Administração Negócios e Recursos - 15nov2013 PDF

APRESENTAÇÃO
A
o ler este livro, lembrei – me de algumas dificuldades que encontrei durante a
minha vida profissional e também na minha vida acadêmica, principalmente
quando estava desenvolvendo a minha tese de doutorado, em obter infor-
mações concernentes aos temas, assim como as validações empíricas das teorias
existentes sobre a obtenção de resultados e as parametrizações tantos nas organi-
zações formais quanto nas informais.
O autor reuniu nesta obra uma farta e compreensível contribuição a respeito de
elementos tão importantes na gestão de negócios.
Muitas vezes somos questionados sobre:
• Qual é o segredo do sucesso de uma empresa?
• Por que algumas empresas conseguem serem bem sucedidas e outras fra-
cassam?
• Quais as características do gestores de sucesso?
Eu diria que não existe uma receita básica. A dedicação, perspicácia, conheci-
mento, criatividade sem duvidas são atributos fundamentais para um gestor con-
duzir uma empresa ao sucesso e sobrevivência, aliado a necessidade de acercar-se
de pessoas capazes, motivadas e engajadas com a empresa.
Entendo que este livro esta dirigido para gestores, empreendedores, estudantes
de cursos de administração e negócios, com uma visão pratica de ferramentas e
mecanismos que propiciem uma aplicação fácil e eficaz na condução de um negó-
cio. A linguagem é bastante acessível, rica em informações e de fácil compreensão.
Muitos livros abordaram até agora este assunto, nada de forma tão clara, simples
e objetiva.
Recomendo este livro em apreço que tem como objetivo primordial reunir infor-
mações atualizadas sobre o assunto.
Newton de Oliveira
Presidente, IBG - Indústria Brasileira de Gases Ltda
Ph.D Administração de Empresas pela FGV – SP
Mestre em Engenharia Química pela USP – POLI, SP
Premiado Empreendedor EY do Ano – 2002,
em conjunto com a Revista Exame, categoria indústria.
SUMÁRIO
Administrando empresas focando no futuro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Instrumentos para dirigir o seu negócio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Resumo executivo de metas para 201X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Estratégias para a empresa - próximos três anos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Objetivos Quantificados Anuais do Plano de Negócios - Resumo. . . . . . . 24
Objetivos Quantificados Trimestrais - Radar Executivo. . . . . . . . . . . . . . . 25
Medidas de performance e objetivos quantificados para 201X. . . . . . . . 26
Monitoramento mensal de previsão de vendas e de rentabilidade. . . . . . . 29
Questionário de reuniões produtivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Preparação do plano de negócios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1 Sumário executivo de um plano formal de negócios. . . . . . . . . . . . . 37
2 Descrição do negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3 Análise de mercado e de estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4 Pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços. . . . . . . . . . . . . 45
5 Operações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6 Descrição de executivos chave e participações no negócio. . . . . . . . 49

7 Recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
8 Fontes e aplicações de caixa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
9 Informações financeiras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
10 Análise FOFA ou SWOT (pontos fortes, fracos,

oportunidades e ameaças) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
11 Sugestões práticas para melhorar o seu

plano de negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
12 Planejamento de negócios – sugestões práticas

para novos empreendedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
13 Sugestão de plano de revisão dos negócios e de seus objetivos

– divisão, negócios, clientes e grandes linhas de produtos
– janeiro de 201X a dezembro de 201Y. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

14 Programa de incentivos governamentais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
15 Auto-avaliação simplificada de governança corporativa . . . . . . . . . . 69
Holland Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Administrando Empresas Focando no Futuro
Empresas tem de
estar focadas para
o futuro, ou serão
como carroças
enfrentando
automóveis
A
dministrar uma empresa é semelhante a conduzir um auto-
móvel. O importante é o que vem pela frente. No passado,
quando se dirigia uma carroça de boi, havia tempo para o
administrador e o condutor olhar para os lados, para trás, e
Introdução manter bons bate-papos com os outros. Agora, o administrador de
empresas e o condutor de veículos precisam se preocupar mais com
o que vem pela frente. Os vidros dianteiros precisam estar limpos.
Os limpadores de parabrisa precisam funcionar, e bem. O foco é o
que vem pela frente. É o nosso futuro. A única certeza empresarial
é que as mudanças serão cada vez mais frequentes e profundas.
ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 5

Quando se propõe mudanças todos se sentem fora de suas zonas de conforto.
No Brasil os empresários e a sociedade em geral estão desabituados a exigirem e
prestarem contas entendíveis em função de décadas de inflação elevada até 1994.
Se prestação de contas do passado ainda continua precário no Brasil, imagine a ex-
tensão de progresso necessário para obter prestação de contas prospectivas, como
é pratica usual nos países mais desenvolvidos.
A maioria dos empresários estão colocando no sentido figurado nas suas empresas
os faróis de iluminação nos fundos, e as lanterninhas de ré na frente. Quando escurece
ou há tempestades, a única opção para os mesmos é dirigir devagar. Nestas oportuni-
dades, quem enxerga o que vem pela frente de forma
melhor e com menos expectativas de surpresas tem
um diferencial competitivo significativo e decisivo.
Os softwares e processos implantados já cuidam
da prestação de contas de eventos e transações ocor-
ridas substancialmente no piloto automático. Nos pa-
íses desenvolvidos divergências entre previsões atua-
lizadas do trimestre ou mês anterior com o realizado
no trimestre/mês são necessariamente explicados para
os dirigentes. Em pouco tempo, as previsões atualiza-
das ficam boas e confiáveis. É mais fácil prever o futuro
com credibilidade, do que ficar explicando divergências
e surpresas, entre previsões atualizadas deficientes e o
realizado aos seus superiores.
A maioria dos colaboradores nas empresas resistem no Brasil em forneceram
as informações para alimentarem os softwares de planejamento e de gestão,
Corporate Performance Management (CPM) (ainda pouco difundido no Brasil e no
exterior), ERP/modulo planejamento, Customer Relationship Management (CRM)
e assemelhados de apoio de gestão para o futuro. Querem e estão conseguindo
manter o status quo de imprescindíveis, se destacando no individual, sem focar na
atuação e no entrosamento do time como um todo.
Como exemplo de deficiências recorrentes de praticas negociais no Brasil há a
falta de habilidade de transformar transações rotineiras e repetitivas de compras e
vendas em compromissos formais de intenções anuais. Isto contempla descriminar
as intenções detalhando os produtos ou serviços, valores, quantidades, especifica-
ções técnicas, datas e locais de entrega. O que é uma prática comum no exterior, é
pouco difundida no Brasil.
Se alguém fizer um levantamento de tempo efetivamente produtivo despendido
nas negociações entre compradores e vendedores, haverá de constatar que a maio-
ria dessas atividades traz poucos benefícios para os clientes e fornecedores. Mas
aumentam os custos.
6 | Holland Consulting
Quantos vendedores entendem efetivamente dos negócios do cliente? Quantos se
preparam para encantar e surpreender seus clientes? Conhecer e ouvir suas neces-
sidades? Quantos fornecem idéias e soluções para reduzir custos, aumentar o valor
dos bens e serviços dos clientes? Quantos têm em mãos as séries históricas e o
conhecimento do comportamento do cliente? Quantos usam softwares CRM, B2B,
note e netbooks, Ipads internet, e websites para reduzir o custo das transações?
Quantos, de fato, negociam maneiras de transformar negociações mensais rotineiras
em compromissos anuais formais?
Se a tecnologia acima parece cara, qual o custo de oportunidade das vendas não
concretizadas pela falta de informação ou pela falta de otimização de estoques?
Por exemplo, quantas empresas têm informações disponibilizadas em tempo
hábil para os dirigentes sobre a carteira firme de vendas e sua rentabilidade? E da
carteira de compromissos de intenções de vendas e de sua rentabilidade? E dos
pedidos emitidos em aberto, com chances de materialização em negócios, com
sua rentabilidade?
Quantas empresas mantêm radares executivos com previsões confiáveis de metas
e objetivos estratégicos, carteira de vendas e de sua rentabilidade, de vendas e de
resultados, de caixa e outros ativos e passivos estratégicos, para o próximo mês e o
mês corrente? E quantos fazem comparações dessas previsões quando se materiali-
zam, comparando-as com a situação real, para aprender as origens das surpresas?
Certamente, existem nas empresas inúmeros profissionais internos fornecedores de
previsões que não melhoram, porque não são medidos e acompanhados correta-
mente. O que aconteceria se a remuneração incluísse como valor de avaliação de
performance a falta de qualidade das informações de previsões prestadas?
Para ser competitivo e lucrativo não podemos adiar as mudanças. O que é
acompanhado e medido acontece. É essencial mais qualidade e a quanti-
dade de informes e indicadores de performance prospectivos nas em-
presas no Brasil. Nunca mudaremos o passado, mais podemos
melhorar o futuro se as ferramentas de gestão prospectivas
forem utilizadas. Os faróis de iluminação das empresas
precisam estar iluminando a frente, e não como
hoje, direcionados e iluminando o passado.

Instrumentos para Dirigir o seu Negócio
O individualismo
dentro do grupo
pode ser muito
prejudicial para o
seu negócio.
1. Resumo executivo de metas da empresa (negócio, divisão, etc.)
O
objetivo de elaboração de um plano de negócios resumido em pou-
cas páginas é para todos os colaboradores trabalharem juntos na
mesma direção.
Procure sempre incluir nele, 3 a 5 “Metas Estrategicamente Importan-
tes”. E sempre dê ênfase para processos contínuos de renovação/inovação.
Lembrete: todos os objetivos anotados no resumo executivo de metas pre-
cisam ser quantificados, alcançáveis, controláveis, e monitoráveis.
Distribua o seu plano resumido numa página para todos os seus colaborado-
res, envolvendo-os e explicando e repetindo continuamente sua ênfase nesses
objetivos. Gaste pelo menos meia hora por dia, para visitar e cumprimentar
seus colaboradores, perguntando como sentem que o plano está funcionando,
e pedindo sempre, idéias, para fazê-lo funcionar melhor. Impressionante, como
o pessoal na linha de frente e de retaguarda sabem e querem colaborar para o
sucesso do time, como um todo. Basta pedir, ouvir, depois, implantar.
Nos esportes coletivos, times vencedores têm entrosamento entre todos os par-
ticipantes – jogadores, treinadores, dirigentes, e profissionais de apoio. Cada um
procura desempenhar bem o seu papel, dentro do todo. É como uma orquestra.
Se um falhar, ao invés de ouvir música, ouvem-se ruídos, e sons desafinados.
2. Calendário de atividades da empresa (negócio, divisão, etc.)

O que é medido e acompanhado acontece.
Explicite todos os eventos importantes de sua empresa numa planilha tipo Excel,
colocando no campo esquerdo – por atividades: vendas, produção, administração e
finanças. Coloque nas colunas a seguir, descrição das tarefas, datas, e responsáveis,
para os próximos doze meses. Sempre mantenha controle do que precisa fazer, pen-
sando nos próximos 12 meses.
A cada três meses, re-emita novo calendário, deletando três meses passados, e
acrescentando três meses. Monitore os 12 meses, dando ênfase para os próximos
3 meses.
Toda vez que houver novas atividades, novas datas, novos responsáveis, destaque
com uma cor diferente. E quando houver problemas ou destaques críticos, destaque
em negrito.
Exemplo de calendário de atividades:
• Vendas: Conferência anual com representantes e distribuidores, relatório men-
sal de atividades com clientes, reunião mensal de vendedores, outras ativida-
des críticas/estratégicas com clientes, plano de marketing, feira de negócios.
• Empresa como todo: Relatório gerencial de atividades – mensal, reunião da
Diretoria, reunião de planejamento estratégico, reunião de acompanhamento/
revisão estratégica.
• Processo orçamentário: emissão de diretrizes, plano de vendas, reunião de
estratégias, comitê de investimentos.
• Produção: reunião de operações, projetos em andamento, entrega de relató-
rios de acompanhamentos estratégicos críticos.

Recursos humanos: Avaliações 360 graus de executivos e colaboradores chaves,
avaliações de pessoal, reuniões de comprometimentos com planos estratégicos, de
avaliações e de promoções, de integração, etc.
3. Reporte de Negócios – Trimestral ou Mensal.
A maioria dos donos e CEOS não são ligadas a números da contabilidade. São
empresários criativos focados no crescimento do seu negócio.
A maioria dos
Todavia, números contábeis são importantes, especialmente, em épocas desa- donos e CEOS
fiantes e difíceis. não são ligadas
No início de cada mês receba um relatório de uma página – Objetivos de men- a números da
suração mensal – radar executivo, mostrando o previsto atualizado para o mês se- contabilidade.
guinte, real para o mês corrente, real do mês anterior, comparado com o estimado São empresários
usado no mês anterior. criativos
focados no
Obtenha explicações mensais para variações entre o real e o previsto atualizado
crescimento do
no mês anteior. A qualidade das previsões e estimativas melhoram se forem medi-
seu negócio.
das e acompanhadas, mensalmente. Corrija as falhas dos processos de estimativas,
até atingir um bom nível de confiabilidade. Seja intolerante com erros de previsões.
O importante é o que vem pela frente.
Para os faltosos, obrigue os mesmos para explicarem as falhas para o corpo di-
rigente. Repita o martírio, até aprenderem a fornecer previsões confiáveis. A into-
lerância para erros pelo grupo exerce milagres na evolução profissional dos colabo-
radores relapsos. É muito mais desconfortável explicar erros para os seus pares, do
O essencial
que para o seu Chefe.
é sempre ter
qualidade e
O essencial é sempre ter qualidade e confiança nas previsões. confiança nas
Lembre-se, dirigir uma empresa é como dirigir um automóvel. Fique focado mais previsões.
no pára-brisa da frente, do que nos três espelhos retrovisores.
Implante e receba mensalmente um relatório de previsão de vendas e de renta-
bilidade, carteira firme, carteira de compromissos de intenções, de propostas em
abertas enviadas para clientes, em aberto, com mais de 50% de chances, sempre
com suas respectivas rentabilidades.
O ideal é sempre atualizar estes relatórios, incluindo os últimos doze meses, com-
parando com os últimos 12 meses do ano anterior. A maioria prefere receber as
informações via gráficos, de acumulados, mês a mês. Facilita a visualização e en-
tendimento. E mostra rapidamente as tendências.
Sou testemunha das enormes dificuldades que os administradores têm para
melhorarem a qualidade destas informações, do que vem pela frente. Se não insistir,
com pressão e firmeza, não é possível promover a quebra deste paradigma.
Com base
nas minhas
experiências práticas,
90% das informações, dis-
cussões e destaques são dedicados
para eventos passados. Como ninguém
altera o passado, gaste só 20% do seu tempo
olhando para trás pelos espelhos retrovisores, e os
80% restantes, do que vem pela frente.
Lembrem-se, informações sobre o passado é “commodity”, fáceis
de serem obtidas. Na maioria das empresas estas informações são obtidas
automaticamente, via computadores. Todos querem fazer você ficar entretido com o
“canto da sereia”, via informações de eventos passadas, onde você nada pode fazer
para modificar.
Resumindo, quebre o paradigma na sua empresa, e foque no futuro, onde você e
todos os seus colaboradores podem “fazer a diferença”.
4. Instrumentos Eficazes de Acompanhamento
A Acompanhamento diário e previsão semanal de caixa

Surpresas sempre ocorrem quando abaixamos a nossa guarda. Sempre monitore
o seu caixa, não cresça demasiadamente rápido, e mantenha-se capitalizado. Evite
empréstimos bancários, onde os juros cobrados sejam mais altos que a rentabilida-
de do seu negócio. Na maioria dos casos, os juros cobrados nos empréstimos são
mais altos, e, portanto, você estará administrando o seu negócio, só para pagar o
seu banqueiro.
Todos os donos querem crescer, rapidamente. Crescimento consome caixa, no
café da manhã, almoço e jantar. Caixa é usado para manter contas a receber e es-
toques. Se você não tiver operando no varejo, e sim, na indústria, existe uma boa
distância entre fazer, vender e receber.
B Refaça mensalmente suas previsões de vendas, carteiras de vendas firmes, de

compromissos de intenções de vendas e de propostas de vendas emitidas em
aberto, com mais de 50% de chances, sempre com suas respectivas rentabi-
lidades previstas.
É aqui onde os maiores ganhos de produtividade, e de resultados podem ser
obtidos. É difícil quebrar o paradigma, de omissão histórica de informações nesta
área. Mas, se implantado, os benefícios serão imediatos.
Atualmente, a maioria das empresas tem condições para apurar rentabilidade de
previsões de vendas. Mas, não fazem.

Comunique, comunique, e comunique. C
Todos os colaboradores querem saber como seu time está indo: bem, mal, ga-
nhando, perdendo, etc. Inclua na sua paixão por resultados focados, paixão para
manter seus colaboradores informados. Explique o que está ocorrendo, em relação
ao plano. O que é medido e comunicado é o que acontece, ou é feito.
Não deixe seus colaboradores ficarem adivinhando como sua empresa e suas
metas estão materializando. Não ausência de informações, seus colaboradores irão
ficar preocupados, ao invés de ficarem focados no seu trabalho.
Em geral, a maioria dos administradores peca por falta de comunicações aos
seus liderados. E pecam também, por falta de ouvir sistematicamente, os seus
liderados. Meia hora por dia, percorrendo as instalações e ouvindo todos ou mui-
tos dos seus colaboradores, periodicamente, opera milagres. E gera informações
confiáveis sem filtros.
Porque não enviar todo mês, uma carta para todos os colaboradores, dizendo
como está indo a sua empresa, e atendimento de suas metas? E listando aqueles
que estão atingindo as metas. Aqueles que não estão atingindo as metas são omiti-
dos na carta. A simples omissão é informação, que certamente estimulará os omiti-
dos, para aumentarem os seus esforços, para entrarem nas cartas futuras, daqueles
que atingiram a meta.
O importante que a carta foque nos aspectos positivos, não constrangendo cola-
boradores, de forma nominal, ou trazendo desânimo para os mesmos. nominal, ou
criando desanimo. ou criando desanimo.
Olhe o futuro, e depois, mude o presente. D
Se você consegue enxergar uma semana na frente, você pode bater a sua con-
corrência. Quem está na frente, enxerga mais e melhor. E toma decisões melhores,
e mais fundamentadas.
Identifique até cinco indicadores estratégicos para acompanhamento diário,
semanal e mensal.
E
Identifique os indicadores mais úteis para o seu negócio, e depois, faça o seu
acompanhamento.
Executivos responsáveis por vendas, produção, administração e finanças também
devem ter os seus indicadores de acompanhamento, nas suas áreas de responsabi-
lidade de atuação.
Despesas operacionais em relação a vendas F
Custos e despesas crescem continuamente, como unhas. Defina com antecedên-
cia a percentagem aceitável de despesas em relação a vendas mensais. Compare
percentagem continuamente com as melhores empresas, no Brasil, e no mundo.
Uma forma informativa é de mostrar estas despesas, acumuladas em doze me-
ses, comparadas com vendas acumuladas em doze meses. E idealmente, com-
parado com o ano anterior. Gráficos de acumulados anuais, mês a mês, nestes
casos, em geral, são mais informativos, e fáceis de serem entendidos. Mostra as
tendências.
Identifique e monitore as despesas mais importantes dentro da sua empresa, que
mais contribuem para o crescimento de vendas.
A maioria dos administradores não monitora despesas em relação a vendas. Por
exemplo, a maioria de distribuidoras tem uma margem bruta de 18/20%. Desta
forma, precisam manter suas despesas em torno de 15/16%, para não operar no
prejuízo.
Uma vez implantado, você vai constatar que é igual a dirigir um veículo à noite,
com os faróis ligados, ao invés de desligados. Experimente, e nunca mais irá tirar
estas informações do seu radar.
G Implante sistema de custos efetivos e participativos

A maioria dos donos dos processos operacionais de vendas, produção, finanças
e administração são arredios à detecção de oportunidades de redução de custos.
Por natureza, pessoas só promovem mudanças, se estimuladas.
Daí, a importância de sistemas de acompanhamento de custos efetivos e par-
ticipativos.
Por exemplo, orçamentos matriciais, onde os donos dos processos de logís-
tica, comunicações, recursos humanos, tributos, etc. fazem seus orçamentos,
com base no entendimento do negócio, sua área de atuação, promovendo com-
parações de custos, tecnologia e desempenho, com o mercado, no Brasil, e no
exterior. E monitoram e questionam continuamente os custos e tecnologias, nas
áreas de sua atuação, dos donos dos processos de vendas, produção, adminis-
tração e finanças.
Assim, ambos elaboram orçamentos com a preocupação de redução de custos, e
aumento de produtividade e de eficiência.
Na prática, sabemos que a maior praga que existe na elaboração de um orça-
mento é a disponibilização da informação dos gastos do ano anterior, para ajudar na
elaboração do orçamento corrente.
O que precisa ser feito e perguntado continuamente é se a minha atividade ou
tarefa não existissem no passado, o que eu precisaria, no mínimo? Onde poderia ser
atendido, neste mínimo necessário, de forma racional e econômica? Se não é estra-
tégico para o meu negócio, porque não terceirizo? Se puderem usar profissionais e
processos menos onerosos, porque mantenho o “status quo”.

Faça estas perguntas com insistência, anualmente. É impressionante como cola-
boradores ficam alienados em relação as melhores práticas, quando não questiona-
dos com freqüência. No processo de elaboração de orçamentos com base zero, você
vai descobrir que muitos dos seus colaboradores desconhecem seus processos e as
melhores práticas.
Premiações e reconhecimentos por ganhos/perdas de eficiência, redução/aumen-
tos de custos também precisam ser monitorados mensalmente. Premie os melhores,
e penalize os piores.
Uma forma eficaz de reconhecimento, e de pressão de pares, é colocar no mural
os resultados do acompanhamento, com cores para os desvios em relação ao orça-
do – verde, quando melhor, amarelo - atingindo o orçado, rosa – abaixo, no primeiro
mês, e vermelho – abaixo, a partir do segundo mês.
Controles inovadores de vendedores, distribuidores e representantes. H
Todas as empresas mantêm controles comparativos, de vendedores, distribui-
dores, e representantes. Sempre há muita rivalidade, onde muitos são perdedores.
Pelo menos são em relação aos ganhadores.
Uma forma criativa e positiva é de implantar controles de vendas, mensais e anu-
ais, e de contribuição de margens, mensais e acumulado anual, por vendedores,
distribuidores e representantes.
Assim, a pressão de todos os vendedores é de sempre superar o ano anterior, em
termos de vendas, e de margens, mensais, e acumuladas, anualmente.
Na prática, muito reconhecimento é dado para vendas, pelas vendas, e pouco,
para as margens nas vendas. E há casos, de reconhecimento para vendedores, onde
as margens são negativas.
Assim, todos ficam focados em melhorar a seu desempenho, em relação ao ano
anterior, com foco correto também nas margens de contribuição.
5. Reuniões Produtivas
Declare guerra às reuniões improdutivas/dispersivas.

As reuniões são essenciais para alinhar todos os envolvidos, pois papel/e-mail
aceita tudo. Alinhamento e comprometimento se obtêm só “olho no olho”. A título
de lembrete, as pessoas se comunicam na seguinte proporção: expressão corporal –
50%, entonação da sua voz – 43% e conteúdo das palavras ditas ou escritas – 7%.
Aprenda a usar corretamente o seu corpo e sua entonação de voz, para facilitar a
obtenção dos resultados desejados. E fique mais atento para captar o que as pesso-
as estão comunicando para você e os outros presentes à reunião, via seus corpos e
entonações de suas vozes.
Em reuniões eficientes, as mesmas são bem lideradas, com foco em resul-
tados, começo no horário estabelecido, fechos decisivos, e controle claro e
público de pendências para todos os envolvidos. E os líderes sempre ficam
focados naquilo que os corpos dos presentes e a entonações de suas palavras
estão comunicando.
Se suas reuniões não estão produtivas, considere em introduzir um questio-
nário, obrigando todos a saírem de suas zonas de conforto, manifestando suas
opiniões, e obrigando os mesmos a colaborarem claramente para tornar as
reuniões futuras mais produtivas. Em muitas em-
presas, felizmente, burocracia é evitada. O
preenchimento do questionário pode
ser verbal, “olho no olho”, captan-
do as comunicações de corpo e
de entonação. É mais rápido
e verdadeiro. Considere em
usar um flipchart para ano-
tar o que você está ouvindo.
Não abra mão do controle
do flipchart durante a reunião
e emita a ata da reunião rapi-
damente.
Elaboração de agenda, conte-
údo e preparação prévia é essencial.
Considere em chamar uma ou outra pes-
soa para discutir e colaborar na elaboração da
agenda com você, para envolvê-los mais e obter pontos de vistas importantes,
independentes e diferentes, antes de oficializar a agenda.
Em muitas reuniões eficientes, as minutas das reuniões estão esboçadas e
mentalizadas, antes do começo das mesmas. E as objeções são antecipadas, lo-
calizadas, e resolvidas de forma politicamente corretas.Como lembrete oportuno,
em situações de emergência, é comum e produtivo promover reuniões com todos
de pé. A vantagem é que o alinhamento “olho no olho” se obtêm rapidamente.
Também, dentro das melhores práticas, deve-se evitar o uso prolongado de apre-
sentações em powerpoint. Para a maioria é a hora para descansar, assistindo
um “cineminha”. Reuniões são promovidas para debater questões, questionar,
identificar as melhores idéias e iniciativas, e obter alinhamento de todos. Muitos
usam apresentações prolongadas em PowerPoint para evitar ou reduzir questio-
namentos dos presentes à reunião.

6. Liderança e Feedback
Segundo Jack Welch, então CEO da GE, liderança eficaz pressupõe cinco carac-
terísticas: dinâmico, capacidade de dinamizar e motivar os outros, capacidade de
trabalho e de raciocínio lógica, habilidade de fazer decisões difíceis e paixão pelo
trabalho.
Feedback é a “informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua ges-
tão, estilo de liderança, mensagens enviadas, etc. Serve para avaliar os resultados
da transmissão”. É para a pessoa e não da pessoa. É aquele que damos para a
pessoa e não aquilo que falamos da pessoa pelas costas.
Vantagens de obtenção de feedback: é descritivo (não interpreta), é neutro (não é
julgador), não esconde agendas ocultas, fornece outras opções e perspectivas para
o solicitante e é positivo, quando solicitado conforme sugerido abaixo.
Poucos usam feedback para avaliar seu estilo de liderança, andamento de seus
negócios e serviços prestados, etc. É uma forma também de liderados obterem
informações valiosas de avaliações de seus chefes A vantagem é custo zero, des-
complicado, e prático. Sempre podemos e devemos usar a inteligência alheia para
o nosso crescimento pessoal, idem, da empresa, como um todo. Apesar de tantas
vantagens, é pouco difundido e usado no Brasil.
O processo de feedback tem de ser espontâneo e não programado.
Exemplos de conversas não programadas de corredor, ou durante um intervalo,
de forma reservada.
Oi, estou curioso. Você tem 5 minutos? Estou querendo me-

lhorar. Você me ajuda?
Como ando em termos de dinamismo?............
Como podemos dinamizar os trabalhos de
equipe? O que você faria no meu lugar?......
Como podemos trabalhar na nossa em-
presa de forma mais eficiente? O que
você faria no meu lugar?.... Como
você acha que trabalho em ter-
mos de eficiência? O que você
faria no meu lugar? Tomo
decisões difíceis com rapi-
dez? Como podemos di-
namizar o nosso depar-
tamento, ou empresa?
Como poderíamos ser mais produtivos? O que você faria para fazer nosso
processo tornar mais produtivo? Nossa empresa mais lucrativa? O que você
faria diferente se tivesse no meu lugar?
E depois de ouvir, dizer muito obrigado, com boa entonação de voz, e linguagem
corporal.

Feedback funciona bem com fornecedores, externos e internos. Exemplos:
Oi, estou curioso. Você tem 15 minutos? Como quero crescer e comprar
mais de vocês (fornecedor), você e outros de sua empresa poderiam me
ajudar fornecendo inteligência de mercado? Como? Quando pode disponi-
bilizar? O que você acha da nossa empresa?
Se você fosse o dono da minha empresa, o que você faria diferente? Por
quê? Em sua opinião, quais são nossos pontos fortes? E áreas de melho-
rias? Em sua opinião, você, e outros da sua empresa (fornecedores) teriam
mais inteligência de mercado, indicações de clientes, etc.? Poderiam com-
partilhar após esta reunião? Se sim, quando podemos compartilhar? Se
não, porque não? Porque você se recusa ser fornecedor parceiro, para eu
crescer? Seja provocativo!
Experimente. Funciona!

7. Segmentação de Clientes por Rentabilidade
e Nível Efetivo de Satisfação
Conhecimento de clientes é essencial para reter e promover lealdade. Considere

em adotar um software do tipo “Customer Relationship Management – CRM”. O uso
desta ferramenta exige disciplina na coleta de informações, facilitando negócios e
o dialogo com os clientes. Acompanhe sempre as informações de rentabilidade dos
seus clientes. É mais importante e relevante, do que o acompanhamento de lucrati-
vidade, produto a produto. E é essencial para a tomada de decisões de negócios de
forma fundamentadas.
Existe uma frase bonita “Clientes sempre em primeiro lugar”. Falar é fácil. Praticar
é mais difícil. Menos discursos, mais transpiração, relacionamentos e atitudes de
parceiros são essenciais.
Uma ferramenta poderosa para avaliar a temperatura de “Clientes em primeiro
lugar” é averiguando a lealdade de seus clientes, mapeando o nível de satisfação
dos mesmos. No início, mapeie todos os clientes importantes, principalmente os
incluídos nos 80/20 de resultados. Faça a segmentação de clientes em evangelistas
(encantados que fazem indicações de outros clientes), encantados (que fazem in-
dicações se assim forem solicitados), paladinos (satisfeitos, com lealdade de avisar
fornecedor de que está sendo disputado por um concorrente, recebeu oferta com
preço mais atrativo, etc.), satisfeitos (que mudam de fornecedor se receberem uma
oferta melhor), insatisfeitos e não sei.
Todas as
E como as melhorias só acontecem quando acompanhadas, implante controles empresas
de monitoramento público de satisfação efetiva dos seus clientes, de forma individu- precisam
alizada, com números de indicações para outros clientes, etc. dar aos seus
colaboradores:
8. Instrumentos de Celebração remuneração,
reconhecimento,
diversão,
Todas as empresas precisam dar aos seus colaboradores: remuneração, reco-
crescimento
nhecimento, diversão, crescimento pessoal, desafios, comunicação e segurança.
pessoal,
O ser humano reage melhor a impulsos positivos. Maioria quer participar, fazer a desafios,
diferença, ser dono de um processo, e bem atendido nos sete quesitos acima. comunicação e
Para comemorar, é preciso saber antes o que está em jogo, e o que está sendo segurança.
medido.
No pressuposto do que é importante está sendo medido e comunicado, seus re-
sultados, quando alcançados, precisam ser comemorados.
Alguns erros de comemorações que merecem destaque:
• Eventos anuais, sempre iguais, ou semelhantes, dentro da rotina de mesmice.
• Comemorações fortemente inclinados só para o pessoal de vendas.
• Reconhecimento sempre para os mesmos colaboradores.
• Reconhecimento monetário influenciado pelo cargo e antiguidade. Se um es-
tagiário fizer a diferença, digamos trazendo um novo mega cliente ou negócio,
dando uma idéia brilhante, etc. ganha 3 salários de gratificação. Se o mesmo
partir de seu chefe que ganha 10 vezes mais, ganha também 3 salários de
gratificação. Se merecido e justo, porque não dar a mesma gratificação ao
estagiário? Mesmo que seja 30 vezes a sua remuneração mensal. Procure
sempre encantar os seus melhores colaboradores.
• Pessoal de apoio esquecido, ou colocado em segundo plano.
• Foco de reconhecimento em dinheiro. Na prática, dinheiro não está no topo
da lista de prioridades de seus colaboradores. Se você der R$1.000 por
uma tarefa bem feita, quando ele voltar a fazer o mesmo, vai querer receber
R$2.000. Agora, se você der reconhecimento amplo, e criativo, na próxima
vez, ele vai querer receber mais reconhecimento. OK. Dê mais reconhecimen-
to, mais também, aumente as expectativas.
Alguns acertos de comemorações que merecem destaque:
• Festa de início de ano, premiando os destaques do ano anterior, e anunciando
com festa os objetivos estratégicos do ano que entra. Ajuda no comprometi-
mento e “buy-in”, por parte de todos.
• Convidando familiares queridos para receberem as premiações em nome dos
ganhadores de reconhecimento. Assim, a premiação duplica ou triplica, com
reconhecimento divulgado no trabalho, na família e no círculo de amizades
dos ganhadores.
• Esquina da vitória, para anunciar semanalmente as vitórias significantes. E
quando excepcionais, assim que conhecidas. Pessoalmente, quando minha
equipe ganhava uma conta nova, sempre comemorávamos com todos, ofere-
cendo em copinhos “Champagne”. Como era horário de expediente, dávamos
duas opções de “Champagne” – normal ou diet. Como álcool não pode ser usa-
do durante expediente, dávamos preferência para a marca “Guaraná Antártica”.
Todos gostavam da forma criativa de comemoração, rápida, objetiva, e amiga.
• Divulgação de destaques e reconhecimentos mensais, em murais, internet, e
intranet.
• Premiando e reconhecendo publicamente os “poucos” que fizeram a diferença,
gratificando bem $$$. Você vai poder recrutar e reter as estrelas do mercado.

1 Resumo executivo de metas para 201X
Nome do Executivo:
Empresa, Divisão ou Negócio:
Encerramento:
Três objetivos estratégicos mais importantes a longo prazo da empresa, divisão ou
negócio:
Três metas mais importantes para 201X quantificadas e mensuráveis:
As maiores oportunidades para a Empresa Alpha, divisão ou negócio em 201X:
Os maiores desafios para a Empresa Alpha, divisão ou negócio em 201X:

Questão mais crítica que Empresa Alpha, divisão ou negócio enfrenta em 201X:
2 ESTRATÉGIAS PARA A EMPRESA

PRÓXIMOS TRÊS ANOS
Mudanças nos produtos e serviços:
Mudanças no campo de mercado:
Mudança no tamanho da empresa, divisão ou negócio e na lucratividade:
Minhas mudanças de alocação de meu tempo no negócio:
Cinco indicadores no meu radar para 201X
Eventos de transição que precisam ocorrer, em termos de pessoas, investimentos,

desenvolvimento de produtos/serviços, para ir de onde estamos, para onde quere-
mos chegar, dentro de três anos:

OBJETIVOS QUANTIFICADOS ANUAIS DO PLANO DE NEGÓCIOS - RESUMO
Previsão Previsto
Real Real
Atualizada Anterior
Valores em R$000´s 201X 201X - 1 201X - 1 201X - 2
“Drivers” de governança mensuráveis
Criação de valor para acionistas – exemplos fluxo de caixa,
crescimento de vendas, margem operacional
Satisfação de clientes – exemplo # de clientes engajados/
encantados, # de reclamações, entregas no prazo, market share
Eficiência de processos críticos para negócios exemplos –
tempo de pedido a recebimento, tempo para entrega, eficiências
de materiais
Aderência aos objetivos de prestação de contas internas e
externas – exemplos precisão de orçados, e de previsões para
# reais
“Drivers” de governança quantificados de conhecimentos
Clima organizacional – exemplos rotação de pessoal, resultado
de pesquisa de engajamento/satisfação de pessoal
Treinamento – numero de treinamentos, horas de treinamento,
custo de treinamento como percentagem de vendas
Numero de sugestões de melhorias de processos – # de
participantes, # de sugestões,
Outros valores de prestação de contas quantificados
Valor da carteira no final do período
Rentabilidade da carteira, no final do período
Vendas
Lucro bruto (vendas - custo de vendas)
Margem de rentabilidade - %
Total de despesas operacionais
% de despesas operacionais sobre vendas
Despesas gerais e administrativas
Lucro antes de impostos sobre renda
Outros a serem definidos, caso a caso
Caixa
EBITDA
Dívidas a curto prazo
Endividamento/patrimônio líquido
Número de colaboradores
Contas a receber
Estoque
Rotação de estoque no ano
OBJETIVOS DE MENSURAÇÃO TRIMESTRAL – RADAR EXECUTIVO
Prev.Anter Real
Prev.Prox Real Trim.
Valores em R$000´s Para Trim. Trim.
Trimestre Corrente
Corrente Anterior
“Drivers” de governança mensuráveis
Criação de valor para acionistas – exemplos fluxo de

caixa, crescimento de vendas, margem operacional
Satisfação de clientes – exemplo # de clientes engajados/
encantados, # de reclamações, entregas no prazo, market
share
Eficiência de processos críticos para negócios exemplos
– tempo de pedido a recebimento, tempo para entrega,
eficiências de materiais
Aderência aos objetivos de prestação de contas internas
e externas – exemplos precisão de orçados, e de previsões
para # reais
“Drivers” de governança quantificados de conhecimentos
Clima organizacional – exemplos rotação de pessoal,
resultado de pesquisa de engajamento/satisfação de
pessoal
Treinamento – numero de treinamentos, horas de
treinamento, custo de treinamento como percentagem de
vendas
Numero de sugestões de melhorias de processos – # de

participantes, # de sugestões,
Outros valores de prestação de contas quantificados
Valor da carteira no final do período
Rentabilidade da carteira, no final do período
Vendas
Lucro bruto (vendas - custo de vendas
Margem de rentabilidade - %
Total de despesas operacionais
% de despesas operacionais sobre vendas
Despesas gerais e administrativas
Lucro antes de impostos sobre renda
Outros a serem definidos, caso a caso
Caixa
EBITDA
Dívidas a curto prazo
Endividamento/patrimônio líquido
Número de colaboradores
Contas a receber
Estoque
Rotação de estoque no ano

Medidas de Performance e Objetivos Quantificados para 201X
Este é o sumário de objetivos de melhorias significativas mensuráveis (MSM) e

de redução de custos significativos (RCS). Como parte integrante deste processo,
você deve influenciar-se pelas melhores práticas adotadas no mercado para estes
processos. As metas de performance devem ser ambiciosas para promover efetiva-
mente melhorias e vantagens competitivas para a Empresa Alpha.
Medidas de performance Data

Objetivo Responsável
e objetivos quantificados limite
Geral
Marketing
Vendas e Desenvolvimento de Novos Negócios
Medidas de Performance e Objetivos Quantificados para 201X
Medidas de performance e
Objetivos Responsável Data limite
objetivos quantificados
Produção
Logística
Recursos Humanos
Administração e Finanças finanProgramação/produção

Os objetivos não são estáticos. Deve contemplar ajustes
ocasionais e ser parte de uma estratégia de melhorias
contínuas, de forma focada, naquilo que dá mais retorno,
na direção da Visão e Missão da Empresa Alpha.
Obter comprometimento das lideranças, por escrito, de marketing, vendas e de-

senvolvimento de negócios, produção, logística, recursos humanos e administração
e finanças:
a. Planos ou idéias para Melhorias Significativas Mensuráveis - MSM, 201X e até
201X + 2
b. Planos ou idéias de Redução de Custos Significativas - RCS, 201X e até
201X + 2.
c. Idéias e planos de ação, 200X e até 201X + 2, decorrentes de melhores prá-
ticas, via benchmarking de processos, que funcionam no Brasil, ou no exterior,
que possam ser introduzidas na Empresa Alpha.
FOCO NO
OBJETIVO
Monitoramento Mensal de Previsão de Vendas e de Rentabilidade
Modelo abaixo, todos os valores em R$000´s
(Idealmente sempre divulgue na análise os 12 meses mais recentes, com os mesmos 12
meses anteriores. Assim, mesmo no início de ano calendário, análise mostrará as tendências,
dos últimos 12 meses)
Apresentação em forma de gráfico geralmente é mais informativo

Carteira firme, final do mês Lucro bruto da carteira firme
Ano Ano Cresc. Ano Ano Cresc.
Corrente Anterior (Reduç) Corrente Anterior (Reduç)
R$ R$ % R$ R$ %
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
Carteira de compromissos Lucro bruto da carteira de compromissos

de intenções, final de mês de intenções, final do mês
R$ R$ % R$ R$ %
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.

Monitoramento Mensal de Propostas Emitidas em Aberto e de
Rentabilidade, com Mais de 50% de Chances, no final de cada mês
Modelo abaixo, todos os valores em R$000´s
(Idealmente sempre divulgue na análise os 12 meses mais recentes, com os mesmos 12
meses anteriores. Assim, mesmo no início de ano calendário, análise mostrará as tendências,
dos últimos 12 meses)
Apresentação em forma de gráfico geralmente é mais informativo
Lucro bruto de propostas emitidas

Propostas emitidas em aberto com + de
em aberto com + de 50% de chances,
50% de chances , final de mês
final do mês

R$ R$ % R$ R$ %
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
N.B.
A apresentação em gráficos de evolução anual – 12 meses, comparando mês
atual com mês do ano anterior, sempre mostrando 12 meses de previsão de vendas
e de rentabilidade, com 12 meses do período anterior, facilita o entendimento dos
interessados. Mostra as tendências sem ficar ofuscado pelas sazonalidades.
Poucas empresas no Brasil fornecem atualmente análises de rentabilidade da car-
teira para os seus dirigentes. Com os novos softwares de gestão nas empresas, as
informações, anteriormente impraticáveis de serem obtidas, podem ser facilmente
disponibilizadas.
Há resistências para fornecer melhores informações para os dirigentes sobre car-
teira, pedidos emitidos, e respectivas rentabilidades. É necessário insistência, para
quebrar a inércia.
Empresa Alfa
Questionário de Reuniões Produtivas
(a ser preenchido e entregue no final de cada reunião)
Vide comentários na seção 5.
(Estritamente Confidencial)
Data da reunião: _______________________________________________________
Marque uma alternativa Nota de 0 a 5

1. Valor (benefício) da reunião como um todo para:
a) Empresa Alfa
b) Os clientes (considerando atendimento, inovação, captação e retenção
2. Relevância dos temas abordados na reunião produtiva
3. Distribuição do tempo considerando a relevância dos temas apresentados
4. Entrega do material com antecedência necessária para minha participação
efetiva.
5. Minha percepção de apoio dos departamentos envolvidos em relação aos
temas discutidos na reunião.
6. Funcionamento do controle de pendências
7. Auto-avaliação de minha contribuição e envolvimento nesta reunião
Critérios de notas acima. 5 – excelente. 4 – muito bom. 3 – bom/razoável.
2 – necessita melhorias. 1 – insatisfatório.
Responda abaixo
1. Tema ou questão mais importante abordado na reunião de hoje.
2. Minha sugestão de tema(s) para a próxima reunião
3. Outras sugestões ou observações para dinamizar ou otimizar as reuniões futuras

Preparação do Plano de Negócios
O dono ou CEO
precisa envolver
a equipe, para
que todos sintam
efetivamente
envolvidos, e
“donos do plano de
negócios”.
U
m plano de negócios é um resumo do que é o negócio atual, como
está se posicionando, onde quer ir, e como pretende alcançar os seus
objetivos. É uma radiografia da empresa: passado, presente e planos
para o futuro.
Um plano de negócios é crítico para o sucesso de um empreendimento.
Permite que todos concentrem seus esforços, de forma unida, focada e ob-
jetiva, para alcançar os objetivos almejados. O plano de negócios pode ser
usado em muitas situações.
Usos do plano de negócios
No mínimo, as empresas usam os planos de negócios para:
• Testar a viabilidade de uma idéia
Planos de negócios são freqüentemente usados para determinar as possibilidades
de viabilidade de um empreendimento ser bem sucedido. Um plano de negócios
inclui uma avaliação da força de trabalho, suas aptidões, gerência, capacidade de
realização, objetivos e visão do negócio. O plano de negócios fornece a plataforma
da onde a análise teórica da viabilidade econômica do plano é examinado.
• Estabelecer e avaliar os parâmetros de comparações (“benchmarking”)
Envolvidos como estamos no dia a dia, ocupados com assuntos urgentes, é difícil
alocar tempo para olhar e avaliar o negócio como um todo de forma objetiva. O
plano de negócios é um ponto de referência para você e sua equipe gerencial para
fazer uma avaliação objetiva para determinar se o seu negócio está caminhando na
direção certa para alcançar os objetivos traçados, dentro do tempo estipulado, e
para avaliar a sua performance.
• Comunicação
Nenhum empreendimento anda sozinho. A comunicação contínua é chave para o
sucesso sustentado de seu negócio. A apresentação do seu negócio é um processo
contínuo e repetitivo. Tem de ser contado para os seus “stakeholders”, isto é, inves-
tidores, financiadores, colaboradores e empregados, conselheiros externos, clientes,
fornecedores, e todos aqueles, onde você depende de seus gestos de cooperação e
de apoios, para assegurar o sucesso de seu negócio.
O seu plano de negócios é seu espelho, mostrando como os elementos do seu ne-
gócios estão integrados para formar um todo vibrante, sólido e focado, para alcançar
os objetivos traçados, de forma realística. O seu Plano de Negócios comunica a
todos interessados que seu empreendimento é competente e profissional.

O Que um Plano de Negócios deve abranger
O seu plano de negócios deve incluir os detalhes e a visão global que permite um
leitor visualizar o seu empreendimento como um todo, e sentir-se confortável de que
suas premissas são razoáveis e suas metas alcançáveis. Também deve refletir o seu
entendimento dos riscos associados com os seus planos, e indicações de como você
pretende reduzir e monitorar estes riscos. Deve contemplar flexibilidade, e planos
de contingências – famosos Planos Bs que poucos têm, no caso que suas previsões
não se materializem.
A sua pesquisa deve mostrar que você está ao par das tendências e desenvolvi-
mentos no seu ambiente de negócios e no seu mercado.
Como Usar o Plano de Negócios

Lidere e mostre
Leie com interesse este material. Delete tudo que não é estratégico para seu ne-
gócio. Concentre nas seções que são efetivamente importantes e estratégicos para entusiasmo
o sucesso do seu negócio. genuíno pelo
Envolva todo o seu time imediato, e os colaboradores mais promissores no seu
Plano. Ele
negócio. Traga sangue novo/idéias novas na equipe. Inclua diversidade. Envolva
todos os departamentos importantes para prestação de serviços para clientes. Eleja terá reflexos
campeões para a obtenção de informações. Elogie publicamente aqueles que mais
em todas as
se destacarem na preparação do plano, e na condução do plano. Apóie bem os cam-
peões, que irão efetivamente, promover as mudanças. ações de seus
Lembre-se, na elaboração do plano, há descobertas de novos talentos dentro de colaboradores.
sua organização. Dê empowerment para os mais motivados, e aumente as respon-
sabilidades dos mesmos.
Todo plano promove mudanças. Os mais preparados e ambiciosos, sempre esta-
rão à frente. Aproveite, para fazer mudanças.
Lidere e mostre entusiasmo genuíno pelo Plano. Ele terá reflexos em todas as
ações de seus colaboradores.
Planos de negócios e de projetos devem ser simples e objetivos. Concentre-se na-
quilo que é efetivamente importante: atendimento às reais expectativas dos clientes.
Mantenha sempre controle de caixa sob seu controle. Gaste somente aquilo que
efetivamente agregue valor para clientes. Fique focado nas expectativas dos mes-
mos. Os clientes evoluem, e mudam, muito.
Visão: Base do Empreendedorismo Bem Sucedido
Em 1961, o então Presidente Kennedy compartilhou a sua “Visão” com a nação
dizendo:
“Acredito que esta Nação pode comprometer-se em estabelecer uma meta até o
final desta década: colocar um homem na lua, e trazê-lo de volta”.
A sua visão estimulou ação de toda a nação norte-americana. Em 1969, a sua
visão tornou-se realidade.
A visão é uma descrição do futuro, desejável, e alcançável.
Assim, devemos definir, e tornar público, junto aos nossos colaboradores, o que
queremos para a nossa empresa/negócio, digamos, daqui a cinco ou dez anos.
Visão não é o estado atual. É onde queremos ir, e estar no futuro.
A visão deve estimular o entusiasmo da tropa. Estimular o seu pessoal a agir na
mesma direção, para algo maior e melhor, para todos.
A visão deve ser curto e objetiva. Uma ou duas frases, que inspirem ação e mo-
tivem a tropa.
Uma forma simples, para alcançar uma visão consensada pode ser obtida:
1. Sonhe de forma realística, onde você quer que seu negócio/empresa vá, vi-
sualizando simultaneamente benefícios para o seu pessoal, e para sua comu-
nidade. Coloque a sua Visão inicial no papel, que motive ação, entusiasmo e
objetivos balanceados. Compartilhe com o seu pessoal.
2. Peça para todos compartilharem a Visão do negócio/empresa, esforço indi-
vidual.
3. Compartilhe as várias declarações de Visão com o seu time.
4. Durma com as idéias apresentadas, durante uma semana. Faça os mesmos
pensarem nas declarações apresentadas.
5. Reúna e peça para cada um redigir uma segunda versão da Visão.
6. Faça uma reunião final, e defina a Visão, para todos.
7. Com a Visão definida e aceita pelo time, comece o seu plano de negócios,
para transformar a Visão em realidade.
“Acredito que esta Nação pode comprometer-se em

estabelecer uma meta até o final desta década: colocar um
homem na lua, e trazê-lo de volta”.
Presidente Kennedy

Primeiros Passos
Para fazer um plano de negócios é necessário ter um visão claro do que se quer
alcançar. Defina a “Visão”. Vide Visão: Base do Empreededorisomo Bem Sucedido,
página 254.
O dono ou CEO precisa envolver a equipe, para que todos sintam efetivamente
envolvidos, e “donos do plano de negócios”.
O plano bem sucedido envolve 10% de inspiração – 100% de inspiração no iní-
cio, e 90% de transpiração, na elaboração e execução do plano.
O plano precisa definir metas de desempenho. Vide Sumário de Objetivos. So-
mente o que vai ser efetivamente monitorado, controlado, de forma quantificada,
deve ser incluída no plano. Coloque poucos objetivos de melhorias para pessoas e
departamentos. Inclua somente os efetivamente estratégicos, que fazem a “diferen-
ça” para o sucesso.
Com o plano aprovado, e devidamente divulgado em níveis apropriados, man-
tenha um bom sistema de acompanhamento coletivo. Faça reuniões periódicas de
acompanhamento, e quando necessário, faça ajustes no plano, mantendo a equipe
informada.
Festeje os resultados positivos, e dê reconhecimento aos campeões de processos,
na execução do plano de negócios.
Se seu negócio comportar, considere incluir um facilitador externo experiente,
para coordenar e orientar na elaboração do seu plano de negócios. Executivos pre-
ocupados com temas urgentes do dia a dia muitas vezes perdem o foco dos temas
estratégicos da empresa. Monitoramento externo estimula foco nas questões impor-
tantes, e na melhoria dos processos estratégicos da sua empresa ou negócio.
SEÇÃO 1
Sumário executivo de um plano formal de negócios
O sumário
executivo é um
resumo enfatizando
as questões
básicas do plano
Explique o objetivo do plano
a.
(e.g. para obter financiamento, atrair investidores, estabelecer metas para desenvolvimen-
to no futuro.)

B.
Descreva a empresa
• Negócio ou nome da empresa
• Sua indústria
• Produtos/serviços chaves
• Principais marcas e patentes
C.
Análise do mercado
• Características do seu mercado alvo (geográfico, demográfico, distri-
buição de renda, etc.)
• Tamanho do seu mercado alvo
• Concorrentes
D.
Relacione suas atividades de marketing e de vendas
• Estratégia de marketing, e.g. malas diretas, propaganda
• Estratégia de vendas, e.g. equipe de vendas, agentes comissionados
• Sistema de distribuição
E.
Descreva suas atividades de pesquisa e desenvolvimento, se relevantes,
e capacidade neste sentido
• Principais resultados
• Esforços e trabalhos em andamento
• Status corrente dos esforços e trabalhos
F.
Recursos humanos, gerência e pessoal chave
• Proprietários e gerentes chaves (nome, cargo, experiência, área de
especialização)
• Pessoal operacional chave (nome, cargo, experiência, área de espe-
cialização)
G. Informações financeiros
• Fundos requeridos, e sua destinação
• Informações financeiras condensadas – três últimos anos
• Investimentos realizados e fontes atuais de financiamentos
SEÇÃO 2
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
A
seção de descrição deve fornecer uma visão geral de como todos
os elementos de sua empresa irão integralizar-se no plano, sem
aprofundar-se nos detalhes. Os mesmos serão detalhados nas ou-
tras seções deste plano. Forneça os seguintes detalhes:
a. Nome do negócio

B.
Nomes das marcas
C. Localizações
D.
Negócio básico - descrição
E. Descrição do mercado
F. Principais produtos/serviços
G. Nossas vantagens competitivas

(e.g. Onde distinguimos em termos de vantagem de vendas?)
SEÇÃO 3
ANÁLISE DE MERCADO E DE ESTRATÉGIAS
E
sta seção do plano de negócios deve considerar todas as influências
de mercado. A análise de mercado deve refletir todo o seu conhe-
cimento sobre a sua indústria. Deve apresentar os destaques deste
trabalho, e os resultados e conclusões de sua análise. Pesquisas de mer-
cado detalhadas devem ser apresentadas como anexos ao seu plano. Você
deve considerar as questões mais amplas do mercado, bem como as ques-
tões mais próximas ao mercado onde atua.

Questões para considerar são divulgadas abaixo
Questões de negócios mais abrangentes

• As forças econômicas
• Tendências sócio/culturais
• Tendências tecnológicas
• Fatores internacionais, decorrentes da globalização
• Questões de ecologia
• Questões de implicações políticas e influências governamentais
Questões de negócios com implicações diretas

• Concorrentes
• Associações de classe
• Meios de comunicações
• Concessões públicas
• Transporte e comunicações
• Regulamentos governamentais
• Sindicatos
• Clientes/freguesia
• Grupos de consumidores, estratificados por poder aquisitivo, geografia, etc.
ANÁLISE DE MERCADO E ESTRATÉGIAS
A. Descreva a história da sua indústria
B. Descreva as perspectivas, previsões, e tendências de sua in-

dústria
C. Dê detalhes sobre os seus produtos e serviços
D. Descreva o seu mercado, e como você se situa neste mercado

• sua participação no mercado, e seu potencial de participação no mercado
• quem ocupa as posições de liderança no mercado, e percepções das razões
dessas lideranças, vistas pelos clientes e mercado. Explicações onde seus
produtos/serviços tem potencial de liderança, como, e porque.
E. Análise do negócio
• as tendências de vendas no mercado para os seus principais produtos e servi-
ços nos últimos três anos, e suas tendências, quantificadas, para os próximos
três anos
• os produtos/serviços mais lucrativos na atualidade, e no futuro
• o efeito das mudanças de tecnologia no seu negócio
F. Análise de seus concorrentes

• concorrentes mais significativos e os mercados onde atuam
• os pontos fortes e fracos de seus concorrentes: produto, preço, entrega, qua-
lidade, relacionamento, etc.
• marketing, capacidade financeira, produção, distribuição, atitudes perante
clientes
• ameaças que existem atualmente de concorrentes, e previstas no futuro
G. Análise das técnicas de prestação de serviços a clientes

• o comprador dos produtos e serviços
• atitudes e hábitos dos clientes
• a freqüência das compras
• as necessidades e exigências dos clientes atuais e dos clientes em potencial
• as necessidades futuras dos clientes

Atividades de Marketing e de Vendas
A. Estratégia geral de marketing
• Descreva sua estratégia de marketing para penetração (parada única para

compra das necessidades de produtos/serviços, para atender de forma
abrangente o cliente, poucos produtos/serviços, para atender de forma fo-
cada naquilo que faz melhor, imagem de produto/serviço popular, elitizado,
participação no mercado, etc).
• Descreva seu planejamento de cobertura geográfica
• Descreva o processo de distribuição do produto ou serviço (direto, via distri-
buidores, varejo).
• Explique os seus planos de promoção (canais de propaganda, convenções,
relações públicas, vendas diretas, material impresso, website).
• Explique sua estratégia de apreçamento (em função da demanda, em função
dos custos, descontos em função de volume). Como política de apreçamento
irá mudar no futuro?
• Haverá prestação de serviços de apoio a cliente, no campo e via website?
Como?
• Defina sua política de crescimento (interna, aquisição, franquia, alianças es-
tratégicas).
• Expansão territorial de vendas, fora de seu município, estado, região, país,
Mercosul, e global (como serão executados os próximos passos)
(Estas questões devem ser consideradas no contexto atual mercado, e no
futuro)
B. Estratégias de Vendas
• Explique como você irá identificar os clientes em perspectivas – os clientes

que almeja (Considere não somente as empresas, mais identifique as pesso-
as chave nestas empresas que podem tomar as decisões de comprar o seu
produto ou serviço)
• Descreva como irá decidir quem irá contatar, e em que ordem?
• Descreva o nível de esforço de vendas que você terá:
• interno versus representantes
• tamanho
• recrutamento e treinamento
• Estabeleça parâmetros/diretrizes de eficiência (e.g. quantas visitas por ven-
dedor?)
• Considere o tamanho do pedido inicial. Qual é a possibilidade e tamanho
dos pedidos repetitivos?
• Descreve a estrutura de comissões para o pessoal de vendas. Existe taxas
crescentes ou decrescentes por exceder as quotas? Qual será a remuneração
media anual dos vendedores, quando serão pagos (pelas vendas, pelo re-
cebimento, pelo pedido?), incentivos para vendas cruzadas, identificação de
novos clientes/negócios, e aberturas de portas?
SEÇÃO 4
Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos e Serviços
E
nquanto você elabora esta seção, cuidado especial deve ser dado para
os usuários do seu plano de negócios. Detalhes em excesso terão im-
pacto negativo na maioria dos usuários externos do seu plano. Evite
transformar esta seção do seu plano num manual de políticas e procedimen-
tos para empregados.

A. Descreva na sua essência o estado de sua tecnologia atual
B. Descreva o ciclo de vida útil do seu produto ou serviço, aonde se encontra, e

quais os fatores que podem mudar o seu ciclo de duração. Aonde que você
entrou ou pretende entrar no ciclo de vida do produto/serviço? Quando seu
produto/serviço virará commodity, com baixo retorno?
C. Direitos de patentes, direitos autorais e de marcas

• Quão compreensivos e eficazes serão as suas patentes e direitos autorais?
• As marcas estão registradas para os produtos e serviços críticos para o seu
negócio?
• Quais empresas tem tecnologia que é superior ou igual a sua?
D. Examine novas tecnologias e novas formas de fazer negócios/transações que

podem ser viáveis nos próximos três anos. Quais os fatores que podem limitar
o seu desenvolvimento ou aceitação
E. Considere quais são as futuras atividades de pesquisas e de desenvolvimento

necessárias, e quais são os riscos relacionados
F. Descreva os novos produtos/serviços que você pretende desenvolver para satis-

fazer as necessidades mutantes do mercado
G. Relacione as aprovações necessárias, e onde, lançamentos de novos produtos,

de marcas e patentes, direitos autorais, direito de nomes, inclusive de websites
SEÇÃO 5
Operações
E
sta seção envolve a análise da capacidade produtiva da empresa. Deve
abordar a qualidade de seus produtos, e se os mesmos tem certifica-
ções apropriadas.

A. Descreve como a produção é feita, ou os serviços são prestados
• Considere quanto será feito internamente, e como, e quanto será subcontrata-
do, inicialmente, e depois, em um ou dois anos.
B. Detalhe suas vantagens de produção e de operações.

• técnicas
• experiência
• economias de escala
• custos diretos mais baixos
C. Descreva sua capacidade atual operacional e de produção, e considere como a

mesma pode ser expandida
D. Considere as áreas operacionais críticas, e.g. se você é dependente de um

único fornecedor, ou se tem arranjos alternativos de suprimentos e de fornece-
dores, em caso de bloqueios, greves, tempo de recomposição de estoques de
fornecedores, colapsos energéticos, e outras surpresas, que sempre ocorrem
para os desprevenidos
E. Calcule o custo de produção, considerando níveis diferentes de produção
F. Descreva suas práticas e políticas de segurança industrial
G. Descreva questões de meio ambiente que podem impactar o seu negócio
SEÇÃO 6
Descrição de Executivos Chave e Participações no Negócio
E
sta seção é utilizada para enfatizar as capacidades e talentos da ge-
rência, e como as mesmas são usadas nos negócios da empresa. A
informações a ser fornecida deve incluir:

A. Nome:
Qualificações
Capacidades/Experiência/Habilidades
Campo principal de atuação
Carreira profissional
Nome:
Qualificações
Nome:
Qualificações
B. Identifique fraquezas no seu pessoal, e identifique estratégias para superá-las

(treinamento, recrutamento, assessoria externa)
C. Descreva como pretende atrair e remunerar o pessoal chave

(i.e. faixas salarial, distribuição de ações, gratificação de performance, etc.)
D. Relacione e dê um perfil individual dos membros do Conselho de Administra-

ção, ou da Diretoria
E. Relacione os acionistas/quotistas, fornecendo as quantias de ações/quotas

mantidas, tipo de ações, e seus direitos
F. Defina e explique se necessário a estrutura legal do negócio

(e.g. companhia fechada, limitada, SA, conta em participação)
SEÇÃO 7
Recursos Humanos
O
ativo mais valioso numa empresa são os seus empregados e colabo-
radores. É importante analisar os recursos humanos do negócio, para
assegurar que o plano, quando completado, enfatiza e evidencia o
uso dos recursos humanos da forma mais eficiente.

A. Relacione as pessoas que você irá precisar, e suas principais tarefas
B. Explique as políticas de remuneração e de gratificações (salário fixo, e variável,

participação nos resultados, etc.)
C. Explique os procedimentos de recrutamento e de treinamento que pretende

implantar
D. Divulgue a estrutura organizacional, atual e proposta
E. Forneça detalhes de rotação de pessoal, por área, tempo médio de casa, e en-
volvimento do pessoal nas decisões da administração
F. Forneça detalhes da atuação do sindicato, os acordos em vigor e outras infor-

mações, relevantes, se houver
SEÇÃO 8
Fontes e Aplicações de Caixa
Q
ualquer nova fonte de caixa, ou recursos adicionais, refletidos nas de-
monstrações financeiras projetadas deve ser discutidas aqui. Cená-
rios com fontes de recursos alternativas podem ser apresentadas, se
apropriado, com as demonstrações financeiras projetadas incluídas numa
das seções do seu plano de negócios.

A. Indique quanto caixa você irá necessitar, e que iniciativas são necessárias para
obtê-lo, e que ações já tomou/irá tomar nesta direção.
B. Indique quanto de caixa irá necessitar nos próximos três anos, e quando
C. Quanto dos recursos de caixa serão obtidos via aumento de capital, e mediante
endividamento oneroso
D. Descreva as fontes de recursos de caixa, prazos e os seus custos
E. Explique como estes fundos de caixa serão usados

(e.g. compra de imobilizado, capital de giro, redução de endividamento, aqui-
sições)
F. Descreva a estratégia geral de obtenção de recursos de caixa

• Considere quem deve ser contatado para levantamento de recursos
• Considere as alternativas
SEÇÃO 9
Informações Financeiras
A
seção de informações financeiras reflete todas as informações presta-
das nas outras seções deste plano. Vários cenários devem ser consi-
derados, mostrando o que pode ser realisticamente realizado, incluin-
do a melhor e pior hipótese. Esta seção deve ser breve e objetiva, com todos
os detalhes inseridos como anexos.
É possível que você precisa de alguma ajuda nesta área. É recomendável
que um profissional competente independente revise suas projeções, para
assegurar-se de sua qualidade, e de sua razoalibidade.

A. Apresente projeções para os próximos três anos, incluindo:
• Demonstração de resultados, por mês ou por trimestre, e posteriormente, por
ano, cobrindo três anos. Esta análise deve mostrar os resultados, com níveis
diferentes de capitalização/endividamento, com os respectivos impactos de
despesas financeiras.
• Balanço geral projetado, no final de cada ano.
• Orçamento de investimentos em imobilizado.
• Fluxos de caixa.
B. Defina as premissas básicas para as suas projeções financeiras, e as bases

destas premissas.
Esta seção é importante. As premissas devem refletir o que geralmente é pratica-
do e visto como aceito no mercado. Se não for o usualmente praticado, é essencial
apresentar justificativas para os desvios. Os números apresentados devem refletir o
melhor e o pior cenário, e o resultado realisticamente esperado.
C. Análise Financeira
A análise financeira mostra o sucesso da empresa em termos quantificados. Serve
de base de comparações com outras empresas na indústria onde atua.
O lucro líquido deve ser visto como uma medida importante do sucesso do ne-
gócio. Deve ser relacionado com o montante investido. Uma medida certa para o
sucesso é o retorno sobre o investimento.
Análise de ponto de equilíbrio
• Comentários - inserir
Análises de Índices é uma forma eficiente para acompanhar a performance da
empresa, comparando com as metas traçadas, e com os índices da indústria
MÉDIA DA
ÍNDICE META ATUAL
INDÚSTRIA
Dívidas/Patrimônio 1,5 2,10 1,0
Endividamento/total de ativos 0,25 0,36 0,20
Total de passivo/patrimônio 3,0 4,7 2,0
Total de passivos/total de ativos 0,75 0,82 0,70
Lucro líquido/vendas 0,15 0,11 0,12
Rotação de estoques 6,30 4,33 5,53
Juros totais/endividamento total 0,22 0,30 0,28
Ativo/passivo circulante 1,65 1,24 1,60
Capital de giro para $ de vendas 0,08 0,11 0,07
SEÇÃO 10
Análise FOFA ou SWOT (em inglês)
A
análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats – em
português FOFA ( forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) é uma
forma objetiva de analisar o seu negócio e ambiente onde opera.

As cinco forças de competição que determinam a lucratividade de uma indús-
tria são:
1. Novos concorrentes, em potencial
2. Os compradores
3. Os produtos e serviços substitutos
4. Os fornecedores
5. Os concorrentes atuais na indústria
Análise SWOT, ou Análise FOFA

FORÇAS OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS AMEAÇAS
Considere estes fatores na sua análise:

Fatores internos
• Finanças
Fatores externos
• Marketing
• Político
• Pesquisa
• Econômico
• Poder aquisitivo
• Social
• Empregados
• Tecnológico
• Gerência
• Posicionamento no Mercado
SEÇÃO 11
Sugestões práticas para melhorar o plano de negócios
1.
Pergunte e ouça os seus colaboradores. Em geral, os colaborado-
res conhecem as soluções para a falta de crescimento, rentabili-
dade, qualidade, e oportunidades. Envolva os seus colaboradores
no desenvolvimento dos planos. Ande pela empresa, e pergunte para os
seus colaboradores idéias de como melhorar a empresa.

2.
Faça o exercício: “o que a minha empresa faz? Quando se faz esta pergunta
para a maioria dos colaboradores e para o próprio dono ou Presidente, a maio-
ria dá respostas genéricas, pouco animadoras. Procure respostas onde mostre
o foco nichado, como diferencial competitivo.
3.
Faça planos de 1 página, com definições claras de objetivos estratégicos de
melhorias ou mudanças, medidas de perfomance, quantificadas, definição
de responsáveis, e datas limites. Só o que é monitorado e acompanhado pela
Diretoria executiva e pelo time de líderes na empresa, é alcançado.
4.
Valorize a paixão e comprometimento junto aos seus colaboradores. Toda
empresa precisa de evangelistas, que promovam sua empresa com convicção,
paixão e comprometimento.
5.
Implante monitoramento executivo de previsões de resultados futuros. Exe-
cutivos só administram o futuro. O presente e o passado são imutáveis. Há
sempre sonegação ou falta de informações úteis aos executivos, daquilo que
eles podem promover mudanças. Há ineficiência crônica na maioria das empresas, nos
departamentos de compras e de vendas. Só o que é mensurado pode ser melhorado. O
radar dos executivos, tem de ser simples e objetivo. Exemplos: “Objetivos quantificados
anuais do plano de negócios – Resumo” (pg.16),e “Objetivos de Mensuração Trimestral
– Radar Executivo”(pg.17).
As melhores práticas de negócios recomendam transformar transações rotineiras e
repetitivas de compras e vendas mensais em compromissos formais de intenções anu-
ais, onde valores, quantidades, datas e locais de entrega são negociados e acertados,
de forma compromissada. Esta é uma prática comum nos países desenvolvidos, mas
ainda pouco difundida no Brasil.
As transferências rotineiras da carteira de compromissos de intenções de compras e
vendas compromissadas podem ser feitas mensalmente, de preferência de forma eletrô-
nica, B2B. Assim, todos os vendedores ficam liberados de incorrerem mensalmente, de
forma repetitiva, em locomoções para seus clientes, incorrer em amenidades mensais
do tipo “hoje está frio, o Corinthians ganhou, ou perdeu, piada do dia, etc”. São des-
perdiçadores mensais de tempo e de dinheiro, que reduzem sua competitividade. E de
seus parceiros, também.
Sugestões para aumentar a carteira de pedidos de clientes: automatizar mais os
processos. Fornecer para os vendedores “notebooks”, com séries históricas, compor-
tamentos dos clientes, etc. Anualizar os pedidos. Fazer contratos de suprimentos anu-
ais. Converter séries históricas em contratos ou acordos mais permanentes. Aprofundar
relacionamentos com os maiores clientes. Oferecer fornecimentos “just-in-time” para
clientes. Sempre agregar mais valor na venda.
Adotando melhores práticas, e usando profissionais mais aptos, haverá troca e entrega
de informações que agregam valor para os negócios e produtos dos clientes, reduzindo
os custos das transações, trazendo continuamente novas vantagens competitivas. Obje-
tivando ajudar a administração, inserimos na página 20, um modelo de monitoramento
mensal de previsão de vendas e de rentabilidade. Vale a pena instituir este controle geren-
cial. Você só pode administrar ou mudar os rumos de eventos a materializar-se no futuro.
SEÇÃO 12
Planejamento de Negócios - Sugestões Práticas para os

Novos Empreendedores
N
ovos empreendimentos falham por falta de assessoria e ajuda pro-
fissional. Os empreendedores têm boas idéias, e seguem em frente.
Muitos descobrem pedras enormes no caminho, muitas delas in-
transponíveis, depois que direcionaram seus investimentos, ações e tempo.
Para evitar surpresas, e fracassos, é essencial seguir os seguintes passos:

1.
Faça um plano de negócios, para inicialmente testar a viabilidade da idéia.
Uma vez definido como viável, faça-o mais detalhado. Obtenha ajuda apro-
priada nestas horas.
2.
Peça e obtenha idéias e sugestões de seus conhecidos (procure de prefe-
rência os empreendedores bem sucedidos, e profissionais experientes), e
de seus futuros fornecedores (efetivamente interessados no seu sucesso).
Em empreendimentos familiares, envolva e motive os seus familiares. Nas horas
mais difíceis, eles sempre ajudam.
3.
Faça um pesquisa no mercado para achar o melhor escritório e profissio-
nal de contabilidade para o seu negócio. Procure qualidade dos serviços,
e não o menor preço. Os profissionais qualificados destes escritórios são
essenciais para acompanhar os empreendedores, novos e consolidados. Quando
bem utilizados, são os anjos da guarda. Ajudam na quantificação mais completa e
abrangente do plano de negócios, e sempre avisam, em tempo hábil, os desvios, em
relação às rotas traçadas. Valorize sempre a prestação de contas, e a transparência
interna dentro da equipe, para assegurar engajamento dos colaboradores e para
evitar surpresas.
4.
Freqüente associações e entidades focadas nos seus interesses de negó-
cios. Não tente re-inventar a roda.
5.
Bons websites para você e seus colaboradores: Bíblia do empreendedor
– apoio aos empreendedores, através de palestras, biblioteca, reuniões
de interesse focado. www.endeavor.org.br .Voltado para micro, pequenas
e médias empresas. www.bndes.gov.br comfoco em micro, pequena e média em-
presa, e www.sebrae.com.br Finaciadora de estudos e projetos www.finep.gov.br
. Planos de negócios. www.planodenegocios.com.br Contatos humanos/apoio para
empreendedores industriais. www.fiesp.org.br . Livros de consulta, artigos, dicas,
etc. em inglês www.entreworld.org. Software de elaboração de plano de negócios
www.starta.com.br
6.
Se você for um empreendedor razoavelmente bem sucedido, namore si-
multaneamente vários gestores de fundos de investimentos em novos em-
preendimentos. Depois, escolha aquele que mais se afina com você. Eles
são fontes interessantes de boas idéias para o seu negócio. Os gestores vão te dizer
com muita clareza e objetividade, quais iniciativas e ações que valorizam e desvalo-
rizam o seu negócio. Eles atuam como um elemento chave de governança corpora-
tiva, mantendo o seu foco de crescimento/valorização do negócio.
SEÇÃO 13
Sugestão de um Plano de Revisão dos Negócios e de seus Objetivos –

Divisão, Negócios, Clientes e Grandes Linhas de Produtos
Janeiro de 201X a Dezembro de 201Y
Nome Ano:
Visão da Divisão/Negócio/Cliente/Produto:
Missão da Divisão/Negócio/Cliente/Produto:

Principais Ameaças Externas da Principais Oportunidades Externas da
Divisão/Negócio/Cliente/Produto Divisão/Negócio/Cliente/Produto
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Pontos Fortes da Divisão/Negócio/ Pontos Fracos da Divisão/Negócio/

Cliente/Produto Cliente/Produto
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
Futuro: Mudanças em Três a Cinco Anos
Clientes/Produtos/Escopo de Serviços – mudanças
Abrangência do mercado
Mudanças nas expectativas dos clientes/consumidores, fornecedores
Estratégia/Estrutura de negócios
Tamanho/Lucratividade
Tempo gasto no ciclo de negócios – entregas
Outros fatores a considerar
Eventos de transição para atingir os objetivos traçados para daqui três a cinco
anos:
1.
2.
3.
4.
5.

Objetivos de Negócios e Objetivos de Desenvolvimento do Negócio
Objetivos de melhorias no ano corrente, não financeiros
Objetivos no ano corrente, para desenvolvimento dos colaboradores chaves
SEÇÃO 14
Programas de incentivos governamentais
E
xistem inúmeros incentivos e programas de apoio para novos negócios e proje-
tos de expansão, a nível federal, estadual e municipal, em termos financeiros,
e de apoio técnico. Estes programas geralmente recaem numas das categorias
abaixo:
• Instalações subsidiadas para novos empreendimentos – ênfase de muitas pre-
feituras
• Abertura de negócios
• Educação e treinamento
• Emprego
• Meio ambiente
• Exportação - treinamento

• Exportação - financiamentos
• Exportação - marketing
• Substituição de importações
• Agencias de informações, de apoio a negócios
• Cessão de terreno, terraplanagem, e infra estrutura
• Aumento de produtividade/eficiência industrial
• Elaboração de projetos
• Qualidade
• Incentivos fiscais
• Pesquisas e desenvolvimento
SEÇÃO 15
Auto-Avaliação Simplificada de Governança Corporativa

(Aplicável para empresas de médio porte em processo de profissionalização)
O
objetivo da auto-avaliação é acelerar a profissionalização da empresa. Os
quotistas/acionistas e os principais membros da Administração podem pre-
encher juntos, determinando quais as perguntas importantes no processo
de profissionalização, dando notas de avaliação. Assumindo que a pergunta é rele-
vante, recebendo uma nota baixa, a mesma pode ser inserida no plano, indicando
o plano de ação, responsável, e data prevista para a sua implantação. Feito isto, é
essencial dar divulgação do plano de implantação ou de divulgação dentro da em-
presa. O que é medido e acompanhado “acontece”.

Se sim,
Plano de
importância
Relevante implantação
Alinhamento Sim/Não
para minha
ou de melhoria
empresa de
mês/ano
0 a 10
Métricas – Valores e Crenças
1. Os valores são compartilhados, explicitados e conhecidos pelos sócios ou
acionistas?
2. Os valores são informados e conhecidos e existe coerência entre eles e as práticas
de negócios?
3. Existe medição anual do grau de prática dos valores, e as tendências são
positivas?
Métricas – Missão e Visão
4. Missão. A declaração da missão traduz e inspira a razão de ser da empresa?
5. Visão. Claramente definida, estabelece desafios concretos e direciona os objetivos
estratégicos da empresa?
6. Missão e visão expressam compromisso com sustentabilidade de modo formal e
inequívoco?
7. Processo participativo de visão envolvendo direção executiva e líderes funcionais?
Métricas de Conduta
8. Todos os colaboradores conhecem e estão comprometidos formalmente com o
código, que é distribuído individualmente ou está disponível no site da empresa?
9. O Comitê de Ética dedica tempo para certificar-se sobre o cumprimento?
10. Existe previsão de medidas de conseqüência, as quais são tomadas efetivamente
quando do não-cumprimento do código?
Métricas – Acordo de Acionistas
11. O acordo de acionistas é completo e trata de vários itens que geram o
comprometimento e a excelente coesão societária? Incluindo a) Restrições para
transações com partes relacionadas ou comprovação de que as mesmas foram feitas
em condições de mercado; b) Condições para saídas voluntárias ou involuntárias
de sócios e c) Na saída ou exclusão de sócio é definido o critério econômico de
reembolso?.
Métricas – Regras de Sucessão.
12. Há consenso entre os acionistas e destes com a Administração quanto a critérios
e regras de sucessão na gestão?
13. Existe planejamento formal para formação de futuros líderes com
implementação de ações efetivas.
14. A sucessão na gestão faz parte da pauta do Conselho de Sócios/Acionistas,
o qual despende tempo suficiente analisando, orientando e acompanhando o
processo?
15. A sucessão na gestão é baseada em competência e mérito? As regras de acesso
são aplicadas igualmente aos profissionais da família e de mercado?
Conformidades
Métricas societárias
16. O contrato social (sociedade limitadas) ou o estatuto social (sociedades
anônimas) está adequado e em conformidade com a legislação?
17. Os documentos societários estão atualizados e registrados na junta comercial
(limitadas) ou há existência de todos os livros obrigatórios (S/A)?
Métricas tributárias e previdenciárias
18. A administração tem conhecimentos e competência para analisar
adequadamente as questões, tendo em vista as atividades e o setor em que a
empresa atua?
Métricas trabalhistas
19. A administração possui competência entre os seus membros para analisar
adequadamente as questões relevantes que consideram as atividades e o setor em
que a empresa atua?
Se sim,
Plano de
importância
Relevante implantação
Alinhamento Sim/Não
para minha
ou de melhoria
empresa de
mês/ano
0 a 10
Sustentabilidade
Métricas – Responsabilidade com os Colaboradores
20. Existe um processo estruturado de discussão e análise das informações
econômico-financeiras com os colaboradores?.
21. Há políticas e planos formais de valorização de competências potenciais? A
mesma estimula os colaboradores por meio de remuneração e do investimento em
seu desenvolvimento?
22. Promover a capacitação contínua para a aquisição de conhecimentos e
habilidades, visando à empregabilidade e crescimento dentro da empresa?
23. Possui políticas e processos demissionais que permitem que as decisões sejam
tomadas com base em avaliações formais?
24. Adota políticas eqüitativas no tratamento dos colaboradores no que diz respeito
a avaliações, promoções, comunicação e remuneração? Adota medidas de total
transparência na relação com colaboradores?
Métricas – Responsabilidade com o Mercado
25. Critérios de seleção e avaliação de fornecedores. Possui normas de avaliação de
fornecedores, incluindo critérios de responsabilidade social?
26. Apoio ao desenvolvimento de fornecedores. Desenvolve relações comerciais e
parcerias duradouras com fornecedores, apoiando o seu crescimento?
27. Excelência do atendimento a clientes. Age proativamente? Possui processos que
incluem a procura das causas dos problemas e a utilização dessas informações para
aprimorar a qualidade dos produtos e serviços?
Métrica – Responsabilidade com a Sociedade
28. Participa da elaboração e da implantação de projetos conjuntos com entidades
locais, mantendo parcerias de longo prazo e capacitando lideranças envolvidas?
Métrica – Responsabilidade com o Meio Ambiente
29. Desenvolve campanhas internas e externas de conscientização e educação
ambiental?
Estruturas
Métricas – Conselho de Família
30. Existe um conselho de família estruturado segundo critérios e regras
estabelecidos com os representantes da propriedade? O papel, as atribuições e os
mecanismos de participação e de representação são claros?
31. Educação das novas gerações. As novas gerações são preparadas de acordo com
um programa estruturado para papéis futuros na empresa ou fora dela?
32. Plano sucessório na propriedade. Há um plano de sucessão na propriedade,
compartilhado e aceito?
Fonte de inspiração: Governança Corporativa – Um modelo brasileiro. Autores Elismar Álvares, Celso Giacometti e Eduardo Gusso.
Editora Campus. 2008. Condensado para aplicação em empresas de médio porte, em processo de profissionalização.

Holland Consulting Ltda é uma empresa focada no ali-
nhamento de negócios e recursos, para a obtenção de resulta-
dos, através de assessoramento no planejamento empresarial,
governança corporativa e melhoria de gestão empresarial. Web-
site www.holland.com.br
São Paulo, capital, Rua Miranda Montenegro, 144

CEP 05412-020. Telefone (11) 3872-8551.
Charles B. Holland, é Sócio Diretor e fundador.

• E-mail charles@holland.com.br.
Conselheiro de companhias fechadas e abertas, principalmente
nos Comitês de Auditoria e Conselhos Fiscais.
Foi um dos Coordenadores “Chair” de Grupo de trabalho mensal
de CEOs (donos e Presidentes de empresas) pela VISTAGE no
Brasil, uma organização internacional de CEOs durante 2002 a
2008, e Sócio Diretor da EY até a sua aposentadoria em 2001.
Tem MBA pela Wharton Business School, Universidade da
Pennsylvania, EUA. Foi Bolsista Fulbright. Autor de mais de 200
artigos sobre Planejamento Estratégico, Tributação, Negócios,
Ética, Economia, Auditoria e Contabilidade, publicados nos prin-
cipais jornais e revistas técnicas do País. Palestrante habitual
sobre os temas acima, no País, e no exterior.
Suas atividades técnicas profissionais atuais incluem:
Membro de grupo técnico do Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa. Diretor Executivo e Coordenador do Comitê de Go-
vernança Corporativa, e Ex-Presidente da ANEFAC – Associação
Nacional de Executivos de Finanças, Administração e Contabili-
dade. Presidente do Comitê de Finanças da AMCHAM de 1993
a 2004.
xxx

Administração Negócios e Recursos - 15nov2013 PDF

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APRESENTAÇÃO

Administrando empresas focando no futuro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Instrumentos para dirigir o seu negócio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Resumo executivo de metas para 201X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Estratégias para a empresa - próximos três anos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Objetivos Quantificados Anuais do Plano de Negócios - Resumo. . . . . . . 24

Objetivos Quantificados Trimestrais - Radar Executivo. . . . . . . . . . . . . . . 25

Medidas de performance e objetivos quantificados para 201X. . . . . . . . 26

Monitoramento mensal de previsão de vendas e de rentabilidade. . . . . . . 29

Questionário de reuniões produtivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Preparação do plano de negócios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1 Sumário executivo de um plano formal de negócios. . . . . . . . . . . . . 37

3 Análise de mercado e de estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

4 Pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços. . . . . . . . . . . . . 45

6 Descrição de executivos chave e participações no negócio. . . . . . . . 49

8 Fontes e aplicações de caixa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

10 Análise FOFA ou SWOT (pontos fortes, fracos,

11 Sugestões práticas para melhorar o seu

12 Planejamento de negócios – sugestões práticas

13 Sugestão de plano de revisão dos negócios e de seus objetivos

– janeiro de 201X a dezembro de 201Y. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

15 Auto-avaliação simplificada de governança corporativa . . . . . . . . . . 69

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 5

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 7

1. Resumo executivo de metas da empresa (negócio, divisão, etc.)

2. Calendário de atividades da empresa (negócio, divisão, etc.)

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 9

3. Reporte de Negócios – Trimestral ou Mensal.

4. Instrumentos Eficazes de Acompanhamento

A Acompanhamento diário e previsão semanal de caixa

B Refaça mensalmente suas previsões de vendas, carteiras de vendas firmes, de

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 11

G Implante sistema de custos efetivos e participativos

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 13

Declare guerra às reuniões improdutivas/dispersivas.

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 15

Oi, estou curioso. Você tem 5 minutos? Estou querendo me-

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 17

Conhecimento de clientes é essencial para reter e promover lealdade. Considere

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 19

Empresa, Divisão ou Negócio:

Três metas mais importantes para 201X quantificadas e mensuráveis:

As maiores oportunidades para a Empresa Alpha, divisão ou negócio em 201X:

Os maiores desafios para a Empresa Alpha, divisão ou negócio em 201X:

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 21

2 ESTRATÉGIAS PARA A EMPRESA

Mudanças nos produtos e serviços:

Mudanças no campo de mercado:

Mudança no tamanho da empresa, divisão ou negócio e na lucratividade:

Cinco indicadores no meu radar para 201X

Eventos de transição que precisam ocorrer, em termos de pessoas, investimentos,

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 23

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 25

Este é o sumário de objetivos de melhorias significativas mensuráveis (MSM) e

Medidas de performance Data

Vendas e Desenvolvimento de Novos Negócios

Administração e Finanças finanProgramação/produção

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 27

Obter comprometimento das lideranças, por escrito, de marketing, vendas e de-

Apresentação em forma de gráfico geralmente é mais informativo

Carteira de compromissos Lucro bruto da carteira de compromissos

ADMINISTRAÇÃO, NEGÓCIOS E RECURSOS | FOCADOS EM RESULTADOS | 29

Apresentação em forma de gráfico geralmente é mais informativo