Planificación Estratégica

Resumen Clases 5 a 8

Unidad 5: Branding: conexión entre marca y consumidor

Las marcas ganadoras apelan a la parte racional y emocional de los consumidores. Es decir, apunta a la
mente y los sentimientos de los mismos y también de los grupos de interés. Por esta razón, para construir una
marca exitosa, es vital contar con una visión global liderada por la alta dirección de la empresa.

Una marca es lo que “ELLOS”, los consumidores, dicen que es. La gente se enamora de las marcas, confía en
ellas y éstas a su vez brindan seguridad a quien las compra. Se denomina branding al proceso de creación y
gestión de una marca. Incluye la definición de posicionamiento, los valores de la marca, su personalidad, tono
y voz, y la construcción de los elementos en los cuales la marca se hace tangible -nombre (identidad verbal),
logotipo y símbolo (identidad visual), elementos de expresión de marca, etc. Se trata de un proceso
disciplinado con el propósito de construir “awareness” (conocimiento de marca) y lealtad entre los
consumidores e implica establecer una conexión emocional entre la marca y el consumidor.

El posicionamiento es el espacio único y distintivo que una marca ocupa en la mente de los consumidores.
Esto lleva a que los consumidores compren conceptos antes que productos, ya que el valor agregado que
tiene el producto para quien lo compra va mucho más allá de la prestación funcional del mismo.
El branding en 360 grados sugiere que todos los puntos de la compañía tienen que transmitir el
posicionamiento que la marca desea lograr. Deben apuntar a fortalecerla y comunicar su esencia. Es vital
contar con una visión de empresa unificada, con una clara identidad de marca, objetivos comunes (inter-
áreas), coherencia, renuncia, subordinación y ejecución mediante procesos formales. Si la compañía genera
sinergia entre todos los puntos de contacto y los diferentes stakeholders, podrá dar forma a una imagen
rodeada de sentimientos y trasladarla a un sistema integrado.

En conclusión, implementar este proceso es un tremendo desafío e implica planificación, un compromiso

cabal (commitment), apertura a rendir cuentas (accountability), determinación y control.

Unidad 6: La fórmula del Active Waiting

En un mundo de muchas oportunidades, es clave poder determinar cuáles son realmente de oro y cuáles
pueden llevar a una muerte súbita de la empresa. Por lo mismo, hay que tener definido el marco estratégico
en el que se moverá la organización y delimitar lo que ésta debe hacer y dejar de hacer. Hay que definir en
qué negocio está la compañía, por qué le aporta valor al consumidor y cuáles son los factores críticos de éxito
que hacen que una empresa pueda llegar a conquistar un mercado en particular.

De esta manera, al desarrollar un planteamiento estratégico, es importante analizar qué oportunidades

existen y cómo encararlas. Si se captan las buenas oportunidades (las denominadas de oro) se podrá crear
valor en un corto período de tiempo. Estas oportunidades surgen de cuatro maneras:

1.- A través de cambios en las preferencias de los consumidores.

2.- Por disponibilidad de nuevos recursos y tecnologías.
3.- Una combinación de recursos ya existentes.
4.- Ser capaz de leer en un entorno tan volátil como el actual.

Cada oportunidad de negocio debe ser encarada de manera particular ya que no son todas iguales. Captar
las oportunidades permite crear valor de manera significativa en un corto período.

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Al lado de las oportunidades están las amenazas. Esto se trata de un shock mayor en el entorno competitivo,
y cuando aparece, podría hacer desaparecer a una empresa, lo que se conoce como “muerte súbita”.
Generalmente es producida por cambios que están fuera de control de los emprendedores.
Aquí nace el concepto de Active Waiting, que en gran medida es un subproducto de una buena planificación
estratégica y consiste en estar preparado con anticipación, dimensionar rápido las oportunidades y saber
manejar amenazas cuya magnitud u ocurrencia impide predecirlas o controlarlas. No elimina la amenaza de
una muerte súbita pero aumenta las posibilidades de reaccionar mejor a ella.
Entre sus componentes están:
- Disciplina en la ejecución.
- Exploración sistemática de lo que podría suceder a futuro para anticiparse a las amenazas y oportunidades
de oro.
- Establecer un proceso y una organización que captar éstas oportunidades y amenazas de forma ágil y con
éxito.
- Construir un “chaleco antibalas” de recursos financieros y humanos para ser usados en múltiples
contingencias.
- Adoptar un estilo de liderazgo apropiado para un mundo impredecible.

El Active Waiting también permite reevaluar el entorno en tiempo real; reconocer patrones eficazmente;
adoptar modelos mentales flexibles; adaptar una estrategia dentro del marco planteado; absorber un buen
porcentaje de la incertidumbre e identificar las oportunidades de oro.

Decálogo de una buena planificación

La planeación de negocios exitosos debe cumplir con ciertas premisas:
1. Aspirar al nivel superior de rentabilidad de la industria y pensar a largo plazo
2. Establecer objetivos tangibles y explícitos con metas críticas, cuantitativas, objetivas para todos y fechas
críticas de cumplimiento
3. Alinear e integrar la estrategia con el plan operativo de la compañía.
4. Contar con el respaldo del management corporativo. Esto es, que el directorio y/o los principales
accionistas tienen que estar comprometidos con el plan estratégico.
5. Establecer una línea base. Es absolutamente relevante tener claro de dónde se parte, cuantitativamente
hablando, para establecer metas en forma seria.
6. Planificadores con experiencia. La confección de un plan estratégico conlleva procesos complejos y
conjuga variables controlables e incontrolables que no deben quedar en manos de personas que nunca han
participado en uno.
7. Correlación entre lo que pretende el plan estratégico y la estructura organizacional (que ésta sea capaz de
llevar a cabo lo que se está planificando).
8. Evaluar que los sistemas de información efectivamente puedan entregar la información que requiere el
plan estratégico.
9. Ante cambios en el entorno o el mercado que lo ameriten, lo óptimo es haber establecido procedimientos
para analizar las distintas alternativas estratégicas que permitan enfrentarlos.
10. El consumidor es el foco de todo, sin obviar a los principales stakeholders (grupos de interés).
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Unidad 7: La era de la cola larga

En la actualidad se vive un factor violento de cambio. Nos referimos a la “conectividad”. Un fenómeno sin
límites que alcanza a todas las personas. La diferencia entre un adolescente de antes y uno actual es simple:
internet. Y más aún, Internet en el teléfono.

Acá aparece el concepto “the long tail” o “la cola larga”, que desvirtúa la clásica máxima de que los productos
que se deben vender son los que tienen mayor rotación (los “hits”) y que hay que concentrarse en los
productos que generan mayor margen. Al contrario, este modelo señala que es posible vender gran
diversidad de productos con rentabilidad, aunque cada uno de ellos se venda poco (los “nichos”). Y esto es
posible gracias a Internet.
El concepto de “cola larga” surge de observar el comportamiento de, por ejemplo, las descargas (compras) de
canciones en la era Internet: unas pocas canciones tienen cientos de millones de descargas, algunas menos
tienen millones, otras tienes cientos de miles pero también hay un enorme universo de canciones que sin
tener un número millonario de descargas, son suficientes para constituir un buen negocio para los sitios
especializados que venden música por esta vía, pues no requieren espacio físico para tener disponible la
música (ver material complementario). Así se pueden desarrollar muchos negocios “de nicho” gracias a la
Internet y consumidores, productos y nichos que antes no eran rentables, ahora lo son.
Esto se vuelve una oportunidad de oro para las empresas: si aprovechan estas circunstancias, podrán bajar
sus costos de oferta y demanda dramáticamente. Esto no sólo cambia los números, también la naturaleza
entera del mercado.
La razones de por qué la “cola larga” influye sobre los consumidores e impacta los mercados:
1.- En prácticamente todos los mercados hay más nichos que “hits”.
2.- El costo de alcanzar esos nichos ha caído drásticamente.
3.- El consumidor debe dar el paso que le ayude a encontrar los nichos que satisfagan sus necesidades e
intereses particulares. La clave es saber buscarlos.
4.- Cuando se ha ampliado enormemente la variedad de oportunidades y vencido los filtros para
aprovecharlas, la curva de demanda se aplana.
5.- Hay tantos productos de nicho, que en conjunto pueden convertirse en todo un mercado que rivaliza con
los “hits”.
6.- Una vez que todo está en su lugar, al consumidor se le revela la forma natural de satisfacer sus demandas.

Unidad 8: Cómo implementar un plan estratégico

Cuando llega el momento de implementar el plan estratégico, el Balanced Scorecard (BSC) es una excelente
herramienta para El Balanced Scorecard (BSC) es una excelente herramienta para controlar lo que se está
haciendo y facilitar que se produzca una retroalimentación efectiva, al llegar a la ejecución del plan
estratégico. Se trata de un sistema de gestión creado a comienzos de los años 90 que incluye variables tanto
financieras como no financieras para medir la evolución del negocio. Básicamente, el BSC traduce el plan
estratégico en un conjunto de objetivos relacionados entre sí, que se miden a través de indicadores y están
ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
Estos objetivos se ordenan alrededor de cuatro perspectivas básicas: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Crecimiento (Recursos Humanos).
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Lamentablemente, no todas las empresas tienen el tamaño suficiente para implementarlo. La alternativa en
estos casos es instituir un sistema de control estratégico destinado a responder las siguientes preguntas: 1.
¿Se logró reducir las debilidades? 2. ¿Se logró aumentar las fortalezas? 3. ¿Enfrentó la empresa todos sus
desafíos? 4. ¿Explotó la empresa todas las oportunidades?

Se recomienda que existan mecanismos formales de revisión, haciendo chequeaos mensuales para ir
adecuando la estrategia ante cambios inmanejables que se van produciendo dentro en el entorno, dentro de
lo que se llama “camino crítico”.

Las estaciones del camino crítico incluyen:

1.- Identificar barreras que podrían impedir la implementación de la estrategia.

2.- Clasificarlas entre barreras superables e insuperables.
3.- Definir las barreras superables más importantes y desarrollar Planes Tácticos de Acción para vencerlas.
4.- Cada participante debe desarrollar su propia Agenda de Pasos de Acción.

Otro aspecto importante es que deben quedar establecidos los indicadores críticos de gestión (KPI’s), datos y
números, que permitan a lo menos cada 90 días tener una apreciación de los adelantos producidos en el
proceso global de implementación de la estrategia, a través de una reunión de los principales responsables.

Por último, hay que tener siempre presente que el mayor de los desafíos del management es conducir la
empresa en un ambiente competitivo cambiante, adelantándose en la medida de lo posible a las acciones de
los competidores, además de ir formulando estrategias competitivas dinámicas y eligiendo entre distintas
estrategias competitivas.

Ocho condiciones para alcanzar el éxito:

1. Una obsesión por ganar, no sólo participar. Los que se conforman apenas con participar terminan siendo
comprados o desaparecen.
2. Trabajo en equipo. Es una condición necesaria para proyectarse, en vista de lo complejo que es hoy
manejar una empresa.
3. Actividades centradas en el cliente, teniendo presente a los stakeholders (grupos de interés), sistemas y
tecnología requerida, productos y proceso organizacional.
4. Rapidez de respuesta.
5. Total profesionalismo.
6. Recursos humanos óptimos, no sólo adecuados. Recordar siempre que el principal activo es el capital
humano correcto.
7. Trabajar sobre algo real (no imaginado). Construir sobre la base de datos, hechos, no sobre presunciones
o creencias.
8. Capacidad de administrar el cambio en forma continua, condición natural del entorno actual.
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Preguntas y Respuestas
Pregunta 1:

El Salón de Belleza “Servi-Express” ha contratado sus servicios como consultor. Esta empresa ofrece
solamente 3 servicios de peluquería (corte, peinado y tintura) y depilación para mujeres. En un comienzo
ofrecían también manicure, pero la persona que la realizaba renunció y no la han reemplazado. Tampoco
ofrecen masajes capilares u otro tipo de tratamiento más sofisticado (“menos es más”, es la máxima de
uno de los dueños). El problema que le plantean es que desde que abrieron, hace 3 años, no han logrado
un nivel de ventas mínimo que les permita subsistir. No realizan publicidad y están ubicados en el
subterráneo de un centro comercial de un antiguo barrio de oficinas. No es un lugar de fácil acceso.

a) ¿Qué hipótesis plantearía usted como explicaciones posibles de la situación crítica de Servi-Express? ¿En
qué se basa para plantearlas?
b) Usted comienza su asesoría recopilando información, entrevistando a los empleados, a los socios, a
clientas actuales y a usuarias de otros salones de belleza del sector (clientas potenciales). ¿Qué preguntas
haría usted como consultor para diagnosticar la situación de la empresa?
Respuesta:
a) Hipótesis posibles:

• Debido a su ubicación poco accesible y su ausencia de publicidad, podría ser poco conocida entre mujeres
usuarias de servicios de salón de belleza.
• Dado que ofrece poca variedad de servicios, podría existir falta de foco en el cliente (y sí enfoque al
producto).
• No tiene una identidad de marca que la haga destacar: su nombre “Servi-Express” es poco asociable a un
salón de belleza, es poco diferenciable, no es atractivo y sólo transmite “rapidez”, que no sabemos si es un
atributo de la marca ni si es valorado por las usuarias posibles. Por otro lado, podría asociarse más a
empresas de servicios de pago (como Servipag).
• Dado su nombre y los servicios que ofrece, parece que venden sólo productos y no un “concepto” (como por
ejemplo “sentirse como reina”) que es lo que el cliente de hoy verdaderamente compra.
b) Existen distintas preguntas posibles, lo importante es que estén alineadas con los contenidos estudiados y
sean relevantes a la situación. Por ejemplo:

• A clientas actuales: ¿Qué opina de Servi-Express? ¿Cómo evalúa los servicios que ofrece? ¿Qué otros
servicios usted desearía que ofrecieran? ¿Qué la haría aumentar la frecuencia de sus visitas a Servi-Express?
¿Recomendaría Servi-Express? ¿Por qué sí/no?
• A clientas potenciales: ¿Conoce Servi-Express? ¿Qué servicios ofrece? ¿Qué opina de la empresa? ¿Ha ido
a Servi-Express? ¿Qué opina de sus servicios? ¿Qué servicios usted solicita regularmente en un salón de
belleza? Otras preguntas posibles: ¿Con cuánta frecuencia usted… (se corta el pelo/ se tiñe el cabello/ se
depila/ va a la peluquería por uno de estos servicios?
• A empleados: ¿Cómo se sienten en la empresa? ¿El estilo de liderazgo es inspirador y movilizador para la
gestión? ¿En base a qué parámetros son evaluados? ¿Tienen ustedes metas claramente establecidas?
¿Cuál es la cultura de la empresa? ¿Y cómo es el clima? ¿ Se sienten bien recompensados
económicamente?
• A los socios: ¿Han realizado planificación estratégica para Servi-Express? ¿Qué amenazas del entorno han
considerado? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Qué indicadores de desempeño utilizan? ¿Con
cuánta frecuencia evalúan sus resultados?
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Pregunta 2:
Su amigo Antonio Loko, creador y solista de la banda de música emergente “Los patitos feos”, está un
poco frustrado porque no ha logrado que los canales tradicionales (grandes tiendas, tiendas de música,
supermercados) acepten comercializar el primer CD de la banda. Todos le han dicho que, como su
música no es de gusto masivo, no pueden darles un espacio. Antonio, que sabe que usted ha cursado
con éxito el curso de Planificación Estratégica, le pide asesoría para lograr vender su disco. ¿Qué le
recomienda y por qué?
Respuesta: Hoy más que nunca los productos “de nicho” tiene oportunidades: Internet ha creado un mercado
virtual al que todos pueden tener acceso, conectando a vendedores y compradores ubicados en lugares muy
diversos del mundo. Este fenómeno de la conectividad ha permitido que surja lo que se llama “la cola larga”,
de la que sin duda podría benefiarse Antonio y “Los patitos feos”.
Por eso, usted sugiere a Antonio que comience por crear su propia web, blog, página en Facebook u otra red
social, y ofrecer allí su CD, con opciones de descarga y/o despacho a domicilio. Que suba algún video a
Youtube para darse a conocer e incentivar la difusión viral. Y ofrecer su CD a través de Amazon u otro portal
de comercio electrónico especializado en música.

Pregunta 3:
Sobre el Caso Redhook (Módulo 8): En el caso Redhook se toma una decisión: entregar la distribución a
Anheuser Busch. Algunos piensan que esto es como cruzar el río parado arriba de un cocodrilo. ¿Qué
piensa usted de esta decisión: ¿Fue acertada o no? ¿Por qué?
Respuesta: La asociación fue una decisión acertada porque permitió a Redhook:
• Ser la única cerveza de especialidad con distribución nacional.
• Lograr cobertura a nivel nacional en EEUU.
• Beneficiarse de su distribución y capacidad logística.
• Protegerse de una eventual competencia por parte de Anheuser Busch
• Por otro lado, a Anheuser Busch le permitió entrar a un nicho interesante, en el cual no competía.

Pregunta 4:
¿En qué consiste el long tail?
Respuesta: Se trata de un concento acuñado por Chris Anderson en la Revista Wired en octubre de 2004
que desvirtúa la clásica máxima de que los productos que se deben vender son los que tienen mayor rotación
(los “hits”) y que hay que concentrarse en los productos que generan mayor margen. Al contrario, este modelo
señala que es posible vender gran diversidad de productos con rentabilidad, aunque cada uno de ellos se
venda poco (los “nichos”). Y esto es posible gracias a Internet.

Pregunta 5:
¿Por qué se dice que es más difícil planificar hoy en día?
Respuesta: Hoy en día el proceso de planificación es más complejo porque vivimos en un mundo
interconectado que cambia a gran velocidad; el futuro es nebuloso y se suceden inesperados cambios
estructurales a las industrias. Planificar es tratar de prever el futuro.

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