BAUER Michel y LAVAL Catherine.

Gerencia Pública, Gerencia Privada

BAUER Michel y LAVAL Catherine. GERENCIA PÚBLICA, GERENCIA PRIVADA: la

evolución de las prácticas dirigentes en las grandes organizaciones públicas y
privadas francesas. ¿Cuáles convergencias?, ¿Cuáles diferencias?. Gestión y Política
Pública, primer semestre, año/vol. XI, número 001 Centro de Investigación y
docencia económicas, A.C. México D.F. AÑO 2002 / pp. 57-66. Michel Bauer,
nacido en Francia en 1948, sociólogo y economista graduado de HEC, Egresado de
HEC en 1970, comenzó su carrera como profesor de investigación en sociología en
HEC y luego en la Escuela Nacional Superior de Minas de París (posteriormente
cursado en la Universidad de París I y en el IEP). En 1985, se unió al CNRS y fundó el
Observatoire des dirigeants tres años después. Se convirtió en Director del
Laboratorio de Sociología del Cambio Institucional en 1988, luego abandonó el CNRS
en 2001 para crear MBC (Michel Bauer Consultants), con el objetivo de proporcionar
capacidades especializadas en investigación-acción y capacitación-acción. Sobre los
líderes al servicio del acompañamiento del cambio en las empresas. Esta creación
responde a un deseo de pasar de la única comprensión al acompañamiento de la
acción principal. Es coautor con Elie Cohen de ¿Quién gobierna los grupos
industriales? (1981) y The Great Industrial Maneuvers (1985). Catherine Laval,
Gerente de Gestión de Talentos, BPI-Leroy Consultants desde septiembre de 2012
hasta hoy. Gerente dentro de la región de Ile de France. A cargo de un equipo de
Gestión del Talento. Consultor Senior en Leroy Consultants - Grupo BPI De 2008 a
septiembre de 2012. Dentro del equipo de desarrollo de talento, llevo a cabo
misiones de evaluación y evaluación, coaching individual de individuos (coaching y
evaluación de habilidades) y coaching grupal (profesionalización de gerentes).
Consultor en Michel Bauer Consultores de 1998 a 2008. En una pequeña consultoría,
llevo a cabo tareas de consultoría de gestión con ejecutivos senior (entrenamiento
de funciones, animación de comités de gestión, estudios y diagnósticos,
capacitación de gerentes, evaluación de 360 °). Investigador en el Observatorio de
los dirigentes. En CNRS – LSCI De 1990 a 1998. Como parte de un equipo de
investigación, llevo a cabo estudios sobre sistemas de detección, selección y
entrenamiento para ejecutivos de grandes empresas en Francia y Europa. Estudió
en Universidad Paris Dauphine, París Economía y estrategias industriales,
Universidad Dauphine de París desde 1988 a 1990.

 Resumen e ideas centrales

Las autoras Michel Bauer y Catherine Laval, buscando las convergencias o

diferencias en la evolución de las prácticas dirigentes en las grandes
organizaciones públicas y privadas francesas, efectúan un análisis a partir de

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dos hipótesis, la primera: “Es el resultado de cierto atraso en términos de

competencias gerenciales de los dirigentes del sector público en
comparación con sus homólogos en el sector privado”; la segunda: “Es la
demostración de diferencias de naturaleza entre las prácticas que tienen que
ver con lógicas y conocimientos muy contrastados”. Al examinar la primera
hipótesis, considerando que la ciencia de la Gerencia es única y general, por
lo que los dirigentes buscan más eficiencia en cualquiera de los dos sectores,
se puede explicar en la mayor eficiencia que han alcanzado los dirigentes del
sector privado, que ha generado que lo público, importe frecuentemente
competencias y dispositivos de lo privado.

La segunda hipótesis, permitiría mostrar que no depende de que un sector se

encuentre más rezagado que el otro, sino más bien que las diferentes lógicas
y los diferentes conocimientos gerenciales aplica a uno y otro sector. Ahora,
llama la atención sobre los peligros de una modernización del sector público
que se realice mediante una importación masiva de prácticas gerenciales
desarrolladas en el sector privado, por lo que es necesario considerar las
especificidades de cada sector, para generar condiciones de eficiencia.

Existen diferencias importantes entre las prácticas gerenciales que se

aplican, por la naturaleza lógica de acción que se desarrolla en cada uno de
estos sectores. El sector privado se construye en torno a ambiciones
económicas, mientras que el público lo hace por ambiciones políticas. La
actividad en las empresas privadas las determinan los dirigentes, pueden
modificarse de acuerdo con el comportamiento del mercado, que tiende a
globalizarse, mientras que en lo público son impuestas y difícilmente pueden
modificarse, se inscriben en un territorio del que no pueden liberarse. Sin
embargo, los clientes o usuarios de ambos sectores, buscan la calidad,
aunque en el sector privado la pueden hallar a través de la competencia,
moviéndose a la empresa que les ofrezca un mayor beneficio o calidad, en
tanto que en el sector público, las organizaciones se configuran como
monopolios. En cuanto a la evaluación del valor agregado, en lo privado se
regula a través de criterios económicos y en lo público, a partir de la
contribución a la eficacia de la acción pública, lo que es más difícil de
realizar.

Al ahondar las autoras en el estudio de cada una de las hipótesis planteadas,

consideraron la evolución de las prácticas dirigentes en las grandes

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organizaciones públicas y privadas a partir de dos aspectos principales: La

dirección de las actividades productivas y la calidad del servicio. Asimismo
en torno a cada uno de estos aspectos, se revisan los puntos de vista de
convergencia o divergencia en las prácticas gerenciales en los dos sectores.

Se analiza el modo de dirección desde la forma de poner bajo tensión al

equipo en torno a las ambiciones de la organización, bajo dos dimensiones, la
intensidad de la dirección para el logro de sus finalidades y la naturaleza de
la dirección, resultado de tres tipos ideales de lógica de dirección. El primero,
exitoso en entornos estables conocidos, la Dirección por Procedimiento,
mediante el cual el dirigente traduce sus ambiciones en reglas y
procedimientos que solicita a su equipo que siga, verifica que se actúe
conforme a las reglas. La naturaleza de Dirección por Procedimiento, no es
igual como lo define su acción a partir de ambiciones políticas, en el sector
público es más restringido que en el sector privado, porque los
procedimientos no solo emanan de reglas internas, sino también de la
reglamentación de los poderes públicos, mientras que en el sector privado
tienen menos afectación. Esto hace más difícil y lenta la disminución del peso
relativo a la dirección por procedimiento en el sector público.

El segundo, La Dirección por plan, aplicable cuando los cambios en el entorno

son previsibles, consistente en que el dirigente traduce su ambición en
objetivos, motiva a su grupo al logro de éstos e impulsa a correcciones de
acción, para alcanzar los objetivos. La Dirección por Plan es diferente en el
sector público y en el privado. En este último, es posible hacer correcciones
teniendo en cuenta las diferencias entre las realizaciones y los objetivos, la
empresa puede delimitar su actividad, cederla o incluso suprimirla, en el
sector público el imperativo de continuidad prohíbe esta forma de tratar el
fracaso.
Estas diferencias se acentúan aún más porque distan en el modo de
evaluación de los desempeños. Las empresas privadas plantean sus objetivos
en términos financieros, de crecimiento del mercado, han progresado en la
definición de objetivos ambiciosos, así como en la evaluación y seguimiento
de su desempeño. Los organismos públicos experimentan dificultades a
causa de la complejidad de una evaluación de las políticas, así como en la
traducción de sus ambiciones en objetivos pertinentes. Con frecuencia se
mide la eficacia de la acción, los recursos consumidos y el respeto por el
procedimiento.

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Tercero, La Dirección por proyecto, en la que el dirigente ya no traduce sus

ambiciones, sino que las reparte entre el conjunto de colaboradores,
vigilando que todos se movilicen en torno a la ejecución del proyecto. Todas
las organizaciones son dirigidas con una de estas tres lógicas, incluso puede
presentarse que se combinen. Utilizando estos esquemas de análisis se
corroboraron importantes convergencias, pero también diferencias en la
evolución de las grandes organizaciones privadas y públicas.

En cuanto a las prácticas en materia de calidad del servicio, es necesario

referirse a las especificidades de una actividad de servicio comparado con
una actividad de producción. En la producción hay una estricta separación
entre ésta y el consumo, mientras que en el servicio tal separación no existe,
presentándose unidad de lugar, tiempo y acción. En la producción el
resultado de la acción es un producto tangible, mientras en el servicio el
resultado de la acción es un intangible que solo puede definirse con el
consumidor. En la producción puede identificarse familias de productos, por
lo que es posible segmentar el mercado, en el universo del servicio tal
segmentación es más difícil porque existe una infinidad de casos posibles.
Finalmente la evaluación cualitativa de la acción resulta más compleja en el
servicio que en la producción. La calidad de un producto puede evaluarse a
partir de las características tangibles del mismo, la calidad de un servicio
debe fundarse en medidas subjetivas que dependen de la satisfacción del
consumidor, que depende de sus expectativas y de la calidad percibida.

Las organizaciones públicas y privadas buscan delimitar las expectativas de

sus usuarios/clientes, su satisfacción con respecto a los servicios que les
proporcionan, por lo que se ha provisto de herramientas de evaluación de la
“calidad percibida”, como barómetros, encuestas de satisfacción, análisis de
necesidades y de comportamientos, así como análisis de reclamaciones.
Progresivamente se establecen sistemas de información para el seguimiento.

Tanto en empresas privadas como públicas se reorganizan los servicios en

relación directa con los clientes y una revalorización mediante la
profesionalización del personal que está en contacto con el cliente, pues la
satisfacción del cliente, se convierte en el elemento esencial del desempeño.

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En las organizaciones públicas, así como en las privadas, los dirigentes

intentan sensibilizar al personal sobre la exigencia de “calidad del servicio” y
crean condiciones de un mayor encuentro del personal con el usuario. La
finalidad de una evaluación de calidad percibida no es igual en estos dos
tipos de organizaciones. En el sector privado, tener en cuenta la calidad
percibida y la búsqueda de satisfacción de los consumidores, tiene como
objetivo volver fieles a los clientes. En el sector público, este objetivo de
fidelidad no interviene tanto, porque los usuarios son clientes cautivos, y a la
vez la ambición de satisfacción del usuario se inscribe dentro de una
ambición más amplía que la simple satisfacción de deseos individuales, el
servicio en general no podría reducirse a la suma de las calidades de servicio
de intereses particulares.

La segmentación de los cliente/usuarios no puede darse de las mismas

formas en los dos sectores. En el privado un cliente descontento puede
cambiar de prestador, una empresa puede con facilidad discriminar entre
clientes y deshacerse de los que considera indeseables. Por el contrario, en
organizaciones públicas no se puede tratar de esta manera a una fuente de
descontento y debe por consiguiente, responder a todos los usuarios. El
principio de igualdad le prohíbe discriminar.

La evaluación de la calidad percibida es fácil de realizar en el sector privado

e infinitamente más compleja en el sector público, porque la definición de las
poblaciones que se benefician de los servicios supone distinguir a los
usuarios directos de los indirectos y porque el problema de representación de
unos y otros no puede resolverse con un modelo estadístico.

Tanto en lo que respecta a la lógica de dirección, como en lo que se refiere a

la calidad en el servicio, las comparaciones en la evolución de las prácticas
gerenciales en las organizaciones públicas y privadas manifiesta importantes
convergencias, pero también diferencias reales. Los gerentes públicos
enfrentan problemas más complejos que los del sector privado, este exceso
de complejidad no puede interpretarse como un atraso de lo público con
respecto a lo privado y no puede resolverse mediante una importación
masiva de prácticas gerenciales del sector privado al universo del sector
público.

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Así como la modernización de las empresas privadas es el resultado de

prácticas dirigentes innovadoras, inventadas en el universo de las empresas
privadas, la modernización de los organismos públicos supone la difusión de
prácticas dirigentes que falta inventar.

 Cometario y valoración del texto:

Varios autores coinciden en que la Gerencia, hace alusión al manejo de los

recursos y el uso de estos, en donde prevalece el factor humano, quienes son
los que administran y tanto para la gerencia pública o privada buscan un
objetivo: la eficiencia; es decir, el logro de fines a un mínimo costo. El
gerente público como el privado administra recursos financieros y materiales
similares, que en un caso pertenecen al Estado y en el otro a los dueños o
accionistas de una empresa. Por otro lado, no es un secreto que la gerencia
privada ha influido significativamente en el surgimiento de las políticas
públicas, y el concepto de eficiencia se ha venido adecuando, incorporando
tácticas de la administración privada al sistema público como opción de
respuesta a las crisis; sin embargo, al trasladar esos métodos empresariales
de gerencia al sector público han mostrado limitaciones no solo para
modernizar la administración pública, sino para conseguir buenos resultados
en términos de gobernabilidad democrática, eficiencia económica y equidad
política y social.

La diferencia entre ambos sectores es que la finalidad de la gestión del

Estado es el "bien común", mientras que el objetivo primordial de la empresa
privada es incrementar la riqueza de sus dueños. Entonces surge el
interrogante que evidenciamos en la cotidianidad: ¿Por qué se reproducen
prácticas del sector privado en el sector público, sin que se produzca el
mismo resultado?. Se persiste en utilizar en las entidades públicas, prácticas
que fueron “exitosas” en organizaciones privadas, que frecuentemente no
responden a la expectativa creada y por ello se insiste en la necesidad de
investigar respecto de las habilidades gerenciales que realmente requieren
los dirigentes de organizaciones estatales.

Si no se identifican las habilidades gerenciales requeridas para el sector

estatal, desde luego no se lograra siempre obtener un desarrollo eficiente y

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eficaz de los fines del Estado, es así, que a menudo se observa que las
habilidades gerenciales requeridas en lo público, difieren de las exigidas por
las empresas privadas. Los gerentes o administradores se tienen que
enfrentar a organizaciones distintas, en cuanto a recursos, procedimientos,
estructura, objetivos, autonomía y grado de responsabilidad, entre otros
aspectos. De igual manera, el autor Mark H. Moore ha manifestado que toda
gestión en el sector público debe incluir las dimensiones política,
programática y organizacional: “Una gestión que ignore alguno de los tres
componentes… fracasara. a) Si los directivos cuentan con un objetivo valioso y
legitimo ante el entorno político y ante los ciudadanos pero carecen de capacidad
operativa para implementarlo la estrategia fracasara. b) Si los directivos disponen
de un objetivo valioso y cuentan con la capacidad organizacional para llevarlo a
cabo pero no logran obtener el respaldo político y por el contrario cuenta con
fuertes resistencias en este ámbito entonces la política pública y el programa
fracasara; c) Si los directivos conciben actividades y proyectos que suscitan un
amplio respaldo político y son administrativamente viables pero carecen de valor y
reconocimiento público entonces en el largo plazo la estrategia fracasara”. (Moore
1998:116).

Que para entender las diferencias que existen entre la gerencia pública y la
gerencia en el ámbito privado, es primordial enfocarse en el valor público,
entonces, la gerencia pública a través del proceso político y la interacción
con los individuos y grupos sociales en sus distintos roles, tendrá que
comprender qué es lo valioso para la sociedad y de este modo construir ése
valor público, que le indicará el camino hacia dónde debe estar orientada la
gerencia pública y la búsqueda de los resultados en su gestión. El Valor
público está definido por el mandato legislativo, y por tanto es el resultado
del proceso político, se expresa en los bienes y servicios producidos por los
programas y las políticas públicas que buscan implementar los mandatos
ciudadanos.

Ahora bien, por los altos índices de corrupción, la gestión pública ha surgido
como un arma para combatirla y controlarla, sin embargo, la ineficiencia de
los gobiernos en proveer los servicios públicos básicos y la falta de
infraestructura en algunos casos, no han permitido el desarrollo económico y
social de las regiones, además del mal manejo de los recursos por parte del
sector público. La gerencia pública se desarrolla en un sistema social
complejo con actores aliados y opositores que tienen diferentes perspectivas
de la realidad, la tendencia a favorecer a determinados grupos o partidos

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políticos por encima de los ciudadanos y la alta influencia política muchas

veces desvía a la organización de la ejecución de sus funciones esenciales y
competencias. En varios textos se coincide, en la necesidad de modernizar
las políticas públicas y que esté diseñada con todos los actores que forman
parte del proceso, los involucrados en la atención de un problema
determinado. Se busca que las políticas públicas vayan por una dirección
diferente, que sean desde lo local (que exista una fuerte participación
ciudadana) hasta lo central, para proyectarse de manera global generando
relaciones productivas desde el entorno cultural, teniendo en cuenta las
fortalezas y debilidades de cada región para la consecución de estrategias
fortalecidas a través de las políticas públicas.

Mencionar de igual forma, que un significativo número de empleados

públicos presentan niveles insuficientes de preparación técnica o profesional;
el poco interés de resolver rápido los problemas burocráticos en favor de una
población que por décadas no ha sido atendida; el constante cambio de
autoridades; las restricciones de incremento de personal; los intereses de
altos funcionarios para conservar su puesto o sacar provecho de éste, y a la
ausencia de claras medidas para combatir la corrupción entre servidores
estatales y/o compartida con el sector privado. El gerente público requiere
una gran cantidad de conocimientos y habilidades relacionados tanto con la
dimensión política como con ¡a dimensión técnica y que ambas son
inseparables para asegurar una gestión exitosa de las políticas públicas, el
gerente mismo debe estar aprendiendo y desaprendiendo constantemente
de los cambios tecnológicos, políticos, demográficos, económicos, sociales,
etc.

Conclusiones.
En resumen, salvo con algunos matices secundarios, puede afirmarse que no
existen diferencias esenciales entre la gerencia pública y la gerencia privada.
En ambas se debe tratar de administrar con eficiencia los recursos
disponibles para lograr el fin deseado. Las
discrepancias más significativas son las siguientes:
· En el sector público prevalece el interés colectivo o "bien común" sobre los
intereses de los particulares o de un sector de la comunidad y existe una
injerencia indebida de los partidos políticos.

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· En este sector no hay competidores domésticos, sino obstáculos o desafíos

internos, pero sí hay competidores externos como en resto de los demás
países.
· Aquí no es necesario conquistar la preferencia de los "clientes", aunque sí
se deben satisfacer sus necesidades.
· El gerente público debe poseer el mismo perfil de atributos que se requiere
en un gerente privado, aunque con mayor énfasis en su vocación de servicio
y en sus habilidades políticas.
· El desarrollo de sus aptitudes está más allá de la simple transmisión de
conocimientos dentro de un proceso y deberá incluir elementos que busquen
incidir en los criterios de análisis del individuo, su capacidad de innovación y
adaptación.
· El nuevo perfil de este gerente debe ser aquel cuya capacidad
emprendedora, su necesidad de cambio y profesionalización, le permitan
inducir procesos de transformación del aparato del Estado dada la evolución
tanto de la sociedad como del mismo Estado.
· Su permanencia en el puesto es fundamental ya que en la medida que
adquiera estabilidad, podrá poner en práctica sus conocimientos y su
capitalización en el mejoramiento de la misma organización.
· No se puede concebir al gerente público dentro de un perfil único ya que
pueden variar en función de la organización en la cual se desempeñan.
· Es necesario demostrar que se tienen las cualidades adecuadas para no ser
considerada una estructura plagada de deficiencias, de bajos rendimientos y
de vicios costosos en el ejercicio de la función administrativa u operativa que
a la postre ocurra lo de siempre: pérdidas enormes.
· El objetivo principal de la gerencia pública, y por lo tanto la medida de la
evaluación de su desempeño, es la calidad del servicio que presta.