Master : Management, Audit et Contrôle

Exposé sous le thème:

Gérer le changement
stratégique

Encadrée par:
- Pr A.SEKOURI

Réalisé par:
- Ahmed ELALLAOUI
- Mourad ES-SALMANY

Année universitaire: 2019-2020

 Plan de l’exposé :
Introduction
I-Cadre conceptuel: stratégie et changement

II-La conduite du changement : rôles et styles :

II.1. Les rôles dans la conduite du changement :

II.2. Les styles de conduite du changement :

III-Le diagnostic de la situation de changement

III.1 Différents facteurs contextuels ont un impact sur le style de conduite du changement

III.2. Les styles de conduite du changement selon le contexte

VI- Les leviers de changement stratégique

VI.1. L'analyse de champ de forces :

VI.2. Construire une argumentation convaincante

VI.3. Contester les schémas de pensée établis :

VI.4. Changer les routines organisationnelles

VI.5. Les changements symboliques

VI.6. Les jeux de pouvoir et les processus politiques

VI.7. Les tactiques de changement

V- La gestion des processus de changement

V.1. L'adaptation
V.2. La reconstruction : les stratégies de redressement
V.3. Le changement révolutionnaire
V.4. Le changement évolutif
V.5. Quelques leçons sur les échecs des processus de changement

Conclusion

1
 Introduction

La perturbation, la fluctuation, le changement et l’évolution sont les

caractéristiques du monde de l’entreprise contemporaine. En effet, celle-ci, se
trouve obligée à lever un certain nombre de défis. Par exemple : la survie, la
croissance, la compétitivité …..Etc. face à cette situation complexe du monde de
l’entreprise, le changement et son pilotage sont devenus des leviers importants
pour la performance et la réussite des organisations. Ainsi, ils constituent
également une source incontournable du développement et de compétitivité tant
pour les entreprises que pour les pays qui les abritent.

Le changement est inhérent à la stratégie. Toutes les considérations stratégiques

sont importantes lorsqu'on souhaite provoquer un changement stratégique,
Cependant, gérer le changement, c'est avant tout s'assurer que ceux qui sont censés
l'appliquer y adhèrent et le mettent effectivement en œuvre.

Cet exposé est donc consacré à la manière dont les managers peuvent conduire les
membres d'une organisation à déployer un changement stratégique. Ce rôle est
souvent attribué aux dirigeants, mais en fait il concerne tous les niveaux d'une
organisation : tout manager doit parfois devenir un réformateur.

Objectifs :

• Comprendre les différents styles de gestion du changement stratégique.

• Expliquer comment le contexte organisationnel peut influer sur le changement

stratégique.

• Mener une analyse de champ de forces afin d'identifier les leviers de changement
et les blocages.

• Décrire les principaux leviers de conduite du changement.

• Identifier les différents types de changements stratégiques.

• Anticiper les pièges inhérents aux opérations de changement.

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 Les éléments clés de la conduite du changement stratégique

Conduite du changement
• Rôles des réformateurs

• Styles de conduite du changement

Leviers de changement
• Analyse de champ de forces
Diagnostic
• Argumentation
• Contexte de changement
• Contestation de l'implicite

• Modification des routines et des symboles

• Systèmes politiques

Gestion du processus de changement

• Adaptation • Stratégies de redressement
• Changement radical • Changement
incrémental

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 I- La gestion stratégique du changement / gérer
le changement stratégique
 La gestion stratégique du changement:
Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet à
l’entreprise de s’adapter aux évolutions de son environnement. Avant tout
changement, l’entreprise doit mener une réflexion stratégique sur la conduite du
changement et mettre en œuvre un management destiné à accompagner les
collaborateurs de façon à anticiper puis à combattre les résistances au
changement.

Pour mettre en œuvre un changement, une entreprise doit développer et

administrer une stratégie de changement efficace qui intègre à la fois les hommes
et les processus. Ainsi, la conduite du changement va consister à affronter la
résistance au changement que tous les individus concernés manifestent
inéluctablement. Le processus de changement va donc consister à louvoyer entre
les zones d’incertitude contrôlées par les acteurs (M. Crozier).

 Gérer le changement stratégique:

La stratégie effective, telle qu’elle se déploie dans l’entreprise, résulte
d’une interaction entre une stratégie délibérée et une stratégie émergente. Avec le
temps, la stratégie se matérialise dans l’entreprise et se structure en fonction des
objectifs, des allocations de ressources, des responsabilités assignées. Elle se
cristallise donc dans l’organisation et, avec le succès, s’entretient lors d’une
longue période de reproduction et de renforcement.

Mais cette cohérence peut être remise en question à l’occasion de

changements dans l’environnement et d’une inadéquation croissante entre la

4
stratégie suivie par l’entreprise et les évolutions du marché et des concurrents.
S’ouvre alors un épisode d’instabilité qui peut donner lieu à un changement
révolutionnaire, bien différent des ajustements incrémentaux. On peut donc
distinguer un modèle de changement stratégique alternant des phases de
reproduction, de renforcement ou d’ajustement et des périodes, plus courtes mais
plus violentes, de révolution et de changement radical.

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II-La conduite du changement : rôles et styles :
Le leadership est la capacité à amener une organisation (ou un groupe au sein
d'une organisation) à atteindre certains objectifs. Sans leadership, les membres
d'une organisation risquent de ne pas comprendre la raison du changement ou de
manquer de motivation pour le déployer. John Kotter, de la Harvard Business
School, fait la distinction suivante: « Le management consiste à gérer la
complexité. [ .. . ] Sans un bon management, les entreprises complexes ont
tendance à devenir chaotiques. [...] Le leadership, au contraire, consiste à gérer le
changement. »

II.1. Les rôles dans la conduite du changement :

Alors que la conduite du changement stratégique est généralement associée aux
dirigeants, elle implique en fait les managers à différents niveaux dans
l'organisation.

Les dirigeants : La conduite du changement stratégique implique trois rôles

principaux de la part des dirigeants, et notamment du directeur général :

• La définition d'une vision stratégique : Les leaders doivent formuler une vision
claire et convaincante du futur et la communiquer efficacement à la fois en interne
et auprès des parties prenantes externes. S'ils ne le font pas, les membres de
l'organisation risquent d'élaborer leur propre vision, ce qui peut engendrer
beaucoup de confusion

• L'alignement de l'organisation : Il s'agit de s'assurer que les membres de

l'organisation agissent bien dans le sens du déploiement de la stratégie, sont
motivés pour mettre en œuvre le changement et disposent des ressources et du
pouvoir qui leur permettront de le faire. Les leaders doivent donc construire et
encourager des relations de confiance et de respect.

6
Cependant, afin de surmonter des conflits politiques qui bloquent le changement,
il est parfois nécessaire de remplacer certains responsables. C'est une des raisons
pour lesquelles les équipes de direction sont souvent remaniées lors d'une
opération de changement stratégique.

• L’incarnation du changement : Pour les membres de l'organisation et pour les

parties prenantes externes, le leader stratégique incarne la stratégie future et la
démarche de changement. Une très forte dimension symbolique est donc associée
à ses paroles et à ses actes.

Les managers intermédiaires : Dans la vision haut-bas du management

stratégique, les managers intermédiaires sont trop souvent considérés comme de
simples exécutants, censés s'assurer que les ressources sont correctement allouées
et contrôlées, en mesurant la performance et les comportements de leurs équipes.
Or, ils peuvent jouer de multiples rôles dans le management de la stratégie. Dans
le contexte de la conduite du changement, il convient de souligner quatre autres
rôles qu'ils sont susceptibles de jouer :

• Ils peuvent informer leurs supérieurs sur la nécessité d'un changement. Ils sont
en effet au plus près du marché ou des évolutions technologiques. Ils peuvent
aussi être bien placés pour identifier ce qui peut bloquer le changement. Enfin, ils
peuvent apporter toute une palette d'expériences susceptibles de stimuler la
réflexion stratégique.

• Ils sont capables de traduire la stratégie formulée par leur hiérarchie. Les
dirigeants peuvent fixer des orientations stratégiques, mais la manière dont elles
sont interprétées sur le terrain (dans une région donnée pour une multinationale
ou dans une direction fonctionnelle dans une administration) est bien souvent -de
façon intentionnelle ou non- confiée aux managers intermédiaires. Si on veut
éviter tout malentendu sur la stratégie désirée, il est donc vital qu'ils la
comprennent et se l'approprient. Les managers intermédiaires peuvent ainsi

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contribuer très substantiellement au succès ou à l'échec d'une démarche de
changement, car ils jouent un rôle clé de médiateurs entre ceux qui décident et
ceux qui exécutent. De nombreux chercheurs ont montré que la manière dont les
managers intermédiaires comprennent, expriment et expliquent la stratégie de leur
organisation est cruciale.

• De la même manière, les managers intermédiaires peuvent assurer la

réinterprétation et l'ajustement des réponses stratégiques aux événements
imprévus, par exemple en termes de relations avec les clients, les fournisseurs, le
personnel, etc. Il s'agit d'un rôle essentiel que seuls les managers intermédiaires-
en contact quotidien avec ces différents interlocuteurs- sont capables de tenir.

• Conduite du changement local. Les managers intermédiaires endossent, au

niveau local, les rôles d'alignement de l'organisation et d'incarnation du
changement que jouent les dirigeants au niveau global. Les managers
intermédiaires jouent donc un rôle de médiation essentiel. La controverse qui clôt
ce chapitre revient sur cette question.

II.2. Les styles de conduite du changement : On distingue généralement

deux types de dirigeants :

• Les dirigeants transformateurs- ou leaders charismatiques-, qui insistent avant

tout sur la construction d'une vision portée par une identité et des valeurs
collectives, afin de susciter l'adhésion des membres de l'organisation. Des
recherches suggèrent que cette approche a un impact positif sur la motivation et
la performance, en particulier lorsque l'organisation est confrontée à l'incertitude.

• Les dirigeants transactionnels, qui se focalisent plus sur les éléments formels
tels que les systèmes et les outils de contrôle. Il s'agit avant tout de réformer les
structures et les systèmes, notamment les systèmes d'incitation, la gestion des
projets et le suivi de la performance individuelle et collective. On pourrait penser
que ces styles dépendent avant tout des individus. Ce qui compte en ce cas, c'est

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de nommer la personne adéquate selon le contexte. Or, on peut aussi considérer
que les leaders stratégiques qui réussissent le mieux sont justement ceux qui sont
capables de changer d'approche selon les circonstances. Il convient donc de
présenter plus précisément les styles de conduite du changement et de voir
comment chacun correspond mieux à certains contextes.

• La persuasion consiste à convaincre des raisons du changement et des moyens

de sa mise en œuvre. Cette approche inclut généralement quatre phases :

- Convaincre les membres de l'organisation que le changement est impératif et

pour quelles raisons la nouvelle orientation est la bonne. Cela implique de
nouveau que la vision stratégique ait été clairement définie.

- Étant donné que le changement sera différemment interprété au sein de

l'organisation, il est nécessaire de formuler les étapes et les objectifs d'une manière
pertinente pour chacune des fonctions et des unités, et de vérifier que chaque sous-
partie comprend ce que l'on attend d'elle.

- S'assurer que les progrès réalisés font l'objet d'une bonne communication.

- Souligner les comportements qui vont dans le sens du changement et

récompenser l'atteinte des objectifs.

Cependant, l'hypothèse selon laquelle une argumentation rationnelle saura faire

évoluer des représentations collectives parfois intériorisées depuis des années est
naïve. L'acceptation du changement ne peut être qu'apparente. Par ailleurs, la
démarche d'éducation peut se révéler longue et coûteuse.

• La collaboration consiste à impliquer dans la définition du processus de

changement tous ceux qui en seront affectés. On peut par exemple les impliquer
dans l'identification des problèmes stratégiques, la définition des priorités, la prise
de décisions, la planification et la modification des routines organisationnelles.
Cette approche permet d'accentuer l'appropriation des décisions et des processus
de changement et de renforcer l'adhésion des membres de l'organisation. Les
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individus impliqués ont souvent tendance à moins surestimer les contraintes
auxquelles l'organisation est confrontée. Cependant, les solutions identifiées par
ce biais risquent de ne pas être en phase avec les attentes de la direction générale
ou des parties prenantes externes. Les orientations risquent notamment de ne pas
s'écarter de la culture établie, et le processus de changement obtenu, étant le
résultat d'une négociation, peut n'être qu'un compromis, un statu quo ou une
simple adaptation de l'existant. Par conséquent, si on met en place ce type de
processus, il convient de se réserver la possibilité de l'infléchir en cas de trop fort
conservatisme, ce qui risque cependant de démotiver ceux qui ont participé à la
démarche.

• La participation implique la coordination du processus de changement par une

autorité qui délègue en grande partie la mise en œuvre. Il est par exemple
envisageable que certaines étapes du processus de changement- comme la
proposition d'idées nouvelles, la récolte de données, la planification détaillée, le
développement de la logique d'évolution et l'identification des facteurs clés de
succès - soient déléguées auprès d'équipes projets ou de groupes dédiés. Ces
équipes ne sont pas investies de la responsabilité de l'ensemble du processus de
changement, mais elles y sont impliquées, et leur contribution est clairement
sollicitée. L’autorité en charge de l'intégralité du processus assure la cohérence et
les progrès de l'ensemble. Le principal avantage de cette approche tient dans
l'implication des membres de l'organisation non seulement au stade de proposition
des réformes, mais aussi à celui de leur déploiement. Cette implication permet de
susciter une véritable adhésion. Le contrôle des orientations et des ressources par
les dirigeants réduit aussi la possibilité de compromis et autorise des changements
plus radicaux. Cependant, les membres de l'organisation risquent de considérer
cette démarche comme une manipulation, ce qui peut entamer leur motivation et
leur adhésion.

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• La direction suppose le recours à l'autorité personnelle d'un responsable chargé
de définir clairement l'orientation de la stratégie et la manière de la déployer. Il
s'agit d'une conception hiérarchique de la conduite du changement stratégique: les
solutions doivent être « vendues » à ceux qui ont la tâche de les appliquer.
L'intention stratégique doit alors être claire et les priorités précisément définies.
Cette approche est parfois nécessaire lorsqu'un changement rapide est
indispensable, par exemple pour répondre aux attentes de certaines parties
prenantes externes. Le danger est cependant de provoquer une résistance, les
membres de l'organisation refusant de se plier à des orientations qu'ils ne partagent
pas. Il convient aussi de souligner que même lorsque les dirigeants estiment
utiliser un style participatif, leurs subordonnés peuvent le percevoir comme
directif, ce qui n'est pas nécessairement pour leur déplaire: bien des opérationnels
considèrent en effet que ce n'est pas à eux de « faire le travail des chefs ». Dans
sa forme la plus extrême, la direction peut déboucher sur la coercition, qui
correspond à un changement imposé par l'autorité hiérarchique formelle. Il s'agit
d'une utilisation explicite du pouvoir qui peut se révéler nécessaire par exemple
lorsque l'organisation est confrontée à une crise grave. Il est important de
souligner que ces styles ne sont pas mutuellement exclusifs. Un changement peut
ainsi être initié avec une direction claire accompagnée des leviers formels de
changement généralement associés aux dirigeants transactionnels, puis être suivi
par les approches plus collaboratives et participatives qui caractérisent les
dirigeants transformationnels. De plus, différents styles peuvent être nécessaire
dans différentes parties de l'organisation confrontées à des circonstances
distinctes, ou à différents moments du processus. Au total, le style de conduite du
changement varie selon le contexte.

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Le tableau ci-après résume ainsi les quatre styles de conduite du changement
stratégique.

III-Le diagnostic de la situation de changement

Il n'existe pas de solution optimale de conduite du changement. Il est
ainsi nécessaire de procéder de manière différente selon qu'on cherche à faire
évoluer une petite structure entrepreneuriale dirigée par une équipe jeune et
motivée, une vaste multinationale fortement diversifiée ou encore un service
public contraint par des structures formelles et des routines établies. Dans ces
contextes radicalement différents, on ne saurait conduire le changement selon la
même approche. La manière de gérer le changement dépend fondamentalement
du contexte organisationnel

• À partir de cette constatation, Julia Balogun, Veronica Hope Hailey et Éric

Viardot ont identifié une série de facteurs contextuels -le kaléidoscope du
changement- qu'il convient de prendre en compte avant d'entreprendre une
démarche de changement.
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Le kaléidoscope du changement :

Différents facteurs contextuels ont un impact sur le style de conduite du

changement :

• La vitesse à laquelle le changement doit être conduit peut fortement varier. Une
entreprise confrontée à un effondrement de ses ventes ou de ses profits, du fait
d'une évolution brutale de son environnement concurrentiel, ne dispose pas du
même horizon de temps qu'une organisation qui peut anticiper le besoin de
changement longtemps à l'avance et qui est ainsi capable de planifier
méticuleusement les différentes phases d'évolution requises. La persuasion et la
collaboration sont ainsi plus appropriées lorsqu'un changement incrémenta! est
possible, mais lorsqu'un changement rapide est requis, un style plus directif est
préférable.

• L’étendue du changement peut varier en termes d'ampleur (de nombreux

éléments doivent-ils évoluer?) et de profondeur (dans quelles proportions faut-il
réformer la culture?). "L’étendue du changement nécessaire dans une entreprise
globale comprenant de multiples marques et un long historique implique
généralement la contribution d'une grande partie du personnel. À l'inverse, dans
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une petite entreprise où l'ampleur du changement est plus limitée, un style plus
directif est possible.

• La préservation de certains aspects de l'organisation peut être nécessaire,

notamment les capacités sur lesquelles le changement sera construit. On peut
évoquer, par exemple, le cas d'une entreprise informatique en croissance rapide
qui décide de s'organiser de manière plus formelle afin de pérenniser son activité.
La mise en place de structures plus rigides risque de contrarier les programmeurs
ou les développeurs dont la compétence est pourtant vitale pour les stratégies
futures.

• Une forte diversité d'expériences, d'idées et d'opinions peut faciliter le

changement. Ce n'est en général pas le cas si la même stratégie a été suivie avec
succès pendant des décennies : l'homogénéité de représentation du monde qui en
résulte peut gêner la conduite du changement. Contester les schémas de pensée
implicites et les routines sera nécessaire.

• Le changement peut se révéler coûteux, non seulement en termes financiers,

mais aussi au regard du temps et des efforts nécessaires. L'organisation présente-
t-elle une disponibilité de ressources suffisante pour conduire le changement? Il
relève de la responsabilité des dirigeants de dégager ces ressources.

• Qui a le pouvoir de mettre en œuvre le changement? Trop souvent, on suppose

que c'est le dirigeant qui détient ce pouvoir, alors que, face à la résistance de
l'encadrement intermédiaire ou de certaines parties prenantes externes, cela n'est
pas toujours vrai. Il se peut aussi que le dirigeant suppose que certains de ses
collaborateurs ont le pouvoir de conduire le changement, alors qu'ils ne l'ont pas
(ou qu'ils estiment ne pas l'avoir). Dans les organisations très hiérarchisées, un
style directif est généralement la norme et il peut être difficile de s'en écarter, ne
serait-ce que parce que c'est ce qui est attendu par tous. Dans les structures plus
plates, qui reposent sur des approches en réseau ou les principes d'une
organisation apprenante, la collaboration et la participation sont préférables.
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• L'organisation a-t-elle l'expérience nécessaire et la capacité de changer?
Certains de ses managers peuvent avoir conduit avec succès un changement
stratégique dans le passé, tout comme les opérationnels peuvent être accoutumés
à contester leurs certitudes et leurs pratiques de travail.

• Dans certaines organisations, on constate que la volonté de changer est répandue

tout au long des différents niveaux hiérarchiques, alors que dans d'autres, on peut
être confronté à des poches de résistances, voire à un conservatisme généralisé.
Là encore, le style doit s'adapter au contexte.

Le style de conduite du changement doit notamment varier en fonction

de la volonté et de la capacité des membres de l'organisation à changer. Lorsque
la capacité et la volonté sont élevées, la collaboration est envisageable et les
dirigeants peuvent déléguer la quasi-totalité du processus. Lorsque la capacité est
élevée mais la volonté faible, impliquer le personnel dans le processus tout en
conservant le contrôle (participation) est le style le plus approprié. Enfin, si la
volonté et la capacité de changer sont faibles, mieux vaut avoir recours à la
direction (si le changement doit être rapide) ou à la participation (si on dispose du
temps nécessaire pour renforcer la volonté et la capacité).

Les styles de conduite du changement selon le contexte :

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La prise en compte du contexte soulève une autre question: le changement est-il
envisageable en une seule fois, ou faut-il procéder par étapes? Lors d'une étude
portant sur les tentatives de changement dans des hôpitaux, il est ainsi apparu que
le système de gouvernement et les structures empêchaient de désigner clairement
une autorité en charge de la conduite du changement. Ce flou dans les
responsabilités, associé à une forte pénurie de ressources, condamnait par avance
toute tentative de changement radical. Dans ces circonstances, il est nécessaire de
faire évoluer le contexte avant d'entreprendre le changement. Pour cela, on peut
nommer de nouveaux responsables ayant déjà mené des opérations de
changement ou possédant des compétences utiles aux nouvelles orientations, afin
de conduire l'organisation jusqu'à une situation dans laquelle elle sera prête à
accepter des évolutions significatives. Il convient aussi de reconnaître que, dans
certains contextes, le changement doit être mené de manière graduelle. Dans
l'étude portant sur les hôpitaux citée ci-dessus, les chercheurs ont estimé que la
meilleure manière de conduire le changement consistait à mettre en œuvre une
initiative limitée, à attendre qu'elle soit acceptée, puis à en tenter une nouvelle, et
ainsi de suite.

VI- Les leviers de changement stratégique

Cette section présente les différents leviers qu'il est possible d'actionner pour
accompagner un changement stratégique, sachant que la plupart des opérations de
changement réussies reposent sur plusieurs leviers

VI.1. L'analyse de champ de forces :

Une analyse de champ de forces identifie les forces qui facilitent le changement
et celles qui l'entravent. Cet outil permet de soulever une série de questions plus
approfondies :

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• Quels sont les aspects de la culture existante qui peuvent faciliter les évolutions
souhaitées et comment peut-on les utiliser et les renforcer?

• Quels sont les aspects de la culture existante qui peuvent bloquer le changement
et comment peut-on les surmonter?

• Que doit-on mettre en œuvre pour encourager le changement?

L'analyse de champ de forces utilise le kaléidoscope du changement, mais

elle s'inspire également des outils et concepts suivants :

• La cartographie des activités, qui permet de comprendre sur quels éléments

repose le succès d'une organisation. Ces éléments peuvent servir de base à un
changement. Ils peuvent également avoir pris la forme de comportements
implicites qui ne sous-tendent plus l'avantage concurrentiel et qu'il sera difficile
de faire évoluer.

• La matrice pouvoir/intérêt, qui permet de comprendre quelles parties prenantes

seront favorables au changement et lesquelles s'y opposeront.

• Le tissu culturel, qui peut être utilisé pour expliquer la culture organisationnelle.
Il aide à mettre en lumière à la fois les aspects intangibles de la culture (symboles,
routines, processus politiques) et ses manifestations plus formelles (structures et
systèmes de contrôle). Le tissu culturel peut ainsi être utilisé pour analyser la
culture actuelle d'une organisation et pour envisager les modifications qui
devraient être effectuées afin de déployer effectivement une nouvelle stratégie.

• Le modèle des 7 S de McKinsey, qui permet de comprendre quelles

composantes de la configuration d'une organisation sont susceptibles de
promouvoir ou d'empêcher le changement. Chacun de ces outils permet
d'identifier les forces qui encouragent ou qui entravent le changement, mais ils
peuvent également être utilisés pour repérer quelles forces additionnelles seraient
capables de faciliter les évolutions.

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VI.2. Construire une argumentation convaincante
Quel que soit le style de changement adopté, il est indispensable de
présenter une argumentation convaincante en faveur du changement. Le cabinet
de conseil McKinsey remarque que trop souvent l'argumentation est formulée
selon des termes qui expriment les priorités des dirigeants, par exemple la réponse
aux attentes des actionnaires ou la nécessité de l'emporter sur la concurrence. À
l'inverse, lorsqu'on demande aux membres d'une organisation ce qui les motive,
ils évoquent beaucoup d'autres facteurs : l'impact sur la société, sur les clients, sur
leur équipe, sur leur bien-être. Une argumentation convaincante doit donc
s'adresser à ces différentes dimensions et ne pas uniquement répondre aux
préoccupations de l'équipe de direction. Bien entendu, il peut être difficile pour
les dirigeants de comprendre et d'évoquer ces différents besoins de manière
convaincante. Il est donc préférable d'impliquer des membres de l'organisation
dans la création de récits de changement capables de traduire les impératifs de la
direction générale en messages motivants pour la base. Par ailleurs,
l'argumentation ne doit pas se limiter aux raisons du changement, mais doit
également expliciter les actions qui permettront de l'obtenir.

VI.3-Contester les schémas de pensée établis :

Un des principaux enjeux du changement stratégique consiste à modifier
des hypothèses implicites et des représentations collectives parfois établies depuis
fort longtemps, c'est-à-dire à faire évoluer le paradigme de l'organisation. Il
existe plusieurs points de vue sur la manière de réussir cette évolution. Certains
estiment que des preuves tangibles - obtenues par exemple grâce à une analyse
stratégique rigoureuse- suffisent à mettre en doute et donc à modifier le
paradigme. Cependant, il apparaît plutôt que lorsque des représentations ont
persisté pendant longtemps, elles résistent au changement. Les individus
réussiront à reconstruire, réinterpréter et reformuler les analyses afin de les

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remettre en ligne avec le paradigme existant. Il peut être particulièrement difficile
de surmonter ce type de blocage. D’autres observateurs soutiennent que les
hypothèses implicites peuvent être contestées lorsqu'on les explicite. La
construction de scénarios peut aussi être utilisée pour surmonter les biais
individuels et collectifs, en obligeant les individus à envisager plusieurs futurs
différents et leurs implications pour leur organisation. D'autres recherches
suggèrent que les organisations qui sont les plus aptes au changement sont celles
dont la culture est ouvertement favorable à la contestation et au questionnement

VI.4. Changer les routines organisationnelles

Les stratégies ne prennent réellement forme qu'au travers des processus
quotidiens et des routines organisationnelles. Ces routines ne sont pas toujours
codifiées au sein de procédures formalisées. Elles peuvent aussi correspondre à
des « manières de faire » spécifiques à l'organisation, qui ont tendance à perdurer
et à orienter le comportement des individus, ces routines peuvent être à l'origine
des compétences fondamentales et donc de l'avantage concurrentiel d'une
organisation. Cependant, les mêmes routines qui sous-tendent le succès peuvent
entraver le changement. Le lien entre le changement stratégique et les routines
organisationnelles doit donc être considéré selon plusieurs angles :

• La planification du changement opérationnel. Si le changement stratégique est

planifié, il est important d'identifier les facteurs clés de succès et les compétences
qui en conditionnent la maîtrise. Le changement stratégique doit donc
s'accompagner d'une reconfiguration des activités opérationnelles.

• La contestation des hypothèses opérationnelles. Changer les routines peut

conduire à mettre en doute des croyances profondément ancrées, des convictions
rarement contestées et des schémas de pensée établis. Il existe cependant plusieurs
points de vue sur la manière de conduire ce changement. Selon Richard Pascale,
«il est plus facile de changer les pensées par les actes que les actes par les pensées

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», ce qui signifie qu'il vaut mieux commencer par modifier les comportements
avant de contester les a priori plutôt que l'inverse. En ce cas, il convient de bien
choisir le style de conduite du changement. Tenter de persuader les individus de
la nécessité de changer peut se révéler moins efficace que de les impliquer
effectivement dans le processus de changement.

• Le changement des routines par la base. Même lorsque le changement des

routines n'est pas planifié par les dirigeants, les individus les font évoluer, ce qui
peut provoquer de substantielles modifications de la stratégie. Cela peut prendre
la forme d'altérations progressives des routines existantes. Des recherches
montrent que les managers peuvent chercher délibérément à « contourner les
règles ». Cela peut susciter des résistances, mais aussi le soutien de la part de
certaines parties prenantes, jusqu'à permettre la mise en place de nouvelles
routines. La leçon générale est que, même si la modification des routines peut
sembler anodine, son impact se révèle parfois déterminant.

VI.5. Les changements symboliques

Les leviers de changement n'ont pas toujours une nature explicite et
formelle. Ils peuvent aussi revêtir un aspect symbolique. Les symboles sont des
objets, des événements, des actes ou des individus qui expriment plus que leur
réalité intrinsèque. Il peut s'agir de choses banales qui revêtent pourtant une
signification extrêmement puissante dans le contexte de certaines situations
organisationnelles. La création et la manipulation des symboles peuvent aller
jusqu'à remodeler les croyances et les aspirations, car le sens devient alors
apparent dans les activités quotidiennes de l'organisation. C'est une des raisons
pour lesquelles la modification des routines est importante. Les symboles incluent
aussi d'autres éléments trop souvent considérés comme négligeables, par exemple
les mythes que les individus racontent, les signes de statut tels que les voitures de
fonction et la taille des bureaux, les types de jargon et de technologie utilisés ou
encore les rites organisationnels.
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• Dans les organisations, la plupart des rites concernent explicitement la mise en
œuvre ou le renforcement du changement. Le tableau ci-après dresse la liste des
rites les plus fréquents et montre quel rôle ils peuvent jouer dans la conduite du
changement. Pour gérer les rites de manière proactive, pour symboliser un
changement, il peut être utile de créer de nouveaux rites ou de supprimer ceux qui
sont en place.

• La modification de l’environnement physique de travail constitue un symbole

particulièrement fort. On peut citer le déménagement de la direction générale, la
délocalisation d'une partie du personnel, la modification des uniformes ou des
tenues professionnelles, ou encore le réagencement des bureaux ou des ateliers.

• Le plus puissant de tous les symboles de changement est certainement le

comportement des réformateurs eux-mêmes. Trop peu de dirigeants comprennent
qu'après avoir proclamé la nécessité d'un changement, il est indispensable que leur
conduite et leurs attitudes y correspondent.

21
• Le langage utilisé par les réformateurs est aussi important. Consciemment ou
non, ils peuvent employer un langage et des métaphores susceptibles d'exalter
leurs troupes. À l'inverse, les réformateurs risquent de ne pas prendre conscience
du pouvoir du langage et utiliser des termes et des expressions qui signalent en
fait le maintien du statuquo, voire une réticence personnelle vis-à-vis du
changement.

VI.6. Les jeux de pouvoir et les processus politiques

Le changement stratégique doit, lui aussi, être envisagé dans le cadre de ce

contexte politique. Il est parfois nécessaire de construire un contexte favorable au
changement et de s'appuyer pour cela sur un individu ou un groupe
particulièrement influent. De fait, il convient le plus souvent de reconfigurer les
structures de pouvoir de l'organisation, en particulier lorsqu'une transformation
radicale est attendue. on présente quelques-uns des mécanismes associés au
pouvoir qui peuvent être utilisés dans la conduite du changement :

• Acquérir des ressources supplémentaires. Être associé à une source de

ressources ou d'expertise importante, et surtout avoir la capacité d'allouer ou de
retirer ces ressources peuvent constituer des atouts essentiels pour surmonter la
résistance ou persuader les membres de l'organisation d'accepter le changement.

• L'association avec les parties prenantes influentes ou l'obtention de leur soutien

permet d'établir une légitimité, ce qui peut être indispensable à un réformateur
qui, personnellement, n'en bénéficie pas. De la même façon, l'association avec un
réformateur respecté ou dont le succès est incontesté peut aider un manager à
contourner la résistance au changement. Il peut aussi se révéler nécessaire
d'écarter des individus ou des groupes qui s'opposent au changement: individus
qui occupent des positions élevées dans l'organisation, réseaux d'influence
internes qui incluent éventuellement des parties prenantes externes, ou encore tout
un niveau hiérarchique dont la position est menacée par le changement.

22
• La construction d'alliances ou d'un réseau de contacts et de sympathisants,
même lorsqu'ils ne détiennent pas un pouvoir par eux-mêmes, peut aider à
surmonter la résistance de groupes influents. S'il est très difficile d'obtenir
l'adhésion de tous les membres de l'organisation, il est probable que certains
individus se montrent plus disposés au changement que d'autres. Le réformateur
a donc intérêt à s'appuyer sur eux pour constituer une équipe de partisans prêts à
défendre ses actions et ses opinions, et réciproquement à marginaliser les
opposants. Cependant, les groupes qui détiennent un pouvoir dans l'organisation
peuvent considérer que la construction de ce type d'équipes et les volontés de
marginalisation menacent leur propre influence, ce qui peut renforcer les obstacles
au changement. Une analyse du pouvoir et des intérêts grâce à la cartographie des
parties prenantes peut donc être particulièrement utile lorsqu'on cherche à
identifier les bases de futures alliances ou celles d'éventuelles résistances. Cynthia
Hardy souligne que les réformateurs peuvent accroître leur pouvoir en mobilisant
les symboles, les rites et le langage qui légitiment le changement, le rendent
désirable, inévitable, et l'inscrivent dans une perspective optimiste et
enthousiasmante. Pour autant, les aspects politiques du management sont
particulièrement difficiles à maîtriser, les jeux politiques peuvent tout aussi bien
être utilisés pour empêcher le changement que pour le favoriser. Lorsqu'on
cherche à surmonter les résistances, un des principaux problèmes est tout
simplement de ne pas disposer d'un pouvoir suffisant pour le faire. Tenter
d'affronter une opposition avec un pouvoir trop limité est en général condamné à
l'échec. Il existe un deuxième danger : en rompant le statu quo, le processus peut
devenir tellement destructeur que l'organisation ne parvient pas à retrouver un
équilibre. Si le changement doit avoir lieu, la mise en place rapide de nouvelles
valeurs partagées et le déploiement d'une nouvelle stratégie sont vitaux. De plus,
comme nous l'avons déjà souligné, il est indispensable d'obtenir l'adhésion de
l'ensemble des membres de l'organisation. Or, c'est une chose de convaincre
quelques dirigeants au sommet de la hiérarchie, mais c'en est une autre d'obtenir

23
l'engagement de tout le personnel. Le principal danger est constitué par le fait que
les individus ont souvent tendance à considérer que le changement est temporaire,
tout au plus une péripétie à laquelle ils doivent se plier en attendant qu'une autre
réforme survienne.

VI.7. Les tactiques de changement

Il existe aussi toute une série de tactiques qui peuvent être utilisées pour faciliter
le processus de changement.

La chronologie L'importance de la chronologie est trop souvent négligée

lorsqu'on entreprend un changement stratégique. Choisir d'un point de vue
tactique le moment idéal pour déclencher un changement est pourtant essentiel :

• Plus l'amplitude du changement est importante, plus il est nécessaire de

s'appuyer sur une crise réelle ou perçue. Si les membres de l'organisation ont le
sentiment qu'il est plus risqué de maintenir le statu quo que d'entamer une réforme,
celle-ci sera plus facile à mettre en œuvre. Les réformateurs peuvent ainsi tirer
avantage d'une baisse de performance, d'une menace concurrentielle ou d'un
risque d'OPA hostile en les utilisant comme catalyseurs afin de faire accepter une
transformation radicale.

• Il peut exister des fenêtres d'opportunité pour les processus de changement. En

général, la période suivant une opération d'acquisition permet aux nouveaux
propriétaires d'introduire des changements significatifs qui auraient été refusés en
temps normal. L'arrivée d'un nouveau directeur général, l'introduction d'un
nouveau produit à succès, l'apparition d'une menace concurrentielle majeure
peuvent aussi constituer des opportunités. Cependant, de telles fenêtres peuvent
être de courte durée, ce qui laisse peu de temps au réformateur pour mener des
actions décisives. Étant donné que le changement est souvent générateur
d'anxiété, il peut se révéler utile de le programmer à une date qui permet d'éviter
les craintes inutiles. Si une réduction de personnel ou un remplacement de

24
responsables est nécessaire, il est préférable de l'effectuer avant le début de la
phase de changement et non pendant. De cette manière, la réforme sera considérée
comme une possibilité d'amélioration et non comme la cause des restructurations.

• Il est aussi important que les responsables du changement n'envoient pas de

messages contradictoires sur la chronologie de la réforme. S'ils estiment qu'une
évolution rapide est nécessaire, ils doivent éviter le maintien de procédures et de
signaux qui sous-entendent des horizons de temps lointains. Le marquage
symbolique du cadre temporel est donc essentiel.

Les succès à court terme

Un changement stratégique implique un grand nombre d'actions précises et de

tâches ponctuelles. Il est primordial que certaines de ces tâches soient mises en
œuvre rapidement et que leur réussite serve à motiver les membres de
l'organisation. Dans une entreprise de distribution, on peut ainsi définir un
nouveau concept de magasin et démontrer sa pertinence, remplacer des pratiques
anciennes par de nouvelles approches, supprimer certains comités existants et
définir plus clairement les responsabilités de chacun. Chacune de ces actions n'est
pas significative dans le déploiement de la nouvelle stratégie, mais elle constitue
un indicateur visible de son avancement. La constatation de ces succès à court
terme peut aider à obtenir l'adhésion de tous.

Une des raisons souvent évoquées pour expliquer l'incapacité de changer est que
les ressources disponibles ne le permettent pas. Ce problème peut être surmonté
s'il est possible d'identifier des cibles clés sur lesquelles on peut focaliser les
ressources et les efforts. C'est ainsi que William Bratton, qui est devenu célèbre
pour avoir déployé la politique de tolérance zéro dans la police de New York, a
commencé par focaliser tous les efforts sur les crimes liés au trafic de drogue.
Selon les estimations, ces crimes représentaient- directement ou indirectement- de
50 à 70% de la criminalité, mais seulement 5 %des ressources de la police de New
York leur étaient consacrées. Le succès rencontré sur cette cible clé permit
25
d'étendre la politique de tolérance zéro à d'autres types de crimes et délits, et
d'obtenir les ressources nécessaires

V- La gestion des processus de changement

Cette section rassemble les thèmes du chapitre afin de présenter les
différents processus de changement et les enseignements que l'on peut tirer de leur
éventuel échec. Julia Balogun, Veronica Hope Hailey et Éric Viardot identifient
quatre types de changements stratégiques qui doivent être conduits différemment.

Les types de changements stratégiques

Les axes du schéma sont l'ampleur du changement et a nature. En ce qui

concerne l'ampleur du changement, il convient de se demander s'il peut être réalisé
dans le cadre du modèle économique existant et de la culture actuelle. Il est alors
possible de se contenter d'un réalignement de la stratégie. À l'inverse, une
véritable transformation nécessite une évolution fondamentale de la culture et du
modèle économique. La plupart des outils d'analyse présentés dans la partie I
permettent d'évaluer l'ampleur du changement nécessaire: faut-il par exemple
reconfigurer la chaîne de valeur, développer de nouvelles capacités stratégiques
ou changer la culture ? Il convient cependant de souligner qu'une nouvelle

26
stratégie n'implique pas nécessairement un changement de grande ampleur. Une
entreprise peut ainsi lancer de nouvelles offres sans que cela nécessite une
modification profonde de son modèle économique ou de sa culture.
Réciproquement, certains changements stratégiques ayant peu d'impacts sur
l'activité peuvent impliquer des modifications culturelles. C'est le cas, par
exemple, lorsqu'une entreprise industrielle décide de moins se focaliser sur sa
technologie pour mieux répondre aux attentes de ses clients L'autre axe du schéma
concerne la nature du changement. A priori, il est préférable pour une organisation
d'évoluer de manière incrémentale. De cette manière, les individus peuvent en
effet construire de nouvelles compétences, routines et croyances. Une approche
plus radicale est cependant nécessaire dans certaines occasions, par exemple
lorsque l'organisation est confrontée à une crise ou qu'elle doit changer très
rapidement d'orientation.

5.1. L'adaptation
La stratégie évolue souvent de manière incrémentale. Elle s'appuie sur
les trajectoires passées plutôt que sur des changements radicaux. C'est ce qui
correspond à l'adaptation sur le schéma.

Le changement est alors graduel, et consiste à modifier

progressivement l'existant, sans altérer ni le modèle économique, ni la culture.
Dans cette optique, il est tout à fait possible de changer les produits ou les
procédés de fabrication, de lancer de nouvelles offres ou de mener des
diversifications liées. C'est la forme de changement la plus courante dans les
organisations.

27
5.2. La reconstruction : les stratégies de redressement
La reconstruction est un changement rapide qui implique d'importants
bouleversements organisationnels (réforme structurelle, plan de réduction des
coûts, etc.), mais pas de modifications fondamentales du modèle économique et
de la culture. Dans certaines circonstances (déclin de la performance, conditions
de marché difficiles, etc.), un accent tout particulier doit être mis sur la vitesse de
reconstruction: lorsqu'il s'agit d'éviter la disparition pure et simple de
l'organisation (ou son absorption par un concurrent). Il est alors indispensable de
mettre en œuvre une stratégie de redressement, c'est-à-dire une opération de
changement rapide dont l'objectif est de réduire fortement les coûts et/ou
d'accroître significativement le chiffre d'affaires. Les managers doivent être
capables de donner la priorité aux décisions qui débouchent sur des améliorations
rapides et significatives. Ce type de situation requiert généralement un style
directif. Les principaux éléments d’un plan de redressement sont les suivants :

• La stabilisation de la crise. L'objectif est de reprendre le contrôle sur une

situation dégradée. Cela passe en général par une focalisation à court terme sur la
réduction des coûts et/ou sur l'accroissement du chiffre d'affaires, ce qui implique
certains des points présentés dans le tableau ci-dessus. Ces points n'ont rien de
très novateur: la plupart d'entre eux ne sont que de saines pratiques de gestion. La
différence est la vitesse à laquelle ils sont déployés et le niveau d'attention que
leur portent les managers. Les plans de redressement les plus réussis sont souvent
ceux qui se focalisent sur la réduction des coûts directs opérationnels et sur les
gains de productivité, alors que les opérations moins fructueuses privilégient la
réduction des frais généraux. Cependant, trop souvent, les plans de redressement
sont considérés comme de purs exercices de réduction des coûts, alors que la clé
du succès consiste à déployer des solutions capables d'enrayer le déclin. Lorsque
le déclin résulte principalement d'une inadéquation entre le modèle économique

28
et les évolutions de l'environnement, il est inepte de supposer qu'une réduction
des coûts permettra un retour durable de la rentabilité.

Réduction des coûts et/ou accroissement du chiffre d'affaires

• Le remplacement des managers. Il est parfois nécessaire de remplacer les

principaux managers. Cela inclut notamment un nouveau président ou un nouveau
directeur général, ainsi que la nomination de nouveaux responsables, en
particulier pour le marketing, les ventes et la finance. Ces remplacements sont
justifiés par trois raisons. Premièrement, les anciens dirigeants étaient en fonction
lorsque les problèmes sont apparus; ils risquent donc d'être tenus pour
responsables par les principales parties prenantes. Deuxièmement, il peut être
nécessaire de nommer des managers qui ont déjà une expérience des plans de
redressement. Troisièmement, étant donné que la nouvelle équipe a de fortes
chances de venir de l'extérieur, elle peut apporter des approches différentes.

• Obtenir le soutien des parties prenantes. Le plus souvent, les parties prenantes
n'ont pas été correctement informées du déclin de l'organisation. Afin de leur
signifier que cette période est révolue et obtenir leur soutien, il convient donc
d'informer clairement et fréquemment les principales parties prenantes (banques,
actionnaires, employés) de la situation réelle et des améliorations obtenues. Une
évaluation du pouvoir des parties prenantes est donc un préalable essentiel à tout
plan de redressement.
29
• Clarifier les cibles. Il est fondamental d'identifier clairement quels sont les
segments de marché les plus à même de générer des profits, et de focaliser les
activités de l'organisation sur ces cibles. Il est d'ailleurs possible que le déclin de
l'organisation soit lié à son incapacité à cibler clairement ses clients. Un
redressement réussi passe, notamment, par une plus forte proximité avec les
clients et par une amélioration des informations marketing à destination des
dirigeants. La clarification des cibles peut déboucher sur l'abandon de certaines
offres de produits ou services qui ne correspondent pas aux marchés visés,
consomment le temps et l'énergie des managers et ne contribuent pas
suffisamment à la performance. Cela peut aussi être l'occasion d'externaliser
certaines fonctions périphériques.

• La restructuration financière. La structure financière de l'organisation doit

parfois être modifiée. Cela implique en général une modification de la structure
du capital, notamment l'émission de nouvelles actions et la renégociation des
dettes auprès des banques. Toutes ces actions impliquent que le management soit
capable de hiérarchiser les décisions afin de donner la priorité à celles qui
déboucheront sur des améliorations rapides et significatives.

5.3. Le changement révolutionnaire

Dans certaines situations, un changement stratégique et culturel rapide est
nécessaire. C'est notamment le cas lorsque la stratégie a été trop orientée par la
culture, au point que l'organisation n'a pas été capable de répondre aux évolutions
de son environnement. Ce phénomène peut avoir duré pendant des années, jusqu'à
provoquer une dérive stratégique. La nécessité du changement est alors extrême,
car la survie de l'organisation est en jeu.

Le changement révolutionnaire diffère de la reconstruction par deux

aspects qui le rendent particulièrement difficile à conduire. \Premièrement)il
implique de concilier vitesse et changement culturel. Deuxièmement, le besoin de

30
changement est en général moins évident pour les membres de l'organisation que
dans le cas d'un redressement, ce qui peut les conduire à une certaine réticence.
La nécessité du changement révolutionnaire peut résulter de nombreuses années
de déclin relatif sur un marché, les individus étant intimement liés à des offres ou
des procédés qui ne sont plus valorisés par les clients, ce qui entraîne une dérive
stratégique. Il peut aussi arriver que le déclin soit perçu par les membres de
l'organisation, mais qu'ils ne voient pas comment y remédier. La gestion du
changement révolutionnaire implique le plus souvent :

• Une orientation stratégique claire. Dans ces circonstances, il est essentiel

d'articuler une orientation stratégique claire avec des actions décisives. Cela peut
inclure certaines des décisions présentées dans le cadre d'une reconstruction, par
exemple l'abandon de certaines activités. Dans ce contexte, le dirigeant qui fixe
les orientations est souvent tenu pour responsable du changement : il en devient
le symbole, en interne comme en externe.

• Un remplacement des dirigeants. Le remplacement du directeur général, de

l'équipe de direction, voire de certains membres du conseil d'administration est
fréquent. Les dirigeants en place sont souvent trop associés à la culture existante.
Leurs réseaux les poussent à utiliser les mêmes clients, les mêmes fournisseurs et
les mêmes collègues. À l'inverse, les nouveaux venus peuvent apporter des
réseaux différents, des points de vue inédits et des perspectives originales33. La
nomination de nouveaux dirigeants permet aussi de signaler l'importance du
changement en interne et en externe. Il en est de même pour les consultants, qui
peuvent être utilisés pour obtenir une analyse neutre du besoin de changement ou
pour faciliter le processus, mais dont la présence est un symbole compris par tous
les membres de l'organisation.

• La multiplicité des styles de gestion du changement. Même si un style directif

peut sembler évident, d'autres peuvent le compléter. Il peut être utile de persuader

31
les membres de l'organisation de la nécessité du changement et d'obtenir la
participation de ceux qui détiennent une expertise spécifique.

•L’utilisation de la culture actuelle. Il peut être possible d'utiliser certains

éléments de la culture actuelle plutôt que de tenter de la réformer en totalité. Afin
de distinguer les aspects qui peuvent se révéler utiles de ceux qui doivent être
changés, on peut mener une analyse de champ de forces.

• Le suivi du changement. Le changement révolutionnaire nécessite la définition

et le suivi d'objectifs clairs et indiscutables que les individus doivent atteindre. En
général, ces objectifs sont liés à des indicateurs financiers.

5.4. Le changement évolutif

Le changement évolutif implique une transformation incrémentale. On
peut estimer que c'est le type de changement le plus difficile, car il implique de
s'appuyer sur les capacités existantes tout en en développant de nouvelles. Dans
une organisation qui a connu le succès, la nécessité d'un changement n'est
généralement pas perçue. La tendance à préserver les stratégies éprouvées sera
forte, et l'exploration de nouvelles solutions sera limitée. Comment dans ces
conditions une organisation peut-elle changer son modèle économique et sa
culture de manière incrémentale, tout en restant en phase avec un environnement
changeant, afin d'éviter une dérive stratégique? Comme nous allons le voir dans
cette section, deux approches sont possibles.

a. L'ambidextrie organisationnelle

L'ambidextrie est l'aptitude à utiliser les deux mains avec la même

facilité. En termes organisationnels, cela désigne la possibilité d'exploiter les
capacités existantes tout en en développant de nouvelles. Il est bien entendu tout
à fait normal qu'une organisation cherche à exploiter les capacités qu'elle a bâties
au cours du temps afin d'obtenir un avantage concurrentiel. En ce cas, la stratégie
est construite de manière incrémentale, à partir des pratiques et routines établies.
32
 Cependant, si un changement plus radical est nécessaire, l'exploration de
nouvelles capacités et innovations est requise. On retrouve ici la notion de
capacités dynamiques : les organisations doivent renouveler et recréer leurs
capacités stratégiques. Une organisation nécessite à la fois l'exploration de
nouvelles capacités et l'exploitation de ses capacités existantes, ce qu'on appelle
l'ambidextrie organisationnelle. Or, les processus associés à l'exploitation et à
l'exploration diffèrent significativement en termes de styles de management, de
systèmes organisationnels et de contextes culturels : il faut être spécialisé et
flexible, efficient et innovant, tourné vers le futur sans renier le passé et multiplier
les référentiels temporels. Afin de résoudre ces paradoxes, quelques principes
sont envisageables :

• L’ambidextrie structurelle. Beaucoup d'organisations contrôlent strictement

leur activité principale, dédiée à l'exploitation, mais créent des unités séparées ou
temporaires, parfois sur la base d'équipes projets, dédiées à l'exploration. Ces
unités exploratoires sont généralement de taille relativement modeste et sont bien
moins strictement contrôlées, l'accent étant plutôt mis sur l'apprentissage et
l'émergence d'idées nouvelles.

• La diversité plutôt que la conformité. Des comportements contradictoires

peuvent être bénéfiques, la diversité de points de vue étant nécessaire à
l'apprentissage organisationnel et à l'émergence de jeux politiques. Cette diversité
résulte notamment du débat entre des managers disposant d'expériences
différentes. Robert Burgelman, de l'université de Stanford, affirme que dans toute
organisation, à proximité du marché, il existe des managers qui ne sont pas
satisfaits de la stratégie existante et qui pensent qu'elle est inadaptée à ce qu'ils
observent sur le terrain. Les dirigeants doivent alors être capables de canaliser ces
«dissonances » dans un «débat intellectuel animé », de manière à faire émerger
une logique stratégique claire.

33
• Le rôle des dirigeants. De fait, plutôt que de rechercher la conformité, les
dirigeants doivent encourager et valoriser des points de vue différents et des
comportements potentiellement contradictoires. Cela peut impliquer la mise en
place de multiples expérimentations afin d'établir ce qui fait sens. Cependant, les
dirigeants doivent aussi détenir l'autorité et la légitimité nécessaires pour mettre
fin à ces expérimentations lorsqu'il devient clair qu'elles n'apportent rien. De
même, une fois qu'ils ont défini quelle doit être l'orientation stratégique, celle-ci
doit être suivie par tous les membres de l'organisation, y compris ceux qui s'y
opposaient.

• Des systèmes plus ou moins stricts. Tout cela suggère qu'un équilibre est
nécessaire entre d'une part des systèmes d'élaboration de la stratégie qui exploitent
les capacités existantes- par exemple grâce à la planification stratégique- et d'autre
part des systèmes plus souples qui encouragent les idées nouvelles et
l'expérimentation. Par conséquent, il doit exister un ciment collectif, peut-être
sous la forme d'une intention stratégique exprimée au travers d'une mission et de
valeurs, de telle manière que les différentes sous-parties de l'organisation puissent
converger tout en manifestant leurs spécificités.

b. Les étapes d'évolution

La seconde manière de déployer un changement évolutif consiste à

passer d'une stratégie établie à une autre, parfois des années plus tard. Les
managers doivent alors respecter les principes suivants :

• Des phases intermédiaires. Il est important d'identifier des phases

intermédiaires dans le processus de changement. En termes de contexte de
changement, la volonté ou la capacité à mener un changement important peut être
insuffisante au départ. Une approche par étapes peut permettre de faire évoluer ce
contexte.

34
• Des changements irréversibles. Il peut être possible d'identifier des
changements qui n'ont pas nécessairement un impact immédiat, mais qui peuvent
avoir un effet irréversible à long terme. Ainsi, au début des années 1990, KPMG
chercha à définir quelle devait être sa stratégie pour les années 2000. Suite à cette
réflexion, de nouveaux critères de recrutement et de promotion au grade d'associé
furent établis. Ce type de changement n'a pas d'effet notable avant cinq ou dix ans,
mais une fois décidé, ses effets ne peuvent pas être inversés.

• Un engagement sans faille des dirigeants. Le processus de changement peut

rapidement s'essouffler si les membres de l'organisation perçoivent que les
dirigeants ne s'y sont pas totalement engagés.

• La capacité à convaincre et à enthousiasmer. Toute transformation

organisationnelle implique un changement culturel. Dans le cas d'un changement
évolutif, les membres de l'organisation risquent de ne pas percevoir que la culture
en place constitue un problème. Il convient donc de mobiliser de multiples leviers
de changement : recours à la persuasion et la participation, afin que chacun
comprenne le besoin de changement et y contribue, signalement de la logique de
changement d'une manière capable de convaincre et d'enthousiasmer toutes les
parties prenantes, leviers qui garantissent l'amélioration de la performance
économique.

5.5. Quelques leçons sur les échecs des processus de

changement
Les recherches consacrées aux échecs des processus de changement permettent
de tirer des enseignements sur les obstacles à éviter. Cette section résume sept
principaux pièges39 :

• L'enlisement analytique. L'accent est mis sur la planification du processus de

changement plutôt que sur sa réalisation effective. On observe un flux continu de
rapports et de propositions, qui nécessitent chacun un accord de la part des
35
managers concernés. Des sous-commissions, des équipes projets et des groupes
de travail sont mis en place afin d'examiner les problèmes et d'assurer l'adhésion.
Tout cela peut provoquer une «paralysie analytique» dans laquelle le discours sur
le changement se substitue aux actes. Cette dérive peut aussi être la conséquence
d'une politisation du processus, les réunions devenant des forums où s'affrontent
diverses coteries.

• La ritualisation. Les réformateurs doivent reconnaître que le changement n'est

pas un processus monolithique : il peut nécessiter l'accumulation d'une série
d'étapes, parfois pendant des années. Cependant, le risque est alors élevé que les
membres de l'organisation considèrent l'opération de changement comme un rituel
sans réelle signification. L'intention d'origine peut progressivement être érodée
par d'autres événements au sein de l'organisation, par exemple un plan de
réduction des effectifs.

• La réinterprétation. Le programme de changement peut être réinterprété au

travers de la structure existante. Une entreprise industrielle a ainsi tenté de
déployer une culture focalisée sur le client alors que celle-ci avait toujours été
focalisée sur le produit. Cependant, le mot d'ordre de «service au client » a
rapidement été traduit par « qualité de service », ce qui a permis aux membres de
l'organisation de conserver la plupart de leurs schémas de pensée implicites et de
leurs routines de comportement.

• La tour d'ivoire. Les membres de l'organisation considèrent que les porteurs du

programme de changement- par exemple les dirigeants- sont déconnectés des
réalités du terrain, notamment des besoins des clients et des compétences
organisationnelles. De fait, puisque ces responsables ne sont pas crédibles, le
changement est négligé. De même, les systèmes et les initiatives proposés peuvent
être considérés comme non alignés avec le changement souhaité.

• La conformité apparente. Les individus risquent de se comporter conformément

à ce que prévoit le programme de changement (en particulier lorsqu'ils savent
36
qu'on les observe), sans pour autant y adhérer. Les réformateurs peuvent penser
que le changement est en cours, alors qu'ils ne font que constater une conformité
apparente.

• Le refus de la contestation. Les partisans du changement sont généralement

confrontés à une résistance ou à des critiques. Ces comportements sont trop
souvent considérés comme négatifs et nuisibles, alors qu'ils signalent que les
membres de l'organisation se sentent réellement concernés par le processus. La
contestation est une manière de réévaluer le changement afin de le rendre plus
intelligible. Si la résistance existe, elle prouve que le processus de changement est
en marche. Une résistance explicite- à laquelle il est possible de répondre est
d'ailleurs préférable à une résistance passive. Les réformateurs doivent donc
considérer les critiques et les résistances comme des bases de négociation.

• Le reniement. Nous avons insisté à plusieurs reprises sur la nécessité d'un

message clair à propos des orientations et des actions à mener. Cependant, si les
dirigeants n'évaluent pas honnêtement la situation ou reviennent sur leurs
engagements initiaux, ils perdront la confiance et le respect des membres de
l'organisation, ce qui renforcera très probablement la résistance au changement.
La plupart de ces problèmes et défis sont reflétés par la controverse qui clôt ce
chapitre.

37
 Conclusion
Nous avons souligné un certain nombre de points importants pour la gestion du
changement stratégique :

• Il existe différents styles de changements stratégiques dans les organisations,

que les réformateurs doivent utiliser selon le contexte et l'implication, et l'intérêt
des différentes parties prenantes.

• D'autres aspects du contexte organisationnel doivent être pris en compte, qui

peuvent être résumés grâce au kaléidoscope du changement. Ces aspects incluent
les ressources et les compétences qu'il convient de préserver, le degré d'
homogénéité ou de diversité de l'organisation, la capacité et la volonté de changer,
ou encore le pouvoir dont disposent les réformateurs.

• L'analyse de champ de forces peut aider à identifier les facteurs susceptibles de

bloquer le changement et ceux qui, à l'inverse, peuvent être utilisés comme leviers.

• Différents leviers peuvent être actionnés selon le type de changement requis et

le contexte. Ces leviers incluent la construction d'une argumentation
convaincante, l'identification et la contestation des schémas de pensée implicites,
la nécessité de modifier les routines organisationnelles et les symboles et celle de
maîtriser les processus politiques et les tactiques de changement.

• Différents types de changements existent, qu'on peut classer selon leur ampleur
(selon qu'ils impliquent ou non une modification de la culture) et leur nature (selon
qu'ils peuvent s'appuyer sur une évolution incrémentale ou qu'ils nécessitent une
transformation radicale).

• Différents processus correspondent aux différents types de changements.

38
 Bibliographie:
 Autissier .D, Moutout J.M. La boite a outils de la conduite du
changement, Dunod, Paris, 2013;

 Autissier David,Peretti, jean-Marie, Les miscellanées du changement :

2011-2016 Les grandes évolutions de la gestion du changement sur 5
ans, EMS Editions 2016;

 Autissier, David, Bensebaa, Faouzi, Moutot, Jean-Michel, Les

stratégies de changement : L'hypercube du changement gagnant, Dunod,
2012;

 J. Balogun, v. Hope Hailey et É. Viardot, Stratégies du changement, 2•

édition, Pearson Éducation, 2005.

 GIBOIN Bertrand, La boite a outils de la stratégie, 3éme édition,

Dunod, Paris, 2019;

 GERRY JOHNSON, RICHARD WHITTINGTON, KEVAN

SCHOLES, DUNCAN ANGWIN, PATRICK REGNER, FREDERIC
FRERY, Stratégique, 10éme édition Pearson France, 2014;

 Meier, Olivier, Stratégies et changement : Innovations et

transformations des organisations, Dunod, 2013;

 Pascal Charpentier, Comprendre le management, Cahiers français n°

321, juillet-août 2004, Les formes du management, la gestion du
changement dans les organisations;

 Richard Soparnot, vers une gestion stratégique de changement : une

perspective par la capacité organisationnelle de changement ,
Management Prospective Ed. | « Management & Avenir » , 2009/8 n°
28 | pages 104 à 122

39