EL SERVICIO DE FARMACIA

PLANIFICACION DE UN SERVICIO DE FARMACIA DENTRO

DE LA CONSTRUCCION DE UN HOSPITAL
SAIZ FERNANDEZ, L.C. (FIR II), LARA CATEDRA, C. (FIR III)

Coordinador: NEGRO VEGA, E.M.

Hospital Universitario de Getafe (Madrid)

INTRODUCCION autonómico que conforman un marco

Las demandas actuales del hospital al
Servicio de Farmacia (SF) son muy
diferentes a las del pasado. Distintos
factores intervienen en este hecho:
– Aumento del número de
medicamentos disponibles, así como de
su complejidad (medicamentos de nuevas
tecnologías) y agresividad.
– Coste creciente de los tratamientos
y necesidad de ajustarse a presupuestos
cerrados.
– Necesidad de utilizar sistemas de
información ágiles con el fin de disponer
de la información mínima necesaria para
una buena gestión presupuestaria y
técnica.
– Mayor demanda al SF tanto de los
gestores como de los usuarios en temas
relacionados con el medicamento y su
utilización.
– Aparición de importantes normas
legales a nivel europeo, nacional y
básico de actuación que debemos co-
nocer.
Es por esto por lo que, a la hora de
planificar un SF, tendrá tanta importancia
nuestra iniciativa personal como el
conocimiento en profundidad de la
legislación vigente.
OBJETIVOS
– Adquirir unos conocimientos básicos
para poder planificar y poner en marcha
con éxito el SF en un hospital general
docente de nueva construcción.
– Determinar el orden de prioridades
del SF definiendo el plan de actuaciones
durante el período de apertura y en su
desarrollo futuro.
– Establecer la estrategia para
argumentar ante la Gerencia del Hospital
el modelo y plan de actuaciones elegido.

– 13 –
Manual de Farmacia Hospitalaria
METODOLOGIA
– Estudiar los requisitos mínimos
marcados por las normas vigentes para la
apertura de un SF (a nivel europeo,
nacional y autonómico).
– Identificar las demandas al SF que se
generarán desde las distintas áreas del
hospital (Fuente: Dirección Médica,
Dirección de Enfermería).
– Definir lo que el SF va a ofrecer al
hospital.
– Elaborar un plan de necesidades del
SF para que puedan ser previstas dentro
de los gastos del hospital a corto, medio
y largo plazo.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
BERMEJO, M.T., y MORELL, A. Montaje de un Servicio
de Farmacia: El manual de procedimientos como
instrumento de control de calidad. Pharmaklinik,
1989; 3:3-7.
American Society of Health System Pharmacists. ASHP
guidelines: minimum standard for pharmacies in
hospitals. Am J Health-Syst Pharm, 1995;
52:2711-7.
Decreto por el que se ordenan los Servicios
Farmacéuticos de los hospitales de la Comunidad
Autónoma del País Vasco de 1992, Pub. BOPV
n.° 184 (21 de septiembre de 1992).
Decreto sobre gestión de residuos biosanitarios y
citotóxicos en la Comunidad de Madrid de 1994,
Pub. BOCM n.° 163 (12 de julio de 1994).
Instituto Nacional de la Salud. Guía de Gestión de los
Servicios de Farmacia Hospitalaria. Madrid:
Instituto Nacional de la Salud, 1997.
Ley General de Sanidad de 1986, Pub. BOE n.° 102
(29 de abril de 1986).
Ley del Medicamento de 1990, Pub. BOE n.° 306 (22
de diciembre de 1990).
Ley de Ordenación Farmacéutica de Cataluña de 1991,
Pub. BOE n.° 32 (6 de febrero de 1992).
Orden por la que se regulan las normas de funcionamiento
y requisitos de los Centros, Servicios y
Establecimientos, que manejan medicamentos
citotóxicos de 1992, Pub. BOCM n.° 105 (4 de mayo
de 1992).
– 14 –
Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria. Farmacia
hospitalaria. 2.a ed. Madrid: EMISA; 1993.
Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria.
Compilación de legislación en Farmacia
Hospitalaria, 2.a ed., Madrid: SEFH;1994.
CASO PRACTICO
PLANTEAMIENTO
En una localidad ubicada en territorio
INSALUD está proyectada la construcción
de un hospital de 2.° nivel, 500 camas
hábiles y que deberá cubrir las necesidades
sanitarias de un área de 250.000
habitantes. El gerente de dicho hospital le
ha seleccionado para que, en base a sus
conocimientos como especialista en
Farmacia Hospitalaria, planifique y ponga
en marcha el futuro SF del hospital.
CUESTIONES
Para lograr este objetivo, deberá
elaborar un proyecto que contenga las
líneas maestras por las cuales se va a regir
el SF y que presentará al gerente para su
discusión, negociación y posterior
aprobación. No se trata de descender hasta
los detalles mínimos del proyecto. Lo
fundamental de este ejercicio es imaginar la
situación que se refiere en el planteamiento
y señalar todos los aspectos que considere
necesario tener en cuenta a la hora de
planificar un Servicio de Farmacia.
Por otra parte, trate de confeccionar un
esquema en el cual queden ordenados en
el tiempo los aspectos arriba mencionados,
configurando a modo de etapas sucesivas
los pasos necesarios para la implantación
de su Servicio de Farmacia.

DISCUSION
En este caso práctico no existe una
única respuesta válida ya que hay que
tener en consideración muchos factores,
tales como las demandas concretas de
gerencia, el enclave geográfico del
hospital, las prioridades que cada
farmacéutico sostenga debidamente
justificadas, etc.
Una planificación integral del Servicio
de Farmacia, que tuviera en cuenta lo
esencial y se desarrollara de manera
escalonada, podría ser la siguiente:
a) Solicitar al Gerente un informe que
contemple los siguientes aspectos:
– Expectativas que tiene sobre el SF,
es decir, qué tipo de SF quiere para el
hospital.
– Datos sobre la actividad asistencial,
docente e investigadora que el Gerente va
a demandar al SF.
– Datos sobre los Servicios médicos y
quirúrgicos que va a albergar el hospital.
– Tipo de relación con Atención
Primaria.
– Modelo de gestión económica que
va a tener el hospital.
– Nivel de información sobre gestión
farmacoterapéutica que desea recibir
y cadencia con que desea dicha
información.
b) Con esta información, elaborar un
proyecto de planificación y desarrollo del
SF que indique:
– Propuesta de actividades a Dirección Médica en el análisis de los
desarrollar en las áreas básicas del SF y
su coordinación dentro del modelo
económico del hospital. Se hará especial
– 15 –
El Servicio de Farmacia
mención del sistema de dispensación de
medicamentos, actividades básicas de
elaboración y sistema para la gestión de
adquisiciones y control de inventario. Se
incluirá un mínimo Manual de
Procedimientos (MP) y necesidades de
personal y material.
– Sistema de información para la
gestión en cada una de las áreas y modelo
de Atención Farmacéutica. Se incluirá un
mínimo MP, así como necesidades de
personal y material.
– Areas técnico-farmacéuticas a
desarrollar gradualmente:
• Información de medicamentos
dirigida hacia el médico y otros
profesionales sanitarios.
• Farmacocinética clínica.
• Farmacovigilancia.
• Participación en comisiones clínicas.
c) Definir las necesidades de personal
de diferentes categorías profesionales
justificando su aportación en las
diferentes tareas. Asimismo, definir un
presupuesto inicial para personal, material
y medicamentos, el cual estará
documentado con un Formulario
provisional previo.
d) Atención especial se debe prestar a
la creación de documentos consensuados
previamente con las personas implicadas,
sobre todo en los referentes a tareas
básicas del SF.
e) Se deben definir, a continuación, los
períodos de implantación y desarrollo de
cada área.
f) Necesidades e implicación de la
consumos y las adquisiciones. Definir
periodicidad y profundidad de los análisis.
 REESTRUCTURACION DE UN SISTEMA TRADICIONAL
DE DISTRIBUCION DE MEDICAMENTOS
POZAS DEL RIO, M.T. (FIR II), GOMEZ CALERO, M.F. (FIR III)

Coordinador: NEGRO VEGA, E.M.

Hospital Universitario de Getafe (Madrid)

INTRODUCCION otros sistemas de distribución, como los

La dispensación es una de las
funciones básicas de los servicios de
farmacia de hospitales, que ha de realizar
de acuerdo con la legislación vigente.
Los sistemas de dispensación
habitualmente utilizados son tres:
1. Dispensación a botiquines de planta:
sistema tradicional.
2. Dispensación de un stock
correspondiente a petición por paciente: la
enfermera pide individualmente por paciente,
y el Servicio de Farmacia dispensa la
totalidad de la medicación de forma global.
3. Sistema de distribución de
medicamentos en dosis unitarias
(SDMDU): el Servicio de Farmacia
dispensa órdenes médicas en cajetines
individuales para cada paciente, bajo
formas farmacéuticas en
acondicionamiento unitario.
sistemas computerizados expendedores
de medicación.
OBJETIVOS
Estudiar y planificar la implantación del
sistema de distribución de medicamentos
en dosis unitarias en un hospital.
METODOLOGIA
El SDMDU es un sistema que
pertenece al hospital en su globalidad,
siendo tres las áreas implicadas de un
modo directo: Dirección Médica, Dirección
de Enfermería y el Servicio de Farmacia.
Es necesario estudiar las actuaciones que
implican a las distintas áreas:
DIRECCION MEDICA

En los últimos años han aparecido Tras el planteamiento de cambio del

– 16 –

sistema es preciso una definición de
objetivos, y estudiar el plan de
necesidades: recursos humanos y
materiales.
Mediante la Comisión de
Documentación se tendrá que consensuar
un modelo de prescripción.
DIRECCION DE ENFERMERIA
Los principales puntos a tener en
cuenta se resumen a continuación:
a) Definición de rutinas de trabajo,
seguido del diseño de programas de
formación y concienciación.
b) Remodelación de los stocks de
medicamentos en las unidades de
enfermería. Definición de stocks mínimos.
c) Adquisición de carros con cajetines
individuales para cada paciente.
SERVICIO DE FARMACIA
a) Estudio de necesidades de personal:
facultativos especialistas, residentes
(considerar posibilidad de docencia),
personal de enfermería, personal
administrativo y celadores.
b) Logística:
– Diseño del circuito. Definición
consensuada de tareas.
– Estructura del Servicio de Farmacia,
y comunicación interna con almacén y
unidades de enfermería.
– Area de dispensación: zona de
trabajo en forma de U o L con estanterías
con cajetines para la medicación, armarios
para estupefacientes y psicotropos, y para
la medicación de los ensayos clínicos, y
– 17 –
El Servicio de Farmacia
neveras. Habrá de tener fácil
accesibilidad.
– Area de farmacotecnia: adecuación
de una zona para reenvasado, con el
utillaje necesario.
– Area de interpretación de órdenes
médicas.
En último lugar hay que estudiar las
aplicaciones informáticas y ver cuál es la
que más se adecua a los recursos e
infraestructura del hospital. Aspectos a
tener en cuenta son la conexión con el
Servicio de Admisión y con el Servicio de
Contabilidad del hospital, la posibilidad
de acceso desde las plantas, y las
necesidades en cuanto terminales e
impresoras.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
ASHP. «AHSP Guidelines: Minimum Standard for
Pharmacies in Hospitals». Am J Health-Syst Pharm,
1995; 52: 2711-7.
McNALLY, KAREN, M. Failure-mode and effects
analysis in improving a drug distribution system.
Am J Health-Syst Pharm, 1997; 54: 171-7.
S.E.F.H. Farmacia Hospitalaria, 2.a ed.
Ley 25/1990, de 20 de diciembre. BOE núm. 306, 22
diciembre 1990.
Orden de 1 de febrero de 1977. BOE núm. 43, 19
febrero 1977. Orden por la que regulan los
servicios farmacéuticos de hospitales.
Outsourcing Drug Distribution Services. Am J Health-
Syst Pharm. 1997; 54: 41-55.
CASO PRACTICO
PLANTEAMIENTO
Hospital general de tercer nivel de 400
camas que cubre a una población de
200.000 habitantes. Cuenta con 4
plantas, la planta baja está destinada a
Manual de Farmacia Hospitalaria
Consultas Externas, Hospital de día,
servicios centrales incluido el Servicio de
Farmacia. Cada planta está distribuida en
tres pasillos.
La plantilla del Servicio de Farmacia
está formada por dos farmacéuticos, una
enfermera, tres auxiliares de enfermería,
una administrativa y un celador.
El horario de los farmacéuticos,
enfermera y el personal administrativo es de
8,00 a 15,00 de lunes a viernes. Todos
ellos han de trabajar un sábado de cada
tres. El celador no es exclusivo para el
Servicio de Farmacia. Respecto a los
auxiliares, dos de ellos trabajan de 8,00 a
15,00 horas de lunes a viernes, y uno de
ellos de 15,00 a 22,00 horas. Cada uno de
ellos cubre un sábado de cada tres, de 8,00
a 15,00 horas. Fuera de este horario la
supervisora general de enfermería puede
acceder a la farmacia, aunque es frecuente
el préstamo entre plantas cuando precisan
medicación.
La distribución de medicamentos se
realiza mediante reposición de stocks.
Cada pasillo cuenta con un pequeño
almacén donde se acumula la medicación.
La Gerencia del hospital ha
considerado la posibilidad de introducir el
sistema de dispensación en dosis unitarias
en el hospital. Así pues solicita al Servicio
de Farmacia que estudie el proyecto y
haga una propuesta.
CUESTIONES
a) Haga un esquema del informe que
presentaría a Gerencia.
b) ¿Hasta qué nivel se propone
implantar el SDMDU?
c) Plan de implantación en el Servicio
– 18 –
de Farmacia y en las plantas. Cronograma
de trabajo. Criterios económicos y de
personal.
d) Describa los procedimientos de
trabajo.
e) Defina los planes de educación y
divulgación.
DISCUSION
El sistema de distribución de
medicamentos en dosis unitarias ofrece
frente a los sistemas tradicionales de
distribución una menor incidencia de
errores y una mayor calidad, permitiendo
asignar costes de manera
individualizada. Asimismo facilita la
incorporación del farmacéutico en el
equipo sanitario multidisciplinar. La
aplicación de sistemas informáticos es
fundamental en la optimización de la
explotación de datos y su aplicación en
la racionalización el consumo y en el
análisis farmacoterapéutico.
Todo esto demanda al Servicio de
Farmacia unas mayores inversiones en
medios y personal, comparado con los
sistemas tradicionales de stock, y la
necesidad de establecer normas y
procedimientos que garanticen el
cumplimiento de unos requisitos mínimos.
a) Haga un esquema del informe
que presentaría a Gerencia
– Definición del sistema. Principales
ventajas.
– Análisis de la situación actual del
hospital.
– Objetivos a cubrir con la

implantación de SDMDU.
– Logística: recursos materiales y
humanos necesarios.
– Resultados esperados: Explotación
de datos, aplicación en el análisis
farmacoterapéutico y racionalización del
consumo.
b) ¿Hasta qué nivel se propone
implantar el SDMDU?
Nuestro objetivo es lograr un
seguimiento farmacoterapéutico de los
pacientes y la imputación de costes de
manera individualizada, para ello se ha
decidido implantar el SDMDU en el 100%
de los pacientes hospitalizados.
En el caso de las unidades que no
generan estancias como Hospital de día,
Hemodiálisis y Consultas Externas se
mantendrá el stock, con un sistema de
dispensación diario por reposición y
paciente. En el caso de la consulta de VIH
se harán dispensaciones por paciente con
periodicidad mensual.
Respecto a las unidades que sí generan
estancias tendremos que tener en cuenta
las necesidades de unidades especiales
como UCI. Se ha pensado en un sistema
combinado SDMDU y stock. El stock, que
recogerá medicación de urgencia, será
repuesto diariamente mediante una
dispensación de la medicación
administrada al paciente durante ese
período. Esta opción permite conocer la
historia farmacoterapéutica global del
paciente. Más adelante se barajará la
posibilidad de introducir un sistema
computerizado de distribución.
En el resto de unidades se mantendrá
un stock con medicación para cubrir
– 19 –
El Servicio de Farmacia
necesidades urgentes y medicamentos,
como la fluidoterapia, no susceptible de
dispensación en dosis unitarias.
c) Plan de implantación en el Servicio de
Farmacia y en las plantas.
Cronograma de trabajo. Criterios
económicos y de personal
Uno de los puntos importantes es la
priorización de la puesta en marcha, y que
el desarrollo permita diluir el gasto en el
mayor tiempo posible.
Una vez definida la orden médica y el
circuito de trabajo en consenso con
Dirección Médica, se decide hacer una
prueba piloto en una unidad donde tanto
el personal facultativo como de enfermería
se muestra colaborador.
Para ello el Servicio de Farmacia ha
adecuado una zona de trabajo, bien
comunicada, en forma de L con cajetines
para la medicación en unidosis. Ha adquirido
carros y maletas con cajetines que permiten
la distribución de la medicación de modo
individual para cada paciente. Asimismo ha
ampliado su plantilla con un farmacéutico y
un auxiliar de enfermería, que trabajarán en
un horario de 9:00 a 17:00.
Se propone ampliar 100 camas cada
dos meses, considerando la incorporación
de otro facultativo más adelante.
d) Describa los procedimientos
de trabajo
Se define de modo consensuado una
orden médica que se valida en la aplicación
informática por un farmacéutico, y tiene
validez hasta ser modificada por una nueva
orden médica. La medicación se prepara por
Manual de Farmacia Hospitalaria
paciente con carácter diario por los auxiliares
del Servicio de Farmacia, con listados que se
imprimen en el Servicio de Farmacia.
Es necesario concretar aspectos
referentes a estupefacientes, psicotropos
y ensayos clínicos. Ninguno de ellos se
distribuirá mediante el circuito habitual del
SDMDU. En el caso de estupefacientes y
psicotropos se dispensarán mediante los
vales correspondientes que ha de firmar el
médico, siendo registrado en los libros de
la planta y del servicio de Farmacia.
La medicación correspondiente a
ensayos clínicos será recogida por el
investigador responsable que rellenará y
firmará unos impresos donde conste la
medicación retirada.
e) Defina los planes de educación
y divulgación
La introducción del SDMDU en un
hospital supone un gran cambio en las
rutinas de trabajo del personal sanitario,
por ello es necesario establecer un circuito
– 20 –
de comunicación dirigido al equipo
humano donde se presenten los beneficios
en términos de calidad, economía, y
rapidez. De este modo lograremos
despertar su interés y obtendremos
credibilidad en el proyecto.
Se convocarán reuniones explicativas a
los facultativos, y cursos para el personal
de enfermería, empezando con un curso
orientado para los supervisores de
enfermería.
Después de la puesta en marcha del
programa se tendrán reuniones periódicas
con facultativos y personal de enfermería
para presentación de resultados, y
comparación entre servicios y con otros
hospitales.
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE CALIDAD
EN UN SERVICIO DE FARMACIA
GONZALEZ DEL VALLE, L. (BECARIO H. UNIV. LA PAZ)

Coordinador: JIMENEZ CABALLERO, M.E.

Hospital Universitario La Paz (Madrid)

INTRODUCCION nivel global en el Hospital y a nivel de los

Las actividades de evaluación y Mejora
de la Calidad son cada vez más aceptadas
como un componente imprescindible de
cualquier empresa o institución. Hay que
añadir las nuevas orientaciones del Sistema
Nacional de Salud donde la gestión de la
calidad a través de la protocolización y el
establecimiento de objetivos de Calidad
Asistencial ocupan un lugar preferente.
Para gestionar la calidad consideramos
que deben aplicarse los cuatro elementos
básicos de la gestión empresarial:
– Fijación de objetivos.
– Planificación de las actividades y
recursos necesarios para el logro de los
objetivos.
– Organización de las actividades y de
los recursos.
– Evaluación de la consecución de
objetivos.
Estas herramientas pueden ser
utilizadas en la gestión de la calidad a
servicios, fijándose objetivos de calidad
por períodos, que pueden ser anuales y
seleccionando aquellos que tengan una
mayor repercusión en el paciente.
Podemos definir objetivo como un fin,
una meta, un propósito o un estado final
que nos proponemos alcanzar. En la
definición debe especificarse el resultado
pero no las actividades que se han de
realizar para conseguirlo.
Los objetivos suelen plantearse como
institucionales, que son objetivos generales
y de amplio rango. El propio servicio clínico
debe desarrollar sus propios objetivos
operativos que son aquellos que permiten
un acción concreta para la mejora de la
calidad y para la consecución del objetivo
institucional principal.
OBJETIVOS
Proporcionar la metodología y
terminología adecuadas para el desarrollo

– 21 –
Manual de Farmacia Hospitalaria
y consecución de mejoras de la Calidad en
el Servicio de Farmacia del Hospital.
METODOLOGIA, DISEÑO
DE OBJETIVOS
a) Objetivo institucional (viene
propuesto).
b) Objetivos operativos (a desarrollar
por el servicio clínico).
c) Actividades concretas.
d) Cronograma de actividades.
e) Diseño de indicadores de resultado.
f) Reevaluación.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
DEMING, W.E. Calidad, productividad y competitividad.
Madrid. Díaz de Santos, 1989.
JURAN, J.M. Juran y el liderazgo para la calidad.
Madrid. Díaz de Santos, 1990.
MEHL, B. Defining excellence. Am-J-Hosp-Pharm,
1993; May; 50(5): 921-8
Criterios y Estándares de práctica para Servicios de
Farmacia Hospitalaria. Consejo General de Colegios
Oficiales de Farmacéuticos, 1990.
Indicadores de Garantía de Calidad en Farmacia
Hospitalaria. Consejo General de Colegios Oficiales
de Farmacéuticos, 1995.
CASO PRACTICO
Establecimiento de objetivos de
Calidad en un Servicio de Farmacia.
PLANTEAMIENTO
En el seguimiento presupuestario
mensual elaborado por el Servicio de
Farmacia, se ha detectado un aumento de
– 22 –
un 65% en los últimos cinco meses en el
consumo de anfotericinas lipídicas. Se
informa de ello a las comisiones clínicas
implicadas (Comisión de Farmacia y
Terapéutica y Comisión de Infecciones) y
a la Dirección del Hospital, ya que se
sospecha que hagan uso inadecuado.
La Dirección del Hospital solicita
nuestra intervención en la
racionalización en el uso de este grupo
y nos plantea el siguiente objetivo:
«MEJORAR LA CALIDAD A TRAVES DE
LA EFICIENCIA Y CONSEGUIR UNA
REDUCCION DEL 20% EN EL
CONSUMO DE ANFOTERICINAS
LIPIDICAS».
CUESTIONES
a) Enumerar los objetivos operativos.
b) Detallar las actividades a llevar a
cabo para cada uno de los objetivos
propuestos.
c) Elaborar un cronograma de
actividades.
d) Elaborar indicadores para cada
objetivo.
DISCUSION
En el caso práctico la puesta en
marcha del programa de mejora de la
calidad responde a un objetivo
institucional. Ya que es la Dirección del
Hospital la que solicita nuestra
intervención en el control del gasto de
anfotericinas lipídicas.
Se entiende por objetivo operativo
aquel que permite una acción concreta
para la mejora de la calidad. Nosotros
 El Servicio de Farmacia

Tabla 1
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Patrón de las
características
clínicas de los
pacientes X
Microorganismos
responsables X
Revisión y
evaluación
bibliográfica X
Personas
del Servicio
de Farmacia X
Personas
servicios
implicados X
Propuesta
de borrador X
Discusión
del borrador X
Consenso y
aprobación del
protocolo X
Presentación
del protocolo X
Implantación
del protocolo X
Registro
y seguimiento X X X X X X
Revisión
y actualización X

proponemos los siguientes objetivos 2. Elaborar un boletín informativo con el

operativos:
1. Poner en marcha un estudio de
utilización de medicamentos en la
profilaxis antifúngica en pacientes
inmunodeprimidos sometidos a Trasplante
de Médula Osea (TMO).
espectro antibacteriano de los antibióticos
implicados y la posología recomendada.
3. Analizar las validaciones de las
prescripciones de antifúngicos en dosis
unitaria o a través de las peticiones
individualizadas de medicamentos
restringidos.

– 23 –
Manual de Farmacia Hospitalaria

4. Exponer y discutir los implicados.

procedimientos a seguir en las comisiones j) Implantación.
clínicas implicadas (Comisión de Farmacia k) Registro y seguimiento de utili-
y Terapéutica y de Infecciones). zación.
5. Impartir sesiones informativas de l) Revisión y actualización.
utilización de medicamentos en los
servicios responsables del incremento en DISENO DE INDICADORES
el consumo de antimicrobianos. PARA CADA OBJETIVO

A continuación diseñaremos el Objetivo: poner en marcha un

cronograma de actividades (ver tabla 1) y
describiremos las actividades a realizar
para la consecución de uno de los
objetivos propuestos.
Objetivo operativo: poner en marcha
un estudio de utilización de medicamentos
en la profilaxis antifúngica en pacientes
inmunodeprimidos sometidos a Trasplante
de Médula Osea (TMO).
protocolo de utilización de medicamentos
en la profilaxis antifúngica en pacientes
inmunodeprimidos sometidos a Trasplante
de Médula Osea (TMO).
Criterio: Todos los pacientes sometidos
a TMO deben estar incluidos en el
protocolo.
Estándar: 100%
Indicador:

a) Comprobar el patrón de las N.° de pacientes incluidos en el protocolo

100%
características clínicas de los pacientes N.° pacientes con TMO
susceptibles de estudio.
b) Listar los microorganismos Fuentes de información:
responsables y evaluar su patrón de – Listado de pacientes sometidos a
resistencias en las unidades clínicas impli- TMO.
cadas. – Historias clínicas.
c) Revisión y evaluación bibliográfica. Método:
d) Designación de personas del Servicio – Prospectivo.
de Farmacia que van a formar parte de Muestra:
este estudio. – 100% pacientes intervenidos.
e) Designación de personas de otros Responsable:
servicios implicados que van a formar – Farmacéutico.
parte de este estudio. Frecuencia de evaluación:
f) Redacción de la propuesta de borrador – Semanal.
por parte del Servicio de Farmacia.
g) Reunión conjunta con los servicios
implicados y discusión del borrador.
h) Consenso y aprobación del
protocolo.
i) Presentación del protocolo a médicos

– 24 –
 GESTION DE LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL PROCESO
DE ADQUISICION Y DISTRIBUCION DE FLUIDOTERAPIA
VILLAMAÑAN BUENO, E. (FIR III)

Coordinador: JIMENEZ CABALLERO, M.E.

Hospital Universitario La Paz (Madrid)

INTRODUCCION consumen importantes recursos, se hace

La mejora de la calidad es uno de los
objetivos que se persigue desde las
distintas estructuras del sistema
sanitario. A nivel hospitalario y
concretamente el Servicio de Farmacia
debe garantizar la calidad de los
resultados de la farmacoterapia, a través
de la calidad del propio medicamento y
de la alta calidad del conjunto de los
subprocesos que constituyen el proceso
farmacoterapéutico.
Según la OMS, una atención sanitaria
de calidad es la que identifica las
necesidades de salud (educativas,
preventivas, curativas y de
mantenimiento) de los individuos o de la
población de una forma total y precisa, y
destina los recursos necesarios (humanos
y otros) a estas necesidades, de forma
oportuna y tan efectiva como el estado
actual de conocimiento lo permita.
Dado que los servicios sanitarios
afectan al bienestar de la población y
necesario aplicar modelos técnicos de
gestión para que los requerimientos
permitan proporcionar servicios de calidad
de forma eficiente. Para desarrollar
cualquier estudio de evaluación y mejora
de la calidad es necesario definir
previamente algunos conceptos:
– Calidad de un producto o servicio:
grado de aproximación de cada una de sus
características o propiedades a las de su
prototipo.
– Criterios de evaluación: condiciones
que ha de cumplir la práctica para que sea
considerada de calidad. Son variables
fundamentales a medir durante la
realización del estudio a fin de detectar,
confirmar y evaluar el peso de las
diferentes causas de un problema.
– Estándares: especificación
cuantitativa del nivel deseado de
cumplimiento del criterio.
– Indicadores: parámetros
mensurables que especifican las

– 25 –
Manual de Farmacia Hospitalaria
actividades, hechos, incidentes y
resultados que han de ser monitorizados.
Es una medida cuantitativa que puede
usarse como guía para controlar y valorar
la calidad de un determinado aspecto del
servicio.
La mejora de la calidad se conseguirá
reduciendo las deficiencias del proceso.
La medida de las deficiencias es una
fracción que ha servido de base para la
elaboración de indicadores que permiten
comprobar el cumplimiento de los criterios
de calidad.
Frecuencia de deficiencias
Calidad =
Ocasiones de deficiencias
OBJETIVO
Desarrollar un estudio de evaluación y
mejora de la calidad en el proceso de
adquisición y distribución de soluciones
para fluidoterapia.
DETECCIÓN
Reevaluación
Implantación
Análisis de
acciones de mejora
METODOLOGIA
Al gestionar la calidad en general
deben aplicarse cuatro elementos básicos:
– Fijación de objetivos.
– Planificación de actividades y
recursos necesarios para el logro de los
objetivos.
– Organización de las actividades y los
recursos.
– Evaluación de la consecución de los
objetivos.
Teniendo en cuenta estos cuatro
elementos, en la organización de cualquier
proceso para mejorar la calidad del mismo
se sigue el siguiente esquema 1:
Estas herramientas pueden ser
utilizadas en la gestión de la calidad
fijándose objetivos de calidad por períodos
y seleccionando aquellos que tengan una
mayor repercusión en el paciente.
Los procedimientos para la detección
de posibilidades de mejora son:
Esquema 1
DE POSIBILIDADES DE MEJORA
Priorización
Análisis causal
Definición
de criterios
Diseño de estudios
de evaluación
– 26 –

– Técnica de «brainstorming».
– Técnica nominal de grupo.
– Estudios de opinión, de satisfacción
o insatisfacción.
– Estudios de monitorización.
– Estudios de perfiles.
– Estudios de registros.
– Estudios de incidencias.
Una vez identificados los problemas se
priorizará en función del número de
pacientes afectados, riesgo, coste e
influencia externa.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
DEMING, W.E. Calidad, productividad y competitividad.
Madrid, Díaz de Santos, 1989.
ISHIKAWA, K. Introducción al control de calidad.
Madrid, Díaz de Santos, 1996.
JURAN, J.M. Juran y el liderazgo para la calidad.
Madrid, Díaz de Santos, 1990.
Criterios y Estándares de práctica para Servicios de
Farmacia Hospitalaria. Consejo General de Colegios
Oficiales de Farmacéuticos 1990.
Indicadores de Garantía de Calidad en Farmacia
Hospitalaria. Consejo General de Colegios Oficiales
de Farmacéuticos, 1995.
XII Curso de Metodología de Garantía de Calidad en
Farmacia de Hospital. Vocalía Nacional de
Hospitales. Madrid, 26-31 de octubre de 1997.
CASO PRACTICO
PLANTEAMIENTO
Se detecta un aumento de las
reclamaciones desde el Servicio de Cirugía
Criterios
Existirá un sistema de control de existencias que asegure la continuidad
de la dispensación de sueros, estableciendo un rango para cada tipo de suero.
Se documentarán las roturas de stock, analizándose las causas y el tipo de suero.
– 27 –
El Servicio de Farmacia
por desabastecimiento de suero glucosado
5% de 250 cc. Ante esta situación se
decide hacer un seguimiento de todo el
proceso de gestión de fluidoterapia,
analizando las posibles causas y
proponiendo soluciones.
CUESTIONES
a) Establecer el circuito del proceso,
desde la adquisición hasta la distribución
y analizar en cada paso posibles causas
del problema (estructura, organización,
actitud, etc.). Diagrama causa-efecto de
Ishikawa.
b) Definir los criterios, estándares e
indicadores de buena práctica que permitan
proporcionar un servicio eficiente.
DISCUSION
Una gestión deficiente de productos
para fluidoterapia supone un problema
importante a nivel hospitalario debido al
gran número de pacientes que pueden
verse afectados y al alto coste por mala
gestión.
Para el análisis causal del problema se
propone establecer previamente el circuito
de todo el proceso y después elaborar el
diagrama causa-efecto:
Una vez completado el diagrama se
establecerán los criterios, estándares e
indicadores, por ejemplo:
Estándares
90%
85%
Manual de Farmacia Hospitalaria

Circuito

Servicio
de Farmacia
Solicitud Farmacéutico
Fluidoterapia Pedido

Orden de Albaranes
Servicio Clínico dispensación
Laboratorio

Fluidoterapia Fluidoterapia
Almacén

Diagrama de Ishikawa
Adquisición
Gestión de compras Almacenamiento Aumento
inadecuada Disposición desordenada de la demanda

Efecto
El suero glucosado
al 5% no llega al
paciente

Recepción Distribución
El laboratorio envía el Se sirve un suero
producto con retraso equivocado

Recogida de datos: de albaranes, de sueros existentes ese mes

solicitud de pedido de las plantas e
impreso de inventario de sueros del
almacén.
Asignación de un responsable
Farmacéutico y celadores encargados de
los sueros.
Indicadores:
N.° de tipo de suero fuera
de rango en un mes
N.° total de especialidades
N.° de inventarios de sueros realizados x 100
N.° de inventarios propuestos
Una vez calculados los indicadores se
analiza la concordancia con los estándares
deseados y se proponen acciones de
mejora, se implantan y se reevalúa el
proceso con los mismos indicadores
propuestos.
x 100

– 28 –
 GARANTIA DE CALIDAD EN LA ATENCION FARMACEUTICA
AL PACIENTE VIH
LARRUBIA MUNOZ, O. (FIR III)

Coordinador: JIMENEZ CABALLERO, E.

Hospital Universitario La Paz (Madrid)

INTRODUCCION
La correcta utilización de medicamentos
implica el aseguramiento de la calidad en
los procesos de prescripción, dispensación
y administración de medicamentos, para
que al paciente le llegue la terapia óptima
para su patología concreta.
El farmacéutico debe participar de
forma directa en el cuidado de los
pacientes y así la Atención Farmacéutica
fue definida en 1993 por la American
Society of Health-System Pharmacists,
como un proceso de cooperación para la
provisión responsable de farmacoterapia
con el objetivo de conseguir resultados
óptimos que mejoren la calidad de vida
del paciente considerado
individualmente.
OBJETIVO
Instaurar un programa de mejora continua
de la calidad en la atención farmacéutica a los
pacientes en régimen ambulatorio.
METODOLOGIA
La metodología de evaluación y mejora
de la calidad incluye la detección de
problemas o áreas de mejora, priorización,
análisis causal, propuesta de soluciones,
evaluación de los resultados obtenidos.
Dentro de la metodología de garantía
de calidad, se elaboran criterios o
condiciones que ha de cumplir una
práctica para considerarse de calidad. Para
cada criterio se establece un estándar o
nivel de cumplimentación deseado y un
indicador que nos mida el resultado real.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
ASHP Guidelines on a Standardizad Method for
Pharmaceutical Care. Am J Health-Syst Pharm,
1996; 53:1713-6.
DEMING, W.E. Calidad, productividad y competitividad.
Madrid, Díaz de Santos, 1989.
DIANE GOODWIN, S. (De). Pharmaceutical care for
patients with HIV infection. The Annals of
Pharmacotherapy, 1992; May, vol. 26:698.
FARRIS, K.B., KIRKING, D.M. «Assessing the quality of
pharmaceutical care II. Application of concepts of

– 29 –
Manual de Farmacia Hospitalaria

quality assessment from medical care». Ann que pueden incidir en el incumplimiento
Pharmacother, 1993; 27:215-23.
terapéutico.
JURAN, J.M. Juran y el liderazgo para la calidad.
Madrid, Díaz de Santos, 1990. b) Evaluar el programa de Atención
«American Society of Hospital Pharmacist. ASPH Farmacéutica que estaba implantado,
statement on pharmaceutical care». Am J Hosp elaborando criterios de calidad, estándares
Pharm, 1993; 50:1720-3.
Criterios y Estándares de práctica para Servicios de e indicadores.
Farmacia Hospitalaria. Consejo General de Para una mejor comprensión del
Colegio Oficial de Farmacéuticos, 1990. problema, se describe el circuito que se
Guidelines on Pharmaceutical Services for Ambulatory
Patients. Am J Hosp Pharm 19 ASHP, 91; 48:311-
lleva a cabo en la dispensación a
5. pacientes VIH ambulatorios:
Indicadores de garantía de calidad en farmacia
hospitalaria. Consejo General de Colegios Oficiales – El médico realiza la prescripción en
de Farmacéuticos, 1995.
unas hojas especialmente diseñadas para
Pharmacists´provision of continuity of care to patients
with human immunodeficiency virus infection. Am estos pacientes, multicopiativas, que
J Health-Sys Pharm, 1996; 53:1013-7. permiten con la misma hoja retirar la
medicación para tres meses sin tener que
cumplimentar una nueva prescripción.
CASO PRACTICO – Cuando el paciente acude por primera
vez, o ante un cambio de tratamiento, el
PLANTEAMIENTO
paciente es atendido personalmente por un
farmacéutico, que completa la hoja
Paciente VIH positivo, que acude a la
farmacoterapéutica y le suministra
farmacia del hospital a recoger medicación
información verbal y escrita de los fármacos
antirretroviral 1 mes más tarde de lo que
antirretrovirales.
le correspondería.
– Posteriormente, el paciente acudirá
Ante la sospecha de que no se trate de
cada mes a retirar la medicación al
un caso aislado, se realiza un seguimiento
Servicio de Farmacia. Un farmacéutico
de dos meses de duración, en el que se
validará que la prescripción sea adecuada,
comprueba el grado de cumplimiento
en dosis, principio activo y que no haya
terapéutico mediante la evaluación de la
posibles problemas asociados a la
concordancia entre las fechas en las que
medicación, realizándose en los casos
el paciente viene y las que le
necesarios la intervención farmacéutica,
correspondería venir. Se detecta un
que quedará registrada en la hoja de
incumplimiento mayor de un 20%, por lo
seguimiento farmacoterapéutico y en la
cual se decide evaluar la calidad del
base de datos del programa de
programa de Atención Farmacéutica que
dispensación a pacientes externos.
estaba instaurado, para ver si es preciso
modificarlo.
DISCUSION

CUESTIONES El incumplimiento terapéutico en

pacientes VIH es un problema importante
a) Realizar un análisis de las causas que afecta a gran número de pacientes y

– 30 –

que puede conducir a la ineficacia del
tratamiento y a la aparición de
resistencias.
En el análisis causal del incumplimiento
terapéutico hay que pensar en problemas
estructurales (horarios que dificultan que
el paciente recoja su medicación),
relacionados con el medicamento (efectos
adversos frecuentes que motivan un
incumplimiento terapéutico), problemas de
actitud o postura del paciente (falta de
valoración del cumplimiento terapéutico,
situación social, nivel cultural).
Se establecieron los siguientes
criterios, estándares e indicadores:
a) Todos los pacientes recibirán
el tratamiento adecuado en principio
activo, dosis y pauta prescrita por el
médico para un mes. El estándar
es del 100%
Indicador:
N.° total de medicamentos
correctamente dispensados
x 100
N.° total de medicamentos dispensados
La recogida de datos es trimestral,
(además de las posibles reclamaciones),
por una auxiliar de dispensación.
b) Todos los pacientes recibirán en la
primera visita una información de los
fármacos antirretrovirales de forma
verbal y escrita por un farmacéutico y se
completará la ficha farmacoterapéutica.
El estándar se fija en 95%
Indicador:
N.° de tratamientos nuevos que reciben
– 31 –
El Servicio de Farmacia
hoja informativa y farmacoterapéutica
x 100
N.° total de nuevos casos o reinicios
con ese tratamiento
La recogida de datos se realizará de
forma mensual por el farmacéutico
responsable de dispensación a pacientes
externos.
c) Interés o utilidad de la información
recibida por el paciente
Se realizará por una encuesta
retrospectiva. El estándar se fija en un
90%.
Indicador:
N.° de respuestas favorables x 100
N.° de respuestas totales
El indicador se calcula en los tres
primeros meses de la evaluación de la
Atención Farmacéutica y se realizará por
el farmacéutico residente de dispensación.
d) Siempre que se sospeche
incumplimiento terapéutico, se realizará
una intervención farmacéutica.
El estándar se fija en un 100%
Indicador:
N.° de pacientes en los que se
ha intervenido
x 100
N.° total de pacientes en los que
se ha detectado incumplimiento
Se calculará con una frecuencia
trimestral, siendo misión del farmacéutico
responsable de la dispensación a
pacientes externos.
e) Grado de satisfacción de la atención
Manual de Farmacia Hospitalaria
farmacéutica realizada
Se medirá mediante una encuesta
entre los pacientes que se haya realizado
una intervención farmacéutica.
El estándar se establece en un 90%.
Indicador:
N.° total de intervenciones
con respuesta favorable
N.° total de intervenciones
x 100
farmacéuticas
La recogida de información se realizará
a través de una encuesta, por el
farmacéutico residente de dispensación
cada 3 meses (la encuesta puede ser
conjunta con la de evaluación de la
información recibida).
f) Criterio de eficacia del tratamiento
Indicador:
N.° de reingresos no esperados
N.° total de reingresos
– 32 –
Mide de forma indirecta el grado de
cumplimiento terapéutico. Es un indicador
difícil de medir y hay que interpretarlo con
precaución ya que puede estar afectado
por otros factores.
La información se recogerá cada 3
meses por el médico que atiende
habitualmente al paciente.
Posteriormente al cálculo de
indicadores, se realiza un análisis de
resultados entre los índices obtenidos y el
estándar que habíamos establecido, lo
cual puede llevarnos a reevaluar el
proceso o circuito estableciendo mejoras
para resolver posibles problemas.
 GESTION ECONOMICA Y DE RECURSOS. ADQUISICIONES
CASTELLANOS LACAR, C. (FIR III), HERRANZ ALONSO, A. (FIR III)

Coordinador: IDOATE GARCIA, A.

Hospital Clínica Universitaria de Navarra (Pamplona, Navarra)

INTRODUCCION económica general del hospital

Durante los últimos años la actividad de
los farmacéuticos de hospital ha sufrido
cambios como consecuencia de una mayor
preocupación por los aspectos económicos
y su repercusión en la gestión asistencial del
hospital. Para el desarrollo adecuado de
estas actividades, el farmacéutico ha tenido
que adquirir conocimientos de unas materias
de las cuales ha recibido poca formación
durante su etapa universitaria.
contemplando tanto los balances de
situación (es decir, la situación patrimonial
neta), como las cuentas de explotación
(incidencia que tienen los fármacos y el
material sanitario en los gastos globales)
y las memorias anuales del centro.
Debe también, establecer normas para
que el trabajo de las personas del Servicio
de Farmacia sea eficiente y eficaz, así
como motivar a dicho personal para
conseguir los objetivos buscados.

OBJETIVOS METODOLOGIA

El farmacéutico de hospital, al igual que INTEGRACION DE LAS ACTIVIDADES

otros profesionales sanitarios, debe buscar
la máxima eficiencia en la distribución de
los recursos tanto materiales como
humanos que emplea, así como coordinar
dichos recursos para que se cumplan los
objetivos generales del hospital.
Para una buena gestión económica,
debe conocer e interpretar la información
EN EL CONJUNTO DEL HOSPITAL
El farmacéutico de hospital tiene una
serie de responsabilidades encaminadas a
conseguir que la actividad del Servicio de
Farmacia esté integrada en la actividad
global del hospital, con el fin de conseguir
el máximo aprovechamiento de los

– 33 –
Manual de Farmacia Hospitalaria
recursos disponibles. Entre estas
responsabilidades podemos citar:
– Cumplimiento de los objetivos del
hospital y desarrollo del personal.
– Responder a presiones internas y
externas (gerentes, estancia de pacientes,
utilización de medicamentos...).
– «Negociar» con otros departamentos
(enfermería, departamentos médicos...).
– Supervisar el trabajo dentro y fuera
de la farmacia.
– Representar al personal de la
farmacia.
– Dar respuesta a las necesidades del
hospital, controlando el gasto.
Sería difícil determinar cuál de estas
actividades tiene mayor importancia que
las demás. Aunque el «éxito» en la
gestión de un Servicio de Farmacia radica
en un equilibrio entre todas ellas, la
situación actual parece que concede
mayor trascendencia a la gestión de los
recursos económicos.
FACTORES CONDICIONANTES
DE LOS COSTES ASISTENCIALES
Cuando se habla de gestión
económica, se hace referencia a los
costos globales que inciden en un hospital
y que vienen condicionados por distintos
factores, entre los que cabe destacar:
– Tipo de paciente.
– Actividad del hospital.
– Recursos empleados para atender a
los pacientes.
– Costos por procedimiento.
– 34 –
GESTION DE LOS RECURSOS
– Conocer lo que comporta la gestión:
Manejar, controlar y dirigir.
– Una de las claves para gestionar
económicamente es poseer información,
la cual tiene que ser fiable.
– Saber comunicar la información
disponible y hacerla inteligible a los
demás.
– Poseer un proceso automatizado
para la adquisición y distribución de los
productos dispensados por el Servicio de
Farmacia, así como de todas las
actividades que se realizan en el Servicio.
– Realizar el tratamiento de datos más
oportuno y ágil posible.
– Transparencia en la gestión. Todas
las normas de gestión deben constar por
escrito.
APLICACION A LA GESTION
DE COMPRAS
Centrándonos en el Servicio de
Farmacia, el coste de los medicamentos
y del material sanitario suponen el
porcentaje más importante del
presupuesto de la farmacia, lo que
explica la importancia de una buena
gestión de compras. Para una adecuada
gestión de compras hay que considerar
varios aspectos:
– Determinación de objetivos. El
objetivo fundamental es satisfacer las
necesidades controlando el gasto.
– Adecuada selección de productos.
Existencia de una Guía
Farmacoterapéutica y Guía de Productos
Sanitarios que eviten las duplicidades y

productos innecesarios. Criterios de
selección.
– Establecimiento de políticas
institucionales y departamentales entre las
que podemos incluir la existencia de una
Comisión de Farmacia y Terapéutica en el
hospital.
– Negociación con proveedores en
relación a los precios con el fin de
conseguir los más bajos posibles sin
comprometer la calidad de los productos
a comprar. Negociación de los contratos
y cumplimiento de plazos.
– Establecimiento de un sistema de
adquisiciones ágil y eficaz.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MAS, M.P. Evaluación y mejora de la calidad. En:
Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria.
Farmacia Hospitalaria, 2.a edición, Madrid, EMISA,
1992, pp. 73-90.
NORMAN, V. CAROL. Financial Management for
Pharmacists: A Decision Making Approach.
Philadelphia: Lea-Febiger, 1991.
RIBAS, J.; BUENO, V., y NAPAL, V. Gestión económica
de un Servicio de Farmacia. En: Sociedad Española
de Farmacia Hospitalaria. Farmacia Hospitalaria, 2.a
edición, Madrid, EMISA, 1992, pp. 289-306.
VARO, J. Gestión estratégica de la calidad en los
Servicios Sanitarios. Un modelo de gestión
hospitalaria. Madrid: Ediciones Díaz de Santos,
1994.
CASO PRACTICO
PLANTEAMIENTO
Un laboratorio farmacéutico introduce
en el mercado una nueva presentación de
un antibiótico a dosis estándar (por
ejemplo: gentamicina 80 mg) prediluida y
preparada para su administración al
– 35 –
El Servicio de Farmacia
paciente.
El laboratorio ofrece al farmacéutico
dicho producto al precio de 238 pesetas
la dosis, frente a las 69 pesetas de un vial
convencional de gentamicina de 80
miligramos.
CUESTIONES
Para las dosis de 80 miligramos,
¿resulta rentable para el hospital utilizar la
nueva presentación en relación a la
presentación tradicional?
DISCUSION
Para conocer el verdadero coste de un
producto para el hospital es necesario
establecer el «coste global»
independientemente del «coste neto» de
su adquisición.
Para el cálculo de los costes asociados
a un fármaco, hay que tener en cuenta los
procesos que intevienen desde la
adquisición del mismo hasta su
administración al paciente. Los costes
incluidos en estos procesos pueden
agruparse en:
– Costes de adquisición: Coste del
producto, preparación del pedido,
recepción del mismo, almacenamiento...
– Costes de preparación y
dispensación de cada dosis a las unidades
de enfermería.
– Costes de administración del
medicamento al paciente (preparación
cuando ésta sea necesaria, administración
propiamente dicha, vigilancia de la
infusión...).
Manual de Farmacia Hospitalaria

Cuando se comparan dos alternativas, en perfusión de 30 minutos de duración,

algunos de los costes son comunes es necesario diluir el contenido del vial en
(normalmente los referentes a 100 mililitros de una solución de cloruro
adquisición), por lo que no es necesario sódico 0,9%, y emplear para ello material
tenerlos en cuenta a la hora de determinar fungible (aguja de frasco y jeringa de 2
las diferencias entre ambas. Los costes ml).
de las actividades no comunes son los que • Para completar el coste total de la
en este caso se deberían valorar y en preparación de la dosis del antibiótico, hay
concreto los relativos a la preparación de que añadir el coste de los recursos
la dosis antes de la dispensación a la humanos necesarios (tiempo de
unidad de enfermería enfermería).

Cuando el antibiótico preparado de

Preparación de una dosis de gentamicina
de 80 mg a partir del vial tradicional
• Dado que el medicamento se
administra por vía intravenosa y
suponiendo una preparación centralizada
de la mezcla en el servicio de farmacia
bajo condiciones de flujo laminar
horizontal (CFLH), es necesario valorar los
gastos directos derivados de la CFLH
(amortización de la misma, gastos por el
recambio de filtros y gastos de
electricidad), así como el material fungible
que se utiliza para garantizar las
condiciones de esterilidad de la
preparación (guantes, mascarilla, gasas
para la limpieza...).
• Como la administración de
gentamicina por vía intravenosa se realiza
esta forma llega a la unidad de
hospitalización no es necesaria ninguna
manipulación previa a su administración
al paciente, y únicamente hay que
emplear los equipos adecuados para la
infusión (que en la mayor parte de las
ocasiones van a depender del estado del
paciente).
Preparación de una dosis de gentamicina
de 80 mg
empleando la nueva presentación
Los costes anteriormente citados no
existen, ya que no es necesario realizar
ninguna manipulación al medicamento
antes de su dispensación a las unidades
de enfermería.

Tabla 1

Presentación tradicional Nueva presentación

Bienes y servicios – CFLH (amortización, filtros, luz) – Ninguno
– Material fungible (guantes, gasas, – Ninguno
mascarilla...)
Compras y suministros – Aguja de frasco, jeringa, envase – Ninguno
de NaCl 0,9%
Recursos humanos – Tiempo de enfermería – Ninguno

– 36 –
 El Servicio de Farmacia

La administración al paciente se realiza presentación tradicional (vial 80 mg).

empleando los mismos equipos que en el
caso anterior.
En consecuencia y comparando las dos
alternativas, los costes derivados de la
preparación de una dosis de gentamicina
antes de su dispensación a una unidad de
enfermería pueden resumirse en la tabla 1.
Si consideramos todos estos aspectos,
la utilización de la nueva presentación de
gentamicina de 80 mg resulta más
rentable para el hospital en relación a la

– 37 –
 GESTION ECONOMICA Y DE RECURSOS. PERSONAL
HERRANZ ALONSO, A. (FIR III), CASTELLANOS LACAR, C. (FIR III)

Coordinador: IDOATE GARCIA, A.

Clínica Universitaria de Navarra

INTRODUCCION identificar qué valores son esenciales.

Los recursos humanos son un aspecto
fundamental para el correcto, eficiente y
competitivo desarrollo de cualquier
actividad. En el sector sanitario este hecho
es aún más relevante por la especificidad de
sus servicios que exige una clara relación
personalizada en su prestación y alto grado
de capacitación de sus trabajadores, lo que
se traduce lógicamente en la importancia
relativa de los costos de personal en el
conjunto de los costos sanitarios.
Para la planificación del personal en un
Servicio de Farmacia es importante la
existencia de un documento escrito que
identifique los objetivos e ideas del
departamento. Este documento debe
abarcar la filosofía de trabajo del
departamento y debe ser congruente con la
misión del hospital donde se desarrolla. Este
debe ser el punto de partida para el diseño
y estructura de, nuevos o adaptados,
procesos y servicios. Debe identificar las
competencias del departamento e
Deben tenerse claros cuáles son los
objetivos del departamento para poder
determinar un personal y una estructura de
servicios efectiva.
OBJETIVOS
Disponer de un programa de recursos
humanos y utilización de personal
adecuado para el nuevo enfoque de
farmacia clínica. Maximizar el uso del
personal disponible y programarse para
futuras necesidades.
METODOLOGIA
1.a FASE:
• Considerar el hospital donde se
trabaja y su modelo de financiación.
En la mayoría de las instituciones hay
políticas de restricción lo que plantea
dificultades para aplicar un programa con
expansión de personal, aunque teórica-

– 38 –

mente sea coste-efectivo. En este caso
para aumentar la productividad debe
examinarse cómo usar el personal
existente y el sistema de procesos y
procedimientos en el departamento.
2.a FASE:
• Examinar las tendencias actuales en
la práctica de la farmacia clínica.
No existen dos servicios iguales, pero
en el planteamiento debe ser considerada
la nueva orientación de la profesión. Hay
que ver cómo se organizan los recursos
para introducir estos nuevos conceptos.
• Anticiparse a las tendencias en la
formación.
En la mayoría de las universidades se
tiende a poner énfasis actualmente en los
aspectos clínicos de la profesión.
3.a FASE:
• Considerar el presupuesto del
departamento.
Cuando se plantean necesidades de
personal debe valorarse la flexibilidad
disponible para cambiar el presupuesto
existente para implantar o cambiar
servicios. En la mayoría de los casos,
cambios significativos de personal
únicamente son posibles durante la
preparación anual del presupuesto. Debe
reflejarse de forma clara cómo el cambio
propuesto afecta desde el punto de vista
clínico y económico al cuidado del
paciente.
4.a FASE:
• Identificar los conocimientos
requeridos para ocupar un puesto según el
– 39 –
El Servicio de Farmacia
cometido del departamento, para servicios
clínicos y/o de distribución.
5.a FASE:
• Evaluar las competencias del
personal actual.
Hacer un inventario de los niveles de
competencia del personal existente (tanto
profesionales como técnicos) y determinar
la diferencia entre lo que se tiene y lo que
se necesita.
6.a FASE:
• Discutir cómo se puede utilizar al
personal existente de forma efectiva.
Revisar la delegación de
responsabilidades y discutirla a todos los
niveles en la práctica de la farmacia.
7.a FASE:
• Valorar las necesidades inherentes al
cambio y sus consecuencias.
• Proyectar los mínimos requeridos
para implantar cambios en el servicio.
No son absolutos. Si la misión incluye
funciones clínicas debe asegurarse su-
ficiente equipamiento y personal de
soporte para asegurar que los farmacéu-
ticos sean capaces de desarrollar
actividades clínicas.
• Tener en cuenta el espacio
disponible para acomodar al personal y
los elementos físicos (fármacos,
ordenadores, cabinas de flujo laminar)
necesarios para realizar el cuidado
farmacéutico.
Manual de Farmacia Hospitalaria
• Valorar el coste del equipamiento
necesario.
Necesidad de adquirir por ejemplo
teminales de ordenador para introducir
órdenes médicas desde una planta.
8.a FASE:
• Emitir la propuesta de necesidades de
forma coherente, completa y clara. Orientarla
hacia aquel que debe tomar la decisión.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
CHASE, P.A. «Human resources management for a
Hospital Pharmacy Department». Am J Hosp
Pharm, 1989; 46: 1162-1169.
GORDON, D. y RICH, D.S. «Human resources
management a carreer development: a shared
responsability». Top Hosp Pharm Manage, 1986;
6: 74-79
LEE, P. «THPM viewpoint: a philosophy for
management». Top Hosp Pharm Manage, 1984; 4:
75-80.
SMITH, J. «Integration human resources and program-
planning strategies». Am J Hosp Pharm, 1989; 46:
1153-1161.
Sociedad Americana de Farmacéuticos de Hospital.
Técnicas Básicas para el Ejercicio de la Farmacia
Clínica. Health Sciences Consortin, Inc., 1991.
Society of Hospital Pharmacy. Human Resources
Management. Pharmacy Management Curriculum.
ASHP, 1991.
Universidad de Navarra. Curso de Administración de
Servicios Hospitalarios de la Clínica Universitaria: El
Servicio de Farmacia. Eurograf, S.L. Pamplona, 1992.
CASO PRACTICO
PLANTEAMIENTO
El Director de un Servicio de Farmacia
quiere incorporar un nuevo farmacéutico
a su equipo de trabajo. Este farmacéutico
se integrará en el Servicio de Oncología a
– 40 –
tiempo parcial.
CUESTIONES
¿Porqué resulta necesaria la presencia
de un farmacéutico en el Servicio de
Oncología?
¿Qué funciones va a desarrollar?
¿Qué aporta la integración de un
farmacéutico en el proceso asistencial del
paciente oncológico?
DISCUSION
Se requiere enviar a la Dirección del
hospital un escrito justificando la petición
de personal. La documentación que se
presente debe ser completa, entendible y
en un formato aceptable para aquellos que
deben tomar la decisión.
Asunto
Solicitud de un nuevo farmacéutico
especialista en Farmacia Hospitalaria para
integrarse en el Servicio de Oncología a
tiempo parcial.
Justificación de su necesidad
– Beneficio potencial de su
incorporación. Nuevas actividades y/o
solución de problemas existentes.
– Cuantificación de la actividad
oncológica en el hospital y sus
condicionantes.
Objetivos de su trabajo
Mejorar la farmacoterapia en el
paciente oncológico realizando actividades
clínicas, de distribución, de educación y

administrativas.
Responsabilidades
a) Responsable de la utilización y
distribución de medicamentos en el área de
oncología.
– Control del proceso de utilización de
los fármacos citostáticos en las unidades
de hospitalización, para asegurar una
terapia costo-efectiva, una buena
administración de los medicamentos, una
eficiente distribución, mínimos stocks de
planta.
– Asumir la responsabilidad, la
valoración y toma de decisiones relativas
a los servicios del farmacéutico en el área
asignada.
– Revisar las órdenes médicas para
verificar y confirmar que los fármacos,
dosis y vías de administración son los
adecuados, así como terapias
concomitantes, incompatibilidades e
interacciones. Optimizar la
farmacoterapia.
– Asesorar al personal sanitario en los
procesos de manipulación y paciente oncológico, para motivar al
administración de los medicamentos
citostáticos.
– Identificación de problemas relativos
a la utilización de los medicamentos.
Iniciativas de mejora.
– Asegurarse del cumplimiento de las
normas y procedimientos relativos a los
fármacos citostáticos.
b) Asegurarse del uso seguro y
efectivo de los medicamentos en todo el
proceso.
– Realizar programas de control de
– 41 –
El Servicio de Farmacia
calidad y velar por su cumplimiento
– Monitorización de fármacos mediante
su integración en el área de hospitalización.
Estar cerca del paciente, ver sus problemas
médicos, datos de laboratorio y
procedimientos que se realizan en su
entorno.
– Comunicar sus observaciones a
otros responsables del paciente, con el fin
de mejorar la cadena asistencial.
– Dar consejo, tanto escrito como oral,
sobre consultas en las áreas de
hospitalización sobre ajustes de regímenes
de dosificación según criterios
farmacocinéticos, o soporte nutricional.
– Participar en las urgencias médicas
relacionadas con los efectos adversos de
los medicamentos. Detección de reaccio-
nes adversas y comunicación de acuerdo
al procedimiento establecido en el
hospital.
– Ayudar al personal de enfermería en
la educación del paciente en lo relativo al
uso apropiado de los medicamentos.
c) Participar en las actividades de
educación relativas a la medicación del
personal y mejorar la asistencia.
– Ofrecer información a enfermería y
médicos sobre el uso coste-efectivo de los
medicamentos y su administración.
– Participar en programas de
formación con otros especialistas de la
salud.
– Participar en la formación de
farmacéuticos residentes, estudiantes y
otro personal que se incorpore al servicio.
– Mantener al día sus conocimientos a
través de la asistencia a cursos,
conferencias, lectura de revistas de
Manual de Farmacia Hospitalaria
interés profesional.
c) Participar en actividades
administrativas y de mantenimiento de la
calidad del departamento.
– Supervisar al personal implicado en
la preparación y distribución de
medicamentos.
– Participar en estudios de utilización
de medicamentos.
– Asegurarse de que se mantienen las
prácticas dentro de los márgenes legales,
según las normas y procedimientos del
propio hospital: medicamentos de uso
especial, ensayos clínicos.
– Asegurarse de que las áreas de
almacenamiento de los medicamentos
cumplen las condiciones de limpieza y
orden.
d) Participar en los objetivos generales
del Servicio de Farmacia y de Oncología.
– 42 –
– Promover y contribuir positivamente
al trabajo en equipo.
– Participar en las sesiones clínicas,
comisiones y reuniones.
e) Desarrollar sus actividades de
acuerdo con la filosofía asistencial del
hospital.
– Demostrar respeto y dar seguridad a
los pacientes y a sus familiares.
• Actitud de cortesía con todo el
personal.
• Mantener la confidencialidad sobre
el paciente.
• Promover de forma positiva las
relaciones intra y extradepartamentales.
• Adecuarse a las normas del hospital.
– Demostrar puntualidad y atención en
el trabajo para asegurar que es operativo
dentro del hospital.
 GESTION DE APROVISIONAMIENTO Y GESTION DE STOCKS
ALVAREZ RUBIO, LUIS (ADJUNTO S.° FARMACIA),
CALLEJON CALLEJON, GADOR (FIR III)

Coordinador: MARTIN CONDE, J.A.

Hospital Ntra. Sra. de Candelaria (Sta. Cruz de Tenerife)

INTRODUCCION como materiales. 4. Costes por

procedimiento.
Los gastos en los servicios de salud La responsabilidad y capacidad de
representan el capítulo de mayor control debe estar identificada en el
crecimiento en el presupuesto social de organigrama que viene esquematizado de
los países desarrollados. Debemos la siguiente manera:
gestionar los recursos mediante unos
parámetros de gestión que nos permitan Director Gerente
establecer una política de compras y de
stocks eficaz y rentable para la institución
considerada como empresa.
Dtor. Dtor. Dtor. Dtor. Recursos
Médico Enfermería Gestión Humanos

REQUISITOS PREVIOS
PARA LA IMPLANTACION DEL MODELO
DE GESTION Subdtores. Adjuntos Subdtores.
Médicos Enfermería Gestión

Cuando se habla de gestión económica

de un Hospital, nos referimos a los costes
globales que inciden en él y que vienen
condicionados por: 1. Tipo de pacientes
que atiende el Hospital; 2. Actividad del
Hospital; 3. Recursos empleados para
atender a los pacientes tanto humanos
CAPITULOS ECONOMICOS
DEL HOSPITAL
Capítulo I: Nóminas o personal, 75%;
Capítulo II: Compras de bienes y Servicios.
Farmacia representa entre 20-35%;

– 43 –
Manual de Farmacia Hospitalaria
Capítulo III: Intereses; Capítulo IV:
Transferencias corrientes; Capítulo V:
Amortizaciones; Capítulo VI: Inversiones.
Presupuesto del Hospital (100%)
Costes Costes Otros
Personal suministros Costes
(±65%) ±22% ±13%
Suministros Farmacia
±15% ±7%
Es absolutamente imprescindible,
disponer de sistemas de información
centralizados que nos permitan conocer la
actividad desarrollada tanto desde el
punto de vista asistencial como logístico.
El Servicio de Farmacia utiliza un
método de análisis útil y sencillo en las
gestiones de compras, stocks y
consumos. Consiste en aplicar el método
de Análisis ABC. Este análisis clasifica a
los productos en 3 grupos:
Producto A: un 20% de los artículos
representa un 80% del valor de las
existencias. Producto B: un 15% de
artículos representan un 15% del valor.
Productos C: Un 65% de artículos
representan un 5% del valor.
GESTION DE APROVISIONAMIENTO
Y DE STOCKS
La Farmacia compra los
medicamentos por delegación del
Hospital. Los pilares básicos que
– 44 –
sustenta una buena gestión de compra:
a) Calidad del producto (material de
acondicionamiento, presentación...). b)
Servicio del proveedor (tiempo y calidad
de entrega….). c) Precio justo (forma de
pago, máx. calidad, mín. coste,
descuentos otros productos). En la
gestión de compras se debe seguir las
siguientes premisas:
Planificación y organización de las
compras.
Control de los pedidos recibidos:
Agilidad y análisis ABC de compras.
La gestión de adquisición y stock
supone:
1. Suministrar el medicamento
adecuado en tiempo adecuado. 2. Reducir
al mínimo los costes de existencias,
reducir, por tanto, los gastos y recursos
invertidos.
La información referente a los
consumos de las unidades del Hospital
son: estudio y control de los consumos
en el hospital y consumos ambulatorios.
Cuánto y qué se consume mensual y
acumulado, comprobando desviaciones
ocurridas y causas.
INDICADORES APLICABLES
AL SERVICIO DE FARMACIA
Es necesario definir unos parámetros que
nos permitan conocer y explicar la gestión
económica del servicio de la forma más
objetiva posible. Indicadores asistenciales:
dan información sobre la actividad del
Hospital. N.° estancia/año, N.°
enfermos/año, etc. Indicadores de Gestión
 El Servicio de Farmacia

Económica. Indicadores del coste gestión de recursos asignados al Servicio

farmacéutico: Coste medicamento/paciente de Farmacia.
o estancia o enfermedad. Indicadores de
aprovisionamiento del Servicio de Farmacia:
Indice rotación stock (IRS): Indica la rotación METODOLOGIA
de los productos, cuanto más alto,
reflejará una rotación mayor. Se calcula Identificar el equipo directivo dentro
realizando el cociente entre el importe del del hospital. Conocer la distribución del
consumo y el importe del inventario presupuesto del hospital. Determinar las
promedio. Valor óptimo 7-12. necesidades para poner en marcha la
Indice de Eficacia (Ratio): Indica la relación gestión de los recursos del propio
entre las salidas y entradas, su valor ideal servicio. Definición de los indicadores de
será 1. Se calcula por el cociente entre el gestión de compras y gestión de stocks.
importe de consumos y el importe de
compras.
Indice de stocks/consumos (ISC): Indica la BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
previsión mensual del stock en relación con BUENO CAMPOS. Economía de la Empresa. Ed.
el consumo. Cálculo: el cociente entre Pirámide, 8.a edición, 1986.
importe/inventario al mes y el importe FERRIN GUTIERREZ, A. Gestión de stocks de
almacenes. Optimización de almacenes, 1998.
consumo mes. Valor óptimo 1-2. SUAREZ SUAREZ, A. Decisiones óptimas de inversión
Indice de crecimiento: Indica cómo crece el y financiación en la empresa. Ed. Pirámide, 1991.
stock mes a mes. Se calcula por el
cociente entre compras-consumos y el
stock inicio de mes. Valor óptimo 0-0,1 CASO PRACTICO
Indice de cobertura: Indica el tiempo que nos
cubre el stock disponible. Se calcula por PLANTEAMIENTO
el cociente entre stock fin de mes y
consumo medio mensual. Valor óptimo 1 Nos encontramos con el Hospital de
ó < 1. nivel terciario con 864 camas y con los
Indice de aprovisionamiento: Indica si las siguientes datos económicos en un
compras repercuten en el aumento de período comprendido de 3 años sucesivos:
stock. Se calcula por el cociente entre
compras y stock. Valor óptimo 1 ó < 1. año199X1 año199X2 a ñ o
199X3
Indice de regularizaciones: Se calcula por el
cociente entre el valor en pesetas Compras 1.228 1.267 1.317
Consumos 1.105 1.167 1.236
regularizadas por mes y el consumo Stock Promedio 123 100 81
mensual todo multiplicado por 100.
El índice de regularización del 1.er año
fue de 1,2%, el del 2.° año 1,01% y el
OBJETIVO 3.er año 0,8%.

Conocer la importancia y peso de la IRS1= 8,9 R1= 1,11 I Cobertura1= 1,33

– 45 –
Manual de Farmacia Hospitalaria

(40 días) inventarios rotativos con arreglo al

IRS2=11,67 R2= 1,08 I Cobertura2= 1,02 siguiente esquema: Productos A:
(31 días)
frecuencia trimestral; Productos B:
IRS3=15,25 R3= 1,06 I Cobertura3= 0,78
(23 días) secuencia semestral; Productos C:
frecuencia anual. Esto permite detectar
CUESTIONES más fácilmente los errores de asignación
del consumo, de los productos que más
Calcular los demás índices de gestión. peso del coste tienen.
¿Qué estrategia establecería para mejorar El IRS e IC podrían mejorarse
la gestión de compras y stocks en este transfiriendo a los proveedores el stock que
hospital? necesitamos, negociando con ellos una
disminución del tiempo de
aprovisionamiento para obtener así el
DISCUSION producto en el momento que se necesite. Al
mismo tiempo se consigue una disminución
Para continuar disminuyendo el índice de los stocks.
de regularización sería necesario establecer

– 46 –