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E
pueden proporcionar a los empleados de alto
l compromiso conjunto de la empresa potencial la preparación adecuada, tanto interna
de invertir en el potencial interno es como externa, y disponer que pasen por trabajos
decisivo para el éxito del programa de rotativos, además de asumir el papel de mento-
gestión de alto potencial. Por ello de- res de dichos empleados.
bería incluirse en la agenda del equipo
directivo de la empresa y debería adaptarse Se puede asignar responsabilidades al equipo
claramente a la estrategia de la misma, de forma directivo vinculando los objetivos de desarrollo
que pueda garantizarse que todas las decisiones a un sistema anual de incentivos, en el que los
relativas a la plantilla se toman teniendo en objetivos relativos al desarrollo de potencial
cuenta el futuro de la empresa a largo plazo. puedan justificar un 20 por ciento o más de la
bonificación que reciba un directivo.
La gestión de alto potencial presupone una
percepción suficiente de la estrategia de la em- En este sentido, el equipo directivo se con-
presa, así como de las fortalezas y debilidades vierte en “descubridor de talento en desarrollo”;
de sus líderes, tanto en el presente como en el sólo la Dirección puede liberar el talento de la
futuro. Recomendamos organizar una “mesa organización si trata a los trabajadores en cues-
redonda de alto potencial” donde el consejero tión como un recurso disponible que debe desa-
delegado y los altos cargos directivos se reúnan rrollarse plenamente con el tiempo.
para intercambiar opiniones sobre el liderazgo y
sobre los retos a los que se enfrentarán los futu-
ros líderes. 3. ORGANIZAR UN COMITÉ EJECUTIVO
DE ALTO POTENCIAL
En principio, el poseedor y promotor del
programa de gestión de alto potencial debería Establecer un “comité ejecutivo de alto po-
ser el consejero delegado, pero RR.HH. deberá tencial” que asuma la propiedad del “banco de
contribuir a organizar los sistemas y procesos, alto potencial” constituye un elemento esencial
así como a supervisarlos y salvaguardar su con- del programa de desarrollo. Todavía quedan
tinuidad y calidad. abundantes pruebas de que el nepotismo y las
acciones emprendidas en interés propio afectan
a la posibilidad de llevar a cabo una adecuada
2. RESPONSABILIZAR AL EQUIPO DIRECTIVO preselección y selección de empleados con alto
potencial. En cualquier caso, designar a un gru-
Comprometer al equipo directivo en la iden- po de “iguales”, elegidos para que formen parte
tificación y el desarrollo del “banco de alto po- de un comité ejecutivo de alto potencial fomen-
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de recursos humanos
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tará la objetividad de cualquier táctica que pu-
diera resultar “propagandística” o “agresiva”.
Si viéramos que no es crucial que un emplea- petencia, buscará la manera de subir el listón un
do disponga de un conjunto de competencias poco más para intentar superarse.
claramente definidas para que sea identificado
como high potential, se permitiría verles tal y Si hay un elemento decisivo a la hora de dis-
como son en realidad: empleados de alto ren- tinguir entre los empleados con alto potencial y
dimiento con potencial para crecer (con algo de los demás tiene que ser la extraordinaria veloci-
tiempo). Por ello es importante que la identifica- dad a la que pueden desarrollar los conocimien-
ción se haga en función de tres criterios básicos: tos, las habilidades y actitudes que necesitan
capacidad de aprendizaje, inteligencia emocio- para asumir las responsabilidades de una nueva
nal, coeficiente intelectual y actitud. posición.
OBSERVATORIO
de recursos humanos
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INFORME )
ideas
l Madurez l Reflexiona sobre sus
l Deseoso de l Consecución propias capacidades l Compensa con
aprender (de acumular l Se reinventa a sí mismo y a
de una l Desarrollo de un fortalezas otros
conocimientos técnicos la organización
identidad profundo conocimiento aspectos a desarrollar
especializados)
CAPACIDAD profesional de sí mismo
l Proporciona l Crea equipo
feedback a otros l Da y recibe feedback l Destaca y valora los éxitos
l Transmite
l Se interrelaciona de
l Proporciona coaching de los demás
forma afectuosa
conocimientos
l Establece l Logro de resultados
l Logro de objetivos l Establece objetivos l Cambios organizativos
objetivos para de forma indirecta
ACTITUD establecidos (alta
sí mismo y para (guía a otros hacia los
a corto plazo con vista (escasa frecuencia y
frecuencia/velocidad) a los de largo plazo recurrencia)
otros objetivos)
Fuente: “High Potentials. Facts and Fictions”. Hudson, 2008.
de vista del procedimiento, resulta más sencillo A los empleados con alto potencial no se les
y menos delicado hacer una lista de empleados suele decir formalmente que tienen ese “esta-
con alto potencial en función de su rendimiento tus”. Designar a un empleado como “de alto po-
excepcional en vez de a partir de su potencial tencial” se considera un asunto delicado; en el
latente. Con este proceder, las empresas podrían hecho de comunicárselo formalmente hay tanto
exponerse a encontrarse con sorpresas desagra- ventajas como desventajas. Sin embargo, en un
dables cuando un empleado de alto rendimiento mercado laboral que se reduce cada vez más, la
es ascendido a una categoría superior en la que comunicación puede forma parte de una estrate-
tiene tareas y responsabilidades distintas. gia dirigida a la retención de este grupo que se
tiene como objetivo.
Un estudio muestra que casi todos los em-
pleados con alto potencial también son emplea- Cuando una organización duda si debe
dos de alto rendimiento, por lo que parece que otorgar una clasificación “de alto potencial”, la
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de recursos humanos
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INFORME )
• COMUNICACIÓN
• IDENTIFICACIÓN CRITERIOS BÁSICOS DE IDENTIFICACIÓN & EVALUACIÓN
• EVALUACIÓN POTENCIAL (COEFICIENTE INTELECTUAL + INTELIGENCIA EMOCIONAL)
• DESARROLLO - CAPACIDAD DE APRENDIZAJE - COMBINACIÓN DE APTITUDES
• RETRIBUCIÓN
Estratégica Operativa
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de recursos humanos
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tiene entre 35 y 45 años, y tiene un impacto real- 8. GESTIONAR DE FORMA PERSONALIZADA
mente crucial en la planificación final y porme-
norizada de su trayectoria desde una perspec- La trayectoria del empleado con alto poten-
tiva a largo plazo. El objetivo principal es evitar cial es un sendero flexible, cuya dirección se
el síndrome del responsable que sabe hacer mu- ajusta continuamente, bien a partir de circuns-
chas cosas pero no llega a profundizar en nin- tancias externas cambiantes o de las necesidades
guna. También surgen de esta forma datos que de desarrollo personal del empleado. Debe ga-
pueden evitar que se manifieste lo que se conoce rantizarse que los directivos se responsabilizan
como “Principio de Peter”: en una organización de desarrollar el potencial de estos empleados
jerárquica, todo empleado tiende a ascender en la dirección correcta, en sintonía con los obje-
hasta una categoría en la que es incompetente y, tivos estratégicos de la empresa.
a partir del cual pierde toda esperanza de ascen-
der, lo que representa el límite del desarrollo de Durante años, las tareas que suponen un
su carrera profesional. reto para los empleados han sido una técnica
importante para desarrollar el potencial. Estas
Por ello, es interesante realizar otra medición tareas se asignan a partir de la creencia implí-
formal para verificar si el empleado acabará sien- cita de que ofrecer una nueva experiencia a los
do admitido en el órgano decisorio de la empresa empleados de alto potencial les permite adquirir
y con qué capacidad. Para poder visualizar todas nuevos conocimientos, nuevas habilidades y ac-
estas etapas debe haber un mínimo de cuatro titudes. No obstante, es condición indispensable
mediciones importantes, que tendrán un impacto que el empleado de alto potencial reciba el apo-
decisivo en su trayectoria en función de los re- yo suficiente y sea supervisado adecuadamente
sultados del centro de desarrollo. en su proceso de aprendizaje.
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