Gracias Estrategia

Con esta Estrategia mejoramos
los resultados de la organización
www.tablerodecomando.com
Hoy voy a compartir una estrategia que permitió a mi cliente mejorar sus
resultados financieros, elevando su posicionamiento en el ranking del Market
Share (Participación en el Mercado)
Además logró captar nuevos clientes provenientes de sus competidores.
También voy a relatar algunos de los conceptos académicos que compartí

con quienes participaron de la consultoría que brindé
Este relato ha extendido a 20 páginas la extensión de este artículo, espero que

ello no te moleste y que el mismo te resulte útil para ayudarte a pensar y te sirva
de guía para una reflexión estratégica y analizar una serie de contenidos útiles,
actuales y de máximo interés para quienes nos interesa la estrategia.
Mi cliente está ubicado en un país de Centroamérica. Es una Pyme con un local

para la distribución mayorista de productos que se venden a clientes minoristas
quienes los revenden en sus locales.
El principal competidor es una empresa multinacional con sede en cuatro países

también de Centroamérica, la cual es líder del mercado.
Skype ID: mariovogel E-mail: mario@vogel.com.ar

Celular y Whatsapp: 00-51-99-517-4900 (Perú)
Como imaginas será un enfrentamiento del grande contra el chico y la forma para
ganar será a través de elaborar una estrategia clara.
La estrategia que voy a presentarte logramos elaborarla a partir de las siguientes

premisas de Sun Tzu:
“Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo” y “Toda batalla será ganada

antes de ser librada”.
En este artículo vas a ver que elaborar una estrategia es sencillo, si lees cada
consejo de Sun Tzu, lo decodificas, interpretas y lo aplicas a tu organización.
¿Quieres recibir -gratis- un video didáctico?

Te anticipo que es muy útil, en especial si para ti es importante ampliar tus
conocimientos prácticos acerca de cómo elaborar una estrategia clara y
consistente PRESIONA AQUÍ

Pero antes…Quién fue SUN TZU:
Hablar de Sun Tzu es difuso. Se cree que este general de ejército nació y vivió en
China entre los años 722 al 481 a.c. en la provincia de Wu
El Rey Helu de la provincia de Wu, requirió sus servicios para comandar 30.000
guerreros que enfrentarían al ejército del estado limítrofe, el cual tenía 10 veces
más hombres (312.000 guerreros).
Sun Tzu aceptó el cargo de comandante general y logró la victoria en varias

batallas, ganando finalmente la guerra.
Al finalizar la guerra, Sun Tzu, con base en su experiencia militar, redactó el

manuscrito que se convirtió luego en el libro "El Arte de la Guerra", del cual
extrajimos algunos de sus consejos con miras a su decodificación y aplicación en
la empresa de mi cliente para la elaboración de una estrategia.

Muchos lo leyeron, pocos lo aplicaron

"El Arte de la Guerra" ha sido leído por miles de profesionales, pero pocos han
decodificado e interpretado sus consejos o metáforas para poder aplicarlos en sus
organizaciones.
El libro en la mayoría de los casos se lo leyó y guardó en una biblioteca de la cual

no volvió a salir
Y es una pena ya que es una fuente de inspiración para generar ideas propias
que permiten diseñar una estrategia clara y efectiva.
La obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica militar, sino un
tratado, el cual enseña la estrategia para aplicar con sabiduría a partir del
conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación.
No es, por tanto, únicamente un libro sobre la guerra; es una obra para
comprender las raíces de un conflicto y buscar una solución.
Para Sun Tzu la guerra es algo más que la simple fuerza bruta y la irracionalidad
de la destrucción. Se trata del arte de evitar los conflictos
“La mejor victoria es vencer sin combatir”, nos dice Sun Tzu, “y esa es la
distinción entre el hombre prudente y el ignorante”.

Sabemos que algunas organizaciones quieren alcanzar la posición de líderes. Así
lo expresan en su Visión. Sin embargo, pocas lo logran.
La mayoría están activas en el mercado pero no como líderes sino entre las
10 o 20 del ranking en su sector.
¿Por qué no logran ser Líderes?

Casi todas ella tienen los elementos que la ayudarían a lograrlo, por ejemplo
cuentan con una tecnología superior, o tienen precios muy competitivos, o su
marca posee alta fortaleza en el mercado, o es una organización que se destaca
por su nivel de innovación en productos y/o servicios.
Pero no son líderes porque no disponen de una estrategia que les permita
alcanzar ese liderazgo.
9 de cada 10 tienen un Plan Estratégico, pero ese instrumento no es propiamente

una estrategia (aunque algunos tienen esa convicción).
Todas tienen objetivos, metas y planes, pero estos no son una estrategia
(aunque la mayoría lo crea así erróneamente).
Y lo que es peor aún, algunos profesionales de estas organizaciones están

convencidos de que ellos saben elaborar una estrategia.

Lo penoso es que no saben que no saben.
Y como los resultados que logran en sus organizaciones indican que les van bien
(aumentan ventas, bajan costos, etc.), para ellos todo está bien, aunque en
realidad no sean líderes y no cumplan el mandato de su Visión.
Y así de este modo van a continuar siendo los segundos, terceros o décimos
en el ranking del Market Share de su mercado.
Miopía estratégica
Sabemos que todavía hoy, en pleno siglo XXI, hay Directores y Gerentes
cuyo foco de atención se centra en las ventas y cómo incrementarlas ejercicio
tras ejercicio

Esta manera de actuar, de dirigir, es una forma "miope" de ver la dirección de
empresas, pues la rentabilidad, así como la continuidad de la empresa, depende
hoy más que nunca de su orientación estratégica
En mi experiencia como consultor suelo encontrar directivos con visiones miopes.

Algunos sólo quieren saber de finanzas, marketing, recursos humanos,
operaciones..., pero pocos se interesan por la globalidad
Esta visión parcial (miope y sesgada) no tiene ningún sentido en un entorno global
como el actual
Veamos qué dicen algunos gurús
Philip Kotler, considerado el padre del Mercadeo, al hablar de

posicionamiento dice que es hacer saber de qué forma te diferencias
de tus competidores.

Michael Porter afirma que una compañía no tiene realmente una estrategia
si desarrolla las mismas actividades que sus competidoras solamente un poco
mejor.
Simplemente, es más eficaz desde el punto de vista operativo...
PERO… algunas organizaciones no lo entienden: quieren ascender en ese

ranking, pero al no contar con una estrategia y no tener claro lo que esta significa,
cometen graves errores que no les permiten lograrlo.
Ejemplo:
-Crean un plan para ingresar a nuevos mercados que no conocen bien
-Elaboran objetivos para perjudicar a los competidores a fin de sacarlos

del mercado
El resultado de estas acciones generalmente no es satisfactorio: pierden

recursos e imagen. Todo por no tener una estrategia clara.

Kenichi Ohmae plantea que la estrategia es, en una palabra,

ventaja competitiva
Pero… ¿Por qué crear una Estrategia?

Porque cada vez que un gerente logra con sus estrategias introducir más
productos a los clientes, su competencia se debilita.
Porque la empresa de este gerente se fortalecerá y él tendrá así más capacidad

para seguir incrementando ventas y obtener un mejor apalancamiento financiero
de su organización.
Y… ¿quién es el responsable de la Estrategia?

El director general o gerente general es el único responsable del direccionamiento
estratégico de la organización y por ende de aprobar sus estrategias.
Y según la calidad de las estrategias que él apruebe, estas contribuirán a la

supervivencia de su organización para cumplir con su Visión.
Para crearla, el director o gerente general necesita información de sus

competidores y clientes.
Tiene que conocer bien el terreno, es decir, las zonas geográficas donde sus
competidores tienen puntos de contacto con los clientes.
Debe conocer cada una de las acciones de marketing de sus competidores.
Tiene que saber crear en su mente escenarios que podrían ocurrir en el futuro
para evitar ser sorprendido y poder aprovechar oportunidades y reducir posibles
riesgos o amenazas por venir.
Cómo se elaboró la estrategia

Permíteme relatarte el caso que me tocó trabajar como consultor:
Hace cinco meses fui convocado por el gerente general de una distribuidora
mayorista de productos en Centroamérica (por contrato de confidencialidad omito
su nombre), para ayudarles a mejorar su actual posicionamiento
y sus resultados financieros.
Me reuní con 11 profesionales de esa organización durante dos días, 16 hs.
Primer día
Comencé dictando una breve conferencia introductoria de 30 minutos,

comentando que: Elaborar una estrategia es un arte
No es una técnica (referida a la “aplicación” de la ciencia o del arte),

ni es una ciencia (conjunto de conocimientos sistemáticamente estructurados de
los que se deducen principios y leyes generales).

Y aclaré además que
En la elaboración de una estrategia nada debe ser librado al azar
Les presenté el ejemplo de un ajedrecista:
Cuando este ya juega como un profesional, él sabe que para atacar o defender su
juego necesita elaborar una estrategia, y solo después aplica su lógica donde
imaginará movimientos y las posibles respuestas de su oponente.
Como profesional del ajedrez, él sabe que solo con un Plan de ataque o de
defensa no basta, necesita una estrategia clara y consistente para poder atacar
o defender su apertura.
Lo mismo ocurre o debería ocurrir en los negocios, donde un estratega

profesional debería elaborar una estrategia para atacar o defender su
posicionamiento.
El estratega profesional sabe que un Plan Estratégico no es suficiente, necesita

una estrategia clara.
Les expresé que existen numerosas teorías para elaborar una estrategia.
Y que en mi caso hace 17 años que ayudo a las organizaciones que me convocan
a decodificar e interpretar las enseñanzas de Sun Tzu, pues ayudan a reflexionar
sobre problemas y a plantear las estrategias necesarias para trabajar en una
organización.
Para mí una de las formas serias de elaborar una estrategia es a partir de

identificar una ventaja competitiva que ofrezca a los clientes un valor agregado
para permitir a la organización diferenciarse de los competidores.
Mi principal fuente para investigar cómo crear una ventaja competitiva que nos
diferencie de los competidores se presenta en el libro "El Arte de la Guerra", de
Sun Tzu.
Por ello entregué en ese acto a cada participante un ejemplar del libro.
Les expliqué que yo los iba a guiar paso a paso durante los dos días para que
ellos aprendieran a decodificar e interpretar los consejos de Sun Tzu y aplicarlos
en su organización.
El objetivo fue que ellos pudieran descubrir una ventaja competitiva que les
posibilitara elaborar una estrategia para cumplir el objetivo del gerente general:
mejorar su actual posicionamiento y sus resultados financieros.
Pero… surgió resistencia al cambio
Algunos de los profesionales participantes pusieron en duda la efectividad

de la metodología propuesta. Habían leído hace tiempo a Sun Tzu y no
creían que ese libro les podía aporta valor real.
Otros expresaron que en esta empresa siempre han actuado por impulso y en
base a su experiencia, comentaron que así lo han hecho siempre y que ello les
permitió crecer, por lo que no encuentran motivos para cambiar.
Les respondí que para mí nada puede reemplazar la actividad de pensar.

Las corazonadas, los impulsos, el instinto o la intuición, en el mejor de los casos
solo complementan la actividad de pensar.
Planear consciente y ordenadamente una estrategia es lo que permite analizar

alternativas y escoger la más conveniente.
Si solo se dejan las cosas ocurrir, o si nos movemos por simple impulso, el
resultado de las acciones tomadas podría no ser la de mejor impacto.

Y dado que percibí que continuaba la resistencia al cambio, les presenté otro de
los consejos de Sun Tzu. Aquel que dice:
"Un ejército victorioso gana primero en la mente de sus soldados y entabla

la batalla después".
Entonces les solicité que lo decodificaran e interpretaran y lo hicieron de este

modo:
Los resultados de una estrategia consistente primero se visualizan y se

ganan en la mente de los miembros de la alta dirección, y se elaboran y
ejecutan después.
Cómo logré mitigar y luego eliminar la resistencia

al cambio
Para mitigar la resistencia les comenté que por experiencia sé que toda
organización, por grande que sea, generalmente tiene uno o más puntos débiles.
Muchas veces es su propio tamaño el que le impide atender todos sus frentes.
Les afirmé que el hecho de que el competidor cuente con más recursos no lo
hace invencible.
Si recuerdan la historia de David y Goliat, saben que no fue una lucha de igual a
igual.
David concentró su energía en un punto estratégico y colocó una piedra en ese

punto: la frente de Goliat. Y lo venció porque atacó la debilidad del otro, en el
lugar y tiempo menos pensado.

Por lo tanto les planteé un reto:
Que ellos decidieran si aceptaban seguir adelante con mi propuesta de investigar

para ver si lograban identificar una debilidad importante del competidor y luego
analizar si era posible o no aprovecharla para crear una ventaja competitiva en
beneficio de su organización con el fin de asumir el liderazgo que establece su
Visión.
Si ellos lograban encontrar esa debilidad, veríamos luego cómo crear una
estrategia para asumir dicho liderazgo del mercado en consonancia con su Visión.
Ellos aceptaron el reto
De esta forma los profesionales tomaron conciencia mental del valor de lograr el
liderazgo.
Esta concientización produjo un claro compromiso de los participantes para el

logro del reto.
Retomando el punto de partida, volví a presentar los dos principios de la

estrategia propuestos por Sun Tzu:
“Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo” y “Toda batalla será ganada

antes de ser librada”.
Les expliqué que Sun Tzu lo amplia en estos términos:
Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás

peligro.
PERO si no conoces a los demás, y solo te conoces a tí mismo, perderás una

batalla y ganarás otra.
Y SI no conoces a los demás ni te conoces a tí mismo, correrás peligro en cada

batalla.
Y los profesionales que participaban lo interpretaron así:
Conoce a tu organización y conoce a tu competidor y toda mejora en el

posicionamiento será ganada antes de ser librada

Este consejo se sostiene en el libro de Sun Tzu con base en dos pilares
presentados por el autor:
1. El arte de la guerra es de vital importancia para el Estado
Los profesionales de la organización lo han decodificado como:

El arte de la estrategia es de vital importancia para la organización
2. La estrategia es cuestión de vida o muerte y nos lleva a la seguridad o a la

ruina
Los profesionales de la organización lo han decodificado como:
La estrategia es cuestión de permanecer o desaparecer del mercado

y nos llevará a fortalecernos y asumir el liderazgo o continuar siendo
los seguidores del líder
Imput para elaborar la estrategia
Para elaborar una estrategia se necesita tener en cuenta el ambiente externo

(oportunidades y amenazas) y el interno (fortalezas y debilidades).
Así, para poder encontrar las formas de generar respuestas en el juego de

fuerzas para desarrollar las capacidades de la empresa y producir ventajas que le
permitan competir con factores diferenciales en relación con los otros jugadores
presentes en el mercado.
Decidimos realizar dos talleres en la mañana del primer

día
El primer taller se realizó para conocer las fortalezas y las debilidades
de la organización a la cual pertenecen los participantes.
Para esta tarea les suministré el software diseñado por mí, Foda Matemático:

Expliqué a los participantes la importancia de conocer en profundidad
a su propia organización y la Organización del competidor para poder medir el
poder de ambos.
Si no conocemos bien nuestras fortalezas y debilidades, el riesgo es adoptar una

forma de combate que no se adapta a la realidad de la organización y así se limita
la posibilidad de ganar.
Un equipo conformado por 6 de los 11 participantes se enfocó en este ejercicio

y logró identificar para su organización:
17 fortalezas, 6 oportunidades actuales, 21 debilidades, y 3 amenazas
El segundo taller
se realizó con 5 Profesionales con el objetivo de identificar las fortalezas y

debilidades del competidor y para hacerlo se tomaron como supuestos las ideas
y conocimientos que de este tenían los participantes.
Les presenté algunos conceptos sobre los cuales debían enfocar sus imaginarios
acerca de su competidor.
Utilizaron para hacerlo el Foda Matemático del competidor.

Dice Sun Tzu:
"La información no puede obtenerse de fantasmas ni espíritus, ni se puede

tener por analogía, ni descubrir mediante cálculos. Debe obtenerse de
personas, personas que conozcan la situación del adversario".
Tomando en cuenta lo anterior, se decidió convocar para este taller a los

vendedores de la empresa, dado que ellos tienen contacto con los clientes de la
empresa y son quienes tienen también amplio conocimiento de la situación del
competidor.
Lograron identificar para la organización del competidor:
9 fortalezas, 4 Oportunidades actuales, 12 debilidades, y 2 amenazas
Decidimos realizar otro taller en la tarde

Luego del almuerzo propuse a los participantes que se enfocaran
en explorar el futuro de su organización.

Para hacerlo les invité a aplicar el método científico para descubrir oportunidades
y riesgos futuros que hoy no existen pero cuyos gérmenes
de futuro ya están presentes:
Para ello les presenté la metodología para investigar los 8 hechos portadores de
gérmenes del futuro
Lograron descubrir 8 oportunidades futuras y 11 amenazas futuras.
Segundo día
Comencé recordándoles que la idea central era descubrir alguna debilidad del
competidor para poder atacar en esos puntos débiles.
Al encontrarla íbamos a hacer un uso mucho más eficaz y eficiente de los

recursos que si decidiéramos atacar las fortalezas del competidor publicando
avisos, realizando promociones, etc.
Dice Sun Tzu:

"Atacar la debilidad es aprovechar los recursos limitados de la compañía;
atacar la fortaleza es desperdiciarlos".
"Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la victoria; atacar la

fortaleza lo alarga".
"Atacar la debilidad aumenta el valor de su victoria; atacar la fortaleza lo

malgasta".
Por lo tanto propuse no pensar en las fortalezas de la multinacional y priorizar las

debilidades de ellos y de su competidor, las amenazas futuras y riesgos futuros
que ellos el día anterior habían descubierto.

Análisis de los Clientes
Analizar a los clientes es una actividad muy útil para identificar oportunidades o
encontrar debilidades.
Les presenté las características de 7 metodologías para analizar y entender las

necesidades del cliente
Entre ellas el:
-análisis del proceso de compra,

-análisis de valor desde el punto de vista del cliente, y el
-análisis de la Co-Creación de Experiencias del Cliente.
-Etc.
Solicité que se separaran en tres equipos para trabajar cada tema y que trataran
de observar todo desde el punto de vista del cliente.
Entregué una plantilla en Excel para resolver cada ejercicio propuesto.
Análisis de valor desde el punto de vista del cliente

Como resultado del ejercicio para explorar el análisis de valor desde el punto de
vista del cliente, el primer equipo presentó sus resultados que permitió a los
participantes mapear a los competidores y así buscar espacios de mercado libres
o con menor competencia.

La matriz y su metodología es valiosa y provee de un importante caudal de
información en la etapa de análisis de situación para cubrir esos mercados,
creando un nuevo valor para “refrescar” las propuestas de valor, y mejorar la
competitividad.
De hecho aportó valor, y varias de las ideas que surgieron se están aún
implementando.
Co-Creación de Experiencias del Cliente

Es esta otra de las 7 metodologías de desarrollo de estrategia que propuse para
analizar y entender las necesidades del cliente en los “ambientes de
experiencia”.
Significa estar donde se encuentra el cliente viviendo su experiencia de compra.
Allí se dirigió un equipo de tres profesionales para dialogar con los clientes y no
solo escuchar, sino mantener una interacción real con cada uno.
La respuesta que trajeron al regresar explotó como una bomba en todos los
demás profesionales que participaban del proceso de consultoría.
Permíteme continuar y más adelante en este mismo artículo te contarte por qué
fue considerada una noticia bomba.

La puerta de entrada a una ventaja competitiva
Ante la convulsión generada por la noticia bomba y para apaciguar los ánimos de
los profesionales les expliqué que, así como en la guerra, se debe evitar atacar la
fuerza del enemigo. Lo que hay que atacar es la debilidad.
En los negocios también.
Debemos evitar atacar los puntos fuertes de la competencia.
Esos puntos débiles son los que conocen los clientes insatisfechos, y ellos son los
que generalmente están dispuestos a contarlos, tal como ocurrió.
Ranking matemático del resultado de los ejercicios

Suministré a los participantes una plantilla en Excel diseñada ad hoc, la cual les
permitió matemáticamente dar valor a cada variable (fortalezas, oportunidades
presentes y futuras, debilidades y amenazas presentes y futuras) para crear un
ranking estratégico.
En el primer lugar del ranking se encontraba una oportunidad futura que ellos
descubrieron en el taller del primer día que aún no se ha materializado, pero que
por su importancia permanece en ese primer lugar.
Dado el monto imaginado de inversión que se requiere para encarar esa

oportunidad, los participantes decidieron posponer su aprovechamiento para
enero de 2018.
En el segundo lugar se encontraba una debilidad actual de la propia organización

de los participantes, la cual por su importancia se dispuso que debía trabajarse de
inmediato en el departamento correspondiente.
Pero como esta debilidad no estaba directamente relacionada con los fines por los
que estábamos trabajando, no se la consideró necesaria a los fines de la
estrategia a elaborar.
En tercer lugar se encontró una debilidad compartida tanto por el competidor

como por la empresa de los participantes y se convirtió en:
La noticia Bomba
Los clientes entrevistados declararon que ninguno (ni la empresa ni su competidor

los satisfacía completamente, ya que no resolvían un verdadero problema que
sufren estos clientes (comerciantes minoristas).

El problema de los clientes
Los clientes de ambos son comerciantes minoristas quienes para poder comprar y
abastecerse de productos deben cerrar sus comercios o dejar a una persona al
frente mientras van hasta el local mayorista a realizar la compra de los productos
que revenden
Ni el competidor ni la organización de los participantes ofrecen servicio de

distribución domiciliaria.
Tanto el competidor como la organización atendían en el horario comercial

de 8 a 18 hs de lunes a viernes y los sábados de 8 a 13 hs.
Este horario limitaba al comerciante, que o no tenía a quien dejar en el

comercio para ir a abastecerse, o tenía que sacrificar su hora de almuerzo
para hacerlo y a veces por el tráfico regresaba tarde a su comercio con el riesgo
de que sus clientes se fueran a comprar a otro lugar.
Acercándonos a LA estrategia
La estrategia debe ser la respuesta a cómo se va a lograr el objetivo del gerente
general de la organización: mejorar su actual posicionamiento y sus
resultados financieros.
Para que la estrategia pueda considerarse buena:
1. Debe ser Integral

Debe tener en cuenta todos los factores e interrelaciones necesarias (internos y
externos) para poder garantizar que el objetivo se cumpla.
2. Debe ser Sostenible

O sea, resistir los embates de la competencia que se presenten a consecuencia
de su ejecución.

Creación de la Ventaja Competitiva
Los participantes vieron aquí la oportunidad de crear una ventaja
competitiva
La misma consiste en ampliar el horario de atención y venta las 24 horas

del día, de lunes a viernes.
Fue necesario un análisis económico financiero

El contador de la empresa y dos profesionales del área de finanzas
realizaron una simulación proyectando los resultados de venta en este nuevo
horario y calcularon sus costos.
Los compararon con el costo de comprar y mantener camiones para efectuar

la venta y distribución domiciliaria de productos a los comercios de sus clientes.
También compararon esto con la opción de no hacer nada y continuar como

estaban trabajando hasta ahora.
Los resultados que arrojó la simulación fueron presentados a todos los

participantes y a la alta dirección, quien aprobó la apertura del horario
extendido de atención durante las 24 horas
Los participantes titularon esta estrategia con el lema:

Compre a la hora que quiera
Objetivos de la estrategia
1. Fidelizar a los actuales clientes y ampliar su nivel de satisfacción
2. Recuperar ex clientes de la empresa
3. Atraer clientes de los competidores, en especial del competidor
multinacional, actual líder del mercado
4. Cumplir con el objetivo del gerente general
Y lograr todo:
"Sin espadas manchadas de sangre", como diría Sun Tzu,

es decir, sin un enfrentamiento frontal con los competidores.
“La mejor victoria es vencer sin combatir”, nos dice Sun Tzu, “y esa es la
distinción entre el hombre prudente y el ignorante”.

KPI de la Estrategia
La efectividad de esta estrategia se decidió medirla a través de cuatro KPI
(Indicadores Clave de Desempeño):
-% de crecimiento de ventas
-% de satisfacción de los clientes en este nuevo horario de atención
-Cantidad de ex clientes recuperados
-Cantidad de nuevos clientes
Beneficios de haber elaborado esta estrategia

Al operar 24 horas, la organización comenzó a satisfacer más a sus actuales
clientes.
Adicionalmente comenzó a recibir nuevos clientes de sus competidores, que

vieron en esta ampliación de horario una solución a sus necesidades.
Ayudó a sus clientes a reducir sus inventarios, ya que estos ahora pueden acudir
a comprar diariamente a cualquier hora.
Los clientes -ante esta reducción de costos de mantenimiento y control de

inventarios en su stock- comenzaron a adquirir otros productos no tradicionales.
De este modo ya se están observando mejoras en el posicionamiento y en los

resultados financieros.
¿Y los competidores?
Siguen atendiendo de 8 a 18 hs.
Sabemos que están perdiendo clientes y posicionamiento.
Para mantener una continua y atenta vigilancia sobre la actuación de los

competidores, sugerí designar a una persona al frente de una actividad que
hemos llamado Inteligencia Competitiva, con la misión de obtener información
quincenal del mercado y enviársela al gerente general a través de un reporte.

Riesgo de la reacción de la competencia
La estrategia debe ser sostenible, es decir, poder resistir los embates de la
competencia que se presenten a consecuencia de su ejecución.
Analizamos cuáles podrían ser los efectos no deseados de la implementación de

la estrategia.
En primer lugar, los participantes cayeron en cuenta de que el competidor podría

imitar la estrategia y extender él también el horario de compra.
En segundo lugar, se analizó la situación de la empresa:
1- Era de esperarse un aumento de clientes (actuales y nuevos), lo que

podría llegar a formar largas colas para pagar los productos comprados
(hay solo dos cajeras).
2- Otro efecto podría ser que ante la afluencia de nuevos clientes, se llenaría
la playa de estacionamiento.
3- Otro efecto sería provocar en el cliente incomodidad para comprar porque

hay pocos carritos para ir acumulando los productos comprados mientras
recorren el local.
Para evitar estas situaciones y que los clientes migraran hacia el competidor, que
podría ofrecer igual servicio de 24 hs, se tomaron las siguientes medidas:
1- Incorporar más cajeras para cobrar ante una mayor afluencia de clientes
2- Incorporar sistemas para acelerar la emisión de facturas
3- Con el fin de liberar espacio en el estacionamiento se han comprado

nuevos carritos para facilitar el traslado de los productos comprados hacia los
vehículos del cliente
La organización hoy se encuentra mejor preparada para reaccionar ante cualquier
ofensiva que los competidores emprendan en el futuro.

Decisión final del gerente general
El gerente general al cerrar las 16 hs. del encuentro agradeció a todos
el esfuerzo realizado y el logro alcanzado
Dispuso que el área de Planeamiento de la empresa tomara a su cargo

el análisis de las 17 fortalezas, 6 oportunidades actuales, 21 debilidades, y 3
amenazas de su empresa.
También se analicen las 9 fortalezas, 4 oportunidades actuales, 12 debilidades, y

2 amenazas actuales de su competidor
Dio instrucciones para que se explore como aprovechar la información de las 8

oportunidades futuras y las 11 amenazas futuras descubierta en el taller y solicito
al nuevo responsable del área de Inteligencia Competitiva para que el mismo cree
KPI`s para dar seguimiento a las mismas
Solicito al responsable de Mercadeo de su empresa que explore el resultado del

análisis de valor realizado desde el punto de vista del cliente y las ideas que
surgieron para analizar qué acciones realizar

Espero haberte presentado el modo como se puede crear una estrategia clara y
consistente, basada en la decodificación de las enseñanzas de Sun Tzu.
Quieres compartir conmigo tu opinión?

te invito a enviarme un mail a mi correo personal: mario@vogel.com.ar
Y con tus amigos y colegas?

A ellos te sugiero les reenvíes este articulo para ayudarlos a explorar
como elaborar una estrategia bajo las enseñanzas de Sun Tzu
Recibe – gratis - un video didáctico

Te anticipo que es muy útil, en especial si para ti es importante ampliar
conocimientos prácticos acerca de cómo elaborar una estrategia clara y
consistente PRESIONA AQUÍ


Gracias Estrategia

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Además logró captar nuevos clientes provenientes de sus competidores.

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Sun Tzu aceptó el cargo de comandante general y logró la victoria en varias

Al finalizar la guerra, Sun Tzu, con base en su experiencia militar, redactó el

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9 de cada 10 tienen un Plan Estratégico, pero ese instrumento no es propiamente

Y lo que es peor aún, algunos profesionales de estas organizaciones están

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En mi experiencia como consultor suelo encontrar directivos con visiones miopes.

Veamos qué dicen algunos gurús

Philip Kotler, considerado el padre del Mercadeo, al hablar de

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PERO… algunas organizaciones no lo entienden: quieren ascender en ese

-Crean un plan para ingresar a nuevos mercados que no conocen bien

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El resultado de estas acciones generalmente no es satisfactorio: pierden

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Kenichi Ohmae plantea que la estrategia es, en una palabra,

Pero… ¿Por qué crear una Estrategia?

Porque la empresa de este gerente se fortalecerá y él tendrá así más capacidad

Y… ¿quién es el responsable de la Estrategia?

Y según la calidad de las estrategias que él apruebe, estas contribuirán a la

Para crearla, el director o gerente general necesita información de sus

Debe conocer cada una de las acciones de marketing de sus competidores.

Cómo se elaboró la estrategia

Me reuní con 11 profesionales de esa organización durante dos días, 16 hs.

Comencé dictando una breve conferencia introductoria de 30 minutos,

No es una técnica (referida a la “aplicación” de la ciencia o del arte),

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En la elaboración de una estrategia nada debe ser librado al azar

Les presenté el ejemplo de un ajedrecista:

Lo mismo ocurre o debería ocurrir en los negocios, donde un estratega

El estratega profesional sabe que un Plan Estratégico no es suficiente, necesita

Para mí una de las formas serias de elaborar una estrategia es a partir de

Pero… surgió resistencia al cambio

Algunos de los profesionales participantes pusieron en duda la efectividad

Les respondí que para mí nada puede reemplazar la actividad de pensar.

Planear consciente y ordenadamente una estrategia es lo que permite analizar

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"Un ejército victorioso gana primero en la mente de sus soldados y entabla

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