EMPRENDIMIENTO DE NUEVOS NEGOCIOS SOSTENIBLES

TRABAJO APLICATIVO FINAL

Plan de negocio para destilado de caña con sabores de frutas tropicales -

Tropicohol

Tarapoto, Julio del 2015

 2

Índice

1. Pensamiento Emprendedor

1.1 Análisis del problema (background)

1.2 Descripción del problema

1.3 Idea de negocio

1.4 Motivación del emprendimiento

1.5 Análisis de la oportunidad-necesidad

1.6 Recursos necesarios

1.7 Equipo de trabajo

1.8 Características del emprendedor

1.9 Estrategia de innovación

1.10 Modelo de negocio

1.10.1 ¿Cómo creará valor la empresa?

1.11 Resumen

1.12 Conclusiones

2. Planificación del proyecto

2.1 Plan Estratégico

2.1.1 Misión

2.1.2 Visión

2.1.3 Valores

2.1.4 Objetivos estratégicos

2.2 Plan de Marketing

2.3 Plan de Operaciones

2.3.1 Ubicación del proyecto

2.3.2 Infraestructura

2.3.3 Maquinaria
 3

2.3.4 Disponibilidad de mano de obra

2.3.5 Disponibilidad de materiales e insumos

2.3.6 Dimensionamiento

2.3.7 Aspectos que debe tomar en cuenta el productor

2.3.8 Aspectos que debe tomar en cuenta el productor

2.3.9 Planeamiento y diseño del proceso

2.3.10 Conclusiones

2.4 Plan financiero

2.4.1 Ingresos

2.4.2 Egresos

2.4.3 Indicadores

2.4.4 Conclusiones

2.5 Resumen

3. Identificación de impactos

3.1 Económico

3.2 Ambiental

3.3 Social

3.4 Resumen

3.5 Control y seguimiento del Plan de Negocio

3.6 Conclusiones

Conclusiones y recomendaciones

Referencias

Apéndices
 4

Resumen Ejecutivo

La propuesta de valor está basada en la producción de un licor orgánico con sabores y

aroma de frutas amazónicas, que busca dar un valor agregado a los licores y futas tropicales y ser

reconocido como una marca de excelencia en la región San Martín. Previo a la realización de

plan de operaciones, financiero, y marketing; se cuenta con el equipo de trabajo con perfiles en

rol social, de acción y mental para ejecutar el proyecto. Además con la materia prima dentro de

la zona de influencia del proyecto.

El plan estratégico arroja como resultados una empresa sólida con una misión y visión

determinados, los objetivos estratégicos se encuentran alineados hacia la consecución de la

visión. Por otro lado el poder del comprador es moderado ya que el mercado de bebidas

alcohólicas está fragmentado, lo que reduce el poder del comprador. El ingreso de nuevos

competidores en el sector de las bebidas alcohólicas en la región San Martín, deberán contar con

el suficiente capital para establecer nuevas marcas en la zona, establecer canales de distribución

y evaluar si el acceso a los insumos necesarios para sus procesos son limitados o no;

determinando que la amenaza de nuevos competidores no es tan alta.

El plan de marketing marca los objetivos y estrategias para llevar a cabo el proceso de

ingreso y posicionamiento del producto en el mercado. La postura competitiva será la de

innovadores independientes a partir del desarrollo de un producto diferenciado resaltando tres

atributos del producto para el posicionamiento. El producto que se está desarrollando tendrá la

estrategia de precios de penetración pero siendo resaltado como un producto diferenciado con

atributos únicos. Para la estrategia de distribución se utilizará la de jalón con la intención de que

el consumidor final identifique los atributos del producto para lograr mayor participación en el

mercado, se ha considerado además la aplicación de tres estrategias para las ventas, además de

las estrategias de comunicación aprovechando al máximo las herramientas del internet.

 5

El plan de operaciones realizado nos ha permito concluir puntos importantes para la

creación del modelo de negocio, así tenemos que la empresa cuenta con la infraestructura

adecuada para el desarrollo del producto denominado Tropicohol, además se encuentra

estratégicamente ubicada cerca de las zonas de producción de la materia prima. Se cuenta

además con el personal profesional idóneo para el procesamiento del producto y con mano de

obra suficiente, disponiendo de la tecnología adecuada para una producción limpia.

De la evolución y análisis del desempeño financiero de la empresa, se ha concluido que el

proyecto, posee un VAN positivo de S/. 1, 924,155 y un TIR de 144.79%, permitiendo que se

adopten implementen estrategias para mitigar las externalidades negativas derivadas de sus

operaciones, en concreto la huella ambiental y el impacto del consumo de alcohol en la sociedad.

1. Pensamiento Emprendedor

1.1. Análisis de problema (background)

La diversidad amazónica ofrece múltiples posibilidades de transformación de sus

recursos naturales, sin embargo estas no son aprovechadas, en el caso particular de las

frutas tropicales pocas son las iniciativas que han permitido darle valor agregado a partir

de su procesamiento. Las opciones que nos brindan las frutas de la Amazonía son

diversas, una de ellas es la extracción de los aceites esenciales para ser utilizados como

saborizantes para las bebidas alcohólicas elaboradas a partir del destilado de caña de

azúcar. En la región San Martín se elaboran destilados de caña de manera artesanal sin

los cuidados que se requieren para contar con productos de alta calidad, la materia

prima que se utiliza provienen de campos que no consideran la sostenibilidad ni el

cuidado del medio ambiente ya que no realizan prácticas orgánicas para el cultivo de la

caña de azúcar. Por otro lado tenemos a los campesinos que cultivan las diferentes

frutas que las tierras de la Amazonía pueden ofrecer, sin embargo estas se comercializan

sin darle valor agregado.

1.2. Descripción del problema

 6

Escasa oferta de bebidas alcohólicas con sabores de frutas tropicales de la

Amazonía Peruana, a partir del destilado de caña de azúcar que cuenten con un alto

nivel de calidad. En la Figura 1 se describe el diagrama de causa y efecto para el

problema identificado, tomando el modelo de las 6M: mano de obra, materiales,

máquina, método, medio ambiente y medida.

 Mano de Obra Materiales Maquinaria

Operarios Diversidad Capacidad

desconocen de frutas disponible
producción orgánica amazónica al 50%
s Personal Escasa oferta de
desmotivado bebidas
alcohólicas con
sabores a frutas
Escaso manejo de Sistematizar tropicales
No hay proyectos
documentación proceso de equilibrio empresa- de industrialización
certificación orgánica ambiente de frutas
Estructura
de costos

Método Medio ambiente Medida

Figura 1. Diagrama causa - efecto de proyecto Tropicohol: bebida alcohólica con sabores a frutas tropicales.
1.3. Idea de negocio

Incorporar sabores y aromas de frutas tropicales al destilado base de caña de

azúcar para obtener bebidas alcohólicas de alta calidad con certificación orgánica. La

razón principal del proyecto es ofrecer a los ciudadanos sanmartinenses y turistas una

bebida alcohólica diferente a las que ofertan en el mercado, que les permita sentir un

aroma y sabor a frutas tropicales, creando nuevos hábitos de consumo y diferentes

preferencias. Con la creación de este producto se contribuirá además a diversificar la

agroindustria y contribuir al desarrollo sostenible de la región. En la Tabla 1 se describe

las ideas de negocio que se generaron para el proyecto en la región San Martín, los

factores clave fueron y el puntaje propuesto fueron los que determinaron la selección de

idea de negocio.

Tabla 1.

Matriz de selección generación idea de negocio.

Factores claves Destilado de Panela + Stevia Salón para uñas Boutique

caña con (light) atendido por ROTERMAR
sabores de frutas chicos
tropicales
Peso PA Total PA Total PA Total PA Total
%
Utilidad >50% 25 4 100 4 100 4 100 4 100
No tener inventarios 5 2 10 2 10 4 20 1 5
Poco RR.HH. 10 2 20 2 20 2 20 1 10
Inversión en activos 20 1 20 1 20 4 80 3 60
fijos
Sector inc. demanda 10 4 40 3 30 3 30 3 30
Calidad en el 5 3 15 3 15 4 20 4 20
servicio
Desarrollo sostenible 10 4 40 4 40 1 10 1 10
y ambiental
Tendencia al 15 4 60 4 60 1 15 1 15
consumo de
productos naturales
Total 100 305 295 295 250
 2

1.4. Motivación del emprendimiento

La motivación principal es el conocimiento del negocio y la posibilidad de poner

en valor las frutas tropicales para la elaboración de un producto de alta calidad. San

Martín es una Región con gran portafolio de frutas amazónicas que la hacen única en el

país; sin embargo estas frutas no se industrializan y en la actualidad no existe un

mercado ganado, por otro lado San Martín es reconocido por elaborar bebidas

alcohólicas exóticas a base de raíces selváticas. Este proyecto plantea utilizar las pulpas

de frutas tropicales en la elaboración de una bebida alcohólica orgánica, oportunidad de

negocio que nos dará apertura comercial y generar empleo en la región.

1.5. Análisis de la oportunidad-necesidad

El crecimiento del mercado de productos orgánicos a partir de una demanda

sostenida de los mismos permite seguir en la búsqueda de nuevos productos para

satisfacer las necesidades de los clientes.

1.6. Recursos necesarios

En la actualidad se cuenta con los siguientes recursos:

- Planta procesadora

- Plantaciones de caña de azúcar orgánica

- Personal con conocimientos en la elaboración de destilados

Adicionalmente se presentan en la Tabla 2, la estructura de inversión del proyecto.

Lo que se hace necesario identificar para el nuevo producto son los proveedores de

frutas tropicales que utilicen técnicas de cultivo con enfoque orgánico y sostenible.
 3

Tabla 2
Estructura de inversión de proyecto Tropicohol: bebida alcohólica con sabores a frutas
tropicales.
ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓN
Descripción Cantidad Costo S/Unid Total S/.
INVERSIÓN FIJA
TANGIBLE 750000
Maquinaria Y Equipo 242180
Computadora 2 2800 5600
Impresora 1 1200 1200
Teléfono celular 1 500 500
Motores 2 1500 3000
Utencilios de acero inoxidable 1 4000 4000
Alambique 1 75000 75000
Tanques fermentadores inox. 1 16000 16000
Despulpadora 1 7000 7000
Molino 1 45000 45000
Equipos de laboratorio 1 25000 25000
Filtro prensa 1 15000 15000
Decantadores inox. 2 5000 10000
Tanque receptor inox. 1 2400 2400
Barricas de roble 100 320 32000
Jabas para frutas 12 40 480
Muebles y enseres 9600
Estantes 2 600 1200
Escritorio 3 400 1200
Sillas fijas 3 280 840
Muebles de laboratorio 1 6000 6000
Mesa de computadora 2 180 360
Obras Civiles 498220
Ducto de recepción de jugo 1 2000 2000
Ambiente de despulpado 1 12000 12000
Almacén para envases y embalajes 1 4000 4000
Destilería 1 400000 400000
Area de despacho de producto terminado 1 4000 4000
Almacén de producto terminado 1 40000 40000
Oficina administrativa 1 12000 12000
Otros 1 24220 24220
INTANGIBLE 50000
Publicidad de la marca 1 30000 30000
Participación en ferias gastronómicas 1 15000 15000
Otros 1 5000 5000
TOTAL DE INVERSIÓN FIJA 800000
CAPITAL DE TRABAJO 100000
TOTAL DE LA INVERSIÓN S/. 900,000.00
 4

1.7. Equipo de trabajo

De acuerdo a la aplicación del cuestionario Belbin se ha identificado los tres tipos de

roles de equipo de trabajo:

1.- Roles mentales:

Dalia Ortega

a) Especialista – Producción y operaciones, recae en una profesional con experiencia

en el desarrollo de productos naturales, con conocimientos y dominio de la normativa

orgánica, de calidad y de seguridad alimentaria.

Erika Pinedo

a) Creativa; recae en una profesional con capacidad de aprendizaje continuo, con ideas

innovadoras. Gestiona la resolución de problemas difíciles en el momento en que se

presentan.

Luis Ballesteros

a) Monitor – evaluador - Administrador; Serio, perspicaz y estratega, percibe todas las

opciones. Juzga con exactitud.

Verónica Rojas

a) Creativa; recae en una profesional con capacidad de aprendizaje continuo, con ideas

innovadoras.

2.- Roles de acción:

Dalia Ortega

a) Implementador; una profesional muy comprometida con la organización,

disciplinada y con habilidades para convertir los protocolos de trabajo en productos

terminados.

Erika Pinedo

a) Impulsor; recae en una profesional con capacidad de aprendizaje continuo, con

ideas innovadoras.
 5

Luis Ballesteros

a) Finalizador; Esmerado y concienzudo. Busca los errores y las omisiones. Realiza las

tareas en el plazo establecido.

Verónica Rojas

a) Implementador; una profesional muy comprometida con la organización,

disciplinada y con habilidades para convertir los protocolos de trabajo en productos

terminados.

3.- Roles sociales

Dalia Ortega

a) Cohesionadora; Profesional altamente comprometido con su trabajo y con el equipo

de trabajo, promueve la unidad y solidaridad entre los colaboradores, con disposición

para resolver conflictos y problemas que se generan en el equipo.

Erika Pinedo

a) Coordinadora – Representante legal; Se encarga de aclarar las metas que hay que

alcanzar. Promueve la toma de decisiones en el equipo y delega bien.

Luis Ballesteros

a) Cohesionador; Profesional altamente comprometido con su trabajo y con el equipo

de trabajo, promueve la unidad y solidaridad entre los colaboradores, con disposición

para resolver conflictos y problemas que se generan en el equipo.

Verónica Rojas

a) Buscador de recursos – Marketing y ventas; Profesional con mucha empatía,

sociable y comunicativo. Con aptitudes para relacionarse con el equipo y desarrollar

contactos fuera del equipo de trabajo.

La empresa que ejecutará el proyecto es Agroindustrias Horizonte Verde SAC,

empresa peruana fundada en el año 2010, cuyos inversionistas apostaron por el cultivo
 6

de caña de azúcar para la elaboración de azúcar y destilados con certificación orgánica.

La estructura de la empresa es familiar y está integrada de la siguiente manera:

Asamblea Familiar:

-Juan Antonio Navarro Grau y esposa

Consejo Familiar:

-Miguel Navarro Grau Valderrama

-Juan navarro Grau Valderrama

Junta de accionistas:

Presidente: Juan Antonio Navarro Grau

Directorio:

- Miguel Navarro Grau Valderrama

- Juan navarro Grau Valderrama

Gerente General:

-Dalia Ortega Yesquén

Junta de
Asamblea Familiar
Accionistas

Directorio
Consejo Familiar

Gerente General

Oficina Familiar Protocolo Familiar

Jefe de Jefe de Jefe de

Producción Calidad Comercialización

Figura 2. Estructura Organizacional de la Empresa Agroindustrias Horizonte Verde

SAC
 7

1.8. Características del emprendedor

Las características que se han determinado dentro de la organización para el

desarrollo del producto innovador son las siguientes:

a) Liderazgo

El equipo de trabajo está conformado por profesionales cuya contribución a la

idea de negocio está distribuida en los tres roles, lo que hace que el equipo tenga

liderazgo en el sector en el que se va a desenvolver y el mercado al cual está dirigido.

b) Trabajo en equipo

Los aportes del equipo de trabajo están orientados de forma coordinada hacia el

mismo fin.

c) Persistencia

Los miembros del equipo demuestran grandes ganas de sacar adelante el

negocio, conociendo las oportunidades que brinda el mercado de las bebidas alcohólicas

y que viene siendo copado por grandes empresas nacionales y extranjeras.

1.9. Estrategia de innovación

Producción y comercialización de destilado de caña de azúcar con sabores de

frutas tropicales, orientado a segmentos A y B por ser un producto de calidad Premium

a partir de la certificación orgánica. El proyecto de innovación es incremental, dado que

la capacidad de planta instalada actualmente está al 50% de su capacidad,

comercializando licor a partir de los destilados de jugo de caña orgánica, sin un valor

agregado como aroma y sabores tropicales; la innovación precisamente nace de estas

frutas que serán destiladas junto con el alcohol y se extraerán el aroma y sabor de forma

natural de la pulpa y de la cáscara, es decir el uso de la materia prima será al 100%.

1.10. Modelo de negocio (Descripción escrita de cómo funcionaría el modelo de negocios)

Elaboración de destilado de caña de azúcar con la incorporación de aceites esenciales de

frutas tropicales para la saborización del alcohol, este producto es elaborado a partir de
 8

productos con certificación orgánica por lo que se le considera como un producto

diferenciado que será distribuido en licorerías, tiendas especializadas en productos

orgánicos y supermercados, todo ello acompañado de una campaña de marketing que

permita introducir el producto y mantenerlo en el mercado.

1.10.1 ¿Cómo creará valor la empresa?

Ofrecer a los consumidores una bebida alcohólica con sabor y aroma a frutas

tropicales naturales, con identidad amazónica y con el sello de certificación orgánica,

con sabores totalmente diferente a las bebidas alcohólicas que se encuentran en el

mercado, abriendo nuevas y variadas opciones de consumo tanto al público en general

como en la gastronomía peruana.

Nuestro mercado son mujeres y varones, nacionales, de 40 años a más, que

disfrutan de reuniones sociales y familiares que demandan productos orgánicos de

elevada calidad.

1.10.1.1.2 Propuestas de valor

La propuesta de valor se basa en ofrecer al público bebidas alcohólicas

diferenciadas elaboradas a partir de la destilación de los mostos fermentados de caña de

azúcar saborizada con frutas tropicales de la Amazonía peruana, con sello de

certificación orgánica.

1.10.1.1.3 Canales

Participación en ferias gastronómicas nacionales e internacionales, distribuidores

nacionales, supermercados, tiendas de productos orgánicos, licorerías.

1.10.1.1.4 Relaciones con clientes

Se mantiene relaciones personalizadas mediante reuniones, visitas guiadas a

nuestros campos de cultivo y planta procesadora, mediante web, skype, y fan page.
 9

1.10.1.1.5 Fuentes de ingresos

La fuente de ingreso para las inversiones realizadas en la planta de

procesamiento ha sido de los socios accionistas, la reinversión en los cultivos y la

innovación en tecnologías limpias es por la venta de productos orgánicos. La fuente de

ingreso para el proyecto será principalmente lo recaudado por las ventas del producto.

1.10.1.1.6 Recursos clave

Colaboradores con experiencia en manejo de cultivos orgánicos, planta de

procesamiento de destilados de caña de azúcar, almacenes, laboratorio para análisis

físico químicos.

1.10.1.1.7 Actividades clave

Entre ellas tenemos: acopio de frutas tropicales, cosecha de caña de azúcar,

procesamiento de destilados de caña y comercialización

1.10.1.1.8 Asociaciones clave

Agroindustrias Horizonte Verde SAC, ha fortalecido su propuesta de valor a

través de una red de aliados estratégicos nacionales como Promperú quien promueve

nuestros productos en ferias gastronómicas y alimentarias; Mincetur quien promociona

nuestros destilados a través de los circuitos turísticos de la región San Martín.

1.10.1.1.9 Estructura de costos

Estructura de costos basado en producir un producto de elevada calidad, para lo

cual se estructuran en costos directos (materiales, mano de obra, gastos de fabricación,

otros) y costos indirectos (gastos administrativos, gastos de ventas, otros). A su vez

incluiremos, un análisis de costos para analizar el punto de equilibrio y la rentabilidad

estimada. Es importante analizar el punto de equilibrio, es decir, la cantidad de

productos que deben producirse y venderse para que la empresa no gane ni pierda

dinero.
 10

1.10.2 Presentación gráfica del modelo de negocio (Canvas)

Figura 3. Modelo de negocio del Tropicohol

1.11. Resumen

El presente plan de negocio servirá para incorporar un nuevo producto en un

negocio ya existente, la idea consiste en elaborar un destilado de caña con sabores de

frutas tropicales con la finalidad de obtener un producto de alta calidad y con

certificación orgánica que pueda ser comercializado inicialmente en el Oriente peruano.

1.12. Conclusiones

La propuesta de valor está basada en la producción de un licor orgánico con

sabores de frutas amazónicas. Se cuenta con el equipo de trabajo con perfiles en rol

social, de acción y mental, además con la materia prima dentro de la zona de influencia

del proyecto.
 11

2. Planificación del proyecto

2.1 Plan Estratégico

2.1.1 Misión

Producir, procesar y comercializar licores orgánicos, cumpliendo y mejorando

sus estándares de calidad, para satisfacer y superar las exigencias de nuestros clientes

directos e indirectos, promoviendo el desarrollo agroindustrial, económica, social y

medio ambiental en la región San Martín.

2.1.2 Visión

Al año 2020, ser la empresa líder en agroindustria orgánica en la Amazonia

Peruana, innovando tecnologías productivas amigables con la naturaleza, con un

modelo económico auto sostenible, comprometido con sus colaboradores y su

comunidad, encontrando un equilibrio empresa y medio ambiente.

2.1.3 Valores

 Todos somos responsables

 Somos éticos y transparentes

 Trabajamos con la comunidad

 Conservamos la naturaleza trabajando economías verdes

 Somos eficientes y solidarios.

2.1.4 Objetivos estratégicos

 Elevar la rentabilidad de la industria en todo el ámbito de la Amazonía Peruana.

 Mejorar la producción en el marco de la agricultura orgánica y los principios de

las buenas prácticas del biocomercio.

 Incrementar el valor agregado de los productos con mejoras tecnológicas y del

proceso de certificación orgánica del producto.

 12

 Fortalecer la imagen de la empresa como una organización que respeta el medio

ambiente y busca la convivencia armoniosa.

 Incrementar la cadena de distribución, hacia todo el oriente peruano.

 Generar alianzas y convenios con su público objetivo con la finalidad de

impulsar programas sostenibles.

 Incrementar los niveles competitivos de los colaboradores de la industria con

capacitación y entrenamiento constante.

2.1.5 Análisis del sector, mediante el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

Este modelo de análisis fue creado por Michael Porter en 1980. El principal objetivo

de este modelo, es realizar un análisis detallado de la industria y el desarrollo de la

estrategia de negocio. Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero

las cinco fuerzas ayudan a determinar, además de qué produce la rentabilidad en cada

industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, así como cuales

son las restricciones (Porter, 1980).

Según Porter (2009), las cinco fuerzas son: (a) Poder de negociación de los

proveedores, (b) Poder de negociación de los compradores/consumidores, (c) Amenaza

de nuevos aspirantes/entrantes, (d) Amenaza de productos o servicios sustitutos, y (e)

Rivalidad entre los competidores existentes.

a) Poder de negociación de los proveedores.

Para la empresa en estudio, se identifican dos grupos de proveedores: (a)

Proveedores de materia prima, constituido por los agricultores de la región San

Martín que cosechan cocona y carambola, y la caña de azúcar con certificación

orgánica, donde el poder de negociación de los proveedores de cocona y

carambola es bajo. Para Antón (2013), el poder de negociación de los

proveedores va a depender del número de integrantes del sector, como es lógico

cuantos menos proveedores más poder ya que deben abastecer a todo el mercado
 13

ellos solos; característico en los productores agrarios que carecen de grandes

extensiones de tierra de cultivo, y además no tienen iniciativas de agrupación

entre ellos para reforzar su poder de negociación y (b) Proveedores de insumos,

que son las empresas productoras de botellas, etiquetas, embalajes (Soluciones

de Empaques, Microfiltración, entre otras) donde el poder de negociación está

limitado a pedidos mínimos de materiales ya que se trabaja con las empresas que

fabrican el envase y no con distribuidores.

Mientras menor sea la cantidad de proveedores que existan, mayor será la

capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos

pueden fácilmente aumentar sus precios.

El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar

estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en

todo caso, tener un mayor control sobre ellos.

b) Poder de negociación de los compradores.

Se identificaron dos grupos de compradores: (a) Los supermercados (La

Inmaculada, El Bigote, Omega Plaza), donde el poder de negociación es alto ya

que competimos con muchos proveedores y diversidad de productos. Los

supermercados cuentan con estrategias en la cuales nuestra empresa se tiene que

acoplar a éstas, y (b) Distribuidores (Bares/karaokes, discotecas y restaurantes),

donde el poder de negociación no es muy elevado, ya que a los distribuidores,

les interesa tener una gran variedad de bebidas para ofrecer a sus clientes.

Mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de

negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden

reclamar por precios más bajos; a su vez el volumen de compra de los

compradores tiene una relación directa con su poder de negociación. Mientras el

volumen de compra sea bajo, su poder de negociación será reducido.

 14

c) Amenaza de nuevos aspirantes/entrantes

Para analizar el nivel de amenaza de los competidores potenciales del sector, es

fundamental analizar las barreras de entrada, que para Porter (2009), son: (a)

Economías de escala, (b) Beneficios de escala por parte de la demanda, (c)

Costes por el cambio de clientes, (d) Requerimientos de capital, (e) Acceso

desigual a los canales de distribución, y (f) Política restrictiva del gobierno.

Las barreras más fuertes en el sector analizado son las economías de escala, que

para Anton (2013), son ventajas que obtienen las empresas ya instaladas en el

sector en forma de disminución del coste por unidad producida a medida que se

incrementa el volumen producido, los requerimientos de capital, que según

Porter et. Al, son los recursos financieros con los que cuenta una empresa para

invertir en instalaciones, campañas de publicidad, proyectos de investigación y

desarrollo, entre otros, y acceso desigual a los canales de distribución, que son

los medios para la distribución y ventas del bien o servicio, según Porter et.al.,

así tenemos a la empresa Backus, Santiago Queirolo y Cachaza, cuyas fortalezas

se respaldan en estas tres barreras.

d) Amenaza de productos o servicios sustitutos.

Cuando la amenaza de sustitutos es elevada, la rentabilidad de la industria se ve

afecta, limitan el potencial de rendimiento de una industria al colocar un techo

en los precios (Porter, 2009).

Entre los principales productos sustitutos, tenemos: (a) Cerveza, (b) Whisky, (d)

Pisco, (e) Vino, y (f) Ron.

Se puede considerar la amenaza de productos sustitutos como alta, ya que las

bebidas antes mencionadas se producen nacionalmente o son importadas sin

restricciones desde el exterior, teniendo un papel importante los precios de cada

bebida, ya que el poder adquisitivo de cada persona es completamente diferente.

 15

e) Rivalidad entre los competidores existentes.

La rivalidad de los competidores es demasiado alta, debido a dos razones

fundamentales: (a) al consumo masivo de estas bebidas y (b) la publicidad de las

empresas que participan en el sector, con el fin de cumplir sus metas propuestas

y ganar participación de mercado.

Entre los principales competidores, de la categoría licor, tenemos: (a) Ron

Cartavio, (b) Ron Pomalca, (d) Cachaza, (e) Santiago Queirolo, y (f) Tabernero.

En esta industria, es constante la entrada nuevos competidores con productos

sustitutos o alternativos. Esto permite la creación de nuevas estrategias de

mercado tratando de no afectar el precio en alcohol, cervezas, aguas ardientes y

otros.

2.1.6 Conclusiones

Como conclusión podemos decir que el poder del comprador es moderado ya que

el mercado de bebidas alcohólicas está fragmentado, lo que reduce el poder del

comprador.

Los nuevos participantes en el sector de las bebidas alcohólicas en la región San

Martín deberán contar con el suficiente capital para (a) establecer nuevas marcas en la

zona, (b) establecer canales de distribución de los productos que entrarán a competir y (c)

evaluar si el acceso a los insumos necesarios para sus procesos son limitados o no, por lo

que la amenaza de nuevos competidores no es tan alta.

2.2 Plan de Marketing

Se ha identificado el perfil del demandante como varones y mujeres 40 años a más que

disfrutan de reuniones sociales y familiares que consumen productos orgánicos. En la

Tabla 3 se muestran las razones que sustentan la definición del segmento.

 16

Tabla 3.

Descripción del segmento objetivo

Segmento Varones y Mujeres de 45 años a más que disfrutan de reuniones sociales y
Objetivo familiares que consumen productos orgánicos.
Razones de  El gasto para el consumo de bebidas alcohólicas destiladas crece en los últimos
Interés 5 años.
Económico  Se estima que el cliente potencial gastará S/. 75.00 promedio semanalmente
para la adquisición del destilado orgánico.
Razones de  La existencia de certificadoras que acreditan la integridad del producto ante el
Permeabilidad mercado nacional e internacional.
Razones de  La tendencia actual es el incremento del consumo de productos orgánicos en el
Interés mercado nacional.
Estratégico  Las bebidas alcohólicas orgánicas destiladas representan una opción
diferenciada para éste sector creciente.

Ayuda en este análisis el conocer el comportamiento del mercado en función a los

beneficios que busca el consumidor al momento de decidir su compra de bebidas

alcohólicas destiladas, en la Figura 4 se muestra la mencionada segmentación, siendo

relevante el porcentaje de mercado que ocupan los beneficios de no resaca y no mal

aliento ya que ambas son atributos del producto de este proyecto.

Figura 4. Segmentación del mercado por principal beneficio buscado.

 17

En la Tabla 5 se puede observar las proyecciones del mercado potencial lo que sirve

para proyectar el crecimiento y las oportunidades del negocio.

Tabla 5.

Proyección de crecimiento del mercado potencial (principales indicadores de la

categoría)

2016 2017 2018

MERCADO – Tamaño (millones de litros) 7.94 8.33 8.75

MERCADO – Crecimiento anual de consumo % 5% 5% 5%

MERCADO – Tamaño (Millones S/.) 174.68 183.26 192.50

MERCADO – Crecimiento anual de ventas % 5% 5% 5%

2.2.1. Producto: ¿Cuál es mi producto? ¿En qué beneficia mi producto a la sociedad?

El producto es una bebida alcohólica elaborada a partir de la destilación de los

mostos fermentados de caña de azúcar saborizada con frutas tropicales de la Amazonía

peruana, con sello de certificación orgánica. En la Tabla 6 se presenta la estrategia de

posicionamiento del producto a partir de los principales atributos identificados para este

fin.

Tabla 6.

Estrategia de posicionamiento
Posicionamiento

Atributo 1:

Tropicohol es una bebida alcohólica orgánica de jugo de caña, con aroma y sabor auténtico de frutas de

la Amazonía peruana.

Atributo 2:

El destilado orgánico no deja resaca y se puede disfrutar en cualquier día de la semana.

Atributo 3:

No deja mal aliento lo que permite consumirlo a cualquier hora del día.
 18

Se contará con dos variedades de producto, destilado blanco y destilado añejo, teniendo

presentaciones para cada uno con un total de 3 SKU en total, el detalle se muestra en la siguiente

tabla.

Tabla 7.

Mezcla de productos para las líneas seleccionadas.

Línea Retail Línea a Granel

Destilado Blanco Botella de vidrio 750 ml Botellón de vidrio 4Lt

Destilado Añejo Botella de Vidrio 700 ml

Al ser un producto con certificación orgánica tiene un claro enfoque de cuidado del

medio ambiente a partir de prácticas amigables con el mismo, por otro lado beneficiamos a

los pequeños agricultores de frutas tropicales al tenerlos como proveedores de materia

prima, lo que les permite contar con ingresos para mejorar sus condiciones de vida. Al

contar con personal de la zona trabajando en la empresa y teniendo proveedores de materia

prima locales contribuimos al dinamismo de la economía en la región.

2.2.2. Situación del mercado.

En la Figura 6 se muestra el mercado en función a la composición del consumo por

variedades, siendo el pisco y el ron los que tienen el mayor porcentaje del mercado, es necesario

considerar que los datos que se muestran corresponden únicamente a licores destilados, teniendo el

destilado de caña una posición expectante y nada despreciable.

 19

Figura 6. Composición del consumo por variedades.

Es importante conocer a los principales competidores de la variedad y cuál es la

participación que cada uno de ellos tiene en el mercado, los datos son a nivel nacional ya

que no existe información a nivel local.

Figura 7. Participación de mercado por competidor.

2.2.3. Participación de mercado. Comparar, principalmente, la situación de ventas, distribución,

imagen, marca, respecto a los principales competidores

Se pretende una participación de mercado del 3% y una penetración de consumidores de

28% al 2018 marcados por un crecimiento de 5% anual, todo ello debe ir acompañado de las

estrategias de marketing a ser implementadas desde el primer año de lanzamiento del producto.
 20

Tabla 8.

Objetivos de crecimiento y penetración del producto en función al crecimiento del

mercado.

2014 2015 2016 2017 2018

MERCADO – Tamaño (millones de litros) 7.20 7.56 7.94 8.33 8.75

MERCADO - Cambio % 5% 5% 5% 5% 5%

MERCADO – Tamaño en Millones S/. 158.40 166.32 174.68 183.26 192.50

MERCADO - Cambio % 5% 5% 5% 5% 5%

MARCA - Participación de mercado 0% 0% 2% 2.5% 3%

MARCA – Penetración en Consumidores 0% 0% 8% 18% 28%

MARCA – Cobertura en Minoristas 0% 0% 10% 15% 20%

MARCA – Ventas (millones de litros) 0 0 0.159 0.208 0.262

MARCA – Ventas (Millones, S/.) 0 0 3.975 5.20 6.55

MARCA – Contribución Marginal como 0% 0% 30% 30% 30%

% de Ventas

Se considera que la estrategia de precios de penetración es la más adecuada para el tipo de

producto y el tipo de consumidores a los que se tiene planificado alcanzar, más aun considerando

que en la región no existen diferencias marcadas entre las clases sociales, en la siguiente tabla se

muestran los detalles de la estrategia.

 21

Tabla 9.

Detalles de la estrategia de precios seleccionada.

Estrategia Seleccionada Precio de penetración

Razones de Objetivos Producto nuevo con atributos especiales.

Razones de Fortalezas Certificación orgánica del producto.

Razones de Debilidades Altos costos en mano de obra para la cosecha de la materia prima, elevan

el costo de producción del producto.

Razones de Nuevas tendencias de preferencias de los consumidores por bebidas

Oportunidades alcohólicas orgánicas.

Razones de Amenazas La competencia informal que se halla en los principales mercados.

Tabla 10.

Posición relativa de precios en base a la estrategia seleccionada.

Marca Precio S/.

Nuestro Precio Tropicohol 12.00

Precio del Líder de Santiago Queirolo 21.00

mercado

Precio del líder de calidad Cachaza 22.00

Precio más bajo en el La Molienda 10.00

mercado

Precio más elevado del Cachaza 22.00

mercado

2.2.4. Situación actual de mercadotecnia. Definir quiénes realizan las funciones de mercadotecnia en la

empresa.

En la actualidad la empresa que llevará a cabo el proyecto no cuenta con un área de marketing,

sin embargo, a partir del inicio de las operaciones para el proyecto Tropicohol se contará con un
 22

personal encargado de la implementación del plan de marketing, siendo este personal una de las

emprendedoras que presenta este proyecto.

2.2.5. Objetivos y estrategias: Objetivos específicos (participación, nivel de ventas, distribución, etc.)

¿Cómo pienso hacer conocido mi producto? ¿De qué forma haremos llegar el producto a nuestros

clientes? ¿Cuál es mi mecanismo diferenciador con la competencia?

Los objetivos de participación y nivel de ventas se presentan en la Tabla 6, mientras que en la

Figura 8 se muestra el diseño de los canales de distribución planteada para el producto.

Figura 8. Diseño del canal de distribución.

La estrategia de distribución seleccionada para el producto es la de jalón que se ve

respaldada por las razones y factores que se detallan en la siguiente tabla.

 23

Tabla 10.

Detalle de estrategia de distribución.

Estrategia de Jalón

Razones de Objetivos La decisión se basa en lograr que el consumidor final identifique los

atributos y el precio del producto, para lograr mayor participación en el

mercado.

Razones de Fortalezas Poseer capacidad financiera para negociar con distribuidores locales.

Razones de Limitado número de distribuidores locales y nacionales.

Debilidades

Razones de Apertura de los distribuidores para asesorar a los clientes y consumidores

Oportunidades sobre los atributos del producto.

Razones de Amenazas Ingreso de bebidas destiladas de origen brasileños que compitan

directamente con nuestro producto.

Otros Factores – Respaldo financiero de los socios para ampliar los canales de distribución e

Factores de Empresa incrementar cartera de clientes.

Otros Factores – Restricciones Municipales para la venta de bebidas alcohólicas en zonas y

Factores de mercado horarios que afectan directamente el volumen de ventas.

Otros Factores – Debido a la fragilidad del producto se trasladará en cajas de cartón

Factores de Producto corrugado, acondicionados en palets con strech film.

 24

Tabla 11.

Detalle de estrategia de ventas.

Estrategia 1 A través del Área de Trade Marketing se realizará degustaciones e

impulsación de la bebida alcohólica orgánica en: Supermercados, licorerías,

stand de aeropuerto y tiendas de productos orgánicos.

Estrategia 2 Capacitación a nuestros Distribuidores, Licorerías, Bares y Restaurantes

sobre las características y atributos de nuestra bebida alcohólica orgánica.

Estrategia 3 Realizar activaciones dirigidas al público objetivo en reuniones sociales,

discotecas, karaokes y bares.

Las estrategias de comunicación se detallan en las tablas que se muestran a

continuación.

Tabla 12.

Estrategias de e-marketing en redes sociales.

Acciones Denominación

Fan Page «Tropicohol» en Difusión del concurso «Contágiate y Diviértete».

Facebook

Lanzamiento de cuenta de A través del TumundoTropicohol.

Facebook

Lanzamiento de cuenta en #rutatropicohol

Twiter
 25

Tabla 13.

Estrategias de e-marketing en web.

Acciones Denominación

Lanzamiento Web 2.0 www.tropicoholselva.com.pe

Blog y Foros Fundo Orgánico.

Lanzamiento de videos Tour virtual «Tropicohol Selva»

web

Tabla 14.

Estrategias de promoción al consumidor final.

Acciones Denominación

Acción 1 «Barman al rescate»

Acción 2 «Celebramos tu cumpleaños»

Tabla 15.

Estrategias de promoción a influenciadores.

Acciones Denominación

Acción 1 Promover degustaciones en eventos realizados por

PromPerú.

Acción 2 Ruta Turística promovida por Mincetur

Tabla 16.

Estrategias de promoción de ventas a intermediarios.

Acciones Denominación

Acción 1 Descuento por volumen de compra.

 26

Acción 2 Arma tu colección de la ciudad de los tres pisos.

2.2.6 Conclusiones.

El plan de marketing marca los objetivos y estrategias para llevar a cabo todo el proceso para

el ingreso y posicionamiento del producto en el mercado. La postura competitiva será la de

innovadores independientes a partir del desarrollo de un producto diferenciado resaltando

tres atributos del producto para el posicionamiento. El producto que se está desarrollando

tendrá la estrategia de precio de penetración pero considerando que se trata de un producto

diferenciado con atributos especiales. Para la estrategia de distribución se utilizará la

estrategia de jalón con la intención de que el consumidor final identifique los atributos y

precio del producto para lograr mayor participación en el mercado, se ha considerado además

la aplicación de tres estrategias para las ventas, además de las estrategias de comunicación

aprovechando al máximo las herramientas del internet.

2.3 Plan de Operaciones

Los elementos a tratar en este capítulo para identificar la porción del mercado

que se pretende atender están relacionados a la ubicación de la planta de procesamiento,

infraestructura, maquinaria y equipo, materia prima e insumos para la fabricación de la

bebida alcohólica, la mano de obra, descripción del producto.

2.3.1 Ubicación del proyecto

La empresa se ubica en el sector Limoncillo a 4 kilómetros de la ciudad de

Lamas, en el departamento de San Martín. Lamas se ubica a 22 Km de la ciudad de

Tarapoto a 814 msnm, posee un clima sub tropical semihúmedo y su temperatura varía

entre 18°C a 24 °C, es una zona principalmente agrícola ganadera. La ubicación de

nuestro Planta de procesamiento fue tomada basándose en el análisis de los siguientes

puntos:

 Distanciamiento a los principales cultivos de caña de azúcar: el sector Limoncillo

ubicado en la Provincia de Lamas, es un sector tradicionalmente cañero, cuya

 27

producción está destinada a la obtención de aguardiente y chancaca. En este mismo

sector se cultivan frutales como cocona, aguaje, carambola.

 Condiciones climáticas de la zona: las bondades climatológicas de la región San

Martín (precipitación anual promedio 1000-1200 mm., temperatura 24°C, horas

luz, etc.) que resultan casi las ideales para el desarrollo del cultivo.

 Costo de terreno, infraestructura, y maquinaria: la inversión es similar a la que se

realizaría en otras ciudades, con el beneficio adicional de exoneración de IGV, por

ubicar el proyecto en zona de Amazonía.

 Se tiene acceso a servicios básicos como agua energía eléctrica, señal telefónica e

internet. Así también las vías de acceso están en buen estado.

Figura 9. Imagen satelital de la micro localización de la planta en la provincia de Lamas

2.3.2 Infraestructura

Para este proyecto se cuenta con una planta de procesamiento de aguardiente de

caña construida de material duradero y resistente, con una distribución de ambientes que

facilita el desplazamiento tanto de equipo como de personal operario.

 28

Figura 10. Imagen en 3D de la Planta procesadora de Tropicohol en la provincia de Lamas

2.3.3 Maquinaria

La maquinaria que se usara para la fabricación del licor de frutas tropicales son:

 1 molino de capacidad de 800 Kilos caña/día.

 2 tanques fermentadores de acero inoxidable de 2.3 m3 de capacidad.

 1 alambique de cobre de 300 litros de Tropicohol/ turno.

 1 filtro prensa de 100 litros/hora.

 1 envasadora/ tapadora manual mecánica.

2.3.4 Disponibilidad de mano de obra

La mano de obra para este proyecto no necesariamente debe ser calificada,

existiendo en la ciudad disponibilidad de este recurso, además contará con profesionales

con experiencia en la fabricación del producto:

 1 Supervisor se producción: Ing. Químico

 1 Supervisor de calidad: Ing. Agroindustrial

 2 operarios de planta

 1 operario de molino

 1 personal de limpieza y saneamiento

 1 vigilante

 1 auxiliar administrativo y logística.

 29

2.3.5 Disponibilidad de materiales e insumos

La región San Martín, cuenta con un buen abastecimiento de fruta tropicales como

cocona, carambola, que serán las frutad de las cuales obtendremos el sabor y aroma para

nuestro licor de caña; esta frutas están disponibles toda la época del año y a precios muy

competitivos. De igual forma la caña de azúcar es un cultivo que se encuentra muy cercano

a la planta de procesamiento.

2.3.6 Dimensionamiento

Para la determinación de la capacidad de planta, ha sido muy importante evaluar la

capacidad de materia prima disponible cercana a la zona y la ampliación de cultivos, de tal

forma que la infraestructura pueda ser ampliada en el futuro. Se elaboró un análisis de

sensibilidad que nos permitirá determinar la cantidad de licor orgánico a producir en la

destilaría. Además de ello el tamaño óptimo de la planta obedece a la demanda del

producto en el mercado local, por la disponibilidad de materia prima y terreno para

ampliar nuevas áreas.

 Materia prima disponible: 50 Has de caña de azúcar con certificación orgánica.

 Rendimiento por Ha: 70 Ton

 Total caña de azúcar disponible al año: 3,500,000 kilos

 Rendimiento materia prima/ producto terminado: 10%

 Total producción teórica anual: 350,000 litros de licor orgánico

 Total producción mensual: 29,166 litros al mes

 Producción estimada al mes para el proyecto: 15,000 litros.

 Proyección para expansión en producción: 100%

El dimensionamiento de la infraestructura de planta obedece a la producción teórica

mensual, sin embargo la producción estimada menor obedece a los recursos económicos

para la adquisición de maquinaria y equipo. La proyección de Tropicohol en los próximos

 30

años será de duplicar la producción, debido a la suficiente materia prima en la localidad y

al dimensionamiento de la infraestructura, se iniciará con la producción en un solo turno

diurno y con un solo equipo destilador.

2.3.7 Aspectos que debe tomar en cuenta el productor

a) Características: sus atributos y variables

 Características del producto: conserva un gusto y aroma particular inherente a las

frutas cultivadas en zona tropical.

 Características organolépticas el producto: color transparente, sabor y aroma

típico a frutales amazónicos.

 Infraestructura: Instalaciones seguras, diseño de planta de acuerdo a normativa y

las Buenas Prácticas de Manufactura BPM.

 Talento humano: Especialistas en procesamiento de destilados orgánicos y

calidad de producto.

b) Tecnología conocida y probada para producirlo

Se dispone de tecnología que nos permite el uso de residuos de la materia prima

(bagazo de caña) para la combustión del horno y generar la temperatura adecuada en la

destilación.

c) Conocimiento del personal (Know-how) para producirlo

Se cuenta con un especialista en procesamiento de licor de caña con frutas

tropicales, un especialista en cultivo de caña orgánica, un especialista en gestión de la

calidad.

d) Confiabilidad y Mantenibilidad ( Disponibilidad)

 Seguimiento post venta con la finalidad de obtener información que nos ayude a

mejorar la calidad y distribución del producto.

 31

 Se dispondrá de turismo vivencial en el Fundo Limoncillo con la finalidad que el

público consumidor y clientes tengan acceso a los sembríos y elaboración del

producto.

2.3.8 Aspectos que toma en cuenta el cliente

a) Prestaciones

La planta procesadora tendrá instalaciones construidas de acuerdo a la normativa de

Higiene y seguridad alimentaria, además contará con certificación de calidad y los sellos

orgánicos.

b) Peculiaridades

 El establecimiento contará con los permisos de Defensa Civil, licencia de

funcionamiento y habilitación sanitaria de planta.

 El producto terminado contará con los sellos orgánicos.

 El producto terminado tendrá la certificación orgánica, no dejará residuos, pues

estos se reciclarán para utilizarlos como compost y combustible en el horno, en

ese sentido será un producto amigable con la naturaleza cuidando la biodivers idad

de la Amazonía.

c) Confiabilidad

 Los consumidores finales, podrán conocer nuestras instalaciones a través de

pasantías vivenciales y servicios de voluntariado.

 Se podrá tener acceso a fichas técnicas de productos, a la empresa y testimonios,

a través de la página web institucional.

 Se tendrá un formato de buzón de sugerencias, así como un registro de reclamos.

d) Conformidad con las especificaciones

Medición del nivel de satisfacción del producto y de atención al cliente a través de

encuestas periódicas a través de nuestra página web.

 32

e) Disposición de servicio

Las órdenes de compra serán atendidas en un periodo máx de 15 días. Se contará

con un servicio post venta y de seguimiento al cliente a través de skype, e-mail.

f) Estética

Establecimiento de acuerdo a normativa de higiene y seguridad alimentaria. El

producto terminado se regirá a la normativa vigente y de acuerdo al empaque que solicita

el cliente. El personal de planta contra con la indumentaria establecida por la autoridad

sanitaria nacional DIGESA.

g) Calidad percibida

A través de las encuestas recibidas en nuestra página web, se podrá obtener

información de la calidad de nuestro producto.

2.3.9 Planeamiento y diseño del proceso

Los aspectos más importantes de los procesos de la empresa se resumen en la

Tabla 16. En la Tabla 17, se muestra en Diagrama de actividades del procesamiento del

destilado de frutas tropicales.

 33

Tabla 16.

Procesos de la empresa Agroindustrias Horizonte Verde SAC

Indirectos Proceso Producto

-Agua: Extracción de jugo Es un producto obtenido
Se utiliza el agua exclusivamente a partir
Filtrado y decantación del jugo
subterránea del fundo, la de los mostos de jugos de
cual es tratada por Fermentación caña de azúcar
medios físicos y certificada y de los
químicos, para su uso en Destilación
aceites esenciales de
las labores de limpieza. Enfriamiento
frutas exóticas como
-Energía:
Filtración cocona, aguaje,
Energía trifásica para el
accionamiento de Embotellado carambola; que han sido
maquinaria como sometidos a
trapiche y motores. Encajonado fermentación alcohólica
-Combustible: Almacenamiento y posterior destilación en
Uso de bagazo de caña un alambique con
como combustible en la rectificador. El
generación de calor. aguardiente de caña
obtenido pasa por un
Directos Planta Trabajo proceso de filtración
-Jugo de caña: -Trapiche: -Administrador. antes de ser envasado.
Materia prima para Cap. 800 Kg -Supervisor de
elaboración del destilado. caña/hr producción. USOS PARA EL
-Pulpas de frutas: - -Supervisor de CONSUMIDOR:
Materia prima para dar el Fermentador calidad.
gusto y aroma al es de acero -Operarios de Como una bebida
producto inox. producción. alcohólica y en la
-Envases y embalajes: -Filtros -Personal de preparación de cocteles.
Material para envasado prensa. limpieza.
con certificado de - -Personal de
calidad. Enchapadora. logística
-Vigilancia.
 34

Tabla 17.

D.P.A. Flujo de Proceso Tropicohol

Descripción de la operación

Inspección
Transporte
Operación

Almacena
Demoras

miento
Paso Detalle de la actividad Recursos

1 Recepción de M.P. Caña de azúcar, frutas

2 Almacenamiento de M.P. Infraestructura
3 Extracción del Molino/ despulpadora
jugo/despulpado
4 Inspección del jugo Laboratorio
5 A Fermentación Mano de obra
6 Fermentación Tanques fermentadores
7 Inspección del fermentado Laboratorio
8 A Destilación Mano de obra
9 Destilación Alambique
10 A Enfriamiento Mano de obra
11 Enfriamiento Tanque enfriador
12 Control de calidad Laboratorio
13 A embotellado y encajonado Mano de obra
14 Embotellado y encajonado Envases y cajas
17 Almacenamiento Infraestructura
18 Embarque Mano de obra

2.3.10 Conclusiones.

El plan de operaciones realizado nos permite concluir puntos importantes para la

creación del modelo de negocio, así tenemos que la empresa cuenta con la infraestructura

adecuada para el desarrollo del producto denominado Tropicohol, además se encuentra

estratégicamente ubicada cerca de las zonas de producción de la materia prima, facilitando

el traslado de los mismos en menor tiempo. Se cuenta con el personal profesional idóneo

para el procesamiento del producto y con mano de obra suficiente, disponiendo de la

tecnología adecuada para una producción limpia.

 35

2.4 Plan Financiero

2.4.1 Ingresos

Los ingresos anuales son de S/. 1,317,888 ya que se proyecta vender S/. 119, 808

mensual, producto de la venta de 9,984 botellas del producto a un precio de venta por

botella de S/12.00 cada una.

2.4.2 Egresos

Inversión: S/. 800,000 (compra de inmueble, maquinaria y equipo).

Gastos de Administración y ventas: S/. 201,133 (compra de inmueble,

maquinaria y equipo).

Costos Variables: S/. 348,517 (Materia prima, mano de obra directa y material

de empaque).

Costos Fijos: S/. 112,097 (gastos de fabricación y mantenimiento).

Utilidad: S/. 638,366.

Flujo de Efectivo Financiero Neto

600,000

500,000

400,000

300,000
Nuevos Soles

200,000

100,000

-100,000

-200,000

-300,000

-400,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Años

Figura 10. Flujo de efectivo financiero Tropicohol

 36

2.4.3 Indicadores

Indicadores de Rentabilidad

Aporte accionistas S/. 300,000

VAN 14%: S/. 1,924,155

TIR: 144.79%

Payback: 1 año

Otros Indicadores

Trabajadores beneficiados: 5

Producción: 119,808 unidades producidas anualmente

2.4.4 Conclusiones

El proyecto es financieramente viable, mostrando sólidos indicadores de

rentabilidad: VAN 6.41 veces mayor al aporte inicial de capital, TIR 10.34 veces

superior al costo de capital, periodo de recuperación de 1 año en un horizonte de tiempo

de 10 años. Asimismo, el proyecto beneficia a 5 trabajadores de manera directa, sin

considerar el empleo indirecto generado (e.g. proveedores, servicios externos, entre

otros), y permite colocar cerca de 120 mil unidades de un producto nuevo con alta

valoración en el mercado.

3. Identificación de impactos

3.1 Económico

El proyecto genera rentas acumuladas a lo largo de 10 años por S/. 4.48 millones

(S/. 438 mil en promedio al año) para sus accionistas, el cual es neto de todos los

tributos aplicables y la participación de los trabajadores en las utilidades. Se observan

indicadores económicos sólidos a nivel interno (tasa de retorno, valor presente, periodo

de recuperación) que acompañados a los factores externos (demanda enfocada en

personas con ingresos altos, estabilidad macroeconómica, entre otros), hacen que el

proyecto sea sostenible.

 37

3.2 Ambiental

La empresa se encuentra bajo un sistema de producción orgánica, los desechos

de la agroindustria de los destilados de caña son fuente de materia prima de los procesos

de reciclaje, reutilización y producción orgánica. Las actividades del proceso son

susceptibles a degradar el ambiente, en su mayoría se encuentran asociadas a:

 Generación de efluentes líquidos (jugos de frutas, agua de limpieza)

 Generación de desechos sólidos no peligrosos (cascaras y bagazo de caña de azúcar)

Habiendo identificado los impactos de la Planta de Procesamiento, se obtiene que las

actividades más impactantes son:

 Lavado de equipos, ambientes y mantenimiento de hornilla; estas actividades generan

vertimientos con aportes de materia orgánica y química, consumo de agua y material

particulado.

 Arrume de residuos orgánicos; esta actividad genera aportes de materia orgánica,

generación de olores y traumatismo.

 Destilación; esta actividad genera la vinaza que es un producto con elevada materia

orgánica y olores fuertes.

Los factores ambientales que podrían resultar más afectados son:

 Agua; respecto a la calidad del agua superficial, debido a la remoción de mat eria

orgánica en las labores de limpieza, lo cual podría incrementar la concentración de

partículas en suspensión y de algunos contaminantes que alteren la calidad del agua.

 Aire; respecto a la generación de olores durante el vertimiento de residuos.

 El factor más beneficiado es el social, respecto a generación de empleo y prestación

de servicios.

Acciones que se desarrollarán para mitigar los impactos negativos

 38

a) El sistema de reciclaje de efluentes para el tratamiento de agua fácilme nte

biodegradable que primero realiza una separación física (tratamiento primario)

seguida de una digestión de las aguas (tratamiento secundario), para poder ser

reutilizadas. Con ello demuestra su compromiso de promover una gestión

adecuada de las fuentes de agua.

b) Reutilización de los residuos de materia prima, como biomasa o fuente de calor en

los hornos de proceso de destilación, con ello se reduce la huella de carbono y se

genera energía renovable.

c) El compostaje de la materia orgánica es otra alternativa para que los desechos

agroindustriales sean transformados en compuestos útiles que pueden ser

reincorporados al sistema de producción donde se originaron, bien sea para

fertilizar, mejorar o recuperar el suelo.

3.3 Social

La empresa producirá 5 empleos directos y varios empleos indirectos

(relacionados a proveedores y servicios prestados por terceros). Los trabajadores de la

empresa se encontrarán en planilla, gozando de todos los beneficios otorgados por las

leyes aplicables, con un salario competitivo y participando de los beneficios

económicos de la organización. Dado que el producto es una bebida con contenido

alcohólico, para contrarrestar las externalidades negativas generadas, la empresa

participará de campañas de consumo responsable de alcohol. En lo que respecta a

relacionarse con la comunidad en la que opera, la empresa organizara campañas de

relaciones públicas para aniversarios de la ciudad, donaciones, entre otros.

3.4 Internacional

En el futuro se podrá evaluar si la aceptación del producto en el mercado local

permite la expansión al mercado extranjero. La empresa podría enfrentar competencia

de productos similares de origen internacional.

 39

3.5 Control y seguimiento del Plan de Negocio

El control estratégico será el proceso por el cual se establecerán los tipos

apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocios y funcional

del proyecto, lo cual va a permitir que los gerentes logren niveles superiores de

eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, e implementar su

estrategia en forma exitosa (Riascos, 2000).

El control y seguimiento se hará utilizando el Tablero de Control Balanceado

Balanced Scorecard (BSC), al respecto [Kaplan y Norton (2009.), citado por Riasco

(2000)] lo describió como un sistema de gestión gerencial que direcciona puntos de

atención en la organización; cuyo propósito será traducir las estrategias en medidas que

comuniquen la visión a la organización. En la Tabla 3 se muestra el BSC del proyecto

Tropicohol.

Tabla 18.

Tablero de Control Balanceado BSC del Proyecto Tropicohol

Pers OBJETIVOS DE OBJETIVOS DE CORTO MEDIDA Meta
pec LARGO PLAZO 2020 PLAZO 2017 2020
tiva
1. Elevar la rentabilidad 1.1 Tener una rentabilidad Rentabilidad patrimonial - 20%
de la industria en todo el sostenida ROE
FINANCIERA

ámbito de la Amazonía Rentabilidad operativa - 14%

Peruana. ROA
Margen operativo 20%
1.2 Mantener el equilibrio Índice de cobrabilidad 90%
económico financiero Eficiencia administrativa 10%
2. Incrementar la cadena 2.1. Incrementar el Número de distribuidores 5
de distribución, hacia número de distribuidores
todo el oriente peruano. 2.2 Incrementar oficinas Número de oficinas de 5
de reparto de producto reparto
3. Fortalecer la imagen 3.1 Recordación y Encuesta de Recordación 70%
CLIENTES

de la empresa una valoración de marca

organización que respeta 3.2 Reconocimiento de la Encuesta de Recordación 90%
el medio ambiente y comunidad empresarial
busca la convivencia 3.3 Reconocimiento de la Encuesta de Recordación 70%
armoniosa opinión pública
4. Generar alianzas y 4.1 Socialización del Convenios con 4
convenios con su programa de Municipalidad, ONG,
público objetivo con la responsabilidad social Instituciones del Estado
 40

finalidad de impulsar 4.2 Campañas de Charlas y seminarios 6

programas sostenibles. consumo de bebidas
alcohólicas responsable
5. Mejorar la producción 5.1 Elevar la producción a Duplicar producción 100%
en el marco de la dos turnos diarios
agricultura orgánica y 5.2 Elaborar los Generar documentos y 100%
los principios de las procedimientos de registros
PROCESOS

buenas prácticas del producción y prácticas de

biocomercio. gestión de residuos
6. Incrementar el valor 6.1 Diseñar equipos con Generar proyectos de 70%
agregado de los tecnologías limpias innovación tecnológica
productos con mejoras
tecnológicas y del
proceso de certificación
orgánica del producto
7. Incrementar los 7.1 Diseñar e implementar Documentos entregables 100%
niveles competitivos de plan de capacitación del
Conocimiento
Aprendizaje y

los colaboradores de la personal.

industria con 7.2 Diseñar e implementar Documentos entregables 100%
capacitación y programas de inducción.
entrenamiento constante
7.3 Crear un sistema de Documentos entregables 100%
evaluación de desempeño
e incentivos

3.6 Conclusiones

El sólido desempeño financiero de la empresa permitirá que pueda implementar

estrategias para mitigar las externalidades negativas derivadas de sus operaciones, en

concreto la huella ambiental y el impacto del consumo de alcohol en la sociedad. El

Tablero de Control Balanceado ha permitido plasmar las estrategias y la visión del

proyecto, considerando medidas que nos permitirán cumplir con los objetivos de largo

plazo.
 41

Referencias

Antón Calahorra, V. (2013). Análisis estratégico de la Empresa “Bodegas Riojanas SA”=

Strategyc analysis of the Company “Bodegas Riojanas SA”.

Porter, M. E. (1980). Cómo influyen las fuerzas competitivas en la formación de una

estrategia. Harvard Deusto business review, (1), 81-92.

Porter, M. E. (2009). Ser competitivo: edición actualizada y aumentada. Editorial Deusto.

España, 32-68.

Riascos, J. (2000). Gerencia de Estratégica. Control e las estrategias, Indicadores de gestión,

Balanced Scorecard. Asesorías Estratégicas ASESTRA. Recuperado de

https://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja&u

act=8&ved=0CEAQFjAIahUKEwi5ssvb8LjHAhUJkw0KHYrTAPw&url=http%3A%2F

%2Fcmap.upb.edu.co%2Frid%3D1HQVXBCZ4-WKMTZP-

10J6%2FBalancedscorecard.pps&ei=m2vWVfn4E4mmNoqng-

AP&usg=AFQjCNFC3QSzTjuxrnfRZJCq7WApVcEQQA.