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Licence en Sciences Economiques

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Ain Sebaa

MEMOIRE DE FIN
D’ETUDE
« L’IMPACT DE LA
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT ET SA
PERFORMANCE
LOGISTIQUE DES
ENTREPRISES AU
MAROC CAS DE LA
SOCIÉTÉ
MAROCLEAR »

Réalisée par: Mlle Nada El Ouahabi

Encadrée par: Madame Samira Oukarfi

Année académique: 2017-2018


Licence en Sciences Economiques
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Ain Sebaa
Casablanca

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE


L’IMPACT DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ET SA
PERFORMANCE LOGISTIQUE DES ENTREPRISES AU
MAROC
CAS DE LA SOCIÉTÉ MAROCLEAR

Réalisée par :

NADA ELOUAHABI
Encadrée par :

MADAME SAMIRA OUKARFI,

PROFESSEUR HABILITÉ À LA FACULTÉ DES SCIENCES


JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES AIN SEBAA,
UNIVERSITÉ HASSAN II

Année: 2017 – 2018


Remerciements
Cette recherche est le fruit d’un long travail nourris de doutes,
d’empêche mais surtout de joies.
C’est aujourd’hui l’occasion de remercier les personnes qui
m’ont accompagnée tout au long de ce chemin et qui m’ont
aidé à mener à bien ce mémoire, ainsi qu’à la réussite de cette
formidable année universitaire.

Ces remerciements vont tout d’abord au corps professoral et


administratif de la Faculté des Sciences Juridiques,
Economique et Sociales Ain Sebaâ, pour la richesse et la
qualité de leur enseignement et qui déploient de grands efforts
pour assurer à leurs étudiants une formation actualisée.

Je tiens à exprimer toute ma connaissance et mes sincères


remerciements à mon ancadrante Madame Samira Oukarfi,
professeur de la Faculté des Sciences Juridiques, Economique
et Sociales Ain Sebaâ, pour le privilège qu'elle m'a fait en
acceptant de diriger ce travail. Sa gentillesse, sa modestie, sa
riche expérience et l'accueil cordial qu'elle m'a toujours
réservé m'ont inspiré une grande admiration à son égard.

Enfin, je remercier ma famille et mes amis de m’avoir soutenu


pendant toute ma scolarité, pour leur soutien moral et
encouragements dans la réalisation de ce mémoire. Ce travail
leur est bien évidemment dédié.
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .................................... 19


Figure 2: Les activités du processus logistique d'une chaine logistique
(Stadler 2005) ...................................................................................... 21
Figure 3: Les deux courants structurants le concept de gestion de la
chaine logistique (Tan 2001) ............................................................... 24
Figure 4: Les axes de critères de performance .................................. 32
Figure 5: Les buts du Balanced Scorecard de la stratégie aux
objectifs (Kaplan et Norton 1991) ....................................................... 36
Figure 6 : Synthèse de la méthode ECOGRAI (Ducq et Al 2003) ...... 38
Figure 7 : Les facteurs de la performance des coûts de transaction . 45
Figure 8 : Organigramme de MAROCLEAR ..................................... 52
SOMMAIRE

LISTE DES FIGURES ................................................................... 4


SOMMAIRE .................................................................................... 5
INTRODUCTION ........................................................................... 8
Première partie : Historique et évolution de la SCM .................. 11
Introduction de la partie I ............................................................ 12
CHAPITRE 1: CONCEPT ET HISTOIRE DE LA SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT............................................................. 13
Section 1 : La supply Chain management un concept plus large
que la logistique ............................................................................ 14
1- L’évolution du concept de la fonction logistique .................... 14
2- Le concept de la chaine logistique ........................................... 15
Section 2 : Concept et évolution du Supply Chain Management
(SCM)............................................................................................. 18
1. L’apparition du Supply Chain Management........................... 18
2. Définitions du Supply Chain Management ............................. 19
3. L’évolution du SCM .................................................................. 22
4. Enjeux et défis du SCM ............................................................ 24
5- Le possisionnement de la supply chain management au maroc
........................................................................................................ 27
Conclusion chapitre 1 ................................................................... 28

5
Chapitre 2: Performance logistique et supply chain management
« une analyse théorique » ............................................................. 29
Section 1 : La performance dans la chaine logistique .............. 30
1- La notion de performance ........................................................ 30
2- La performance logistique ....................................................... 32
Section 2 : Le pilotage de la scm ; indicateurs de performance . 39
1- Les indicateurs de performance du supply chain management
........................................................................................................ 39
2- THÉORIES: Explication et relation avec le SCM ................. 41
Conclusion Chapitre 2 .................................................................. 46
Deuxièmes partie : La SCM chez la société MAROCLEAR ...... 47
Introduction de la partie II ........................................................... 48
Chapitre 3: Présentation de la société : «MAROCLEAR » ........ 49
Section1 : MAROCLEAR société marocaine au service des
entreprises...................................................................................... 50
1- Présentation générale de MAROCLEAR ................................ 50
2- Organisation de MAROCLEAR .............................................. 51
3- Domaines d’activités ................................................................. 53
4- Mission de la société ................................................................. 53
Chapitre 4 : Analyse des résultats de l’enquête auprès de la
société : « MAROCLEAR » .......................................................... 54
Section 2 : La Supply chain management au niveau de la société
MAROCLEAR ............................................................................... 54
1-Approche de travail .................................................................... 54

6
2- Analyse des données : ............................................................... 55
Conclusion de la partie II:............................................................ 59
Conclusion générale ..................................................................... 60
REFERANCES BIBLIOGRAPHIQUE ...................................... 62
ANNEXE ....................................................................................... 65

7
INTRODUCTION

1-Contexte

L’économie marocaine a connu plusieurs changements ces dernières années avec


son ouverture progressive et l’avènement des firmes multinationales. Le marché
est devenu instable et oblige les entreprises à satisfaire la demande des clients en
réalisant une commercialisation efficace et rapide à travers les différentes
fonctions de la chaine logistique globale « supply chain ». La gestion optimale de
cette chaine nécessite une intégration fonctionnelle qui implique l'imbrication
entre les quatre fonctions (approvisionnement, production, distribution et
commercialisation) tout en prenant en compte les autres fonctions de soutien de
l'entreprise telles que les finances, ressources humaines,…etc. L’ensemble joue un
rôle essentiel dans le management de la chaine logistique « Supply Chain
Management ». Cette gestion doit devenir une partie intégrante de la stratégie de
l’entreprise afin de maintenir ses objectifs de chiffre d’affaire et la faisabilité et
l’exécution des offres dans le but de satisfaire ses clients.

2-Problématique et Justification du choix du projet

De nos jours, l’introduction de la Supply Chain Management (SCM) dans le


processus de management des grandes firmes et entreprises s’avère une nécessité
vu l’impact que peut générer cette approche innovante sur la performance
logistique des entreprises au Maroc.

Le concept de la SCM a vu le jour en 1982 par deux consultants : Oliver et Webber1,


dans le but de permettre une gestion collaborative des relations au sein du système
tout en créant une valeur à la fois pour le client et pour l’entreprise.

L’objectif de chaque entreprise est de diminuer ses coûts et satisfaire ses clients tout
en s’adaptant à son environnement.

1
Remy LEMOGNE « Supply Chain Management : Achat, production, logistique, transport, vente »,
édition II, 2017.
8
Alors, due à une concurrence de plus en plus rude, et une demande plus exigeante de
la part des clients, les entreprises s’orientent vers la supply chain management afin
d’assurer leur survie dans le marché.

Néanmoins, l’application de la chaine logistique au Maroc exige plusieurs critères, et


se confronte à de nombreux enjeux. C’est dans cette perspective que la
problématique de notre thèse s’articule autour de l’impact de la supply chain et sa
performance logistique.

Le choix de mon sujet de thèse émane de ma conviction que ce travail de recherche


qui consiste à étudier l’impact de la SCM sur la performance des entreprises pourrait
contribuer au changement des paradigmes de celles-ci, ou du moins à inciter les
entreprises à mener une réflexion quant à l’introduction de ce concept du SCM au
sein de l’organisation. En outre, étant en relation avec mon cursus universitaire, ce
travail de recherche me permettra de m’initier au domaine de la logistique et
d’acquérir des connaissances qui me seront d’une grande utilité dans ma vie
professionnelle au sein d’une entreprise.

C’est ainsi qu’au cours de cette étude, il m’appartient d’appréhender la


problématique en abordant les questionnements suivants :

 Quels sont les difficultés et les enjeux que rencontre la supply chain
management au Maroc ?
 Quelle est la stratégie à adopter pour exécuter la chaine logistique ?
 Quel est l’impact de la SCM sur les entreprises

3- Approche de travail
Pour répondre à ces diverses interrogations, nous avons dans un premier temps,
envisagé de mener une étude bibliographique sur le concept de la Supply chain
Management, sa définition, son historique et l’environnement le plus approprié à
l’utilisation de la SCM.

9
Par la suite, il convient de faire le choix d’un cas d’étude en vue de mener une
évaluation de l’impact sur la base de questionnaires et/ou interviews avec les
personnes concernées.

Enfin, il convient de proposer des pistes de réflexions et/ou des recommandations


permettant de mieux utiliser et appréhender la SCM dans l’entreprise étudiée.

10
PREMIÈRE PARTIE : HISTORIQUE ET
ÉVOLUTION DE LA SCM

11
INTRODUCTION DE LA PARTIE I

Afin de répondre à notre problématique, nos recherches dans la littérature nous ont
conduits vers une multitude de champs théoriques et d’explications concernant le
Supply Chain Management. Ainsi, nous allons choisir quelques définitions du
SCM tout en expliquant l’histoire de son apparition et en suivant son évolution
durant ces dernières années. Mais avant d’aborder le SCM, il est indispensable de
parler de la fonction logistique et de son importance dans la stratégie de
l’entreprise pour mieux comprendre la structuration moderne des entreprises sous
forme de chaines logistiques. Au niveau théorique, nous mobiliserons trois
théories du SCM soit la théorie des réseaux, la théorie des ressources et la théorie
des coûts des transactions.

Cette première partie est consacrée à l’approche théorique de la logistique et du


Supply Chain Management dans le but de donner des définitions précises et des
explications sur différents aspects, et nous permettre d’entamer la partie empirique
de la thèse. Elle est composée de deux chapitres. Le premier chapitre nous
présente trois concepts soit la fonction logistique, la chaine logistique et le Supply
Chain Management. Le deuxième chapitre met en exergue l’étendue du Supply
Chain Management et ses indicateurs de performance en expliquant les champs
théoriques.

12
CHAPITRE 1: CONCEPT ET HISTOIRE DE LA SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT

En premier lieu, ce chapitre entend retracer l’évolution de la fonction logistique


qui s’explique par le passage d’une logistique traditionnelle à une logistique
intégrée. Puis, nous enchainerons avec le concept de chaine logistique en le
définissant selon deux approches : approche intra-organisationnelle et approche
inter-organisationnelle. Par la suite, nous étalerons les différentes définitions du
Supply Chain Management selon la revue de la littérature, ainsi expliquer son
apparition et tracer son évolution tout en présentant ses enjeux et ses défis.

13
SECTION 1 : LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT UN CONCEPT PLUS
LARGE QUE LA LOGISTIQUE

1- L’ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA FONCTION LOGISTIQUE

La logistique a connu plusieurs changements au cours des années avant de passer


d’un rôle secondaire à une véritable arme stratégique dans le fonctionnement des
entreprises. Elle est considérée comme une fonction transversale qui influence la
performance de l’ensemble de l’entreprise.

La notion de logistique est apparue dès les années 1960, où elle suivait une
approche transversale inter-fonctionnelle, et ce n’est que durant les années 1980,
qu’elle adopté une gestion des flux logistiques inter-organisationnelle. Cependant,
il convient de préciser que c’est au cours des années 1990 que la logistique est
passée à une approche tenant compte des interfaces inter-organisationnelles en
gagnant une place à part dans l’entreprise.

L’évolution de la fonction logistique est liée à l’évolution du marché. Ce dernier a


subi et continue à subir plusieurs transitions à cause des variations de l’offre et de
la demande. L’environnement économique était stable avec une demande
supérieure à l’offre (1960), ce qui poussait les entreprises à produire pour vendre
tout en réduisant leurs coûts, ce qui définit le modèle fordien et taylorien. Avec
l’accroissement de l’offre et la variation de la demande, les entreprises étaient
forcées à s’adapter à leur nouvel environnement et à répondre aux exigences des
clients.

On constate une grande influence de la relation entre l’offre et la demande sur la


production et en générale, l’organisation de l’entreprise. Le but maintenant de
chaque entreprise est d’améliorer la flexibilité et la productivité en prenant en
compte les besoins des clients pour répondre à la demande de façon efficace.
Mais de nos jours, l’offre est devenue hétérogène et la demande est plus complexe
avec un marché mondialisé. On considère que la concurrence n’est plus entre les
producteurs, elle est entre les chaines logistiques.

14
Pendant les années 1960, la logistique était considérée comme un ensemble de
méthodes, d’outils et de techniques visant la gestion des flux physiques de
l’entreprise. Cette période est marquée par l’optimisation de chaque fonction à fin
de dégager la meilleure efficience et optimum possible, ce qu’on appelait une
recherche opérationnelle. Mais vu l’impact du marché, cet outil a connu des
limites car les solutions logistiques ne correspondaient pas à toutes les fonctions.

Ce qui nous amène à une deuxième période (1980) où la logistique va devenir une
fonction de l’entreprise en ayant pour mission la coordination et l’amélioration des
flux internes.

Etant une fonction de l’entreprise, la logistique s’est armée des systèmes


d’informations et de nouvelles technologies en vue de permettre le contrôle et
l’organisation des activités de la chaine.

Pendant les années 1990, la logistique va connaitre une certaine maturité


puisqu’elle va mobiliser toutes les ressources internes et externes. A ce niveau, on
parle d’une approche tenant compte des interfaces inter-organisationnelles, ce qui
implique l’intégration des processus dans et entre les entreprises membres. Une
intégration qui permettra le développement de la compétitivité qui concerne tous
les acteurs de la chaine logistique globale (fournisseurs, sous-traitants,
producteurs, distributeurs, groupements d’achats, détaillant). D’où l’avènement de
la supply chain management. Cet outil va servir à gérer la complexité de toute la
chaine globale, et va permettre au gestionnaire de concentrer ses opérations à
l’extérieure de la firme.

2- LE CONCEPT DE LA CHAINE LOGISTIQUE


On peut considérer la chaine logistique comme un réseau d’organisations ou
d’acteurs qui collaborent ensemble grâce à des flux d’informations, financiers et
physiques dont l’objectif principal est l’amélioration de la performance collective
et individuelle et la satisfaction du client, tout en réduisant les coûts et en
augmentant la vitesse des flux de matière et d’informations entre les acteurs de la
chaine. La structuration des entreprises actuelles est sous forme de chaine
logistique. Cette dernière a émergé pour bénéficier aux entreprises de réaliser des
économies d’échelles, de partager les coûts et l’information, de réduire les stocks
et la durée des cycles de production et de répondre aux besoins du consommateur
et sa satisfaction.

15
La chaine logistique compte sur deux approches importantes: on parle de chaine
logistique intra-organisationnelle et chaine logistique inter-organisationnelle.

Chaine logistique intra-organisationnelle: il s’agit d’une succession de fonctions


pouvant être assimilée à une chaine logistique de fonction ou chaine logistique
interne. Cette logistique interne se construit entre les différents ateliers d’une
même usine, qui pouvant être chacun client et fournisseurs les uns des autres.

En suivant la dimension intra-organisationnelle, les chaines logistiques internes


deviennent successives et divergentes, ce qui provoque des turbulences en ayant
une influence négative sur chacune des chaines, ainsi un gros risque de
désagrégation. Ces limites expliquent l’apparition d’une nouvelle dimension qui
va inclure l’ensemble des partenaires externes de la chaine. On passe alors à une
approche inter-organisationnelle.

Chaine logistique inter-organisationnelle: dans ce cas de figure, On se retrouve


face à une démarche plus étendue de la chaine contrairement à la première
approche. C’est une approche qui s’étend à plusieurs acteurs notamment les
entreprises, les prestataires de services, les clients des clients, les fournisseurs des
fournisseurs.

On peut la définir comme un ensemble d’entreprises coopérant ensemble grâce à


des flux physiques, informationnels et financiers en travaillant et coordonnant leur
processus dans le but d’améliorer la performance.

Il convient de mentionner que chaque entreprise possède une chaine intra-


organisationnelle et appartient à au moins une chaine logistique inter-
organisationnelle.

La chaine logistique suit des processus logistiques en se basant sur quatre grande
famille d’activités: approvisionnement – production – distribution – livraison. Elle
se distingue également par deux structures, la première est une structure
convergente qui signifie l’absence d’un réseau de distribution, et la deuxième est
une structure divergente qui signifie l’absence d’un réseau de production. La
plupart des chaines logistiques combinent ces deux structures car se passer d’un
réseau de distribution affecte la vente des produits, et se passer d’un réseau de
production signifie que le produit ne découle que d’un fournisseur amont.

16
De plus, une chaine logistique est composée de flux d’informations qui représente
l’ensemble des transferts ou échanges de données entre les différents acteurs de la
chaine, de flux financiers qui représente la gestion pécuniaire de l’entreprise
(vente de produits, achats de matières premières…), et de flux physiques constitué
par le mouvement des marchandises transportées et transformées depuis les
matières premières jusqu’aux produits finis.

17
SECTION 2 : CONCEPT ET ÉVOLUTION DU SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT (SCM)

1. L’APPARITION DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Le terme de Gestion de Chaines Logistiques ou Supply Chain Management a été
utilisé pour la première fois en 1982 par deux consultants: Oliver et Webber 2 .
Depuis la fin des années 1990, ces notions se retrouvent dans différents domaines
de recherche (logistique, production …). En effet, les entreprises cherchent à
répondre à la concurrence et aux changements de l’environnement, et à prendre en
compte la chaine logistique externe comme gisement de compétitivité. Le
développement des chaines logistiques est parallèle à celui des NTIC (Nouvelle
Technologies de l’Information et de la Communication) qui permettent la
communication commerciale et technique entre partenaires industriels.

Le but de la SCM est de permettre une gestion collaborative des relations au sein
du système tout en créant une valeur à la fois pour le client et pour l’entreprise.

Cependant, le concept de SCM demeure jeune et ambigu car il varie selon les
théories et reste très complexe, ce qui nous laisse devant un bon nombre de
définitions et de théories. On constate une certaine insuffisance de la littérature au
niveau des éclaircissements du concept.

Aujourd’hui, la notion SCM est perçue comme un moyen bénéfique et lucratif en


termes de profit et d’avantages compétitif, et il est considéré comme une fonction
stratégique clé de l’entreprise.

2
Remy LEMOGNE « Supply Chain Management : Achat, production, logistique, transport, vente »,
édition II, 2017
18
FIGURE 1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2. DÉFINITIONS DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Selon la revue de la littérature de Belin-Munier (2008) 3 , il existe différentes


définitions du SCM puisqu’il apparait tantôt comme une fonction, un processus ou
une combinaison, et aussi comme une démarche. Dans l’objectif d’expliquer ce
concept, nous présentons plusieurs définitions du supply chain management:

Selon Cooper et Ali (1997)4, le SCM est une philosophie qui tend vers une gestion
intégrée de l’ensemble des flux du canal de distribution des fournisseurs à
l’utilisation finale. Cette définition nécessite l’intégration des flux et des acteurs.

Aussi, selon Fabbe-Costes et Jahre (2008)5, le SCM est une démarche intégrative
qui doit s’adapter à la forme d’organisation que revêt la firme. Pour eux, sans
intégration on ne peut pas parler de supply chain management.

3
Berlin-Munier, Christine. (2008) « Etat de la recherche sur la supply chain management et sa
performance : une revue de la littérature récente ». Logistique & Management 16 (2) : 17-29.
4
file:///C:/Users/acer/Desktop/PFE%20NADA%202018/32999_WANG_YIMIAO_2012_archivage.pdf
5
Fabbe-Costes, Nathalie, et Marianne Jahre. 2008. « Supply Chain Integration and Performance : A
Review of the Evidence ». Édit par Matthew Waller – one of the usual editors. The International Journal of
Logistic Management 19 (2) : 130-54. Doi : 10.1108/09574090810895933.
19
Selon Tan et AL (1998) 6 , le SCM comprend le management des
approvisionnements depuis la matière première de base jusqu’à la mise à
disposition du produit final. IL se focalise sur l’avantage compétitif et les
modalités liés à l’utilisation par firme des processus, technologies et capacités
gérés par les fournisseurs. Il représente une technologie intra-organisationnelle
traditionnelle des partenaires commerciaux vers un objectif commun
d’optimisation et d’efficacité. Cette définition sous-entend la nécessité d’une
vision partagée intra et inter organisationnelle permettant de créer de la valeur
relationnelle.

D’après les travaux de Genin (2003)7, le SCM est une approche intégrée de la
gestion, qui consiste à piloter dans leur ensemble, les flux de matières et
d’informations depuis les fournisseurs jusqu’aux utilisateurs finaux. Ainsi, le but
est de satisfaire le client en mettant à sa disposition une quantité de produits au
moment de la demande.

Selon François Julien (2007) 8 , l’objectif principal du SCM est d’améliorer la


compétitivité industrielle en minimisant les coûts, en assurant le niveau de service
requis par le client et en allouant les activités sur les acteurs de production,
distribution, transport et d’information.

Selon Amrani, le SCM se distingue bien de la supply chain (SC) grâce à aux outils
et méthodes de management qui veillent à l’optimisation de l’ensemble de la
chaine. Pour Belin-Munier (2010) 9 , le SCM est souvent associé soit à la
coordination, soit à la coopération soit encore à la collaboration.

6
LOGISTIQUE MAGAZINE, Octobre 2007, n° 221, p72.
7
Genin, Patrick 2003. Patrick Genin, « planification tactique robuste avec usage d’un APS : Proposition
d’un mode de gestion par le plan de référence », thèse, Ecole des Mines de paris, 2003.
8
François, Julien. 2007. « Planification des chaines logistiques : Modélisation du système décisionnel et
performance ». Université Sciences et Technologies-Bordeaux I.
https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-00267825/.
9
Berlin-Munier, 2010. « Du SCM au SCM durable : concept, pratiques des entreprises et performances
telles qu’elles ressortent des études internationales depuis 2004 ». In XIXème conférence de l’Association
Internationale de Management Stratégique, 25p.
https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00767194/.

20
Stadler (2005) 10 définit le SCM comme une démarche permettant l’intégration
d’unités organisationnelles le long de la chaine logistique et la coordination des
flux physiques, informationnels, et financiers dans le but de satisfaire le
consommateur final et d’améliorer la compétitivité de la supply chain dans son
ensemble.

Approvisionner Produire Distribuer Vendre

FIGURE 2 LES ACTIVITÉS DU PROCESSUS LOGISTIQUE D'UNE CHAINE


LOGISTIQUE (STADLER 2005)
Au final, nous distinguons plusieurs catégories de définitions du supply chain
management, mais elles possèdent un point commun au niveau de la vision
intégrative. C’est une intégration du « fournisseur du fournisseur au client du
client »; elle cherche à piloter et planifier l’ensemble de la chaine globale. Le
concept SCM permet le passage d’une gestion par grandes fonctions à un
management globale et transversale orienté vers le client de l’amont à l’aval. Il
nécessite l’interdépendance des maillons de la chaine logistique en les intégrants
dans un processus, et en prenant en compte les priorités de chacune d’elles qui
peuvent être incompatibles avec celles des autres maillons. De ce fait, la
réalisation de l’intégration en interne permettra à celle-ci d’être étendue au
fournisseur et eu client.

Alors, on peut définir le SCM comme étant une multitude de méthodes et d’outils
dans un ensemble de processus managériaux permettant l’intégration des activités
et des fonctions, la coordination et l’optimisation des flux informationnels,
physiques et financiers tout le long de la chaine.

10
Stadler, Hartmut. 2005. « Supply Chain Mangement and Advanced Planning ?? Basics, Overview and
Challenges ». European Journal of operational Research 163 (3) : 575-88, doi : 10.1016/j.ejor.2004.03.001.
21
L’objectif est de créer la valeur pour satisfaire les clients, et améliorer la
compétitivité et la performance de toute la chaine globale. Ainsi, assurer une
coordination, une coopération et une collaboration étroite entre les différents
acteurs de la chaine.

Un processus d’intégration qui nécessite un partage d’informations, un partage de


risques et de bénéfices au sein du système tout en regroupant les maillons de
l’approvisionnement, de la fabrication, de la distribution et des ventes.

3. L’ÉVOLUTION DU SCM
L’évolution du Supply Chain Management est marquée par la diversité des
approches qui tentent de l’expliquer. Nous éclaircirons l’évolution du SCM de
manière générale, et de manière particulière en se penchant sur les travaux de Tan
(2001)11.

Durant les années 80, l’excellence fonctionnelle était le centre de focalisation du


Supply Chain Management. Le but est d’accélérer le temps de rotations des stocks
allant de plusieurs mois à plus plusieurs semaines avec une intégration globale et
une organisation divisée en compartiments.

Dans les années 90, le SCM s’est penché vers une approche transactionnelle avec
une globalisation des échanges et une forte externalisation conduisant à la
fragmentation des processus et à la spécialisation des acteurs. Une approche basée
sur une organisation intra-entreprise et une gestion de la hiérarchie et des
contrôles. Mais, on se retrouve face à une complexité des flux de matières entre les
usines et les points de consommation, ce qui met en péril la coordination des
systèmes logistiques.

Aujourd’hui, le SCM insiste sur la contribution des fonctions et des acteurs à la


création de la valeur pour le client final, dans l’objectif d’améliorer la gestion des
processus et des activités. La performance s’élargie sur des perspectives internes
comme l’acuité de la planification et l’efficacité du processus d’acquisition, et sur
des perspectives externes comme les progrès des fournisseurs et le respect
d’objectifs sociétaux (la préservation de l’environnement).

11
Tan, Keah Choon. 2001. « A framework of supply chain management literature ». European Journal of
Purchasing & Supply Mangement 7 (1) : 39-48.
22
La maitrise globale du processus génère trois problématiques qui appartiennent à
trois écoles du supply chain management:

 Les problématiques d’intégration organisationnelle relatives aux études des


flux et des comportements associés appartenant au (Linkage / Logistics
School)
 Les problématiques associées au management des systèmes d’information,
le long de la Supply Chain Management (Information School)
 Les problématiques liées au management des processus et à la modélisation
des outils d’aide à la décision (Intégrations / Process School)

On peut distinguer deux champs d’intervention: le management des activités


logistiques et le management des achats.

Selon Tan (2001) 12 , le SCM a connu deux courants qui ont contribué à son
évolution: une approche « achat-approvisionnement » et une approche « transport-
logistique ». La première se focalise sur la fonction achat et définit le SCM étant
un ensemble de décisions relatives à la gestion et à la coordination d’une relation
coopérative avec les fournisseurs. La deuxième se concentre sur la fonction
logistique et définit le SCM comme la gestion des flux de matières, de produits et
d’informations tout au long du système de valeur. La deuxième approche est plus
équilibrée que la première, mais elle considère le SCM étant une perspective
fonctionnelle traditionnelle. D’après Tan, l’apparition de nouveaux défis a entrainé
une nouvelle approche qui tient compte tous les changements. On parle d’une
troisième approche « approche par les processus et activités », qui se libère de la
dimension fonctionnelle traditionnelle en se focalisant sur les processus et les
activités.

On parle d’une démarche qui permettra une gestion intégrée des processus, ainsi
leur organisation et une création de la valeur tout au long du système, à fin
d’améliorer la chaine logistique en évoluant les processus et leurs interfaces.

12
Tan, Keah Choon. 2001. « A framework of supply chain management literature ». European Journal of
Purchasing & Supply Mangement 7 (1) : 39-48.
23
Intégration des objects
fournisseur/SCM
-Réduire le nombre de
Tentatives par les fournisseurs.
productions d'intégrer
Point de vue "achat et -Ingénierie concurrente.
et de s'associer avec
approvisionnement"
leurs fournisseus pour -Réduire le temps de
plus d'efficience et gérer cycle.
efficacement les
fonctions achats et -Réduire les stocks.
approvisionnement. -Satisfaire les clients.

Logistique
Intégrée/SCM objects
Tentatives par les -Donner de la visibilité.
grossistes et les -Réduire l'incertitude
revendeurs d'intégrer. de la demande.
Point de vue "Transport et Les fonctions
-Consolider les centres
logistique" logistiques et de
de distribution.
s'associer avec leurs
transporteurs pour -Réduire les coût de
plus d'efficience et transport.
gérer efficacemant les -Remplacer les stocks
fonctions de transport par l'information.
et de distribution.

FIGURE 3 LES DEUX COURANTS STRUCTURANTS LE


CONCEPT DE GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE (TAN 2001)

4. ENJEUX ET DÉFIS DU SCM


« Ce ne sont pas les plus gros qui mangent les plus petits, mais les plus rapides qui
mangent les plus lents ». Ce dicton dirige les entreprises de toutes tailles vers une
gestion des chaines logistiques afin de répondre à la concurrence et éviter de se
faire manger par le plus rapide.

24
Les enjeux et les défis des entreprises demeurent similaires, mais les leviers pour
y parvenir ont aujourd’hui changé.

Désormais, toutes les entreprises ont accès aux technologies et aux capacités de
production les plus performantes et les moins chères, ce qui a exacerbé le rôle
différenciateur des services proposés aux clients et la capacité à maitriser
l’ensemble de la chaine des opérations au moindre coût. Les avantages
concurrentiels sont relatifs soit à des services fournis soit à la maitrise des couts
opérationnels. On parle des coûts de transports (en amont « entre fournisseur et
entreprise », en interne « entre des entités opérationnelles de l’entreprise », en aval
« distribution »), le coût financier des stocks, des coûts de l’entreposage, le coût
des systèmes d’information et le coût de l’organisation et des traitements
administratifs.

D’un côté stratégique, les entreprises s’appuient sur des stratégies de distribution
ou industrielles dans le but de rendre la supply chain de plus en plus intimement
lié à la stratégie globale de l’entreprise.

Les fournisseurs ne livrent plus directement aux points de ventes, mais ils livrent
aux plates-formes de groupage et de dégroupage à fin d’obtenir des diminutions
des prix de vente. On parle de plate-forme cross docking qui réceptionnent sur des
durées très brèves des livraisons provenant des livraisons multiples pour
recomposer des chargements multifournisseurs à des destinations de points de
vente. Les distributeurs mettent en place une solution supply chain en interposant
ses points de vente et ses fournisseurs des entrepôts qu’ils gèrent. L’objectif d’une
stratégie commerciale est de focaliser le point de vente sur ses missions
commerciales. Le but est de bénéficier des meilleurs prix relatifs à des livraisons
massives, et de trouver un palliatif à la disparition des surfaces de stockages au
sein même des points de vente tout en développant les entrepôts et en permettant
un approvisionnement a grande fréquences.

D’un point de vue, le supply chain management est devenu un levier indispensable
aux entreprises pour relever les différents défis en se reposant sur une approche
purement informatique basées sur les systèmes et les progiciels. Les outils
informatiques sont considérés comme des armes redoutables car ils répondent aux
besoins fonctionnels et aux attentes initiales des utilisateurs de l’entreprise en
apportant de réelles réponses et des améliorations.

25
Mais, prendre en compte que les progiciels comme solution à tous les problèmes
est une erreur fatale et conduit vers un échec puisant. Parmi les raisons de l’échec,
on retrouve la multiplication des développements spécifiques, la mauvaise
définition des processus cibles et la faible mobilisation de la direction générale.

En fait, il ne faut pas négliger le facteur humain car une bonne gestion des aspects
humains peut venir à bout des barrières technologiques, culturelles et
organisationnelles.

Il faut donner une certaine importance au développement des compétences


individuelles et collectives, à la communication et la collaboration, et surtout à
l’adhésion des équipes.

Ainsi, adapter même sa politique de recrutement et définir une formation pour


renforcer la cohérence entre les attentes et les objectifs de l’entreprise.

L’optimisation de la gestion du changement consiste à adapter l’organisation pour


répondre aux probations du marché, à formaliser des processus, à améliorer le
management et le pilotage de l’activité et en se penchant vers un apprentissage de
la gestion en mode projet. L’optimisation organisationnelle de l’entreprise passe
inévitablement par la mise en place d’une véritable structure supply chain
transversale à l’entreprise.

Une culture supply chain nécessite des processus formalisés pour maintenir une
acquisition et une maitrise des opérations, ce qui les implique dans le contrôle
qualité et l’amélioration continue tout en collaborant avec les fournisseurs, les
sous-traitants, les prestataires et les clients.

Les principaux chantiers stratégiques sur lesquels les responsables supply chain
engagent leur projet sont liés à l’amélioration de la flexibilité en volume et en
diversités des produits traités qui passent par l’externalisation, à la mise en œuvre
d’une approche service différenciée par segment de clientèle et d’une approche
partagée entre plusieurs acteurs de la supply chain pour obtenir de meilleurs coûts,
à un travail très intensif avec les fonctions de recherches et développement en
marketing pour réduire le coût logistique et les temps de mise sur le marché des
produits, aussi à l’importance du renforcement en matière d’environnement et de
sécurité.

26
5- LE POSSISIONNEMENT DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AU
MAROC

Il figure parmi les 20 premiers pays grâce au lancement des plates-formes


logistiques installées près des zones industrielles. 2.75013 ha d’assiettes foncières
sur les 3.300 ha prévus par le schéma national à l’horizon 2030 ont été identifiés.
Malgré le retard accusé lors de son lancement, la stratégie nationale logistique a pu
prendre le large. Les réalisations témoignent d’une avancée remarquable surtout
au niveau des infrastructures et des textes de loi.

«Le Maroc, qui ne comptait que quelques dizaines d’hectares aménagés de plates-
formes logistiques modernes, totalise aujourd’hui près de 600 ha aménagés à
Casablanca, Tanger et dans plusieurs régions accueillant les plate-forme
industrielles intégrées. Il a pu améliorer nettement son positionnement logistique
et figure parmi les 20 premiers pays dans le monde», souligne Abdelaziz Rabah,
ministre de l’Equipement, des Transports et de la Logistique.
S’exprimant lors d’une conférence organisée à Rabat, Rabah a précisé
que «l’apport des acteurs publics a été important en matière d’aménagement dans
la mesure où ils ont procédé à la viabilisation de 87% de la surface aménagée sur
la période 2010-2015. En revanche, la contribution des opérateurs privés était plus
significative dans la construction de bâtiments logistiques avec une part de 74%».

La stratégie a connu une évolution significative des services logistiques dont le


chiffre d’affaire y afférent a connu une hausse importante. Cela est dû à
l’émergence d’un tissu d’opérateurs performants en logistique suite à l’installation
dans le marché marocain d’un grand nombre d’entreprises internationales
spécialisées et le développement important qu’ont connu les entreprises
marocaines dans ce secteur. Ces dernières ont commencé à se positionner au
niveau international, en particulier sur le marché africain.

13
http://fnh.ma/article/economie/strategie-logistique-le-maroc-ameliore-son-positionnement-mondial

27
CONCLUSION CHAPITRE 1

Pour conclure, nous remarquons que la fonction logistique a évolué pendant ces
dernières années dues principalement à l’évolution du marché. Cette évolution
nous a permis de faire la distinction entre la Supply Chain et la Supply Chain
Management. En effet, l’apparition du SCM a permis dans une gestion
collaborative au sein du système de créer une valeur pour les clients et pour les
entreprises. Le concept SCM est jeune et ambigu, et possède une multitude de
définition dans la littérature avec une vision intégrative qui cherche à piloter et
planifier l’ensemble de la chaine globale. L’objectif demeure d’assurer une
coordination, une coopération et une collaboration étroite interentreprises entre les
différents acteurs de la chaine. Aussi, nous soulignons les enjeux et les défis du
SCM en le considérant comme un levier indispensable et capable de procurer
plusieurs avantages concurrentiels.

Nos recherches dans littérature nous ont permis de mieux comprendre le concept
SCM, ainsi ses pratiques, ses avantages et ses limites vis-à-vis de l’entreprise.
Notre analyse nous a menées vers l’importance de moduler le bon niveau de
collaboration et de coordination avec les différents partenaires économiques. Dans
le chapitre suivant, nous aborderons la notion de performance dans la chaine
logistique et ses indicateurs, et les champs théoriques du Supply Chain
Management.

28
CHAPITRE 2: PERFORMANCE LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT « UNE ANALYSE THÉORIQUE »

Ce chapitre vise à définir d’abord la notion de performance dans la littérature, puis


la notion de performance des chaines logistiques à travers une description de
sémantiques utilisées par les auteurs (performance, efficacité, et efficience). Nous
soulignons les principaux indicateurs de performance et quelques systèmes de
mesure de performance (BSC, ECOGRAI), et également nous présentons les
indicateurs de performance du Supply Chain Management. Aussi, nous consacrons
ce chapitre pour entamer les théories du SCM (la théorie des réseaux, la théorie
des ressources et la théorie des coûts de transaction) tout en expliquant les liens de
ces théories avec la performance logistique.

29
SECTION 1 : LA PERFORMANCE DANS LA CHAINE LOGISTIQUE

1- LA NOTION DE PERFORMANCE
On peut définir la performance en étant une mesure des résultats obtenus par un
groupe ou un individu. Il est important pour une organisation de pouvoir la
mesurer selon plusieurs niveaux (au niveau individuel, au niveau collectif, au
niveau organisationnel). Certains auteurs définissent la performance comme un
synonyme de productivité, et d’autres l’utilisent pour faire une distinction entre
productivité et performance.

L’analyse de la performance se décline en deux grands termes: l’efficacité et


l’efficience.

 L’efficacité est le degré de réalisation des objectifs en termes de production


ou en termes d’exigences clients. Selon van der Meulen et al (1985) 14 ,
l’efficacité est considéré comme le ratio entre l’output réalisé et l’output
standard. Pour que la performance gagne en matière d’efficacité, il faut
diminuer l’écart entre l’objectif de production et la production réalisé.
L’activité est considéré comme efficace si les résultats obtenus sont
identiques aux objectifs définis. Quand on parle d’organisation efficace, on
parle d’une organisation qui est en adéquation avec son environnement, et
qui cherche à créer une valeur et des profits pour elle-même et aussi pour
ses partenaires. Elle doit tenir compte des perceptions des divers
intervenants et des groupes concernés par la vie de cette organisation.
Alors, pour certains, l’efficacité est mesurable et liée au degré de
satisfaction des objectifs, pour d’autres elle représente une démarche
d’amélioration continue des entreprises.

14
Meulen, P.R.H. van der, et G. Spijkerman. 1985. « The Logistic Input ? Output Model and Its
Application ». International Journal of Physical Distribution & Materials Management 15 (3) : 17-25. Doi :
10.1108/eb014607.
30
 L’efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats
atteints. Le but est d’optimiser les ressources pour obtenir un meilleur
rendement que celui fixé au début. Elle se mesure avec un ratio: résultats
obtenus / frais engagés, pour s’assurer l’utilisation de manière optimale des
ressources. Aussi, elle peut porter sur deux aspects: financiers et
opérationnels.
 Financièrement, l’efficience est en rapport avec les marges d’exploitation et
le besoin en fond de roulement, et au niveau opérationnel, elle mesure
l’effet de produire une quantité définie avec un minimum de ressources et
un minimum de pertes ou elle peut servir d’indicateur du degré avec lequel
l’objectif est atteint.

La performance est divisée en trois dimensions:

 La performance de pilotage: elle permet de piloter l’entreprise en


s’attardant à évaluer sa capacité à remplir sa mission et en ajustant en
permanence son comportement. Parmi les critères les plus utilisés, on
retrouve les coûts qui sont associés aux ressources utilisés, aux achats et
aux matières transformés, également la qualité qui se définie en étant une
aptitude d’une entité à satisfaire les besoins exprimés des utilisateurs, et
aussi les délais qu’il faut respecter pour répondre à un besoin.

 La performance d’adaptation: elle permet à l’entreprise de s’adapter et de


réagir rapidement et efficacement face aux perturbations inattendues. Deux
critères sont utilisés: la réactivité qui représente la capacité de l’entreprise à
répondre très vite à des besoins en produits de plus en plus variés dans un
marché concurrentiel, et la proactivité qui représente la capacité de
l’entreprise à influencer l’évolution du marché.

 La performance d’anticipation: C’est la capacité de l’entreprise à faire face


aux perturbations prévues. Quatre critères sont utilisés: la flexibilité pour
régir face aux perturbations probables, la standardisation pour faciliter la
gestion des perturbations et des situations de crises prévues, la redondance
statique pour évaluer la capacité à disposer des ressources qui assument le
même rôle, la redondance dynamique et l’innovation pour apporter de
nouvelles solutions ou des améliorations dans le but de rester compétitif.

31
Performance

Performance Performance Performance


de pilotage d'adaptation d'anticipation

Coût Quantité Délai Réactivité Proactivité Flexibilité Innovation Redandance Standardisation

FIGURE 4 LES AXES DE CRITÈRES DE PERFORMANCE

2- LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
Selon Chow et al (1994), la performance logistique peut être vue comme un sous-
élément de la notion élargie de performance de la firme ou de l’organisation. Pour
Lo, Yeung et Cheng (2009), la performance est définie comme étant l’efficience et
l’efficacité d’une action.

Pour Shepherd et Günter (2006), la performance est l’ensemble de mesures


utilisées dans la quantification de l’efficience et de l’efficacité d’une action.

Selon Hausman (2003)15, la performance de la chaîne logistique fait référence à la


capacité de cette chaîne à répondre aux demandes du client. Les définitions de la
performance logistique se diffèrent d’un auteur à un autre, mais elles respectent les
concepts d’efficacité et d’efficience qui apparaissent comme des synonymes de
performance.

15
Hausman, Angela V. 2003. « Professional Service Relationships : A Multi Context Study of Factors
Impacting Satisfaction, Re Patronization, anad Recommendations ». Journal of Services Marketing 17 (3) :
226-42. Doi : 10.1108/08876040310474792.
32
Cette dernière est marquée par son passage d’une performance qui ne s’intéresse
qu’à la réduction des coûts « monocritère », à une performance « multicritère » qui
se mesure à l’échelle de la chaîne logistique sur une ou plusieurs phases du cycle
de vie de produit (conception, exploitation, distribution…).

Les entreprises cherchent à évaluer leur performance de manière qualitative et


quantitative pour assurer la gestion de leur chaîne logistique et pour rester flexible
et agile au regard des changements du marché. Cette évaluation est l’une des
priorités logistiques des organisations aux cotés de l’intégration des systèmes
d’information et de l’utilisation de la sous-traitance logistique.

Le gestionnaire logistique dispose de plusieurs outils permettant la mesure de sa


performance notamment le benchmarking, les audits et les ratios, les fiches
d’observation et les rapports d’appréciation, aussi les sondages et les analyses
hiérarchiques…, ainsi l’utilisation de bon instrument assure un meilleur travail.

Le but de cette mesure est de déterminer les points de succès et les problèmes,
déterminer les clients satisfaits et les points d’améliorations, aider l’organisation à
comprendre ces processus, ainsi l’entreprise établi des indicateurs de mesure de la
performance. Ces indicateurs permettent la mesure de l’efficacité ou l’efficience
de tout ou une partie des processus ou des systèmes par rapport à une norme, un
plan ou un objectif déterminé dans le cadre d’une stratégie globale d’entreprise. Le
bon choix des indicateurs tout en évitant de tomber dans le piège d’être inondé par
de l’information non pertinente et qui ne génère aucune plus-value à l’organisation
garantie une bonne maitrise de la mesure de performance.

On se retrouve face à une multitude d’indicateurs de mesure qui varient selon des
échelles différentes. Par contre, ils s’intègrent tous aux différents niveaux de
contrôle et de prise de décisions (niveaux stratégique, tactique et opérationnel), de
la sorte que les objectifs s’établissent sur tous les niveaux de décisions dans le
court ou le moyen terme.

33
On peut différencier deux types de performance dans la chaine logistique :

 La performance globale de l’entreprise peut être exprimée par des


indicateurs de résultats qui reflètent sa performance financière et sa
compétitivité (Fitzgerald 1991)16. On parle des indicateurs situer au niveau
stratégique et lier aux facteurs Clef de succès identifiés par l’entreprise.

 La performance locale se réfère à des facteurs d’influence ou à des


déterminants de la performance globale. Elle est exprimée par des facteurs
de processus qui sont associés aux facteurs de performance quand ils sont
situés au niveau tactique et aux facteurs de progrès quand ils sont situés au
niveau opérationnel.

Par ailleurs, on distingue plusieurs types d’indicateurs: indicateurs orienter vers les
clients et les fournisseurs, indicateurs basés sur la flexibilité, l’efficacité, la
réactivité…

Mais on remarque que la plupart des entreprises utilisent deux sortes de mesures:
indicateurs de résultats et indicateurs des réalisations de ces résultats.

Des chercheurs ont essayé de montrer l’impact des pratiques du supply chain
management sur la performance en employant le coût, la qualité, la flexibilité et la
livraison comme indicateur. Un meilleur supply chain management nécessite des
processus bien définis et contrôlés, ce qui nous mène vers des modèles de
références bien diffèrent permettant l’évaluation de la performance en supply
chain. Vue la diversité des modèles, nous allons citer deux modèles qu’on a trouvé
dans la littérature basés sur des indicateurs financiers et non financiers.

16
Fitzerald L., Johnston R., Brignall S., Silvestrino R., Voss C., « Performance Measurement in Service
Business », London : CIMA, 1991.
34
 Le modèle Balanced Scorecards (BSC)

Appelé aussi tableau de bord équilibré ou prospectif, le modèle Balanced


Scorecards a vu naissance dans un contexte anglo-saxon à cause d’une remise en
cause des systèmes d’évaluation de la performance exclusivement centrés sur le
suivi des résultats financiers. Selon Kaplan (1994) 17 , la remise en cause de ce
modèle a permis de d’instaurer un outil qui intègre des dimensions financières et
non financières. Le principe est de mettre en œuvre un système global de
clarification et de formalisation de la stratégie des organisations. Ainsi verrouiller
le modèle organisationnel ultra hiérarchique dans la pure tradition du management
d’entreprise. Kaplan et Norton nous propose une méthode dans le but d’élaborer et
de déployer une stratégie en optant des indicateurs pertinents, définies en fonction
des objectifs stratégiques.
Le modèle Balanced Scorecards est établi autour de quatre axes : l’axe de
performance financière, l’axe de processus interne, l’axe de la satisfaction des
clients et l’axe d’apprentissage organisationnel. Le premier renferme des
indicateurs notamment les prix des produits ou les coûts des fournitures, les
salaires, les coûts de transports, la valeur ajoutée de la productivité et le taux de
rotation de capitaux. La mesure des indicateurs financiers est relativement facile
mais ne définit pas le déroulement des activités de la chaine logistique. Le
deuxième axe comprend des indicateurs comme les prévisions de ventes, la qualité
de production, la flexibilité de production et les temps des cycles internes. Ces
derniers assurent l’évaluation de la performance opérationnelle. L’axe client est
composé des indicateurs qui désignent la performance orientée client notamment
la livraison à temps, le cycle d’exécution de la commande, le taux de satisfaction
du client et la conformité d’exécution de la commande. Le dernier axe comprend
des indicateurs qui établissent la satisfaction salariés.

17
Kaplan, Robert S. 1994. « Management Accounting (1984-1994) : Development of New Practice and
Theory ». Management Accounting Research 5 (3-4) : 247-60. Doi : 10.1006/mare.1994.1015.
35
FIGURE 5 LES BUTS DU BALANCED SCORECARD DE LA
STRATÉGIE AUX OBJECTIFS (KAPLAN ET NORTON 1991)

 Le modèle ECOGRAI
La méthode GRAI est une méthode basée sur la modélisation d’entreprise avec
pour but la conception ou la reconception des systèmes de production (industriels
ou de service). Elle se focalise sur la partie décisionnelle (système de conduite), et
elle s’applique dans une optique générale d’amélioration des performances en se
basant sur les objectifs, variables de décisions et indicateurs de performance.

La méthode GRAI est construite à partir d’un modèle de référence, le modèle


GRAI, qui est un ensemble cohérent de concepts modélisant de manière générique
et a priori tout système de production.

36
Elle s’appuie sur des langages de modélisation graphiques qui instancient les
concepts du modèle GRAI pour construire le modèle spécifique du cas étudié en
suivant une démarche structurée et participative dans laquelle les acteurs et les
étapes sont définis, permettant efficacité et gain de temps. Aussi, elle composée de
six phases basées sur une grille qu’on appelle la grille GRAI. Les fonctions de la
grille représentent les fonctions de l’entreprise et les fonctions élémentaires de
conduite.

Le modèle ECOGRAI peut s’appliquer dans n’importe quel système de


production, mais pour étudier la performance d’une entreprise, il faut être capable
d’expliciter les concepts d’efficacité et d’efficience, ce qui n’est absolument pas le
cas dans cette méthode car elle ne permet pas de définir les origines d’une
déficience. Egalement, elle n’intègre pas réellement les processus mis en avant par
les méthodes Balanced Scorecards pour la définition de systèmes d’indicateurs de
performance.

37
FIGURE 6 SYNTHÈSE DE LA MÉTHODE ECOGRAI (DUCQ ET AL 2003)

- La première phase vise la modélisation de la structure de pilotage (contrôle)


du système de production et la détermination des centres de décision où les
indicateurs de performance seront définis.
- La deuxième phase vise à identifier puis à analyser la cohérence des
objectifs après chaque phase de l’identification. Dans le but d’assurer la
bonne coordination et la bonne synchronisation des prises de décision.
- La troisième phase sert à identifier les variables de décision qui sont les
variables sur lesquelles les décideurs agissent pour faire évoluer le système,
afin qu’il puise atteindre ses objectifs.
- La quatrième phase consiste les indicateurs de performance et à analyser la
cohérence interne.
- La cinquième phase sert à concevoir le système d’information des
indicateurs de performance.
- La dernière phase sert à intégrer le système d’information des indicateurs
de performance dans le système de gestion de l’entreprise.
38
SECTION 2 : LE PILOTAGE DE LA SCM ; INDICATEURS DE
PERFORMANCE

1- LES INDICATEURS DE PERFORMANCE DU SUPPLY CHAIN


MANAGEMENT
- Les délais
La maîtrise des délais est primordiale pour les entreprises pour répondre aux
exigences des clients. Ces derniers, non seulement ils exigent une meilleure
qualité avec un coût attrayant, mais aussi un délai raisonnable de mise à
disposition. Les délais influencent le choix fait par le client de son fournisseur.
Aussi, il faut prendre en considération le temps de réactivité qui tient au courant
au délai entre la demande de livraison et la livraison réelle, et le temps
d’écoulement qui représente le temps de traversées des produits du point d’entrée
au point de sortie d’un site.
L’entreprise fait face à la nécessité de maitriser le temps nécessaire
d’approvisionnement, de fabrication et de livraison pour répondre à un marché très
concurrentiel puisque la concurrence est axée sur les délais. Du point de vue du
client, il existe qu’un seul délai : le temps écoulé entre la commande et la
livraison. Aujourd’hui, les délais sont devenus infiniment précis que ça soit dans
l’industrie ou la distribution. Sans oublier la consommation de toutes les chaines
logistique d’un temps précis à cause des processus et des variations des
commandes.

- Les composantes du délai global


o Délais de gestion commerciale et de planification : ils englobent le délai de
réception de la commande, délai de traitement et le délai de planification.
o Délais de matières : les délais de matière regroupent le délai de
planification des besoins de matières et d'achat, délai du fournisseur, délai
de transport et délai de réception et d'inspection.
o Délais de production : incluant le délai de déclanchement de la production
et de la préparation de la commande, le temps d'attente, le temps de
traitement.
o Délais de distribution : constitués du temps de préparation de l'expédition
(document, emballages) et le temps de transport vers le site du client.

39
- Le cycle commande livraison
C’est le temps écoulé entre la commande du client et la livraison. La prise en
considération des délais permet à l’entreprise de satisfaire son client mais
également limiter les coûts. Mépriser les délais impact les achats ce qui implique
un délai de production plus long que prévu, et un manque d'organisation dans
l'enchaînement des taches. Ça impact aussi la production en désorganisant les
plans de production et en entrainant un surcout administratif. Il y a aussi un impact
au niveau de distribution en changeant de mode de transport (rapide et fiable) et en
organisant un transport multimodal.

- La fiabilité du niveau de service


On distingue quatre niveaux de service :

 Le service d’initiation commercial : il comprend un ensemble d’activité qui


joue un rôle dans l’initialisation de la vente du produit. On parle des envois
d’échantillon, la mise en place des produits en démonstration et la qualité
de service qui sont liées à la fonction commerciale et marketing.
 Les services transitoires de lancements commerciaux : ils sont en relation
avec l’ensemble des activités liées aux lancements commerciaux. ils
correspondent généralement a une durée limité ; c'est l'opération dite de
mise en place qui doit coïncider avec la démarche marketing.
 Les services en régime permanent stable : ils permettent de faire face à
l'activité régulière à laquelle l'entreprise est quotidiennement confrontée. Ils
représentent un engagement sur les délais, la fiabilité, la disponibilité,
l’homogénéité des prestations et la capacité moyenne.
 Les services de réponse aux actions spot et aux aléas : l’obligation de
mettre en place un processus à fin de faire face aux évènements limités dans
le temps en s’engageant sur le délai de réponse et l’adaptation des
fluctuations de volume généralement mal maitrisé.

On peut définir le niveau de service en tant que pourcentage de cycles de


commande pour lequel la demande est satisfaite. L’évaluation des niveaux de
services consiste à définir et à cerner les composantes du service, ainsi pondérer
les composantes de l’attente de service en hiérarchisant les attentes du client en
matière de services produits par la chaine logistique globale, puis à établir un
positionnement par rapport à la concurrence.

40
2- THÉORIES: EXPLICATION ET RELATION AVEC LE SCM

 La théorie des réseaux


L’évolution du concept réseau est marquée par le passage de la désignation
d’éléments statiques à la description des entités dynamiques. Il est considéré
aujourd’hui comme une notion générique puisqu’on peut l’utiliser dans différentes
études telle que l’industrie, l’ingénierie, la sociologie ou encore les sciences de
gestion. Il suit une dimension transactionnelle, coopérative et relationnelle avec
une logique d’organisation des échanges. Ces derniers s’inscrivent dans la
démarche du Supply Chain Management.

Avant d’aborder la théorie des réseaux, il faut donner une définition claire et
précise du réseau des entreprises.

Registres Logistique introduite Dimension


métaphoriques
Métaphore du Entrelacement Statique
textile
Métaphore de la Circulation Dynamique
médecine et du
transport
Métaphore de la Communauté, liens Sociale
société sociaux
Métaphore des Circulation de Dynamique de
réseaux de l’information transmission et
communication d'échange
d'information
Métaphore des Organisation des Transactionnelle,
organisations échanges coopérative,
relationnelle

Tableau 1: Evolution du concept du réseau.18

18
Evolution du concept du réseau (Afaf Herelli 2008)
41
Vue la diversité des définitions, nous tiendrons celle de Thorelli qui pense que « le
réseau est constitué de deux firmes (ou plus) liées par des relations d’échanges
suffisamment fortes pour créer une sorte de sous-marché contractuel dans le
marché global où se confrontent l’offre et la demande. Ces relations d’échange
s’inscrivent dans la durée et leur stabilité exige un certain nombre d’accords
minimum ainsi qu’une confiance réciproque entre agents ».

Ces dernières années, les entreprises cherchent à mieux se positionner sur le


marché en améliorant leur compétitivité. L’environnement des entreprises n’arrête
plus de changer, et la concurrence est de plus en plus rude au niveau de la
production et surtout au niveau de la distribution. Alors, plusieurs organisations
penchent vers une gestion de relations partenariales dans le but de créer des liens
avec d’autres organisations à fin de partager des connaissances et d’échanger des
biens et des services, ou de coordonner leurs diverses activités créatrices de la
valeur. Une coordination au niveau intra-organisationnelle et au niveau inter-
organisationnelle. Mais, n’importe quel défaut dans l’un de ces deux niveaux
implique une menace directe envers le fonctionnement de plusieurs processus,
ainsi mettre en doute la performance de la structure en réseau dans son ensemble.
Cependant, l’approche réseau permet d’aborder la dimension organisationnelle du
Supply Chain Management. En effet, l’organisation en réseau répond aux
conditions modernes de compétitivité grâce à sa souplesse et sa réactivité. Ainsi,
les entreprises se retrouvent face à la nécessité d’introduire le réseau dans leur
système ou plutôt sa pyramide dans l’objectif de s’adapter à son environnement
concurrentiel.

Il existe quatre caractéristiques qui peuvent décrire les entreprises membres d’un
réseau : la modalité, l’autonomie, l’interdépendance et l’éloignement. La première
est liée à l’importance que peut avoir une organisation sur une autre, tant dis que la
deuxième caractéristique est liée à la disposition d’une marge de manœuvre qui
permette un ajustement du comportement des entreprises.

L’interdépendance est liée aux relations nouées entre les firmes, et la dernière
caractéristique est liée au fait que les nœuds sont séparés pas des distances
matérielles et immatérielles.

42
Selon Ferrarry et Pesqeux (2004, p.39)19, l’organisation en réseau permettrait de
construire « une représentation commune à des organisations hétérogènes,
caractérisées par une forte dispersion et interconnexion dans l’espace, mais
libérées d’un déterminisme géographique strict ».

Selon Naphapiet et Ghoshal (1998)20, la théorie du réseau social institué dans une
démarche de SCM, fait ressortir des liens forts existant entre les partenaires au
cœur du système de valeur, caractérisés par l’existence d’interactions fréquentes et
régulières, par un développement de relations étroites et durables, par une forte
implication dans l’échange et par un partage d’informations riche et intensif.

Le but est de mettre en avant l’importance de la collaboration entre les partenaires


économiques et l’avantage de la coordination entre les différents acteurs pour
bénéficier d’une certaine stabilité et une optimisation des ressources et des
processus. Dans un contexte SCM, l’évolution de la performance de l’entreprise
dépend de l’implantation des réseaux inter-organisationnels, ainsi améliorer la
collaboration et la coordination à fin de créer un système de valeur capable de
dynamiser la performance.

 La théorie des ressources


L’étude de la théorie des ressources dans un Supply Chain Management a mené
les firmes à mieux se situer dans leur environnement productif. En effet,
l’approche par les ressources se base sur le principe de l’hétérogénéité des firmes
même si elles appartiennent à une même industrie en considérant les ressources et
les compétences comme les principaux facteurs qui déterminent la stratégie de
l’entreprise.

Les ressources de l’entreprise sont hétérogènes et garanties un avantage


concurrentiel vis-à-vis des concurrents en gardant leur durabilité, leur valeur, leur
rareté et leur caractère difficilement imitable. Ainsi elles influencent la stratégie de
l’entreprise à la valorisation des ressources dont elle dispose.

19
Ferrary , M. ; Pesqueux, Y. L’organisation et réseau, mythes et réalités Paris : PUF, 2004.
20
Nahapiet, Janine, et Sumantra Ghoshal. 1998. « Social capital, intellectual capital, and the
organizational advantage ». Academy of management review 23 (2) : 242-266.
43
D’après C.Hofer et D.Schendel, elles peuvent être classées selon cinq catégories :

 Financières : le cash-flow disponible…


 Humaines : le nombre de salariés, leur niveau de qualification…
 Physiques : sites de production, machines disponibles, stock…
 Organisationnelles : système d’information de contrôle de la qualité,
procédures…
 Technologiques : savoir-faire, brevets…

Si l’utilisation des ressources permet de réaliser une activité, elle caractérise alors
une compétence. Cette dernière est développée par le SCM via la relation qui lie
l’entreprise à ses partenaires du système de valeur, donnant ainsi l’importance à la
gestion partenariale et au management de la relation « client-fournisseur ». Une
gestion qui va générer une compétence qui contribue à la compétitivité de la firme
en termes de coûts, de qualité et de réactivité.

 la théorie des coûts de transaction


La théorie des coûts de transaction est présentée par Oliver Williamson, l’un des
grands auteurs du management, qui a construit les fondements de la théorie des
coûts de transaction, basée sur le principe normatif qu’économiser sur les coûts de
transaction est préférable au gaspillage résultant de choix guidés par le hasard ou
l’intuition managériale. Elle s’intéresse au management interne de l’entreprise au
même titre qu’aux autres institutions de l’économie.

Puisque les transactions peuvent être véhiculées par des institutions (ou modes de
gouvernance) comme le marché (système de prix), des formes hybrides (contrats)
ou bien par l’entreprise (au sein même de l’organisation), chacun des modes doit
être analysé avec les mêmes concepts, de façon à pouvoir être ensuite comparé à
d’autres avec les mêmes instruments de mesure.

Les transactions sont l’objet et l’unité d’analyse, ce qui permet une amélioration
des connaissances sur les formes hybrides qui représentent la plus grande partie
des transactions (Hennart, 1993), dont les alliances qui continuent de croître.
Dunning (1995) considère que nous vivons une époque de « capitalisme
d’alliance ». Les transactions possèdent des attributs dont l’intensité, mesurée en
coûts de transaction, varie selon les modes de gouvernance, ou institutions de
l’économie, utilisés comme supports permettant de s’adapter aux variations de
paramètres de l’environnement institutionnel.
44
L’objectif normatif est d’économiser sur les coûts de transaction, en choisissant le
mode de gouvernance approprié.

En effet, l’arbitrage entre l’intégration et l’externalisation d’une transaction se fait


dans une optique de minimisation des coûts de transaction.

coûts de
transaction
Incertitude et
Spécificités complexité de
des actifs l'environnem
ent

Rationalité
Asymétrie
limitée des
d'information
acteurs

Opportunisme

Fréquence
Petit nombre
des relations
d'acteurs
contractuelles

Sélection
Hasard moral
adverse

Hold-up

FIGURE 7 LES FACTEURS DE LA PERFORMANCE DES COÛTS DE


TRANSACTION21

21
Les facteurs de la formation des coûts de transaction d’après Joffre 1999.
45
CONCLUSION CHAPITRE 2

Dans ce chapitre, nous avons tenté de fournir quelques théories en relation avec le
Supply Chain Management selon la littérature pour définir la problématique de
recherche. Nos recherches nous ont permis de distinguer quelques indicateurs pour
mesurer la performance la logistique, et ainsi faire ressortir les variables
explicatives majeures. On parle alors de la théorie des réseaux, la théorie des
ressources et la théorie des couts de transaction. Ces dernières nous ont permis de
comprendre le rôle du SCM dans la performance logistique des entreprises. La
théorie des réseaux souligne l’importance des liens entre les acteurs de la chaine
en assurant une bonne circulation des informations et des connaissances.
Egalement, la théorie des ressources consiste à la création de la valeur en réalisant
une allocation le long de la chaine logistique. Aussi, la théorie des couts de
transaction assure une bonne gouvernance des opérations à l’intérieure de
l’entreprise en insistant sur la communication entre les partenaires de la chaine.

46
DEUXIÈMES PARTIE : LA SCM CHEZ LA
SOCIÉTÉ MAROCLEAR

47
INTRODUCTION DE LA PARTIE II

La revue de littérature exposée dans la première partie de la recherche a permis de


repérer des variables explicatives du phénomène de la performance logistique. La
démarche de raisonnement hypothético-déductive adoptée nous permettra de tester
dans une seconde partie les liens entre les variables du modèle conceptuel. Ces
liens sont évalués à l’aide d’analyses quantitatives après l’opérationnalisation de
l’ensemble des concepts, c’est-à-dire après la traduction des variables « non
observables » en indicateurs empiriques autorisant l’administration du
questionnaire à l’ensemble de nos répondants. La seconde partie comporte les
chapitres trois et quatre, dont le prolongement des deux premiers constituant la
première partie.

48
CHAPITRE 3: PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ :
«MAROCLEAR »

A fin de réponde aux questionnements posés lors de premier chapitre nous avons
opté pour le choix de la société MAROCLEAR comme cas d’étude. Pour cela,
dans un premier temps nous allons donner un bref aperçu sur l’organisation, ses
domaines d’activités, la dernière partie sera, quant à elle, consacrée à l’analyse de
l’impact de la supply chain management sur la performance de l’entreprise.

49
SECTION1 : MAROCLEAR SOCIÉTÉ MAROCAINE AU SERVICE
DES ENTREPRISES

1- PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE MAROCLEAR

MAROCLEAR est une société anonyme de droit privé, créée en juillet 1997, en
vertu des dispositions du Dahir n°1-96-246 du 9 janvier 1997 22 portant
promulgation de la loi n°35-96 relative à la création d’un Dépositaire Central et à
l’Institution d’un régime général de l’inscription en compte de certaines valeurs tel
que modifié et complété par la loi n°43-02.

MAROCLEAR est soumis au contrôle du Ministère de l’Économie et des finances


ainsi qu’au Gouvernement, en vertu des dispositions de la loi n°69-00 relative au
contrôle financier de l’Etat sur les entreprises publiques et autres organismes. Il est
également soumis au contrôle de Bank Al-Maghreb dans le cadre de ses
prérogatives de surveillance des systèmes de paiement. Les états de synthèse de
MAROCLEAR sont soumis à un audit légal et contractuel exercé respectivement
par le cabinet Coopers Audit, en sa qualité de commissaire aux comptes, et par le
cabinet BDO en sa qualité d’auditeur externe.

Le capital social de MAROCLEAR (100 Millions de Dirhams) 23 est


principalement détenu par l’Etat Marocain, les principaux usagers de ses services
et quelques institutionnels.
En tant qu’infrastructure du marché financier marocain jouant un rôle dans le
développement de la place financière, MAROCLEAR détient 12,5% du capital
social de Casablanca Finance City Authority, soit une participation totale de 50
Millions de dirhams. MAROCLEAR offre à ses affiliés les services de
conservation, de dénouement administration, de codification et de
dématérialisation des titres des sociétés non cotée.

22
https://www.unglobalcompact.org/system/attachments/cop_2018/460611/original/MCL_RAP_Communic
ation_on_progress_MAROCLEAR-2017_20180104_v2.1.pdf?1518167850
23
https://www.maroclear.com/qui-sommes-nous-3

50
2- ORGANISATION DE MAROCLEAR

La gouvernance de la société objet de notre étude se base sur 4 piliers structurants


notamment :
 Une communication fiable et périodique ;
 Des dispositifs de contrôle interne et des audits ;
 Des systèmes objectifs de nomination, d’évaluation et de rémunération des
dirigeants liés à des critères de performance mesurables ;
 L’équité fonctionnelle et informationnelle des actionnaires.

En outre, il convient de noter que Maroclear dispose d’organes internes également


garants de sa bonne gouvernance. Ainsi, le Comité d’audit assiste le Conseil
d’administration dans son rôle de surveillance en lui apportant une assurance
concernant la fiabilité de l’information fournie aux actionnaires et la qualité du
contrôle interne qui permet d’assurer une bonne maîtrise des risques.

51
L’organigramme de la société se présente comme suit :

Figure 8 Organigramme de MAROCLEAR24

24
https://www.maroclear.com/qui-sommes-nous-3
52
3- DOMAINES D’ACTIVITÉS
MAROCLEAR est le Dépositaire Central des valeurs mobilières au Maroc. Il
assure trois principales missions :

 La dématérialisation et la conservation des titres qui sont admis à ses


opérations.
 L’administration des comptes courants des valeurs mobilières ouverts au
nom de ses affiliés.
 Le dénouement de toute transaction réalisée sur les valeurs mobilières
admises à ses opérations selon le principe de règlement contre livraison.

MAROCLEAR assure également toutes activités connexes permettant de faciliter


la réalisation de ses missions notamment, la codification des valeurs mobilières. Il
s’agit en l’occurrence de mettre en œuvre toute procédure en vue de faciliter à ses
affiliés l’exercice des droits attachés aux titres et l’encaissement des produits
qu’ils génèrent.

4- MISSION DE LA SOCIÉTÉ
MAROCLEAR en tant que dépositaire Central, a pour mission la conservation des
titres et la réalisation des transactions dans un cadre entièrement fiable et sécurisé.
MAROCLEAR met ainsi à la disposition de ses affiliés un système d’information
de dernière génération et des ressources humaines hautement qualifiées. Ils
permettent de répondre à la complexité et à la vitesse de développement des actifs
gérés sur la place financière de Casablanca.

53
CHAPITRE 4 : A NALYSE DES RÉSULTATS DE L ’ENQUÊTE
AUPRÈS DE LA SOCIÉTÉ : « MAROCLEAR »

SECTION 2 : LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AU NIVEAU DE LA


SOCIÉTÉ MAROCLEAR

1-APPROCHE DE TRAVAIL
Afin de pouvoir recueillir des données relatives à l’utilisation de la SCM et de son
impact sur les performances de la société Maroclear, nous avons établi un
questionnaire (voir annexe ) comportant 8 sections se rapportant essentiellement
à:

Section 1 : Identification de l’entreprise.

Section 2 : Connaissance sur le supply chain management (SCM).

Section 3 : Gestion de la relation fournisseur.

Section 4 : La communication dans la chaine logistique.

Section 5 : La coordination dans la chaine logistique.

Section 6 : Gestion relation client.

Section 7 : Performance logistique.

Section 8 : La culture de la performance dans la chaine logistique.

Le questionnaire englobe au total 36 questions que nous analyserons par axes


thématiques.

Nous avons également tenu des entretiens téléphoniques avec le Directeur du


Contrôle interne et de l’Audit afin de compléter notre approche.

L’objectif de ce travail était de ressortir les grandes lignes de l’évolution de la


société avant et après l’intégration de la SCM.

54
2- ANALYSE DES DONNÉES :

 Identification de l’entreprise :
Maroclear est une société de services qui œuvre sur tout le territoire marocain, elle
est constituée d’un capital 100% marocain et dont la taille est considérée comme
moyenne, faisant employer entre 50 à 100 personnes.

Afin d’améliorer sa productivité et ses performances notamment en matière de


satisfaction de ses clients, Maroclear a envisagé dès septembre 2016 à intégrer la
SCM.

Il convient de préciser également que les montants estimatifs des coûts de


logistiques constituent 20% du chiffre d’affaire.

 Connaissance sur le supply chain management :


Selon la direction de la société Maroclear le management de la chaine logistique
est considéré comme un enjeu stratégique, particulièrement la direction de
production et la direction administrative ou financière qui accordent beaucoup
d’importance à la responsabilité logistique par rapport aux autres directions.

Cependant on remarque que Maroclear n’a pas encore une stratégie logistique
propre à la société. Ce manque de vision claire avec des objectifs précis et des
indicateurs de suivi, pourrait avoir des répercussions négatives sur toute
l’opération logistique est de facto sur le supply chain management de la société.

Il convient toutefois, de préciser que les responsables de la société accordent une


grande importance à ce dispositif logistique SCM. L’enquête révèle qu’ils sont
conscients de l’ensemble des fonctions qui affectent l’efficacité dans l'organisation
de la SCM, notamment :

 l’inventaire.
 le transport.
 les délais de mise en œuvre.
 l’achat ainsi que la planification de la production.

55
Par ailleurs, et selon la même enquête, Maroclear semble être consciente de
l’importance des facteurs qui pourraient contribuer au développement d’une
collaboration dans la SCM, à savoir : l’amélioration de services à la clientèle, la
réduction des coûts ainsi que l’amélioration de l'assurance qualité. Néanmoins, la
même enquête révèle que la réduction de la bureaucratie et des procédures
administratives ne contribuent pas forcément au développement de la SCM, ce qui
n’est pas tout à fait vrai, à mon sens, si l’on se base sur les constats de la recherche
bibliographique développée dans la première section de notre étude. Autrement
dit, la réduction des procédures administratives et de la bureaucratie, entraine la
réduction des délais ce qui impacte positivement les délais de livraison et donc le
respect de l’engagement vis-à-vis des clients.

 Gestion de la relation fournisseur :


Maroclear accorde une grande importance au partenariat avec les fournisseurs, et
confirme que les accords passés avec ces fournisseurs passent toujours par un
cahier des charges formalisé.

De plus, Maroclear est consciente de l’importance des facteurs qui contribuent au


développement d'une relation de chaîne logistique réussie avec un fournisseur,
notamment :

 Date de livraison fiable.


 Livraison à l'heure spécifiée.
 Traitement des plaintes.
 La flexibilité.
 Qualité des matériaux.
 Qualité de service.

Aussi, les responsables de Maroclear confirment le fait qu’ils adoptent des valeurs
de transparence et de partage vis-à-vis des fournisseurs. Dans ce sens, ils nous
confirment que cette culture de transparence et de partage d’informations
permet d’améliorer les relations avec les fournisseurs et facilite les transactions.
Ainsi, qu’ils aident les fournisseurs pour amélioration de la qualité de leurs
produits. Les fournisseurs sont à leurs tours réactifs aux demandes et font l’effet
d’aider la société pendant les urgences.

56
 La communication dans la chaine logistique :
Comme précisé précédemment Maroclear adopte une culture de transparence de
partage et d’échange d’information, dispose d’une stratégie de communication
interne.

 La coordination dans la chaine logistique :


La coordination inter-organisationnelle demeure un maillon faible au sein de la
société qu’elle convient de développer d’avantage, on note l’absence de
collaboration avec les employés pour une intégration inter fonctionnelle, manque
de coordination entre les comités de planification, absence de partage d’idées des
fournisseurs au sein des équipes transversales.

 Gestion relation client :


A contrario la relation avec le client est fondée sur des liens solides notamment sur
des accords de partenariat et sur la contractualisation, ces accords de partenariat
existent depuis 5 ans.

Afin d’améliorer d’avantage les relations avec le client la société adopte les
procédures d’innovation et des nouvelles technologies de formation et de
communication qui se base sur l’évaluation des performances, sur la recherche de
la satisfaction des clients, l’évaluation des plaintes formelles et informelles des
clients, ainsi que le suivi de la qualité des produits et des services.

 Performance logistique :

A fin de mieux mesurer ces résultats, la société Maroclear adopte une culture de
performance dans la chaine logistique, ainsi, elle établit des enquêtes de
performance de la satisfaction vis-à-vis de ces clients.

La performance logistique sert à mesurer la performance opérationnelle qui se


base sur un dispositif décliné en tableau de bord et d’indicateurs de performance
définis par la direction générale, notamment des indicateurs financiers et des
indicateurs opérationnels, cette mesure de performance permet de mener des
actions collectives afin de s’améliorer.

57
Parmi ces indicateurs de mesure on peut citer :

 Coût de traitement de l’information.


 Fiabilité des techniques de prévisions.
 Qualité des produits livrés.
 Pourcentage des produits livrés.
 Coûts logistique globaux.

 Analyse comparative des indicateurs de performance utilisés :

Avant utilisation de SCM Après utilisation de


SCM

2015 2016 2017 2018*


Coûts 22% 21% 19%
logistiques
globaux
Pourcentage 87% 90% 95%
des produits
livrés
Fiabilité des 70% 80% 80%
techniques
de
prévisions

Suite à l’étude du tableau susmentionné, nous avons constaté que les coûts
logistiques globaux diminuent en 2017 et cela peut être dû à l’intégration de la
SCM.
Le pourcentage des produits livrés est augmenté par un pourcentage approximatif
de 10% après l’utilisation de la SCM, la même chose pour la fiabilité technique de
prévisions qui est passée de 70% en 2015 à 80% en 2016 année de début de
l’utilisation de la SCM.
D’après cette analyse, nous pouvons confirmer que l’intégration de la SCM
améliore le rendement de l’entreprise et permet une réduction des coûts.

58
CONCLUSION DE LA PARTIE II :

Afin d’améliorer son rendement, et d’assurer la réalisation de ces objectifs, la


société Maroclear accorde une importance particulière à la responsabilité
logistique, et au dispositif SCM ainsi qu’au partenariat avec les fournisseurs en
formalisant les accords passés avec ces fournisseurs par un cahier des charges et
en adoptant des valeurs de transparence et de partage vis-à-vis de ces derniers.

Maroclear considère que la communication interne assure la transparence et le


partage au sein de la société, aussi une bonne relation avec le client est primordiale

Et a fin de mieux mesurer ces résultats, la société Maroclear adopte une culture de
performance dans la chaine logistique, ainsi, elle établit des enquêtes de
performance de la satisfaction vis-à-vis de ces clients.

En revanche, la société n’a pas une stratégie logistique propre à elle, aussi, la
coordination inter-organisationnelle est considérée comme un maillon faible vue
la non collaboration avec les employées. Ces deux éléments doivent être
développés davantage pour une meilleure organisation de l’entreprise.

59
CONCLUSION GÉNÉRALE

Dans les circonstances actuelles, l'attention du top management se porte sur la


chaîne logistique « Supply Chain» et surtout sur la gestion de la chaîne logistique
« Supply Chain Management », pour faire face à une concurrence accrue présente
sur le marché local, et répondre aux exigences hétérogènes des clients, assortie
d’un gain en termes de cout pour l’entreprise.

La démarche méthodologique adoptée lors des travaux entrepris pour l'élaboration


de notre mémoire de fin d'étude, nous a permis d’analyser le concept du Supply
Chain Management et ainsi faire la distinction entre ce dernier et la Supply Chain.
Aussi, elle nous a permis de mettre en évidence l’importance du SCM en tant que
levier indispensable pour une entreprise dans le but de se procurer des avantages
concurrentiels dans le marché par le biais d’une bonne maitrise des données
logistique et des composantes de la chaine, une optimisation de l’organisation, et
une prise de conscience des défis et des enjeux de cette activité. Egalement, elle
nous a permis de souligner l’impact de la performance logistique à travers les
différents indicateurs de mesure qui contribuent au niveau du contrôle et au niveau
de prise de décision. Ainsi, nous avons pu désigner deux indicateurs de mesure
« le délai » et « la fiabilité du niveau de service ». Dans une approche purement
théorique, nos recherches nous ont menées vers plusieurs champs théoriques
expliquant le concept étudié et son rôle dans l’optimisation d’une entreprise.

A travers notre travail, nous avons tenté d’apporter certains éclaircissements


concernant la stratégie logistique d’une entreprise. Une stratégie tout à fait
nouvelle au Maroc. Pour y parvenir, nous avons pu étudier le cas particulier de la
société Maroclear dans laquelle la supply chain management est considérée
comme un enjeu stratégique pour la réalisation des objectifs de la société.

Par ailleurs, afin d’assurer l’amélioration de la société, cette dernière mène des
actions corrective notamment l’utilisation des indicateurs de performances ce qui
permet de mesurer les résultats obtenus par la société.
Cependant, la non adoption d’une stratégie logistique propre à la société peut avoir
des répercussions négative sur l’opération logistique et sur le supply chain
management de la société.

60
Le Supply Chain Management demeure un défi logistique important pour les
entreprises qui désire réduire leurs coûts, réaliser une commercialisation efficace
et rapide et optimiser la gestion des flux physiques au sein de leur organisme dans
l’objectif de créer une valeur à la fois pour l’organisation et pour le client. Donc il
est temps d’accorder une grande importance au dispositif logistique SCM vue son
efficacité dans l’amélioration de l’entreprise.

61
REFERANCES BIBLIOGRAPHIQUE

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64
ANNEXE

Questionnaire sur la performance de la chaine


logistique

Section 1 : Identification de l’entreprise

1-Secteur économique
1. Industrie 2. Service 3.Distribution
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

2- Effectif salarié en 2018


1. Moins de 10 personnes 2. De 11 à 50
3. De 50 à 100 4. Plus de 100

3- Nature de l’activité
1. Concepteur de produits.
2. Transformateur de matière.
3. Assembleur de composants.
4. Distributeur de produits.
5. Autres.
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

Si autres, précisez

4. Géographie Activité Vente


1. Régionale 2. Nationale 3. Européenne
4. Mondiale
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

5. Quelle est la nationalité de votre Entreprise?


1. 100% marocaine.
2. 100% étrangère.
3. Une partie marocaine et une partie étrangère.

6. Quelle est la forme juridique de votre Entreprise


1 .SA 2. SARL 3. Autres
65
Si autres, précisez :

7. Utilisez-vous la supply chain management dans votre Entreprise ?


1. Oui 2. Non
Si oui, depuis combien de temps existe-t-il?

8. A combien évaluez – vous le montant approximatif de vos coûts


logistiques globaux en pourcentage de votre chiffre d’affaire

Section 2 : Connaissance sur le supply chain management (SCM)

9. D’après vous, le management de la chaine logistique es t-il considéré


comme un enjeu stratégique par votre entreprise?
1. Oui 2. Non

10. Quelles entités à la responsabilité logistique?


1. La direction générale.
2. La direction industrielle.
3. La direction de production.
4. La direction de vente.
5. La direction d’achat.
6. La direction administrative ou financière.
7. Le service transport.
8. Direction logistique.
9. La direction commerciale.
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

11. Intégration stratégique logistique


1. Notre stratégie logistique est partagée avec nos partenaires de
la chaine logistique.
2. Notre stratégie logistique est intégrée à notre stratégie d’affaires.
3. Notre stratégie logistique est comprise dans toute l’entreprise.
4. Notre stratégie logistique est développée et mise en œuvre au niveau
de notre division.
6. Notre stratégie logistique est développée et mise en œuvre au niveau
de notre département.
66
6. Nous sommes entrain de développer une stratégie logistique.
7. Nous n’avons pas encore de stratégie logistique.
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

12. Quelle est l'importance des concepts de la supply chain management


(SCM) avec les clients et les fournisseurs pour la réalisation des objectifs
de votre entreprise?
1. Sans importance 2. Moins d'importance 3. Normal
4. Important 5. Très important

13. Dans quelle mesure estimez-vous que les fonctions suivantes affectent
votre efficacité dans l'organisation de la SCM?
Faible étendue Haute portée
1 2 3 4 5

•Inventaire.
•Transport.
•Délai de mise en œuvre.
•Achat.
•La planification de la production.
Veuillez encercler la réponse choisie.

14. Quelle est l'importance des facteurs suivants pour votre organisation
lorsque vous songez à développer une collaboration dans la SCM?
Sans importance Très important
1 2 3 4 5

•Service à la clientèle amélioré.


•Réduction globale de la chaîne logistique.
•Rentabilité accrue.
•Réduire la bureaucratie / la paperasserie.
•Compétitivité accrue du marché.
•Réduction des coûts au sein de votre organisation.
•Avantages pour le client.
•Avantages pour votre fournisseur.
•Amélioration de l'assurance qualité.

67
15. Parmi les éléments suivants, prononcez vous sur votre degrés d’accord
1 2
• La direction générale soutient nos efforts pour améliorer
le service des achats.
• La direction générale considère les achats comme un élément
essentiel de notre stratégie d’entreprise.
• Les points de vue des clients sont importants pour la direction
générale.
• La direction générale met l’accent sur le rôle stratégique de la
fonction achat.
• La direction générale soutient la nécessité de l’utilisation
des systèmes d’information partagés avec nos partenaires
logistiques.
• La direction générale considère la fonction logistique
comme un élément essentiel de notre stratégie d’entreprise.
• La direction générale met l’accent sur le rôle stratégique
de la fonction logistique.
Pas d’accord du tout (1), Tout à fait d’accord (2).

Section 3 : Gestion de la relation fournisseur

16. Formalisation contrat


1. Les accords passés avec nos fournisseurs passent toujours par un
cahier des charges formalisé.
2. Les contrats passés avec nos fournisseurs sont toujours très précis et
très complets.
3. Les accords passés avec nos fournisseurs font toujours l’objet d’un
contrat écrit.
4. Nous ne formalisons jamais nos contrats par écrit.
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

17. Comment appréciez-vous le partenariat avec vos fournisseurs?

1. Sans importance 2. Moins important 3.Ordinaire


4. Important 5.Très important
Veuillez encercler votre choix.

68
18. relation à long terme
1 2
• Nous croyons que sur une longue durée, notre relation
avec nos fournisseurs seront profitable.
• Maintenir une relation sur le long terme avec nos
fournisseurs est important pour nous.
• Dans la relation avec nos fournisseurs, nous nous concentrons
sur la réalisation d’objectifs de long terme.
• Nous sommes disposés à faire des sacrifices pour aider de temps
en temps nos fournisseurs.
• Nous sommes seulement intéressés par nos résultats dans cette
relation.
• Nous nous attendons à ce que nos fournisseurs travaillent avec
nous longtemps.
• Toutes les concessions que nous faisons pour aider nos
fournisseurs seront compensées à long terme.
• Nous nous attendons à ce que notre relation avec les principaux
fournisseurs dure longs.
• Nous travaillons avec des fournisseurs clés pour améliorer leur
qualité à longs termes.
• Les fournisseurs se voient dans notre relation à longs termes.
• Nous considérons nos fournisseurs comme une extension de
notre entreprise.
• La relation que nous entretenons avec les principaux
fournisseurs est essentiellement persistante.
Pas d’accord du tout (1), tout à fait d’accord (2).

69
19. Quelle est l'importance des facteurs suivants lors du développement
d'une relation de chaîne logistique réussie avec un fournisseur?
Sans importance Très important
1 2 3 4 5

•Date de livraison fiable.


•Exécution des commandes précise.
•Niveau de plaintes / retours.
•Livraison à l'heure spécifiée.
•La flexibilité.
•Temps de cycle de commande rapide.
•Traitement des plaintes.
•Valeur ajoutée.
•Qualité des matériaux.
•Qualité de service.
•Confiance.
•Simplifier tout le processus de construction.

20. Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les facteurs suivants
lorsque vous partagez des informations avec vos clients ou vos
fournisseurs?
1 2
•Un avantage concurrentiel est recherché en partageant l'information
avec nos fournisseurs ou clients.
•Un avantage concurrentiel est recherché par la planification de la
production ou des décisions d'inventaire pour vos fournisseurs
ou clients.
•Avantage concurrentiel est recherché en effectuant une partie
de vos fournisseurs ou clients travaillent pour eux.
•Proportion du processus de production global sous-traité
à des entreprises extérieures.
Pas d’accord du tout (1), tout à fait d’accord (2).

70
21. Partenariat fournisseurs (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

1. Nous travaillons main dans la main avec nos fournisseurs


pour résoudre les problèmes.
2. Nous aidons les fournisseurs dans l’amélioration de la qualité
de leurs produits.
3. Nous considérons nos fournisseurs comme un prolongement de
Notre entreprise.
4. Nous donnons une juste part de nos profits à nos fournisseurs
clés.
5. Nous espérons que notre relation avec les fournisseurs clés de
l’entreprise durera longtemps.
6. Nos fournisseurs clés sont réactifs à nos demandes.
7. Les fournisseurs clés font l’effet de nous aider pendant
les urgences.
8. Nous mettons en place des techniques de juste à temps avec
nos fournisseurs.
9. Quand un accord est conclu, nous pouvons toujours compter
sur le fournisseur clés pour satisfaire nos exigences.
10. Nous associons nos principaux fournisseurs à la fixation
de nos objectifs.
11. Nous nous contentons juste du réapprovisionnement
de nos fournisseurs.
Section 4 : La communication dans la chaine logistique

22. Partage et échange d’information


1. Nous partageons des informations sensibles (financière, de production,
de conception, de recherche et / ou de concurrence).
2. Les fournisseurs sont fournis avec toute information qui pourrait les
aider.
3. L’échange d’informations a lieu fréquemment avec nos partenaires
logistiques, de façon informelle et / ou en temps opportun.
4. Nous nous informons mutuellement des événements ou des
changements qui peuvent affecter l’autre partie.
5. Nous avons fréquemment des rencontres face à face planification /
communication.
6. Nous échangeons des commentaires sur les performances.
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

71
Section 5 : La coordination dans la chaine logistique

23. Coordination inter-organisationnelle


1. Nous collaborons avec les employés pour intégration inter
fonctionnelle.
2. Nous coordonnons des comités de planification.
3. Nous encourageons les équipes de travail avec nos fournisseurs.
4. Nous partageons des idées des fournisseurs par l’entremise d’équipes
transversales.
5. Nous utilisons des équipes ad hoc impliquées par des fournisseurs en
fonction de nos objectifs stratégiques.

Section 6 : Gestion relation client

24. Avez-vous des accords de partenariat avec l'un de vos clients?


1. Oui. 2. Non.
Si oui, depuis combien de temps existe-t-il?

25. Ces partenariats sont-ils des accords contractuels?


1. Oui. 2. Non.

26. Innovation et changement technologique des TIC


1 2
• Nous mesurons et évaluons en performance plus de satisfaction
de nos clients.
• Nous recherchons en permanence plus de satisfaction de nos
clients.
• Nous cherchons à impliquer le client dans notre activité.
• Nous permettons à nos clients d’avoir accès à notre assistance
en cas de besoin.
• Nous avons une relation de confiance avec nos clients.
• Nos clients nous considérants comme fiable et crédible.
• La coordination de nos services avec ceux de nos clients est
une priorité.
• Notre relation avec les clients mérite toute notre attention.
• Nous interagissons avec les clients pour établir la fiabilité, la
Réactivité et d’autres normes.
• Nous travaillons sur la construction de relation à long terme
72
avec nos clients.
• Nous insistons sur l’évaluation des plaintes formelles et
informelles des clients.
• Nous suivant avec nos clients les retours concernant la qualité
des produits et des services.
• Nous interagissons très régulièrement avec nos clients.
• L’orientation vers le client se reflète dans notre planification
d’affaires.
Pas d’accord du tout (1), tout à fait d’accord (2).

Section 7 : Performance logistique

27. Performance fournisseur


1 2
• Flexibilité du volume.
• Flexibilité de planification.
• Délais de livraison respectés.
• Flexibilité de livraison.
• Consistance de livraison.
• Qualité.
• Coûts.
Très faible (1) très forte (2).

28. Performance de la satisfaction client


1 2
• Qualité du service au client.
• La satisfaction client.
• Délai de livraison.
• Performance de livraison.
• Efficacité des méthodes de facturations des livraisons.
• La fiabilité des livraisons.
• Réactivité aux livraisons urgentes.
• Efficacité du calendrier de planification de la distribution.
• Coût d’information.
• Réalisation de livraison sans défauts.
• Qualité de la documentation de livraison.
• Qualité des produits livrés.
• Fiabilité des conducteurs pour les performances.
73
• Flexibilité des systèmes de service pour répondre.
• Temps de requête client.
• Niveau de perception de la valeur du produit par le client.
Très faible (1) très forte (2).

Section 8 : La culture de la performance dans la chaine logistique

29. Quel type de performance mesurez-vous ?

1. Performance individuelle.
2. L’impact de la logistique sur la performance.
3. La performance opérationnelle.
4. La performance logistique.
5. Aucune.
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

30. Disposez-vous d’un tableau de bord ou indicateurs de performance ?

1. Oui 2. Non

31. Quel type d’indicateurs utilisez-vous dans votre tableau de bord ?

1. Indicateurs stratégiques.
2. Indicateurs financières.
3. Indicateurs opérationnels.
4. Indicateurs de suivis de la performance fournisseurs.
5. Indicateurs de la satisfaction client.
6. Indicateurs de résultats.
7. Indicateurs de performance individuel.
8. Autres.
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

Si autres, précisez :

74
32. A quoi vous sert la mesure de la performance?

1. Améliorer la stratégie globale de l’entreprise.


2. Mener des actions correctives afin de s’améliorer.
3. Allouer les ressources / budget en fonction des résultats.
4. Evaluer vos partenaires logistiques.
5. Autres.
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

Si autres, précisez :

33. Qui définit les indicateurs dans votre organisation :

1. La direction générale 2. La direction logistique


3. La direction d’exploitation 4. Le contrôle de gestion
4. Autres
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

34. Utilisez-vous des indicateurs de mesure de performance suivants :

1. Niveau de perception de la valeur du produit par le client.


2. Variance par rapport au budget.
3. Temps de commande.
4. Coût de traitement de l’information.
5. Temps de requête du client.
6. Temps de cycle de développement.
7. Fiabilité des techniques de prévisions.
8. Productivités des ressources humaine.
9. Flexibilité du système de service pour répondre aux besoins des
clients.
10. Efficience du plan de distribution.
11. Efficacité des méthodes de facturation.
12. Qualité des produits livrés.
13. Pourcentage des produits livrés.
14. Fiabilité des performances de livraison.
15. Pourcentage des livraisons urgentes.
16. Nombre de facture livrés sans fautes.
17. Taux de fiabilité des prévisions de vente.
75
18. Taux de service client.
19. Taux de réclamation client.
20. Taux de service en production.
21. Taux de service fournisseurs.
22. Taux de fiabilité des prévisions d’achat.
23. Coûts logistique globaux.
24. Autres.
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

Si autres, précisez :

35. Analyse comparative des indicateurs de performance utilisés :

Avant utilisation de SCM Après utilisation de SCM


(préciser les années) (préciser les années)
Année 1 Année 2 Année 4 Année 5
Indicateur 1
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur n

36. A votre avis, l’amélioration de la performance de votre entreprise est-


elle liée uniquement à l’utilisation de SCM ou à d’autres facteurs
supplémentaires ? : ______________

76