Antologia de Administracion de Compras LAE VII - 1

ANTOLOGIA
CONTABILIDAD DE COSTOS
Índice
DIRECTORIO............................................................................................................................................4
Administracion
Introducción...........................................................................................................................................5
OBJETIVO GENERAL................................................................................................................................6
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................................................................6
de
AVANCE PROGRAMATICO CUATRIMESTRAL............................................................................................7
1.- GENERALIDADES...........................................................................................................................9
1.1 Introducción..................................................................................................................................9
Compras
1.2 Diferencia entre empresa Comercial e Industrial...................................................................15
1.3 Concepto y finalidad de la Contabilidad de Costos...............................................................18
1.4 Clasificación de las empresas industriales.............................................................................22
1.5 Costo unitario, componentes, conceptos de costos, gasto y sus diferencias......................24
2.- LOS COSTOS Y SUS ELEMENTOS..........................................................................................35
2.1 Diversos Conceptos de Costos..............................................................................................35
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
2.2 Clasificación de Costos directos y grupos de variabilidad....................................................43
DEy EMPRESAS
2.3 Material de desperdicio defectuoso averiada generalidad.................................................56
(LAE0733)
3.- CONTABILIDAD DE LOS COSTOS DE PRODUCCION...........................................................68
3.1 Procedimiento de Control y Registros de la Materia prima generalidades..........................68
3.2 Mano de Obra..........................................................................................................................74
3.3 Cargos Indirectos.....................................................................................................................78
2010
VII CUATRIMESTRE CICLO ESCOLAR SISTEMA ESCOLARIZADO
SEPTIEMBRE-DICIEMBRE
4.- SISTEMAS DE COSTOS.............................................................................................................79
4.1 Clasificación generalidades......................................................................................................79
4.2 Características de los Sistemas..............................................................................................84
5.- SISTEMAS DE COSTOS POR ÓRDENES Y PROCESOS......................................................91
5.1 Procedimiento de aplicación....................................................................................................91
5.2 Casos Prácticos......................................................................................................................109
C.P.A. JOSE JAIME GERMAN AVELLAN MACIAS
6.- SISTEMAS DE COSTOS DOCENTEPOR ÓRDENES DE PRODUCCION.............................................115
6.1 Proceso en la aplicación Contable de los elementos de costos en Ord. De Prod...........115
6.2 Prorrateo Primario..................................................................................................................116
6.3 Casos Prácticos......................................................................................................................119
6.4 El tratamiento conceptual a la contabilización de costos..................................................127
UNIVER
ADMINISTRACION DE COMPRAS
Índice
Contenido
DIRECTORIO............................................................................................................................................3
Introducción...........................................................................................................................................4
OBJETIVO GENERAL................................................................................................................................5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.....................................................................................................................5
AVANCE PROGRAMATICO CUATRIMESTRAL............................................................................................6
7.2 Tipos de Compra...........................................................................................................................7
7.3 Los descuentos..............................................................................................................................7
1.- EL RETO DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS................................................................7
1.1 Significado del dinero en Inventarios.........................................................................................7
Movilizar el inventario estancado...................................................................................................8
Es inventario, no estacionamiento......................................................................................................9
El reto...............................................................................................................................................11
La solución........................................................................................................................................13
El Paso siguiente será:......................................................................................................................14
Establecer un sistema de administración de inventario conectado y eficaz.....................................14
1.2 Diferencias entre las Adquisiciones.........................................................................................16
Todos somos consumidores. Nuestros actos de compra obedecen a varios factores: económicos,
psicológicos, sociológicos, intelectuales etc. Aquí sólo analizaremos aquellos relacionados con su
frecuencia y comodidad...............................................................................................................16
1.3 Función de la Administración de Compras.............................................................................32
El acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad, cuando en la edad de piedra se
les ocurrió intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido como trueque), por lo que nacen
las compras y las ventas................................................................................................................33
1.4 Profesionalismo de las Compras.............................................................................................49
EL RETO DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS:.................................................................................49
2.- OBJETIVOS Y ORGANIZACIÓN PARA LA EFICAZ ADMON. DE COMPRAS.......................61
2.1 Objetivos de la Administración de Compras...........................................................................61
2.2 Organización de la Administración de Compras....................................................................62
2.3 Especialización dentro de la función de Compras................................................................64
2.4 Prerrogativas de las Compras.................................................................................................73
3.- PROCEDIMIENTOS Y FLUJO DE INFORMACION...................................................................75
3.1 Etapas en el Sistema de Compras.........................................................................................75
3.2 Uso de la Computadora en las Compras..............................................................................83
3.3 Sistema de Información...........................................................................................................85
4.- CALIDAD, ESPECIFICACION E INSPECCION..........................................................................89
C.PA. JOSE JAIME GERMAN AVELLAN MACIAS Paá gina 2

4.1 Función......................................................................................................................................89
Control de calidad............................................................................................................................91
• Elaborar normas sobre inspección y comprobación de la calidad que puedan ser comunicadas
a los proveedores y aplicadas a la recepción de los materiales........................................................91
• Inspeccionar las instalaciones de los proveedores para comprobar su capacidad de producir
según las normas fijadas...................................................................................................................91
Proceso de las Facturas....................................................................................................................91
• Conciliación de los formularios y procedimientos de compra con los registros contables para
evitar la duplicación del trabajo administrativo................................................................................91
• Verificación de los precios y las condiciones antes de la aprobación del pago de las facturas. 91
4.2 Responsabilidad para determinar la mejor compra...............................................................92
4.3 Relación de Ingeniería de Compras.......................................................................................95
4.4 El Costo de la Calidad............................................................................................................97
5.- CONSIDERACIONES DE CANTIDAD.......................................................................................102
5.1 Clasificación de las Compras................................................................................................102
5.2 Pronostico de las Compras...................................................................................................107
5.3 Inventarios...............................................................................................................................108
5.4 Planeación de los requerimientos.........................................................................................109
6.- SELECCION Y RELACIONES CON EL PROVEEDOR...........................................................115
6.1 Fabríquese o Cómprese.........................................................................................................115
6.2 Decisiones en la Selección del Proveedor...........................................................................120
6.3 Evaluación de los Proveedores.............................................................................................120
6.4 Relaciones Comprador-Proveedor........................................................................................121
6.5 Evaluación de las Fuentes Potenciales................................................................................123
7.- DETERMINACION DE PRECIOS..............................................................................................125
7.1 Relación entre costo y precio................................................................................................125
7.2 Tipos de Compra y métodos de determinación de precios................................................125
7.3 Los descuentos......................................................................................................................131
8.- ASPECTOS LEGALES DE LAS COMPRAS............................................................................132
8.1 Autoridad legal del Agente de Compras...............................................................................132
8.2 Responsabilidad del Agente de Compras............................................................................132
8.3 La Orden de Compra.............................................................................................................133
8.4 Autoridad y responsabilidad de los vendedores..................................................................134
8.5 Cancelación de Órdenes y Violación de Contrato...............................................................134
9.- ANEXOS.........................................................................................................................................135

LA LEY DE PARETO CÓMO LA REGLA DEL 80/20 PUEDE AYUDARLO A SER MÁS EFECTIVO..............................145
En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto creó una fórmula matemática para describir la
distribución desigual de la riqueza en su país, observando que el 20% de las personas poseían el
80% de la riqueza........................................................................................................................145
En los años 40 el Dr. Joseph M. Juran atribuyó (no del todo acertadamente) la regla del 80/20 a
Pareto, llamándola "Ley de Pareto"............................................................................................145
Más allá de lo correcto de su nombre, La Ley de Pareto puede ser una herramienta muy efectiva
para ayudar a administrar de manera correcta...........................................................................145
¿Cuándo se utiliza?.........................................................................................................................146
¿Cómo se utiliza?............................................................................................................................146
Consejos para la construcción / interpretación..............................................................................147
Relación con otras herramientas....................................................................................................147
Ejemplo de aplicación.....................................................................................................................148
10.-PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION..............................................................................................154
11.- BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................................155
Siropolis, Nicholas, Small business management, Ed. Houngthon Mifflin, 4ta. edición, Boston,
1990............................................................................................................................................155
Steihoff, Dan y John F. Burgess, Small business management fundamentals, Mc Graw-Hill, Inc.,
6a. edición, New York, 1993.......................................................................................................155
11.- PRINCIPALES TERMINOS Y DEFINICIONES....................................................................................156

DIRECTORIO
Presidente de la Junta de Accionistas

Lic. Patricia Villalobos Arambula
Director General
Mtro. José Esteban Pantoja Estrada
Directora de Control Escolar

Lic. Ma. Elena Díaz Ponce Madrid
Directora de Servicios Académicos

L. A.E. Liliana Elizabeth Aldaco Galindo
avellan73@hotmail.com
uni.ver@hotmail.com
Plataforma Educativa Univer:

http://univerpnayarit.edu.mx/
“Ayudando a elevar el nivel académico de los alumnos de UNIVER, mediante el uso de las
Tecnologías de Información y Comunicación”

Introducción
La presente Antología tiene el propósito de guiar Universitario a la enseñanza de la
Administración de Compras, para ayudar a profesionalizar la función de compras y ofrecer
conocimientos para ejercerla eficaz y concienzudamente. Esta materia que se imparte a nivel
superior en la Universidad UNIVER plantel Nayarit; a los estudiantes de la Licenciatura en
Administración de Empresas. Se basa en la estructura principal de los contenidos del
Programa de Estudios (Temas y Subtemas); presentados en el avance programático,
facilitando paso a paso la comprensión de cada tema.
Administrar la función de compras como un proceso para conocer y elaborar las

funciones básicas del personal de compras; será necesario a analizar y formular programas
de mejora continua de calidad; incluido el desarrollo de mapas de proceso y procedimientos.
Se aplicaran las principales técnicas de Compras y una sensibilización con la negociación.
La globalización y la introducción de nuevas tecnologías han cambiado

ostensiblemente la relación entre comprador y vendedor, sin embargo no es necesario que
se cambie el concepto fundamental de la condición gana-gana necesaria en todo negocio. La
cooperación, el beneficio mutuo, los acuerdos justos y equitativos, el respeto y la
preparación como factores claves de éxito para lograr ventajas competitivas en la nueva
relación comprador-vendedor, se explican y muestran en esta interesante materia.
Es importante proporcionar al universitario de una guía practica como la presente

pero además coadyuvar con el compromiso institucional al cometido de los nuevos
requerimientos y enriquecimiento de información actualizada, haciendo uso de las TIC’S,
(Tecnologías de la Información y Comunicación). Invito a los Universitarios para que
aprovechen y manejen la innovada Plataforma Educativa de la Institución; como una
herramienta importante de apoyo, que facilite el aprendizaje y desarrollo de sus habilidades.
Esto es seguramente el Plus Tecnológico a la vanguardia de la Modernidad Educativa, que
ofrece UNIVER a su comunidad estudiantil.
CPA. JOSE JAIME GERMAN AVELLAN MACIAS

OBJETIVO GENERAL
Que el Universitario Univer, conozca la importancia del área de compras, como unidad
responsable del abastecimiento de materiales y suministros; dentro la organización,
manteniendo un alto nivel de Ética y de servicio. Optimizando los niveles de existencias y
control de los costos; como herramienta útil para controlar los inventarios y el desperdicio;
así también como un enfoque estratégico hacia los cambios de calidad, puntualidad de
entrega y la planeación de recursos en las organizaciones. Para obtener la comprensión y el
entendimiento de la lógica de planeación y técnicas de análisis de las compras en las
diferentes fases que comprende el proceso de las adquisiciones.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Determinar el ámbito de la gestión de abastecimiento.
2. Interacción con otras áreas de la empresa e identificar los elementos técnicos necesarios para un
mejor desempeño del personal adscrito a la unidad de compras de la organización, así como,
interrelacionarse con sus proveedores y clientes internos y externos.
3. Evaluar su responsabilidad dentro del Proceso Global de Abastecimiento
4. Analizar las competencias genéricas y técnicas del comprador
5. Discernir sobre características de un comprador: EMPATÍA, SIMPATÍA Y APATÍA
6. Estudiar los diferentes estilos de personalidad
7. Optimizar funciones a través de: La Planificación y Control del Tiempo
• Dar seguimiento continuo de actividades y objetivos del área de compras con la finalidad de
abastecer de materiales a las áreas importantes de la Organización.
• Distinguir los distintos conceptos de abastecimiento para las solicitudes de los usuarios de
compras generadas de acuerdo con el modelo de compras establecido.
• Explicar el proceso y LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS EN LA EMPRESA. Así como el
Concepto tradicional de la función de compras en la asignación de los costos a productos y servicios
y el efecto en el estado de resultados.
• Comprender La integración de las compras en la función logística y global de la empresa y la
ORGANIZACIÓN.
CONOCIMIENTO, APTITUD Y VALORES.
BIENVENIDOS
"Échale ganas a la escuela el día de mañana lo agradecerás"
"No es analfabeto aquel que no sabe leer, sino aquel que sabiendo leer, no lee."

AVANCE PROGRAMATICO CUATRIMESTRAL

SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2010
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ADMINISTRACION DE COMPRAS CLAVE: LAE 0733
GRUPO: VII TURNO: VESPERTINO
1.- EL RETO DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS

1.1 Significado del dinero en Inventarios
1.2 Diferencias entre las Adquisiciones
1.3 Función de la Administración de Compras
1.4 Profesionalismo de las Compras
2.- OBJETIVOS Y ORGANIZACIÓN PARA LA EFICAZ ADMON. DE COMPRAS

2.1 Objetivos de la Administración de Compras
2.2 Organización de la Administración de Compras
2.3 Especialización dentro de la función de Compras
2.4 Prerrogativas de las Compras
3.- PROCEDIMIENTOS Y FLUJO DE INFORMACION

3.1 Etapas en el Sistema de Compras
3.2 Uso de la Computadora en las Compras
3.3 Sistema de Información
4.- CALIDAD, ESPECIFICACION E INSPECCION

4.1 Función
4.2 Responsabilidad para determinar la mejor compra
4.3 Relación de Ingeniería de Compras
4.4 El Costo de la Calidad
5.- CONSIDERACIONES DE CANTIDAD

5.1 Clasificación de las Compras
5.2 Pronostico de las Compras
5.3 Inventarios
5.4 Planeación de los requerimientos

6.- SELECCION Y RELACIONES CON EL PROVEEDOR

6.1 Fabríquese o Cómprese.
6.2 Decisiones en la Selección del Proveedor
6.3 Evaluación de los Proveedores
6.4 Relaciones Comprador-Proveedor
6.5 Evaluación de las Fuentes Potenciales
7.- DETERMINACION DE PRECIOS

7.1 Relación entre costo y precio
7.2 Tipos de Compra
7.3 Los descuentos
8.- ASPECTOS LEGALES DE LAS COMPRAS

8.1 Autoridad legal del Agente de Compras
8.2 Responsabilidad del Agente de Compras
8.3 La Orden de Compra
8.4 Autoridad y responsabilidad de los vendedores
8.5 Cancelación de Órdenes y Violación de Contrato
1.- EL RETO DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS
1.1 Significado del dinero en Inventarios
Los inventarios se definen como todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas
que pretende vender y los gastos de operación como todo el dinero que el sistema gasta en
transformar a los inventarios. Cada peso que se invierte en inventarios debe regresar lo más
rápidamente posible a la caja en una cantidad igual a lo invertido en el producto más la
utilidad de dicho producto).
Hablar del inventario representa una alta rotación que acelera la tasa de retorno del dinero,
por lo tanto para tener una rotación alta y teniendo presente que el precio de venta, lo fija el
mercado, entonces debemos manejar un inventario bajo. Esto implica necesariamente unos
ciclos de compra de insumos y materias primas (en general de inventarios) con una mayor
frecuencia o periodicidad, esto nos permite adicionalmente la mejor utilización de un recurso
escaso, el capital de trabajo (una restricción activa porque siempre es limitado).

Es decir, la estrategia que debemos aplicar es la de acelerar la tasa de retorno del dinero,
manejar unos inventarios bajos, pero manteniendo un nivel de servicio en porcentajes que
nos permitan el calificativo por parte del mercado objetivo de oportunos. Recordemos que
en el marketing moderno oportunidad se relaciona con rapidez y confiabilidad.
Debemos manejar unos amortiguadores (inventarios) que nos permitan además de manejar
un buen nivel de servicio no caer en el pecado de los costos ocultos (que a veces no lo son
tanto), ocasionados por los agotamientos o abarrotamientos.
Todo este análisis, un poco intrincado, nos lleva a una conclusión muy simple, debemos
poner especial atención a los inventarios y su rotación, son un indicador definitivo y además
influyen definitivamente en las utilidades netas. Entre mas veces nosotros podamos
descremar para recuperar efectivo manteniendo la operación de la compañía, mejorara
sustancialmente el flujo de efectivo uno de los factores modernos para medir los resultados
de las empresas: su capacidad de producir dinero y mucho más si este dinero son utilidades
netas.
Movilizar el inventario estancado
El tiempo es el factor clave para planear, vender a tiempo y negociar mejor. Aprende a
administrarlo
"El tiempo es la medida de los negocios, como el dinero lo es de la mercancía"
Sir Francis Bacon
El filósofo y estadista británico (1561 - 1626), fue visionario al escribir que el tiempo es un
factor crítico en los negocios. ¿Por qué ahora comentamos el tema del tiempo si estamos
hablando de inventarios? Porque el tiempo es algo crítico, no sólo por el tiempo que la
mercancía se queda con nosotros, o por las horas en que mantenemos "atados" los recursos
financieros a la mercancía; en realidad lo que más se ve afectado es nuestra planeación.

Hoy todavía muchos empresarios ven sus bodegas como lugares fríos donde la mercancía
espera para salir en cajas empolvadas, sin darse cuenta de los enormes costos que esto
puede implicar, especialmente en categorías en las que el costo se eleva debido a que los
productos o servicios que ahí se manejan tienen precios significativos.
El objetivo de este tema no es dar una lección de cómo manejar el inventario de forma
óptima, sino minimizar el problema existente.
Es inventario, no estacionamiento
Los productos fueron creados para satisfacer una necesidad de los clientes y generar
utilidades para el vendedor. Por ello, aquí mostramos las 7 artes que un emprendedor
exitoso debe llevar a cabo para deshacerse de sus problemas de inventarios:
1. Gánale tiempo al problema. No hay nada más nocivo para las utilidades del inventario,
que dejar pasar demasiado tiempo y vender tarde, pues implica perder cantidades
sustanciales de dinero. Lo mejor es anticipar si habrá un sobre-inventario. Esto te permitirá
invertir el tiempo necesario en hacer un plan de venta de contingencia que sea óptimo y
minimice pérdidas. En negocios que manejan productos perecederos (ej. frutas, carne, etc.),
este orden es de vital importancia.
2. No permitas que tus actividades comerciales tradicionales se detengan. Si concentras

toda tu atención organizacional en este problema, correrás el riesgo de que tu negocio no
cumpla con otras actividades. Si mantienes la perspectiva de la situación, seguro podrás
atacar el mal mientras tu empresa continúa su curso.
Es como cuando un barco se está hundiendo: lo primero que debes hacer un capitán es
cerrar las escotillas del resto del barco para evitar que entre más agua, y permitir que el
barco siga navegando.
3. Que el problema sea sólo "tuyo". Una técnica fundamental de la negociación es no

mostrar tus debilidades a la otra parte. En cualquier negociación o intercambio, ambas
partes tienen presiones, preocupaciones, fechas límite, etc. Aquel que sucumbe ante las
presiones, comunicándoselas a la otra parte, obtendrá resultados inferiores.
4. Nunca ofrezcas descuentos del producto como primera alternativa. Bajar el precio del
producto, para sacarlo, te pega directamente a las utilidades, y no necesariamente resuelve
el problema. Hay categorías donde la sensibilidad al precio es muy baja, y ofrecer una oferta
no estimulará más compra. Es importante ser creativos y conocer a los clientes para generar
medidas de contingencia más eficaces.

Algunas mejores opciones serían: ofrecer ofertas en la compra de otros productos; usar un
distribuidor; venderle a otros segmentos; piensa en una promoción que te permita darte a
conocer y hacer ruido promocional (ejemplo: en la compra del producto X otorga una cena
para dos personas el Día de San Valentín).
5. Si tiene que ofertar, cuidado con no volverlo tu modelo de negocios. Las ofertas en los
modelos de mercadotecnia son como las drogas, ofrecen soluciones fáciles a los problemas
del día a día, lo cual tiene un magnetismo entre los empresarios, que podríamos llamar
adicción. Si se convierte en modelo de negocios, puede ser un error en el mediano plazo.
Toda oferta comercial sirve para estimular la venta, pero no genera más demanda, que es lo
que verdaderamente hace a un negocio subsistir en el tiempo. Sé selectivo con las ofertas y
no dejes de invertir en lo que realmente te hará crecer: la satisfacción de tus clientes
actuales y la obtención de nuevos clientes.
6. Planea mejor la demanda y tus necesidades de inventario. Si bien las causas pueden ser
muchas, en casi todos los problemas de inventario se detecta o una planeación poco eficaz, o
bien ausencia de comunicación (por ejemplo, entre marketing y compras). Todo gerente
realiza en mayor o menor magnitud las actividades de planeación, organización, ejecución y
control, pero en negocios donde el costo para mantener un inventario es muy alto, tener una
planeación óptima de la demanda es básico, con el fin de definir las cantidades óptimas que
se tendrán en stock. Para mejorar tu planeación de la demanda de inventarios, he aquí
algunas recomendaciones:
a) Analiza el pasado y aprende de lo que hiciste mal
b) Revisa información histórica, haz una fase inicial de planeación cuantitativa, y una vez
hecha, usa tu experiencia y criterio gerencial para ajustarla
c) Nunca pases por alto sucesos externos que ya sabes que se repetirán.
7. Detecta la causa que te llevaron a tener problemas de inventario. Debes buscar la causa
que originó el problema, de lo contrario, volverás a caer en él. Los problemas de inventario
tienen repercusiones financieras serias sobre un negocio, los inventarios tienen una relación
directa con el flujo de caja y con la disponibilidad de efectivo de una empresa, ya que el stock
amarra recursos que pueden ser usados en actividades que generan más valor.
El área logística de un negocio normalmente demanda conocimientos muy especializados

que probablemente no tengas.

Sin embargo, un experto te puede ayudar a implementar algunas medidas, desde establecer
un sistema de clasificación de inventarios en base con tu rentabilidad (ABC), métodos just in
time o "o en demanda", hasta tácticas para implementar de inmediato, como mejorar tu
relación con los proveedores, así como definir estratégicamente qué productos son los que
debes tener en tu almacén, con base en el pasado.
De acuerdo con Peter Drucker, por muchos considerado como el padre del Management
moderno, un gerente o administrador puede tener el control total de un negocio si controla
tres recursos: tiempo, dinero e información. En situaciones donde existan problemas de
inventario el tiempo es el factor clave para planear, vender a tiempo, y negociar mejor, así
estarás validando la premisa de Sir Francis Bacón.
El seguimiento instantáneo del inventario

Reduciendo costos operativos
Para poder cumplir con los pedidos de forma rápida y eficaz, las medianas empresas basadas
en la producción y la distribución necesitan ejercer un control férreo sobre sus inventarios.
Una solución tecnológica que le permita realizar el seguimiento inmediato del inventario le
ayudará a asegurar la disponibilidad de las existencias adecuadas en el momento adecuado
para satisfacer las necesidades de sus clientes. Con una solución que le permita realizar el
seguimiento instantáneo del inventario su organización puede:
• gestionar los pedidos con mayor precisión;

• racionalizar las operaciones de almacén;
• hacer más eficaces las relaciones con los clientes y proveedores, y
• Maximizar el beneficio neto de la organización.

El reto
Para no retrasarse con los pedidos y reducir los costos de inventario, los implicados en su
cadena de suministro necesitan saber al instante qué cantidad de cada producto tienen
disponible. Igualmente, precisan saber qué cantidad del inventario está comprometida y qué
cantidad está inmovilizada en transacciones que es posible que nunca se lleven a cabo. La
solución de inventario adecuada puede ayudarle a realizar el seguimiento del momento en
que se crean pedidos de compra, del momento en que se espera la llegada de artículos del
inventario procedentes de los proveedores y del momento en que los artículos llegan
realmente al almacén.
Además, puede rastrear el momento en que se envían los artículos a los clientes y el
momento en que éstos los devuelven, qué artículos del inventario se están inspeccionando
en la actualidad y qué artículos consignan o gestionan los proveedores. Si las empresas
carecen de una solución de software centralizada en la que introducir y recuperar datos, y de
un método estandarizado e integrado de realizar un seguimiento instantáneo del inventario
en cada uno de los pasos de la cadena de suministro, pueden enfrentarse a serios retos.
EJEMPLO:
Caso Fourth Coffee es un exportador al por mayor de café ubicado en Brasil, Sudamérica. Durante los
empresarial últimos 50 años, la empresa ha adquirido el grano de los cultivadores de café brasileños para su
tueste y exportación. Hace dos años, Fourth Coffee adquirió una gran plantación cafetera en el
estado de Minas Gerais, Brasil. Ahora que Fourth Coffee cultiva sus propios granos de café, la
empresa, que centraba sus ventas en mercados sudamericanos y norteamericanos, se ha abierto
a nuevos mercados en Europa y Asia. Desde siempre, el equipo de operaciones de Fourth Coffee
ha registrado y realizado el seguimiento del inventario y de las compras de los clientes a mano.
Tras la adquisición de la plantación, se ha encontrado con que ésta ha venido manteniendo
registros separados para la planta de tueste central y para las operaciones de exportación. Como
resultado de la expansión y de las diversas ubicaciones, Fourth Coffee está teniendo dificultades
a la hora de realizar el seguimiento del inventario y de satisfacer los pedidos debido a su sistema
obsoleto. Para mejorar las operaciones, reducir costes y mantenerse al corriente con los pedidos,
la empresa necesita una solución capaz de ayudarle a realizar el seguimiento del inventario
desde el principio hasta el fin. Las necesidades de la empresa pasan también por tener una
solución que pueda crecer a medida que el negocio continúa su expansión.

La solución
Una solución es que integre la administración dentro de la cadena de suministros, tecnología

que permita la identificación de materiales mediante software que pueda ayudar a controlar
el inventario.
La administración como a cadena de suministro, racionaliza el seguimiento de las cantidades

de inventario entrante y saliente, incluido un procesamiento preciso de las devoluciones, de
componentes y piezas de lotes, transferencias de almacén y excedentes de existencias o
existencias inactivas. La integración con la administración de compras y de pedidos hace que
la mayoría de los ajustes de inventario sea automática e instantánea. Un sistema informático
incorpora las ventajas de la plataforma del control de compras para facilitar la conexión con
información, personas, sistemas y dispositivos presentes en una red.
Esta solución suministrada por un programa, podrá determinar la ubicación exacta de

cualquier artículo inventariado en cualquier momento. Gracias a la identificación ya sea por
códigos de barra o lo último en control de inventarios mediante la radiofrecuencia, la cual le
notificará al sistema en el momento en que se reciba el artículo en el almacén. Recibirá
notificación incluso cuando el artículo haya alcanzado su fecha de caducidad.
En una solución disponible ya en el mercado y puede ayudar a la empresa a racionalizar las

operaciones y reducir costos de operación al proporcionar lo siguiente:
•
Remisiones de inventario Identificación rápida y sencilla de la cantidad existente, la
cantidad disponible, la cantidad de pedidos atrasados, los costos y las listas de precios.
•
Asignación de inventario inmediata Gestiona el flujo de caja y sus compras en cualquier
momento.
•
Integración de las ventas y las compras Actualiza de forma automática los costos y las
cantidades cuando se compre y reciba los artículos de los proveedores y también cuando
se venda o reciba devoluciones por parte de los clientes. Además, se puede generar
automáticamente pedidos de compra.
•
Seguimiento más preciso de números de lote y de serie Identifica todas las existencias de
un artículo con un simple rastreo mediante la identificación por radiofrecuencia.

El Paso siguiente será:

Establecer un sistema de administración de inventario conectado y eficaz

1.2 Diferencias entre las Adquisiciones
Todos somos consumidores. Nuestros actos de compra obedecen a varios factores:

económicos, psicológicos, sociológicos, intelectuales etc. Aquí sólo analizaremos aquellos
relacionados con su frecuencia y comodidad.
Lo que antes, y sin duda hoy todavía, es un factor muy importante, el precio, cobra con el
paso del tiempo una menor relevancia. Las diferencias de precios entre los principales
competidores son cada vez más insignificantes y en un surtido tan largo quedan diluidas.
Otros factores como surtido, comodidad y sobretodo ahorro de tiempo pasan a ser una de
las claves decisorias del factor compra.
El Ciclo de Adquisición y Pago

El ciclo de adquisición y pago incluye algunas funciones como:
 Adquisición de bienes, mercancías, servicios y mano de obra
 Pago de adquisiciones
 Clasificación, resúmenes e informes de lo que se adquirió y lo que se pagó
Principales funciones típicas de compras

 Selección de proveedor
 Solicitar compras
 Comprar
Dentro de la adquisición de bienes intervienen algunos departamentos o áreas funcionales

tales como:
1. Recepción
2. Crédito y Cobranzas
3. Caja-Pagaduría
4. Contabilidad
5. Financiero
6. Contraloría
7. Compras

La función de Compras tiene como objetivos:
 Reducir el nivel de inventario
 Combinar lotes pequeños en compra de lotes grandes
 Implantar control de calidad en las compras
 Establecer políticas de adquisición y licitación
 Mantener registro de los productos
Los principales indicadores del Departamento de Compras son:

1. Valor de compras totales / Ventas totales comparadas con el año anterior
2. Total de compras/Número de compras
3. Porcentaje de compras rechazadas
4. Porcentaje de paralización de la producción por falta de materia prima
5. Inventario/Ventas
6. Costo promedio de Orden de compra
7. Tiempo promedio de entrega de pedidos
8. Número de orden por mes en comparación con el año anterior
Objetivo 1:
Los proveedores deben autorizarse de acuerdo con los criterios de la gerencia.
Para ello se debe analizar en los proveedores lo siguiente:

 La capacidad corriente y potencial y disposición para proporcionar calidad y cantidad,
entregas oportunas y servicio.
 Los precios de competencia considerando los precios unitarios, descuentos por
volumen, costos de transporte y condiciones de crédito.
 Las restricciones legales
 Las políticas de la entidad acerca de las transacciones con personas vinculadas,
conflicto de intereses, pagos delicados, etc.

Técnicas de Control:
1. Claras exposiciones de criterios. Manual de Políticas y/o Procedimientos de Compras
con normas claramente definidas. Ej: Sólo se aprobarán los proveedores que ofrezcan
descuentos por volumen.
2. Bases de datos. Lista de proveedores aprobados o archivo maestro de proveedores.
3. Procedimientos establecidos para añadir, cambiar o eliminar de las bases de datos.
4. Estos procedimientos deben incluir:
a. Una descripción de los documentos que han de obtenerse o de crearse con respecto
a, un proveedor potencial, y
b. Las pruebas o verificaciones que han de hacerse de los documentos e información
obtenida.
1. La integridad de los archivos debe protegerse con técnicas tales como:

2. Especificar que los cambios deben aprobarse por escrito por ejecutivos o empleados
supervisores especificados.
3. Formas prenumeradas estándar con campos de claves precodificadas para
documentar los cambios, controles físicos sobre el acceso a las formas y conciliación de
las usadas con una tabulación de los cambios realmente efectuados
4. Revisión y aprobación de informes de cambios y después de cada actualización a las
bases de datos por cambios de nombre y dirección.
5. Balanceo y conciliación periódicos del número de nombres, en los archivos por una
persona que no tenga responsabilidades de iniciar o procesar cambios o por un grupo
de control de datos.
6. Pruebas periódicas de auditoría interna de los archivos.
7. Revisión periódica de las gráficas de la actividad del acceso en línea como ayuda para
determinar la corrección de los cambios a los archivos maestros.
8. Conciliación de los controles de totales de comprobación sobre los números de los
proveedores en archivo maestro.
9. Limitación del acceso a la base de datos mediante el sistema de administración de
base de datos, contraseñas o controles físicos sobre terminales.
10. Dígitos de verificación sobre los números de proveedores para el mantenimiento del
archivo maestro.

Objetivo 2:
Los tipos, cantidades estimadas, precios y condiciones de la mercancía y servicios debe

autorizarse de acuerdo a los criterios de la gerencia.
Para ello se debe:

 Especificar tipo de mercancías y servicios que han de comprarse, incluso los
estándares de calidad.
 Aplicar métodos para establecer las cantidades que se comprarán:
Puntos para ordenar de nuevo

Cantidades para la orden más económica
Plan aprobado de materiales que se necesitan
Presupuesto de gastos capitalizables
 Establecer precios que han de pagarse
El postor más bajo

Precio contractual
Lista de precios de proveedores
 Determinar condiciones aceptables
Fletes
Descuentos
Tiempo mínimo para preparación de entregas
1. Sólo se ordenarán los materiales que aparezcan en la relación de materiales. Otras
órdenes deben ser aprobadas por el Jefe de Compras.
2. Las cantidades de materiales que se ordenen no deben producir inventarios que
excedan los niveles establecidos.
3. Se ordenarán materiales sólo si están especificados en el plan aprobado de
materiales que se necesitan.
4. Todos los desembolsos capitalizables que excedan de un importe determinado deben
ser aprobados por el Directorio.

5. La calidad de la mercancía ordenada debe cumplir las especificaciones de ingeniería
expresadas.
6. Las bases de datos de precios y condiciones de proveedores deben ser aprobados.
7. Archivo maestro de inventario en almacenes con puntos para ordenar de nuevo,
cantidades para la orden más económica, plan de materiales que se necesitan.
8. Procedimientos establecidos para añadir, cambiar, eliminar precios de la base de
datos.
9. Conciliación de los controles de totales de comprobación sobre los precios de los
proveedores en el archivo maestro.
10. Comparaciones periódicas de los precios de proveedores publicados con el archivo
maestro de precios.
11. Revisión periódica de los archivos maestros por personal supervisor apropiado.
12. Exposiciones escritas de especificaciones aceptables de ingeniería y de calidades.
13. Procedimientos documentados y forzosos para revisar y aprobar los contratos a largo
plazo de ministros antes de su formalización.
14. Comparación periódica de los precios pagados a un proveedor con los precios de
mercado o con los precios pagados a otros proveedores por mercancías y servicios
semejantes.
15. Departamento de compras centralizado para controlar la emisión de todas las
órdenes a los proveedores por mercancías o servicios.
Objetivo 3:
Los ajustes a los desembolsos de efectivo, cuentas de proveedores y distribuciones de

cuentas deben autorizarse de acuerdo a los criterios de la gerencia.
Para ello se debe:

 Controlar el efectivo recibido de proveedores
 Controlar las Devoluciones de mercancía a proveedores
 Efectuar compensaciones de cuentas a pagar contra cuentas a cobrar
 Controlar Notas de débito y de crédito (Rebajas por volúmenes de compras, etc)
 Mantener acuerdos de renegociación de precios
 Efectuar liquidaciones de partidas en disputa.
 Mantener pagos parciales
 Mantener pagos especiales
 Mantener cheques anulados con orden de no pago, devueltos y emitidos de nuevo.
 Efectuar Reclasificaciones de cantidades distribuidas

Reclasificación de una cuenta de gastos a una cuenta de inventario u otro
activo
Reclasificación de un pago
Técnicas de control:
1. Exposición clara de criterios y políticas incluso políticas respecto a devolución de
mercancías, pagos parciales, liquidaciones de partidas en disputa, toma de descuentos
por pronto pago, etc.Ej:
2. Se tomarán descuentos por pronto pago sobre todas las facturas pagadas dentro de
un número determinado de días.
3. Se notificará a los proveedores dentro de un número determinado de días, toda
devolución que se les haga y se cargará a la cuenta del proveedor la correspondiente
nota de crédito.
4. No se compensarán cuentas a pagar con cuentas a cobrar sin la respectiva
autorización
5. Se emitirán órdenes de no pagar los cheques que permanezcan sin cobrar más de un
número determinado de meses y las cuentas de efectivo serán ajustadas por tales
cheques.
6. Formas prenumeradas estándar y controladas para ajustes con la respectiva
aprobación.
7. Informes regulares y análisis periódicos de las tendencias en las cantidades y tipos de
los ajustes.
8. Aprobación por escrito de todos los ajustes de distribución de cuentas por un ejecutivo
o supervisor determinado.
Objetivo 4:
Deben establecerse y mantenerse procedimientos de proceso del ciclo de adquisición y

pago de acuerdo con los criterios de la Gerencia
Técnicas de Control :
1. Claras exposiciones de los procedimientos:
Manuales de políticas
Manuales de procedimientos
Rutinas de entrenamiento
Requisitos de supervisión

Documentación de sistemas y programas
2. Verificación de las aprobaciones requeridas de la gerencia y usuarios para nuevos
sistemas y procedimientos
3. Cambios de sistemas, procedimientos y programas
4. Verificación periódica de las aprobaciones de supervisión que se requieren para
transferir responsabilidades, cambios en las formas, sistemas de archivos, etc
5. Pruebas periódicas de razonabilidad
6. Procedimientos que requieran que todos los cambios a los programas de
computadora sean autorizados, revisados y aprobados por el gerente de procesamiento
de datos y el Jefe del departamento de usuarios.
Objetivo 5:
Sólo deben aprobarse aquellas solicitudes a proveedores por mercancías o servicios que se
ajusten a los criterios de la gerencia.
1. Procedimientos documentados para iniciar, revisar y aprobar peticiones de
mercancías y servicios.
2. Formas vitales prenumeradas (v.g., peticiones de compras, órdenes de compra, etc.) y
la rendición de cuentas de tales formas (v.g., hojas de verificación numérica o punteo.
3. Archivo de firmas autorizadas.
4. Auditorias internas periódicas de tales cosas como ofertas de competencia en los
archivos, precios según órdenes de compra contra listas de precios de proveedores,
condiciones aceptadas contra condiciones disponibles en los proveedores, etc.
5. Sistema de control de inventarios que produce órdenes de compra (v.g., con un
registro permanente de inventario preparado con la computadora, las órdenes de
compra pueden crearse automáticamente cuando las cantidades en inventario lleguen
a un punto fijado para ordenar de nuevo).

Objetivo 6:
Sólo deben aceptarse mercancías y servicios que se hayan solicitado.
1. Lugares centrales de recepción estrictamente supervisados y separados de las
funciones de embarque, compra y almacenamiento.
2. Formas de órdenes de compra que tengan impreso de antemano el lugar de
recepción y en que se instruya al proveedor a efectuar la entrega sólo en ese lugar.
3. Conteo de envases (y comparación con el conocimiento de embarque) y observación
de las apariencias de los envases en la plataforma de recepción.
4. Comparación detallada de las mercancías recibidas con una copia de la orden de
compra. (Nota: El uso eficaz de esta técnica requiere que los embarques para los que no
existan orden en el archivo del lugar de recepción sean devueltos al proveedor o
mantenidos en suspenso hasta que se recibe una orden.)
5. Revisión periódica de las órdenes de compra pendientes en busca de posibles
cancelaciones.
6. Cancelación automática de las órdenes de compra pendientes después de las fechas
de entrega especificadas.
7. Supervisión estricta del personal de recepción.
Objetivo 7:
Las mercancías y servicios aceptados deben informarse con exactitud y prontamente.
1. Documentos de recepción prenumerados y controlados de los que posteriormente se
rinde cuenta de haberse enviado a, o recibido por, una función de verificación de
órdenes o de cuentas a pagar.
2. Mantenimiento de un registro cronológico de recepción en que se anote por su orden
cada documento de recepción. (Nota: Este registro puede usarse posteriormente para
llevar cuenta de los documentos de recepción prenumerados. Un sistema de anotación
de una vez puede utilizarse para producir simultáneamente el registro y el documento
de recepción.
3. Procedimientos documentados para los cortes del cuarto de recepción (diarios y de
fin de periodo).
4. Totales de control e identificación de fechas, encabezamientos, etc. en los informes

Objetivo 8:
Las cantidades adeudadas a proveedores por mercancías y servicios aceptados y la

distribución contable de esas cantidades deben calcularse con exactitud y reconocerse como
pasivos prontamente.
1. Verificación de las cantidades, precios y condiciones facturados mediante referencia a
la orden de compra e informe de recepción y verificación de la documentación.
2. Verificación y documentación de las multiplicaciones y sumas de las facturas. (Nota:
Esto puede hacerse por pruebas.)
3. Procedimientos estándares para acumulaciones al final del periodo de facturas no
procesadas, embarques recibidos pero no la factura, etc.
4. Análisis de diferencias entre los inventarios físicos y los registros permanentes.
5. Distribución de diarios de compras o distribuciones de gastos a los supervisores de
departamentos para su revisión y análisis.
6. Revisión de los estados de cuenta de los proveedores (no las facturas) para observar
partidas atrasadas vencidas.
7. Listados previos a preparar los comprobantes para establecer control inmediato sobre
las facturas de los proveedores antes de que se unan a los informes de recepción y a las
órdenes de compra que completan el comprobante a pagar que se prepara.
8. Balanceo por lotes y técnicas de registro cronológico para controlar las facturas con
sus comprobantes a pagar.

COMPRAS
Su función consiste en la adquisición de materiales indirectos y directos y servicios necesarios para la

empresa, la ejecución de todos los pedidos, compras de materiales y subcontratos.

Al modelo de compras se integra el procedimiento de devolución de materiales a proveedores. Para
ello el departamento interesado prepara la nota de devolución en original y cuatro cortes: una para el
archivo departamento interesado, otra para las cuentas por pagar y la preparación del comprobante,
otra para contabilidad (kárdex, unidades y precio) y otra para bodega (kárdex, en unidades).
Cuando la devolución de los materiales es de planta, el jefe de producción la autoriza y prepara una
nota de devolución en original y telescopios: una para el archivo de control de producción, otra para
costos, otra contabilidad y otra para bodega.
Características a investigar para el sector:

• Manejo de proveedores por agrupaciones, clases y tipos

• Manejo de registro de proveedores
• Libre definición de transacciones
• Manejo de solicitudes de compra o requisiciones Activos, Suministros y Servicios.
• Manejo de políticas de aprobación de compras, mediante formulación
• Manejo de aprobación y autorización de solicitud
• Manejo de cotización y orden de compra
• Manejo de compras en diferentes monedas
• Generación de órdenes de compra automáticas a partir de solicitudes y/o cotizaciones
• Proceso de recepción y registro de la mercancía por bodega
• Despacho de solicitudes
• Estadísticas de compras
• Definición de criterios de adjudicación
• Manejo de solicitudes multicompañía
• Manejo de órdenes de compra directas
• Manejo de inventarios de suministros
Órdenes de compra
• Múltiples opciones de generación
• Directas desde proveeduría o almacén
• A partir de solicitudes internas
• A partir de cotización del proveedor
• Modificación de orden de compra por cambios en solicitud
• Manejo de niveles de seguridad asociados a la orden
• Consulta del estado de la orden en cada etapa del proceso
• Impresión y envío por e-mail de la orden de compra al proveedor
Consultas e informes
• Lista de proveedores por suministro, agrupación y artículo.
• Kardex de suministros
• Impuestos de suministros
• Marcas
• Categorías
• Criterios de adjudicación
• Informe de movimiento en cantidades y costos
• Informe auxiliar en cantidades y costos
• Informe de existencias
• Requisiciones pendientes, aprobadas y rechazadas.
• Ordenes de compra pendientes
• Estadísticas de compras por proveedor y producto.
• Días promedio de entrega y atraso por proveedor.
• Informe histórico por: fecha, proveedor, tipo de compra, producto, familia y clase de artículo.
REQUERIMIENTOS
a. Nivel Operativo
• Entradas:
- Consulta del estado de los pedidos.
- Recepción de pedidos.
- Procesamiento de las órdenes de compra.
- Cotizaciones de los proveedores.
- Programa de producción.
• Salidas:
- Orden de compra.
- Reporte de recepción,
- Análisis de desempeño de los proveedores.
- Reporte de recepciones programadas.
- Registro de confrontación de pedido-requisición.

b. Nivel de Planeación
- Planeación del presupuesto de compras de un periodo,
- Planeación y programación de recepción de pedidos.
- Planeación de tiempo de inicio de la producción.
c. Nivel de Toma de Decisiones

- Apoyar la decisión de realizar o no una compra.
- Apoyar la decisión de aceptar la oferta de un proveedor
- Apoyar la decisión de recibir o no un pedido.
d. Nivel de Control
- ¿Cuál es el mejor proveedor?
- ¿Cuál es el desempeño de un proveedor?
- ¿Cuándo se cumple el tiempo de recepción de un pedido?
- ¿Cuánto se compró en un periodo?
- ¿Cuáles son los ítems de lento movimiento?
CUENTAS POR PAGAR
Se registran las deudas más comunes, además permite la entrada de las compras a proveedores, la
edición y verificación de facturas, la reconciliación de cheques, los descuentos y el monitoreo de las
fechas de vencimiento de las facturas de los proveedores y el mantenimiento de libros separados
para diferentes compañías. La característica fundamental de este módulo es la delegación de
autoridad y la aprobación para iniciar una transacción independiente de la función registro.

Cuando la empresa en cuestión tiene muchos proveedores, es necesario formalizar el sistema de

cuentas por pagar, esto con el fin de procesar transacciones y tomar decisiones gerenciales. Las
operaciones más comunes que pueden ser respaldadas por este sistema son: caja, bancos,
distribución de gastos, facturación y compras. Los reportes generados por el sistema para asistir la
gerencia son: listado de proveedores, precios, estado de gastos, listado de transacciones, reporte de
comprobantes pendientes, reportes sobre manejo de caja, cronología de deudas, registro de
cheques, lista de desembolsos, y resumen de asientos de diario.
Este sistema debe hacer interfase con el mayor general, abastecimientos e inventarios, compras, y
manejo de caja.

Características a investigar para el sector:

• Estado de una cuenta por pagar
• Movimiento de cuentas por pagar por terceros
• Relación de documentos
o Facturas de pago por autorizar
o Facturas autorizadas por pagar
• Facturas bloqueadas para pago
• Vencimientos diarios por pagar con y sin autorización
• Descuentos financieros por factura, tercero y documento
• Vencimiento por edades (Cuentas por pagar vencidas y por vencer)
Egresos
• Autorización operativa de pagos
• Autorización financiera de pagos
• Bloqueo de pagos
• Liquidación de impuestos en el pago
• Pago parcial o total

• Aplicación automática o manual del pago
• Actualización automática de saldos de Cuentas por pagar
• Liquidación automática de descuentos
• Control saldos por entidad bancaria.
• Obligaciones bancarias
REQUERIMIENTOS
a. Nivel Operativo
• Entradas:
- Consulta de cuentas de proveedores.
- Diario de compras.
- Diario de desembolso en efectivo.
- Contratación de servicios.
- Obligaciones bancarias contraídas.
• Salidas:
- Historia de compra.
- Reporte de requerimientos de efectivo.
- Procesamiento de cheques y pagos.
- Reportes de recepción y verificación de facturas.
- Reportes de los proveedores.
- Memos de créditos y correcciones.
- Reporte de antigüedad crédito / pago.
b. Nivel de Planeación
- Planeación de pago de cuentas.
- Planeación de compras.
- Planeación de emisión de cheques.
- Planeación de clasificación de los costos.
- Planeación de contratación de servicios.
c. Nivel de Toma de Decisiones

- Apoyar la decisión de solicitar o no un crédito.
- Apoyar la decisión de aceptar o no unas condiciones de pago.
- Apoyar la decisión de realizar o no un pedido.
- Apoyar la decisión de realizar o no un pago de contado.
- Apoyar la decisión de cambiar o no de proveedor.
- Apoyar la decisión de contraer obligaciones bancarias adicionales.
d. Nivel de Control
- ¿Quiénes son los proveedores de mi empresa?.
- ¿Cuáles son sus políticas de cobro?
- ¿Cuándo se cumple el tiempo de realización de pago de cuenta?
¿Qué nivel de endeudamiento tiene la empresa?


1.3 Función de la Administración de Compras
LA FUNCIÓN DE COMPRAS
Hay que distinguir entre compras y aprovisionamientos. Se diferencia en que las compras
forman parte del aprovisionamiento:
* Compras: adquirir bienes y servicios que la empresa necesita del exterior,

garantizando el abastecimiento de las cantidades necesarias en el momento preciso y en las
mejores condiciones posibles de calidad y precio.
* Aprovisionamiento: conjunto de operaciones que realiza una empresa para

gestionar de la mejor f horma posible los materiales y artículos necesarios para su
funcionamiento:
 Determinar o decidir cuáles son sus necesidades futuras.
 Planificación temporal de las necesidades
 Expresión de las necesidades en términos adecuados.
 Buscar en el mercado qué proveedores existen que nos pueden
suministrar unos productos capaces de satisfacer las necesidades de
las compras.
 Compra de los productos que necesitamos
 Comprueban que los productos recibidos se ajustan a las condiciones
previamente pactadas.
 Pago de los productos que recibe.

Las compras comienzan cuando la empresa busca en el mercado los productos necesarios
para satisfacer sus necesidades, y termina cuando cesan los derechos y obligaciones
establecidos entre comprador y vendedor.
APROVISIONAMIENTO = COMPRAS + ALMACENAMIENTO + GESTIÓN DE STOCK
Existen 3 principios básicos de la gestión de compras, son:

1º) Organización:
Organizar el servicio de compra con el fin de ejercer su función de una forma más
eficaz. Para ello, cada componente deberá tener definidas sus misiones y tareas, así como
sus objetivos y responsabilidades.
2º) Previsión:
Implica definir y desarrollar técnicas de compras. Y, en definitiva, estudiar en el
mercado qué proveedor existe, los precios de los productos que necesitamos y cuál es su
evolución y los objetivos de ahorro.
3º) Control:
Establecer un sistema de control sobre las actividades del servicio de compras que
permita contrastar los logros con los objetivos establecidos. También tiene en cuenta cuál es
el coste general de obtener esos objetivos. Se construye un banco de datos sobre los
productos y sus costes sobre los proveedores y los servicios prestados, cuantificando los
niveles de calidad, de precio, servicio y entrega.
ADMINISTRACION DE COMPRAS.
La función de compras es el proceso, mediante el cual ejecutan funciones básicas personal calificado
para analizar, elaborar, y formular programas de mejora, incluido el desarrollo de mapas de proceso y
procedimientos. Mediante la aplicación de técnicas de Compras para sensibilizar la negociación. El
jefe de compras deberá integrar un Sistema de Aprovisionamiento en forma práctica y efectiva a
través de las técnicas de compras modernas y adecuadas a la situación del medio industrial de
México.
Para ello es importante definir las siguientes funciones:
 El sistema de Aprovisionamiento.
 El papel de compras en el proceso administrativo de la empresa.

 Control presupuestal de la adquisición.
 Control de calidad para compradores
 Evaluación y desarrollo de proveedores.
 La negociación.
 Costos objetivos.
 Métodos cuantitativos aplicados.
 Análisis de precios y reducción de costos.
 Organización de la función de compras.
 Evaluación de compradores.
 Política de adquisiciones.
El acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad, cuando en la edad de piedra
se les ocurrió intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido como trueque), por lo que
nacen las compras y las ventas.
En 1961, en los Estados Unidos de Norteamérica empezaba a hablarse de la administración

de materiales, hasta que después de 20 años la administración y control de compras maduró.
En México, dicha administración era incipiente y lacerante en cuanto a su manejo, ya que el

90% de las empresas que operaban eran simplemente departamentos de colocar pedidos,
las requisiciones llegaban con proveedores ya escogidos en las áreas técnicas, negociaciones
ya elaboradas por otras personas, faltando solo el papeleo administrativo que realizaba el
llamado departamento de compras[1].
Por lógica, las personas encargadas de esos departamentos eran prácticas, no contaban con
preparación en el manejo del área en la que se encontraban; las funciones que realizaban
estaban completamente desligadas de la función de compras y, en general, la organización
de la función misma estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y de control.
Hoy en día muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situación, por lo que
deciden cambiar sus administraciones, hacer que su personal se prepare mejor e
involucrarlos más en otras funciones afines.
Empero, cuando los empresarios quisieron hacer que su personal se prepare mejor e
involucrarlos más sobre el área, resultó ser un verdadero desastre: los modelos
norteamericanos de funciones, flujograma, y jerarquía mal aplicada, desenlazaron en
departamentos de abastecimiento, aprovisionamiento, proveeduría, suministros, y hasta de
adquisiciones en México. Todos ellos conforman la actividad misma de compras.

Pero, ¿qué es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de dinero. Esta
descripción nos conlleva al proceso administrativo; e l departamento de compras lleva un
papel muy importante dentro de la administración de operaciones, por lo que es necesario
introducirnos en este tema.
Definición literal de compras, importancia.
La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y comercial de un

conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o
servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar
correcto[2]; siendo hasta aquí la definición usada por los libros especializados, y, la palabra
“correcto(a)”, se puede sustituir por las de “adecuado”, “justo” y/o “preciso”.
Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha

pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones,
aprovisionamiento o materiales, actividades que comprenden adquisiciones y otras tantas
como control de inventarios y almacenes.
Por lo tanto, al dar una definición personalizada de compras en términos de la

administración de empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de
localización y selección de proveedores, adquisición de productos (materias primas,
componentes o artículos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones
de pago, así como el acompañamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de
las condiciones pactadas; y, en términos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un
precio en dinero algún bien, derecho o mercancía[3].
Por lo anteriormente expuesto, quizá la definición antes usada en administración de

empresas puede corresponder más bien al concepto de abastecimiento, aprovisionamiento
proveeduría, materiales, y las distintas actividades que emanan de la misma definición,
puede a través de la división del trabajo dar origen a varios departamentos, entre ellos
compras, todos agrupados bajo un nombre más genérico y/o completo.
Se menciona la palabra “quizá”, pues la administración de empresas es dinámica y los

conceptos varían de una compañía a otra.
Definitivamente, ninguna función es autónoma y todas se relacionan entre sí y con las de

otros departamentos, pero entre más sofisticada se va haciendo una función, más

subfunciones aparecen y más complicado es definir a cada una de ellas. Por lo tanto,
definiciones válidas del ayer, ya no lo son hoy.
Existen diversas razones por las que las compras adquieren especial importancia en toda la
actividad industrial, comercial y de servicios siendo éstas:
1. la participación del departamento de compras en la obtención de utilidades,

2. la fijación del precio de compra,
3. la fijación del precio de venta,
4. la operación eficiente de la inversión, y,
5. los costos y sustitución de materiales.
Importancia De La Función De Compras
Dentro de una empresa existen distintos tipos de integración, tales como integración de recursos
humanos, integración de recursos materiales e integración de recursos financieros. A continuación se
tratará detenidamente cada uno de estos ámbitos de la integración.
La integración de personal se define de manera alternativa como administración de recursos

humanos, que supone la planeación del recurso humano, reclutamiento, selección, contratación,
inducción, evaluación, capacitación y desarrollo y mantenimiento del factor humano.
La Planeación del Recurso Humano, se refiere en determinar el número de personas que se

necesitan, así como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el
mediano y largo plazo. Esta etapa está relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a
largo plazo de la empresa.
Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento

general, convocatorias.
Selección, se refiere a la evaluación de capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en

relación con un puesto, para elegir al más apto a desempeñar dicho cargo. Se hace a través de
entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicológicos, etc.

Contratación, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporación a la empresa. El
contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza así lo amerita, o por un tiempo definido,
cuando se va a realizar un proyecto cuya duración es limitada, o una obra, etc.
Inducción, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la
organización. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad orgánica en la que laborará y
puesto de trabajo.
Evaluación, se realiza periódicamente evaluando el desempeño del personal, con el propósito de

encontrar áreas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar ó como mejoramiento continuo
de los trabajadores.
Capacitación y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su
puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.
Mantenimiento del factor humano, acá debe determinarse mecanismos y medios para que los
empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en ésta una oportunidad de desarrollo y
crecimiento personal y profesional.
Fuentes internas y externas. Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento
laboran en la empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la
misma competencia, instituciones de colocación, etc.
Integración de Recursos Materiales. Como ya se mencionó antes, esta es la actividad de compras, la

cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias,
pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carácter industrial,
comercial o de servicios.
Las compras son básicas para el progreso de toda empresa, sea ésta pequeña, mediana o grande,
comprador y vendedor ponen especial interés en las negociaciones que realizan. Las materias primas,
mercancías y demás materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra: ·
Precio · Calidad · Cantidad · Condiciones de entrega · Condiciones de pago · Servicio postventa
Definiciones precisas de Compras:
1. “Comprar proviene del latín comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo por dinero”.
2. “Adquisición, del latín adquisitio, -onis, acción de adquirir”. Por lo tanto, comprar debe
considerarse como sinónimo de adquisición.

3. Tradicionalmente se dice que comprar es “la función responsable de efectuar todas las compras
requeridas por una empresa, en el momento oportuno”.
4. Asimismo, “las compras son operaciones que se realizan para satisfacer una determinada
necesidad”.
5. Michel Calimeri define así las compras: “la operación que se propone suministrar, en las mejores
condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales (materias primas y
productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, máquinas, servicios, etc.) que son
necesarios para alcanzar los objetivos que la administración de la misma ha definido”.
Importancia de las compras. En la actualidad, las compras deben considerarse como una función vital
para el éxito de cualquier empresa, cuyo objetivo será adquirir las materias primas y los artículos
indispensables para la fabricación de los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para
su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para
conseguirlo.
Integración de Recursos Financieros. Mención especial merece la parte de la integración de recursos

financieros, los cuales son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. Estos
pueden ser recursos propios o recursos externos.
Entre los externos se pueden mencionar préstamos de instituciones financieras, acciones, etc. Para la
integración de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de interés, plazo, monto a
solicitar, destino (capital de trabajo o capital de inversión), garantías, etc.












1.4 Profesionalismo de las Compras
EL RETO DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS:
1. ADMINISTRACION DE MATERIALES.
2. COMPRAS.
3. CONTROL DE CALIDAD.
4. PRECIOS.
5. PLANEACION ESTRATEGICA.
MEDIANTE LAS FUNCIONES SIGUIENTES:
1. Objetivos,
2. organización para la eficaz administración de compras y materiales,
3. procedimientos y flujo de información;
4. calidad, especificación e inspección;
5. consideraciones de cantidad;
6. selección y relaciones con el proveedor;
7. determinación de precios;
8. compra de servicios de transportación;
9. disposición de desechos,
10. excedentes, o material obsoleto;
11. aspectos legales de las compras;
12. investigación,
13. presupuesto evaluación e información;
14. compras en el extranjero;
15. compras públicas;
16. adquisición de activos de capital;
17. adquisición de servicios;
18. estrategia en las compras.


Ejercicios:

Después de haber estudiado el tema y de haber resuelto tus dudas, te invito a que continúes
contestando este pequeño cuestionario de Trabajo.
El objetivo principal es que refuerces los puntos estudiados anteriormente. Únicamente

tienes que completar los espacios en blanco, con la información faltante. Si tienes alguna
duda regresa a tu manual y léelo con detenimiento, y cuando encuentres la respuesta
regresa a completar los espacios en blanco.
Te recomiendo que leas detenidamente las preguntas o párrafos que se te presentan. Si

tienes alguna duda sabes que puedes contar con un servidor; mediante la comunicación por
medio de la página virtual como tu docente a distancia, te orientare y ayudare a resolver tus
dudas.
Recuerda completar este ejercicio, es importante para autoevaluar tus conocimientos y

reforzar tu aprendizaje.







COMPRAS Y MANEJO DE INVENTARIOS



2.- OBJETIVOS Y ORGANIZACIÓN PARA LA EFICAZ ADMON. DE COMPRAS
2.1 Objetivos de la Administración de Compras
OBJETIVOS DE LAS COMPRAS
Los Objetivos de las compras son:
1. Mínimo coste de adquisición: adquirir los productos al proveedor que nos ofrezca
el mínimo coste.
2. Mantenimiento del nivel de calidad
3. Garantizar la continuidad en el abastecimiento
4. Mejorar la competencia, es decir, que la empresa se haga mucho más competitiva
en el mercado o con sus competidores.
5. Reciclaje y tratamiento adecuado de los embalajes y los residuos.
Los principales objetivos son los 3 primeros.
Una vez determinadas las características y especificaciones del producto que debemos
comprar, habrá que determinar:
a) Precio
b) Cantidad
c) Condiciones de pago (normalmente es aplazado a 30, 60, 90 días)
d) Pruebas que debe superar el producto que estemos comprando, para ello,
muchas empresas cuentan con departamentos de control de calidad.
e) Persona responsable del aprovisionamiento deberá acordar con los proveedores
el lugar de entrega de la mercancía.
f) Fecha de entrega
g) Fraccionamiento de las entregas; lo normal es que cuando se entrega una gran
cantidad de producto en una sola entrega éste se fraccione.
h) Unidad de entrega y transporte
i) Condiciones en las que debe realizarse el transporte.
j) Otras condiciones o tratamientos especiales que pueda requerir la mercancía.

2.2 Organización de la Administración de Compras
FUNCIÓN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS
Generalidades.
En la época actual por la que estamos pasando, que es de crisis económica, escasez de
dinero, precios inestables, dependencia de materia prima importada, así como de tecnología,
contracción de mercados, etc., es de vital importancia la eficiente inversión del dinero de una
organización, ya que de no hacerlo adecuadamente se presentará la irremediable
desaparición de la organización.
Es por eso de la importancia del Departamento de compras, y sobre todo de su sistema de

información, ya que sin importar su tamaño y el giro a que se dedique, siempre va a resaltar
la función tan trascendente que es la de invertir el dinero presupuestado.
El proceso de compras dentro de una organización consiste en precisar cuales son sus
necesidades de bienes y servicios, identificando y comparando los proveedores y
abastecedores, negociando con los mismos para convenir términos de compra, celebrar
contratos y colocar pedidos, para recibir bienes y servicios útiles a la organización, con el
siguiente pago de éstos. Las compras (aprovisionamiento) representan una función
primordial, puesto que una buena administración de éstas mejora la posición competitiva de
las empresas, al buscar el mejor provecho para el uso de los fondos de la organización.
El aprovisionamiento tiene los siguientes principios:
* Todas las compras se deben a las necesidades particulares de la empresa.

* Se requiere un análisis minucioso de la bondad de las mercancías y servicios que el
abastecedor ofrece.
* El comprador decide qué adquirir y cuando, con pleno conocimiento de los precios y
tendencias del mercado (oferta - demanda.
* Una compra se pacta con el proveedor que ofrezca las condiciones más ventajosas para un
producto de la misma calidad, precio, cantidad y fecha de entrega.
* Un comprador capaz debe vaticinar la evolución futura del mercado.
* En suma, el responsable del abastecimiento debe tener en cuenta respecto al
producto/servicio a adquirir.
* Calidad - Precio - Tiempo de entrega - Cantidad.

La información en una empresa es imprescindible para otorgar a la gerencia y a la sociedad

la posibilidad de conocer el ente sobre el cual tomará importantes decisiones de carácter
financiero y económico. Según Michael Porter[1], los compradores – “clientes”- compiten
en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o
más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.
–todo a expensas de lo rentable de la industria_......... Los proveedores pueden ejercer poder

de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Si esto es así ¿cómo podría la alta

dirección de una empresa tomar decisiones de competencia si no estuviera al tanto de las
ocurrencias de su situación de abastecimientos y realidad financiera de pagos?.
2.3 Especialización dentro de la función de Compras
El ERC (Efficient Consumer Response) (Respuesta Eficiente al Consumidor)
El objetivo del ERC es elevar, mediante acciones conjuntas entre fabricantes y

distribuidores, las cuotas de eficiencia de los sectores de gran consumo en México.
Para ello intenta eliminar las ineficiencias en toda la cadena logística, optimizando el uso
de las nuevas tecnologías (EDI, código de barras,…) y promoviendo los acuerdos entre
fabricación y distribución para obtener la máxima rentabilidad de los recursos y ofrecer la
mejor respuesta posible a las necesidades del consumidor.
* Existen 4 estrategias para conseguir esto, son:

 Reaprovisionamiento eficiente
 Surtidos eficientes
 Lanzamiento de productos eficientes
 Promociones eficientes
A. REAPROVISIONAMIENTO EFICIENTE:
En el proceso de pedidos, los agentes de la cadena de suministro (fabricantes,

distribuidores y operadores de transporte (transportistas) intercambian un flujo intenso de
información y de mercancías, cuya eficiencia se manifiesta en la coordinación de ambos
flujos que permite la agilidad y la ausencia de errores en los mismos.

El consumidor juega un papel secundario (o casi nulo).
Se ha demostrado que las empresas incurren en costos innecesarios asociados a la gestión

administrativa, a los rechazos de entregas, las devoluciones de facturas, a las incidencias en
las cargas/descargas de mercancías, etc.
Durante estos últimos años, las compañías del sector de gran consumo han estado
involucradas en el desarrollo y puesta en marcha de mejores prácticas relacionadas con las
operativas del proceso de pedidos, como:
- Gestión del reaprovisionamiento

- Optimización de las entregas y recepción de mercancías.
- Facturación eficiente
Dos factores imprescindibles para alcanzar la Eficacia y la Eficiencia en los Procesos (e

implantar mejores prácticas) para ofrecer la mejor respuesta posible a las necesidades del
consumidor son:
1. Disponibilidad, fiabilidad de la Información intercambiada (facturas
ópticas)
2. Establecimiento de acuerdos logísticos entre las partes.
Los principales errores que se pueden corregir si realizamos un Reaprovisionamiento

Eficiente son errores que atañen a los pedidos, estos errores que se pueden corregir son:
 Elevar los niveles de inventario (cuanto mayor es el número de productos
almacenados mayor es el coste).
 Elevado número de roturas de stocks (evitar que el cliente se encuentre con el
problema de la falta del producto).
 Los retrasos en inexactitudes en los envíos.
 Ineficaz control de las promociones
 Fallos en las entregas.
 Etc.
Los Beneficios del Reaprovisionamiento Eficiente son:

 Adopción de una solución estándar (única) válida para todos los
proveedores/clientes (cualquier distribuidor o fabricante).
 Estandarización de la comunicación
 Ahorro en los costes administrativos de gestión del aprovisionamiento
 Fiabilidad de los datos

 Mejora en la planificación de la producción
 Reducción de sotcks.
 Automatización de los procesos
 Mejora del nivel de servicio en entregas.
B. SURTIDO EFICIENTE:
Es el proceso de colaboración entre distribuidores y proveedores para determinar la

oferta óptima de producto en una categoría que alcance la satisfacción del consumidor
objetivo al mismo tiempo que mejora los resultados del negocio.
La metodología para el desarrollo de surtidos eficientes sigue un proceso en etapas que es

dinámico y se retroalimenta. Las etapas son:
1. Análisis actual del mercado en el que estamos, y ver también que cobertura de
mercado vamos a realizar. También se estudian los productos cuestionables, lo
que no dan rentabilidad.
2. Fijación de Objetivos: fijar objetivos para establecer el surtido óptimo.
3. Análisis de las modificaciones en el actual surtido y propuesta. Es decir, que
referencias vamos a eliminar, cuales van a seguir y cuales vamos a ingresa nuevas.
Para ello debemos valorar: consumidor, rentabilidad, competencias, etc.
4. Plan Implementación: ejecución.
5. Evaluación
Si con el paso del tiempo vemos que se producen variaciones tendremos que volver a la
etapa número 1.
C. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EFICIENTES:
Hay 2 factores críticos de éxito en el lanzamiento eficiente de un nuevo producto:

 Un producto que aporte realmente valor a los consumidores
 Una buena distribución que asegure que los consumidores efectivamente
encuentren el producto, lo prueben y, finalmente, repitan.
D. PROMOCIONES EFICIENTES:
Normalmente hay 2 tipos de promociones:

 Las del fabricante

 Las del distribuidor.
Para que estas promociones sean efectivas se requiere un proceso de colaboración entre
proveedor y distribuidor para el desarrollo de eventos promocionales que asegure mejores
resultados en el consumidor final, a la vez que optimiza el impacto total causado en las
operaciones diarias a lo largo de la cadena.
Los beneficios que se pueden obtener son:

 Mejorar los resultados promocionales.
 Disminuir los costes de producción, almacenaje y distribución debidos a la
estacionalidad promocional inducida.
 Reducir el coste global de gestión y control de las promociones en todas las
etapas.
 Incorporar la medición de los resultados en el trabajo habitual de
promociones.
El proceso de desarrollo de una promoción es el siguiente:
1. Se realiza una Planificación Anual.

Hay 2 tipos de promociones que podemos realizar:
 Las que realiza el proveedor (fabricante); de las que se puede
beneficiar el punto de venta. De esta promoción surge un Plan Anual.
 Las que realiza el distribuidor. De esta promoción sale otro Plan Anual.
Una vez tenemos ambos planes anuales, debemos de elaborar un Plan Anual único,
común a ambas.
2. Ejecución del Plan Anual.

1º) Planificación de cada una de las planificaciones concretas.
2º) Ejecución de cada una de las promociones.
3º) Evaluación de los resultados de cada una de las promociones. Hay que
tener en cuenta el coste y los beneficios.

3. Valoración del Plan Anual (de todas las promociones realizadas)
También en este proceso existe retroalimentación hasta la etapa 1.
* LOS INSTRUMENTOS PARA GESTIONAR BIEN EL E.C.R. SON:

* EDI
* Gestión por Categorías
A) EDI (Electronic Data Interchange) (Intercambio Electrónico de Datos):
Se trata del intercambio electrónico de datos entre fabricantes y clientes.
El EDI permite el envío y recepción de documentos estandarizados con medios

telemáticos con el fin de posibilitar su tratamiento de forma automática. Este sistema
pretende que el emisor y receptor de un determinado documento comercial puedan ser
directamente los respectivos ordenadores centrales, ganando así tiempo y evitando errores.
Las ventajas con las que cuenta el sistema EDI son:

 Se gana tiempo.
 Se evitan errores.
Los componentes de un sistema EDI son:

 Mensajes normalizados
 Programas EDI o software de Estación de Usuario (SEUs)
 Comunicaciones necesarias para llevar a cabo este intercambio de mensajes
comerciales (línea telefónica y un móvil)
Las ventajas que tiene son:

 “Entregas Perfectas”:
 Entendido como cumplimiento de cantidades y plazos.
 Incremento del 72% al 88% de entregas perfectas.
- Los Beneficios mínimos que obtenemos implantado el EDI son:

1. Menores costes de explotación: mayor productividad del personas antes dedicado
a la introducción de datos o gestión de documentos.
2. Mayor disponibilidad de los datos:

 transmisión electrónica (minutos)

 no introducción de datos (no demora)
 los datos no contienen errores
 simplificación del funcionamiento al normalizarse las transacciones (facturas o
pedidos iguales para todos).
3. Disminución de gastos de transmisión (tratamiento) de una transacción.
B) Gestión por Categorías (Category Management, CM)
Las 4 estrategias de E.C.R. vistas anteriormente están basadas en el concepto de “categoría”,

o lo que es lo mismo, cuales son las necesidades de los consumidores.
Una Categoría se define como el conjunto de productos o servicios que son percibidos por le
consumidor como complementarios y/o sustitutivos, y que satisfacen una misma necesidad
(ejemplos: productos para el desayuno, productos de higiene corporal, etc.).
Se define la Gestión por Categorías como un proceso basado en los hábitos de los
consumidores a partir del cual se determinan 3 variables de tipo táctico, que son el
merchandising, promociones y precios, con el objetivo de optimizar la rentabilidad de esa
categoría.
Merchandising = donde colocar el producto, en que lugar de la estantería, anchura de los

pasillos, etc.
Promociones = cuando realizarla, objetivos que nos vamos a poner, etc.
En definitiva, se trata de tratar a una categoría como si fuese una unidad de negocio.
* Los resultados obtenidos con la Gestión por Categorías son:
 Mayor eficiencia en:
 Variedad
 Surtido
 Almacenamiento
 Precios
 Introducción de nuevos productos

Todo esto es posible gracias al análisis de los datos del escáner que permitan:
 desarrollar planes estratégicos por categorías.
 Controlar las asignaciones de espacio
 Medir la marcha de cada categoría con el fin de realizar ajustes.
- Los resultados de la Gestión por Categoría son:

 Incremento de las ventas por metro cuadrado
 Permite distinguir las categorías con mayor (menor) rentabilidad para
potenciarlas (mejorarlas).
* LAS VENTAJAS DEL E.C.R. SON:

1) Ventajas para el Distribuidor:
* Elimina el fuera de seguridad
* Reducir el stock de seguridad
* Aumentar las rotaciones
* Recibe mejor servicio
2) Ventajas para el Fabricante:

* Programación de las actividades.
* Planificación de las necesidades de materiales con un coste mínimo de
stocks
* Reduce los plazos de fabricación y de entrega
* Proporciona un mejor servicio.
El Consejo Ejecutivo de E.C.R. fue creado a finales de 1995 por una veintena de empresas
líderes de la fabricación y de la distribución de productos de gran consumo. Posteriormente
se han integrado 36 empresas más (distribuidores, fabricantes y operadores logísticos).
4.2. EL ABC (Activity Based Costing) (Análisis Basado en los Costos).

Los métodos tradicionales de contabilidad no facilitan el cálculo del costo real total que
supone la fabricación de un producto o servicio hasta que llega al consumidor final.
Hay 2 tipos de costos:
 Costos directos: son fáciles de identificar con el producto.
 Costos Indirectos, como almacenaje, administración, etc., que son mucho más
difíciles de repartir para cada producto.

El ABC es un método de cálculo de costos basado en las actividades que tratan de
determinar con exactitud los costos reales de un producto o servicio de forma
independiente.
El ABC ayuda a los directivos en la toma de decisiones, porque identifica las actividades y
costes que genera cada producto/servicio, pudiéndose eliminar las actividades que
consumen recursos y no aportan valor al usuario.
Actividad: todas las tareas que conlleva un producto o servicio.

Todos aquellos trabajos o actuaciones que se requieren durante un proceso
determinado, que finalmente conduce a un resultado o valor añadido a un objeto
(producto/servicio).
“Los costos de las actividades se imputan al producto o servicio sólo si éste consume
actividades”.
* El proceso de Cálculo de Costos es el siguiente:

1. Identificar las actividades que están relacionadas con las funciones de la empresa.
2. Valorar los costos ligados a esas actividades.
3. Determinar las bases de asignación según los criterios de gestión de la empresa.
* Las Ventajas del ABC son:

 Permite calcular de forma precisa los costos, especialmente los indirectos.
 Aportan más información sobre los costos de las actividades que se realizan
en la empresa.
 Permite la identificación de productos o clientes no rentables.
 Permite relacionar las causas con sus costos.
 Se puede aplicar a cualquier tipo de organización.
* Los Inconvenientes del ABC son:

 Si se seleccionan demasiadas actividades se puede complicar su cálculo
 La determinación de algunos costos indirectos por cada producto puede
resultar difícil.
* Efectos (beneficios) que tiene el ABC:

1. Los productos o servicios con mayor volumen de ventas reducen los costos
que tienen asignados.

2. Aquellos productos o servicios con menor volumen de actividad aporta un
mejor resultado a la empresa.
4.3. MERCHANDISING
El Merchandising se define como el conjunto de técnicas destinadas a estimular la
interacción en el punto de venta del producto y el comprador, con el objetivo de responder
adecuadamente a sus necesidades y maximizar las ventas y resultados del detallista.
(Para que el consumidor compre mucho más de lo que pensaba comprar).
* Los beneficios para el consumidor final son:

1. Permite que los consumidores vean los productos que están situados en
los lineales (estanterías) de una forma mucho más adecuada.
2. El consumidor “entiende” la organización de las distintas secciones del
punto de venta.
3. Permite que el consumidor encuentre con facilidad los productos.
4. Encuentra una mayor información sobre los productos y sus
características.
5. Entorno agradable del punto de venta.
* Los Beneficios para el distribuidor son:

1. Responde a las necesidades de su clientela.
2. Mejoran la exposición de los productos en el establecimiento.
3. Aumenta la cifra de ventas.
4. Mejora la imagen de la tienda.
5. Aumenta la fidelidad de los clientes.
6. Aumento del margen bruto
7. Aumenta la rentabilidad del espacio

* Los beneficios para el fabricante son:
1. Mejora la imagen de sus productos.
2. Le permite obtener ventajas competitivas
3. Aumenta su cuota de mercado.
* Los Beneficios para el equipo de ventas son:

1. Obtienen un mayor poder de negociación frente a los fabricantes.
2. Mejora de la remuneración y de la satisfacción del equipo.
2.4 Prerrogativas de las Compras
Prerrogativas de Investigación relativa al área de compras
Según Fearon se define como: la investigación sistemática y la búsqueda de información que

haya de mejorar la actuación de la función de compras. Cierta cantidad de investigación
sistemática es realizada como parte normal de un proceso de compras.
Antes de tratar con un nuevo proveedor o seleccionar un contratista para un proyecto

importante o tomar una decisión final sobre la inversión en un equipo costoso o la adopción
de un material novedoso, habría de esperarse que un departamento de compras competente
realizara un cierto tipo de investigación crítica o que tratara de descubrir nuevos datos o
asimilar información pasada.
Por ejemplo cuando surge una escasez repentina, o cuando existe un incremento en precio
inaceptable o en respuesta a otras situaciones excepcionales como pudiera ser un cambio en
la legislación que gobierna las transacciones comerciales o una modificación en el tipo de
cambio.
Pero existe un problema relativo a la administración de compras al organizar la investigación:

los rápidos adelantos en la tecnología, los cambios en la estructura de la economía y la
continúa evolución del medio ambiente complejo dentro de la cual se toman decisiones de
compra han hecho a este problema mas urgente.

Por tanto existe una tendencia creciente para un departamento de compras más grande el
incluir, conjuntamente con el personal de compras, personas a quienes se les contrata de
tiempo completo para que realicen investigaciones sistemáticas y búsqueda de información
que les ayude a mejorar la actuación respecto a compras.
Las personas encargadas de compras deben captar que el personal de investigación habrá de
interferir con la forma como efectúan sus compras. El personal de otros departamentos
podrá contribuir, por ejemplo los ingenieros dedicados al control de calidad podrán auxiliar
en la evaluación de proveedores.
La mejor forma para mantener un interés vivo podría ser el tener diversos enfoques
operando simultáneamente, también en el caso en que el personal no sea de tiempo
completo.
Una vez organizado un esfuerzo relativo a investigaciones de compras, por tiempo completo
o parcial, una tarea adicional para los administradores de compras es seleccionar los temas
de investigación. Estos podrían ser:
1. Cambios futuros que pudieran afectar las operaciones.

2. Datos actuales que podrían ser útiles para los compradores.

3.- PROCEDIMIENTOS Y FLUJO DE INFORMACION
3.1 Etapas en el Sistema de Compras
FASES DE LAS COMPRAS
1. Realización de una serie de operaciones previas a la compra de un producto, dentro de

ésta habrá que:

 Conocer cuáles son nuestras necesidades en torno a los productos que vamos
a comprar.
 Determinar las condiciones en que se deben satisfacer esas necesidades de
compra.
 Seleccionar el surtido, que pueda satisfacer esas necesidades.
2. Preparación:
 Investigación de mercados: buscar los proveedores.
 Realizamos una preselección de los posibles candidatos
 Nos ponemos en contacto con los proveedores y les pedimos que nos hagan
una oferta.
3. Realización del Pedido:

 Analizar y comparar las ofertas para elegir el mejor o mejor proveedor según
nuestra necesidad.
 Negociación con los oferentes en aquellos puntos en los que estemos
disconformes
 Elección del proveedor o proveedores.
 Confeccionamos el pedido.
4. Seguimiento (control):
 Vigilancia y reclamación de las entregas.
 Control cuantitativos (número de unidades que hemos pedido) y cualitativo
(con la calidad exigida, en la fecha comprometida,…) de los productos
recibidos.
 Los productos recibidos se ajustan a lo que viene en la factura.
 Proceder a la devolución de aquellos productos con los que no estemos
conformes.
5. Operaciones derivadas de realizar una compra:

 Recuperación y enajenación de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc.
 Gestión de los stocks de los materiales y productos adquiridos.
- Responsabilidades de la Función de Compras:

1. Administrativa: entrada de mercancías y salida del correspondiente
contravalor en dinero.

2. Técnica: la buena selección de proveedores obliga al conocimiento
detallado de características y variedades de las mercancías a adquirir,
así como las alternativas posibles.
3. Comercial: mantener una relación comercial continua con nuestros
proveedores actuales y potenciales.
4. Financiera: la compra inmoviliza capital y la escasez de éste obliga a
limitar el volumen de compras que estemos realizando.
5. Económico: las operaciones de compra generan un coste que inciden
directamente en los precios de venta, si se reducen aquellos se pueden
general beneficios.
- Algunos conceptos:
 Unidad de Compra: se trata de líquidos, cuando se hace un pedido suelen
estar expresados en unidades, litros, kilos, m3.
Cuando se trata de sólidos suelen expresarse en unidades, kilos, metros,
m2.
 Unidad de entrega:
* Paquetes
* Garrafas
* Botellas
* Latas
* Cajas
* Bidones
* Bobinas
* Sacos
* etc.
 Unidad de Almacenamiento:
* Cajas
* Retráctiles: son unos cajones que se cierran solos (farmacias)
* Paletas
* Contenedores
 Unidad de Transporte:

* Camión
* Container
* Remolque
* Semiremolque
Ejemplos: 1 caja = 12 bricks = 12 litros

1 palet (1.200 * 800 ) = 72 cajas = 864 bricks
1 semiremolque de 12´20 m = 30 palets
FUNCION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
Requisición: Importancia en la claridad de la información y flujo.
La información vertida en la requisición no debe ser ambigua, sino clara y concisa. Su flujo es:
1. Requisición,
2. artículo,
3. solicitud de cotización,
4. preparación de contrato,
5. evaluación de proveedores (calidad, precio, tiempo de entrega, condiciones de venta
y crédito).
6. Orden de compra,
7. recepción de bienes y servicios,
8. facturación,
9. recepción de factura y
10. pago.
La requisición de compra es la forma con la que se solicita al departamento de compras la

adquisición de materiales, partes, implementos o servicios, según sea el caso.
Es recomendable en este caso, que descripción de los materiales requeridos se haga con
toda la claridad posible y en forma minuciosa, para evitar confusiones al momento de
solicitar las cotizaciones con los proveedores.
1. Los elementos básicos que debe contener, son:

2. Persona que solicita el material.
3. Departamento.
4. Sucursal.
5. Fecha en que se formula la requisición.
6. Número de requisición.
7. Cantidad requerida.
8. Descripción clara y exacta del material solicitado.
9. Clave (en caso de que haya catálogo).

10. Partida.
11. Unidad de medida (pieza, metros, cajas, kilogramos, litros, etcétera).
12. Nombre y firma de la persona que formuló la solicitud y el Vo. Bo. del departamento
correspondiente.
13. Observaciones.
Un equipo adecuado de mano de obra experta en compras, para trabajar, negociar y

continuar a través de todos los requerimientos de compras, es fundamental. Un adecuado
servicio de Capturistas y mecanógrafas debe ser proporcionado al equipo de compras para
redactar las requisiciones de cotizaciones, las órdenes de compra y transcribir la
correspondencia.
Las requisiciones de cotizaciones son indispensables para mantener una buena comunicación
para el agente de compras, ya que es la base para el desarrollo y la admisión de la orden de
compras. La requisición proporciona al comprador la autoridad para comprar los artículos
listados en la requisición, por consiguiente es necesario que haya claridad y exactitud en la
información, ya que todas las compras que se hacen implican un desembolso para la
empresa y estas se harán en base a dichas requisiciones de cotizaciones.





3.2 Uso de la Computadora en las Compras

Divulgación de actualidades tecnológicas y aprovechamiento de oportunidades
Una pregunta central para tratar este punto es en relación a qué tanto podemos esperar de
la función de compras dentro de la organización.
Como parte de los profundos cambios que las organizaciones han tenido que realizar desde
hace algunos años como consecuencia de la transformación de la economía mundial, la
función de compras esta cambiando en su propia naturaleza, organización y
responsabilidades.
Algunos de los cambios que están reformulando el plano industrial a nivel mundial, y con él,
el de la función de compras de una organización competitiva para los 90's son:
Ya no es posible hablar de que un sólo país o bloque domina la escena de los negocios
internacionales. La calidad y precio de los productos provenientes de naciones como Japón
han probado tener un irresistible poder de atracción sobre los consumidores de todo el
mundo. La calidad japonesa y sus técnicas de control de inventarios están siendo
ampliamente estudiadas y hasta cierto grado imitado incluso en los Estados Unidos.
Casi todos los negocios se están viendo en la necesidad de aprender a operar en un mercado
mundial único. Los avances en los sistemas de transportación y de comunicación ponen a los
proveedores extranjeros casi tan cerca como los domésticos y las sesiones de negociación
con proveedores extranjeros se hacen cada vez más comunes para los ejecutivos de compras
de las grandes industrias.
Los rápidos avances tecnológicos han redirigido ciertos aspectos de los negocios y de la
educación técnica y han creado una demanda de nuevos especialistas en la función de
compras.
La computarización de los procesos ha abierto la puerta de la era de la información. La

información, los datos y hechos específicos están siendo generados, colectados, difundidos y
analizados a velocidades soñadas apenas hace una generación. Esto ha conducido hacia una

mayor división del trabajo. De un lado están quienes se encargan de colectar y transmitir la
información, y en el otro lado, aquellos que toman decisiones basadas en la interpretación
de los datos.
Individualmente o en combinación, estos cambios tienen profundas implicaciones para la

función de compras ya que son retos que, de saberlos manejar adecuadamente, representan
grandes oportunidades de desarrollo para la organización. Los administradores de compras y
sus equipos de trabajo están siendo llamados a jugar un rol activo en la "administración" del
cambio. No es una exageración el decir que el qué tan bien ayude la función de compras a
ajustar a la empresa dentro de las fuertes tendencias de la economía mundial, será
determinante para la rentabilidad e incluso la sobrevivencia de la misma empresa.

3.3 Sistema de Información
INFORME DE SURTIMIENTO Y REVISION DEL MATERIAL.
La inspección se ocupa de ver que los materiales recibidos sean los correctos, que estén en
condiciones aceptables y en las cantidades solicitadas.
Existe una copia que al departamento de compras le ayuda a efectuar este trabajo, que
corresponde generalmente al personal de este departamento, al de inspección o al del
departamento que emplea el material.
Están son las cosas que la administración superior desea y necesita saber:
1. El valor de las compras realizadas durante el período que se trata, clasificadas por
categorías de material.
2. Lo que cuesta el funcionamiento del departamento de compras.
3. Qué existencias hay y en qué situación se encuentran.
La administración no tendrá que insistir ante el departamento de compras para que le

someta un informe sobre las reducciones de costos obtenidas mediante la aplicación de

modernas técnicas de compras. El propio ejecutivo de compras se encargará de que la
administración superior conozca rápidamente estas realizaciones, ya que en ellas, reposarán
su reputación y su empleo.
The Just in time. Justo a tiempo (Just in time).
Justo a tiempo es un enfoque de producción que busca eliminar todas las fuentes de
desperdicio y cualquier cosa que no agregue valor en las actividades de producción, para
proporcionar la parte correcta en el lugar correcto y en el momento oportuno.
El JIT se desarrollo en la Toyota Motor Company en Japón, por los Ing. Shigeo Shingo y Taichi
Ohno.
El objetivo del sistema JIT es mejorar las utilidades y el rendimiento sobre la inversión a
través de reducción de costos bajo el sistema de cero inventarios y mejoras en la calidad,
mediante la eliminación de desperdicios e involucrando al trabajador en la toma de
decisiones y a los proveedores en el proceso de producción.
Informe de surtimiento y revisión del material entregado.
Informe de surtimiento: Constituyen un medio básico de comunicación dentro de la

empresa y dentro del departamento de compras, dadas sus numerosas interrelaciones,
básicamente los informes pueden ser dirigidos a la gerencia, intradepartamentales o
interdepartamentales, y sus propósitos son:
1) Comunicar la información,
2) ayudar a evaluar al proveedor y,
3) autoanálisis.
Revisión del material entregado: En cuanto a la revisión del material entregado se efectúa
con la determinación de calidad mediante la inspección y sus beneficios son la reducción de
pérdidas y una mayor satisfacción por parte del cliente.
Archivo histórico de operaciones.
También llamado biblioteca de compras, deberá proporcionar referencias para investigación

planeación, selección de proveedores, estadísticas de los controles de calidad, esto debe
incluir: Información técnica de productos y materiales, datos económicos de industrias

proveedoras, bibliografía en administración de compras, Gerencias Comerciales y
Asociaciones Industriales relacionadas con la organización.
La función de comprar es casi tan antigua como la historia del hombre. Se inicio cuando el
hombre por primera vez trocó o cambió un bien propio por el de un congénere y siempre ha
sido una función básica, importante para las actividades y el bienestar del ser humano, tanto
en el ámbito personal como en el de sus ocupaciones organizadas.
La oficina de compras ha de ser una especie de oficina central para todos los vendedores que
acudan a ella.
Este grupo se ocupa de una posición sobremanera estratégica a causa de sus íntimas
relaciones con los grupos de ingeniería y producción, por una parte, y sus estrechos y
continuos contactos con un gran número de diversas fuentes de suministro externas, por la
otra, que le permiten proponer sugerencias positivas a otros departamentos de su propia
empresa respecto a materiales nuevos, perfeccionados o reemplazantes o a posibles mejoras
de diseño y especificaciones.
Este grupo se halla en una posición sumamente estratégica para crear y conservar la buena
voluntad de gran cantidad de firmas comerciales, muchas de las cuales son clientes actuales
o potenciales, tanto como proveedores.
Proceso electrónico de datos para la planeación, programación y control de consumos.
Una de las tendencias actuales de la función y el proceso de compras es la creciente

utilización de tecnología informática.
El uso generalizado de sistemas y aplicaciones de tecnología informática tiene un gran

impacto en las operaciones de compra de todas las organizaciones pero, lógicamente, tiene
mayor importancia en las organizaciones más grandes y complejas.
En este sentido, las aplicaciones más comunes relativas al proceso electrónico de datos en la
planeación, programación y control de compras son:
 Sistemas de información y redes que integran las funciones individuales del área de
compras y que, adicionalmente, permiten relacionar más estrechamente a las
funciones de compras con otras áreas o departamentos funcionales de la
organización.

 Aplicaciones analíticas que facilitan análisis mucho más profundos y precisos sobre
toda la información necesaria para el proceso de toma de decisiones de compras.
Para tal efecto, el desarrollo de estaciones de trabajo con computadoras en donde los
compradores pueden analizar detalladamente la información es un elemento básico.
 Generalización del uso de códigos de barras que facilitan enormemente la exacta
identificación y manejo de los materiales adquiridos.
 Uso del intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange E.D.I.) que en
varias formas se esta convirtiendo en un punto común para la ciertos tipos de
operaciones de compras.
Importancia de los almacenes.
ALMACEN: Es todo espacio autorizado para la espera de unos materiales establecido

suficientemente, hasta su posterior necesidad de expedición.
MISION: Deducir del compromiso planteado entre los costes, la solución más segura y
satisfactoria para la comunidad empresarial, consiguiéndola en la práctica, habida cuenta de
todos los factores que influyen en los costes de almacenaje, así como de la importancia de
los mismos.
IMPORTANCIA: Lo verdaderamente interesante es que cada persona responsable de esta

función sepa darse cuenta de la importancia que su ALMACENAJE tiene en su empresa.
Una forma sencilla de saber la importancia del almacén es por medio de cuanto es el capital
que se le está destinado al almacenaje (solares, edificios, materiales, etc.).
El índice de capital propio dedicado a almacenaje varía mucho según el tipo de empresa y su
dimensión, en casos excepcionales sobrepasa el 50% pudiendo llegar en ocasiones hasta el
80%.
VENTAJAS: Las ventajas que se obtienen de un almacenaje técnicamente concebido, se

traducen en reducciones de costes en los siguientes casos:
 REDUCCION DE RIESGOS Y AUMENTO DE LA SEGURIDAD PERSONAL.
 SATISFACCION Y ELEVACION DE LA MORAL EN EL PERSONAL.

 INCREMENTO EN LA PRODUCCION Y MAYOR UTILIZACION DE LA MAQUINARIA DE

PRODUCCION.
 MEJOR APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO DISPONIBLE.
 REDUCCION DE COSTES DE MANEJO.
 REDUCCION DE LA EXISTENCIA.
 MÁS FACIL SUPERVISION Y REALIZACION DE CONTROLES FISICOS Y
ADMINISTRATIVOS.
 DISMINUCION DE ERRORES Y CONFUSIONES.
 DISMINUCION DE PERDIDAS E INUTILIDADES.
 FACILIDAD DE ACOMODACION A CAMBIOS DE CONDICIONES.
Su importancia estiba en el control mismo de los inventarios de insumos de producción, ya

que es en ellos donde se recibe y resguarda la materia prima que la organización adquiere a
sus proveedores; así como para la seguridad de los productos terminados en espera de ser
embarcados a los diferentes clientes. Las características de seguridad y protección de los
almacenes están directamente relacionadas con los productos que resguardan.
4.- CALIDAD, ESPECIFICACION E INSPECCION
4.1 Función
Control de calidad.
Los tres principales factores en la decisión de una compra son:
· La calidad del producto;
· El servicio que da el producto y;
· El precio que se paga por el producto.
CALIDAD, PRECIO Y COSTO
La calidad no se mide por el precio, ha sido comprobado tantas veces que el mayor
precio por si mismo no denota mayor calidad en el producto que esto ya no sirve de guía
para un comprador.
En la medida que un producto de alta calidad es requerido por un cliente el proveedor se

vuelve una parte importante de esta calidad, por lo tanto, el área de compras no puede
basar solamente su elección en el precio, más bien debe analizar directamente el impacto
total del costo, lo que esto significa es que en este mercado que esta volviéndose hacia la

calidad se requiere un esfuerzo muy importante desde el diseño para lograr la calidad
que el cliente esta solicitando.
Las áreas de compras tienen una importancia clave en lograr comprar justo los
materiales que alcancen y añadan valor a los costos de producción para que se produzca
la calidad que el cliente requiere.
En la medida que nosotros buscamos mayor calidad, el costo de producción se

incrementa y de esta manera, el valor agregado al cliente disminuye. Con la intención de
no estar añadiendo costo al producto las áreas de compras tienen una responsabilidad
clave en lograr que todos los componentes que ellos compren sean justo lo que va a
cubrir las necesidades del producto y del cliente, quien es finalmente el que percibe la
calidad y el valor del producto. Tienen que comprarse las partes y los materiales que
tengan un efecto directo en la calidad del producto y dos áreas son importantes para
cuidar lo anterior:
1. la calidad de los materiales y de los componentes;

2. la calidad del cliente como un todo
Lo que un líder de compras necesita para asegurar la calidad es:
1. El área de compras necesita saber justo lo que se requiere.

2. La orden de compra o contrato de compra debe estar desarrollado con la
descripción exacta de lo que se necesita.
3. El proveedor debe de ser informado de las necesidades del comprador.
4. Se deben aplicar medidas de inspección y prueba a todos los materiales con el fin
de comprobar que cumple con todos los requerimientos.
5. Los bienes que se entreguen deben estar exactamente en concordancia con las
definiciones de calidad o con los requisitos acordados, de otra manera el
comprador puede rechazarlos.
6. Las especificaciones deben permitir al proveedor construir la calidad en el

producto.

LA CALIDAD DEBE DE SER DEFINIDA
La calidad tiene un significado especial en el vocabulario de las áreas de compra, no

puede ser nada más caracterizada como alta o pobre.
Es específicamente la suma de una serie de componentes inherentes al material, estas

dimensiones fueron definidas por David Garvin como:
1. La ejecución del producto,

2. Los rasgos,
3. La confiabilidad,
4. Durabilidad,
5. Nivel de servicio que tiene el producto,
6. La estética y la calidad que se percibe.
Las áreas de compras están principalmente preocupados o deben atender a los primeros
seis puntos. Estas seis propiedades pueden ser medidas y definidas exactamente y son
las que deben ser definidas por el comprador y de esta manera el proveedor sabrá justo
lo que tiene que entregar. Esta definición de calidad en mayor o menor detalle es la que
se debe poner en la orden de descripción de cada artículo que compre o en cada orden
de compra.

Control de calidad
• Elaborar normas sobre inspección y comprobación de la calidad que puedan ser comuni-
cadas a los proveedores y aplicadas a la recepción de los materiales.
• Inspeccionar las instalaciones de los proveedores para comprobar su capacidad de producir

según las normas fijadas.
Proceso de las Facturas
• Conciliación de los formularios y procedimientos de compra con los registros contables

para evitar la duplicación del trabajo
administrativo.
• Verificación de los precios y las condiciones antes de la aprobación del pago de las facturas.

4.2 Responsabilidad para determinar la mejor compra
En la época actual, es muy necesario poseer una clara comprensión de los objetivos y
principios básicos de la función de compras que nos permita adaptar las decisiones
pertinentes que toda empresa moderna requiere ya que los esfuerzos coordinados de una
organización, que ejecutan diversas labores necesarias para lograr el objetivo final de una
organización, están interrelacionadas.
La función de compras, que abarca todas las labores necesarias para procurarse materiales,
abastecimientos y servicios para la organización, se desarrolla en conjunto con los esfuerzos
de la " función " de producción para manufacturar o procesar el producto; con la " función "
de ventas de distribuir; y todas las otras " funciones " ejecutando su parte en el esfuerzo
global organizado.
Dirección
La relación con la Dirección general es mediante reportes oportunos de las actividades de
compras en lo que se refiere a la totalidad de sus funciones por determinado período de
tiempo y los conceptos por grandes rubros. Estos reportes tienen elementos estadísticos de
los mercados de insumos y la posición de la organización ante éstos lo cual nos permite la
evaluación y toma de decisiones para el mejor desarrollo global de la organización.
Producción.
Esta es la función del grupo comprometido en la elaboración del producto, sea
manufacturarlo, procesarlo o realizar operaciones de refinamiento. La relación cardinal entre
compras y producción, es la de que compras procure los materiales necesarios para la
producción y de que producción descanse en compras para tal servicio.
Tanto compras como producción comparten una obligación igual y doble hacia la
administración: ambas son responsables de los COSTOS. La actuación de producción respecto
a los costos, depende en gran medida de la habilidad de compras para obtener el máximo
valor por unidad monetaria gastada.
Entre las fricciones más comunes encontramos que las causas son:
Fallas en el abastecimiento (Producción está a merced de se agente de compras)
Aviso insuficiente de producción para que compras asegure entrega u obtenga valor óptimo.

Las relaciones armoniosas dependen de la confianza mutua y la cooperación entre ambos

departamentos, engendradas por el complejo entendimiento de cada uno en cuanto a
prerrogativas y objetivos del otro.
Ventas
La relación entre compras y ventas puede ser cercana y vital. La función de ventas es la de
vender el producto final del esfuerzo de la organización; el éxito de ese esfuerzo de ventas
depende, en función del producto, del precio, cantidad, y confiabilidad de entrega, por lo
cual las ventas dependen de la eficiencia de su departamento compras entre otros.
El precio al que ventas puede ofrecer los bienes o servicios depende, siempre en parte, de
los precios pagados por compras por los materiales componentes y, en muchos negocios,
esto puede ser un factor determinante al cotizar los precios de venta.
Una fecha de entrega prometida por ventas, en muchos casos, depende de los programas de
entrega negociados por compras para los componentes o para las materias primas.
Programación y planeación
Aunque muchas veces no están identificadas en forma separada como una entidad en la
organización, sin embargo se programan y planean las actividades y los objetivos a largo
plazo. Dondequiera que esas funciones se efectúen, las relaciones básicas de compras son las
siguientes:
1. Cumplir con los programas de abastecimiento o dando razones para solicitar cambios.
2. Estar alerta a los desarrollos del mercado y rendir un aviso oportuno de los cambios
que puedan influir en los programas y planes.
3. Desarrollar información presupuestada de los abastecimientos de materiales y de los

mercados, y programar las entregas.

Almacenes
Es responsabilidad de la función de almacenamiento con ayuda de un buen efectivo sistema

de procesamiento de datos para un control de inventarios, solicitar los materiales
especificando cantidad necesaria y los requisitos y programas de entrega. Esta
responsabilidad debe ser cumplida, sin embargo, la relación se complica por que la
necesidad de una eficiente operación de almacenes, de mecanizar el manejo y de
sistematizar el control. Estos métodos para aumentar la eficiencia interna en los almacenes
frecuentemente chocan contra la flexibilidad y efectividad de las compras, en su persecución
de un valor superior en el medio externo.
Ingeniería
La relación entre compras e ingeniería, es de servicio mutuo. Compras sirve a ingeniería

procurando los abastecimientos y el equipo solicitados bajo la autoridad de ingeniería,
obteniendo las cotizaciones y la asistencia técnica de los proveedores y asistencia en la
preparación y evaluación de alternativas e investigación de mercado y estudios para mejores
y más nuevos materiales y equipos.
Ingeniería da una asistencia invaluable a compras en la asesoría de sus especialistas expertos

en cuestiones de especificaciones óptimas de un artículo determinado para su aplicación
particular y estandarizaciones deseables.
Contabilidad
La relación ideal entre estos es aquella de socios iguales. Compras hace gastos; contabilidad,
de acuerdo con el comprobante correcto del proveedor, hace los pagos. Compras requiere de
un bolsillo muy profundo para mantener los materiales y abastecimientos fluyendo al
negocio; contabilidad debe ver que existan fondos disponibles en cantidad adecuada.
Se dictan normas y políticas en conjunto de:
 Los plazos de crédito.

 Presupuestos y Pronósticos

Relaciones públicas
La función de compras, por razones del amplio e íntimo contacto con todos sus círculos de
proveedores, es de una influencia importante en las relaciones públicas de la firma para bien
o para mal. Por lo tanto, sus relaciones con este departamento son de un aliado valioso.

4.3 Relación de Ingenierí a de Compras
Objetivos generales y específicos de un departamento de compras [8].
Los objetivos generales de un departamento de compras son:
1. Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la

empresa.
2. Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el
producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y
disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto.
3. Desarrollar y administrar las compras.
4. Establecer proveedores bien evaluados.
5. Estar informados de los cambios tecnológicos que puedan surgir en el uso de nuevos
materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de
materiales o artículos, mejora de servicios de adquisición y distribución.
Los objetivos específicos de un departamento de compras son:
1. Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para alimentar
satisfactoriamente las necesidades de producción.
2. Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.
3. Localizar nuevos materiales y productos.
4. Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad

adecuada de los artículos.
5. Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.
6. Desarrollar óptimos procedimientos y controles.
7. Mantener un costo de operación económico en el departamento de compras, que

estará equilibrado con los buenos resultados obtenidos.
8. Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o materiales

que pudiesen afectar a la organización.

9. Reunir información y hacer valoración sobre proveedores actuales y potenciales.
10. Mantener comunicación dinámica y constante con los ejecutivos de la empresa, que
directa o indirectamente, determinen cuáles serán los programas de producción para
conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer sus necesidades.
11. Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos,

producción, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios.
12. Estar al día de los avances existentes en métodos y técnicas de compras.
13. Obtener la aprobación de control de calidad sobre nuevos artículos o artículos que
requieran un proveedor nuevo. Para este propósito se deberán obtener muestras de
los proveedores potenciales.
14. Vigilar que el personal del área cumpla en forma eficiente los procedimientos
establecidos.
15. Puntualizar normas de conducta moral.
16. Obtener utilidades para la empresa.

4.4 El Costo de la Calidad
Tipos de descripciones de calidad
Para el propósito de las áreas de compra la calidad puede ser definida en diferentes maneras,
apropiado a los grados de variación de los diferentes tipos de órdenes de compra, puede ser
descrito por:
1. las características químicas, físicas o dimensiones que pueden ser medibles.

2. De acuerdo al grado que tiene en el mercado.
3. De acuerdo a la marca.
4. De acuerdo a las especificaciones o desempeño.
5. De acuerdo a un ejemplo.
6. De acuerdo a estándares comerciales y
7. especificaciones formales como: dibujos o lo que se llama especificaciones

internas.
Especificaciones de acuerdo a características químicas o físicas: Cada dimensión de calidad

esta basado en un estándar medible que tiene que ser el mismo para el comprador y el
proveedor. Un análisis químico puede ser un análisis de medición, otro es el de pruebas
físicas que podamos medir el producto de acuerdo a propiedades como ductibilidad,
elasticidad, resistencia, abrasión, etc. También debe de estar incluido el nivel de tolerancia a
cada una de estas características.

· El grado del mercado. El grado del mercado se aplica a los artículos de consumo que están
regulados por el gobierno o agencias privadas, por ejemplo la madera de los árboles de
maple que esta graduada en diferentes categorías y ésta tiene siempre que cumplir los
estándares marcados por una asociación americana llamada la National Hardwood Lumber
Association. Este tipo de regulaciones son controladas por diferentes instituciones que sirven
de inspectores para saber si el producto cumple con las especificaciones y los estándares que
son permitidos.
· Las ordenes de compra o comprar algo por la marca. La forma más simple de definir un
nivel de calidad alrededor de un producto ha sido muy utilizado y para satisfacer las
necesidades, o para identificar si es justo lo que necesitamos es identificarlo por la marca del
fabricante. Para los compradores este método tiene bastantes ventajas por simplicidad para
ser una orden ya que se puede hacer una distribución muy bien organizada y
consecuentemente la disponibilidad del producto en el mercado se puede revisar
rápidamente.
Aquí se eliminan inspecciones muy elaboradas ya que si bien, es certificado por el cliente
esto es suficiente, ya que el cliente por si mismo tiene una serie de especificaciones para
entrega de producto que llenan todas y cada una de las características de lo que nosotros
pedimos en el contrato y se puede asumir que al recibir un producto con esta marca trae
todas y cada una de las implicaciones y especificaciones de calidad que ellos cuidan y que el
cliente necesita. La desventaja de esta metodología es que limitas tu orden de compra a un
solo proveedor, solo un proveedor te va a entregar lo que tu pides y también se elimina el
factor competitividad de que alguien pueda ofrecerte un mejor producto se tienen que
acatar las condiciones del comprador.
· Especificaciones del desempeño del producto o uso del producto: Una de las formas más
obvias para medir la calidad es tratar de medir como se desempeña el producto. Las medidas
ya mencionadas nos dan elementos para medir la calidad, sin embargo, muchas veces se
tiene que utilizar varios de estos métodos y en algunos otros casos es necesario medir el
desempeño del producto directamente, más que utilizar estos pasos intermedios o previos
que ya se mencionaron. Medir el desempeño o las especificaciones del producto esta
volviéndose un método cada vez más utilizado para definir la calidad ya que ha traído buenos
resultados. La maquinaria es un ejemplo muy común de los casos que se tiene que medir las
especificaciones. En estos casos de la maquinaria es posible describir y medir las
dimensiones y el diseño del producto, de hecho, es necesario hacer esto para la persona que
lo va a diseñar.

· Ordenar una compra por un ejemplo. Esta forma de solicitar o comprar algo es invitar a
nuestro proveedor a que iguale justo las características de un ejemplo que nosotros le vamos
a dar. Este es una de las formas más simples de decirle a nuestro proveedor lo que
queremos. Esta forma parece ser la más fácil pero no siempre al llegar el producto es lo que
uno necesita y se tiene que invertir más tiempo en probar y determinar si el producto
alcanza las necesidades que uno quería.
· Estándares comerciales o de la industria. Los parámetros de calidad establecidos por la

industria y grupos que comercializan algunos metales para manejar la calidad son muy altos,
estándares como los que tiene la industria automotriz y el instituto en electrónica. Esto ha
traído muchas ventajas para crear estándares en los productos como es: el incremento y la
disponibilidad de los productos ya que todo proveedor tiene que cumplir con estas
especificaciones; más fuentes para conseguir el producto; mejor precio y una reducción en la
cantidad de inventarios que se tiene que tener.
· Dibujos o diseños de ingeniería formales. Hay algunos tipos de productos por su naturaleza
técnica en que no se puede cumplir o las especificaciones no son necesarias, ninguno de los
métodos se puede aplicar, en estos casos se requiere de un diseño formal de
especificaciones. En estos casos el diseño hecho ha base de ingeniería son los que
determinan las especificaciones.
Una visión proactiva de calidad
Más que utilizar la inspección y regresar el producto que no nos gusta, de lo que se trata
es de que los compradores deben trabajar muy de cerca con los proveedores en tratar de
implementar técnicas que los lleven a tener cero defectos en sus materiales y
componentes.
Jack Reddy y Able Berger sugieren que esta meta de cero defectos podrá obtenerse
cuando las áreas de compra se vean a ellos mismos como los gerentes de producción de
las empresas a las empresas que ellos les compran y que son los responsables de
comunicar a los proveedores una actitud de 100% logro y calidad y de 100 % alcanzar
las especificaciones.
La clave para todo esto es desarrollar claras y realistas especificaciones, y trabajar con
los proveedores de una manera cooperativa para asegurar que ellos logren este nivel de
conformancia.

David Garvin nos proporciona las siguientes preguntas para mejorar nuestra calidad:
1.- ¿Cómo está el departamento de calidad organizado en tu planta?
2.- ¿Qué departamentos tienen la responsabilidad de mejorar el diseño del producto?
1. Control de proyectos
2. Depto. de reducción
3. Depto. de diseño de problemas
3.- ¿Cuál es el rol de ingeniería, producción y compras en estas áreas?
4.- ¿Cómo está organizado el depto. de servicio al cliente? Qué rol juega el depto. de
servicio al cliente en administrar la calidad?
5.- Ustedes, ¿tienen políticas de calidad en la compra de sus materiales? ¿Cómo son
establecidas?
6.- ¿Qué clase de datos Uds. guardan y archivan cuando tienen algún problema?
7.- ¿Qué clase de cosas hacen acerca del control estadístico para la calidad? ¿Qué niveles
de calidad son aceptables para ustedes? ¿Qué tipo de entrenamiento de calidad dan a las
áreas de producción?
8.- ¿Cómo instalan Uds. el compromiso de calidad en su grupo de trabajo?
9.- ¿Qué tipos de programas de calidad practica su fuerza de trabajo?
10.- ¿Su firma utiliza el sistema de control total de calidad y cómo está organizado?
11.- ¿Qué clase de costos de calidad reportan en su sistema y qué tipo de auditorias de
calidad manejan?
12.- ¿Qué pasos toman para asegurar que sus proveedores les entreguen la calidad de
los componentes que Uds. necesitan?
13.- ¿Su gente visita a sus proveedores?
14.- ¿Qué rol juegan sus áreas de compras en asegurar la calidad de sus proveedores?

15.- ¿Cómo desarrollan en general un nuevo producto, cuales son los pasos, en que
punto incluyen al cliente y que departamentos se involucran?
Manejo de problemas de calidad
Probablemente es muy académico el argumento que de quién es la responsabilidad

técnica de aceptar o regresar y un producto por haber alcanzado o no la calidad, pero es
importante tener en mente que hay diferentes niveles de responsabilidad, la obligación
del depto. de compras es comprar materiales de la cálida adecuada y la obligación del
vendedor es de entregar estos productos de acuerdo a la orden establecida.
El propósito básico de inspección es probar y confirmar que las acciones del depto. de
compras hayan sido las adecuadas y guiar al proveedor de su decisión de si el producto
tiene las características que se especificaron en el contrato.
El vendedor evidentemente argumentará que estos estándares fueron alcanzados

durante el proceso de producción pero es prudente por parte de la oficina de compras
tener una consulta técnica y utilizar a los deptos. internos para probar si esta calidad se
logro o no.
Hay 3 métodos de proceder para regresar una orden que no alcanza los estándares
establecidos:
1. Regresar el pedido (a quien se le van a entregar los papeles, copias, etc.)

2. Regresarlo para ser reemplazado (cuando se fabrico algo especialmente para uno
y no en materiales en gral.)
3. Cuando se regresa para un ajuste técnico.

5.- CONSIDERACIONES DE CANTIDAD
5.1 Clasificación de las Compras
Toda compra habrá de tener su origen al reconocerse la existencia definitiva de una

necesidad por alguien dentro de la organización. La persona responsable de alguna actividad
en particular deberá saber cuáles son las necesidades individuales de dicha unidad: qué se
necesita, cuánto se necesita y cuándo se tendrá tal necesidad.
Esto habrá de conducir a una requisición al departamento de almacén. Ocasionalmente,

estas demandas se podrán satisfacer transfiriendo material sobrante de otros
departamentos. Tarde o temprano, por supuesto, surgirá la necesidad de efectuar la compra
de materiales nuevos. Algunas requisiciones de compra se originarán de los departamentos
productivos o usuarios.
Las solicitudes de compra de equipo de oficina podrán surgir del gerente de oficina o del
contralor de la compañía. Incluso algunas solicitudes podrán provenir de los departamentos

de ventas o de publicidad, o bien, de los laboratorios de investigación. Frecuentemente,
formas especiales habrán de indicar el origen de las requisiciones; cuando esto no sucede se
podrá utilizar números de codificación que identifiquen a los departamentos.
Por supuesto, también habrá de ser responsabilidad del departamento de compras el poder
anticipar las necesidades de los departamentos usuarios. Se considera parte del equipo del
gerente de compras no sólo el exigir que las demandas de los demás departamentos sean lo
más estándar posible en cuanto a su naturaleza, y que se pase de órdenes especiales o
extraordinarias, sino además, que tales demandas sean previstas con la debida anticipación
para evitar un exceso número de pedidos “urgentes”. Asimismo, puesto que el departamento
de compras está enterado de las tendencias en los precios y de las condiciones generales del
mercado, podrá considerarse indispensable el que se coloquen pedidos por anticipado a las
necesidades con el fin de protegerse en contra de la escasez de materiales o alza de precios.
Esto significa que el departamento de compras deberá abastecerse de todos los materiales
estandarizados que utilizan los departamentos usuarios, tomando en consideración un
tiempo de espera razonable y una tolerancia para contingencias.
Ordenes de emergencia y urgentes

Con frecuencia se habrán de recibir un gran número de requisiciones que indiquen ser
“urgentes”. No siempre se pueden suprimir las órdenes urgentes; puede surgir una
emergencia que justifiquen su empleo. Aun el programa de materiales mejor planeado podrá
verse alterado como consecuencia de cambios repentinos en el estilo o en el diseño, así
como por cambios inesperados en las condiciones del mercado. Las interrupciones son algo
inevitable y éstas podrán originarse de demandas de piezas de repuestos o materiales que
resultaría incosteable manejar dentro de los inventarios normales.
Sin embargo, también existen algunas órdenes denominadas urgentes que no pueden
justificarse por ningún motivo. Consisten de aquellas requisiciones que surgen como
consecuencia de:
a) un deficiente control de inventarios,
b) una mala planeación de la producción o presupuestos erróneos,
c) una aparente falta de confianza en la capacidad del departamento de compras de poder
conseguir el material para la planta de una manera oportuna, y
d) la simple costumbre de anotar a las órdenes el término de “urgente”.

Independientemente de cuál sea el motivo, tales órdenes suelen ser muy costosas. Este
mayor costo puede deberse, en parte, a la probabilidad de error que se tiene cuando el
trabajo se efectúa bajo presión. Las órdenes urgentes también implican un mayor trabajo
para el vendedor y estas molestias de una manera directa o indirecta habrán de repercutir en
el precio que pague el comprador.
¿Qué podrá hacerse para reducir la gravedad del problema? Respecto a la mayor parte de las
órdenes denominadas urgentes, pero que no lleguen al carácter de emergentes, la solución
será la de educar en lo concerniente a procedimientos de compra. En una compañía, por
ejemplo, se ha establecido una regla que consiste en que siempre que se envíe una
requisición “urgente” al departamento de compras, será necesario que el departamento que
envíe tal orden señale al superintendente general la razón para tal emergencia, para así
obtener su autorización. Además, aun cuando la requisición sea aprobada por el
superintendente, los costos adicionales, al grado en que éstos puedan ser determinados, se
habrán de cargar al departamento que ordene el material. Como resultado del
procedimiento, se ha reducido el número de tales órdenes.
Ordenes Pequeñas
Las órdenes pequeñas son motivo de constante preocupación en toda organización. La
mayoría de las requisiciones siguen la ley de Pareto (ver anexo al final) que señala que el
70% de todas las requisiciones en cuanto a cantidad representan tan sólo el 10% del importe
monetario total.
Una consideración de mucha importancia habrá de ser el costo del sistema utilizado para
manejar estas órdenes pequeñas, comparado con el propio costo de los artículos. Puesto que
la autorización de una parte considerada pequeña puede crear un verdadero problema que
esté del todo alejado de su valor monetario, es preciso como un primer objetivo que se
garantice plenamente el abastecimiento de dicha parte. Diversos enfoques deberán
emplearse para poder encontrar la solución al problema de las órdenes pequeñas.
Algunos de estos enfoques son los siguientes:

1. Si el problema radica en los departamentos usuarios, podrá emplearse la persuasión
con el fin de incremental el número de bienes estandarizados solicitados.
2. Una segunda posibilidad podrá ser el que el departamento de compras retuviera las
requisiciones pequeñas hasta en tanto se hubiesen acumulado varias de éstas cuyo valor
monetario pudiera ser entonces significativo.

3. Un tercer método consiste en establecer un calendario de requisiciones, separando
fechas específicas para hacer requisiciones de materiales específicos, de manera tal que
aquellas para un artículo determinado sean recibidas en un mismo día. Como una ayuda para
el almacenista, el calendario podrá ser arreglado de manera tal que casi toso el material que
se haya de adquirir de determinado proveedor se solicite en la misma fecha.
4. Aún otro método o procedimiento es el conocido como “compras sin inventario”, o
concepto de “contrato de sistemas”. Este concepto se ha empleado mayormente en la
compra de MRO (accesorios de mantenimiento, de reparaciones, de operación).
Ordenes de compra con cheque en blanco

Este método para combatir el problema de las órdenes pequeñas se denomina sistema
“Giro-Orden de Compra de Kaiser”. Hace cierta cantidad de años, cuando la Kaiser Aluminum
and Chemical Corporation analizó toda la documentación y trámites concernientes a
compras, descubrieron que el que el 75% se sus órdenes de compra tenían un valor de $200
o menos, pero si embargo, representaban tan sólo un 5% del valor monetario de las
compras; además, descubrieron que el 92% de sus órdenes de compra eran por un valor de o
inferior a $1000, pero representaban sólo el 6% del valor monetario de las compras. Para
manejar estas órdenes pequeñas, diseñaron el procedimiento de compras con cheque en
blanco.
La orden de compra con cheque en blanco es una forma especial en la cual el proveedor se le
remite un cheque conjuntamente con la orden de compra. Cuando se embarca la mercancía,
el proveedor anota el importe que se adeuda en el cheque y lo cobra. Este sistema incluye
sus propios controles; el cheque sólo podrá depositarse en la cuenta del proveedor; deberá
presentarse para el depósito en un plazo de 60 días; y claramente aparece en él la indicación:
“este no será válido cuando la cifra supure los $1000.
El riesgo para el comprador será pequeño bajo estas restricciones, y se reducirá el costo de
tramitación y documentación respecto a compras por pequeños montos. El procedimiento
evidentemente tiene otras ventajas: ahorra costos de correos; el comprador podrá negociar
un mayor descuento por pronto pago y solicitar que se surtan embarques completos (no se
admitirán embarques parciales), lo cual habrá de reducir el número de informes de recepción
de materiales, asientos concernientes a inventarios y pagos. El proveedor tendrá un fuerte
incentivo para embarcar la orden completa, puesto que el pago será inmediato con respecto
a los artículos embarcados.
Descripción precisa del artículo deseado

No será posible esperar que el departamento de compras adquiera artículos en forma
apropiada si no conoce con precisión qué es lo que desean los departamentos usuarios. Es

por esta razón que se considera algo básico el que se tenga una descripción precisa de la
necesidad, el artículo, el bien o el servicio que se solicita.
El encargado de las compras podrá cuestionar una especificación si él pensara que la

organización pudiera salir beneficiada con alguna modificación a la solicitud. Un caso
evidente es aquél en el cual existe escasez de un producto solicitado y se considera que un
sustituto representa la única alternativa razonable. Puesto que las futuras condiciones del
mercado constituyen un elemento vital, tendrá sentido el que exista un elevado grado de
interacción entre el departamento de compras y los demás grupos de personas quienes
hacen las especificaciones en las primeras etapas en las cuales se precisan las necesidades.
En el mejor de los casos, una descripción inexacta podrá provocar pérdida del tiempo; pero
en ocasiones podrá tener serias consecuencias financieras provocando interrupciones en el
abastecimiento, resentimientos entre personas y la pérdida de confianza y respeto en el
proveedor.
Puesto que es el departamento de compra el último que se entera de las especificaciones

antes de que se envíe la orden al proveedor, la necesidad de una verificación final se
considera determinante.
Tal verificación no habrá de ser factible cuando el personal del departamento de compras no
está familiarizado con el producto o servicio solicitado. Cualquier duda respecto a la
corrección de una requisición deberá turnarse de regreso a quien hizo las requisiciones, no
estando facultado el departamento de compras para resolver tal duda de una manera
unilateral.
Deberá existir una gran uniformidad de términos para describir los artículos deseados. No
puede pasar inadvertida la importancia que tiene el utilizar la nomenclatura apropiada como
un medio para evitar todo tipo de confusiones. La manera más efectiva para lograr esta
uniformidad consiste en mantener en el departamento de compras un archivo o listado de
los artículos comúnmente comprados.
Tales listados podrán llevarse de diversas formas. Algunas empresas han considerado
prudente el establecimiento de un catálogo general que incluye todos los artículos utilizados,
así como un catálogo de almacén o existencias que contiene un listado de todos los artículos
que se mantienen en inventario. Tales catálogos podrán llevarse en forma de hojas sueltas o
de índices de tarjetas. También promoverán la uniformidad de descripción si se planean en
una forma adecuada y se llevan de una manera apropiada.

Tenderá a reducir aquellos tamaños poco utilizados o calidades poco solicitadas, facilitando
los procedimientos contables y de almacenes. Salvo que tales catálogos o sus equivalentes
sean debidamente planeados, llevados y en realidad utilizados, habrán de provocar
confusiones y resultarán demasiados costosos superando cualquier beneficio que pudiera
derivarse de ellos.
Una requisición deberá tener espacio para incluir la siguiente información a dicha solicitud:
1. Fecha.
2. Número (identificación).
3. Departamento que le dio origen.
4. Cuenta a la cual se deberá de cargar.
5. Una descripción completa del material deseado y su cantidad.
6. Instrucciones de embarque incluyendo la fecha en que se necesita el material.
7. Firma de la (s) persona (s) para expedir la requisición.
5.2 Pronostico de las Compras


5.3 Inventarios
Al estudiar el nivel de inversión surge una cuestión muy importante, el tamaño de los inventarios, y es
importante porque se utiliza para la elaboración de políticas para la administración financiera.
Las empresas manufactureras tienen tres clases de inventarios:

1. Materias primas
2. Producción en proceso
3. Productos financieros
El inventario de materias primas en su nivel debe reflejar la producción programada tomando en

cuenta la eficiencia de la compra, la seguridad y confiabilidad del suministro, esto por los retrasos y
daños en la materia prima.
El inventario de producción en proceso se determina por el consumo, la duración del periodo de

producción.
Y por ultimo el inventario de productos terminados se determina por la producción y las ventas
presupuestadas y la experiencia adquirida con la determinación de inventarios anteriores.
La inversión en estos inventarios puede reducirse cuando la rotación es mucha.
Para la determinación la inversión en los inventarios existen algunas causas, que son:
El nivel de ventas La duración y la tecnología en el proceso productivo, P/E. Las empresas de

fabricación de maquinaria tienen inventarios grandes porque su periodo de trabajo en los procesos es

largo. La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales. La industria pastelera
tiene inventarios bajos porque su producto es perecedero y por lo tanto solo compra lo necesario
para la venta de un día. La moda o estilo. P/E. En la industria juguetera por la estación la inversión es
mayor a fin e inicio de año. El control de los inventarios se realiza de diversas maneras:
Control Físico Del nivel de inversión. Este es el que tiene que ver con el aspecto financiero. Control
contable. Este puede realizarse mediante Kardex hasta sistemas computarizados, el tipo de control se
realizara dependiendo del tamaño de la empresa y el proceso productivo en su caso.
Control físico. Este debe ser seguro y eficiente para esto tendrá que cumplir con ciertos requisitos
como la fácil localización y un lugar de almacenamiento apropiado.
Control del nivel de ingresos de inversión. Este se determina en base a las políticas de ventas,
producción y finanzas, este control tiene mucho que ver con la productividad de la empresa y por
esto se utiliza para la fijación de políticas financieras en las que se debe involucrar a todas las partes
interesadas.

5.4 Planeación de los requerimientos
Planeación y programación de las compras
En cada empresa u organización existen amplias variaciones, por lo tanto, no resulta factible
establecer un solo conjunto de acciones para poder planear o programar, sin embargo
existen pasos que se siguen en toda institución, estos son, en resumen la identificación de
necesidades, y la selección de las mejores opciones.
La planeación sistemática requiere de una recopilación de datos, la determinación de metas

y objetivos y la formulación de planes, tanto generales como detallados para alcanzar los
objetivos dentro de las políticas establecidas.
Respecto a las compras y abastecimientos la planeación representa una parte de la

responsabilidad del gerente de compras, quien en ocasiones es auxiliado por investigadores
quienes trabajan tiempo completo, así como personal por servicios de compra.
Iremos por pasos para comprender de la mejor forma estas dos básicas, e importantes
acciones y actividades, que así mismo van de la mano:
¿Qué es planeación?
De una forma concreta y sencilla, podemos definirla como: El proceso de selección de

acciones o caminos para llegar al objetivo determinado, en una empresa, u organización.
Veámoslo con detalle:

PLANEACION A NIVEL CORPORATIVO
Ha existido mucho interés en la planeación a nivel corporativo que podría describirse como
un intento sistemático para planear el futuro de la organización en conjunto, el prever las
amenazas y las promesas que el futuro tiene reservado, sobre varios supuestos respecto a
como haya de ser dicho futuro, el trazar estrategias para asegurarse que la empresa está
debidamente protegida independientemente de que pudiera suceder.
Otros términos, que en la práctica parece ser que tienen implicaciones similares son, la
planeación a largo plazo; la planeación a intervalos largos y la planeación estratégica.
Dicha planeación, la necesitan más las grandes organizaciones dentro de medios ambientes
cambiantes.
Si se pensara que el futuro hubiere de ser muy similar al presente, de todas maneras sería
muy útil la planeación de dicho futuro, pero evidentemente se le dedicaría menos atención
en contraste a la planeación, que se hace cuando las condiciones están sujetas a cambios
bruscos.
La planeación estratégica a largo plazo deberá tomar en consideración tanto el insumo de

materiales, así como los productos terminados y en ocasiones se deberá incluso dar
preferencia a los primeros. Será necesario que la función de compras recopile mayor
información, deberá proyectarse hacia el futuro, dedicando generalmente un esfuerzo a la
planeación si es que haya de hacer útil contribución a la planeación futura de la organización
de la cual forma parte, y en efecto deberá hacer sus propios planes para asegurar el
abastecimiento a largo plazo, mas que emplear su propio tiempo en problemas de índole
inmediato que posiblemente podrían haberse evitado.
Compras programadas
Estas tienen un lugar definido en los procedimientos de compras. Usadas apropiadamente

tienen las siguientes ventajas:
Reduce el papeleo por medio de la eliminación del uso de requisiciones de compras.

Hacen necesario planear las compras en una base de largo plazo y general para una ventaja
mayor de precio.
Proporciona el medio de control efectivo de los bienes comprados en grandes cantidades.

Estimula, el examen riguroso de las situaciones de un solo proveedor con el objetivo de
obtener eventualmente fuentes adicionales de abastecimiento.
En general hay tres tipos de situaciones de abastecimiento que llevan en si mismas a la

PROGRAMACION o las compras planeadas. Una es cuando la habilidad para escoger una o
mas fuentes de abastecimiento esta restringida.
Tales casos incluyen aquellos en los cuales un diseño puede ser establecido para un producto
particular que requiere la compra de un cierto número de componentes. Estos componentes
pueden ser demasiado al principio para encontrar los proveedores de menores costos. Una
vez que estas decisiones están hechas, todo el negocio, cuando menos por un periodo
razonable, debe estar colocado con los mismos proveedores con el fin de amortizar los
costos no repetitivos.
De manera similar puede haber requerimientos para los cuales la aprobación de ingeniería
cubre solamente a un proveedor. En tales casos la entrega continua de las requisiciones de
compras que llevan la misma leyenda aumenta el volumen de papeleo, que debe ser
manejado sin alterar la situación de compra.
De la misma manera los "programas", deben ser establecidos por periodos LIMITADOS, en
los cuales los precios cotizados por los proveedores sean sustancialmente los mismos, que
todos sean capaces de proporcionar entregas satisfactorias. El aspecto importante en tales
situaciones, es la distribución apropiada de los negocios entre proveedores en un periodo, en
un lugar del establecimiento, de cualquier orden de compra individual.
El tercer tipo de programa, cubre materiales similares y partes compradas del mismo grupo
de proveedores pero con diferentes especificaciones y número de existencia a diferentes
números de estilo.
Estas compras incluyen aquellas relacionadas a otras requisiciones compras a granel en un

mercado de precios fluctuantes con variaciones entre proveedores y artículos en los cuales el
comprador esta en proceso de efectuar un cambio de fuente de abastecimiento.
Programación
La cuidadosa programación de entregas para evitar el exceso o déficit de existencias, se

obtiene mediante la intima cooperación con los departamentos en donde se realizan los
proyectos, se fijan o cambian los programas, se ejercitan controles de materiales y se
formulan requisiciones.

Seria posible mediar la contribución de compras mediante:
1. La frecuencia de la escasez del material por compras.

2. El grado en el que los inventarios puedan reducirse por las transacciones con aquellos
proveedores cuyas promesas de entrega son más confiables.
Conclusiones
LA PLANEACION Y LA PROGRAMACION DE COMPRAS SIRVE PARA:

1. Evitar demoras.
2. Optimizar costos.
3. Controlar la Calidad.
4. Controlar inventarios. (Específicamente en la programación)
¿CÓMO SE REALIZA?
La planeación se inicia:
1. Obtención de información a base de una investigación.

2. Identificación de las necesidades.
3. Selección de proveedores.
4. Puesta en marcha de la acción.
La planeación y la programación, como ha sido entendible se puede dar en diferentes

niveles:
Corporativo
Por Empresa
Por departamento
Suponiendo que una organización realizará un análisis de materiales (técnica de planeación e

investigación), la cual, su finalidad es la de mejorar todo lo concerniente a compras y los
resultados relativos al control de inventarios mediante una investigación sistemática.
El primer paso seria; decidir si se debe tener como meta conseguir un costo de compras mas
bajo o si se desea un nivel de inventario menor; tratar de reducir los costos en las partidas
que representan un elevado valor monetario.
Se crea un equipo, que este formado por integrantes de los departamentos requeridos; el
tercer paso consiste en seleccionar cuales materiales se someterán a análisis. El análisis de
Pareto, mejor conocido como el ABC, generalmente es el punto de partida.
El análisis ABC frecuentemente es utilizado como base de políticas de control de inventarios

como por ejemplo:
Los artículos de tipo C se habrán de pedir una sola vez al año, los artículos de tipo B, 4 veces
al año; y los artículos de tipo A una vez al mes o cada 15 días, según las necesidades de la
organización.
Tales políticas implican mantener una vigilancia sencilla para los artículos de inventarios tipo
C, en tanto que se requiere una función ejecutiva para el control de los artículos tipo A.
El análisis esta más bien dirigido para propiciar el control a nivel ejecutivo.
El periodo de programación especialmente, tiene un LÍMITE, la planeación no, pues es una

actividad continua que varia de acuerdo a los cambios en la producción o en el mercado de
los insumos.
LOS COSTOS
Están presentes:
En Técnicos, operarios (personal en general)

Espacios o Almacenes.
Pero esto contribuye a optimizar los costos por lo que deben considerarse parte del proceso
productivo.

6.- SELECCION Y RELACIONES CON EL PROVEEDOR
6.1 Fabrí quese o Cómprese.
Una decisión estratégica [1] crítica para cualquier firma es aquella centrada en el punto de
hacer o comprar.

El carácter completo de la empresa puede modificarse por su posición frente a esta decisión,
que es de vital importancia para la producción y competitividad de una compañía.
De acuerdo a lo antes dicho la planeación deberá primero establecer ¿qué vender, cuánto y
dónde? De lo que se desprenderá qué y cuánto se necesita comprar para la venta o en caso
de una industria los insumos y servicios necesarios para producir. En cuanto se determine lo
anterior cabe la pregunta en los procesos: ¿hacer o comprar? De la determinación se hará el
plan estratégico de necesidades en cantidad, calidad y valor.
[1] “Administración de producción y operaciones” Chase Aquilano Jacobs, Capítulo 12, Pág. 467,(2001)
Para garantizar la cobertura de las necesidades de la empresa, los stock de materias primas y
elementos para el montaje y almacenaje, deban ser lo más bajos, como sea posible.
El presupuesto en general[1], se encuentra profundamente relacionado con el de compras y

al existir diferencias de lo presupuestado con lo realizado, se le pide al departamento de
compras que fundamente las desviaciones o variaciones. Así como el análisis y el estudio de
las mismas, lo cual da lugar a tomar las medidas para su superación.
[1] “Adquisiciones y Abastecimientos” C.P.,L.A.E.,M.C.y Dr. Cristóbal del Río González.ecafsa/thompson learning (página I25)

Esta planificación debe contemplar los siguientes aspectos:
a) Situaciones que dan origen a la Compra.

b) Objetivos e importancia del análisis operacional
c) El tipo de compras-bienes, mercaderías, materias primas, servicios-
d) Compras anticipadas
e) Límite de compras de emergencia
f) Porcentaje esperado de compra especulativa
g) Compras recíprocas
h) Compras de salvamento
i) Compras de excedentes
j) Compras en el mercado abierto.
k) Compras de artículos relacionados.
l) Compras especiales.
m) Compras de elementos especiales.
n) Compras corporativas.
o) Compras consolidadas.º
p) Calidad, cantidad, precio exacto, financiamiento y servicio.

La Planeación y Administración del Aprovisionamiento comprenden la preparación de un
plan de trabajo administrativo y técnico de las tareas relativas del almacenamiento y stock de
materias primas y de elementos para montaje así como la contabilidad analítica y
explotación de los costos.
Vale la pena decir, que estas gestiones varían de una empresa a otra debido a que
comúnmente existe la jefatura de compras y la jefatura de almacén ambas suelen trabajar de
manera independiente de manera que es poco [1] frecuente que dentro de la realidad de
una dirección de producción o comercialización se logre ejercer ambas funciones, según sea
la prioridad que se presente en cada una de éstas.
[1]Material de: Br. Santamaría Juana; Br. Villegas Oxdali; oxdalisvillegas@yahoo.com.mx; Br. Martínez Eulennys; REPÚBLICA BOLIVARIANA
DE VENEZUELA;COLEGIO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACIÓN Y MERCADEO C.U.A.M. - EXTENSIÓN CALABOZO Trabajo Monográfico
“Planeación y Administración del Aprovisionamiento” ilustrados.com
CONCEPTO DE LAS PARTIDAS QUE INTEGRAN EL COMPONENTE
La gestión de compras tiene por objetivo la adquisición de existencias para la venta,

producción o atención al servicio, es decir mercaderías, materias primas y auxiliares,
suministros, envases y embalajes, así como la compra de servicios necesarios para el
desarrollo de la actividad del ente. Este proceso tiene dos efectos contables; el registro de un

activo (adquisición de bienes o servicios productivos) o de un gasto (servicios no productivos)
y la contabilización de la correspondiente deuda con el proveedor.
Las cuentas a pagar comerciales evidencian la existencia de obligaciones del ente hacia
terceros y su cancelación se efectúa generalmente mediante la entrega de valores
monetarios.
IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS PARTIDAS QUE INTEGRAN EL COMPONENTE

En este componente se encuentran partidas que muestran una situación en un momento
dado, las obligaciones haría terceros, y otras que representan transacciones ocurridas
durante un periodo, compras y pagos.
La significación en los estados contables de las cuentas a pagar depende de las características
operativas del ente o de la actividad en la cual opera. El monto de estos saldos puede
depender de los plazos de pago a proveedores o de la existencia de periodos en los cuales se
concentran las compras. Las compras y los pagos representan uno de los procesos naturales
e Indispensables de toda actividad económica, siendo generalmente sus transacciones
numerosas y significativas.


6.2 Decisiones en la Selección del Proveedor
¿Qué ámbito cubre la cadena de abastecimiento?
Definición
Desde un punto de vista funcional, la cadena de abastecimiento cubre el flujo de bienes desde el
proveedor, hasta el usuario final, pasando por el fabricante y el distribuidor.
Por lo tanto, la cadena de abastecimiento incluye todas las empresas que participan en la
producción, distribución, manipulación, almacenaje y comercialización de un producto y sus
componentes.
Esto significa que en una cadena de abastecimiento intervienen los siguientes agentes:
• Proveedores,
• Fabricantes,
• Distribuidores,
• Transportistas,
• Detallistas:

Departamentos implicados en la gestión de la cadena de abastecimiento
¿Cuáles son los aspectos clave de la gestión de la cadena de abastecimiento?
Puntos críticos en la gestión de la cadena de abastecimiento
Considerando que el objetivo final del perfeccionamiento de la gestión de la cadena de

abastecimiento es reducir costes y mejorar el servicio al cliente, a continuación citamos los
principales puntos críticos de estos sistemas (que pueden variar dependiendo del tipo de empresa).

• Compras: control de la relación con los proveedores y del grado de fiabilidad de las entregas.
• Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.
• Planificación: definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y control sobre la
previsión de venta.
• Producción: control sobre los tiempos de producción y sobre los costes y tiempos de recambio de
máquinas.
• Almacenaje: realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje, preparación y
expedición, minimizando los movimientos y reduciendo al máximo la pérdida de mercancías.
• Distribución: disposición de una flota suficientemente flexible (en modalidad y número) para
adaptarse (sin mayores costes fijos) a la demanda de entregas diarias. También es clave el control de
los tiempos de entrega y el nivel de servicio.
Como rasgo común de todas las áreas de la cadena de abastecimiento, cabe destacar dos elementos
de apoyo imprescindibles para gestionar correctamente la cadena de abastecimiento:
• La gestión y el mantenimiento de las bases de datos.

• La disponibilidad de indicadores e informes con el fin de hacer un seguimiento diario y, así,
gestionar la logística de manera óptima.
6.3 Evaluación de los Proveedores
La evaluación del proveedor es uno de los factores más importantes del proceso de implementación
de un sistema de compras y abastecimiento. Para ello se realizara una selección que constará de dos
etapas.
• Etapa de preselección: se hará una preselección de un mínimo de cuatro candidatos teniendo en
cuenta las necesidades básicas de la empresa: precio, necesidad de integración con sistemas
existentes en la empresa...stemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
• Etapa de Evaluación: se seleccionará un único proveedor que ha cumplido con los requerimientos
funcionales básicos del abastecimiento oportuno. Estos requerimientos tendrán que ser lo más
específicos posibles con el fin de minimizar el riesgo de una evaluacion errónea. En función del grado

de cumplimiento de estos requerimientos, la empresa podrá descartar aquellos candidatos que no
cumplan los mínimos indispensables.
El criterio de elección definitiva vendrá dado por el análisis de rentabilidad e incluirá el ahorro
resultante de la implementación del proyecto así como el incremento de la productividad y todos los
costos derivados de su realización.

6.4 Relaciones Comprador-Proveedor
LOS PROVEEDORES Y EL TRADE MARKETING
Normalmente, los fabricantes identifican a sus proveedores como aquellos fabricantes de

materias primas que le proporcionan materias primas, piezas, componentes, bienes de
equipo, máquinas o herramientas, es decir, cualquier producto o servicio que utilizan en su
proceso de fabricación para producir sus productos.
Pero también, esa relación entre proveedores y clientes se da en el caso del fabricante y
los distribuidores (clientes).
Y, esta relación, también se da en el caso de los distribuidores (proveedores) y los clientes

finales (clientes)
FABRICANTE
Materias Primas

Piezas
Componentes
Proveedores = Fabricantes
Proceso
Bienes de equipo fabricació
Máquinas o herramientas n
Producto
Proveedores - clientes
Distribuidores
Proveedores - clientes
Clientes Finales
Nosotros vamos a estudiar la relación del fabricante con los distribuidores. Esta relación la
podemos dividir en 2 etapas:
1. Hasta la década de los 80, en la cual esa relación obtenía las siguientes
características:
* En el canal de distribución el poder lo ostenta el fabricante sobre los
distribuidores, porque estos últimos eran pequeños, tenían poca capacidad de compra y
había muchos donde elegir si perdía alguno. Las condiciones las imponía el fabricante.
* El fabricante conocía el mercado (hábito y necesidades de compra de los
clientes).
El distribuidor solo es un nexo de unión entre los fabricantes y el consumidor final.
* Los fabricantes realizan campañas publicitarias y de comunicación para que el

consumidor final tratara de satisfacer sus necesidades a partir de sus marcas y productos.
* Es una relación marcada por el enfrentamiento (margen).
2. Cambios que modifican la relación entre el fabricante y los distribuidores:

 Profesionalización de la distribución y gran concentración.

 La distribución comienza a utilizar las nuevas tecnologías de la información.
 Coste y tiempo más reducidos para la realización de determinadas tareas
(distribuidores más eficientes).
 Los distribuidores también son una fuente de información sobre clientes.
 Clientes más exigentes y menos susceptibles a las campañas de publicidad de
los fabricantes.
 Aumento del poder de los distribuidores frente a los fabricantes.
En la actualidad, tenemos que abandonar esta postura de enfrentamiento entre

fabricantes y distribuidores e intentar hallar una colaboración.
Una forma de conseguir la colaboración entre fabricantes y distribuidores es a través de

lo que se conoce con el nombre de Trade Marketing, que es una filosofía de gestión que
implica que los fabricantes o proveedores consideren a los distribuidores como clientes y no
como competidores.
El Marketing Externo del fabricante es el orientado a los clientes externos, que son:
distribuidores y consumidores finales.
El Marketing Interno es el que realiza la empresa con sus empleados.
La relación de colaboración entre fabricantes y distribuidores de Trade Marketing tiene

una serie de beneficios para ambas partes, que son:
A. Beneficios para el Fabricante:

 Mejorar las relaciones con la distribución
 Optimizar las ventas y la rentabilidad
 Reforzar la imagen de marca de los productos
 Obtener una ventaja competitiva (consecuencia de volverse mas
eficientes).
 Producir sinergias interdepartamentales (colaboración entre los
departamentos).
 Dar mayor valor añadido al departamento de ventas.
B. Beneficios para el Distribuidor:
 Mejorar las relaciones con los proveedores (fabricantes)
 Obtener productos y promociones más adaptados a su punto de venta
(selección de productos que den una alta rentabilidad según estudios
de mercado),

 Optimizar las ventas y rentabilidad

 Obtener una ventaja competitiva
 Producir sinergias internas (compras, marketing y logística).
6.5 Evaluación de las Fuentes Potenciales


7.- DETERMINACION DE PRECIOS
7.1 Relación entre costo y precio

7.2 Tipos de Compra y métodos de determinación de precios
Sistemas y métodos de Programación
La función del departamento de compras es obviamente comprar, todos los insumos para la
producción y el funcionamiento de la empresa u organización. En muchas organizaciones los
compradores han tomado la vanguardia para lograr la estandarización.
Las ventajas de las compras en gran volumen no pueden aprovecharse si no existe la
estandarización. Muchas empresas compran productos especiales cuando en realidad los
productos estandarizados podrían funcionar tan bien como los otros, costar menos, permitir
una entrega más rápida, ahorrar valioso tiempo administrativo relativo a compras,
permitiendo que los inventarios se reduzcan.
EL PRECIO podrá ser lo que más interese al comprador, pero el precio por sí solo tiene poco
significado, lo que interesa es lo que recibe a cambio del precio.
El precio, se logra obtener de varias maneras. Para artículos estándares de bajo volumen los
precios se obtienen de las listas y catálogos de los proveedores.
Un segundo método para establecer el precio es la negociación, implica el regateo entre el

comprador y el vendedor, llegando a un acuerdo.
El tercer método de obtener el precio es a través de una solicitud de ofertas. Los agentes de
compras gubernamentales están obligados a permitir que todos los proveedores calificados
hagan ofertas. Al ejecutar esta acción, se elegirá al proveedor más conveniente.
Programación de compras
¿QUÉ ES?
Conjunto de acciones con un orden o secuencia determinada, y su ubicación en el tiempo.

Veamos:
Probablemente sean los requerimientos del departamento de producción, los que generen el
programa de abastecimientos.

Donde quiera que esas funciones se efectúen, las relaciones básicas de compras son las
mismas, tenemos que:
Cumpliendo con los programas de abastecimiento o dando razones para solicitar cambios.
Estando alerta a los desarrollo del mercado y rendir un aviso oportuno de los cambios que
puedan influir en los programas y planes.
Desarrollando información presupuestada de los abastecimientos y de los mercados, y

programando las entregas si se tiene asignada está responsabilidad.
La programación, la planeación y las compras, están estrechamente relacionadas, su

principal utilidad consiste en mantener al agente de compras completamente informado de
los planes futuros de manera que pueda actuar efectivamente.
Tipos de compra y de proveedores

(compras, contratación y aprovisionamiento)
 Tipos de compra:
o Materias primas.
o Semiacabados y componentes.
o Productos terminados.
o Artículos para mantenimiento y reparaciones y suministros operacionales
(MRO).
o Bienes de equipo.
o Transportes.
o Otros servicios.
 Tipo y número de proveedores:
o Fabricantes o distribuidores.
o Pequeños o grandes.
o Proveedores locales o alejados.
o Proveedores que son a la vez clientes.
o proveedor único o varios proveedores.
 Tipos de contratos:
o Las prisas cuestan dinero.
o Compra por contrato de cobertura ("blanket purchase order").
o Pedidos individuales.

 Las compras de poco valor:
o Su necesidad.
o Costes de un pedido.
o Limitar el coste de la compra de pedidos pequeños.
o Afrontar el problema de los pedidos de poco valor.
 Las compras urgentes:
o Coste de urgencias.
o Definición objetiva de las urgencias.
o Procedimiento de compras urgentes.
o Compras urgentes de poco valor.
 Parque y estatus de proveedores:
o Optimización del parque de proveedores.
o Estatus de los proveedores.
o Proceso formal de homologación.
 Desarrollo de proveedores:
o Relaciones con los proveedores.
o El desarrollo de proveedores.
Si tenemos en cuenta la concentración de la población en grandes ciudades, nos daremos

cuenta de la importancia del hecho, todo ello unido al factor más importante de las últimas
tres décadas: La incorporación de la mujer a la sociedad laboral de una manera masiva. El rol
de la mujer como ama de casa como única profesión es un esquema de escasa vigencia. El
acto de la compra es cada vez más familiar, más lúdico, más compartido. Lo que hace unos
años era impensable: el varón con su carrito, su lista, aprovisionándose en una gran
superficie es hoy en día una imagen cada vez más habitual.
Podríamos clasificar las compras hoy en día en varios tipos:
* Compra Ocasional
* Compra de Proximidad
* Compra de Comodidad
* Compra de Consumo
* Compra Especialista

Compra de Proximidad
Las compras de proximidad obedecen a una necesidad: satisfacer la demanda de suministros

alimentarios y del hogar de manera práctica, rápida y cercana. Cubren las necesidades
básicas y habitualmente tienden a cubrir un periodo de consumo familiar relativamente
corto, diario o todo lo más semanal. En estos últimos años se desarrollan espectacularmente
los "hard discounters", supermercados de proximidad pertenecientes en su mayoría a
enseñas multinacionales, alemanas o francesas que responden a esta necesidad.
La compra de proximidad tiene una expansión inusitada en nuestro país, reflejo del tipo y
manera de vivir de nuestra sociedad. La concentración de la población en ciudades y barrios.
Actualmente proliferan, al igual que las sucursales bancarias, los supermercados que cada
día tienden a sustituir a la tienda tradicional de ultramarinos es un buen reflejo de la
importancia de este tipo de compra.
Las cadenas implantadas tienen un perfil muy definido:
-Economía de escala
-Pertenencia a cadenas nacionales o multinacionales que compran conjuntamente.
-Proliferación de marcas propias, también llamadas marcas blancas.
-Surtido escaso y centrado en los productos de gran consumo alimentarios y del hogar.
-Ritmo de ofertas semanales.
-Carencia de parking.
Últimamente cada vez son más las enseñas que ponen en practica una serie de servicios
centrados en la fidelización de clientes, (bonos, cupones, tarjeta) así como servicio de
entrega a domicilio a partir de un volumen determinado de compra. Dentro de este grupo
cabe destacar cadenas como DIA, Unide, Sabeco, Zero etc.
Compra de Comodidad
Como antes explicábamos, las nuevas condiciones de vida y hábitat condicionan de manera
indudable las formas de consumo. La falta de tiempo, la incorporación del matrimonio a la
vida laboral, hace que prolifere nuevas formas de distribución cuyo punto fuerte o factor
diferenciador es la comodidad por encima de otros rasgos.

En este sentido cabe destacar el enorme desarrollo y difusión de las empresas de comidas a
domicilio al igual que la compra telefónica o la compra electrónica a través de Internet.
Igualmente, la compra de comodidad tiene su reflejo, cada vez más común, en que cada día
son más las grandes superficies que para no perder poder en ese terreno y conscientes de la
nueva realidad, han introducido nuevos servicios como reparto a domicilio, compra por
Internet etc.
La compra de comodidad es sin duda uno de los segmentos de desarrollo para los próximos
años.
Conscientes de ello son muchas las empresas que aprovechan su infraestructura logística o
tecnológica para coger una parte muy importante de la cuota de mercado en constante
crecimiento y que obedece a una necesidad latente en la sociedad.
Algunos de los ejemplos más importantes de este sector tienen su reflejo en Telepizza, El
Corte Inglés y su división de Internet al igual que la de Alcampo, Carrefour etc,. Cabe
mencionar el ejemplo de asuhora.com, como un ejemplo de aprovechamiento de tres
elementos: Situación, logística y tecnológico. Igualmente la incorporación de los
supermercados a este modo de entender la compra (Condisline.com)
Compra de Consumo
Aunque la definición pueda parecer reiterativa, ya que todas las compras son destinadas en
principio al consumo, esta denominación tiene por objeto distinguir el carácter masivo y más
duradero en el tiempo de provisión del cliente. Efectivamente, aumentan progresivamente
los clientes que reparten su presupuesto familiar en cada tipología de consumo. Compran
semanalmente en las llamadas tiendas de proximidad, encargan vía Internet algunos
artículos especialistas y realizan el grueso de su compra en grandes superficies con una
periodicidad cercana a los quince días (según los últimos estudios). Esta compra tiene casi un
carácter familiar y en los últimos años aparecen unos componentes importantes a la hora de
analizar el modo y manera de aprovisionamiento de los consumidores.
Frecuentemente las familias se desplazan a las periferias de las ciudades, a los parques
comerciales, para en un día de compra o en unas horas, se aprovisionan por un periodo de
tiempo más largo. Estos parques comerciales son actualmente auténticos centros lúdicos de
consumo y sin duda cierran el círculo, casi de una manera perfecta, de las necesidades de
toda la familia.
Desde los grandes hipermercados, hasta los especialistas o "category killers", las franquicias
de las más diversas enseñas de textil, mueble, electrodomésticos, gastronomía, ocio,
bricolaje, perfumería etc., forman una ciudad del ocio y consumo pensada por y para el
cliente.

Todo ello complementado con los servicios entorno uno de los grandes protagonistas y sin
duda miembro familiar añadido: El automóvil. De manera regular las grandes superficies
instalan sus propias gasolineras y tiendas de mantenimiento del automóvil ofreciendo unos
precios atractivos como importante reclamo para atraer a sus clientes.
Merece especial mención la política de implantación de señas, que buscan los alrededores de
estos parques comerciales para captar poco a poco una clientela acostumbrada a este tipo de
consumo.
En principio su política se distingue del "hard discounter" tradicional en varios elementos

diferenciadores:
- La superficie de ventas ligeramente superior
- Existencia de parking.
- Carritos.
- Configuración física mas parecida un mini-hiper.

7.3 Los descuentos

8.- ASPECTOS LEGALES DE LAS COMPRAS
8.1 Autoridad legal del Agente de Compras

8.2 Responsabilidad del Agente de Compras

8.3 La Orden de Compra

8.4 Autoridad y responsabilidad de los vendedores

8.5 Cancelación de Órdenes y Violación de Contrato

9.- ANEXOS
CLASIFICACION DE DIAGRAMAS DE FLUJO

Por su presentación:
De bloque: Se representan en términos generales con el objeto de destacar determinados
aspectos:
DIRECCIÓN GENERAL DE PROVEEDURIA Y SERVICIOS GENERALES
PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES
Departamento solicitante B
Almacén
Pide material mediante
solicitud de material
¿Material
NO ¿Origen del
Proveedor Comunica
Almacén deficiencia al
requerido? materia?l
proveedor
Almacén
SI
Existencia
SI
suficiente Surte material A
Surte material
NO
A
Soicita material
mediante requ-isición Departamento solicitante
de compra
Proveedor
¿Material
NO
Departamento de compras Comunica deficiencia al B
requerido? almacén
Surte material SI
Pide material mediante

orden de compra
Utiliza material FIN
FORMULÓ AUTORIZÓ FECHA DE ELABORACIÓN
De detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión
Departamento B
solicitante
Pide material Almacén

mediante
solicitud de
material
NO Proveedor Comunica
¿Material ¿Origen del
Almacén requerido? materia?l deficiencia al
proveedor
Almacén
SI
SI
Existencia
Surte material
suficiente A
Surte material
NO
Soicita material
A
mediante requ- Departamento
isición de solicitante
compra
Proveedor
Departamento de NO Comunica
¿Material
compras
requerido? deficiencia al B
almacén
Surte material
SI
Pide material
mediante orden
de compra
Utiliza material FIN

POR SU FORMATO
De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de

derecha a izquierda
DIRECCIÓN GENERAL
PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATÉGICO
LLEVAR A CABO
OPERACIONES
EN LA FORMA
ACOSTUMBRADA
DETERMINAR LLEVAR A CABO

FACTORES UNA REVISIÓN DE
DEL ENTORNO LA SALUD INTERNA
CREAR UNA
VISIÓN
LLEVAR A CABO
UN EFECTUAR EL
PRONÓSTICO DE ANÁLISIS
NEGOCIOS DE DIFERENCIAS
DESARROLL
AR PLANES
ESTABLECER
ANUALES DE
DIRECCIÓN
OPERACION
ESTRATÉGICA
ES
De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de izquierda a

derecha en forma descendente.

Pide material NO Soicita material
Existencia Pide material
Departamento solicitante mediante Almacén mediante requ- Departamento de
suficiente mediante orden
solicitud de isición de compras de compra
material compra
SI
Surte material A
SI
Proveedor Almacén ¿Material Departamento solicitante
Surte material Surte material A C
requerido?
NO
NO
¿Material Comunica deficiencia
A ¿Origen del Almacén
requerido? al almacén
materia?l
SI
Proveedor
Utiliza material Comunica

FIN B
deficiencia al
proveedor

De formato tabular: También conocido como de formato columnar o panorámico, en el que se
presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones, correspondiendo a cada puesto o
unidad una columna

DEPARTAMENTO SOLICITANTE ALMACEN DEPARTAMENTO DE COMPRAS PROVEEDOR
NO Soicita material Pide material

INICIO ¿Existencia
suficiente? mediante requ- mediante orden de Surte material
isición de compra compra
Pide material SI
mediante solicitud
de material B
Surte material
B
A
NO Comunica SI
¿Material ¿Material
requerido? deficiencia al requerido? Surte material
almacén
NO
SI
A
¿Origen del
Utiliza material materia?l
Proveedor
Almacén
FIN
Comunica
deficiencia al
proveedor
De formato arquitectónico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas, materiales, o

bien la secuencia de las operaciones a través del espacio donde se realizan

Departamento 1
solicitante 2
7,
18
3
Bodega
6, 17
1 1
Proveedor 4 5
1
3
9 Almacé
n
1 4
2
11 5,
10 16
1 8
4
Departamento
solicitante

POR SU PROPOSITO
De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca io ninguna descripción

de operaciones
DE FORMA VERTICAL
DIAGRAMA DE FLUJO DE FORMAS

COMPRAS ADMINISTRATIVAS GERENCIA DE COMPRAS PROVEEDOR ALMACEN SUPERINTENDENCIA
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO10
PEDIDO
PEDIDO 2 3
4
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO10
PEDIDO
PEDIDO 2 3
4
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO10
PEDIDO
PEDIDO 2 3
4
4
PEDIDO
PEDIDO
PEDIDO1 0
2
2
SIMBOLOS
DOCUMEN
TO
ARCHIVO
DE FORMA HORIZONTAL
DIRECCIÓN DE SERVICIOS GENERALES
PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA-FORMA TELEGRAMA

CARACTS DE LA FORMA SECRETARIA OFICINA ENCARGADO MENSAJERO SUBJEFATURA OFICIALIA DE
PARTES DESTINATARIO
Original papel
grueso blanco
Duplicado papel
delgado amarillo
Triplicado papel
delgado azul
Cuadruplicado
papel delgado
rosa

De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en donde se
realiza y en qué consiste ésta.
Secretaria de
1 la oficina 1 Formula telegramas en original y tres Los telegramas deberán ser formulados en Comunicar surtido de material a 4 Tiempo promedio por telegrama.
copias. 2 Entrega telegrama al encargado de máquina de escribir. oficinas foráneas. Si el encargado no est{a, deje los
2 Encargado de sección. 3 Recibe telegramas en original y Personalmente. 3 telegramas sobre el escritorio.
la sección tres copias de la secretaria de la oficina. Por lo regular, personalmente.
3 4 Verifica el contenido de los Con algún empleado leyendo el manuscrito y Evitar demoras y/o confusiones en el 3 Tiempo promedio por telegrama.
telegramas con base en el manuscrito. los telegramas. envío de telegramas.
4 5 Firma cada tanto de los El original con firma autógrafa, copias con
telegramas. 6 Se presenta con el fascimil.
Autorizar el envío de los telegramas. 1 Tiempo promedio por telegrama.
Llevar los documentos a la Oficialía
5 encargado de la sección y le recibe los de Partes.
Mensajero telegramas en original y tres copias.
6 7 Verifica Evitar demoras posteriores.
que la cantidad de documentos este
7 completa.
Comprueba que por cada original existan tres .5 Tiempo promedio por telegrama.
copias. Que Oficialía de Partes envía los
8 8 Llevar todos los telegramas a la Oficialía 200
telegramas. El mensajero tiene que esperar que lo
de partes.
Oficialía de Dejar constancia de la fecha y 10 atiendan.
9 partes 9 Llevar todos los telegramas en
hora de recepción. .5 Tiempo promedio por telegrama.
original y tres copias.
Que el mensajero distribuya
1 10 Sella de recibido los
las copias. Distribuir las copias en
documentos. 11 Separa originales .25
01 y devuelve las copias. 12 Acude a su
su oficina. Facilitar la
oficina. 13 Separa
distribución de copias. 200
11 Mensajero Completar antecedentes por
los duplicados de los telegramas y los
solicitante. Para que la secretaria 10 .5
entrega al encargado de la sección.
21 14 Recibe los duplicados de los telegramas
distribuya los tantos.
Tiempo promedio por telegrama.
Extrae expedientes por solicitante e incorpora .5
31 Encargado de y los archiva. telegrama.
la sección 15 Entrega por separado a la secretaria Separa triplicado de cuadriplicados, entrega
41 Mensajero
los triplicados y cuadruplicado de los personalmente. Tiene que esperar que la secretaria lo
telegramas. 16 Recibe el mensajero Por lo regular, personalmente. atienda.
51 triplicado y cuadrupli-cado de los Extrae expedientes de telegramas e
telegramas. 17 incorpora por fechas los triplicados. Tener constancia de contestación.
61 Archiva los triplicados de los telegramas. Por correo. Conformar contestación al solicitante.
18 Envía a los destinatarios 5
71 Secretaria de
la oficina
correspondientes los cuadruplicados de los
telegramas.
8
De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la manera de

hacerlas
Secretaria de
1 la oficina 1 Formula telegramas en original y tres Los telegramas deberán ser formulados en Comunicar surtido de material a 4 Tiempo promedio por telegrama.
copias. 2 Entrega telegrama al encargado de máquina de escribir. oficinas foráneas. Si el encargado no est{a, deje los
2 Encargado de sección. 3 Recibe telegramas en original y Personalmente. 3 telegramas sobre el escritorio.
la sección tres copias de la secretaria de la oficina. Por lo regular, personalmente.
3 4 Verifica el contenido de los Con algún empleado leyendo el manuscrito y Evitar demoras y/o confusiones en el 3 Tiempo promedio por telegrama.
telegramas con base en el manuscrito. los telegramas. envío de telegramas.
4 5 Firma cada tanto de los El original con firma autógrafa, copias con
telegramas. 6 Se presenta con el fascimil.
Autorizar el envío de los telegramas. 1 Tiempo promedio por telegrama.
Llevar los documentos a la Oficialía
5 encargado de la sección y le recibe los de Partes.
Mensajero telegramas en original y tres copias.
6 7 Verifica Evitar demoras posteriores.
que la cantidad de documentos este
7 completa.
Comprueba que por cada original existan tres .5 Tiempo promedio por telegrama.
copias. Que Oficialía de Partes envía los
8 8 Llevar todos los telegramas a la Oficialía 200
telegramas. El mensajero tiene que esperar que lo
de partes.
Oficialía de Dejar constancia de la fecha y 10 atiendan.
9 partes 9 Llevar todos los telegramas en
hora de recepción. .5 Tiempo promedio por telegrama.
original y tres copias.
Que el mensajero distribuya
1 10 Sella de recibido los
las copias. Distribuir las copias en
documentos. 11 Separa originales .25
01 y devuelve las copias. 12 Acude a su
su oficina. Facilitar la
oficina. 13 Separa
distribución de copias. 200
11 Mensajero Completar antecedentes por
los duplicados de los telegramas y los
solicitante. Para que la secretaria 10 .5
entrega al encargado de la sección.
21 14 Recibe los duplicados de los telegramas
distribuya los tantos.
Extrae expedientes por solicitante e incorpora .5
31 Encargado de y los archiva. telegrama.
la sección 15 Entrega por separado a la secretaria Separa triplicado de cuadriplicados, entrega
41 Mensajero
los triplicados y cuadruplicado de los personalmente. Tiene que esperar que la secretaria lo
telegramas. 16 Recibe el mensajero Por lo regular, personalmente. atienda.
51 triplicado y cuadrupli-cado de los Extrae expedientes de telegramas e
telegramas. 17 incorpora por fechas los triplicados. Tener constancia de contestación.
61 Archiva los triplicados de los telegramas. Por correo. Conformar contestación al solicitante.
18 Envía a los destinatarios 5
71 Secretaria de
la oficina
correspondientes los cuadruplicados de los
telegramas.
8

Analítico: Describe no sólo el procedimiento quién lo hace, y cómo hacer cada operación, sino
para qué sirven
Secretaria
1 4
de la oficina 1 Formula telegramas en Los telegramas deberán Comunicar surtido de Tiempo promedio por
2 Encargado original y tres copias. 2 ser formulados en material a oficinas 3 telegrama. Si
de la sección
3
Entrega telegrama al máquina de escribir. foráneas. el encargado no est{a,
encargado de sección. 3 3 deje los telegramas
4 Recibe telegramas en
Personalmente. 1 sobre el escritorio.
original y tres copias de la Evitar
5
secretaria de la oficina. demoras y/o Tiempo promedio por
Mensajero
6 Por lo regular, confusiones en el telegrama.
4 Verifica el
7 contenido de los personalmente. envío de telegramas. .5
Tiempo
8 telegramas con base en el Con algún 200
manuscrito. Autorizar el envío de promedio por
9
Oficialía de empleado leyendo el los telegramas.
10
.5 telegrama.
partes 5 Firma cada manuscrito y los
1 tanto de los telegramas. Llevar los documentos
telegramas. a la Oficialía de .25
0
1
6 Se presenta
con el encargado de la Partes. 200
1
1
Mensajero
sección y le recibe los El original con firma 10
Evitar demoras .5
2
1 telegramas en original y autógrafa, copias con posteriores. Tiempo promedio por
tres copias. fascimil. .5 telegrama.
3 Encargado
1 de la sección Que Oficialía de
4
1 7 Verifica que la cantidad
Mensajero Partes envía los El mensajero
5 de documentos este telegramas. tiene que esperar que
1 Comprueba que por cada
6 completa. lo atiendan.
1 8 original existan tres Dejar constancia de la 5
7 copias.
1 Llevar todos los fecha y hora de Tiempo promedio por
Secreta
8 telegramas a la Oficialía recepción. telegrama.
ria de
de partes. Que el
la
9 mensajero distribuya
oficina
Llevar todos los las copias. Distribuir
telegramas en original y las copias en su
tres copias. oficina. FECHA Facilitar
DE ELABORACIÓN
FORMULÓ AUTORIZÓ la distribución de Tiempo promedio por
10 Sella de recibido los copias. telegrama.
documentos. Extrae expedientes por Completar
solicitante e incorpora antecedentes por Tiene que esperar que
11 Separa originales y
telegrama. solicitante. Para que la secretaria lo
devuelve las copias.
la secretaria distribuya atienda.
12 Acude a su oficina.
13 Separa triplicado de los tantos.
Separa los duplicados de cuadriplicados, entrega
los telegramas y los personalmente.
entrega al encargado de
la sección. 14 Tiempo promedio por
Recibe los duplicados de Por lo regular, Tener constancia de telegrama.
los telegramas y los personalmente. contestación.
archiva. Extrae Conformar
15 expedientes de contestación al
Entrega por separado a la telegramas e incorpora solicitante.
secretaria los triplicados y por fechas los triplicados.
cuadruplicado de los
telegramas. 16 Recibe el
mensajero triplicado y
Por correo.
cuadrupli-cado de los
telegramas.
17 Archiva los
triplicados de los
telegramas. 18 Envía a
los destinatarios
correspondientes los
cuadruplicados de los
telegramas.
De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona

Departamento 1
solicitante 2
7,
18
3
Bodega
6, 17
1 1
Proveedor 4 5
1
3
9 Almacé
n
1 4
2
11 5,
10 16
1 8
4
Departamento
solicitante

Combinados: Emplean dos o más diagramas en forma integrada
De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información con textos y dibujos

PROCESAMIENTO DE PEDIDO
SELECCIÓN
LIBRO
MAYOR
GENE-
RAL
SISTEMA DE
DOCUMENTO DE PROCESAMIENTO
EMBARQUE DE ORDEN DE
VENTA DE TIEMPO
REAL
BASES DE
DATOS DE
MERCADO-
TECNIA
FACTURAS
PEDIDO
PEDIDO1
PEDIDO 2
3
4
SISTEMA DE
PROCESAMIENTO
DE SOLICITUDES DE
COTIZACIONES
INVENTARIO
PEDIDOS ESTADO DE
ANÁLISIS DE
PENDIENTES CUENTA DEL
LAS VENTAS
DE SURTIR Y CLIENTE
FALTANTES
Departamento Departamento Departamento

de planificación de de crédito
de la producción mercadotecnia

LA LEY DE PARETO CÓMO LA REGLA DEL 80/20 PUEDE AYUDARLO A SER MÁS EFECTIVO
En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto creó una fórmula matemática para describir
la distribución desigual de la riqueza en su país, observando que el 20% de las personas
poseían el 80% de la riqueza.
En los años 40 el Dr. Joseph M. Juran atribuyó (no del todo acertadamente) la regla del 80/20
a Pareto, llamándola "Ley de Pareto".
Más allá de lo correcto de su nombre, La Ley de Pareto puede ser una herramienta muy
efectiva para ayudar a administrar de manera correcta.
De dónde viene Después de que Pareto hizo sus observaciones y estableció su fórmula, otros
observaron fenómenos similares en sus propias áreas de conocimiento.
El Dr. Juran, pionero del movimiento por la Calidad Total en los años 40, estableció la
existencia de un principio universal que denominó "los pocos esenciales y los muchos
triviales".
Como resultado, la observación del Dr. Juran sobre el principio de que "20% de algo siempre
es responsable del 80% de los resultados se conoció como Ley de Pareto o "Regla del 80/20".
Qué significa La Regla del 80/20 significa que el 20% de algo es esencial y el 80% es trivial.
Juran estableció que el 20% de los defectos causaban el 80% de los problemas. Los Gerentes
de Proyecto saben que el 20% del trabajo (el 10% inicial y el 10% final) consume el 80% del
tiempo y los recursos.
La regla del 80/20 también se aplica a las ventas (el 20% de los clientes produce el 80% de los
beneficios; o el 20% de los vendedores realiza el 80% de las ventas) o a cualquier otra cosa
(el 20% del diario trae el 80% de las noticias importantes, o que el 20% de los empleados
causan el 80% de los problemas).
Para qué le sirve El valor de la Ley de Pareto es que nos recuerda que debemos dar
preferencia al 20% que importa y que produce el 80% de los resultados.
De las cosas que uno hace durante el día, el 20% produce el 80% de los resultados. Ese 20%
"esencial" debe ser identificado, y los esfuerzos deben enfocarse en esas cosas.
La Regla del 80/20 puede servir como un recordatorio diario para enfocar el 80% de nuestro
esfuerzo en el 20% de nuestro trabajo que realmente produce altos rendimientos.

¿Cuándo se utiliza?
 Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma
sistemática.
 Al identificar oportunidades para mejorar
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado,
área geográfica, etc.)
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones
 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después)
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
 Cuando el rango de cada categoría es importante
Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la
determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite
ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En
casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor
parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales,
podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr
mejoras:
 Para analizar las causas
 Para estudiar los resultados
 Para planear una mejora continua
 Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para
demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta
sencilla pero poderosa.
¿Cómo se utiliza?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor
4. totalizar los datos para todas las categorías
5. calcular el porcentaje del total que cada categoría representa
6. trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario)
7. trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó
anteriormente)
8. de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una
categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse
en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.

9. trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y
hasta el 100%
10. trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra
de la primera categoría (la mas alta)
11. dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de
los datos.
12. analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
Consejos para la construcción / interpretación

Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en
orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar
causas, estudiar resultados y planear una mejora continúa.
Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es
que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede verse en
el gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura.
Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del
efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación depende en su gran mayoría de un
buen análisis previo de las causas y posterior recogida de datos.
En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el mismo se ha
demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya
encontrado una excepción. Es mucho más probable que simplemente no se haya seleccionado un
desglose apropiado de las categorías. Se deberá tratar de estratificar los datos de una manera
diferente y repetir el Análisis de Pareto.
Esto nos lleva a la conclusión que para llevar a cabo un proceso de Resolución de Problemas /Toma de
Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas básicas de la calidad, tanto
desde el punto de vista teórico como desde su aplicación.
La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de
ejemplo:
“Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número de
pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos procurar estas (número)
categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.”
Relación con otras herramientas

Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:
 diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
 Check List de Revisión
 Check List de reunión de datos
 Matriz para la Planeación de Acciones

Ejemplo de aplicación
Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las
unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto Detalle del Problema
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus
defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla
como esta:
Tipo de
Detalle del Problema Frec.
Defecto
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies 5

externas
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala La heladera se balancea y no se puede 1

Nivelación nivelar
Motor no El motor no arranca después de ciclo de 1

arranca parada
Motor no No para el motor cuando alcanza 36

detiene Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no 27

enfría
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluidos en los 0

anteriores
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0

herméticamente
Puerta no La puerta no cierra correctamente 2

cierra
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88
La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la
frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la
frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:
Tipo de
Detalle del Problema Frec. Frec. %
Defecto
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies 5 5.7

externas
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala La heladera se balancea y no se puede 1 1.1

Nivelación nivelar
Motor no El motor no arranca después de ciclo de 1 1.1

arranca parada
Motor no No para el motor cuando alcanza 36 40.9

detiene Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no 27 30.7

enfría
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluídos en los 0 0.0

anteriores
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0

herméticamente
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100
Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Pero ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más evidente, antes
de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:

Tipo de
Detalle del Problema Frec. Frec. %
Defecto
Motor no No para el motor cuando alcanza 36 40.9

detiene Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no 27 30.7

enfría
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies 5 5.7

externas
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala La heladera se balancea y no se puede 1 1.1

Nivelación nivelar
Motor no El motor no arranca después de ciclo de 1 1.1

arranca parada
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0

herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los 0 0.0

anteriores
Total: 88 100
Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si
hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los 3
primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el
Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece
sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la
mayor parte de los defectos.

10.-PREGUNTAS DE AUTOEVALUACION

11.- BIBLIOGRAFIA
1) Anzola, Sérvulo, El comportamiento de la pequeña empresa mexicana, ITESM Campus

Monterrey, 3a. ed., México, 1991.
_____ , Administración de pequeñas empresas, Mc Graw-Hill, 1a. edición, México, 1993.
_____ , D e la idea a tu empresa, Ed. Limusa, México, 1993.
Brandt, Steven, El ejecutivo emprendedor. La administración hacia el siglo XXI, Cía. Editora
Continental, S.A. de C.V., México, 1989.
Burch, John, Entrepreneurship, John Wiley and Sons Inc., New York, 1986.
Demac, Desarrollo de emprendedores, Mc Graw-Hill, México, 1991.
Promicro Nafin, Colección de temas para microindustrias,Subdirección Industrial y de

Publicaciones, México, 1993.
Rodríguez, Leonardo, Planificación, organización y dirección de la pequeña empresa, South-

Western Publications, Cincinnati, 1980.
Ronstadt, Robert, Entrepreneurship: Text, cases and notes, Lord Publishing, 2da . impresión,
Dover, 1985.
Sánchez, Alfonso y Humberto Cantú, El plan de negocios del emprendedor, Mc Graw-Hill, 1a.
edición, México, 1993.

Siropolis, Nicholas, Small business management, Ed. Houngthon Mifflin, 4ta. edición, Boston,
1990.
Steihoff, Dan y John F. Burgess, Small business management fundamentals, Mc Graw-Hill,

Inc., 6a. edición, New York, 1993.
11.- PRINCIPALES TERMINOS Y DEFINICIONES
ARTÍCULOS EN EXISTENCIA.- Número determinado de archivos que se mantienen en registro

individual de control de inventario y que se mantienen físicamente en existencia en las bodegas
BODEGAS.- Son los lugares de almacenamiento de bienes.
Pueden existir dos tipos de bodega: Bodegas centrales y de tránsito. Estas bodegas tienen bajo su
responsabilidad las siguientes actividades:
 Recepción y verificación del estado de productos entregados por los proveedores.

 Ubicación, control de calidad y custodia de los productos
 Entrega de los productos almacenados en óptimas condiciones a los usuarios solicitantes.
BODEGAS DE TRÁNSITO.- Son bodegas temporales en las cuales se almacenan los productos en un
corto período de tiempo. En estas bodegas pueden encontrarse materiales en tránsito, locales o
importados.
BODEGAS CENTRALES.- Son bodegas que mantienen el almacenamiento permanente de bienes.
BODEGUERO.- Persona encargada de administrar y registrar las transacciones de la bodega.
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO.- Permite identificar la cantidad económica por la cual se efectúa
un pedido. Esto quiere decir una solicitud o pedido rentable para la empresa.
CONTROL.- Seguimiento, rastreo, alertar para asegurar que los planes y programas están siendo
observados.
CONTROL INTERNO.- Evaluación de método y procesos que se interrelacionan en una entidad para la
protección de sus activos, la obtención de información veraz y oportuna, la medición de eficacia en
las operaciones y la observación de políticas dictadas así como el cumplimiento de objetivos y metas
establecidas.
COSTOS DE ORDENAR.- Costos asociados a los pedidos, independientes del tamaño de la orden.

COSTO DE LA ORDEN.- Es igual al tamaño de la orden por el precio unitario. Es un costo variable
COSTO FIJO ANUAL DE TODAS LAS ORDENES.- Es el número de pedidos que se hacen en el año, lo
que es igual a la demanda anual dividido para la cantidad a ordenar en cada pedido.
COSTO TOTAL ANUAL DEL INVENTARIO.- Es igual al costo total de las órdenes más el costo total fijo
por ordenar, más el costo de almacenamiento.
COSTO DE ALMACENAMIENTO.- Es igual al costo de mantener el inventario por el inventario

promedio.
COSTOS DE MANTENIMIENTO.- Costos relacionados con el hecho físico de guardar inventario. Por
ejemplo, el costo de oportunidad.
DEMANDA.- Número real de materiales solicitados por un cliente o departamento de servicio en un

pedido específico.
GARANTIAS.- El proveedor garantiza que la mercadería cumple con las siguientes características:
a. Correspondencia del bien a la orden de compra

b. Optima calidad de los bienes entregados
c. Mercadería libre de todo dominio Legal
d. Mercadería que cumpla con las condiciones estipuladas en la Orden de Compra
INSPECCCION.- La mercadería descrita en la orden está sujeta a inspección por parte del comprador
en su lugar de destino.
El comprador se reserva el derecho regresar todo o parte de la mercadería si no cumple con los
requisitos establecidos.
MÁXIMO.- Cantidad máxima que se debe mantener en stock, No sobre exceso.
MERCADERIA.- Se denomina así a los artículos o trabajos hechos por el proveedor bajo términos y
condiciones descritas en la orden de compra.
MÍNIMO.- Número determinado que permite la satisfacción de la demanda normal
Es la cantidad mínima de un ítem que debe ser mantenida en inventario.
Lo ideal es que el inventario inicial de cada período se aproxime lo más posible a él.
PACKING LIST.- Documento que permite el registro de información de los productos importados
recibidos en la bodega.
PRECONTRATO.- Es un compromiso establecido de forma verbal o escrita con proveedores de bienes.

Estos precontratos establecen compromisos de pago en porcentajes, fechas de compromiso de
entrega de bienes, descuentos por pronto pago, entre otras características.
PUNTO DE REORDEN.- Cuando el nivel de inventario baja hasta este punto, se hace un nuevo pedido
que llegará algún tiempo después

REQUISICIÓN DE BODEGA Y/O SOLICITUD DE COMPRA.- Este documento es una solicitud que debe
ser llenada, autorizada y aprobada a fin de permitir la entrega de bienes almacenados o la compra de
bienes inexistentes en las bodegas de la empresa.
STOCK DE SEGURIDAD.- Número de piezas adicionales o materiales que se mantienen en existencia

con la finalidad de prevenir cualquier falta de stock.
TABLA DE AUTORIDADES FINANCIERAS.- Está conformada por las personas que están autorizadas
para firmar Requisiciones de Bodegas y/ o Solicitudes de compras.
Compras y Manejo de Inventarios
Almacén: Aquel en donde se guarda, almacena y son manejados los productos de la

empresa.
Bien: Conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una forma identificable, para
satisfacer las necesidades del cliente.
Calidad: Eficacia con que un producto cumple las expectativas del comprador.
Cantidad económica del pedido: Cantidad óptima de reorden cuando se reabastece el

inventario, como lo indica el volumen en que es mínima la suma de los costos de
mantenimiento de inventario y los de procesamiento de pedidos.
Cliente: Individuo u organización que toma una decisión de compra.
Comprar: Implica vender bien las mercancías que tus clientes necesitan; implica recuperar el
costo de la compra y obtener una ganancia para la empresa.
Comprador: Situación en la que un cliente hace directamente la compra a la empresa.
Control de inventarios: Mantener el control sobre el tamaño y composición de los

inventarios, con la finalidad de surtir los pedidos de los clientes en forma oportuna, total y
exacta, a la vez que se reducen al mínimo la inversión y fluctuación de inventarios.
Consumidor: Persona o grupo de personas que usa o consume un producto.
Factura: Cuenta detallada de las mercancías compradas o vendidas, en donde se desglosa el

IVA.

Forma de pago: Forma en la que pagará un producto o un servicio a una empresa y ésta
puede ser: al contado, a crédito o por anticipado.
Impuesto al valor agregado: Impuesto pagado por las empresas sobre el aumento de valor
que ellas dan, en las diferentes fases de producción, o a un bien o servicio a la venta.
Instalaciones físicas: Local, diseño y distribución de la tienda.
Manejo de inventarios: Es el tener un nivel adecuado de las mercancías que se necesitan

comprar y tener en el inventario para que se puedan vender en el momento preciso.
Mercancía: Todo lo que se vende o se compra.
Orden de compra: Documento que establece los términos en que se solicita la compra de las
mercancías.
Pagaré: Obligación escrita de pagar una cantidad en un tiempo determinado.
Política de compra: Ciertos puntos de referencia que se revisan y toman en cuenta para
tomar una decisión.
Precio: Cantidad de dinero o de otros elementos con utilidad que se requieren para comprar
un producto.
Producto: Conjunto de atributos tangibles e intangibles, como el empaque, color, precio,

calidad y marca junto con los servicios y la reputación del vendedor. Un producto puede ser
un bien, un servicio, un lugar o una idea.
Pronóstico de ventas: Cálculo de la cantidad de mercancía que se pretende vender durante

un determinado periodo en un mercado específico y suponiendo una planeación de ventas.
Proveedores: Personas o empresas que ofrecen los bienes o servicios necesarios para que
una organización produzca lo que vende.

Analizaremos cada una de ellas en puntos particulares, excepto la fijación del precio de
venta.
1.1.2 Participación del departamento de compras en la obtención de utilidades.
La obtención de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el

comercio es uno de los actos que ayudan a generar éstas en la medida que se realice una
buena compra.
Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final, si estos son
bajos, podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendrá
un margen de utilidad mayor.
1.1.3 Fijación del precio de compra.
Algunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya que las
materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importación, por lo cual debe
haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el dólar,
razón por la cual el comprador debe estar informado de la situación cambiaria de momento,
con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado.
Resulta necesario conocer que en proporción un deslizamiento o un ajuste brusco de la

relación peso-dólar afecta al producto comprado,
debido a que el precio de venta del material que se pretende adquirir aumentará en
proporción a la cantidad de materiales de importación que lleve en sí dicho producto; por
ejemplo, si se compone de un 30% de material de importación, el comprador no aceptaría
un aumento del 80%; por otra parte, en la negociación debe considerarse el tipo de cambio
que ha sido creado por el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales.

Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus materiales, aun
cuando en la fabricación de éstos no intervengan productos de importación, esto asegura
que el margen de utilidad siempre sea el mismo para ellos[4].
1.1.4 La operación eficiente de la inversión.
El departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materiales adecuados y

en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer las entregas a tiempo
del producto terminado a los clientes; al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener sólo el
inventario pertinente para cubrir las necesidades y mantener un coeficiente de seguridad
razonable y no caer en costos de almacenamiento que están constituidos por el interés
sobre la inversión, la obsolescencia y los costos de espacio.
1.1.5 Costos y sustitución de materiales.
Las compras representan un renglón en costos que pueden ser controlables por el
departamento de compras, debido a que éstos pueden incrementarse o disminuirse,
dependiendo de la habilidad del comprador.
Por ejemplo, la consideración psicológica en las negociaciones, a través de la experiencia del

personal de compras, tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que se pueda
forzar una disminución en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos
al contado y descuentos comerciales[5].
Al estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de compras está

en posición de introducir nuevos materiales en sustitución de otros, lo que puede repercutir
en abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su calidad.
Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios tecnológicos múltiples,

que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto, por que ya habrá algo
mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al día para buscar nuevas alternativas, y
sobre todo, ser el eslabón, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales
adecuados al proceso, puedan ser aprobados, evaluando así, la conveniencia de hacer ese
cambio en función de un ahorro en el precio, disminución de la cantidad a usar del proceso,
ser un producto de línea con el proveedor y no una especialidad.
1.2 Administración de compras, proceso.
Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar verticalmente
debe administrar una función de compras.

Tomando en cuenta la definición del proceso administrativo de Terry y Franklyn: “la
aplicación de la planeación, organización ejecución y control por medio de los cuales se
administra un gerente”[6], se estructura el proceso de la administración de compras.
Personalmente, podría definir a la administración de compras como la tarea del

departamento que está enfocada al costo del inventario y la transportación, la disponibilidad
del abasto y la calidad de los proveedores.
Por lo tanto, contiene también, planeación, organización, dirección y control.
Dicho proceso de administración de compras tiene algunas modificaciones, las cuales se

verán a continuación.
1.2.1 Planeación
Al hablar de planeación dentro de la administración de compras, debemos entender

forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los
objetivos de un departamento de compras y lógicamente de la empresa misma.
1.2.1.1 Pronóstico de ventas.
“Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros”[7].
El pronóstico es una técnica utilizada en la planeación de ventas en función de experiencias

de años anteriores, que sirve de base para la elaboración de planes y programas en todas las
áreas de las empresas; asimismo, nos indica el número de artículos o productos a fabricar o
a producir en un tiempo determinado en condiciones favorables y con la calidad especificada
para satisfacer las necesidades del mercado.
Para elaborar un pronóstico de ventas, se deben de tomar en cuenta los siguientes factores:
Tipo de fruto.
Estadística de ventas de años anteriores.
Tipo de mercado al cual se dirige el producto.
Competencia directa o indirecta.

Calidad del artículo.
Precio.
Inflación.
Una vez elaborado el pronóstico de ventas y proporcionado al departamento de ingeniería y
de control de inventarios, quienes a su vez programan las cantidades de materiales o

artículos a comprar, así como el tiempo en que se deben suministrar a los almacenes, se
sitúan pues, los objetivos generales de un departamento de compras.
1.2.1.3 Programas.
Es una herramienta administrativa en la cual nos indica las cantidades de artículos que
deberán comprarse, así como el tiempo en que deberá suministrarse al almacén para la
producción de la que se dedique la empresa.
En el caso de las empresas industriales, un programa nos indica cuántas piezas de cada
parte debe adquirir para la fabricación pronosticada de su producto final.
Cabe hacer mención que es indispensable clasificar los artículos en cuanto a su costo,
representando el 80% del total a comprar a los de más alto costo, el 15% a los de costo
medio y el 5% restante a los de costo más bajo.
A esta clasificación se le denomina “ABC”.
1.2.1.4 Presupuestos.
Se dice que un presupuesto es la expresión numérica en dinero de un plan. Un plan es la

selección de un camino para lograr un objetivo en un lapso determinado.
Alcanzar un objetivo implica la reunión de recursos disponibles y ésta reunión de recursos

presupone una organización.
Los ingredientes para hacer un presupuesto son:
Tener plena organización.

Mantener un estricto conocimiento de los recursos.
Contar con objetivos perfectamente determinados.
Poseer una larga experiencia en la operación.
Establecer un período de tiempo definido.
Ser previsible.
Lograr imaginación.
Poseer buena habilidad.
1.2.2 Organización.

El organizar es la sincronización jerarquizada para la consecución de una meta. La
organización es la necesidad básica de conocer perfectamente los objetivos de la empresa,
para el logro de los objetivos planteados en la planeación.
Aparece entonces, la división del trabajo, pero perfectamente sincronizada para lograr la
meta fijada. Es el medio por el cual podemos definir la estructura más adecuada para el
logro de los fines de cualquier organismo social[9].
1.2.3 Dirección.
Si sabemos que dirigir es el arte de vincular estrechamente a los hombres unos con
otros[10], nos está indicando que en un departamento de compras debe existir ese vínculo
dinámico y evolutivo, gracias al cual, los gerentes comunican constantemente lo que desean
en la forma que esperan que motiven a los subalternos a apoyar planes y objetivos de la
empresa.
1.2.3.1 Dirección por Objetivos.
La dirección por objetivos no es algo realmente nuevo, aunque así lo han presentado
algunos autores. Es más que un sistema, es una filosofía, una forma de pensar y de ser en
función de los negocios[11].
Dentro del ámbito administrativo, la dirección por objetivos (DPO), es un método de

dirección que enfatiza más sobre los resultados que sobre las operaciones, señala las metas
que deben alcanzar a todos los niveles de la organización y utiliza los resultados en
comparación con las metas fijadas,
como método de evaluación de la contribución de cada uno de los miembros y como guía
para el manejo de la unidad.
La DPO exige establecer un sistema de planeación que no tiene que verse lo que haremos
mañana, sino lo que haremos hoy, para que el mañana sea como deseamos que sea;
significa trabajar para lograr el futuro.
El punto es, que en la medida en que un individuo conoce lo que quiere lograr, aumentan
sus probabilidades de éxito.
Desafortunadamente, se confunde la efectividad con la eficiencia,
lo que con frecuencia lleva al individuo, departamento o empresa, a realizar eficientemente

aquello que nunca habían podido hacer, y que por estar bien hecho, los ha alejado de lo que
podría considerarse su(s) objetivo(s).

Es por eso que la DPO deberá fijarse metas a corto plazo, para su conveniencia, en las que
deberán de ser revisadas éstas, mínimo, cada ocho días.
1.2.3.2 Dirección por Excepción.
Es frecuente encontrar una serie de situaciones que se presentan en forma repetitiva dentro
de las labores de la dirección del departamento de compras. Cuando ocurren, requieren de
la atención del ejecutivo para tomar la misma dirección una y otra vez.
La dirección por excepción (DPE) consiste en un sistema de identificación y comunicación

que emite una señal cuando se requiere la atención de la persona encargada, y permanece
en silencio cuando no se requiere.
La DPE se basa precisamente en la identificación de las excepciones, entendiendo por

excepción aquella señal que advierten al gerente de compras de que puede realizar una
acción.
La acción por llevar a cabo puede ser, en función del tipo de excepción que se trate:
correctiva o creativa.
La primera, se refiere a aquella por medio de la cual se pretende reestablecer un equilibrio

similar al anteriormente sostenido y que podemos dividir en acciones de reinstalación
enfocadas a volver a implantar el control.
La segunda, se encamina al aprovechamiento de oportunidades que se han presentado y

aunque también pretende establecer el equilibrio, ya no se busca uno similar al anterior,
sino de tipo superior.
Por ejemplo, si el departamento de recepción de materiales detecta que existen defectos en

ciertos productos de un proveedor.
La acción correctiva es informar al proveedor de dicho defecto y que nos entregase de

forma correcta el producto; también, si reemplazamos a ese proveedor por otro con las
mismas condiciones del bien, entonces sería una acción correctiva.
La acción creativa es cuando aprovechamos no un cambio de proveedor, sino conseguir otro

que nos venda el mismo artículo pero con mejores condiciones, dividiendo las compras.
1.2.3.3 Comunicación y motivación.
La comunicación es la acción y el efecto de hacer a otro que participe de lo que uno tiene:

descubrir, manifestar, o hacer saber a uno algunas cosas, consultar; conferir con otros un
asunto tomando su parecer[12].
Sobre esta mencionada base, nos encontramos en la urgente necesidad de que en un

departamento de compras la comunicación debe de ser estricta, precisa y concisa, pues
dicho departamento tiene contacto permanente con otras áreas también importantes.
Se dice que un departamento de compras tiene relación en un 50% con los proveedores y
otro 50% con la empresa misma.
Es por eso que la comunicación toma un papel importante en el departamento de compras.
Aunque “el hombre trabaja por la paga”, no es sino una burda y exagerada simplificación, la
remuneración en dinero es fuente vital de satisfacciones. Pero el salario significa más de lo
que puede adquirirse gracias a la tranquilidad.
Estos aspectos, ajenos a la cuestión económica del salario, ejercen un impacto más fuerte
en el comportamiento del hombre en su puesto de trabajo que en su poder adquisitivo.
La voz de la experiencia replica “el dinero no lo es todo”. Las personas competentes

cambian de empleo si otro trabajo es más atractivo, aunque el salario sea menor.
Quienes permanecen en puestos desagradables probablemente desarrollarán actitudes

negativas hacia su trabajo y por ende, a la compañía; tiene poca iniciativa y llegan hasta
restringir su productividad.
Por el contrario, si el salario es inferior al de otra compañía, pero la labor del trabajo en sí le
deja grandes satisfacciones, de todas formas el empleado se sentirá incomodo, pues aunque
le guste el puesto, quiere también que otros piensen bien de él y su trabajo.
1.2.4 Control.
Recordemos que control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con
los esperados, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes[13]. Es necesario
distinguir la función de control, que es de naturaleza administrativa, con las operaciones de
control, que son de carácter técnico.
Así, el departamento de control de calidad (inspección de recepción), obtiene estadísticas de

materiales que es la operación de control; mientras que cuando se envía al departamento de
compras, en donde se interpretan y se toman acciones, ya es la función de control en sí.
El control no es posible si no existen estándares o normas de alguna manera prefijados; será

más efectivo cuanto más precisas y cuantitativas sean tales estandarizaciones.

También, es un medio y no un fin en sí mismo. Un sistema de control sólo debe establecerse
si el trabajo y el gasto, se justifican frente a los beneficios que de él se esperan.
El control administrativo es mucho mejor cuando en los casos en que no se logró lo previsto,
más que en los resultados que se obtuvieron de acuerdo a lo planeado.
Es indispensable que en cualquier departamento de compras exista un manual que nos

permita llevar a cabo el proceso de comprar para cumplir con las funciones de control.
El manual de compras se define como la guía oficial del departamento, mediante el cual se
proporciona la clara definición de los objetivos, su estructura, procedimientos, funciones,
responsabilidades, y la autoridad delegada para el cumplimiento de los trabajos
encomendados.
Un manual de compras tendrá como objetivo básico la observancia de las políticas generales
de la empresa.
La política de la empresa se define como la orientación de la acción administrativa en un

determinado sentido, en juego de determinados objetivos generales y particulares que se
desean alcanzar.
Esta orientación puede venir dada por normas escritas, que constituyen las líneas de
conducta, comportamiento y decisiones anticipadas sobre determinados aspectos.
Los enunciados o normas constituyen un plan de acción general que sirve de guía a la
dirección de la empresa,
son el armazón de la dinámica de las decisiones, expresan formas de comportamiento, cuyo

fin consiste en guiar la acción de un modo coherente y dar por resuelto a priori
determinados problemas.
La política de compras es el aspecto esencial de la política general de la compañía, y se

identifica con la política financiera, debiendo amoldarse en realidad la de compras a ésta
última en un doble sentido.
En general, tienen mayor importancia práctica las normas encaminadas a guiar la acción de
sectores específicos de la empresa: puede tratarse de política financiera, de
aprovisionamiento, de producción, de comercialización, de personal, etc. El conjunto de
estas normas construye el manual de cada sector de la empresa.
1.2.4.1 Evaluación

Para determinar el valor que representa cada individuo para el departamento es
recomendable hacer evaluaciones del personal por lo menos cada 6 meses. Existen valores
predeterminados en cada empresa en donde se puede realizar el criterio de evaluación.
Ciertamente, las evaluaciones se basan en resultados obtenidos en números (cantidad de

compras realizadas, porcentaje de rebajas, puntos obtenidos por bonificaciones de
proveedores, etc.), empero, los factores calificativos generales se pueden enumerar: calidad
y cantidad de trabajo realizado,
iniciativa y creatividad, confiabilidad e integridad, conocimiento del trabajo y habilidad para

aprender, cooperación, juicio, puntualidad y asistencia, valor del departamento, etc.
1.3 Procedimiento, flujograma de compras
El funcionamiento de compras debe estar dirigido por normas organizativas y funcionales

precisas que hagan que las operaciones previstas siempre se realicen del mismo modo.
Por lo tanto, hay que establecer procedimientos normalizados, cuyo fin es especificar para
cada operación o grupo de operaciones la participación de sectores de la empresa y del
exterior interesado.
Un procedimiento es la sucesión de pasos consecutivos para realizar una actividad. Tenemos

los pasos comunes que se desarrollan en torno al departamento de compras:
Requisición. Es el pedimento que se le realiza al proveedor sobre cierta necesidad de

satisfacer cierta demanda de compra.
En la mayoría de las ocasiones, ocurre de forma verbal, resultando con ello, un diálogo
entre comprador y proveedor para la futura compra-venta del bien o servicio.
Cotización. Es el establecimiento de la cantidad a pagar, forma y plazo de pago por la

adquisición del bien o servicio en cuestión. Se abre paso a negociaciones entre el oferente y
el demandante.
Al hablar de cotización, se está hablando de la valorización de que los proveedores le dan a

su artículo que ofrecen, representada en dinero. En el sector público las cotizaciones se
realizan bajo la Ley de Adquisiciones en la que se determina el proveedor ganador mediante
concursos o licitaciones;
en el sector privado, las cotizaciones se solicitan de acuerdo a las políticas que tengan las
empresas solicitantes, que generalmente son 3 cotizaciones solicitadas.

Pedidos u órdenes de compras.
Es el documento físico, por escrito, en el cual se estipula la cantidad y calidad requerida a

entregar por parte del proveedor hacia el solicitante, indicando el tiempo y el lugar adecuado
para ello, por lo que sería risible no estipular las condiciones de compras de los bienes o
servicios.
El pedido puede cambiar en cuanto a su forma, tamaño, impresión, pero nunca variará su
objetivo: hacer la solicitud de algún bien o servicio.
El contenido del pedido deberá de llevar por lo menos estos elementos: número de
referencia, fecha, proveedor asignado, fecha requerida, lugar de entrega, condiciones de
pago, cantidad, unidad, descripción, precio, importe total, autorización, y cláusulas.
Expeditación. No es más que una confirmación del pedido. Lo primero que debe de hacer un
expeditador es cerciorarse que el proveedor está perfectamente enterado de que hay un
pedido a su favor y que se encuentra de acuerdo con todos los datos, cantidades, precios,
fechas, etc., que aparecen en la orden de compra.
Recibo de materiales.
Para ser preciso en esta descripción, la sección, área o departamento de recibo (muchas
veces llamado mesa de control), deberá verificar que se esté realizando la entrega del
proveedor precisamente lo que se encuentra estipulado en el pedido u orden de compra con
la cantidad correcta.
Finalizada la actividad de remesa de materiales, se procede a realizar un reporte de recibo,

en el cual se especifique la fecha, nombre de proveedor, número de pedido, entrega parcial
o total, cantidad recibida, descripción, observaciones y autorizaciones correspondientes.
Control de calidad. La calidad de los productos siempre será un factor importante. Se

revisarán todos los bienes entregados, así como la valoración del servicio ofrecido por el
proveedor en su caso;
de contener defectos, características dañadas o incompletas en los artículos, se procederá a

separarlos, contarlos y registrarlos para su posterior devolución al fabricante o distribuidor
(proveedor) que hizo la entrega.
Es aquí, en el control de calidad, donde actúan los ingenieros y administradores para lograr
su objetivo principal:

asegurar los productos con la mejor calidad requerida. Lo que era de interés para un grupo
reducido de técnicos de control de calidad, es ahora motivo de preocupación primaria entre
un número creciente de gerentes, ingenieros y estadísticos.
El control de calidad es un auxiliar, no un sustituto de los trabajos de diseño, ni de los

buenos métodos de manufactura, tampoco de la acuciosa actividad de la inspección, siempre
requeridos en la producción de artículos de alta calidad.
En términos más precisos, la calidad es una expresión de las propiedades medidas,

condiciones o características de un producto o proceso, establecidas por lo general en
términos de grados, clases, especificaciones determinados por la aplicación del
producto[14].
Por lo tanto, el control de calidad es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes

grupos de una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la
supervisión de la calidad de un producto, con el fin de hacer posibles la fabricación y el
servicio, a satisfacción completa del consumidor y al nivel más económico[15].
Rechazos y/o devoluciones. Es el regreso físico de la mercancía que no cumple con las
características impuestas por el área de control de calidad que van acompañadas siempre
por un documento físico que describe las causas por la que se somete dicha acción.
Esta acción repercutirá tanto para el pago del proveedor como para el resurtido del
siguiente pedido. Se deberá de realizar un informe al responsable comprador.
Pagos.
El pago es la remuneración económica por obtener el bien y/o servicio del proveedor al
comprador, ya sea en forma de dinero en efectivo, transferencia electrónica o cualquier otro
medio que sea indirectamente el cobro de cierta cantidad de efectivo, en contra exhibición
de la factura correspondiente.
Mucho se ha discutido si el departamento de compras debe intervenir en el pago de las

facturas, argumentándose muchas razones a favor y otras contradictorias.
A un juicio personal, pienso que el departamento de compras debe intervenir sólo para
realizar un seguimiento de pagos a proveedores, pero no para ejecutar tal función, pues el
objetivo principal del departamento de compras son las adquisiciones de bienes y/o
servicios;
empero, compras debe de iniciar y cerrar el contrato de compraventa con el proveedor, pues
da pauta a que el comprador se quede sin herramientas para las futuras negociaciones con
los proveedores.

Controles complementarios.
Algunas empresas funcionan únicamente con el concepto de control complementario a la

disposición de emplear una persona o una sección para que coordine las actividades
inherentes de control a los proveedores.
A mi juicio, un departamento de compras debe contar con un análisis profundo en cuanto al

manejo de márgenes de utilidad, precios de venta internos y de la competencia, rotación de
inventarios,
análisis de Paretto de los proveedores, etc., para poder situar al responsable comprador con
la realidad del mercado y de la empresa.
Entre más conocimiento se pueda manejar en la negociación, mejores oportunidades tendrá

el comprador en obtener sus objetivos con el proveedor.
1.4 Inventarios.
1.4.1 Definición y relación con compras de la administración de inventarios.
La administración del inventario es un asunto que interesa a cualquier negocio; sin éste, no
se podría llevar a cabo ninguna operación[16].
El hecho de que haya un inventario no agrega valor al producto, pero sí añade utilidad en el
uso; los inventarios agregan al mismo utilidad de tiempo, lugar y cantidad, ya que el artículo
que no se encuentra en algún lugar determinado, en el tiempo requerido y en la cantidad
solicitada, tiene pocas posibilidades de consumo[17].
Las operaciones de una empresa se miden básicamente, por su capacidad para generar
dinero en caja y por lo atractivo que sea el rendimiento sobre la inversión.
La administración de inventarios consiste en establecer, poner en efecto y mantener, las

cantidades más ventajosas de materias primas, materiales en proceso y productos,
empleando para tal fin, las técnicas, procedimientos y programas más convenientes a las
necesidades de una empresa[18].
El término inventario tiene diversas aceptaciones, según la aplicación que se le dé. Para una
empresa industrial implica que su inventario está formado por materias primas, productos

en proceso y artículos terminados; mientras que para una empresa comercial implica
mercancía existente[19].
Otra definición que se podría adjudicar el inventario: “el inventario se utiliza para denominar
el agregado de aquellos bienes muebles tangibles, que se tienen para vender en el curso
ordinario del negocio,
están en proceso de producción para su venta, o han de consumirse corrientemente en la

producción de bienes o servicios que quedarán disponibles para su venta”[20].
Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. Generalmente son
la partida más grande del activo;
la adquisición, distribución y retención de los inventarios, se entiende exclusivamente a la

lista de mercancías compradas para volverse a vender, mercancías que forman parte del
renglón del activo circulante.
Uno de los principales objetivos de la contabilidad para inventarios es determinar

debidamente la utilidad a través del proceso de enfrentar los costos apropiados para los
ingresos.
En la administración de inventarios, los niveles de inversión en los inventarios absorben el

porcentaje mayor del activo circulante.
El proceso de enfrentamiento radica en precisar cuánto del costo total de los artículos que
forman el inventario inicial, más compras netas de un determinado período, debe restarse de
las ventas efectuadas, en éste, a fin de determinar el inventario final que debe enfrentarse a
las ventas del próximo período.
Visto ahora desde el departamento de compras, el responsable le preocupa la política que

afecta a la materia prima en cuanto al importe de las mismas, calidad, número de unidades
existentes, etc., que están relacionadas con el volumen de producción.
El control de inventarios significa un buen planeamiento de operaciones de producción a

largo, mediano y corto plazo,
al igual que una buena programación de la producción y los métodos de control. Un sistema
de control amplio e integrado que incluya al planeamiento,
la programación y el control de la producción, ha de tener una estrecha relación con otras

actividades del proceso administrativo, como movimiento de caja, presupuesto financiero, y
pronóstico de ventas.

Ningún sistema de control de inventarios eliminará los faltantes en las existencias. Las
técnicas únicamente ayudan a aproximarse cuanto sea posible a una simulación de la
realidad del mundo[21]; lo que más contribuye a la administración eficaz del inventario es la
función de compras.
1.4.2 Clasificación de inventarios.
La clasificación de inventarios se basa en el tipo de material que almacenan, por lo que

tenemos las siguientes clasificaciones:
· Suministros. Artículos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de fábrica.

· Materias primas. Material en bruto en un término relativo, pues es el contenido principal
que utilizará a futuro en producto fabricado por la empresa. Son los bienes que no se les ha
añadido ningún factor o componente en la fábrica en que se hallan.
· Productos en proceso.
Aquellos que están en períodos de transformación, antes de convertirse en productos

terminados, y su costo se encuentra en aumento por lo que se lleva mano de obra y gastos
indirectos.
· Materiales de producción. Piezas o componentes que pueden obtenerse en fuentes

externas a la empresa, o pueden ser producidas en la fábrica y almacenadas para su uso
futuro.
· Material de trabajo. Son los que se usan en el funcionamiento de la planta o en la

producción de la compañía, pero que no llegan a formar parte integrante de los mismos
productos.
· Productos terminados. Son los bienes terminados que se almacenan para su venta y
entrega a los clientes[22].
· Mercancías en tránsito. Se refiere a las mercancías adquiridas por la empresa, las cuales
forman parte de su activo, aun cuando no se encuentren físicamente en sus almacenes.
· Mercancías en consignación. Son las que se han enviado con el objeto de buscarles
mercado y son propiedad de la empresa, mientras no sean vendidas.
· Mercancías en depósito. Son las que se han entregado para su custodia en algún almacén
de depósito y se encuentran amparadas con el certificado de depósito respectivo.

Se encuentran, en algunas ocasiones, como garantía de un préstamo obtenido, por lo que se
les llama también mercancías pignoradas.
· Artículos obsoletos.
Son piezas, herramientas, materiales viejas, en reparación usadas provenientes de la

producción y máquinas reconstruidas. Son objetos para venderse a un precio bajo
cualquiera, contar de recuperar un poco de inversión pasada.
A medida que crecen los negocios y se trata de administrar en forma cada vez más científica,
los gerentes encuentran más complejos y más grandes sus problemas, así como una mayor
presión en la toma de decisiones.
Las decisiones por intuición ya no compiten con las que ahora toman los directivos
modernos, que se basan en el examen de hechos reales a través de datos oportunos, del
estado de sus negocios y mediante el análisis técnico y matemático de sus operaciones.
1.4.3 Valuación de inventarios.
Existen cuatro métodos de valuación de inventarios: Identificados o Históricos, P.E.P.S.

(Primeras Entradas Primeras Salidas), Promedios, y U.E.P.S. (Ultimas Entradas Primeras
Salidas).
· Identificados o históricos.
Mediante éste método, los inventarios se valúan al costo u origen de adquisición o de

fabricación, señalándose en cada uno de ellos, el que le corresponde. Para este propósito se
suele utilizar una clave que tenga relación con alguna palabra.
Utilizaremos la palabra “MURCIELAGO”.
Clave: M U R C I E L A G O
Interpretación: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
De acuerdo con esta clave, un artículo marcado con la clave “LEMAR.CO”, quiere decir que su
costo de adquisición es de $65,072.39. Este método de valuación de inventarios es
frecuente en los comercios,
además de conocer el costo de la mercancía en el almacén y ventas, sirve para poder

determinar el monto del descuento que se puede conceder a un cliente sin bajar demasiado
el precio. Así, si encontramos marcado en una etiqueta la siguiente forma:
$ 9,950.00

IOAEM.MM
En realidad nos indica que su costo es de $4,975.00
· P.E.P.S.
El método de Primeras Entradas Primeras Salidas funciona como su nombre, es decir, lo

primero que entra es lo primero que sale,
pero no en unidades, sino en valores. Para realizar tal método en valores, son los costos los
que se van aplicando de conformidad al orden en que se fue comprando la mercancía.
El costo unitario a que se efectuó la primera compra es el costo que se deberá aplicar a la
primera venta hasta agotar el lote. Una vez terminada la venta, entonces se aplicará como
costo unitario de la mercancía vendida el correspondiente a la siguiente compra.
Tomemos como ejemplo que la compra del artículo X el 1° de enero costó $50 c/u y la
cantidad comprada fueron 10 piezas. El 1° de febrero se compraron 5 piezas a $60 c/u. El 15
de febrero se vendieron 12 piezas a $150 c/u. Se puede observar que a 10 piezas se les
habrá de aplicar un costo de $50 c/u y los dos restantes se les aplicará de $60.
10x50=500
2X60=120
Suma: 620
12x150=1,800
Ingreso: 1,800
Costo: 620
Utilidad bruta 1,180
· Promedios.
El costo promedio es simplemente obtener una suma promediada en los costos unitarios de
compra. Siguiendo con el ejemplo anterior, el costo promedio es el siguiente:
10 piezas compradas a $50 c/u: $500

5 piezas compradas a $60 c/u: $300
Total: 15 piezas: $800
800/15=53.33
12 artículos vendidos a 53.33 de costo: $639.96

Ingreso: 1,800.00
Costo: 639.96
Utilidad bruta: 1,160.04
· U.E.P.S.
Es un método de valuación de inventarios exactamente a la inversa del P.E.P.S., porque si

bien en éste se valúan las salidas del almacén tomando como el costo más antiguo, en el
U.E.P.S. se valúan partiendo del último de ellos hasta agotar las existencias en unidades de
cada lote de compra.
Para el ejemplo expuesto, el costo de 12 artículos vendidos es el siguiente:
5 artículos costaron $60 c/u: $300

7 artículos costaron $50 c/u: $350
Total: $650
Ingreso: 1,800
Costo: 650
Utilidad bruta: 1,150
No existe ninguna regla que defina qué método seguir, todo depende del enfoque que tenga
la empresa sobre la compra de sus artículos. Un buen punto de partida serían las
características del artículo y su costo de mantenimiento en el inventario.
1.4.4 Rotación de inventarios.
Por rotación de inventarios entendemos como el número de veces que varias partidas de
activo, como materias primas, mercancías para venta, cuentas por cobrar, etc., se
reemplazan durante un período específico, por lo general un año.
La rotación de inventarios depende en gran medida, del volumen manejado en las entradas
así como en las salidas. Una rotación baja puede ser generada por que siempre existió
mercancía suficiente en cualquier momento, o por que la mercancía se encuentra obsoleta o
tiene poca demanda.
En una rotación alta hay que considerar, en el caso de la producción, que se pudieron
agotar en el mercado determinados artículos necesarios para la producción y ésta se
paralizó; en cambio, al hablar de artículos terminados, la constante rotación motiva que en
ocasiones la empresa no haya surtido pedidos en las fechas en que lo solicitan sus clientes.

Por ende, la cantidad de veces que una mercancía sea reemplazada dependerá en gran
medida de la relación de la cantidad de entradas por salidas de la rotación en cuestión.
Existen tres formas de calcular la rotación de inventarios: aplicación general, método de

detallistas, y la aplicada a las industrias.
· De aplicación general.
Se divide el costo de las ventas entre el promedio de los inventarios. Se recomienda que el
promedio sea mensual o semanal, pues un promedio anual no es un índice representativo
que pueda servir para una decisión eficaz. Ejemplo:
Costo de venta: $18,000.00

Promedio mensual de inventario: $ 3,500.00
18,000/3,500=5.14, que es el coeficiente de rotación.
· Método de detallistas.
El procedimiento de aplicación general cambia para almacenes de tiendas de ropa, artículos

para el hogar, ferreterías, etc., y se sustituye por este método, que se utiliza para la práctica
del inventario físico. La rotación se considera como una proporción entre las ventas
efectuadas a precio de venta y las existencias que se encuentran marcadas al mismo precio
de venta.
Ventas efectuadas: $7’000,000.00

Mercancía en existencia: 500,000.00
7´000,000/500,000=14, que es el coeficiente de rotación.
· Rotación aplicada a las industrias.
Tanto los artículos en proceso como los terminados, comprenden materias primas, mano de
obra, gastos de fabricación, etc.
Estos elementos deben tenerse en cuenta para que, en el cálculo para conocer la rotación de
materias primas, sea necesario separar el costo de los materiales que se encuentren en el
costo de las ventas para dividir el resultado entre el costo del inventario promedio.
Costo de ventas: $12´000,000.00

Inventario promedio de materia prima: 1´200,000.00

Materiales incluidos: 7´200,000.00
12´000,000-7´200,000=4´800,000
4´800,000/1´200,000=4, que es el coeficiente de rotación.
Desde luego que el coeficiente de rotación es un dato que el administrador de la empresa

aprovecha, como una de tantas medidas, a fin de evitar que las ventas se estanquen o
disminuyan, pero dicho coeficiente debe tomarse en algunos casos, con ciertas reservas.
Resulta necesario considerar que la rotación sufre algunas variaciones que dependen según
sea la naturaleza del comercio o industria, de la clase de artículos y de la época del ejercicio.
Esto demuestra que al hacer comparaciones de rotación entre los diferentes departamentos,
el que alguno de ellos tenga baja rotación, no significa que esté funcionando en forma
deficiente[23]

Antologia de Administracion de Compras LAE VII - 1

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4.- CALIDAD, ESPECIFICACION E INSPECCION

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6.- SELECCION Y RELACIONES CON EL PROVEEDOR

7.- DETERMINACION DE PRECIOS

8.- ASPECTOS LEGALES DE LAS COMPRAS

1.- EL RETO DE LA ADMINISTRACION DE COMPRAS

1.1 Significado del dinero en Inventarios

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1.2 Diferencias entre las Adquisiciones

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El Ciclo de Adquisición y Pago

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Los principales indicadores del Departamento de Compras son:

Los proveedores deben autorizarse de acuerdo con los criterios de la gerencia.

Para ello se debe analizar en los proveedores lo siguiente:

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1. La integridad de los archivos debe protegerse con técnicas tales como:

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