Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Intervenção Gerontológica
Cognos Formação e Desenvolvimento Pessoal
Manual do Formando
Conteúdos:
www.cognos.com.pt
Objectivo Geral
Conteúdos do módulo
Objectivos Específicos
www.cognos.com.pt
3
Indice
www.cognos.com.pt
4
1. A formação de Recursos Humanos em Gerontologia
www.cognos.com.pt
5
2. Equipa
2.1. – Definição e Natureza de Equipas
www.cognos.com.pt
6
d) Resolução de problemas;
www.cognos.com.pt
7
A equipa ineficaz, é aquela em que os profissionais que a constituem,
acham que é uma perda de tempo, não há orientação nas funções a
desempenhar, os seus papéis não estão definidos, os elementos da equipa
encontram-se isolados. A nível da organização, os procedimentos são
desajustados, existem ideias desajustadas, isto vai permitir a formação de
subgrupos dentro da equipa.
www.cognos.com.pt
8
Norming – equipa em consolidação, nesta fase os elementos da
equipa começam a ter confiança, abertura e sensibilidade necessárias para
examinar os seus métodos de actuação. Adoptam uma abordagem mais
sistemática e as decisões são tomadas, tendo em conta o seguinte:
Clarificam a finalidade de tarefas ou actividades, estabelecem os objectivos
que devem ser realizados, recolhem a informação necessária; consideram as
opções que permanecem abertas à equipa; planeam detalhadamente o que
é necessário fazer e revêm o resultado, utizando-o como base para melhorar
operações futuras.
Entusiasmo e energia;
Boa comunicação;
Definição clara de papéis;
Aprendizagem contínua;
Clima de abertura;
Criatividade;
Coesão grupal;
Planeamento;
Feedback do desempenho;
Produz um elevado desempenho.
www.cognos.com.pt
9
Quem ganhará então com este tipo de equipa?
Mas será sempre assim? Esta questão levanta outras questões, tais
como a questão financeira de algumas instituições. Muitas vezes, os
profissionais não auferem o vencimento que deveriam e quando têm
propostas mais aliciantes saiem. Isto acarreta alterações dentro da equipa, o
que muitas vezes, não é fácil de gerir.
o Estruturais;
o Culturais;
o Individuais.
www.cognos.com.pt
10
Barreiras culturais, neste tipo de barreira tem lugar a mentalidade de
gestão, existe uma fraca comunicação intra e inter equipa, e uma cultura de
individualismo, competitividade e realização pessoal , as Direcções/chefias
de topo não acreditam no trabalho em equipa.
Existe ainda, uma orientação exclusiva para a tarefa. Não é
reconhecida a importância do conhecimento e das emoções, desvaloriza-se a
parte pessoal.
Não se distinge o acessório do essencial.
www.cognos.com.pt
11
Para que haja um bom espirito de equipa, deve existir:
www.cognos.com.pt
12
3. Gestão de Conflitos
www.cognos.com.pt
13
3.1 Natureza do conflito
www.cognos.com.pt
14
Opiniões e visões diferentes podem transformar-se em possibilidades
de aprendizagem e enriquecimento, em termos pessoais, profissionais e
organizacionais.
www.cognos.com.pt
15
Falta.
Um conflito tem uma evolução, não surge do nada, passa por diferentes
fases ou níveis, do mais ligeiro ao mais grave.
NÍVEL 1 - DISCUSSÃO
Estádio inicial do conflito;
Racional, aberto e objectivo.
NÍVEL 2 - DEBATE
As pessoas fazem generalizações;
Demonstram padrões de comportamento;
A objectividade é menor.
NÍVEL 3 - FAÇANHAS
Falta de confiança pelas partes no caminho ou alternativa escolhida
por uma delas.
NÍVEL 6 - ESTRATÉGIAS
Surgem ameaças e punições;
A comunicação fica mais afectada e dificultada.
www.cognos.com.pt
16
NÍVEL 7 – FALTA DE HUMANIDADE
Comportamentos destrutivos;
Os sentimentos são postos de lado.
www.cognos.com.pt
17
4. Mecanismos desencadenates de conflitos
Vamos abordar 3 mecanismos que desencadeiam conflitos:
1. Interdependência de funções.
2. Indefinição de procedimentos.
3. Mudança.
Interdependência de funções
www.cognos.com.pt
18
Indefinição de procedimentos
www.cognos.com.pt
19
tarefas ficarem por fazer. Se juntarmos a isso, um responsável pouco
directivo, temos cenário para a eclosão do conflito.
Mudança
A mudança ocorre porque o meio exterior está em constante
evolução, tanto dentro como fora da instituição, e porque o ser humano é
um ser de hábitos e, como tal, quando há mudança esta provoca
sentimentos de medo e incerteza, de perder o que já se tinha adquirido.
Estas mudanças vão desde os próprios sujeitos, novos regulamentos,
nova legislação.
Como a instituição é um sistema complexo, no qual todas as partes se
afectam mutuamente, uma mudança importante em qualquer sector afecta
essencialmente a função de pessoal.
Por exemplo: a aquisição de um novo material técnico vai afectar a formação
e a qualidade de vida no trabalho. O alargamento da empresa, afecta o
planeamento de carreiras, o desenvolvimento do empregado, etc.
As pessoas são afectadas pela mudança de maneira diferente. As
pessoas envolvidas na mudança sofrem sempre custos psicológicos (tensão,
ansiedade, esforço) que os deixam afectados emocionalmente. Uma
mudança indesejável pode produzir tensão, mas, do mesmo modo, uma
mudança desejável, como uma promoção, também pode causar stress
(desenvolvimento de novas aptidões, novos contactos, novas amizades,
etc.)
Ora quando as pessoas se opõem à mudança haverá com certeza o
aparecimento de conflitos. Por exemplo: “O Director Técnico de uma IPSS
(Instituição Privada de Solidariedade Social reorganizou as valências e
transferiu a Sofia para outra valência, a do Serviço de Apoio Domiciliário. A
mudança foi razoável, mas Sofia resistiu fortemente pois pertencia a um
grupo com fortes laços informais, no Centro de Dia, e não queria estar todo
o dia fora.
Quando existe um conflito relacionado com mudança há sempre um
declínio da cooperação.
www.cognos.com.pt
20
Para que uma mudança tenha sucesso, é necessário:
a)Planeamento cuidadoso,
b) Envolvimento do pessoal, que deve comprometer-se desde o início
no planeamento.
Enquanto as pessoas se adaptam às mudanças, estas estão sujeitas a
críticas e a fracassos. Só ao fim de algum tempo, quando a eficiência e o
trabalho de grupo for restaurado, é que a mudança produzirá resultados
favoráveis.
www.cognos.com.pt
21
5. Técnicas de Resolução de Conflitos
5.1 Postura a adoptar enquanto parte integrante do conflito
Estratégia
1. EVITAMENTO
O conflito não é assumido, a sua existência é negada.
Esta estratégia é contraproducente, porque só adia o conflito não o
resolve. Pode ser interpretada como indiferença e gerar sentimentos de
desvalorização. Quando adoptada por ambas as partes gera-se um impasse,
levando à frustração e a uma maior tensão entre as partes.
Pode ser útil e positiva quando:
• A questão é pouco importante em relação a outras.
• Não é possível satisfazer as próprias necessidades e interesses.
• Os prejuízos ultrapassam os benefícios.
Há necessidade de acalmar e ter uma nova perspectiva.
• Outros podem resolver os conflitos mais eficazmente.
COMPETIÇÃO
www.cognos.com.pt
22
Resolução de Cflitos
2. ACOMODAÇÃO
A pessoa procura satisfazer as necessidades e interesses da outra
parte, à custa das próprias. Resulta da grande motivação do sujeito em
cooperar com os outros, a par com a relativa falta de afirmação pessoal.
O sujeito diminui o esforço para enfrentar o problema, provocando a
redução da criatividade na resolução do mesmo. Esta atitude gera
impotência e perda de influência junto dos outros.
Pode ser útil, quando:
• O próprio vê que não tem razão.
• As questões são mais importantes para a outra parte e para si.
• Minimiza perdas, em situações de fracasso.
• Faculta harmonia e estabilidade.
• Se pretende evitar um mal maior.
3. COMPETIÇÃO
Esta estratégia consiste em satisfazer os próprios interesses à custa da
dos outros. O indivíduo pretende vingar a sua posição. É uma atitude
característica das pessoas afirmativas, directivas e que têm apetência pelo
poder. Pode, também, ser resultado de um estado de frustração, devido ao
fracasso de uma outra estratégia. É frequente ambas as partes usarem esta
estratégia, mas não é inevitável que se mantenham sempre ou por longo
tempo nesta estratégia.
Desvantagens:
• É uma solução temporária.
• Os objectivos são alcançados à custa da outra parte.
• Há um bloqueio de soluções alternativas – é desmotivadora.
• O conflito não desaparece, fica latente.
É útil quando:
• É preciso uma acção rápida e determinada (P.ex. situação de emergência).
• As questões são vitais para a Instituição.
• É necessário proteger os que ficaram prejudicados, em situações de
cooperação.
www.cognos.com.pt
23
No entanto, em situações de conflito extremas, a chefia terá de usar alguma
autoridade e assertividade, para impor os interesses da Instituição que
representa.
4. COMPROMISSO
Há a utilização moderada tanto da cooperação como da afirmação
pessoal. Cada parte concebe metade, para obter outra metade, é o
“divide a laranja ao meio”.
Os opositores apenas satisfazem uma parte das suas necessidades e
interesses. Esta atitude pode levar a soluções pouco criativas e a reacções de
regateio. A solução obtida no final é uma justiça mais aparente que real.
Pode ser útil quando:
• As questões são pouco importantes.
• As partes têm poder equivalente e objectivos exclusivos.
• Se pretendem ganhos temporários, com vista a questões mais complexas.
• Não há tempo para soluções mais criativas.
5. COLABORAÇÃO
Há a utilização da afirmação pessoal com uma elevada cooperação,
satisfazendo-se, assim, os interesses dos opositores. Esta estratégia exige
muito tempo e energia dos intervenientes. Os esforços terão de estar
centrados nos interesses de ambas as partes. A criatividade ocupa aqui um
lugar importante.
É importante nesta estratégia fazer uma boa gestão das emoções e
sentimentos que interferem no relacionamento. A utilização eficaz desta
estratégia requer muito treino, criatividade e desenvolvimento pessoal,
através da assertividade. Independentemente dos aspectos negativos
existentes nas diferentes estratégias, podemos salientar que nenhuma delas
é de excluir à partida, pois o uso de cada uma delas depende da situação em
causa ou conflito a resolver.
www.cognos.com.pt
24
5.2 Resolução de Conflitos – Técnicas Aconselháveis
www.cognos.com.pt
25
d) EXPLICAR - Resuma o acordo e explique o que pode fazer para
ajudar. Nunca prometa nada que não pode cumprir.
e) CONSULTAR - Aceite conselhos de colegas. Podem ter passado por
algo semelhante. Procure as aprovações que precisar para a solução.
Atenha-se aos factos. Não subestime ou exagere o conflito.
f)ACOMPANHAR - Acompanhe o cumprimento do acordo. Se vir que
vai ser quebrado, interfira antes de haver danos graves.
Se necessário passe novamente por todas as etapas.
www.cognos.com.pt
26
6. A Importância da Comunicação na Resolução de Conflitos
www.cognos.com.pt
27
Empatia
Para melhor compreender o público com que interage e poder adoptar
em relação a eles a melhor atitude possível, torna-se indispensável a
utilização da Empatia.
A empatia é a característica intrinsecamente humana, que consiste na
capacidade de nos colocarmos no ponto de vista do interlocutor –
adoptarmos o seu quadro de referência – a fim de melhor compreendermos
o significado e a afectividade da sua comunicação. O quadro de referência do
outro é o seu modo de percepcionar e compreender a realidade em que se
enquadra. Na prática, o comportamento empático consiste em demonstrar
que se está a ouvir e a compreender a outra pessoa. Por ex, o que ela está a
pensar ou a sentir.
A empatia implica 3 atitudes:
1. Descentrar-se, ou seja, abandonar o espírito crítico e as defesas;
2. Implicar-se, fazer um esforço por entrar no “universo” do receptor;
3. “Ficar de fora”, ou seja, guardar neutralidade em relação ao receptor.
Atitudes de Comunicação
O modo como entendemos e reagimos às mensagens de outra pessoa,
depende muito das intenções que atribuímos às suas palavras e gestos.
É por isso que tentamos descobrir as intenções do nosso emissor
observando o que ele diz, como diz e porquê. Reagimos às suas atitudes de
comunicação. Atitudes de comunicação são todas as palavras ou actos que
revelam, de forma explícita ou implícita, as intenções em relação ao
www.cognos.com.pt
28
interlocutor. As intenções percebidas pelo interlocutor determinam a
maneira como irá reagir.
Lyman Porter, classificou as atitudes de comunicação que utilizamos
nas relações com os outros. Quando comunicamos podemos utilizar seis
atitudes principais:
1. Avaliação.
2. Orientação.
3. Apoio.
4. Interpretação.
5. Exploração.
6. Compreensão empática.
ATITUDE DE AVALIAÇÃO
Consiste em emitir (clara ou implicitamente) um juízo de valor acerca
do comportamento manifestado pelo interlocutor.
“Acho que estás no bom caminho…”
“Não devia ter feito isso…”
Esta atitude encerra uma intenção de controlo, ainda que pouco
consciente, do comportamento do interlocutor. O juízo de valor recai
sempre sobre algo que o outro disse ou fez. Assim, quem utiliza esta atitude
impõe-se como modelo, colocando o outro em segundo lugar. No entanto,
em alguns casos, a atitude avaliativa é recebida com agrado, sobretudo se o
interlocutor sente a necessidade de ser avaliado, encarando a avaliação
como justa e sincera, e acha que o interlocutor tem capacidade para o fazer.
Vou dar como exemplo, uma funcionária do Serviço de Apoio Domiciliário
com quem trabalhei e que era uma boa profissional, no entanto, sempre que
alguém de outra área profissional, por ex. a psicóloga a acompanhava nos
domicílios, ela gostava que se fizesse uma avaliação do seu trabalho, pois
dessa forma, sentia que melhoraria a qualidade do mesmo.
Efeitos da atitude de avaliação no receptor:
Se o receptor sente necessidade de ser avaliado e a avaliação vai no
sentido do que ele espera e deseja, as suas reacções serão, provavelmente:
• Sentimentos de satisfação, alívio ou orgulho
• Sentimentos de segurança e tranquilidade
www.cognos.com.pt
29
• Reconhecimento em relação ao avaliador.
Se o receptor está tenso e não quer ser avaliado, não reconhece esse
direito ao emissor e provavelmente, as suas reacções serão:
• Ficar à defesa em relação ao interlocutor
• Inibição
• Choque
• Contestação, indignação e revolta
• Aumento de tensão
• Aumento da agressividade em relação ao interlocutor.
As atitudes de avaliação devem ser utilizadas com cuidado, pois
podem provocar reacções positivas ou negativas no receptor. Antes de as
utilizar o emissor deve perceber bem o estado psicológico do receptor e
obter um feedback favorável para o efeito.
ATITUDE DE ORIENTAÇÃO
“Cale-se e faça o que lhe digo”
“Deve fazer isto até ao fim”
“No seu lugar eu faria…”
A utilização desta atitude implica o controlo do comportamento do
receptor, indicando-lhe a forma mais adequada de se comportar. Há aqui a
tentativa de criar sentimentos de dependência no segundo interlocutor.
Podem dar-se orientações sob a forma de ordens, com base na autoridade
ou sob a forma de conselhos ou sugestões.
Efeitos da atitude de orientação no receptor:
Se o receptor tem a necessidade de ser orientado, se a orientação é
pertinente, realista e sincera, as reacções serão:
• Sentimentos de satisfação e reconhecimento
• Sentimentos de segurança e confiança
• Optimismo
• Aumento da dependência.
Se o receptor não reconhece no emissor a capacidade de o orientar,
ou acha as orientações lesivas, pouco sinceras, as suas reacções serão:
• Desconfiança
• Inibição e defesa
www.cognos.com.pt
30
• Contestação, indignação e revolta
• Sensação de estar a ser manipulado
• Aumento da tensão e da agressividade
ATITUDE DE APOIO
Consiste na resposta “simpática” que acima de tudo visa criar um
clima de relacionamento afectuoso e concordante, entre o emissor e o
receptor.
“Deixe lá, tenha calma…”
“Não se preocupe, tudo se vai resolver…”
“Também já passei por isso….”
Mais do que controlar, esta atitude procura atenuar o impacto de
algumas situações e fortalecer o clima positivo entre os interlocutores. Em
algumas situações, embora sempre com um sentido intrínseco positivo, esta
atitude revelar-se-á negativa para a comunicação, principalmente se o outro
interlocutor se aperceber do seu desinteresse, ou não houver uma intenção
verdadeira de apoiar.
Efeitos da atitude de apoio no receptor:
Se o receptor quer apoio e, este lhe parece sincero e desinteressado,
as suas reacções serão:
• Sentimentos de alívio e segurança
• Sentimentos de satisfação e reconhecimento
• Aumento da dependência.
Se o receptor não quer o apoio, então as reacções serão:
• Desconfiança
• Recusa do apoio e revolta
• Afirmação da independência pessoal
• Aumento da tensão e agressividade.
Esta atitude também tem um carácter desnivelante, requerendo algum
cuidado.
www.cognos.com.pt
31
ATITUDE DE INTERPRETAÇÃO
Consiste em explicitar ao interlocutor as razões que se julga estarem
subjacentes ao seu comportamento.
“Isso é cansaço, andas a trabalhar demais…”
“Pensa que é mais inteligente que os outros…”
“Tens tido sempre quem te ajude…”
Nesta atitude há sempre um juízo subjectivo sobre as causas ou
motivos que estão por detrás do comportamento do nosso interlocutor.
Distingue-se da avaliação por não se centrar no que o outro diz ou fez, mas
procurar pôr a nu as razões que o levaram a dizer ou fazer o que disse ou fez.
Efeitos da atitude de interpretação no receptor:
Se o receptor tem a necessidade de conhecer as causas do seu
comportamento, as suas reacções serão:
• Aceitação e satisfação
• Reconhecimento e admiração pelo emissor.
Se o emissor não quer que o seu comportamento seja interpretado, as
suas reacções serão:
• Sentimentos de incompreensão e descrença
• Rejeição, acompanhada da necessidade de esclarecimento e debate
• Surpresa, choque, preocupação
• Aumento da agressividade
• Reacções depressivas.
ATITUDE DE EXPLORAÇÃO
Consiste em pedir informações sobre o que foi expresso pelo nosso
emissor ou sobre a situação em presença.
“O que quer dizer com…?”
“Pode explicar melhor esse aspecto?”
Ao utilizar esta atitude revela-se ao interlocutor a necessidade de
receber uma informação, mostrando-se interessado e desejando
compreender aquilo que ele diz ou faz. Desde que correctamente utilizada,
de forma clara e a pedir unicamente um pedido de informação, contribui
para clarificar a comunicação e aprofundar a compreensão dos contextos
vividos ou sentidos pelo outro. Não envolve qualquer desnivelamento em
www.cognos.com.pt
32
relação ao outro, antes, atribui – lhe um papel importante na comunicação.
No entanto, se utilizada de forma incorrecta, esta atitude pode levar a um
impacto negativo no receptor.
Efeitos da atitude de exploração no receptor:
Se o receptor necessita de ajuda para expor o seu problema, se
necessita de sentir o interesse e a tenção de outros para os problemas que o
preocupam, as reacções serão:
• Aumentar a capacidade de análise, de percepção clara do problema
ou da situação.
• Aproximar os dois interlocutores e aumentar a profundidade da
comunicação.
• Sentimento de que se está a ser objecto de interesse por parte de
outro.
• Sentimentos de reconhecimento e satisfação.
Se o emissor interpreta a atitude exploratória como curiosidade
ilegítima, as reacções serão:
• Agressividade.
• Defesa ou corte na comunicação.
• Indignação e revolta.
www.cognos.com.pt
33
• Sentir-se compreendido e aceite.
• Perceber mais claramente os seus sentimentos.
• Perceber e aceitar mais claramente as situações e o modo como
foram vividas e experimentadas.
Contudo, se o receptor entende que o querem substituir nas suas
ideias, que o estão a avaliar e interpretar então poderão ocorrer as mesmas
reacções que ocorreram em relação às atitudes de avaliação, interpretação e
apoio. A maior dificuldade desta atitude consiste em obter-se o treino
necessário para a utilizar de forma correcta, sincera e consequente, sem
deixar que se misture com outras atitudes anteriormente descritas.
Em conclusão, a utilidade ou adequação de cada uma das seis atitudes
de comunicação apresentadas depende do contexto da situação. Podemos,
no entanto, afirmar que determinadas atitudes são, em princípio,
facilitadoras da comunicação, pois são não-directivas, aproximam os
intervenientes e estimulam a interacção.
Deste modo, evitam o conflito interpessoal. Estas atitudes são: apoio,
exploração e compreensão empática.
As restantes atitudes – avaliação, interpretação e orientação – pelo
contrário, são directivas, desniveladoras, não facilitadoras da comunicação,
pelo facto de criarem barreiras entre o emissor e o receptor.
www.cognos.com.pt
34
Verificação de Conhecimentos
4. Indique quais são os níveis do modelo que apresentamos e que pode ser
aplicado a qualquer tipo de conflito. ( ver pág. 16 a 17)
www.cognos.com.pt
35
Proposta de Correcção
www.cognos.com.pt
36
6. Identifique as cinco estratégias que Hampton (1991) definiu para
resolver os conflitos (ver pág. 22 a 25)
As estratégias para resolver os conflitos são: Evitamento; Acomodação;
Competição; Compromisso e Colaboração.
www.cognos.com.pt
37
Bibliografia
www.cognos.com.pt
38