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INFORME )

DIEZ PRINCIPIOS PARA


INTRODUCIR UN PROGRAMA DE
GESTIÓN DEL ALTO POTENCIAL
Los líderes del futuro están hoy en nuestras empresas. Identificar ese alto potencial entre
nuestros empleados y alimentar nuestro propio “banco de datos de high potentials” es una
opción más que razonable para ganar posiciones en la carrera por el talento. Y, de hecho,
cada vez son más las empresas que convierten esta percepción en un “programa de gestión
de alto potencial”.
Informe “High Potentials. Facts and Fictions” de Hudson.

1. ADAPTAR EL PROGRAMA A LA ESTRATEGIA tencial” sólo es posible si se le considera formal-


DE LA EMPRESA mente responsable. Son los directivos quienes

E
pueden proporcionar a los empleados de alto
l compromiso conjunto de la empresa potencial la preparación adecuada, tanto interna
de invertir en el potencial interno es como externa, y disponer que pasen por trabajos
decisivo para el éxito del programa de rotativos, además de asumir el papel de mento-
gestión de alto potencial. Por ello de- res de dichos empleados.
bería incluirse en la agenda del equipo
directivo de la empresa y debería adaptarse Se puede asignar responsabilidades al equipo
claramente a la estrategia de la misma, de forma directivo vinculando los objetivos de desarrollo
que pueda garantizarse que todas las decisiones a un sistema anual de incentivos, en el que los
relativas a la plantilla se toman teniendo en objetivos relativos al desarrollo de potencial
cuenta el futuro de la empresa a largo plazo. puedan justificar un 20 por ciento o más de la
bonificación que reciba un directivo.
La gestión de alto potencial presupone una
percepción suficiente de la estrategia de la em- En este sentido, el equipo directivo se con-
presa, así como de las fortalezas y debilidades vierte en “descubridor de talento en desarrollo”;
de sus líderes, tanto en el presente como en el sólo la Dirección puede liberar el talento de la
futuro. Recomendamos organizar una “mesa organización si trata a los trabajadores en cues-
redonda de alto potencial” donde el consejero tión como un recurso disponible que debe desa-
delegado y los altos cargos directivos se reúnan rrollarse plenamente con el tiempo.
para intercambiar opiniones sobre el liderazgo y
sobre los retos a los que se enfrentarán los futu-
ros líderes. 3. ORGANIZAR UN COMITÉ EJECUTIVO
DE ALTO POTENCIAL
En principio, el poseedor y promotor del
programa de gestión de alto potencial debería Establecer un “comité ejecutivo de alto po-
ser el consejero delegado, pero RR.HH. deberá tencial” que asuma la propiedad del “banco de
contribuir a organizar los sistemas y procesos, alto potencial” constituye un elemento esencial
así como a supervisarlos y salvaguardar su con- del programa de desarrollo. Todavía quedan
tinuidad y calidad. abundantes pruebas de que el nepotismo y las
acciones emprendidas en interés propio afectan
a la posibilidad de llevar a cabo una adecuada
2. RESPONSABILIZAR AL EQUIPO DIRECTIVO preselección y selección de empleados con alto
potencial. En cualquier caso, designar a un gru-
Comprometer al equipo directivo en la iden- po de “iguales”, elegidos para que formen parte
tificación y el desarrollo del “banco de alto po- de un comité ejecutivo de alto potencial fomen-

OBSERVATORIO
de recursos humanos
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tará la objetividad de cualquier táctica que pu-
diera resultar “propagandística” o “agresiva”.

Cada unidad de negocio o cada división


puede tener un “subcomité” donde se recoja y
se comente la información relativa a cada high
potential, al menos un día al trimestre. Este se-
guimiento periódico garantiza la gestión eficaz
y en él deberá estar el comité ejecutivo a través
del subcomité; puede hacerse de forma trimes-
tral o semestral para poder señalar claramente
las acciones que se han emprendido y las que se
van a emprender. Éste sería un momento opor-
tuno para proporcionar información sobre cómo
reaccionan a ciertas experiencias los emplea-
dos con alto potencial, para evaluar los riesgos
asociados a su retención y para implementar o
proponer posibles cambios en su trayectoria de
desarrollo a partir de las conversaciones entre
los miembros del comité ejecutivo.

“La cuestión no es si les


4. IDENTIFICAR CRITERIOS VINCULADOS
A FASES DE TRANSICIÓN decimos a los empleados
Hay una extendida necesidad de creer que de alto potencial que lo son;
existe un “kit” mágico de cualidades genéricas
para identificar altos potenciales, una lista inter- la cuestión es cómo se lo
minable y, en algunos casos, incluso contradicto-
ria. Pero ¿y si no existe tal fórmula mágica para decimos”. Young )
el éxito? Además, está la creencia generalizada
de que este conjunto de competencias permane-
ce invariable con el tiempo.

Si viéramos que no es crucial que un emplea- petencia, buscará la manera de subir el listón un
do disponga de un conjunto de competencias poco más para intentar superarse.
claramente definidas para que sea identificado
como high potential, se permitiría verles tal y Si hay un elemento decisivo a la hora de dis-
como son en realidad: empleados de alto ren- tinguir entre los empleados con alto potencial y
dimiento con potencial para crecer (con algo de los demás tiene que ser la extraordinaria veloci-
tiempo). Por ello es importante que la identifica- dad a la que pueden desarrollar los conocimien-
ción se haga en función de tres criterios básicos: tos, las habilidades y actitudes que necesitan
capacidad de aprendizaje, inteligencia emocio- para asumir las responsabilidades de una nueva
nal, coeficiente intelectual y actitud. posición.

Las entrevistas en profundidad realizadas


con empleados de alto potencial de varias eda- 5. ALTO POTENCIAL VS. ALTO RENDIMIENTO
des demuestran que, en su camino hacia la me-
ta, atraviesan una serie de “fases de transición”. A la hora de identificar empleados con alto
Cada peldaño en la escalera de la jerarquía pro- potencial, a las empresas les puede resultar ten-
fesional exige al empleado de alto potencial que tador fijarse en el rendimiento del trabajador en
adquiera un nuevo conjunto de competencias. su puesto actual en vez de en su potencial. Fre-
Cada fase de la transición supone un aumento cuentemente, un rendimiento excepcional es un
significativo de responsabilidad y autonomía. criterio en la identificación de empleados de alto
Una vez que un empleado de alto potencial rendimiento; sencillamente porque es el criterio
domina un determinado trabajo o nivel de com- más fácil de observar. Además, desde el punto

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de recursos humanos
y relaciones laborales pág 37/junio/08
INFORME )

CUADRO 1. IDENTIFICACIÓN DE EMPLEADOS CON ALTO POTENCIAL

FASE JOVEN CON POTENCIAL EMPLEADO AMBICIOSO INVERSORES


Colaborador Gestiona a otros Director de Responsable
CATEGORÍA individual
Gestiona a otros
directores
Responsable funcional
empresa de grupo
Conocimiento Razonamiento Razonamiento Razonamiento
COEFICIENTE Análisis crítico
de procesos conceptual estratégico intelectual
l Convence a
l Trabaja en equipo otros l Armoniza diferentes l Comprensión de la
(esfuerzo conjunto l Inspira departamentos (con jerarquía piramidal y l Delega autoridad
INTELIGENCIA hacia metas entusiasmo distintos intereses y de la red de personas. l Garantiza futuros líderes.
comunes). en torno a sus prioridades) l Experimentación.

ideas
l Madurez l Reflexiona sobre sus
l Deseoso de l Consecución propias capacidades l Compensa con
aprender (de acumular l Se reinventa a sí mismo y a
de una l Desarrollo de un fortalezas otros
conocimientos técnicos la organización
identidad profundo conocimiento aspectos a desarrollar
especializados)
CAPACIDAD profesional de sí mismo
l Proporciona l Crea equipo
feedback a otros l Da y recibe feedback l Destaca y valora los éxitos
l Transmite
l Se interrelaciona de
l Proporciona coaching de los demás
forma afectuosa
conocimientos
l Establece l Logro de resultados
l Logro de objetivos l Establece objetivos l Cambios organizativos
objetivos para de forma indirecta
ACTITUD establecidos (alta
sí mismo y para (guía a otros hacia los
a corto plazo con vista (escasa frecuencia y
frecuencia/velocidad) a los de largo plazo recurrencia)
otros objetivos)
Fuente: “High Potentials. Facts and Fictions”. Hudson, 2008.

éste es un elemento indispensable para que un


empleado con alto potencial sea percibido como
tal. Pero según este mismo estudio, sólo el 29
por ciento de los empleados de alto rendimiento
tienen también alto potencial. Esto indica que
existe un peligro real de que se produzcan con-
fusiones en la terminología referida a los em-
pleados con alto potencial, de forma que los que
demuestran un buen rendimiento pero no tienen
potencial de crecimiento contaminen el banco de
empleados con alto potencial.

6. COMUNICAR ABIERTAMENTE EL ESTATUS


DE LOS EMPLEADOS DE ALTO POTENCIAL

de vista del procedimiento, resulta más sencillo A los empleados con alto potencial no se les
y menos delicado hacer una lista de empleados suele decir formalmente que tienen ese “esta-
con alto potencial en función de su rendimiento tus”. Designar a un empleado como “de alto po-
excepcional en vez de a partir de su potencial tencial” se considera un asunto delicado; en el
latente. Con este proceder, las empresas podrían hecho de comunicárselo formalmente hay tanto
exponerse a encontrarse con sorpresas desagra- ventajas como desventajas. Sin embargo, en un
dables cuando un empleado de alto rendimiento mercado laboral que se reduce cada vez más, la
es ascendido a una categoría superior en la que comunicación puede forma parte de una estrate-
tiene tareas y responsabilidades distintas. gia dirigida a la retención de este grupo que se
tiene como objetivo.
Un estudio muestra que casi todos los em-
pleados con alto potencial también son emplea- Cuando una organización duda si debe
dos de alto rendimiento, por lo que parece que otorgar una clasificación “de alto potencial”, la

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INFORME )

CUADRO 2. VISIÓN DE CONJUNTO

Junta Directiva de Apoyo, Consejero EL EMPLEADO DE


Delegado y altos cargos directivos ALTO POTENCIAL
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN PASA POR DISTINTOS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PERÍODOS
POLÍTICA DE DESARROLLO DE TRANSICIÓN
PERSONAS / RESPONSABILIDADES
INDISPENSABLES SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
COMPETENCIAS INDISPENSABLES
ÁREAS DE DESARROLLO PROYECTO DE OPORTUNIDADES DE
INDISPENSABLE CARRERA DESARROLLO
• GESTIÓN DEL ALTO POTENCIAL
• TALLERES / MESAS REDONDAS ESTABLECIMIENTO DEL ORIGEN
• ACUERDOS EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
DE COMPETENCIAS
Organización de la estrategia

• COMITÉ EJECUTIVO DE ALTO POTENCIAL


• RED DE EX ALUMNOS CON ALTO POTENCIAL

• ESTRUCTURA POTENCIAL INTERNO


CONTRATACIÓN
• SISTEMA
• PROCESOSINDISPENSABLES

• COMUNICACIÓN
• IDENTIFICACIÓN CRITERIOS BÁSICOS DE IDENTIFICACIÓN & EVALUACIÓN
• EVALUACIÓN POTENCIAL (COEFICIENTE INTELECTUAL + INTELIGENCIA EMOCIONAL)
• DESARROLLO - CAPACIDAD DE APRENDIZAJE - COMBINACIÓN DE APTITUDES
• RETRIBUCIÓN
Estratégica Operativa

Fuente: “High Potentials. Facts and Fictions”. Hudson, 2008.

sin reservas entre el departamento de RR.HH.,


“No conseguir aprender cosas nuevas el equipo directivo y el empleado; una conversa-
ción donde se trataría abiertamente “qué quieres
es consecuencia casi inevitable y en qué dirección quieres ir” frente a “qué que-
remos y en qué dirección queremos que vayas”.
de no conseguir rendir a largo plazo en
un puesto con responsabilidad 7. TÉCNICAS PARA IDENTIFICAR EMPLEADOS
DE ALTO POTENCIAL
de gestión”. B.E. Kovach )
Evaluar a los empleados de alto potencial
en las primeras etapas de su carrera profesional
permite hacer un seguimiento de su trayectoria
y cubrir el desarrollo que experimentan con el
cuestión no es si se debe informar de ello a los paso de los años. Lo ideal sería que la organi-
empleados sino cómo debe hacerlo. Los emplea- zación utilizara los datos procedentes de la fase
dos pueden percibir la comunicación como un de selección como “medición cero”. Después,
compromiso de ascenso por parte de la empre- en la primera fase de la carrera profesional, las
sa cuando, en realidad, ningún profesional de organizaciones pueden decidir invertir en el de-
RR.HH. tiene una bola de cristal para predecir sarrollo del joven profesional o dejar que vaya
el futuro. Por ello, es aconsejable establecer una rotando por una serie de actividades profesiona-
limitación temporal en la clasificación, de tal les. Una medición más detallada puede hacerse
manera que los empleados con alto potencial estableciendo un seguimiento después de un
tomen conciencia de que su clasificación no es primer período de unos tres años, a partir del
un “cheque en blanco” sino un reconocimiento cual se elabora el plan de carrera y de desarrollo
de su potencial en un momento determinado. Al propuesto.
incorporar una limitación temporal, el estatus
del empleado queda “pendiente de discusión” y Una segunda y decisiva medición tiene lugar
se genera la posibilidad de fomentar un debate en el centro de desarrollo, cuando el empleado

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tiene entre 35 y 45 años, y tiene un impacto real- 8. GESTIONAR DE FORMA PERSONALIZADA
mente crucial en la planificación final y porme-
norizada de su trayectoria desde una perspec- La trayectoria del empleado con alto poten-
tiva a largo plazo. El objetivo principal es evitar cial es un sendero flexible, cuya dirección se
el síndrome del responsable que sabe hacer mu- ajusta continuamente, bien a partir de circuns-
chas cosas pero no llega a profundizar en nin- tancias externas cambiantes o de las necesidades
guna. También surgen de esta forma datos que de desarrollo personal del empleado. Debe ga-
pueden evitar que se manifieste lo que se conoce rantizarse que los directivos se responsabilizan
como “Principio de Peter”: en una organización de desarrollar el potencial de estos empleados
jerárquica, todo empleado tiende a ascender en la dirección correcta, en sintonía con los obje-
hasta una categoría en la que es incompetente y, tivos estratégicos de la empresa.
a partir del cual pierde toda esperanza de ascen-
der, lo que representa el límite del desarrollo de Durante años, las tareas que suponen un
su carrera profesional. reto para los empleados han sido una técnica
importante para desarrollar el potencial. Estas
Por ello, es interesante realizar otra medición tareas se asignan a partir de la creencia implí-
formal para verificar si el empleado acabará sien- cita de que ofrecer una nueva experiencia a los
do admitido en el órgano decisorio de la empresa empleados de alto potencial les permite adquirir
y con qué capacidad. Para poder visualizar todas nuevos conocimientos, nuevas habilidades y ac-
estas etapas debe haber un mínimo de cuatro titudes. No obstante, es condición indispensable
mediciones importantes, que tendrán un impacto que el empleado de alto potencial reciba el apo-
decisivo en su trayectoria en función de los re- yo suficiente y sea supervisado adecuadamente
sultados del centro de desarrollo. en su proceso de aprendizaje.

OBSERVATORIO
de recursos humanos
y relaciones laborales pág 41/junio/08
INFORME )

reinventarse. Al igual que el estatus de emplea-


do con alto potencial, la pérdida de estatus no es
un estado permanente sino temporal.

10. REMUNERAR A LOS EMPLEADOS CON ALTO


POTENCIAL INVIRTIENDO EN SU DESARROLLO

En un mercado laboral cada vez más limi-


tado, la retención de talento se hace más y más
importante. Muchas empresas y sus líderes ofre-
cen sueldos astronómicos para asegurarse de
mantener en la empresa a los empleados con
alto potencial. Lo efectivo es considerar el pa-
quete retributivo como una combinación de
cuatro elementos: remuneración, prestaciones y
beneficios, entorno y desarrollo.

La remuneración debería establecerse a par-


tir del desempeño de cada empleado, de tal
manera que un empleado de alto rendimiento
obtendría una remuneración similar a la de un
9. ACEPTAR EL FRACASO DE LOS EMPLEADOS empleado con alto potencial. Ambos producen
CON ALTO POTENCIAL un rendimiento excepcional si se compara con
el empleado medio y deben obtener una re-
Supervisar de forma continuada en el tiempo muneración por ese rendimiento. Para trabajos
a los empleados de alto potencial plantea una pertenecientes a la misma categoría profesional,
desagradable contradicción: con frecuencia, las la política de remuneración de la mayoría de or-
competencias de las que dependen aquéllos pa- ganizaciones establece la posibilidad de fijar un
ra ser identificados como tales en las primeras sueldo algo mayor que la remuneración media
etapas de su trayectoria profesional son las mis- tanto para los empleados de alto rendimiento
mas que entorpecen su crecimiento hasta una como para los de alto potencial. Ni los benefi-
fase superior. El comportamiento que el equipo cios ni las condiciones del entorno de trabajo
directivo de la empresa aprueba y recompensa deberían utilizarse para modificar la inversión
en una determinada fase es reprendido en una destinada al desarrollo.
fase posterior. Esto hace que la supervisión pe-
riódica de los high potentials y el feedback conti- Remunerar a los empleados de alto potencial
nuo consigan, durante los distintos períodos de invirtiendo más en un desarrollo adecuado tiene
transición, consolidar elementos clave para que una doble consecuencia: por un lado, las empre-
dichos empleados mantengan el rumbo de su sas ofrecen retos y oportunidades de aprender
desarrollo profesional. nuevas habilidades, y, por otro lado, los em-
pleados estos empleados pasan a una categoría
Con frecuencia, el éxito de estos empleados profesional superior con más rapidez.
trae consigo una especie de arrogancia cegado-
ra; al creer que son especiales, su ego crece hasta Algunos empleados con alto potencial que-
llegar a explotar. Se limitan a desarrollar sus dan cegados por el lado superficial del éxito
fortalezas y no prestan atención a los aspectos más que por el proceso que les conduce al pro-
en los que deben mejorar. pio éxito. En este aspecto deben recibir apoyo
por parte del equipo ejecutivo de alto potencial
Por lo general, con cada transición a otro apostado por un enfoque más eficaz sería deci-
nivel jerárquico u otras responsabilidades exis- dirse por un plan de desarrollo bien razonado
te una posibilidad real de que un empleado y suficientemente detallado, que da tiempo al
con alto potencial tropiece en el camino. No empleado a adquirir nuevas competencias, le
obstante, los tropiezos no tienen que ser algo permite crecer y prepararse para responsabilida-
malo; todo lo contrario, obligan a practicar la des más complejas con más autonomía y con un
introspección, a aprender de los errores y, así, a mayor alcance. )

OBSERVATORIO
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