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UNIVERSITE HASSAN 1ER SETTAT

ECOLE NATIONAL DE COMMERCE ET DE GESTION SETTAT

Master spécialisé : Techniques Comptables

et Financières

Management stratégique
Diagnostic Stratégique : Office
national des aéroports (ONDA)

Demandé par :
M.WAHABI Rachid PHD
Fait par l’étudiant :

ZAAITER Yassir

Année universitaire 2016/2017


Table des matières
I. Diagnostic externe ..................................................................................................................................... 7

1. Macro-Environnement .......................................................................................................................... 7

A. Environnement PESTEL ...................................................................................................................... 7

2. Microenvironnement du secteur ........................................................................................................ 14

A. Offre et demande par DAS .............................................................................................................. 14

B. Les 5 facteurs de Michael Porter ..................................................................................................... 16

C. Cycle de vie de marché .................................................................................................................... 18

D. Structure financière du secteur ....................................................................................................... 21

3. Concurrents et marchés ...................................................................................................................... 23

A. Groupement Stratégique................................................................................................................. 23

B. Facteurs clés de succès .................................................................................................................... 26

C. Profit compétitif .............................................................................................................................. 27

D. Évaluation des facteurs externes .................................................................................................... 29

II. Le diagnostic interne ............................................................................................................................... 30

1. Approche basée sur les ressources ......................................................... Error! Bookmark not defined.

A. Les ressources humaines : ............................................................................................................... 30

B. Compétences ................................................................................................................................... 32

C. Capacité : ......................................................................................................................................... 33

D. Cœur de compétence : .................................................................................................................... 33

E. Chaîne de valeur .............................................................................................................................. 36

F. Les ratios de l’analyse financière ..................................................................................................... 38

G. Évaluation des ressources interne par DAS ..................................................................................... 42

H. Évaluation des facteurs interne : IFE ............................................................................................... 46

1. Choix stratégiques ....................................................................................... Error! Bookmark not defined.

1. L’analyse SWOT ....................................................................................... Error! Bookmark not defined.


PRESENTATION DE l’ONDA :

L'ONDA est un établissement public à caractère industriel et commercial doté de lapersonnalité et de


l'autonomie financière. Il est placé sous la tutelle du Ministère des équipements et du Transport et le
contrôle du Ministère des Finances.

L’ONDA est ainsi devenu le premier établissement public autonome de gestionaéroportuaire à


caractère industriel.

Présentation de l’entreprise
Raison sociale : Office National des Aéroports (ONDA)
Siège social : Aéroport Mohammed V, Nouaceur, casablanca
Capital social : 2 064 819 699 Dhs
Effectifs : Plus de 2 000 salariés
Nombre d’aéroports : 25

Les stratégies adoptées par L’ONDA Sont

L’argument Avantages Limite


Stratégie de Améliorer la - Amélioration des - Augmentation des

différenciation satisfaction du client services rendus ; coûts ;


dans une démarche - Satisfaction des - Nécessite des
de qualité globale. besoins des clients. capacités
d’innovation.
Stratégie de diversification de - Conquête de - Dispersion des

diversification portefeuille nouveaux marchés moyens


d’activités ; - Risque de non
- Eviter le risque maîtrise des nouveaux
de la vulnérabilité . métiers
Stratégies l’ONDA ambitionne - Augmentation du - méconnaissance du

d’internationalisation de s’ouvrir C.A. marché étranger


d’avantage à
l’international en - Rayonnement - augmentation du
exportant son international. coût de conquête du
expertise et son marché international
savoir-faire.

Plan Stratégique ONDA 2011 – 2016


I. Diagnostic externe
L’intérêt du diagnostic stratégique : Il permet à l’entreprise de s’informer sur les composantes de
son environnement afin de déceler les opportunités à saisir et les contraintes à surmonter. Ceci lui
permettant de prendre les meilleures décisions stratégiques.

Diagnostic Externe de L’ONDA

Opportunités Menaces
 Evolution de l’environnement  Contraintes de sécurité.
économique national et international. Selon la  Nouvelles attentes des usagers : Les plus
FMI l’accroissance mondiale sa cera en 2017 grands aéroports du monde ne sont plus de
3,4% et au niveau national c’est 4,8%. simples infrastructures de transit mais de
 Boom touristique et économique : Une véritables écosystèmes économiques qui
étude stratégique élaborée par le ministère de créent des emplois, produisent de la valeur
tourisme prévoit l’accueille de 36,49 millions et peuvent être très profitables.
de passagers en 2025 et 70 millions de
passagers à l’horizon 2035 avec taux de
progression annuelle moyenne de l’ordre de
6,2% sur la période 2010-2035.

1. Macro-Environnement

A. Environnement PESTEL

Catégories Type de facteurs


Politique  Stabilité politique : le Maroc est un pays très stable
 Politique fiscale : ONDA est un Office nationale qui est
exclus des impôts

Economique (Statistiques  Inflation : 1,6%


de 2016 selon la BAM)  Croissance :1,2
 Chômage : 9
 Taux directeur : 2,25%
Socioculturel  Démographie : 33,8 millions d'habitants.

Technologique  Vitesse des transferts technologiques : Moyenne sur tout


au niveau des administrations publiques mais au niveau des
aéroports marocains il est rapide.

Ecologique  Lois sur la protection de l’environnement : LOI-CADRE


N° 99-12 PORTANT CHARTE NATIONALE DE
L’ENVIRONNEMENT ET DU DEVELOPPEMENT
DURABLE
 Consommation d’énergie : 539,08 kg d'équivalent pétrole
par habitant

Légal  Lois sur les monopoles : 4 janvier 2010 : promulgation de


la loi n° 30-08 modifiant et complétant la loi n° 06-99 par le
Dahir n° 1-09-237 du 18 moharrem 1431 (4 janvier 2010).
Political factors

The political environment refers to how the government policies like Current taxation policy, Future
taxation policy the current and future political support, Grants, funding and initiatives, Trade bodies,
Effect of wars or worsening relations with particular countries has effect on ONDA operations. The
political environment has little or no effect on ONDA as the Government of the Morocco founded
ONDA which plays a major role in helping Casablanca government achieve its objective of promoting
the city as a preferred tourist destination.

ONDA has been protected by the regulations and policies formulated by the Moroccan government
and other countries where they are operating. Since Casablanca government is the sole owner of the
industry the company has been able to adhere to the policies given by each government to make sure
the company will be able to conduct business operations successfully and effectively. The company
also formulates their own protection strategies against any governmental restrictions and limitations.
Furthermore, any airline that has been created with government cash has an advantage over private
sectors. Indeed oil money that is making this competitor so strong and the government of Casablanca
goes out of its way to make sure ONDA is successful. (Morocco annual report 2008)

ONDA Airline has been very fortunate during the 2000s and beyond. The political scene in the region
has been favourable because most countries in the Asian Pacific have been making agreements that
facilitate better trade between countries especially in relation to the aviation sector. These
agreements between themselves and other countries like the United States and the European
continent have opened up ONDA to the world.

Economic Factors

Economic conditions affect how easy or how difficult it is to be successful and profitable at any time
because they affect both capital availability and cost and demand. If demand is buyout and the cost of
capital is low, it will be attractive for firms to invest and grow with expectations of being profitable. In
opposite circumstances firms might find that profitability throughout the industry is low. The timing
and relative success of particular strategies can be influences by economic conditions. When the
economy, as a whole or certain sectors of the economy, are growing, demand may exist for a product
or service which would not be in demand in more depressed circumstances.

ONDA airline is one of the world's largest and competitive industry in terms of airline. ONDA airline is
said to have a stable and successful economic stability. In spite of many dangers that they encounter in
different parts of the world, the management of ONDA airline sees to it that they would be able to
surpass such struggles and strives to have a better economic condition. Unlike many others, ONDA is
one of the few, which hardly felt the economic and aviation downturn of the last few years. This is due
to the great marketing efforts to promote Casablanca as a tourist destination with attractive tax-free
shopping. Casablanca is known as the City of Gold, known for its commerce and tourism in the North
Africa. From shopping, to clean white sand beaches. ONDA also promotes its hub in Casablanca as the
best geographically positioned connecting point between Europe and Asia/Australia. Casablanca is also
known for its trade, which attracts more cargo. This is why ONDA 0 only operates wide body aircraft to
be able to accommodate the increasing international and regional growing cargo market demand.

The airline's profits rose every year. ONDA 0 has announced a record net profit of US $429 million for
the financial year 2003/20004. This represents a 73.5 percent improvement over last year's net profit.
The airline's revenue also reached a best ever $3.6 billion, which is up to 37 per cent from last year.
ONDA 0 carried 10.4 million passengers during the financial year, an increase of almost two million
passengers or 23 per cent more than the year before, from this we can see that ONDA airline is doing
well (ONDA annual report 2008).

Social factors

The socio-cultural environment encapsulates demand and tastes, which vary with fashion and
disposable income and general changes can again provide both opportunities and threats for particular
companies. Over-time most products change from being a novelty to a situation of market saturation
and as this happens pricing and promotion strategies have to change. ONDA 0 should be aware of
demographics changes as the structure of the population by ages, affluence, regions and numbers
working and so on can have an important bearing on demand as a whole and on demand for particular
products and services. Culture plays an important role in the Flight Operation. The crew is supposed to
be aware of the culture of the passengers and should provide the services to the customer's delight.
For example, the crew in flight to Saudi should be very careful before offering liquor to the customers.

Similarly, the crew should not offend the Muslim passengers during the holy month of Ramadan by
offering them snacks/drinks. Hence, during an interruption recovery exercise, it is important to place
the right crew at the right place.

Threats to existing products might be increasing, opportunities for differentiation and market
segmentation might be emerging. ONDA airline is being affected by the situation of the society in
which they are operating. Along with this, ONDA airline tries harder to make sure that each society is
given equal chances to take advantage of the resources given by the organization. The company
adheres to having good reputation and relations in the society that they belong (2004).

Technological factors

Technology is widely recognised by various literatures on strategic management, as part of the ONDA
it is used for the creation of competitive advantage. The emergence of information technology and
internet affects how ONDA airline has been operating in the past years. The company adopts different
IT/IS systems and use internet to reach their customer all over the world and to know the latest trends
in the global business. The company also uses facilities which helps them improved their productions
and operations. However, technology external to the industry can also be captured and used, and this
can be influenced by government support and encouragement.

Casablanca is keeping up with the bleeding edge technology and providing the required infrastructure
to its residents. Casablanca Internet City, which is developed by Casablanca government in order to
promote e-commerce in Casablanca, had a tremendous revenue growth in past. It was more than 100
percent during the first 3 years and this year alone the rise is expected to be more than 65 percent.

New technology could provide a useful input, in aviation service industries, more technological
advances have been made since the early days. Today many new aircrafts have been introduced by
Airbus and Boeing with great entertainment facilities and now operates one of the youngest and most
modern fleets.

Environmental factors

The environment is becoming of great importance now days as the concern of global warming keeps
rising. ONDA are concerned about the level of pollution created by their large fleet of aircrafts,
Recycling considerations of items used on board their aircrafts. For example, on every flight ONDA
recycles head phones used instead of disposing them which might pollute the environment. ONDA
airline develops environmental protection strategies to adhere to worldwide need. They are joining
the environmental protection campaign by sponsoring some organizations having this type of
advocacy.

ONDA are concerned about the attitudes to the environment from the government, media, and
consumers. Current and future environmental legislative changes, it is known fact that Airline
Companies need to adopt strategies that provide them with a good corporate image. For instance,
ONDA takes part in environmental sustainability projects such as tree planting and exercises extra
caution in terms of the quantity of waste that they send to the landfill. This is something that seems to
be taking a lot of attention from Airline companies. The issue of recycling is also taking up a lot of
precedence in the Airline industry. ONDA are offering recyclable cutlery to their clients in order to
further this campaign. All in all, it should be noted that most environmental campaigns in the Airline
industry are part of the corporate responsibility strategy within a specific Airline Company.

Environmental protection is one of the most essential aspects to be considered by many businesses.
All organizations should consider the environment in their actions or there is a possibility of facing
problems within the society.

Legal factors

In the past, most governments within the Asian Pacific used to operate under a paternal government
policy. Governments felt that they had to protect against external factors, but after the recent policy
changes, Airline industries have now been opened up to competition and this is the reason why air
carriers like ONDA have grown. They can now follow the rules of economics to sustain competitive
advantage instead of worrying about government hindrances. This means that there are less legal
hitches when running operation in the region.
2. Microenvironnement du secteur

A. Offre et demande par DAS

Les activités de l’ONDA consistent en deux types :


 Les activités aéronautiques représentant l’essentiel des recettes sous forme de redevances
de diversesnatures ayant comme sous-jacent commun le trafic aéroportuaire et de survol
de manière extensive (passagers, avions…).
 Les activités extra-aéronautiques générant des recettes de nature concessionnelles
L’offre :
Différents services distinguent la technopole d’une zone industrielle classique. Ces services
se présentent comme suit :
Centre d’accueil et de facilitations : démarche nécessaire pour encourager les investisseurs à
implanter leurs entreprises. Centre télématique : offrant des services avancés en matière de
télécommunications et d’informatique.
Centre de recherche et d’innovation : présente une interface entre les universités, les
entreprises et les différentes institutions nationales et étrangères spécialisées dans le
domaine de la formation . Assistance aux créateurs d’entreprises . Facilitations
administratives et financières.

Demande
En phase avec les grandes mutations que connaît le secteur aéroportuaire à l’échelle
nationale et internationale, l’ONDA s’est engagé à faire évoluer son mode opératoire pour
l’inscrire, au-delà du technique, dans une logique d’entreprise.

L’office se donne désormais pour objectif principal de devenir un établissement public


exemplaire et une référence de premier plan dans tous les domaines d’activité. L’office se doit
alors d’être :

Un Instrument national stratégique


L’ONDA est le responsable national de l’espace aérien du Royaume et de ses points d’entrée
pour les aéronefs et les passagers aériens. Assurant la connectivité et la desserte du pays à
travers les centres de contrôle et les aéroports internationaux, l’Office est également
responsable du plan national de développement des capacités d’accueil et de traitement des
avions et des passagers aériens.
Ce rôle stratégique au cœur du domaine aérien national amène l’ONDA à disposer de sa propre
académie de formation d’ingénieurs et de contrôleurs aériens.
Au cœur du secteur aérien national, l’ONDA ne se limite pas à ses fonctions techniques de
gestion, mais contribue continuellement au développement du Royaume, à travers des
investissements dans des grands projets structurants.
L’office dispose d’un programme d’investissement dans les infrastructures et les équipements
qui se chiffrent en milliards de dirhams. Ces engagements financiers permettent à l’ONDA de
construire, de maintenir et de développer un ensemble d’autoroutes et de routes aériennes, des
centres de contrôles aériens, des tours de contrôle, des aéroports et des aérogares, voire les
mécanismes de recettes correspondants.
B. Les 5 facteurs de Michael Porter

Analyse des Concurrents :


Il n’y a pas des concurrents dans le marché.

Analyse des Fournisseurs :

Analyse des Clients :


L’ONDA à deux types des clients soit les passagers qui exploites ses services ou les
professionnels qui utilise ses infrastructures

Analyses des produits de substitution :


Il n’existe pas des produits de substitution

Analyse des nouveaux entrants potentiels


Il existe des barrières d’entré qui oblige que n’a aucune entreprise à la possibilité d’entre sur
ce marché à cause politique par ce que l’Etat n’a pas encore décidé de privatisé cette activité

Analyse des 5 forces de Porter sur l’ONDA :


C. Cycle de vie de marché

Le nombre de passagers fréquentant les aéroports du royaume de 7,69 millions de passagers en


2004 à 17,6 millions de passagers en 2015 avec un taux d’évolution annuelle moyenne de 7,8%.

L’investissement programmé pour le développement des infrastructures aéroportuaire est de l’ordre


de 3,9 milliards de dirhams pour la période 2015-2020.

L’investissement pour l’augmentation de la capacité de l’espace aérien pour un investissement de


1,3 milliards dirhams pour la période 2015-2020.

ONDA opère dans un marché en maturité qui se caractérise par :

▪ Des clients avertis : Possibilité de comparer les offres proposées par les concurrents.
▪ Un rapport qualité/prix équilibré : L’Open Sky a certes, donné lieu à une concurrence féroce sur
les prix, mais la qualité reste un élément fondamental dans le choix du client.
▪ Une production élevée car permet de répondre à des dessertes multiples.
▪ Une automatisation de la technologie : Des procédures claires et organisées.
▪ Un effort de réinvestissement à travers l’acquisition de nouveaux appareils ainsi que de
nouveaux équipements.

De la réhabilitation à l’instauration du «vivre ensemble». Au moins cinq défis majeurs seront à


relever pour le directeur général de l’ONDA conformément aux axes de son plan stratégique 2011-
2016, dévoilé hier à Casablanca. Une sorte de révolution douce certes, mais qui va être menée à
marche forcée, souffle un vieux routier des technos de l’Office. Chaque axe est décliné en
«objectifs mesurables», sur papier en tout cas, au premier rang desquels:
- La culture client. Cette stratégie remet le client au cœur des préoccupations au quotidien de
l’ONDA. Il s’agira alors de décliner désormais la satisfaction client (compagnies aériennes,
passagers…) sur tous les processus de l’Office. Mieux, le défi sera également d’«intégrer les
partenaires, (ndlr: douane, police, prestataires de services…) dans une démarche qualité globale».
De grandes entreprises ont basé leur pérennité sur des réponses précises et concrètes, se concentrant
sur les détails du processus client. Le challenge pour l’ONDA est de savoir comment passer d’une
culture d’entreprise technique à une culture commerciale? En tout cas, le management est
convaincu que «la culture interne client constitue la pierre angulaire de cette nouvelle vision de
l’Office».
- La performance. Il s’agit de franchir un grand pas, en passant d’une logique d’opérateur
technique à une entreprise orientée performance sans quoi, «la réussite de la stratégie sera
compromise». Les objectifs stratégiques visent à développer l’approche marketing des offres de
service de l’Office, pour doubler la part des recettes extra-aéronautiques dans le chiffre d’affaire. Ils
consisteront également en l’amélioration des différentes performances financières de l’ONDA sur
ses postes de dépenses. Près de 10% de réduction des charges en 2010, fruits de la nette
amélioration du système de contrôle interne, du contrôle de gestion et du management des risques.
- La croissance et la pérennité de l’activité. Pour cela, le management s’engage à diversifier les
activités pour augmenter les recettes autres que les redevances aéroportuaires. Objectif: porter la
part des nouvelles activités commerciales (à définir) à 25% d’ici à 2016 dans le chiffre d’affaires
contre 15% actuellement. La croissance et la pérennité de l’activité passent également par le
renforcement à l’international.
Parmi les outils à implémenter, la mise en place d’ici 2013 d’une gestion préventive des risques
assurables permettant d’offrir des garanties contre. La stratégie prévoit de consacrer 2,5% de la
masse salariale pour former (formation continue) 300 contrôleurs aériens, 110 électroniciens de la
sécurité aérienne d’ici 2016. Mais aussi d’assurer une veille stratégique concurrentielle,
réglementaire et technologique.
- Le développement régional. L’ONDA entend bien jouer sa partition dans les différentes
stratégies du pays. Il prévoit de renforcer le rôle des aéroports dans le développement au niveau
régional pour en faire un acteur important et doubler la capacité des gares fret. Pour accompagner
cette stratégie, l’Office compte former 700 ingénieurs d’ici 2016 et augmenter la capacité
aéroportuaire.
- La sûreté et la sécurité. Ce sont les impératifs incontournables pour un gestionnaire aéroportuaire
et de la navigation aérienne. Au premier rang des objectifs stratégiques pour cet axe, réussir
l’homologation et la certification des aérodromes, conformément aux exigences de la direction de
l’aviation civile (DGAC). Dans la perspective de l’extension du «ciel unique» européen à l’espace
aérien national, l’ONDA s’engage à certifier ses services de navigation aérienne d’ici 2016, comme
l’exige l’Europe. Pour mener à bien cette «rupture», l’ONDA compte sur ses fonds propres, estimés
à 1 milliard de DH par an, l’emprunt obligataire de 2 milliards de DH, réalisé dernièrement et
souscrit plus de 11 fois, ou encore sur l’emprunt bancaire en cours de négociation avec la BAD
(Banque africaine de développement).
D. Structure financière du secteur

L’ONDA affiche une bonne santé financière avec une progression de 8,2% de son chiffre d’affaires
en 2013
Le projet d’extension du terminal 1 de l’aéroport Mohammed V est au point mort depuis son
lancement en 2009. Mauvaise gestion, accumulation des impayés et véritable climat de tension au
sein de l’Office national des aéroports (ONDA) au lendemain de l’affaire Benallou… ont failli avoir
raison de ce chantier. S’y ajoute le manque de coordination au sein même des organes du
gouvernement. L’ancien DG Dalil Guendouz n’a pas pu arriver à bout de la montagne de
complications liées à ce dossier. Nommé à la tête de l’Office en janvier dernier, Zouhair
Mohammed El Aoufir prône une stratégie de consensus qui semble donner des résultats. «Le
chantier du terminal 1 sera relancé dans les prochaines semaines avec les mêmes entreprises»,
annonce-t-il. Le DG fait surtout allusion à TGCC qui pilote le chantier. L’aéroport Mohammed V
sera complètement reconfiguré avec un investissement de 2 milliards de DH. Ce budget comprend
l’extension et le réaménagement du terminal 1 mais aussi le doublement de la capacité du terminal
2. Grande nouveauté: après plusieurs années de négociations, RAM aura enfin son terminal dédié.
Ce point a souvent été soulevé par Driss Benhima comme axe essentiel de développement de la
compagnie nationale. Ce terminal d’une capacité de 14 millions de passagers sera achevé en juin
2017. Pour sa part, le terminal 1 abritera les autres compagnies avec une capacité de 7 millions de
passagers. Ce projet rentre dans un programme d’investissement de 6 milliards de DH à l’horizon
2018.
En parallèle de ces grands chantiers, l’Office planche sur l’amélioration de la qualité du service. Un
véritable changement de mentalité est en train d’être opéré au sein de l’établissement pour mettre le
client au centre des préoccupations.

Les investissements programmés par l’ONDA, en particulier au niveau de l’aéroport Mohammed V,


permettront de faire face à la demande d’ici 2030
Les principaux axes sont la réorganisation des flux d’attente avec la mise en place de serpentin (40% de
gain de temps), l’introduction de nouveaux portiques, la mise en place de caméras de surveillance
supplémentaires, la signature de contrats d’entretien ou encore l’amélioration de la climatisation. «Nous
avons lancé un marché pour la reconstruction totale de tous les sanitaires de l’ensemble des aéroports avec
un standard unique», explique El Aoufir. Le management s’engage également sur le lancement du wifi d’ici
la fin de l’année. Une attention particulière sera accordée aux parkings de l’aéroport Mohammed V avec
l’augmentation de sa capacité de 50% et probablement des solutions en étage. L’ONDA va bientôt lancer un
appel d’offres pour la concession des parkings qui se termine d’ici la fin de l’année. Suite aux différentes
réclamations des compagnies aériennes, notamment RAM, l’ONDA travaille sur la réduction de la spoliation
de bagages. «Le phénomène a fortement diminué grâce à l’installation de 342 caméras supplémentaires
cette année», précise El Aoufir. Une nouvelle ligne pour le traitement de bagages au niveau du T2 a
également été ouverte. L’Office a renforcé la climatisation au niveau des deux terminaux en ajoutant une
dizaine de pompes à chaleur pour les T2 et T3. Un contrat d’entretien a été mis en place pour
l’amélioration de la qualité de la sonorisation.
3. Concurrents et marchés

A.Groupement Stratégique

Le groupement stratégique c’est l’ensemble d’organisation qui partagent des caractéristiques,


évoluent dans un même environnement et suivent des stratégiques semblables.
Mais dans notre cas (ONDA) il n’y a pas de concurrence c’est un marché monopoles.
Pour bien comprendre le concept, prenons un exemple. Certaines sociétés de petite taille sont
des spécialistes : ils apportent une valeur ajoutée grâce à leur expertise qu'ils valorisent à
travers des tarifs plus élevés que la moyenne des compétiteurs. D'autres sont des généralistes.
Ils se différencient par une offre plus large et plus compétitive en terme de prix. Même si ces
sociétés restent des concurrents, quel que soit leur degré de spécialisation, certaines
sont plus en compétition que d'autres . En effet, reprenons celles qui suivent une stratégie
de spécialisation. Leur positionnement sur leur marché pourrait se résumer avec cette phrase :
"Nous sommes les experts de ...". Les clients potentiels vont naturellement les comparer à un
acteur du même type. "Oui, mais x et y sont aussi des experts...". La concurrence est donc
directe. L'objectif est d'être meilleur que le voisin qui a adopté la même
stratégie. D'autant qu'en segmentant les attentes des clients, certains peuvent être très
sensibles aux arguments d'un expert, alors que d'autres seront plus intéressés par un
fournisseur couvrant tous leurs besoins.
Ainsi, chaque groupe stratégique s'adresse théoriquement à un segment de client propre. Mais
en général, chacun d'entre eux va essayer de convertir la plus grande part du marché à ses
spécificités. Chaque groupe possède des barrières à l'entrée qui lui sont propres : ce peut être
le coût d'investissement, la compétence à détenir, l'image de marque, etc. Ce qui leur donne
une certaine stabilité. Les sociétés ne peuvent pas facilement passer d'un groupe à l'autre.
Cette caractéristique est importante, car elle assure une certaine stabilité du secteur.
C’est un chantier qui est à l’arrêt depuis 2010.
La segmentation stratégique est la première étape du diagnostic de Marketing stratégique. De
cette segmentation vont dépendre les facteurs clés de succès (FCS) associés à chaque DAS,
l’identification des concurrents, les choix en matière de stratégie concurrentielle.

La segmentation stratégique permet de discerner les unités stratégiques et d’appréhender la


position concurrentielle de l’entreprise et de formuler une stratégie spécifique. Elle doit
contribuer l’optimisation du portefeuille d’activités de l’entreprise.
Le Marketing stratégique contribue à l’analyse de l’attractivité d’un marché et participe à un
choix fondamental de la stratégie d’entreprise, qui est celui du portefeuille d’activités
souhaitable.
Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratégique peut être
réalisée à la fois par un découpage par différence et par un regroupement par analogie :
Segmentation par découpage:
Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les
différents segments stratégiques qui constituent son activité.
Le découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des activités en se
fondant sur les critères suivants :
Le type de clientèle concernée :
Industries / grand public, sexe / âge / catégories socioprofessionnelles / style de vie.
La fonction d'usage :
Besoins / critères d'achat.
Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l'entreprise pour les
regrouper en segments stratégiques.
Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères :
La substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché (similitude
concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de distribution).
Le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétences particulières et
sources de synergie).
B. Facteurs clés de succès

La configuration, la hiérarchie et la dynamique des 5(+) forces de Porter permettent


d'identifier les facteurs clés de succès qui permettent à l’entreprise de constituer un avantage
compétitif par rapport à la concurrence.
Globalement, l’ONDA maîtrise des facteurs clés de succès du secteur, cependant elle doit se
pencher sur la rationalisation des coûts et le renforcement de ses capacités financières. Des efforts
sont à consentir également, sur la politique tarifaire pour améliorer la compétitivité.
Les facteurs clés de succès Les facteurs clés de succès
Demande : Production et échange de produits à vocation de transport aérien Production et échange
de produits à vocation de transport aérien
Régulation : Politiques et règlementations gouvernementales favorable Politiques et
règlementations gouvernementales favorable
Infrastructure : infrastructure intermodale garantissant un transfert rapide entre les différents modes
de transport
Infrastructure intermodale garantissant un transfert rapide entre les différents modes de transport
Installations logistiques à proximité ou intégrées dans des aéroports Installations logistiques à
proximité ou intégrées dans des aéroports
Infrastructures aéroportuaires spécialisées (terminaux de fret, espaces de manœuvres, etc...)
Infrastructures aéroportuaires spécialisées (terminaux de fret, espaces de manœuvres, etc...) Bon
fonctionnement des services publics dans les aéroports Bon fonctionnement des services publics
dans les aéroports

C. Profit compétitif

De nouvelles technologies vs nouveaux services :


 e-ticket,Web Check-in,
 Biométrie, CCTV
 MRTD, immigration
 Code share, affichage
 Bag drop
 Tomographe, body scan, EDS, etc.
Opportunités Menaces
Indépendance : capacité de l’agent immobilier de Rationalisation de l’intervention des
fondé sa propre agence dont travaillent d’autre établissements publics, incarnée par
collaborateurs. l’émergence de l’ONDA qui chapeaute et
Un portefeuille d’activité enrichi permettant couronne leurs activités.
d’atteindre plusieurs segments de marché.
Coopération active entre les promoteurs L'exonération fiscale pour encourager le
immobiliers et les banques commerciales. logement social. (pour les entreprises déjà
La création de nouveaux aéroports destinées à existantes).
alléger la pression démographique sur les grandes
villes.
L'exonération fiscale en faveur des promoteurs
privés pour encourager le logement social.( pour
les nouveaux entrants).
Population jeune, Tranche d’âge (25ans- 40 ans),
représentant plus de 24% de la population
marocaine et constituée de plus en plus de
personnes actives.
Avoir un statut d’Auto entrepreneur : ce qui
permet d’évoluer dans un régime juridique
simple.

Commentaire :
La matrice de profit compétitive (CPM) est un outil qui compare les organisations qui opèrent dans le même
secteur et révèle leurs opportunités relatives et menaces.

De la même façon qu'un modèle d'analyse concurrentielle, une matrice de profil concurrentielle une fois
terminée vous donnera l'aperçu dont vous avez besoin pour:

 Informez votre décision stratégique.


 Soulignez les forces et les faiblesses relatives de vos concurrents et de votre propre organisation.
 Découvrir les opportunités potentielles sur le marché.
 Vous aide à articuler votre proposition de valeur, ainsi que mettre en évidence la proposition de valeur
de vos concurrents.
 Comprendre l’environnement externe et la concurrence dans une industrie particulière, les
organisations qui utilisent souvent CPM (competitive profile matrix).
 Identifier les concurrents clés de l’organisation et les compare en utilisant les facteurs clés de succès
critiques de l’industrie.
 Révéler les opportunités relatives de l’entreprise et des menaces contre ses concurrents, donc
l’organisation saurait quelles zones devraient améliorer et quels domaines protéger.
D. Évaluation des facteurs externes

Le renouvellement en cours du mode opératoire des aéroports a lieu sous l’effet du formidable
développement du trafic aérien, de l’ampleur croissante du fret, de la montée des attentes des usagers
de la navigation aérienne et des contraintes à la fois de rentabilité et de sécurité. Le Maroc n’échappe
pas à cette évolution impérative. A laquelle il faut rajouter pour notre pays, des facteurs spécifiques
tels que l’attractivité croissante des destinations touristiques nationales, la pluralité des Plans
Stratégiques Sectoriels et la territorialisation du développement avec, à la clé, la promotion
institutionnelle des Régions.
 Evolution du trafic aérien mondial des passagers entre 2009 et 2017(1) (en millions de passagers)
156 en 2009 et 245 en 2017
II. Le diagnostic interne
1. Modèle des ressources et des compétences (RBV)

A. Les ressources humaines :

Effectif des salariés : plus de 2700 (dont 21% sont des femmes)
Structure du personnel : gestion des ressources humaines permet d’encadrer les relations de
travail au sein de l'Office et permettent l’assise de règles transparentes et partagées.
Compétences : politique de formation permettant une évolution de carrière qui réponde à la
fois aux besoins de service de l’Office et aux ambitions légitimes des salariés (Système
d'évaluation, Formation et développement des compétences, Evolution de carrières)
Motivation des salariés : Une promotion du bien être des salariés par l'adoption des règles
d'équité dans la gestion des salaires, de protection sociale avancée et de promotion de l'action
sociale des salariés et de leurs familles (Rémunération, Couverture sociale Obligatoire,
Couverture sociale Complémentaire, Avantages sociaux et action sociale…)

Diagnostic organisationnel :
Structure de l’ONDA :
DG, secrétaire générale et 3 départements notamment ;
 Communication et Relations Publiques
 Audit Interne et Inspection
 Contrôle de Gestion & Risques Management

ET trois pôles et dix directions

Références :
 Interview de Directeur Générale de L’ONDA ‘’Monsieur Zouhair Mohammed EL
Aoufir’’ avec Les Afriques : 10 Mars 2018
 Interview de Directeur Générale de L’ONDA ‘’Monsieur Zouhair Mohammed EL
Aoufir’’ avec La vie éco : 20 Janvier 2017
 Communication financière : Exercice clos le 31/12/2016.
 Plan stratégique 2013- 2018 de l’ONDA
 Code d’éthique et de bonne conduite : Office National Des Aéroports.
L’analyse des ressources et compétences de l’ONDA se présente comme suit :

COMMENTAIRE :

L’ONDA dispose de plusieurs ressources clés de son activité à savoir

▪ Les ressources humaines qualifiées et impliquées, une bonne capacité de la flotte et une
infrastructure commerciale satisfaisante. En outre, la compagnie est fortement engagée dans
une démarche d’amélioration continue de son système de management qualité. Ces
ressources lui ont conféré une bonne image auprès de ses clients.

▪ Sur le plan financier, la compagnie génère une bonne rentabilité (ROI) et dégage des cash-
flow suffisant pour faire face à son endettement conséquent.

▪ En termes de compétences, la compagnie a encore des efforts à déployer notamment au


niveau de l’organisation du travail, le système de management et la règlementation interne.
La compagnie dispose d’une bonne politique de formation et une gestion de climat sociale
réussie.
B. Les Compétences :

Les compétences d’une organisation déterminent la manière dont elle utilise et combine ses
ressources pour atteindre un objectif fixé.

Lors d’un diagnostic stratégique, seront évaluées les compétences :

 Métier : il s’agira d’évaluer le ou les métiers où l’organisation dispose d’un savoir-


faire qui serait à même de présenter un avantage concurrentiel (ex : des coûts de
production plus bas que les concurrents, …) et ceux où le savoir-faire de
l’organisation n’est pas suffisant, eu égard à celui détenu par ses concurrents (ex :
une moins bonne qualité). En fonction des objectifs à atteindre et des ressources
disponibles, tel ou tel métier pourra être privilégié.
 Technologiques : Il s’agira d’évaluer la maîtrise technologique de l’organisation.
Plus ou moins importante selon les métiers (ex : très importante en aéronautique,
moins importante dans la restauration), elle n’en est pas moins souvent l’un des
éléments clés de la performance de l’organisation et de la réalisation des objectifs
fixés. L’anticipation des innovations technologiques permet à l’organisation de
maintenir ou d’obtenir un avantage concurrentiel.
 Facteurs-clés : Il s’agira de recenser et d’évaluer les compétences clés qui
concourent à la réalisation des objectifs de l’organisation. Une meilleure maîtrise de
ces compétences clés que nos concurrents, constituera un avantage concurrentiel
important (ex : les délais de livraison pour la vente en ligne de livres, les prix pour
les magasins de hard-discount, …).
.

La nouvelle vision de l’ONDA du développement est ancrée autour de 3 axes majeurs :

 le renforcement de son leadership en termes de qualité et d’innovation.


 la diversification de ses métiers.
 le développement du groupe à l’international notamment l’Afrique.
À l’horizon 2020, Palmeraie Développement ambitionne de consolider ses activités aériennes
pour renforcer son leadership au Maroc et en Afrique et développer de nouveaux métiers.
C. Les Capacités :

Capacités financières :
 chiffre d’affaire de 3,7 milliard DH soit une hausse de 10% par rapport à 2017
 Résultat d’exploitation : a enregistre une hausse de 12.62 en passant de 490,43 MDH
au premier semestre de l’année en cours
 Le ration (R.E/C.A) montre une structure financière solide
 Endettement nul
 Cela a permis de poursuivre la politique de diversification.

Les capacités techniques :


 Outil de production diversifié
 Savoir-faire technique vaste
 Procédures de qualité rigoureuses
 Sources d’approvisionnement et coûts moins chers
 Investissements dans la recherche très développés
 Outil informatique fort

Potentiel humain :
 Plan de formation mis en œuvre en 1998
 Budget : 2% de la masse salariale.
 Gestion participative.
 Journal interne AL JISR = outil de communication.
 Aide à l’accession à la priorité.

D.Le Cœur de compétence :

C’est l’ensemble des compétences qui vont au-delà une division mais sont partout de
l’organisation. Quand les cœurs de compétences sont supérieurs à ceux des concurrents ils
sont appelés des compétences distinctives.

Le Cœur de compétence ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait


mieux que ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de
nouveaux produits jusqu'à l’implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les
activités qui ne font pas partie du cœur de compétence de l’entreprise soient externalisées.

Si une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour l’entreprise, il s’agit


d'un avantage compétitif.

Certaines de ces compétences sont fondamentales, Certaines de ces compétences sont


fondamentales :

On les nomme « cœur de compétences » - les savoirs - les systèmes techniques - les systèmes
de management - les valeurs et les normes.

L'industrie aéronautique mondiale est caractérisée par un fort recours à la sous-


traitance industrielle. Ce phénomène s'est particulièrement accentué vers le début des années
90 avec le mouvement stratégique de recentrage des avionneurs sur leur cœur de métier2,
donnant naissance à une nouvelle dynamique inter-firmes fondée sur un recours massif à
l'externalisation3. Ainsi, la relation de sous-traitance a évolué d'une structure initialement
pyramidale articulée autour de l'avionneur, vers de nouveaux réseaux d'entreprises initiés par
les sous-traitants de premier rang, partenaires majeurs des avionneurs. Ces réseaux tendent à
s'inscrire davantage dans une logique de cluster où coopération et partenariat sont les mots
d'ordre.
Les années 80, ont marqué la fin du modèle de la firme intégrée et le recentrage des
avionneurs sur leur cœur de métier, et plus précisément la conception, l'intégration des
systèmes et des sous-systèmes et la commercialisation. Ce mouvement de refocusing profite
aux équipementiers et fournisseurs qui se voient confier plus d'activités de la part des grands
investissements. Ceci se traduira par une externalisation poussée et une réduction drastique du
nombre de fournisseurs et une plus grande sélectivité. À titre d'exemple2, l'Aérospatiale a
réduit la part des achats dans le chiffre d'affaires de 40 à 70% la entre 1980 et 1990 et elle est
passée de 700 à environ 120 sous-traitants de premier niveau.
ONDA était choisi comme acteur principal dans la mise en œuvre de la composante
aéronautique du programme «Emergence».
Néanmoins, initialement cet office ne disposait pas d'une entité dédiée en mesure de gérer
une telle activité ne relevant pas de son cœur de métier.
2. La Chaîne de valeur :

 La chaîne de valeur de l’activité Passagers de l’ONDA se


présente comme suit :

Les activités primaires qui participent à la création de la valeur sont :

▪ L’acquisition des moyens matériels et des intrants : l’optimisation des achats et de la


gestion de ces moyens a un impact direct sur la valeur créée pour le client en termes
notamment de prix et de qualité de service.

▪ Opérations : la maîtrise des opérations améliore l’offre et permet d’augmenter la valeur


perçue par le client.

▪ La commercialisation : ce processus important de la chaîne de valeur de l’ONDA


représente l’interface directe vis-à-vis du client.
Ces processus sont supportés par les autres activités de support : Administration et finance,
gestion des RH, qualité et sécurité et approvisionnement.

Dans la chaîne de valeur en hissant la satisfaction client au rang de priorité stratégique. Il prévoit
aussi de pérenniser son développement à travers d’une part, le renforcement de ses
performances et d’autre part la création de nouvelles opportunités créatrices de valeur.
Cette nouvelle démarche contribuera par ailleurs à conforter son positionnement d’excellence
et à générer de la valeur pour toutes les parties prenantes La qualité de service au client, la
performance,… autant de défis à relever dans le cadre de ce nouveau plan stratégique.

L’intérêt de la chaine de valeur :


L'analyse de la chaîne de valeur permet :

• D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le


client et qui sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise.

• De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût.

• De comparer la chaîne de valeur de l'organisation à celles de ses concurrents.

• De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'organisation et


celles qu'elle peut externaliser.
3. L’analyse des ratios financiers :

Ratios

La marge brute % = M.B/CA°100 0


La marge brute d’exploitation % = 10.04%
EBE/CA HT°100
ROA%= résultat net/actif total 100 43.21%

ROE%= résultat net/CP °100 6.9%


Ratio du résultat 21.2%
d’exploitation/CA°100
L’endettement%= les dettes de 28.2%
financements/CP
Les créanciers commerciales = 42 Jours
encours client/CA TTC°360
Crédits fournisseurs encours = 120 Jours
Fournisseurs/AchatsTTC°360
Ratio du stock= STOCKS totaux/CA 138 Jours
HT 360
La liquidité immédiate%= Trésorerie 0.9%
actif/PC100°
La liquidité générale = 0.6%
ACHT/PCHT°100
Commentaires :
 La marge brute d’exploitation : ONDA a une marge brute d’exploitation de
de 10.04% , c’est-à-dire que cette entreprise a une performance de 10,04% sur le plan
industriels , Ce ratio exprime également que l’entreprise ONDA a une capacité de
générer des ressources de trésorerie , indépendamment de la politique financière , de la
politique d’investissement , de l’incidence de la fiscalité et de l’incidence des éléments
non courants.

 ROA ou la rentabilité des actifs : on constate que l’entreprise ONDA a une


capacité à faire des bénéfices avec ses propres moyens matériels de 43,21%

 ROE ou la rentabilité financière :il exprime combien de bénéfices peut


générer la société chaque année pour un euro de capital investi par les actionnaires.

Plus ce ratio est élevé, et plus les capitaux propres sont rentables. Notre entreprise
ONDA pour chaque dirham investi a 6.9 dh de bénéfice.6.9% .

 Ratio du résultat d’exploitation : le résultat de l’entreprise est sensible


de21.2% aux variations de la conjoncture.. son concurrent Addoha est de 25.43%
puis Elîmrane 18.33% en fin Saâda 14.03%.

 L’endettement :l’entreprise ONDA , ses dettes dans les capitaux propres


représentent 28.2% , elle est moins s’endettée par rapport à ses concurrents .

 La liquidité immédiate : ONDA n’pas une grande capacité à honorer ses


engagements à court terme. Puisque son ratio de la liquidité immédiate est inférieur à 1
. est égale à 0.9%

 La liquidité générale :0.6% ce ratio aussi est inférieur à 1 donc ONDA n’a pas
des actifs importants qu’elle peut leurs faire appel pour payer ses dettes à CT .Par
contre Addoha a une liquidité générale 1.39%.

 La rotation des créances commerciales :les clients de ONDA lui paient


dans un délai de 42 JRS c’est favorable parce que ce délai est inférieur du délai du
règlement du fournisseur , c’est-à-dire l’entreprise encaisse ses créances avant qu’elle
décaisse ses dettes
 La rotation des crédits fournisseurs : c’est une situation favorable pour
ONDA ,Addoha et Elîmrane l’encaissement se fait avant le décaissement 120 jr , 256
jrs
4. Évaluation des ressources interne :

Elément d’analyse Pôle mobile

Marketing: 4

• Prix des produits et services

• Etendue de la gamme des 5


produits

• Couverture du marché par


5
région
4
• Promotion

Elément d’analyse Pôle mobile


Personnel: 5

Compétence du Personnel 4

• Direction 4

• Gestion 2

• Professionnels 3

• Bureau

• Soutien

Finance : 5

• Accès aux sources de 1


financement
5
• Taux d’endettement

• Niveau de rentabilité

Recherche et développement : 5

• Développement de nouveaux 3
produits

• Potentiel de recherche
5 Forces et Faiblesses :

Aspects organisationnels :

▪ Alignement des actions de l’organisation avec sa mission


▪ Alignement entre les valeurs décrites et émergentes
▪ Style dominant de gestion et de principes d’action
▪ Processus de prise de décisions
▪ Mécanismes de communication interne
▪ Résistance ou capacité de changement de l’organisation
▪ Capacité d’évolution et de croissance

Produits et services

▪ Portefeuille de prestations
▪ Expertise / Brevets
▪ Degré d’innovation des produits ou services
▪ Marque ou réputation
▪ Cycle de vie
▪ Coûts de production
Méthodes :

▪ Processus de réflexion stratégique


▪ Définition et description des processus et procédures
▪ Planification des activités et des projets
▪ Evaluation des résultats en termes de qualité et performance
▪ Politique d’amélioration continue
▪ Politiques internes de l’organisation
6 Évaluation des facteurs interne : EFI

IFE matrix also provides a basis for identifying and evaluating relationships among those
areas. The Internal Factor Evaluation matrix or short IFE matrix is used in strategy formulation.

The IFE Matrix together with the EFE matrix is a strategy-formulation tool that can be utilized to
evaluate how a company is performing in regards to identified internal strengths and weaknesses of
a company. The IFE matrix method conceptually relates to the Balanced Scorecard method in some
aspects.
L