Вы находитесь на странице: 1из 7

Основы PMBoK

Проект – это последовательность взаимосвязанных событий, которые протекают в течение


установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же
время определенного результата.
Проект может создать:
• продукт (компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие);
• услугу или способность предоставлять услугу;
• улучшение существующей линейки продуктов или услуг;
• процесс, деятельность, работу и т.д..
У проекта можно выделить три основных «измерения»:
1. Сроки реализации проекта. Проект имеет четкие временные рамки. В этих рамках совершаются
определенные действия, последовательность которых должна привести к получению требуемого результата.
Эти действия увязываются в определенный график, отклонение от которого служит признаком того, что не все
идет, как положено.
2. Затраты на реализацию проекта. Бюджет определяет, сколько денег будет потрачено, на что и
когда. Превышение бюджета – даже при условии соблюдения сроков, – свидетельствует о том, что
руководитель либо недооценил трудности проекта, либо не смог организовать экономное расходование
ресурсов.
3. Качество реализации проекта. Даже если соблюдены сроки и бюджет, нельзя еще сказать, что
проект выполнен успешно. Требуется еще проверить, какого качества результаты были получены, т.е.
соответствуют ли они целям и задачам организатора проекта.
Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты,
учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные
факторы. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и
командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими
отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства,
координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного
цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных
методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и
объему работ, стоимости, времени, качеству.
Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта.— специальная группа,
которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и
осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.
Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и
моментом его ликвидации, завершения. Жизненный цикл проекта является исходным понятием для
исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено
жизненный цикл проекта можно разделить на три основные фазы: прединвестиционную, инвестиционную и
эксплуатационную. Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл
может делиться на 5 фаз, в том числе:
1. концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных
возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
2. фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей,
построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации,
переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
3. фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг,
обучение персонала);
4. фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную
эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
5. эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение,
модернизацию, инновацию.
Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений,
составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность,
экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ,
управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление
закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами,
управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и
коммуникациями.
Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление,
календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное
планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.

Подходы к организации управления проектами


Управление проектами даёт возможность выбрать наиболее подходящий проектный формат, в
зависимости от сложности, срочности, важности, технологий, числа участников, привычности (рутинности)
характеристик проекта. Поскольку под отдельный проект компании создаются в исключительных случаях для
очень крупных и сложных проектов, основная проектная деятельность ведётся организацией с уже
сложившейся структурой. Чаще всего это функциональная структура.

В функциональной структуре принципиально то, что персонал объединён по специализации в отделы:


плановый, капитального строительства, финансовый, маркетинга и т.д.. Исполнители подчиняются одному
руководителю (начальнику отдела). Такие структуры эффективны и экономически целесообразны при решении
рутинных привычных задач, которые выполняются в рамках одного подразделения. Если запускается проект,
который требует привлечения исполнителей из разных подразделений (отделов) и их взаимодействие не
имеет аналогов в предыдущей деятельности организации, начинают возникать трудности:

 отсутствие координации между участниками одного проекта, которые представляют разные


подразделения в иерархии функциональной структуры,

 конфликт интересов, когда нужды проекта требуют проведения одной операции, а повседневные
рабочие нужды – противоположной,

 конфликт ресурсов, когда, например, на два разных задания отводится одно и то же время
исполнителя и т.д.

В этом случае эффективнее проявляет себя проектная структура, где исполнители выводятся из
функциональной иерархии и становятся членами отдельного проектного подразделения, подчиняясь
менеджерам соответствующих проектов. При этом целесообразность перехода на проектную структуру тоже
надо учитывать, поскольку после завершения проекта работникам уже некуда возвращаться – их место в
функциональной структуре занято. Кроме того, исполнитель в проекте не всегда занят на 100%, а на
освободившееся место в отделе всё равно «берут человека», чтобы не увеличивать распределённую нагрузку
на остальных работников отдела. В итоге затраты и польза в организации увеличиваются не пропорционально.

Чтобы этого избежать, всё чаще используются матричные структуры, в которых при участии в проекте
работник не покидает своего места в функциональной структуре.

В слабой матричной структуре руководитель проекта (здесь он называется экспедитор) передаёт задачи
через руководителя функционального подразделения. Эффективно такое управление, если у экспедитора есть
достаточное влияние (в том числе – неформальное). В этой же структуре участвует и координатор проекта,
ставящий задачи руководителям функциональных подразделений. Однако тут высок риск возникновения
двойного подчинения и спровоцированных этим конфликтов.

В сильной матрице члены команды проекта, сохраняя свой статус и место в функциональной структуре,
временно откомандировываются в команду проекта. Такие структуры устойчивы и эффективны при стабильной
налаженной работе.
В целом, при выборе структуры действует общая зависимость: простые, стабильные, рутинные,
неограниченные строгими временными рамками задачи целесообразнее решать с использование слабой
матричной или функциональной структуры. И наоборот – сложные, срочные, проекты, требующие
мобилизации больших человеческих ресурсов, целесообразнее решать с помощью сильной матричной или
проектной структур.

Основы PMBoK

PMBoK – это общее руководство, в котором:

 формализируются, стандартизируются и структурируются форматы проектной деятельности,

 описываются подходы к организации и концепции управления проектами,

 закрепляется терминология и понятия,

 называются «входы» и «выходы», а также рекомендованные методы, которые можно применить в


той или иной фазе.

Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически


сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов:

1. Группа процессов инициации. Процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой
фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы.

2. Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для установления содержания работ,


уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта.

3. Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, указанных в плане
управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта.

4. Группа процессов мониторинга и контроля. Процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а


также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и
инициирования соответствующих изменений.

5. Группа процессов закрытия. Процессы, выполняемые для завершения всех операций в рамках всех
групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

Каждый из этих процессов относится к одной из десяти областей знаний, определяемых PMBoK.

1. Интеграция. Здесь это означает консолидацию, объединение, направленное на эффективное


управление ожиданиями всех заинтересованных сторон. В разделе описываются:

 пути поиска компромиссов в случае конфликта, альтернатив и целей,

 возможности распределения проектных ресурсов,

 интегральные связи с остальными областями знаний и между ними.

2. Содержание. Здесь имеются в виду те процессы, которые позволяют производить выборки,


отфильтровывание и группировку исключительно тех работ, которые будут необходимы Руководителю проекта.
Для того чтобы определить, что войдёт, а что будет исключено, представлена схема Сбора требований, схема
Определения содержания, а также схема построения Иерархической структуры работ.

3. Сроки. В этой части – речь о процессах, которые обеспечивают своевременное завершение проекта в
указанные сроки. Для этого нужно определить операции и их последовательность, оценить ресурсы,
длительность каждой операции, разработать расписание.

4. Стоимость. Сюда входят процессы, которые позволяют завершить проект в рамках первоначально
утверждённого бюджета. Для этого необходимо произвести Оценку стоимости и Определение бюджета. Схема
процессов включает в себя также Управление стоимостью.
5. Качество. Предполагается, что подходы в области качества, зоны ответственности цели и задачи
должны удовлетворять тем потребностям, ради которых проект был инициирован. Процессы, обеспечивающие
это, включают планирование качества, его обеспечение и контроль над ним.

6. Человеческие ресурсы. Процессы управления командой проекта предполагают распределение ролей


и ответственности даже с учётом изменения в составе команды по ходу проекта. Имеет значение и момент
привлечения специалиста – стадия проекта.

7. Коммуникации. Эффективность коммуникации зависит от того, насколько грамотно будут объединены


интересы заинтересованных сторон с разнообразными культурными и организационными особенностями.
Здесь должен быть консолидирован накопленный опыт, сопоставлены различные взгляды. Поэтому Схема
управления коммуникациями предполагает Определение заинтересованных сторон и Управление их
ожиданиями, Планирование, Распространение информации, Отчёты об исполнении.

8. Риски. Возможные риски идентифицируются, планируются, анализируются, в результате чего


вырабатываются методы реагирования. Также необходим контроль и мониторинг рисками в ходе проекта. Это
приводит к увеличению вероятности благоприятного исхода.

9. Поставки. Процессы в этой области сводятся к приобретению необходимых услуг, продуктов,


документов, результатов у внешних организаций. При этом организация, осуществляющая проект, может
выступать и в роли покупателя, и в роли продавца составляющих перечня. С помощью подпроцессов
происходит управление контрактами с возможными изменениями по ходу проекта. Схема включает
Планирование, Проведение и Закрытие закупок, Управление закупочной деятельностью.

10. Заинтересованные стороны. В этой части проясняется коммуникация между заинтересованными


лицами и командой проекта. Выстраивается работа, направленная на удовлетворение потребностей
заинтересованных лиц, в том числе – связанная с изменениями в проекте.

Каждое описание процессов в обязательном порядке состоит из трех основных частей:

 Входы

 Выходы

 Инструменты и методы

В качестве входов процесса могут выступать какие-то сведения из внешней для проекта среды, либо
документы, которые были получены при выполнении других процессов. В качестве выходов выступают
документы, части разрабатываемого продукта или его рабочая версия.

Группа процессов инициации

Группа процессов инициации состоит из процессов, выполняемых для определения нового проекта или
новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы. В рамках
процессов инициации определяется изначальное содержание и выделяются изначальные финансовые ресурсы.
Определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны, которые будут взаимодействовать и влиять
на общий результат проекта. Выбирается руководитель проекта, если он еще не назначен. Данная информация
закрепляется в уставе проекта и в реестре заинтересованных сторон. После утверждения устава проекта
считается, что проект официально авторизован. Хотя команда управления проектом может оказывать помощь в
написании устава проекта, данный стандарт предполагает, что оценка бизнес-кейса, утверждение и
финансирование происходит за рамками проекта. Граница проекта определяется как точка во времени, в
которой авторизован старт или завершение проекта или фазы проекта. Ключевая цель данной группы
процессов — привести в соответствие между собой ожидания заинтересованных сторон и цель проекта, дать
заинтересованным сторонам наглядное представление о содержании и целях, а также показать то, каким
образом их участие в проекте и связанных с ним фазах может обеспечить удовлетворение их ожиданий.
Данные процессы помогают определить видение проекта — что необходимо выполнить.

Большие сложные проекты следует разделять на отдельные фазы. В подобных проектах процессы
инициации выполняются в последующих фазах для подтверждения решений, принятых во время изначальных
процессов разработки устава проекта и определения заинтересованных сторон. Проведение процессов
инициации в начале каждой фазы помогает поддерживать ориентацию проекта на бизнес-потребность
организации, ради удовлетворения которой он был предпринят. Проводится проверка критериев успеха, а
также обзор влияния, побудительных мотивов и целей заинтересованных сторон проекта. Затем принимается
решение, должен ли проект быть продолжен, приостановлен или отменен.

Вовлечение спонсоров, заказчиков и прочих заинтересованных сторон в ходе инициации дает общее
понимание критериев успеха, уменьшает накладные расходы на вовлечение и в целом повышает вероятность
приемки поставляемых результатов, а также удовлетворения заказчиков и других заинтересованных сторон.

Процессы инициации могут выполняться на уровне организации, программы или портфеля и в этом
случае являются внешними по отношению к уровню управления проектом. Например, до начала проекта
может быть документально определена необходимость в требованиях высокого уровня в рамках более
масштабной организационной инициативы. Целесообразность нового начинания может быть установлена в
процессе оценки альтернатив. Могут быть разработаны четкие описания целей проекта, включая причины,
объясняющие, почему конкретный проект является лучшей альтернативой для удовлетворения требований.
Документация по поводу данного решения также может содержать первоначальное описание содержания
проекта, информацию о поставляемых результатах, длительности проекта и прогноз по ресурсам для
проведения организацией инвестиционного анализа. В рамках процессов инициации руководитель проекта
получает полномочия применять ресурсы организации для последующих операций проекта.

Группа процессов планирования

Группа процессов планирования состоит из процессов, выполняемых для определения общего


содержания работ, постановки и уточнения целей и разработки последовательности действий, требуемых для
достижения данных целей. Процессы планирования разрабатывают план управления проектом и документы
проекта, которые будут использованы для выполнения проекта. Комплексный характер управления проектом
может потребовать использования повторяющихся циклов обратной связи для дополнительного анализа. По
мере поступления и осмысления большего объема информации или характеристик проекта, скорее всего,
потребуется дополнительное планирование. Значительные изменения, происходящие на протяжении
жизненного цикла проекта, приводят к необходимости вновь вернуться к одному или нескольким процессам
планирования, а, возможно, и к некоторым процессам инициации. Такая последовательная детализация плана
управления проектом называется последовательным уточнением, что указывает на то, что планирование и
документирование — повторяющиеся и продолжающиеся процессы. Ключевая выгода данной группы
процессов — определение стратегии и тактики, а также последовательности действий или пути для успешного
завершения проекта или фазы. При хорошем управлении группой процессов планирования намного проще
заручиться поддержкой заинтересованных сторон и повысить их вовлеченность. Данные процессы описывают,
каким образом это будет осуществляться и приведет к достижению желаемой цели.

План управления проектом и документы проекта, разрабатываемые как выходы группы процессов
планирования, описывают все аспекты содержания, сроков, стоимости, качества, коммуникаций, человеческих
ресурсов, рисков, закупок и вовлечения заинтересованных сторон.

Обновления, возникающие вследствие одобренных изменений во время проекта (обычно во время


процессов мониторинга и контроля, и особенно во время процесса руководства и управления работами
проекта), могут значительно влиять на части плана управления проектом и документы проекта. Обновления
данных документов уточняют расписание, стоимость и ресурсные требования, необходимые для исполнения
определенного содержания проекта.

Команда проекта собирает мнения заинтересованных сторон и способствует их вовлечению в


планирование проекта и разработку плана управления проектом и документов проекта. Так как процесс
получения обратной связи и уточнения документов не может длиться неопределенно долго, установленные
организацией процедуры диктуют, когда должно закончиться первоначальное планирование. На данные
процедуры влияют характер проекта, установленные границы проекта, соответствующие действия по
мониторингу и контролю, а также внешняя среда, в которой реализуется проект.
Прочие взаимодействия между процессами в рамках группы процессов планирования зависят от
характера проекта. Например, в некоторых проектах практически невозможно идентифицировать риски, пока
не будут проведены значительные работы по планированию. В этот момент команда может установить, что
цели по стоимости и расписанию излишне жесткие и влекут за собой гораздо большие риски, чем можно было
предположить ранее. Результаты таких итераций документируются в виде обновлений плана управления
проектом или различных документов проекта.

Группа процессов исполнения

Группа процессов исполнения состоит из процессов, выполняемых для исполнения работ, указанных в
плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта. Эта группа процессов включает в
себя координацию людей и ресурсов, управление ожиданиями заинтересованных сторон, а также интеграцию
и выполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом.

Во время исполнения проекта результаты могут потребовать внесения обновлений в план и принятия
новых базовых планов. Обновления могут включать в себя изменения в ожидаемой длительности операций,
изменения в производительности и доступности ресурсов, а также непредвиденные риски. Такие отклонения
могут повлиять на план управления проектом или документы проекта, а также могут потребовать детального
анализа и разработки соответствующих управленческих мер реагирования. Результаты анализа могут привести
к запросам на изменения, которые, в случае их одобрения, могут вызвать изменение плана управления
проектом или прочих документов проекта и, возможно, потребуют установления новых базовых планов. На
осуществление процессов группы процессов исполнения затрачивается большая часть бюджета проекта.

Группа процессов мониторинга и контроля

Группа процессов мониторинга и контроля состоит из процессов, требуемых для отслеживания, анализа,
а также координации прогресса и исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в
план; и инициирования соответствующих изменений. Ключевая выгода данной группы процессов состоит в том,
что исполнение проекта измеряется и анализируется регулярно, а также при наступлении соответствующих
событий или исключительных обстоятельств, с тем чтобы выявить отклонения от плана управления проектом.
Группа процессов мониторинга и контроля также включает в себя:

• контроль изменений и разработку рекомендаций по применению корректирующих воздействий или


предупреждающих действий для предотвращения возможных проблем;

• мониторинг соответствия текущих операций проекта плану управления проектом и базовому плану
исполнения проекта;

• оказание влияния на факторы, которые могут действовать в обход интегрированного контроля


изменений или управления конфигурацией, с тем чтобы в исполнение приводились только одобренные
изменения.

Такой непрерывный мониторинг дает команде проекта возможность глубже понять общее состояние
проекта и определить, на какие области стоит обратить дополнительное внимание. Группа процессов
мониторинга и контроля не только осуществляет мониторинг и контроль работ, выполняемых в рамках той или
иной группы процессов, но также осуществляет мониторинг и контроль работ всего проекта. В проектах,
состоящих из нескольких фаз, группа процессов мониторинга и контроля координирует фазы проекта, чтобы
осуществлять корректирующие воздействия и предупреждающие действия для обеспечения соответствия
проекта плану управления проектом. Подобный анализ может привести к внесению рекомендованных и
одобренных обновлений в план управления проектом. Например, просрочка даты финиша операции может
потребовать произвести корректировку или искать компромиссы между целями бюджета и расписания. С
целью уменьшения расходов, связанных с контролем, может быть уместным применение процедур
управления по отклонениям и других методов.

Группа процессов закрытия

Группа процессов закрытия состоит из процессов, выполняемых для завершения всех операций в
рамках всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта, фазы или
договорных обязательств. Данная группа процессов, будучи завершенной, подтверждает, что процессы,
определенные в рамках всех групп процессов, выполнены необходимым образом для закрытия проекта или
фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта завершена.

Данная группа процессов также формально устанавливает преждевременное закрытие проекта.


Преждевременно закрытые проекты включают, например: прерванные проекты, отмененные проекты или
проекты, находящиеся в критической ситуации. В определенных случаях, когда некоторые договоры не могут
быть формально закрыты (претензии, пункты о прекращении договора и т. д.) либо выполнение определенных
операций должно быть передано другим подразделениям организации, могут быть организованы и
завершены определенные процедуры по передаче.

При закрытии проекта или фазы может происходить следующее:

• получение подтверждения заказчика или спонсора для формального закрытия проекта или фазы,

• проведение анализа после окончания проекта или фазы,

• документирование последствий адаптации любого процесса,

• документирование извлеченных уроков,

•внесение необходимых обновлений в активы процессов организации,

• архивация всех значимых документов проекта в информационной системе управления проектами


(project management information system, PMIS) для использования в качестве исторических данных),

• завершение всех операций по закупке с целью обеспечения закрытия всех соответствующих


соглашений,

• выполнение оценки всех членов команды и высвобождение ресурсов проекта.