деловой ин-
формации;
•введите критерии платежеспособности клиентов и установите для разных
клиентов соответствующие критериям лимиты допустимого кредита и перио-
да рассрочки;
oрекомендуется предоставлять рассрочку платежа на срок 0 - 30 дней не
более чем 70 % клиентов, а на срок 31-60 дней - не более чем трети клиентов.
•обяжите менеджера по продаже запчастей периодически выверять и
корректировать категории клиентов, поставив оплату его труда в зависи-
мость от поступления платежей от клиентов;
•обсудите возможность продажи дебиторской задолженности банку – ему
могут понадобиться рычаги для давления на этих клиентов;
•стимулируйте клиентов в предоплате или в своевременном погашении за-
долженности привлекательной системой скидок и льгот, для чего:
•установите дополнительные скидки за предоплату, за платежи наличны-
ми, за оплату ранее согласованного срока;
•определите минимально допустимый процент чистой прибыли - отноше-
ние чистой годовой прибыли, при которой ваша деятельность все еще рента-
бельна, к годовому объему продаж - это рубеж, за который отступать нельзя;
• дебиторская задолженность автопроизводителей по гарантийным ремон-
там не должна превышать 50 % среднемесячной стоимости гарантийных
операций.
• оборотные средства должны относиться к сумме всех обязательств как
=2:1 (к текущим обязательствам) или 1:1 (к краткосрочным обязательствам).
• отношение задолженности к собственному капиталу более чем 1:1 рас-
сматривается как рискованное, отношение меньше, чем 3:1 показывает кре-
дитоспособность предприятия.
Коэффициент задолженности = Отношение общей задолженности по
краткосрочным и долгосрочным обязательствам/Собственный капитал
Оптимизируйте отток денежных средств:
• предприятию рекомендуется всегда иметь в банке оборотные средства в
объеме, не менее:
oсуммы, равной от 50 % до 100 % расходов одного месяца плюс фонд
зарплаты;
o50 % месячной выручки.
•оптимизируйте объемы и сроки заказов товаров, материалов и услуг для
себя;
•согласуйте с поставщиками способы оплаты, наиболее удобные по срокам
и с минимальными надбавками за пользование кредитом;
•найдите поставщиков с лучшими условиями платежей.
•измените график инвестиций, чтобы отток денежных средств не ухудшал
возможности осуществлять очередные платежи;
•изучите варианты улучшения условий краткосрочного финансирования,
предлагаемые банком;
•попытайтесь согласовать изменение условий выплаты имеющихся задол-
женностей – отсрочка, снижение процентной ставки, дробление платежей

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


32

или найдите возможность рефинансирования другим банком возврата кре-


дитов;
•переведите задолженность в твердой валюте в рублевую;
•если нет возможности договориться с кредиторами и банками о реструк-
туризации долгов, привлеките акционеров компании к изысканию дополни-
тельных финансовых ресурсов.
Оптимизируйте контроль движения денежных средств:
•ежедневная сверка баланса наличных средств;
•введение системы заявок на выделение средств, которые подлежат ут-
верждению руководством еженедельно или ежедневно;
•наделение полномочиями на разрешение выделения средств всего одного
- двух руководителей;
•контроль платежей за поставленные товары и услуги поручить одному ме-
неджеру.
Совершенствуйте логистику:
•периодически выполняйте аудит и анализируйте бизнес-устойчивость
предприятия;
•совершенствуйте управленческую структуру и технологические процессы;
•развивайте компьютерную систему.
Оптимизируйте использование основных средств:
•проанализируйте степень использования оборудования и площадей, воз-
можность продать или сдать в аренду излишки;
•законсервируйте неиспользуемое оборудование, составьте акт консерва-
ции, согласовав с налоговой инспекцией исключение стоимости этого обору-
дования из налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на иму-
щество;
•оптимизируйте использование каждого помещения;
•продумайте варианты перевода разбросанных по городу подразделений в
одно место с целью сокращения хозяйственных и других расходов, высвобо-
ждения помещений для продажи или сдачи в аренду.
•рассмотрите возможности переезда всей или части фирмы в недорогой по
стоимости аренды район, учитывая расходы, связанные с переездом, обуст-
ройством и рекламой нового места;
Повышайте качество менеджмента:
•берегите квалифицированные кадры;
•переманивайте квалифицированных специалистов от конкурентов;
•создайте кадровый резерв, открыв платные курсы соответствующих спе-
циалистов;
•примите меры для обучения руководителей подразделений современному
менеджменту, пригласив преподавателей читать лекции в офисе и обязав со-
трудников пройти обучение во внерабочее время.
•уточните компетенции - введите в должностные инструкции требования к
профессиональной квалификации специалистов;
•увеличьте детальность контроля и частоту отчетности;
•уйдите от поощрений за количественные показатели, перейдя на поощре-
ния за положительную динамику качественных показателей;
•поощряйте качество исполнения и способности находить нестандартные
решения.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


33

Управление суммарными издержками предприятия считается более эф-


фективным, чем сокращение расходов по подразделениям, но оно может
быть должным образом организовано только при координации действий всех
подразделений. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать,
на что и сколько предприятие тратит, а для этого – вести статистику расхо-
дов по каждому их виду. Важно сосредоточить свои усилия на упрощении
процессов и устранении потерь везде, где это возможно. При сокращении за-
трат предприятия часто совершают следующие ошибки:
•внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат,
скрытых в статье "прочие расходы";
•экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подры-
вает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;
•ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания
соков”;
•чрезмерное снижение затрат на важных участках - урезая затраты на оп-
лату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;
•непонимание механизма взаимозависимости затрат компании - иногда
общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный
вид деятельности.
Финансовая безопасность предприятия невозможна без постоянной рабо-
ты по оптимизации бизнес-процессов в направлениях, обеспечивающих вы-
живаемость.
Для систематического анализа финансового положения следует преду-
смотреть при помощи компьютерной системы:
•получение данных о наличии средств и движении финансов в реальном
времени;
•ведение аналитики по объектам и статьям платежей — для информации
об источниках поступлений средств и видах трат;
•равнительный анализ финансового положения предприятия в разрезе
различных объектов вашего бизнеса;
•прогноз финансового положения вашего предприятия.

Модуль финансового анализа компьютерной системы должен позволять


создавать любое количество шаблонов для выполнения расчетов, запраши-
вать напрямую из главной книги информацию по аналитическим счетам и
обрабатывать ее, представляя в том виде, который необходим пользователю.
В случае внесения изменений в план счетов или форму отчета шаблон должен
легко перенастраиваться на новые условия поиска данных или расчета ре-
зультатов. В сочетании с управленческим модулем и графическим интерфей-
сом модуль должен обеспечивать пользователю дополнительные возможности
поиска, выборки и представления финансовой информации.
В книге «Запасные части. Энциклопедия бизнеса» приведены методы оптимиза-
ции запасов и управления торговлей. http://volginvv.ru

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


34

ТОРГОВЛЯ АВТОМОБИЛЯМИ С ПРОБЕГОМ – НОВЫЙ ЭТАП


Журнал "Правильный автосервис", январь 2009

Д войное обложение НДС при продаже подержанных машин юридиче-


скими лицами отменено и началось бурное развитие этого сектора
рынка.
По некоторым оценкам, к 2010г. рынок подержанных автомобилей ино-
странных брендов составит более 1 млн. шт., т.е. на рынок придут импорт-
ные автомобили, ввезенные или собранные в России и официально продан-
ные новыми. Рост продаж новых автомобилей прекратится, множество авто-
мобилей с пробегом будут ежегодно поступать на рынок и качество организа-
ции торговли ими скажется на доходности дилеров. Зарубежная практика
показывает, что автодилеры на каждый новый автомобиль продают 1,25-2,0
подержанных. Более того, без встречной покупки подержанного автомобиля
новые почти не продаются.
Анализ выявил следующие тенденции.
стремительное увеличение парка автомобилей иностранного произ-
водства, эксплуатируемых на территории РФ;
наличие высокого отложенного спроса на автомобили с пробегом:
многие хотели бы купить иномарки, но автомобили ряда брендов
недоступны по цене для основной массы россиян и вследствие этого
отложенный спрос нарастает;
рискованность покупки автомобилей с пробегом у частных лиц, по-
требители предпочитают купить надежный автомобиль у надежного
партнера.
пятая часть владельцев хотят заменить новый автомобиль в первом
же году эксплуатации, четверть — через 2 года, и треть — через
три, как это делается на западных рынках.
предложение подержанных автомобилей нарастают такими темпами,
что продажи гражданами друг другу станут просто невозможными
– в хаосе частного рынка продавцы и покупатели заблудятся и
предпочтут обращаться в дилерские центры и независимые торго-
вые фирмы.
покупателям необходим цивилизованный рынок автомобилей с про-
бегом, чтобы финансовые риски приобретения бывшего в эксплуа-
тации автомобиля были минимальны, а хорошее техническое со-
стояние транспортного средства гарантировано.

Эти тенденции обеспечат стремительное развитие вторичного рынка ав-


томобилей. Ожидается бум – многие фирмы займутся торговлей подержан-
ными автомобилями.
Рынок станет организованным, будет повышаться уровень обслуживания.
На авторынке торговля подержанными автомобилями становится отдельным
бизнесом. Продажа из рук в руки уступает место продаже через специализи-
рованные фирмы. Торговлей подержанными автомобилями начали активно

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


35

заниматься официальные дилеры, независимые фирмы, обладающие мини-


мальной базой для предпродажной подготовки или партнерскими связями с
автосервисами, крупные независимые техцентры. Официальными дилерами
им становиться не хочется или нет перспектив, а подержанными торговать
они могут.
Для независимых фирм торговля подержанными автомобилями позволяет:
вести перспективный бизнес на развитом рынке;
набираться опыта в торговле автомобилями, чтобы впоследствии,
при желании, претендовать на статус официального дилера;
постепенно накопить средства и мощности для создания крупного
автоцентра.

Задачи автодилеров
Система trade-in в дилерских центрах пока организована плохо – у многих
нет возможностей для организации этого бизнеса на должном уровне - дефи-
цит времени, кадров, помещений.
Для официальных дилеров развитие торговли подержанными автомобиля-
ми жизненно необходимо по причинам:
после насыщения рынка и спада продаж новых автомобилей дилеры
смогут существовать только за счет торговли подержанными авто-
мобилями, сервиса и продажи запчастей, как и в других странах;
имидж современного дилера требует наличия системы замены старо-
го автомобиля новым (trade-in);
обменивая автомобили, дилеры удерживают своих клиентов на мно-
гие годы.

Самый целесообразный для автодилера путь – организовать систему trade-


in так, чтобы потребитель был удовлетворен результатом обмена своего авто-
мобиля на другой и впредь обращался в этот же автосалон, и друзьям реко-
мендовал его.
Для решения этой задачи необходимо концептуально определить политику
trade-in, например:
принимать к обмену автомобили в любом (или в определенном) тех-
ническом состоянии, соответственно оценивая их;
автомобиль не принимать в случае, если нет уверенности в его кри-
минальной чистоте;
автомобиль не принимать если после обследования состояния авто-
мобиля нет уверенности в его безопасной эксплуатации даже после
восстановления;
составив смету на приведение в порядок принимаемого автомобиля,
решить, что выгоднее – довести его до приемлемых для продажи
кондиций или лучше сразу разобрать на узлы для продажи их оптом
в качестве подержанных запчастей, или сразу продать в лом, не те-
ряя время на ремонт;
продавая подержанные автомобили, предоставлять гарантию, обес-
печив ее предпродажной подготовкой;

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


36

установить минимум одно обязательное техобслуживание в гаран-


тийный период;
тщательно проработать гарантийные обязательства, чтобы не допус-
кать возникновения спорных ситуаций.

Принимая решение о введении встречных закупок, автомобильному диле-


ру необходимо тщательно изучить возможности реализации подержанных ав-
томобилей на его территориальном рынке и в соседних регионах. Подержан-
ные автомобили могут иметь различное применение. Относительно “молодые”
автомобили нетрудно продать новым покупателям. Совсем старые, если при-
нято решение их принимать в обмен на новые, целесообразно “выталкивать”
с рынка на металлолом, тем самым способствуя продаже новых или “прилич-
ных” подержанных.
Основную массу подержанных автомобилей, пригодных к эксплуатации,
можно реализовать:
новым владельцам;
другим торговым фирмам для продажи;
в прокатные фирмы;
в такси;
в автошколы;
в транспортноэкспедиторские фирмы, занимающиеся развозкой мелких
грузов, корреспонденции и т. п.;
оставить для служебных целей, выездного сервиса и т. д.

Следует отметить, что в других странах нередко прокатные фирмы и фир-


мы такси создаются автодилерскими или ремонтными фирмами, имеющими
регулярное поступление подержанных машин и хорошую ремонтную базу.
Смысл заниматься этими направлениями бизнеса в том, чтобы вложить
свободные средства, ускорить реализацию подержанных машин, ускорить
снятие купленных подержанных машин с баланса за счет активной и быст-
роокупаемой эксплуатации в прокате или в такси. Окупив расходы по закуп-
ке и эксплуатации машины и получив небольшую прибыль, автомобиль спи-
сывают через годдва, если это целесообразно. Кроме того, работа такси дает
легальные наличные деньги без учета в ККМ.
Предоставление гарантии на подержанные автомобили - это не столько
льгота клиенту, сколько обеспечение “портфеля заказов” на сервис. Предос-
тавляя гарантию, автодилерская фирма обусловливает ее исполнение обяза-
тельным платным регламентным обслуживанием на ее сервисной станции.
Тем самым обеспечивается: поступление заказов на регламентное обслужива-
ние и контроль состояния автомобиля. Принуждая клиента к обязательному
обслуживанию в течение гарантийного периода, приучают его пользоваться
услугами данной СТО, и, если эти услуги оказываются быстро, точно, вежли-
во и недорого, клиент привыкает. Психология клиента — это основная цель
воздействия мероприятий маркетинга. Разумеется, клиентам предлагаются
также дооборудование и тюнинг, они приносят хороший доход.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


37

Современная практика
Пионером в области отладки процессов покупки и продажи подержанных
автомобилей в России в крупных масштабах стал холдинг «Рольф» - компания
запустила проект «BlueFish». Стратегией «BlueFish» является торговля автомо-
билями с пробегом, проданных официальными дилерами на территории Рос-
сии.
Компания готова нести ответственность за каждую машину BlueFish. Все
автомобили «BlueFish» выглядят как новые. Сертифицированный автомобиль
с пробегом от компании «BlueFish» - это автомобиль с прозрачной историей 12.
Это значит, что имеется полная и достоверная информация о проведенных
ремонтах, произошедших с автомобилем авариях, о смене его владельцев, что
автомобиль перед продажей прошел тщательную диагностику по 49 парамет-
рам, а также предпродажную подготовку с устранением всех технических
неисправностей, что покупатель получит подробные рекомендации по техни-
ческому обслуживанию на протяжении ближайших 7000 км пробега, что на
него предоставляется гарантия. Сертификат выдается компанией «BlueFish»
- это гарантия профессионализма, качества и ответственности, которую ком-
пания готова нести за каждый автомобиль BlueFish — как в рамках подго-
товки автомобиля к продаже, так и в рамках послепродажного обслужива-
ния.
Автомобиль не покупается у клиента в случае, если нет уверенности в его
криминальной чистоте или если после обследования состояния автомобиля
нет уверенности в его безопасной эксплуатации даже после восстановления.
Разработана специальная программа, которая используется сотрудниками
компании и потенциальными клиентами с целью первичной оценки сдавае-
мого автомобиля. Программа размещена на сайте компании и любой желаю-
щий может ею воспользоваться.

В США дилеры «Ford» имеют программу «Ford CPO» (Ford Certified Pre-
Owned (CPO) vehicle) - «Ford сертифицированный с пробегом». К сертифика-
ции допускаются подержанные автомобили «Ford» не старше 6 лет и имею-
щие на одометре пробег менее 80000 миль (128000км). Прежде, чем получить
сертификацию, любой подержанный автомобиль проходит тщательную про-
верку по 169 параметрам.
Все сертифицированные подержанные автомобили продаются с гаранти-
ей и абонементом на круглосуточную помощь в дороге. Кроме того, в подарок
предоставляются полный бак горючего, свежее масло двигателя и фильтр,
новые щетки стеклоочистителей. Покупателю передается контрольный лист
проверки транспортного средства по 169 параметрам, включающий VIN и
подписанный должностными лицами. С каждым автомобилем «Ford серти-
фицированный с пробегом» передается его история ремонтов, вмешательства
в одометр и сведения о ДТП.
Общая гарантия предоставляется на срок 3 месяца или 3000 миль с даты
покупки автомобиля с пробегом. На каждый автомобиль с пробегом предос-
тавляется также поддерживаемая производителем ограниченная гарантия на

12
Ратц Г. Директор компании «BlueFish», группа компаний «Рольф». Журнал «Автобизнес», №79-80, 2006.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


38

трансмиссию до 6-лет или 100000 миль с даты продажи нового автомобиля.


Гарантии покрывают более 500 компонентов, включая высокотехнологичные
части, компоненты, досрочно изношенные из-за дефектных материалов или
механических поломок. Обнаруженные при проверке неисправные детали
заменяются только оригинальными запасными частями. Абонемент на 24-
часовую помощь в дороге действителен в течение 6 лет или 100000 миль с
даты продажи нового автомобиля. Кроме того, если неисправность случилась
далеко от дома, программа «Ford сертифицированный с пробегом»» компен-
сирует владельцу путевые расходы на сумму до 500$, включая три дня про-
живания в гостинице, питание и аренду транспортного средства, если неис-
правность случилась более чем через 100 миль от начала пути. Компенсирует-
ся также до 75$ за срочный вызов такси или автомобиля напрокат, чтобы до-
браться до дома. Компенсируется прокат автомобиля до 28$ в день в течение
пяти дней, если транспортное средство требует длительного механического
ремонта.

Контрольный лист инспекции автомобиля по 169 параметрам


Сертифицированный автомобиль «Ford» с пробегом
До продажи автомобиля были выполнены перечисленные ниже проверки.
Каждый элемент, который при проверке признан неудовлетворительным, был
заменен или исправлен.
№ Проверяемые параметры № Проверяемые параметры
История транспортного средства 86 Дистанционное управление сдвигом люка
крыши, дверкой заливной горловины
1 VIN на транспортном средстве соответствует Багажник
VIN в документах
2 Активизация электронного управления 87 Ковер, облицовка, багажная сетка (чистые,
(нормативы OASIS, включая обновление без повреждений)
программного обеспечения для гибрида) вы-
полнена
3 История транспортного средства имеется 88 Плафон багажника работает
4 Регламентное обслуживание выполнено 89 Фиксатор запасной шины исправен
5 Автомобиль имеет заводской шильдик вы- 90 Запасная шина - правильного размера и типа,
пуска (соответствующего государства) без повреждений
Дорожный тест 91 Высота протектора запаски не менее 50%,
давление в норме
6 Запуск, холостой ход в норме (холод- 92 Подкачивающий насос в подарок
ные/горячие)
7 Дистанционный пуск работает 93 Аварийный открыватель крышки багажника
исправен
8 Разгон и движение плавные Диагностика
9 Шум двигателя нормальный (холод- Тестовый модуль
ный/горячий и низкие/высокие скорости)
10 АКПП/ручная КПП переключается нормаль- 94 Выполнено самотестирование по всем CMDTC
но (холодная/горячая)
11 Шум АКПП/ручной КПП нормальный (хо- Подкапотные жидкости – Проведено обслу-
лодная/горячая) живание, доливка
12 Переключатель передач работает 95 Маслов двигателе и фильтр заменены
13 Ведущий мост/главная передача работают, 96 Хладагенты (проверен уровень, точка замер-
шум нормальный зания)
14 Сцепление работает плавно, регулировка 97 Тормозная жидкость
нормальная
15 Руление нормально: надлежащее уси- 98 Масло АКПП
лие/возврат, центрирование, свободный
ход, вибрации нет

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


39

16 Кузов, подвеска: нет скрипов, стуков, виб- 99 Масло главной передачи


рации
17 Амортизаторы работают 100 Масло ведущих осей
18 Тормоза/ABS работают: усилие по педали 101 Масло гидроусилителя руля
соответствующее, нет вибрации, пульсации.
Примечание: ABS может пульсировать при
резком торможении
19 «Круиз контроль» работает 102 Тормозная жидкость в бачке привода сцепле-
ния
20 Все указатели, спидометр, тахометр, одо- 103 Жидкость омывателя
метр работают
21 Устройство выбора/запоминания работает 104 Система кондиционирования воздуха заря-
жена
22 Нет необычных звуков при вращении при- Двигатель
водов приборов
Экстерьер 105 Проверены течи жидкостей
Панели кузова и бамперы 106 Шланги и трубки (хладагента, топливные,
тормозов и др.) проверены на износ и течи
23 Нет никаких признаков утопления, града, 107 Ремни проверены на износ, трещины, отрегу-
пожара или других общих повреждений лированы
24 Панели кузова не имеют видимых повреж- 108 Проводка – проверено состояние
дений, нестыковок, несовпадающей или
плохой окраски
25 Бамперы и приборная панель не имеют ви- 109 Масло в воздухоочистителе (возможное лиш-
димых повреждений, нестыковок, плохой нее просачивание, плохой клапан PCV)
окраски
Двери, капот, люк, дверь задка 110 Вода в масле (проверяют внутреннюю сторону
крышки заливной горловины)
26 Нет видимых повреждений, нестыковок, 111 Давление масла (проверяют датчиком, только
несовпадающей или плохой окраски если горит аварийная лампа)
27 Выровнены должным образом (проверяют 112 Компрессия в цилиндрах (проверяют в случае
косяки на наличие брызг при ремонтах), необходимости)
28 Автоматические/ручные механизмы, тросы, 113 Ремень ГРМ (проверяют состояние, заменяют
тяги управления и вспомогательных уст- по графику обслуживания)
ройств работают
29 Привод двери багажника, приводы сдвиж- 114 Крепления двигателя не сломаны
ных дверей работают
Ограждение крыши 115 Воздушный вентилятор нет повреждений или
утечек
30 Установлено, без видимых повреждений Система охлаждения
31 Откидная подножка работает, не имеет по- 116 Радиатор (проверяют утечки, состояние тру-
вреждений бок, ребер)
Стекла, внешние зеркала 117 Опрессовка крышки радиатора и системы
охлаждения
32 Ветровое стекло, боковые и заднее стекла 118 Двигатель вентилятора, включатель
без видимых трещин, сколов, царапин ще-
ток
33 Щетки стеклоочистителей заменены 119 Водяной насос без утечек и необычных шумов
34 Зеркала, шарниры: нет трещин, поврежде- 120 Бачок расширительный хладагента (датчик
ний уровня исправен)
Внешний световые приборы - Работают, 121 Воздушный фильтр салона (заменяется по
линзы не повреждены регламенту обслуживания)
35 Передние фары, включая дальний/близкий Топливная система
свет и регулировку уровня, габариты, указа-
тели поворотов, противотуманные
36 Задние габариты, нижний и верхний фона- 122 Топливный насос - звук нормальный, во
ри тормоза, указатели поворотов, заднего внешнем насосе нет течи
хода, освещение номерного знака
37 Боковые дублеры указателей поворотов, 123 Давление топлива нормальное
подсветка зеркал
38 Аварийная сигнализация 124 Топливный фильтр заменяется по регламенту
39 Автовыключатели 125 Воздушный фильтр заменяется по регламенту

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


40

40 Розетка для прицепа Электрическая система


Интерьер 126 Стартер исправен
Воздушная подушка / привязные ремни 127 Система зажигания
41 Воздушная подушка не повреждена, нет 128 Батарея: тип, состояние, уровень электролита,
кодов неисправностей, лампочка на щитке нагрузочный тест правильные
приборов работает (проверка износа руля
может показать наличие ремонта б/у рулем
и воздушной подушкой),
42 Привязные ремни работают, без порезов и 129 Генератор переменного тока исправен
износа
Звуковые и сигнальные системы 130 Свечи накаливания дизеля исправны
43 Радио, кассетой, плейер компакт-дисков, Гибрид
динамики, спутниковое радио исправны
44 Антенна исправна 131 Гибридная система охлаждения: утечек нет,
проверен уровень хладоагента и состояние
системы
45 Противоугонная сигнализация исправна 132 Переключатель передач
46 Навигационная система исправна (компакт- 133 Информационный дисплей
диски есть – если прилагаются)
Обогрев, вентиляция, антизапотеватель - 134 Розетка 110v
исправны
47 Система кондиционирования воздуха, Под кузовом
двойной и задний климат-контроль
48 Обогреватель 135 Никаких видимых повреждений, признаков
ремонта или повышенного износа шин нет
49 Антизапотеватель (переднее, заднее, внеш- 136 Топливные трубки, топливный бак, шланги и
ние зеркала) соединения не имеют течей
Внутренние удобства – исправны, нет по- Система выпуска
вреждений
50 Часы 137 Система выпуска (включая каталитический
конвертер) не повреждена
51 Телескопический наклонный руль с приво- 138 Выполнен тест управления выпуском
дом
52 Блокиратор рулевой колонки Трансмиссия, дифференциал, главная пе-
редача
53 Блокировка руля 139 Автоматическая трансмиссия не повреждена,
течи нет
54 Сигнал 140 Механическая трансмиссия не повреждена,
течи нет
55 Сирена звуковой сигнализации 141 4x4 включение/выключение должным обра-
зом
56 Лампы приборной панели: освещения, ука- 142 Карданные шарниры, шаровые опоры, пыль-
зателей, контрольные (проверку прошли) ники не повреждены, нет повышенного изно-
са, нет шума при разгоне или повороте
57 Стеклоочистители исправны: все режи- 143 Крепления трансмиссии не треснуты, слома-
мы/скорости/паузы, полос нет ны, не замаслены
58 Омыватели (факел распыления правильный) 144 Дифференциал/ведущие валы не поврежде-
ны, течей нет
59 Плафоны потолка, стоек, карты Шины и колеса
60 Зеркала: ручные и с приводом боковые зер- 145 Колеса и шины исправны, соответствующих
кала, автозатемнитель зеркал заднего вида размеров
61 Камера заднего обзора 146 Глубина протектора не менее 50%
62 Синхронизирующая система верена 147 Износ шин нормальный, нет биения и проблем
боковин
63 Задние системы развлечения, включая бес- 148 Давление нормальное
проводные наушники и пульт дистанцион-
ного управления
64 Розетки, прикуриватель 149 Система контроля давления исправна
65 Пепельницы 150 Колеса не повреждены, отбалансированы
66 Бардачок, подсветка, подлокотники 151 Колпаки колес без повреждений
67 Противосолнечные козырьки, зеркало туа- 152 Рейка и шестерня, чехлы не имеют видимых
летное и подсветка повреждений, течи нет

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


41

68 Регулируемые педали 153 Цапфы, шаровые опоры, втулки не имеют ви-


димых повреждений и износа
Ковер, декоративные панели - чистые, без 154 Тяги, маятниковый рычаг соответствуют за-
пятен и повреждений водской спецификации
69 Ароматизатор бесплатно 155 Стабилизатор поперечной устойчивости,
шарниры, втулки соответствуют заводской
спецификации
70 Ковер (проверка ржавчины под ним – быва- 156 Пружины надлежащей высоты, без осадки
ет при затоплении)
71 Коврики пола 157 Стойки амортизаторов, амортизаторы ис-
правны, течи нет
72 Дверные панели 158 Схождение/развал в норме
73 Обшивка потолка 159 Насос усилителя руля и шланги исправны, те-
чей нет
Сиденья Тормоза
74 Обивка чистая, без пятен, износа, порезов, 160 Суппорты, цилиндры исправны, течи нет
трещин
75 Подголовники регулируемые вруч- 161 Накладки колодок износ не более 50%
ную/приводом
76 Откидные сиденья исправны (вруч- 162 Диски, барабаны износ не более 50%, биение
ную/приводом), защелки работают в пределах нормы
77 Подогрев сидений исправен 163 Тормозные магистрали, шланги, соединения,
не изношены, без течей
78 Встроенное детское сиденье исправно 164 Стояночный тормоз исправен, отрегулирован
нормально
Люк 165 Главный цилиндр и бустер течей нет
79 Люк в крыше работает во всех режимах Удобства
80 Складная крыша исправна, не повреждена; 166 Руководство по эксплуатации в наличии
заднее окно не повреждено
Окна, дверные замки - исправны 167 Ключи и брелок в подарок
81 Ручные механизмы 168 Универсальный пульт открывания гаражных
ворот настройка обнулена
82 Пульты управления: (ключевые брелки, 169 Топливный бак полон
дверные клавиатуры)
83 Дверные замки (ручные, с приводом) VIN
84 Замки безопасности детские Подпись техника
85 Управление стеклоподъемниками (ручное, с Подпись менеджера
приводом, скоростное)
См: «Энциклопедия автобизнеса. Секреты дилеров», выдержки из которой приведены в данной статье.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


42

КОНТРОЛЬНЫЕ ПАРАМЕТРЫ ТОРГОВЛИ ЗАПЧАСТЯМИ В АВТОСЕР-


ВИСАХ
Журнал «АвтоОпыт», январь 2009

К
ризисы, начиная с 1973г., не затрагивают грамотно управляемых
автосервисных предприятий – в такие годы потребители меньше
покупают новых машин, но не сокращают расходы на сервис и зап-
части для имеющихся. Более того, сейчас улучшается ситуация с кадрами,
снижаются цены на оборудование и материалы. Но квалифицированных
управленцев не прибавится, надо учиться. При должном управлении рента-
бельность увеличится. Кризис – время для развития. Пути обеспечения рента-
бельности автосервисов, как автодилерских, так и независимых, активно об-
суждаются в зарубежных союзах и ассоциациях таких предприятий. Для по-
мощи их участникам в выживании на рынке там вырабатываются рекомен-
дации для руководителей и владельцев предприятий по различным аспектам
управления этим бизнесом.
Ниже приведены рекомендованные некоторыми зарубежными ассоциа-
циями контрольные параметры (бенчмаркинг), к достижению которых следу-
ет стремиться для обеспечения рентабельности торговли запасными частями
и сопутствующими товарами в автосервисных предприятиях.
Производительность отдела запчастей
Оборачиваемость запасов: 8 раз в год. Оптимальным считается запас за-
пасных частей - на период поставки или на 1,5 месяца.
Уровень удовлетворения спроса: 85 % - 95 %
Диапазон запасов по срокам движения:
Запас от 0 до 3 месячной потребности - 75 % номенклатуры
Запас 4 - 6 месячной потребности - 23 % номенклатуры
Запас 7 - 12 месячной потребности 2 % номенклатуры
Розничные продажи запчастей на 1 служащего отдела запчастей:
Производства своей страны - 33 000 $ в месяц
Импортные - 38 000 $ в месяц
Оптовые продажи запчастей на 1 служащего отдела запчастей:
Производства своей страны - 12 000 $ в месяц
Импортные - 14 000 $ в месяц
Продажи запчастей/Продажи труда = 80% минимум
Ценовая политика: прейскурант
Когда возможно - индивидуальная стоимость количества запчастей.
Потенциал продаж запчастей и принадлежностей евро/на 1 автомобиль в
год (в цех на ремонт и через магазин):

Среднелитражные Микролитражные
Потенциал продаж запчастей 518 411
Потенциал продаж принадлежностей 278 440
Потенциал продаж запчастей и принадлежностей 755 825
Потенциал продаж масел 41 26

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


43

Сезонные коэффициенты месячного оборота запчастей в процентах к го-


довому плану. Средние значения:
Янв Фев Мар Апр Май Июн Июл Авг Сен Окт Ноя Дек
7.3 6.9 7.9 8.6 7.9 8.5 8.8 7.9 8.0 8.4 10.6 9.2

В таблице приведен пример результатов анализа продаж запчастей диле-


рами “FIAT”.
Каналы сбыта Доля
Для ремонтов в своем цеху 55%
Продажа другим сервисам 24%
Продажа владельцам машин 21%

Анализ значимости складских запасов


Запасы каждого товара еженедельно подвергают анализу значимости - на
какой срок хватит складских запасов. У одной из компаний существует де-
вять групп значимости складских запасов, и еще одна группа для «новых» то-
варов. Для групп с 1 по 5 определяется период обеспеченности реализации
(на сколько хватит запасов), а для групп с 6 по 9 определяется время с по-
следней даты продажи. Группа значимости фиксируется в карточке товара.
Менеджерский отчет содержит полный анализ значимости складских запасов
с разбивкой по видам товаров.
Время накопления складского запаса и период обеспеченности, выражен-
ные в месяцах, определяются по следующей формуле:

Время накопления (в месяцах) = Наличие / Средний расход за последние 13


месяцев
Пример:
Остаток на складе = 200
Годовой сбыт:= 650
Время накопления запасов в месяцах = 200/(650/13)=4
Группы значимости товаров
Группа значимости Период накопления складского запаса
0 Новая часть
1 0,00 – 3,0 месяца
2 3,01 – 6,0 месяцев
3 6,01 – 9,0 месяцев
4 9,01 – 12,0 месяцев
5А 12,01 – 18,0 месяцев
5В 18,01 – 24,0 месяцев
5С 24,01 – 36,0 месяца
5D 36,01 – 48,0 месяца
5Е Более 48,0 месяцев
5F Новые товары, товары, не потребляв-
шиеся в течение 7 – 12 месяцев, а также
товары с отрицательным наличием.

Группа значимости Сколько месяцев назад был по-


следний отпуск со склада
6 12,00 – 23,99 месяцев
7 24,00 – 35,99 месяцев
8 36,00 – 47,99 месяцев
9 Более 48 месяцев.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


44

Анализ уровня обслуживания заказчиков


Методика вычисления:
а - Позиции, имевшиеся в наличии на складе в момент запроса клиента -
полностью отгруженные, например – 100 позиций.
б - Позиции, имеющееся на складе, количество которых меньше заказан-
ного или вообще отсутствующие в момент запроса или заказа клиента –
частично отгруженные или не отгруженные, например, 20 позиций.
с – Позиции, отсутствовавшие в момент заказа клиента, так как торговля
ими не планировалась – не отгруженные ввиду отсутствия в торговом ассор-
тименте, например, 5 позиций.
Уровень обслуживания считают тремя способами:

Общий уровень:
а/(а+б) = 100/(100+20) = 0,833 или 83,3%

Уровень ассортимента склада:


(а+б-с)/(а+б) = (100+20-5)/(100+20) = 0,958 или 95,8%

Уровень необходимого количество запчастей на складе:


а/(а+б-с) = 100(100+20-5) = 0,869 или 86,9%

Контрольные параметры для автодилеров


Ниже приведены направляемые одним из автопроизводителей в инструк-
тивных и обучающих материалах автодилерам рекомендованные и справоч-
ные управленческие и экономические параметры, подготовленные на основе
анализа деятельности дилерских фирм в торгово-сервисной сети автопроиз-
водителя. Эти параметры помогают дилерам выбирать направления прило-
жения усилий для повышения прибыльности бизнеса.

Общая стоимость запчастей на 1 м2 склада:


Нормативы при 2 ярусном складе:
Остаток на складе Евро на м2
0 - 76700 716
76700 - 127700 818
127700 - 255600 920
255600 - 511300 1023
511300 - 1533900 1125
1533900 - 2556500 *
> 2556500 *
*Параметр «стоимость на квадратный метр» не применим, потому что
единственное значение норматива не может быть рассчитано для этих склад-
ских размеров из-за отличающихся видов оборудования.
Объемы склада в этой таблице включают не только место, используемое
непосредственно для хранения, но также и места, используемые для переме-
щения товаров и функциональных целей, таких как главные и боковые про-
ходы, зоны приемки, упаковки и отгрузки, требуемые для продажи запчастей
и выдачи в цех. Минимальная высота склада составляет 4,5м (не включая
спринклерную пожарную систему).

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


45

Ежегодное списание неликвидов запчастей


Средняя величина списываемых неликвидов – до 5% стоимости запасов
запчастей.
Оборачиваемость запасов
Норматив оборачиваемости запаса запасных частей на складе дилеров: 6 –
8 раз в год.
Оборачиваемость = Стоимость приобретенных запчастей за по-
следние 12 месяцев/Средний остаток за последние 12 месяцев
Оборот по категориям товаров
Средний объем в % .
Категория Наименование Доля в %
товаров
Tовар 1 Запчасти 62.8
T2 Расходники (быстро изнашиваемые) части 13.2
T3 Принадлежности устанавливаемые 7.6
T4 Печатные материалы 0.1
T5 Комплекты колес и шин 8.4
T6 Товары длительного пользования 0
T7 Принадлежности не устанавливаемые 1.7
T8 Шины 1.2
T9 Масла, краски 5.0

Товарооборот по категориям запчастей и типам реализации


Тип реализации Т1 Т2 Т3 Т5 Т7 Т9
Цех сервисный 54,4 38,1 27,6 36,5 10,2 65,1
Продажи через прилавок со скидкой 2,5 1,0 3,0 5,7 28,6 1,5
Продажи через прилавок без скидки 6,1 2,5 11,8 11,6 23,8 7,1
Независимым сервисам 18,9 7,2 9,4 8,6 13,2 7,0
Внутри дилерской фирмы 4,5 2,1 43,0 25,5 14,8 13,5
На гарантию 11,4 46,9 2,7 0,4 0,1 2,1
Разное 2,2 2,2 2,5 11,7 9,3 3,7
Всего 100 100 100 100 100 100

Распределение оборота категорий запчастей по типам реализации и


группам
Тип реализации Сумма Т1/2 Сумма Т3/7 Т5 Т9
Цех сервисный 51,5 32,2 36,5 65,1
Продажи через прилавок со скидкой 2,3 4,4 5,7 1,5
Продажи через прилавок без скидки 5,6 11,7 11,6 7,1
Независимым сервисам 16,9 9,0 8,6 7,0
Внутри дилерской фирмы 4,1 33,9 25,5 13,5
На гарантию 17,6 1,5 0,4 2,1
Разное 2,0 7,3 11,7 3,7
Всего 100 100 100 100
Товары категорий Т4/6/8 не включены.

Валовая прибыль I в % согласно типам реализации


Обозначение Валовая прибыль I, %
Запчасти, собственный цех 33,1
Запчасти, продажи со скидкой 12,7
Запчасти, продажи без скидки 28,2
Запчасти, для внутренних нужд 10,9
Всего продажа запчастей 24,6
Соотношение оборотов труд:запчасти
Средние значения, % (для одного из брендов): 44 : 56

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


46

Прямые фиксированные затраты


Прямые фиксированные затраты при продаже запчастей, в группах для
сравнения.
Группы для межфирменного сравнения
Вид расходов 17 18 21 22 25 26 30 31 Ǿ
Доля оборота в %
Сдельная зарплата 0,4 0,4 0,2 0,3 0,2 0,3 0,5 0,7 0,3
Повременная зарплата 5,3 6,0 5,6 6,2 6,2 6,4 4,9 5,8 5,8
Социальные расходы 1,3 1,4 1,3 1,6 1,5 1,5 1,4 1,5 1,4
Фонд оплаты труда 6,9 7,8 7,1 8,1 7,9 8,2 6,8 7,9 7,6
Фрахт 0,5 0,3 0,5 0,3 0,5 0,3 0,4 0,6 0,4
Расходы по продаже 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
Обслуживание 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
Реклама 1,1 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2 0,1 0,3 0,2
Обучение 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
Прямые фиксированные за- 7,6 8,6 8,0 8,9 8,8 8,9 7,4 8,9 8,3
траты
Те виды расходов, которые могут быть непосредственно отнесены на про-
дажи запчастей, были приняты во внимание при установлении прямых фик-
сированных расходов. Все количества представляют собой справочные зна-
чения, которые, кроме стоимости рекламы и стимулирования сбыта, могут
использоваться как плановые значения.

Валовая прибыль от продажи запчастей


Группы для межфирменного сравнения
Вид расходов 17 18 21 22 25 26 30 31 Ǿ
Выручка 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Закупочные расходы 76,5 74,8 75,9 75,0 74,2 74,9 76,6 74,7 75,4
Валовая прибыль I 23,5 25,2 24,1 25,0 25,8 25,1 23,4 25,3 24,6
Расходы на торговлю 0,1 0,2 0,2 0,3 0,2 0,3 0,1 0,1 0,2
Валовая прибыль II 23,4 25,0 23,9 24,7 25,6 24,8 23,4 25,2 24,4
Прямые затраты 7,6 8,6 8,0 8,9 8,8 8,9 7,4 8,9 8,3
Валовая прибыль III 15,8 16,4 15,9 15,8 16,8 15,9 16,0 16,3 16,1

Рыночный потенциал продаж запчастей и принадлежностей


Рыночный потенциал продаж запчастей и принадлежностей = Парк, экс-
плуатируемый в зоне действия СТО * Потенциал продаж запчастей и при-
надлежностей на 1 автомобиль

Доля рыночного потенциала, которую СТО использовала, продавая запча-


сти, принадлежности и стилеформирующие товары потребителям = Сумма
товарооборота всех запчастей / Рыночный потенциал СТО *100
Примечание: Исключая товарооборот между филиалами и оборот масел и
рабочих жидкостей (T9)
Постоянный контроль вышеприведенных параметров способствует финан-
совой устойчивости автосервисных предприятий.
См: «Запасные части. Энциклопедия бизнеса», выдержки из которой приведены в
данной статье.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


47

СТРУКТУРИРОВАНИЕ ЗАПАСОВ ЗАПЧАСТЕЙ


Журнал «Автоопыт», сентябрь 2008

У
правление запасами успешно, если в каждый момент предприятие
располагает необходимым для реализации количеством нужного то-
вара. Не больше, не меньше, а именно столько, сколько нужно. Если
ожидается повышенный объем сбыта и оборотные средства не лимитирова-
ны, то естественным является желание закупить товары впрок. Приятным
кажется зрелище склада, полного товарами, готовыми к немедленной отгруз-
ке. Но если спрос на товары внезапно снизится, после того как предприятие
создаст избыточный запас этих товаров, предприятие автоматически теряет
часть прибыли, которую могло бы получить, если бы товары приобретались
как можно ближе к сроку их реализации. Эти потери прямо зависят от коли-
чества товаров и сроков их хранения.
Физическое и моральное старение и порча при хранении тоже влекут за
собой убытки. Конструктивные изменения, предпочтение потребителями дру-
гих видов товаров, капризы моды могут вызвать мгновенное устаревание то-
варов. Не связывайтесь с тем, что нельзя продать. Лучше отказать поку-
пателю, чем затовариться.
Нежелателен и слишком низкий уровень запасов. Из-за неизбежных за-
держек, связанных с размещением заказов, перевозками, складской обработ-
кой товаров, предприятию нельзя закупать товары лишь в момент получения
заказа от потребителя.
Запасы нельзя представлять как единую товарную категорию, надо кон-
тролировать каждое наименование товаров. В торговых сетях глобальных по-
ставщиков запасных частей разработаны и внедряются у всех дистрибьюто-
ров и дилеров системы структурирования запасов и правил их пополнения,
разработанные и корректируемые на основе статистики спроса. Пример
структуры запасов и правил их пополнения для одной из сетей приведен в
таблице.

Катего- Груп- Получено заказов за последние 12 месяцев Примечание


рия пы
типов
зака-
зов
A 1 Более 300 заказов А - категория
Автома- 2 Между 101 и 300 заказов заказывается
тическое 3 Между 61 и 100 заказов через автома-
пополне- 4 Между 25 и 60 заказов тическое по-
ние 5 Между 13 и 24 заказов полнение.
6 Между 7 и 12 заказов
M Позиции, добавленные специалистом дилера вручную
в заявку на пополнение
L 1 Более 300 заказов L - категория
Обновле- 2 Между 101 и 300 заказов должна хра-
ние запа- 3 Между 61 и 100 заказов ниться на скла-
сов 4 Между 25 и 60 заказов де и планирует-
5 Между 13 и 24 заказов ся вручную.
6 Между 7 и 12 заказов

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


48

7 Между 4 и 6 заказов
O 8 Между 1 и 3 заказами O – категорию
Нет осно- S Сервисные детали (Заказывают для сервисных акций, следует зака-
ваний потребности между 0 и 3 заказами за 12 месяцев) зывать по экс-
для зака- V Предложены к списанию (Последний заказ более 2 лет пресс-заявкам
зов назад)
N Из новых запчастей (не движущиеся более 12 месяцев
позиции из группы новой номенклатуры X, Y и Z из S -
категории)
E Удаленные из номенклатуры
(Детали, отмеченные как удаленные без замены новы-
ми)
A Необходимо решение
(нет заказов за последние 12 месяцев)
I Неак- I Неактивные детали Нет остатка и
тивные не запрашива-
лись за 12 ме-
сяцев.
S Специ- X Новые детали (срок Более 24 заказов S-категорию
альные хранения < 6 месяцев) (группа заказов 1 - 4) следует плани-
Y Между 4 и 24 заказов ровать вруч-
(группа заказов 5 - 7) ную.
Z Между 0 и 3 заказов
(группа заказов 8, V, A, N)
E Удаленные новые части (из X, Y, Z)
C Кодированные
K Сервисные (для сервисных акций)
D Разные части(все, что не определено выше)
При следовании рекомендациям глобальных операторов дилеры могут до-
биться оборачиваемости запасов 6,5 раз в год. Оборачиваемость = Стоимость
приобретенных запчастей за последние 12 месяцев/Средний остаток за по-
следние 12 месяцев. При четком структурировании запасов дилерам удается
снизить объем неизбежных для запчастей неликвидов на своих складах до 5%
стоимости запасов в год – такой объем не так тяжело списывать в лом.
Операции управления запасами включают:
 структурирование запасов на основе статистики спроса;
 накопление и обновление данных для прогнозов;
 выбор параметров прогнозов;
 выбор техники прогнозирования;
 анализ прогнозов и моделирование;
 определение целевого уровня обслуживания потребителей;
 выбор параметров управления запасами;
 моделирование запасов;
 планирование потребностей в запасах;
 интеграция данных о стимулировании продаж;
 планирование, формирование и размещение заказов на пополнение
запасов.
Высокоэффективная торговля возможна в настоящее время только при ус-
ловии системной организации распределения и сбыта, управления запасами
на основе научных методов, компьютеризации учета, статистики, анализа,
прогноза, обработки всей документации, позволяющей не только оптимизи-
ровать запасы, снизить расходы по хранению, но и значительно ускорить об-
служивание покупателей.
См: «Запасные части. Энциклопедия бизнеса», выдержки из нее приведены в статье.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


49

ЛОГИСТИЧЕСКИЕ УБЫТКИ
Школа руководителя

Н
Журнал «АвтоОпыт», февраль 2009
ередко компании стремятся выиграть за счет партнеров по логи-
стической цепочке, добиваясь формулирования условий договоров
в свою пользу. Но выигравших в одном звене цепочки уравнове-
шивают проигравшие в другом. А проигравшее звено не может создавать
возможности, необходимые для нормального долговременного функциониро-
вания всей логистической цепочки.
Подготовке сделок во многих предприятиях не уделяется необходимого
внимания, в договорах не предусматриваются условия, оптимизирующие ло-
гистику и минимизирующие риски. Часто решения о закупках принимаются
руководителями без консультаций со службами, которым предстоит работать
с закупленными товарами, оборудованием и т.д. В результате:
купленные без согласования с ремонтной службой машины для грузообра-
ботки, перевозок, строительства могут стать источником проблем и непред-
виденных расходов ввиду отсутствия на рынке запчастей и сервиса для этих
машин – такое часто случается при импорте малосерийной техники;
закупка завышенных количеств товаров под соблазном максимальной
скидки без согласования количеств со службой управления запасами, кото-
рая следит за колебаниями спроса, может стать причиной убытков, так как
реализовать все количества не удастся и расходы по длительному хранению
или списанию превысят выигрыш от скидки;
поставка без подробных инструкций заказчика приводит к потере груза в
пути, расходам по его розыску, штрафам за просрочку поставки;
самовывоз при закупках, если он не является системно организованным,
часто менее выгоден, чем доставка поставщиками или перевозчиками, так
как плановые и непредвиденные расходы на содержание собственного не-
большого разномарочного парка автомобилей и персонала и на решение воз-
никающих проблем (аварии, дефицит водителей и др.) превышают расходы
на оплату доставок.
Заключение договоров без участия логистов, знающих все особенности то-
варов и их транспортировки приводит к порче всей партии товаров: в шес-
тидесятых годах прошлого века одна партия винного сырья была поставлена
из Алжира танкером по контракту, второпях подписанному приезжавшим в
командировку начальником внешнеторговой фирмы. В контракте ни на по-
ставщика, ни на перевозчика не были возложены обязанности по очистке
танкера пропариванием от предыдущего груза. В результате 10000 тонн вин-
ного сырья перевозились в танкере, в котором были остатки нефтепродуктов.
Расходы по очистке и переработке винного сырья не были возмещены реали-
зацией полученного в результате «вина», ставшего известным дешевизной
среди людей, с утра нуждающихся в выпивке при дефиците пива в те годы.

Каждое предприятие является и заказчиком товаров и услуг, и поставщи-


ком. Заказчикам выгодна такая организация работы поставщиков, которая

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


50

обеспечит получение товара в нужное время, в нужном месте, в требуемом


количестве и состоянии при наименьших затратах. Лишь применение инст-
рументов логистики, возможности которой начали использоваться сравни-
тельно недавно, может обеспечить заметное повышение рентабельности дея-
тельности.
В продвижении товаров от поставщиков к заказчикам участвуют множе-
ство субъектов различных логистических цепей, например:
-технические средства, коммуникации и обустройства всех видов транс-
порта;
-складское хозяйство предприятий, отправляющих и получающих товары;
-материально-техническая база стивидорных, брокерских и агентских
фирм;
-склады и обустройства транспортно-экспедиторских компаний для осу-
ществления операций по группировке, комплектации отправок и т.д.;
-материально-техническая база лизинговых компаний, сдающих в аренду
контейнеры;
-технические средства информационно-управляющих систем.
-совокупность технологических, организационных, правовых, социальных
и иных отношений, возникающих в ходе транспортного, складского, инфор-
мационного и иного обеспечения хозяйственных связей.

От перевозок всегда следует ожидать нестабильности и неожиданностей.


При перевозках происходят события, влияющие на срок нахождения товаров
в пути:
транспортировка товаров с перевалками или без них;
хранение товаров на складах перевозчиков, таможенных складах, скла-
дах властей (при аресте транспортного средства), в транспортном средстве
(при его поломке или задержке в пути).
Кроме того, происходят события, влияющие на количество и качество то-
варов:
погрузо-разгрузочные манипуляции с товаром;
естественная убыль некоторых товаров (испарение, усушка, утруска и
т.д.);
ухудшение качества некоторых товаров, требующих особых условий хра-
нения и перевозок;
возможные хищения и порча товаров;
возможные потери товаров вследствие повреждения тары (вагона, кон-
тейнера, цистерны, ящика и т.п.) и упаковки при маневрах и погрузо-
разгрузочных операциях;
возможные потери товаров из-за неверной или некачественной марки-
ровки, приведшей к засылке товаров в другой адрес или невозможности
идентификации груза на складе перевозчика.

Право собственности на товар и риски его повреждения или гибели в


большинстве случаев переходят на покупателя задолго до поступления товара

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


51

на его склад 13. Покупатель чаще всего оплачивает товар независимо от сро-
ков его прибытия. Выручку за товар покупатель может получить только по-
сле его реализации потребителям в том же виде или вместе с другими това-
рами (материалами, комплектующими) в виде новой продукции. Следова-
тельно, в его интересах максимально сократить период времени между опла-
той заказанных им товаров и получением выручки за их реализацию.
События при перевозках, влияющие на количество и качество товаров, ес-
ли они произошли, влияют также на сроки приемки товаров по количеству и
качеству – получатель вынужден терять время на выявление и актирование
недостачи и испорченных товаров. Кроме того, они негативно сказываются
и на всей деятельности получателя – приходится закупать новые количества
товаров взамен недостающих или испорченных. От оплаты товара до получе-
ния платы за него проходит время, а деньги обесцениваются со скоростью до
1% в месяц.
Потери времени и средств при перевозке, разгрузке и приемке могут быть
заложены или минимизированы:
при подготовке заказов на товары поставщикам;
при согласовании условий контрактов на закупку;
при согласовании видов тары и упаковки;
при согласовании типовых количеств товара в одной упаковке, в тарной
единице, в грузовом модуле;
при согласовании допустимых отклонений в количествах товаров (насып-
ных, наливных, испаряемых, портящихся и т.п.) в партии;
при согласовании методов приемки по количеству и качеству с постав-
щиками;
при согласовании момента перехода собственности и рисков от постав-
щика получателю;
при выборе способа транспортировки от поставщиков;
при организации контроля движения товаров и документации от постав-
щика получателю;
при выборе способа разгрузки и средств для нее;
при выборе места для разгрузки и временного хранения товаров до при-
емки;
при подготовке инструкций поставщикам по отгрузке;
при организации работы по отбору образцов или проб и доставке их на
анализ;
при организации работы по анализу образцов или проб.

Для обеспечения получения и приемки товара в точном соответствии с


контрактами необходимо начинать с управления рисками, которым подвер-
гаются капиталовложения в товар. Минимизация рисков и управление ими
осуществляется включением в контракт условий, максимально защищающих
интересы покупателя.
При закупке любых товаров покупатель может встретиться со следующими
рисками:

13
Инкотермс 2000.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


52

риск непоставки товара вообще;


риск опоздания поставки по вине поставщика;
риск опоздания поставки по вине перевозчика;
риск опоздания поставки по метеоусловиям;
риск случайной гибели или случайного повреждения товара при перевоз-
ке, погрузо-разгрузочных операциях и хранении на перевалочных пунктах;
риск поставки неполного количества заказанных товаров;
риск поставки некачественных товаров частично или полностью;
риск поставки ненужных покупателю товаров в случае неверного заказа;
риск некомплектности сложных технических товаров;
риск задержки товаров в пути по вине властей (таможня, транспортная
инспекция и другие органы власти);
риск естественной убыли за период транспортирования;
риск изменения качества товара за период транспортирования вследст-
вие метеоусловий, несоответствующего температурного режима в транспорт-
ном средстве;
риск неполучения платежей;
риск невозмещения убытков;
другие риски.

Предупреждение ущерба от влияния рисков утери или порчи при перевоз-


ках обычно осуществляется страхованием товаров на период нахождения их
в пути. Наилучшим считается страхование «от склада поставщика до склада
получателя», покрывающее риски при погрузках, разгрузках, перевалках и
перевозках на всех видах транспорта, предусмотренных в контракте, вклю-
чая местные перевозки, например от желдорстанции до получателя. При
страховании важно учитывать базис поставки.
Выбирая базис поставки, следует учитывать фиксируемый им момент пе-
рехода права собственности. С переходом права собственности покупатель
получает право распоряжения товаром. С этого момента переходит с продав-
ца на покупателя и риск случайной гибели или случайного повреждения то-
вара - если вследствие товар погиб или оказался поврежденным после пере-
хода риска, покупатель тем не менее должен оплатить товар.
Если товар застрахован против таких рисков, покупатель получит возме-
щение от страховщика. Если право собственности перешло к покупателю по-
сле приемки товара на территории продавца, товар еще не вывезен, а прода-
вец объявлен банкротом, покупатель может потребовать выделения товара,
право собственности по которому перешло на него, из общей массы имущест-
ва такого продавца, включая причитающееся продавцу страховое возмеще-
ние в случае повреждения или гибели товара.
Выбор базисных условий поставки облегчают международные правила по
толкованию торговых терминов – International Commercial Terms (Incoterms),
действующие в настоящее время в редакции 2000 года. Для каждого условия
в них определен момент перехода собственности на товар на покупателя.
С правовой точки зрения “Инкотермс” представляет собой свод правил,
имеющих рекомендательный характер и коммерсанты, желающие использо-
вать эти правила, должны включать в договоры примерно такую ссылку:

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


53

“При толковании положений договора о базисных условиях поставок будут


применяться правила толкования терминов - «Инкотермс 2000».

Логистика представляет все более критический фактор для участников


рынка, деятельность которых усложняют основные тенденции:
•увеличение номенклатуры товаров из-за увеличивающегося диффе-
ренцирования ассортимента и сокращения циклов выпуска;
•все большая интернационализация производства и поставок товаров;
•увеличение давления себестоимости;
•усиление экологических проблем и регулирования (для возвратной ло-
гистики).

Возвратная логистика, которая занимается возвращением использованных


товаров на рециклинговые фирмы, играет все более заметную роль и предъ-
являет растущие требования ко всем предприятиям в промышленности.
Логистические службы поставщиков и покупателей должны участвовать
вместе со службами закупок или продаж в согласовании с контрагентами ус-
ловий договоров, влияющих на эффективность организации перевозки, при-
емки и отгрузки товаров.
Проекты договоров должны проверять и визировать руководители тех
служб, которые будут отвечать за исполнение договора. Контрольный экзем-
пляр договора с таблицей для подписей визирующих перед заключением до-
говора передается на хранение главному бухгалтеру и хранится по правилам
хранения особо важных документов.
В случае если в результате исполнения договора предприятию будет при-
чинен материальный ущерб или моральный вред, сотрудники, визировавшие
договор, должны нести дисциплинарную или уголовную ответственность за
некачественную подготовку договора.
Если при заключении договора лицо, подписавшее договор, внесет в него
коррективы без согласования с соответствующей визировавшей службой,
подтвержденного повторной визой, ответственность за возможный ущерб
должно нести это лицо.
См: «Запасные части. Энциклопедия бизнеса», выдержки из которой приведены в
данной статье.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


54

ПРОБЛЕМЫ АВТОСЕРВИСА – ВЕЧНЫЕ ИЛИ ЕСТЬ НАДЕЖДА?


Журнал «Правильный автосервис», 2009

П
одтвердилась закономерность: кризис приходит раньше, чем его
ждут. Продажи автомобилей падают. На самом деле кризис для
многих российских автодилеров наступил раньше – два года назад,
когда они оказались не в состоянии обслуживать без многодневных очередей
проданные машины. Они его не заметили или пренебрегли эти важнейшим
симптомом и вместо наращивания сервисных мощностей они вкладывали
средства в увеличение продаж машин, забыв, что грамотные предпринима-
тели стремятся не к высокому месту в рейтинге продаж машин по количеству
– это пустая слава, а к высокому рейтингу по цене/качеству обслуживания –
только этот рейтинг обеспечивает долговременные стабильные продажи тех-
ники, высокие доходы от сервиса и продаж запчастей - «сервисное покры-
тие», обеспечивающее устойчивость фирмы. Автодилеры со стратегическим
мышлением ответственно относятся к увеличению сервисных мощностей и их
клиенты не ждут ремонта месяцами.
Сейчас продажи падают не только по причине ужесточения кредитной по-
литики банков, которая была льготной исключительно за счет дешевых кре-
дитов зарубежных банков. Пришло время ремонта большого количества ма-
шин, проданных 3-6 лет назад, нарастают объемы кузовных ремонтов по
страховке. Проблемы с очередями становятся известны автомобильно-
му потребительскому сообществу и мнение о безответственности ди-
леров перевешивает рекламные «завлекалки» брендов. Доказательством
этому служат сопоставление данных о сроках ожидания ремонта с
данными о падении продаж автомобилей 15 брендов в сентябре 2008г. по
сравнению с сентябрем 2007г., в том числе:

Марка Падение продаж в Ожидание кузов-


сентябре 2008г. по ного
сравнению с сен- ремонта в 2007г.,
тябрем 2007г., %* дней**
Chevrolet 2 75
Renault 4 45-60
Kia 11 7-30
Ford 13 120-180
Mitsubishi 25 60-90
*auto.mail.ru 10 октября 2008
** auto.mail.ru/text.html?id=24143&rubric=130

Встревоженные кризисом сервиса, члены клуба руководителей автобизне-


са «AutoBoss», созданного и лелеемого агентством «Автокадр», обсуждали 2 ок-
тября с.г. на своем 28 заседании проблемы и эффективные методы органи-
зации деятельности сервисных предприятий, способы увеличения пропуск-
ной способности имеющихся цехов.
Агентству «Автокадр» удается привлекать в клуб высококвалифицирован-
ных руководителей с творческим потенциалом, поэтому и выступления, и во-

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


55

просы, и дискуссии всегда интересны, познавательны и практически полез-


ны. В этом заседании принимали участие представители официальных авто-
дилеров, независимых сервисных предприятий из Санкт-Петербурга, Пензы,
Твери, Чебоксар, Обнинска, Москвы, российской «Национальной ассоциации
предприятий технического обслуживания (НАПТО)», французской сервисной
сети «Norauto».
М.Морозов, менеджер проектов сервиса компании «Ниссан Мотор Рус»,
рассказал о новшествах, которые внедряет его компания. Используя опыт
сборочных заводов, в сервисных цехах дилеров внедряется система оптими-
зации рабочего места и стандартизации операций. Сначала система внедрена
для процессов регламентных ТО. Рабочие места (посты) оснащены всем обо-
рудованием и инструментом, средствами подачи сжатого воздуха, масел, ра-
бочих жидкостей; запасные части доставляются на пост в самом начале об-
служивания – сделано все для того, чтобы ремонтнику не было никакой необ-
ходимости отходить от поста. Введено более четкое планирование загрузки
постов, организованы подбор и доставка запчастей со склада сразу после
оформления заказа на ТО. В результате системного решения оптимизации:
устранения ненужных перемещений механиков и улучшения организации и
планирования пропускная способность цеха по регламентным ТО увеличи-
лась на 34%.
Генеральный директор компании «АвтоСпецЦентр» на Таганке В. Грошен-
ков поделился опытом повышения производительности сервисного цеха.
Проблема чрезмерной загрузки решается введением 24-часового режима ра-
боты сервиса, распределением потока клиентов за счет снижения расценок в
ночное время, выходные и праздники, выносом на аутсорсинг кузовных, ма-
лярных и тюниговых работ. В условиях высокой загрузки важна качествен-
ная организация бизнес-процессов. Для этого применяют различные способы
повышения эффективности работ: хронометраж операций, оптимизацию
взаимоотношений персонала цеха с отделами продаж автомобилей, запасных
частей и другими службами компании, оптимизацию взаимоотношений ком-
пании с поставщиками и подрядчиками. Слушателей поразила компетент-
ность докладчика – далеко не каждый генеральный директор считает нуж-
ным обладать знаниями мельчайших нюансов организации сервиса и их
влияния на результаты.
В. Жегалов, президент компании «Джо Верди.ру», пожалуй, самый «про-
двинутый» специалист в управлении запасами запасных частей, рассказал о
разработанной с его участием программе «Модуль по управлению складом».
Уникальным преимуществом этого модуля является автоматизированная ста-
тистика упущенных продаж, дополняющая обычную статистику продаж. Ал-
горитм программы построен так, что все заказанные запчасти, неподтвер-
жденные наличием на складе, обрабатываются следующим образом:
•при наличии в ассортименте прейскуранта дилера отсутствие на складе
вызвано недостатками планирования запасов – формируется заказ постав-
щику;
•при наличии в номенклатуре поставщика, но отсутствии в прейскуранте
дилера проявляются недостатки работы с заказываемой номенклатурой –
формируется заказ поставщику;

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


56

•при существовании взаимозаменяемых деталей (изменился номер, деталь


включена в узел и т.д.) программа предлагает деталь с новым номером.
Модуль помогает отслеживать неликвиды и излишки запасных частей, что
существенно упрощает работу персонала. Внедрение учета упущенных про-
даж увеличивает оборачиваемость склада и снижает риск образования нели-
квидов.
В вопросах и дискуссиях заметно было стремление найти решения для су-
ществующих проблем, понимание того, что очереди в сервис – это не вовсе не
повод для радости от избытка клиентов. Главная проблема – острая нехватка
сервисных мощностей в стране и повышение пропускной способности
имеющихся только частично решает ее. Известно, что автодилеры, не разви-
вающие сервисные мощности, предпочитают ограничиваться выполнением
регламентных ТО в гарантийный период, гарантийными и страховыми ре-
монтами и обслуживанием корпоративных клиентов. Клиентов с другими ви-
дами работ они «отшивают» всеми возможными способами, включая гру-
бость, и отремонтировать машину после гарантийного периода или с нега-
рантийной неисправностью или невозможно или возможно только после дли-
тельного ожидания. Затягивает ремонт не только загруженность сервисных
мощностей автоцентров, но и несовременная логистика - не все автопроиз-
водители создали, как они это сделали в других странах, региональные логи-
стические узлы – склады запасных частей и поставляют запчасти из Европы
и Азии в сроки от двух недель до 3 месяцев. С имеющихся в России складов
детали доставляют в регионы не менее двух недель, из стран-изготовителей —
не менее двух месяцев.
Частичным решением проблемы могла бы стать стать авторизация авто-
производителями независимых сервисных центров, как это делается в Евро-
пе, но с этим импортеры не торопятся, хотя заявок получают много.
Общая ошибка многих российских автодилеров - поощрение продавцов
машин в российских дилерских компаниях в большей степени, чем работни-
ков компьютерных служб, сервиса и складов запчастей. В результате на ав-
тодилерских фирмах существует снобизм, деление персонала на белую кость,
торгующую автомобилями и черную кость – всех остальных. Результаты из-
вестны – у всех автодилеров не хватает квалифицированных кадров для ком-
пьютерных служб, сервиса и для работы с запчастями. Порой дилер выдвига-
ет на повышение успешных продавцов, не прошедших школу сервиса и зап-
частей, доверяя им принимать решения, влияющие на всю фирму. У таких
«руководителей» проблемы сервиса и запчастей почти не обсуждаются, фи-
нансирование развития сервиса лимитируется, кадры не стимулируются. В
итоге автодилерская фирма не справляется с обслуживанием проданных ав-
томобилей, растет недовольство клиентов, падает престиж, падают продажи.
Растить руководителей было бы полезно так: мойщик автомобилей > про-
давец автомобилей > кладовщик или продавец запчастей > автослесарь > ав-
томеханик > приемщик > мастер цеха > сотрудник отдела маркетинга > ди-
ректор автосалона, или автосервиса, или крупной службы запчастей, или
службы IT > зам. директора дилерской фирмы. Соответственно должен по-
вышаться уровень образования. Такая схема полезна еще и тем, что многие

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


57

оставались бы на тех должностях, которые им показались интереснее, а это


повышает креативность, производительность и энтузиазм сотрудников.

Сегодня в стране есть очень дорогой дилерский сервис для машин в пери-
од гарантии, а потом – или вообще нет сервиса, или есть частичный. Только в
России почти нет независимого рынка сервиса. Современным автосервисам
требуются специалисты двух десятков профессий, а в государственных ВУ-
Зах и колледжах учат только одной, поэтому после стандартного образования
нужно получать дополнительное образование. Даже в Европе из-за нехватки
кадров, умеющих обслуживать новейшие автокомпоненты, закрываются не-
зависимые автосервисы, и полагают, что к 2010 году из них останется лишь
половина.
Дефицит ремонтных предприятий и кадров для них – это проблема госу-
дарственная, негативно влияющая на экономику всех предприятий.
Эта проблема приведет к серьезному кризису.

Ситуация предреволюционная — покупатели ремонтировать технику уже


не хотят, а поставщики техники, не имеющие развитых сервисных инфра-
структур, еще не могут. Сбыт техники, не обеспеченной сервисом, скоро ста-
нет проблематичным.
Вместе с сервисными предприятиями российских автозаводов и с незави-
симыми сервисами количество официально зарегистрированных автосерви-
сов в России по данным НАПТО составляет 2о тысяч, причем количество по-
стов неизвестно. Сюда входят и однопостовые шиномонтажи, и одно-
двухпостовые мойки, которые не следует считать ремонтными мощностями.
Реально количество ремонтных предприятий, если считать по адресным
справочникам, в стране не более 10 тысяч, что в три раза меньше потребно-
сти.
За 15 лет рыночной экономики автодилеры иномарок построили больше
тысячи современных техцентров, но этого мало - продажи машин растут бы-
стрее, чем мощности сервиса. Автопроизводители и автодилеры неверно оце-
нили перспективы продаж в России, недооценили уровень аварийности,
не учли особенности эксплуатации автомобилей в России. Только премиум-
бренды имеют достаточное количество сервисных постов, так как машин
продано мало. Все массовые бренды испытывают дефицит мощностей.
Российский рынок автосервиса постепенно структурируется, используя
общемировые форматы. Это техцентры официальных дилеров, независимые
автосервисы, локальные сервисные сети. Сегодня на российском рынке рабо-
тает несколько небольших автосервисных сетей, но их мало, количество вхо-
дящих в них предприятий невелико и они действуют на малых территориях –
в пределах одного города или одной области.
У современной сети автосервисов должны быть свой региональный склад с
широким ассортиментом запасных частей и логистическая компания, обес-
печивающая регулярность поставок автозапчастей, а также учебный центр.
Такая сеть в России на федеральном уровне пока одна, созданная компанией
«Bosch Auto Service» - в сети более 200 СТО.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


58

Периодически появляется информация об очередной попытке создания


крупной сети иностранными сетевиками, но результатов пока не видно.
Одной из причин медленного развития сетевых структур является мало-
численность независимых автосервисных предприятий в России вообще и
современных особенно - некого приглашать в сети.
Вторая причина: пока в России автосервис – бизнес частично теневой и
поэтому весьма выгодный, мало кто хочет объединяться в сети. Когда авто-
ремонтный бизнес станет прозрачным и норма прибыли опустится до евро-
пейской, тогда в объединении будут заинтересованы многие.
Третья причина: развитию независимых автосервисов иномарок мешает
отсутствие технической информации – они могут ремонтировать только отно-
сительно старые автомобили, по которым техническая информация появи-
лась в открытом доступе. По новым автомобилям техническая информация
имеется только у официальных дилеров. В Европе независимые ремонтники
добились нормативного документа, обязывающего автопроизводителей и их
дилеров продавать техническую информацию независимым ремонтникам. В
России те же автопроизводители и с дилерами ведут себя как в колониальной
стране, а независимых ремонтников вообще не принимают в расчет, хотя
именно независимые ремонтники, а не дилеры поддерживают авторитет
брендов во всем мире, продлевая жизнь старым моделям.
«Надавить» на автопроизводителей некому – правительство не интересует-
ся рынком сервиса. Существуют постановления и технические регламенты,
но они не выполняются и никто в стране не контролирует их выполнение.
Необходимы принудительные меры. Условия сертификации розничной тор-
говли техникой должны требовать наличия у дилеров нормативных собствен-
ных мощностей для ремонта и обслуживания, нормативных запасов запасных
частей, дилерских договоров с поставщиками о полномочиях и территории
деятельности. Сертификация оптовой торговли техникой должна предусмат-
ривать наличие у автозаводов собственных региональных складов запасных
частей, чтобы срочно удовлетворять спрос. Необходимо стимулировать вступ-
ление ремонтных предприятий в ассоциации, союзы и саморегулируемые ор-
ганизации для образования источника мощного общественного влияния на
государственное регулирование автобизнеса.
Для создания крупных эффективных сетей независимых автосервисов
нужны заинтересованные и готовые сотрудничать:
крупные дистрибьюторы запасных частей;
поставщики оборудования;
логистические компании;
страховые компании;
инвесторы.
Можно предположить, что мощные инициаторы и инвесторы для создания
сервисных сетей найдутся, когда в России обоснуются склады глобальных ди-
стрибьюторов запасных частей. Склады глобальных дистрибьюторов появят-
ся сразу после того, как начнут выпускать продукцию новые заводы по про-
изводству автокомпонентов, создаваемые в настоящее время зарубежными
производителями.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


59

На рынке сервиса проявились и будут нарастать следующие тенденции:


•формирование в официальных дилерских сетях при содействии автоком-
паний центров агрегатного ремонта, центров кузовного ремонта, центров
утилизации машин на условиях кооперации по примеру рынка Евросоюза;
•развитие локальных сетей независимых сервисных предприятий;
•формирование сетей независимых автосервисных предприятий с участи-
ем крупных зарубежных сетевых операторов;
• консолидация предпринимателей для создания крупных региональных
маркетинговых групп и увеличения влияния на поставщиков запчастей и
производителей оборудования;
•опора на множественные источники доходов (торговля запасными частя-
ми и сопутствующими товарами, тюнинг, допоборудование, допуслуги);
•рост спроса на техническую информацию и новые средства ее системати-
зации и использования (интерактивные каталоги, инструкции по эксплуата-
ции и т.д.);
•острый дефицит кадров ремонтников и рост спроса на их подготовку;
•острый дефицит управленцев и рост спроса на подготовку таких кадров;
•усложнение управленческих технологий, развитие информационных тех-
нологий и Интернет-операций.
•участие страховых компаний в создании сервисных предприятий;
•резкий рост спроса на кузовной ремонт со стороны страховых компаний;
•рост спроса на сервис со стороны частных и корпоративных клиентов;
•рост спроса на услуги мелких независимых специализированных мастер-
ских;
•сокращение объема работ по обслуживанию вследствие появления все бо-
лее качественных машин, с узлами, не требующими смазки и т.д.;
•сокращение объема механических работ вследствие введения в конструк-
ции машин долговечных и износостойких деталей;
•увеличение объема кузовных и малярных работ вследствие увеличения
количества аварий из-за возрастающей плотности движения на дорогах;
•увеличение объема работ по дополнительному оборудованию, обеспечи-
вающему повышенный комфорт водителям и пассажирам;
•рост спроса на тюнинг;
•сокращение объема работ по восстановлению деталей и даже агрегатов
для недорогих машин вследствие снижения цен на новые детали и агрегаты;
•рост спроса на неоригинальные запчасти «соответствующего качества»;
•устойчивый спрос на бывшие в употреблении, но незначительно изно-
шенные детали для дорогих подержанных автомобилей;
•активизация участия ремонтников в общественных ассоциациях и про-
фессиональных союзах.
Для планирования развития каждого сервисного предприятия важно по-
нимать мотивацию корпоративных и частных клиентов и продолжительность
ее действия.
В последние годы спрос на сервис техники резко увеличивается и в даль-
нейшем будет постоянно расти по следующим причинам:
•парк всех видов техники ежегодно растет;

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


60

•сотни тысяч новых предприятий, приобретающих технику, не обзаводят-


ся ремонтной базой, рассчитывая на сервис производителей;
•средние старые предприятия, стараясь снижать себестоимость, избавля-
ются от ремонтных цехов, предпочитая обслуживать машины в сервисных
фирмах;
•крупные предприятия, сохраняя ремонтные мощности, нуждаются в сто-
роннем сервисе отдельных моделей машин или агрегатов, не хотят иметь за-
пасов деталей и материалов, предпочитая срочные поставки;
•потребители новейших моделей не могут ремонтировать их сами, не же-
лая затрат на специальное оборудование и обучение ремонтников;
•частным владельцам автомобилей и сельхозтехники, для которых рынок
ужесточил условия заработков, но и предоставил возможности для их увели-
чения, не выгодно тратить время на ремонт машин;
•легковые автомобили стали доступны по легкости обращения с ними лю-
дям, не склонным к техническим занятиям, и активно приобретаются ими.
Девелоперы и инвесторы видимо еще не оценили перспективности строи-
тельства необходимых стране 10 тысяч техцентров и 10 тысяч малых авто-
сервисов. Для страны была бы выгодна частная программа (с поддержкой го-
сударства) строительства и продажи (лизинга) типовых автосервисов не-
скольких вариантов: полнопрофильных, только для краткосрочных работ,
только кузовных и т.д. Однако в такой программе должны быть одновремен-
но предусмотрено создание мощной образовательной базы для подготовки
кадров механиков и менеджеров автосервиса, иначе автосервисы будут про-
стаивать без специалистов, как это происходит кое-где сейчас.

Мировой опыт и бизнес-инструментарий для руководителей автосервиса приведе-


ны в книге: Волгин В.В. «Энциклопедия автосервиса. Секреты бизнеса», 2009 (см.:
autoknigi.ru).

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


61

АВТОСЕРВИС В КРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД


Журнал «Новости авторемонта», апрель 2009

М
ногие автосервисы считали, что маркетинг им ни к чему – клиен-
тов приходилось не привлекать и удерживать, а отваживать гру-
бостью, высокими ценами, низким качеством работ, многоднев-
ными очередями.
Немало владельцев автосервисов полагали, что задачей сервиса является
не качественное обслуживание клиентов, а максимальная прибыль, что инте-
ресы автосервиса и клиентов противоположны. Поэтому автосервис должен
стараться сделать как можно меньше, взять с клиента как можно больше и не
давать никаких гарантий на свои работы.
А наиболее наглые утверждали, что клиент должен понравиться сотрудни-
кам, а не нравящемуся им клиенту ремонт будет делаться спустя рукава.
Очевидно, что лучший способ понравиться сотрудникам автосервиса - не
задавать лишних вопросов, расплачиваться, не читая счёт, не предъявлять
никаких претензий.
Но с приходом кризиса половина клиентов куда-то подевалась. Одни, ра-
зыскав старые штаны, сами или с друзьями выполняют обслуживание и мел-
кий ремонт, другие меньше ездят и реже обслуживают машины, третьи раз-
думали устанавливать допоборудование, «тюнинговые» нашлепки и прочие
прибамбасы, четвертые ищут более дешевые сервисы. Замечено, что количе-
ство заказов на регламентный сервис сократилось - некоторые автовладель-
цы в целях экономии отменяют или оттягивают регламентное техобслужива-
ние, замену масла, фильтров и т.д., не учитывая, что такая тактика приведет
к увеличению стоимости неизбежного ремонта, который потребуется вследст-
вие отсутствия профилактического сервиса.
Та половина клиентов, которая осталась, стала что-то слишком вниматель-
ной к мелочам, дотошной при проверке счетов. Конечно, бывалые сервисме-
ны обведут вокруг пальца любого, но уж очень муторно возиться с такими
клиентами – раньше спор завершали за пару минут, а сейчас приходится де-
лать честные глаза и клясться, что в счете не приписки, а действительно за-
мененные детали и сделанная работа, хотя и без предварительного согласия
клиента. Раньше клиента с «неподходящей» физиономией просто не брали под
любым предлогом, а сейчас выглядывают в окна – хоть какой приехал бы.
Но если люди экономят на сервисе, они еще менее готовы купить новый
автомобиль и не раз будут приезжать в сервис на старом. Но чтобы они прие-
хали именно к вам, придется вспоминать о маркетинге и привлечении клиен-
тов. Давайте припомним рекомендации зарубежных сервисменов, вырабо-
танные за сто лет практики в странах, где автосервис не дефицитен, где ав-
тослесари не «уводят» деньги из хозяйского кармана, а клиентов в свои гара-
жи, и на десять слесарей хватает одного руководителя (он же хозяин, главный
специалист и бухгалтер).
Философия сервисменов в развитых странах отличается от философии
наших доморощенных руководителей сервисов:

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


62

надо хорошо делать дело и прибыль будет;


дело надо знать и любить;
клиента следует уважать как партнера по бизнесу;
этот бизнес строится на личных отношениях – клиент доверяет сер-
вису самое дорогое имущество (после жилья);
какими бы профессионалами ни были сотрудники сервиса, если с
ними неприятно общаться - клиентов не будет.

Ниже приведены советы из книги мультибрэндового автодилера Карла


Сьюэлла. Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books,
1998
«Клиенты стремятся успевать и работать, и наслаждаться жизнью, поэтому
они предпочитают качественные товары и услуги и хотят получать их быст-
рее и проще. Большинство людей покупает решение проблем, а не просто ус-
луги, поэтому готовы платить за экономию времени. Процветают только те
фирмы, кто работает быстрее и лучше.
Все фирмы имеют доступ к кредитам, инновации копируются, нужные
технологии внедряются быстро. Конкурентные преимущества создают только
люди.
Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен
рассматривать и удовлетворять их жалобы. Для клиента любая проблема бу-
дет глобальной — даже если с нашей точки зрения она незначительна.
Скажите всем сотрудникам: «Если у клиента есть проблема — решите ее.
Если не можете решить, позовите менеджера. Если он не может справиться,
вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была реше-
на немедленно».
Мы установили правило, что все наши продавцы и мастера дают клиентам
номер своего домашнего телефона— на случай, если потребуется помощь.
Впечатление клиента от первого контакта с вами должно быть только пре-
восходным. Если вам это удастся, клиент вернется. Помните о том, сколько
денег он может принести вам в течение жизни.
Если вы намерены оказывать хорошие услуги, делайте это круглосуточно.
Каждый менеджер имеет список докторов, госпиталей, юристов и бухгал-
теров, которых он может порекомендовать работнику в случае необходимо-
сти.
Благодарите работников за хорошую работу, это важно. Благодарность бо-
лее весома, если благодарит самый старший руководитель — просто потому,
что он босс.
Люди по своей природе любят соревноваться независимо от того, заплатят
ли за это больше. Им просто нравится похвастаться своими результатами и
подтрунивать над теми, кто отстает. Секрет руководителя - в установке целей
соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность
работы — то, что они сами могут контролировать. В своих способностях отре-
гулировать зажигание они должны быть уверены на все сто.
Отношение к территории и туалетам показывает действительное отноше-
ние к клиентам и работникам.
Сотрудники не могут относиться к клиенту хорошо, если их начальник ве-

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


63

дет себя по отношению к ним отвратительно.


Ориентация на качество всегда приводит к победе.
Если вы дружелюбны с клиентами, они возвращаются и тратят больше де-
нег. Если они тратят больше денег, вы обращаетесь с ними лучше.
Фокус-группы чрезвычайно эффективны. Мы приглашаем в офис десять-
двенадцать наших клиентов и спрашиваем о том, в чем они видят наши
сильные и слабые стороны.
Любезное обращение с клиентами - это лишь 20% хорошего сервиса. 80% -
системная организация труда, обеспечивающая качественную работу с пер-
вого раза.
Контролеры делают людей небрежными. Зная, что кто-то проверит их ра-
боту, люди не проверяют ее сами.
Позиции, на которых можно переломить игру - руководители служб: сер-
виса, запчастей, кузовных работ. Эти люди определяют успех или неудачу,
потому что они влияют на отношения с клиентами и на прибыльность. Не по-
зволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях. Здесь
даже средний уровень абсолютно неприемлем. Передвиньте их — если не
хотите увольнять — на другое место.
Постоянно повышайте ваши стандарты, чтобы поддерживать энергетику
ваших сотрудников и идти впереди конкурентов. Как только вы успокоитесь
на достигнутом, кто-то вас обгонит. Вы не можете остановить рост про-
изводительности на рынке.
Лишь продолжая учиться, можно улучшить способности, карьеру и благо-
получие.
Работа на уровне «сойдет и так» не принесет успеха. Либо улучшайте об-
служивание, либо закрывайте лавочку.
Никакие улыбки не помогут, если ваши услуги не устраивают клиентов.
Только системный подход к организации труда гарантирует исполнение
работ с первого раза.
Не решайте за клиентов, они сами выскажут свои пожелания – дайте им
анкету, но не надоедайте.
Мы не самые дешевые, но мы предлагаем вам удобства, устранение про-
блем, делаем вашу жизнь легче.
Не берите платы за такие услуги, которые являются помощью, как не про-
сите платы за помощь у друга.
Давайте гарантированную предварительную калькуляцию стоимости ре-
монта, добавляя резерв в размере 10%. А окончательный счет всегда должен
быть меньше калькуляции на этот резерв и клиент будет доволен. Или резерв
может покрыть непредвиденные работы без доплаты и клиент будет дважды
доволен. Не мелочитесь, выставляйте счет на меньшую сумму, чем сумма по
предварительной калькуляции. Удержание клиента прибыльнее мелочных до-
ходов.
Используя компьютеры где только возможно, вы не только увеличите ско-
рость любых операций, но и уменьшите вероятность человеческих ошибок.
Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться. Это неприятно, но
у вас по крайней мере будет шанс исправить положение вещей. Ошибку
признайте и срочно исправьте. Искренние извинения и своевременная кор-

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


64

ректировка действий почти всегда способны решить проблему.


Если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже.
Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, поэто-
му будьте внимательны, когда кто-то из ваших людей рекомендует вам дру-
га.
Закрепите на первое время за новичком наставника — человека, который
делает ту же работу и который может объяснить особенности предприятия.
Учитывайте не ошибки, а выработку, исполнение вовремя, а не опоздания.
Большая оплата не является подарком. Квалифицированные работники
совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше.
Относитесь к своему бизнесу как к собственному дому.
Вывески и указатели демонстрируют окружающим то, как вы ведете свой
бизнес.
Встречаясь с новой проблемой, смотрите внимательно по сторонам и уви-
дите, что кем-то она решена.
В рекламе не упоминайте цены - говорите о принципах вашего бизнеса.
Каждая промоакция должна поддерживать имидж вашего бизнеса.
Будьте вежливыми со всеми, но знайте, кто именно из клиентов дает и
принесет в будущем наибольшую выручку - они не должны никогда и ничего
ждать.
Длительные хорошие отношения с клиентом - залог того, что он простит
вам неудачный ремонт».

Зарубежные автокомпании придают большое значение качеству общения


персонала сервисных цехов дилерских фирм с клиентами и разработали спе-
циальные курсы обучения общению. Рекомендации этих курсов обязательны
для соответствующих сотрудников, их применение на практике жестко кон-
тролируется руководителями фирм и их подразделений.
Почти каждый день приходится обслуживать не только «нормальных», но и
«трудных» клиентов. Не каждый сотрудник готов спокойно общаться с раз-
драженными клиентами. Они могут быть раздражены задолго до прихода в
СТО, но здесь любая мелочь может подтолкнуть их стремление выплеснуть
свое раздражение. Скандалы с клиентами, даже если они не правы, не оста-
ются незамеченными другими посетителями и не способствуют улучшению
имиджа предприятия. Сотрудников надо специально тренировать психологи-
ческой устойчивости в подобных ситуациях.
Всегда помните, что клиенты — источник прибыли: теряя клиентов, вы те-
ряете деньги. Работа сервиса должна быть организована так, чтобы:
оправдывались ожидания клиентов;
учитывались интересы исполнителей;
обеспечивалась экономическая эффективность предприятия.
Без учёта первых двух положений устойчивый экономический успех сер-
висного предприятия вообще невозможен. Все три названные цели основаны
одна на другой и неразрывно взаимосвязаны. Конкуренция требует, чтобы
главная цель состояла в оправдании ожиданий клиентов, чтобы они были до-
вольны качеством сервиса. Поставленной цели можно добиться только с хо-
рошо подготовленными исполнителями, осознающими свои обязанности. Но у

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


65

них есть и свои личные интересы, которые руководители должны принимать


во внимание. Как правило, хорошо работает именно тот, кто доволен своей
работой.

Кризис влияет положительно на сервис и продажу запасных частей. Это


объясняется несколькими причинами. Первая: вследствие сокращения про-
даж новых автомобилей в эксплуатации остается больше старых, нуждаю-
щихся в ремонтах и запасных частях. Вторая: в целях экономии топлива вла-
дельцы стараются содержать автомобили в надлежащем состоянии и, следо-
вательно, вовремя их обслуживать. Третья: высокие расходы на топливо вы-
нуждают владельцев машин сократить поездки на дальние расстояния, но не
на короткие, а именно при эксплуатации машин на коротких расстояниях с
многочисленными маневрами, разгонами и торможениями больше износ аг-
регатов.
Кризис не влияет негативно на деятельность ремонтников, если она орга-
низована разумно и гибко, если клиентов и персонал удается удерживать,
виды работ диверсифицировать, если работать на перспективу, а не только
на выживание.

Низкая эффективность многих автосервисов имеет научное объяснение -


несоблюдение фундаментального «закона необходимого разнообразия», со-
гласно которому: «Эффективно управлять сложными системами с помощью
простых средств невозможно. Управляющая система должна иметь еще
большее разнообразие, чем управляемая».

Средний и крупный автосервисы – сложные системы, вот почему пытаю-


щиеся авторитарно управлять ими в одиночку владельцы или директоры (не
имеющие в арсенале разнообразного инструментария извлечения прибыли из
услуг для автомобилистов) обречены на неудачи.

Мировой опыт и бизнес-инструментарий для руководителей автосервиса приведе-


ны в книге: Волгин В.В. «Энциклопедия автосервиса. Секреты бизнеса», 2009 (см.:
autoknigi.ru).

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


66

ОСОБЕННОСТИ ТОРГОВЛИ ЗАПЧАСТЯМИ В ПЕРИОД КРИЗИСА


Журнал «Автоопыт», февраль 2009

Н
аш журнал получил ответы на ряд вопросов, беспокоящих торгов-
цев запасными частями, от известного экономиста-
международника Волгина В.В.

1. Ваш прогноз изменения динамики спроса на автозапчасти на период фи-


нансового кризиса, а также на ближайшую весну.
Динамика спроса на запчасти, масла и рабочие жидкости должна остать-
ся положительной, т.к. спрос на сервис и запчасти в периоды кризисов не
падают – люди не покупают новые машины, но заботятся об имеющихся. Это
доказано анализом во все кризисы за 40 лет.
Динамика спроса на шины, диски, аксессуары, средства для ухода, суве-
нирную мелочь скорее всего, замедлится – это предметы не первой необходи-
мости.

2. На что следует обратить внимание руководителю магазина запасных


частей в период кризиса в целях наиболее эффективного использования
имеющихся ресурсов?
Руководитель розничного магазина запчастей должен отдавать себе отчет
в том, что его магазин не обязан удовлетворять все заказы потребителей – это
не магазин официального дилера.
Учитывая это, в период кризиса следует:
- минимизировать торговую номенклатуру за счет отказа от работы с де-
талями и товарами нерегулярного спроса;
- проанализировать неликвиды – часто обнаруживается, что среди них
много нужных, но из-за ошибок в номерах, адресах, названиях они лежат не
там, где должны;
- проанализировать неликвиды с инженерной точки зрения – почему их
не берут, применяются ли они вообще при ремонтах, не устарели ли они мо-
рально и заменены другими и т.д.;
- проанализировать спрос и больше внимания уделять деталям постоянно-
го спроса;
- детали нерегулярного спроса заказывать лишь по мере возникновения
спроса;
- по сопутствующим товарам перейти на получение их от поставщиков на
условиях «точно в срок», создавая лишь недельные запасы;
- по запчастям постоянного спроса минимизировать сроки поставок за
счет точных расчетов сроков подачи заявок и получения партий, заявляемых
количеств;
- избавиться от неликвидов, продав их по себестоимости;
- усилить информационную помощь потребителям, рекомендуя им приоб-
ретение дополнительных деталей и товаров;
- усилить акценты в рекламе на пригодности некоторых аксессуаров для
подарков друзьям;

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


67

- усилить акценты в рекламе сезонных товаров: зима, лето, период отпус-


ков;
- усилить акценты в рекламе на товары, необходимые для подготовки к
техосмотру;
- привлекать агентов - физических лиц для продажи аксессуаров и суве-
нирной мелочевки;
- предложить льготные цены владельцам мелких сервисов, шиномонтажей
и моек для распродажи соответствующих товаров.

3. Как оценить экономическую эффективность имеющегося ассортимента


магазина запасных частей?
Провести анализ АБС и XYZ, обсчет запасов по каждой группе и их рента-
бельность. Группы AX, BX, AY, BY – реализация наиболее вероятна и даже не-
большие излишние запасы могут не тревожить. Остальные группы – скорее
всего, останутся в неликвидах.

4. Как определить необходимый минимум ассортимента автомобильных за-


пасных частей?
Слова «необходимый минимум» предполагают, в случае независимого ма-
газина, торгово-политическое решение ввиду отсутствия обязательств перед
потребителями. Поэтому минимизировать торговую номенклатуру можно за
счет отказа от работы с деталями и товарами нерегулярного спроса, т.е. в
крайнем случае торговать только товарами высокого спроса (группа А).

5. Ожидать ли снижения цен на рынке автозапчастей и сопутствующих то-


варов?
Да, ввиду усиления конкуренции в торговле запчастями и снижения
спроса в торговле сопутствующими товарами.

6. За счёт чего руководитель может наименее болезненно сэкономить?


Добиться снижения стоимости аренды и размеров поборов со стороны
«опекунов» и «контролеров».

В книге «Запасные части. Энциклопедия бизнеса» приведены методы оптимиза-


ции запасов и управления торговлей. http://autoknigi.ru

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


68

ЗАПАСНЫЕ ЧАСТИ: ТОРГОВАЯ ПОЛИТИКА, КОНКУРЕНЦИЯ, КОН-


ТРАФАКТ
Журнал "Автоопыт" октябрь 2007

В
прессе появляется много статей на тему контрафактных запасных
частей. Острое беспокойство проявляют автозаводы и поставщики
комплектующих на сборочные конвейеры – они называют контра-
фактными все запчасти, которые поставляют на рынок не их предприятия.
Их беспокоит возрастающая конкурентоспособность изготовителей анало-
гов. Причем этих изготовителей они сами и породили своей безграмотной по-
литикой в торговле запчастями.
На самом деле в дискуссиях о контрафакте происходит преднамеренная
подмена понятий. Контрафактной 14 следует называть продукцию, выпускае-
мую с нарушением прав на интеллектуальную собственность - исключитель-
ных прав патентообладателей и авторских прав. Наши же автозаводы и их
субпоставщики никогда не тратили средств на патентование деталей автомо-
билей и их изделия не обладают патентной защитой. Поэтому любой произво-
дитель имеет право предложить рынку свои детали, аналогичные деталям
оригинальным и их нельзя называть подделкой. Качество товаров – совсем
другой вопрос, решаемый обязательной или добровольной сертификацией.
Появление аналогов запасных частей на всех рынках – объективная необ-
ходимость. Даже самые крупные автокомпании не в состоянии обеспечить
наличие запчастей к выпущенным машинам в любой точке планеты и их
«выручают» поставщики аналогов. Серьезный дефицит запчастей наблюдался
в 2006г. у многих российских дилеров иномарок, например «Honda», «GM»,
«Renault» – клиенты ждали запчастей месяцами 15. Всем автодилерам не хва-
тает складских площадей и квалифицированных сотрудников для создания
оптимальных запасов деталей. Не все зарубежные автокомпании создали ре-
гиональные склады запчастей в России, поэтому дилерам приходится ожи-
дать поставок из Европы, Японии, Китая, Кореи. Этой ситуацией пользуются
независимые поставщики оригинальных и неоригинальных запасных частей
и независимые автосервисы - если бы не они, неисправные иномарки стано-
вились бы на прикол тысячами.
На зарубежных авторынках борьба многочисленных изготовителей запча-
стей с автокомпаниями давно закончилась поражением автокомпаний – им
не дали возможности быть монопольными поставщиками запчастей. В акти-
вах автокомпаний осталась только небольшая номенклатура деталей, на па-
тентование которых они не жалеют средств – это так называемые «видимые
части» и некоторые инновационные агрегаты. И на эту номенклатуру ведут
наступление общественные организации афтермаркета, добиваясь запреще-
ния патентования автозапчастей вообще в целях ликвидации монополии ав-

14Сontrefaite – поддельный (франц.).


15 Рунет полон претензий к автодилерам и их сервисам, см.: http://wwwboards.auto.ru/blacklist/,
http://www.ladyauto.ru/forum/

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


69

токомпаний 16.
Абсолютное большинство деталей копируются, сертифицируются и постав-
ляются на рынок вполне современными предприятиями в объемах до поло-
вины потребностей рынка. Существует и многочисленная группа полукустар-
ных предприятий в развивающихся странах, изготавливающих узкую но-
менклатуру деталей, но их объемы сбыта на рынке относительно невелики –
лишь некоторые продавцы берут на реализацию продукцию изготовителей
без устойчивой репутации. Борьба с такими предприятиями эффективна
только в направлении контроля продавцов, торгующих не сертифицирован-
ной продукцией.
Торговая политика всех зарубежных автокомпаний предусматривает по-
ставки запасных частей исключительно дилерам, торгующим техникой и ре-
монтирующим ее, с целью помочь дилерам заработать средства продажей
запчастей для строительства новых сервисных центров и заработать сред-
ства сервисом для развития бизнеса. Дилеры в этом случае ответственны за
все – качество машин, сервиса, запчастей, они действительно полномочные
представители изготовителей машин, защитники и пропагандисты бренда.
Наши автозаводы направляют основной поток запчастей мимо официаль-
ных дилеров, торгующих техникой, им не дают продавать запчасти, чтобы
ощутимо заработать на них, поэтому они не имеют серьезных сервисных
мощностей. Дилеры, торгующие техникой, вынуждены покупать запчасти для
ремонтов у фирм, торгующих запчастями, с соответствующей паразитной
наценкой. В Европе даже независимые автосервисы объединяются в сети под
крышей оптовиков, торгующих запчастями, а наши заводы собственных ди-
леров держат в черном теле. Торговцы запчастями не несут никакой ответст-
венности за ассортимент и сроки поставок, качество запчастей нестабильно,
на рынке много некачественных подделок. Каждый субпоставщик компонен-
тов действует на рынке на свой страх и риск, не ощущая воли изготовителей
машин к созданию единых торгово-сервисных систем. Ожидать изменения
ситуации бесполезно - машинами, сервисом и запчастями занимаются раз-
ные подразделения торгового дома, у них разные цели, как у лебедя, рака и
щуки. Добавила горечи новость: «Завод сообщает, что к февралю 2007 года
количество официальных представителей в 70 субъектах РФ возрастет до
1200, в странах СНГ - до 300. Магазины должны быть оформлены в едином
фирменном стиле.
В Германии каждый 1 млн. автомобилей обслуживают запчастями в сред-
нем 3 региональных дистрибьютора и 423 сервисных дилера 17. У дилеров
запчасти покупают и независимые ремонтники, и магазины. При этом логи-
стические центры всех автокомпаний управляют запасами только на регио-
нальных складах дистрибьюторов. С дилерами автокомпании не работают, с
ними работают региональные склады.
У тех крупных компаний, которых заводы называют дистрибьюторами
запчастей, логистика далека от требований времени и заставить их инвести-

16 См. Статьи Волгина В.В.: Конкуренция и потребители запчастей на рынке Европы, (журнал "Авто-
опыт", май 2007), Продавцы запасных частей на рынке Евросоюза (Апрель 2007), Афтермаркет ( март
2007), Термины в торговле запасными частями (февраль 2007).
17 London Economics Manufacturer Survey, http://www.londecon.co.uk/

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


70

ровать в нее и управлять ими завод не может – они независимые мультиб-


рендовые коммерсанты и поддержку торговой политики завода оплачивать
не будут. Мировая практика показывает, что региональными дистрибьюто-
рами запчастей (в том числе и для иномарок в России) являются только соб-
ственные предприятия автокомпаний – их можно заставить выдерживать по-
литику автокомпаний в ущерб прибыли, в частности, хранение деталей ред-
кого спроса для снятых с производства машин.
Практика направления основного потока запчастей «мимо» продавцов ав-
томобилей означает, что:
официальные дилеры, торгующие техникой, так и не получат весь по-
ток запасных частей для торговли и накопления средств на развитие
сервиса;
нельзя требовать от официальных дилеров развития сервиса, не снаб-
жая их запчастями по льготным ценам и в кратчайшие сроки;
не развивая сервис, дилеры лишаются хороших заработков и финан-
совой устойчивости в периоды падения спроса на машины, а такие
периоды будут регулярными;
корпоративные потребители так и не получат сервиса в техцентрах;
политика завода вынуждает потребителей самим ремонтировать тех-
нику, хотя они давно хотят от этого избавиться, так как ни мощно-
стей, ни кадров у них не хватает и содержать их не выгодно;
завод подрывает собственное будущее, отставая от конкурентов в
главном – в организации фирменного сервиса;
департамент запчастей понимает авторынок как 1200 ларьков, тор-
гующих запчастями, а себя как сороку, которая одному кашу дала, а
другому не дала;
самый коварный конкурент не придумал бы ничего вреднее; а не ру-
ководят ли торговой политикой завода «засланцы» конкурентов?
Не удивительно, что на рынке микроавтобусов и малых грузовиков раску-
пается все больше иномарок. Корпоративные потребители предпочитают
серьезных поставщиков, обеспечивающих сервис. Известно, что в качестве
маршрутных такси, эвакуаторов, малых грузовичков и спецмашин все боль-
ше используются иномарки. Впрочем, у других автотракторных заводов си-
туация не лучше. Еще одна «задумка» - программа продажи запчастей разно-
го качества от класса «Премиум» до класса «Эконом» (меньший срок служ-
бы) 18. Такое «ассорти» под маркой автозавода не смогут объяснить даже про-
давцы в магазинах. До сих пор продавцы нахваливали импортные аналоги
запчастей к российским машинам, чтобы «впарить» более дорогие – это уда-
валось, потому, что слово «импортные» по недомыслию считается синонимом
слова «высококачественные». А как быть продавцам теперь? Каким будет ва-
ше решение, когда вам предложат на выбор 4 варианта тормозных цилинд-
ров или коленвалов разного качества с маркировкой одного автозавода? По
мнению потребителей, запчасти должны быть, как и водка, только хорошие и
очень хорошие, а 4 категории качества и цен у автозавода – это перебор и
обман, бабки накручивают за упаковку. В 1972г. шведские газеты обвиняли

18 На «ГАЗе разработана новая стратегия реализации запасных частей. List 22607, Рассылки@Mail.Ru

27.11.2006

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


71

японцев в продаже запчастей с программированным сроком эксплуатации.


Но японцы не объявляли, что это запчасти класса «эконом», они же не дураки.
Понятно, что завод выступает «упаковщиком» деталей альтернативных
производителей, но если прикрывать их «зонтичным брендом», зачем деза-
вуировать бренд? Зарубежные автокомпании поставляют только единствен-
ный сорт запасных частей. Сертификация соответствия признает только «да»
или «нет», а по каким критериям сертифицировать запчасти по 4 классам, ес-
ли все они пригодны для использования? Очевидно, по градусам… тепла во
взаимоотношениях с изготовителями. А если отношения с кем-то охладятся
или перегреются? ГАЗ объявит о новой программе продажи запчастей 3 или 6
классов?
На «Автофоруме-2006 19», как и на других подобных «посиделках», обсужда-
лись только вопросы продаж автомобилей, вопросы обеспечения запчастями
и развития сервиса не затрагивались вообще. Выступавшему на форуме по-
мощнику министра промышленности и энергетики РФ, который, как отмече-
но в аннотации форума, «…. принимает участие в стратегическом планиро-
вании и разработке промышленной политики в отраслях реального секто-
ра…», автор этой статьи задал вопрос:
- Что предпринимает правительство для стимулирования развития авто-
сервиса, который уже и для иномарок стал проблемным?
Дословный ответ:
- Я не вижу необходимости заниматься этим правительству. Этим
должны заниматься автодилеры в порядке диверсификации деятельности.
Вот такая официальная позиция. В Европе правительство Евросоюза за-
нимается стимулированием развития автосервиса в интересах потребителей,
защитой его интересов от диктата автокомпаний 20, а в России правительство
даже не считает нужным контролировать исполнение собственных постанов-
лений о защите прав потребителей. А автокомпании - ни российские, ни за-
рубежные, - не выполняют требований правительственных нормативных до-
кументов.
Российский автопром губит качество организации поставок запасных час-
тей. Причина знакомая: все решения на заводах видимо принимают люди,
имеющие отношение к торговле автомобилями и ничего не понимающие в
организации сбыта не престижных для них запчастей. Знакомые мотивы: « -
Я не вижу необходимости заниматься этим дирекции, совету директоров, ак-
ционерам…»
Компьютеризация маркетинга, логистики и бизнес-процессов реализации
запасных частей на заводах все еще на десятилетия отстает от современных
требований, несмотря на наличие компьютеров. Связи между различными
аспектами деятельности (маркетинг, логистика, производство, разработки,
управление персоналом) отсутствуют или далеко не оптимальны. Не заметны
усилия заводов по срочному внедрению современных системных методов
обеспечения ремонтников запасными частями. Но без этого невозможно
развивать сервисные инфраструктуры, так как без гарантий срочного приоб-

1924 ноября 2006г. в отеле «Мариотт», Москва.


20См.: Волгин В.В. Авторынок Евросоюза. Деловая практика, регулирование, тенденции. – М.: ИТК
«Дашков и Ко», 2008.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


72

ретения запасных частей рентабельность ремонтных услуг недостижима.


На рынке запасных частей отмечаются следующие тенденции:
ужесточение качественных характеристик рынка;
укрупнение торговых предприятий за счет слияния, поглощения, вы-
теснения с рынка конкурентов,
повышение порога инвестиций для вхождения в рынок;
создание региональных складов для снабжения официальных дилеров
большинством зарубежных автокомпаний;
отсутствие у российских заводов-изготовителей техники планов соз-
дания систем складов с централизованным управлением запасами и
отгрузкой любых деталей в течение суток;
проникновение на российский рынок иностранных дистрибьюторов
оригинальных и неоригинальных запчастей;
доминирование компаний, обладающих наукоемкими технологиями;
рост количества фирм, оказывающих услуги по логистике (транспор-
тировке, хранению, оптимизации запасов, внедрению стандартов
доставки);
рост продаж запчастей через автосервисные предприятия;
недостаток квалифицированного персонала для торговли запчастями
и логистических услуг;
консолидация предпринимателей для создания крупных региональных
маркетинговых групп и увеличения влияния на производителей;
применение информационных управленческих технологий и Интер-
нет-операций;
стремление оптовиков создавать и снабжать запчастями сервисные
сети;
темпы роста рынка услуг и запасных частей ниже темпов роста парка
автомобилей;
рост объемов производства неоригинальных запчастей для отечест-
венных автомобилей;
начало работы в России достаточно большого количества крупных за-
рубежных производителей оригинальных автокомпонентов;
уменьшение оптимизма у отечественных изготовителей автокомпо-
нентов, не обновивших производственное оборудование и техноло-
гии.
В тенденциях российского рынка запчастей за 20 лет так и не появилась
тенденция российских заводов к созданию современных систем срочного
обеспечения запасными частями проданных машин своего производства.
Чем же заводы будут привлекать потребителей, если конкуренты уже соз-
дали в России такие системы?

Мировой опыт и бизнес-инструментарий для руководителей приведены в книге:


Волгин В.В. «Запасные части. Энциклопедия бизнеса», 2009 (см.: autoknigi.ru).

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


73

ТЕРМИНЫ В ТОРГОВЛЕ ЗАПАСНЫМИ ЧАСТЯМИ


Журнал "АвтоОпыт", февраль 2007

Н
овая терминология, введенная в Евросоюзе, конкретизировала
подразделение запасных частей и их производителей, разделив их
на запчасти с подтвержденным качеством и запчасти, не имеющие
документального подтверждения. Для прекращения путаницы в определени-
ях и введения общепринятой терминологии, чтобы у ремонтников и конеч-
ных потребителей были четкие критерии для выбора запасных частей и опре-
деления их качества, Постановление Комиссии Евросоюза №1400/2002 впер-
вые ввело в официальный оборот ранее существовавший обиходный термин
«оригинальные запасные части (original, англ. и франц.) - OE 21» и новый
термин «запасные части равноценного (equivalent, франц. или соответст-
вующего (matching, англ.) качества», которые вошли и в общемировую
практику.
«Оригинальные запасные части» - запасные части того же качества, что и
компоненты, используемые для сборки автомобилей, изготовленные в соот-
ветствии с производственными стандартами, предоставленными автокомпа-
ниями для производства компонентов или запасных частей для соответст-
вующих автомобилей. Предполагается, если иное не доказано, что детали яв-
ляются оригинальными запасными частями, если изготовитель удостоверя-
ет, что детали аналогичны компонентам, используемым для сборки соответ-
ствующих автомобилей, и изготовлены согласно производственным стандар-
там автокомпании. Существует три категории "оригинальных запасных час-
тей".
Первая категория оригинальных запасных частей состоит из деталей, ко-
торые выпускаются производителем автомобилей. К этим оригинальным за-
пасным частям применяются следующие правила:
-производитель автомобилей может требовать у уполномоченных ремонт-
ников использовать эту категорию оригинальных запасных частей для ремон-
та, выполняемого по гарантии, при бесплатном обслуживании и работах при
отзыве автомобилей;
-производитель автомобилей не может ограничивать право своих дист-
рибьюторов перепродавать эту категорию деталей, активно или пассивно 22
независимым ремонтникам, которые используют их для ремонта и техобслу-
живания автотранспортных средств; в этом смысле безразлично, будут ли эти
ремонтники использовать их в своих цехах или для обеспечения служб до-
рожного сервиса.
Вторая категория "оригинальных запасных частей" относится к деталям,
которые поставляются производителем запасных частей OES 23 производи-

21 OE – Original Equipment (англ.), - оригинальное оборудование.


22 Активно – с продвижением товара, пассивно – лишь в ответ на заказы.
23 OES (Original Equipment Supplier) - поставщик оригинального оборудования.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


74

телю автомобилей, который продает их своим дистрибьюторам. К этим


оригинальным запасным частям применяются следующие правила:
-производитель запасных частей не может быть ограничен в размещении
своей торговой марки или логотипа на этих деталях, а также на упаковке и
на любом сопроводительном документе;
-производитель автомобилей также может помещать свою торговую марку
или логотип на этих деталях;
-производитель запасных частей не может быть ограничен в поставке этих
запасных частей любому уполномоченному или независимому дилеру или лю-
бому уполномоченному или независимому ремонтнику, а уполномоченный
ремонтник не может быть ограничен в использовании этих деталей;
-производитель автомобилей может потребовать у своих уполномоченных
ремонтников использовать эту категорию оригинальных запасных частей для
ремонта, выполняемого по гарантии, при бесплатном обслуживании и рабо-
тах при отзыве автомобилей;
-производитель автомобилей не может ограничивать право своих дилеров
продавать эту категорию деталей, активно или пассивно независимым ре-
монтникам.
Третья категория "оригинальных запасных частей" состоит из деталей,
которые не поставляются соответствующему производителю автомобилей, но
которые, тем не менее, производятся согласно техническим условиям и про-
изводственным стандартам, предоставляемым им. Производитель запасных
частей (OES) поставляет эти детали либо независимым дистрибьюторам за-
пасных частей, либо непосредственно ремонтникам. К этой категории ориги-
нальных запасных частей применяются следующие правила:
-производитель запасных частей не может быть ограничен в размещении
своей торговой марки или логотипа на этих деталях и на упаковке;
-производитель запасных частей не может быть ограничен в поставке этих
запасных частей любому уполномоченному или независимому дистрибьютору
запасных частей или любому уполномоченному или независимому ремонтни-
ку, а уполномоченный ремонтник не может быть ограничен в использовании
этих деталей.
Оригинальные запасные части могут выпускаться производителем автомо-
билей, но большая их часть производится изготовителями компонентов на
основании соглашений с производителем автомобилей. Они производятся со-
гласно техническим условиям и производственным стандартам, предостав-
ляемым производителем автомобилей, и во многих случаях они производятся
на той же производственной линии, что и компоненты, используемые для
сборки автотранспортного средства. Слово "предоставляемые" означает, что
эти технические условия и производственные стандарты действуют у произ-
водителя данных запасных частей с согласия производителя автомобилей с
целью установки деталей на его автомобилях. Однако у производителя авто-
мобилей нет необходимости разрабатывать эти технические условия и стан-
дарты; они могут также быть результатом совместной программы развития
или могут быть разработаны исключительно производителем компонентов. В
последнем случае считается, что технические условия и производственные
стандарты предоставляются производителю запасных частей с согласия про-

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


75

изводителя автомобилей, а производитель запасных частей может пользо-


ваться ими для производства оригинальных запасных частей. Согласно По-
становлению №1400/2002 производителю автомобилей нет необходимости
прямо давать разрешение производителю компонентов использовать эти
стандарты для производства и распределения оригинальных запасных час-
тей. Сам факт, что эти стандарты переданы в распоряжение производителя
компонентов, понимается как разрешение использовать их для производства
оригинальных запасных частей для продажи дистрибьюторам запасных час-
тей или ремонтникам. В некоторых случаях производители машин имеют со-
глашения с изготовителями, которые производят детали только для продажи
в качестве запасных частей и не поставляют их для сборки. Если эти детали
произведены согласно техническим условиям и производственным стандар-
там, предоставляемым производителем автомобилей, они также являются
"оригинальными запасными частями".
«Запасные части равноценного качества» - исключительно запасные части,
изготовленные предприятиями, которые могут удостоверить, что запасные
части соответствуют по качеству компонентам, которые используются или
использовались для сборки соответствующих автомобилей. Детали равноцен-
ного качества соответствуют качеству компонентов, используемых для сборки
соответствующего автомобиля, но производятся не по стандартам произво-
дителей автомобилей. Это означает, что эти детали имеют то же или даже
более высокое качество, но могут, например, быть выполнены из другого ма-
териала или окрашены в другой цвет. Производителями таких запчастей мо-
гут быть OES и IES 24.
Таким образом, теперь в обороте применяются термины:

Оригинальные запасные части (ОЕ 25) с логотипами автокомпаний 26 или с


логотипами изготовителей 27 – идентичны устанавливаемым на автомобили
при сборке, изготавливаются автокомпаниями и независимыми изготовите-
лями по документации, предоставленной или утвержденной автокомпания-
ми, реализуются автокомпаниями через их торгово-сервисные сети, и их из-
готовителями через свои торговые сети и торговые сети глобальных операто-
ров. Термин “оригинальные запасные части” больше не определяется систе-
мой распределения автокомпаний, он основан теперь на качественных и тех-
нических параметрах компонентов, подтвержденных сертификацией.

Неоригинальные запчасти, запчасти отличающегося качества (parts of dif-


ferent quality) – две группы:
- изготавливаются без документации автокомпаний, но сертифицированы
как запасные части соответствующего качества28; термин введен для ком-
понентов, произведенных независимыми изготовителями, качество которых

24 IES (Independent Equipment Supplier) - независимый поставщик оборудования.


25 Original Equipment – оригинальное оборудование.
26 Original parts with the logo of VM – оригинальные компоненты с логотипом автокомпании.
27 Original parts with the logo of OEM - оригинальные компоненты с логотипом производителя.
28 Parts of matching quality – запчасти равноценного качества.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


76

соответствует качеству оригинальных и изготовители могут представить сер-


тификаты, гарантирующие это;
- изготавливаются множеством предприятий без документации автоком-
паний, необходимые качества документально не доказаны.

Термин «связанные», «несвободные (пленные)» (captive parts) запасные части:


относится к деталям, обладающим патентной защитой; это видимые части и
некоторые компоненты собственного производства автокомпаний, копиро-
вать которые никто не имеет права. Однако в некоторых странах законы об
интеллектуальной собственности либеральны и копирование все же существу-
ет. Доля изготовителей автомобилей на рынке запчастей Евросоюза в сегмен-
те компонентов, обладающих патентной защитой («связанных»), составляет
около 85%.

Термин «видимые» части (visible parts) автомобилей охватывает крылья,


двери, капот, багажник, крыша, панели крыши, передка и задка, стекла,
блок-фары, блоки задних фонарей.

Для учета, планирования закупок и хранения практики применяют груп-


пировку запасных частей по их признакам:
Under the bonnet parts - части под капотом: запасные части для двигате-
ля, включая навесное оборудование.
Under the body parts - части под кузовом: детали трансмиссии, подвес-
ки, рулевого управления и ходовой части.
Distress parts - запчасти бедствия: компоненты, применяемые для устра-
нения неисправностей.
Regular service parts - запчасти для регламентного обслуживания: свечи,
фильтры, ремни, прокладки и т.д.
Standard parts - стандартные компоненты: аккумуляторы, подшипники,
электролампочки, детали крепежа, шины.
Economy line parts - части экономичного ассортимента: запасные части
изготавливаются согласно заново установленным стандартам для автомоби-
лей, снятых с производства.
Важно отметить, однако, что регулирование рынка в Евросоюзе не обязы-
вает применять эту терминологию и операторы рынка свободны использовать
терминологию по их выбору.

Производители запасных частей:


(VM) 29 - автокомпании-изготовители машин, выпускающие также запас-
ные части;
(OES) 30 - поставщики оригинальных компонентов, поставляющие их и
автокомпаниям, и в независимые каналы реализации;
(IES) 31 , (non-OES) - поставщики неоригинальных компонентов, постав-
ляющие их только в независимые каналы реализации.

29 VM (Veichle Manufacturer) – производитель транспортных средств.


30 OES (Original Equipment Supplier) - поставщик оригинального оборудования.
67 IES (Independent Equipment Supplier) - независимый поставщик оборудования.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


77

Поставщик может быть одновременно OES относительно одних компонен-


тов и IES относительно других. Классификация базируется исключительно на
том, поставляется ли часть товара автокомпаниям.
Презумпция достаточности гарантии поставщиков для классифицирова-
ния запасных частей как «равноценных/соответствующего качества» введен-
ная с 2003г. 32, позволяет поставщикам неоригинальных компонентов (IES)
конкурировать на равных с автокомпаниями и изготовителями оригинальных
компонентов.

Важность заказчиков для OES по 5-балльной системе 33


Группа заказчиков Индекс важности
Автокомпании 4,7
Дилеры автокомпаний 2,8
Оптовики- 3,8
дистрибьюторы
Независимые 3,3

Продажа компонентов для новых автомобилей - безусловно самый важный


источник доходов для изготовителей, в то время как продажи запасных час-
тей представляют меньше чем одну пятую доходов.

Продажи компонентов независимыми OES на сборку и в запчасти,


2004г. 34
Вид продаж Объем
Все продажи, млрд. евро 31,196
из них на сборку, % 82,9
из них в запчасти, % 17,1

Мировой опыт и бизнес-инструментарий для руководителей приведены в книге:


Волгин В.В. «Запасные части. Энциклопедия бизнеса», 2009 (см.: autoknigi.ru).

32 EU Block Exemption Regulation 1400/2002.


33 Источник: Lurttstat, LЈ Manufacturer Survey; ZDK.
34 Источник: Lurttstat, LЈ Manufacturer Survey; ZDK.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


78

ИТОГИ НОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ АВТОРЫНКА ЕВРОПЫ


Журнал "АвтоОпыт", 2008

А
вторынок России, который скоро станет крупнейшим в Европе, за
десяток лет прошел те этапы развития, на которые европейцы за-
тратили полвека. Изучение Российскими автодилерами деловой
практики, регулирования и коллизий европейского рынка необходимо для
решения тех проблем, которые там давно решены.
Комиссия ЕС провела анализ результатов действия в течение 5 лет своего
Постановления № 1400/2002, которым на автомобильном рынке ЕС с 2003г.
были введены новые правила регулирования торговли автомобилями, запас-
ными частями и услугами по ремонту в целях усиления конкуренции в инте-
ресах потребителей. В отчете Комиссии 35, опубликованном 28 мая с.г., отме-
чается, что цели Постановления в основном достигнуты, а наметившиеся по-
ложительные тенденции сохранятся надолго.
Конкуренция на авторынке и афтермаркете 36 заметно усилилась во всех
секторах между 2002 и 2007гг., что на пользу потребителям. Отмечается су-
щественное снижение реальных цен на новые автомобили, успешное появле-
ние новых автопроизводителей и дилеров, существенные колебания в долях
автопроизводителей на рынке ЕС, умеренная и уменьшающаяся концентра-
ция, увеличившийся потребительский выбор в различных сегментах рынка в
совокупности с сокращением жизненных циклов моделей машин - это дока-
зательство создания в результате действия Постановления динамической
конкурентной среды.
Относительно скромная, но переменная средняя прибыль изготовителей и
дилеров и стабильные расходы «R&D» 37 - другие положительные факторы.
Произошло некоторое выравнивание цен в странах ЕС для легковых автомо-
билей и реальные цены уменьшились. Хотя цены на ремонт повысились из-за
увеличения стоимости квалифицированного труда и больших инвестиций в
оборудование и обучение, требуемых для ремонта современных автомобилей,
ежегодная стоимость обслуживания автомобилей уменьшилась в реальном
исчислении из-за удлинения сервисных интервалов и большей надежности
техники. Увеличение цен на ремонт частично объясняется и тем, что при ре-
монте заменяются сложные дорогие компоненты.

Семь целей
Семь целей, поставленных Комиссией, практически достигнуты.
Устранение барьеров для входа на рынок новых автопроизводителей.
Разрешением мультибрендинга Постановление устранило риск увеличения
одномарочных сетей разных автопроизводителей, препятствующих проник-
новению новых производителей на рынок.

35 http://ec.europa.eu/comm/competition/sectors/motor_vehicles/
36 Авторынок – рынок автомобилей, афтермаркет(последующий рынок) - рынок сервиса, запчастей и
сопутствующих товаров.
37 Research and Development.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


79

В нынешних изменившихся рыночных обстоятельствах, характеризую-


щихся увеличившейся глобализацией и энергичной внутрибрендовой конку-
ренцией в результате успешных входов на рынок новых автопроизводителей
и излишков производственных мощностей, остаточные риски влияния барье-
ров, созданных параллельными сетями одномарочных вертикальных согла-
шений, стали намного ниже. Хотя некоторые производители автомобилей,
новички на рынке ЕС, наряду с некоторыми ассоциациями дилеров, утвер-
ждают, что Постановление облегчило им использование существующих ди-
лерских сетей, ясно, что главный драйвер мультибрендинга – события на
внешних рынках.
Отмечается успешный выход японских, южнокорейских и малазийского
производителей автомобилей на различные рынки в ЕС. Это результат дейст-
вия многих взаимосвязанных факторов, включая тенденцию к глобализации
производства автомашин, конкурентное превосходство, полученное несколь-
кими азиатскими изготовителями разработкой успешных моделей с привле-
кательными соотношениями цены/качества, а так же увеличивающейся бла-
госклонностью европейских потребителей к новым маркам автомобилей. Вос-
точноевропейский рынок особенно доступен для новых участников из-за рас-
тущего спроса на дешевые автомобили.
Усиление конкуренции между дилерами одной марки, поощрение разнооб-
разия в дилерских форматах.
Применение выборочного распределения 38, поощряемое Постановлением,
позволило автопроизводителям установлением количественных критериев
уменьшить плотность их дилерских сетей за период с 2002 до 2007. Но это не
означает нанесения ущерба потребителям: автомобили - дорогие товары и
потребители поедут далеко, чтобы получить более низкую цену. Уровни кон-
центрации для ритейла новых автомобилей все еще остаются относительно
умеренными, особенно по сравнению с США.
Использование выборочного распределения в дистрибуции автомобилей не
мешало движению к большей интеграции национальных рынков внутри ЕС.
Выборочное распределение выгодно уже тем, что оно препятствует серым ди-
лерам бесплатно использовать маркетинг и усилия официальных дилеров,
создающих имидж марки. Выборочное количественное распределение имеет
и другие преимущества - оно позволяет поставщикам контролировать гео-
графическую организацию их сетей, добиваясь экономии за счет масштабов,
уменьшая операционную стоимость, избегая неравного представления брен-
дов в регионах.
Облегчение потребителям покупок автомобилей в других странах ЕС.
Цель Комиссии состояла в том, чтобы поощрить внутримарочную конку-
ренцию через границы. Цель достигнута, поскольку цены в государствах-
членах ЕС выровнялись и случаи помех параллельной торговле значительно
уменьшились.
Обеспечение возможности независимым ремонтникам конкурировать с
сетями авторизованных дилеров автопроизводителей.

38 Выборочное распределение с количественными и качественными критериями подбора дилеров ре-

комендовано вместо исключительного распределения.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


80

Многие независимые ремонтники испытывали трудности с инвестициями


в оборудование и обучение для ремонта все более и более технологически
сложных автомобилей и независимый сектор медленно уступает рынок авто-
ризованным дилерским сетям. Однако независимый сектор подвергся значи-
тельной консолидации и структурной перестройке и оказался более конкурен-
тоспособным, чем ранее. В частности, появились крупные сети независимых
ремонтников, которые расширяют объем услуг, предлагаемых потребителям.
Независимые ремонтники - единственный фактор внутрибрендовой кон-
куренции на aftermarket, они предоставляют потребителям ценный выбор.
Доступ к двум источникам определяет их способности конкурировать: к тех-
нической информации и к запасным частям. Доступ к технической инфор-
мации стал легче, особенно после того, как Еврокомиссия наказала несколь-
ких автопроизводителей и они приняли обязательства предоставлять техни-
ческую информацию независимым ремонтникам 39. Надежный доступ к за-
пасным частям независимые ремонтники получают, вступая в независимые
сети.
Защита конкуренции в пределах авторизованных сетей.
Успех в защите конкуренции между авторизованными дилерами (ремонт-
никами) обеспечен введением выборочного распределения с качественными
критериями подбора участников сетей. Как следствие, рыночные силы при-
нудили автопроизводителей увеличить количество авторизованных ремонт-
ников, так как всех ремонтников, желающих авторизоваться и отвечающих
объективным качественным критериям, автопроизводители обязаны при-
соединить к своим сетям. Эта мера привела к увеличению количества авто-
ризованных ремонтников в сетях автопроизводителей на 9%.
Облегчение доступа производителей запасных частей к aftermarket.
Определения "оригинальных» и «равноценных» запасных частей 40, введен-
ные Постановлением, создало ценный инструмент маркетинга.
Производители запчастей сохраняют сильные позиции на aftermarket, либо
непосредственно (например, Bosch), либо косвенно, через оптовиков-
дистрибьюторов. Многие производители запчастей интегрировали импорте-
ров на основных национальных рынках. Изготовители запасных частей со-
хранили свои позиции, несмотря на то, что их главные клиенты - независи-
мые ремонтники - потеряли долю рынка. Одна из причин - та, что некоторые
изготовители запасных частей создали сети ремонтников, которые использу-
ют их марку и в значительной степени их запасные части.
Разрешение авторизованным ремонтникам приобретать запасные части не
только у изготовителей автомобилей, не вызвало существенного изменения в
их коммерческом поведении, они продолжают покрывать большинство их по-
требностей поставками от автопроизводителей. Следует заметить, что и для
авторизованных, и для независимых ремонтников дороже закупать запчасти

39 См. статью автора: «Обязательства автокомпаний перед независимыми ремонтниками»,

журнал "Новости авторемонта" №65, октябрь 2007).


40 Постановление ввело в официальный оборот термин “оригинальные запасные части (original, англ.)”
и новый термин “запасные части равноценного (equivalent, франц., ident, нем., matching, англ.) качест-
ва”.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


81

из нескольких источников, так как это требует дублирования логистики и


увеличения IT-стоимости: известно, что оптовики имеют различные про-
граммные системы для чтения каталогов и связи для заказов on-line. Приоб-
ретать несколько таких систем для одного ремонтника слишком дорого.
Защита независимости дилеров от автопроизводителей.
Установление минимальной продолжительности контрактов, права диле-
ров продавать их представительства другой фирме по их выбору в пределах
их сетей, арбитражного механизма решения споров вместо судебного имело
позитивный эффект. Внутрибрендовая конкуренция увеличилась, оказывая
давление на качество и цены к выгоде потребителей. Поощрение рыночной
интеграции путем создания межнациональных дилеров привело пока только
к концентрации дилеров внутри стран.

Прямые и косвенные результаты нового регулирования


Концентрация
В течение последних лет сектор автомобилей подвергся сокращению коли-
чества дилеров вследствие концентрации на главных розничных рынках в
ЕС. Концентрация среди дилеров по продаже легковых автомобилей умерен-
но увеличилась после существенного роста лидирующих групп на главных
национальных рынках и относительного уменьшения плотности дилерских
сетей, однако дилерские структуры в ЕС все еще кажутся относительно
фрагментированными по сравнению с рынком США. Cредние количества
продаж на 1 дилера увеличиваются на большинстве главных рынков для
большинства марок, что подтверждает концентрацию дилеров. В европей-
ских странах средние продажи легковых автомобилей увеличились с 300 до
340 автомобилей на 1 дилера в год (в США – 628 41).
Большинство производителей автомобилей рассматривает консолидацию
как позитивный фактор, но некоторые полагают, что безудержный рост ди-
лерских групп подвергает опасности конкуренцию на рынке. Автодилеры,
укрупняясь, становятся очень мощными компаниями, с которыми автопро-
изводителям приходится считаться. Например, глобальный дилер по прода-
жам автомобилей «Inchcape», имеет автоцентры по всему миру (в Сингапуре,
Австралии, Бельгии, Греции, Гонконге, Балтии и России) и сам диктует усло-
вия поставщикам.

Вертикальная интеграция
Развивая вертикальную интеграцию на розничном уровне в последние го-
ды, производители автомобилей увеличили объемы прямых продаж и корпо-
ративным, и частным конечным клиентам через полностью или частично
принадлежащие им дилерские фирмы, в особенности в столичных и других
высокодоходных местностях. Например, на основных рынках «BMW» и «Аudi»
реализуют 40 - 45% их автомобилей через собственные фирмы лизинговым
компаниям, корпоративным и физическим конечным клиентам.
Автопроизводители создают собственные автосалоны с целью присвоения
маржи, которая становится все меньше из-за конкуренции и делить ее с ди-

41 http://cecra.eu/

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


82

лерами все труднее. Эту стратегию автопроизводители приняли в ответ на


новое регулирование, разрешающее автодилерам только торговать машина-
ми, создавать автосалоны вне закрепленных за ними территорий, объеди-
няться, укрупняться и давить на автокомпании. Если добавить к этому поли-
тику авторизации автопроизводителями только сервисных предприятий, а
также политику soft-franchise, то можно сделать вывод: автокомпании дви-
жутся в направлении захвата ритейла, оставляя дилерам торговлю подер-
жанными машинами, запчастями и сервис. Такую политику уже вел в Евро-
пе «FIAT» в 70-х годах прошлого века, но тогда она была вызвана нехваткой
кандидатов в автодилеры. «FIAT» отказался от нее по причинам невозможно-
сти нести бремя сервиса и его финансовых проблем на плечах автопроизво-
дителя – эту специфику практичнее решать в масштабах одной страны за
счет частных авторизованных фирм.
Вертикальная интеграция на уровне оптовой торговли/импорта тоже рас-
тет - интегрированные автопроизводителями импортеры более распростра-
нены, чем в 2002г. Малые рынки обслуживаются и независимыми, и интег-
рированными импортерами, в зависимости от изготовителя. Однако движе-
ние от независимых к интегрированным импортерам наблюдаются и на ма-
лых рынках.
Вертикальная интеграция в секторе грузовиков распространена больше -
изготовители грузовиков продают автомобили через собственные фирмы и
для некоторых марок в ряде стран нет авторизованных для торговли дилеров.
В секторе грузовиков особенно высокий процент фирм, авторизованных
только для ремонта.
Другие результаты
Агрессивная демпинговая политика автопроизводителей Японии, Южной
Кореи, Китая, Малайзии, наращивающих присутствие на всех рынках, вы-
нуждает «старых» автопроизводителей выпускать дешевые автомобили, что-
бы наращивать объемы продаж и дорогие бренды теряют свои позиции.
Американский журнал «Businessweek» считает, что ряд автопроизводителей
дорогих автомобилей могут в ближайшие 10 лет прекратить свое существова-
ние.
Отмечается тенденция перехода потребителей от прямых покупок к лизин-
гу, что увеличивает конкурентное давление на дилеров. Конкурентное давле-
ние осложняется также прямыми продажами автопроизводителями машин
лизинговым компаниям и другим "покупателям автопарков 42" (корпоратив-
ным клиентам).
Немало авторизованных дилеров перестали торговать новыми автомоби-
лями, большинство из них предпочли авторизоваться только для ремонта.
Правом специализироваться только на продажах автомобилей, заключая
субподрядный договор на ремонты и обслуживание, воспользовались немно-
гие дилеры. Мало кто захотел отказаться от сервиса, являющегося очень
прибыльной частью их фирм. Впрочем, этого права добивались только круп-
ные дилерские холдинги 43.
Доля на рынке крупейших 20 автодилеров увеличилась для всех марок.

42 "fleet buyers".
43 Примечание автора.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


83

Автопроизводители обновляют методы удержания клиентов. Часто изгото-


витель автомобиля предлагает отдельную гарантию коррозии, которая дейст-
вует более 3 лет. Авторизованные дилеры предлагают потребителям покупку
расширенной гарантии и/или обслуживающего пакета. Эти услуги имеют тот
эффект, что определенные категории ремонта являются связанными с авто-
ризованными дилерами даже после того, как стандартная гарантия истекла.

Мультибрендинг
Продажа разных брендов в одном демзале применяется автодилерами
обычно для того, чтобы:
• дополнить портфель моделей их основной марки моделями новых для рынка
автопроизводителей;
• рационализировать их операции и уменьшить расходы на демонстрацию
машин;
• принять модели машин от дилера, который оставил бизнес.

Мультибрендинг в ритейле следует трем методам:


 продажа марок конкурирующих изготовителей в различных местах,
часто регистрируемых как отдельное юридическое лицо;
 продажа разных марок в различных демзалах одного предприятия на
общей территории;
 продажа нескольких марок в едином демзале.
Мультибрендинг последних двух видов всегда был особенно популярен в
малонаселенных странах, таких как Финляндия, где 80% дилеров в настоя-
щее время продают две или больше марки.
Правом продажи автомобилей различных марок из единого демзала вос-
пользовались немногие дилеры. Эта форма мультибрендовых продаж исполь-
зовалась и ранее, например в регионах с низкой плотностью населения, а
также для марок, которые продаются с трудом и где добавление конкури-
рующей марки становится потребностью, чтобы дать возможность дилерам и
рассматриваемой марке остаться на рынке. Многие производители автомоби-
лей говорят, что и без Постановления разрешали мультибрендинг там, где это
имело коммерческий смысл.
Полагают, что одобрением мультибрендинга в едином демзале Постановле-
ние вынудило производителей автомобилей реагировать на возможное рас-
творение имиджа их товарной марки среди других установлением более вы-
соких стандартов выбора дилеров, что побуждало дилеров к большим инве-
стициям в конкретные марки и привело к увеличению стоимости дилерства.

Авторизованные ремонтники
Изготовители автомобилей установили более требовательные качественные
нормы для их сетей авторизованных ремонтников: для подготовки рабочих
мест, обучения, обозначения, и других средств корпоративной идентифика-
ции. Это в интересах потребителей. Увеличенные стандарты добавили 25% к
эксплуатационным расходам. Бонусные схемы жестко связаны с выполнени-
ем этих стандартов. Несмотря на требования однородности в сетях, бонусы и
плановые задания для авторизованных ремонтников отличаются в странах-

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


84

членах ЕС и для легковых автомобилей, и для грузовиков. Бывшие дилеры,


которых ранее изгнали из сетей за недостатки в работе, теперь воссоедини-
лись с теми же сетями как авторизованные ремонтники.
В целом, применение выбора по качественным критериям привело к
большей конкуренции в авторизованных дилерских сетях. В то же время есть
несколько примеров сотрудничества между авторизованными дилерами - они
ищут пути к независимости от жестких установок автопроизводителей.
Ассоциации дилеров предпринимают шаги, чтобы интегрировать логи-
стику хранения запасных частей и снабжение - например, закупочные коо-
перативы запасных частей, или общие склады запасных частей. Группы ди-
леров могут играть ключевую роль в изменении цепи поставок запасных час-
тей. Крупные дилеры и группы дилеров начали двигаться вверх по цепи по-
ставки к распределению запасных частей и оптовой торговле. Например
“Lookers”, большая дилерская группа в Великобритании, приобрела компанию
“FPS Distribution”, тем самым войдя в сектор оптовой торговли запасными
частями и расширяя поток дохода от афтермаркета. “FPS Distribution” —
британский дистрибьютор запасных частей “бедствия 44” — предлагает в на-
циональном масштабе поставки “just-in-time 45” независимым торговцам, ко-
торые затем продают запасные части их клиентам, автосервисам и кузовным
мастерским. Другая большая группа дилеров в Великобритании, “Reg Vardy”,
которая развивает концепцию обеспечения независимых ремонтников регио-
нальными центрами запасных частей для всех марок машин. Эти центры
будут работать как круглосуточные магазины.

Независимые сети ремонтников


Новые стандарты у авторизованных дилеров повлияли и на независимый
сектор, который реагировал, создавая конкурирующие сети с едиными стан-
дартами, чтобы лучше отвечать запросам потребителей на высококачествен-
ное, эффективное и надежное обслуживание. Независимые сети ремонтников
развиваются и вводят новшества в ответ на состояние рынка и на потреби-
тельский спрос. В прошлом многие из этих сетей, например, «Speedy»,
«Kwikfit», «Pitstop», «ATU», специализировались на узком ассортименте часто
необходимых работ, таких, как выхлоп, шины или замена амортизаторов. Те-
перь сети ремонтников предлагают более широкую палитру услуг, чтобы об-
служивать клиентов, которые предпочитают общаться с одной мастерской.
Сети ремонтников, оказывающие широкий спектр услуг, увеличили свою
долю на рынке и она продолжает расти. Некоторые из этих сетей - франчай-
зинговые, которыми управляют дистрибьюторы запасных частей («Profi-
Service», «Autofit», «Autocheck»), в то время как другими управляют изготови-
тели запасных частей и оборудования, такие как «Bosch», который может не
только предложить запасные части и многомарочные инструментальные
средства ремонта, но также и техническую информацию о самых сложных
электронных системах автомобиля. Другими, такими как «Autocrew», управ-
ляют изготовители запчастей. Наконец, сети, такие как «Rhiag» и
«Stahlgruber» действуют на договорной, нефранчайзинговой основе.

44 Distress parts — запчасти бедствия: компоненты, применяемые для устранения неисправностей.


45 Точно в срок.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


85

Aftermarket (англ.) — последующий рынок, т. е. рынок, интересующий


потребителей только после покупки ими автомобилей. Так в экономической
литературе называют рынок товаров и услуг для автомобилистов, кроме про-
даж новых автомобилей дилерами автокомпаний 46. В зарубежной прессе
встречается также выражение “независимый афтермаркет”, чтобы условно
отделить независимых торговцев и ремонтников от сетей официальных диле-
ров автокомпаний. На афтермаркете конкурируют официальные дилеры ав-
токомпаний и независимые от автокомпаний предприятия.

Структура афтермаркета

Торгово-сервисные сети производителей техники контролируют лишь


около 50% афтермаркета, достигая 80% по легковым автомобилям менее 4-
летнего “возраста”. Остальную емкость рынка захватили независимые ре-
монтники и независимые поставщики запасных частей.
Кроме торгово­сервисных сетей автокомпаний существуют:
независимый рынок запасных частей, включающий независимые от
автокомпаний торговые сети, созданные глобальными операторами,
и отдельные розничные магазины.
независимый рынок сервиса автомобилей, включающий отдельных
независимых ремонтников и независимые от автокомпаний сети
сервисных предприятий.

Мягкие франшизы
Фирменные знаки “Eurorepar”, “Ford”“Motorcraft” и “Motrio” были подняты
по фасадам многочисленных мастерских за последние пять лет.
Снижение прибыли от продаж новых автомобилей увеличило интерес ав-
токомпаний к aftermarket. В ответ на формирование сетей ремонта в незави-
симом секторе рынка производители автомобилей задействовали концепцию

46 В нашей прессе его называют «вторичный рынок», что неверно по сути.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


86

"soft franchising 47", для формирования сервисных сетей, таких, как основан-
ная «Renault» сеть «Motrio», «Stop&Go» у «Volkswagen», «Motorcraft» у «Ford», или
«Eurorepar» у «Citroen», “Opel’s Trade Club” или “Ford’s Parts Plus”. Независи-
мые ремонтники, которые подписывают такую франшизу, предоставляют
меньший объем услуг, чем «полностью» авторизованные ремонтники, но могут
использовать марку сети мягкой франшизы и получать запасные части, тех-
ническую информацию, инструментальные средства и обучение. Этот вид
франчайзинга позволяет производителям автомобилей иметь большее при-
сутствие на рынке для ремонта старых автомобилей, которые традиционно
были клиентами независимых ремонтников.
Вероятно из-за сложности ремонтов грузовиков и большинства заказов на
полнофункциональное обслуживание, мягкий франчайзинг для таких авто-
мобилей является очень редким, хотя у «Iveco» есть менее жесткие стандарты
для ремонтников, которые желают ремонтировать малые грузовики.

Тенденции рынка запасных частей


Отмечается тенденция реструктурирования рынка от множества рознич-
ных торговцев к крупным оптовикам с конкурентоспособными ценами. Эти
оптовики ожидают от изготовителей запчастей не только качественных за-
пасных частей, но и высокого уровня товарной компетентности, добавочной
стоимости в виде комплектных маркетинговых и логистических концепций и
технического сервиса.
Есть значимые изменения в структуре рынка для запасных частей — соз-
дание совместных предприятий группами рыночных игроков, движение не-
которых из этих групп вверх и вниз по цепям поставок к крупному опту и
рознице, причем изготовители автомобилей тоже активно участвуют в этом
реструктурировании.
Консолидация среди независимых дистрибьюторов запасных частей сти-
мулируется потребностью обеспечить расширение номенклатуры, предоста-
вить больше услуг и сократить сроки реакции на заказы клиентов. Сложность
работы дистрибьюторов растет, поскольку они вкладывают капитал в пере-
довые технологии во всей цепи поставок, которые позволяют с большей эф-
фективностью и в короткие сроки осуществлять интегрированное обслужи-
вание клиентов, обрабатывать заказы через Интернет и успешнее конкури-
ровать с авторизованными сетями автокомпаний.
Поскольку дистрибьюторы становятся крупнее, их покупательная способ-
ность растет и увеличивает давление на цены и прибыли поставщиков, чтобы
конкурировать с каналами распределения автокомпаний. Официальные ди-
леры все более реализуют запасные части соответствующих автокомпаний
независимым ремонтникам и все более становятся конкурентами для незави-
симых дистрибьюторов.
Отмечается развитие оптовых дистрибьюторов – глобальных операторов,
действующих в нескольких странах. Сообщают, что четыре развивающихся
оптовых торговца запасными частями во всех странах Европейского союза

47 Мягкая франшиза, авторизация в меньшем объеме, чем дилеров.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


87

вместе управляют товарооборотом приблизительно €13.5 миллиардов, и что


они особенно сильны в восточноевропейских странах-членах ЕС.
Хотя возможности независимых дистрибьюторов растут, диапазон запас-
ных частей, которыми они снабжают, никогда не может быть столь же полон,
как у авторизованных дилеров. Дистрибьюторы запчастей должны продавать
все более и более широкий диапазон частей, чтобы остаться жизнеспособны-
ми. Независимым дистрибьюторам трудно поднять цены, этому мешает
«комплекс неполноценности» – они не могут предложить клиентам «связан-
ные 48» (сaptive) запчасти.
Авторизованные дилеры - единственные фирмы на рынке, способные
предложить независимым ремонтникам универсальный выбор.

Цены на запчасти
Цены на запасные части в целом колеблются и незначительно растут, но
эти колебания маскируют повышение цен на «связанные» запчасти, а они со-
ставляют 25% номенклатуры. Анализ, основанный на ценах, преобладающих
в США, где защита дизайна и связанные ею запчасти не существуют, пока-
зывает, что, если бы защита дизайна для aftermarket в ЕС была бы прекра-
щена, это привело бы к сокращению средних цен на «связанные» запасные
части на 14 % в течение двух лет.
Изготовители автомобилей использовали в своих интересах увеличиваю-
щиеся доходы от «связанных» запчастей, чтобы уменьшить цены на конкури-
рующие части, таким образом вынуждая независимых дистрибьюторов
уменьшать их доходы.
Независимые производители компонентов требуют обязать автопроизво-
дителей продавать независимым изготовителям документацию на производ-
ство “связанных” деталей и узлов. Они знают, за что борются: до 40% выруч-
ки в торговле запчастями автокомпании получают от продажи именно этих
запчастей, цены на которые, благодаря монополии, непомерно высоки. Об-
суждается проект директивы, ограничивающей право изготовителей запре-
щать копирование “видимых 49” частей для aftermarket. Принятие этой дирек-
тивы позволит независимым изготовителям конкурировать за видимые час-
ти, оцениваемые в 10 миллиардов евро ежегодно.
Но автокомпании, перестав патентовать механические детали, понимая,
что имитировать их легко, а судиться из-за них дорого, всеми силами стара-
ются сохранить монополию на производство «связанных», запчастей.

Авторизованные автономные дистрибьюторы запчастей


Регулирование авторынка предусматривает возможность для независи-
мых дистрибьюторов запчастей стать автономными 50 авторизованными ди-
стрибьюторами автокомпаний. Однако автокомпании не торопятся предос-

48 Термин «связанные», «несвободные (пленные)» (captive parts) запасные части: относится к деталям, об-

ладающим патентной защитой или блокирующими договорами с изготовителями; это видимые части и
некоторые внутренние компоненты.
49 Термин “видимые” части (visible parts) автомобилей охватывает крылья, двери, капот, багажник,

крышу, панели крыши, передка и задка, стекла, блокфары, блоки задних фонарей.
50 Автономными называют авторизованных автокомпаниями дистрибьюторов запчастей, не торгую-

щих автомобилями и услугами по ремонту.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


88

тавлять такие права и не дают информацию о стандартах, требуемых, чтобы


стать авторизованным дистрибьютором запчастей, отвечая, что эти стандар-
ты еще не существуют или что отдельные соглашения о распределении запас-
ных частей не предлагаются. Только «Ford» и «Toyota» выпустили эти стан-
дарты для немецкого рынка. В некоторых странах (Великобритания и Герма-
ния) некоторые изготовители автомобилей назначили или намерены назна-
чать независимых дистрибьюторов их авторизованными дистрибьюторами
запасных частей. Первая сделка между изготовителем машин и независимым
оптовиком запасных частей — компания “Euro Car Parts” была назначена ав-
торизованным дистрибьютором запчастей “Citroen”.
Некоторые автокомпании по стратегическим причинам выразили заинте-
ресованность в назначении автономных уполномоченных дистрибьюторов
запасных частей из числа независимых оптовиков и даже во входе в этот
бизнес своими инвестициями. С другой стороны, независимые дистрибьюто-
ры запчастей не показали острого интереса к превращению в уполномочен-
ных дистрибьюторов автокомпаний. Такое соглашение почти наверняка под-
разумевало бы обязательство покупать минимум 30% запасных частей у соот-
ветствующей автокомпании 51 и установку отдельной электронной системы
для заказов, дорогостоящей и сложной в освоении.

Сервисные партнеры глобальных операторов


Глобальные операторы - поставщики широчайшей гаммы запасных час-
тей, узлов, агрегатов к автомобилям ведущих мировых марок переходят к ра-
боте с автосервисами на условиях прямой связи.
Для такой работы созданы базовые элементы:
internet-страницы с регулярно обновляемой оперативной информацией, дос-
тупной любому мастеру автосервиса круглосуточно;
руководства и рекомендации по монтажу узлов и агрегатов: установочные
параметры деталей, узлов и агрегатов, методы работы с ними, иллюстрации,
рекомендуемые нормы времени для расчета стоимости работ;
«горячая линия» для контактов с импортером, расширения знаний партнеров
по запасным частям, по идентификации деталей, узлов и агрегатов;
обучение механиков преподавателями, подготовленными поставщиками,
обеспечивает компетентность персонала;
рекламная поддержка партнеров: сервисы, мастера которых прошли обуче-
ние и способны решать любые задачи, обеспечиваются информационными
щитами, стойками, световыми панно, привлекающими клиентов.

Развитие сетей изготовителей компонентов


Процесс консолидации в оптовой торговле запасными частями потребо-
вал новых концепций от поставщиков компонентов. Пример видного изгото-
вителя компонентов, который вошел в бизнес дистрибуции запчастей, —
компания “Hella”. Не удовлетворяясь реализацией запчастей через глобальных
операторов, компания осуществляет концепцию “сервисного партнера” и
привлекла к сотрудничеству 4348 мастерских — партнеров в Европе. Соглас-
но этой программе, “Hella” обеспечивает широкий диапазон услуг, таких как
51
В соответствии с новым регулированием авторынка.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


89

обеспечение технической информацией, техническое обучение, поставка


специального оборудования для тестирования и диагностики неисправно-
стей, техническая “горячая линия” связи и т.д., которые позволяют ремонт-
никам оказывать современные технические услуги, ожидаемые рынком. По-
добные схемы работы применяют также поставщики сервисного оборудова-
ния, красок, шин.

Логистика
Отмечена тенденция сокращения запасов у дилеров благодаря сокраще-
нию сроков ожидания товаров от поставщиков. Попытки упрощать операции
ввиду быстро развивающейся рыночной среды и противоречия между
уменьшением затрат на хранение и обеспечением наличия необходимых час-
тей в сроки и местах, где они требуются, привели к множеству событий в
стратегиях участников aftermarket.
Самые важные из них:
централизация складских мощностей в нескольких местоположениях в Ев-
ропе;
растущее использование специализированных логистических компаний.

Эти два события взаимосвязаны в том смысле, что меньшее количество


дислокаций складов требует увеличения количества поставок, в которых спе-
циалисты по логистике имеют конкурентные преимущества. Обе стратегии
приняты автокомпаниями и крупнейшими производителями запасных час-
тей. Например, компания “Hyundai” в Великобритании передала на аутсор-
синг ее логистическому оператору компании “Lex” выполнение следующих
работ: управление запасами, прогноз спроса, возвратную логистику, обучение
дилеров. Компания “DaimlerChrysler” в Великобритании поручила компании
“TNT” всю логистику запчастей в Великобритании. “BMW” использует компа-
нию “Exel” для управления глобальным распределением запчастей для марки
“Rolls Royce”.

Другие результаты
Агрессивная демпинговая политика автопроизводителей Японии, Южной
Кореи, Китая, Малайзии, наращивающих присутствие на всех рынках, вы-
нуждает «старых» автопроизводителей выпускать дешевые автомобили, что-
бы наращивать объемы продаж и дорогие бренды теряют свои позиции.
Американский журнал «Businessweek» считает, что ряд автопроизводителей
дорогих автомобилей могут в ближайшие 10 лет прекратить существование.

Отмечается тенденция перехода потребителей от прямых покупок к лизин-


гу, что увеличивает конкурентное давление на дилеров. Конкурентное давле-
ние осложняется также прямыми продажами автопроизводителями машин
лизинговым компаниям и другим "покупателям автопарков 52" (корпоратив-
ным клиентам).

52 "fleet buyers".

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


90

Немало авторизованных дилеров перестали торговать новыми автомоби-


лями, большинство из них предпочли авторизоваться только для ремонта.
Правом специализироваться только на продажах автомобилей, заключая
субподрядный договор на ремонты и обслуживание, воспользовались немно-
гие дилеры. Мало кто захотел отказаться от сервиса, являющегося очень
прибыльной частью их фирм. Впрочем, этого права добивались только круп-
ные дилерские холдинги 53.
Доля на рынке крупейших 20 автодилеров увеличилась для всех марок.

Автопроизводители обновляют методы удержания клиентов. Часто изгото-


витель автомобиля предлагает отдельную гарантию коррозии, которая дейст-
вует более 3 лет. Авторизованные дилеры предлагают потребителям покупку
расширенной гарантии и/или обслуживающего пакета. Эти услуги имеют тот
эффект, что определенные категории ремонта являются связанными с авто-
ризованными дилерами даже после того, как стандартная гарантия истекла.

Общественые организации ритейла и автосервиса считают 54, что регули-


рование авторынка в интересах потребителей необходимо, так как оно:
 гарантирует конкуренцию на рынке в интересах потребителей;
 необходимо, чтобы гарантировать качество;
 обеспечивает дилерам и ремонтникам больше независимости;
 обеспечивает стабильность, требуемую для капиталовложений;
 увеличивает потребительский выбор;
 улучшает логистику и оптимизирует продажи.

Без госрегулирования автопроизводители душат конкуренцию.


Мировой опыт и бизнес-инструментарий для руководителей приведены в книге:
Волгин В.В. «Энциклопедия автобизнеса. Секреты дилеров», 2009 (см.: autoknigi.ru).

53 Примечание автора.
54 http://cecra.eu

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


91

НЕКОТОРЫЕ ДАННЫЕ ОБ АВТОДИЛЕРАХ США


Статья в журнале «Правильный автосервис» №4, 2009

Н
ациональная Ассоциация Автомобильных Дилеров США (NADA), ос-
нованная в 1917, представляет более 20700 официальных автоди-
леров, продающих новые американские и импортные легковые ав-
томобили и грузовики в Соединенных Штатах, почти в 40 000 дилерских цен-
трах. Ниже приведена информация из отчетов NADA за 2007 и часть 2008г.
Многие американские дилеры - мультибрендовые. Из автодилеров, кото-
рые были членами NADA в 2008г. 45 % дилеров имеют по одному дилерскому
соглашению и центру, 25 % по 2, 18 % по 3, 7 % по 4, и 5 % по 4 или более.

В США автодилерские фирмы различных форм собственности: единолич-


ные владельцы, товарищества, акционерные общества закрытые и открытые.
Четыре больших финансовых группы управляют более чем 100 дилерскими
центрами, и еще семь групп управляют более чем 30 дилерскими центрами.
Концентрация бизнеса способствовала сокращению количества автоди-
леров с 25150 в 1987г. до 20700 в 2008г.

Автодилеры в США способны действовать независимо на местном уровне,


и защищены от произвольных и несправедливых действий изготовителей.
Децентрализация маркетинговых решений желательна и для изготовителей -
дилерам лучше известно состояние местного рынка.

Межбрендовая и внутрибрендовая конкуренция обостряется за счет нова-


ций в обслуживании потребителей и маркетинге. Ценовая конкуренция про-
является в формировании разницы в ценах новых и подержанных автомоби-
лей, сдаваемых в счет оплаты. Внеценовая конкуренция проявляется в содей-
ствующих продажам акциях, предпродажном обслуживании, консультациях
хорошо осведомленных продавцов и сервисменов, обеспечении гарантийного
ремонта, поддержании запасов запчастей, осуществлении техобслуживание,
т.е. в удостоверении качества машин репутацией дилеров. 71% дилеров
предлагали вечерние часы работы сервиса и работу в выходные дни, средний
дилерский сервис открыт в течение 56 часов в неделю.

Парк США состоит из более 248000000 легковых и малых грузовых авто-


мобилей и увеличивается ежегодно на 2%. Средний возраст легкового авто-
мобиля – 9 лет, малого грузового – 7 лет. Списывается ежегодно в лом около
5% парка.

В 2007г. официальные дилеры в США продали 16.1 миллионов новых ав-


томобилей и 18.5 миллионов подержанных автомобилей, т.е. на 1 дилера
пришлось в среднем 867 шт. новых и 989шт. б/у. Соотношение проданных
подержанных и новых автомобилей - 1,14.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


92

Расходы автодилеров США на рекламу в 2007г., $


По видам средств Расходы % Группы по количеству проданных
среднего от всех новых машин в год
дилера, расходов 1-149 150- 400- более
$ 399 749
Газеты 100839 26,7 25480 46547 88700 198779
Радио 64094 16,9 13947 29133 59224 138439
ТВ 66097 17,5 7699 26102 68905 171742
Прямая рассылка 38466 10,2 6316 18788 35841 85946
Интернет 62607 16,5 11919 29226 62750 134485
Прочие 46242 12,2 9375 19041 46460 104669
Всего 378346 100,0 74736 168838 361880 834060
Всего реклама в % от 1.13% 1.16% 1.10% 1.07% 1.06%
выручки
Всего реклама на 1 610 794 646 538 435
проданный новый
автомобиль
Источник: NADA, Industry Analysis Division

Концентрация бизнеса способствовала сокращению количества авто-


дилеров на 18% - с 25150 в 1987г. до 20700 в 2008г.
Выручка от сервиса и запчастей составила в 2007г. 12% от выручки за
автомобили. В 2007г. официальные дилеры имели 366157 сервисных постов
(без кузовных), 257200 квалифицированных механиков, запасы запчастей на
сумму $5,7 млрд. (среднем $15567 на пост в год). В последние годы дилеры
сторонятся кузовного ремонта – только 37% дилеров имеют кузовные цеха.
Занятость в 2007г. была на уровне в 1114500 сотрудников.
Персонал Количество Доля в %
Заняты в продаже новых и подержанных авто 229100 20,56
Механики 257200 23,08
Заняты в сервисе и продаже запчастей (кроме механиков) 344100 30,88
Супервайзеры, сотрудники офиса и др. 284100 25,49
Всего 1114500 100,0

Средний дилер имел 54 сотрудника с годовым фондом оплаты труда


$2594000, т.е. средняя зарплата составляла $4000 в месяц.
Средний дилер (20700 дилеров, у них 40000 техцентров) имел в 2007г.:
18 сервисных постов (исключая кузовные),
12 квалифицированных механиков;
12123 заказов в год;
Продажа запчастей и труда на 1 заказ - $212;
Расход труда и запчастей на 1 гарантийный заказ - $235;
Стоимость нормо часа - $85;
Запас запчастей на сумму $273413.
Продажа труда дилерами США в 2007г.
Продажа труда млрд, $ %
Коммерческие механические работы 17,25 45,88
Коммерческие кузовные работы 6,33 16,84
Гарантийные работы 5,89 15,66
Аутсорсинг 2,54 6,75
Внутренние работы 5,14 13,67
Прочие 0,45 1,20
Всего 37,60 100,0
Источник: NADA, Industry Analysis Division

Продажа запчастей дилерами США в 2007г.


Продажа запчастей млрд, $ %
В цех механические 13,10 28,63
В цех кузовные 3,18 6,95
Оптовые 12,72 27,80

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


93

Розничные 2,53 5,53


На гарантию 7,69 16,80
На внутренние работы 4,14 9,05
Прочие 2,40 5,25
Total parts 45,75 100,0
Источник: NADA, Industry Analysis Division

Продажа запчастей к продаже труда в среднем = 45,75/37,60 = 1,22 или 55%


к 45%

Рекомендуемые Ассоциацией нормативы (бенчмаркинг) для операций ди-


леров
Дебиторская задолженность по гарантийным ремонтам
Установленное изготовителем среднее время оборота средств по расчетам
или до 50 % стоимости среднемесячных гарантийных операций.
Нормативы запасов
Новые легковые автомобили - на период поставки 45 дней (штук и дол-
ларов)
Новые грузовики - на период поставки 45 дней (штук и долларов)
Новые автомобили прочие - на период поставки 45 дней (штук и долларов)
Норматив оборачиваемости новых автомобилей - 8 раз в год
Легковые автомобили с пробегом - на период поступления 30 дней (штук
и долларов)
Норматив оборачиваемости подержанных автомобилей – 12 раз в год
Запасные части - на период поставки 1,5 месяца
Норматив удовлетворения спроса на запчасти 85-95 %
Нормативы для персонала продаж автомобилей
Отдел новых автомобилей - 13 новых автомобилей в месяц
Отдел автомобилей с пробегом - 13 автомобилей в месяц
Норматив управления - 1.25:1 продажа подержанных автомобилей к про-
даже новых
Производительность отдела запчастей
Оборачиваемость запасов: 8 раз в год
Диапазон запасов по срокам движения
Оптимальным считается запас запасных частей: на период поставки или
на 1,5 месяца.
Запас от 0 до 3 месячной потребности - 75 % запасов
Запас 4 - 6 месячной потребности - 23 % запасов
Запас 7 - 12 месячной потребности 2 % запасов
Розничные продажи запчастей на 1 служащего отдела запчастей
Производства США - 33 000 $ в месяц
Импортные - 38 000 $ в месяц
Оптовые продажи запчастей на 1 служащего отдела запчастей
Производства США - 12 000 $ в месяц
Импортные - 14 000 $ в месяц
Продажи запчастей/Продажи труда = 0.80 минимум
Ценовая политика: прейскурант
Когда возможно - индивидуальная стоимость количества запчастей.
Полагаю, что российским автодилерам полезно сравнить свои показатели с
показателями американских дилеров.
Основательная информация об авторынках и методах работы дилеров приведена в
книге: Волгин В.В. «Энциклопедия автобизнеса. Секреты дилеров», 2009
http://autoknigi.ru

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


94

АВТОДИЛЕРЫ И КЛИЕНТЫ В США


Журнал "Правильный автосервис", май 2009

В
следствие падения продаж автомобилей на рынке США специали-
сты ожидают прекращения деятельности до 3800 (около 18%) авто-
дилерских центров, в том числе и по воле автопроизводителей – с
тем, чтобы обеспечить для оставшиеся средние продажи на уровне не менее
750 новых автомобилей в год. Существенная консолидация необходима, осо-
бенно среди дилеров Форда, General Motors и Chrysler, потому что на «Дет-
ройтскую тройку» пришлось больше чем 85% падения спроса и продажи на
1 дилера уже значительно ниже средней величины на рынке. Продажи по-
держанных машин тоже падают.
Независимые автосервисы, которых в США около 70000, полагают, что
часть клиентов закрывшихся дилеров перейдет к другим ближайшим диле-
рам, но значительная часть будет обращаться в независимый сектор. Кроме
того, независимые сервисы рассчитывают пополнить свои штаты квалифи-
цированными механиками из числа уволенных из ликвидированных дилер-
ских фирм. Будут и проблемы – понадобится оборудование и актуальная ин-
формация по ремонту, чтобы обслуживать новые автомобили, а также при-
дется искать дальних поставщиков оригинальных запчастей, если местный
дилер закроется.
Привлечение клиентов
В новых условиях автодилеры активизировали привлечение клиентов – в
т.ч. обновляют стенды и буклеты с этическими нормами, которым они при-
вержены. С эти нормами полезно ознакомиться и российским автодилерам и
автосервисам, поэтому приводим их полностью.
Моральный кодекс
В качестве члена Национальной Ассоциации Автомобильных Дилеров на-
ша автодилерская компания декларирует следующие принципы и стандарты
своей деятельности. Подразумевается, что участники NADA выполняют все
требования федеральных и местных законов, регламентирующим их бизнес.
Мы обещаем:
Управлять этим бизнесом в соответствии с самыми высокими стандартами
этического поведения.
Рассматривать каждого клиента в справедливой, открытой, и честной ма-
нере, и полностью выполнять все законы, которые запрещают дискримина-
цию.
Профессионально удовлетворять потребности клиентов.
Представлять наши товары, обеспечивая наши прямые и подразумевае-
мые гарантии и оправдывая уважение и уверенность клиентов.
Рекламировать наши товары в позитивной, фактической, и информатив-
ной манере.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


95

Детализировать счета, чтобы помогать клиентам в понимании ремонтных


работ и обеспечить письменные оценки любой сервисной работы, которая бу-
дет выполнена, по запросу или согласно закону.
Разрешать претензии клиентов быстро и вежливо.
Представлять наши обещания в письменной форме и поддерживать их.
Гид Этики
В дополнение к Моральному кодексу Национальная Ассоциация Автомо-
бильных Дилеров издала «Гид Этики», который охватывает четыре ключевые
области операций автодилера: продажи, обслуживание, финансовые услуги и
реклама.
Реклама
Автодилер рекламирует товары и услуги в ясной, заметной и точной мане-
ре, которая полностью соответствует законодательству, включая условия кре-
дита.
Финансовые услуги
Финансовые и страховые профессионалы автодилера всегда будут:
Раскрывать клиентам полностью затраты, сроки и договорные обязатель-
ства кредита и лизинга. Документы будут написаны в простой, ясной, одно-
значной манере и подробно в соответствии с рекомендациями законодатель-
ства.
Предлагать дополнительное страхование или другие дополнительные това-
ры в ясной и информативной манере. Любая покупка такого товара должна
быть следствием добровольного выбора потребителя.
Рекламироваать финансовые услуги в ясной и необманчивой манере.
Продажи
Коммерческие профессионалы автодилера будут всегда:
Соблюдать дух и букву законов, регулирующих розничную продажу новых
и подержанных транспортных средств.
Честными и правдивыми, имея дело с клиентами.
Обладать полным знанием товаров и быть в состоянии применить эти зна-
ния, чтобы помочь удовлетворить потребности клиентов.
Подробно и ясно объяснять каждому клиенту этапы оформления покупки
или лизинга транспортного средства.
Всегда профессионально относиться к каждому клиенту.
Отвечать за быстрое осуществление постпродажных административных
процедур и поставки.
Представлять автодилерский центр и автомобильную промышленность в
профессиональной манере.
Обслуживание
В этом автодилерском центре профессионалы сервиса будут всегда:
Считать себя лично обязанными каждому клиенту.
Выполнять высококачественные обслуживание и ремонт по справедливым
и конкурентоспособным ценам.
Нанимать обученных и квалифицированных механиков.
Представлять специфицированный счет на запчасти и услуги, который яс-
но идентифицирует любые используемые или отремонтированные части. За-
мененные части могут быть осмотрены по запросу.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


96

Когда необходимо, рекомендовать корректирующее и регламентное обслу-


живание, объясняя клиенту, которое из них исправит существующие пробле-
мы и которые необходимы для предупредительное обслуживания.
Предоставлять каждому клиенту оценку работ, которые будут выполнены,
по запросу или согласно закону.
Сделать доступными копии любых гарантий, покрывающих запчасти или
услуги.
Получать предварительное разрешение для всей выполняемой работы.
Уведомлять клиента, если назначенные сроки не могут быть соблюдены.
Вести учет обслуживания клиентов как требуется по закону.
Осуществлять разумную заботу о собственности клиента во время ее нахо-
ждения в распоряжении техцентра.
Поддерживать систему быстрых ответов на жалобы клиентов.
Поддерживать самые высокие стандарты сервиса в профессии.
Пропаганда профилактики
В эти трудные экономические времена сервисмены ищут новые способы
привлечения клиентов и многие семейные автосервисы в США обнаружили,
что их многолетние «проповеди» клиентам о важности профилактического
обслуживания, теперь окупаются. Владелец одного из сервисов рассказал
(http://www.autocarepronews.com/):
«Мы проповедуем предупредительное обслуживание больше 24 лет и
управляем клубом профилактического обслуживания, чтобы продавать льгот-
ный предупредительный сервис. Многие не понимают, что сегодняшние ав-
томобили могут служить всегда, если их должным образом поддерживать.
Однако в кризисные годы и с возрастающей безработицей потребителей легче
убедить в этом. Мы держим на нашем прилавке спидометр, который показы-
вает более чем 500000 км пробега и рассказываем, что у наших сотрудников
есть автомобили, которые пробежали 200-300 тыс. км – то есть мы сами
практикуем то, что рекомендуем. Многие владельцы автомобилей считают
ненужным профилактическое обслуживание - их автомобиль, кажется, рабо-
тает хорошо. Но работает, так, как мог бы? Они получают экономию топли-
ва? Они что-то делают для увеличения срока службы? Как убедить клиентов
содержать их автомобили в наилучшей форме, обеспечивающей экономич-
ность и безопасность эксплуатации?»
При каждом визите клиентам советуют проверить те или иные узлы с це-
лью выявления недостатков, а они всегда найдутся. Например, исследования,
проведенные компанией Babcox Research в США показали, что из каждой
сотни проверенных автомобилей:
o имели низкий уровень или грязное масло в двигателе – 38%
o имели давление в шинах ниже нормы – 54%
o имели недостатки системы охлаждения – 28%
o нуждались в замене ремней – 19%
o имели грязные воздушные фильтры – 16%
o имели низкий уровень или загрязненную тормозную жидкость – 10%
Чтобы улучшить продажи профилактического обслуживания, американ-
ский сервисмен советует:
o используйте не коммерческий, а образовательный подход, рассказы-

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


97

вая клиентам, как профилактическое обслуживание может продлить


жизнь их автомобиля, улучшить его работу и уменьшить расход горючего;
o убедитесь, что ваши беседы помогают клиентам принимать информи-
рованные решения о содержании их транспортных средств;
o при сервисе предлагайте образовательные брошюры клиентам;
o осматривайте каждый поступивший в сервис автомобиль для обнару-
жения изношенных или поврежденных частей и рекомендуйте необходи-
мый ремонт клиентам;
o создайте контрольный список проверки безопасности для ваших меха-
ников, чтобы они проверяли рабочие жидкости транспортных средств и
интервалы обслуживания;
o расспросите клиентов об истории ремонта их транспортных средств и
рекомендуйте работы с не проверенными ранее узлами;
o предложите ежеквартальную диагностику за 10$, подчеркните важ-
ность поддержания длительной высокой работоспособности транспортно-
го средства без крупного ремонта;
o вручите клиенту при очередной замене масла листовку с рекомендуе-
мым графиком обслуживания и замены изнашиваемых частей;
o обсуждая необходимый ремонт с клиентами, всегда оставляйте у них
впечатление, что вы заботитесь об их экономии и безопасности;
o не навязывайте профилактическое обслуживание и не запугивайте
клиентов – иначе потеряете их доверие.

Анкетирование клиентов
Пользуясь присутствием клиентов, многие дилеры стараются узнать их
мнение об организации и качестве работы СТО в целях улучшения своей ра-
боты.
Анкета для изучения мнения клиентов одного из дилеров в США 55
Сколько раз вы пользовались услугами нашего сервиса в этом году? _ раз.
В последний раз у вас были трудности с поиском отдела сервиса? /+/ или /-/
Когда вы прибыли на сервис, поздоровались ли с вами? /+/ или /-/
Как общался с вами наш диспетчер? Профессиональн/средне/непрофессионально
Сколько времени пришлось ждать мастера? __ минут.
Не показалось ли вам ожидание слишком долгим? /+/ или /-/
Ясно ли объяснил мастер, какие проблемы у вашего автомобиля? /+/ или /-/
Дали ли вам оценку стоимости ремонта? /+/ или /-/
Дали ли вам оценку срока ремонта? /+/ или /-/
Объяснили ли вам возможные варианты оплаты? /+/ или /-/
Насколько вы довольны в целом общением с мастером? отлично хорошо удовлетво-
рительно неудовлетворительно плохо
Вам известно, что, если вы покупали новую машину у нас, вы можете заказать под-
менный автомобиль на время ремонта? /+/ или /-/
Вы знаете, как заказать подменный автомобиль? /+/ или /-/
Вы звонили нам для заказа подменного автомобиля? /+/ или /-/
Дружелюбно ли вел себя персонал, занимающийся подменными автомобилями? /+/
или /-/
Был ли вам предоставлен подменный автомобиль по вашему требованию? /+/ или
/-/

55
Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books, 1998

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


98

Был ли подменный автомобиль заправлен бензином, когда вы получили его? /+/ или
/-/
Когда вы последний раз были у нас, воспользовались ли вы нашим автомобилем для
доставки клиентов? (Автосервис предлагает клиентам подвезти их в удобное для них
место после того, как они сдали машину в ремонт)/+/или/-/
Насколько вы были удовлетворены чистотой машины для клиентов? отлично хоро-
шо удовлетворительно неудовлетворительно плохо
Сколько времени примерно вы ожидали машину для клиентов? __ минут
Был ли водитель машины для клиентов профессионален? /+/ или /-/
Когда вы были в нашем отделе сервиса, вам пришлось воспользоваться залом ожи-
дания? /+/ или /-/
Наш зал ожидания был чистым? /+/ или /-/
Там были свободные места для сидения? /+/ или /-/
Вам позвонили о готовности вашего aвтомобиля? /+/ или /-/
Через сколько гудков наш сотрудник поднял трубку телефона, когда вы звонили
нам? _ гудков
Мы отвечали точно на ваши вопросы по телефону? /+/ или /-/
Мы разговаривали по телефону вежливо? /+/ или /-/
Мы смогли вам помочь, когда вы звонили нам по телефону? /+/ или /-/
Ремонт/обслуживание был проведен правильно в первое же ваше посещение серви-
са? /+/ или /-/
Насколько вы удовлетворены проведенным нами ремонтом/обслуживанием? от-
лично хорошо удовлетворительно неудовлетворительно плохо
Был ли ваш автомобиль готов в тот срок, который мы обещали? /+/ или /-/
Сколько времени вам пришлось ждать в очереди у кассы? __ минут
Был ли кассир вежлив? /+/ или /-/
Кассир смог вам в чем-то помочь? /+/ или /-/
Мы смогли ответить на ваши вопросы о том, что было сделано с вашим автомоби-
лем? /+/ или /-/
Была ли окончательная стоимость ремонта/обслуживания меньше или равна сумме
окончательной калькуляции? /+/ или /-/
Были ли, по вашему мнению, использованы все применимые к данному ремонту га-
рантии? /+/ или /-/
После того как вы отошли от кассы, сколько времени вам пришлось ждать ваш ав-
томобиль? __ минут
Объяснил ли кассир точно, куда будет доставлен ваш автомобиль?/+/или /-/
Был ли в машине ожидающий вас сотрудник, когда вы подошли к ней? /+/ или /-/
Этот сотрудник был дружелюбен? /+/ или /-/
Как бы вы оценили его внешний вид? отличный хороший средний плохой
Сказал ли наш сотрудник «Спасибо»? /+/ или /-/
Был ли ваш автомобиль чистым при его получении? /+/ или /-/
Насколько вы удовлетворены в целом работой нашего отдела обслуживания? отлич-
но хорошо удовлетворительно неудовлетворительно плохо
Вы покупали ваш автомобиль в нашей компании? /+/ или /-/
Если да, вы покупали его новым или подержанным? новым подержанным
Если вы покупали в другом месте, то у какой фирмы?
Какого года выпуска ваш автомобиль?
Порекомендуете ли вы наш отдел сервиса своему другу? /+/ или /-/
Как звали вашего мастера?
Запомнился ли вам кто-то из наших сотрудников, который сделал ваше посещение
нашего сервиса более приятным?
Хотели бы вы принять участие в нашей фокус-группе? /+/ или /-/
Есть ли у вас предложения о том, как мы можем обслуживать вас лучше?
Большое спасибо, что вы поделились вашим опытом обслуживания у нас.

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса


99

ЭНЦИКЛОПЕДИИ
Для руководителей, инвесторов, акционеров
предприятий автобизнеса.
Все аспекты деятельности, стратегии и тактики.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОСОБИЯ ДЛЯ АВТОБИЗНЕСА

Волгин В.В. ЭНЦИКЛОПЕДИЯ АВТОБИЗНЕСА. Секреты дилеров. - М.: Ось-89, 2009


Волгин В.В. ЭНЦИКЛОПЕДИЯ АВТОСЕРВИСА. Секреты бизнеса. - М.: Ось-89, 2009
Волгин В.В. ЗАПАСНЫЕ ЧАСТИ. Энциклопедия бизнеса. - М.: Ось-89, 2009
Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Создание и компьютеризация.- М.: ИТК Дашков и Ко, 2005-2008.
Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Маркетинг и анализ.- М.: ИТК Дашков и Ко, 2005-2008.
Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Организация, управление, анализ. – М.:ИТК Дашков и Ко, 2005-2008
Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Производство и менеджмент.- М.: ИТК Дашков и Ко, 2005-2008.
Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Структура и персонал.- М.: ИТК Дашков и Ко, 2005-2009.
Волгин В.В. АВТОСЕРВИС. Торговые операции.- М.: ИТК Дашков и Ко, 2005-2009
Волгин В.В. ДОГОВОРЫ: УСЛОВИЯ, РИСКИ, ЛОГИСТИКА. – М.: ИД Равновесие, 2007. ДИСК
Волгин В.В. ЛОГИСТИКА СКЛАДА. – М.: ИД Равновесие, 2008. ДИСК
Волгин В.В. ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ЛОВУШКИ И РЕШЕНИЯ В ДОГОВОРАХ. - М.: ИТК Дашков и Ко, 2008.
Волгин В.В. МАЛЫЙ АВТОСЕРВИС.- М.: ИТК Дашков и Ко, 2005-2008
Волгин В.В. МОБИЛЬНЫЙ АВТОСЕРВИС. - М.: ИТК Дашков и Ко, 2008.
Волгин В.В. ОТКРЫВАЮ АВТОМАСТЕРСКУЮ. - М.: ИТК Дашков и Ко, 2008.
Волгин В.В. ОТКРЫВАЮ АВТОМОЙКУ. - М.: ИТК Дашков и Ко, 2008.
Волгин В.В. ОТКРЫВАЮ МИКРОПРЕДПРИЯТИЕ. - М.: ИТК Дашков и Ко, 2008.
Волгин В.В. ОТКРЫВАЮ ШИНОРЕМОНТ. - М.: ИТК Дашков и Ко, 2008.
Волгин В.В. ПРИЕМЩИК АВТОСЕРВИСА.- М.: ИТК Дашков и Ко, 2006-2008.
Волгин В.В. ПРОДАВЕЦ ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ. - М.: ИТК Дашков и Ко, 2006-2008
Волгин В.В. СЕРВИС СПЕЦТЕХНИКИ.- М.: ИТК Дашков и Ко, 2007-2008
Волгин В.В. СКЛАД. Логистика, управление, анализ. - М.: ИТК Дашков и Ко, 2008.
Оглавления см.: http://autoknigi.ru

© Волгин В.В. 18 избранных статей: формирование стратегии автобизнеса

Оценить