Sommaire 1

Préface 2
Remerciements 3
1ere partie : La présentation de l’Office
Chérifien de Phosphate 4
1
Présentation du groupe OCP : 5
1. Historique de L’OCP: 5
2. Les activités de L’OCP : 6
3. L’organigramme général du groupe OCP 7
Aperçue sur Maroc phosphore 8
1. Jorf-Lasfar représente le site industriel en
développement 8
2. L’industrie de valorisation 8
* Les engrais dérivés 9
* L’ACIDE PHOSPHORIQUE 9
* Installations portuaires 9
3. La dynamique de partenariat : 10
4. Les avantages de MP III-IV 11
2éme partie : La décentralisation au sein
de l’OCP 12
1
Introduction 13
Modalités & origines de la décentralisation : 14
A.Décentralisation et notions voisines : définitions 14
B .les différentes formes de la décentralisation 15
C. les modalités pratiques de la décentralisation : 16
1.La direction par objectifs (DPO) : 16
2.La direction participative par les objectifs (DPPO) : 16
3.La cogestion 16
D. Présentation du service contrôle de gestion( Avant &
Apres la décentralisation) : 17
1-Les missions du département : 17
2-Procédures de travail du Département 17
2-1- Section Facturation : 18
2-2- Section prix de revient et budget de
fonctionnement 19
2-3- Section budget d’investissement et gros
travaux 21
1

1
 Conclusion 27

ere
1 partie :

La présentation de
l’Office Chérifien de
Phosphate

2
Présentation du groupe

OCP :

1. HISTORIQUE DE L’OCP:

L’office chérifien des phosphates constitue, depuis sa création en 1920,

l’organisme vivant de la gestion de la principale ressource naturelle, car il détient

au MAROC le monopole de la recherche, de l’exploitation et de la

commercialisation des Phosphates.

En tenant compte à la fois des changements que connaît la nature de

la demande mondiale en produits marchands phosphatés et de l’intérêt porté par

rapport au développement de la valorisation locale des richesses minières

nationales. L’OCP s’est engagé, depuis plus d’une vingtaine d’année, dans un

processus de transformation sur place d’une partie importante de la production

de phosphate en vue de sa commercialisation sous forme de produit dérivés

intermédiaires (aides phosphorique) ou finis (engrais).

Il occupe de ce fait, une place primordiale tant dans l’économie

nationale qu’internationale par :

1. Sa capacité de production qui atteint 29 millions de tonnes par an.

3
 2. Le groupe OCP occupe le premier rang dans l’exportation des
phosphates et d’acide phosphorique à l’échelle mondiale.

3. Le transport du phosphate représente plus de 65% de l’activité de

l’Office National des Chemins de Fer (ONCF).

4. IL joue un rôle important sur le plan économique et social vu l’effectif du

personnel qu’il emploi (enviren19551 agents) et la source des revenues

qu’il présente.

Le groupe OCP a une double mission :

5. L’extraction du phosphate, son traitement et sa commercialisation.

6. La valorisation d’une partie de la production en la transformant en acide

phosphorique ou en engrais. Ces produits soit utilisés localement soit

exportés.

7. Le groupe OCP a développé la qualité de sa production, la qualification

de la Main-d’œuvre et la qualité de l’outil, dans le but de maintenir son

image de marque et s’affirmer comme leader mondial du marché des

phosphates.

C’est en 1979 que l’OCP s’est organisé en groupe qui comporte plusieurs filiales

coiffées par une direction générale dont le siège est implanté à CASABLANCA

2.LES ACTIVITES DE L’OCP :

L’OCP a pour rôle de :

4
8. D’extraire le phosphate : c’est une opération qui se fait soit en
découverte soit au souterrain, qui consiste à extraire le phosphate de la

terre et s’exécute en quatre phases ; forage ; sautage ; décapage.

9. traiter le phosphate : c’est une opération qui se fait après l’extraction et

a pour but l’enrichissement du minerai en améliorant sa teneur.

10. vendre le phosphate : le phosphate est vendu, selon les demandes

des clients, soit brut, après traitement (c. à .d après sa Transformation),

en engrais, acide phosphorique ou acide sulfurique aux industries

chimiques.

5
3. L’ORGANIGRAMME GÉNÉRAL DU GROUPE OCP

6
Aperçue sur Maroc

phosphore

1.JORF-LASFAR REPRÉSENTE LE SITE INDUSTRIEL EN

DÉVELOPPEMENT

Situé sur le littoral atlantique, à 20 km au sud-ouest d’El Jadida, le

complexe industriel de Jorf Lasfar a démarré sa production en 1986. Cette
nouvelle unité a permis au Groupe OCP de doubler sa capacité de valorisation
des phosphates. Le site a été choisi pour ses multiples avantages : proximité des
zones minières, existence d’un port profond, disponibilité de grandes réserves
d’eau et présence de terrains pour les extensions futures.

Cet ensemble, qui s’étend sur 1.700 hectares, permet de produire chaque
année 2 millions de tonnes P 2O5 sous forme d’acide phosphorique, nécessitant la
transformation de 7,7 millions de tonnes de phosphate extraits des gisements de
Khouribga, 2 millions de tonnes de soufre et 0,5 million de tonnes d’ammoniac.
Les besoins en énergie du complexe sont satisfaits par une centrale de 111 MW
utilisant la chaleur de récupération.

Une partie de la production est transformée localement en engrais, ainsi

qu’en acide phosphorique purifié. L’autre partie est exportée sous forme d’acide
phosphorique marchand via les installations portuaires locales.

2.L’INDUSTRIE DE VALORISATION

Pour répondre aux besoins du marché international et développer une

industrie locale des phosphates, le Groupe OCP s’est doté dès 1965 de
complexes chimiques. Ces unités d’envergure internationale sont
spécialisées dans la production d’acide phosphorique et d’engrais dérivés.

7
 Cette capacité est répartie entre deux sites regroupés au sein du Pôle
Chimie : Safi et Jorf Lasfar.

Pour répondre aux besoins du marché international et développer une

industrie locale des phosphates, le Groupe OCP s’est doté dès 1965 de
complexes chimiques. Ces unités d’envergure internationale sont spécialisées
dans la production d’acide phosphorique et d’engrais dérivés. Cette capacité est
répartie entre deux sites regroupés au sein du Pôle Chimie : Safi et Jorf Lasfar.

Environ la moitié de la production est concentrée puis exportée comme

produit semi-fini (acide phosphorique marchand) tandis que l’autre moitié est
transformée localement en engrais solides. La part vendue aux clients locaux
permet une satisfaction totale du marché local.

a) LES ENGRAIS DÉRIVÉS

Les engrais dérivés sont fabriqués par le Groupe OCP à partir des minerais
phosphatés extraits de la terre. Le phosphore présent dans ces roches n’est pas
disponible pour les plantes surtout dans les sols basiques comme c’est souvent le
cas au Maroc. Pour rendre le phosphore soluble, ces roches sont « attaquées »
avec de l’acide sulfurique pour produire l’acide phosphorique.

Les processus de fabrication aboutissent au superphosphate, simple ou

triple, qui est utilisé directement comme engrais. Il peut également être associé à
d’autres sources d’azote ou de potassium pour produire des engrais composés.

a) L’ACIDE PHOSPHORIQUE

L'acide phosphorique est essentiellement obtenu par la réaction du

phosphate broyé avec l'acide sulfurique (procédé par voie humide). Sous
forme de cristaux à température ambiante, ce produit entre dans la
composition des engrais, mais est également utilisé par de nombreux
secteurs industriels : traitement de surface des métaux, industrie
pharmaceutique et de la fermentation, traitement des eaux usées, produits
de nettoyage, cosmétiques…

a) INSTALLATIONS PORTUAIRES

Le Groupe OCP expédie le phosphate brut par les ports de Casablanca,

Laâyoune, Safi et Jorf Lasfar. Les deux derniers sont également utilisés

8
 pour les exportations des engrais, de l’acide phosphorique et de l’acide
phosphorique purifié, mais également pour les importations de matières
premières (soufre, ammoniac, potasse, soude, acide sulfurique). Cette
multiplicité des points d’embarquement apporte une souplesse et une
sécurité d’approvisionnement aux clients de l’entreprise.

3.LA DYNAMIQUE DE PARTENARIAT :

Dans le cadre de sa stratégie de développement à l’international, le
Groupe OCP a noué des partenariats durables avec ses clients. Cette
coopération touche aussi bien les accords de livraison à moyen et long
terme que la construction d’unités de production.

Prayon (50% OCP, 50% SRIW-Belgique) : Les activités de Prayon couvrent

notamment la fabrication et la vente d’engrais, d’acide phosphorique et
autres produits chimiques, de pigments minéraux, ainsi que la mise au
point et la vente de produits techniques (acides phosphoriques, fluor,
uranium, filtration, agitation…).
Emaphos (Euro-Maroc Phosphore : 1/3 OCP, 1/3 Prayon, 1/3 CFB) : Ce projet
a été mené en collaboration avec des partenaires belges (Prayon) et
allemands (Chemische Fabrik Budenheim). Il a débouché sur la mise en
service, en 1998 à Jorf Lasfar, d’un complexe moderne capable de produire
120.000 tonnes P2O5 d’acide phosphorique purifié par an.
Imacid (1/3 OCP, 1/3 Chambal Fertiliser-Inde, 1/3 Tata Chemicals Ltd-Inde) :
une usine d’acide phosphorique dont la capacité de production annuelle a
été portée à 370.000 tonnes P2O5. Un tel volume nécessite 1,2 million de
tonnes de phosphates de Khouribga et 330.000 tonnes de soufre.
Zuari Maroc Phosphate (50% OCP, 50% Chambal Fertiliser-Inde) : Fruit d’un
partenariat entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser Ltd (Groupe indien
Birla), cette société d’investissement détient 74% du capital social de la
société Paradeep Phosphate Ltd (PPL). Les 26% restants sont détenus par
l’État indien. L’unité est spécialisée dans la fabrication d’engrais
phosphatés avec une capacité de 1 million de tonnes par an.
Pakistan Maroc Phosphore S.A. (50% OCP, 25% FFBL, 12,5% Fauji
Foundation, 12,5% FFCL) :
Capital social: 800 millions de dirhams.
Démarrage prévu fin 2006.

9
 Capacité de production : 375.000 tonnes d’acide phosphorique.
Localisation géographique : Jorf Lasfar (Maroc).

4.LES AVANTAGES DE MP III-IV

Le site de Jorf Lasfar dans Doukkala a été choisi pour la création d’un
ensemble chimique, industriel et portuaire parce qu’il présentait de nombreux
avantages :

Les larges potentialités en terrain pouvant accueillir d’importantes

installations industrielles et urbaines.

Les possibilités offertes en matière d’approvisionnement en eau de mer et

en eau douce.
La présence de fonds marins importants permet la construction d’un port
pouvant accueillir des bateaux de grandes capacités.
L’existence d’un réseau de communication développé et facilité de
raccordement du site au réseau ferroviaire.
La proximité des zones phosphatées de Khouribga, Youssoufia et Benguerir.

10
2eme partie :

La
décentralisation
au sein de l’OCP

11
INTRODUCTION

La décentralisation est une notion complexe, c’est un mode d’organisation

qui instaure une délégation d’autorité d’un niveau central vers un niveau

décentralisé. C’est un concept qui peut se transposer sur toutes structures où

des décisions se prennent et s’appliquent : l’Etat, les collectivités ou encore

l’entreprise.

La décentralisation est liée de façon implicite à l’évolution des structures

organisationnelles.

De nombreuses raisons justifient le principe de décentralisation au sein des

organisations.

1. La capacité cognitive des individus est limitée. (Une personne ne peut

tout faire).

2. Une trop grande concentration de l’information présente un risque,

surtout lorsque la décision est prise loin de la source.

12
 Modalités & origines
de la décentralisation :
A.Décentralisation et notions voisines :
définitions

L’externalisation est le fait de faire réaliser une activité par une organisation extérieure et

indépendante de l’organisation qui y a recours.

Nous nous intéressons dans cette étude à la délégation d’autorité à l’intérieur

même de l’organisation donc ce concept ne nous concerne pas. Il était
néanmoins important de le définir pour délimiter le champ de notre étude.

Pour ce qui nous concerne, 2 notions peuvent être distinguées :

La déconcentration vise à rendre responsables subalternes ou unité semi-autonomes de la

bonne application des méthodes et des résultats à atteindre.

Il s’agit d’une responsabilité déléguée où l’opérationnel est contrôlé tant au niveau du résultat
que des moyens employés.

La décentralisation vise à laisser la hiérarchie inférieure, voire certains services du même

niveau, libres du choix des moyens à employer pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée

en application de la stratégie de l’organisation.

13
Ainsi la décentralisation rend les acteurs véritablement autonomes et le contrôle n’intervient

qu’au niveau de l’atteinte des objectifs stratégiques, contrairement à la déconcentration qui

contrôle les actions et procédures mises en place.

B .les différentes formes de la

décentralisation :
La décentralisation peut être :

Verticale Le pouvoir de décision est dispersé vers le bas de la

ligne hiérarchique, il s’agit de la forme la plus
classique de décentralisation

Ou

Les pouvoirs sont transférés aux fonctionnels (ou

staff) :
Horizontal
e Technostructure : formation, méthodes….
Support logistique : recherche et
développement, relations sociales…

Chaque unité décentralisée a le pouvoir de prendre

Globale toutes les décisions concernant son activité, ses
services, ses produits, sa zone géographique, etc.….

Ou

Chaque unité décentralisée peut prendre certaines

décisions.
Sélectiv Ex : fonctionnement interne, décisions
e opérationnelles.

Les autres décisions (ex : décisions stratégiques)

restent sous la responsabilité de la direction
générale.

Exhausti L’unité décentralisée contrôle l’intégralité du

ve processus de décision.
14
 Ou
L’unité décentralisée ne contrôle que quelques
De phases du processus de décision.
phase
Ex : des experts préparent la décision, analysent les
différentes opportunités, mais le choix définitif
C. les modalités pratiques de
incombe à la direction générale. la
décentralisation :
1. La direction par objectifs (DPO) :

La direction par objectifs (DPO), adoptée par les entreprises américaines

dans les années 60, consiste à donner aux subordonnés des objectifs à
atteindre, et non des tâches à accomplir. Les objectifs sont fixés par la
direction générale et sont ensuite assignés individuellement aux différents
responsables. Ceux-ci doivent être parfaitement informés des objectifs qui
leur sont proposés. Ils peuvent les discuter avec leur hiérarchie s’ils
estiment ne pas disposer des moyens nécessaires pour les atteindre.
La DPO permet d’accroitre l’efficacité des différents organes, et facilite la
coordination et le contrôle des unités décentralisées, associée à une
politique de salaire et de carrière adaptée, constitue un important facteur
de motivation.

2. La direction participative par les objectifs (DPPO) :

A à l’instar de la DPO, La direction participative par les objectifs (DPPO)

considère l’entreprise comme un système d’objectifs. Mais ici, le personnel
est directement associé, lors des réunions, à la négociation et à la fixation
des objectifs.
La DPPO favorise l’intégration et la responsabilisation du personnel autour
du projet de l’entreprise. Elle encourage la recherche de la qualité totale,
facilite la communication interne et améliore le climat social.
Dans la pratique, seuls les objectifs tactiques et opérationnels peuvent
réellement donner lieu à une véritable négociation.

3. La cogestion :

Ce système, mis en œuvre dans les entreprises allemandes dès le début

des années 50, associe les salariés à la gestion de l’entreprise. La
cogestion (ou codétermination) repose sur une participation indirecte,
exercée par les organes de représentation du personnel (conseil
d’établissement, conseil économique, conseil de surveillance).
Les différents organes sont régulièrement informés et consultés, ils
disposent en outre d’un pouvoir effectif d’intervention dans les décisions.

15
D. Présentation du service contrôle de
gestion( Avant & Apres la
décentralisation) :

1-Les missions du département :

La mission du contrôle de gestion vise à donner à tous les

responsables les moyens de piloter, de prendre des décisions propres à
assurer le devenir de l’entreprise, en ayant à leur disposition la
connaissance la plus exacte et la plus rapide possible de leur situation
actuelle.

Le processus de contrôle permet de :

 Fixer des objectifs.

 Mettre au point des plans d’action et élaborer les prévisions permettant
d’atteindre ces objectifs.
 Interpréter les résultats partiels en vus de prendre les décisions
correctives appropriées pour atteindre les objectifs.

2-Procédures de travail du Département :

Le Département Etudes et Contrôle de Gestion Economique

représente la plaque tournante des différentes sources d’information
puisqu’il traite des documents parvenant des différents services du CIJ. Il
est doté d’une procédure réglementaire qui facilite la collecte, le
traitement et la diffusion des documents comptables, financiers, sociaux,
etc.

Ce service a une forte relation avec la Direction qui s’alimente

par voie des documents qui lui sont propres et dont il s’agit des données
et informations (financières, analytiques, statistiques…) et ce en

16
fournissant périodiquement des données chiffrées caractérisant l’activité
du complexe. Leur comparaison avec les données antérieures ou
prévisionnelles peut dans le cas échéant déclencher les mesures
correctives appropriées.

Le Département est composé des sections suivantes :

 Section facturation.
 Section Prix de revient et budget de fonctionnement
 Section Budget d’investissement et Gros travaux

2-1- Section Facturation :

La section facturation représente l’œil de contrôle et de vérification des

différentes opérations concernant les factures charges et produits.

Avant la décentralisation

 Le processus de traitement des factures charges :

A la réception des factures des fournisseurs de la CIJ (directions et filiales

OCP, EMAPHOS, IMACID et TIERS), il y a lieu de procéder comme suit :

 Saisir les factures dans l’application ORACLE AP (comptabilité

fournisseurs).
 Saisir toutes les données relatives aux factures réceptionnées sur EXCEL.
 Procéder à un contrôle de fond et de forme des factures comme suit :
 Pour les factures OCP, voir conformité des montants par rapport
aux factures des travaux et ateliers centraux.
 Pour les factures tiers, voir la conformité avec les termes des prix
et de paiement des conventions, contrats et leurs avenants
éventuels.
 Pour EMAPHOS et IMACID, voir conformité avec les termes des
accords des actionnaires correspondants.
 Faire retour des documents non conformes :

17
  Etablir les documents BE et /ou les notes internes (VOIR
ANNEXES) qui précisent les raisons de retour des factures non
instruites.
 Adresser ces documents aux entités émettrices.
Adresser les documents conformes ainsi que les pièces jointes aux services
concernés pour accord sur quantité ou remarques éventuelles.
NB : Après cette étape, les factures sont traitées auprès du service CIJ/LD pour
ordonnancement (conforme à l’engagement et Bon à payer) et les envoyées au
service Comptabilité pour règlement.

Après la décentralisation

A la réception des factures des fournisseurs de la CIJ , il y a lieu de procéder

comme suit :

 Saisir les factures dans l’application ORACLE AP (comptabilité

fournisseurs).
 Saisir toutes les données relatives aux factures réceptionnées sur EXCEL.
 Procéder à un contrôle de fond et de forme des factures comme suit :
 Pour les factures OCP, voir conformité des montants par rapport
aux factures des travaux et ateliers centraux.
 Pour les factures tiers, voir la conformité avec les termes des prix
et de paiement des conventions, contrats et leurs avenants
éventuels.
 Pour EMAPHOS et IMACID, voir conformité avec les termes des
accords des actionnaires correspondants.
2-2- Section prix de revient et budget de fonctionnement :

La section se charge de la détermination du coût de revient et de

l’élaboration de budget de fonctionnement.

18
  Prix de Revient

Le prix de revient est l’ensemble des charges supportées depuis le début

du processus de production jusqu’à l’obtention des produits finis appelés
également les produits principaux.

Pour ce faire, il y a lieu de procéder à un découpage analytique par stade

de production afin de pouvoir affecter les charges, rationnellement aux sections
concernées.

L’objectif étant d’aboutir à des résultats reflétant l’image réelle de la

société.

A la fin de chaque étape, on calcule un coût servant de base à l’obtention du

coût de l’étape suivante.

Quant à l’affectation des charges directes aux sections concernées, elle se

fait après prise en considération des prestations réciproques entre sections,
selon des clés de répartition, permettant d’obtenir ainsi un coût d’unité d’œuvre
propre à chaque section.

La somme des charges directes et des charges indirectes constitue alors

le coût de revient des produits finis à savoir : l’acide phosphorique et les
engrais.

Préparation du conseil d’administration.

- Pour l’approbation par le conseil d’administration, des résultats réalisés

l’exercice précédent, le service contrôle de gestion prépare les documents
de synthèse (textes,
tableaux et graphiques) relatent la situation de production, commercialisation
et financière de la société.

De ce fait, le calcul de prix de revient parcourt des missions enchaînées,

et qu’on peut les distinguer comme suit :

 La mise à jour du découpage analytique

 Elaboration du budget de fonctionnement

19
  Détermination du barème de facturation
 Calcul du prix de revient prévisionnel
 Prix de revient réalisé
 Elaboration des documents de l’analyse des résultats

 Le budget de fonctionnement

Le budget de fonctionnement est l’ensemble des dépenses prévisionnelles

que compte engager une section ou un service pour un exercice donné afin
d’assurer le bon fonctionnement de l’activité de l’entreprise.

Pour ce faire, une note interne est adressée à chaque service pour établir ses
prévisions qui sont déterminées compte tenu du réalisé de l’exercice précédent.

En effet, ces prévisions sont à établir par section analytique sur la base du
découpage analytique et lignes prix de revient qui est alimenté par les 5 chaînes
suivantes :

- Chaîne GS (Gestion des stocks) : c’est la synthèse de la saisie des bons de

sortie (consommation de marchandises).
- Chaîne PRES (Prestations) : elle est alimentée par les bons de travaux.
- Chaîne CA (Comptabilité analytique) elle indique la facturation interservices.
- Chaîne location : elle est alimentée par des bons d’entrée des
immobilisations nouvelles, des bons de sortie des immobilisations et autres
mouvements (mutation du matériel).
- Chaîne paie : elle est alimentée par les documents de pointage du personnel
(pointage journalier et mensuel).

2-3- Section budget d’investissement et gros travaux :

La mission de cette section consiste principalement à assister et

accompagner les chefs de projet pendant la durée s’écoulant entre l’inscription
et la concrétisation du projet et ce conformant à la procédure du groupe OCP
notamment le manuel d’élaboration et d’exécution des budgets d’investissement
et gros travaux.

20
 Schéma résumé des investissements :

Projets importants(*)

Investissements
productifs Renouvellement

Projets ordinaires

Dotation nouvelle

Investissements
d’études et d’essais

Projets importants
Autres investissements
-administratif

-social

-habitat Renouvellement

-formation

-médical
Projets ordinaires

Dotation nouvelle

(*) : Un projet est dit important lorsque son montant dépasse 100MDH.

Avant la decentralisation

Procédure d’examen et de suivi des Budgets d’Investissement et de

Gros Travaux :

21
 Cette procédure décrit les modalités d’assistance du service Contrôle de
Gestion aux chefs de projets pour l’élaboration, l’exécution et le contrôle des
budgets d’investissement et de gros travaux afin d’obtenir l’Avis d’Engagement
(AE). Elle est divisée en trois étapes :

1- L’élaboration :

Elle comprend les étapes suivantes :

-Expression des besoins : L’expression des besoins est matérialisée par

les notes justificatives ainsi que autre document nécessaire, selon la nature et
l’importance du projet. Ces besoins sont réceptionnés et enregistrés au niveau
du secrétariat.

-Etablissement des Demandes d’Inscription Budgétaires : La DIB

permet au service demandeur d’exprimer le besoin en investissement et à la
hiérarchie concernée (chef de service, chef de division, directeur) d’examiner ce
besoin.

- Approbation des Demandes d’Inscription Budgétaires par la

Direction : La liste des projets est présentée à M. le CIJ pour accord avant leur
transmission pour approbation par le CEB (Comité d’Etudes des Budgets).

NB : Les projets non approuvés par la hiérarchie concernés sont

retournés aux chefs de projets concernés pour réexamen de leur besoin.

- Traitement des budgets des avant projets: Les DIB approuvées par
la Direction sont transmis conformément à l’OS 831, avec leurs annexes à :

La Direction Financière (PFF);

La Direction Audit et Contrôle (DAC/TV) (en tant que conseil et
contrôleur technique) pour les projets : M≥1MDH pour les IV ou M
≥2.5MDH pour les GT.
Le comité d’Etude des Budgets (CEB) via la DSD ainsi que la
synthèse budgétaire des crédits globaux de la CIJ.

- Approbation des DIB par le CEB : Les projets d’investissement et de

gros travaux approuvés par le Direction, sont présentés au CEB pour examen
et/ou remarques éventuelles et validation.

NB : Les projets non approuvés sont retournés aux entités concernées

pour réexamen de leur besoin.

Le CEB est tenu, conformément à l’OS 831, de diffuser le fascicule

budgétaire concernant les projets inscrits par la Direction.

2- Le lancement :

Elle comprend les étapes suivantes :

22
 - Lancement et exécution des budgets par les chefs de projets :
Compte tenu des recommandations du CEB, les chefs de projets doivent
procéder au lancement des projets et ce en respectant les termes de la
procédure fixés par l’OS 831, selon la classification, ci-après :

* Projet de la 1ère catégorie : M ≥ 10 MDH

Dans le cas des projets relevant de la 1ère catégorie, les chefs de projets
sont invités à procéder à l’actualisation de l’étude d’évaluation, conformément à
la procédure fixée par l’OS 831.

*Approbation de l’étude d’évaluation : est assurée par DAC/TV et PFF/CG

et ce à la lumière des hypothèses et des données techniques et financières
prises en considération pour l’élaboration de ladite étude.

A la réception de l’avis favorable de DAC/TV et de PFF/CG, la section

chargée des budgets établit et transmet à M. le Directeur Général (DG) pour
approbation, la DAL relative aux projets de 1 ère catégorie accompagnée de la
DAC correspondante établie sur la base « devis estimatif ».

Après l’approbation de la DAL et de la DAC par M. le DG, le chef de projet

établit les DAM et les DPM conformément aux règles en vigueur.

*Projet de 2ème catégorie :

 1,5 MDH ≤M<10 MDH (pour les investissements).

 2,5 MDH ≤M<10 MDH (pour les gros travaux).

Avant le lancement de tout projet, objet d’une inscription budgétaire

relevant de la 2ème catégorie, les chefs de projet doivent procéder à
l’actualisation de l’étude d’évaluation en vue de confirmer l’intérêt de la
réalisation du projet.

L’étude d’évaluation et/ou notes justificatives, est à joindre aux DPM

et/ou DAM présentées à l’entité chargée du contrôle technique pour
l’approbation du descriptif technique et visa des documents annexes.

*Projet de 3ème catégorie:

 M < 1,5 MDH (pour les investissements)

 M < 2,5 MDH (pour les gros travaux)

Pour le lancement de réalisation des projets inscrits au titre de cette

catégorie ne nécessite pas d’actualisation de la justification du besoin.

Les documents DAM et DPM sont à présenter au CT concerné

accompagnés du descriptif technique et plan si c’est nécessaire ainsi que la note
justificatif du besoin inscrit.

23
 -Approbation du contrôle technique : Le contrôle technique est un ou
plusieurs services de l’OCP indispensable à l’investissement dont la fonction est
d’assister le CP pour la réalisation des projets d’investissement en respectant
les objectifs en matière de standardisation et de normalisation au sein de l’OCP.

3- La concrétisation :

Cette étape comprend les étapes suivantes :

- Choix retenu et concrétisation des projets :

- A la réception des offres, les chefs de projets doivent procéder au

choix de celles qui sont conformes aux spécificités des descriptifs techniques ;

- Dans le cas des projets de catégories 1et 2, les chefs de projets

entament l’actualisation de l’étude d’évaluation tout en tenant compte des
offres, sauf pour les besoins non liés aux installations de production qui
nécessitent uniquement une actualisation de la note justificative du besoin ;

- La réactualisation de l’étude d’évaluation établie par le chef de projet,

après le choix des offres conformes, doit être approuvée par la Direction
Financière (PFF/CG) et par le contrôle technique (CT), concerné.

- A la réception de l’avis favorable du CT et de PFF/CG, la section

chargée des budgets élabore et transmet pour approbation la DAC à M. le DG.

L’accord de M. le DG sur les DAC permet à la section budget et contrôle

de procéder ainsi :

*Saisir la DAE dans l’application « PA » ;

*Présenter ladite DAE à PFF/CG (cas de DIB sur investissement) ;

*Saisir l’entité Approvisionnement et Marchés (cas des DIB-GT).

L’accord de M. le PC et/ou le CIJ sur les DAC, selon la nature des projets
relevant de la 3ème catégorie, permet à la section budget et contrôle de procéder
comme avant.

*Institution des Demande d’Autorisation d’Engagement :

Après l’approbation de la DAC par M. le DG ou par M le PC et/ou le CIJ, la

section budgets et contrôle de CIJ/EE/G, procède à l’établissement des DAE et
ce comme suit :

Pour les projets inscrits sur budget d’investissement : la DAE est à établir
conformément au montant retenu au titre du projet de commande et/ou
descriptif technique définitif approuvé par le contrôle technique.

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 Pour les projets inscrit sur budget gros travaux : la DAE est à établir
conformément montant retenu et approuvé par le contrôle technique. La
demande de l’avis d’engagement est du ressort de l’entité approvisionnement et
marchés ayant réalisés les consultations.

- Avis d’Engagement (AE) : Les Avis d’Engagement émis par PFF/CG

doivent être exploités par CIJ/EE/G pour la mise à jour des états de synthèse
mensuelle. Par ailleurs, il y a lieu d’en informer les chefs de projets concernés.

Les dits états de synthèse sont communiqués, à DAC/TV, CIJ, aux chefs de
divisions et au Conseil d’Administration de Maroc Phosphore et de l’OCP.

Après la décentralisation

Procédure d’examen et de suivi des Budgets

d’Investissement et de Gros Travaux :
Elle est divisée en deux étapes :

1- L’élaboration :

Elle comprend les étapes suivantes :

-Expression des besoins : L’expression des besoins est matérialisée par

les notes justificatives ainsi que autre document nécessaire, selon la nature et
l’importance du projet. Ces besoins sont réceptionnés et enregistrés au niveau
du secrétariat.

-Etablissement des Demandes d’Inscription Budgétaires : La DIB

permet au service demandeur d’exprimer le besoin en investissement et à la
hiérarchie concernée (chef de service, chef de division, directeur) d’examiner ce
besoin.

- Approbation des Demandes d’Inscription Budgétaires par la

Direction : La liste des projets est présentée à M. le CIJ pour accord avant leur
transmission pour approbation par le CEB (Comité d’Etudes des Budgets).

NB : Les projets non approuvés par la hiérarchie concernés sont

retournés aux chefs de projets concernés pour réexamen de leur besoin.

- Traitement des budgets des avant projets: Les DIB approuvées par
la Direction sont transmis conformément à l’OS 831, avec leurs annexes à :

La Direction Financière (PFF);

La Direction Audit et Contrôle (DAC/TV) (en tant que conseil et
contrôleur technique) pour les projets : M≥1MDH pour les IV ou M
≥2.5MDH pour les GT.
Le comité d’Etude des Budgets (CEB) via la DSD ainsi que la
synthèse budgétaire des crédits globaux de la CIJ.

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 NB : Les projets non approuvés sont retournés aux entités concernées
pour réexamen de leur besoin.

2- La concrétisation :

Cette étape comprend les étapes suivantes :

- Choix retenu et concrétisation des projets :

- A la réception des offres, les chefs de projets doivent procéder au

choix de celles qui sont conformes aux spécificités des descriptifs techniques ;

- Dans le cas des projets de catégories 1et 2, les chefs de projets

entament l’actualisation de l’étude d’évaluation tout en tenant compte des
offres, sauf pour les besoins non liés aux installations de production qui
nécessitent uniquement une actualisation de la note justificative du besoin ;

- La réactualisation de l’étude d’évaluation établie par le chef de projet,

après le choix des offres conformes, doit être approuvée par la Direction
Financière (PFF/CG) et par le contrôle technique (CT), concerné.

- A la réception de l’avis favorable du CT et de PFF/CG, la section

chargée des budgets élabore et transmet pour approbation la DAC à M. le DG.

L’accord de M. le DG sur les DAC permet à la section budget et contrôle

de procéder ainsi :

*Saisir la DAE dans l’application « PA » ;

*Présenter ladite DAE à PFF/CG (cas de DIB sur investissement) ;

*Saisir l’entité Approvisionnement et Marchés (cas des DIB-GT).

L’accord de M. le PC et/ou le CIJ sur les DAC, selon la nature des projets
relevant de la 3ème catégorie, permet à la section budget et contrôle de procéder
comme avant.

*Institution des Demande d’Autorisation d’Engagement :

Après l’approbation de la DAC par M. le DG ou par M le PC et/ou le CIJ, la

section budgets et contrôle de CIJ/EE/G, procède à l’établissement des DAE et
ce comme suit :

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 Pour les projets inscrits sur budget d’investissement : la DAE est à établir
conformément au montant retenu au titre du projet de commande et/ou
descriptif technique définitif approuvé par le contrôle technique.

Pour les projets inscrit sur budget gros travaux : la DAE est à établir
conformément montant retenu et approuvé par le contrôle technique. La
demande de l’avis d’engagement est du ressort de l’entité approvisionnement et
marchés ayant réalisés les consultations.

- Avis d’Engagement (AE) : Les Avis d’Engagement émis par PFF/CG

doivent être exploités par CIJ/EE/G pour la mise à jour des états de synthèse
mensuelle. Par ailleurs, il y a lieu d’en informer les chefs de projets concernés.

Les dits états de synthèse sont communiqués, à DAC/TV, CIJ, aux chefs de
divisions et au Conseil d’Administration de Maroc Phosphore et de l’OCP.

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