-··

Gérard Lelarge

MENER UN ENTRETIEN
~

D'EVALUATION
56 fiches opérationnelles
42 schémas explicatifs
56 conse ils personnalisés
19 cas pratiques
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MENER UN ENTRETIEN
>

D'EVALUATION
Pratique et basé sur l'expérience, ce guide opérationnel complet propose fich pour vous aider
à appréhender toutes les facettes de l'entretien d'évaluation.

O Comprendre et faire comprendre les en jeux de l'éva luation

O Maîtriser le contexte juridique
O Connaître les no tions de base
O Bien penser les final ités de l'entretien d'évaluation
O Savoir utiliser les outils de l'éva luation
0 Préparer, conduire et donner suite à l'entretien d'évaluation

LES FICHES OUTILS: DES GUIDES OPÉRATIONNELS COMPLETS

Les ouvrages de celle collection permettent de découvrir ou d'approfondir un sujet ou une fonction, la série FOCUS abordant
. . , , . . . , . . ,

GÉRARD LELARGE est conférencier et conseil en management et ressources humaines ; il conçoit et anime des séminaires infra
et inter-entreprises, spécialement pour cadres et dirigeants. Il enseigne à l'université au niveau master ainsi que dans différentes écoles
d'enseignement supérieur. Auteur d'une quinzaine d'ouvrages et de nombreux articles, il dirige GL FORMATION {www.glformation.com).
•••••••••••••
MODULEl COMPRENDRE ET FAIRE COMPRENDRE
. ··-••>1 -··*--· ....
• FICHE 1 • Comprendre les enjeux pour l' entreprise
• FICHE 2 • Faire comprendre les enjeux au collaborateur
""E E
• FICHE 3 • Evaluer ses collaborateurs : droit ou
obligation ?
• FICHE 4 • Être évalué : droit ou obligation ?
• FICHE 5 • Peut-on « classer » les collaborateurs ?
• FICHE 6 • Quels types d'objectifs peut-on fixer?
• FICHE 7 • Respecter une procédure précise
• FICHE 8 • L'étendue de la responsabilité juridique
• FICHE 9 • Entretien d'évaluation vs entretien
professionnel
• FICHE 10 • Les autres entretiens professionnels

.. ~ r"'. - - • _.,_ .. - . -
E3
• FICHE 11 • Distinguer notation et évaluation
• FICHE 12 • Caractériser les compétences
• FICHE 13 • Distinguer compétences . .. et compétences !
• FICHE 14 • Savoir ce que sont les aptitudes
• FICHE 15 • Savoir ce qu'est la qualification
• FICHE 16 • Di stinguer potentiel. .. et potentiels !
• FICHE 17 • Caractériser les objectifs

MODULE4 BIEN PENSER LES FINALITÉS

É' L-
• FICHE 18 • Savoir ce qu'est l'entretien d'évaluation
• FICHE 19 • Distinguer entretien d'évaluation
et entretien de gestion
• FICHE 20 • Mesurer la maîtrise des compétences
• FICHE 2 1 • Se projeter à court terme
• FICHE 22 • Piloter l' activité et développer le dialogue
managérial
• FICHE 23 • Identifier les potentiels

MODULES SAVOIR UTILISER LES OUTILS

D fA," TIC
• FICHE 24 • Sélectionner les outils d'évaluation
• FICHE 25 • Viser l'objectivité
• FICHE 26 • Distinguer métier, emploi et poste
• FICHE 27 • Utiliser les fiches de poste
• FICHE 28 • Utiliser les référentiels de compétences
• FICHE 29 • Faire évoluer les référentiels
de compétences
•••••••••••••
• FICHE 30 • Utiliser les référentiels de compétences
managériales
• FICHE 31 • Remplir les grilles d' évaluation
• FICHE 32 • Recourir à I' assessment center
• FICHE 33 • Utiliser les miroirs
• FICHE 34 • Utiliser les enquêtes de satisfaction

MODULE 6 ORGANISER EFFICACEMENT

'É A -o
• FICHE 35 • Définir la périodicité des entretiens
d' évaluation
• FICHE 36 • Formaliser l'entretien
• FICHE 37 • Ne pas passionner l'entretien
• FICHE 38 • Favoriser un contexte matériel optimal
• FICHE 39 • L'entretien d 'évaluation, une des étapes
du processus de gestion

TE J

• FICHE 40 • Amener le collaborateur à préparer

l'entretien
• FICHE 4 1 • Préparer vous-même l'entretien

MO JLr 1 "Il - ' TDETI D

• FICHE 42 • Rappeler les objectifs de l' entretien
• FICHE 43 • Écouler le collaborateur
• FICHE 44 • Mesurer les résultats par rapport aux
objectifs
• FICHE 45 • Évaluer la tenue du poste
• FICHE 46 • Fixer de nouveaux objectifs
• FICHE 47 • Parler ou non de rémunération ?

MODULE9 DONNER SUITE À L'ENTRETIEN

• FICHE 48 • Identifier des pistes d'évolution

professionnelle
• FICHE49 • Décider de la promotion el/ ou des
mesures salaria les
• FICHE 50 • Développer l'employabilité
• FICHE 51 • Définir la formation, le coaching et la
réorganisation
• FICHE 52 • Mettre en place la mobilité professionnelle
ou la reconversion
• FICHE 53 • Opter pour la rupture négociée
• FICHE 54 • Opter pour la rupture non négociée
• FICHE 55 • Motiver et fidéliser les collaborateurs
• FICHE 56 • Gérer el fidéliser les potentiels
 LES FICHES OUTILS F.C!llB
MENER UN ENTRETIEN
D'ÉVALUATION

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 Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

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..... En application de la loi du 11mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement
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N le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'éditeur ou du Centre
@ français d'exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris .
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0 © Groupe Eyrolles, 2016
u ISBN: 978-2-212-56091-6
 Gérard Lelarge

LES FICHES OUTILS

MENER UN ENTRETIEN
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D'EVALUATION

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 Sommaire

Introduction Évaluation et gestio n des compétences 9

Module 1 Comprendre et faire comprendre les enjeux de l'évaluation

Comprendre les enjeux pour l' entreprise 15

Faire comprendre les enjeux au collaborateur 17

Module 2 Maîtri ser le contexte juridique

Évaluer ses collaborateurs : droit ou obligation ? 21

Être évalué : droit ou obligation ? 23
Peut-on « classer » les collaborateurs ? 25
Quels types d 'objectifs peut-on fixer ? 27
Respecter une procédure précise 29
l 'étendue de la responsabilité juridique 33
Entretien d 'évaluation vs entretien professionnel 35
les autres entretiens professionnels 38
vi
Q)

0 Module 3 Connaître les notions de base

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w
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Distinguer notation et évaluation 43
.....
0
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V)
Caractériser les compétences 44
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..c t.G
Q Distinguer compétences ... et compétences ! 47
.~ (])
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o... Savoir ce que sont les aptitudes 49
a. Q
0 (.')
u @ Savoir ce qu' est la qualification 52

5
 SOMMAIRE

Distinguer potentiel. .. et potentiels ! 54

Caractériser les objectifs 57

Module 4 Bi en penser les finalités de l'entretien d 'éva lua tion

Savoir ce qu'est l'entretien d'évaluation 63

Distinguer entretien d'évaluation et entretien de gestion 66
Mesurer la maîtrise des compétences 69
Se projeter à court terme 71
Piloter l'activité et développer le dialogue managérial 72
Identifier les potentiels 74

Module 5 Savoir utilise r les outils de l'évaluation

Sélectionner les outils d'évaluation 79

Viser l'objectivité 66
Distinguer métier, emploi et poste 84
Utiliser les fiches de poste 88
Utiliser les référentiels de compétences 91
Faire évoluer les référentiels de compétences 94
Utiliser les référentiels de compétences managériales 96
Remplir les grilles d'évaluation 99
Recourir à I' assessment center 102
Utiliser les miroirs 105
vi
Q)
Utiliser les enquêtes de satisfaction 109
0
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Lf) Module 6 O rganiser efficacement le process us d'évalua tion
.....
0
N Définir la périodicité des entretiens d' évaluation 113
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Ne pas passionner l'entretien 116 :::>
Q
0 (')
u Favoriser un contexte matériel optimal 119 @

6
 SOMMAIRE

«f&§j L'entretien d 'évaluation, une des étapes

du processus de gestion 121

Mod ule 7 Préparer l'entretien d 'évaluation

Amener le collaborateur à préparer l'entretien 125

Préparer vous-même l'entretien 127

Mod ule 8 Conduire l'entretien d'évaluation

Rappeler les objectifs de l'entretien 133

Écouter le collaborateur 134
Mesurer les résultats par rapport aux objectifs 137
Évaluer la tenue du poste 139
Fixer de nouveaux objectifs 142
Parler ou non de rémunération ? 145

Mod ule 9 Donner suite à l'entretien d'évaluati on

Identifier des pistes d'évolution professionnelle 149

Décider de la promotion et/ou des mesures salariales 151
Développer l'employabilité 153
Définir la formation , le coaching et la réorganisation 154
Mettre en place la mobilité professionnelle ou la reconversion 157
Opter pour la rupture négociée 161
Opter pour la rupture non négociée 164
vi
Q)

0
Motiver et fidéliser les collaborateurs 168
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Gérer et fidéliser les potentiels 171
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 INTRODUCTION

ÉVALUATION ET GESTION
DES COMPÉTENCES
LES TYPES DE POLITIQUES RH POSSIBLES

En matière de gestion des ressornces humaines,

trois types de politiques sont concevables :
• Se limiter à satisfaire les obligations incon-
tournables de la fonction RH: assurer la paie, RH = business
partner
mettre en place un plan de formation en
fonction des contraintes légales, gérer les rela- Dévelo pper
les collaborateurs et
tions sociales avec les institutions représenta- réaliser la stratégie
tives du personnel. de l'entreprise

• Faire progresser les salariés, via notamment

des actions de formation ambitieuses et une
démarche structurée d'évaluation des compé-
tences. RH, BUSINESS PARTNER

(/) • Participer à une véritable stratégie de déve- 1

Q)
CE QU'EST L ÉVALUATION
0 loppement des collaborateurs et activer l'en-
'-
w
>- semble des dispositifs RH en impliquant On peut définir l'évaluation comme un acte de
Lf)
..... l'en semble du management dans sa mise en management formalisé et standardisé par lequel
0
N œuvre. vous-même en tant que manager :
@ Ql
.µ Q Dans ce dernier cas, la gestion des compétences • faites périodiquement un bilan d es résultats
..c ..è
.~ (1)
associe de façon directe les processus de gestion de l'activité de vos collaborateurs à partir
'- o...
~ Q RH à la réalisation des objectifs de l'entreprise. de critères prédéfinis et avec leur participa-
0 (.')
u @ On parle dans ce cas de « RH, business partner » . tion;

9
 INTRODUCTION

Évaluer Décider
la maîtrise des actions RH
des compétences : à engager:
les résultats formation,
obtenus/objectifs promotion,
fixés mobilité, etc.

OBJECTIFS DE L'ENTRETIEN D'ÉVALUATION

• étudiez avec eux les pistes d'amélioration de prise : maîtriser les nouvelles technologies,
leurs performances et la prise en compte de prendre en compte les nouvelles attentes des
leurs attentes. clients et au-delà, de l'ensemble des parties
L'évaluation passe très souvent par la tenue d'un prenantes, internes et externes à l'entreprise
entretien annuel. (salariés, actionnaires, partenaires, etc.).
L'évaluation des collaborateurs est à la fois une Pour ces deux raisons, l'évaluation , pièce maî-
occasion privilégiée d'échanger et d'analyser la tresse de la gestion des compétences, prend une
contribution de chacun à l'efficacité du service importance plus grande que dans le passé. En
et un moyen d'améliorer les résultats indivi- effet , la gestion p ar les compétences , qui a
duels et collectifs. d'abord de façon logique concerné les unités de
grande taille, est aujourd'hui de plus en plus
L'IMPORTANCE DE L'ÉVALUATION souvent appliquée dans des entreprises de taille
Dans un contexte de concurrence de plus en plus modeste, celles-ci ayant pris conscience
plus forte entre les entreprises, la gestion des des apports d'une telle démarche, à la fois pour
compétences vise notamment à am éliorer la les collaborateurs et pour elles-mêmes.
compétitivité par le biais de la meilleure adé-
(/) LES CONTEXTES ET LES ACTEURS
Q) quation possible entre les compétences dispo-
0
'- nibles et les compétences nécessaires à l'activité. On distingue traditionnellement trois contextes
>-
w
D'où l'importance à la fois : d'évaluation des compétences :
Lf)
..... • l'évaluation pour sélectionner un candidat
0
N
• de fidéliser les salariés performants et moti-
@ vés; dans le cadre du recrutement d'un nouveau
.µ
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salarié ou d'une mobilité professionnelle et/
Ol • de faire évoluer leurs compétences pour faire
ï:: ou géographique interne ;
>- face aux enjeux qu e doit affronter l'entre-
a.
0
u

10
 INTRODUCTION

• Définit la stratégie de gestion RH (ex. : segmentation)

• Conçoit (ou va lide) les outils utilisés
• Assure l'animation et veille à la mise en œuvre
de la strat égie RH

• Évalue les collaborateurs

• Participe au développement de leurs compétences
• Participe à leur orientation professionnelle

• Met en œuvre ses compétences

• Développe ses compétences
• Est acteur de son développement professionnel

RÔLES DES TROIS ACTEURS DU PROCESSUS D'ÉVALUATION

• l'évaluation pour apprécier les performances Ainsi a-t-on coutume de dire que le processus
annuelles du collaborateur ; d 'évaluation est « un jeu à trois» .
• l'évaluation pour faire un bilan de carrière ou Dans cet ouvrage seront présentés :
un bilan d e compétences. • Le contexte de l'entretien d 'évaluation (fiches
Le deux ièm e élém ent (apprécier les p erfor- 1 à 10) : les enjeu x de la dé m arch e et le
mances annuelles du collaborateur) constitue le contexte juridique.
thèm e principal de cet ouvrage. • Les clés de la réussite de l'entretien d'évalua-
En la matière, notons dès m aintenant, outre la tion (fiches 11 à 39). Il importe d e connaître
responsabilité de la DRH dans la conception et les notions d e base , de bien pen ser les finali-
la mise en place du processus d'évaluation : tés de l'entretien, de savoir utiliser les outils
• la p articipation active des collaborateurs, d 'évaluation et d 'organiser efficacement le
(/)
Q)
composante importante de la démarche ; processus d 'évaluation.
0
'- • Les étapes de l'entretien d'évaluation (fich es
>-
w
• dans ce domaine comme dans les autres do-
Lf) maines de la gestion RH (recrutem ent, forma- 40 à 56). De façon logique, il s'agit de préparer
.....
0 tion, etc.) , votre rôle primordial en tant que l 'entretien , de le conduire et d'y donner suite.
N
@ Ql manager.
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 Module 1

COMPRENDRE ET
FAIRE COMPRENDRE
LES ENJEUX DE L'ÉVALUATION
n tant que manager, vous devez :

E - comprendre les enjeux de l'évaluation pour l'entreprise dans un contexte

de concurrence qui amène chacun à être plus performant ;
- faire comprendre à chacun de vos collaborateurs l'enjeu de la démarche en matière
notamment d'évolution professionnelle et de rémunération.

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13
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0
'- Comprendre les enjeux pour l'entreprise 15
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Lf)
..... Faire comprendre les enjeux au collaborateur 17
0
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u

14 Comprendre et faire comprendre les enjeux de l' évaluation . .

 COMPRENDRE LES ENJEUX POUR L'ENTREPRISE
1
L'évaluation permet à la fois de répondre à une logique de résultats et à une logique de service. Elle
incite également à viser l'efficience. Elle est donc essentielle dans un contexte de concurrence accrue.

RÉPONDRE À UNE LOGIQUE DE RÉSULTATS La logique de résultats impacte tous les acteurs
ET À UNE LOGIQUE DE SERVICE de l'entreprise, amenés à toujours accroître leurs
performances.
L'entreprise, grâce à des collaborateurs mieux
formés et plus motivés, donc plus performants, La logique de service se diffuse en interne et
sera plus compétitive. régit toutes les relations entre services et entre
collaborateurs, chacun étant le client et/ou le
L'évaluation des collaborateurs correspond pour
fournisseur d 'un autre.
l'entreprise à une double nécessité :
• sur le plan économique , la pression de la
concurrence exigeant une qualité de produit
0 CONSEIL
Sa chez d isting uer efficacité et efficience.
et de service toujours plus élevée ;
L' effica cité est mesurée par le niveau des résul-
• sur le plan organisationnel, l'évaluation per- tats o btenus. A u co ntraire, l'effi cie nce, plu s
mettant de juger à la fois l'adaptation des a mbitieuse, est mesurée par le rati o résulta ts/
salariés à leurs tâches et la qualité des struc- moyen s.
tures mises en place. li s'agit en effet po ur le co llaborateur, non seu-
lement d'atteindre les résultats attendus, mais d e
S'intéresser à la gestion par les compéten ces ap-
les atteindre« a u moi ndre coût », c'est-à-d ire en
paraît indisp ensable aux entreprises, leur compé-
utilisant le mo ins de moyens possible. Cette
titivité résidant en effet essentiellem ent dans leur noti on d 'efficience a deux indicateurs :
capacité à mobiliser les compéten ces actuelles de
- la productivité : elle concerne l' activité d e
leurs salariés et à disposer des compétences du pro ductio n et est mesurée notamm en t par le
futur. no mbre d e pièces fabriq uées en une heure par

La gestion p ar les compéten ces s'inscrit à la fois une équipe de dix ouvri ers, par exemple;

dan s une logique de résultats (qualité de la - la rentab ilité : e lle concern e toutes les activités
de l'entrep rise (productio n, vente, activités sup-
prestation , resp ect des délais, etc.) et une logique
port) et est mesurée notamm ent p ar le ratio
de service (« client » et « fournisseur »).
bénéfice/ capitaux utilisés.

... . . . . . . . .. . ... . .... ..... ... . . . . . . . . . . . . ..... . ... .... . . .... . ... ...... . . . ... . . . ... ... . .
0
··· ····c:~~·· · p~~tiq·~· ~
(/)
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>- . Une équipe efficace peut ne pas être efficiente
w
Jean-Jacques et son équi pe o nt atte int les o bjectifs fixés par le chef d ' atelier : fabriquer 10 000 produits fin
Lf)
..... mars. lis ont d o nc été effi caces : le niveau de productio n est atteint et le calendrier est respecté .
0
N ~ M a is o nt-ils été efficients ? N on, si par exemple, à ca use d e machines mal réglées, d es matières premières ont
@ Ql ~ été mal usinées el ont dû être mi ses a u rebut. Le résultat final sera bi en évidemment différent à ca use de ces
Q
~
.µ
..c ..è gaspillages .
.~
'-
(1)
o...
~ D'où l' importance no n seul ement de prendre en co mpte les résultats o btenu s (niveau d e p roductio n et respect
~ Q ~ des délais), ma is aussi les moyens utilisés (a-t-o n gaspillé des matières premières et perdu du temps à fabriq uer
0 (.') ~ des produits invendables ?).
u @ .................................... .............. ................................................................................................. .......................................................................

r Comprendre et faire comprendre les enjeux d e l'évaluation 15

 FICHE l
COMPRENDRE LES ENJEUX
POUR L'ENTREPRISE

VISER L'EFFICIENCE

La gestion par les compétences permet d'amé-

liorer non seulement l 'efficacité des salariés
8 POUR RÉSUMER
mais aussi leur efficience.
Grâce à la mesure des performances actuelles et
à l'identification des moyens de les améliorer
dans le futur, la démarche de gestion des com-
p éten ces est source d 'efficience de l'entreprise.
D'où son intérêt.
L'évaluation permet de répondre à une
logique de résultats (quelles performances sont
aujourd' hui atteintes par le collaborateur?
Comment les améliorer dans le futur?) . Elle
permet aussi de répondre à une logique de
service (le collaborateur répond-il parfaite-
ment aux attentes de ceux pour lesquels il
travaille, qu' ils soient externes à l' entreprise
ou internes?). Elle incite également à viser
l' efficience, donc à améliorer les performances
de l' entreprise.

POUR ALLER PLUS LOIN

• Pierre-Michel do Marcelino, Les fiches outils du responsable RH, Eyrolles, 2014
•Sylvie Guerrero, Les outils des RH. Les savoir-foire essentiels en GRH, Dunod, 2014, 3• éd .
•Guy Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives, Eyrolles, 2013, 6• éd.

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u

16 Comprendre et faire comprendre les enjeux de l' évaluation . .

 FAIRE COMPRENDRE LES ENJEUX AU COLLABORATEUR
2
En tant que manager votre rôle est essentiel en la matière. Il est double : identifier les messages
à faire passer; communiquer sur les critères d'évolution professionnelle.

IDENTIFIER LES MESSAGES À TRANSMETTRE pourra progresser. Il am éli ore ra ainsi ses
AU COLLABORATEUR chances de promotion par l'enrichissement de
ses connaissances et de ses aptitudes. Il de-
La d émarch e d 'évaluation présente nombre
viendra de ce fait un acteur important au ni-
d 'avantages pour le collaborateur soucieux de
veau de son développement professionnel. Et
progresser et/ou déjà performant.
ces divers éléments contribueront à accroître
En effe t, la démarche d 'évaluation permet no-
sa motivation.
tamment de déterminer les points forts et les
axes de développement d e vos collaborateurs.
Elle peut ainsi impacter leur évolution profes-
0 CONSEIL
Identifiez les « T men » et les « T women ».
sionnelle et leur rémunération soit immédiate-
Pete r Drucker montra it l' i mporta nce de ceux
ment soit à moyen terme.
qu 'il nomma it les « T men » et les « T women »
L'entretien d 'évaluation peut de fait avoir des inci- en matiè re de perfo rmances. Pour le consultant
dences en matière de formation, de rémunération, américain, ces hommes et ces femmes en forme
de mobilité professionnelle et/ ou géographique au de T étaient à la fo is :

sein de l'entreprise ... voire de départ de celle-ci
en cas de persistance de mauvais résultats.
Grâce à l'évaluation, le collaborateur peut :
• mesurer ses performances ;
• identifier ses p oints forts et ses « axes d e
- suffisa mment pointus, donc vertica lement ap-
profondis pour enrich ir constamment leur spé-
cia lité;
- capables d ' acquérir et d ' entretenir une solid e
connaissance horizonta le des a utres activités d e
l'entreprise.

progrès»; Id entifier les « T men » et les « T w o men » per-

met :
• savoir ce que vous pensez et attendez de lui
- d ' une part de leur proposer des vo ies d ' évo-
en tant que manager ;
lution porteuses et ainsi de les fidéliser ;
• exprimer ses propres attentes. - d 'a utre part, de ce fa it, de donner à l' entre-
Grâce au x actions, notamment de formation , prise les moyens d 'être plus performante.
qui seront mi ses e n œu vre, le collaborateur
(/)
Q)

0
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w L'intérêt
Lf) de l'évaluation pour
..... le collaborateur
0
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.µ Q Connaître le point Déterminer ses
..c ..è Mesurer ses Exprimer ses
.~ de vue de son points forts et ses
'-
(1)
o... performances attentes
manager axes de progrès
~
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(.')
u @ ENJEUX DE L'ÉVALUATION POUR LE COLLABORATEUR

r Comprend re et fa ire comp rendre les enjeux d e l' évalua tion 17

 FICHE 2
FAIRE COMPRENDRE LES ENJEUX
AU COLLABORATEUR

COMMUNIQUER SUR LES CRITÈRES

D'ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE

Parmi les messages que vous devez faire passer

8 POUR RÉSUMER
à votre collaborateur figure le descriptif des
critères d'évolution professionnelle. Celle-ci
dépend en général de quatre éléments :
• les performances, qui assurent au collabora-
teur une certaine légitimité, car elles sont
•Afin d ' atteindre une plu s grande
efficience, vous devez, en tant que manager,
ex pliquer clairement pourquoi et en quoi
l' évaluation est essentielle non seulement pour
l' entreprise mais aussi pour chaque collabo-
rateur. Cette évaluation a des impacts sur le
parcours professionnel {promotion, mobilité),

signes de la maîtrise des compétences liées à la rémunération, la formation . .. voire le départ

de l'entreprise.
l'exercice de son métier;
• Vous devez également communiquer sur les
• les motivations, qui sont des éléments indis- critères d' évaluation retenus ; vous augmente-
pensables à la mise en œuvre des compé- rez ainsi la probabilité d' obtenir de chacun de
tences et se traduisent par un plein investis- meilleures performances.
sement du salarié ;
• les expériences, professionnelles et extra-
professionnelles qui sont sources de crédibi-
lité;
• le potentiel d'évolution, qui permet au colla-
borateur de progresser.

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u

18 Comprendre et faire comprendre les enjeux de l'évaluation . .

 Module 2

MAÎTRISER
LE CONTEXTE JURIDIQUE
e développement de la législation sociale, de plus en plus complexe, ainsi que

L l'étendue accrue de la responsabilité de l'entreprise impliquent de votre part, en

tant que manager, une connaissance précise des données juridiques liées à l'évaluation.
Ainsi l'évaluation est-elle un droit ou une obligation pour l 'entreprise ? A contrario,
être évalué est-il un droit ou une obligation pour le salarié?
Pouvez-vous « classer » les collaborateurs suite au processus d 'évaluation? Quels
types d 'objectifs pouvez-vous fixer aux membres de votre équipe?
En matière d 'évaluation, quelle est la procédure que l'entreprise doit impérativement
respecter, notamment vis-à-vis des institutions représentatives du personnel et des
collaborateurs eux-mêmes ?
En tant que manager, quelle est votre responsabilité juridique par exemple en matière
de sécurité et de santé d es salariés et également en matière de non-discrimination ?
(/) Au-delà d e l'entretien d 'évaluation, quels autres entretiens devez-vous organiser ? Et
Q)

0
'-
parmi ceux-ci, quelles sont les caractéristiques de l'entretien professionnel ?
>-
w Telles sont les questions juridiques essentielles que vous d evez connaître.
Lf)
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0
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.~ (1)
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0
Q
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19
 Évaluer ses collaborateurs : droit ou obligation ? 21

Être évalué : droit ou obligation ? 23

Peut-on « classer » les collaborateurs ? 25
Quels types d'objectifs peut-on fixer ? 27
Respecter une procédure précise 29
vi
Q)
L' étendue de la responsabilité juridique 33
0
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>-
Entretien d'évaluation vs entretien professionnel 35
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..... Les autres entretiens professionnels 38
0
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0
u

20 Maîtriser le contexte juridique _..

 ÉVALUER SES COLLABORATEURS : DROIT OU OBLIGATION ?
3
Le contrat de travail s' inscrit dans cette démarche nouvelle qu'est la gestion par les compétences.
S' il est clair que l'employeur peut évaluer ses co llabora teu rs, la question se pose de savoir s' il
doit les évaluer.

L'EMPLOYEUR A LE DROIT D'ÉVALUER

SES COLLABORATEURS
0 CONSEIL
Soyez prudent en matière d ' évaluation des re-
présentants du personnel (membres du co mité
L'employeur peut mettre en œuvre, de façon
d 'entrepri se et délégués du perso nnel) .
unilatérale, des entretiens individuels d'évalua-
Dans le processus d ' évaluation de ces représen-
tion des performances de ses collaborateurs.
tants, vous ne pouvez fai re éta t de leur mandat.
Le droit de l'employeur d'évaluer ses salariés est Il a a insi été jugé que la simple menti on d 'une
lié à son pouvoir de direction né du contrat de moindre d ispon ib ilité du fait de l'exercice de

travail (Cour de cassation, chambre sociale, fonctions syndica les suffit à fa ire prés ume r
l' existence d' une d iscriminati on (Cour de cassa-
10 juillet 2002). En tant que signataire de ce
ti on, chambre sociale, 11 janvier 20 12) .
contrat, l'employeur dispose d'une certaine au-
L'entreprise doit ve iller à ne pas insta urer un
torité sur ses salariés, qui lui sont liés par un
système d'évaluati on prop re aux représentants
lien de subordination. du personnel : en effet un rég ime différent de
Les résultats de l'évaluation des collaborateurs ce lui appliqué aux autres salariés caractér ise

qui permettent d'établir certaines insuffisances une d iscrim ination syndicale (Cour de cassa-
tion, cha mbre sociale, 29 janvier 2008).
professionnelles autorisent l'employeur à en ti-
Enfin, en matière d e fixation d 'objectifs, il vo us
rer des conséquences en termes de carrière
est recommandé de fixer aux représentants d u
(absence de promotion ou d'augmentation sala-
personnel des ob jectifs pondérés au prorata du
riale, par exemple). temps t rava il lé , d o nc tenan t c omp te des
« heures d e délégation » prises sur le temps d e
L'EMPLOYEUR DOIT-IL ORGANISER
1 trava il et qui permettent aux élus de mener leurs
DES ENTRETIENS D ÉVALUATION?
missions.
L'évaluation des collaborateurs passe le plus
souvent par un entretien annuel d'évaluation. Le Code du travail ne contient aucune disposi-
L'initiative de cet entretien revient à l'employeur, tion obligeant l'employeur à instaurer des entre-
qui définit sa propre politique d'évaluation de tiens d'évaluation. L'entretien est donc non

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ses salariés.

c~~ · ·· r;~~tiq~·~· ··· . · · ··. · ··· . · . ···. ··· · · . · ··.

obligatoire,

· ·· · · "" '" "" '" """""" " """" "" """ " "" " " '" """"""""""'""" " """"""""'"" " """ " ""'"" '" " " " '""'" """""""" '" " "" """~

..... Un agent d 'a ccueil de la SN C F, également membre du C HSCT, s'esti me être victim e d e discrimination
0
N ' syndicale dans le déroulement d e sa carrière. La SNC F met en exergue les éva luations du salarié (insatisfactio ns
@ Ql d e la clientèle et manque de respect vis-à-vis d e la hiérarchie). La Cour d e cassation rappelle que «l'employeur
.µ Q
..c ..è ti ent de son pouvoir de direction né d u contrat de trava il le droit d 'évaluer ses sa lariés » et q ue « les résu lta ts
.~ (1) d ' une telle éva luatio n peuvent co nstituer une justificati on ob jective des décisio ns d e l'employeur dès lors qu'elle
'- o...
~
0
Q
(.')
est fondée sur des motifs ob jectifs étrangers à toute d iscrimination prohi bée » (Cour de cassation, chambre
socia le, 16 octobre 2013 ).
u @ : .......... .............. ........................................... ........................................................ ....................................................... .................................... :

r M aîtriser le contexte juridique 21

 FICHE 3
ÉVALUER SES COLLABORATEURS :
DROIT OU OBLIGATION ?

• sauf pour les sal ariés a u forfait jours

(art. L. 3121-46 du Code du travail) ;
• sauf si un tel entretien est prévu par la conven-
8 POUR RÉSUMER
•L' employeur peut évaluer ses colla-
tion collective ou un accord d'entreprise. borateurs. Ce droit est lié à son pouvoir de
direction .
Au-delà, en liaison avec l'obligation qui incombe
• L'employeur doit évaluer ses collaborateurs,
à l'employeur d'assurer l'adaptation de ses sala-
notamment si ceux- ci travaillent au forfait
riés à leur emploi (Art. L. 6321-1 du Code du
jours ou si un entretien d' évaluation est prévu
travail), peut être identifiée une véritable obliga- par la convention collective ou par un accord
tion pour l'entreprise d'évaluer ses collaborateurs. d'entreprise.
Enfin, en l'absence d'obligation, l'employeur •Au-delà de ces deux cas, l' obligation de
peut toujours, de sa propre initiative, mettre en l ' entreprise d ' assurer l ' adaptation de ses
salariés à leur emploi peut être comprise
place des entretiens d'évaluation, ce droit rele-
comme une véritable obligation d' évaluation.
vant, comme on l'a noté plus haut, de son
pouvoir de direction .

.,,. fiche 4 POUR ALLER PLUS LOIN

Être évalué : droit ou obligation ?
.,,. fiche 5
Peut-on «classer » les collaborateurs?
.,,. fiche 7
Respecter une procédure précise
• Évaluation du salarié : vosdroits.service-public.fr/
particuliers
• Entretien professionnel : vosdroits.service-public. fr/
particuliers

.,,. fiche 8
L'étendue de la responsabilité juridique

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22 Maîtriser le contexte juridique _..

 ÊTRE ÉVALUÉ : DROIT OU OBLIGATION ?
4
Dans ce domaine, la règle est simple : le salarié a le d roit d'être évalué et il ne peut pas refuser
d'être évalué.

LE SALARIÉ A LE DROIT D ÊTRE ÉVALUÉ

1 pouvoir de direction, né du contrat de travail, le
droit d 'évaluer ses salariés.
Comme on l'a noté dans la fiche 3, il existe une
véritable obligation pour l'employeur d'évaluer Dès lors que les informations demandées par
ses collaborateurs, en liaison avec l'obligation l'employeur au salarié ont un lien direct et né-
qui lui incombe d'assurer l'adaptation de ceux- cessaire avec l'évaluation de ses aptitudes, le
ci à leur emploi. salarié doit répondre de bonne foi aux questions
posées par l'employeur.
Au-delà des éléments liés à l'obligation de ne
pas discriminer, les entretiens d'évaluation orga- À la différence de l'entretien préalable à une
nisés par l'entreprise doivent bénéficier à tous sanction disciplinaire, le salarié ne peut exiger
les salariés. d 'être assisté par un représentant du personnel
lors de son entretien d 'évaluation. Parallèlement,
LE SALARIÉ NE PEUT PAS REFUSER il ne peut y avoir deux représentants de l'em-
1
D ÊTRE ÉVALUÉ ployeur face au salarié.
Si l'entretien annuel est facultatif pour l'entre- L'employeur a la possibilité de faire passer des
prise, hors les éléments cités précédemment, il tests à ses salariés afin de les évaluer et de
obligatoire pour le salarié. Ain si, refuser de s'y contrôler le urs compéten ces . Les salariés
soumettre peut constituer une cau se réelle et doivent se soumettre à ces évaluations, leur refus
sérieu se de licenciement pour faute grave. pouvant justifier l'engagement d 'une procédure
Le refus d 'être évalué con stitue en effet un acte de licenciement.
d 'insubordination, l 'employeur tenant de son

o · · ·. . c~~ · ;~~~;~~· ~ · . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

: Le fait de priver un salarié d'entretien d'évaluation peut laisser présumer l'existence d'une discriminati on à
~ son encontre (Cour de cassati on, chambre sociale, 4 mai 20 11) ou permettre au salarié de demander réparation
(/) ~ au titre de la perte de chance d'une évolution de carrière (Cour de cassation, chambre sociale, 10 févri er 20 l 0).
Q) .......................................................................................................................................................................................................................
0
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8 POUR RÉSUMER
• Le salarié a le droit d' être évalué. Ce droit est lié à l'obligation pour l' entreprise d 'évaluer ses
..c ..è collaborateurs, en liaison avec l'obligation qui lui incombe d' assurer l' adaptation de ceux-ci à leur emploi .
.~ (1)
'- o... • Le salarié ne peut refuser d'être évalué. Refuser d'être évalué peut constituer une cause réelle et sérieuse
~
0
Q
(.') de licenciement.
u @

r Maîtriser le contexte juridique 23

 FICHE 4
ÊTRE ÉVALUÉ :
DROIT OU OBLIGATION ?

~fiche 3 ~ fiche 7
Évaluer ses collaborateurs : droit ou obligation ? Respecter une procédure précise

~ fiche 5 ~ fiche 8
Peut-on « classer » les collaborateurs? L'étendue de la responsabilité juridique

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24 Maîtriser le contexte juridique _..

 PEUT-ON « CLASSER » LES COLLABORATEURS ?
5
Pouvez-vous en tant que manager « classer » vos collaborateurs en fonction nota mment des résul-
tats obtenus ? Ou pou r reprendre des termes anglo-saxons, pouvez-vous pratiquer le ranking et/
ou le forced ranking ?

LA PRATIQUE DU RANKING disciplinaire, visant par exemple à licencier des

collaborateurs dont les comportements sont ina-
On parle de ranking (du verbe to « rank », qui
daptés et/ou dont les résultats sont insuffisants.
signifie ranger, classer) pour parler de cette
pratique inspirée du modèle américain qui LA PRATIQUE DU FORCED RANKING
consiste à classer les salariés en différentes caté-
Ce système consiste à classer les salariés en
gories en fonction de leurs performances profes-
différ entes catégories en fonction d e le urs
sionnelles.
performances professionnelles, tout en impo-
La jurisprudence autorise cette pratique du sant au manager de respecter pour chaque caté-
classement des salariés si (cour d 'appel de gorie un pourcentage prédéterminé de salariés à
Grenoble, 13 novembre 2002) : affecter (exemple : 10 % de salariés évalués au
• elle a été portée à leur connaissance ; niveau 1 ; 40 % de salariés évalués au niveau 2 ;
• elle n'est pas fondée sur des critères subjectifs 40 % de salariés évalués de niveau 3 ; 10 % de
ou discriminatoires ; salariés évalués de niveau 4).

• elle n'est pas fondée sur une logique discipli- Si la pratique du forced ranking est illicite, la
naire, c'est-à-dire organisée en tant qu'étape jurisprudence reconnaît à l'employeur la possi-
préalable à une procédure de licenciement. bilité de proposer à ses managers, seulement à
titre indicatif, une structure de répartition de
En effet, l'évaluation ne doit pas avoir pour but de
leurs évaluations (Cour de cassation, chambre
sanctionner les salariés : elle n'a pas de finalité
sociale, 27 mars 2013).

0 Cas pratique
Le forced ranking a été longtemps en vigueur, notamment chez General Electric, sous l'impu lsion de Jack
Welch qui fixa des quotas que les managers devaient respecter quant à la répartition des évaluations de leurs
collaborateurs. A insi chaq ue année seuls 20 % de ceux-c i devaient obten ir le nivea u Excellent en revanche,
(/)
10 % d 'e ntre eux devaient i mpérativement être jugés de niveau Insuffisan t, étant entendu q ue deux notations
Q)
consécutives de ce niveau pouvaien t entraîner un licenciement.
0 Ce type de système a été également appliqué chez IBM France.
1....
>-
w .......................................................................................................................................................................................................................
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r M aîtriser le contexte juridique 25

 FICHE 5
PEUT-ON « CLASSER » LES COLLABORATEURS ?

8 POUR RÉSUMER
• L'entreprise peut sous certaines conditions pratiquer le ranking, c' est-à-dire classer ses salariés en
fonction de leurs performances professionnelles.
• En revanche l'entreprise ne peut pas pratiquer le forced ranking, c' est-à-dire imposer à ses managers une
répartition des évaluations par quotas. Elle peut simplement leur proposer, à titre indicatif, une structure de
répartition de leurs évaluations.

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26 Maîtriser le contexte juridique _..

 QUELS TYPES D'OBJECTIFS PEUT-ON FIXER ?
6
Un objectif peut être défini comme un engagement précis à atteindre un résultat donné dans un
délai donné. Il traduit les résultats concrets qu' un collaborateur (ou une équipe) doit atteindre sur
une période de temps donnée. La fixation d'objectifs suppose de respecter un certain nombre de
principes juridiques.

LA NATURE DES OBJECTIFS collaborateur, le recours à des critères compor-

ET DES CRITÈRES D'ÉVALUATION UTILISÉS tementaux est possible.

En tant que manager, vous devez impérative- Sont ainsi admis par la jurisprudence comme
ment évaluer le travail concret réalisé par votre critères d 'évaluation par exemple :
collaborateur au cours de l'année. • l'aptitude à travailler en équipe;
Les techniques d'évaluation doivent être perti- • l'aptitude pour un manager à communiquer
nentes au regard de la finalité poursuivie. Dans avec ses collaborateurs.
ce cadre, les objectifs fixés doivent être précis et
avoir des liens nécessaires et directs avec l'em-
ploi occupé. Vous pourrez ainsi utiliser des
0 CONSEIL
En tant que manager, faites preuve de beaucoup
critères comme les résultats obtenus et le savoir- d e prudence en matière d e fixation de critères
faire. compo rtementaux pour évaluer vos collabo rateurs.

Le dispositif qui permet d 'évaluer la qualité du

Par contre ne sont pas admis par la jurispru-
travail accompli par le salarié doit être fondé sur
dence, caT insuffisamment précis et fortement
des critères objectifs, vérifiables et connus du
subjectifs, par exemple :
salarié (Cour de cassation, chambre sociale,
• le courage ;
10 juillet 2002).
• l'empathie ;
Concernant le savoir-être, les critères d'évalua-
tion doivent être exclusivement professionnels • l'innovation ;
et là en core être très précis. • la responsabilité ;
• la « façon de penser stratégique » ;
LES CRITÈRES COMPORTEMENTAUX
• le fait d'être « orienté résultats» .
Si vous devez impérativement être prudent Bien évidemment les critères d'évaluation
quant à l'évaluation de la personnalité de votre doivent être non discriminatoires.
(/)
Q)

0 o ·······c~~ ··· r;~~tiq ·~~ ····························· · ·············· · ··························· · ···································································· · ·········1

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>-
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Lf)
..... . M o nsieur Bo uland a fi xé à C hantal d eux obj ectifs à atteind re en fin d ' année :
0
N ~ - réaliser un chiffre d 'affaires de 1OO 000 euros pour la cli entèle professio ns li bérales du département de
@ Ql l'Oise;
.µ Q
..c ..è ~ - améliorer l' image de l'entrepri se auprès d es PME de ce même département .
.~ (1) j Si le premier ob jectif est précis et do nc si les résultats obtenus pa r C hanta l peuve nt être cla irement positionnés
'- o...
~ Q l par rapport à cet o bj ectif, il n'en est évidemment pas de même po ur le second objectif : quels critères sero nt
0
u @
(.') l utilisés pour évaluer l' image d e l'entrepri se ? La questi on reste sans réponse.
: ................................. ........................................................ .................................................................................... ......................................... :

r Maîtriser le contexte juridique 27

 FICHE 6
QUELS TYPES D'OBJECTIFS
PEUT-ON FIXER ?

8 POUR RÉSUMER
Les objectifs fixés au collaborateur doivent être précis, avoir des liens étroits avec l' emploi occupé et être
fondés sur des critères vérifiables et connus du collaborateur.

Il> fiche 17 Il> fiche 46

Caractériser les objectifs Fixer de nouveaux objectifs

Il> fiche 44
Mesurer les résultats par rapport aux objectifs

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Q)

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28 Maîtriser le contexte juridique _..

 RESPECTER UNE PROCÉDURE PRÉCISE
7
Le processus d'évaluation suppose le respect d 'un certain nombre de procédures, avant sa mise
en place et après l'entretien d'évaluation avec le collaborateur.

LA CONSULTATION DES INSTANCES Enfin, les délégués du personnel peuvent recou-

REPRÉSENTATIVES DU PERSONNEL rir à leur droit d 'alerte 1 s'ils estiment que les
procédures d'évaluation portent atteinte aux li-
Le rôle du CHSCT bertés individuelles dans l'entreprise (Code du
Le projet d'évaluation des salariés doit être travail, art. L. 2313-2).
soumis à la consultation du comité d 'hygiène,
L'INFORMATION DES SALARIÉS
de sécurité et des conditions de travail chargé
de contribuer à la protection de la santé L'employeur doit informer les salariés des mé-
thodes et techniques d 'évaluation qu'il envisage
physique et mentale des salariés et à leur sé-
d'utiliser (Code du travail, art. L. 1222-3); cela
curité.
donc avant leur mise en œuvre.
Le législateur considère en effet que le processus
Aucune information concernant personnellement
d'évaluation est susceptible d 'engendrer une
un salarié ne peut être collectée par un dispositif
pression psychologique entraînant des répercus-
qui n 'aurait pas été porté préalablement à sa
sions sur les conditions de travail des salariés et
connaissance (Code du travail, art. L. 1222-4).
donc sur leur santé.
Le CHSCT a ainsi un droit de regard, mais non
de veto, sur le processus d'évaluation. Son avis
0 CONSEIL
Optez pour la forme écrite.
doit être transmis au comité d 'entreprise (ou à Si la loi ne précise pas sous quelle forme (orale
défaut, aux délégués du personnel). ou écrite) do it être fa ite cette informatio n du
sa larié, l'entrep rise a intérêt à choisir la forme
Notons que le défaut de consultation du CHSCT
écrite et à s' assurer q ue chaque salarié est in-
expose l'entreprise à se voir interdire par le juge
formé de l'existence d es entreti ens, d e leurs
des référés la mise en œuvre de la procédure modalités et d e leurs conséquences. Dans le cas
d'évaluation. contra ire, elle prend un d ouble ri sque :
- q ue les salariés se soustra ient à la p rocédure
Le rôle du comité d'entreprise d 'entreti en, a u motif q u'elle est irrég ulière ;
Le comité d 'entreprise (ou à défaut les délégués - qu'au contraire ils se plaig nent, faute d'avoir été
du p ersonne l) à qui est transmis l 'avis du informés, de ne pas avoir bénéficié de l'entretien
(/)
Q) CHSCT doit être informé et consulté avant la et donc d 'avoir perdu une chance d e promotion.
0
'- mise en œuvre des moyen s et techniques p er-
>-
w mettant un contrôle de l'activité des salariés
Lf)
..... (Code du travail, art. L. 2323-32) .
0 1 . Rappelons que le droit d'alerte est un droit ouvert
N
@ Ql Cette consultation doit permettre au comité à tous les acteurs de l'entreprise visant à signaler à
.µ Q d'entreprise (ou à défaut, aux délégués du per-
..c ..è l'employeur l'existence d'un danger pour la santé ou
.~ (1)
sonnel) de donner son avis sur la pertinence et
'- o... la sécurité ou d'une atteinte aux libertés individuelles.
~
0
Q
(.')
la proportionnalité entre les moyens utilisés et Il permet également d'interroger l'employeur sur la
u @ le but recherché. situation économique de l'entreprise.

r M aîtriser le contexte juridique 29

 FICHE 7
RESPECTER UNE PROCÉDURE
PRÉCISE

Le salarié doit être avisé du processus d'évalua-
tion: identité du manager chargé de l'évaluation,
finalités de l'entretien, droits d'accès autorisés.
L'information préalable peut intervenir sous forme
individuelle ou collective - un simple affichage
dans un lieu de l'entreprise accessible à tous suffit.
À défaut d'information préalable, le salarié peut
contester devant le juge des référés l'utilisation
du système d 'évaluation envisagé.
LES RÈGLES EN MATIÈRE DE COLLECTE
ET DE TRAITEMENT DES INFORMATIONS
La nature des informations collectées
Les méthodes et techniques d'évaluation des sala-
riés doivent être pertinentes au regard de la finalité
poursuivie. Les informations demandées au sala-
rié ne peuvent avoir pour finalité que d 'apprécier
ses aptitudes professionnelles (Code du travail,
art. L. 122-2). Ces informations doivent présenter
un lien direct et nécessaire avec leur évaluation.
Les données qui peuvent être collectées peuvent
porter sur l'identité des salariés, leur formation,
leur parcours professionnel, leurs évaluations
ou la validation des acquis d e l'expérience.
A contrario, les évaluateurs ne peuvent collecter
notamment des éléments en rapport avec la vie
privée des salariés.
Le salarié doit répondre de bonne foi aux de-
mandes d'information de son employeur.
(/) L'évaluation ne peut reposer que sur des critères
Q)
facultatif des réponses, des conséquences d'un
défaut de réponse, des destinataires des infor-
mations collectées et de son droit d 'accès.
LA DÉCLARATION PRÉALABLE À LA CNIL
L'employeur doit faire une déclaration préalable
auprès de la Commission nationale de l'informa-
tique et des libertés quand les données collec-
tées lors de l'entretien d 'évaluation sont
destinées à être enregistrées dans un fichier in-
formatique. À défaut, l'employeur s'expose à
des sanctions pénales (Code pénal, art. 226-16).
Précisons que les contrôleurs de la Cnil peuvent
à tout moment accéder aux informations concer-
nant les salariés.
Les fichiers informatiques devant être déclarés
sous forme d 'une déclaration simplifiée sont les
fichiers numérisés qui comportent : la date de
l'entretien, l'identité de }'évaluateur, les compé-
tences professionnelles du salarié, les objectifs
fixés, les résultats obtenus, l'appréciation des
aptitudes professionnelles sur la base de critères
objectifs et présentant un lien direct et néces-
saire avec l'emploi occupé, ainsi que les obser-
vations et souhaits formulés par l'employé.
Si les fichiers papier n 'ont pas à être déclarés à
la Cnil, ils doivent être constitués et utilisés en
conformité avec les exigences de la loi informa-
tique et libertés.
LA COMMUNICATION DES RÉSULTATS

0 objectifs (Cour de cassation, chambre sociale,

1....

w
>- 9 avril 2002). L'employeur ne peut recourir à des La communication au salarié
Lf)
critères discriminatoires. concerné
.....
0 Le salarié doit à tout moment pouvoir accéder
N
@ Le type d'informations communiquées aux résultats de son évaluation et en obtenir une
.µ
..c
au salarié
copie .
Ol
ï:: Le salarié doit être informé de l'identité du res-
>- Au-delà, la loi informatique et libertés reconnaît
a. ponsable de la collecte des informations, de la
0
u le droit à toute personne d'interroger le respon-
finalité poursuivie, du caractère obligatoire ou

30 Maîtriser le contexte juridique _..

 FICHE 7
RESPECTER UNE PROCÉDURE
PRÉCISE

sable d'un fichier pour obtenir, sous une forme
accessible, la communication des informations
la concernant ainsi que leur origine.
Les informations liées au ranking et au potentiel
de carrière peuvent être communiquées aux
salariés si elles ont servi à prendre une décision
à leur égard (promotion, augmentation, mobi-
lité, etc.).
En revanche, l'employeur n'est pas tenu de
communiquer des informations purement pré-
visionnelles (liées aux perspectives d'évolution
professionnelle).
La communication aux tiers
Vous-même, en tant que responsable hiérar-
chique, pouvez accéder aux données d'évalua-
tion de vos collaborateurs. Vous êtes dans ce
cadre soumis à une obligation de confidentialité.
Les résultats des évaluations doivent rester
confidentiels : l'employeur ne peut les commu-
niquer à des tiers.
La durée de conservation des données
d'évaluation
Les données d'évaluation ne peuvent être
conservées au-delà de la période d'emploi du
salarié concerné.
Il est cependant possible de conserver ces infor-
mations plus longtemps (cinq ans), notamment
quand il s'agit de se prémunir contre une
éventuelle action en justice d 'un ancien salarié.
Ainsi en prévision d'un éventuel litige auprès
du Conseil des Prud'hommes il est conseillé de
garder les cinq dernières années révolues, ces
cinq ans correspondant à la prescription de droit
commun.

Les gestionnaires RH peuvent accéder à l'inté- L'entreprise doit alors les stocker sur un serveur
gralité des données d'évaluation. Ils sont bien spécifique accessible à un nombre limité de
sûr aussi soumis à une obligation de confiden- personnes et prévoir une traçabilité des opéra-
tialité. tions de consultation.

• Consultation des IRP

• Informer les salariés
• Respecter les règles de co llecte et de traitement de l' information
• Déclarer à la Cnil (dans certains cas)

(/)
Q)

0
'-
>-
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Lfl Communiquer au salarié les résultats de l'évaluation
.....
0
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@ Ql
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.~ (!)
'- o...
~
0
Q
(.')
u @ PROCÉDURES À RESPECTER AVANT ET APRÈS L'ENTRETIEN D'ÉVALUATION

r Maîtriser le contexte juridique 31

 FICHE 7
RESPECTER UNE PROCÉDURE
PRÉCISE

8 POUR RÉSUMER
• La mise en place du processus d'évaluation suppose :
- la consultation préalable des IRP ;
- l' information des salariés sur les méthodes d'évaluation ;
- le respect des règles précises en matière de collecte et de traitement des informations.
• Dans certains cas, l'employeur doit également faire une déclaration auprès de la Cnil.
•Après l'entretien , il doit communiquer aux salariés les résultats de leur évaluation .

..,. fiche 8 POUR ALLER PLUS LOIN

L'étendue de la responsabilité juridique
• Jean-Emmanuel Ray, Les relations individuelles
de travail. De /'embauche à la rupture du contrat,
Liaisons, 2014
• G. Piétrement (dir.), Les fiches outils du SIRH, Eyrolles,
2015

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32 Maîtriser le contexte juridique _..

 L'ÉTENDUE DE LA RESPONSABILITÉ JURIDIQUE
8
Dans différents domaines, dont celui de la gestion des ressources humaines, la responsabilité
juridique de l'entreprise tend à s'accroître. Tel est le cas notamment en matière de sécurité et de
santé au travail et en matière de non-d iscrimination .

LA SÉCURITÉ ET LA SANTÉ AU TRAVAIL 0 CONSEIL

Selon le Code du travail (art. L. 4121-1 à 5),
« l'employeur doit prendre les mesures néces-
saires pour assurer la sécurité et protéger la santé
physique et mentale des salariés ».
Ainsi la démarche d 'évaluation des collabora-
teurs doit nécessairement prendre en compte la
problématique de la santé au travail. De ce fait,
le projet d 'évaluation des salariés doit être sou-
mis au CHSCT.
Il a été jugé que « les évaluations annuelles
peuvent avoir une incidence sur le comporte-
ment des salariés, leur évolution de carrière et
leur rémunération , et les modalités et les enjeux
de l'entretien peuvent être de nature à gén érer
une pression psychologique entraînant des ré-
percussions sur les conditions de travail » (arrêt
Mornay, Cour de cassation, chambre sociale,
28 novembre 2007).
Connaissez les sanctions applicables en cas de
d iscrimination.
Quiconque s'estime victi me d'une d iscrimination
p eut saisir le Défenseur des droits (ex-Ha lde,
Ha ute a utorité de lutte contre les d iscriminations
et pour l'égalité). Ce recours peut aboutir notam-
ment à une tra nsaction donnant lieu à une in-
demnisati on si les fa its sont avérés.
La victime peut a ussi porter p lainte en vue de
fa ire conda mner l'auteur de la discrimi nation.
L'emp loyeur personne physique encourt jusqu'à
3 a ns de pri son et 45 000 eu ros d ' amende.
L'employeur personne morale encourt pour sa
pa rt une a mende de 225 000 euros et peut être
placé sous surveillance judicia ire penda nt 5 ans.
En fi n, toute infraction aux d ispositions relatives
à l'égalité p rofession nelle entre les hommes et
les femmes est passible d'un an de prison et
d'une a mende de 3 750 euros.
La victime peut aussi saisir la justice pour obtenir
des dommages et intérêts.

LA NON-DISCRIMINATION En matière d'évaluation, les méthodes utilisées

ne peuvent donc porter sur l'un ou plusieurs de
Au-delà d e la santé au travail, la d émarch e
ces critères, mais doivent porter uniquement sur
d 'évaluation doit n écessairement prendre en
les qualités profess ionnell es du salarié
compte la problématique de la non-discrimina-
(Il> tableau page suivante}.
tion.
(/)
Comme l'én on ce le Code du travail (art. L. 1222-
Q) En France, la discrimination est interdite par 2), « les informations demandées à un salarié
0 la loi. Discriminer consiste à défavoriser une
'-
>- ne peuvent avoir pour finalité que d 'apprécier
w personne ou un groupe de personnes, direc-
Lf)
ses aptitudes professionne lles ». Ainsi il ne
..... tement ou de manière détournée, en raison de peut être demandé au salarié aucune informa-
0
N
certains critères énumérés par la loi. Celle-ci tion dont la finalité n e serait pas en lien avec
@ Ql
.µ Q recense aujourd'hui vingt critères de discri- les aptitudes professionnelles et qui pourrait
..c ..è
.~ (1) mination (art. 225-1 et suivants du Code pé- donc éventuellement donner lieu à discrimi-
'- o...
~
0
Q
(.')
nal). n ation.
u @

r M aîtriser le contexte juridique 33

 FICHE 8
!:ÉTENDUE DE LA RESPONSABILITÉ
JURIDIQUE

o. . c~~ . p~~tiq~· ~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Q uelle que soit la méthode d'évaluation retenue, les juges vei llent à ce qu'elle ne vienne pas accentuer
les ri sques psychosociaux. Exemple du risque de reconna issance d'un accident du trava il pour un salarié
qui est tombé en dépression nerveuse après son entretien d'éva luation ! (Cour de cassation, chambre sociale,
29 novembre 2006).

Les 20 critères de discrimination recensés par la loi

1. L'âge 11. La grossesse

2. Le sexe 12. La situation de Famille
3 . L'appartenance ou non à une race 13. Le handicap
4. L'appartenance ou non à une nation 14. Le patronyme
5 . L'appartenance ou non à une ethnie 15. L'adresse
6 . L'origine 16. L'apparence physique
7 . L'état de santé 17. Les mœurs
8. Les caractéristiques génétiques 18. Les activités syndicales
9 . L'identité sexuelle 19. Les opinions politiques
l O. L'orientation sexuelle 20. Les convictions religieuses

8 POUR RÉSUMER
• Une connaissance précise de l'étendue de la responsabilité juridique de l'entrepri se s'impose quant
aux conséquences possibles du processus d'évaluation sur la sécurité et la santé du salarié. Il en est de
même en matière de législation sur la non-discrimination .
• Au-delà de cette connaissance précise, un minimum de prudence du manager s'impose tout au long du
processus d'évaluation .

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Q)

0
1....

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.....
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u

34 M aîtriser le contexte juridique _..

 ENTRETIEN D'ÉVALUATION VS ENTRETIEN PROFESSIONNEL
9
L'objectif de sécurisation des parcours professionnels des salariés a amené le législateur à créer
plusieurs rencontres obligatoires entre employeur et salariés. Parmi elles figure l'entretien profes-
sionnel qui remplace les autres entretiens (l'entretien de seconde partie de carrière, de retour de
congé de maternité et le bilan d'étape professionnel), à l'exception de l'entretien d 'évaluation .

LES PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES L'entretien professionnel doit être systématique-

DE L'ENTRETIEN PROFESSIONNEL
Instauré par l'accord national interprofessionnel
du 5 décembre 2003, l'entretien professionnel
doit permettre au salarié d 'élaborer son projet
professionnel à partir de ses souhaits d'évolu-
tion dans l'entreprise, de ses compétences et des
besoins de l'employeur. Depuis la loi du 5 mars
2014 sur« la formation professionnelle, l'emploi
et la démocratie sociale », cet entretien tient une
place plus importante que dans le passé.
Tous les salariés bénéficient de cet entretien
professionnel. Dès son embauche, le salarié doit
être informé de son existence.
ment proposé à l'issue d 'un congé maternité,
d'un congé parental d'éducation ou d 'une pé-
riode de réduction d 'activité, d 'un congé de
soutien familial, d'un congé sabbatique, d 'un
arrêt maladie de plus de six mois, d'un mandat
de représentant du personnel.
Il doit être organisé au moins tous les deux ans.
L'objectif de l'entretien professionnel est de veiller
au maintien et au développement de l'employa-
bilité du salarié définie comme sa capacité à occu-
per un emploi. De façon plus précise, il permet
d'échanger avec le salarié sur ses perspectives
d 'évolution professionnelle , notamment en
termes de qualification et d 'emploi du salarié.

• Projet professionnel •Vous-même en tant

• Employabilité que manager
•En aucun cas, évalu er • Votre propre manager
le collaborateur • Un collaborateur
de la DRH

(/)
Q)

0
'-
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Lf)
.....
0
N
@ Ql •Po ur tous les sa lariés
• Systématique pour Tous les deux ans
.µ Q
..c ..è les sa lariés après
.~ (1)
certaines absences
'- o...
~
0
Q
(.')
u @ L'ENTRETIEN PROFESSIONNEL

r Maîtriser le contexte juridique 35

 FICHE 9
ENTRETIEN D'ÉVALUATION
VS ENTRETIEN PROFESSIONNEL

0 Cas pratique
Le contenu de l' entretien doit être adapté à la situation du salarié.
1"' cas : Philippe reprend aujourd 'hui son poste après une longue absence pour maladie. L' entretien professionnel
devra permettre d 'échanger sur les conditions liées à sa reprise d ' activité, ses objectifs professionnels, ses besoins
en formation ...
2• cas: Bernard a 58 ans. L'entretien professionnel devra permettre de faire le point sur ses conditions de travail
et les perspectives de poursuite d'activité.
: ............................................................................ .......................................................................................................................................... :

Il ne s'agit en aucun cas d'évaluer la qualité de

son travail. L'entretien professionnel ne peut
0 CONSEIL
Distinguer entretien professionnel et entretien
donc être confondu avec l'entretien d'évalua- d'évaluation.
tion. Par facilité, certaines entreprises peuvent être
tentées d' organiser un seul rendez-vous avec le
Tous les six ans, l'entreprise doit à l'occasion
salarié pour traiter des questions qui relèvent de
de l'entretien professionnel dresser un « état
ces deux types d' entretien .
des lieux récapitulatif » du parcours profes-
Il est préférable d'organiser séparément ces
sionnel du salarié dans l'entreprise. Celui-ci
deux rendez-vous afin de distinguer clairement
a-t-il : leurs finalités et de ne pas introduire de confu-
• suivi au moins une action de formation? sio n dans l'esprit du collaborateur.

• acquis des éléments de certification par la

formation ou par une VAE (validation des METTRE EN PLACE L'ENTRETIEN

acquis de l'expérience)? PROFESSIONNEL

• bénéficié d'une progression salariale ou pro- L'organisation de l'entretien

fessionnelle ? L'entretien professionnel peut être organisé par
À défaut d'entretien durant six ans et d'au vous-même en tant que manager, ou par votre
moins deux de ces trois critères, le salarié pourra propre responsable hiérarchique ou par un col-
bénéficier d'un « abondement correctif» de son laborateur de la DRH.
compte personnel de formation (CPF) égal à
100 heures1 .
Les thèmes abordés lors de l'entretien
(/)
Sont abordés les thèmes suivants : missions du
Q)
salarié, compétences, souhaits d 'évolution, for-
0
'-
>- mations déjà suivies, projet professionnel, ac-
w
Lf) tions de formation à mettre en place.
.....
0 1. Ce compte se substitue au droit individuel à la
N
@ formation (DIF) depuis le 1•' janvier 2015. Il bénéficie Le formalisme de l'entretien
.µ
..c à toute personne dès son entrée sur le marché du À l'issue de l'entretien, un compte rendu écrit
Ol
ï:: travail et jusqu'à son départ en retraite. Il est au total doit être rédigé, et une copie doit être remise au
>-
a. de 150 heures maximum mobilisables à l'initiative du salarié.
0
u salarié ou du demandeur d'emploi.

36 Maîtriser le contexte juridique _..

 FICHE 9
ENTRETIEN D'ÉVALUATION
VS ENTRETIEN PROFESSIONNEL

8 POUR RÉSUMER
• l'entretien professionnel , organisé au moins tous les deux ans, doit permettre au salarié d' élaborer
son projet professionnel à partir de ses souhaits d' évolution dans l' entreprise, de ses compétences et des
besoins de l' employeur.
• Il ne doit pas être confondu avec l' entretie n d'évaluation : il ne vise en aucun cas à évaluer les compétences
du salarié.
• Tous les six ans doit être dressé un « état des lieux récapitulatif » du parcours professionnel du salarié .

.,.. fiche 10 .,.. fiche 19

Les autres entretiens professionnels Distinguer entretien d'évaluation et entretien de gestion

.,.. fiche 18 .,.. fiche 50

Savoir ce qu'est l'entretien d'évaluation Développer l'employabilité

(/)
Q)

0
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.....
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Q
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u @

r Maîtriser le contexte juridique 37

 10 LES AUTRES ENTRETIENS PROFESSIONNELS

La loi du 5 mars 2014 a entraîné diverses modifications quant aux obligations de l'entreprise,
certains entretiens étant supprimés (entretien de seconde partie de carrière et bilan d'étape pro-
fessionnel) et d'autres maintenus. Ainsi, outre l'entretien professionnel, l'entreprise doit assurer un
entretien pour les salariés en télétravail et un entretien pour les salariés au forfait jours. Elle peut
aussi proposer un bilan de compétences, mais l'organisation de celui-ci n'est nullement obligatoire.

LE SUIVI DES SALARIÉS EN TÉLÉTRAVAIL
Le Code du travail impose à l'employeur d'orga-
niser chaque année un entretien avec le salarié
en télétravail.
L'entretien doit porter notamment sur les condi-
tions d'activité du salarié ainsi que sur sa charge
de travail.
Notons que la charge de travail, les normes de
production et les critères d'évaluation du salarié
en télétravail doivent être équivalents à ceux
fixés pour les salariés travaillant dans les locaux
de l'entreprise.
LE SUIVI DES SALARIÉS AU FORFAIT JOURS
L'article L. 3121-46 du Code du travail prévoit
qu'un entretien annuel individuel doit être orga-
nisé par l'employeur avec chaque salarié ayant
conclu une convention de forfait jours sur l'an-
née.
une demi-journée) quel que soit le temps réelle-
ment consacré à son activité professionnelle.
Le forfait jours déroge aux dispositions relatives
aux heures supplémentaires et à la durée maxi-
male journalière et hebdomadaire du travail.
Mais les règles applicables au repos journalier
(11 heures consécutives) et au repos hebdoma-
daire (un repos tous les six jours d'une durée
ininterrompue de 24 heures) sont applicables.
LE BILAN DE COMPÉTENCES
Le bilan de compétences a vu le jour en 1986 et
a été précisé par la loi du 31 décembre 1991
relative à la formation professionnelle et à
l'emploi.
Le bilan de compétences a pour objectifs de
permettre au salarié :
• de faire le point sur ses compétences, apti-
tudes et motivations;

L'entretien porte sur : • de définir un projet professionnel ou de for-

mation.
• la charge de travail du salarié ;
Il permet ainsi d 'élaborer de nouvelles pistes
• l'organisation du travail dans l'entreprise;
d'évolution et de valider la pertinence de cer-
(/) • l'articulation entre l'activité professionnelle
Q) tains projets (reconversion, création d'entre-
0 et la vie personnelle et familiale ;
'- prise, etc.).
w
>- • la rémunération du salarié.
Lf)
Le bilan de compétences est réalisé par des
..... Le forfait jours con siste à décompter le temps de
0 prestataires spécialisés, extérieurs à l'entre-
N
travail en jours ou en demi-journées et non pas prise : celle-ci ne peut organiser elle-mêm e les
@
.µ en heures. bilans de compétences pour ses salariés .
..c
Ol
ï:: Il fixe le nombre de jours que le salarié doit effec- Le bilan de compétences peut être soit proposé
>-
a.
0
tuer chaque année. Ainsi, le collaborateur est par l'employeur soit mis en œuvre à l'initiative
u réputé avoir accompli une journée de travail (ou

38 Maîtriser le contexte juridique _..

 FICHE l 0
LES AUTRES ENTRETIENS
PROFESSIONNELS

du salarié, dans le cadre du congé de bilan de L'entreprise doit respecter la confidentialité des
compétences. échanges entre le salarié et le prestataire.

Le salarié justifiant d'au moins cinq années

d'activité salariée, dont 1 2 mois dans l'entre-
prise, peut demander à son employeur une auto-
risation d 'absence d 'une durée maximale de
24 heures pour réaliser un bilan de compétences.
Le salarié est seul destinataire des résultats dé-
taillés et du document de synthèse établi lors du
bilan de compétences.
L'employeur peut proposer un bilan de compé-
tences dans deux hypothèses :

0 CONSEIL
Connaissez les principes d'organisation du bi-
• dans une perspective de mobilité interne, afin
d'avoir une meilleure vision des attentes du
lan de compétences. collaborateur et de réfléchir à des pistes
Lorsqu'il est proposé par l'entreprise, le bilan de d'évolution possib les;
compétences ne peut être réalisé qu'avec l'ac- • dans une perspective de départ du salarié,
cord du salarié.
quelle qu'en soit la cause (restructuration ou
L'entreprise doit également prévoir un entretien souhait de mobilité auquel l'entreprise ne
entre le salarié, le manager (ou un représentant
peut répondre).
de la DRH) et le consultant chargé du bilan afin
de cadrer les objectifs définis par chacun.

• Charge de travail
•Conditions d'activité

• Charge de travail
• Organisation du travail
• Articulation activité pro/ vie perso
(/)
Q) • Rémunération
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0 • Point sur les compétences, aptitudes et
N
@ Ql motivations
.µ Q •Définition d'un projet professionnel ou
..c t.G
.~ (!)
de formation
'- o...
~
0
Q
(.')
u @ AUTRES TYPES D'ENTRETIEN

r Maîtriser le contexte juridique 39

 FICHE l 0
LES AUTRES ENTRETIENS
PROFESSIONNELS

8 POUR RÉSUMER
• l'entreprise doit assurer le suivi des salariés en télétravail et le suivi des salariés dont la durée du
travail relève du régime du forfait en jours annuel.
• Pour ces salariés sont ainsi organisés à la fois l'entretien professionnel et ces entretiens spécifiques, centrés
sur leurs conditions de travail.
• Au-delà de ces rendez-vous organisés par l'entreprise, citons le bilan de compétences mené la plupart du
temps par des psychologues du travail dans des centres spécialisés .

.,. fiche 9 .,. fiche 19

Entretien d'évaluation vs entretien professionnel Distinguer entretien d'évaluation et entretien de gestion

vi
Q)

0
'-
w
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Lf)
.....
0
N
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ï::
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a.
0
u

40 Maîtriser le contexte juridique _..

 Module 3

CONNAÎTRE
LES NOTIONS DE BASE

M
ener un entretien d'évaluation suppose de savoir distinguer des notions
proches les unes des autres. Citons ainsi d 'une part notation et évaluation
et d 'autre part compéten ces, aptitudes et qualification. Citons également
la notion de « potentiel », terme souvent utilisé dans l'entreprise et qui recouvre des
concepts divers.
Évaluer de façon objective les performan ces des membres de votre équipe implique
de connaître les caractéristiques des compéten ces, notion essentielle en matière
d 'évaluation.
Évaluer de façon objective nécessite également de savoir mesurer les résultats par
rapport aux objectifs préalablem ent fixés dont, en tant que manager, vous aurez
identifié les différents types.

(/)
Q)

0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c ..D'
Ol
ï:: ~
~
0
Q
(.')
u @

41
 Distinguer notation et évaluation 43
Caractériser les compétences 44
Distinguer compétences ... et compétences ! 47 .... ...... ..~.

Savoir ce que sont les aptitudes 49

vi
Q)
Savoir ce qu'est la qualification 52
0
'-
>-
Distinguer potentiel ... et potentiels ! 54
w
Lf)
..... Caractériser les objectifs 57
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

42 Connaître Les notions de base _..

 DISTINGUER NOTATION ET ÉVALUATION
ll
Les notions de notation et d'évaluation sont parfois confondues dans le langage courant. Ces deux
notions, puisque traduisant des réalités différentes, doivent cependant être distinguées.

LA NOTATION d'entreprises définissent pour chaque compé-

tence un « niveau requis» que le collaborateur
La notation peut être définie comme le position-
doit impérativement atteindre.
nement de la performance, c'est-à-dire des résul-
tats du collaborateur, par le biais :
• de critères quantitatifs, c'est-à-dire chiffrés
(exemples : niveau des ventes, niveau de la
0 CONSEIL
Évitez le terme « notation ».
La notation étant fréquemment perçue par les
production, etc.) ;
collaborateurs comme une notion comportant
• de critères qualitatifs, faisant référence à la une connotation scolaire, il apparaît souhai-
qualité de la prestation estimée en fonction table de lui préférer le terme « évaluation »,
de la réponse aux besoins du client (exemples : bien que ces deux notions ne soient pas stricte-
ment identiques comme expliqué ci-dessus.
qualité de l'accueil, pertinence des conseils
donnés, etc.). Certaines entreprises vont même plus loin et
utilisent le terme «appréciation» plutôt qu' éva-
1 luation, le terme « appréciation » ayant à leurs
L ÉVALUATION
yeux un sens très positif.
Pour sa part, l 'évalu ati on peut être définie
comme la mesure de la performance, c'est-à-
dire des résultat s du collaborateur, en s'ap-
puyant sur des points de référence connus de
8 POUR RÉSUMER
Considérées comme synonymes, les
tous. Parmi ces points de référence figurent notions de notation et d'évaluation doivent
notamment les référentiels de compétences de être impérativement distinguées. De plus, sur
plus en plus souvent utilisés par les entreprises. le plan pratique il est préférable d'utiliser dans
l' entreprise le terme «évaluation», mieux
L'évaluation s'accompagne fréquemment de la perçu que le terme « notation » qui a une
comparaison de la performance du salarié par connotation scolaire très marquée.
rapport à une norme. Dans ce cadre, nombre

Il> fiche 12 POUR ALLER PLUS LOIN

(/) Caractériser les compétences Pierre-Michel do Marcolino, Les Fiches outils
Q)

0 Il> fiche 13 du responsable RH, Eyrolles, 2014

'-
>-
w Distinguer compétences ... et compétences !
Lf)
..... Il> fiche 14
0
N Savoir ce que sont les aptitudes
@ Ql
.µ Q Il> fiche 15
..c ..è Savoir ce qu'est la qualification
.~ (1)
'- o...
~
0
Q
(.')
Il> fiche 28
u @ Utiliser les référentiels de compétences

r Connaître Les notions de base 43

 12 CARACTÉRISER LES COMPÉTENCES

La notion de compétences est une notion essentielle en matière d'évaluation du collaborateur, donc
notamment de parcours professionnel. Elle permet en effet d'apprécier de façon préci se et objec-
tive, donc difficilement contestable, la tenue du poste. Elle permet ainsi d' identifier les domaines
où , grâce notamment à la formation, les performances doivent progresser.

DÉFINITION
La compétence n 'est pas universelle, mais est
liée à un contexte et à un métier. On n 'est jamais,
définitivement ou dans l'absolu, compétent ou
incompétent, mais on développe plus ou moins
de compétences dans la réalisation d'activités
spécifiques. La compétence est toujours relative
à un contexte professionnel. Les compétences
sont inséparables de l'action et ne peuvent être
appréhendées qu'au travers de l'activité exercée.
Le champ de la compétence est délimité : il n 'y
a pas de compétence universelle, opérante quel
que soit le contexte et quel que soit le projet. La
compéten ce n 'apparaît et n'est observable qu'en
situation de travail.
La compétence ne se décrète pas ; elle se mani-
feste par:
• des résultats, plus ou moins élevés;
• des comportements, plus ou moins adaptés à
la situation et au problèm e à résoudre.
La compétence n e s'apprécie qu'en acte et ne
peut être appréciée qu'a posteriori.
On n e peut se déclarer soi-mêm e compétent
(/) (parce qu'on a tel diplôme, tel titre ou qu'on
Q)
0 CONSEIL
Tou jours se souvenir que les compétences sont
liées à un contexte et à un méti er : elles sont
inséparables d e l'a ction et ne peuvent être ap-
préciées que dans un cadre p rofessionnel et non
pas théorique .
Tou jours se souven ir également q ue la maîtrise
d es compétences est évaluée en fonction des
résultats obtenus et des comportements du col-
laborateur, ada ptés o u non à la situation et au
problème à résoudre. L' éva luation d e la maîtri se
d es compétences ne peut d o nc se fa ire de façon
abstraite et/ o u en fonctio n d ' a priori.
SAVOIR, SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR-ÊTRE
Les compétences sont généralement définies
comme un ensemble de savoirs, de savoir-faire
et de savoir-être mobilisés dans l'exercice d'un
métier.
Les savoirs correspondent à des connaissances
générales et/ ou spécialisées. Ces connaissances
peu vent être théoriques ou pratiques. Les savoirs
ne se résument p as aux diplômes m ais intègrent
par exemple les connaissances spécifiques à
l'entreprise.
Les savoir-faire sont la capacité à utiliser con crè-

0 exerce telle fonction), mais on doit nécessaire- tement ses connaissances. Ils correspondent à la
1....

w
>- ment démontrer, résultats et comportements à mise en œuvre concrète de techniques, de mé-
Lf)
..... l'appui, l'étendue et la m aîtrise d e ses compé- thodes ou d 'outils. Ils p euvent être de trois
0
N tences. types:
@
.µ La compétence est un savoir-agir reconnu par • gestuel (réparer une machine);
..c
Ol d 'autres que l'intéressé lui-même : par le mana- • technique (utiliser le traitem ent d e texte) ;
ï::
>-
a. ger, par les clients, par les alter ego ... La com-
0
• cognitif (appliquer des méthodes de résolution
u pétence est observée ; elle relève d 'un diagnostic. de problème ; élaborer une argumentation).

44 Connaître Les no tions de base _..

 FICHE 12
CARACTÉRISER LES COMPÉTENCES

LES COMPÉTENCES, UN ENSEMBLE DE SAVOIRS, DE SAVOIR-FAIRE ET DE SAVOIR-ÊTRE

Les savoir-être (ou « savoirs comportemen-

taux ») regroupent l'ensemble des attitudes et
des comportements attendus dans l'exercice du
métier.
En matière de savoir-être, on peut distinguer :
• les comportements sociaux et profession-
nels : savoir s'impliquer dans un travail de
groupe , animer une réunion , un groupe
0 CONSEIL
Sachez identifier les « macrocompétences ».
On appelle « macrocompétences » les compé-
tences clés spécifiques à une entrepri se, au sens
où el les la di fférencient de ses concu rrents. Ces
compétences sont appréciées par les cl ients et
cond itionnent leur fidé lisation ai nsi q ue la noto-
riété et l'ima ge de l'entrep rise.

de travail, s'adapter à de nouveaux contextes, Elles constituent des savoir-fa ire diffici lement co-

gérer son stress, prendre des initiatives, être piables, mais elles sont parfois difficiles à repro-
d uire ou à diffuser car elles se sont construites avec
réactif, etc. ;
le temps et leur formalisatio n est parfois non écrite.
(/)
Q) • les attitudes relationnelles : savoir écouter,
0
'- communiquer, étab lir une relation de
>- COMPÉTENCES, EXPÉRIENCE
w confiance avec ses interlocuteurs, coordonner
Lf) ET PERFORMANCES
..... ses activités avec celles des autres, argumen-
0
N Ci-après, quelques verbatim caractéristiques
ter, convaincre, négocier en situation de crise,
@ Ql entendus dans les entreprises :
.µ Q résoudre des conflits, rester maître de soi,
..c ..è
Ol etc.; • Expressions caractéristiques des compétences :
ï:: ~
~ Q • les attitudes éthiques : respecter l'autre, faire - « Il sait régler cette machine »
0 (.')
u @ preuve d'empathie. - «Il rédige correctement un appel d 'offres »

r Connaître Les notions de base 45

 FICHE 12
CARACTÉRISER LES COMPÉTENCES

0 l~:::!.f.~!:,~~=' 9~'~ le• ~~,"~" ~.: a~"'e' li '"tee:,.,;~: :~t,èce ~~'~"~"~l'a: ~.: o~olcal•
par les clients el en matière de règlement des indemnités.
Savoirs:
- droit des assurances : vie du contrai (souscription, modification, résiliation) ;
- règles el procédures de gestion ;
- notions de droit fiscal, droit des successions, droit de la sécurité sociale ;
- composantes techniques du contrat ;
- architecture des applications informatiques.
Savoir-faire :
- maîtriser les techniques de souscription, encaissement, règlement et commissionnement ;
- respecter les règles internes ;
- identifier un problème ou un risque .
Savoir-être :
- orientation client : être à l'écoute, satisfaire le client, pratiquer l' empathie, savoir persuader ;
- recherche du résultat et de la performance ;
- rigueur et organisation .

- « Il connaît bien les produits de la concur-

rence»
• Expressions caractéristiques de l'expérience:
8 POUR RÉSUMER
• la compétence est la capacité reconnue
- « Il est comptable depuis dix ans » à mobiliser ses ressources (savoirs, savoir-faire
et savoir-être) afin de réaliser une action et
- « Il a déjà dirigé une équipe de cinq per-
d'atteindre un objectif.
sonnes»
• les savoirs correspondent à des connais-
- « Il a remplacé le chef d 'atelier pendant
sances générales et/ ou spécialisées, théo-
trois mois» riques ou pratiques.
• Expressions caractéristiques des perfor- • les savoir-faire sont la capacité à utiliser
mances: concrètement ses connaissances.
- « Il a réussi à désamorcer le conflit » • les savoir-être reg roupent l'ensemble des
comportements attendus dans l'exercice du
- « Il a terminé son projet dans les délais »
métier.
- « Son chiffre d 'affaires a progressé de 10 %
(/)
Q) en un an»
0
'-
w
>-
Lf)
..... ..,. fiche 13 ..,. fiche 45
0 Distinguer compétences ... el compétences ! Évaluer la tenue du poste
N
@ ..,. fiche 20
.µ
..c Mesurer la maîtrise des compétences
Ol
ï::
>-
a.
0
u

46 Connaître les notions de base _..

 DISTINGUER COMPÉTENCES .. . ET COMPÉTENCES !
l3
Les compétences, définies comme une combinaison de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être
dans un contexte professionnel sont diverses. On peut distinguer : les compétences techniques,
relationnelles et méthodologiques; les compétences cognitives; les compétences collectives.

LES COMPÉTENCES TECHNIQUES, • Les relations au temps et à l'espace : quels

RELATIONNELLES ET MÉTHODOLOGIQUES
Les compétences techniques consistent en la
mise en œuvre d'une technicité dans quelque
domaine que ce soit (finances, contrôle de ges-
tion, marketing, ressources humaines, etc.) au-
delà donc de la « technique industrielle» .
sont le nombre et la diversité des informa-
tions à collecter ?
Parmi les compétences cognitives, citons les
compétences à traiter l'information, à formaliser,
à évaluer une solution. On parle aussi de « com-
pétences résolutoires».

Pour leur part, les compétences relationnelles L'approche par les compétences cognitives permet
consistent en l'art et la manière d 'interférer avec de distinguer deux métiers qui paraissent proches :
une ou plusieurs personnes pour obtenir un par exemple, le métier de comptable et le métier
résultat (par exemple, négocier avec un client et de contrôleur de gestion. Ces deux professionnels
obtenir la signature du bon de commande). suivent des procédures précises, comptabilisent
des chiffres, utilisent les mêmes outils informa-
Enfin, les compétences méthodologiques sont
tiques, etc. Or, si on s'interroge sur la finalité de
centrées sur l'agencement optimal des compé-
ces deux métiers et donc sur les compétences né-
tences techniques et des compétences relation-
cessaires, on s'aperçoit qu'elles sont assez diffé-
nelles permettant d 'atteindre les objectifs fixés.
rentes. En effet, par exemple, le contrôleur de
LES COMPÉTENCES COGNITIVES gestion doit notamment être force de proposition
L'analyse des compétences par le biais des sa- pour supprimer les écarts entre objectifs et résul-
voirs, savoir-faire et savoir-être, largem ent tats. Ainsi, compte tenu de la nature de ces deux
adoptée par les entreprises qui mettent en place métiers, moins proches qu 'il n'y paraît, il est
une démarche compétences, mérite d 'être com- peut-être assez difficile de passer de l'un à l'autre.
plétée par la notion de compétences cognitives.
L'approche par les compétences cognitives 0 CONSEIL
C he rchez systémati que ment à id entifier les
consiste à s'interroger sur :
(/)
co mpétences cog nitives d es méti ers exercés
Q) • La démarche intellectuelle à la base du mé- d ans votre équipe. Découvrir ces co mpétences
0 tier : quelles réflexions permettent de résoudre
'- cog nitives vous permettra d ' identifier des pistes
w
>-
un problème ? d'orien ta ti on professio nne ll e a uxq ue ll es vo us
Lf)
..... • Les savoirs de référence : quelles connais- n'auriez p as pensé naturellement.
0
N Par exemp le, est-il choq uant d ' imaginer que
@ Ql sances sont indispen sables à l 'atteinte de
Q d eux métiers q ui peuvent paraître très élo ignés,
.µ
..c ..è
l'objectif fixé ?
comme formateur et vend eur, ont des compé-
.~ (1)
'- o... • Les interactions relationnelles : quelles sont ten ces co mmunes : la capac ité à expliquer
~
0
Q
(.') la fréquence et la nature des relations avec les claire ment, à convai ncre d u bien-fondé de son
u @ autres? argumentatio n, à répo nd re à des o bj ectio ns?

r Connaître Les notions de base 47

 FICHE 13
DISTINGUER COMPÉTENCES ...
ET COMPÉTENCES !

LES COMPÉTENCES COLLECTIVES de réalisation dans lesquelles intervient le collec-

tif de travail : on est en effet rarement compétent
En général, le débat sur les compétences est centré
tout seul.
sur la description des compétences individuelles
La quasi-totalité d es activités de l'entreprise
et néglige toute approche en termes de compé-
suppose l'intervention de plusieurs collabora-
tences collectives. Or, celles-ci peuvent expliquer
teurs. Par exemple, obtenir la signature d 'un
l'essentiel des performances d'une équipe.
contrat par un client est un processus qui mobi-
Les compétences collectives peuvent être défi- lise des expertises diverses, au-delà des capaci-
nies comme l 'ensemble d es comp ét e nces tés d 'écoute du client e t des talents de
de travail en commun. On parle également de négociateur du vendeur. Sont ainsi sollicitées
« compétences collaboratives ». les activités liées au marketing, à la recherche et
Si un ensemble de bons joueurs ne fait pas né- développement, à la politique de tarification, à
cessairement une équipe qui gagne, plusieurs la maîtrise juridique de la transaction, etc.
acteurs peuvent obtenir ensemble des résultats Les nouveaux modes d'organisation de l'entreprise,
supérieurs à la somme des résultats individuels. caractérisés par la multiplication des réseaux
Les compétences collectives ne proviennent pas transversaux, par le développement des structures
de la simple addition des compétences indivi- matricielles et des groupes projets ainsi que par le
duelles, mais de la capacité à faire agir ensemble maillage des savoirs via le knowledge managem ent,
des savoir-faire individuels. renforcent le poids des compétences collectives.
Les compétences collectives apparaissent comme
des facteurs indispensables à la performance de
l'organisation. De fait, les résultats d'une entre-
8 POUR RÉSUMER
• Au-delà de l'habituelle distinction entre
prise ne sont qu'en partie liés à la juxtaposition le savoir, le savoir-faire et le savoir-être en tant
de personnes compétentes dans leur métier. Ces que composantes essentielles de la notion de
résultats résident essentiellement dans le déve- compétence, il est aussi possible de distinguer
des compétences techniques, relationnelles et
loppement des capacités de travail en commun
méthodologiques.
et dans l'aptitude des collaborateurs à combiner
• De même, il est possible de distinguer les
leurs ressources de façon efficien te. compétences cognitives et les compétences
Les compétences collectives résultent des inte- collectives.
ractions entre individus et groupes d 'un même • Ces distinctions sont importantes dans le
(/)
Q) métier ou de métiers différents. cadre à la fois de la gestion des ressources
0 humaines (quelles formations assurer? quelles
'-
>- Les compétences ne peuvent être extérieures au
w mobilités mettre en place?) et du management
Lf)
cadre d'exercice de l'activité. Elles dépendent à la des équipes au quotidien.
.....
0 fois de l'engagement individuel et des conditions
N
@
.µ Ill> fiche 12 Ill> fiche 45
..c Caractériser les compétences
Ol Évaluer la tenue du poste
ï::
>-
a. Ill> fiche 20
0
u M esurer la maîtrise des compétences

48 Connaître Les notions de base _..

 SAVOIR CE QUE SONT LES APTITUDES
14
Les aptitudes peuvent être définies comme les qualités liées à la personnalité et à l' histoire de
chacun . Les aptitudes sont essentiellement issues d' ex périences professionnelles et extra -
professionnelles.

CARACTÉRISER ET RECENSER LES APTITUDES de la compétence, s'en distingue par son carac-
tère non transmissible.
Elles sont généralement comprises comme les
ressources intellectuelles, relationnelles et pra- Il relève donc davantage de la personnalité que
tiques susceptibles d'être mobilisées dans le de la sphère professionnelle au sens strict.
cadre d'une activité professionnelle. Ces apti-
tudes sont souvent citées dans la partie « profil »
des offres d'emploi.
0 CONSEIL
N 'employez le terme« tale nt » qu'à b on escient.
1er point de vig ila nce : les métiers sollicita nt
DISTINGUER APTITUDES ET TALENTS l' inné plus que l' acquis sont en géné ral peu
Le terme « talents » est parfois utilisé dans no mbreux dans l'entreprise. Cito ns parmi ces
métiers : designer, architecte d ' intérieur, créa-
l'entreprise via l'expression «guerre des ta-
teur publicitaire. Pourta nt, le terme « ta lent » est
lents » qui se réfère à la concurrence que se souvent employé (à tort) au-delà de ces métiers
livrent les entreprises sur le marché du travail spécifiques.
pour recruter les « m eilleurs », non pas au 2• po int de vig ila nce : surestimer l' impo rtance
sens moral bien évidemment, mais au sens de de l' inné a mènerait l'entreprise à sous-esti mer la
candidats « potentiellement très perfor- val eur aj o utée d e la foncti on RH . En effet,
mants». pourq uo i par exemple chercher à identifier a u
sein d 'une équipe celles et ceux susceptibles d e
Au-delà de cette expression «guerre des ta- progresser rapidement ... puisque leurs talents
lents », la notion de talent regroupe l'ensemble leur pe rmettraie nt d e se révé ler « naturell e-
des caractéristiques personnelles d'un individu ment »? Pourquoi chercher les pi stes d ' o rie nta-
faisant référence à l'inné plus qu'à l'acquis. ti o n pro fess ion nelle les p lu s judi cie uses ...
pui sque celle s-c i é merge rai ent « na ture lle-
Le talent, bien que pouvant pour certains métiers
ment »?
participer à l'expression ou à la mise en œuvre

(/)
Q)

0
0 Cas pratique
Petite annonce pour recruter un responsa bl e commercial :
'-
>-
w
[ « Votre crédibilité, votre capacité à vous o rganiser, voire autonomie, voire sens d e l' initiative sero nt d es p lus. »
Lf) [ Petite anno nce po ur recruter un contrô leur d e g estion :
..... [ « Vo us disposez d 'une g rande capacité de ra isonnement analytique. Vous êtes fiable, rigoureux el réactif. Vo us
0
N [ avez le sens du relationnel. »
@ Ql ................................................................................. .............................................................................................................................. ...........
.µ Q
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Q
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r Connaître Les notions de base 49

 FICHE 14
SAVOIR CE QUE SONT
LES APTITUDES

Principales aptitudes requises dans l'entreprise

#itii.],!.J.,(fll Peut assurer seul une tâche ou une mission

Compréhen sif Soit prendre en compte Io problématique de son interlocuteur

Concentré Soit mener à bien son trovoil sons se laisser distraire

Convaincant Soit trouver des arguments pour rollier son interlocuteur à ses idées

Courageux Ose exprimer ses opinions et agit malgré les obstacles

Créatif Soit trouver de nouvelles solutions

Crédible Donne une image cohérente avec son métier ou son rôle

Critique Soit remettre en question ses actions ou celles des outres dons un souci d'oméliorotion

Déterminé S'engage dons l'action jusqu'au résultat

Dynamique Soit manifester en continu une gronde vitalité dons l'action

sprit d'équipe Soit prendre en compte les intérêts collectifs

Flexible Soit accepter les décisions prises par d'autres

Intuitif Soit, avant toute démarche d'analyse, discerner l'essentiel d'un interlocuteur ou d'une situation

Logique Est cohérent dons Io conception d'une étude ou d'une démarche

Médiateur Soit prendre en compte les intérêts de parties opposées dons un souci d'apaisement a fin de construire
de nouvelles bases

Objectif Soit distinguer les faits des op inions

Organisé So it structurer et planifier son trovoil en fonction des priorités

Ouvert Soit être vigilant et à l'écoute de son environnement

Perspicace So it comprendre rapidement le fonctionnement d'un système ou d'un interlocuteur

Positif So it identifier le bon côté des situations

Pragmatique Soit prendre en compte les contra intes de son environnement pour prendre des décisions concrètes et
efficaces

(/) Précis Soit comprendre et traduire concrètement l'importance des détails

Q)

0 Proactif Soit prendre l'initiative de passer à l'action

'-
>-
w
Relationnel Soit entrer en contact avec les outres et entretenir avec eux des relations agréables
Lf)
..... facile
0
N
Responsable So it assumer les décisions ou les missions liées à son rôle
@
.µ
..c Sûr de soi A confiance en ses capacités et en Io justesse de ses décisions
Ol
ï::
>-
a. Tenace A Io persévérance nécessaire pour atteindre ses objectifs sons se décourager
0
u Tolérant So it écouter et accepter les différences et les contradictions

50 Connaître Les notions de base _..

 FICHE 14
SAVOIR CE QUE SONT
LES APTITUDES

Principales aptitudes requises dans l'entreprise

Intègre dans ses analyses les répercussions des actions engagées ou des changements
Vision globale
de l'environnement

Volontaire Sait mettre en jeu les énergies permettant d'atteindre les buts fixés

8 POUR RÉSUMER
• Les aptitudes sont les qualités liées à la personnalité et à l' histoire de chacun. Elles sont souvent citées
dans la partie « profil » des offres d ' emploi.
• Le talent regroupe l' ensemble des caractéristiques personnelles d ' un individu faisant référence à l' inné plus
qu' à l' acquis. Cette notion doit être utilisée avec beaucoup de précaution dans le domaine du management
des ressources humaines.

Ill> fiche 12 Ill> fiche 13

Caractériser les compétences Distinguer compétences ... et compétences !

(/)
Q)

0
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Lf)
.....
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~ Q
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r Connaître Les notions de base 51

 15 SAVOIR CE QU ' EST LA QUALIFICATION

La qualification peut être définie comme la capacité personnelle à exercer une activité. Elle doit
être distinguée de la compétence, notion aujourd'hui davantage utilisée dans l'entreprise.

DÉFINITION La qualification correspond à une légitimité

Certains éléments (ex.: le diplôme, l'expérience)
présument de l'existence de la qualification.
D'autres éléments (ex. : le niveau des résultats
obtenus) témoignent de la réalité de la qualifica-
tion.
La qualification est donc différente de la compé-
tence. La compétence ne peut être appréciée
qu'a posteriori, en fonction des résultats obtenus
et des comportements de l'individu, alors que la
qualification s'apprécie a priori.
contractuelle ; elle est en effet officialisée par la
grille de classification utilisée dans une branche
d'activité ou dans l'entreprise.
La notion de qualification émerge à la fin de la
Seconde Guerre mondiale avec les arrêtés
Parodi pris par le ministère du Travail entre
1945 et 1947. Elle prend de l 'importance dans
le secteur privé à partir du début des années 1950
avec la signature de nombreuses conventions
collectives qui positionnent les emplois sur des
grilles de classification.

Agents de maîtrise,
Employés
techniciens et cadres

Employé Employé qualifié Employé principal

El E4 E7

(/)
Q) E2 ES E8
0
1....

w
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Lf)
.....
0
N
@ E3 E6 E9
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Ol
ï::
>-
a.
Exemple de la convention collective de l'édi tion
0 (agents de maîtrise, techniciens et cadres sont eux-mêmes
u ClASSIFICATIO N DES EMPLOIS subdivisés en niveaux et échelons).

52 Connaître Les notions de base _..

 FICHE 15
SAVOIR CE QU'EST
LA QUALIFICATION

o. . . c~~ ··· r;~~tiq~·~ ··············· ·· · · ······ . · · · · · · ··· · · . · · · · · ·. · · · · · · · · · · · ·· · · ·. · · · · · · · · · · · · · · · ··· · · · . · · · · · ·. 1

Grille de classification de la convention collective de la restauration collective

~ Les critères utilisés pour l' établissement des échelons sont au no mbre de cinq :
! - technicité/po lyvale nce ;
~ - autono mie/responsab ilité;
! - formatio n/ diplô me/VAE ;
~ - animatio n d 'équipe;
! - relations convives-cl ients/communicatio n.
! Et chaque critère est décrit en six degrés.
: ...... ............................ ............................ ........................................................ ............... ............. ............. ............... ............................ ............:

Ainsi à un ensemble de connaissances et de (exemples : ouvriers spécialisés (OS), ouvriers

savoir-faire acquis par le salarié dans l'exercice qualifiés (OQ), agents de maîtrise (AM), etc.),
de son activité professionnelle est associé un elles-mêmes divisées en plusieurs échelons.
positionnement précis dans la grille de classi- Ces échelons sont établis suivant plusieurs cri-
fication des emplois, et donc des salaires dans tères et chacun de ces critères peut comporter
l'entreprise. plusieurs degrés.

UTILISATION DE LA NOTION
DE QUALIFICATION

La notion de classification est donc insérée

dans un cadre légal et conventionnel très
dense et fait l'objet de nombreuses négocia-
tions au sein des branches professionnelles
8 POUR RÉSUMER
• La qualification est la capacité person-
jusqu'au début des années 1980, période qui nelle à exercer une activité.
voit l'émergence et le développement de la • Est associé à la notion de qualification
notion de compétence. un positionnement précis dans la grille de
classification des emplois, et donc des salaires
La notion de qualification est structurée autour dans l'entreprise.
de catégories simples et peu nombreuses

..,. fiche 12 POUR ALLER PLUS LOIN

(/)
Q) Caractériser les compétences Niveaux de qualification des emplois : extranet.ucanss.fr
0
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Lf)
.....
0
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'- o...
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Q
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u @

r Connaître Les notions de base 53

 16 DISTINGUER POTENTIEL ... ET POTENTIELS !

Au même titre que l'entreprise distingue souvent plusieurs « segments » de clientèle {les clients,
selon l'intérêt qu'ils représentent pour l'entreprise, étant traités de façon différente), elle distingue
également plusieurs types de collaborateurs selon le niveau de leurs résultats et leurs possibilités
de progresser professionnellement. Cette pratique de segmentation de la gestion des ressources
humaines amène ainsi à distinguer au sein des équipes les «collaborateurs à potentiel».

LES TROIS SENS DU MOT POTENTIEL Malgré certaines différences quant au rythme et
la nature de leur progression professionnelle, les
Le mot « potentiel» peut être employé dans
collaborateurs à potentiel ont tous un point
différents sens.
commun : leur forte valeur ajoutée. Les Anglo-
1er sens Saxons les qualifient de « best contributors ».
On appelle couramment « potentiel » une capa-
3csens
cité d 'action, une force dont l'individu peut
En tant qu'adjectif qualificatif, le mot potentiel
disposer. Appliqué au domaine de l'entreprise,
signifie virtuel, possible.
le potentiel est ainsi la capacité probable d'un
collaborateur d 'accéder à des postes de respon- Est ainsi mise en avant la notion de probabilité
sabilité élevée. En un mot, d ' « aller vite et loin » quant à la capacité du salarié d 'accéder rapide-
en matière de parcours professionnel. ment à des postes de responsabilité élevée. Il s'agit
Le potentiel peut ainsi être défini à la fois comme : en effet d 'un pronostic de réussite : rien n'est as-
suré quant à l'évolution réelle du collaborateur.
• la faculté du collaborateur à mobiliser ses
compétences au-delà de leur champ actuel ; POTENTIELS ET « HAUTS POTENTIELS »
• la capacité fortement probable à assumer des Nombre d 'entreprises pratiquent une politique
responsabilités plus élevées ; de segmentation de la gestion de leurs res-
• cela, à un rythme soutenu. sources, tous les collaborateurs n'étant pas gérés
Le potentiel est souvent défini dans l'entre- de la même façon.
prise comme l'ensemble des aptitudes peut- Peuvent ainsi être d istingués : les « branches
être non encore utilisées ou révélées et qui sont mortes» (terme bien évidemment à éviter), les
susceptibles d 'être mises en œuvre dans le « piliers », les « espoirs » et les « étoiles ».
cadre d 'un projet professionnel. Il est l 'en-
(/)
Q) Parmi les étoiles on distingue souvent les poten-
semble des dispositions personnelles permet-
0
1....
tiels et les hauts potentiels (high flyers, parfois
>- tant d 'envisager une évolution professionnelle
w dénommés high pot ou plus simplement HP), la
Lf) remarquable.
..... distinction entre potentiels et hauts potentiels
0
N
2esens étant fondée sur la différence probable de rapi-
@
.µ
Le mot potentiel désigne également certains dité et de nature du parcours professionnel.
..c
Ol
ï:: salariés. On parle ainsi de « collaborateurs à Les potentiels et les hauts potentiels sont appe-
>-
a.
0
potentiel », et plus couramment de « poten- lés à remplacer les titulaires actuels des postes
u tiels », voire de « hauts potentiels». clés (membres du comité exécutif ou de la

54 Connaître Les notions de base _..

 FICHE 16
DISTINGUER POTENTIEL. ..
ET POTENTIELS !

direction générale, responsables des principales accorde une attention particulière à ce qu'elle
directions). nomme fréquemment les ressources clés. Les
Les critères retenus pour identifier ces postes potentiels et les hauts potentiels, appelés à
clés sont généralement les suivants : remplacer les titulaires actuels des postes clés,
sont numériquement les moins nombreux. Les
• le positionnement dans la hiérarchie de
ressources clés font aussi l'objet d 'une attention
l'entreprise et donc le niveau de responsabi-
particulière des entreprises.
lité décisionnelle;
• la contribution au résultat et à la rentabilité ;
• l'impac t sur la mise en œu vre de la stratégie ;
• la criticité de la vacance du poste.
Notons que pour définir le périmètre des postes
clés, certaines entreprises incluent les experts
d an s un d omaine pointu d e compéte nces .
Ressources clés
Ceux-ci sont généralement peu nombreux sur le
march é de l'emploi et d onc fortement sollicités.

LES RESSOURCES CLÉS Autres collaborateurs

À côté des titulaires de postes clés et de ceux

PYRAMIDE DES COLLABORATEURS
appelés à prendre leur succession, l'entreprise

Performance forte

ÉTOILES
PILIERS collaborateurs
collaborateurs avec d'excellents
au plafond résultats et
de leurs possibilités une marge
de progression

Potent iel faible Potentiel fort

(/)
Q)

0 ESPOIRS
'- BRANCHES
>- collaborateurs
w MORTES
ayant une
Lf) collaborateurs
..... qui posent
capacité
0 d'évolution
N problème
@ Ql importante
.µ Q
..c ..è
.~ (1)
'- o...
Performance faible
~
0
Q
(.')
u @ RÉPARTITION DES COLLABORATEURS SELON LEUR POTENTIEL ET LEUR PERFORMANCE

r Connaître Les notions de base 55

 FICHE 16
DISTINGUER POTENTIEL. ..
ET POTENTIELS !

Il s'agit de collaborateurs jugés indispen sables actuels des postes clés et déterminent les actions
pour atteindre les objectifs stratégiques et dont nécessaires à leur développem ent, d 'autre part
le départ (ou la moindre motivation) constitue- ch erch ent à identifier leurs successeurs au sein
rait un risque m ajeur pour l'entreprise. Ces res- de chaque direction.
sources clés, qui n 'appartiennent p as toujours
aux plus h auts niveaux de la hiérarchie et ne
sont pas toutes appelées à prendre demain un
0 CONSEIL
N'oubliez pas «tous les autres» : les collabo-
poste de direction, sont composées par exemple rateurs « non potentiels ».
d 'experts de haut niveau, relativement rares sur L'entreprise doit impérativement être vigilante
le marché, de spécialistes de nouvelles techno- en matière de segmentation de ses ressources :
logies, de responsables des clients les plus im- elle ne doit en aucun cos négliger la valeur
ajoutée de ces collaborateurs experts ... ni celle
portants qui à ce titre contribuent de façon
de tous les « non-potentiels ».
significative aux résultats de l'entreprise.
En effet, même si Io voleur ajoutée individuelle de
DISTINGUER LES POTENTIELS DE MANAGER ces collaborateurs est moins élevée que celle des
ET LES POTENTIELS D'EXPERT potentiels et hauts potentiels, ils assurent l'essen-
tiel des résultats. Il est donc indispensable de ne
La notion de potentiel fait le plus souvent réfé- pas les démotiver en leur donnant l' impression
rence au futur manager de haut niveau. Plus d 'être traités de façon injustement défavorable.
rarement, la n otion de p otentiel ren voie à la
notion d'exp ert.
Ainsi c ertains collaborateurs, faute d 'avoir,
semble-t-il, le potentiel d 'un futur manager de
haut n iveau , sont am en és à développer leur
8 POUR RÉSUMER
• La segmentation consiste pour l' entre-
prise à distinguer plusieurs types de colla-
exp ertise dans un domaine sp écifique d 'acti- borateurs. Parmi ceux-ci sont identifiés les
vité : technique, juridique, financier, commer- collaborateurs à potentiel : ceux qui ont une
cial, organisationnel, etc. forte valeur ajoutée individuelle et une grande
capacité à accéder rapidement à des postes
Le fait de ne pas être considéré comme un futur de responsabilité élevée.
« top m anager » ne doit bien évidemment pas
• Cette segmentation vise à la fois à permettre
empêcher le collaborateur de se perfectionner à ces salariés d'accroître encore leur efficience
dans sa sp écialité et donc de progresser profes- - et de ce fait les résultats de l' entreprise - et
(/)
Q) sionnellement. à les fidéliser. Elle concerne le plus souvent les
0 futurs managers de haut niveau, la notion de
'-
>- Afin de détecter les potentiels, les entreprises
w potentiel renvoyant plus rarement à la notion
Lf)
m ettent fréquemment en place des « people re- d'expert.
.....
0 views » qui, d'une part évaluent les titulaires
N
@
.µ
..c ..,. fiche 23 ..,. fiche 56
Ol
ï:: Identifier les potentiels Gérer et fidéliser les potentiels
>-
a.
0
u

56 Connaître Les notions de base _..

 CARACTÉRISER LES OBJECTIFS
17
Le contexte de concurrence accrue amène aujourd'hui un grand nombre d'entreprises à manager
par objectifs, un objectif pouvant être défini comme un engagement précis d'atteindre un résultat dans
un délai donné. Les objectifs peuvent être distingués selon leur nature et selon leurs caractéristiques.

MANAGER PAR OBJECTIFS 0 CONSEIL

Manager par objectifs permet :
• de donner une orientation à votre collabora-
teur qui peut ainsi répondre à la question :
dans quelle direction dois-je aller pour
concrétiser tel projet ?
• de clarifier le rôle de chacun, votre collabora-
Vei llez à bien maîtri ser la noti on d'ob jectif. Cela
pour deux rai sons :
- le management par ob jectifs se développe de
plus en p lus ;
- l' évaluation de votre collaborateur passe no-
tamment par la compara ison entre les résultats
obtenus et les objectifs fixés.

teur sachant ainsi précisément ce que vous

attendez de lui et à quelle échéance ;
• de comparer objectifs et résultats: dans quels
domaines a-t-il été très performant? ou ...
p articulièrement peu performant? et pour
quelles raisons ?
On distingue traditionnellement :
• d es objectifs d 'ordre commercial (chiffre
d 'affaires, part de marché, etc.) ;
• des objectifs de production (volume, qualité,
etc.);

• donc de faire progresser : où doit-il nécessai-
rement améliorer ses résultats et comment y
parvenir?
SAVOIR FIXER DES OBJECTIFS
Un objectif traduit les résultats concrets qu'un
collaborateur (ou une équipe) s'engage à at-
teindre sur une période de temps donnée.
• des objectifs en matière de fonctionnalités (ca-
ractéristiques du produit ou du service, etc.) ;
• des objectifs en matière de coûts ;
• des objectifs en matière de délais.
La fixation d'objectifs doit s'accompagner de la
d é finition d es moyens permettant de les
atteindre et de la mise à disposition de ces

(/) Object ifs

Q) Obj ectifs
d 'ordre
0 de fo nctionnalité
'- commercial
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c ..è
.~ (1)
'- o...
~
0
Q
(.')
u @ LES CINQ TYPES D'OBJECTIFS QUE L'ON PEUT FIXER

r Connaître Les notions de base 57

 FICHE 17
CARACTÉRISER LES OBJECTIFS

moyens. Faute de quoi les objectifs ne seraient lement le tableau de bord, rédiger un livret
que des « vœux pieux ». d'accueil pour les nouveaux embauchés.
En matière de résultats, on utilise soit des • Les objectifs de contribution dans le cadre des
chiffres absolus, soit des ratios et des indices. objectifs collectifs de l'unité de travail du col-
Les chiffres absolus peuvent être exprimés : laborateur. Exemple : analyser les procédures
existantes et proposer des simplifications.
• en montants (exemples : chiffre d'affaires,
frais généraux) ; Pour leur part, les objectifs de progression dans
l'occupation du poste sont des objectifs visant
• en volumes (exemples : nombre de contrats
une plus grande efficacité du collaborateur.
signés, nombre de produits mis au rebut) ;
Exemples : développer ses compétences infor-
• en délais (exemples : date de remise du ta-
matiques ; mieux gérer son temps.
bleau de bord, date de finalisation du projet).
Quant aux ratios et indices, ce peut être par DISTINGUER LES OBJECTIFS QUANTITATIFS

exemple les parts de marché, le pourcentage ET LES OBJECTIFS QUALITATIFS

d'articles défectueux, le rapport heures factu- On distingue traditionnellement :

rées/heures totales, etc. • des objectifs quantitatifs, donc chiffrés ;
DISTINGUER LES OBJECTIFS • des objectifs qualitatifs, exprimés en fonction
DE CONTRIBUTION ET LES OBJECTIFS de la qualité des prestations définie comme la
DE PROGRESSION réponse aux attentes des clients, quels que
soient ces clients. Parmi les attentes des
Les objectifs de contribution sont de deux types :
clients, citons par exemple les fonctionnalités
• Les objectifs de contribution dans le cadre des
du produit ou du service, la clarté des expli-
missions et des activités de votre collaborateur.
cations données par le vendeur, l'écoute et la
Ces objectifs expriment la contribution atten-
réactivité de celui-ci.
due du salarié. Exemples : actualiser mensuel-
. . . . . . ....... . . .... . . . . . . . . . . . .... ... . . ...... . . .... . . . . .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . ..... . . . . . . . . . . ..... . . . ...... . . f

O Cas pratique
Fixer des objectifs à un commercial
. Seront fixés par exemple :
(/)
Q)
: - d es ob jectifs de vente, par types de produits ou de services, par type de cl ientèle (particuliers, professionnels,
0
1....
l entreprises), pa r marché géographique;
>- : - des ob jectifs de fidéli sation de Io cl ientèle ;
w
Lf)
l- des objectifs de vitesse de développement de nouveaux produits;
..... : - etc .
0
N i Fixer des objectifs à un contrôleur de gestion
@ : Seront fixés par exemple :
.µ
..c l - une réduction des délais d'élaboration du tableau de bord mensuel ;
Ol : - une amélioration de Io qualité des prévisions de résultat ;
ï::
>-
a. l - une meilleure fiabilité des analyses ;
0 : - etc.
u ................................................... ............................ ............... ............ ............................ ............... .............. .......................................................

58 Connaître Les no tions de base _..

 FICHE 17
CARACTÉRISER LES OBJECTIFS

0 CONSEIL
Distinguez « clients» et « clients ».
En matière de management, la notion de clients
8 POUR RÉSUMER
Quel que soit le type d'objectifs que vous
regroupe non seulement les clients au sens tra- fixez en tant que responsable d'équipe, vos
ditionnel du terme (ceux qui achètent les pro- choix en la matière permettent à la fois de
duits ou les services proposés par l'entreprise) guider de façon précise les actions de vos
mais aussi ceux qu'on nomme fréquemment les collaborateurs, d'évaluer leurs performances
«clients internes», c'est-à-dire ceux pour les- par rapport à vos attentes, et donc de faire
quels le collaborateur travaille dans l'entreprise. progresser les résultats de chacun et indirecte-
Par exemple, les« clients internes» d'un chargé ment, ceux de l'entreprise.
de recrutement sont les directions qui lui ont
demandé de sélectionner des candidats afin
d'embaucher dans tel ou tel métier. Les « clients
internes» d'un animateur de formation sont à la
fois les collaborateurs qui ont reçu la formation
et leurs responsables hiérarchiques.

vi
Q)

0 Il> fiche 6 Il> fiche 44

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w Quels types d'objectifs peut-on fixer ? Mesurer les résultats par rapport aux objectifs
Lf)
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r Connaître Les notions de base 59

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 Module 4

BIEN PENSER LES FINALITÉS

DE L'ENTRETIEN D'ÉVALUATION

0
utre de savoir caractériser l'entretien d 'évaluation que vous allez mener
avec vos collaborateurs et de le distinguer de l ' « entretien de gestion »
mené par un des m embres de la DRH, v ous devez connaître les quatre
buts du processus d 'évaluation :
- m esurer la maîtrise des compétences attendues dan s ch acun des postes ;
- définir et mettre en œuvre les moyens permettant aux m embres de votre équipe
d 'être plus performants au quotidien et au-delà, d e se projeter à moyen terme en
matière d 'orientation professionnelle;
- piloter l'activité, développer le dialogu e managérial et assurer aujourd'hui un rôle
plus important qu'hier dan s le domaine de la gestion des ressources humaines ;
- identifier au sein de votre équipe les collaborateurs à fort potentiel, c 'est-à-dire très
performants et dont les possibilités de progression sont particulièrement élevées.
(/)
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61
 Savoir ce qu'est l'entretien d'évaluation 63
Distinguer entretien d'évaluation et entretien de gestion 66

Mesurer la maîtrise des compétences 69

vi
Q)
Se projeter à court terme 71
0
'- Piloter l' activité et développer le dialogue managérial 72
w
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Lf)
..... Identifier les potentiels 74
0
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62 Bien penser les finalités de l'entretien d' évaluation . .

 SAVOIR CE QU'EST L'ENTRETIEN D'ÉVALUATION
l8
La gestion par les compétences passe notamment par l'entretien d'évaluation. Celui-ci devient un
véritable rite dans nombre d'entreprises. L'entretien d'évaluation est parfois nommé entretien « de
progrès », entretien « d'appréciation », ou entretien « de développement ».

LES CARACTÉRISTIQUES DE L'ENTRETIEN commenté sur la qualité de sa contribution et

D'ÉVALUATION de sa performance ;

Cet entretien (gén éralement annuel) entre le • d 'identifier ses besoins de formation et ainsi
collaborateur et vous-même en tant que respon- de se constituer progressivement un « porte-
sable hiérarchique a plusieurs finalités : feuille de compétences » ;

• apprécier les compétences telles qu'elles res-
sortent de la tenue du poste, donc évaluer les
points forts et les axes de progrès (l'expres-
sion « points faibles » étant aujourd'hui ban-
nie du langage de la plupart des entreprises)
du salarié;
• examiner, à partir de critères objectifs et de
manière conjointe, les résultats obtenus ;
• définir d e nouveaux objectifs ;
• décider des actions à engager sur le plan de
la gestion RH (ex. : formation, mobilité pro-
fessionnelle, etc.);
• estimer le potentiel d 'évolution du collabora-
teur.
• de faire part de ses satisfaction s, difficultés,
aspirations ou besoins concern ant sa situa-
tion de travail ;
• d 'avoir une visibilité à court terme sur les
missions et contributions attendues.
Mal géré, l 'entretien d 'évaluation p eut faire
naître rancœur et d émotivation. Il p eut aussi
faire naître un sentiment d 'injustice si le dispo-
sitif d'évaluation est appliqué de façon diffé-
rente selon les services ou selon les managers.
D'où l'importance, notamment, de sélectionner les
outils d'évaluation et de toujours viser l'objectivité.
1
L'UTILITÉ DE L'ENTRETIEN D ÉVALUATION
POUR LE MANAGER

Vous-même, en tant que manager, êtes chargé de L'entretien d 'évaluation vous permet en tant que
mener l'entretien d'évaluation de votre collabora- manager de :
teur ; vous devez être à même d'établir le bilan de • finaliser le bilan de l 'année en matière de
l'année écoulée et de fixer de nouvelles orienta- performances et de comportements du colla-
tions dans le cadre de l'activité du service. borateur. Exemples de questionnements :
(/)
comment le salarié a-t-il tenu son poste et
Q)
L'UTILITÉ DE L'ENTRETIEN D'ÉVALUATION
0
'- POUR LE SALARIÉ quels ont été ses résultats par rapport aux
>-
w objectifs préalablem ent fixés ?
Lf) L'entretien d 'évaluation permet au salarié :
..... • recueillir l'opinion du collaborateur sur ses
0
N • d 'avoir une bonne visibilité de ses missions
@ Ql
missions et sur sa contribution aux résultats
Q
et des compéten ces requises dans l'exercice
.µ de l'équipe ;
..c ..è de son métier ;
.~
'-
(1)
o... • contribuer au développement du collabora-
~ Q • de bénéficier d 'un système objectif et transpa-
0 (.')
teur (besoins de formation et perspectives
u @ rent d 'évaluation via un retour factuel et
d 'évolution professionnelle).

r Bien penser les finalités de l' entretien d' évaluation 63

 FICHE 18
SAVOIR CE QU'EST
!:'ENTRETIEN D'ÉVALUATION

0 CONSEIL
Compte tenu de son importance, vous devrez
tout mettre en œuvre pour réussir l' entretien
d 'évaluation .
Vous devrez ainsi bien en comprendre les objec-
tifs, préparer l' entretien et amener votre collabo-
rateur à en faire de même, prévoir un contexte
matériel optimal , mener l'entretien de façon
dépassionnée .
Ainsi l'entretien d 'évaluation permet notam-
m ent de fixer des objectifs, donc de mesurer les
performances du collaborateur, donc de définir
des plans de développement (exemple : actions
de formation) avant de les mettre en œuvre.
8 POUR RÉSUMER
• L'entretien est utile pour chaque membre
de votre équipe qui peut ainsi évaluer la maî-
trise de ses compétences, prendre conscience
de la nécessité de progresser et commencer à
réfléchir à des pistes d'évolution profession-
nelle.
• L'entretien d'évaluation vous permet en effet
de mesurer l'efficience de chacun et d'identifier
les moyens d'améliorer les performances.
Il vous permet également de prendre des
décisions pertinentes en matière de fixation
d' objectifs, de rémunération et d' évolution
professionnelle.

(/)
Q)

0
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Lf)
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.µ
..c L'ENTRETIEN D'ÉVALUATION PERMET DE METIRE EN PLACE
Ol
ï:: UN ENCHAÎNEMENT VERTUEUX POUR LE SALARIÉ
>-
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u

64 Bien penser les finalités de l'entretien d' évaluation _..

 FICHE 18
SAVOIR CE QU' EST
L'ENTRETIEN D'ÉVALUATION

,... fiches 18 à 23 ,... fiches 35 à 39

Bien penser les finalités de l'entretien d'évaluation Organiser efficacement le processus d 'évaluation

,... fiche 24 ,... fiches 40 et 41

Sélectionner les outils d'évaluation Préparer l'entretien d'évaluation

,... fiche 25 ,... fiches 42 à 47

Viser l'objectivité Conduire l'entretien d'évaluation

(/)
Q)

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r Bien penser les finalités de l' entretien d' évaluation 65

 19 DISTINGUER ENTRETIEN D'ÉVALUATION ET ENTRETIEN DE GESTION

O utre l'entretien d 'évaluation avec le manager, un entretien de gestion peut être organ isé par les
RH, dont l'objectif est de faire le point sur l'évolution du parcours professionnel du collaborateur
à la lumière de ses résultats, de ses souhaits et des possibilités d' affection future en liaison avec
la stratégie de l' entreprise.

LES CARACTÉRISTIQUES DE L'ENTRETIEN

DE GESTION
0 CONSEIL
La mise en adéquation des besoins et des res-
sources (généralement nommée « adéquation
homme/poste») se fait (ou devrait se faire) par
la constitution de chaînes de mutations. Elle se
fait aussi hélas parfois au coup par coup, dans
l'urgence.
Connaissez toutes les finalités de l'entretien de
gestion . Au-delà des ob jectifs recensés précé-
d emment, sa chez q ue ce rta ines entreprises (ma is
ce n'est peut-être pas le cas de la vôtre) voient
d ans l'entretien de gestion l'opportunité d'iden-
tifier ou de préveni r d' éventuels problèmes que
rencontrera it le collaborateur au quotidien en
lia ison avec le mode de management pratiqué.

Cette mise en adéquation homme/poste suppose :

• une bonne connaissance des collaborateurs ; Pour le salar ié
• une analyse précise du contenu des postes à L'entretien de gestion permet:
pourvoir; • d'échanger avec un représentant de la DRH
• une vision globale des métiers de l'entreprise. sur diverses problématiques qui le concernent :
C'est en ce sens que l'approche du gestionnaire performances, compétences, attentes et moti-
ressources humaines (GRH) en charge de l'entre- vations, évolution professionnelle, champ de
tien de gestion peut compléter votre démarche responsabilité, évolution salariale, etc. ;
en tant que manager. • d'exprimer ses attentes dans ces différents
L'entretien de gestion, mené par le gestionnaire domaines;
ressources humaines, est appelé parfois« entre- • de bénéficier d'un feedback hors enjeux hié-
tien de carrière ». rarchiques.
Les objectifs de l'entretien de gestion sont les Il permet donc au salarié d'envisager de façon
suivants : plus approfondie la question de son avenir au
• approfondir la connaissance des collabora- sein de l'entreprise. Le rôle du GRH est alors
teurs ; cela au-delà des informations issues d'éclairer les collaborateurs sur leurs possibilités
(/)
Q) des évaluations annuelles et des comptes d'évolution professionnelle en les informant sur
0 rendus d'entretien d'évaluation;
1....
>- les parcours possibles à moyen terme, compte
w
Lf)
• gérer chaque collaborateur de façon adaptée tenu notamment de l'évolution des métiers.
..... et spécifique ;
0
N Pour la DRH
@ • accompagner le développement profession-
.µ nel des salariés et les conseiller en matière de L'entretien de gestion permet à la DRH:
..c
Ol
ï:: gestion de leur parcours ; • outre d 'approfondir et d'actualiser la connais-
>-
a. sance des collaborateurs pour accompagner
0 • promouvoir la politique RH de l'entreprise en
u expliquant son contenu et ses finalités. leur évolution;

66 Bien penser les fina lités d e l'entretien d ' évaluation . .

 FICHE 19
DISTINGUER ENTRETIEN D'ÉVALUATION
ET ENTRETIEN DE GESTION

• d 'identifier les points de tension éventuels
ressentis par les salariés ;
• de percevoir le climat social d 'une équipe ou
d 'une direction ;
• si n écessaire d 'accompagner et d'aider le
manager dans sa gestion au quotidien.
Chaque acteur (vous-même en tant que manager,
votre collaborateur, le GRH) peut être à l'initia-
tive de l'entretien de gestion mais, à défaut de
sollicitation spontanée, l'organisation et la mise
en œuvre de cet entretien relèvent de la respon-
sabilité du GRH.
LES DIFFÉRENCES ENTRE ENTRETIEN
1 une équipe dédiée de gestionnaires RH.
D ÉVALUATION ET DE GESTION
de gestion peut ne concerner qu'une partie des
collaborateurs :
• les collaborateurs à potentiel ;
• les collaborateurs dits « ressources» , c'est-à-
dire les collaborateurs qui, sans être « poten-
tiels» et a fortiori « hauts potentiels», ont
une valeur ajoutée individuelle supérieure à
celle d es autres salariés dont la grande
majorité n e bénéficie donc pas de ce type
d'entretien.
Précision : même quand l'entretien de gestion
est organisé pour l'ensemble des salariés, les
collaborateurs à potentiel sont souvent gérés par
Alors que l'entretien d'évaluation est générale-
ment organisé tous les ans, l'entretien de gestion
a une fréquence différente selon le « segment »

• Animé par
le manager • Animé par
leGRH

Ne concerne que
de salariés concernés, par exemple :
• tous les ans pour les collaborateurs à poten-
tiel ;
• tous les dix-huit mois ou tous les deux ans
Concerne tous les collaborateurs pour les collaborateurs ressources ;
les collaborateurs à potentiel
ou ressources
• à l'occasion d 'une mutation pour certains des
autres salariés.
Entre un et Notons qu'au-delà de ces différents « segments »
Chaque année
trois ans de collaborateurs, peuvent être identifiés ceux
constituant des« populations sensibles», notion
définie en fonction du marché d e l'emploi et
Finalités plus
Finalités métier plus précisément des difficultés ponctuelles ou
(/) larges (mobilité)
Q)
récurrentes de recruter et de fidéliser les salariés
0
'-
>- dans certains métiers.
w PRINCIPAUX POINTS DE DIFFÉRENCE ENTRE ENTRETIEN
Lf)
..... D'ÉVALUATION ET DE GESTION La fréquence de l'entretien de gestion peut varier
0
N de un à trois ans :
@ Ql Alors que l'entretien d'évaluation est mené par
.µ Q vous-même, manager, l'entretien de gestion est • la fréquence annuelle est la limite maximum
..c ..è
• ~ (1) mené par un collaborateur de la DRH. p our les collaborateurs à potentiel et pour
'- o...
~ Q ceux pour lesquels les enjeux de fidélisation
0 (.') Tandis que l'entretien d 'évaluation est organisé
u @ sont majeurs ;
pour l'ensemble des collaborateurs, l'entretien

r Bien penser les finalités de l' entretien d' évaluation 67

 FICHE 19
DISTINGUER ENTRETIEN D'ÉVALUATION
ET ENTRETIEN DE GESTION

• la fréquen ce triennale est la limite minimum
pour ne pas risquer :
- de perdre des collaborateurs qui certes ne
font partie ni des potentiels ni des « colla-
borateurs ressources », mais dont la valeur
ajoutée individuelle est certaine ;
- de laisser trop longtemps en l'état certaines
situations non satisfaisantes.
Alors que l'entretien d 'évaluation envisage à
8 POUR RÉSUMER
court terme le parcours professionnel du colla-
b orateur, l 'entretien d e gestion se projette à
moyen terme (cinq ans, voire au-delà). Ainsi
l'entretien de gestion «voit plus loin » dans le
temps que l'entretien d 'évaluation.
Enfin, m êm e si l 'entretien d 'évaluation p eut
explorer des pistes d'orientation au-delà du
métier et de la famille de m étiers du collaborateur,
l'entretien de gestion vise à identifier des mobi-
lités professionnelles et/ou géographiques très
diverses. Ainsi l'entretien de gestion « voit plus
large» que l'entretien d 'évaluation.
L'entretien de gestion (ou de carrière) a
pour objectif de faire le point sur l'évolution
du parcours professionnel du collaborateur
à la lumière de ses résultats, de ses souhaits
et des possibilités d' affection future en liaison
avec la stratégie de l' entreprise. Cet entretien,
qui ne concerne pas tous les salariés, est
assuré par un collaborateur souvent appelé
« gestionnaire ressources humaines », membre
de la DRH.

~ fiche 23 ~ fiche 56
Identifier les potentiels Gérer et fidéliser les potentiels

vi
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u

68 Bien penser les finalités de l' entretie n d' évaluation . .

 MESURER LA MAÎTRISE DES COMPÉTENCES
20
L'entretien d'évaluation permet notamment de mesurer les résultats d' un collaborateur par rapport
aux objectifs fixés. Dans une démarche de progrès, il permet aussi de réfléchir aux moyens
d' améliorer ce qui peut l'être. Dans ce cadre, il s'agit dans un premier temps de comparer ce qui
est exigé du collaborateur dans l' exercice de son métier et ce qu'il apporte réellement.

DÉFINIR LE NIVEAU « REQUIS » La mise en parallèle des compétences requises

ET IDENTIFIER LE NIVEAU « ACQUIS »
L'entreprise définit le niveau requis de maîtrise
de chacune des compétences liées au métier du
collaborateur. Ce niveau correspond au degré de
maîtrise que le collaborateur doit avoir atteint
pour satisfaire au niveau d 'exigence du métier.
Cette maîtrise se situe-t-elle au niveau 1 , 2, 3 ou
4 ? Le positionnement de ce niveau requis tra-
duit l'importance de la compétence en question
dans l'exercice du métier. Par exemple, une
compétence dont le niveau requis est 4 est plus
importante dans l'exercice du métier en ques-
tion qu'une compétence dont le niveau requis
est simplement 2.
Le niveau acquis correspond, lui, au niveau at-
teint réellement aujourd'hui par le collaborateur.
Un niveau acquis inférieur au niveau requis
permet d 'identifier la nécessité de progresser
dans la maîtrise de la compétence en question.
et des compétences acquises par le salarié est en
effet un des objectifs essentiels de la démarche
d 'évaluation. Cette mise en parallèle permet de
définir les domaines de progression nécessaire.
Cela pour deux raisons :
• elle donne au collaborateur des indications
précises sur son positionnement, compétence
par compétence ;
• elle vous indique en tant que manager les
pistes des actions à engager à court terme
permettant au salarié de progresser (ex. : ac-
tions de formation et/ ou réorganisation de la
répartition du travail au sein de l'équipe).
0 CONSEIL
Utilisez les o utils q ue l' entrepri se met à votre
d ispositio n.
La définition co ncrète d es co mpétences (expri-
mées par un verbe d'action et une finalité) a insi
q ue le positionnement de d eg rés de maîtrise
d ifférents do ivent vous perm ettre d' évalu er de
faço n p récise vos collaborateurs. Tirez le meil-
leur parti d e ces outils qui peuven t vous être

•'#.
d ' une aide précieuse.
(/)
Q) Identification
des axes LA MAÎTRISE PROGRESSIVE

•
0
'-
>-
w
de progression et DES COMPÉTENCES
Lf)
mise en œuvre
..... d'actions RH En matière de maîtrise progressive des compé-
0
N de progression
@ Ql
tences, quatre étapes peu vent être distinguées :

•
.µ Q • L'incompétence inconsciente : le collabora-
..c ..è
.~ (1)
teur n 'a pas conscien ce de ne pas maîtriser
'- o...
~
0
Q
(.')
une ou plusieurs compétences pourtant indis-
u @ NIVEAU ACQUIS VS NIVEAU REQUIS
p ensables à l'exercice de son m étier. Par

r Bien p enser les finalités de l' entretien d 'évaluation 69

 FICHE 20
MESURER LA MAÎTRISE
DES COMPÉTENCES

exemple, un vendeur con sidère que l'essen-

tiel est de ne pas faire d'erreur en matière
d 'encaissement et de décaissement, mais n é-
glige l'importance de l'accueil et de l'amabi- 4. Compétence
3. Conscience
et inconscience et compétence
lité.
• L'incompétence consciente : le collaborateur
réalise qu'il ne maîtrise pas telle ou telle j
compétence. Par exemple, au cours de son
expatriation , un salarié prend conscience de 1. Inconscience 2. Conscience
et incompétence et incompétence
ses erreurs de comportement dans un pays
culturellement différent du sien.
• La compétence consciente : le collaborateur a
conscience de maîtriser les compétences liées • •

8
à son métier.
• La compétence inconsciente : le collaborateur
a une aisance si grande dans l'exercice de son
métier qu'il en oublie la maîtrise de ses
compétences qui deviennent pour lui comme
une « seconde nature ».
POUR RÉSUMER
• La mesure de la maîtrise des compé-
tences passe par le positionnement de cette
maîtrise sur l'échelle d'évaluation mise en place
par l'entreprise {généralement en 4 niveaux).
• La comparaison entre le niveau requis et
le niveau acquis de maîtrise facilite votre
évaluation en tant que manager.

.,. fiche 45
Évaluer la tenue du poste

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70 Bien penser les finalités de l'entretien d' évaluation _..

 SE PROJETER À COURT TERME
21
En fonction des résultats obtenus par votre collaborateur, vous avez, en tant que manager, la
possibilité de vous projeter à court terme en matière de parcours professionnel, en identifiant les
axes de progrès et les moyens d'améliorer les performances et en déterminant les évolutions
professionnelles souhaitables/ possibles dans (ou hors de) l'entreprise.

IDENTIFIER LES AXES DE PROGRÈS DÉTERMINER LES ÉVOLUTIONS

1
ET LES MOYENS D AMÉLIORER PROFESSIONNELLES SOUHAITABLES/
LES PERFORMANCES POSSIBLES

Le processus d'évaluation permet, on le sait, Au-delà de ces décisions en matière de forma-

d 'identifier les points forts ... et les « axes de
progrès » de votre collaborateur.
L'identification de ces axes de progrès découle
de la comparaison entre le niveau requis pour
chacune des compétences et le niveau acquis
inférieur au premier.
Parmi les moyens d'améliorer les performances
seront définies :
• des actions de formation ;
tion et/ ou de réorganisation de l 'équipe de tra-
vail, vous serez amené en tant que manager à :
• décider ou non de promotion et/ ou de me-
sures salariales ;
• mettre ou non en place une mobilité profes-
sionnelle et/ou géographique, voire une re-
conversion;
• opter pour une rupture, négociée ou non avec
le collaborateur amené à quitter l'entreprise.

0
• et/ou des actions de coaching individuel ou
d'équipe;
POUR RÉSUMER
• et/ou une réorganisation des travaux au sein Une des finalités de l' entretien d' éva-
de l 'équip e afin de p ermettre au salarié luation est, à court terme, de déterminer les
concerné de mettre en pratique plus souvent domaines dans lesquels le collaborateur doit
la compétence pour laquelle il doit progres- nécessairement progresser ; d' où notamment
ser. Il se peut en effet que le collaborateur ne la définition d' actions de formation . Au-delà,
l'entretien d'évaluation permet de prendre les
soit pas au niveau requis dans la maîtrise de
décisions adaptées en matière de rémunéra-
telle ou telle compétence faute d'exercer ou
tion, de mobilité, voire de rupture du contrat
de mettre en action fréquemment cette com- de travail.
(/)
pétence.
Q)

0
'-
>-
w liJl. fiches 48 à 56
Lf) Donner suite à l'entretien d'évaluation
.....
0
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.~ (1)
'- o...
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u @

r Bien penser les finalités de l' entretien d'évaluation 71

 22 PILOTER L'ACTIVITÉ ET DÉVELOPPER LE DIALOGUE MANAGÉ RIAL

L'entretien d' évaluation est un temps d' échange visant à instaurer un dialogue avec vos collabo-
rateurs. D' où son importance pour la motivation de votre équipe et donc ses performances. Vous
avez, en tant que manager, un rôle essentiel à jouer au quotidien dans l' animation de votre équipe.

JOUER VOTRE RÔLE DANS LE DOMAINE RH LA PLACE DU PROCESSUS D'ÉVALUATION

Le sigle RH peut signifier :
• bien évidemment, ressources humaines, le
terme «personnel » étant aujourd'hui beau-
coup moins employé que dans le passé ;
• mais aussi, richesse des hommes, les salariés
étant un véritable « capital » sur lequel on peut
investir, notamment par le biais de la forma-
tion, et qui peut permettre d'accroître de façon
importante les performances de l'entreprise ;
• et enfin, rôle de la hiérarchie, ou responsabi-
lité de la hiérarchie.
De plus en plus nombreuses sont les entreprises
qui confient aux managers de proximité diffé-
rentes missions dans le domaine des ressources
humaines . Ainsi dans un nombre croissant
d'entreprises vos alter ego doivent notamment:
0 CONSEIL
• participer au processus de recrutement. Les
managers sont de fait souvent intégrés à ce
processus via des entretiens destinés à éva-
luer par exemple la technicité et l'expérience
DANS CES NOUVELLES FONCTIONS RH
En tant que manager vous avez, vous le savez,
un rôle important à jouer dans le processus
d'évaluation des compétences de vos collabora-
teurs, via l'observation au quotidien des résul-
tats et des comportements d e chacun et la
synthèse de la tenue du poste dans le cadre du
processus d'évaluation.
L'entreprise attend de vous, en tant que manager,
le courage d'évaluer de façon réaliste et objective
vos collaborateurs et, dans ce cadre, non seule-
ment d'éviter «l'inflation des bonnes notes»,
mais aussi d'oser« mettre de mauvaises notes»
(sic) si celles-ci sont justifiées.
Sachez ce que suppose l'excercice de votre
réponsabilité RH . L'exercice de votre responsa-
bilité RH suppose de la part d e l'entrepri se :
- d e vous informer de ce q u'on attend d e vous,
« s'occuper des RH » étant assez rarement, re-

des candidats ; conna issons-le, une démarche naturelle;

- d e vo us fo rm er à ces no uvelles fonctions, par
• contribuer aux actions de formation sur le
exemple un entretien d'évalu ati on ne s'improvi-
poste de travail. Vous ne pouvez vous conten-
sant p as et supposant d 'appliquer ce rta ines
(/) ter d 'inscrire vos collaborateurs à telle ou telle méthodes .. . et d'en éviter d 'autres ;
Q)

0 formation, interne ou non à l'entreprise. Votre - d e vous o utiller g râce par exemple à d es réfé-
1....
>-
w responsabilité est soit d'assurer personnelle- rentiels d e compétences : l'entreprise ne peut en
Lf)
..... ment, soit de faire assurer par un tuteur au effet vous d emander de do nner de « mauvai ses
0 notes » si el le ne vous donne pas les moyens
N sein de votre équipe, des actions spécifiques
@ d 'exp liquer celles-ci .
de formation ;
.µ
..c
Ol • évaluer les collaborateurs à la fois pour les La tâche n'est pas aisée et il est bien sûr plus
ï::
>-
a. faire progresser individuellement et pour de facile et plus confortable d'éviter les sujets qui
0
u ce fait améliorer les performances collectives. fâchent. Or ne pas alerter certains salariés sur la

72 Bien penser les finalités de l' entretien d ' évaluation . .

 FICHE 22
PILOTER l:' ACTIVITÉ ET DÉVELOPPER
LE DIALOGUE MANAGÉRIAL

nécessité de rectifier le tir ne les amènera jamais
à progresser. D'où l'importance du processus
d'évaluation.
Ce processus d'évaluation s'inscrit dans une
politique de responsabilisation de chaque mana-
ger dans le domaine RH. Ainsi les entretiens
d'évaluation doivent être vécus comme un véri-
table acte managérial et non comme une simple
«procédure» RH qui s'impose à vous.
Les entreprises attendent enfin de leurs mana-
gers que ceux-ci donnent leur chance à leurs
collaborateurs, spécialement aux plus perfor-
mants, c'est-à-dire acceptent que ceux-ci
quittent l'équipe pour exercer une autre fonction
dans un autre secteur et ainsi puissent progres-
ser professionnellement.
En tant que manager, vous devez enfin recon-
naître, notamment pécuniairement, à la fois la
montée en compétences et la progression des
résultats de vos collaborateurs : prime ponc-
tuelle, augmentation de salaire, promotion,
etc.
0 POUR RÉSUMER
La fonction RH n'est plus l' exclusivité de la
DRH. Vous-même, en tant que manager, avez
un rôle important à jouer dans ce domaine,
essentiellement en matière de recrutement, de
formation , d'évaluation, de gestion de chacun.

..,. fiche 30 ..,. fiches 48 à 56

Utiliser les référentiels de compétences managériales Donner suite à l'entretien d'évaluation

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r Bien penser les finalités de l' entretien d'évaluation 73

 23 IDENTIFIER LES POTENTIELS

Les collaborateurs à potentiel sont des collaborateurs dont les performances sont dès aujourd' hui
élevées et dont les possibilités d'accéder à des postes de haute responsabilité sont importantes.
Ainsi le niveau de leur valeur ajoutée, actuelle et future, amène les entreprises à chercher à
identifier ces « best contributors ».

POURQUOI IDENTIFIER LES POTENTIELS COMMENT IDENTIFIER LES POTENTIELS

Identifier les potentiels, synonymes de résultats Nombre d'entreprises cherchent à détecter de

élevés et de possibilités de progression impor- façon précoce les collaborateurs à potentiel.
tante, est une des préoccupations m ajeures des Dans ce cadre, elles utilisent fréquemment les
entreprises soucieuses de p erformance. matrices âge-niveau. En effet, atteindre p ar
Cette identification répond à quatre objectifs : exemple à 25 an s, 30 ans ou 35 ans tels et tels
niveaux dans la hiérarchie de l'entreprise est
• reconnaître et fidéliser les collaborateurs les
considéré comme un signe à la fois d'ambition
plus p erformants ;
et de performance.
• donner confiance et développer leur motiva-
En matière d'identification des potentiels ,
tion;
nombre d 'entreprises optent pour ce qu'on ap-
• détecter dès aujourd'hui ceux qui, demain,
pelle souvent la pratique de « regards croisés »,
pourront faire face à des défis encore m al
à savoir la sollicitation de plusieurs acteurs :
connus;
• les équipes dédiées des gestionnaires res-
• assurer la relève des ressources stratégiques
sources humaines de la DRH ;
de l'entreprise, et notamment des titulaires
• les comités spécifiques (comités de carrière)
actuels des « postes clés » .
et les fameu ses « people reviews » ;
M ettre en place une démarc h e spécifique
• les partenaires sollicités dans le cadre des
d'identification d es potentiels est indisp e n-
miroirs ;
sable. En effet, faute d 'une vigilance minimum
des responsables RH et des managers concer- • et bien sûr vous-même en tant que manager,
n és, certains collaborateurs à potentiel p eu vent particulièrement à m ême d'évaluer les résul-
ne pas être identifiés en tant que tels et tats et de juger les comportements de chacun
risquent ainsi de se décourager et de quitter au quotidien.
(/)
Q)
l'entreprise qui se prive de ce fait de ressources Notons qu'au -delà de ces acteurs peut aussi
0 de valeur. être sollicité votre propre manager (donc le
1....
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.....
0
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0 CONSEIL
Soyez attentif à la possibilité de progression d e
N+2 du collaborateur) qui p eut avoir une vision
pertinente sur la progression possible de celui-
ci.
@
.µ
chacun , no tamment de co llabo rateurs d éjà L'identification puis la validation des potentiels
..c performa nts ma is qui peuve nt passer relative-
Ol se font généralement en trois temps :
ï:: me nt inaperçus fa ute de savoir se mettre en
>-
a. avant et faute d e maîtri ser les codes d e la • les managers repèrent les collaborateurs su s-
0
u communication pe rsonnelle. ceptibles de rejoindre les « happy few » ;

74 Bien penser les finalités de l' entretien d ' évaluation _..

 FICHE 23
IDENTIFIER LES POTENTIELS

• les unités RH décentralisées valident les LES CRITÈRES D'IDENTIFICATION

premières listes établies par les managers ;
• la DRH arbitre.
La validation d'un potentiel est la plupart du
temps collégiale : elle s'effectue au sein des co-
mités de carrière, elle peut être précédée d'un
assessment center et est toujours validée par la
DRH.
Les outils utilisés pour identifier les potentiels
sont:
• les évaluations de tenue de poste via les entre-
tiens annuels et donc l'utilisation des référen-
tiels de compétences, ainsi que les enseigne-
ments tirés des miroirs éventuellement mis
en place;
• les mises en situation probantes. Par exemple,
quelles sont les évaluations données par les
chefs de projet sur la contribution de ch a-
cun ?
Quels que soient les outils utilisés pour identi-
fier les potentiels, la tâche est difficile puisqu'elle
suppose de se projeter à plusieurs années ; or on
ignore bien évidemment quels seront les résul-
tats réellement obtenus dans le futur, dans un
autre poste, dans un autre contexte.
Si les critères utilisés pour détecter les potentiels
sont multiples, beaucoup d 'entre eux se re-
trouvent dans un grand nombre d'entreprises.
Citons ainsi le niveau des performances, voire
des surperformances, l'adaptabilité, notamment
dans un contexte difficil e et/ou nouveau ,
l'écoute, la capacité d'initiative, le sens de la
stratégie, le leadership, la capacité d'influence,
la mise en œuvre de stratégies d'alliance, la ré-
sistance au stress et à la fatigue, l'énergie motrice,
la pugnacité et la capacité à maintenir le cap
dans l'adversité, la pertinence des décisions,
l'aptitude à gérer les changements, la capacité à
responsabiliser les équipes et celle de dévelop-
per le talent des autres.
Très souvent est utilisé un référentiel unique
d'évaluation des potentiels. Ce référentiel
unique permet en effet de :
• décloisonner les parcours professionnels, les
besoins de mobilité des potentiels étant
forts ;
• créer une identité « entreprise » propre et
ainsi partager des valeurs communes.

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u @ ÉTAPES D'IDENTIFICATION ET DE VALIDATION DES POTENTIELS

r Bien penser les finalités de l' entretien d' évaluation 75

 FICHE 23
IDENTIFIER LES POTENTIELS

8 POUR RÉSUMER
• L'identification des potentiels à laquelle vous participez en tant que manager est essentielle aux
performances de l'entreprise. D'où l' importance pour vou s de maîtriser les outils que l' entreprise met en
place dans ce cadre.
• Cette maîtrise peut d'ailleurs être un des critères de votre propre évaluation.

Ill> fiche 16 Ill> fiche 48

Distinguer potentiel. .. el potentiels 1 Identifier des pistes d'évolution professionnelle

Ill> fiche 32 Ill> fiche 56

Recourir à l'assessment center Gérer et fidéliser les potentiels

Ill> fiche 33
Utiliser les miroirs

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76 Bien penser les finalités de l'entretien d' évaluation . .

 Module 5

SAVOIR UTILISER LES OUTILS

DE L'ÉVALUATION

F
ondés sur l'objectivité (donc sur les faits : les résultats et les comportements),
les outils d'évaluation aujourd'hui utilisés dans nombre d'entreprises sont
divers. Citons ainsi , au-delà des fiches de postes et des enquêtes de satisfaction,
les référentiels de compétences, les grilles d 'évaluation, l'assessment center ou la
méthode des habiletés et les miroirs.

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77
 Sélectionner les outils d'évaluation 79
Viser l'objectivité
.. ..... .• ................. ..... .. ...
,
81
Distinguer métier, emploi et poste 84

Utiliser les fiches de poste 88

Utiliser les référentiels de compétences 91
Faire évoluer les référentiels de compétences 94
Utiliser les référentiels de compétences managériales 96
Remplir les grilles d'évaluation 99
vi
Q)
Recourir à I' assessment center 102
0
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Utiliser les miroirs 105
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..... Utiliser les enquêtes de satisfaction 109
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78 Savoir utiliser les outils de l'évalua tion . .

 SÉLECTIONNER LES OUTILS D'ÉVALUATION
24
Afin d'évaluer de façon la plus objective et la plus fiable possible la maîtri se des compétences de
leurs collaborateurs et donc notamment d' identifier les pistes d' évolution professionnelle, nom-
breuses sont aujourd' hui les entreprises qui utilisent des outils spéc ifiques, la « gestion au doigt
mouillé » devenant heureusement marginale.

1 • à estimer un potentiel d 'évolution en se fon-

LES DIFFÉRENTS OUTILS D ÉVALUATION
DES COMPÉTENCES
Pour évaluer les compétences d es collabora-
teurs, l'entreprise peut utiliser différentes mé-
thodes, outre l'entretien d 'évaluation.
Parmi ces méthodes autorisées légalement fi-
gurent :
• le passage d 'examens professionnels ou de
tests à condition que leur organisation soit
loyale et donc constitutive de l'application de
bonne foi du contrat de travail (Code du tra-
vail, art. L. 1222-1) ;
• le classement des salariés (ran king) sous cer-
taines conditions précises.
1 1
L UTILISATION D « OUTILS » SPÉCIFIQUES
dant sur des faits (des résultats tangibles et
des comportements observables) et non sur
des opinions toutes faites et des a priori.
0 CONSEIL
Utiliser des outils simples
L'entreprise doit impérativement veiller à ne pas
concevoi r des « usines à gaz» utili sant des
méca nismes complexes et des outi ls sophisti-
qués, donc d ifficiles à comprendre et à utiliser.
Faute de quoi l'en tretie n d'évaluation rev ien-
d ra it pour vous, man ager, à remplir l'équivalent
d'un tableau de bord et non pas, en priorité, à
échanger avec vos collaborateurs.
LES ACTEURS DE L'ÉVALUATION

L'évaluation impérativement objective des colla- On distingue quatre types d 'acteurs, et donc
borateurs passe par l'utilisation d 'outils RH quatre grandes modalités d'évaluation :
sp écifiques, la fonction ressources humaines • le collaborateur lui-même : la p ratique de
étan t de plus en plus« outillée» . Les RH, et on l'auto-évaluation ;
le sait vous-même en tant que manager, utilisent
• le manager : via notamment l'entretien d 'éva-
en effet de plus en plus souvent des « outils »
luation;
définis comme des instruments fondés sur des
• divers collaborateurs de l'entreprise, hors les
analyses objectives et non des appréciations
(/) membres de l 'équipe : le recours au miroir à
Q) subjectives.
0
180° ;
'- En quoi consistent ces outils ? Ils visent essen-
w
>- • les membres de l'équipe : le recours au miroir
Lf)
tiellement :
..... à 360° .
0
N
• à mesurer des performances ;
@ Ql
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0
Q
(.')
u @

r Savoir utiliser les o uti ls d e l'évaluation 79

 FICHE 24
SÉLECTIONNER LES OUTILS
D'ÉVALUATION

8 POUR RÉSUMER
Les outils utilisés dans le domaine RH sont des instruments fondés sur des analyses objectives et non sur
des appréciations subjectives. D' où l' importance de cette notion d' objectivité .

..,. fiche 5 ..,. fiches 24 à 34

Peut-on «classer» les collaborateurs? Savoir utiliser les outils d'évaluation

vi
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.....
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0
u

80 Savoir utiliser les outils de l'évaluation . .

 VISER L'OBJECTIVITÉ
25
Viser l'objectivité est un impératif essentiel en matière de gestion RH. L'objectivité doit être le maître
mot de toute déci sion da ns ce domaine. Elle s' impose à la foi s à tous les professionnel s de la
fonction et à tous les managers. Pour vous accompagner dans cette démarche impartiale, l'entre-
prise développe des outils spécifiques.

APPRÉHENDER LA NOTION D'OBJECTIVITÉ 0 CONSEIL

N 'oub liez jamais les fi nalités de l'évaluati o n.
L'objectivité est une démarche rigoureuse qui
Rappe lons que l'objectif de l'évaluation est :
consiste à analyser la réalité de façon impartiale,
- soit de mesurer des résu ltats actuels ;
san s faire intervenir ses préférences person-
- soit d 'estimer le potentiel d e dévelop pement
nelles ou recourir à des a priori.
du colla borateur.
On parle d'outils fondés sur l'objectivité quand Il ne s'ag it en a ucun cas d ' identifier des traits
les informations collectées permettent de parve- de caractè re ou de personnalité. Ceux-ci sont
nir directement et assez facilement à des certes d éterminants quant à la probabilité d ' effi-
conclusions (recruter, promouvoir, augmenter, cience d u salarié dans tel o u tel poste ma is ne
former, etc.). Cela à la différence de l'apprécia- constituent pas la finalité d e l'évalua tion.

tion subjective pour laquelle on doit interpréter

les informations collectées. LA NÉCESSAIRE OBJECTIVITÉ
DE L'ÉVALUATION
Aujourd'hui, la tenue du poste est de plus en
plus souvent évaluée à partir de données La gestion par les compétences fondée sur
observables (par exemple, les résultats obte- l'objectivité constitue un grand progrès par
nus), qui permettent des conclusions ration- rapport à la pratique du « doigt mouillé » menée
nelles. à partir de critères (ou supposés tels) approxi-
L'objectivité permet d'analyser ce que le colla- matifs (ex. : «sens des respon sabilités», « dyna-
borateur a réellement fait et obtenu et ce qu'il misme»), fondés moins sur l'analyse de résultats
maîtrise ... et non ce qu'il pourrait éventuelle- con crets que sur l 'utilisation d 'informations
m ent faire, obtenir, maîtriser. Notons néanmoins subjectives, et qui permettent ainsi d 'évalu er « à
que s'interroger sur ces hypothèses caractérise la tête du client ».
la démarche d'identification des potentiels. Le recours à des outils fondés sur l'objectivité
Viser !'objectivé implique de bannir : garantit l'équité interne. Ces outils doivent en
(/)
Q) effet permettre une évaluation fondée sur des
0
• les préjugés (ex . : « diplômé de telle école, il
'- critères identiques, applicables à tous ceux qui
w
>- sera nécessairement performant » ; « âgé de
exercent le m êm e m étier, quel que soit le colla-
Lf) 55 ans, il ne sera pas assez dynamique »,
..... borateur concerné et quel que soit le manager
0 etc.);
N
@ Ql qui assure l'évaluation.
.µ Q • et les impression s (ex.: « elle n e m 'inspire pas
..c ..è Sur le plan juridique, les techniques d 'évalua-
.~
du tout confiance», « il n e fera pas le poids
'-
(1)
o... tion des salariés doivent être pertinentes au re-
~ Q face aux clients», etc.).
0 (.') gard de la finalité poursuivie. Ainsi le dispositif
u @ qui p ermet d'évaluer la qualité du travail doit

r Savoir utiliser les o uti ls d e l'évaluation 81

 FICHE 25
VISER L'OBJECTIVITÉ

être fondé sur des critères objectifs, vérifiables
et connus du salarié.
D'où le recours à d es méthod es objectives
d 'évaluation (référentiels de compétences et
grilles d'évaluation, jeux de rôle et mise en situa-
tion dans le cadre notamment d ' assessment
centers, etc.) et le rejet de méthodes comme la
numérologie, l'astrologie ou la morphopsycho-
logie.
DISTINGUER LES FAITS, LES OPINIONS
ET LES SENTIMENTS
En tant que manager, vous devez dans le do-
maine RH privilégier l'analyse des faits (résul-
tats, comportements) et être vigilant quant au
recours aux opinions et a fortiori aux sentiments.
Les faits sont apparents et peuvent être observés
sans grande ambiguïté ; les opinions sont les
jugements de valeurs portés sur l'autre ; les

0 CONSEIL
Ve illez à ne pas multiplier les « bonnes notes ».
Cette pratique tente certa ins managers soucieux
d'éviter les confl its avec leurs collaborateurs et
p réocc upés de leur image au se in d e leur
équipe. Une telle pratiqu e doit i mpérativement
être bannie, car :
- elle n'encourage pas les efforts d es salariés
peu performants qui ne sont pas alertés qua nt
à la nécessité de p rog resser ;
- elle est injuste vis-à-vis des salariés plus per-
formants, d ont les résultats ne sont pas rée lle-
men t reconn us puisqu' ils sont éva lués d e la
même faço n q ue leurs collègues ;
- elle peut mettre l'entreprise dans une situation
inconfortable en cas d'action auprès du Conseil
des prud' hommes. En effet, si l'évaluation d u
collaborateur est positive, cel ui-ci pourra l' utili-
ser pour contester un licencieme nt q ui sera it
présen té comme lié à une incompétence profes-
sionnelle.
sentiments sont ce qu'on ressent vis-à-vis de
l'autre.
Exemple de fait : le nouveau stagiaire ne dit ja-
mais bonjour aux assistantes quand il arrive. Il
s'agit d'un fait que chacun p eut facilement
constater chaque matin.
Exemple d 'opinion: je donne une explication à
ce comportement - le nouveau stagiaire est
méprisant; ou bien : le niveau stagiaire est ti-
mide. Questions : ai-je une formation suffisante
et ai-je étudié son comportement de façon suffi-
samment approfondie pour exprimer de telles
opinions? Dans 99,9 % des cas, la réponse est
négative; pourtant je me risque à ce gen re
d'opinion, peut-être totalement infondée.
Exemple de sentiment : le voir agir ainsi chaque
matin me gêne particulièrement. Ainsi mon ju-
gement à son égard sera probablement très sé-
vère.

(/)
Q)

0
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..... Fait
0
N
JI a vendu plus
@ de costumes
.µ
..c que ses collègues
Ol
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a.
0
u DISCTINCTIONS : FAIT / OPINION / SENTIMENT

82 Savoir utiliser les outil s de l'évaluation _..

 FICHE 25
VISER L'OBJECTIVITÉ

Différencier faits, opinions et sentiments

Il n'est jamais ponctuel X

Ses retards m'insupportent X

il est imbu de lui-même X

Il a augmenté son chiffre X

d'affaires de 8 %

Il a terminé le projet dans X

les délais

Il prend peu la parole X

en réunion

Sa timidité naturelle le freine X

au quotidien

Sa façon de convaincre est X

séduisante

Il m'est sympathique X

J'ai du mal à m'adapter X

à son rythme de trava il

Je voudrais qu'il s'investisse X

davantage

Il est particulièrement lent X

Il m'irrite constamment X

8 POUR RESUMER
#

• L'objectivité vi se à analyser la réalité de façon impartiale, sans fai re intervenir ses préférences
personnelles ou recourir à des a priori.
• Elle est essentielle notamment en matière d'évaluation des collaborateurs, à la fois pour des raisons d' équité
sociale, de performance économique et de responsabilité juridique.
(/)
Q)

0
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>-
w ..,.. fiche 37
Lf) Ne pas passionner l'entretien
.....
0
N
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Ol
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~ Q
0 (.')
u @

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 83

 26 DISTINGUER MÉTIER, EMPLOI ET POSTE

La distinction entre métier, emploi et poste n'est pas juridique. Elle correspond à une pratique
fréquente des entreprises amenées, de façon logique, à opérer un classement parmi toutes leurs
activités.

COMPRENDRE L'ARTICULATION MÉTIER/ Par exemple, dans la famille de métiers res-

EMPLOI/ POSTE sources humaines, on peut distinguer les mé-
tiers concernant le recrutement, la gestion
Un métier est un regroupement d 'emplois qui
individuelle, la gestion collective et les négo-
s'articulent autour des mêmes domaines de
ciations sociales, la formation, la rémunéra-
compétences (exemple, parmi les métiers com-
tion, la gestion administrative. Ou , dans la
merciaux : le métier de chargé de clientèle). Le
famille de métiers de production de gros
métier est un espace privilégié et naturel d'évo-
électroménager, on peut distinguer : le froid
lution professionnelle, le collaborateur pouvant
(réfrigérateur, congélateur), le lavage (lave-
par exemple, pour reprendre l'exemple cité,
linge, sèche-linge, lave-vaisselle) et la cuisson
progresser en tant que commercial.
(cuisinière, table de cuisson, four à encastrer,
Un emploi est un ensemble de postes proches
micro-ondes, hotte).
en termes de contenus et donc de compétences
requises. L'emploi peut aussi être défini comme
un ensemble homogène d 'activités et de mis-
sions caractérisées indépendamment des spéci-
ficités de l 'organisation locale (exemple :
l'emploi de chargé de clientèle de particuliers).
Un poste est constitué d'un ensemble de tâches
défini es avec précision d an s une structure
(exemple : le poste de chargé d e clientèle de
particuliers au magasin de Versailles). Le poste
est identifié budgétairement. Il est l'unité de
base de l'organisation du travail. Notons qu'un
salarié peut travailler sur plusieurs postes.
Au-delà des métiers, emplois et postes, on peut
l{J également identifier des familles de métiers. Il
2 s'agit d 'un regroupement de métiers articulés :
ARTICULATION MÉTIER/EMPLOI/POSTE
>-
w • soit autour de grandes fonctions (exemples :
Lf)
..... production , commercialisation, finances, RH, LES NOMENCLATURES DES MÉTIERS
0
N
etc.); ET DES EMPLOIS
@
.µ
..c
• soit autour de grands domaines d'activités et/ Les nomenclatures présentent une articulation
Ol
ï:: ou des grandes spécialités de l 'entreprise des métiers et des emplois qui constitue ce
>-
a. (exemples : production de gros électroména- qu'on nomme fréquemment une «arbo res-
0
u ger, production de petit électroménager). cence».

84 Savoir utiliser les outils de l'évaluation . .

 FICHE 26
DISTINGUER MÉTIER,
EMPLOI ET POSTE

0 CONSEIL
Co nnaissez les métiers et les emplo is de votre
On peut distinguer plusieurs types de chargés
de clien tèle selon les clients concernés (particu-
entreprise. Une connaissance très précise est liers, professionnels, entreprises), puis selon
indispensable. Elle vous permet en effet d ' iden- différents « segments ».
tifier avec vos collabo rateurs des pistes pos-
On peut ainsi avoir l'arborescence suivante :
sibles d' orientation p rofessionnelle.
Au-delà de votre famille de métie rs, une • Chargé de clientèle particuliers :
connaissance co rrecte du contenu des métiers - segment 1,
et des emplo is constitue un plu s dans le cadre
- segment 2,
de mobilités professionnelles plus larges. Les
premiers échanges que vo us aurez avec vos
- segm ent 3,
collabo rateurs pourront être approfondis lors - segment 4.
d 'entretiens de g estion. Chaque segment étant défini en fonction de
critères par exemple de rentabilité.
Celles-ci répondent à un double objectif :
• Chargé de clientèle professionnels :
• d 'une p art, élaborer un la ngage commun
entre les collaborateurs des ressources hu- - artisans,
m aines et les opérationnels ; - commerçants,

• d 'autre part, appréhender les compétences - professions libérales.

d 'une manière dynamique en mettant en lu- Chaque type de clientèle étant défini à la fois p ar
mière les proximités entre les métiers ou les son type d'activité et son statut juridique.
emplois, dan s le but d 'une mobilisation plus • Ch argé de clientèle entreprises :
rapide des compétences. -TPE,
L'arborescen ce des m étiers et des emplois peut - PME,
être plus ou moins détaillée. - ETI,

ILLUSTRATION PAR L'EXEMPLE :

- grandes entreprises,
LES MÉTIERS COMMERCIAUX - groupes internationaux.

Dans les métiers commerciaux, prenons celui de Ch aque typ e d 'entreprise étant défini par le
chargé de clientèle, cœur d'activité constitué de la n ombre de ses salariés et sa zon e d 'influence
vente de produits ou de services liés à l'activité. géographique.
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Q)

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0 pd~a~~t~dueB ·
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Le Cdas.
omaine
t ,,. f t. ·
Pl · f ·11 d ' t.
act1v1e e en1amin es in orma 1que. us1eurs ami es e me 1ers s o ren a u1 :
, ff t , 1·
@ Ql t - la maîtri se d 'ouvrag e (MOA) consiste à définir les besoins du cl ient da ns le cadre d 'un projet SI (système
Q
.µ
..c ..è ~ d' informatio n) d ont la finalité est d e collecter, traiter, diffuser des informati ons ;
.~ (1) t - la maîtrise d'œuvre (MOE) co nsiste à co ncevoir la soluti on répo nda nt à la de mande de la M OA, donc
'- o...
~ Q ~ indirectement du cl ient ;
0 (.') t - la productio n consiste en l'expl oitation et la gesti on des programmes informatiques.
u @ ..........................................................................................................................................................................................................................

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 85

 FICHE 26
DISTINGUER MÉTIER,
EMPLOI ET POSTE

Métier Distinction Segments

selon de clientèle
les clients

segm ent 1

segm ent 2
cc
particuliers
segm ent 3

segm en t 4

art isans

cc commerçants
profession nels

professio ns
li bérales

cc
e ntreprises
(/)
Q)
gra ndes
0
'- e ntreprises
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N
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ï:: EXEMPLE D'ARBORESCENCE · LE MÉTIER DE CHARGÉ DE CLIENTÈLE
>-
a.
0
u

86 Savoir utiliser les outils de l'évaluation _..

 FICHE 26
DISTINGUER MÉTIER,
EMPLOI ET POSTE

8 POUR RÉSUMER
La nomenclature des métiers, des emplois et des postes constitue un outil indispensable pour positionner
l' activité de chacun et pour identifier des pistes de mobilité professionnelle vers des activités plus ou moins
proches de celle actuellement exercée par vos collaborateurs.

~ fiche 52 ~ fiche 56
Mettre en place la mobilité professionnelle ou la reconversion Gérer et fidéliser les potentiels

(/)
Q)

0
'-
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.....
0
N
@ Ql
.µ Q
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Q
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u @

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 87

 27 UTILISER LES FICHES DE POSTE

Les fiches de poste, ou fiches de description de poste, sont l' un des outils de gestion admin istrative
souvent utilisés dans les entreprises. Elles constituent la base de la démarche d' évaluation qui, au
cours du temps, s'est enrichie de nouveaux instruments, tels les référentiels de compétences et les
m1ro1rs.

OBJECTIFS DE LA FICHE DE POSTE le positionnement du poste, la présentation de

l'unité, la mission principale du poste, les mis-
La fiche permet au titulaire du poste :
sions précises et les activités du poste, les com-
• de connaître les missions attachées au poste pétences requises sur le poste, ses contraintes, le
et donc de savoir où commence et où s'arrête champ d 'autonomie et le champ des relations.
sa responsabilité ;
• de positionner son poste dans la hiérarchie de
l'entreprise ; Champ
des relations
• de connaître les compétences requises pour
l'exercice de son activité ; Champ
d'autonomie et
• d'appréhender les principales caractéristiques de responsabilité
du poste (contraintes, degré d 'autonomie, etc.). du poste

La fich e permet à l'entreprise :

Contraintes
• de s'assurer que la répartition des responsabi- du poste

lités recensées par l'ensemble des fiches de

poste recouvre l'ensemble des tâches à réali-
ser, sans omission ni duplication ;
• de procéder à un classement des postes ;
• de déterminer le positionnement de chaque
poste dans l'éch elle hiérarchique et donc la •••
fourchette à l'intérieur de laquelle peut varier
le salaire du titulaire ;
• de sélectionner le futur titulaire dont l'expé-
0 CONSEIL
Sachez ce q u'est un profil de poste. La notion
(/)
rience et les compétences semblent le mieux d e profil d e poste regrou pe à la fois la descri p-
Q)
correspondre aux exigences du poste. tio n simp le du co ntenu du poste et les caracté-
0
1....
>- ristiq ues nécessai res pour le remplir d e façon
w CONTENU DE LA FICHE DE POSTE sati sfai sante.
Lf)
..... Le profil de poste permet :
0 Le descriptif du poste doit être indépendant de
N
@ son titulaire et de la façon dont celui-ci exerce - d e réal iser un recrutement ;
.µ
..c son activité. - d ' assurer l'ada ptati on du titulaire a ux exi-
Ol
ï:: gences de son poste via notamment la formation ;
>- La fich e de poste comprend impérativement des
a. - d 'étudier les évolutions professionnelles pos-
0 rubriques concernant : l'identification du poste,
u sibles.

88 Savoir utiliser les outil s de l' évaluation . .


1. Identification du poste
• Nom couramment utilisé pour désigner le
poste : suffisamment clair et précis pour être
identifié aisément (exemple : assistante dé-
partement marketing).
• Nature du poste (exemple : administration).
2. Positionnement du poste
• Statut; catégorie (exemple : Non cadre. BZ).
• Liens hiérarchiques et fonctionnels avec les
autres postes. Deux éléments :
- positionnement hiérarchique : noms des
responsables hiérarchiques (N+1 et N+Z);
- positionnement fonctionnel : situation du
poste dans le processus d'activité. Exemple :
traitement des opérations d'après-vente ,
donc en aval de l'acte commercial.
3. Présentation de l'unité
• Missions de l'unité; raisons d 'être de l'unité.
• Composition de l'unité; effectifs.
4. Mission principale du poste
• La mission principale définit le poste tenu par
la personne et sa contribution à la finalité de
l'unité.
• Elle est une courte synthèse des responsabili-
tés principales du poste. Elle permet de rendre
claire la raison d'être du poste dans l'entre-
prise.
(/)
Q)
• La mission principale du poste se résume en
0
'-
une phrase composée :
w
>-
Lf)
..... - d 'un verb e d 'action (ex. : rédiger, concevoir,
0
N analyser, conduire, conseiller, préparer, animer,
@ Ql etc.);
.µ Q Initiatives que le salarié peut prendre seul
..c ..è
.~ (1)
- d 'un domaine de résultat (ex. : les programmes
'- o...
~ Q de formation, le business plan, etc.).
0 (.')
u @
r Savoir utiliser les outils de l'évaluation
FICHE 27
UTILISER LES FICHES DE POSTE
5. Missions précises et activités
du poste
• La mission principale se décline en p lusieurs
missions (2 à 5). Ces missions sont exprimées
de la même façon que la mission principale
(verbe d 'action et domaine de résultat).
Chaque mission se décline en plusieurs acti-
vités.
• Les activités indiquent ce que font concrète-
ment les collaborateurs (exemple : comptabi-
liser les paiements). Ces activités sont elles
aussi exprimées par un verbe d'action. Il est
souhaitable à la fois :
- de quantifier ces activités afin de préciser leur
importance ;
- d'indiquer leur périodicité de réalisation.
6. Compétences requises sur le poste
Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être
nécessaires à l'exécution optimale des activités
liées au poste.
Notons qu'afin de ne pas alourdir la liste des
compétences requises sur le poste, la fiche de
poste peut se limiter aux compétences réputées
indispensables.
7. Contraintes du poste
Mentions des éventuelles astreintes et risques
liés au poste (ex. : contraintes de temps, sur-
charge de travail en période de pointe, condi-
tions physiques de travail, horaires décalés,
etc.)
8. Champ d'autonomie
et de responsabilité du poste
dans l'exercice de son activité sans en référer
au préalable à son responsable hiérarchique.
89
 FICHE 27
UTILISER LES FICHES DE POSTE

On peut dans ce cadre distinguer cinq situa- 9. Champ des relations

tions :
- décide seul sans informer son responsable
hiérarchique de la décision prise ;
- décide seul, puis informe son responsable
hiérarchique ;
- décide seul après avoir informé son respon-
sable hiérarchique de sa décision ;
- soumet préalablement sa décision à l'aval de
son responsable hiérarchique ;
- suit les consignes de son responsable hiérar-
chique.
Types d'interlocuteurs (internes et externes à
l'entreprise) avec lesquels le collaborateur est
principalement et régulièrement en relation ;
nature des relations (exemple : relations hiérar-
chiques, d 'information, de prestations , de
conseil, de coopération).
8 POUR RÉSUMER
La fiche de poste, parfois négligée dans
les entreprises, est un outil essentiel de gestion,
notamment en matière de positionnement dans
l'échelle hiérarchique et de recrutement ou de
mobilité pour pourvoir un poste. Elle comprend
a minima les informations suivantes : iden-
tification du poste, identification du titulaire,
présentation de l' unité, mission principale du
poste, missions précises et activités du poste,
compétences requises.

Ill> fiche 48 Ill> fiche 52

Identifier des pistes d'évolution professionnelle Mettre en place la mobilité professionnelle ou la reconversion

vi
Q)

0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

90 Savoir utiliser les outils de l'évaluation . .

 UTILISER LES RÉFÉRENTIELS DE COMPÉTENCES
28
Parmi les outils les plus souvent utilisés en matière d'évaluation figurent les référentiels de compé-
tences. Ceux-ci peuvent être communs à la branche d'activité - et à ce titre figurer notamment
dans la convention collective - ou être propres à l'entreprise. Cette dernière solution est préférable
car elle permet de tenir compte des spécificités des activités et de l'organisation.

LES CARACTÉRISTIQUES DES RÉFÉRENTIELS Certains référentiels hiérarchisent les compé-

DE COMPÉTENCES tences afin de privilégier les actions de dévelop-
pement en faveur de celles jugées fondamentales
Les référentiels de compéten ces recensent, mé-
au métier. Une attention particulière est dans ce
tier par métier, ou poste par poste, l'ensemble
cas portée à ce type de compétences.
des compéten ces que doit maîtriser le collabo-
rateur. En général, une dizaine ou une douzaine
de compéten ces sont identifiées pour ch acun
0 CONSEIL
Co nnaissez les critères d 'évaluation des compé-
des métiers concernés.
tences. Ils do ivent être précis po ur éviter toute
De façon logique, on peut distinguer : ambiguïté dans l'appréciation du colla borateur et
• les compétences propres au métier ; do ivent aussi être exprimés de façon très concrète.
Ainsi par exempl e les compétences qui o nt trait
• les compétences communes à plusieurs métiers.
à l'expressio n peuvent recouvrir tro is types de
Parmi celles-ci figurent par exemple les compé- compétences : parler en pub lic, co nva incre ,
tences de communication , les compéten ces expliquer. D'où la nécessité de disting uer cha-
linguistiqu es et les compétences liées à l'utilisa- cune de ces compétences.
tion de la micro-informatique.
Les critères d'évaluation doivent pouvoir être
Les compétences communes à plusieurs métiers
traduits:
sont souvent nommées « compétences trans-
• par des indicateurs (résultats chiffrés, opinion
verses». Parmi ces compétences on distingue
du client dans le cadre des enquêtes de satis-
généralement :
faction, etc.) ;
• les compétences transverses man agériales qui
• ou par des faits observables (comportement
consistent notamment à animer une équipe, à
du collaborateur dans telle circon stance, réac-
conduire un projet, à piloter une activité, etc. ;
tion de l'interlocuteur, etc.).
• les compétences transverses générales qui
Quatre niveaux de maîtrise des compétences
(/)
Q) con sistent notamment à communiquer, à
peuvent être distingués : un niveau basique, un
0
'-
échanger, à organiser, à concrétiser, à gérer les
>- niveau opérationnel, un niveau de maîtrise et un
w risques, etc.
Lf) niveau d'expertise. Ces niveaux vou s permettent
..... Les référentiels de compéten ces permettent de
0
N
d'évaluer précisément les compétences de vos
@ Ql mesurer la maîtrise de son poste par votre col- collaborateurs .
.µ Q laborateur. À ce titre, ils sont un outil essentiel
..c ..è
.~ (1) que vous utiliserez lors de l'entretien d'évalua- L'EXPRESSION DES COMPÉTENCES
'- o...
~
0
Q
(.')
tion. Les résultats de votre collaborateur sont-ils Chaque compétence est généralement décrite
u @ inférieurs, conformes, supérieurs aux attentes ? par des actes professionnels précis à réussir.

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 91

 FICHE 28
UTILISER LES RÉFÉRENTIELS
DE COMPÉTENCES

.. ···········.. ························································· ···········

0
····· ··c:~~ --- p~~tiq ·~~ ······ · ····· · · ····· · · · ···· · ·· ····· ·· ···· ··· ···· ·· · · · · ·· · ······ · ······

Le référen tiel d'un concepteur de forma tion recensera a insi les compétences suivantes :
l -
Analyser les besoins opérationnels pour construire le programme de formation.
!- Concevoir des méthodes pédagog iques adaptées aux salariés en formation.
l - Élaborer un programme de formation respectant le ca hier des charges formalisé avec le client.
!- O rganiser son trava il sur le pla n technique et sur le plan relationnel pour a ttei ndre ses obj ectifs.
: - Concevoir des outil s d' évaluatio n de la q ualité de la formatio n d ispensée.
!- Tester le projet de formation en vue d e sa val idati on .
l- Assurer la veille dans son doma ine d'activ ité pour maintenir l'efficacité de ses actions .
.................................................................................................................................... .. ................................................................................

Exemple : parmi les compétences attendues • niveau 2 : correct

d'un acheteur, on trouvera notamment : «défi- • niveau 3 : satisfaisant
nir les critères de sélection des fournisseurs afin • niveau 4 : très satisfaisant
de lancer un appel d 'offres».
Sera indiquée pour chaque compétence le ni-
Cette expression concrète des compétences doit veau requis défini comme le degré de maîtrise
faciliter l'évaluation de la tenue du poste par le que le collaborateur doit avoir atteint pour satis-
collaborateur puisque sont précisés à la fois les faire au niveau d'exigence du métier.
actions à mener et les résultats attendus.
1
L ÉLABORATION DES RÉFÉRENTIELS
POSITIONNER LA MAÎTRISE DE CHAQUE DE COMPÉTENCES
COMPÉTENCE
Bien que cette élaboration relève de la respon-
La maîtrise de chaque compétence sera posi- sabilité de la DRH, il est utile de connaître
tionnée sur une éch elle de 1 à 4 : l'essentiel de la démarche. Cela nous semble
• niveau 1 : insuffisant d 'autant plus intéressant que vous-même

o · · · · ·· ·c:~~ · ·· p~~tiq ·~·~······ · · ·· ···· · ···· ······ · ··· ····· ·· · ····· ······ ·· · ···· ·· · · · ·· ·· · ··· · ·· · · ·· ······ · ··· ····· ····· · ·· ····· ···· · ····· ···· ······· · ·· · · ·· ···· · ····· ··· · · ······i

. Les missions du chargé de clientè le particuliers en agence banca ire sont doubles : vente des prod uits et ·
: services de la banque, mise en place des opérations de placement et de crédit. Dans ce cadre on peut
. d isti nguer plusieurs types de compétences :
(/)
Q)
: - Accueillir les cl ients d ans l'agence :
: - niveau 1 : applique les règles de l'accueil a ux clients de son fonds de commerce;
0
'- - niveau 2 : accueille les cl ients de l'agence et les dirige vers l' interlocuteur concerné;
w
>-
- niveau 3 : accueille le client, détecte son besoin et l'oriente vers l' interl ocuteur co ncerné ;
Lf)
..... . - nivea u 4 : propose à sa hiérarch ie d es améliorations au mode d' accueil des clients dans l'agence
0
N j - Traiter les appels téléphoniques des cl ients (4 niveaux)
@ : - Tra iter les réclamations (4 niveaux)
.µ
..c l - Conduire un entretien commercial (4 nivea ux)
Ol 1 - Négocier (4 niveaux)
ï::
>-
a. !- Gérer son portefeuille de cl ients (4 niveaux)

u
0 !- Maîtriser le risq ue sous tou tes ses formes (4 niveaux)
: ...... ................................................................................................................................................................................................................:

92 Savoir utiliser les outils de l'évaluation _..

 FICHE 28
UTILISER LES RÉFÉRENTIELS
DE COMPÉTENCES

pouvez être appelé à participer à cette dé-
marche.
Plusieurs étapes peuvent être distinguées.
L'entreprise constitue d'abord un groupe de
travail réunissant 6 à 8 collaborateurs exerçant
le métier concerné. L'équipe RH en charge du
projet recense avec le groupe les « qualités né-
cessaires » et les « comportements adaptés »
pour être, par exemple, un « bon » contrôleur de
gestion ou un « bon» chargé de clientèle, c'est-
à-dire répondant aux attentes de l'entreprise et
du client. L'objectif est d 'obtenir de ce groupe de
travail le contenu des compétences à la base du
métier grâce au vécu des collaborateurs, sans
faire référence à des concepts RH mal connus de
ceux-ci.
Le projet de référentiel de compétences élaboré
sous la responsabilité de la DRH est ensuite
validé dans un premier temps par le groupe de
travail constitué précédemment, puis dans un
second temps par le responsable du métier
étudié.
Cette démarche, qui peut sembler lourde, est
pourtant indispensable :
• elle permet d'obtenir des informations que
l'équipe DRH maîtrise peut-être de façon in-
complète;
• elle permet surtout de créer un «projet com-
mun» , fruit du travail de tous ... qu'il sera
donc difficile ensuite de contester au moment
de sa mise en application.
8 POUR RÉSUMER
Les référentiels de compétences recensent,
métier par métier, l'ensemble des compétences
que doit maîtriser le collaborateur, qu'il
s'agisse de compétences spécifiques à son
métier ou de compétences communes à
plusieurs métiers.

""fiche 12 "" fiche 26

Caractériser les compétences Distinguer métier, emploi et poste

..,.. fiche 13 ..,.. fiche 29

Distinguer compétences ... et compétences ! Faire évoluer les référentiels de compétences

..,.. fiche 17 ..,.. fiche 30

Caractériser les objectifs Utiliser les référentiels de compétences managériales

""fiche 20 ""fiche 45
Mesurer la maîtrise des compétences Évaluer Io tenue du poste
(/)
Q)

0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c ..è
.~ (1)
'- o...
~
0
Q
(.')
u @

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 93

 29 FAIRE ÉVOLUER LES RÉFÉRENTIELS DE COMPÉTENCES

Les compétences naissent, se transforment, évoluent en fonction des transformations techniques,

économiques et sociales. D'où la nécessité de faire évoluer les référentiels de compétences. De
nombreuses compétences nouvelles apparaissent et d'autres prennent aujourd'hui plus d'impor-
tance que dans le passé.

DES COMPÉTENCES ÉMERGENTES • La capacité à gérer la surabondance des infor-

OU PLUS SOLLICITÉES mations et surtout à trier et à hiérarchiser ces
informations.
Certaines compéten ces apparaissent ou sont
plus sollicités. • Une capacité de gestion dans l'espace dans le
cadre de travail avec des équipes projet parfois
• La capacité d 'abstraction, le salarié travaillant
géographiquement dispersées et n'agissant pas
de moins en moins sur le réel mais sur la
toujours sur les m êmes canaux horaires.
représentation de celui-ci.
• La capacité à travailler en réseau et en projet
• Une plus grande capacité d'autonomie, dans
hors hiérarchie et hors repères habituels,
un contexte où le nombre de niveaux hiérar-
donc avec des pairs que l'on n 'a jamais vus
chiques diminue et où on délègue davantage
en dehors de n otre N+1, lequel doit gérer des
de décisions aux collaborateurs.
collaborateurs dans son équipe qui travaillent
• Une très forte adaptabilité en liaison avec la pour d'autres responsables.
multiplication et l 'accélération des mou-
• La capacité à gérer l'urgence.
van ces qui caractérisent notre environne-
• Une capacité à résister au stress, dans un
ment; d'où l'importance notamment de maî-
contexte où s'accroissent la pression des objec-
triser les nouveaux outils utilisés sur le poste
tifs, l'incertitude du futur, la pression des ac-
de travail.
teurs internes et externes à l'entreprise, la né-
• La capacité à gérer l'aléatoire, l'imprévu,
cessité de maîtriser de nouvelles technologies
l'incertain qui peuvent entraver le déroule-
de plus en plus en vahissantes et exigeantes.
ment normal de l'activité.
• Une capacité d 'initiative et de créativité, la LE RÔLE DU MANAGER
composante répétitive du travail étant assurée En tant que manager, soyez en veille sur l'évo-
par la « m achine ». lution des compétences liées aux métiers de vos
(/) • La capacité à répondre aux attentes de clients collaborateurs, pour trois raisons :
Q)

0 de plus en plus exigeants, car de plus en plus • avoir une connaissance précise et actualisée
1....
>-
w courtisés par les concurrents. de ces métiers est une de vos responsabilités ;
Lf)
..... • Une capacité de réactivité définie comme la • donc cette conn aissance peut figurer parmi
0
N capacité à réagir immédiatement à une solli- vos critères d 'évaluation ;
@
citation.
.µ
..c • vou s pouvez être sollicité par la DRH pour
Ol
ï:: • Une nécessaire capacité de recul et de ré- collaborer au projet d 'actualisation des outils
>-
a. flexion face à des sollicitations permanentes
0
d'évaluation, dont les référentiels de compé-
u par le biais des nouvelles technologies. tences.

94 Savoir utiliser les outils de l'évaluation . .

 FICHE 29
FAIRE ÉVOLUER
LES RÉFÉRENTIELS DE COMPÉTENCES

En tant que manager vous devez savoir distin-
guer chez un collaborateur :
• sa réactivité : sa capacité à répondre immé-
diatement à une sollicitation ;
• sa préactivité : sa capacité à se préparer;
• sa proactivité : sa capacité à « mener le jeu »
et à provoquer les changements souhaités.
Par exemple votre responsable commercial
sera:
• réactif s'il envoie rapidement le devis de-
mandé par son client ;
• préactif s'il anticipe le besoin de son client et
élabore différents schémas d'argumentation;
• proactif s'il prend l'initiative de proposer di-
verses solutions.
8 POUR RÉSUMER
Au-delà de l' apparition de nouvelles com-
pétences, certaines (plus rares) disparaissent
en liaison avec l' utilisation de nouvelles
technologies et d'autres compétences voient
leur contenu évoluer fortement.

Il>- fiche 12 Il>- fiche 13

Caractériser les compétences Distinguer compétences . .. et compétences !

(/)
Q)

0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c ..è
.~ (1)
'- o...
~
0
Q
(.')
u @

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 95

 30 UTILISER LES RÉFÉRENTIELS DE COMPÉTENCES MANAGÉRIALES

Pour les managers {et également les managers de managers), l'entreprise établit des référentiels
de compétences managériales.

LA SPÉCIFICITÉ DES COMPÉTENCES Ainsi, par exemple dans le domaine de la re-

MANAGÉRIALES cherche, le manager doit sans cesse acquérir de
nouvelles compétences scientifiques pour
Pendant longtemps, celui qui était promu
continuer d'être reconnu par ses pairs.
manager était le meilleur professionnel d'une
équipe. Or, on sait aujourd'hui qu'un vendeur
très performant sur le plan du chiffre d'affaires
ne fait pas nécessairement un chef de ventes
efficace, ni le meilleur ouvrier un bon chef
d'équipe.
Le référentiel de compétences managériales
permet d'afficher les attentes de l'entreprise en
termes de comportements et de donner aux
collaborateurs des règles du jeu claires et trans-
parentes pour l'accès ou le maintien à des
fonctions de management.
Le référentiel de compétences managériales est
utilisé dans le cadre :
• de la détection des potentiels ;
• de l'évaluation professionnelle ;
• d 'actions de développement et de formation.
Il permet le déploiement d 'une identité « entre-
prise » et donne aux potentiels les moyens de
partager des valeurs communes.
Il permet enfin le décloisonnement des parcours
professionnels, élément indispensable aux be-
(/)
Q)
soins de mobilité des managers.
0
1....
Plus on s'élève dans la hiérarchie de l'entre-
>-
w prise, moins les compétences techniques ont de
Lf)
..... l'importance. Par contre dominent les compé-
0
N tences liées à l'animation d'équipe et celles
@
.µ liées à la définition et à la mise en œuvre de la
..c
Ol stratégie.
ï::
>-
a. De ce fait se pose la question de la reconnais-
0 LES DOUZE COMPÉTENCES MANAGÉRIALES ATIENDUES
u sance de l'expertise pour certains managers. DU MANAGER

96 Savoir utiliser les outils de l'évaluation . .

 FICHE 30
UTILISER LES RÉFÉRENTIELS
DE COMPÉTENCES MANAGÉRIALES

0 CONSEIL
Sachez ce qu'on a ttend de vous en tant q ue
Suivi de l'activité et des résultats
• Suit régulièrement l'avancée des missions.
manager! Accordez donc bea ucoup d' intérêt a u
• Donne à ses collaborateurs un retour clair et
référentiel de compétences managériales de votre
entreprise. C'est notamment a insi qu' une progres-
objectif sur les résultats obtenus.
sion dans ce type d e fonction sera possible. • Conseille et accompagne ses collaborateurs
dans le cadre de leurs missions.
LA TYPOLOGIE DES COMPÉTENCES
Adaptation du management
MANAGÉRIALES
• Adapte son approche selon les compétences
Plusieurs classements des compétences managé-
de chacun.
riales sont concevables. Nous proposons le clas-
• Adapte les charges de travail de chaque col-
sement suivant structuré en douze grands thèmes.
laborateur.
NB : cette présentation, qui se veut exhaustive
• Évalue les différents besoins de chacun avant
et pédagogique, ne sera pas retenue par l'entre-
de prendre une décision de gestion RH.
prise soucieuse, à juste titre, de mettre en place
des outils simples et faciles à utiliser. Disponibilité et partage
de l'information
Mise en œuvre de la stratégie
et fixation d'objectifs • Sait se rendre disponible.

• Comprend et s'approprie les enjeux de la • Sait être à l'écoute de chacun.

stratégie. • Donne et/ou permet l'accès aux informations
• Décline les orientations stratégiques en plans importantes.
d'action cohérents et coordonnés. • Anime régulièrement des réunions d 'équipe.
• Définit les missions et les objectifs de façon
Honnêteté intellectuelle et éthique
claire et précise.
personnelle
• Détermine clairem ent les priorités dans les • Respecte ses engagements.
tâches à effectuer.
• Est honnête dans ses échanges avec ses colla-
Pilotage de l'action borateurs.
• Optimise à bon escient les moyens dont il • Est exemplaire dans son comportement.
(/)
Q) dispose pour améliorer les résultats. • Défend les intérêts de l'entreprise et agit dans
0
'- • Entreprend les actions de développement de l 'intérêt général.
w
>-
son activité.
Lf)
..... Capacité d'entraînement
0 • Prend les décisions nécessaires à l'activité et et mobilisation de l'équipe
N
@ Ql en assume la responsabilité.
.µ Q • Donne envie à ses collaborateurs d'apporter
..c ..è • S'engage et fait preuve de détermination. le meilleur d'eux-mêmes .
• ~ (1)
'- o...
~ Q • Atteint les résultats attendus et délivre un • Fait en sorte que chacun s'intéresse à son
0 (.')
service ou une prestation de qualité. travail et s'y épanouisse.
u @

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 97

 FICHE 30
UTILISER LES RÉFÉRENTIELS
DE COMPÉTENCES MANAGÉRIALES

• Favorise le développement de ses collabora- Cohésion d'équipe

teurs et les aid e à améliorer leurs perfor-
mances.
• Donne du sens aux rrùssions et aux objectifs
de ses collaborateurs.
• Entraine par son enthousiasme communica-
tif.
• Met en œuvre les leviers de motivation de
chacun.
• Sait récompenser les efforts .
Développement des compétences
de ses collaborateurs
• Accompagne ses collaborateurs dans le déve-
loppement de leurs compétences.
• Transmet ses compétences à son équipe.
• Encourage les membres de son équipe à déve-
lopper leurs compétences.
• Sait reconnaître la qualité du travail de son
équipe.
• Définit des règles claires sur ce qui est accepté
ou non dans l'équipe.
• Encourage le respect entre les membres de
l'équipe.
• Identifie et neutralise les sources de conflits
dans l'équipe.
• Favorise le travail en équipe.
• Fédère son équipe.
Appel à la participation
• Génère une dynarrùque collective.
• Responsabilise ses collaborateurs et délègue
des tâches.
• Fait confiance à ses collaborateurs quand il
délègue des tâches.
• Demande l'avis à son entourage par rapport à
une décision qu'il doit prendre.
• Consulte les autres quand il doit prendre des
décisions qui les concernent.

Développement de l'innovation Communication

et ouverture d'esprit • Communique avec aisance sur différents re-
• Trouve intéressant les points de vue nou- gistres.
veaux. • Écoute et comprend les autres. Sait décoder
• Est ouvert aux points de vue différents des leurs intentions.
siens. • Sait convaincre et faire évoluer les autres
• Sait se remettre en cause. dans leur comportement.

• Est forc e de proposition et recherche de • Sait gérer la contradiction et le débat.

(/)
Q) nouvelles manières de faire.
0
1....
• Introduit des solutions novatrices afin d 'amé-

8
w
>-
Lf) liorer les performances.
..... POUR RÉSUMER
0
N • Récompense les co llaborat eurs qui font
Aujourd'hui , le collaborateur le plus
@ preuve d'innovation.
.µ performant d'une équipe n'est plus automati-
..c • Fait preuve d 'initiative. quement promu chef de cette équipe. Manager
Ol
ï:: suppose en effet des compétences spécifiques,
>-
a. • Se sent concerné par les difficultés rencon-
0 au-delà du seul domaine technique.
u trées par ses collaborateurs.

98 Savoir utiliser les outils de l' évaluation _..

 REMPLIR LES GRILLES D'ÉVALUATION
31
L'entretien d'évaluation est mené à partir d'un document d'évaluation (souvent nommé « grille
d'évaluation») préalablement communiqué à l'ensemble des collaborateurs. Ce document, cadre
spécifique à l'entreprise, comporte diverses rubriques qu'on retrouve dans nombre de sociétés.

1
LE CONTENU DE LA GRILLE D ÉVALUATION
La grille d'évaluation présente trois utilités :
• elle vous sert de guide et de fil rouge dans la
conduite de l'entretien;
• elle vous donne la garantie que les points
essentiels seront abordés ;
• elle assure une harmonisation des entretiens.
Connaissez les règles en matière
de signature du collaborateur
Si en tant que manager vous devez impérative-
ment signer la grille d 'évaluation, la signature
du salarié peut simplement lui être proposée :
elle ne peut lui être imposée.
La signature du collaborateur n 'a en effet qu'une
valeur : attester que les propos reportés dans le

0 CONSEIL
Soyez toujours prêt à accueillir les observations
compte rendu sont bien ceux qui ont été tenus
dans l'entretien.
La contestation de l'évaluation peut consister en
du salarié. Dans la plupart des cas, l'entreprise
un refus de signature du support d 'évaluation.
réserve dans la grille d 'évaluation un emplace-
ment aux observations du salarié . Pour deux
Remplissez avec prudence la rubrique
raisons :
« commentaires »
- L'entretien d 'évaluati on d oit être co nçu comme
Pour la Cnil, les informations du manager dans
un échange d onnant au salarié la possibilité de
s' exprimer, notamment d e façon écrite.
la rubrique « Commentaires » doivent être
« pertinentes, adéquates, non excessives et ob-
- Les questions que souhaite aborder le collabora-
teur ne figurent peut-être pas dans la grille d' éva- jectives» .
luation. Comme le note elle-même la Commission : « la
Si votre entreprise n'a pas prévu dans la grille meilleure des préventions consiste à avoir tou-
d 'évaluation d 'emplacement spéc ifique, restez jours présent à l'esprit que les salariés peuvent
néanmo ins prêt à recueillir les o bservatio ns du
accéder à tout moment aux informations les
salari é. Celui-ci peut par exemple les noter en
concernant, de même que les contrôleurs de la
bas de la grille.
Cnil » .
(/)
Q)
QUELQUES RÈGLES À RESPECTER
0
'-
>-
w Indiquez toujours la date
Lf)
..... de l'entretien
0
N La grille d 'évaluation doit impérativement être
@ Ql datée : cet élément peut en effet être très impor-
.µ Q
..c ..è tant en cas de litige .
• ~ (1)
'- o...
~
0
Q
(.')
u @

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 99

 FICHE 31
REMPLIR LES GRILLES D'ÉVALUATION

Exemple type de grille d'évaluation Formations de l'année écoulée

Pour chaque formation :

Identité du salarié
• litre de la formation ;
• Nom, prénom, identifiant.
• dates de la formation.
• Date d 'entrée dans l'entreprise .
Évaluation globale du collaborateur
• Niveau de classification.

• Entité d'appartenance. Positionnement sur l'échelle de l à 4.

• Niveau l : insuffisant.
Identité du manager évaluateur
• Niveau 2 : correct.
• Nom, prénom, identifiant.
• Niveau 3 : satisfaisant.
• Fonction.
• Niveau 4 : très satisfaisant.
Période d' évaluation
Objectifs futurs
• Dates de la période d'évaluation.
Pour chacun des objectifs :
• Date du dernier entretien d'évaluation.
• titre de l'objectif ;
Faits marquants de l'année écoulée
• descriptif de l'objectif ;
Exemples : réorganisation du service et nouvelles • indicateurs de réalisation.
missions confiées au collaborateur ; contexte
économique de l'exercice de l'activité; etc. Plan de développement personnel
et formations à assurer
Poste occupé
Domaines de compétences à développer dans le cadre
• Intitulé du poste. du poste actuel et actions de formation demandées (par
• Missions principales du poste (dont éventuellement le collaborateur et par le manager) .
l'encadrement d'équipe).
Actions de développement professionnel el actions de
• Compétences requises. formation permettant au collaborateur de s'adapter aux
évolutions à moyen terme de son poste, aux
• Autres éléments caractérisant le poste. conséquences de l'éventuelle réorgan isation de l'équipe
• Date de prise de poste. ou de se préparer à l'exercice d 'autres responsabilités.

Pour chaque formation , mentionner : le titre de la

Objectifs et résultats de l'année écoulée
formation et ses finalités ; les périodes (approximatives)
Pour chacun des objectifs : des actions engagées.

• litre de l'objectif ; Souha its d'évolution professio nnelle

• descriptif de l'objectif et ind icateurs de réalisation ; Demande de cha ngement de poste, mobilité
(/)
Q) • résultats obtenus. professionnelle/géographique.

0 En cas de mobilité géographique, indiquer mobilité en

'- Éva luation des compétences
w
>- France ou à l' international (avec précision de la zone
Lf) Utilisation du référentiel de compétences. géographique).
.....
0
N Pour chaque compétence :
@
• identification du niveau de maîtrise;
.µ
..c
Ol • donc positionnement du niveau a cquis / niveau
ï:: requis.
>-
a.
0
u

100 Savoir utiliser les outils de l' évaluation . .

 FICHE 31
REMPLIR LES GRIUES D'ÉVALUATION

sonnalisé pour chaque entité en fonction de ses

Synthèse de l' entretien par le manager.
Commentaires pratiques, il devra intégrer une échelle com-
Date, signature et commentaires éventuels
mune d 'évaluation de la tenue du poste pour
du collaborateur faciliter la mobilité au sein de l'entreprise.
Lo signature est précédée selon le cos de :
• «J'atteste la réalisation de l'entretien et val ide
le contenu formalisé par le présent document»;
• ou : «J'atteste Io réal isotion de l'entretien et souhaite
apporter au présent document les commentaires
suivonts : »
8 POUR RÉSUMER
La grille d ' évaluation doit contenir des
données précises, spécifiques au poste tenu
Date et signature du manager
par le collaborateur. Elle doit aussi contenir
diverses formulations importantes sur le plan
Notons que si ce document cadre pourra être, juridique.
dans les grandes entreprises, complété et per-

,... fiche 28 ,... fiches 42 à 47

Utiliser les référentiels de compétences Conduire l'entretien d'évaluation

(/)
Q)

0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c ..è
Ol
ï:: ~
~ Q
0 (.')
u @

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 101

 32 RECOURIR À L' ASSESSMENT CENTER

De plus en plus nombreuses sont les entreprises qui recourent à I' assessment center; en effet,
malgré son coût relativement élevé, cette méthode de sélection des candidats se révèle particuliè-
rement fiable, les candidats recrutés répondant en général aux attentes du poste à pourvoir.

1
LES CARACTÉRISTIQUES DE L ASSESSMENT
CENTER
L' assessment center est une combinaison d'exer-
cices, de mises en situation, de tests et d'entre-
tians de travail, l' assessment center permet
d'étudier de façon précise la façon dont le can-
didat agit concrètement.
L' assessment center évalue les compétences à

tiens qui permet d'évaluer objectivement les travers une grille d'analyse composée d 'une
compétences d'un individu ainsi que son poten- batterie de tests et d'exercices. Suite à la réalisa-
tiel de développement professionnel. tion de ces tests, il ressort un score par exercice
et par type de compétence.
Il peut être utilisé à la fois dans le cadre du re-
crutement de nouveaux collaborateurs et dans
celui de la mobilité professionnelle, notamment
de cacfres.
Cette méthode d'évaluation repose sur le prin-
cipe de l'observation des comportements. Elle
reproduit des situations de travail auxquelles le
candidat ou le collaborateur sera confronté dans
son activité dans l'entreprise. Assessment
center
Les exercices de l'assessment center visent en
effet à simuler au mieux la réalité profession-
n elle. Parmi les exercices proposés, citons :
concevoir une campagne commerciale, résoudre
un conflit interpersonnel, négocier une vente,
présenter un plan d'action, etc.
L'assessment centerpermet à l'entreprise d'iden-
tifier précisément les compétences et d 'optimiser • t t

l'adéquation homme/poste : de quelle compé- LES EXERCICES PROPOSÉS

(/) tence avons-nous besoin pour tel poste et quel
Q) Chaque compétence est en général m esurée par
0 est le meilleur candidat pour ce poste ?
1.... au moins deux exercices. Les exercices les plus
w
>- L' assessm ent center vise à mettre en exergue les
fréquents sont les suivants :
Lf)
..... modes de raisonnem ent, les capacités mais aussi
0
N bien sûr les limites des candidats. Les exercices « in basket », ou
@ « in tray », appelés encore
.µ
L' assessment center a une ambition prédictive
..c
Ol en ce sens que son objectif est d'évaluer les capa- « exercices de la corbeille »
ï::
>- cités probables d'un individu dans un cadre Le candidat reçoit un en semble d 'informations
a.
0 (comptes rendus de réunion, rapports, courriers,
u professionnel donné. Reproduisant des situa-

102 Savoir utiliser les outils de l'évaluation . .

 FICHE 32
RECOURIR À l:ASSESSMENT CENTER

mails, etc.) liées à sa fonction (directeur général, LES CONDITIONS

responsable des ventes, ch ef de projet informa-
tique, etc.) et doit dans ce cadre à la fois organi-
ser son travail et celui de son équipe et donc
prendre diverses décisions.
Les exercices de groupe
On confie à chaque groupe de candidats une
mission particulière ainsi que des objectifs pré-
cis à atteindre. Ces exercices permettent d'ap-
préhender des comportements qui ne peuvent
s'observer qu'en groupe, comme le leadership
ou l'esprit d 'équipe.
Peuvent être constitués des groupes sans rôles
attribués et des groupes avec rôles attribués ;
dans ce cas, il peut être difficile de savoir si le
comportement d'un candidat est dû à sa person-
nalité et à ses aptitudes ou au rôle qu'il a été
amené à jouer.
Les présentations individuelles
Il peut s'agir soit d'une présentation faite sur un
sujet choisi par le candidat et préparé à l'avance
soit d'une présentation successive à une étude
de cas proposée au candidat.
Ces exercices sont présentés de façon identique
à tous les candidats et font l'objet d 'un système
de correction standard.
L'assessm ent center est fondé sur le principe de
l'observation. Il s'agit en effet :
• d 'observer le comportement des candidats
pendant les exercices ;
• de noter ces observations ;
• de classer ces comportements suivant les
compétences que l'exercice évalue ;
• de donner un jugement final sur le niveau de
la compétence observée.
Selon les cas l'assessment centerdure une demi-
journée ou plus fréquemment une journée en-
tière.
Les consultants prennent en note toutes leurs
observations qu'ils restitueront au candidat en
fin de journée. Ce compte rendu explicite les
conclusions des consultants et peut donner au
candidat des conseils de développement profes-
sionnel.

Les exercices de recherche de faits 0 CONSEIL

Ne négligez pas l'importance de cet outil, car il
On présente au candidat un minimum d'indica-
est fiable. En outre, en tant que manager, vous
tions liées à un cas à résoudre. Il doit ainsi poser
pouvez être sollicité pour participer à l'identifica-
des questions aux observateurs pour obtenir des tion des critères d'évaluation et/ou à l'évaluation
informations complémentaires nécessaires à sa des cand idats ou salariés concernés.
(/)
Q)
décision.
0
'-
>- LES ATOUTS ET LES LIMITES
w Les entretiens
Lf)
..... On propose au candidat de faire référen ce à L'assessment center doit être spécifique à l'en-
0
N
d es expérie n ces professionnelles p assées . treprise.
@ Ql
.µ Q Exemple : décrire son rôle spécifique dans une En effet, les compéten ces attendues des collabo-
..c ..è
.~ (1) situation de travail en équipe, identifier les rateurs dépendent, outre de l'activité de l'entre-
'- o...
~
0
Q
(.')
difficultés rencontrées et la façon dont il les a prise, de son mode d 'organisation et de sa
u @ résolues. culture.

r Savoir utiliser les outils d e l'évaluation 103

 FICHE 32
RECOURIR À t:ASSESSMENT CENTER

Ainsi les exercices proposés doivent impérative-
ment s'inspirer de situations vécues dans l'en-
treprise au quotidien et prendre en compte les
valeurs de celle-ci.
Les avantages de l'assessment center sont
triples :
• le salarié est évalué par un acteur externe à
l'entreprise qui ne le connaît pas personnel-
lement;
• l'assessment center s'appuie sur des simula-
tions proches des situations de travail réelles ;
• l' assessment center a une validité prédictive
élevée. En effet, le caractère concret des
exercices proposés ainsi que le croisement
des résultats de l'ensemble des exercices et
des observations limite les risques d'erreurs
et la subjectivité.
L'inconvénient principal de l' assessment center
est d'être un outil de sélection coûteux.
LA MÉTHODE DES HABILETÉS,
1 face réagissent face à un client mécontent ou
UNE VERSION SIMPLIFIÉE DE L ASSESSMENT
CENTER
Par «habiletés» l'ANPE entend les «capacités
nécessaires pour réaliser un travail ». Par
exemple l'embauche d'une caissière ne dépend
pas uniquement de sa capacité à passer les
produits (qui peut être acquise par une forma-
tion rapide), mais aussi de ses habiletés à assi-
miler les consignes et à les appliquer dans la
durée, à accueillir les clients, à gérer son stress,
etc. Les habiletés sont transférables d'une situa-
tion à une autre, d 'un emploi à un autre, mais
elles ne transparaissent pas nécessairement
dans un CV (exemple: l'« habilité» à travailler
en équipe).
Comme avec l'assessment center, la méthode
des habiletés consiste à mettre le candidat en
situation de travail et à observer son comporte-
ment.
Des exercices de simulation permettent d'appré-
cier la façon dont les candidats font face aux
difficultés du poste. Par exemple comment les
candidates au poste de caissière de grande sur-
face à un code-barres illisible.

La méthode des habiletés (ou méthode de recru-

8
tement par simulation, MRS) a été créée en 1995
par l' ANPE de la Vienne. Elle est une forme POUR RÉSUMER
simplifiée d'assessment center, pour sélection- • L' assessment center, qui combine plu-
ner des candidats à des postes de responsabilité sieurs types d'exercices et mises en situation
modeste. Citons par exemple les caissières de pour évaluer objectivement les compétences,
(/) grande surface ou les salariés chargés de la mise est de plus en plus souvent utilisé en matière
Q)
de recrutement et d'identification des pistes
0
en place des produits dans les rayons.
1.... d'évolution professionnelle.
w
>- Cette méthode sort donc des critères habituels • Cette technique permet d'optimiser I' adé-
Lf)
..... de recrutement que sont le diplôme et l'expé- quation homme-poste .
0
N rience.
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

104 Savoir utiliser les outils de l' évaluation . .

 UTILISER LES MIROIRS
33
Parmi les outils d'évaluation de la tenue du poste et donc de la maîtrise de ses compétences par
le collaborateur figurent les miroirs. Parce que très originaux (sont en effet sollicités dans la dé-
marche d'évaluation d' autres acteurs que le manager direct), les miroirs suscitent beaucoup
d' intérêt de la part des professionnels RH et des managers eux-mêmes.

LE PRINCIPE DE LA TECHNIQUE DU MIROIR Ce type de miroir est dit «miroir à 180° ». Il

devient « miroir à 360° » si les membres de votre
La technique du miroir consiste à recueillir
équipe sont sollicités pour donner leur avis sur
l'avis d'un certain nombre de collaborateurs de
votre mode de management.
l'entreprise sur la façon dont le poste est tenu
par le salarié qu'il s'agit d'évaluer. Ce mode
particulier d'appréciation renvoie de la sorte
'1
une image à la personne ainsi évaluée. Alterego 1,

Les collaborateurs sollicités (souvent nommés

« partenaires ») sont généralement :

• le manager direct (souvent appelé « N+1 »),

\ Clients internes

N+l
donc vous-même si l 'entreprise utilise la
technique du miroir pour évaluer vos colla-
borateurs;
• les salariés pour lesquels le collaborateur tra- Membres de l'équipe
vaille. On parle dans ce cas de «clients in-
ternes » à l'entreprise. En voici deux exemples:
- la direction commerciale amenée à appré-
cier la prestation de recrutement assurée LE MIROIR À 360°
par la DRH ;
- la DRH sollicitée pour évaluer les fonction- LE MIROIR À 1 80°
nalités du système d 'information créée par Pour ce miroir, les critères d'évaluation de vos
la direction de l'informatique pour assurer collaborateurs peuvent être :
le suivi des effectifs, etc.
• la compréhension des besoins des « clients
(/) À ces partenaires pourront se joindre : internes » et la réponse aux attentes de ces
Q)

0 • votre propre manager (souvent appelé clients (apports concrets en matière de résul-
'-
w
>- « N+Z ») si celui-ci a des contacts suffisam- tats, qualité des conseils) ;
Lf)
..... ment fréquents avec le salarié objet du miroir ; • la réactivité (définie comme la rapidité des
0
N
• éventuellement les alter ego de celui-ci réponses apportées aux attentes et aux de-
@ Ql
.µ Q (membres du groupe de travail ou du groupe mandes des clients);
..c ..è
• ~ (1) projet dont il fait partie) . • le respect des engagements (respect des plans ou
'- o...
~
0
Q
(.')
Dans ce dernier cas, vos collaborateurs peuvent programmes d 'étude, des plans d 'action ou des
u @ être amenés à s'évaluer mutuellement. cahiers des charges, des usages liés au métier);

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 105

 FICHE 33
UTILISER LES MIROIRS

• le dynamisme ; L'objectif du miroir à 360° est double :

• le degré d'initiative ; • prendre conscience des écarts de perception
• la qualité des analyses et la pertinence des entre l'image de soi et l 'image envoyée aux
propositions; autres;

• le développement des opportunités d 'affaires ; • comprendre les raisons de ces écarts.

• l'innovation et le degré de créativité, quel que
soit le domaine de l'innovation;
• l'anticipation des opportunités et/ou des dif-
ficultés et défis futurs ...
Des critères spécifiques peuvent compléter ces
critères standards afin de prendre en compte le
domaine d'activité du salarié évalué, et, de façon
ponctuelle, l'élément sur lequel des efforts de-
vront plus particulièrement porter au cours de
l'année.
Le miroir à 360° est centré essentiellement sur
les aspects comportementaux et exceptionnelle-
ment sur les connaissances techniques du mana-
ger.
Sont ain si notamment évalués les critères sui-
vants:
• votre capacité d 'écoute en tant que manager;
• votre disponibilité au quotidien ;
• la qualité de votre appui technique ;
• votre capacité à partager l'information ;

0 CONSEIL
N e négligez pas l'i mporta nce de cet outi l. Dans
• le développement de l'autonomie de vos
collaborateurs ;

le ca s du miroi r à 180°, l'évaluati on que vous • le renforcement de l 'efficience de votre

portez en tant que ma nager n'est qu' une éva- équipe;
luatio n pa rmi ce lles d 'autres partenaires, par
• l'aptitude à faire partager les valeurs de l'en-
hypoth èse plu s no mbre ux, et qui disposen t
treprise;
peut-être d e plus d ' in formati ons précises sur la
maîtrise des compétences de votre colla bo ra- • etc.
teur. Le miroir à 360° est de ce fait un outil d'amélio-
ration d es compétences managériales et pas
LE MIROIR À 360° seulement un outil d 'évaluation. Il permet
Le miroir à 360° est d'origine américaine. Il est d 'identifier des axes de progression et de créer,
souvent dit « 360° feed-back». entre vous et votre équipe, une situation de
dialogue qui favorise une plus grande efficacité
(/)
Q) Il ne concerne que les managers. L'originalité de
de chacun.
0
'-
cet outil est donc que vous-même, en tant que
w
>-
Lf)
.....
0
N
manager êtes évalué notamment par vos colla-
borateurs . 0 CONSEIL
Là encore, ne négligez pas l' importance de cet
Le miroir à 360° est également pour vous un
@ o util. Dans le cas du miro ir à 3 60 °, vous êtes
.µ outil d 'auto-évaluation puisqu'il vous permet de vous-même évalué par vos propres collabora-
..c
Ol
ï:: prendre conscience de l'image que vous véhicu- teurs... D'où parfo is de « mauvaises surprises »,
>-
a. lez auprès de vos collaborateurs et de vos colla- et donc des comportements qu' il faud ra mod ifier
0
u téraux. rapidement.

106 Savoir utiliser les outils de l'évaluation . .

 FICHE 33
UTILISER LES MIROIRS

Les entreprises recourent au miroir à 360° : justifiées, mais elles peuvent aussi correspondre
• soit dans une logique de dév eloppement à une volonté délibérée du parten aire évalua-
personnel : le miroir vise alors à détecter les teur, selon le cas, de favoriser ou d e défavoriser
points à améliorer et permet à l'intéressé de le collaborateur évalué.
mieux se connaître ; Notons que, comme pour toute procédure RH,
• soit dan s une logique de gestion : utilisé en l'obligation d 'expliquer les évaluations « ex-
tant qu'outil de détection d es potentiels, le trêmes» doit faire l'objet d 'une communication
miroir vise à s'assurer que le collaborateur préalable à l'en semble des collaborateurs.
p eut intégrer ce groupe.
Le choix des partenaires
LE MIROIR À 540° La question ne se pose p as quand le partenaire
On appelle « miroir à 540° » un miroir qui fait est unique car seul à exercer la fonction. Dans
appel : les autres cas, le choix des partenaires évalua-
teurs au sein des salariés qui exercent la même
• aux évaluateurs du miroir à 180° ;
fonction pourra se faire par tirage au sort en
• à ceux du miroir à 360° ;
début de période d 'évaluation.
• à des clients du c ollaborateur externes à
Il p eut être judicieux d 'informer ces partenaires
l'entreprise. Le salarié sera ainsi évalué par
au plus tôt afin d'obtenir des évaluations pre-
exemple sur son écoute, sa cap acité à répondre
nant en compte les prestations sur l'en semble de
à leurs attentes, etc.
la période. Bien évidemment, le collaborateur
LES CONDITIONS DE RÉUSSITE DES MIROIRS objet du miroir n 'aura p as connaissan ce de
l'identité des évaluateurs.
L'anonymat des évaluations
Quel que soit le miroir mis en p lace, l'évaluation Les conditions de réussite du miroir
p ar les p arten aires doit impérativem ent être à 360°
anonym e : le collaborateur doit avoir unique- Compte tenu de son originalité (vous-mêm e en
m ent connaissan ce des évaluations qui lui ont tant que manager êtes évalué par les m embres
été données, critère par critère, mais en au cun de votre équipe), la mise en place du miroir à
cas d es évaluation s individuelles . Il s'agit, 360° suppose p lusieurs conditions :
d ' évidence , d 'éviter les « r èglements de • une bonne communication sur les finalités
(/)
Q)
comptes» (si c) qui suivraient la communication poursuivies et les règles du jeu ;
0
'-
de ces informations. • une parfaite coh érence avec les autres outils
>-
w de managem ent et de gestion RH ;
Lf) Les explications des partenaires
..... • un climat de confiance p artagé p ar tou s les
0 Chacun des partenaires peut être amené à expli-
N
@ Ql acteurs ;
quer à un représentant de la DRH, d e façon
.µ Q
..c ..è précise, les raisons d es évaluations « extrêm es » • une grande p ertinen ce des restitution s ;
.~ (1)
'- o... - systém atiquement favorables ou défavorables. • la mise en place rapide d 'un plan de dévelop-
~ Q
0 (.') De telles évaluations p eu vent être totalem ent p em ent du manager évalué.
u @

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 107

 FICHE 33
UTILISER LES MIROIRS

8 POUR RÉSUMER
• La technique du miroir consiste à recueillir l' avis d' un certain nombre de collaborateurs (dits parte-
naires} de l' entreprise sur la façon dont le poste est tenu par le salarié qu' il s'agit d' évaluer.
• Parmi ces partenaires figurent essentiellement ceux pour lesquels le salarié travaille (les clients internes) .
Peuvent aussi être sollicités les membres de l' équipe si le miroir a pour objet d' évaluer un manager (cas du
miroir à 360°).

(/)
Q)

0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

108 Savoir utiliser les outils de l' évaluation . .

 UTILISER LES ENQUÊTES DE SATISFACTION
34
En substitution des miroirs à 360°, considérés comme difficiles à mettre en place, peuvent être
organisées, tous les deux ou trois ans, des enquêtes de satisfaction des salariés vis-à-vis de leur
manager. Elles visent à identifier les évolutions des ressentis des collaborateurs : dans quels do-
maines leur opinion s' améliore-t-elle ? Au contraire, dans quels domaines se détériore-t-elle?

LES THÈMES ABORDÉS • 3. Plutôt d'accord/manifeste souvent cette

Ainsi chacun de vos collaborateurs pourra être
amené à s'exprimer sur des thèmes comme:
• « Mon manager admet facilement des idées
différentes des siennes. »
• « Il s'impose par sa capacité à animer l'équipe. »
• « Il m'aide à résoudre des problèmes auxquels
je suis confronté. »
• « Il m'associe à des projets motivants. »
• « Il me communique systématiquement les
informations concernant ma fonction. »
Au-delà de ces questions directement axées sur
votre comportement en tant que manager, les
enquêtes de satisfaction explorent en général
trois grands thèmes :
• les sources de satisfaction/de mécontentement
des salariés ; par exemple en matière de rému-
nération, de formation, de promotion, etc. ;
• le degré d'optimisme des salariés concernant
leur situation personnelle, la pérennité de
leur métier, celle de l'entreprise;
compétence.
• 4. Tout à fait d'accord/manifeste toujours
cette compétence.
0 CONSEIL
Au risque de se repeter (!) .. . là encore, ne négligez
pas l'importance de cet outil. D'évidence, selon les
réponses apportées aux questions concernant
votre mode de management, vous devrez peut-être
rapidement améliorer votre pratique au quotidien.
LES CONDITIONS DE RÉUSSITE
Comme pour les miroirs à 360°, diverses condi-
tions de réussite doivent être réunies dans le
cadre du recours à ces enquêtes de satisfaction.
Parmi ces conditions, citons :
• une bonne communication sur les finalités de
l'enquête;
• la pertinence des questions posées ;
• l'anonymat des évaluations.

(/)
Q)
• la confiance des salariés à l'égard de leur
manager, de la direction générale, des organi-
sations syndicales.
8 POUR RÉSUMER
Un nombre croissant d'entreprises utilise
0 aujourd'hui la technique du « miroir» qui
'-
>- L'ÉCHELLE DE NOTATION consiste, dans le cadre de la procédure d' éva-
w
Lf) luation, à interroger divers collaborateurs sur
..... Dans ce cadre pourra par exemple être utilisée la façon dont le salarié évalué tient son poste.
0
N une échelle à quatre positions notées : Ainsi, vous-même en tant que manager, n' êtes
@ Ql
.µ Q • 1. Pas du tout d'accord/ne manifeste jamais plus le seul à évaluer les membres de votre
..c ..è équipe (cas du miroir à 180°). Ceux-ci peuvent
.~ (1) cette compétence.
'- o... même être amenés à vous évaluer {cas du
~
0
Q
(.') • 2. Plutôt pas d'accord/manifeste rarement miroir à 360°).
u @ cette compétence.

r Savoir utiliser les outils de l'évaluation 109

 lll
QJ

0
'-
>-
w
Lf)
..--!
0
N
@
.µ
..c
01
ï::::
>-
0.
0
u
 Module 6

ORGANISER EFFICACEMENT
LE PROCESSUS D'ÉVALUATION

A
fin que le processus soit le plus efficient possible, diverses conditions
doivent être réunies.
Ainsi, quelle que soit la fréquen ce de l'entretien (variable selon les salariés,
avec les cas p articuliers des jeunes embau chés et des collaborateurs à potentiel), la
préparation de celui-ci, tant p ar votre collaborateur que par vous-mêm e, est indisp ensable.
Il en est de m êm e d e la formalisation d e l'entretien ; de la conduite de celui-ci
(l'impératif étant de rester objectif et d e n e pas passionner le dialogue) et de l 'orga-
nisation m atérielle des échanges (lieu , durée et date).
il est enfin indispen sable d e con cevoir l'entretien d 'évaluation comme une des é tapes
du processu s de gestion d e vos collaborateurs et non comme un rendez-vous ponctuel
répondant uniqu em ent à des obligation s jurid iques.

(/)
Q)

0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c ..è
.~ (1)
'- o...
~
0
Q
(.')
u @

111
 Définir la périodicité des entretiens d'évaluation 113
Formaliser l' entretien 115
Ne pas passionner l'entretien 116
(/)
Q) Favoriser un contexte matériel optimal 119
0
'-
>- L'entretien d'évaluation, une des étapes
w
Lf)
..... du processus de gestion 121
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

112 Organiser efficacement le processus d' évaluation . .

 DÉFINIR LA PÉRIODICITÉ DES ENTRETIENS D' ÉVALUATION
35
Au-delà de la périod icité légale de deux ans, l'entretien d'évaluation peut avoir des fréquences
d ifférentes selon les salariés. li doit être une occasion d'échange collaborateur-manager parmi
d' autres.

UN ENTRETIEN RÉGULIER À FRÉQUENCE de l'équipe de recrutement pour s'assurer de

VARIABLE SELON LES SALARIÉS
L'entretien d'évaluation peut avoir des fré-
quences différentes selon les salariés.
Si la législation impose au moins un entretien
tous les deux ans, de plus en plus nombreuses
sont les entreprises qui organisent des entretiens
annuels. Néanmoins, les entretiens sont organi-
sés à des fréquentes plus rapprochées pour deux
types de salariés :
• Les jeunes embauchés : un premier entretien
est souvent organisé à la fin du premier mois,
puis tous les six mois pendant les dix-huit
mois ou les deux ans qui suivent. Notons qu'à
ces entretiens d 'évaluation avec le respon-
sable hiérarchique peuvent s'ajouter des en-
tretiens dits « de gestion » avec un membre
la bonne intégration du nouvel embauché et
suivre ses premiers pas.
• Les collaborateurs à potentiel : pour ceux-ci,
des entretiens spécifiques d 'évaluation sont
organisés de façon fréquente (souvent en deçà
d'un an) par une équipe dédiée de la DRH.
UNE OCCASION D'ÉCHANGE
PARMI o'AUTRES
L'entretien d'évaluation reste une occasion
d 'échange collaborateur-manager parmi d'autres.
À tout moment en cours d'année, en tant que
manager, vous devez impérativement, selon le
cas :
• soit remercier le collaborateur pour ses efforts
et le féliciter pour les résultats obtenus ;

Léga le Tous les 2 ans

Dans la pratiq ue, pour

Tous les ans
to us les salariés
(/)
Q)

0
'-
>-
w Pour les jeunes À la fin du 1er mois, puis
Lf) embauchés tous les 6 mois pendant
..... 18 à 24 mo is
0
N
@ Ql
.µ Q Pour
..c ..è Au moins tous les ans,
les coll aborateurs
.~ (1) voire en deçà
'- o... à potentiel
~
0
Q
(.')
u @ PÉRIODICITÉ DE L'ENTRETIEN D'ÉVALUATION

r Organiser efficacement le processus d' évaluation 11 3

 FICHE 35
DÉFINIR LA PÉRIODICITÉ
DES ENTRETIENS D'ÉVALUATION

• soit l'alerter sur l'insuffisance de ses résultats
et/ou la nécessité de modifier tel ou tel com-
portement.
0 CONSEIL
Managez tout au long de l'année! Cela consiste
notamment à :
- savoir dire bravo ! et merci ! quand cela est
justifié ;
- avoir le courage de dire attention ! quand
cela est nécessaire .. .
.. .donc sans attendre la tenue de l'entretien
annuel.
le courage d'aborder les mois précédents. Le
courage de dire, y compris les «choses qui
fâchent », est d'évidence une des compétences
attendues du manager.
L'entretien d'évaluation doit être la synthèse de
ce qui s'est dit pendant l 'année. Aucun des
commentaires ne doit créer la surprise.
Enfin l'entretien doit prendre en compte toute
l'année écoulée et dans ce cadre, vous devez
prendre suffisamment de recul et veiller à ne pas
être influencé de façon excessive par les événe-
ments les plus récents.

Si vous devez en tant que manager reconnaître

tout au long de l'année les résultats obtenus par
votre collaborateur, vous devez aussi, dès que
nécessaire, « tirer le signal d'alarme » si les
p erformances sont insuffisantes et dans ce
cadre, identifier les pistes d'amélioration de
8 POUR RÉSUMER
l'entretien d'évaluation, qui n'est qu'une
occasion d'échange parmi d'autres, est en
celles-ci, via notamment la formation.
général organisé à des fréquences différentes
En aucun cas votre collaborateur ne doit décou- selon les salariés, étant entendu que la
vrir lors de l'entretien de fin d'année l'existence fréquence est annuelle pour la grande majorité
de problèmes que vous n'avez peut-être pas eu d'entre eux.

Il> fiches 35 à 39
Organiser efficacement le processus d'évaluation

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Q)

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Lf)
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114 Organiser efficacement le processus d'évaluation _..

 FORMALISER L'ENTRETIEN
36
La formalisation de l'entretien, qui peut sembler une contrainte inutile et être source de lourdeur,
est pourtant essentielle au processus d'évaluation.

UN FORMALISME NÉCESSAIRE d'évaluation à un salarié qui en fait la demande

constitue un des éléments permettant de carac-
La démarche d'évaluation des collaborateurs
tériser un comportement discriminatoire à son
s'accompagne du respect d'un certain forma-
encontre (Cour de cassation, chambre sociale,
lisme.
23 octobre 2001).
Vous devez impérativement :
Le refus du salarié de signer le compte rendu
• convoquer le collaborateur à l'entretien, quel de l'entretien en cas de désaccord avec son
que soit le mode de convocation utilisé (par contenu n'a aucune incidence sur la validité
courrier, par courriel, ou même oralement) ; de l 'entretien. Cependant, en cas de contesta-
• fixer une date lui permettant de préparer cet tion devant la justice, ce refus pourra diminuer
entretien; la force du compte rendu, les deux parties
• utiliser un formulaire d'évaluation remis au n 'étant pas d 'accord sur le bilan de l'année
salarié avant l'entretien afin qu'il puisse faire écoulée.
le bilan de l'année écoulée et réfléchir à son Si le collaborateur peut refuser de signer le
évolution à court terme ; compte rendu, vous devez l'inciter à noter sur
• rédiger un compte rendu à la suite de l'entre- le support le motif de son refus.
tien d 'évaluation. Le salarié peut également signer le compte
rendu et apporter des commentaires dans la
LE COMPTE RENDU
partie prévue à cet effet dans le document
Le compte rendu de l'entretien d'évaluation est d'évaluation.
une pièce maîtresse des litiges éventuels en
matièr e de licenciement, de discrimination,
voire de harcèlement. D'où son importance.
Ce compte rendu doit traduire fidèlement les
échanges intervenus lors de l'entretien.
G POUR RÉSUMER
Formaliser l'entretien est indispensable à
la fois pour des raisons d'efficacité pratique et
Il doit être communiqué au salarié qui en fait la pour des raisons de sécurité juridique.
(/)
Q)
demande. La non-communication de sa fiche
0
'-
>-
w .,. fiche 31 .,. fiches 35 à 39
Lf)
..... Remplir les grilles d'évaluation Organiser efficacement le processus d 'éval uation
0
N
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Q
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u @

r Organiser efficacement le processus d' évaluation 115

 37 NE PAS PASSIONNER L'ENTRETIEN

Veiller à ne pas passionner l'entretien est une des cond itions de réussite de celui-ci. En effet une
analyse objective, sereine et argumentée permet de mieux échanger et de mieux comprendre les
arguments de l' interlocuteur. Donc de parveni r à des positions sinon totalement partagées, mais
au moins comprises intellectuellement par chacun.

RESTER OBJECTIF «On y a passé à peine une demi-heure; sa ns

Le processus d 'évaluation a pour finalités à la
fois d e mesurer les résultats d 'une activité et
d 'apprécier le comportement d 'un collaborateur
par rapport à des critères préalablement définis.
Si l'objectif de cette démarche est de répondre à
l'impératif d'objectivité tel que défini précédem-
tenir co mpte des interruptio ns pendant l'entre-
tien. »
« Les objectifs me sont imposés. »
« Les objectifs sont tro p no mbreu x. Et ils ne sont
pas cla irs : on ne s'y retrouve pas. »
« L'entretien annuel n'est qu' un épisode ponctuel
sa ns suivi continu sur l' année. »

ment en organisant un entretien si possible dé-

• d'avoir fixé des objectifs également précis et
passionné, l'expérience montre que la réalité est
pour lesquels la marge d 'ambiguïté quant à
parfois différente !
leur réalisation est la plus faible possible ;
FAIRE ET NE PAS FAIRE • de s'appuyer sur des faits tangibles et des
L'impératif d 'objectivité suppose : résultats concrets ... donc d'éviter les opinions,
les appréciations subjectives et les sentiments
• d 'avoir déterminé des critères précis d'éva-
personnels.
luation via la mise en place d 'un référentiel
de compétences ; Exemples de faits tangibles et d e résultats
concrets qui peuvent être utilisés lors de l'entre-
0 CONSEIL
Sachez identifier les signes de mécon-
tien : une hausse du chiffre d'affaires, une pro-
gression de la part de marché, une réduction des
tentement des salariés rebuts de production, une plus grande satisfac-
C ito ns par exemple : tion d es clients internes ou externes à l'entrn-
« Il n'y a pas de véritable d ia logue ; le chef
prise.
pa rle tout seul, n'écoute pas et me demande d e D'où l'importance également de toujours maîtri-
signer le co mpte rendu . » ser sa propre émotivité et d 'essayer de réagir de
(/)
Q)

0
'- Finalités et critères du processus d'évaluation
w
>-
Lf)
..... Finalités Critères
0
N
• Objectifs préalablement fixés lors de l'entretien année N - l
@
.µ Mesurer les résultats obtenues année N • Compétences requises telles que recensées dans le référentiel
..c de compétences
Ol
ï::
>-
a. Apprécier le comportement • Compétences requises tel les que recensées dons le référentiel
0 de compétences
u du salarié année N

116 Organi ser efficacement le processus d ' évaluation _..

 FICHE 37
NE PAS PASSIONNER L'ENTRETIEN

façon calme et rationnelle, quelle que soit la L'entretien d'évaluation, parce que maille essen-
tournure que prend l'entretien et même si le tielle d'un processus de gestion, ne peut être :
collaborateur adopte un ton agressif. • ni une conversation superficielle dont les

0 CONSEIL
Ne vous tro mpez pas de but. Un po int impo rta nt
enjeux seraient négligeables ;
• ni une confrontation de parti-pris où chacun
veut imposer son point de vue.
ne d o it jamais être oublié : le processus d 'éva-
luation vise à juger des résultats {insuffisants ou
L'entretien d'évaluation doit être l'occasion no-
non) et des comportements (adaptés o u non à tamment de faire le point sur les performances
la situati o n) - et en aucun ca s à juger des de votre collaborateur et d'explorer des pistes
personnes. futures d'évolution professionnelle sans passer
Le manager et le collaborateur doivent impéra- sous silence les thèmes difficiles à aborder sur
tivement viser : le plan des résultats et des comportements.
• l'objectivité et la bonne foi: on ne fera référence Il ne faut, en aucun cas, rester sur des non-dits.
qu'à des faits tangibles, donc que chacun a pu Exemples : ne pas oser aborder les « questions
constater et qui ne peuvent être mis en cause ; qui fâchent» et celles difficiles à trniter (addic-
• la coopération : l'entretien devra se dérouler tion à l'alcool, manque d'hygiène, humour dé-
dans un climat de confiance et de dialogue. placé, etc. ).
Sans être naïf, il faut savoir que des actions de
sensibilisation à l'importance de la démarche
d 'évaluation et des actions de formation des
0 CONSEIL
N 'oubliez pas la finalité du processus d 'évalua-
managers dans la conduite de l 'entreti en ti on. En effet, l'objectif du manager est notam-
peuvent être indispensables afin que le proces- ment d e permettre au co llaborateur d 'améli orer
sus d'évaluation ne soit pas perçu comme un ses performances da ns son poste actuel et d e
règlement de comptes ou comme un examen de progresser au sein de l'entreprise.

passage. En aucun cas de lo uer, de blâmer, de calmer,

de manipuler, etc. le collaborateur !

O" "L"'(~~ ~d~~tit·~ ·~~ ..

b..: .... t...f.........._.....................t............._.. :t.....l......:.... ......d........ ........................t......... _.t...t..........d.......l .. .........t.... ,

(/)
Q)
. e recours a es en eres o 1ec 1 s, prec1s, 1mpar 1a ux, ev1e e ri sque e mauvaises in erpre a io ns e a par
0
: du collaborateur.
'-
>- 1°' exem ple : Stépha nie est une collabo ratrice conscie ncieuse, impliquée et performante. Elle attend de votre part
w
en tant que manager une éva luation très sati sfaisante. Or, souha itant la faire progresser enco re, vous mettez en
Lf)
..... avant un point d e détail sur lequel elle pourrait s'amélio rer. Faute d' une grille d ' évaluation précise et concrète,
0
N Stéphani e risque de percevoir votre remarque comme une critique injustifiée.
@ Ql . 2• exempl e : Cyrille est peu performant et peu motivé . Craigna nt d e le heurter et d e le d écourager d ava ntag e,
.µ Q
..c ..è : vous le traitez avec précautio n. Vo us notez certes les points sur lesquels il d o it nécessa irement progresser mai s,
Ol
ï:: ~ ~ pour l'enco urag er, vous insistez sur les points positifs sur lesquels il po urrait s' appuyer. Faute là encore d ' une
~ Q : grille d 'évaluatio n précise et concrète, Cyrille va sortir d e l'entretien d 'évaluatio n très soulagé et n' aura pas
0 (.') : compris la nécessité d'être plus dynamique et performant.
u @ .························································································································································································································.

r Organiser efficacement le processus d ' évaluation 117

 FICHE 37
NE PAS PASSIONNER L'ENTRETIEN

Lors de l'entretien d'évaluation, vous devez tou-

jours argumenter vos propos d'exemples concrets.
Vous devez toujours être factuel et précis.
8 POUR RÉSUMER
Ne pas passionner le débat {synonyme
d'objectivité et de sérénité) est gage d'effica-
Vous devez enfin faire des remarques construc-
cité du processus d'évaluation mis en place. Il
tives, c'est-à-dire permettant à votre collabora- est ainsi indispensable de rester objectif tout au
teur de progresser. long de l'entretien, donc de maîtriser sa propre
Cette démarche constructive ne doit bien évi- émotivité tout en sachant identifier les signes
de mécontentement de son collaborateur.
demment pas vous inciter à éviter les « ques-
tions qui fâchent » : des résultats insuffisants et
des comportements inadaptés. Il est hors de
question de rester sur des non-dits et de ne pas
oser dire. C'est à ce titre que votre collaborateur
pourra progresser.

~fiche 25 ~ fiches 35 à 39
Viser l'objectivité Organiser efficacement le processus d'évaluation

(/)
Q)

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118 Organiser efficace ment le processus d' évaluation . .

 FAVORISER UN CONTEXTE MATÉRIEL OPTIMAL
38
Ne négligez aucun détail dans l'organ isation de l'entretien d' évaluation. Le lieu, la date et la
durée de l'entretien sont des points importants, auxquels vous devez accorder toute votre vigilance.

LE LIEU l'entretien d'évaluation compte tenu des finali-

tés de celui-ci.
La question se pose parfois : l'entretien peut-il
se tenir dans votre bureau? N'est-il pas préfé- Montrez-vous disponible et faites en sorte de ne
rable de choisir un « lieu neutre » ? pas être interrompu. Le collaborateur appréciera
ces conditions d 'entretien.
Pour les uns, organiser l'entretien dans le bureau
du manager renforcerait le caractère hiérar- Vous ne d evez pas percevoir l'entretien d 'éva-
chique de la rencontre ... et donc limiterait les luation comme une formalité dont vous allez
échanges. Pour les autres (dont fait partie l'auteur vous débarrasser le plus vite possible ou comme
de cet ouvrage) d 'une part quel que soit le une «procédure RH » synonyme de contrainte
contexte de l'entretien et le type de relations et sans grande utilité. Vous devez p ercevoir
qu'entretiennent les deux acteurs, l'un reste le l'entretien comme un acte managérial impor-
responsable hiérarchique de l'autre, et d'autre tant. Il s'agit là d'une condition indispensable
part il est toujours possible de mener l'entretien pour que cet entretien soit perçu de cette façon
autour de la table de réunion souvent installée par votre collaborateur.
dans le bureau du manager.
LA DATE
Donc : organiser l'entretien dans votre bureau ,
Cette date doit être fixée suffisamment à l'avance
oui. Mais impérativement autour de la table de
pour donner la possibilité au collaborateur (et à
réunion et jamais devant votre grand bureau ...
vous-même!) de préparer l'entretien de façon
de « chef ».
sérieuse.
Si vous ne disposez pas de bureau personnel et
Or combien de fois a-t-on entendu un manager
si vous travaillez dans un open space, il est in-
demander à un membre de son équipe, croisé
dispensable d 'organiser l'entretien dans un bu-
dans le couloir ou disponible après une réu-
reau fermé, calme ... et si possible à l'écart du
nion : « Tu as une minute ? On pourrait faire ton
regard des curieux.
éval'. .. ». Même si ce type de formulation n 'est
Dans tous les cas, le risque de distractions et
(heureusement !) pas toujours employé , l'état
d'interruptions devra être minimum. Vous ferez
(/)
Q)
d 'esprit reste le même : en finir au plus vite avec
impérativement en sorte, sauf cas réellement
0 ce pensum.
'- exceptionnels, de ne pas être dérangé pendant
>-
w
l'entretien ... ce qui suppose, bien évidemment, Ainsi devez-vous fixer la date de l'entretien au
Lf)
..... moins deux semaines à l 'avance. Il faut donc
0 de n e pas répondre au téléph one ou à des
N
@ Ql e-mails ... ni d 'en en voyer ! impérativement éviter une rencontre fixée à la
.µ Q dernière minute .
..c ..è
.~ (1) LA DURÉE Enfin, dans toute la mesure possible, la date doit
'- o...
~
0
Q
(.') Au moins une heure et demie, voire deux heures également être fixée en dehors d 'une période
u @ sont indispensables pour tenir de façon sérieuse d 'intense activité afin d 'éviter de devoir

r Organiser efficacement le processus d'évaluation 11 9

 FICHE 38
FAVORISER UN CONTEXTE
MATÉRIEL OPTIMAL

CRITÈRES ESSENTIELS POUR UN CONTEXTE MATÉRIEL OPTIMAL

repousser l'entretien ou d'être fortement incité à

en limiter la durée.
Il faut aussi éviter d'organiser l'entretien d 'éva-
8 POUR RÉSUMER
luation peu de temps après que sont intervenus
des incidents ponctuels qui pourraient troubler
l'appréciation de l'ensemble de l'année.
Le lieu, la durée et la date de l'entretien
d'évaluation sont des points que vous ne
pouvez négliger en tant que manager chargé
d'organiser cet entretien. Ils conditionnent en
effet en partie le succès de l' échange avec
votre collaborateur.

..,. fiches 35 à 39
O rganiser efficacement le processus d 'évaluation
(/)
Q)

0
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w
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u

120 Organiser efficacement le processus d' évaluation _..

 L'ENTRETIEN D'EVALUATION, UNE DES ETAPES
DU PROCESSUS DE GESTION 39
De l' entretien d'évaluation vont découler diverses décisions importantes à la fois pour l'entreprise
et pour le collaborateu r, en matière de formation, de rémunération et de parcours professionnel.

L'INTÉRÊT POUR LA DRH • Au contraire, la faiblesse des performances

L'entretien d'évaluation permet à la DRH :
• de disposer pour chaque collaborateur d'infor-
mations précises sur les compétences acquises,
les performances dans les postes occupés, les
perspectives d'évolution évoquées lors des en-
tretiens annuels et sur les besoins de formation ;
• de connaître votre perception en tant que
manager sur les pratiques du collaborateur en
situation de travail ;
• de disposer d 'élém ents clés pour les déci-
sions liées à la rémunération et à la mobilité ;
• de mieux analyser les possibilités d'évolution
du collaborateur, soit dans une optique court
terme (entre 1 et 2-3 an s), soit dans une op-
tique moyen terme pour les « collaborateurs
à potentiel ».
DANS UNE OPTIQUE À COURT TERME :
ENTRE 1 ET 2-3 ANS
est-elle accidentelle ? Mon collaborateur a-t-il
réellement les capacités de s'adapter aux
exigences du poste? Si oui, ne serait-il pas
urgent de l'orienter vers un poste plus facile
à tenir. .. voire d 'envisager un d ép art de
l'entreprise ?
Il peut ainsi s'agir de m ettre fin rapidement aux
problèmes d 'inadaptation ou d'inadéquation au
poste, à l'environnement professionnel ou rela-
tionnel et de chercher les réponses adaptées, dans
l'entreprise ... ou à l'extérieur de l'entreprise.
0 CONSEIL
Considérez le p rocessus d 'évaluation comme
une ma ille du processus de gesti on. Il est en
effet la première étape d'un p rocessus de ges-
ti on plus large (impliquant notamment des mobi-
lités p rofessionnelles et/ou géographiques), q ui
se situe sur une péri ode d e temps plus ou moins
longue selon les collaborateurs.

Avant de positionner votre collaborateur dans son Dans ce cadre il est indispensable d'assurer un
suivi des d écisions p ri ses lors d e l'entreti en
poste et avant d'envisager une éventuelle mobilité
(actions de formation, mobilité professio nnelle,
professionnelle et/ou géographique, vou s devez etc. ) et de vérifier que les engagements q ue
impérativem ent vous poser plusieurs questions : vous avez pris ont bien été tenus. Faute de quoi
• La tenue de poste de mon collaborateur est- votre sa larié pourra, à juste titre, être mécontent
de votre comportement.
elle réellement exceptionnelle ? Ses résultats
(/)
Q) sont-ils dus à ses compétences et à son impli- Si ten ir ses engagements est b ien évid emment
0 indispensable, ve illez aussi à ne jamais fa ire de
'- cation au quotidien ou à des facteurs exté-
w
>- promesses illusoires.
rieurs qui lui ont été particulièrem ent favo-
Lf)
..... rables?
0
N DANS UNE OPTIQUE À MOYEN TERME :
@ Ql • Mon c ollaborateur n 'est-il pas surdimen- AU-DELÀ DE 2-3 ANS
.µ Q sionné par rapport à son poste ? Si oui, ne
..c ..è Deux séries de thèmes doivent être traités :
.~ (1)
serait-il pas souhaitable (pour lui et p our
'- o...
~
0
Q
(.')
l'entreprise) de lui proposer rapidement un • Le bilan du parcours antérieur : quelles res-
u @ poste à plus forte exigen ce ? pons abilités ont é t é exercées ? qu e lles

r O rgani ser efficacement le processus d 'évaluatio n 121

 FICHE 39
!:ENTRETIEN D'ÉVALUATION, UNE DES ÉTAPES
DU PROCESSUS DE GESTION

•Responsabilités
•Compétences
•Résultats du salarié
•Perspectives
proposées
par l'entre prise
•Possibilités
de concilier
les trois données
précéde ntes

DÉTERMINER L'ÉVOLUTION DU SALARIÉ À MOYEN TERME

G
compétences ont été acquises ? quels résultats
ont été obtenus ? POUR RÉSUMER
• Les possibilités d 'évolution : quels sont les • L'entretien d' évaluation s' inscrit dons
souhaits du collaborateur ? quel est son po- une démarche d'évolution professionnelle à
court et à moyen terme, même si l' horizon
tentiel d 'évolution ? dan s le métier? dans la
de gestion ( 1-3 ans ou bien ou-delà) diffère
famille de métiers ? dans tout autre type de
selon que le collaborateur est ou non identifié
métier? quelles sont les perspectives qu'of- comme potentiel.
frira l 'entreprise? et enfin comment concilier • Quel que soit le salarié concerné, l' entretien
ces trois éléments ? ne peut être considéré comme un point de
Comme on le sait, cette réflexion à moyen terme dialogue ponctuel et sons que des suites soient
données par exemple en matière de formation ,
concerne surtout les «collaborateurs à poten-
de rémunération et de mobilité.
tiel » et n 'est pas m enée unique ment par le
manager mais associe plusieurs acteurs (pra-
tique des « regards croisés », people reviews,
comités de carrière, entretien de gestion, pra-
tique des miroirs, etc.).

(/)
Q)
Il> fiches 48 à 56
0
1....
>- Donner suite à l'entretien d'évaluation
w
Lf)
.....
0
N
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>-
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0
u

122 Organiser efficacement le processus d' évaluation . .

 Module 7

PRÉPARER L'ENTRETIEN
D'ÉVALUATION
es deux acteurs du processus d'évaluation, vous-même et votre collaborateur,

L doivent préparer cet entretien afin que celui-ci réponde aux attentes de chacun.
L'expérience montre en effet dans nombre d'entreprises qu'une absence de
préparation ou une préparation superficielle impactent négativement le contenu
de l'entretien : approximation des échanges, poids des non-dits, conclusions hâtives
et mal fondées, etc.
Il importe donc de ne jamais n égliger cette phase préliminaire de préparation.
D'où l'importance à la fois d 'amener votre collaborateur à préparer l'entretien, notam-
ment par le biais de l'auto-évaluation, et bien évidemment de préparer vous-même
cet entretien.

(/)
Q)

0
1....
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c ..D'
Ol
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~
0
Q
(.')
u @

123
 (/)
Q)

0
'- Amener le collaborateur à préparer l'entretien 125
w
>-
Lf)
..... Préparer vous-même l'entretien 127
0
N
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>-
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0
u

124 Préparer l'entretien d' évaluation . .

 AMENER LE COLLABORATEUR À PRÉPARER L'ENTRETIEN
40
Vous devez, en tant que manager, rappeler à votre collaborateur les finalités du processus d' éva-
luation, l' importance de la préparation de l'entretien et lui expliquer comment réaliser son auto-
évaluation. Il s' agit, pour lui : d'estimer de façon objective le degré de maîtrise de son poste via
les résultats obtenus et de réfléchir à des orientations professionnelles possibles.

1 mobilité géographique, y compris à l'interna-

PRATIQUER L AUTO· ÉVALUATION
tional?
Le collaborateur, comme vous-mêm e, doit impé-
rativem ent, après avoir p ris connaissan ce du Le collaborateur peut pratiquer seul son auto-
contenu des précédentes évaluations, et spécia- évaluation. M ais en tan t que m an ager vous
lem ent de la dernière, positionner ce qu'il pen se pouvez l'assister dans ce d om aine. Sans porter
être son niveau de maîtrise de ch aque compé- de jugem ent, vous pouvez l'aider à approfondir
tence recen sée dans le référentiel, en se fondant sa réflexion, notamment quant à la définition de
sur ses résultats obtenus. son projet professionnel. Dan s ce cadre, vou s
poserez des questions ouvertes afin de ne pas
Cet exercice permet à votre collaborateur de
l'influencer.
prendre conscience de ses points forts et de ses
« axes de progression ». Il lui permet donc de
connaître les raison s qui expliquent le niveau
0 CONSEIL
N e néglig ez pas cette éta pe préa lable à l'entre-
de ses résultats et ainsi d 'identifier les moyen s
tien d 'évaluatio n. Elle est une première étape
de devenir plus p erformant.
dont dépendra en pa rti e le succès du processus
Le collaborateur doit se poser n otamment les d 'évaluatio n.
questions suivantes : D'où l'im porta nce du temps q ue le collabo rateur
• Parmi les mission s que j'ai m enées, quelle est consacrera à la prépa ratio n de l' entretien et du
sérieux de cette prépa rati on . Le sensibi liser d ans
celle que j'ai le mieux réu ssie et p ourqu oi ?
ce sens est do nc ind ispensab le.
• Parmi les missions que j'ai menées, quelle est
celle que j'ai le moins bien réussie et p ourquoi?
LES ORIENTATIONS PROFESSIONNELLES
• Quels sont les d om ain es dans lesquels je sais FUTURES
être particulièrement performant ?
Préparer son en tretien d 'évaluation am èn e le
• Quels sont au contraire ceux où je dois néces- collaborateur à réfléchir au futur immédiat, à
(/) sairem ent progresser ?
Q) court et à m oyen terme.
0 • Quelles ont été les principales difficultés que
'-
>- Parmi les questions que le collaborateur doit se
w j'a i rencontrées en cours d 'année et p ou r-
Lf)
poser figurent notamment :
..... quoi ?
0
N
• Compte tenu d e mes résultats et des difficul- Dans l'immédiat
@ Ql
.µ Q tés que j'ai ren contrées, quels types de forma- • Quelles actions de formation m e semblent
..c ..è
.~ (1) tion s pourraient m 'être utiles? indispensables et p ourquoi '?
'- o...
~
0
Q
(.')
• Quel est mon projet professionnel à court et • Quelles action s d e formation m e semblent
u @ m oyen terme ? Quel type d e m étier ? Quelle souhaitables et p ourquoi ?

r Préparer l' entretien d'évaluation 125

 FICHE 40
AMENER LE COLLABORATEUR
À PRÉPARER L'ENTRETIEN

• Quelles autres actions venant de mon mana-
ger et/ou de la DRH me semblent indispen-
sables et pourquoi ?
• Quelles autres actions venant de mon mana-
ger et/ou de la DRH me semblent souhaitables
et pourquoi ?
• Quelle orientation professionnelle puis-je
envisager?
• Quel poste aimerais-je occuper dans deux
ans ? dans cinq ans ?

À court et à moyen terme

• Quelles sont les expériences professionnelles
que j'aimerais revivre?
8 POUR RESUMER
;

Sensibilisé par vous en tant que manager

• Quelles sont au contraire celles que je ne
souhaite pas revivre?
• Quel poste me permettrait de mieux utiliser
mes compétences ?
à l' importance de cette préparation, le collabo-
rateur devra mener son auto-évaluation (quels
sont notamment ses points forts et ses axes de
progression) et ensuite commencer à réfléchi r
à des pistes d' orientation professionnelle.

"" fiche 41
Préparer vous-même l'entretien

(/)
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u

126 Préparer l' entretien d' évaluation . .

 PRÉPARER VOUS-MÊME L'ENTRETIEN
41
En matière de préparation de l' entretien d' évaluation , votre rôle en tant que manager est double :
vous devez en effet non seulement, comme on vient de le voir, expliquer à votre collaborateur
pourquoi il doit préparer l'entretien , mais aussi vous-même réfléchir de façon concrète à l'ensemble
des thèmes qui seront traités.

LE CONTENU ET LES ÉTAPES • Comment se situe la maîtrise de la compé-

DE VOTRE PRÉPARATION tence par rapport au « niveau requis » pour
tenir correctement son poste ?
Vous d evez impérativement, après avoir pris
connaissance du contenu des précédentes éva- Identifier les causes des mauvaises
luations, et spécialement de la dernière, resp ec- performances éventuelles
ter les étapes suivantes. • Le contenu du poste a-t-il évolué au cours de
l'année, de nouvelles tâches ayant été confiées
Vérifier que les engagements pris lors
du précédent entretien d'évaluation au collaborateur ?
ont été respectés • Le contexte économique a-t-il pu impacter
• Qu'en est-il des formations prévues? n égativement ses résultats ?
• Qu'en est-il des mesures salariales indivi- • Des cau ses personnelles peuvent-elles expli-
duelles annoncées (augmentation du salaire quer ses faibles performances ?
fixe, versement d 'une prime ponctue lle, • A-t-il disposé des moyens n écessaires à la
etc.) ? réalisation de ses objectifs ?
• Qu'en est-il de la modification prévu e du
Reconnaître et expliquer
contenu du poste?
la progression des résultats obtenus
Estimer les résultats obtenus • Quelle part est due au comportement du sala-
par le collaborateur rié et quelle part revient au contraire à la
• Comment se situent-ils par rapport aux objec- conjoncture ?
tifs fixés précédemment ? • Quelle a été la valeur ajoutée des actions en-
• Comment se situent-ils par rapport aux résul- gagées depuis le dernier entretien d'évalua-
tats des membres de l'équipe qui exercent le tion (impacts des formations suivies par le
m ême m étier dans un contexte identique ? collaborateur, impacts de la réorganisation
(/)
Q) des activités au sein de l'équipe, etc.) ?
0
'- Positionner le niveau de maîtrise
>- Définir des objectifs pour l'année N+l
w de chaque compétence du référentiel
Lf)
..... • Quel niveau correspond le mieux aux perfor- En tenant compte à la fois de la stratégie de
0
N l'entreprise (celle-ci devant se décliner en autant
mances et aux comportements du collabora-
@ Ql
.µ Q teur évalué (1 , 2, 3 ou 4), suivant la structure d'objectifs par activités, services, collaborateurs)
..c ..è
.~ (1) d 'évaluation gén éralem ent adoptée par les et d es compétences déjà maîtrisées par ch aqu e
'- o...
~
0
Q
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entreprises ? membre de l'équipe.
u @

r Préparer l' entretien d'évaluation 127

 FICHE 41
PRÉPARER VOUS-MÊME L'ENTRETIEN

Déterminer les actions à engager
à court et à moyen terme
• En cas de résultats insuffisants :
- Quels sont les axes d'amélioration priori-
taires?
- Quelles formations et/ou accompagne-
ments individualisés prévoir?
- Quelle réorganisation de l'équipe mettre en
place?
- Quels messages faire passer quant à la suite
du parcours du salarié dans l'entreprise?
- Quelles actions préparer dès mainte-
nant (mobilité professionnelle/géogra-
phique, rupture conventionnelle, licencie-
ment individuel, etc.) ?
• En cas de résultats satisfaisants :
- Quelle prime/augmentation salariale envi-
sager?

1 . Vérifie le respect
des engagem e nts
pré cédem me nt
p ris

8. Défini t le contenu 2. Estime

de l'entretien les résultats
d'évaluatio n du collabo rateu r

/ \
7. Déte rmine 3. Évalue le niveau
les actio ns à Le manger d e m aîtri se
e ngage r des com pétences

(/)
Q)

0
\ 4. Identifie
/
'- 6. Défini t
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w
les ca uses
les objectifs
des m a uvaises
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..... à 1 an
pe rfo rmances
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@ 5. Exp lique
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..c la prog ression
Ol des résultats
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>-
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0
u ÉTAPES DE LA PRÉPARATION DE L'ENTRETIEN D'ÉVALUATION DU COLLABORATEUR PAR LE MANAGER

128 Préparer l' entretien d' évaluation . .

 FICHE 41
PRÉPARER VOUS-MÊME L'ENTRETIEN

- Quelle mobilité professionnelle/géogra- • ressortir les « vieilles affaires du passé » pour

phique envisager ? déstabiliser ou mettre en difficulté votre col-
laborateur : il s'agit au contraire de faire réfé-
Définir les étapes et le contenu
rence à la fois aux points positifs et aux points
de l'entretien d'évaluation à venir
«moins positifs».
• Les étapes : comment commencer ? Comment
poursuivre? Comment terminer?
• Le contenu : quels messages donner ?

0 CONSEIL
Préparez l'entretien tout au long de l'année. En
tant que manager, vous devez prendre régulière-
ment des noies afin de recenser de façon com-
plète les résultats el les comportements de votre
collaborateur ainsi que les conditions plus ou
8 POUR RÉSUMER
• Préparer l'entretien d'évaluation
consiste pour vous en tant que manager
moins difficiles d'exercice de l'activité. d'une part à faire un retour sur le passé
Cette préparation au cours de l' année permet (respect des engagements que vous avez
de ne rien oublier et de ne pas se focaliser sur pris, résultats obtenus par votre collabora-
les événements récents . teur, explication de ces résultats) et d'autre
part à vous projeter à court terme (actions à
engager notamment en matière de formation
LES ERREURS À ÉVITER
et d'orientation professionnelle).
La finalité d ' une telle approche est d 'être • De plus, de façon très concrète, la prépara-
exhaustif, ce qui ne signifie pas : tion de l'entretien suppose que vous définissiez
précisément la façon dont vous allez mener
• recenser les faits mineurs: il s'agit au contraire
les échanges et les messages à faire passer à
de se concentrer sur les faits les plus signifi-
votre collaborateur.
catifs;

.,.. fiche 40 .,.. fiche 45

Amener le collaborateur à préparer l'entretien Évaluer la tenue de poste

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r Préparer l' entretien d'évaluation 129

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 Module 8

CONDUIRE L'ENTRETIEN
D'ÉVALUATION

A
fin que l'entretien soit le plus efficient possible, diverses étapes doivent être
respectées : d 'abord, rappeler les objectifs de l'entretien, ensuite écouter le
collaborateur notamment pour instaurer un climat de confian ce et de dia-
logue, puis mesurer les résultats obtenus par rapport aux objectifs préalablement
définis, ainsi évaluer la tenue du poste et enfin fixer d e nouveaux objectifs pour la
période à venir.
En matière d 'entretien , la question doit être posée : doit-on ou non traiter des ques-
tions de rémunération ?

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Q)

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131
 Rappeler les objectifs de l'entretien 133
Écouter le collaborateur 134
Mesurer les résultats par rapport aux objectifs 137
(/)
Q)
Évaluer la tenue du poste 139
0
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Fixer de nouveaux objectifs 142
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Lf)
..... Parler ou non de rémunération ? 145
0
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132 Conduire l' entretien d' évaluation . .

 RAPPELER LES OBJECTIFS DE L'ENTRETIEN
42
Rappeler les objectifs de l'entretien d'évaluation constitue la première étape de l'entretien. Ainsi
vous devez expliquer au collaborateur pourquoi l'entreprise met en place cet entretien et l' impli-
cation nécessaire de chacun pour le mener à bien.

LES OBJECTIFS portance pour la DRH de ne pas concevoir des

La valeur ajoutée de cet entretien suppose en
amont que vous vous rappeliez vous-même les
objectifs de l'entretien ! Ceux-ci sont au nombre
de cinq:
• 1. apprécier le degré de m aîtrise des compé-
tences d e votre collaborateur et ainsi identi-
fier les points forts et les « axes de progrès » ;
• 2. mesurer les résultats obtenus;
• 3. fixer de nouveaux objectifs;
• 4. définir les actions RH à engager ;
• 5 . estimer le potentiel d 'év olution profes-
sionnelle.
outils trop sophistiqués.
Dans un premier temps, vous allez donc rappe-
ler au collaborateur les finalités de l'entretien et
la façon dont il va se dérouler. Cette « mise en
train » est un des moyens d 'obtenir la coopéra-
tion de votre interlocuteur.
LES ÉTAPES
Trois grandes étapes seront ainsi énoncées :
• dans un premier temps, tracer le bilan de
l 'année écoulée ;
• dans un deuxièm e temps, fixer d e nouveaux
objectifs ;

0 CONSEIL
Veillez à utiliser le terme propre à l'entrepri se !
• dans un troisième temps, évoquer des pers-
p ectives d 'avenir.
Vous devez également indiquer la durée prévue de
Il s'agira le plus souvent d'« entretien d'évalua- l'entretien (1 heure et demie, voire deux heures).
tio n », o u d '« entreti en d' appréciation » ou
d' « entretien de développement ».
Les termes utilisés n'étant jamais neutres, quel
que soit le d omaine traité, ve illez à être en
cohérence avec la politique de l'en treprise.
8 POUR RÉSUMER
Une bonne connaissance des objectifs
de l'entretien - par vous-même et par votre
Dans la condu ite d e l 'entretien d 'évaluation ,
collaborateur - est une des conditions de
vous devez impérativem ent veiller à vou s cen- réussite de celui-ci . D'où l' importance de ne
(/)
Q) trer sur le dialogu e avec le salarié et n e pas vou s pas négliger ce point.
0
'-
contenter de « remplir des cases » ... d'où l'im-
w
>-
Lf)
..... fiche 18
0 lill>- POUR ALLER PLUS LOIN
N
Savoir ce qu'est l'entretien d'évaluation Gabs, Entretien individuel, je me marre !!!, Eyrolles,
@ Ql
.µ Q 2010, 2· éd.
..c ..è
.~ (1)
'- o...
~
0
Q
(.')
u @

r Conduire l' entretien d'évaluation 133

 43 ÉCOUTER LE COLLABORATEUR

Un état d'esprit positif (volonté de se comprendre et de progresser) est indispensable à la réussite

de l'entretien d'évaluation et, au-delà, aux relations que vous entretiendrez avec votre collabora-
teur. D'où la nécessité de l'écouter. Écouter - au sens de savoir et vouloir comprendre l'autre, sans
nécessairement partager son point de vue - pouvant ne pas être naturel, il importe d'énoncer
quelques principes de base.

INSTAURER UN CLIMAT DE CONFIANCE sur le fonctionnement du service, voire de

l'entreprise ... bien que ces thèmes ne soient pas
Dès le début de l'entretien, vous devez instaurer
l'essentiel de l'entretien.
un climat de confiance, condition indispensable
à des échanges sereins et constructifs. Ce climat Écouter votre collaborateur :
de confiance suppose que vous sachiez rester • permet de répondre à une attente forte et
objectif dans vos évaluations et que vos re- largement répandue du salarié : celle d e
marques soient formulées de façon constructive s'exprimer - et peut également l'encourager à
et s'inscrivent dans une dynamique de progres- le faire ;
sion et non pas de confrontation. • permet de découvrir certains problèmes et
Votre empathie, définie comme la capacité à préoccupations.
comprendre les sentiments et les émotions de Ne jamais oublier que le collaborateur désire
l'autre (mais non pas à les partager de façon être entendu. Dans le cadre de l'entretien d 'éva-
systématique) est un facteur essentiel à la réus- luation, comme bien sûr lors de tout échange,
site de l'entretien d'évaluation . il est essentiel de ne jamais oublier cette de-
mande. Lui donner toute latitude d 'exprimer
ÉCHANGER SUR LES ÉVÉNEMENTS
ses idées, ses interrogations, ses doutes, etc. est
DE L'ANNÉE ÉCOULÉE
important et suppose que vous entriez dans ses
Après avoir rappelé les objectifs de l'entretien, arguments.
vous commencerez par échanger sur les événe-
Évitez impérativement le monologue. Veillez à
ments majeurs de l'année. Seront passés en revue
favoriser l'expression de votre collaborateur
les événements que votre collaborateur a ressen-
grâce au climat de confiance. Veillez également
tis comme importants et qui ont marqué son
à ne pas interrompre le salarié qui souhaite
activité.
exprimer ses attentes et donner son point d e
(/)
Q) Cette étape permettra de créer un climat de vue. Lorsque cela est nécessaire, relancez votre
0
1....
confiance avec le collaborateur et vous permet- interlocuteur par une approbation (via par
w
>- tra peut-être de découvrir des points dont vous
Lf)
exemple un signe de tête) et par ce que les
..... aviez sous-estimé l'importance . sp éciali stes nomment une écholalie (qui
0
N
consiste à répéter les derniers mots). Vous devez
@ SAVOIR ÉCOUTER
.µ également veiller à reformuler les propos de
..c L'entretien d 'évaluation doit être une occasion
Ol
ï:: votre collaborateur. Vous lui permettez ainsi
>-
a. privilégiée pour écouter les avis et les idées de d 'approfondir son idée et vou s lui montrez
0
u votre collaborateur sur ses attentes et, au-delà, votre volonté de le comprendre.

134 Conduire l'entretien d'évaluation . .

 FICHE 43
ÉCOUTER LE COLLABORATEUR

0 CONSEIL
Veillez à reformuler et non à questionner. La
Savoir écouter consiste à utiliser tous les indices,
verbaux et non verbaux, de l'échange avec votre
reformulatio n des pro pos de votre collaborateur collaborateur. À cet égard , les silen ces, les hési-
incitera celui-ci à développer et à préciser sa tations, les moments de gêne, les intonations, les
pensée.
expressions de physionomie, le débit de la pa-
Au contraire, le questionner par l' empl o i de role peuvent être plus révélateurs que les mots
formules du type « dites-m ' en da vantage
eux-mêmes.
su r ... » peut abo utir à l' effet inverse. Votre
interlocuteur, se sentant oblig é d e ré pondre, Vous devez pratiquer non seulement l'écoute
risque d e se réfugier dans des banalités ... ou active, mais l'observation active :
de répéter longuement ce qu'il a déjà dit.
• l'écoute active consiste à écouter très attenti-
Si votre collaborateur évoque des sentiments
vement les propos de votre interlocuteur afin
intimes, la refo rmulati on devra se faire sous un
de poser les questions clés ;
mode dépersonnalisé. Au lieu de dire «vous
éprouvez le sentiment que ... » (phrase qui peut • l'observation active consiste à observer avec
le mettre dans une position pénible), dites plu- attention son comportem ent non verbal. La
tôt : « on peut éprouver .. . ». synergologie, qui consiste dans le décryptage
du fonctionnement de l'esprit humain à partir
Percevoir quand le collaborateur souhaite être
du langage corporel, est à cet égard riche
entendu est indisp ensable. À ce moment, vous
d 'enseignem ents . Nos gestes traduisent en
devez lui donner toute latitude pour exprimer
effet (et trahissent!) notre pensée : le langage
son point de vue.

---
corporel apprend aux autres plus que ce

+
qu'on veut leur dire. Une grande partie des
signaux transmis par notre corps est commu-
Ecouter Monologuer
niquée sans qu'on en ait conscience.
Relancer Interrompre
Reformuler Interpréter Savoir écouter consiste égalem ent à « écouter les
silen ces» . Il n'est en effet p as n écessaire de
combler les silen ces : les silences peuvent être
À FAIRE . OU PAS, AU COURS DE L'ENTRETIEN
une pause et pré parer une évolution d e

... . . . ....... . . . . . ... . . . . ... . . ... . . . . ... ..... . ... . . . . . . . .... . . . . . . . . .... ... . . ... .... . . ... . . . . ... . . . . .... ... . . . . . . . . . ~

(/)
Q)

0
'-
O Cas pratique
Quelques verbatim de salariés insatisfaits de leur entretien d'évaluation
>-
w
« Il n'y a pas de véritable dia logue. M o n boss n'écoute pas; ou il fait sembla nt.»
Lf)
..... « Les objectifs me sont imposés. »
0
N « Je n' ai pas une vision clai re d e ce qui est atte ndu de mo i. »
@ Ql « L'entretien n'est qu' un épisode san s suivi pendant l' a nnée. »
.µ Q
..c ..è « L'entretien n'est jamais suivi d 'effet. li est perçu co mme une formalité à laquelle le chef ne peut échapper. Et
Ol
ï:: ~ la DRH se contente d ' archiver les dossiers. »
~ Q « J'ai dema ndé une formation qui aurait pu m'être utile. Elle m' a de nouveau été refusée. Vo us n' êtes pas
0 (.') pri oritaire, m' a-t-il dit.»
u @ : ................................. ............................ ............................. .................................................................................... ........................................:

r Conduire l' entretien d 'évaluation 135

 FICHE 43
ÉCOUTER LE COLLABORATEUR

l'argumentation. Ils peuvent aussi être le signe

d 'une difficulté à exprimer un point essentiel
pour votre interlocuteur.
8 POUR RÉSUMER
Créer un climat de confiance et savoir
écouter son collaborateur sont des facteurs
CLÔTURER L'ENTRETIEN
de succès de l' entretien d' évaluation . D' où
À la fin de l'entretien, vous devez impérativement: l' importance de reformuler, et non d' interroger
ou de questionner. Savoir écouter implique
• résumer les principales décisions prises (ex. :
aussi de savoir observer, et de décrypter le
engager telle action de formation) ; langage non verbal de votre interlocuteur.
• fixer la date du prochain entretien si une ren-
contre à mi-parcours a été prévue, par exemple
pour faire le point sur l'évolution des résultats
et/ou la correction de certains comportements.

0 CONSEIL
Veillez à ne rien oublier a vant de terminer
l'entretien. Assurez-vous :
- que vous avez com pris tout ce que le colla-
borateu r souhaitait vous dire ;
- que le collaborateur a tout compri s ce que
vous vouliez lui dire ;
- qu'aucun point ne reste en suspens.
Dans ce cadre, vous pouvez poser à votre col-
laborateur la question ouverte suivante : « tous
les po ints q ue vo us so uhaitiez voir abord és
l'ont-ils été?»

..,. fiche 42 POUR ALLER PLUS LOIN

Rappeler les objectifs de l'entretien • Joseph Messinger, Ces gestes qui vous trahissent.
Découvrez le sens caché de vos gestes, First éditions,
2008
(/)
• Philippe Turchet, Le langage universel du corps.
Q)
Comprendre /'être humain à travers la gestuelle,
0 Les éditions de l'Homme, 2013
1....

w
>-
Lf)
.....
0
N
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u

136 Conduire l' entretien d' évaluation . .

 MESURER LES RÉSULTATS PAR RAPPORT AUX OBJECTIFS
44
Mesurer les résultats par rapport aux objectifs est essentiel pour trois raisons. D' abord cette dé-
marche permet une évaluation précise de la maîtrise des compétences. Ensuite, elle permet
d' apprécier l'ampleur des actions qu' il est nécessaire d'engager en cas de performances insuffi-
santes. Enfin elle est indispensable au calcul de la prime versée dans le cadre d' une rémunération
variable basée sur les résultats individuels.

UTILISER LES INDICATEURS DE RÉSULTATS
Les indicateurs de résultats sont des données
concrètes ou des clignotants utilisés comme
moyens de suivi et/ou de mesure dans la pro-
gression et la réalisation des objectifs.
Pour déterminer des indicateurs pertinents, il
faut:
• préciser les résultats attendus : quels critères
d'atteinte des objectifs utiliserons-nous?;
• définir les « capteurs » : comment et qui enre-
gistrera les résultats ?
Compte tenu du contexte le plus souvent incer-
tain, même à court terme (quel sera le niveau du
carnet de commandes dans un an?), il peut être
illusoire de fixer des objectifs précis.
D'où le choix de fixer de grandes orientations
laissant aux collaborateurs davantage de marge
de manœuvre, mais rendant aussi, de ce fait,
plus difficile l'évaluation des performances.
TENIR COMPTE DU CONTEXTE D'EXERCICE
1
DE L ACTIVITÉ
La conjoncture économique peut faciliter ou au
contraire rendre plus difficile l'atteinte des ob-
jectifs fixés. Il est donc logique et équitable que
vous teniez compte de ce contexte dans l'appré-
ciation des résultats de votre collaborateur ;

Exemple d'indicateurs de résultats pour un chargé de clientèle

Chiffre d'affa ires En euros En euros Ratio résultats/objectifs

Cl ientèle de Particuliers 130 000 116 000 0,89

Cl ientèle d'entreprises 320 000 358 000 l, 12

Ensemble des clientèles 450 000 47 4 000 1,05

vi
Q)

0
1.... Qualité relations clientèle Sur échelle de l à 4 Sur échelle de l à 4
w
>-
Lf) Qualité de l'accueil. Supérieur ou éga l à 3 2,7 Très insuffisant.
..... Écoute et amabilité
0 Doit nécessa irement
N
@
V)
(]) progresser
.µ
Q
..c w>- Clarté des explications Supérieur ou éga l à 3 3,2 Correct
Ol (]) données
ï:: ::::>
o..
>- Q
a. Réponse g loba le Supérieur ou éga l à 3 3 Tout juste suffisa nt
0 (.')
u @
aux attentes des cl ients

r Condui re l'entretien d'évaluation 137

 FICHE 44
MESURER LES RÉSULTATS
PAR RAPPORT AUX OBJECTIFS

spécialement quand la faiblesse de ses résultats

ne lui incombe pas.
La même démarche doit être adoptée quand
8 POUR RÉSUMER
divers facteurs internes à l'entreprise ont pu
peser sur le niveau de ses performances : départs
en chaîne et dimensionnement très insuffisant
de l'équipe; dégradation de l'image de l 'entre-
prise quelle que soit la cause de cette dégrada-
tion, etc.
• La démarche d'évaluation des compé-
tences s'inscrivant dans le cadre de l'exercice
d' une activité, il est logique et indispensable
que soient mesurés les résultats obtenus par
rapport aux objectifs fixés.
• D'où la mise en place d'outils spécifiques de
mesure et la prise en compte du contexte ayant
éventuellement limité la possibilité d'atteindre
les objectifs fixés .

.,. fiche 17 .,. fiche 25

Caractérisez les objectifs Viser l'objectivité

(/)
Q)

0
1....

w
>-
Lf)
.....
0
N
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.µ
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Ol
ï::
>-
a.
0
u

138 Conduire l'entretien d'évaluation . .

 ÉVALUER LA TENUE DU POSTE
45
Grâce aux référentiels de compétences, vous pouvez évaluer de façon à la fois objective et précise
la maîtrise des compétences de chaque collaborateur dans l'exercice de son métier. En général,
l'entreprise distingue quatre niveaux de maîtrise.

DISTINGUER PLUSIEURS NIVEAUX • inférieure aux attentes : les exigences fonda-

DE MAÎTRISE mentales du poste ne sont pas maîtrisées. La
contribution du collaborateur dans l'efficacité
Plusieurs échelles sont concevables quant à
du service est insuffisante ;
l'expression des niveaux de maîtrise de chaque
compétence. • conforme aux attentes : le collaborateur a
acquis une maîtrise satisfaisante des exi-
ire échelle gences de son poste ;
On peut distinguer quatre niveaux : • supérieure aux attentes : le collaborateur
• 1. basique : le collaborateur exécute a minima maîtrise de manière très satisfaisante les exi-
les tâches qui lui incombent et doit parfois gences fondamentales de son poste ;
faire appel à d'autres salariés ; • exceptionnelle : le collaborateur a acquis la
• 2. opérationnel : il réalise les tâches sans pleine maîtrise de toutes les exigences de son
erreur et règle des problèmes simples ; poste. Sa participation globale est décisive
• 3. de maîtrise : il utilise parfaitement les dans l'efficacité du service.
techniques et les outils liés à son métier. Il est
4 e échelle
capable d'agir de manière autonome et de
Vous pouvez décrire de façon précise chaque
régler des problèmes complexes ;
niveau de maîtrise d es compétences et vous
• 4. d 'expertise : il a une parfaite maîtrise de la
« contenter» de l'exprimer en chiffres (1 , 2, 3
compétence. Il est capable de concevoir, de
ou 4).
mettre en place et de faire évoluer les outils
Par exemple, la compétence liée au traitement
ou les procédures. Il anticipe ou favorise des
des réclamations des clients pourra être appré-
évolutions.
ciée ainsi :
ze échelle • 1. recueille les éléments de compréhension
On peut également distinguer : de la réclamation et la prend en charge ;
(/)
Q) • une absence de maîtrise ; • 2. s'assure du bien-fondé de la réclamation et
0
'- • une maîtrise partielle ; suit la régularisation ;
>-
w
• une bonne maîtrise ; • 3. mesure l'incidence de la réclamation au
Lf)
..... regard de sa connaissance du client ;
0
N
• une expertise.
@ Ql • 4. s'appuie sur la réclamation pour en faire
.µ Q 3e échelle une opportunité commerciale.
..c ..è
.~ (1)
Vous pouvez distinguer les différents niveaux de
'- o...
~
0
Q
(.')
tenue de poste souvent utilisés par les entre-
u @ prises :

r Conduire l' entretien d' évaluation 139

 FICHE 45
ÉVALUER LA TENUE DU POSTE

Échelles de mesure des niveaux de maîtrise

Échelle 1 Échelle 2 Échelle 3 Échelle 4

!niveau) !maîtrise) jtenue de poste/attentes) !description précise

du niveau de maîtrise,
chiffrée)

Basique Absence Inférieure

Opérationnel Partielle Conforme 2

Maîtrise Bonne Supérieure 3
Expertise Expertise Exceptionnelle 4

Utiliser un nombre pair de niveaux peut en effet vous a mener à risquer de méconten-
de compétences te r le colla borateur peu performant !

En matière d'évaluation, l'entreprise adopte Par exemp le, sur une échelle de 1 à 4, face à
un collaborate ur dont la tenue du poste n'est
souvent une éch elle comportant un nombre pair
pas sati sfai sa nte, vous devrez impé rativement
de niveaux de maîtrise (quatre étant en général
choisir le niveau 2 ... nivea u qui ne sera peut-
préféré à six). être pas apprécié par le collaborateur !
Dans la plupart des cas l'échelle de maîtrise des En revanche sur une échelle de 1 à 5, face au
compétences est croissante (de la pratique la même co llaborateur, vous pourriez être tenté de
plus simple à la plus complexe). Mais certaines cho isi r la soluti on de facilité, c'est-à-dire « la
note d u milieu » (3 ), solution q ui bien évidem-
entreprises optent pour la solution inverse, le
ment sati sfera le collaborateur mais ne permet-
niveau 1 correspondant au niveau de compé-
tra pas d e l'al erter sur son comportement ou ses
tences le plus élevé et le niveau 4 au niveau le résultats.
plus faible. Plus naturelle sur le plan conceptuel
et sur le plan pratique, la première solution est
EXEMPLE DE COMPÉTENCES PAR DOMAINE
la plus souvent retenue.
Rappelons que certains référentiels précisent pour Prise de décision
chaque compétence le « niveau requis» , c'est-à- Prendre au bon moment la décision pertinente
dire le niveau considéré comme nécessaire à et maîtriser ses effets induits :
l'exercice optimal de l'activité. La comparaison • Niveau 1 : ne prend les décisions que sous la
(/)
Q) entre ce « niveau requis » et le « niveau acquis » contrainte des événements et en maîtrise mal
0 par le salarié permettra d 'identifier les écarts à les conséquences.
'-
w
>-
combler, par exemple par le biais d'une formation. • Niveau 2 : prend au bon moment les décisions
Lf)
.....
0
N
@
.µ
0 CONSEIL
Sachez ce q u' implique l' utilisation d' un nombre
pertinentes, dans des situations courantes, et
en maîtrise partiellement les conséqu en ces.
..c • Niveau 3 : prend au bon moment les décisions
Ol pa ir de niveaux de compétences. Utiliser une
ï:: pertinentes, y compris dans des situations
>-
a. échelle comporta nt un nombre pa ir de positions
0 complexes et en maîtrise les conséquences.
u

140 Conduire l' entretien d 'évaluation _..

 FICHE 45
ÉVALUER LA TENUE DU POSTE

• Niveau 4 : quelle que soit la nature de la situa- Négociation

tion, sait prendre les décisions pertinentes et
anticipe les conséquences de façon à les opti-
miser.
Sens du risque
Analyser, prévoir et maîtriser les risques inhé-
rents à son activité :
• Niveau 1 : fait face uniquement aux situations
présentant un faible degré d'incertitude et où
les risques sont préalablement identifiés .
Applique les consignes et les recommanda-
tions pour faire face à ces risques.
• Niveau 2 : identifie les risques liés à des situa-
tions courantes et prend les mesures qui
s'imposent.
• Niveau 3 : identifie les risques liés à des situa-
tions complexes présentant un fort degré
d'incertitude ; sait les hiérarchiser et mettre
en œuvre à temps les mesures nécessaires.
• Niveau 4: sait concevoir un système complet
de détection des risques adapté à des contextes
évolutifs et nouveaux.
Convaincre, susciter l'adhésion et conclure :
• Niveau 1 : a des difficultés à susciter l'adhé-
sion. A tendance à contraindre ou subir plutôt
que con vain cre.
• Niveau 2 : parvient à convaincre et à susciter
l'adhésion. Arrive à conclure dans les situa-
tions courantes.
• Niveau 3 : sait convaincre et susciter l'adhé-
sion. Sait conclure dans la plupart des situa-
tions.
• Niveau 4 : a une forte capacité de conviction.
Entraîne l 'adhésion et conclut de manière
optimale, même dans les situations difficiles.
8 POUR RÉSUMER
l'évaluation de la maîtrise des compétences
passe par la définition concrète de celles-ci.
Pour obtenir une évaluation traduisant le plus
précisément possible ce degré de maîtrise,
une échelle en quatre niveaux est souhaitable.

.,.. fiche 12 .,.. fiche 28

Caractériser les compétences Utiliser les référentiels de compétences

.,.. fiche 13 .,.. fiche 30

Distinguer compétences ... et compétences Utiliser les référentiels de compétences managériales

(/) .,.. fiche 20

Q)
Mesurer la maîtrise des compétences
0
'-
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c ..è
.~ (1)
'- o...
~
0
Q
(.')
u @

r Conduire l' entretien d' évaluation 141

 46 FIXER DE NOUVEAUX OBJECTIFS

Au-delà des règles juridiques que vous devez impérativement respecter, fixer de nouveaux objec-
tifs suppose de suivre un certain nombre de principes de base, notamment de définir des objectifs
souvent qualifiés de « SMART», voire de viser ce qu'on nomme le « triangle d ' or».

PRINCIPES DE BASE EN MATIÈRE Des objectifs clairs et concrets

DE FIXATION D'OBJECTIFS
Pour être efficace, la fixation des objectifs doit
obéir à certains principes de base.
Des objectifs peu nombreux
Les objectifs fixés chaque année doivent être peu
nombreux afin :
• de clarifier ce que vous attendez de vos col-
laborateurs;
• d 'éviter la dispersion de leurs efforts;
Les objectifs doivent être exprimés de façon
précise et concrète.
Si ce principe ne soulève pas de problèmes
particuliers pour les objectifs chiffrés, il en va
différemment pour les objectifs par nature diffi-
cilement mesurables, et dont la réalisation doit
pouvoir être appréciée de façon simple et non
susceptible d 'interprétation. Des questions ap-
pelant des réponses de type binaire (oui/non)
sont à cet égard souhaitables.

• de conserver aux objectifs un caractère suffisam- Des objectifs non connectés au degré
ment motivant, spécialement pour les objectifs de performance déjà atteint
qui donnent lieu au versement d 'une prime en Le niveau des objectifs ne doit pas être modulé
fonction des résultats atteints. En cas de fixation selon le degré de performance déjà atteint par le
d'un grand nombre d 'objectifs, la réalisation de collaborateur.
chacun d'eux ne donnerait lieu qu'au versement
Tout système contraire serait injuste et démoti-
d 'une prime relativement modeste, limitant
vant pour les plus performants (à qui vous de-
ainsi le caractère stimulant de la démarche.
manderiez beaucoup plus qu'aux autres pour un
Une responsabilité clairement pourcentage de prime identique).
identifiée
Des objectifs inchangés en cours
Si selon les activités les objectifs peuvent être
d'année
individuels ou collectifs, dans tous les cas la
En cas de dégradation de la conjoncture écono-
responsabilité de leur réalisation doit être clai-
mique, faut-il ou non réviser à la baisse les objec-
rement identifiée.
(/)
Q)
tifs préalablement fixés ?
0
1....
Des objectifs de résultats Réviser à la baisse ces objectifs peut sembler
>-
w Les objectifs doivent concerner les résultats ob- logique, mais un tel choix suppose que les objec-
Lf)
..... tenus et non les efforts déployés. tifs soient révisés ensuite à la hausse si la
0
N
Vous fixerez par exemple comme objectif un conjoncture s'améliore ; ce qui peut être source
@
.µ volume de ventes et non pas un nombre de de confusion pour les collaborateurs.
..c
Ol
ï:: contacts commerciaux ou de rendez-vous D'où la solution la plus simple que nous préco-
>-
a.
0
clients, ces contacts et ces rendez-vous étant des nisons : maintenir inchangés les objectifs mais
u moyens, parmi d 'autres, d 'atteindre les résultats. tenir compte des difficultés éventuelles à les

142 Conduire l' entretien d' évaluation . .

 FICHE 46
FIXER DE NOUVEAUX OBJECTIFS

atteindre pour évaluer de façon juste les presta- m ent liés à l'activité con cernée et au contexte
tions des collaborateurs. d'exercice de cette activité.

0 CONSEIL
Soyez prudent concernant la fixation d 'objectifs
ch iffrés. Ils sont p lus faci les à fixer et leurs résul-
ta ts plus fac iles à mesurer q ue d es ob jectifs
« qualitatifs». To utefois :
1 . Tout ne peut pas être mesuré. Il en est a insi
des critères de qualité des prestati ons assurées,
mesurés sur une échelle a llant par exemple de
1 à 4.
2 . Tout ce qui peut être mesuré ne traduit pas
toujours un nivea u de performance. Il faut ainsi
distinguer : les objectifs de résultats (ex. : le chiffre
d'affaires réalisé) et les objectifs de moyens (ex. :
le nombre de rendez-vous clients, le nombre de
rendez-vous clients n'étant qu'un moyen, parmi
d 'autres, d' atteindre tel nivea u de CA).
3. Vous devez impéra tivement compléter des
ob jectifs chiffrés par d es objectifs d e q ua lité
(ex. : pour un chargé de recrutement, à I' ob jec-
tif d u nombre de candidats à rec ruter dans tel
métier sera associé un objectif de q uali té des
cand idats proposés - profil, di plômes, parcours
professio nnel, etc.).
Mesurables
Les résultats des objectifs doivent être quanti-
fiables ou, faute de pouvoir être mesurés de façon
précise, leur réalisation doit pouvoir être aisé-
ment évaluée afin de savoir, de façon non
contestable, dans quelle mesure les engagements
initiaux ont été remplis.
Ambitieux
Les objectifs doivent être stimulants et donc
inciter au progrès.
Réalistes
Ils ne doivent pas être trop élevés, des objectifs
inaccessibles pouvant être source de décourage-
m ent. Ils doivent ainsi tenir compte de l'envi-
ronnement con currentiel, économique, etc.
Temporels
Les objectifs doivent être situés dans le temps
(définition d 'un calendrier).
• Simples (ou Spécifiques)

DÉFINIR DES OBJECTIFS « SMART»

On parle souvent d 'objectifs « SMART » pour
exprimer l'idée que les objectifs fixés doivent
être à la fois : simples, m esurables, ambitieux,
m ais réalistes et situés dans le temps.
(/)
Q)

0
Simples
'-
w
>- Les objectifs doivent ainsi être à la fois :
Lf)
DÉFINIR DES OBJECTIFS SMART
..... • clairs et non ambigus : il faut que les collabora-
0
N teurs sachent ce que l'entreprise attend d'eux; VISER LE « TRIANGLE D'OR »
@ Ql
.µ Q • précis, et non pas définis en termes généraux . On parle de « triangle d'or» (ou «triangle ma-
..c ..è
.~ (1) Noton s que le « S » symbolise parfois le term e gique ») pour symboliser la difficulté d'atteindre
'- o...
~
0
Q
(.')
«sp écifiques», les objectifs devant être étroite- trois objectifs difficilem ent conciliables :
u @

r Co ndui re l'entretien d 'évaluation 143

 FICHE 46
FIXER DE NOUVEAUX OBJECTIFS

• la qualité du produit ou du service ;

• le respect du budget ;
0 CONSEIL
Veillez à ne pas confondre négocier et mar-
chander ! En effet, en aucun cas les objectifs ne
• le respect du calendrier.
doivent être l'ob jet de « marchandage »: en cas
de désaccord, votre position du manager doit
Budget impérativement être retenue.
Notons que pour éviter le débat « objectifs né-
gociés » versus «objecti fs non négociés », on
peut plutôt parler d ' ob jectifs « partagés ».

Ils sont contractuels en ce sens que votre colla-

borateur s'engage à tout m ettre en œuvre pour
les atteindre et que vous vous engagez à lui
donner les moyens de les atteindre.
Calendrier Qualité
Mais les objectifs sont-ils « négociés » ? Dan s
LE TRIANGLE D'OR une certaine mesure, le collaborateur peut dire
qu'ils le sont en ce sens qu'ils sont issus d'un
Faute de pouvoir atteindre simultanément ces
échange suivi d'un accord avec vous-même en
trois objectifs, l'entreprise privilégie fréquemment
tant que manager.
la qualité, qui est une caractéristique pérenne du
produit ou du service, le respect du budget et le
respect du calendrier passant alors au second
plan, sauf en cas de contraintes financières incon-
tournables ou de pénalités de retard importantes.

DEVEZ-VOUS « NÉGOCIER
OBJECTIFS AVEC VOTRE COLLABORATEUR
» VOS
?
8 POUR RÉSUMER
Fixer de nouvea ux objectifs suppose de
respecter p lusieurs principes q ui, ignorés, se
On a coutume de dire que les objectifs fixés lors traduiraient par une moindre efficience des
de l'entretien d'évaluation sont à la fois contrac- équipes et un gaspillage d e ressources.
tuels et négociés.

(/)
Q)
"" fiche 17 "" fiche 44
Caractériser les objectifs Mesurer les résultats par rapport aux objectifs
0
1....

w
>-
Lf)
.....
0
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Ol
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0
u

144 Condui re l'entretien d ' évaluation _.

 PARLER OU NON DE RÉMUNÉRATION ?
47
Nombre d'entreprises se posent ainsi la question de savoir si les problèmes de rémunération
doivent être traités lors de l'entretien annuel d'évaluation ou faire l' objet d' un entretien spécifique.
Quels sont les avantages et les inconvénients de chacune de ces solutions?

1 RE SOLUTION : ORGANISER UN SEUL présenter les faits de l'année de manière à

ENTRETIEN TRAITANT DE L'ÉVALUATION
ET DE LA RÉMUNÉRATION
Traiter des questions de rémunération lors de
l 'entretien annuel d'évaluation peut sembler
logique car cela répond à l'attente légitime des
collaborateurs qui lient de façon naturelle
d'une part l'évaluation de leurs performances
et d'autre part la rémunération et/ou la promo-
tion.
Cette attente des collaborateurs s'explique en
partie par le fait que souvent l'entreprise elle-
même fait le lien entre performances et rému-
nération d'une part en expliquant qu'il est
équitable que ces deux éléments soient liés et
0 CONSEIL
d'autre part en mettant en place un système de
rémunération variable dépendant des résultats
individuels.
2E SOLUTION : ORGANISER
DEUX ENTRETIENS DIFFÉRENTS
À DES DATES DISTINCTES
Les problèmes pécuniaires pouvant être source
de friction, traiter de rémunération lors de l'en-
tretien d'évaluation peut présenter plusieurs
inconvénients :
(/)
Q)
justifier vos décisions.
Compte tenu de ces éléments, certaines entre-
prises organisent donc deux entretiens diffé-
rents:
• un entretien d'évaluation visant à faire le
point sur les compétences acquises et à ac-
quérir, les formations et les perspectives
d'évolution professionnelle ;
• un entretien de rémunération centré sur les
questions salariales et les questions de pro-
motion.
Optez plutôt pour un seul entreti en. À no tre
sens, organiser d eux entreti ens d ifférents ri sque
d'alourd ir les procédures . A ussi p roposons-nous
d 'orga niser un seul entretien au cours duquel
sero nt exa minées d e façon disti ncte mai s com-
plète l'ensemble des questio ns à traite r.
L'entretien peut être structuré en d eux temps :
- dans un premier temps sont traitées les ques-
tions liées à l' évaluation de la tenue du poste
(m aîtrise d es compétences, a nalyse des résultats,
fi xatio n d'obj ectifs) et aux co nséquences lo-
g iques qui peuvent en être tirées en matière de
formatio n et de mobilité professionnel le;

0
• les échanges sur la maîtrise des compétences - da ns un second temps sont traitées les ques-
'- ti ons de rémuné rati on et de pro motion, consé-
>- et les moyens de progresser risquent d'être
w
quences égale men t log iques de la te nue du
Lf) parasités;
..... poste.
0
N • en tant que manager, vous risquez d'être
@ Ql
.µ Q « enfermé » dans des questions uniquement Lorsque deux entretiens sont organisés , ils le
..c ..è financières ; sont à des dates différentes : le premier entretien
.~ (1)
'- o...
~ Q • compte tenu des décisions prises en matière peut être organisé en fin d 'année et le second en
0 (.')
de rémunération, vous risquez d'être tenté de février - mars de l'année suivante.
u @

r Condui re l'entretien d 'évaluation 145

 FICHE 47
PARLER OU NON DE RÉMUNÉRATION ?

8 POUR RÉSUMER
La question de savoir si les questions de rémunération doivent ou non figurer parmi les thèmes de
l' entretien d' évaluation est fréquemment posée. Pour notre part, la réponse est positive, la mise en place
de deux entretiens distincts étant plus lourde et devant à ce titre être évitée.

Ill> fiche 55 Ill> fiche 56

Motiver et fidéliser les collaborateurs Gérer et fidéliser les potentiels

(/)
Q)

0
'-
w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

146 Conduire l' entretien d' évaluation _..

 Module 9

DONNER SUITE À L'ENTRETIEN

D'ÉVALUATION
et entretien étant, comme on l'a expliqué précédemment, une des étapes

C du processus de gestion, vous devez en tant que manager identifier les

pistes d'évolution professionnelle, décider ou non de promotion et de
mesures salariales, d 'actions de formation et de développement des compétences ,
de mobilité, voire de reconversion.
Vous pouvez aussi être amené à opter pour une rupture (négociée ou non) du contrat
de travail.
Enfin, dans une optique de performances accrues indispensables dans un contexte
de concurrence, vous devez contribuer à la gestion et à la fidélisation les collabora-
teurs à potentiel.

(/)
Q)

0
1....
>-
w
Lf)
.....
0
N
@ Ql
.µ Q
..c ..è
Ol
ï:: ~
~
0
Q
(.')
u @

147
 Identifier des pistes d'évolution professionnelle 149
··· -···- ------ ---·----

Décider de la promotion et/ou des mesures salariales 151

Développer l'employabilité 153
Définir la formation, le coaching et la réorganisation 154
Mettre en place la mobilité professionnelle ou la reconversion 157
Opter pour la rupture négociée 161
(/)
Q)
Opter pour la rupture non négociée 164
0
'-
>-
Motiver et fidéliser les collaborateurs 168
w
Lf)
..... Gérer et fidéliser les potentiels 171
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

148 Donner suite à l' entretien d' évaluation . .

 IDENTIFIER DES PISTES D'ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE
48
Les résultats de l'évaluation peuvent constituer une justification objective des décisions de I'em-
ployeur dès lors que cette évaluation est fondée sur des critères étrangers à toute discrimination.
Dans ce cadre, la démarche d'évaluation permettra de définir un parcours professionnel adapté.

DÉFINIR UN PARCOURS PROFESSIONNEL • diversifié ;

Depuis plusieurs années, la notion de « parcours • éventuellement chaotique ;

professionnel » est plus souvent employée que
celle de « carrière », même si ce terme est bien
sûr toujours utilisé dans certaines entreprises.
En effet la notion de carrière fait référence à un
type d 'évolution qui appartient au passé et ne
correspond ni aux pratiques actuelles des entre-
prises ni aux souhaits des salariés. « Faire car-
rière » supposait en effet une progression
continue dans l'échelle hiérarchique, fortement
probable compte tenu d 'un environnement
économique favorable, et accomplie dans la
même entreprise.
Le « parcours professionnel » correspond pour sa
part à une succession de postes, donc de mobili-
tés, souhaitées ou non, dans l'entreprise ou à
l'extérieur de l'entreprise, avec éventuellement
des périodes de rupture (chômage, formation).
Le parcours professionnel est ainsi :
• incertain ;
• accompli très probablement dans plusieurs
entreprises.
GÉRER DES HOMMES OU DES POSTES ?
La gestion des ressources humaines consiste à
répondre à la fois aux besoins de l'entreprise et
aux souhaits des collaborateurs compte tenu de
leurs compéten ces et de leur potentiel de déve-
loppement.
La finalité est-elle de gérer des hommes ou de
gérer des postes ?
Ces deux politiques sont totalement différentes :
• gérer des hommes est prendre en compte
leurs atouts, leurs attentes dans une logique
de développement à moyen et long terme ;
• gérer des postes est se préoccuper unique-
m ent du court terme et se limiter à la cou ver-
ture des postes vacants.

(/)
Q)

0 Gé re r les ho mmes
'-
>- Tenir compte
w
des attentes et des atouts
Lf)
..... Vision à moyen et long
0
N terme
@ Ql
.µ Q
..c ..è
.~ (1)
'- o...
~
0
Q
(.')
u @ GÉRER DES HOMMES OU DES POSTES, DEUX POLITIQUES À VISÉES DIFFÉRENTES

r Donner suite à l'entretien d'évaluation 149

 FICHE 48
IDENTIFIER DES PISTES
D'ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE

ÉTABLIR UN BILAN PROFESSIONNEL Compte tenu à la fois des résultats obtenus, du

INDIVIDUEL
Le processus d'évaluation doit vous permettre,
en tant que manager, d'établir un« bilan profes-
sionnel » pour chacun de vos collaborateurs.
Ce bilan permet de faire le point sur les acquis
professionnels et d'identifier les possibilités
d'évolution afin de préparer la prochaine étape
professionnelle.
potentiel d'évolution et des attentes des collabo-
rateurs, ainsi que des besoins à moyen terme de
l'entreprise, des plans de développement sont
définis :
• quelles actions de formation et/ou de coa-
ching sont envisagées?
• quelle mobilité professionnelle et/ou géogra-
phique est souhaitable ?

0 CONSEIL
Connaissez les composantes du bi lan profes-
sionnel. Il comporte trois volets :
- le d iagn ostic personnel : trai ts de personna-
lité, aptitudes, poi nts forts, axes de prog rès ;
- le diagnostic pro fessionnel : expériences,
techniques acqu ises ;
- le projet professi onnel : réflexion sur les
évolutions possibles, élaboration du projet, défi-
nition d es actions et d es moyens nécessaires à
sa mise en œuvre.
LE RÔLE DU MANAGER DANS LES COMITÉS
CARRIÈRE ET LES PLANS
DE DÉVELOPPEMENT
Dans ce cadre, vous êtes en tant que manager
amené à participer à l'élaboration des plans de
développement. Vous devez ainsi :
• coter le potentiel de progression de chacun
de vos collaborateurs ;
• élaborer un organigramme de remplacement
pour les postes stratégiques de votre équipe;
• indiquer une date de disponibilité en cas de
mobilité afin d 'anticiper les besoins de cou-
verture d es postes.
Si ces plans de développement ne concernent pas
uniquement les « potentiels », il est vrai que la
démarche visant ces derniers est très souvent plus
approfondie que celle destinée aux autres salariés.

Les comités carrière, revues collégiales et autres

« people reviews » évaluent les capacités de
développement de l'ensemble des collabora-
8 POUR RÉSUMER
Identifier des pistes d' évolution consiste à
teurs à partir de critères propres à l'entreprise. établi r un parcours p rofessionnel défini comme
une succession de postes, donc de mobilités.
(/)
Ces comités travaillent sur le moyen terme,
Q) Da n s ce cadre vou s d evez, en ta nt que
chaque direction étudiant les questions relatives manager, établir pou r chacun des membres de
0
1....
>- à la couverture des principaux postes à horizon votre équ ipe un b ilan p rofessionnel individuel.
w
Lf) 5-7 ans.
.....
0
N
@ Ill> fiches 48 à 5 6 POUR ALLER PLUS LOIN
.µ
..c Donner suite à l'entretien d'évaluation Jean-Emmanuel Roy, Les relations individuelles de travail.
Ol
ï:: De /'embouche à la rupture du contrat, Liaisons, 2014
>-
a.
0
u

150 Donner suite à l' entretien d ' évaluation . .

 DÉCIDER DE LA PROMOTION ET/OU DES MESURES SALARIALES
49
Amené à gérer le budget d'augmentations et de primes qui est attribué à votre service, vous
devez bien évidemment opérer des choix parmi vos collaborateurs : qui verra son salaire annuel
augmenter et de combien? Qui touchera une prime ponctuelle et de quel montant?

FAIRE LE LIEN ENTRE TENUE DU POSTE
ET RÉMUNÉRATION INDIVIDUELLE
Le salaire fixe rémunère le niveau de responsa-
bilités exercées et la tenue du poste. Il peut être
augmenté :
• à la suite d'un changement d e responsabilité ;
• en cas de décalage par rapport à la médiane1 des
salaires de l'entreprise pour le même métier ;
• en fonction de la tenue du poste.
• pour ceux dont la tenue du poste est excep-
tionnelle.
0 CONSEIL
Ne décidez jamais hâtivement. Les liens entre la
tenue du poste et l'évolution professionnelle ne
sont en aucun cas systématiques, sauf en cas :
- de faute grave ou lourde du collaborateur;
- de prestations particulièrement insuffisantes,
qui nécessitent la rupture du contrat de travail.

Au-delà d 'un changement d e responsabilité, il li convient ainsi d'analyser le positionnement du

apparaît que plus le décalage salarial par rapport collaborateur sur deux années consécutives
avant d'envisager un changement de poste.
à la médiane est important et plus l'évaluation de
la tenue du poste est satisfaisante, plus forte est la
priorité d 'augmentation salariale individuelle.
Niveau A : tenue du poste inférieure
aux attentes
La mesure du décalage salarial et la tenue du
Les questions que vous devez vous poser :
poste permettent donc de prioriser les attribu-
tions d 'augmentations individuelles. • la situation est-elle accidentelle?
• des circonstances particulières peuvent-elles
PROMOTION ET ÉVOLUTION expliquer cette tenue de poste ?
PROFESSIONNELLE
• le collaborateur a-t-il les capacités de s'adap-
On le sait, l 'évaluation permet notamment ter aux exigences du poste ?
d 'identifier les possibilités d 'évolution profes- • est-il souhaitable d e le réorienter vers un
sionnelle du collaborateur. poste de nature différente ?
D'où l'importance d e certaines questions que
vous devez impérativement vous poser avant de
Niveau D : tenue du poste
(/) exceptionnelle
Q) positionner définitivement vos collaborateurs
0 dans leur poste. Les questions que vous devez vous poser :
'-
>-
w Et cela en priorité : • la tenue du poste est-elle réellement excep-
Lf)
..... tionnelle?
0 • pour vos collaborateurs dont la tenue du
N
@ Ql poste est inférieure au x atten tes ; • le collaborateur n'est-il pas surdimensionné
.µ Q par rapport au poste actuel ?
..c ..è
.~
'-
(1)
o... • de ce fait, ne serait-il pas préférable à la fois pour
~
0
Q
(.') 1. Montant du salaire séparant la population en deux lui et pour l'entreprise de lui proposer à très
u @ parties égales. court terme une fonction à plus forte exigence ?

r Donner suite à l'entretien d'évaluation 151

 FICHE 49
DÉCIDER DE LA PROMOTION
ET/OU DES MESURES SALARIALES

0 Cas pratique
Q ui ne pa s aug menter? Q ui a ug mente r en priorité ?
Reprenons notre échelle en 4 positions liées à la tenue du poste :
! - niveau A : tenue du poste inférieure aux a ttentes;
i- nivea u B : tenue du poste conforme aux attentes;
!- nivea u C : te nue du poste supérieure aux attentes;
l- nivea u D : tenue d u poste exceptionnelle.
· Un collabo rateur positionné en A ne sera, bien évidemment, pas augmenté.
Un collaborateur positionné en C a ura (à décalage ég a l par rapport à la médiane) une plus forte probabilité
d 'être augmenté, et d'être d ava ntage augmenté que son collègue positionné en B.
Enfin un collaborateur positionné en D a ura d'autant pl us d e chances d'obtenir une augmentation que son salaire
est inférieur au sala ire médian.
.: ................................................................................................................................................................ ...................................................... .:

8 POUR RÉSUMER
Faire le lien entre d' une part la tenue du poste et d'autre part une promotion et/ ou une augmentation
de rémunération répond à un souci d' équité sociale et peut être source de motivation accrue, donc de
performances plus élevées.

~fiche 47
Parler ou non de rémunération ?

(/)
Q)

0
1....

w
>-
Lf)
.....
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::
>-
a.
0
u

152 Donner suite à l'entretien d'évaluation . .

 DÉVELOPPER L'EMPLOYABILITÉ
50
Le ralentissement de la croissance et a fortiori l'apparition de la crise économique ont réduit les
perspectives de carrière et mis à mal la garantie de l'emploi dans la même entreprise et le mythe
promotionnel. Aujourd'hui , faute de pouvoir assurer une progression professionnelle régulière, l'entre-
prise se donne pour mission de maintenir, voire d'améliorer, I'employabilité de ses collaborateurs.

DÉFINITION • une extrême spécialisation et donc le risque

d 'obsolescence de certaines compétences ;
L'employabilité peut être définie comme la ca-
pacité du collaborateur à conserver son emploi • le développement de pratiques routinières ;
ou à en retrouver un da ns l'entreprise ou à • l'absence de gestion prévisionnelle de la part
l'extérieur de l'entreprise. Elle traduit donc le de l'entreprise;
niveau d 'adaptabilité de l 'individu aux diffé- • le déni des changements et la croyance en la
rents emplois qu'on peut lui proposer. stabilité des situations personnelles et profes-
L'employabilité, en tant que « capacité à rebondir » sionnelles.
professionnellement, est une notion née en France Développer l'employabilité est de la responsabi-
au début des années 1970. Elle est un des éléments lité conjointe :
de la sécurisation des parcours professionnels. • de l'entreprise, qui doit assurer une formation
L'employabilité n 'est pas due uniquement à des et une mobilité professionnelle suffisantes au
apprentissages didactiques ou à des expériences salarié (au-delà donc des formations mini-
diversifiées. Elle est également liée à la capacité males prévues par la législation et les accords
du collaborateur à s'intégrer dans des réseaux de branche) ;
relationnels qui facilitent les changements • du collaborateur qui doit accepter les forma-
d'emploi. tions et les mobilités proposées par l'employeur
La notion d 'employabilité fait référence à celle et « être acteur » de son parcours professionnel.
de « portefeuille d e compétences » que chacun
doit entretenir et faire fructifier.
L'employabilité d épend de deux éléments : la
formation et la mobilité professionnelle.
G POUR RÉSUMER
Le maintien de l' employabilité, condition
essentielle de poursuite de son activité pro-
FORMATION ET MOBILITÉ PROFESSIONNELLE fessionnelle, dépend à la fois des politiques
(/)
Q) menées par l' entreprise et du comportement de
La faible employabilité a pour causes princi-
0 chacun des salariés vis-à-vis des actions de for-
'-
>- pales:
w mation et de mobilité qui leur sont proposées.
Lf) • un faible niveau d e formation ;
.....
0
N
@ Ql
.µ Q Ill>- fiche 48 Ill>- fiche 52
..c ..è M ettre en place la mobilité professionnelle ou la reconver-
.~ (1)
Identifier des pistes d'évolution professionnelle
'- o... sion
~
0
Q
(.')
u @

r Donner suite à l'entretien d'évaluation 153

 51 DÉFINIR LA FORMATION, LE COACHING ET LA RÉORGANISATION

Parmi les moyens d'amél iorer les performances seront définies des actions de formation et/ou des
actions de coaching individuel ou d'équipe, et/ou une réorganisation des travaux au sein de
l'entreprise afin de permettre au salarié concerné de mettre en pratique plus souvent la compétence
pour laquelle il doit progresser.

LES ACTIONS DE FORMATION commune à tous les collaborateurs de l'entre-

La formation accompagne le salarié dans son
parcours professionnel en adaptant ses compé-
tences ou en lui en faisant acquérir de nouvelles
et en le p erfectionnant.
prise et favoriser l'intégration des nouveaux arri-
vants.
La formation a enfin pour finalité de répondre p ar
anticipation aux évolutions des m étiers. En effet,
dan s un monde de mouvan ces multiformes et

0 CONSEIL
Respecte z to uj o urs l 'oblig a ti o n de former .
rapides, la p erformance suppose la capacité des
collaborateurs à gérer des situations nouvelles.
L'entrep rise a l'ob ligation d' ad a pter ses sa lariés
à l' évolutio n de leur em plo i, notamment par la
fo rmatio n, et d o it veiller au maintien de leur
0 CONSEIL
Sachez ce que recouvre l'obligation d e suivre
capacité à occuper un emplo i au reg ard notam- une formati on. Le refus d e suivre une formation
ment d e l'évolution des e mplo is, des techno- pro po sée par l'empl oyeur constitue une faute
logies et des org anisations. professionnelle p lus o u mo ins g rave qui expose
Précisons q u'en cas de licenciements pour motif le sa lar ié à une sa ncti on q ui peut, d a ns
économique, à l'obligatio n de reclassement des quelques cas, justifi er un licenciement.
salariés concernés s' ajoute celle visant à assurer Le salarié peut néanmoins refuser une formation
leur adaptati on au no uvel emploi, notamment dans plusieurs hy pothèses :
par une formation ad équate et suffisante.
- si les hora ires de la fo rm ati o n ne co rres·
pondent pas a ux hora ires du travail ;
La formation p eut pren dre la forme « classique »
- si la formatio n nécessite un ch angement radi-
de transmission des connaissan ces.
cal au nivea u du lieu d'habitat ;
Elle p eut aussi passer p ar la mise en place de - si le salarié a des diplômes qui témo ignent
dispositifs de tutorat permettant à des collabo- d e sa compétence dans le d o ma ine q ui fait
rateurs exp érimentés (et pas n écessairem ent l'ob jet de la formati on.
âgés ... le tutorat n 'étant p as le « domaine ré-
(/)
Q) 1
servé» des seniors) de transm ettre leurs savoirs LE COACHING INDIVIDUEL OU D ÉQUIPE
0
1....
>- et leurs compéten ces.
w Le coaching, qu'on p eut traduire par accompa-
Lf) Enfin p eu vent être organisés des collectifs fon- gnem ent, est une pratique issu e du sp ort de haut
.....
0
N
dés sur la valorisation du travail en équipe. niveau, le coach aidant le sportif à améliorer ses
@ La form ation est un des outils essentiels à la résultats aussi bien sur le plan m ental que
.µ
..c réussite des actions d e modernisation de l'entre- technique. Il est aujourd'hui fréquemment uti-
Ol
ï::
>- prise et de conduite du ch angem ent. La forma- lisé en entreprise, surtout pour les dirigeants ou
a.
0 ti on d oit égal e m e nt d onne r un e c ult u re les cadres supérieurs. Il n 'est cependant p lus
u

154 Donner suite à l' entretien d ' évaluation _..

 FICHE 51
DÉFINIR LA FORMATION,
LE COACHING ET LA RÉORGANISATION

aujourd'hui l'apanage de ces seules populations au coaché de sa perfectibilité et l'entraîner pour

et peut s'étendre à l'encadrement intermédiaire.
Dans tous les cas, il constitue un signe fort
d'attention et un outil de fidélisation.
Le coach, contrairement au formateur, ne trans-
fère pas de compétences, mais accompagne dans
la recherche de solutions.
Le coach n'agit pas non plus en tant que psy-
chothérapeute : le coach n'intervient pas sur
l'histoire personnelle de l'individu et ne tra-
vaille pas sur l'inconscient. Il travaille sur le
concret et les potentialités du collaborateur.
Le rôle du coach ne consiste pas à évaluer les
compétences du salarié, mais à lui faire prendre
conscience de ses possibilités de progrès et à
l'entraîner pour vaincre ses difficultés. Le coa-
ching consiste en effet en un accompagnement
individualisé d'un collaborateur pour l'aider soit
à développer ses compétences dans une fonction,
soit à gérer une situation d'incertitude, soit plus
simplement à prendre un nouveau poste.
Le coaching doit donc aider l'individu à mobi-
liser ses ressources et son potentiel, à favoriser
l'optimisation de ses atouts afin d'améliorer ses
résultats. Le coach doit faire prendre conscience
vaincre ses difficultés.
Même si certaines entreprises pratiquent un
coaching d'équipe, le coaching est le plus sou-
vent individuel ; il doit être distingué du team
building qui a trait à la cohésion d'équipe.
On distingue traditionnellement trois types de
coaching :
• le coaching opérationnel, qui vise le renforce-
ment des compétences managériales ;
• le coaching de développement, dit également
d'efficacité personnelle, qui concerne la
maîtrise de soi, les relations interperson-
nelles, la gestion des émotions, du stress ;
• le coaching de situation, qui est l'accompa-
gnement ponctuel d'un collaborateur
confronté à une situation particulière (conflit
personnel, enjeu spécifique, prise de poste
difficile, etc.).
Notons que l'employeur ne peut jamais confier
un coaching au manager du salarié concerné.
Cette technique mise en œuvre par un non-
professionnel pourrait en effet générer un harcè-
lement reconnu par voie judiciaire (cour d'appel
de Paris, 30 mai 2013).

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Q)

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u @ ACTIONS POSSIBLES POUR AUGMENTER LES COMPÉTENCES DES COLLABORATEURS

r Donner suite à l'entretien d'évaluation 155

 FICHE 51
DÉFINIR LA FORMATION,
LE COACHING ET LA RÉORGANISATION

LA RÉORGANISATION DES TRAVAUX Si cette solution n 'est pas toujours aisée à mettre
1
AU SEIN DE L ÉQUIPE en place puisqu'il faut impérativement veiller à
ne pas appauvrir le contenu du poste des autres
Le niveau de maîtrise des performances est lié
collaborateurs, elle peut s'avérer indispensable.
en partie à la mise en œuvre de celles-ci. Ainsi
le faible niveau de performance peut s'expliquer
par le fait que le collaborateur concerné n'a pas
fréquemment l'occasion d'exercer telle et telle
compétence.
8 POUR RÉSUMER
Donner au collaborateur la possibilité
d' améliorer ses compétences passe essentielle-
Ainsi, vous pouvez, en tant que manager, réflé- ment par la formation , mais également par des
chir aux possibilités de modifier la répartition actions de coaching (individuel ou d'équipe) et
des fonctions au sein de l'équipe afin de déve- éventuellement la réorganisation des travaux
lopper la pratique de ces compétences. au sein de l' équipe.

POUR ALLER PLUS LOIN

•Alain Meignant, Manager Io Formation, Liaisons, 2014, 9• éd.
•Jean-François Michel, Les 7 profils d'apprentissage. Pour former, enseigner et apprendre, Eyrolles, 2013, 2• éd.

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156 Donner suite à l' entretien d' évaluation _.

 METIRE EN PLACE LA MOBILITE PROFESSIONNELLE
OU LA RECONVERSION 52
L'orientation du salarié suppose de bien connaître son parcours professionnel et donc ses compé-
tences acquises, et, au-delà, d'être capable d'évaluer son potentiel d'évolution à moyen terme.

DISTINGUER FILIÈRES ET ITINÉRAIRES Ce changement peut être involontaire (réorganisa-

Une filière est une succession d'emplois hiérar-
chisés de façon telle que ceux qui occupent un
emploi donné dans cette filière soient pris parmi
ceux qui occupent l'emploi de niveau immédia-
tement inférieur. La filière est donc une voie
ascendante, synonyme de promotion dans
l'échelle hiérarchique.
tion, voire suppression du service, reclassement
pour des raisons médicales ou liées à l'insuffisance
professionnelle du collaborateur) ou volontaire,
donc s'inscrivant dans un projet professionnel.
La mobilité peut être géographique et/ou profes-
sionnelle. Cette dernière peut-être verticale ou
horizontale.

L'itinéraire retrace l'ensemble des postes tenus
par un collaborateur. Ces postes peuvent être
issus de promotions ou traduire des mobilités
dites «horizontales», c'est-à-dire sans promo-
tion dans l'échelle hiérarchique.
LES TYPES DE MOBILITÉ
Par opposition à la mobilité externe (change-
ment d'employeur), la mobilité interne est le
changement de métier, d'emploi ou de poste au
sein de la même entreprise.
Plusieurs orientations professionnelles sont
possibles selon qu'on conserve ou non le même
poste et qu'on exerce ou non son activité dans
le même contexte. On distingue ainsi : la conti-
nuité, l'ouverture, l'évolution et la reconversion.
La décision de mobilité est souvent liée aux
conclusions de l'entretien d'évaluation. Celui-ci est
en effet un moment privilégié à l'occasion duquel
vous convenez d'un plan de développement avec
votre collaborateur, ce plan de développement
pouvant prendre la forme d'une mobilité interne.

Voie hiérarchiq ue et ascendante Voie horizontale (ne répond pas à une prom otion hiérarchique)
1

Chef
Comptable
comptable
en entreprise
(/)
Q)

w
0
'-
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Lf)
.....
0
Comptable
Il! Gestionnaire
de paie en
entreprise
N
@ Ql
.µ Q Gestionnaire
..c ..è Aide- de paie en
.~ (1) comptable
'- o... cabinet
~
0
Q
(.')
u @ EXEMPLES DE FILIÈRE ET D'ITINÉRAIRE

r Donner suite à l'entretien d'évaluation 157

 FICHE 52
DÉFINIR LA FORMATION,
PROFESSIONNELLE OU LA RECONVERSION

LES APPORTS DE LA MOBILITÉ
On observe une certaine réticence managériale
face à la mobilité, souvent d'autant plus élevée
que la mobilité concerne des salariés très perfor-
mants. La mobilité entraîne le remplacement du
collaborateur qui quitte le poste, donc dans la
plupart des cas la nécessité de former et d'ac-
compagner le nouvel arrivant qui sera dans un
premier temps probablement moins performant
que son prédécesseur.
Les apports de la mobilité interne ne peuvent
toutefois être sous-estimés.
Pour l'entreprise, elle est gage d'entretien de la
motivation et de développement des compé-
tences. Elle permet ainsi de répondre aux at-
tentes de collaborateurs en quête de nouvelles
expériences professionnelles.
Elle permet de fluidifier le marché interne du
travail ; plus le marché est fluide, plus les salariés
sont mobiles et proactifs vis-à-vis de leur orienta-
tion professionnelle. Dans ce cadre, le changement
de poste ne sera plus (ou moins) perçu comme
une menace si l'entreprise communique sur les
évolutions des emplois, propose des outils de
diagnostic professionnel et négocie les mutations
individuelles qu'elle envisage.
La mobilité permet également d'accompagner à
la fois les évolutions stratégiques de l'entreprise,
les changements organisationnels et les besoins
des métiers.
Elle permet enfin de capitaliser sur les expé-
riences acquises par les collaborateurs et de fa-
voriser la diffusion des bonnes pratiques et le
transfert des expertises.
Pour les collaborateurs, la mobilité peut être :
• source de promotion (notamment lorsque
l'entreprise privilégie la candidature interne
au recrutement) ;
• le moyen de conserver leur emploi;
• le moyen de développer leur employabilité.
La mobilité est ainsi source d'une gestion dyna-
mique de la carrière des collaborateurs.

•Même contexte • Contexte

•Même poste différent
•Même poste

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Q)

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1....

w
>-
Lf)
.....
0
N
@ •Même contexte
.µ •Poste différent
..c
Ol •Poste différent
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>-
a.
0
u LES QUATRE TYPES DE MOBILITÉ

158 Donner suite à l' entretien d ' évaluation . .

 FICHE 52
DÉFINIR LA FORMATION,
PROFESSIONNELLE OU LA RECONVERSION

LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE DE MOBILITÉ métier. Ainsi le changement d 'emploi peut se

La démarche de mobilité comporte cinq étapes:
• caractériser le poste envisagé ;
• recenser les compétences attendues dans la
tenue du poste;
• identifier les compétences maîtrisées actuel-
lement par le collaborateur. Dans ce cadre,
l'analyse et la synthèse des évaluations les
plus récentes sont indispensables ;
• mesurer les écarts entre les compétences at-
tendues dans la tenue du poste et celles
faire de façon rapide ;
• la mobilité « possible » lorsque les profils
d'emploi sont différents et que le succès de
cette mobilité dépend grandement des moti-
vations et des aptitudes du salarié concerné ;
• la mobilité « conditionnelle » lorsque son
succès dépend d e fortes actions d 'ajustement
de compétences préalablement à la muta-
tion.
LE RÔLE DES ACTEURS

maîtrisées actuellement par le collaborateur ;
• définir les mesures d 'accompagnement né-
cessaires, dont la formation, pour réduire,
puis supprimer ces écarts.
LES AIRES DE MOBILITÉ ET LES FILIÈRES
MÉTIERS
La gestion de la mobilité professionnelle sup-
pose la détermination des types de proximité
entre métiers, emplois et postes.
On peut ainsi distinguer :
• une proximité de contenu (des collaborateurs
qui, « grosso modo », font la même chose);
• une proximité de substituabilité (des collabo-
rateurs qui pourront passer en peu de temps
d 'un poste à un autre, sans formation lourde).
La mobilité interne est un « jeu à trois » : mana-
ger, représentant de la DRH et collaborateur.
En tant que manager, devant à ce titre assurer
votre rôle d'évaluateur, de formateur et <l'accom-
pagnateur du salarié dans son développement,
vous avez la charge de favoriser ou de susciter
la mobilité quand celle-ci correspond à une
évolution positive à la fois pour l'entreprise et
pour le salarié.
Pour sa part, le représentant de la DRH (gestion-
naire RH) doit conseiller le collaborateur de
manière proactive en prenant en considération
son expérience, ses résultats, ses motivations et
les besoins de l'entreprise. L'entretien de gestion
permet notamment d 'étudier les possibilités de
mobilité du salarié.

On peut également distinguer trois « aires de Enfin, le salarié, acteur de sa mobilité et plus
(/)
Q) mobilité » : globalement de son développement profession-
0 nel, veille à exprimer ses attentes et en consé-
'- • la mobilité « naturelle » concerne des emplois
>-
w quence à développer ses compétences.
Lf)
de même profil et qui appartiennent au même
.....
0
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Q
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r Donner suite à l'entretien d'évaluation 159

 FICHE 52
DÉFINIR LA FORMATION,
PROFESSIONNELLE OU LA RECONVERSION

8 POUR RÉSUMER
Quelle que soit sa forme, la mobilité présente nombre d' avantages à la fois pour l'entreprise et pour le
salarié. En tant que manager, votre rôle sera de susciter ou de favoriser les mobilités profitables à chacun .

Ill> fiche 26 Ill> fiche 53

Distinguer métier, emploi el poste Opter pour la rupture négociée

Ill> fiche 48 Ill> fiche 54

Identifier les pistes d'évolution professionnelle Opter pour la rupture non négociée

Ill> fiche 50
Développer l'employabilité

(/)
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160 Donner suite à l'entretien d'évaluation _.

 OPTER POUR LA RUPTURE NÉGOCIÉE
53
La rupture conventionnelle du contrat de travail, instaurée par la loi du 25 juin 2008, est une
rupture négociée entre le salarié et son employeur qui permet de mettre fin au contrat en dehors
du licenciement et de la démission.

LES CARACTÉRISTIQUES DE LA RUPTURE offertes aux salariés, elle a rencontré un grand

CONVENTIONNELLE succès auprès des entreprises car elle permet de
réduire de façon simple et discrète (sans mise
La rupture conventionnelle n'est possible que
en place d'un PSE) les effectifs, et notamment
pour les cm.
de« rajeunir la pyramide des âges», c'est-à-dire
Elle se distingue de la « transaction », qui est un
de multiplier les départs de seniors.
accord intervenant après une rupture pour évi-
ter un litige ou y mettre fin.
Elle n'est pas applicable aux ruptures de contrats
0 CONSEIL
Soyez prudent en matière de ruptu re conven-
de travail résultant des accords de gestion prévi- tio nnelle. Le d a nger principal d e la rupture
sionnelle des emplois et des compétences et des conventionnelle est le ri sque d e requalifi catio n
plans de sauvegarde de l'emploi. d e cette rupture en licenciement d épourvu d e
cau se réelle et sérieuse et l'octro i au salarié de
Suite à la rupture conventionnelle de son
d omma ges et intérêts pour le préjudice subi .
contrat, le salarié reçoit une indemnité de départ1
N ' utilisez jama is la rupture conventi onnelle po ur
qui doit être supérieure à l'indemnité légale de
contourner les obligati ons de procédure et les
licenciement ou à celle prévue par la convention règles régissant le licencie ment écono mique.
collective. Le salarié peut également percevoir N ' utilisez pas non plus la rupture conventio n-
des allocations de chômage. nelle po ur mettre un terme à un contentieux
La convention fixe la date de rupture du contrat na issant avec un collabo rateur. Dans ce ca s,
optez pour la signature d 'une « tran saction ».
de travail, qui ne peut intervenir avant le lende-
Souvenez-vo us que la ru pture conventio nnelle,
main du jour de l'homologation de la conven-
par définitio n, ne peut être imposée au salarié.
tion par l'autorité administrative.
Elle o rganise en effet d ' un co mmun accord les
Sauf accord express des parties, le contrat de conditio ns d e cessati on de relatio ns profession-
travail continue de s'exécuter librement pen- nelles. Ainsi la ru pture conventio nnelle ne peut
dant tout le temps que dure la procédure d'éla- être « contra inte ». Veillez ai nsi à ce que votre
ex-sa larié ne pui sse pas engager une actio n
boration et d'homologation de la convention, et
(/) a uprès du Conseil d es p rud' ho mmes arg uan t
Q) jusqu'à la date fixée pour la rupture.
qu 'il a été obligé d e signer sous la contra inte
0
'-
>- Si la rupture conventionnelle ne peut être utili- o u par suite de harcèlement.
w
Lf) sée en li eu et place d'un licenciement
.....
0 économique pour contourner les garanties LA PROCÉDURE DE LA RUPTURE
N
@ Ql CONVENTIONNELLE
.µ Q
..c ..è
.~
'-
(1)
o... 1. Notons que depuis le 1"' janvier 2013 les ruptures
Les négociations employeur-salarié
~
0
Q
(.') conventionnelles sont soumises à un forfait social Lors du ou des entretiens organisés dans le cadre
u @ équivalent à 20 % de l'indemnité perçue par le salarié. de la mise en place éventuelle d'une rupture

r Donner suite à l'entreti en d'évaluation 161

 FICHE 53
OPTER POUR LA RUPTURE NÉGOCIÉE

conventionnelle, le salarié p eut se faire assister
soit d 'une personne apparten ant à l'entreprise
(délégué du p ersonnel ou m embre du comité
d 'entreprise ou salarié) soit en l'absence d 'insti-
tution représentative du personnel d 'un conseil-
ler du salarié ch oisi sur une liste dressée par
l'autorité administrative.
La rétractation
La loi impose un délai minimal (1 5 jours calen-
daires) entre la sign ature de la convention et sa
tran smission à l'autorité a dministrative pour
homologation ou pour autorisation et p erm et à
ch aque partie de revenir sur sa décision (« droit
de rétractation »). La loi n 'impose p as à la partie
qui décide de se rétracter de motiver sa déci-
sion.
L'homologation de la convention
À l'issue du délai de rétractation , la p artie la
p lus d iligente adresse une dem ande d 'h om o-
logation à la direction régionale des Entreprises,
d e la Concurren ce, de la Consommation, du
Travail et de l 'Emploi (DIRECCTE) avec un
exem plaire de la convention.
L'autorité administrative dispose d'un délai de
15 jours ouvrables à compter de la réception de
la dem ande pour s'assurer du resp ect de la li-
berté de consentement des p arties et des condi-
tions prévues par le Code du travail : respect des
règles relatives à l'assistance des parties, au droit
de rétractation, au m ontant minimal de l'indem-
nité de rup ture con ventionnelle.
À défaut de notification dans ce délai, l'homo-
logation est réputée « acquise ».
Si l'h omologation est refusée, les parties restent
liées par le contrat de travail qui doit continuer
de s'exercer dans les conditions habituelles. Un
recours formé par l'une des parties ou les deux
parties auprès du Conseil des prud'hommes est
p ossible contre ce refus d 'h omologation.

(/)
Q)
Sig nature de la convention
0
1.... de rupture, après entretien
w
>- ent re le salarié et son
Lf) employeur. Soumission de la demande
..... d' homologation
0 Début du délai
N
de rétractation. à la DIRECCTE.
@ * Si accord, fin du contrat
.µ d e travail
..c
Ol ' - - - - - - - - - -- - l * Si refus, maintien
ï:: du contrat de travail
>-
a.
0
u CALENDRIER DE LA PROCÉDURE DE RUPTURE CONVENTIONNELLE

162 Donner suite à l' entretien d ' évaluation . .

 FICHE 53
OPTER POUR LA RUPTURE NÉGOCIÉE

8 POUR RÉSUMER
En cas de rupture négociée, situation pourtant a priori moins conflictuelle que celle du licenciement,
une parfaite connaissance des règles juridiques s' impose afin d' éviter tout conflit avec votre ex-salarié ou
avec l' administration sociale.

POUR ALLER PLUS LOIN

•Ministère du travail, de l'emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social, Guide pratique du droit du travail,
La Documentation Françoise, 2015
•Jean-Emmanuel Ray, Les relations individuelles de travail, De l'embauche à la rupture du contrat, Liaisons, 2014

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r Donner suite à l'entreti en d'évaluation 163

 54 OPTER POUR LA RUPTURE NON NÉGOCIÉE

Parmi les suites de l'entretien d'évaluation figure, outre la rupture négociée, le licenciement. Qu' il
s'agisse d' un licenciement économique ou d'un licenciement individuel, la procédu re obéit à des
règles précises dont certaines sont liées au degré d'aptitude ou d' insuffisance professionnelle du
salarié.

LES RÈGLES EN MATIÈRE DE LICENCIEMENT
ÉCONOMIQUE
Un licenciement économique est fondé sur un
ou plusieurs motifs qui ne tiennent pas à la
personnalité du salarié mais qui résulte soit :
• l'aptitude professionnelle, qui peut être me-
surée notamment par les entretiens d 'évalua-
tion ;
• etc., l 'employeur pouvant ajouter d'autres
critères.

• d'une suppression ou d'une transformation L'employeur peut privilégier un de ces critères

d 'emploi;
• d 'une modification refusée par le salarié d'un
élément essentiel de son contrat de travail.
Ces événements peuvent être consécutifs notam-
ment à la cessation d'activité de l'entreprise, à
des difficultés économiques ou à des mutations
technologiques.
à condition de tenir compte de l'ensemble des
autres critères.
LES RÈGLES EN MATIÈRE DE LICENCIEMENT
INDIVIDUEL
En matière de licenciement individuel, trois
séries de causes peuvent être identifiées :
• les fautes du salarié ;

0 CONSEIL
Comme pour la rupture conventio nnelle, soyez
• le motif économique ;
• les autres causes.
prudent . Fa ites-vous éve ntu ell emen t a ssister
d 'experts. Les ri sques jurid iques sont en effet
Les fautes du salarié
pa rticulière ment élevés dans ces doma ines. On distingue traditionnellement :
• les causes réelles et sérieuses de licencie-
Les entretiens d'évaluation ont une grande im- ment : absences non autorisées, injures, vio-
portance en cas de licenciements économiques. lences, harcèlement sexuel ou moral, indisci-
En effet pour déterminer l'ordre des licencie- pline, abandon de poste, concurrence dé-
ments, l'employeur doit appliquer les critères loyale, etc. ;
(/) prévus par la convention collective ou l'accord
Q) • la faute grave : il s'agit d 'une faute qui cause
0
d'entreprise ou à défaut par le Code du travail:
1.... des troubles sérieux ou des pertes pour l'en-
w
>- • les charges de famille ; treprise et rend impossible le maintien du
Lf)
..... • l'ancienneté dans l'entreprise ; salarié dans son poste ;
0
N
• les caractéristiques qui rendent la réinsertion • la faute lourde : il s'agit de faits manifestant
@
.µ professionnelle difficile (l'âge, le handicap , une véritable intention d e nuire à l'entreprise .
..c
Ol
ï:: etc.) ;
>-
a.
0
u

164 Donner suite à l' entretien d ' évaluation . .

 FICHE 54
OPTER POUR LA RUPTURE NON NÉGOCIÉE

0 Cas pratique
Les liens entre licenciement et insuffisance professionnelle
1 Le juge vérifie que le licenciement est cohé rent avec les éva luations successives du sa la rié (Cour de cassation,
: chambre sociale, 22 mars 20 11 ).
· Il vérifi e aussi que le salarié avait les moyens matériels et d isposait du temps nécessaire pour réa liser ses objectifs
(cour d'appel de Paris, 22 ma i 200 1).
Pour pouvoir app récier l' insuffisance de résultats invoquée par l'emp loyeur, le juge doit d isposer d'éléments
objectivement vérifiables. En effet, l'insuffisance de résultats ne constitue pas en soi une ca use réelle et sérieuse
. de licenc iement. D'où la nécessité de d isposer d'entretiens d'évaluati on rédigés de man ière objective, cla ire et
1 complète.
: Les comptes rendus de l'entretien d'éva luatio n sont en effet un élément de preuve en cas de contesta tio n de la
1 cause réelle et sérieuse d'un licenciement.
: ......................................................................................................................................................................................................................:

0 CONSEIL
Connaissez la noti on de cause réelle et sérieuse
Le motif économique
Le licenciement individuel peut aussi reposer
de licenciement. Qu'il soit fondé sur un motif sur un motif d'ordre économique : mutations
économ iq ue ou sur un motif personnel, le motif
technologiques, difficultés économiques ou ré-
doit ainsi :
organisation entraînant la suppression ou la
- être réel, c'est-à-dire reposer sur des fa its
transformation d'un emploi.
objectifs et non sur d es impressions ou d es juge-
ments subjectifs ;
Les autres causes
- présenter un caractère sérieux, rendant la
Exemples : modification d 'un élément essentiel
ruptu re du contrat inévitable.
du contrat de travail refusée par le salarié,
inaptitude physique constatée par le médecin

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u @ TYPES DE LICENCIEMENTS

r Do nner suite à l'entretien d'évaluation 165

 FICHE 54
OPTER POUR LA RUPTURE NON NÉGOCIÉE

du travail, insuffisance professionnelle reposant Le projet professionnel peut prendre la forme

sur des éléments objectifs, précis et imputables
au salarié.
L'évaluation du salarié faisant apparaître par
exemple une insuffisance professionnelle peut
ainsi s'inscrire dans le cadre d'une procédure de
licenciement individuel.
RECOURIR À L' OUTPLACEMENT
d 'un nouvel emploi salarié, de la création ou de
la reprise d'une entreprise.
La démarche d ' outplacement comprend cinq
étapes:
• un inventaire personnalisé;
• la définition d 'un ou de plusieurs projets
compatibles avec les opportunités du marché ;

Le recours à l'outplacement peut accompagner • l'élaboration d'un plan d 'action;

un licenciement économique ou un licencie- • la mise en œuvre de la campagne de re-
ment individuel. Si, à l'origine, l'outplacement cherche;
concernait les dirigeants et les cadres supérieurs, • le suivi de l'intégration.
il s'adresse désormais à toutes les catégories de L'outplacement permet à l'entreprise :
salariés.
• d 'apporter au salarié dont elle se sépare les
L' outplacement, également appelé « reclasse- meilleures conditions de réussite des pro-
ment» , consiste à établir avec l'aide d'un cabi- chaines étapes de sa vie professionnelle.
net spécialisé un bilan professionnel et personnel Ainsi certaines entreprises incluent dans les
du salarié et à l'assister dans ses démarches afin contrats de travail une clause prévoyant un
de lui faciliter l'obtention d'un nouvel emploi. outplacement en cas de départ ;
La prestation d'outplacem ent est en général
• de dédramatiser la rupture et de montrer que
payée par l'entreprise.
l'entreprise s'inscrit dans une véritable poli-
La prestation d' outplacement est un accompa- tique de mobilité des salariés et de leur em-
gnement personnalisé qui comprend : ployabilité.
• l'établissement d'un bilan de compétences; L' outplacem ent permet au salarié :
• la d éfinition d'un n ouveau projet profes- • d 'approfondir son positionnement profes-
sionnel; sionnel, donc de mieux se connaître et gérer
• des conseils en matière d e techniques de son parcours de façon plus efficace ;
recherche d'emploi ; • de raccourcir de façon significative la durée
(/)
Q) • un soutien psychologique ; de sa r ech erche d 'emploi ou d e nouvelle
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• un soutien logistique. orientation.
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166 Donner suite à l' entretien d' évaluation . .

 FICHE 54
OPTER POUR LA RUPTURE NON NÉGOCIÉE

8 POUR RÉSUMER
En matière de licenciement, comme dans les autres domaines du droit du travail, la plus grande prudence
s' impose quant aux décisions que prend l'entreprise. Ainsi, outre de maîtriser les conditions permettant
notamment le licenciement individuel, il faut parfaitement connaître les liens entre licenciement et insuffisance
professionnelle. D' où la vigilance nécessaire du contenu des entretiens d' évaluation et des comptes rendus
de ces entretiens.

POUR ALLER PLUS LOIN

•Ministère du travail, de l'emploi , de la formation professionnelle et du dialogue social, Guide pratique du droit du travail,
La Documentation Française, 2015
•Jean -Emmanuel Ray, Les relations individuel/es de travail, De /'embauche à la rupture du contrat, Liaisons, 2014

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r Donner suite à l'entretien d'évaluation 167

 55 MOTIVER ET FIDÉLISER LES COLLABORATEURS

La motivation et la fidélisation des collaborateurs - spécialement des plus performants - sont gages
d'implication personnelle et de performances. C'est dire l'importance non seulement de la politique
RH dans son ensemble mais aussi de votre comportement en tant que responsable d'équipe.

LES LIENS ENTRE COMPÉTENCES En effet, pour être performant, c'est-à-dire at-
ET PERFORMANCES teindre un niveau de résultats donné, il ne suffit
pas d'être compétent, c'est-à-dire maîtriser sa-
En matière de compétences et de performances,
voirs, savoir-faire et savoir-être indispensables à
les responsables RH et vous-même en tant que
son métier, il faut aussi :
manager devez impérativement connaître l'équa-
tion suivante ( IJJl> premier schéma ci-dessous} : • Disposer de moyens (humains, techniques,
financiers, etc). Afin d'atteindre telle perfor-
Compétences et performances ne sont pas syno-
mance (par exemple tel niveau de chiffre
nymes ( IJJl> second schéma ci-dessous}.
d'affaires), l'entreprise doit notamment di-
Les performances résultent de la nécessaire
mensionner de façon adéquate l'équipe de
combinaison des compétences du salarié, de sa
vente, allouer un budget publicitaire mini-
motivation et des moyens mobilisés dont il
mum, etc.
dispose. Seule la réunion de ces trois éléments
• Être suffisamment motivé. La motivation de
fait naître des performances.
chaque collaborateur, qui peut être définie
Même compétent, un collaborateur pourra ne pas
comme la détermination à mettre en œuvre
être performant s'il n'est pas motivé pour mettre
concrètement ses compétences, dépend de
en action ses compétences (par lassitude, par défi
deux éléments :
ou révolte larvée vis-à-vis de son manager).

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ÉQUATION GAGNANTE POUR DES SALARIÉS PERFORMANTS
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u LES COMPÉTENCES : COMBINAISON DES TROIS TYPES DE SAVOIRS

168 Donner suite à l'entretien d' évaluation . .

 FICHE 55
MOTIVER ET FIDÉLISER
LES COLLABORATEURS

- La politique RH de l'entreprise. L'entreprise SATISFAIRE LE BESOIN

reconnaît-elle ma valeur en tant que sala- DE RECONNAISSANCE
rié (niveau de rémunération)? Encourage-
On félicite pour les efforts engagés et on reconnaît
t-elle mes résultats (primes sur objectifs)?
(pécuniairement ou non) les résultats obtenus.
Me donne-t-elle des chances de progresser
Notons que ce type de comportement est au-
(mise en œuvre d'actions de formation) ?
jourd'hui encore, hélas, trop peu pratiqué par les
- Le comportement du manager. Mon manager
managers. « Merci » et « Bravo » ne sont pour-
m 'aide-t-il au quotidien (appui en cas de dif-
tant pas des gros mots ... Ils sont attendus par les
ficulté, disponibilité suffisante) ? Fait-il
collaborateurs qui s'investissent et souhaitent
preuve d'écoute et d'empathie à mon égard?
progresser ; ils sont de ce fait des éléments de
Reconnaît-il mon potentiel de développe-
motivation importants. A contrario leur absence
ment? Contribue-t-il à enrichir mes compé-
peut être, de façon naturelle, source de démoti-
tences? Me respecte-t-il en tant que personne?
vation, voire à court terme de retrait et de désen-
Bien évidemment, si en matière de résultats de
gagement.
chaque salarié, la politique RH de l'entreprise et
Cette reconnaissance (pécuniaire ou non) répond
votre comportement en tant que manager n'ex-
à:
pliquent pas à eux seuls le niveau des perfor-
mances individuelles, ils jouent un rôle • un souci d'équité personnelle: si je suis plus
important en la matière. performant que mon voisin, il est normal que
l 'entreprise en tienne compte par exemple au
0 CONSEIL
Veillez à motiver vos collaborateurs tout au long
niveau de ma rémunération, au niveau de
m es perspectives de développem ent profes-
de l'année. L'entretien d'évaluation n'est qu' un
sionnel, etc. ;
des rendez-vous manager-collaborateur parmi • un impératif de compétitivité : des salariés
d'autres. En cours d'a nnée, les occasions sont reconnus pour leurs performances sont plus
multiples d'échanger sur les performances réa li-
motivés et donc améliorent encore leurs ré-
sées et sur les moyens d'améliorer celles-ci . Le
sultats.
dia logue doit ainsi être permanent et ne peut se
li miter à un seul entretien en fi n d'année. S'enclenche ainsi le cercle vertueux :
L'entretien annuel est un moyen de motivation
essentiel, donc d'améliorati on des performances
(/)
Q) d u collaborateur. Vous-même en tant que mana-
0 ger avez en effet un rô le essentiel à jouer pour
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w motiver chaq ue membre de votre équipe. Faute
Lf)
..... de motivation suffisante, les compétences seront
0 soll icitées au minimum, cha cun vei llant à peu
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@ Ql s'investir et à ne pas être pris en défaut pour
.µ Q i nsuffi sance professionnelle !
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r Do nner suite à l'entreti en d'évaluation 169

 FICHE 55
MOTIVER ET FIDÉLISER
LES COUABORATEURS

La reconnaissance des performances, qu'elle

soit pécuniaire ou non pécuniaire, est un facteur
essentiel de motivation des collaborateurs.
8 POUR RÉSUMER
Ce sont les performances, c'est-à-dire les résul-
tats, qui seules peuvent donner lieu à une aug-
mentation de salaire, au versement d'une prime,
à une promotion, à une mobilité professionnelle.
En aucun cas les efforts faits par le collaborateur
ne pourront être reconnus pécuniairement.
L' expérience de nombre d ' entreprises
montre que les performances de chacun ne
dépendent pas seulement du type et du niveau
de ses compétences, mais aussi de sa moti-
vation à les mettre en œuvre concrètement.
I.:' expérience montre également que la réponse
au besoin de reconnaissance des salariés
constitue un moyen de les fidéliser. Pour
atteindre ces deux objectifs, motiver et fidéliser,
la politique RH de l' entreprise et votre façon
de manager vos collaborateurs au quotidien
sont essentielles .

..,.. fiche 39 ..,.. fiches 48 à 56

L'entretien d'évaluation, une des étapes du processus de Donner suite à l'entretien d'évaluation
gestion

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170 Donner suite à l' entretien d' évaluation . .

 GÉRER ET FIDÉLISER LES POTENTIELS
56
Les entreprises tendent à segmenter leurs ressources humaines, tous les collaborateurs n'étant pas
gérés de façon identique. Ainsi des politiques spécifiques sont mises en place en matière de
gestion et de fidélisation des potentiels et des hauts potentiels.

COTER LES POTENTIELS Par l'enjeu qu'ils représentent pour l'entreprise

La cotation des potentiels utilise en général
deux critères : le niveau de responsabilité et le
niveau de polyvalence.
Le niveau de responsabilité : selon ce qu'on
envisage comme «poste ultime» (c'est-à-dire le
poste le plus élevé que le collaborateur est sus-
ceptible de tenir), on peut distinguer:
et par le coût des éventuelles « erreurs de cas-
ting », les collaborateurs à potentiel, véritables
perles rares, font l 'objet d'attentions particu-
lières de la part des ressources humaines et des
managers.
MENER LE PLUS TÔT POSSIBLE
UNE GESTION PERSONNALISÉE

• le niveau de management opérationnel (dit Les entreprises se montrent, à juste titre, vigi-
« management de proximité ») ; lantes quant à l'intégration des jeunes cadres re-
• le niveau de management intermédiaire ; crutés issus de certaines écoles et/ou ayant une
première expérience professionnelle réussie.
• le niveau de management dirigeant.
Dès l'entrée de la jeune recrue détectée comme
Le niveau de polyvalence : on peut distinguer
« à potentiel », certaines entreprises organisent
trois types de filières :
un « mentorat » qui consiste à établir, de façon
• la filière d'expertise, dite également filière de
officielle, une relation privilégiée avec l'un des
spécialité ;
dirigeants («mentor» ). Celui-ci, par ses conseils,
• la filière m étier conn exe ; ses interventions, ses réseaux professionnels et
• la filière polyvalence (exercice d'un nouveau personnels, facilitera la progression de carrière
métier). de son « poulain ». Il le formera aux pratiques
Ainsi, pour ch aque collaborateur à potentiel sera et comportements d'usage et, le cas échéant,
remplie la grille suivante : l'assistera sur le plan du métier lui-même.

Niveau de polyvalence
(/)
Q) Filière d'expertise/ Filière métier connexe Fi lière polyvalence (outre
de spécialité métier)
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w (proxim ité de compétences, (proximité de compétences, (compétences nouvelles,
Lf)
environnement identique) proximité d'environnement) environnement nouveau)
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r Donner suite à l'entretien d'évaluation 171

 FICHE 56
GÉRER ET FIDÉLISER
LES POTENTIELS

Les collaborateurs susceptibles d 'occuper à • utiliser une simple cellule de coordination de

moyen ou long terme un poste de direction re-
joignent souvent un « vivier » ou une « pépi-
nière » qui regroupe des collaborateurs de même
profil et destinés à des parcours rapides. Ces
viviers et ces pépinières constituent à la fois des
parcours de sélection et d'accompagnement.
l'en semble des actions de formation destinées
aux potentiels.
Ces universités d 'entreprise permettent de créer
une identité et une culture communes et d'ho-
mogénéiser les pratiques de management des
dirigeants.

0 CONSEIL
Ve illez à tou jours gérer avec prudence et me-
sure. Le ri sque d 'une entrep rise à p lusieurs vi-
tesses en liaison avec une segmentati on des
salariés et des politiques RH très diffé renciées
ne peut être sous-esti mé. En effet de tel les pra-
tiq ues ri sque nt de fa i re na ître un senti ment
d ' injustice chez tous ceux dont la va leur a jo utée
individ uelle est certes inférieure à celle des po-
tentiels et hauts potenti els mais q ui a ssurent, to us
ensemble, l' essentiel des résultats d e l' entre-
pri se .. . et qu' il serait donc peu habile de d écou-
rager !
Au-delà, des séminaires entre potentiels peuvent
être organisés pour rassembler et fédérer. Les
thèmes des séminaires p euvent varier en fonc-
tion des priorités et des stratégies de l'entreprise.
Des personnalités issues d'un monde différent
(par exemple des sportifs de haut niveau)
peuvent être sollicitées pour favoriser la com-
munication de messages forts.
Les actions de formation p euvent se dérouler
dans un des pays d 'implantation de l'entreprise
et regrouper ainsi des potentiels de diverses
origines géographiques.

PROPOSER DE LARGES OPPORTUNITÉS

ASSURER UN DÉVELOPPEMENT PERSONNEL
OPTIMAL Afin de fidéliser ses potentie ls, l'entreprise
veille toujours à offrir un espace de carrière at-
En matière d 'accompagnement, des plans de
tractif via notamment la construction de par-
développement et de coaching sont souvent mis
cours diversifiés et l'ouverture à la mobilité,
en place afin de valoriser au mieux les compé-
spécialement internationale.
tences et les aptitudes des collaborateurs à po-
tentiel. La mobilité est souvent une condition sine qua
non pour dem eurer un h aut potentiel. Sont ainsi
Seront organisées des formations de haut niveau ,
fréquemment requises des mobilités entre direc-
parfois assurées au sein d'universités d 'entre-
(/) tions, entre pays, entre m étiers ... afin d 'exposer
Q) prise ou dans des écoles prestigieu ses à qui
0
les collaborateurs à des environnements n ou-
'- peuvent être sous-traités certains modules de
w
>- veaux, qui constituent autant de défis. La mobi-
formation. Trois solutions sont possibles :
Lf)
..... lité répond au principe selon lequel la diversité
0 • créer un lieu de formation dédié aux potentiels ; des expériences favorise l'élargissem ent des
N
@ • mettre en place une structure virtuelle, véri- compétences. Par exemple le passage de filiale
.µ
..c table réseau de dirigeants qui échangent sur en filiale, y compris bien évidemment à l'étran-
Ol
ï:: leurs pratiques et leurs difficultés et tra- ger, p ermet d 'acquérir rapidement une vision
>-
a.
0 vaillent sur des mises en situation virtuelles; globale, à la fois multimétier et internationale.
u

172 Donner suite à l'entretien d 'évaluation _..

 FICHE 56
GÉRER ET FIDÉLISER
LES POTENTIELS

Une mobilité accélérée, signe de la capacité du Enfin, les actes et les messages des hauts diri-
collaborateur à évoluer plus vite que les autres, geants vis-à-vis des potentiels sont essentiels.
constitue souvent un élément d'identification Par exemple, l'association à des projets dits « de
du potentiel. La mobilité apparaît comme une direction générale1 » est un signe fort de recon-
preuve tangible de capacité d'ouverture et naissance envoyé à ces collaborateurs et consti-
d'acceptation du risque. Un cadre dirigeant doit tue un moyen de confirmer et de préciser les
en effet être capable de s'adapter aux évolutions premiers jugements portés à leur égard.
de son environnement et de se remettre en
cause.
Sont souvent mis en place des « parcours forma-
teurs » qui vont permettre de développer et 1. Ces projets, qui ne sont pas tous, loin de là, dirigés
d'élargir le potentiel de compétences des futurs par le DG, associenl des collaborateurs issus de diffé-
dirigeants, et qui sont autant de « parcours rents métiers et ont pour thèmes des problématiques de
tests» qui permettent de s'assurer de la perti- haut niveau touchant par exemple la stratégie de telle
nence du choix initial. filiale ou la réorganisation de telle direction centrale.
La mobilité des potentiels est à la fois géogra-
phique (la plupart du temps internationale) et
fonctionnelle (alternance de postes de nature
très variée). Elle est toujours rapide, la capacité
à évoluer plus vite que les autres étant une carac-
téristique importante des potentiels.
8 POUR RÉSUMER
• La segmentation de la gestion RH amène
à distinguer non seulement les potentiels des
RECONNAÎTRE LES PERFORMANCES autres collaborateurs mais aussi à identifier au
ET LE POTENTIEL D'ÉVOLUTION sein de la population des potentiels plusieurs
profils selon le niveau de responsabilité et le
La composante rémunération (salaire fixe,
niveau de polyvalence.
avantages en nature dont voiture de fonction et/
• Dans ce cadre, une gestion personnalisée
ou appartement de fonction, stock-options et
sera menée afin d'assurer un développement
autres « périphériques ») est aussi bien évidem- personnel optimal pour fidéliser ces collabora-
ment un axe d'action de fidélisation fréquem- teurs dont la valeur ajoutée est élevée.
ment utilisé.
(/)
Q)

0
'- POUR ALLER PLUS LOIN
>-
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Lf) •Jean-Marie Peretti (d ir.J, Tous talentueux, Eyrolles/Éditions d'Organisation, 2008
..... • Cécile Dejoux et Maurice Thévenet, La gestion des talents. La GRH de /'après-crise, Dunod, 2010
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r Donner suite à l'entretien d'évaluation 173

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 Index

Les numéros renvoient aux principales fiches traitant du sujet.

A Collecte d'informations, 7
Adéquation homme/poste, 32 Comité de carrière, 23, 48
Aires de mobilité, 52 Comité d'entreprise, 3, 7
Aptitudes, 14 Commentaires entretien d'évaluation, 31, 36
Compétences, 12, 13, 18, 20, 24, 26, 28, 55
Arborescence, 26
Compétences acquises, 20
Assessment center, 23, 32
Compétences cognitives, 13
Auto-évaluation, 24, 40
Compétences collaboratives, 13
Axes de progrès, 2, 18, 21
Compétences collectives, 13
B Compétences conscientes, 20
Compétences émergentes, 29
Besoin de reconnaissance, 55
Compétences inconscientes, 20
Best contributors, 16
Compétences managériales, 30
Bilan de compétences, 10
Compétences méthodologiques, 13
Bilan professionnel individuel, 48
Compétences relationnelles, 13
Business partner, introduction Compétences requises, 20
c Compétences résolutoires, 13
Compétences techniques, 13
Calendrier de la procédure de rupture
Compétences transverses, 28
conventionnelle, 53
Compte personnel de formation, 9
(/) Carrière, 48 Compte-rendu de l'entretien d 'évaluation, 36
Q)

0'- Causes réelles et sérieuses de licenciement, 54 Conservation des données

w
>- CHSCT, 7 d'évaluation, 7
Lf) Classement des salariés, 5 Contexte d 'exercice
.....
0
N
Clients internes, 17 de l'activité, 44
@ Ql Cnil,7,31 Contrats de travail, 3, 53
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..c ..è Coaching, 51, 56 Cotation des potentiels, 56
.~ (1)
'- o... Coaching de développement, 51 Critères comportementaux, 6
~
0
Q
(.') Coaching de situation, 51 Critères qualitatifs, 11
u @ Coaching opérationnel, 51 Critères quantitatifs, 11

175
 INDEX

D Gestionnaire ressources humaines, 19, 23

Gérer des hommes, 48
Date de l'entretien, 31, 38
Gérer des postes, 48
Délégués du personnel, 3, 7
Grille d'évaluation, 31
Dialogue managérial, 22
Discrimination, 8 H
Durée de l'entretien, 38 Habiletés, 32
Développement personnel, 56 Hauts potentiels, 16, 23 , 56
E
1
Efficacité, 1
Impressions, 25
Efficience, 1
Incompétence consciente, 20
Emploi, 26
Incompétence inconsciente, 20
Employabilité, 50
Indicateurs de résultats, 44
Enquêtes de satisfaction, 34
Information des salariés, 7
Entretien annuel, introduction
Instances représentatives du personnel, 7
Entretien de gestion, 19
Entretien professionnel, 9 Insuffisance professionnelle, 54
Équité interne, 25 Itinéraire, 52
État des lieux récapitulatif du parcours L
professionnel, 9
Licenciement, 54
Évolution professionnelle, 18, 48, 49
Lieu de l'entretien, 38
Examen professionnel, 24
Exercices de groupe, 32 Logique de résultats, 1
Exercices de la corbeille, 32 Logique de service, 1
Exercices « in basket », 32 Loi informatique et libertés, 7
Exercices « in tray », 32 M
Expériences, 2, 12
Macrocompétences, 1 2
F Management par objectifs, 1 7
Faits, 25 Maîtrise des compétences, 45
Fautes graves, 54 Mentorat, 56
Fautes lourdes, 54 Mesures salariales, 49
Fiche de poste, 27 Méthode des habiletés, 32
(/)
Fichier informatique, 7 Métiers, 26
Q)
Filière métiers, 52 Miroir, 24, 33
0
'-
>- Fixation d'objectifs, 46 Mises en situation, 23, 32
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Lf)
Forced ranking, 5 Mobilité, 52
..... Forfait jours, 10 Motivations, 2, 55
0
N
Formation, 50, 51, 56
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G Niveaux de maîtrise, 45
ï:: Gestion des ressources humaines , Nomenclatures, 26
>-
a.
0 introduction Notation, 11
u

176
 INDEX

0 Représentants du personnel, 3
Ressources clés, 16
Objectifs, 6, 17, 18, 44, 46
Référentiel de compétences, 28, 29
Objectifs « SMART», 46
Rémunération, 47, 49 , 56
Objectivité, 25, 37
Réorganisation, 51
Opinions, 25
Rupture conventionnelle, 53
Outils d'évaluation, 24
Rupture négociée, 53
Outplacement, 54
p s
Salariés au forfait jours, 3
Parcours professionnel, 48
Santé au travail, 8
People reviews, 16, 23, 48
Savoir, 12
Pépinière, 56
Savoir-être, 6, 12
Performances, 2, 11, 12, 24, 55, 56
Savoir-faire, 12
Périodicité des entretiens, 35
Savoirs comportementaux, 12
Plan de d éveloppement, 31, 48, 56
Sécurité, 8
Points forts, 2, 18, 21
Sentiments, 25
Poste, 26
Signature du collaborateur, 31, 36
Potentiel, 2, 16, 23, 56
Potentiel de manager, 16 T
Potentiel d'évolution, 24
Talents, 14
Potentiel d'expert, 16
Télétravail, 10
Pouvoir de direction, 3
Tenue du poste, 45
Préjugés, 25
Tests, 4 , 24, 32
Préparation de l'entretien , 40
Traitement des informations, 7
Processus de gestion, 39
Transaction, 53
Procédure de rupture conventionnelle, 53
Triangle d 'or, 46
Profil, 14
Profil de poste, 27 u
Promotion, 49
Université d 'entreprise, 56
Q V
Qualification, 15
Vivier, 56
(/)
Q)
R
2 Ranldng, 5, 7,24
>-
w Reconversion, 52
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 Dans la même collection

LES FICHES OUTILS

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