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Princípios e prática
contemporâneos
353.271.001.001
Prefácio
ver este livro. Muitos amigos, em especial Homa Bahrami, Ray Loveridge,
Eugene McKenna e Stuart Evans, me incentivaram durante anos, dizen‑
do que eu deveria aplicar ao mundo contemporâneo a abordagem volta‑
da para a prática que desenvolvi no livro anterior sobre a Organização.
Demorei muito, mas espero que eles sintam que o resultado tenha feito a
espera valer a pena. Suzana Rodrigues, uma colaboradora muito próxi‑
ma em boa parte de meu trabalho recente, contribuiu com muitas ideias
excelentes e jamais permitiu que eu divagasse, afastando‑me demais de
minhas raízes de autor especializado na organização, apesar do grande
fascínio que tenho pela China. O periódico envolvimento com a notável
mente analítica de Max Boisot foi de imenso estímulo, como também a
convivência com Marc Verstringhe, cuja sabedoria vem de uma carreira
bem‑sucedida como diretor superintendente. Também me beneficiei da
troca de ideias com muitos colegas nas Universidades de Birmingham,
Cambridge, Hong Kong e Oxford, entre os quais Andrew Brown, Peter
Clark, David Faulkner, George Frynas, Sally Heavens, Sek Hong Ng,
Yigang Pan, Christos Pitelis, Robert Pitkethly, Edmund Thompson, David
Tse e Malcolm Warner. O trabalho de antigos alunos nessas universida‑
des me proporcionou muitas observações novas sobre a organização e
tópicos a ela relacionados. Aqui eu gostaria de mencionar especialmente
Roberto Duarte, Said El Banna, Aldemir Drummond, Noreena Hertz,
Yuan Lu, Lívia Markóczy, Guido Möllering, Stephen Rudman, Terence
Tsai, Eric Tsang, Niti Villinger, Roland Villinger, Christine Wong, Daniel
Yan e Yanni Yan.
Os anos que passei editando a revista acadêmica Organization Studies,
de 1992 a 1996, ampliaram significativamente minha compreensão e meu
entendimento sobre diversas perspectivas a respeito do tema da organi‑
zação. Isso me leva a expressar especial gratidão a Sally Heavens, que foi
John Child
Apresentação
especial atenção às variadas opções do sistema de remuneração.
Os quatro capítulos da Parte III estão voltados para além das fron‑
teiras convencionais das organizações, discutindo diversos arranjos que
envolvem a formação de redes entre empresas e fronteiras nacionais.2 Um
dos aspectos principais da nova organização está na forma como ela am‑
plia essas fronteiras mediante a terceirização, as cadeias virtuais de valor,
as alianças e a corporação multinacional. Esses aspectos levaram algumas
pessoas a chamar a nova organização de “organização sem fronteiras”. O
Capítulo 8 examina a terceirização. O Capítulo 9 considera o caso espe‑
cial, mas cada vez mais significativo, da organização “virtual”, baseada
no comércio on‑line e em estratégias similares. O Capítulo 10 aborda o
caso, especialmente complexo, da organização híbrida, quando dois ou
mais parceiros formam uma aliança estratégica formal, como uma joint
venture, em que investem recursos financeiros, gestão e outros recursos.
O Capítulo 11 está voltado para a discussão de outro tipo de fronteira – a
da nacionalidade, levando em conta os desafios organizacionais da gestão
entre fronteiras.
Os capítulos das Partes II e III, de modo geral, dizem respeito às es‑
truturas e mecanismos que facilitam os processos em curso. Esses deverão
permitir, até mesmo estimular, uma empresa a evoluir de forma satisfa‑
tória por meio da adaptação e da inovação. No entanto, uma evolução
bem‑sucedida exige outras capacidades específicas, como gerenciar mu‑
danças, aprender, gerar confiança e assegurar a legitimidade da governan‑
ça corporativa. Essas habilidades podem ser promovidas, em parte, com
políticas organizacionais apropriadas, mas baseiam‑se também de modo
bastante significativo na integridade e no ethos da gestão. Por sua vez, os
capítulos da Parte IV examinam o papel de cada uma dessas capacidades
para a evolução de organizações eficientes.
Notas
1. Veja Organization Science, edição “Co‑evolution of strategy and new organi‑
zation forms”, 10(5), 1999; PETTIGREW, Andrew M; FENTON, Evelyn M.
(Org.). The innovating organization. London: Sage, 2000; CHILD, John; MC‑
GRATH, Rita (Org.). New and evolving organizational forms. Academy of Ma‑
nagement Journal, 44(6), 2001; PETTIGREW, Andrew M; WHITTINGTON,
Richard; MELIN Leif. et al. (Org.). Innovative forms of organizing. London:
Sage, 2003. Outras discussões sobre as novas formas organizacionais incluem:
DIMAGGIO, Paul. (Org.). The twenty‑first century firm. Princeton: Princeton
University Press, 2001; MALONE, Thomas W; LAUBACHER, Robert; MOR‑
TON, Michael S. Scott (Org.). Inventing the organizations of the 21st Century.
Cambridge: MIT Press, 2003.
2. Para discussão sobre os diversos significados de “network” e formas de organi‑
zação em rede, veja: THOMPSON, Grahame F. Between hierarchies and mar
kets: the logic and limits of network forms of organization. Oxford: Oxford
University Press, 2003.
CONCLUSÃO 553
Capítulo 16 Como entender a organização 555
PANORAMA GERAL
Conteúdo do capítulo
O capítulo se inicia com a definição dos termos essenciais: organizar,
organização e organizações. A seção seguinte introduz os componentes
da organização – uns são de natureza estrutural, outros dizem respeito a
processos fundamentais e, por fim, outros definem os limites. Os componentes
da organização são os parâmetros a partir dos quais as diretrizes da empresa
devem ser escolhidas. Essas escolhas são fundamentais para se diferenciar
as formas organizacionais convencionais das novas formas. Elas podem ter
também consequências importantes, pois sérios problemas podem decorrer
da gestão inapropriada.
Introdução à organização
bui as responsabilidades entre os membros de uma empresa. Seu propó‑
sito é contribuir para uma implementação bem‑sucedida dos objetivos,
alocando pessoas e recursos para as tarefas e atribuindo responsabilidade
e autoridade para o controle e a coordenação dessas tarefas. Essa divi‑
são do trabalho tem tanto um aspecto vertical quanto um horizontal. O
vertical se refere a uma especialização das responsabilidades nos proces‑
sos de tomada de decisão, especificando os níveis em uma hierarquia. As
hierarquias normalmente descrevem também as linhas de subordinação
para instruções e feedback de resultados, embora essas linhas nem sempre
respeitem esses níveis. O aspecto horizontal diz respeito à especialização
das tarefas, segundo a especialidade funcional, o enfoque do negócio ou
a geografia.
A estrutura básica da organização assume a forma de gráficos orga‑
nizacionais, descrições de funções e a constituição de conselhos, comitês,
grupos de trabalho, forças‑tarefa e equipes. Uma estrutura básica pode
apresentar somente um esboço ou a sua constituição geral. É mais sensato
manter um caráter geral, com espaço para adaptações locais, porque sua
modificação pode ser bastante complexa. Como veremos, quanto mais
frequentemente mudam as circunstâncias, mais essa confiança em uma
dada estrutura básica deve dar lugar a uma abordagem mais flexível, mui‑
tas vezes usando forças‑tarefa e equipes. Esses grupos de trabalho reúnem
pessoas de toda a estrutura a fim de focar o esforço em determinados
problemas e novos projetos, conforme surge a necessidade.
Os procedimentos estão mais concentrados no comportamento. A in‑
tenção das regras e padrões é deixar claro o que se espera das pessoas. Por
exemplo, procedimentos padrão podem estabelecer as maneiras como
as tarefas devem ser realizadas. Além disso, ou talvez como alternativa
para quando a maneira de realizar as tarefas não pode ser rigorosamente
Estruturais
Estrutura básica
Hierarquia: níveis, camadas, autoridade, linhas de subordinação
Especialização: papéis, grupos e unidades
Procedimentos
Regras e padrões
Cronogramas
Sistemas
Processuais
Integração/coordenação
Controle
Recompensa
Entre fronteiras
Terceirização
Organização virtual
Alianças
Administração entre fronteiras
Introdução à organização
distribuição de informação entre diferentes unidades dentro de uma em‑
presa ou rede de negócios. Para funcionar de forma eficaz, é essencial pos‑
suir protocolos (regras) que assegurem a padronização dessa informação.
Existem três processos de administração decisivos: integração, con‑
trole e recompensa. O propósito de cada um deles é auxiliar no dire‑
cionamento do esforço físico e mental, levando ao bom desempenho
corporativo. A integração objetiva assegurar que haja uma coordenação
adequada entre atividades diferentes mas complementares, criando valor
coletivo. Os mecanismos organizacionais que visam reforçar a integração
variam desde arranjos simples, tal como o encontro periódico das pessoas
envolvidas, até arranjos complexos como estruturas multidimensionais,
em que as contribuições de unidades especializadas são coordenadas por
meio de um arranjo matricial conforme o cliente, o processo, a região ou
outros requisitos.
O controle diz respeito ao estabelecimento de metas, sua implemen‑
tação e o monitoramento de sua realização. “Sistemas” de controle, no
sentido de apoio ao processamento de informação para disseminar o que
se quer das pessoas e para dar feedback sobre os resultados, seguem um
princípio padronizado. É evidente, todavia, que há, nas diversas estraté‑
gias de controle, muitas opções e variações disponíveis para os gestores.
Algumas dessas estratégias exigem apoio organizacional sofisticado, ao
passo que outras se baseiam mais no “autocontrole” dos indivíduos, por
meio da compreensão e aceitação dos objetivos coletivos.
A recompensa é um processo fundamental para garantir a motivação
entre os membros de uma empresa, de modo que eles contribuam positi‑
vamente para o alcance das metas da organização. O design dos sistemas
de recompensa faz parte do conjunto de instrumentos dos gestores. De
modo geral, os sistemas de recompensa devem atender a dois requisitos
Introdução à organização
mas organizacionais é que, no futuro, teremos que nos basear menos na
“organização” como uma referência, e mais no “ato de organizar” como
um processo. O argumento é que as estruturas se concentram em regras
e papéis formais articulando conhecimento adquirido no passado, en‑
quanto hoje precisamos de processos inovadores e adaptáveis, baseados
em comunicação intensa e no compartilhamento do conhecimento entre
as pessoas. Nas condições modernas, de grande mudança e turbulência,
as estruturas podem se tornar obsoletas antes mesmo de sua implementa‑
ção e inibir a flexibilidade da qual a sobrevivência das empresas depende
cada vez mais. Em vez disso, processos espontâneos que permitem ajustes
rápidos e inovadores às novas circunstâncias são considerados mais apro‑
priados. Dessa maneira, distinções muito claras entre as novas formas
organizacionais e as formas convencionais têm sido feitas. Evidências
apresentadas em capítulos posteriores esclarecerão se tal completa des‑
consideração da abordagem convencional é justificável.
1.3.1 Hierarquia
Autores que discutem a questão da organização mostram acentuada
aversão à hierarquia e seus efeitos supostamente deletérios. Esses efeitos
serão discutidos nos capítulos 3 e 16. Apesar disso, a hierarquia continua
Introdução à organização
Definição clara das funções versus definição
vaga das funções
Hierarquias especializadas versus uso de equipes
mistas
Hierarquia e especialização Alta autonomia e conteúdo da função bem
definido versus baixa autonomia e conteúdo da
função pouco definido
Mandatório versus discricionário
Regras e cronogramas Baseada em regras versus baseada em
relacionamentos
Voltados para a redução da incerteza versus
Sistemas
ênfase na necessidade de adaptação
Vertical versus horizontal
Grau de formalização: contato direto, papéis de
Integração
conexão, forças‑tarefa, coordenadores, equipes,
estruturas matriciais
Qual estratégia de controle: pessoal, burocrática,
Controle baseada em metas, cultural ou baseada na
gestão de pessoas?
Critérios: nível hierárquico, desempenho,
mercado
Recompensa
Individual versus coletiva
Frequente versus periódica
Intensidade do network
Papel do contrato versus confiança
Vínculos de curto prazo versus vínculos de
Entre fronteiras e networking longo prazo
Networks dominadas por um parceiro versus
networks com parceiro igualitário
Virtual ou não virtual?
Liberdade de escolha
Alta Baixa
A B
Há uma grande confiança A empresa está organizada
na expertise profissional. em hierarquias centralizadas
Diferentes profissionais e especializadas. Nelas,
podem ter os seus próprios o trabalho é dividido em
clientes. Os experts funções estreitas, com
Alta
trabalham em equipes ou pouca ou nenhuma rotação
comitês para criar e aprovar entre elas. Espera‑se que
novas iniciativas que dão as pessoas nessas funções
forma à estratégia coletiva. trabalhem seguindo
rigorosamente as instruções
determinadas pelos gestores.
Introdução à organização
são capazes de exercer as em uma parte do dia e
funções uns dos outros. limpam os escritórios em
outro momento.
1.3.5 Sistemas
Opção semelhante surge no uso de sistemas. Uma possibilidade é dire‑
14
cionar os sistemas para reduzir a incerteza filtrando qualquer informação
ou comportamento que não esteja em conformidade. Um exemplo seria
parte i panorama geral
1.3.6 Integração
Uma das principais escolhas organizacionais a ser feita em relação
à integração é assegurá‑la mediante uma abordagem vertical (de cima
para baixo) ou por meio da comunicação horizontal direta e dos rela‑
cionamentos entre as pessoas ou unidades envolvidas. Em uma empresa
pequena, constituída de poucos departamentos, basta que o gerente, a
quem todos se reportam, garanta que haja o grau necessário de entendi‑
mento comum e integração entre as atividades dessas pessoas. Em uma
organização grande e complexa, contudo, essa abordagem vertical pode
falhar. Em vez de passar a informação para cima e para baixo nas hierar‑
quias, torna‑se muito mais eficaz confiar nas relações e na comunicação
direta entre as diferentes partes da empresa para garantir a colaboração
no trabalho e a solução de problemas.
Outros fatores também tornam a abordagem horizontal mais efetiva
para a integração. As modernas tecnologias de comunicação e de infor‑
mação, especialmente o e‑mail, eliminaram muitas barreiras – temporais
e geográficas – às comunicações diretas, horizontais, anteriormente im‑
postas pelas diferenças na geografia e no tempo. Hoje, outra consideração
Introdução à organização
ações cada vez mais elaboradas (e caras) têm sugerido que pessoas
atuem como elo com outros grupos ou unidades, reunindo pessoas em
forças‑tarefa temporárias, indicando coordenadores e montando equi‑
pes com indivíduos de diversos departamentos – ou até mesmo estrutu‑
ras matriciais mais permanentes. Independentemente do arranjo formal
escolhido para ser usado, em geral, vale a pena também promover a
integração por meios informais, estimulando a ampla circulação de in‑
formações por e‑mail e oferecendo instalações comuns para refeições e
outras finalidades sociais.
1.3.7 Controle
Embora o conceito de controle seja essencialmente muito simples, sua
aplicação não o é. Há diversas possibilidades organizacionais para imple‑
mentar o controle, que anteriormente foram chamadas de “estratégias de
controle”.2 Muitos fatores parecem estar relacionados à escolha de uma
3. Controle de produção
3.1 cargos e unidades definidos para assumir a responsabilidade por toda
a produção
3.2 especificação de padrões e metas de produção
3.3 uso de sistemas de “responsabilidade contábil”
3.4 delegação de decisões em questões operacionais: semiautonomia
3.5 punição e recompensa associadas às metas de produção alcançadas
4. Controle cultural
4.1 desenvolvimento de forte identificação com as metas gerenciais
4.2 trabalho semiautônomo: poucos controles formais
4.3 forte ênfase na seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal
4.4 recompensas voltadas para a estabilidade no emprego e desenvolvi‑
mento de carreira
Fonte: Adaptado de CHILD, J. Organization: a guide to problems and practice. 2. ed. London:
Harper & Row, 1984. p. 159.
Introdução à organização
frequência. Elas podem basear‑se principal ou exclusivamente no nível
hierárquico. Em geral, os salários são definidos de acordo com esse prin‑
cípio. A justificativa para isso é que o nível hierárquico equivale ao grau
de responsabilidade do indivíduo; os cínicos diriam que também está es‑
treitamente relacionado ao grau de poder que a pessoa tem na empresa.
Outra base para a recompensa é o desempenho, embora haja sérias di‑
ficuldades em se avaliar a responsabilidade via desempenho de um in‑
divíduo, em distinguir critérios de curto e longo prazos, bem como em
assegurar estabilidade relativa aos pagamentos. Outro princípio é pagar
o trabalho a ser realizado tendo como base o mercado. Esse princípio
pode criar as chamadas “anomalias” para empresas burocraticamente
organizadas, como aconteceu com Giles – famoso cartunista do Express
Newspaper, no Reino Unido – que sabidamente ganhava mais do que o
diretor executivo da empresa. Entretanto, tal princípio está em sintonia
com as novas formas de negócios organizadas com base em uma rede de
contratos de mercado que abrange associados, consultores, fornecedores
e outros trabalhadores autônomos.
As recompensas podem ser específicas para indivíduos ou grupos.
Uma recompensa coletiva seria a divisão igualitária dos lucros anuais da
empresa. Embora dessa maneira se possa ajudar a promover o senso de
identidade corporativa, percebe‑se claramente que essa forma de recom‑
pensa não reflete o nível de contribuição de cada indivíduo. Além disso, é
uma recompensa periódica, com longos intervalos entre os pagamentos,
o que pode enfraquecer os efeitos do reforço dessas recompensas no com‑
portamento das pessoas. Portanto, a frequência com que as recompensas
são concedidas é outra alternativa a ser considerada no momento de se
decidir sobre a gestão desse sistema.
5. Virtual até que ponto? Até que ponto a rede deverá ser gerenciada
virtualmente?
1.3.10 Terceirização 19
Introdução à organização
Uma decisão chave na terceirização é a contratação de outras em‑
presas ou pessoas para a prestação de serviços. O critério normalmente
usado é manter na empresa atividades consideradas “essenciais”. Um dos
aspectos que deve ser levado em conta para se determinar que atividades
são essenciais é a vantagem relativa da empresa no desempenho dessas
atividades, ou seja, sua capacidade em agregar mais valor a essas ativida‑
des do que terceiros. Outro aspecto é o valor competitivo dessas ativida‑
des, que podem ser ativos estratégicos – por exemplo, marcas, sistemas
de distribuição e pesquisa e desenvolvimento. Veremos que as empresas
variam bastante em relação às atividades que terceirizam – algumas ter‑
ceirizam apenas atividades periféricas de apoio, como os refeitórios, en‑
quanto outras terceirizam partes centrais de suas cadeias de valor.
1.3.11 Alianças
Para terceirizar é preciso definir as atividades que serão realizadas
dentro da empresa, as que serão feitas externamente e gerenciar as cone‑
xões entre elas. Geralmente, não há compartilhamento de propriedade ou
pessoal, a não ser de pessoas que atuam na atividade de coordenação. As
alianças entre empresas podem envolver o compartilhamento de proprie‑
dade e gestão quando assumem a forma de uma nova joint venture. Esse
tipo de aliança cria formas de organização híbridas e ainda há muita dis‑
cussão sobre a melhor maneira de constituí‑las. É importante decidir se
uma aliança se baseará em uma participação igualitária ou se se restrin‑
girá a um arranjo exclusivamente contratual. Além de o empreendimento
poder exigir um novo investimento de capital, a participação igualitária é
mais aberta em relação ao tempo e à escala do retorno para os parceiros;
ele também dá direitos de longo prazo para determinar a gestão e a políti‑
ca do empreendimento. Em joint ventures com participação equivalente,
Introdução à organização
serem usadas.
Amy Wong*, chinesa que havia concluído seu MBA, acabara de ser contratada
para o departamento de treinamento de uma grande companhia. Em seu primeiro
ano de emprego, elaborou e implementou três novos programas sobre desenvolvi‑
mento da criatividade e aprendizagem pessoal. Os participantes acharam os progra‑
mas tão úteis que lhe pediram para repeti‑los diversas vezes. Por iniciativa própria,
ela também organizou cafés da manhã com o propósito de orientar os gerentes de
divisão sobre como fazer negócios na China, o que foi muito bem recebido.
Ao final de seu primeiro ano, Amy participou da reunião anual da empresa sobre
desenvolvimento de pessoal. Nessa reunião, ela discutiu com seu gerente o que
gostaria de desenvolver no ano seguinte a partir de sua experiência profissional
Introdução à organização
são para evitar aumentos de salário, porque a empresa enfrentava uma situa‑
ção financeira delicada. Amy sentiu que a companhia não estava reconhecendo
seu desempenho excepcional e ficou ainda mais magoada ao descobrir que um
colega, que era assistente pessoal do diretor executivo, recebera um aumento
sem que houvesse uma razão especial para isso. A experiência levou Amy a bus‑
car outro emprego e logo uma empresa concorrente lhe ofereceu um cargo com
melhor remuneração.
A saída de Amy e os sinais de insatisfação de outros profissionais levaram a
empresa a reexaminar seus procedimentos relacionados à gestão de pessoas.
Tendo um sistema de desenvolvimento de pessoal que enfatizava o desempe‑
nho individual, mas que não estava associado às decisões sobre os salários dos
empregados, a empresa compreendeu que alimentava expectativas que muitas
vezes não eram correspondidas. De fato, em casos como o de Amy, a empresa
permitiu que outros aspectos além do desempenho influenciassem sua decisão.
25
Quadro 1.5 Problemas de conflito e falta de coordenação
Introdução à organização
Uma empresa tinha seis grupos de venda e dezoito unidades de produção dife‑
rentes. Havia um conflito constante entre a produção, que desejava limitar a
gama de produtos para atingir um nível mais econômico de produção para cada
um deles, e os departamentos de vendas, que tentavam forçar a produção a
cumprir as especificações exatas de seus clientes, sem levar em conta qualquer
padronização. Também surgiram conflitos entre os diferentes grupos de ven‑
das, porque cada um deles tentava garantir para seus clientes a entrega mais
rápida possível, deixando de lado o sistema de prioridades estabelecido pela
companhia. O propósito dessas prioridades era dar preferência a determinados
tipos de pedido, como os de exportação e aqueles apresentados por clientes
maiores e mais importantes. Alguns vendedores foram recrutados pela produ‑
ção e podiam, assim, dar tratamento preferencial aos seus “próprios” clientes,
porque negociavam informalmente com os amigos da unidade de planejamento
da produção.
Fonte: Adaptado de Sykes, AJM; Bates, J. Study of conflict between formal company policy and
the interests of informal groups. Sociological Review, p. 313‑327, nov. 1962.
Introdução à organização
3. Alguns ou todos os outros problemas organizacionais estão presentes.
Leia o questionário abaixo e marque “sim” (se for o caso) para: (1) sua organiza‑
ção como um todo; e (2) para sua equipe ou unidade
Sua
Sua
Sintomas equipe ou
organização
unidade
28
Aqueles que tomam as decisões estão sobrecarregados
porque não delegam de maneira suficiente?
parte i panorama geral
Introdução à organização
Resumo
1. A organização é o produto da ação de “organizar”, especificamente
do processo de coordenar o esforço coletivo de modo que este atinja um
resultado potencialmente superior àquele que seria alcançado por indiví‑
duos que agem ou trabalham sozinhos. O termo implica que o formato
de organização utilizado pela empresa persista de forma reconhecível,
durante algum tempo.
Notas
30
1. PETTIGREW; FENTON, 2000, op. cit., p. 39‑40.
parte i panorama geral
Conteúdo do capítulo
Este capítulo apresenta as grandes mudanças na forma organizacional,
resultantes das novas condições no ambiente de negócios. A intenção é
fornecer um panorama geral como pano de fundo para determinados aspectos
das novas formas e processos organizacionais, que serão examinados nas
partes II e III. O capítulo começa com uma revisão da crescente insatisfação
com a forma convencional de organização, que foi moldada em torno do
paradigma da burocracia. Discute, ainda, como as novas condições sob as quais
os negócios funcionam deram impulso às novas formas organizacionais. Tais
condições estão ligadas à globalização, às novas tecnologias, à economia do
conhecimento, à hipercompetição e às demandas por responsabilidade social.
O capítulo termina com uma comparação entre as formas organizacionais –
novas e convencionais – com base nas alternativas analisadas no Capítulo 1.
anos. As alianças e as redes têm uma dinâmica própria especial que gera
novos desafios gerenciais.17
Atualmente, o pensamento mais moderno sobre a organização avan‑
çou mais um estágio. A metamorfose de organizações formais e unitárias
em formas alternativas de rede “virtual”, baseadas na combinação das
tecnologias da informação e comunicação (TIC), tornou‑se algo que não
pode ser ignorado. A Dell Computers e outras empresas de sucesso que
competem com base na resposta rápida para atender às exigências do
consumidor em condições altamente competitivas fizeram progressos ao
longo do caminho em direção à virtualidade. Na virada do século XXI,
a explosão de novas empresas “pontocom” que usam a internet para
fornecer informação, vinculando assim, consumidores e produtores, tam‑
bém sintetizou a introdução de uma forma virtual de organização que
se aproxima do mercado eficiente. Até mesmo para as empresas da “ve‑
lha economia” a organização estaria agora assumindo um caráter mais
temporário. Para corresponder às mudanças na demanda e manter sua
participação em mercados mais competitivos, as empresas têm estado sob
crescente pressão para se reorganizar frequentemente, para recombinar
ou reciclar seus ativos e competências‑chave, e, ao mesmo tempo, apro‑
veitar as possibilidades oferecidas pelo e‑commerce.
para se alcançar essa exigência. Ele introduziu uma nova forma organizacional,
que foi chamada de “organização espaguete”, enfatizando a combinação entre
flexibilidade e coerência.
A hierarquia da empresa foi reduzida a apenas dois níveis. Kolind e dez gerentes
formavam a equipe de gestão e as outras partes da organização foram organi‑
zadas por projetos. Os departamentos deram lugar aos “centros de competên‑
cia” como audiologia e engenharia mecânica, para romper os limites que eles
mesmos haviam imposto. Projetos, e não funções ou departamentos, passaram
a definir as unidades de trabalho. As equipes eram montadas, desfeitas e remon‑
tadas conforme o trabalho exigia. Os projetos eram aprovados por um Comitê de
Projetos e Produtos, formado por Kolind e outros três gerentes, que depois moni‑
toravam seus progressos a cada três meses. Fora isso, as equipes trabalhavam
com grande autonomia. A empresa tinha mais de cem projetos ao mesmo tempo
e a maioria das pessoas trabalhava em diferentes projetos simultaneamente. Os
empregados podiam participar de tantos projetos quanto desejassem e eram
estimulados a desenvolver novas habilidades além daquelas que já tinham. Ves‑
tígios da hierarquia, como escritórios e escrivaninhas individuais, foram abolidos.
Em vez disso, os empregados que trabalhavam no mesmo projeto ficavam juntos,
levando consigo as pastas e arquivos necessários.
A Oticon tem usado uma série de novas tecnologias para dar suporte a esse
modo de organização. Pela manhã, a correspondência que chega é digitalizada
e o papel enviado para reciclagem. A digitalização permite o acesso a partir de
todos os terminais espalhados pelo edifício, tornando inútil o arquivo tradicio‑
nal. E‑mails e celulares são usados na comunicação, especialmente para contato
com clientes e fornecedores. As equipes podem usar uma grande sala de con‑
ferência equipada com computadores e softwares para trabalhos em grupo, e
equipamentos de videoconferência para realização de brainstorming e solução
de problemas. Kolind argumentava que essas ferramentas aceleravam em cinco
vezes os processos intelectuais da empresa.
Fontes: LABARRE, Polly. This organization is dis‑organization. The Fast Manager, Jun./Jul. 1996.
Disponível em <http://www.fastcompany.com/magazine/03/oticon.html>; FOSS, Nicolai J. Se
lective intervention and internal hybrids: interpreting and learning from the rise and decline
of the Oticon spaghetti organization. Organization Science, 14(3), p. 331‑349, 2003. Disponível
em: <http://www.oticon.com>.
2008
Grupo ocupacional (%) 1988 1998
(previsão)
Executivos, gerentes 10,3 10,5 10,7
Especialistas, técnicos 15,7 17,6 19,4 51
* A expressão “born global” refere‑se a empresas que são globais desde o momento
de sua criação.
2.2.4 Hipercompetição
O FENÔMENO
As novas tecnologias e a explosão do conhecimento deram origem a
uma enorme onda de inovações que está redefinindo os mercados, crian‑
do novas necessidades para o consumidor. Os limites das indústrias, que
antes eram claros e relativamente fixos, foram erodidos. Como já não
podem mais contar com o auxílio de barreiras protecionistas ou basear
‑se em antigos pressupostos, as pressões para que as empresas se mostrem
flexíveis na reação aos acontecimentos e proativas na identificação de
opções para o futuro têm aumentado expressivamente. As condições sob
as quais muitas empresas operam hoje resultam no que tem sido chamado
de “hipercompetição”.40 Tal expressão foi cunhada de modo a apreen‑
der a essência da competição intensa e a consequente incerteza vividas
por muitas empresas atualmente. A hipercompetição é caracterizada por
“mercados em clima de plena incerteza, diversidade de atores globais,
rápida mudança tecnológica, guerras de preços e reorganização aparen‑
temente interminável”.41 Ela é, ao mesmo tempo, causa e consequência
de outras mudanças no mundo dos negócios, tais como a globalização, a
liberalização do comércio e a rápida mudança tecnológica. Além disso, a
hipercompetição é exacerbada por outras forças, como as alterações cons‑
tantes nas estruturas etárias das populações, a rápida industrialização e a
Fonte: SMITH, Anne D; ZEITHAML, Carl. Garbage cans and advancing hypercompetition: the crea
tion and exploitation of new capabilities and strategic flexibility in two regional Bell operating
companies. Organization Science, 7, p. 388‑399, 1996.
Componentes
Organização
organizacionais e Nova organização
convencional
atividade
Definição e disseminação de metas
Hierarquia
autoridade formal orientação
Uso de canais Uso de equipes, com
hierárquicos menos níveis hierárquicos
Discricionário; orien‑
Mandatório; orientação
Regras e planos tação com base no
com base em regras
relacionamento
Descentralizado: baseado
Centralizado: pessoal ou
Controle nas metas, na cultura e/
com base em regras
ou no RH
Com base no nível hierár‑ Com base no desempenho
Recompensa
quico do indivíduo do grupo
Identificação de deveres e funções
Funções especializadas, Funções generalizadas,
claramente definidas indistintas
Especialização
Preferência por funções Preferência por funções
restritas mais amplas
Mais ênfase na
Forte ênfase na
Grau de integração diferenciação que
integração
na integração
Mantendo um sistema para agregação de valor
Orientados para reduzir a Orientados para indicar a
Sistemas
incerteza necessidade de mudança
Por meio de procedimen‑ Por meio do contato dire‑
Modo de integração
tos e regras to e da TIC
Apenas com os principais Com todos os integrantes
Redes
stakeholders da cadeia de valor
Resumo
1. Muitos executivos e analistas acreditam que as formas convencionais
da organização não correspondem mais às exigências do presente.
7. Por exemplo, DALTON, Melville. Men who manage. New York: John Wiley &
Sons, 1959.
10. Por exemplo, CHILD, John. Organization, environment and performance: the
role of strategic choice. Sociology, 6, p. 1‑22, 1972.
12. A discussão nesta seção foi extraída de CHILD, John; MCGRATH, Rita G.
Organizations unfettered: organizational form in an information intensive eco‑
nomy. Academy of Management Journal, 44, p. 1135‑1148, 2001.
14. BARTON, Dorothy Leonard. Core capabilities and core rigidities: a paradox
in managing new product development. Strategic Management Journal, 13, n.
especial, p. 111‑125, 1992.
15. PETERS, Thomas J.; WATERMAN JR., Robert H. In search of excellence. New
York: Harper & Row, 1982.
74
16. NOHRIA, Nitin; ECCLES, Robert G. (Eds.) Networks and organizations. Bos‑
ton: Harvard Business School Press, 1992; HÄCKI, Remo; LIGHTON, Julian.
parte i panorama geral
20. YIP, George S. Total global strategy: managing for worldwide competitive ad‑
vantage. Englewood Cliffs: Prentice‑Hall, 1992.
21. What's at stake. How terrorism threatens the global economy. Business Week,
22 out. 2001, p. 22‑25. Disponível em: <http://www.businessweek.com/maga‑
zine/content/01_43/b3754039.htm>.
22. RUGMAN, Alan. The end of globalization. London: Random House, 2000.
23. Ulrich Steger (Ed.) Discovering the new pattern of globalization. Ladenburg:
Gottlieb Daimler und Karl Benz‑Stiftung, 1998.
24. CHILD, John; TSAI, Terence. The dynamic between firms' environmental strat‑
egies and institutional constraints in emerging economies. Journal of Manage‑
ment Studies, 2005.
25. Sobre a escolha entre reduzir ou absorver a complexidade, veja BOISOT, Max;
CHILD, John. Organizations as adaptative systems in complex environments:
the case of China. Organization Science, 10, p. 237‑252, 1999.
29. WHITMAN, M. N. New world, new rules: the changing role of the american
corporation. Boston: Harvard Business School Press, 1999.
35. Organization Studies, número especial sobre Knowledge and Professional Or‑
ganizations, 24(6), 2003.
39. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. Organization and environment: ma‑
naging differentiation and integration. Boston: Harvard Business School Press,
1967.
41. ILLINITCH, Anne Y.; D'AVENI, Richard A.; Arie Y. Lewin. New organiza‑
tional forms and strategies for managing in hypercompetitive environments.
Organization Science, 7, p. 211‑220, 1996.
42. BAHRAMI, Homa; EVANS, Stuart. Flexible recycling and high‑technology en‑
trepreneurship. California Management Review, 37, p. 62, 1995.
44. VOLBERDA, Henk W. Toward the flexible firm: how to remain vital in hyper‑
competitive environments. Organization Science, 7, p. 359‑374, 1996; VOL‑
BERDA, Henk W. Building the flexible firm. Oxford: Oxford University Press,
1998.
47. CHILD, John; HEAVENS, Sally J. The social constitution of organizations and
its implications for organizational learning. In: DIERKES, Meinolf; ANTAL,
Ariane B; CHILD, John; NONAKA, Ikujiro (Eds.) Handbook of Organizatio‑
nal Learning and Knowledge. Oxford: Oxford University Press, 2001. p. 308
‑326.
49. Por exemplo, CARNOY, M. The family, flexible work and social cohesion at
risk. International Labour Review, 138, p. 411‑429, 1999.
55. SENGE, Peter. Through the eye of the needle. In: GIBSON, Rowan (Ed.). Re‑
thinking the Future. London: Nicholas Brealey, p. 123‑145, 1997.
NOVAS
FORMAS INTERNAS
Conteúdo do capítulo
Este capítulo refere‑se à hierarquia e às iniciativas para minimizá‑la.
Começa observando como a hierarquia atraiu considerável crítica por
causa de seus efeitos negativos, embora continue sendo um aspecto
muito difundido na organização. A hierarquia foi a espinha dorsal das
formas convencionais da organização e até hoje continua a desempenhar
uma série de funções aparentemente indispensáveis. Ao mesmo tempo,
observamos que a hierarquia tem alguns aspectos bastante negativos.
A abordagem mais recente da organização busca reduzir a hierarquia e,
dessa forma, simplificar as estruturas organizacionais. Mais adiante, o
capítulo analisa as possibilidades de se obter estruturas mais simples com
o downsizing, a eliminação dos níveis hierárquicos e o uso de equipes. A
eliminação desses níveis é uma consequência do downsizing e reflete a
estreita associação entre o número de funcionários em uma empresa e a
extensão de sua hierarquia. A introdução de equipes pode ajudar a reduzir
o número de níveis hierárquicos, substituindo a coordenação vertical por
gerentes intermediários que coordenem diretamente e tomem decisões
dentro da própria equipe.
inicial pequena é muito difícil funcionar sem ela. Ricardo Semler alega
que sua empresa no Brasil acabou com a hierarquia e até a inverteu para
as decisões sobre aumentos salariais.2 A empresa de eletrodomésticos de
James Dyson tem a política de minimizar a hierarquia e as marca de sta‑
tus. Embora seja presidente e dono, Dyson diz que o que mais gosta é de
trabalhar com seus engenheiros.3 Essas são, entretanto, exceções, e não a
regra. O exemplo apresentado no Quadro 3.1 é uma indicação de quão
persistente é a hierarquia.
De fato, a hierarquia é onipresente no mundo natural e em toda a
sociedade humana. Embora algumas das razões para essa presença tão
difundida talvez não tenham a aprovação da sociedade contemporânea,
elas continuam válidas. Uma delas é a necessidade que as pessoas têm de
se sentirem mais importantes do que as outras. Assim, a hierarquia ofere‑
ce uma estrutura que satisfaz as necessidades de status e poder. Como se
fosse uma escada para níveis superiores, a hierarquia motiva as pessoas
a lutarem para chegar ao topo por meio da promoção ou do avanço na
carreira. Outra razão está na aceitação da ideia de que a hierarquia seria
uma consequência natural da liderança.
Outras razões para a hierarquia estão mais sintonizadas com o fun‑
cionamento eficaz de uma organização. Conforme aumenta o número de
pessoas trabalhando na organização, fica cada vez mais difícil manter a
coordenação e o controle adequados apenas com ajustes diretos entre os
funcionários. Inevitavelmente, as pessoas se dividirão em grupos para fazer
trabalhos diferentes, às vezes em locais distintos, e o contato pessoal já não
surgirá naturalmente no decorrer do trabalho. Se o contato pessoal direto
continua, ele acarretará em perdas de tempo cada vez maiores e será preciso
nomear gerentes para facilitar a comunicação, o controle e a coordenação.
Fonte: NATHAN, Max. The state of the office: the politics and geography of working space.
Londres: The Industrial Society, 2002. Reportagem de Richard Donkin, Financial Times, 17 de
janeiro de 2002, FT seção CareerPoint, p. XII.
* Número de níveis acima dos funcionários não administrativos, ou seja, sem considerar tais
funcionários como nível.
níveis gerenciais.
3.2.2 Downsizing
Downsizing é a eliminação planejada de cargos ou funções.
Funções são categorias de cargos semelhantes, como os programado‑
res de computadores ou o pessoal da contabilidade. O downsizing
pode acontecer como resultado de uma queda na demanda e na deci‑
são de reduzir a quantidade ou a amplitude das atividades da empresa.
O downsizing obtido com a eliminação de funções e unidades pode
refletir em redução na diversificação das atividades de uma empresa
e/ou na terceirização de algumas dessas atividades. Ele também pode
ser obtido com a redução dos níveis hierárquicos e do número de ge‑
rentes. O downsizing e a horizontalização são complementares, pois
a segunda é um meio de obter o primeiro, ao mesmo tempo em que a
redução dos níveis é facilitada pela redução do número total de fun‑
ções de uma empresa.9
Há uma importante distinção a ser feita entre o downsizing “de re‑
ação” e o “estratégico”. O primeiro remete a situações em que ocorrem
reduções no emprego, muitas vezes até na diretoria, em resposta a fatos
externos e necessidades imediatas. Essa forma de downsizing prevale‑
cia entre as empresas norte‑americanas nos anos 1970 e início dos anos
1980, quando muitas o adotaram em reação à crescente competição in‑
ternacional, principalmente de empresas japonesas no setor industrial.
Naquela época, era comum exigir de cada departamento o corte de uma
porcentagem de seus empregados, desconsiderando o valor estratégico
do departamento. Essa forma indiscriminada de downsizing não levava
em conta se os diferentes departamentos suportavam cortes sem perdas
100 O trabalho deve ser reorganizado para que as tarefas anteriormente
realizadas por outros, inclusive por gerentes, sejam acrescentadas
parte ii novas formas internas
Fonte: MAITLAND, Alison. If downsizing, protect corporate memory. Financial Times, p. 18, 16
out. 2001.
Fonte: BILMES, L. Bilmes; WETZKER, K. Wise tending in the jobs garden. Financial Times, p. 12,
3 jun. 1996.
Notas
1. JAQUES, Elliott . In praise of hierarchy. Harvard Business Review, p. 127, jan./
fev. 1990.
4. Esta discussão foi extraída da obra de JAQUES, Elliott. Veja, em especial, os li‑
vros Measurement of responsibility. London: Tavistock, 1956; A general theory
of bureaucracy. London: Heinemann, 1976.
14. WAPLES, John; GODSON, Rory. Consignia to cut 30.000 jobs in drive for mail
efficiency. The Sunday Times, p. 2, 13 jan. 2002. 109
16. Newsweek, 26 Feb. 1996, p. 44, citado por MORRIS, James R; CASCIO Wayne
F; YOUNG, Clifford E. Downsizing after all these years: questions and answers
about who did it, how many did it, and who benefited from it. Organizational
Dynamics, p. 78‑86, 1999.
18. MORRIS, James R.; CASCIO, Wayne F.; YOUNG, Clifford E., 1999. Os au‑
tores informam os resultados de uma pesquisa de 3.628 companhias norte
‑americanas em um período de 15 anos.
19. BROCKNER, J.; WEISENFELD, B. M. Living on the edge of social and orga‑
nizational psychology: the effects of layoff on those who remain. In: MURNIN‑
GHAM, K. (Org.). Social psychology in organizations: advances in theory and
research. New Jersey: Prentice Hall, 1993. p. 119‑140.
21. PETTIGREW, Andrew M.; FENTON, Evelyn M., (Eds.). The innovating orga‑
nization. London: Sage, 2000. p. 37.
23. APPLEGATE, Lynda M. Designing and managing the information age organi‑
zation. Harvard Business School, notas 9‑196‑003, p. 14‑15, 1995.
Conteúdo do capítulo
Este capítulo discute a contribuição da organização para a obtenção da
integração – uma situação em que há coordenação adequada entre atividades
diferentes, mas complementares, que agregam valor coletivamente. A integração
é um produto essencial da boa organização, embora muitas vezes subestimada.
O capítulo começa examinando a necessidade de integração, que é mais difícil
de se obter conforme as organizações se tornam mais complexas e diferenciadas.
São identificadas diversas áreas em que podem surgir problemas de integração.
O capítulo mostra como uma integração deficiente conduz ao desastre e como
a boa integração pode criar dinamismo de grande valor. Mais adiante, outra
seção aponta indícios de que as necessidades de integração não estão sendo
correspondidas, e é apresentada uma útil ferramenta de diagnóstico. Uma série
de mecanismos organizacionais visa promover a integração, cada um apropriado
para os diferentes níveis e tipos de integração necessária. Para encerrar, é feita
uma discussão sobre a importância do trabalho em equipe, frequentemente
utilizado como meio para melhorar a integração.
4.1 O conceito
Integração significa coordenação, coesão e sinergia entre as diferentes
funções ou unidades em uma organização, cujas atividades são diferentes,
mas interdependentes na criação de valor. O conceito pode ser aplicado
Fonte: SYKES, A. J. M; BATES, J. Study of conflict between formal company policy and the
interests of informal groups. Sociological Review, p. 313‑327, nov. 1962.
INOVAÇÃO
Muita atenção tem sido dedicada à maneira como cientistas e outros
especialistas organizam seu trabalho para promover inovação mais eficaz
de produtos e processos.
Esse desafio se divide em dois requisitos potencialmente conflitantes
para a integração, relacionados à invenção e às etapas de implementa‑
ção do processo de inovação. O primeiro requisito é integrar as contri‑
buições dos diferentes especialistas criativos. Em geral, é desejável que
eles trabalhem em grupo, desde que tenham autonomia para desenvolver
soluções criativas. Tal autonomia dá ao grupo uma identidade e o livra
de interferências, motivando os processos criativos e estimulando o tra‑
balho coeso. O segundo requisito, no entanto, é que as inovações este‑
jam integradas a uma estratégia e às principais atividades da empresa.
Para tanto, o grupo criativo deve ter metas claras e não pode se isolar de
DESENVOLVIMENTO SIMULTÂNEO
Refere‑se à prática de realizar atividades de desenvolvimento em pa‑
ralelo e não em sequência, o que tornou‑se um modo comum de organizar
o desenvolvimento de produtos em setores como o automotivo, no qual,
desde os anos 1980, o tempo para se colocar um produto no mercado
ganhou importância como fator de competitividade. Christian Teriesch e
seus colegas descrevem sucintamente a natureza dos problemas da inte‑
gração em situações desse tipo:
Inverno de 1999: Trechos com rachaduras nos trilhos são vistos pela primeira
vez na ferrovia próxima a Hatfield durante uma inspeção rotineira da Balfour
Beatty. A empresa informa o problema ao escritório regional da Railtrack, em
York, e recomenda “moer” o trilho para se livrar das rachaduras. Diariamente,
seiscentos trens passam sobre esses trilhos.
Dezembro de 1999: A Balfour Beatty entende que o problema é bastante sério
124
e que o trilho deve ser substituído – o que seria feito por outra empreiteira, a
Jarvis Fastline.
parte ii novas formas internas
Janeiro de 2000: A Balfour Beatty diz à Railtrack que o trilho precisa ser
substituído.
Fevereiro de 2000: Engenheiro da Railtrack inspeciona o trilho com problema.
Março de 2000: A Railtrack chega à conclusão de que o trilho está em tão mau
estado que tem de ser substituído como “prioridade n° 1” – a mais alta categoria
de urgência. O trilho deve ser trocado dentro de um mês. Nenhum aviso para
redução da velocidade é posto no local. Uma “retenção” – quando nenhum trem
pode circular para o trabalho ser realizado – é marcada para o domingo, 19 de
março; um trem especial está designado para levar os trilhos ao local três dias
antes. Mas esse trem – propriedade da Railtrack, operado por ela sob gestão da
Jarvis – está atrasado. Os trilhos não podem ser levados, e a “retenção” é perdida.
Abril de 2000: Duas semanas depois, outra entrega de trilhos é marcada, mas
não acontece porque as linhas elétricas – operadas pela Balfour Beatty – não
foram desligadas. Na semana seguinte, uma terceira entrega é frustrada porque
mais uma vez o trem está atrasado e só conseguiu deixar alguns trilhos antes
de seguir em frente. No final do mês, é feita uma quarta tentativa, seis semanas
depois da primeira. Os trilhos são entregues.
Maio/agosto de 2000: A Railtrack demora quatro meses para entrar em acordo com
a Jarvis sobre a data para troca dos trilhos – embora haja uma interrupção de qua‑
tro horas entre os trens todas as noites e de oito horas todos os fins de semana.
Agosto de 2000: Os administradores da Railtrack e os da Jarvis finalmente
entram em consenso sobre a “retenção”, e a data para a troca dos trilhos é mar‑
cada para a última semana de novembro.
Setembro de 2000: A Railtrack está cada vez mais alarmada com o trilho que está
se deteriorando e dá ordens para que ele seja reparado por outra empreiteira,
a Serco. O inspetor de ferrovia da Balfour Beatty caminha pela linha depois do
reparo, e ela parece bem melhor. Os engenheiros agora temem que o reparo de
um trilho em condição tão ruim tenha feito mais mal do que bem.
125
O terceiro exemplo de um grande desastre para o qual a falta de inte‑
Fonte: NADLER, David A.; TUSHMAN, Michael L. Competing by design: the power of organiza‑
tional architecture. New York: Oxford University Press, 1997. p. 71‑72, 85‑86.
132
Figura 4.1 Exemplo de método para avaliar as percepções da integração em uma organização
Gostaríamos de saber sobre o relacionamento entre as diferentes partes da nossa organização. Abaixo estão oito afirmações que descrevem
Book_Organizaçoes.indb 132
o relacionamento geral entre diversas unidades.
Por favor escolha a afirmação que mais pareça descrever a sua impressão sobre o relacionamento entre cada unidade, mesmo que você não
esteja diretamente envolvido.
Pontuação dos relacionamentos entre duas unidades:
1. Excelente – integração obtida
Matriz das relações entre unidades de operação 2. Integração quase perfeita
3. Relações um pouco acima da média
Vendas Vendas
4. Média – boa o suficiente para se sair mais ou menos bem, embo‑
Serviços Serviços ra haja muitos problemas na realização de esforços conjuntos
3
aeroportuários aeroportuários 5. Relações um tanto complicadas
Serviços em Serviços em 6. Relações quase inteiramente rompidas
4 3 7. Não poderia ser pior: relações péssimas; sérios problemas que
voo vôo
não estão sendo resolvidos
Ajustes de Ajustes de
3 4 2 8. Relações desnecessárias
programação programação
Controle Controle
3 2 2 1
operacional operacional
Operações Operações
3 3 6* 1 1
aéreas de vôo
Manutenção 8 2 4 2 1 2 Manutenção
Divisões Regionais
entre
Relações
Divisões/escri‑
2 2 3 2 1 3 2 1
tórios regionais
16/9/2011 16:23:28
O exemplo apresentado na Figura 4.1 é um formulário criado por uma
empresa aérea internacional que mostra as notas dadas por um determi‑
nado entrevistado para os relacionamentos entre as diferentes unidades
da empresa. Nesse caso, a integração entre Operações Aéreas e Serviços
em Voo é considerada péssima. Como essas duas especialidades devem es‑
tar muito bem coordenadas para fornecer o serviço para o público, qual‑
quer falha pode causar sérios atrasos – o que, de fato, estava acontecendo.
Indiretamente, também estava gerando entre a tripulação um baixo moral,
133
o que, por sua vez, tinha efeito prejudicial para o clima dos passageiros.
O formulário pode ser adaptado a qualquer tipo de organização; sua
1.1 Que informação precisa ser trocada e/ou que decisões devem
ser tomadas?
EQUIPES MULTIFUNCIONAIS
Essas equipes são compostas por funcionários e gerentes intermediá‑
rios que representam diversos departamentos ou funções. Elas podem ser
permanentes, como uma equipe de segurança de toda a fábrica. Outras
Fonte: WELLINS, Richard S.; BYHAM, William C.; DYXON, George R. Inside teams: how 20 world
‑class organizations are winning through teamwork. San Francisco: Jossey‑Bass, 1994. cap. 12.
148
parte ii novas formas internas
EQUIPES DE PROJETO
Normalmente, uma equipe de projeto é estruturada para a duração de
todo o projeto sobre o qual tem responsabilidade. Uma vez encerrado o
projeto, os participantes retornam às suas respectivas unidades ou são de‑
signados para uma nova equipe de projeto. Embora alguns trabalhem em
um projeto por tempo indeterminado, garantindo a integração durante sua
continuidade, outros podem entrar e depois deixar a equipe, dependendo da
fase em que suas contribuições são necessárias. Uma equipe de projeto nor‑
malmente não se autoadministra, mas tem um coordenador que desempenha
tanto o papel de liderar o grupo para o cumprimento das metas do projeto
como o de integrar as contribuições dos participantes. O desafio de integrar
contribuições de diversas áreas de especialização pode ser bastante difícil.
CÍRCULOS DE QUALIDADE
São equipes preocupadas com a melhoria da qualidade, a eficácia dos
métodos de trabalho, o uso do equipamento e questões de custo e segurança.
Uma característica importante do círculo de qualidade é o envolvimento de
empregados de todos os níveis. Tais círculos passaram a ser parte integrante
do sistema de gestão no Japão. Houve dificuldades quando da transferência
desse conceito para outros países; hoje, muitas empresas inserem o círculo
de qualidade no conceito mais amplo de estruturas baseadas em equipe.
EQUIPES AUTOGERENCIADAS
As equipes introduzidas na Hannaford Brothers (veja o Quadro
4.6) ilustram os princípios da autoadministração, por vezes tida como
Notas
1. STRAUSS, George. Tactics of lateral relationship: the purchasing agent. Admi‑
nistrative Science Quarterly, 7(2), p.161‑186, 1962.
5. JOWIT, Juliette. Why an accident like Hatfield was waiting to happen. Finan‑
cial Times, p. 4, 22 fev. 2001. MARTIN, Peter. Lessons from Railtrack. Finan‑
cial Times, p. 21, 9 out. 2001.
11. Esses sinais de advertência foram identificados por PUGH, Derek. Effective co‑ 155
ordination in organizations. Advanced Management Journal, 1979.
13. Veja LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. Organization and environment.
Boston: Harvard Business School Press, 1967; VAN DE VEN, Andrew H; DEL‑
BECQ, Andre L.; KOENIG JR., Richard. Determinants of coordination modes
within organizations. American Sociological Review, 41(2), p. 322‑338, 1976;
GALBRAITH, 1994, op. cit.
16. WELLINS, Richard S.; BYHAM, William C.; DIXON, George R. Inside teams:
how 20 world‑class organizations are winning through teamwork. San Francis‑
co: Jossey‑Bass, 1994.
18. Uma boa discussão sobre os diferentes tipos de equipe e sua eficácia pode ser
encontrada em MCKENNA, Eugene F. Business psychology and organizational
behaviour. 3. ed. Hove: Psychology Press, 2000. Cap. 10.
Conteúdo do capítulo
Controle é um conceito indefinido, embora seja um processo indispensável, da
gestão. Portanto, este capítulo começa por esclarecer sua natureza, apontando
uma série de fundamentos sobre como criá‑lo em uma organização. Depois,
são apontadas importantes distinções sobre o exercício do controle. Uma,
por exemplo, é a diferença entre o nível de controle estratégico e controle
operacional. Outra diz respeito aos três principais aspectos do controle
sobre os quais recaem os critérios das decisões: a extensão, o enfoque e os
mecanismos pelos quais ele é exercido. Essas distinções nos ajudam a resolver
a questão das alternativas para o controle, que estão classificadas em seis
estratégias básicas, discutidas em detalhe.
Algumas estratégias de controle estão associadas às formas organizacionais
convencionais, enquanto outras estão em sintonia com as novas abordagens.
A escolha entre elas e a configuração das estratégias de controle adotadas
reflete o contexto e as contingências enfrentadas por uma organização. O
capítulo encerra com algumas considerações a respeito de tais contingências.
Controle
competência coletiva, se opor ao mau uso do poder pelos gestores e po‑
dem sair da organização quando a situação se torna intolerável.3 Sob tais
circunstâncias, o poder se transforma em “autoridade”, que os emprega‑
dos normalmente estão preparados para aceitar, pelo menos no exercício
das atividades cotidianas. A autoridade pode melhorar muito quando
são oferecidas compensações por cumprir o que os gestores esperam, o
que os empregados valorizam.
Poder e autoridade não são inerentes apenas a gestores. Em uma or‑
ganização, as pessoas dotadas de conhecimentos especiais gozam da au‑
toridade que emana de sua especialização. O poder também pode ser
compartilhado por uma questão de política da empresa. Esse é o princí‑
pio do “empowerment”, que pode ir até o controle organizacional pelo
próprio indivíduo, em que as decisões sobre a definição dos objetivos e
os recursos para atingi‑los são compartilhadas. Aqui, a questão é que,
independentemente de como o poder se apresenta, o controle continuará
presente. A relação íntima entre poder e controle dá origem a uma defini‑
ção alternativa de controle: “uso do poder para garantir o cumprimento
de metas especificadas por meio de esforço organizado”.
Resumindo, o controle em uma organização pode ser obtido por
meio de uma série de atributos, entre os quais:4
Controle
de aceitar sua autoridade e substituí‑los prontamente, se o desempenho
não corresponder ao esperado. O fornecimento de habitação, de hipote‑
cas ligadas ao emprego na empresa e de benefícios intransferíveis, como
as aposentadorias, são mais alguns exemplos de como o controle sobre
recursos estratégicos pode ser usado para incentivar e até mesmo coagir
os empregados a aceitarem o controle administrativo na organização –
controle esse que as simples cláusulas de um contrato de emprego em
si não garantem. Uma análise semelhante poderia ser feita em relação
ao controle em outras áreas estratégicas, como o domínio em um mer‑
cado de determinado produto ou o monopólio sobre o fornecimento de
um serviço de utilidade pública. De modo geral, o poder para exercer o
controle no nível operacional em uma organização depende, em grande
parte, do controle no nível estratégico, e certamente é facilitado por ele.
O segundo nível de controle, o controle operacional, está mais próxi‑
mo do principal enfoque deste capítulo. Esse é o controle sobre o trabalho
feito em uma organização no sentido de determinar a maneira pela qual
os empregados realizam suas funções. O exercício do controle operacio‑
nal depende do poder, especialmente se não houver probabilidade de que
os envolvidos cooperem espontaneamente. O poder poderá ser usado de
maneira abertamente coerciva, quando os empregados são ameaçados de
demissão, especialmente em situação de alto desemprego, quando isso te‑
ria grande influência em suas vidas. O poder também pode ser usado para
oferecer persuasão material, como incentivos para atingir determinadas
metas. Há ainda um terceiro uso do poder: o uso de meios de persuasão
ideológica; por exemplo, a capacidade de implantar eventos simbólicos,
como cerimônias periódicas, ou financiar uma revista da empresa, ambos
visando promover a ideia de comunidade e uma identificação cultural
com a organização e sua administração.
163
5.2.2.1 Extensão do controle
Controle
A extensão corresponde ao grau de controle exercido sobre determi‑
nada atividade e pode ser avaliada diretamente em relação à amplitude
das decisões ou áreas de atividade que um gerente controla, seja sozinho
ou com outros. O leque das atividades sobre as quais um gerente recebe
informações que poderiam provocar sua intervenção, se julgada necessá‑
ria, permite uma avaliação menos direta, mas ampla da extensão do con‑
trole. Essa mesma distinção se aplica ao caso do controle em uma aliança
entre empresas, com a simples troca da expressão “empresa parceira” por
“gerente”.
É importante enxergar o controle como uma variável contínua, mais
do que um fenômeno do tipo “tudo ou nada”. Em outras palavras, os
gestores podem exercer diferentes graus de controle sobre sua organiza‑
ção e também distribuí‑lo entre vários níveis e cargos, não sendo, portan‑
to, uma questão de ter controle total ou nenhum. Isso permite tomada
de decisões e outras iniciativas aos diferentes níveis e seções de uma or‑
ganização, sem necessariamente perder o controle global. Um princípio
básico da nova filosofia organizacional está no reconhecimento de que o
controle centralizado pode não gerar os melhores resultados. O Capítulo
3 observou como o controle pode causar sobrecarga nos custos adminis‑
trativos e desmotivação dos funcionários, além de inibir a inovação e a
flexibilidade. Portanto, o centro e a distribuição da autoridade são um
importante critério para a escolha da política organizacional, e meca‑
nismos especiais de controle podem ser adaptados para atender a cada
necessidade.
Semelhantes considerações se aplicam à organização de atividades nas
alianças entre empresas parceiras, como as joint ventures. Obter controle
suficiente sobre a aliança para proteger os próprios interesses é importan‑
te para qualquer empresa parceira, mas há também o risco de controle
excessivo. A tentativa de exercer mais controle do que o necessário não
Controle
de controle, e elas são descritas na próxima seção. As caracterís‑
ticas que distinguem os diferentes mecanismos de controle estão
relacionadas a:
como funcionam;
Controle
Os controles voltados para o processo baseiam‑se no efeito do controle
na definição do processo pelos quais as coisas são feitas na ou pela orga‑
nização. Um bom exemplo já examinado é incentivar os empregados a
participar da tomada de decisões visando assegurar seu comprometimen‑
to na implementação bem‑sucedida dessas decisões. Essa é a abordagem
característica da tomada de decisões nas maiores empresas japonesas, o
chamado sistema ringi.7
O quarto aspecto distinto dos mecanismos de controle é se eles se
baseiam no feedback, ou se incorporam o feedforward, ou ambos. Os
sistemas tradicionais de controle administrativo funcionam com base na
informação relativa a eventos do passado. O problema em um ambiente
que muda rapidamente é que muito desse feedback logo se torna irrele‑
vante. Em oposição a esse princípio, temos o feedforward, que acontece
quando informações previsivas são a base para avaliar se e como é neces‑
sário adaptar. Ele pode ser inserido no processo do controle administra‑
tivo por vários canais, como na prestação de contas de empregados que
estão em contato direto com os fatos externos, ou por informações ob‑
tidas pelos gerentes em suas redes de contato e por assinaturas de fontes
de informação acerca de tendências e novidades. Assim, o feedforward
habitualmente depende de um amplo espectro de fontes de informação,
que estão de acordo com a nova filosofia organizacional, segundo a qual
o controle já não pode estar exclusivamente nas mãos do alto escalão.
Controle
estratégias de controle, como a supervisão estrita e a rigorosa confiança
nas regras, são incompatíveis com as necessidades psicológicas de adultos
maduros.8 Se aplicada sem levar em consideração o contexto mais amplo,
tal abordagem poderia implicar que a resistência ao controle desapareceria
assim que fosse adotada uma estratégia de controle adequada. Embora a
psicologia do controle certamente tenha importância, ela não conta a his‑
tória toda, a não ser, quem sabe, para os membros de uma organização
que estejam totalmente comprometidos com metas e políticas da gestão.
No caso deles, o problema seria apenas encontrar um estilo de controle
administrativo aceitável – não haveria nenhum conflito com seu conteúdo e
sua lógica. No caso dos empregados que veem algum conflito com a gestão,
nenhuma estratégia de controle, por mais sensível que seja a ponderações
psicológicas, será aceita inteiramente sem alguma resistência.
Portanto, a posição ideal a ser adotada pela organização em cada di‑
mensão do controle será diferente conforme as circunstâncias. Essas dimen‑
sões não são independentes umas das outras, mas servem como funções
complementares à gestão. Por exemplo, o uso da formalização como recurso
para “estruturar” as atividades das pessoas em uma organização tanto pode
facilitar um aumento na delegação como uma redução da supervisão mais
estreita. Uma pesquisa sobre o desenvolvimento estrutural de faculdades
canadenses ilustra essa complementaridade entre as dimensões do controle.
E é também uma das poucas investigações que examinaram como o uso do
mecanismo de controle muda ao longo do tempo em função do crescimento
das organizações, conforme descrito no Quadro 5.1.
As interpretações das descobertas de Friesen e colegas mostram que
os gestores têm algumas opções em relação ao controle, nas quais dife‑
rentes configurações das dimensões do controle são possíveis. A escolha
às vezes será determinada em função da situação prevalente, mas deve
Fonte: FRIESEN, D.; HERON, R. P.; HOLDAWAY, E. A.; KELSEY, J. G. T.; SACKNEY, L. E. Organizational
structures: the educational sector. Edmonton: University of Alberta, 1978.
Controle
Quadro 5.2 Seis estratégias de controle em organizações
2. Controle burocrático
2.1 divisão da tarefa em elementos de fácil definição
2.2 métodos, procedimentos e regras formalmente especificados e
aplicados à realização das tarefas
2.3 controles orçamentário e contábil (variância de custos padrão)
2.4 tecnologia voltada para limitar a variação – ritmo, frequência e
métodos físicos ‑ na realização das tarefas*
2.5 delegação da tomada de decisão rotineira dentro de limites
estabelecidos
2.6 sistemas de recompensa e punição reforçando a obediência a pro‑
cedimentos e regras
3. Controle do output
3.1 funções e unidades planejadas com a responsabilidade pela tota‑
lidade do output
3.2 especificação de padrões e metas de output
nar os empregados
5. Controle pelo RH
5.1 uso de métodos de seleção para assegurar que os novos contrata‑
dos “se encaixem” no perfil de atitude, comportamento e qualificações desejado
pela administração
5.2 treinamento e desenvolvimento planejados para reforçar o perfil
desejado
5.3 procedimentos de avaliação e sistemas de recompensa usados para
estimular a obediência
6. Controle cultural
6.1 desenvolvimento de meios da identificação pessoal dos emprega‑
dos com as metas da administração
6.2 forte ênfase na característica coletiva de apoio mútuo da organiza‑
ção – por exemplo, analogia com a “família”
6.3 emprego caracterizado pela estabilidade e progressão na
organização
6.4 trabalho semi‑autônomo: poucos controles formais
* Algumas autoridades a distinguem como uma estratégia de controle isolada. Por exemplo,
EDWARDS, Richard. Contested terrain: the transformation of the workplace in the twentieth
century. New York: Basis Books, 1979.
Controle
lhadores imigrantes. Isso não costuma ser recomendado em uma organi‑
zação “saudável”.
Um hotel cinco estrelas foi comprado e transformado num famoso resort por uma
empresa pertencente a uma família de origem mediterrânea. O hotel oferecia
muitos serviços: além da acomodação dos hóspedes, comida e bebidas, oferecia
também instalações para congressos, compras, apartamentos para alugar e
estacionamento público. De manhã, todos os chefes de departamento se reu‑
niam no escritório do proprietário. Os dois filhos dele, que estavam sendo
174 educados para assumir cargos importantes, normalmente também estavam
presentes. Durante a reunião, o proprietário pedia a cada gerente informações
parte ii novas formas internas
Controle
chamar de segmento “primário” da organização interna do mercado de
trabalho – têm estreitas afinidades com a possibilidade de estabilidade
no trabalho e a progressão dos benefícios para aqueles que trabalham
em uma burocracia do serviço público. Em compensação, a desobediên‑
cia normalmente significa sanções em ordem crescente, finalizando com
a demissão.
Os sistemas de controle contábeis mais compatíveis com a estraté‑
gia de controle burocrático são os orçamentos e o controle da variância
dos custos padrões. O controle orçamentário envolve um processo re‑
gularmente repetido de formulação de um orçamento, em geral anual,
seguido de uma série de relatórios apresentados com maior frequência
(geralmente mensais). Como os orçamentos são tipicamente divididos em
normas de despesas para tarefas ou operações específicas, os orçamentos
são controles estruturados do comportamento de unidades, grupos ou
indivíduos. Da mesma forma, um sistema de controle de custo‑variância
padrão envolve um processo para determinar qual deveria ser o nível dos
custos sob sistemas de operação específicos, utilizando os gastos como
padrões de desempenho, avaliando o custo real do desempenho e depois
comparando‑o aos custos padrão. A determinação dos custos padrão es‑
tabelece um importante parâmetro para a forma pela qual os subordina‑
dos podem se organizar no trabalho. Toda a estratégia burocrática está
voltada para o controle de como são feitas as coisas e como as pessoas
devem se comportar na organização. Nesse sentido, é uma abordagem de
“controle de comportamento”, diferente do “controle do output” discu‑
tido a seguir.10
1. Uma viagem de quinze dias a Nassau, nas Bahamas, com tudo pago
para ele e a esposa, por estar entre os dez melhores vendedores do ano.
2. Um fim de semana na Cidade do México (tudo pago, é claro) pelas
maiores vendas em dólar no mês de janeiro.
Hap Clonninger também já foi reconhecido por profissionais do setor fora de 177
sua empresa e recentemente foi eleito para a vice‑presidência da Associação dos
Controle
Executivos do Seguro, com sede na Geórgia.
Hap adora seu trabalho e não trocaria de lugar com ninguém. Muitas vezes ele
diz: “Eu realmente não penso em mim como vendedor, prefiro pensar que sou
o cara que ajuda os outros a construírem suas propriedades… uma espécie de
planejador e conselheiro de finanças. É um trabalho que me dá muita satisfação,
e além disso, vejo imediatamente as recompensas por meus esforços”.
Contudo, parece que nenhum trabalho é perfeito e uma parte desse trabalho
irrita Hap Clonninger: a companhia exige um relatório com a descrição das
perspectivas de venda. Leia o depoimento de Hap: “Aquele maldito relatório
acaba com um dia inteiro de trabalho por mês! Imagine só: um dia inteiri‑
nho por mês enchendo seis páginas de perguntas, descrevendo em detalhes
como eu pretendo fechar as vendas do mês seguinte. Quer dizer, até dá
pra entender o ponto de vista da empresa, especialmente com vendedores
jovens e inexperientes. Um relatório como esse obriga o funcionário a pen‑
sar num plano de vendas para o próximo período. E o ajuda, porque trans‑
forma ideias vagas ou confusas em sua cabeça num plano viável no papel. O
plano também ajuda a empresa, porque mostra que o agente realmente tem
um plano de vendas bem definido. Também pode servir para acompanhar o
progresso dele… como ele está em relação ao que disse que faria.
Mas um plano de vendas mensal não tem realmente valor algum para a empresa
ou para mim no que se refere aos meus esforços. Também tem pouco ou nenhum
valor para qualquer outro agente experiente. Temos tantos negócios sendo gera‑
dos o tempo todo que não nos preocupamos em trabalhar a partir de um plano.
Certo mês, há cerca de um ano, não fiz o relatório pela primeira vez desde que
entrei na companhia. Eu pensei: ‘se não me disserem nada, vou deixá‑los de
lado’.Nossa! Foi como se eu tivesse cometido um grande crime! Recebi avisos
formais de dois vice‑presidentes e muitos burocratas abaixo deles sobre a omis‑
são e cheguei à conclusão de que não valia a pena lutar contra o sistema… eu
continuaria a entregar meus planos de venda como antes.
para essa pessoa’. Sabe, eu não tive de pagar nenhum martini… e aquele relatório
passa por, pelo menos, quatro mesas!
No mês seguinte, escrevi no meio daquilo tudo: ‘Este relatório foi preparado
pelo maior vendedor de seguros do mundo!’ Mais uma vez, nenhuma resposta
da matriz.
Claro, ainda havia a possibilidade de que o relatório estivesse sendo lido, mas
que minhas anotações fossem consideradas bobagens. Então, no mês passado
resolvi testar o sistema pra valer. Na página 2, sob o título ‘novas perspectivas’,
escrevi o seguinte: ‘Edgar Millikan (o presidente da companhia) é um velho sujo
e risco alto em termos de seguro’.
Você acredita que não tive nenhuma resposta?! Ninguém lê o relatório mensal…
mas se eu deixo de entregar um… Nossa! O mundo vem abaixo!”
Fonte: Trecho de JOYCE, Robert D. Encounters in organizational behavior. New York: Pergamon
Press, 1972. p. 17‑19.
Controle
‑se um incentivo direto para que os empregados cumpram e superem os
padrões de produção. A efetividade desse incentivo dependerá em grande
parte da confiança na intenção da administração em honrar a equação
entre recompensa e desempenho. Se não existir tal confiança, tanto o
valor do incentivo do sistema como a exatidão da informação passada
à administração podem ser prejudicados. As avaliações de desempenho
estão sujeitas a tensão e a ressentimento se houver qualquer suspeita de
desequilíbrio.
“Contabilidade por responsabilidade” é o tipo de sistema de conta‑
bilidade financeira mais adequado à estratégia de controle do output.11
Ela atribui responsabilidade financeira a determinadas subunidades or‑
ganizacionais, mede o desempenho de tais unidades e dá feedback do
desempenho às pessoas a quem foi atribuída a responsabilidade e ao seu
gerente. A atribuição da responsabilidade pode ser em termos de centros
de investimentos, em que os interessados têm autoridade sobre rendimen‑
tos, custos e investimento de capital; centros de lucro, em que a autorida‑
de é delegada sobre rendimentos e custos, mas não sobre o investimento;
ou centros de custo, em que é delegada autoridade sobre os custos, mas
não sobre rendimentos ou investimento de capital.
Uma estratégia de controle de output visa facilitar a transferência da
tomada de decisão operacional sem incorrer na parafernália dos caros
e potencialmente desmotivadores controles burocráticos, ou na supervi‑
são pessoal, que também pode ser desmotivadora e aumentar os custos
administrativos. Uma vez que os empregados tenham concordado com
os padrões de output, é possível deixá‑los livres de um controle minu‑
cioso sobre como fazer as coisas, favorecendo um relacionamento semi
‑autônomo com a administração. Essa estratégia tem também o mérito de
direcionar o processo de controle para a questão que realmente importa
Controle
trônica do trabalho profissional.
Os call centers são outro exemplo cada vez mais comum desse tipo de
controle. Por volta de 2002, os call centers já eram responsáveis por 3% da
população trabalhadora nos Estados Unidos. Sistemas automatizados de
distribuição de chamadas (ACDs – automated call distribution) permitem
que o gerente coordene a distribuição, a natureza e a velocidade das tarefas
a realizar. O desempenho do pessoal de determinado call center (serviço
de atendimento ao cliente) pode ser monitorado, avaliado e comparado
internamente ou entre diferentes locais. Em um estudo de caso relatado
por Callagham e Thompson, o call center especificava 19 padrões bási‑
cos de comportamento em escalas de sete pontos para medir a destreza
dos operadores durante a avaliação. A vigilância das ligações de clientes
é realizada por um “departamento de pesquisa”, que faz verificações ao
acaso e responde às queixas do consumidor, e também pelos de chefes de
equipe, que escutam pelo menos cinco ligações por semana. As estatísticas
sobre quantas chamadas são recebidas, como elas são tratadas, para onde
são direcionadas e o tempo médio de duração são recolhidas e recebem
uma pontuação para servir de base para feedback, disciplina e avaliação.
A meta é que não mais de três ligações em cada dez mil resulte em queixas.
Não é necessário dizer que os representantes do serviço de atendimento ao
cliente não gostam da pressão imposta por essa forma de controle e já há
provas de que ela causa exaustão emocional.13 Muitos questionam a ob‑
jetividade e a adequabilidade das estatísticas produzidas eletronicamente
para estimular a uniformidade das respostas e aumentar a velocidade des‑
considerando as necessidades individuais de cada cliente ou consumidor.
Os call centers atraem muitas pessoas que não pensam em permanecer por
muitos anos nessa função, mas a natureza do controle a que estão sujeitas
contribui bastante para a alta rotatividade e o baixo moral.14
Compensações
Desenvolvimento
Controle
e para melhorar a qualificação e as condições de trabalho para cumprir
essas metas. O Capítulo 6 discute em detalhes mais uma contribuição que
a área de RH pode dar ao processo do controle por meio da definição de
compensações que incentivem as pessoas a alcançar essas metas.
Controle
pessoal centralizada tende a criar sobrecarga nos altos escalões e res‑
tringir indevidamente a iniciativa e a inovação. O controle burocráti‑
co se baseia na recomendação prévia de ações e comportamentos que,
nas presentes condições, se tornam obsoletos antes mesmo de serem
introduzidos. Tanto o controle burocrático como o controle pessoal
também podem ser muito desmotivantes, especialmente para os traba‑
lhadores do conhecimento. O controle do output permite a delegação
de autonomia, mas também se baseia na especificação de padrões e
metas. No mínimo, esses deverão ser revistos em intervalos frequentes
sob condições de hipercompetição e de ambientes que mudam rapi‑
damente. A supervisão eletrônica também depende da capacidade de
especificar padrões de desempenho, que podem ser viáveis no trabalho
relativamente rotineiro, mas nem tanto em atividades criativas não
rotineiras.
Apesar da manipulação psicológica e social, até mesmo da completa
hipocrisia que geralmente acompanha o uso do controle cultural, este úl‑
timo realmente está em sintonia com o número crescente de profissionais
e outros trabalhadores do conhecimento, como observado no Capítulo 2.
O controle cultural já é aplicado em profissões nas quais ele é combinado
com a autonomia individual para seguir as regras fortemente internali‑
zadas de competência e conduta correta. Os profissionais, mais do que
a maioria das pessoas, se ressentem do controle administrativo externo
imposto quando se tornam empregados ou são contratados por grandes
instituições. A proporção cada vez maior de trabalhadores do conheci‑
mento está criando a necessidade de uma nova abordagem de controle
mais baseado no autocontrole internalizado.
O controle cultural também é compatível com a democracia indus‑
trial e a equalização do poder dentro das organizações. Na verdade, essa
Controle
mudanças e o tipo de pessoas que ela emprega. Isso se aplica igualmente
à questão do controle. Por exemplo, deve‑se utilizar a combinação de
diversas estratégias? Diferentes estratégias devem ser aplicadas em dife‑
rentes áreas de atividade ou tipos de pessoas?
O caso de Hap Clonninger, descrito no Quadro 5.4, ilustra o dilema
de ter de variar o controle segundo o tipo de empregado. A função de
monitoramento do relatório mensal evidentemente não funcionava para
um excelente vendedor como Hap – tomava tempo de seu trabalho e a
descoberta de que ninguém estava lendo seus relatórios tornou‑se seria‑
mente desmotivadora. De qualquer maneira, a seguradora poderia avaliar
prontamente o desempenho de seus vendedores por meio dos novos negó‑
cios que cada um fechava. No entanto, o próprio Clonninger admite que
o acompanhamento mensal poderia ser útil para vendedores jovens e inex‑
perientes. Ele poderia ser acrescentado aos procedimentos de orientação
e treinamento da área de RH para o pessoal menos experiente. Será que a
seguradora deveria pedir os relatórios apenas a certas categorias de ven‑
dedores? Poderia ser assim, desde que ela estipulasse critérios para decidir
quem deveria completar o relatório detalhadamente – por exemplo, falta
de experiência, tempo no emprego e nível de desempenho. Caso contrário,
uma aplicação diferencial do controle poderia ser facilmente interpretada
como comportamento arbitrário por parte da administração.
A Tabela 5.1 resume as implicações para a escolha da estratégia de
controle apresentadas por diferentes contingências. A primeira é a es‑
tratégia competitiva que a empresa está usando.18 Se ela visa assegurar
vantagem sobre os concorrentes com base em baixo custo, será preciso
contar com um rigoroso controle dos gastos e incentivos para atingir
as metas quantitativas. Esse rigoroso controle do custo pode ser rea‑
lizado por meio de diversos procedimentos de controle burocrático,
Estratégias de controle
Fatores contingentes Quando
mais adequadas
Burocrática, supervisão
1 Estratégia competitiva Liderança de custo
eletrônica (SE), de output
RH, cultural, de output
188
Diferenciação (qualitativa)
2 Grau de diversificação Alta RH, output, cultural
Baixa Centralizada pessoal (CP),
parte ii novas formas internas
burocrática
3 Variabilidade do ambiente: Alta CP (pequenas organiza‑
imprevisibilidade das tarefas e ções), RH, cultural
necessidade de flexibilidade Baixa Burocrática
4 Característica da tarefa: Mensurável Burocrática, output, SE
produção Não mensurável CP, RH, output
5 Característica da tarefa:
Boa CP, burocrática
conhecimento dos processos
Limitada RH, output, cultural
de transformação
6 Importância de obter a Alta RH, output, CP
inovação Baixa CP, burocrática, SE
7 Especialização e aptidão do Alta RH, output, cultural
empregado Baixa CP, burocrática, SE
8 Posição dos empregados no Forte Cultural, output
mercado de trabalho Fraca CP, burocrática, SE
Pequena CP
9 Tamanho da organização
Grande Outros tipos
Controle
der ser medida, os devidos controles de output podem ser usados para
monitorá‑la. Uma estratégia de diferenciação pode ser sustentada em
toda a organização por meio do uso de processos de RH para recrutar,
desenvolver e motivar pessoas criativas e muito bem qualificadas, e tam‑
bém de uma cultura corporativa que destaque a importância da criativi‑
dade, do interesse do cliente, da qualidade e de outros aspectos desejados.
A variabilidade ambiental significa que as condições sob as quais a
empresa opera e as atividades que deve realizar são caracterizadas por
significativa incerteza. Uma grande variabilidade ressalta a importância
da flexibilidade organizacional. Os controles burocráticos costumam
ser rígidos demais e não permitem tal flexibilidade. Se a empresa for pe‑
quena, será preciso confiar no controle pessoal centralizado ou em uma
combinação de controles pelo RH e culturais. Se for possível determinar
medidas de desempenho para respostas flexíveis a demandas imprevistas
e outros fatos externos, talvez seja possível usar o controle da supervi‑
são eletrônica e o controle de output. Entretanto, é improvável que essas
abordagens sejam suficientemente adaptáveis a todos os casos de variabi‑
lidade conjuntural. Um baixo nível de variabilidade ambiental torna mais
viável empregar o controle burocrático, pressupondo‑se que as outras
circunstâncias sejam favoráveis a essa abordagem.
Dois aspectos das tarefas a fazer em uma organização são especialmen‑
te importantes na escolha da estratégia de controle. Em primeiro lugar, é
importante saber se as tarefas são mensuráveis e se há bom conhecimento
dos processos de transformação envolvidos – ou seja, como realizá‑los. O
desempenho de tarefas com parâmetros prontamente mensuráveis pode
ser monitorado tanto por controles burocráticos, caso os métodos pos‑
sam ser medidos, como pelo controle de output ou eletrônico, quando a
produção pode ser medida. Tarefas com mensuração difícil ou impossível
Controle
símbolos. Em compensação, o uso do controle pessoal centralizado ou
burocrático e da supervisão eletrônica tende a ser mais bem tolerado por
empregados com posição mais frágil no mercado de trabalho, ainda que
não gostem necessariamente desses controles.
Por fim, mas não menos importante, há o fator tamanho da organi‑
zação. Com muitos exemplos, a Tabela 5.1 enumera as contingências do
controle pessoal centralizado em relação às circunstâncias do controle bu‑
rocrático. Ambas as estratégias correspondem ao controle de custos, pouca
diversificação e variabilidade conjuntural, necessidade de inovação limita‑
da, baixa qualificação dos empregados e posição mais frágil dos mesmos
no mercado de trabalho. Basicamente, é o tamanho da organização que
dita qual dessas duas formas de controle deve ser adotada, embora outros
fatores, como o carisma pessoal e o dinamismo do executivo, também te‑
nham certa importância. Conforme a organização cresce, vai se tornando
cada vez mais difícil confiar no controle pessoal centralizado, mesmo com
a ajuda das modernas tecnologias das comunicações, e a ‘balança’ das
vantagens, portanto, se inclina para a abordagem burocrática. Outras es‑
tratégias de controle menos direto – de output, supervisão eletrônica, pelo
RH e cultural – não são muito afetadas pelo fator tamanho, embora seja
cada vez mais difícil sustentar uma cultura corporativa comum quanto
maior e mais diversificada for a empresa.
Resumindo: a escolha da estratégia de controle deve ser feita levando
em consideração o tipo de atividade realizada pela organização, as qua‑
lidades das pessoas que ela emprega (inclusive a escassez dessas pesso‑
as) e uma série de fatores nesse contexto. Trata‑se de uma área bastante
complexa para os administradores tomarem decisões e que ainda não é
alvo de pesquisas. A Tabela 5.1 chama a atenção para as principais con‑
tingências que influenciam a escolha das estratégias de controle, mas não
192
Resumo
parte ii novas formas internas
Controle
2. Quais são os principais aspectos do controle na organização?
Notas
1. Por exemplo, LOCKE, Edwin A. (Org.). Handbook of principles of organi‑
zational behavior. Oxford: Blackwell, 2000, refere‑se ao controle apenas em
relação ao controle da rotatividade do empregado e ao uso do poder nas orga‑
nizações. BAUM, Joel A. C. (Org.). The companion to organizations. Oxford:
Blackwell, 2002, dedica ao controle apenas 13 páginas esparsas em um total de
957. NADLER, David A.; TUSHMAN, Michael L. Competing by design, New
York: Oxford University Press, 1997 é um excelente livro sobre arquitetura
organizacional, salvo o detalhe de só se referir ao controle ocasionalmente. Li‑
vros sobre as novas formas organizacionais, como o editado por PETTIGREW,
Andrew M.; FENTON, Evelyn M. The innovating organization, London: Sage,
2000, ou o de BROWN, Shona L.; EISENHARDT, Kathleen M. Competing
4. FRENCH JR., J. R. P.; RAVEN, B. oferecem uma análise clássica das bases do
poder e do controle nas organizações em seu ensaio de 1960. The bases of social
Power. In: CARTWRIGHT, D; ZANDER, A. (Org.). Group dynamics: research
and theory, 2. ed. New York: Harper & Row. p. 607‑623.
12. PFEFFER, Jeffrey. New directions for organizational theory: problems and
practices. New York: Oxford University Press, 1997. p. 114.
Controle
15. THOMPSON; MCHUGH, 2002, op. cit., p. 20.
18. PORTER, Michael E. Competitive advantage. New York: Free Press, 1985.
Conteúdo do capítulo
O tema dos critérios e sistemas de recompensa pelo trabalho nas organizações
é tão vasto que dois capítulos foram dedicados para sua discussão: juntos, os
capítulos 6 e 7 apresentam os principais problemas e alternativas , ponderando
como essas podem ser adaptadas às condições contemporâneas e à adoção de
novas formas organizacionais. Para que as compensações venham a contribuir
de maneira efetiva no processo da organização, é preciso conciliar objetivos
da administração com os dos empregados. O Capítulo 6 examina as teorias
e conceitos elaborados para ajudar a compreendermos as recompensas; o
Capítulo 7 trata especificamente da questão da remuneração.
O presente capítulo começa pela distinção entre compensações extrínsecas
e intrínsecas. Depois, examina os critérios que gerência e empregados,
respectivamente, aplicam às recompensas. Os critérios administrativos refletem
as contingências a que uma política de recompensa pretende corresponder, como
atrair o tipo desejado de empregados e motivá‑los para atingir o desempenho
necessário das tarefas. Os critérios que os empregados aplicam às compensações
são um guia sobre o que pode motivá‑los. São consideradas as áreas de pesquisa
psicológica e sociológica, que têm determinado esses critérios. O capítulo discute,
então, duas perspectivas que indicam como podem estar ligados os fatores
contingenciais e motivacionais em uma boa política de recompensa. Essas
perspectivas são a teoria da expectância e a teoria do condicionamento.
Questões da recompensa
teúdo real de tais funções. As principais recompensas extrínsecas são
a remuneração, os benefícios adicionais, a estabilidade no emprego,
a promoção, os prêmios especiais e os símbolos de status. A remune‑
ração é uma compensação muito visível que atrai a maior atenção de
empregadores e empregados. Para o empregador, a remuneração habi‑
tualmente é um importante elemento nos custos da organização; para o
empregado, é o meio de manter sua vida e satisfazer suas necessidades
materiais, e além disso também pode ser um marco de realização e
status social.
Ao contrário, as recompensas intrínsecas surgem da natureza das
próprias funções e dos relacionamentos criados no trabalho. São menos
tangíveis do que as extrínsecas e mais difíceis de ajustar, o que não signi‑
fica que seus efeitos sejam menos importantes. Por exemplo, um relató‑
rio publicado em 2000 descobriu que as recompensas intrínsecas trazem
mais satisfações do que as extrínsecas (veja o Quadro 6.1). Os aspectos
que podem gerar recompensas intrínsecas para os empregados incluem
a variedade no teor da função, a responsabilidade, o reconhecimento, a
autonomia, a interação social, a participação no estabelecimento de me‑
tas e nas decisões a respeito dos métodos de trabalho, e o feedback da in‑
formação. Para o empregador, as recompensas intrínsecas são vantajosas
porque não aumentam necessariamente os custos e podem até melhorar
a produtividade. Mudanças para recompensas intrínsecas muitas vezes
podem ser realizadas sem novos investimentos ou modificações na tecno‑
logia – na verdade, a automação moderna e as tecnologias de informação
costumam permitir consideráveis opções na maneira como o trabalho é
organizado.2
Portanto, o movimento para a iniciativa descentralizada, funções que
exigem maior responsabilidade e o trabalho de equipe encontrado nas
Fonte: CIB. Employment Trends Survey 2000: measuring flexibility in the labour market. London:
Organização - Princípios e prática contemporâneos
Questões da recompensa
valorizado, a previsibilidade do comportamento, o percentual extra, a
flexibilidade e a inovação.
1. Atração e retenção de pessoal valorizado. As pessoas têm de ser
atraídas para preencher vagas de emprego em uma organização, além
de sentirem‑se satisfeitas o suficiente com as compensações oferecidas
para que não troquem de emprego. As condições do mercado de traba‑
lho evidentemente são importantes para o nível das compensações que
satisfarão este critério, em especial com relação a outras oportunidades
de emprego que oferecem mais recompensas (e/ou menos desvantagens)
e a acessibilidade do local em que empregado está disposto a viver. Não
obstante, o custo da rotatividade no trabalho é em si imprevisível: depen‑
de do investimento em qualificação e experiência que é perdido quando
um empregado deixa sua posição, em relação ao custo de se obter um
substituto, incluindo o tempo e as despesas para levar o novo contratado
ao padrão necessário. Contudo, em algumas circunstâncias, esse pode ser
um custo muito baixo. Por exemplo, quando uma empresa recorre ao do‑
wnsizing, a rotatividade é uma oportunidade para a redução do nível de
emprego sem incorrer em indenizações ou criar um clima de medo sobre a
insegurança no emprego. Também há ocasiões em que as pessoas decidem
deixar o emprego porque não consideram que ele seja adequado, o que,
na verdade retifica um erro no processo de seleção dessas pessoas. Outro
aspecto do critério “entre e permaneça” da política de recompensa é o ato
de evitar o absenteísmo, que muitas vezes reflete a decepção dos empre‑
gados em relação às compensações que recebem, e uma atitude negativa
para com o empregador enquanto dividem seu tempo e procuram outro
emprego. Os custos incorridos nas organizações devido ao absenteísmo
normalmente superam em muito os custos devidos aos conflitos laborais.
Questões da recompensa
modo inovador. Alguns grupos especializados são incumbidos de inovar
produtos e processos sistematicamente – o exemplo mais evidente é o
pessoal da área de pesquisa e desenvolvimento. Tal contribuição especia‑
lizada é vital, porém cada vez mais se reconhece que ideias e iniciativas
valiosas podem vir de qualquer membro da organização. A política de
recompensa deve estimular essas contribuições, apesar das dificuldades
que podem surgir ao recompensar sugestões para mudança e inovação de
qualquer membro da força de trabalho. Por exemplo, empregados sem
treinamento ou experiência com problemas podem apresentar sugestões
nada práticas, que não justificam uma recompensa, apesar das boas in‑
tenções e do trabalho por trás da proposta. No entanto, problemas como
esse costumam se tornar insignificantes quando comparados à capacida‑
de que uma boa política de recompensa tem de liberar o conhecimento
tácito que os membros de uma organização possuem.
Os cinco critérios que a gerência pode usar para as recompensas
dependem evidentemente do tipo de pessoal requerido, da natureza do
trabalho realizado e sobretudo das pressões para mudança e inovação
enfrentadas pela organização. Em algumas situações, certos critérios te‑
rão mais destaque que outros. Alguns poderão ser aplicados apenas a
determinadas seções da força de trabalho; outros serão mais facilmente
satisfeitos com um tipo específico de recompensa. Por exemplo, incenti‑
vos que visam estimular grande esforço individual poderão inibir a dis‑
posição dos trabalhadores em aceitar a flexibilidade no deslocamento
entre as tarefas, se acreditarem que algumas delas não permitem níveis
semelhantes de produção medida. A evolução de uma política de recom‑
pensas exigirá decisão sobre o equilíbrio da ênfase que a diretoria consi‑
dera apropriada para suas prioridades e sua avaliação de eventualidades,
sendo que a escolha dos sistemas de recompensa em princípio deverá
acompanhar essa decisão.
pela análise para obter uma descrição do cargo. Tal descrição é então
relacionada à estrutura salarial da organização, para se determinar o va‑
lor relativo daquela função ou grupo de funções. Habilitações, qualifi‑
cações e responsabilidade são alguns dos fatores levados em conta pelos
planos de avaliação de cargos. Depois, são fixados valores monetários,
estabelecendo‑se preços para cada grupo de funções com base em sua
relativa contribuição. A avaliação de cargos pode ser aliada ao uso de
prêmios, que servem para promover o comportamento desejado (bom
desempenho), se for utilizada para estabelecer uma base de recompen‑
sas que especifique um diferencial entre uma categoria de função e as
outras, além de recompensas adicionais ligadas ao comportamento e ao
desempenho.3
O argumento por trás do sexto critério administrativo é de que é
necessário associar a estrutura básica das recompensas à estrutura geral
da organização, não apenas para preservar a ordem, mas também para
refletir a lógica dessa estrutura quanto a aspectos como as diferenças
hierárquicas no trabalho. Tal critério também é compatível, em princí‑
pio, com a importância que os empregados dão a salários diferenciais e
sua preocupação de que estes sejam um reflexo “justo” das diferenças
na natureza intrínseca das funções e das qualificações necessárias para
preenchê‑las. Entretanto, pode ocorrer uma série de problemas na ava‑
liação de cargos:
Questões da recompensa
Também é preciso levar em conta que, se o número de níveis hierár‑
quicos for reduzido como parte da mudança para uma estrutura mais
simples (veja o Capítulo 3), o número de graus de remunerações e salários
básicos terá de ser reduzido de modo correspondente. Isso significa que
as faixas salariais associadas a qualquer grau terão de ser ampliadas por
duas razões: em primeiro lugar, a ampliação refletirá a faixa maior de
qualificações e competências agora esperadas em dado nível hierárquico;
em segundo lugar, com menos faixas salariais, a ampliação de cada uma
reterá o incentivo do avanço entre as faixas anteriormente oferecidas aos
empregados, para adquirir novas competências e melhorar seu desempe‑
nho com o tempo.
A perspectiva psicológica
Enquanto alguns psicólogos afirmam que os seres humanos buscam
satisfazer uma série de necessidades, outros tentam reduzir essa complexi‑
dade agrupando, classificando e criando uma tipologia das necessidades.
206
Obviamente, se fosse possível estabelecer dada tipologia, ela serviria aos
objetivos de gestores preocupados com o aspecto prático de motivar pessoas
Organização - Princípios e prática contemporâneos
Questões da recompensa
necessidades ou metas em relação a apenas algumas categorias, se pessoas
diferentes compartilham exatamente a mesma hierarquia de preferências,
ou se essas hierarquias continuam compatíveis, uma vez que as circuns‑
tâncias e os estímulos mudam com o passar do tempo. O modelo estático
universal implícito nas formulações de Maslow e Herzberg não trata da
discussão bem mais realista dos critérios de recompensa dos empregados
apresentada por sociólogos.
A perspectiva sociológica
À primeira vista, necessidades como a subsistência e a segurança pes‑
soal podem parecer absolutas e universais em sua natureza. Porém, após
analisá‑las com cuidado, percebe‑se que também estão sujeitas a uma
definição social que varia de sociedade para sociedade, e entre as classes
de uma sociedade. Isso fica claro nas definições do que é considerado um
nível de “pobreza”, e também nas variadas definições do que é um am‑
biente “seguro”. Em outras palavras, as normas do que é aceitável e espe‑
rado são definidas socialmente, não surgem diretamente das necessidades
do indivíduo sem mediação social. O ponto de vista sociológico adverte
que, na prática, é muito difícil generalizar acerca dos critérios pelos quais
os empregados avaliam as recompensas.
O papel das normas sociais é especialmente importante no caso do
salário. Normas de justiça são muito significativas quando os emprega‑
dos avaliam as recompensas que lhes são oferecidas. A pesquisa mostra
que as pessoas fazem duas comparações ao avaliar a justiça: a primeira é
a do equilíbrio entre recompensa e produção (por exemplo, tempo e es‑
forço) em relação às próprias expectativas. A segunda é como esse equilí‑
brio se sai em uma comparação com as recompensas que outros recebem
por suas produções.
mas os efeitos de uma recompensa inferior são muito claros: pessoas mal
remuneradas normalmente reduzem o nível de sua produção, fazendo
menos esforços ou sacrifícios pessoais, ou deixam o emprego na primeira
oportunidade.
As normas do que se considera justo em uma comparação com os
outros também ajudam a explicar o fato de que diferenciais nas recom‑
pensas entre pessoas que ocupam níveis de funções adjacentes em termos
de habilitação, qualificação necessária ou autoridade, geram mais frus‑
tração e conflitos do que níveis absolutos de compensação. Por exem‑
plo, um gerente com 50 anos de idade que tem um assistente bem mais
jovem contratado por um salário quase igual se ressentirá ou se sentirá
ameaçado pela ausência de diferença significativa entre os dois salários.
Se os empregados aplicassem critérios relativos apenas aos níveis de suas
necessidades pessoais, seria de esperar que os níveis absolutos de recom‑
pensa fossem gerar problemas, o que na prática não acontece. Assim,
Elliott Jacques argumentou que uma política aceitável para a distribuição
dos rendimentos não seria encontrada enquanto o problema da impar‑
cialidade em salários diferenciais não fosse compreendido e resolvido.
Em seus estudos, ele concluiu que membros da população compartilham
normas profundamente sentidas sobre diferenciais justos, com base em
diferença nos níveis intrínsecos.6 As comparações que entram na noção
de recompensa justa para um indivíduo também têm por base tradições
há muito estabelecidas, que se institucionalizaram em determinados seto‑
res do trabalho. Por exemplo, trabalhadores com certificados de habilita‑
ções esperam ter a garantia de um salário mais alto do que trabalhadores
sem qualificações, mesmo que os dois grupos sejam capazes de realizar
as mesmas tarefas e igualmente bem. Portanto, a comparabilidade é um
princípio básico que os empregados aplicam às compensações.
Questões da recompensa
gunda dimensão de comparabilidade era a da qualificação, que significava
que os trabalhadores qualificados deveriam ter um salário diferencialmente
superior, mesmo quando faziam o mesmo trabalho de empregados sem
qualificação. Uma terceira dimensão se referia ao equilíbrio entre recom‑
pensas e produção que prevalecia em outras fábricas de uma mesma divi‑
são da empresa, mas em diferente localização. Tal comparação tornou‑se
mais fácil, porque a força de trabalho em Chirk tinha criado seu sistema
de representação sindical e seus membros entraram em contato com seus
equivalentes nas outras fábricas – contato esse incentivado pela inaugura‑
ção das estruturas de participação e comunicação em toda a empresa. A
comparação com outras fábricas da empresa deu origem a uma avaliação
menos favorável das compensações que a gerência oferecia em Chirk.
Teoria da equidade
Essa teoria vem da psicologia e se concentra nos processos cognitivos
que levam um indivíduo a decidir se deve se esforçar ou não em uma ati‑
vidade.8 Mesmo assim, sua lógica vem da comparação social. A teoria da
equidade afirma que as pessoas são motivadas a buscar o que percebem
ser uma recompensa justa por seus esforços. O sentimento de justiça, ou
equidade, vem de uma comparação que as pessoas fazem entre si em rela‑
ção a suas contribuições e resultados. As contribuições são, por exemplo,
o esforço, a qualificação, a educação e a experiência. Os resultados são as
recompensas como salário, promoção e outras formas de reconhecimen‑
to, além de benefícios adicionais ou prêmios.
As pessoas tendem a se comparar com outras que fazem o mesmo
trabalho ou ocupam cargos semelhantes. Ao perceber que outra pessoa
está recebendo maior recompensa por contribuição igual ou menor, o
indivíduo se sente injustiçado; um sentimento desmotivador, que faz com
Mercado de trabalho
Organização - Princípios e prática contemporâneos
Questões da recompensa
financeira. Embora a intenção do proprietário fosse manter confidenciais
essas variações nas recompensas, a informação vazou e levou a uma sen‑
sação generalizada de favoritismo, causando ressentimento e moral baixa.
Pode até ser difícil corresponder a qualquer uma dessas três pon‑
derações. Por exemplo, o dilema que as administrações normalmente
enfrentam ao tentar barganhar critérios de desempenho potencialmente
contraditórios, como eficiência e inovação, significa que será muito difícil
atingir o equilíbrio exato entre os componentes de uma política de recom‑
pensa relacionada ao desempenho. Mesmo assim, é melhor haver alguma
compatibilidade entre as expectativas dos empregados, os critérios do de‑
sempenho da gerência e as recompensas do que nada disso. Os adminis‑
tradores têm de descobrir formas de planejar políticas de recompensa que
unam esses elementos. Alguma orientação útil sobre como isso pode ser
realizado vem de duas linhas de pesquisa das ciências sociais. A primeira,
associada ao que veio a ser conhecida como “teoria da expectância”,
chama a atenção para as condições necessárias quando as recompensas
devem dirigir o comportamento das pessoas para o alto desempenho em
suas funções. A segunda linha de pesquisa está associada ao que é conhe‑
cido como “condicionamento”, e chama a atenção para as consequências
comportamentais da programação das recompensas.
Elo 1: Expectância
A primeira associação dá nome à teoria – “expectância”. Ela diz
respeito ao relacionamento que os empregados percebem existir en‑
tre a quantidade de esforço que dedicam a seu trabalho e o nível de
desempenho que acreditam ter obtido. Em outras palavras, será que
os membros de uma organização esperam esforço ou aplicação maior
de parte deles para levar a um desempenho melhor? Os empregados
devem acreditar que podem controlar a qualidade de seu desempenho
na função; caso contrário, não terão motivo para se esforçar mais.
Observe que isso é o que a gestão admite ser importante aqui, porque
é o que servirá de base para qualquer feedback e quaisquer recompen‑
sas que os empregados recebam. O modelo também considera que o
relacionamento entre os esforços dos empregados e seu desempenho
Questões da recompensa
Valor da
recompensa
Medida em
que as
recompensas
Habilidades e são percebidas
competências como
equitativas
Recompensas
intrínsecas
Esforço do Desempenho
Satisfação
empregado (realização)
Recompensas
extrínsecas
Percepções da
função
Probabilidade
percebida de
recompensa
pelo esforço EXPECTÂNCIA INSTRUMENTALIDADE
Fonte: Adaptado de PORTER, Lyman W.; LAWLER III, Edward E. Managerial attitudes and perfor‑
mance. Homewood: R. D. Irwin, 1968. p. 165.
Elo 3: Legitimidade
A terceira associação importante no modelo da teoria da expectativa
diz respeito à legitimidade que os empregados associam às recompen‑
sas oferecidas por seu desempenho. Aqui, surgem as noções de justiça e
equidade. A ideia de justiça entrará na cabeça dos empregados à medida
que eles tiverem ideia do nível e do tipo de recompensa que “deveriam”
estar a disposição da pessoa que realiza o trabalho requerido em deter‑
minada função. A questão da equidade também influi na maneira como
as pessoas veem as recompensas sendo distribuídas entre diferentes in‑
divíduos em relação a seu desempenho e também quaisquer privações
sofridas, como trabalhar no turno da noite. Neste ponto o importante é
notar que provavelmente os empregados não ficarão satisfeitos com as
recompensas que recebem, a menos que sejam percebidas como equitati‑
vas. A insatisfação com as recompensas acabará por reduzir a sua força
motivadora.
Elo 4: Valência
Por fim, o potencial motivador das recompensas não dependerá
apenas de sua legitimidade, mas também do valor que os empregados
atribuem a elas. Em outras palavras, se forem consideradas justas e
equitativas, mas não forem o tipo de recompensa a que os empregados
Questões da recompensa
O conceito de “valência” foi cunhado para chamar a atenção para
o valor positivo ou negativo que as pessoas atribuem à maneira como as
recompensas resultam de seu comportamento no trabalho.
De um ponto de vista prático, a utilidade do modelo da expectância
está na maneira como ele atrai atenção para as condições básicas que de‑
vem ser satisfeitas para que as recompensas ajudem a associar a motivação
aos requisitos do desempenho. Repetindo, os requisitos são: (1) os empre‑
gados devem acreditar que maiores esforços levam a um melhor desempe‑
nho; (2) eles devem perceber que o melhor desempenho leva a uma maior
recompensa; (3) devem considerar legítimas a administração e a distribui‑
ção de recompensas; (4) devem atribuir algum valor às recompensas que
lhes são oferecidas. O Quadro 6.2 traz um exemplo instrutivo de como
esses princípios da teoria da expectância se mostraram práticos em uma
fábrica do sul da Inglaterra, cuja administração enfrentava um problema.
A teoria da expectância evidentemente deixa para a gestão o ônus
de recompensar o que ela deseja que aconteça, e não qualquer outra coi‑
sa ou absolutamente nada. Steven Kerr, ao escrever sobre “a loucura de
recompensar A tendo esperanças em B”, mostra com que frequência tal
surpreendente equívoco na recompensa é encontrado na prática.10 O pro‑
blema muitas vezes surge quando a quantificação de alguns objetivos é
mais difícil do que a de outros. Por exemplo, na maioria dos casos de
salário relacionado ao desempenho, objetivos ou metas deixam de ser es‑
pecificados em áreas como a criatividade e o trabalho de equipe, que são
difíceis de medir – o que leva a organização a recompensar formalmente a
consecução de apenas alguns objetivos em detrimento de motivar os em‑
pregados para atingir outras metas, por mais importantes que sejam para
o sucesso da organização no longo prazo. Problema semelhante surge em
organizações não comerciais, já que impõe dificuldades semelhantes para
Questões da recompensa
pessoais e domésticas de cada um deles? Uma aplicação mais precisa da
teoria da expectância levaria qualquer um a pensar no indivíduo. Embora
normalmente essa não seja uma proposta prática do ponto de vista da ges‑
tão de um sistema de recompensa, é uma indicação da utilidade de se dis‑
tinguir diferentes categorias de empregados para quem diferentes políticas
de recompensa seriam adequadas segundo seus valores particulares.
A teoria da expectância é uma teoria cognitiva. Ela pressupõe que os
empregados adotarão uma atitude em relação ao trabalho e sua recom‑
pensa, que é ponderada e racional quanto a seus objetivos e preferências.
É quase certo que essa teoria exagere a amplitude e a frequência com que
as pessoas realmente fazem cálculos deliberados e exatos no momento
em que decidem como responder às recompensas que lhes são oferecidas.
No entanto, essa ênfase cognitiva é uma correção valiosa de teorias psi‑
cológicas anteriores, que tendiam a ver pessoas no trabalho reagindo a
necessidades relativamente inarticuladas de maneira não muito distante
do comportamento de animais. A teoria da expectância não leva em con‑
ta explicitamente as influências sociais, como o costume, as práticas ou
normas culturais, mas é compatível em relação à necessidade de se locali‑
zar a questão de como as pessoas reagem às recompensas no contexto das
percepções de equidade e confiança, tão importantes nas relações organi‑
zacionais. De acordo com a teoria da expectância, quando os empregados
não consideram justas as recompensas que lhes são oferecidas, e quando
não confiam nas intenções da gestão, eles não se sentirão motivados para
trabalhar na direção de eventuais exigências. O ceticismo a respeito das
intenções da gestão em continuar a honrar, no longo prazo, a escala das
recompensas associadas ao desempenho ajuda a explicar por que em mui‑
tas ocasiões os trabalhadores deixam de reagir a esse tipo de incentivo.
Para eles, seria sensato reagir se pudessem confiar nas intenções da gestão
Questões da recompensa
não passando de algum comentário aqui e ali, porém nunca forte ou detalha‑
do o bastante para modificar seu comportamento. Além disso, ele recebia um
salário fixo, de modo que seu desempenho fraco não era registrado no nível
de sua remuneração. Mas essa situação acabou prejudicando‑o: depois de se
atrapalhar com um cliente importante, ele foi sumariamente despedido. Foi
um grande choque para ele e para os colegas, pois a administração não deu
nenhuma indicação de que houvesse algum problema significativo. É claro que
àquela altura já era tarde demais para haver qualquer mudança no desempe‑
nho de Alex no trabalho.
Questões da recompensa
Toda a questão do condicionamento também levanta problemas éti‑
cos, porque não deixa de ser uma forma refinada de manipulação. É claro
que se pode argumentar que uma gestão sofisticada seja exatamente isso.
Há uma sutil diferença entre “extrair o melhor das pessoas” e “extrair
o máximo” ou explorá‑las. Também se pode argumentar que é melhor
discutir abertamente a questão em vez de ignorá‑la, na esperança de que
desapareça. O condicionamento não tem uma visão cognitiva da humani‑
dade; seus criadores pensavam em termos de estímulo-resposta e não na
reação calculada a recompensas e punições. A maior parte da pesquisa do
condicionamento tem sido realizada em laboratórios e não no mundo real
do trabalho. Portanto, essa abordagem tem suas limitações, ainda que seja
dirigida, como a teoria da expectância, à questão muito pragmática de
como planejar sistemas de recompensa que estimulem o desempenho que a
administração julga ser necessário. O fato de que esta última possa mudar
frequente e radicalmente, em especial nas atuais condições de hipercompe‑
tição, é apenas mais um fato a ser considerado. É essencial a flexibilidade
recíproca – da parte do empregado, de se adaptar às exigências da gestão
e do mercado que estão sempre mudando; e da parte da administração, de
oferecer a recompensa adequada a essa flexibilidade e desempenho.
Enquanto a teoria da expectância se concentra nas associações ne‑
cessárias para que uma política de recompensa funcione, a teoria do con‑
dicionamento chama a atenção para a programação das recompensas
em relação ao comportamento das pessoas. As ponderações levantadas
pela pesquisa do condicionamento dizem respeito basicamente ao equilí‑
brio entre recompensas e punições, e com o momento mais adequado de
aplicá‑las. Elas complementam as análises levantadas pela teoria da ex‑
pectância em relação às associações fundamentais necessárias para fazer
um sistema de recompensa funcionar inicialmente.
o tempo.
Questões da recompensa
intrínsecas?
Notas
1. Partes deste capítulo e do Capítulo 7 são baseadas em CHILD, John. Organization:
a guide to problems and practice. 2. ed. London: Harper & Row, 1984. Cap. 7.
3. Para mais detalhes sobre a avaliação das tarefas, veja KANUNGO, Rabindra N;
MENDONÇA, Manuel. Compensation: effective reward management. 2. ed.
Toronto: John Wiley & Sons, 1997. Cap. 11.
5. HERZBERG, Frederick. Work and the nature of man. Cleveland: World Publishing,
1966.
10. KERR, Steven. On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of
Management Journal, 18, p. 769‑783, 1975.
11. PAVLOV, I. P. Conditioned reflexes. New York: Oxford University Press, 1927;
SKINNER, B. F. Analysis of behavior. New York: McGraw‑Hill, 1961.
Conteúdo do capítulo
Este capítulo se concentra na fonte mais importante da recompensa extrínseca
– a remuneração – e, particularmente, na escolha de sistemas salariais. Esse
enfoque é justificado pela inequívoca importância do salário e também porque
já discutimos um pouco sobre os aspectos organizacionais das recompensas
intrínsecas associadas ao trabalho de equipe (Capítulo 4), novas abordagens
do controle (Capítulo 5) e os critérios dos empregados na avaliação dessas
recompensas (Capítulo 6).
O salário é importante para a maioria das pessoas, por razões que são
discutidas na primeira seção deste capítulo. Depois, serão classificados os
diferentes métodos de remuneração em termos de quatro dimensões: os
fatores a que o salário está atrelado, se há um elemento de incentivo embutido
no método de remuneração, a frequência e a programação do pagamento e
a unidade organizacional a que o salário está relacionado. São discutidas as
remunerações fixas, incentivos de produção, avaliação por mérito, remuneração
por desempenho, divisão de lucros e propriedade de ações. O capítulo então
pondera sobre a escolha de um sistema de pagamento e as tendências nas
políticas salariais compatíveis com as novas formas organizacionais.
Sistemas de remuneração
que já gozavam de um bom salário e recompensas intrínsecas), o salário
era a recompensa mais frequentemente citada por gerar ao mesmo tempo
satisfação e insatisfação.1 Se o salário pode trazer satisfação, não se trata
apenas de uma “compensação”, como às vezes é chamado, pelo tempo, es‑
forço e parte da liberdade pessoal que o indivíduo dedica ao trabalho. Em
segundo lugar, muitos planos voltados para a melhoria das recompensas
intrínsecas por meio do enriquecimento da função ou da reestruturação
do trabalho ofereciam, ao mesmo tempo, salários mais altos. Há motivo
para se acreditar que esse tenha sido um importante indutor para os em‑
pregados aceitarem as mudanças, especialmente quando havia também
redução dos níveis do staff. Os salários e os benefícios adicionais materiais
continuam sendo aspectos centrais nos contratos de emprego e são ques‑
tões proeminentes tanto na negociação coletiva como na individual.
O valor que as pessoas atribuem ao salário em relação a outras recom‑
pensas possíveis do emprego pode variar de acordo com as contingências
externas sobre as quais a gestão não tem muito controle. Circunstâncias do‑
mésticas podem ditar a margem que um empregado tem de negociar o salá‑
rio em troca de outros benefícios. Uma perspectiva internacional identifica
algumas sociedades em que o materialismo é um fator cultural menos central
do que em outras. Entretanto, essas são questões em que o grau de importân‑
cia de um dado fator apenas varia. Mesmo em sociedades menos tradicional‑
mente materialistas, como a da China, tudo indica um forte apego a valores
materialistas entre a população urbana mais jovem. Há pouca evidência para
se questionar que o salário é uma recompensa que tem elevado potencial mo‑
tivador positivo e negativo. Além disso, o salário – por ser expresso – facilita
o cálculo e o ajuste quando associado a medidas de desempenho.
Tendo em mente a mensagem da teoria da expectativa, isso significa
que, em princípio, o salário se presta especialmente bem a duas condições
Os aspectos aos quais o salário é atrelado, que podem ser intrínse‑
cos em relação ao emprego (por exemplo, a determinação dos requi‑
sitos da função e as condições nos planos de avaliação da mesma)
ou estar relacionados ao desempenho em um ou diversos cargos.
Entre os aspectos aos quais o salário pode ser associado estão:
– tempo: número de horas que o empregado dedica ao trabalho;
– esforço: quantidade de trabalho realizado ou outras medidas
de energia gasta;
– habilidade ou competência: qualificação ou requisitos para a
função;
– status: pode ser um atributo do indivíduo, como idade e
tempo no emprego, ou da própria função, como posição na
hierarquia.
Sistemas de remuneração
riações detalhadas que são encontradas na aplicação prática entre cada
método de remuneração. Seu objetivo é simplificar o processo de compa‑
ração de diferentes métodos de remuneração e os requisitos e condições
que influenciam a adequabilidade de cada um deles.
230
Tabela 7.1 Classificação dos métodos de pagamento e suas principais características
Book_Organizaçoes.indb 230
Método de pagamento
6
1 2 3 4 5 Participação
Dimensão
Remuneração Incentivos à Remuneração Remuneração por Participação nos nos lucros e
fundamental
fixa produção por mérito desempenho resultados propriedade
de ações
Aspecto com Cumprimento das Fórmula fixa Desempenho Desempenho (1) Aumento na Participação nos
o qual o paga‑ horas de trabalho relacionada ao: avaliado avaliado de acordo produtividade/ lucros: aumento
mento se acordadas. nível de produção subjetivamente com critérios prees economia nos gastos no lucro da
relaciona Avaliação da alcançado por supervisores tabelecidos, que devido a mudanças organização;
função, em geral, (incentivos e seus superiores podem conter previstas nas regras titularidade de
serve de base de produção) imediatos elementos objetivos e e nos métodos de ações: pagamento
para a taxa de ou nível de de acordo subjetivos trabalho de dividendos e
remuneração, vendas atingido com critérios (2) Melhorias valorização das
mas também (comissão), entre preestabelecidos previstas com relação ações
pode ser usada outros desse tipo à flexibilidade dos
a taxa praticada empregados
no mercado de
trabalho
16/9/2011 16:23:36
Método de pagamento
6
Book_Organizaçoes.indb 231
1 2 3 4 5 Participação
Dimensão
Remuneração Incentivos à Remuneração Remuneração por Participação nos nos lucros e
fundamental
fixa produção por mérito desempenho resultados propriedade
de ações
Existência de Não Sim, remuneração Sim, Sim, normalmente Sim, pode ser de Sim, mas indiretos
incentivos pode ser total ou normalmente representa bônus pagamento único ou e insignificantes
principalmente representa bônus de importância negociado de acordo
relacionada de importância significativa. com uma porcentagem
ao desempenho significativa. dos ganhos; ou
alcançado Incentivos bônus garantido
(por exemplo, podem ser quando melhorias
produção por insignificantes são realizadas; ou
peça) ou pode, se os requisitos pagamentos para
ainda, consistir relativos habilidades extras
em um bônus ao mérito utilizadas para o
além do salário não forem trabalho flexível
fixo claramente
definidos, ou
se forem tidos
como de difícil
alcance
Sistemas de remuneração
231
16/9/2011 16:23:36
parte ii novas formas internas
232
Método de pagamento
Book_Organizaçoes.indb 232
6
1 2 3 4 5 Participação
Dimensão
Remuneração Incentivos à Remuneração Remuneração por Participação nos nos lucros e
fundamental
fixa produção por mérito desempenho resultados propriedade
de ações
Frequência Salário semanal Semanal Em geral, Geralmente, entre Pagamento único; Adiado por um
habitual dos ou mensal. bônus ao final seis meses e um ou bônus periódico / longo período de
pagamentos Recompensas de um período ano, mas pode pagamento de uma tempo; em geral,
por horas extras ou aumento no variar porcentagem dos participação nos
trabalhadas nível salarial ganhos lucros é anual
podem ser e a divisão dos
autorizadas (por ganhos, em um
exemplo, folga intervalo de 6
em uma data meses.
futura)
Unidade em Individual (após Individual, Individual Individual ou grupo Geralmente aplica Toda a empresa
que se baseia alocação a uma por grupo de ‑se em todo o esta‑ ou pode ser cen‑
o pagamento função ou cate‑ trabalho ou belecimento; pode trado nas uni‑
goria específica) departamento ser limitado a grupos dades de maior
específicos nos quais lucratividade,
acordos são nego‑ como divisões e
ciados (por exemplo, subsidiárias
empregados do setor
de manutenção)
16/9/2011 16:23:36
embora, na prática, tal incentivo muitas vezes seja comprometido pela
facilidade com que os empregados podem tirar licenças de curto prazo
por motivo de “doença”. Muitos empregadores relutam em monitorar
de forma rigorosa os horários de seu pessoal, especialmente dos mem‑
bros do staff, quanto às pausas para almoço, e ajustar os níveis de pa‑
gamento de acordo com o cumprimento de horários. Como já vimos no
Capítulo 5, a monitoração rigorosa pode custar muito caro; também
pode ser desmotivadora, porque pode significar falta de confiança por
233
parte da liderança.
Há muitas razões para o uso disseminado do sistema de remuneração
Sistemas de remuneração
fixa:
Sistemas de remuneração
estejam presentes (ver Capítulo 6). Em primeiro lugar, a oportunidade de
receber um pagamento extra deve ser atraente para os empregados – mas
tal incentivo pode não ser atraente se, por exemplo, a carga de impostos
for muito elevada. Em segundo lugar, a recompensa deve superar os custos
adicionais envolvidos, relativos ao esforço ou a inconveniência pessoal.
Em terceiro lugar, os empregados devem confiar na boa‑fé da organização:
(1) os empregados devem considerar que a obtenção dos prêmios ofereci‑
dos pela organização é uma possibilidade real e (2) devem acreditar que
ao alcançar níveis mais altos de produção, a administração não tentará
renegociar um índice mais baixo de pagamento de incentivo simplesmente
porque os empregados foram beneficiados. Esse último requisito mostra
que a direção não pode cometer erros ao fixar tais índices, por causa, por
exemplo, da baixa qualidade de mensuração do trabalho, e depois tentar
retificar o erro renegociando o pagamento previamente acordado.
Planos de remuneração variável que têm base em uma medição clara
e objetiva da produção são vistos como justos pelos empregados, pois
o nível das recompensas está diretamente associado ao nível da produ‑
ção. O potencial motivador desses planos também pode fazer com que
os empregados precisem de menos supervisão. O aspecto negativo desses
planos de pagamento decorre principalmente de dois problemas: (1) da
ênfase na quantidade em detrimento da qualidade e (2) do conflito com
a administração no que diz respeito ao estabelecimento de um índice de
pagamento justo por unidade de produção.
Sistemas de remuneração
produção que associe o desempenho à remuneração pode não apenas
gerar alto nível de produção, mas também dar aos empregados a oportu‑
nidade de aumentar a sua remuneração. Em princípio, esse tipo de plano
permite que eles decidam a melhor relação entre esforço e pagamento.
Todavia, é evidente que quanto mais essa opção é exercida de modo indi‑
vidual e fragmentado ao mesmo tempo em que está inserida em um fluxo
de trabalho integrado, mais alta a probabilidade de que apareçam.
Sistemas de remuneração
principalmente quando o padrão da produtividade estabelecido é muito
alto. O desejo de aumentar os ganhos pode levar os empregados a igno‑
rar regulamentos de segurança (como o uso de proteção nas máquinas),
a usar atalhos e a se exporem a níveis mais elevados de risco pessoal. A
pressão gerada por uma situação desse tipo também pode gerar mais es‑
tresse, afetando a eficiência geral e o bem‑estar do indivíduo.
4. Desestímulo à inovação. Planos de remuneração por desempenho
podem desestimular a inovação, a menos que haja algum arranjo para
dividir os ganhos advindos de melhorias sugeridas pelos empregados com
o intuito de aumentar a produtividade. Do contrário, sugestões de melho‑
ria podem significar redução do esquema de incentivo por desempenho.
Se a inovação facilita a tarefa para alguns trabalhadores, torna‑se mais
sensato guardar a inovação para eles mesmos, pelo menos no curto pra‑
zo, como recurso para aliviar as pressões que eles enfrentam. Quando a
gerência procura introduzir um novo produto ou serviço em uma situ‑
ação em que são usados esquemas de remuneração por desempenho, é
provável que haja um período de mais conflito, ressentimento e negocia‑
ção devido às alterações no conteúdo da função, avaliação do trabalho e
estabelecimento de novos esquemas de incentivos. Além do problema da
baixa flexibilidade já mencionado, é possível perceber que esquemas de
planos de incentivo por desempenho podem inibir inovação e mudanças.
5. Custos administrativos. Se, por um lado, os programas de remu‑
neração por desempenho podem representar economiza na quantidade
de supervisão direta necessária, sua gestão é mais cara. Normalmente é
necessário consultar especialistas em avaliação do trabalho, embora haja
expectativa de que eles também tragam benefícios para a engenharia in‑
dustrial. Gestores devem ser realocados para realizar o cálculo de paga‑
mento de incentivos, o que aumenta o tempo de supervisão necessário
Sistemas de remuneração
influenciam em grande medida a avaliação como um todo.2 Embora o
sistema de avaliação por mérito tenha a virtude de aplicar o princípio do
incentivo a funções para as quais não existem medidas quantitativas de
desempenho precisas, tal sistema não é apreciado por gerentes e é consi‑
derado suspeito pelos empregados devido a sua subjetividade.
Conseguir um bom sistema de remuneração por mérito é, portanto,
um desafio, que requer quatro etapas:3
primeiro lugar, ao criar diferenciais nos salários, o PRD não apenas re‑
Sistemas de remuneração
compensa o desempenho, mas dificulta a união para regular a produção
em relação ao pagamento, como ocorre frequentemente com os sistemas
de remuneração por produção. O PRD individualiza o salário e enfra‑
quece a negociação coletiva. Em segundo lugar, as empresas conseguem
economizar nos custos dos salários quando a introdução do PRD leva
à abolição dos aumentos automáticos nas escalas salariais. Em terceiro
lugar, o PRD permite que as pessoas sejam recompensadas por seu desem‑
penho sem que haja a obrigação de promovê‑las para um nível além de
suas capacidades.6
Assim como na remuneração por mérito, o estabelecimento de pa‑
drões de desempenho e a qualidade do sistema de avaliação são decisivos
para o funcionamento dos programas de PRD. Na prática, a experiência
mostra que é muito difícil convencer os empregados de que os progra‑
mas de PRD são aplicados sem o viés da subjetividade ou que eles têm
influência suficiente para definir as metas de desempenho. Com grande
frequência, quando alguns são mais recompensados do que outros, es‑
ses programas acabam por desmotivar os empregados, podendo gerar
ressentimento e descomprometimento entre eles. Além disso, quando os
critérios para o desempenho não são muito bem elaborados, pode haver
conflito entre a qualidade do trabalho realizado e quantidade de trabalho
executado. Alguns desses problemas podem ser minorados quando os
programas de PRD visam mais o grupo que o indivíduo.
Como ocorre na remuneração por mérito, há sempre o risco de os pro‑
gramas de PRD serem desvirtuados – situação em que gerentes e emprega‑
dos recebem o bônus porque eles já eram esperados, e não como reflexo de
desempenho excepcional da parte deles. Alguns dos piores casos envolvem
pagamentos de grandes prêmios a altos executivos de empresas cujo de‑
sempenho estava piorando. Não tem sido apenas a remuneração exagerada
Sistemas de remuneração
ticipação nos resultados com bons resultados – mostra que esses planos
são mais que um simples artifício para aumentar a produtividade: eles re‑
presentam um estilo de vida. Algumas organizações adotaram uma estru‑
tura paralela, um comitê de orientação do qual fazem parte representantes
dos empregados e gestores de todos os níveis e funções, além de represen‑
tantes do sindicato. Outras organizações usaram o sistema de sugestão,
com prêmios especiais para sugestões que se mostraram eficazes.7
Sistemas de remuneração
siderados um dos critérios de recompensa, mas também têm grandes
implicações para a governança corporativa, como será discutido no
Capítulo 15. Em um plano de propriedade de ações, os empregados
recebem ações da empresa ou têm o direito de comprá‑las a um preço
mais baixo, geralmente após completar certo tempo trabalhando na
empresa. Assim como na participação nos resultados, a intenção é con‑
ceder aos membros da organização uma participação nas recompensas
de sua prosperidade, na forma de dividendos das ações e valorização
de capital, e dessa forma melhorar seu empenho para o sucesso da em‑
presa. Muitas vezes esse tipo de plano está associado a um sistema de
participação mais amplo.
Os ESOPs estão sintonizados com o atual contexto organizacional
em dois aspectos. Em primeiro lugar, muitas empresas são forçadas a
transferir a iniciativa para determinados empregados ou equipes de
projeto para se tornarem mais inovadoras e adaptativas. Uma das in‑
tenções da propriedade de ações é diminuir os riscos do oportunismo
que surge com essa transferência de iniciativa, reforçando seu empenho
nas metas globais da empresa. Em segundo lugar, muitos trabalhadores
são fonte de conhecimento para as empresas, o que é um recurso pri‑
mordial e escasso. Peter Drucker disse que isso na verdade “significa
que os trabalhadores do conhecimento são coletivamente os donos dos
recursos produtivos”.8 O conhecimento nos dias de hoje assume tanto
ou mais significado para o sucesso da empresa quanto o capital finan‑
ceiro.9 Caso esse conhecimento tenha valor para uma empresa, e par‑
te dele é necessariamente mantido em forma tácita pelos empregados,
então o argumento econômico para aumentar seu comprometimen‑
to concedendo‑lhes formalmente uma parte da propriedade torna‑se
convincente.
Sistemas de remuneração
mais tranquilidade e um aumento na autonomia dos grupos de traba‑
lho. Além disso, houve aumento da produtividade e queda no nível de
absenteísmo.13
Há muitas questões a se considerar no planejamento de uma política
de recompensa. Uma delas é a questão da simplicidade versus complexi‑
dade já mencionada. As principais escolhas são entre:
1 Simplicidade Complexidade
Exemplo: taxas de remuneração fixa; Exemplo: avaliação do cargo combi‑
remuneração tradicional por peça nada com diversos tipos de incentivo
sem outros adicionais ou programas de participação nos
Em um contexto de mudança e pres‑ lucros
são, tal abordagem facilita o exer‑ Esta abordagem oferece à gerência
250 cício do controle e do rastreamento mais opções para responder a dife‑
dos custos rentes exigências, mas dificulta o
parte ii novas formas internas
2 Padronização Diferenciação
Exemplo: todos os emprega‑ Exemplo: remuneração por mérito;
dos possuem remuneração fixa e série de outros benefícios que os
encontram‑se agrupados em poucas empregados podem escolher
categorias Há reconhecimento das diferenças
Abordagem simples e de baixo custo individuais e os salários são adapta‑
administrativo; evita o risco de acu‑ dos a elas, melhorando a motivação
sações de favoritismo
Sistemas de remuneração
demorado demais para se adaptar às novas exigências, em constante mu‑
dança. Ademais, desencoraja os empregados a adotarem uma abordagem
flexível em seu trabalho, parte essencial da disposição dos indivíduos em
trabalhar em tarefas que não foram formalmente especificadas em suas
funções. Programas de remuneração por produtividade podem também
estimular a resistência em vez da flexibilidade, uma vez que os emprega‑
dos podem avaliar que será mais difícil obter o bônus se lhes for exigido
que assumam tarefas novas com as quais não estão familiarizados.
O trabalho de equipe tem se tornado cada vez mais parte integral da
organização contemporânea, e assim espera‑se, em decorrência disso, a
utilização crescente de sistemas salariais com base no trabalho em equipe.
Em princípio, o mais adequado no caso do trabalho de equipe é um sis‑
tema de remuneração de grupo com incentivos baseados em medidas ob‑
jetivas de desempenho (quando viável) ou em uma fórmula relacionada
ao desempenho. No entanto, poucos empregadores utilizam sistemas de
remuneração em grupo – por exemplo, apenas 5% dos empregadores no
Reino Unido fazem uso de tal método.14 Uma grande empresa de seguros
de vida e aposentadoria decidiu abandonar a remuneração baseada em
equipes, recompensar mais diretamente o desempenho de cada emprega‑
do e ressaltar a responsabilidade dos indivíduos quanto aos resultados.
Ao relatar tal mudança, a IRS Employment Review comentou sobre os
“duros critérios” que deveriam ser alcançados para que os planos de re‑
muneração com base na equipe funcionassem:
Sistemas de remuneração
mas de pagamento e recompensas.
O caso apresentado no Quadro 7.1 é um exemplo do uso crescente
de planos de incentivo e também ilustra duas questões discutidas aqui: (1)
incentivos no sentido de aumentar o desempenho individual podem, ao
mesmo tempo, prejudicar o trabalho em equipe e (2) planos adaptados a
contextos locais podem ter efeitos positivos.
Resumindo, as novas tendências na política de pagamento incluem:18
Fonte: HIGGS, Malcolm; RENTON, Hamish. Recognition and rewards. IRS Employment Review,
n. 781, 1 ago. 2003, p. 20‑23.
Sistemas de remuneração
4. Revisão anual do salário: negociações salariais de longo prazo
estão se tornando mais comuns, especialmente quando associadas
a melhorias da produtividade.
Resumo
1. Um sistema de remuneração visa oferecer aos empregados recompen‑
sas que eles valorizem e que, ao mesmo tempo, sirvam para motivá‑los a
alcançar as metas de desempenho de uma organização.
2. A facilidade com que o dinheiro pode ser medido e vinculado como re‑
compensa a critérios específicos de desempenho dá à remuneração flexibi‑
lidade, que é atraente tanto para empregadores quanto para empregados.
Notas
1. HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B. B. The motivation to
work. New York: John Wiley & Sons, 1959.
8. DRUCKER, Peter. The next society: a survey of the near future. The Economist,
p. 1‑22, 3 nov. 2001.
257
9. BOISOT, Max. Knowledge assets: securing competitive advantage in the infor‑
Sistemas de remuneração
mation economy. Oxford: Oxford University Press, 1998.
10. HELER, Frank; PUSIC, Eugen; STRAUSS, George; WILPERT, Bernhard. Or‑
ganizational participation: myth and reality. Oxford: Oxford University Press,
1998.
11. Economic Focus: a capital idea. The Economist, p. 86, 29 mar. 2003.
12. BRADLEY, K; TAYLOR, S. Business performance in the retail sector: the expe‑
rience of the John Lewis partnership. Oxford: Clarendon Press, 1992.
13. DONALDSON, Lex; LYNN, Richard. The conflict resolution process. Person‑
nel Review, primavera 1976.
14. Case study. From team to individual pay. IRS Employment Review, n. 744, p.
25‑28, 28 jan. 2002.
16. Building a new pay framework. IRS Employment Review, n. 758, p. 25‑28, 19
ago. 2002.
17. Lloyds TSB develops a taste for flexibility. IRS Employment Review, n. 768, p.
24‑28, 24 jan. 2003.
18. Para outras discussões sobre as novas tendências de recompensa, veja PILBE‑
AM, Stephen; CORBRIDGE, Marjorie. People Resourcing: HRM in Practice.
2. ed. London: Financial Times Management, 2002.
NOVAS FORMAS DE
TRABALHO EM REDE
Capítulo 8 A terceirização
Capítulo 9 Organização virtual
Capítulo 10 Alianças estratégicas
Capítulo 11 Organizando além das fronteiras
Conteúdo do capítulo
A terceirização é hoje uma característica importante da reestruturação
organizacional. Este capítulo começa com sua definição e descreve
seu crescimento, que tem ocorrido em larga escala. Duas categorias de
terceirização são identificadas – a primeira, relacionada às atividades da cadeia
de valor, e a segunda, às atividades de apoio. São apresentados exemplos da
terceirização da produção e de empresas prestadoras de serviços. O capítulo
discute ainda os pontos positivos da terceirização bem como os problemas
e obstáculos que podem surgir. Por fim, são feitas ponderações que servem
de base para a decisão sobre terceirização e sugere‑se o esboço de uma
metodologia para a criação de boas parcerias no processo de terceirização.
Terceirização
trando que, depois de um grande investimento inicial, o modelo de organização
(nada tradicional) da empresa estava indo muito bem.
Fonte: FREEDMAN, Peter. The age of the hollow company. Sunday Times, p. 3.1‑3.2, 25 abr. 2004.
em 25% entre 1999 e 2000. Houve uma época em que a fábrica de River
Rouge da Ford fazia os próprios pneus, vidros, aço e a parte elétrica. No
entanto, atualmente, os fornecedores respondem por cerca de dois terços
da indústria automobilística norte‑americana, no valor de 750 bilhões
de dólares. As grandes corporações automobilísticas, como a Daimler
‑Chrysler, a Ford e a GM, são responsáveis pelo design e pela montagem
de veículos, mas possuem fornecedores para a fabricação da maioria de
seus componentes. Em média, no ano de 2001, o fabricante original de
equipamento eletrônico (original equipment manufacturer – OEM) pla‑
nejava terceirizar 73% de sua produção; a Dell Computer Corporation,
que será abordada no próximo capítulo, é um exemplo de empresa com
nível especialmente alto de terceirização. Em 2001, constatou‑se que
40% de todos os OEM da América do Norte planejavam terceirizar a
fabricação de pelo menos 90% de seus produtos finais.4
A terceirização hoje é realizada em enorme escala global. A estima‑
tiva era de que até 2005 cerca de 588.000 empregos norte‑americanos
seriam transferidos para o exterior, para países de mão de obra barata,
como a Índia, a China, o México e as Filipinas. Por volta de 2015, prevê
‑se que esse número chegue a 3,3 milhões. A transferência para o exterior
seria em sua maioria de funções administrativas: gabinete de apoio, in‑
formática, operações comerciais e gestão.5 Previu‑se que os gastos norte
‑americanos com serviços de tecnologias de informação passariam de
Terceirização
Em 2003, a Hewlett‑Packard começou a produzir o novo servidor, o ProLiant
ML150, voltado para as pequenas empresas. O processo de criação desse pro‑
duto e sua comercialização foram realizados com pouco investimento da sede
norte‑americana.
A ideia para o produto surgiu em Cingapura. Houston aprovou o projeto. O
design do conceito foi realizado em Cingapura. O design da engenharia foi feito
em Taiwan, onde muitos componentes de computadores são fabricados. A fabri‑
cação inicial também ocorreu em Taiwan. A montagem final do servidor está
localizada em Cingapura, Austrália, China e Índia. Os produtos feitos na Austrá‑
lia, China e Índia são basicamente destinados a esses mercados, e as máquinas
feitas em Cingapura se destinam ao sudeste asiático.
As razões para tal distribuição das atividades dizem respeito a capacidades
locais, logística, impostos e custos envolvidos. Por exemplo, a localização do
design em Cingapura e Taiwan reflete a capacitação técnica existente ali nos
dias de hoje. A China estava longe demais de alguns mercados para que toda
a fabricação fosse instalada ali. A produção na Índia encontra‑se mais próxi‑
ma desses mercados, além de evitar os altíssimos impostos incidentes sobre a
importação de produtos acabados.
No Natal de 1986, a Hornby Company era uma das últimas empresas voltada
para a fabricação de brinquedos no Reino Unido. Era elogiada pelo público devi‑
do ao seu patriotismo, mas suas perdas anuais já chegavam a aproximadamente
4,5 milhões de libras. A empresa, que fora fundada em 1920 e tinha um nome
conhecido, corria agora o risco de ir à falência.
O maior problema da empresa eram os altos custos de fabricação no Reino
267
Unido, principalmente a mão de obra. Era preciso reduzir esses custos. Todos
os concorrentes da Hornby já haviam mudado sua produção para o Extremo
Terceirização
Oriente, o que a levou a fazer o mesmo. Primeiro, a companhia transferiu gradu‑
almente a produção dos modelos de estradas de ferro de Margate, em Kent, para
a China. Com isso, houve alívio imediato da pressão na produção e a empresa
pôde usar os recursos poupados para melhorar a qualidade e o nível de detalhe
em seus modelos, de tal maneira que as vendas começaram a aumentar. Com o
sucesso da mudança, a Hornby decidiu mudar também a produção do Scalextric
para a China; a última etapa da transferência foi completada em 2001. A empre‑
sa reduziu sua força de trabalho de 550 pessoas para um grupo de apenas 130
designers e gerentes. Em março de 2003, a empresa apresentou um lucro de 5,4
milhões de libras para o final do ano e, em junho deste mesmo ano, o preço de
suas ações era quase três vezes maior que em 2001.
8.3.2 Serviços
268 As prestadoras de serviços financeiros estão entre as empresas que
planejam a terceirização de funções, basicamente para a Índia. Por exem‑
parte iii novas formas de trabalho em rede
Terceirização
Em abril do ano anterior, a BT havia assinado um acordo de tercei‑
rização no valor de 55 milhões de libras, segundo o qual a impressão e
distribuição das contas dos cliente seriam feitas pela Endotech, uma em‑
presa privada com sede no condado inglês de Shropshire. Antes disso, a
BT já havia terceirizado uma série de operações de apoio, entre as quais
a folha de pagamento e o suporte de informática, como parte do esforço
para reduzir custos em um setor altamente competitivo.
Uma das pioneiras da terceirização entre as prestadoras de serviço do
Reino Unido é a Cattering & Allied (C&A), empresa de alimentação cuja
experiência é relatada no Quadro 8.4.
Fonte: Laura Peek, Sam Coates e Catherine Philp, “Sindicatos acusam a BT de exportar trabalho
em call centers”, The Times, 8 de março de 2003, p. 5.
A Catering & Allied (C&A) foi fundada em 1975 durante a direção de Marc Vers‑
tringhe. Depois dos primeiros 18 meses de operação, a C&A passou a ter lucro
e permaneceu lucrativa em toda a sua história. A empresa tornou‑se conhecida
por introduzir novas abordagens em sua gestão, buscando alcançar um padrão
de alta qualidade na área de restaurantes a fim de oferecer serviços de catering.
270
Verstringhe atribui boa parte do sucesso da empresa em um setor muito com‑
petitivo a essas inovações organizacionais.
parte iii novas formas de trabalho em rede
Terceirização
Os ganhos da produtividade vieram com a redução dos custos. A terceirização
da empresa reduziu os custos de serviços de apoio, tais como contabilidade,
secretariado, relações públicas, marketing, informática e recursos humanos.
A seguir, os números apresentados em uma palestra que Verstringhe deu em
1986 ilustram o cálculo desses benefícios de economia de custo:*
Benefícios de custo
Economia de 76.000 libras em um rendimento de 1.036.950 libras.
Além de não precisar de espaço para escritório, secretária, telefone etc.
Fonte: HEAVENS, Sally; CHILD, John; VERSTRINGHE, Marc. Managing to serve – learning from
Catering & Allied. Cambridge: RH Business Books, 2002.
Terceirização
80 milhões de dólares e apenas três empregados.17
2. Permite, ao mesmo tempo, que as empresas selecionem e utilizem
os melhores especialistas disponíveis no mercado para realizar outras ati‑
vidades. Esse é outro benefício proveniente da lei da vantagem compara‑
tiva, à qual é acrescentada a vantagem da flexibilidade. A C&A usou a
terceirização dessa forma ao criar novos restaurantes para seus clientes. A
empresa selecionava o melhor designer, que melhor atendesse às exigên‑
cias do projeto de cada cliente. Terceirizando a função de design das ins‑
talações em vez de mantê‑la internamente, como fazem algumas empresas
do setor, a C&A foi capaz de escolher de forma flexível entre diferentes
especialistas externos.
3. A terceirização oferece economias de custo significativas, em geral
imediatas. Esse benefício ficou muito evidente na maioria dos casos de
terceirização. Em geral, fabricantes ou prestadores de serviços externos
têm custos mais baixos que um departamento interno, até dentro do mes‑
mo país. A disponibilidade de modernas TICs simplificou a administra‑
ção da terceirização em escala global. No caso de alguns serviços, como
call centers, manutenção e design de softwares e gestão contábil, a TIC
permite a integração das operações entre os continentes. A globalização
melhora consideravelmente as economias de custo oferecidas pela tercei‑
rização, permitindo a alocação de operações em regiões de baixo custo,
como Índia e China.
4. Livra as empresas de gargalos e dores de cabeça operacionais.
As empresas enfrentam às vezes problemas nas áreas operacionais com
mau desempenho ou quando há gargalos persistentes na cadeia de va‑
lor. A terceirização é uma possível solução, adicionando uma capacidade
Terceirização
enfraquecimento da direção da alta gestão. Isso acontece porque o alto
grau de inovações e mudança aliado à iniciativa oferecida aos trabalhado‑
res qualificados torna menos viável a confiança nos modos tradicionais de
controle, como a prestação de contas aos níveis superiores da hierarquia
e a avaliação de planos predeterminados. Contudo, a terceirização repre‑
senta uma nova disciplina de governança, em que há a possibilidade de
sanções contra desempenhos inadequados. Quando há mau desempenho
em uma das unidades da organização, existe a ameaça de que essa unidade
seja vendida ou fechada, e que suas atividades sejam terceirizadas.
5. problemas de comunicação;
Terceirização
presa indiana".20 Muitas das queixas expressas na pesquisa da Dun &
Bradstreet refletem experiências de problemas de confiança com relação
ao fornecedor.
3. Contrato mal redigido. Os contratos de terceirização às vezes são
imprecisos ou incompletos. Contratos incompletos, como são chamados
por alguns economistas, têm sido associados à confiança nos arranjos de
parceria entre cliente e fornecedor. Contudo, eles podem criar problemas
se, por exemplo, as tarifas forem fixadas com muita rigidez e se não hou‑
ver nenhuma cláusula especificando medidas objetivas dos serviços do
fornecedor. Os contratos também devem ter cláusulas de flexibilidade que
ajudem as duas partes a se ajustarem às mudanças no ambiente dos ne‑
gócios. Alguns contratos, por exemplo, se mostraram inadequados para
controlar a terceirização em momentos de grandes variações na demanda.
Foi esse problema que fez a Cisco Systems perder 2,25 bilhões de dólares
no segundo trimestre de 2001. As admiradas cadeias de fornecimento da
Cisco deveriam ter avisado sobre as iminentes reduções na demanda com
mais antecedência. O problema pode surgir quando os contratos de uma
empresa com os fornecedores não são suficientemente flexíveis para lidar
com certos imprevistos. Outras empresas já sofreram com a incapacida‑
de de fornecedores em responder a repentinos aumentos na demanda –
como a Sony, a Apple Computer, a Philips e a Compaq.
Na opinião de três autores da Booz‑Allen, o problema não tem a ver
com os princípios da terceirização, mas com a forma com que tem sido
praticada. Eles concluem que as empresas mencionadas:
pode ajudar a reduzir esse problema, mas apenas até certo ponto. A ter‑
ceirização de ativos atuais (na forma de estoque) e de ativos fixos para
fornecedores não elimina a necessidade de ter esses ativos disponíveis
para satisfazer mudanças imprevistas na demanda. Quando se espera que
os fornecedores assumam esse custo adicional, eles são obrigados a au‑
mentar os preços. Se o estoque é eliminado, em lugar de proteger a em‑
presa de repentinas oscilações na demanda, essa eliminação pode causar
mais estragos.22
4. Moral do empregado abalada. A terceirização pode causar séria des‑
moralização dos empregados, tanto entre aqueles cujas funções são tercei‑
rizadas como entre os que são mantidos na empresa. Se não for planejada
junto aos empregados, levando em conta seus interesses, a terceirização
pode despertar um temor semelhante ao que ocorre no downsizing. Podem
surgir boatos a respeito da segurança no emprego e a proposta de tercei‑
rizar ser interpretada como subestimação das habilidades e do valor dos
empregados. A consequência disso pode ser a saída dos empregados cujas
qualificações a empresa deseja manter. Esses efeitos negativos podem ser
evitados, de maneira geral, quando a organização mantém os empregados
essenciais. Uma organização deverá manter os empregados com experiência
e conhecimentos específicos, necessários para a interface junto ao vendedor
externo. Tal fato representa novas responsabilidades e oportunidades para
estes empregados. Em muitos casos, os empregados que são transferidos
para um fornecedor especializado preferem trabalhar para uma empresa
de fora, mas bem‑sucedida, a trabalhar em uma unidade interna que tem
baixa prioridade ou, ainda, é vista como perto de fechar.23
5. Problemas de comunicação. Podem surgir problemas quando a
atividade terceirizada envolve ou depende da comunicação pessoal – o
Terceirização
do isso requer mais frequência de comunicação entre os programadores.
Por exemplo, a Valicert teve dificuldades quando, em 2001, começou a
substituir os engenheiros de software no Vale do Silício por equivalentes
na Índia, cuja remuneração era bastante inferior. Uma reportagem do
Wall Street Journal disse: "… os engenheiros indianos, que não conhe‑
ciam muito bem o software da Valicert ou como ele era usado, omitiram
aspectos que os norte‑americanos consideravam intuitivos. Os programa‑
dores norte‑americanos, acostumados a rápidas conversas por cima das
divisórias em suas estações de serviço, passaram meses escrevendo instru‑
ções detalhadas para as tarefas no estrangeiro, atrasando a finalização de
novos produtos".24 Depois, a empresa melhorou o problema entregando
projetos inteiros para sua equipe indiana, reduzindo, assim, a intensida‑
de de comunicação necessária e enviando especificações mais detalhadas
para cada tarefa.
6. Perda de controle. Há risco de se perder o controle sobre uma ati‑
vidade terceirizada. Confiar nas cláusulas de um contrato talvez não seja
suficiente para garantir que a atividade terceirizada esteja sob controle
para ser realizada satisfatoriamente. Por essa razão, recomenda‑se que,
sempre que uma atividade for terceirizada, seja mantido um pequeno gru‑
po de gerentes internos para tratar do fornecedor externo. Terceirizar
uma atividade não é o mesmo que abdicar da responsabilidade admi‑
nistrativa sobre ela, o que é especialmente decisivo quando tal atividade
é um elemento central na cadeia de valor de um serviço essencial. Uma
falha pode ter influência negativa e uma mudança para um fornecedor
alternativo pode ser dispendiosa ou inviável.25
7. Pressão excessiva sobre os fornecedores. Esse problema pode surgir
quando grandes OEMs lutam por economias de custo na terceirização,
Terceirização
unitários e facilidade de integração entre as diferentes etapas de opera‑
ção de uma empresa. Uma cadeia de fornecimento deve ser configura‑
da de modo que dê apoio a toda a estratégia de uma organização.
Fonte: Adaptado de DOIG, Stephen J.; RITTER, Ronald C.; SPECKHALS, Kurt; WOOLSON, Daniel.
Has outsourcing gone too far? McKinsey Quarterly (4), p. 34‑35, 2001.
Terceirização
Resumo
1. A terceirização tornou‑se uma característica importante da reestrutu‑
ração organizacional e seu uso continua a se expandir rapidamente.
Notas
1. CORBETT, Michael F. Outsourcing's next wave. Disponível em: <http: www.
corbettassociates.com/firmbuilder/articles/19/48/752/>. Acesso em 2002.
3. The new global job shift. Business Week, 3 fev. 2003, p. 36‑48; Special report:
software. Will outsourcing hurt America's supremacy? p. 52‑60, 1 mar. 2004.
4. Esta informação foi extraída de DOIG, Stephen J.; RITTER Ronald C.; SPE‑
CKHALS, Kurt; WOOLSON, Daniel. Has outsourcing gone too far? McKinsey
Quarterly (4), p. 25‑37, 2001.
7. SMITH, David. Job takeaway is good for you. Sunday Times, p. 3‑4, 1 fev. 2004.
8. ECollaboration: how supply chains will drive the new economy. London: Ac‑
centure; Management Today, 2001.
10. The exodus in manufacturing and services. Sunday Times, p. 3.5, 8 jun. 2003.
Terceirização
11. UNCTAD. Promoting linkages. World Investment Report. New York: United
Nations, 2001.
12. Veja HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competing for the future. Boston:
Harvard Business School Press, 2001.
13. HÄCKI, Remo; LIGHTON, Julian. The future of the networked company.
McKinsey Quarterly (3), p. 26‑39, 2001.
14. SLATER, Joanna. GE reinvents itself in India. Wall Street Journal Europe, p.
A6, 25 mar. 2003.
15. WAPLES, John; ARMITSTEAD, Louise. Banks prepare to shift 200,000 jobs to
India. Sunday Times, p. 3.1, 8 jun. 2003.
16. COHEN, Norma. Abbey Nat in U‑turn on services side. Financial Times, 2 nov.
p. 28, 2001.
21. LAKENAN, Bill; BOYD, Darren; FREY, Ed. Why Cisco fell: outsourcing and
its perils. Strategy and Business, 2001. Disponível em: <http://www.strategy
‑business.com/01306/pag1.html>.
24. THURM, Scott. How US software firm fixed bugs in system of outsourcing to
India. Wall Street Journal Europe, p. A1‑A6, 3 mar. 2004
Conteúdo do capítulo
As definições e descrições da organização virtual variam bastante, e este
capítulo começa identificando os aspectos que são comuns a essa nova forma
organizacional. Depois, examina os benefícios que a organização virtual
promete. São necessárias certas condições para a obtenção desses benefícios e
para que uma organização virtual se torne viável. Suas limitações também são
consideradas. Em seguida, o capítulo aborda três questões a respeito do uso da
organização virtual: quando ela é preferível em vez das formas convencionais
de organização; se deve ser administrada de maneira diferente; como pode
ser aplicada ao trabalho de equipe. O capítulo termina com um exame da Dell
Computer Corporation, exemplo de organização virtual de sucesso global.
Organização virtual
nível superior. Enquanto organizações que são parte de uma rede ainda
podem se apresentar como distintas entidades em relação ao ambiente
externo, a organização virtual é vista de fora como uma entidade úni‑
ca, na qual as companhias que são seus membros atuam de modo bem
mais coordenado. Para obter essa coordenação, é preciso uma rede alta‑
mente desenvolvida, que normalmente utiliza a informática. A confiança
mútua baseada na aceitação das metas comuns de negócios também é
necessária.
Diante dessa vastidão de interpretações, Warner e Witzel sugerem
que vale a pena observar os aspectos que praticamente todas as organi‑
zações virtuais têm em comum. No Quadro 9.1 está um resumo desses
aspectos.
Organização virtual
Thompson, 2004. Capítulo 1.
Organização virtual
4. simplificação da administração.
outro local – podendo ser até a casa deles. Os gerentes não precisam gas‑
tar tempo arranjando essas transações porque seu trabalho de avaliação
e supervisão foi efetivamente eliminado.
Outro conjunto de benefícios potenciais da organização virtual
emana da maneira como ela permite uma combinação mais flexível de
atividades para formar uma cadeia de valor. Ao proporcionar um meio
alternativo de administrar atividades ligadas entre si para colocá‑las sob
uma estrutura hierárquica e unificada, a organização virtual permite a
desagregação coordenada dessas atividades, muitas vezes espalhadas en‑
tre empresas diferentes. Com os modos virtuais de administração, é bem
mais fácil separar etapas de produção e outras atividades na cadeia de
valor, mantendo, ao mesmo tempo, a boa coordenação dessas atividades.
A comunicação veloz da informação por meio de protocolos comuns em
um sistema virtual permite que atividades desagregadas sejam recombi‑
nadas de diversas formas a fim de corresponder às necessidades de uma
situação específica. A organização virtual promete benefícios econômicos
consideráveis:
Organização virtual
pode ser resolvida com o acréscimo de novos parceiros à rede.
pelo menos uma maneira viável de terceirizar para empresas com custos
menores. As empresas também precisam preservar sua vantagem compe‑
titiva. A flexibilidade oferecida pela organização virtual deveria contri‑
buir para a rapidez da reação.
A organização virtual também pode beneficiar as pequenas empresas
combinando suas vantagens com as vantagens das grandes. Empresas in‑
dependentes porém estreitamente associadas podem colaborar em uma
organização virtual para alcançar metas comuns de maneira eficiente. Seu
tamanho relativamente pequeno as ajuda a serem mais inovadoras e a re‑
agirem depressa às mudanças das demandas do mercado. Por outro lado,
sua combinação em uma organização virtual permite que elas funcionem
como uma grande empresa e se beneficiem do poder de mercado.
Organização virtual
pesquisa, desenvolvimento e busca de novo e relevante conhecimento
no ambiente. Quarto, é preciso haver avaliação frequente do valor dos
ativos do conhecimento. Quanto mais a virtualidade for considerada
uma maneira de adquirir flexibilidade em função da mudança das exi‑
gências de consumidores ou clientes, mais frequente será a contribuição
de diferentes pessoas e unidades no sistema virtual e, sendo assim, esse
conhecimento precisa ser reavaliado.
A importância da gestão em uma organização virtual decorre do fato
de ela exigir direção estratégica e operacional. No nível operacional, é
necessário reunir um conjunto de participantes competentes da cadeia
de valor que entregue a produção no tempo certo e conforme as especifi‑
cações. Esse é, por assim dizer, o sistema nervoso central da organização
virtual, que por sua vez provê comunicação e processos para assegurar
os necessários padrões de qualidade, prazo de entrega e assim por diante.
Ter um sistema como esse é evidentemente uma condição necessária, mas
não suficiente, porque a organização virtual também precisa de orienta‑
ção estratégica. Precisa de um cérebro e de um sistema nervoso central.
O cérebro é o centro que dá a orientação estratégica e faz as escolhas
difíceis, conforme uma visão condizente: ele sabe quem acrescentar à rede
e quem deve ser dispensado dela.
Na prática, uma organização virtual provavelmente será liderada, ou
até dominada, por uma empresa que é seu centro, dona de um nome que
é uma marca de qualidade e com apelo no mercado. Essa empresa líder
também serve de "comandante" dos sistemas centrais de informação,
assumindo a responsabilidade pelo planejamento e manutenção de um
padrão de informação comum em toda a rede virtual. Isso se aplica tanto
aos sistemas administrativos, como a contabilidade, quanto aos sistemas
técnicos. Com relação a esses últimos, é essencial que um padrão comum
parceiros.
Ao contrário das alianças estratégicas entre empresas diferentes,
muitas das quais esperam transferir conhecimento ou gerar aprendi‑
zado organizacional, o aprendizado não é um objetivo fundamental
da organização virtual. Ou melhor, sua principal intenção é criar uma
organização flexível de empresas permitindo que cada uma se especia‑
lize em sua área de excelência e forneça um produto competitivo ao
cliente. Assim, uma limitação da organização virtual é a capacidade
de promover o aprendizado e a inovação somente nos limites de cada
empresa na rede.
Pode ser difícil inovar de forma sistêmica com grandes fundos de
P&D para projetos estreitamente integrados em uma organização virtu‑
al, porque investimentos como esse requerem estabilidade nas relações
entre os parceiros por um certo período de anos. A natureza essencial‑
mente flexível da organização virtual vai contra a estabilidade ou pelo
menos apresenta um alto risco de a estabilidade não durar muito tempo.
O problema pode ser evitado se a empresa principal em uma rede virtual
se encarregar da pesquisa e desenvolvimento. Se o produto em questão
abrange unidades relativamente separadas que podem ser montadas em
diferentes configurações, como acontece com o microprocessador, drives
de disco, monitor, teclado e alto‑falantes em um sistema de computador
pessoal, a responsabilidade pela inovação nessas unidades componentes
pode ser em grande parte deixada para os produtores. Nessa situação, o
relacionamento virtual entre eles e a empresa mais importante no projeto
e montagem do PC pode não ser problemática.
Outra limitação da organização virtual está em sua capacidade res‑
trita de transmitir e compartilhar o conhecimento tácito, que é pessoal e
Organização virtual
produzir um novo produto ou serviço muito bem especificado, ou uma
nova técnica codificada.
O exemplo da IBM mencionado no Capítulo 8 ilustra o risco da vul‑
nerabilidade quando se trabalha em uma rede virtual. Nesse caso, a ino‑
vação de uma parceria que operava virtualmente funcionou contra os
interesses de longo prazo da empresa principal. Quando a IBM, que está
longe de ser uma corporação virtual, resolveu projetar e fazer virtual‑
mente seu PC, ela juntou seu hardware com os softwares da Microsoft
e o microprocessador da Intel. Isso deu à Microsoft e à Intel o impulso
para crescerem e se tornarem maiores que a própria IBM. A IBM perdeu
a oportunidade de fazer um microprocessador e desenvolver o software
na própria empresa, que certamente tinha todos os recursos para fazê
‑lo. Em vez disso, simplesmente entregou algumas de suas competências
essenciais. Foi um erro entrar em uma parceria virtual em vez de fazer
internamente as coisas para os quais era competente e que tinham impor‑
tância estratégica.10
to cara a cara com o cliente? Esses clientes esperam ter um alto nível
de contato pessoal ou não? Se o produto for padronizado e a marca
já estiver consolidada, normalmente não haverá necessidade de con‑
tato pessoal com o produtor e o relacionamento pode assumir a forma
virtual. Isso porque não é preciso selecionar o produto por inspeção
pessoal; o risco de produto defeituoso também é baixo e, se surgir, o
problema pode ser facilmente identificado e corrigido. Além do mais,
muitos produtos padronizados não requerem nenhuma instalação es‑
pecial ou serviços pós‑venda. Artigos de classificação internacional ou
de marca e o fornecimento de energia elétrica, luz e água são exemplos
de produtos e serviços em que o relacionamento entre produtor e con‑
sumidor costuma ser virtual.
Em outros casos, a transferência do atendimento ao cliente para o modo
virtual é tecnicamente possível, mas pode atrapalhar a possibilidade de ofe‑
recer outros serviços associados que os consumidores preferem receber de
modo mais pessoal. Por exemplo, os bancos estavam preocupados com a
perda do contato com seus clientes no momento em que introduziram os
caixas eletrônicos. Mais recentemente, bancos britânicos descobriram que
a qualidade de seu relacionamento com os clientes depois de mudar para
call centers havia caído bastante; tendo assim, um grande banco fez do
acesso por telefone ao pessoal das agências locais um meio de atrair novos
clientes. Alguns serviços pessoais não têm como ser virtuais – por exemplo,
os que exigem a presença física do cliente, como o cabeleireiro e o dentista.
Produtos como acessórios de decoração, cujos consumidores preferem fa‑
zer uma escolha pessoal, têm poder limitado de atração quando oferecidos
unicamente para compra pelo correio ou pela internet.
2. Relações com fornecedores. Até que ponto o relacionamento en‑
tre uma empresa e seus fornecedores pode ser virtual também depende
Organização virtual
interação pessoal entre o fornecedor e os membros da organização, e não
podem ser realizados virtualmente. Há grande economia de custo e tem‑
po quando bens ou serviços podem ser negociados virtualmente, porque
são eliminados os intermediários, como atacadistas e agentes de viagem.
Fatores tecnológicos
Muitas das ponderações econômicas que acabamos de mencionar
estão associadas à natureza tecnológica das atividades desenvolvidas
por uma empresa e, em consequência, ao tipo de mercado do qual é
fornecedora e ao tipo de insumo que utiliza. Outro fator tecnológico é
o tipo de trabalho realizado na empresa. Se desenvolve trabalho de pes‑
quisa avançada e/ou design, a necessidade de promover a criatividade e
compartilhar o conhecimento tácito na equipe de trabalho pode limitar
a extensão com que esse trabalho poderá ser realizado virtualmente,
apesar do enorme interesse hoje existente nas equipes virtuais. Os ge‑
rentes deverão ponderar de um lado (1) a otimização dos processos que
levam à criatividade e, de outro, (2) a otimização entre disponibilidade
e custo dos recursos criativos, especialmente quando estão espalhados
por diferentes regiões e fusos horários. O primeiro componente dessa
ponderação favorece o trabalho em modo não virtual com equipes em
estreita proximidade física, enquanto o segundo permite a reunião de
uma equipe, embora dispersa, por meio de um sistema virtual.
Outras áreas de trabalho podem funcionar e ser administradas vir‑
tualmente. Equipes de vendas em geral estão fisicamente dispersas e
trabalham por meio de ligações virtuais. Elas podem ser reunidas perio‑
dicamente em congressos de vendas para compartilhar pessoalmente suas
experiências e discutir alguns possíveis aperfeiçoamentos.
Organização virtual
consumidores?
3. Fatores tecnológicos:
4. Fatores organizacionais:
Planejar;
Organizar;
304
Assessorar;
parte iii novas formas de trabalho em rede
Dirigir;
Coordenar;
Informar;
Fazer o orçamento.
Organização virtual
Essa última exigência decorre do reconhecimento de que, embora
uma organização virtual dependa da tecnologia avançada para simplifi‑
car seus processos, a vantagem competitiva que a distingue está em sua
rede de pessoas e na maneira como essa rede funciona. Um requisito con‑
comitante é a necessidade de dar prioridade ao desenvolvimento das qua‑
lificações relevantes, valorizando o fato de que entre essas qualificações
deve estar a capacidade de trabalhar em conjunto num formato virtual.
Portanto, é essencial gerenciar pessoas de forma a promover a confiança
entre os membros; e, consequentemente, uma comunicação aberta para
aperfeiçoar as vantagens competitivas da organização virtual e, em espe‑
cial, a flexibilidade no aprendizado e na adaptação.
A gestão da organização virtual envolve algumas das mesmas ques‑
tões existentes na terceirização e na gestão das alianças estratégicas, dis‑
cutidas nos capítulos 8 e 10 respectivamente. Quando alguns membros,
se não todos, de uma cadeia de valor virtual são parceiros independentes
– empresas ou indivíduos –, existe dificuldade de manter um ajuste estra‑
tégico adequado entre eles. Os gestores de uma rede virtual têm de forjar
a unidade entre os objetivos dos membros ou, no mínimo, criar alguma
compatibilidade entre eles. Os mesmos problemas aparecem quando se
tenta conciliar as prioridades da empresa com as dos fornecedores para
os quais certas atividades foram terceirizadas. Outra questão comum às
redes virtuais, à terceirização e às alianças é saber o que deve ser centra‑
lizado na empresa principal e o que deve ser passado aos parceiros. Na
terceirização, a questão é o que e até que ponto terceirizar. Numa aliança,
a questão diz respeito às tarefas que devem ser assumidas por cada par‑
ceiro e sobre quais manter mais influência.
Em sua pesquisa sobre telecommuting (trabalho feito em casa com
a ajuda da tecnologia da comunicação e informática), planejamento
Gestão de pessoas
Em uma organização virtual as pessoas trabalham de forma autô‑
noma e devem estar prontas para tomar decisões independentes e, ao
mesmo tempo, de forma coordenada com os outros, porque geralmente
trabalham em colaboração com colegas distantes. Para essas pessoas, a
administração do tempo e a autoadministração são competências ope‑
racionais particularmente importantes. Elas talvez se preocupem com a
ausência de visibilidade organizacional, que pode reduzir suas oportuni‑
dades de promoção e desenvolvimento. Seus gerentes devem compreender
essas preocupações e, principalmente, saber selecionar seu pessoal. Isso
implica ter grande sensibilidade para as questões de RH e desenvolver
sistemas de gestão sofisticados.
Gestão de relacionamento
Os relacionamentos entre pessoas são especialmente importantes para
o bom desempenho no trabalho virtual. Muitos ressaltam a importância
da confiança como requisito para a sustentação de relacionamentos vir‑
tuais que estão fisicamente distantes, sem o apoio do contato pessoal ou
de suporte administrativo.15 A confiança é decisiva porque os processos
virtuais devem ser abertos e transparentes. No entanto, é mais difícil criar
e manter essa qualidade quando as pessoas trabalham fisicamente separa‑
das e tem dificuldades em confiar nos entendimentos informais e na em‑
patia pessoal, que ajudam a desenvolver a confiança (veja o Capítulo 14).
Organização virtual
rede virtual constituem, por exemplo, um aspecto importante do tra‑
balho desses gerentes. Estudos das alianças estratégicas mostraram que
essas visitas contribuem para criar um sentimento de confiança entre
os parceiros, o que, por sua vez, melhora a parceria em função do
aprendizado mútuo e espírito de cooperação para a realização das mu‑
danças necessárias.16 Nesses eventos e visitas sociais, notícias e outras
informações podem ser distribuídas por toda a organização virtual por
meio de canais informatizados, como boletins com notícias, atualiza‑
ção de novos clientes, programas de trabalho em andamento e assim
por diante.
Gerenciamento do trabalho
Em uma organização virtual, o gerenciamento do trabalho em si deve
estar concentrado nos processos de coordenação e controle. Essa coorde‑
nação de atividades é mais complexa, porque as metas e as prioridades
devem ser comunicadas a pessoas que estão em diversos locais diferentes.
As necessidades e circunstâncias locais também devem ser comunicadas
de volta aos gerentes. Em um ambiente de trabalho convencional, o ge‑
rente muitas vezes consegue rápida e eficazmente essa coordenação em
encontros pessoais, de maneira informal ou em reuniões programadas.
Na organização virtual, esses encontros são substituídos por protoco‑
los eletrônicos, e pode haver regras para torná‑los eficazes – por exem‑
plo, uma instrução para todo o pessoal verificar sua caixa de entrada de
e‑mails pelo menos uma vez ao dia. Quando as unidades de uma orga‑
nização virtual estão globalmente distribuídas, pode ser necessário um
apoio especial para auxiliar o trabalho em conjunto, como acontece com
o trabalho de equipe global virtual (veja a seguir).
Gestão do conhecimento
Em uma organização fisicamente compacta, boa parte do conhecimento
é compartilhado e criado no contato direto entre as pessoas. Em uma or‑
ganização virtual, mesmo o compartilhamento do conhecimento explícito
pode ser difícil. Os dados podem ser transmitidos e distribuídos sem proble‑
mas, mas o raciocínio e a compreensão que distinguem o conhecimento de
um simples dado ou informação impõem um problema maior para a gestão
do conhecimento na organização virtual. Certificar‑se de que as pessoas te‑
nham acesso à informação necessária para realizar seu trabalho é essencial e
essa questão se torna mais complexa quando elas não estão no mesmo lugar.
Experiências com o trabalho de equipe virtual (discutidas adiante) mostram
que o planejamento de bons sistemas para coordenar o compartilhamento
do conhecimento estruturado e opiniões nem tão estruturadas pode ter um
papel importante na efetividade do trabalho em um modo virtual.
Gestão da tecnologia
Está claro que a tecnologia da comunicação e da informação têm pa‑
pel indispensável na organização virtual. Embora não seja nem o começo
nem o fim desse tipo de organização, uma boa gestão é decisiva para que
a tecnologia funcione bem.
A tecnologia é necessária para apoiar o trabalho virtual em uma série
de modalidades:
3. não estruturada, que poderia usar grupos e e‑mail para lidar com
309
a distância e/ou o trabalho não sincronizado.17
Organização virtual
A necessidade de atender a uma série de modalidades de interação
e transação significa que, na organização virtual, uma estratégia de TIC
para apoiar esses processos precisa levar em conta todas as interações de
modo integrado. Já ressaltamos a importância de estimular uma dimen‑
são social nos relacionamentos da organização virtual, a fim de aprimo‑
rar a identificação e a confiança entre os participantes. Isso significa que,
em sua política de TIC, os gerentes devem focar no suporte ao trabalho
virtual como um todo, incluindo o aspecto social e também as questões
exclusivas do negócio. Desnecessário dizer que o treinamento é parte es‑
sencial desse suporte.
Organização virtual
de âmbito global são, ao mesmo tempo, dispersas (estão em lugares dife‑
rentes) e assincrônicas (realizadas em momentos diferentes). As equipes
convencionais normalmente operam mais ou menos nos mesmos parâme‑
tros de espaço/tempo.
A tecnologia hoje disponível permite o trabalho em equipe em nível
global. A grande questão é como organizar e administrar bem esse tra‑
balho. Equipes virtuais, montadas para superar barreiras de espaço e de
tempo, não se baseiam nos indícios sociais tradicionais ou em mecanis‑
mos comportamentais. É preciso encontrar novas maneiras de coordená
‑las e, por exemplo, resolver conflitos entre seus participantes.21
Uma experiência realizada com equipes de 35 pessoas, compostas
por estudantes universitários localizados nos Estados Unidos e no Japão,
lança alguma luz sobre a maneira de administrar essas exigências.22 Tais
equipes tinham tempo limitado para chegar a uma solução relativa a de‑
terminada tarefa. Os membros da equipe se comunicavam unicamente
por fóruns de discussão do Lotus Notes feito sob medida e com acesso
controlado, de tal maneira que as equipes fossem rigorosamente virtuais.
Os pesquisadores avaliaram o desempenho das equipes em relação a (1)
os aspectos analisados na tomada de decisão, (2) quão bem organizado
era o processo de tomada de decisão e (3) a profundidade com que cada
equipe explorou cada aspecto. Eles descobriram que:
Organização virtual
trabalho em equipes virtuais. Ishaya e Macaulay examinaram o papel da
confiança entre os que participavam de duas equipes virtuais experimen‑
tais.24 Eles concluíram que havia três níveis principais de confiança nessas
equipes. Os dois primeiros estavam relacionados à tecnologia e mídia, ou
seja, ao mecanismo e software usados para a colaboração. Se estes falhas‑
sem, a confiança poderia não se desenvolver entre os membros da equipe.
O terceiro nível de confiança era mais complexo. Referia‑se às intera‑
ções entre os membros da equipe e pode ser chamado de nível "social".
Os pesquisadores descobriram que a confiança estava correndo risco na
comunicação virtual, porque as pessoas poderiam se esconder atrás do
relativo anonimato da tecnologia – por exemplo, elas ficavam criticando
umas às outras por muito tempo, dizendo coisas que normalmente não
seriam ditas na comunicação cara a cara.
Ishaya e Macaulay sugerem que, para ajudar a criar a confiança social
em uma equipe virtual, certas convenções ou protocolos de comunica‑
ção precisam ser estabelecidos e cada membro da equipe deve aceitá
‑los, relacionados a cinco dimensões: integridade, capacidade, abertura,
benevolência e expectativa. Cada dimensão tem certas características
definidoras; os protocolos esclarecem os termos específicos dessas carac‑
terísticas, como mostrados na Tabela 9.1.
Características de
Dimensões Protocolos
cada dimensão
Fonte: adaptado de ISHAYA, Tanko; MACAULAY, Linda. The role of trust in virtual teams. In:
SIEBER, Pascal; GRIESE, Joachim (Org.). Organizational virtualness and electronic commerce:
proceedings of the 2nd International VoNet Workshop, 23‑24 set. 1999. Berna: Simowa Verlag,
1999. Tabela 2, p. 146.
Organização virtual
tentando seu crescimento e o aumento na participação no mercado até
mesmo no difícil ambiente do início deste milênio. Em 2002, por exem‑
plo, a empresa informou um aumento de 75% do seu lucro bruto. Foi
o único grande fabricante de PCs a ter lucro significativo, enquanto as
outras empresas cortavam custos e lutavam em condições econômicas
bem frágeis.
Há evidentemente algo distinto por detrás desse notável sucesso. A
base é seu modelo de vendas "Direto da Dell", com vasto uso da organi‑
zação virtual. Ao criar seus produtos sob medida e ao aperfeiçoar a lo‑
gística e a distribuição, a Dell reduziu suas operações e cortou os custos,
conseguindo vender mais barato que a concorrência e conquistar sua fatia
do mercado. Ela mantém um estoque mínimo e aproveita a customização
em massa das configurações dos sistemas de computador, permitindo que
os clientes definam suas especificações e as obtenham a preço competitivo
com o menor atraso possível. Michael Dell descreve assim as "estratégias
para o sucesso" da empresa:
Varejistas
Fornecedores Fabricante do PC Distribuidores Revendedores Consumidor final
Integradores
316
Fornecedores Fabricante do PC Consumidor final
parte iii novas formas de trabalho em rede
Organização virtual
certos segmentos de cliente ou se ocorrem em todo o mercado. Ela trans‑
mite a avaliação dessas informações a seus fornecedores, permitindo que
eles ajustem seu estoque de modo a satisfazer a demanda. As vantagens
desse sistema são que a Dell pode funcionar com a metade do número de
empregados e um décimo do almoxarifado de seus concorrentes organiza‑
dos de modo tradicional. Isso também permite à empresa reagir de forma
mais flexível tanto em relação às tendências do mercado que estão sempre
mudando, como em relação às demandas e novas tecnologias.
A Dell administra virtualmente sua cadeia de valor, faz todos os seus
negócios por telefone e internet, e é, ao mesmo tempo, a arquiteta e a
pedra fundamental dessa organização virtual. Na qualidade de membro
principal e único ponto de referência para os consumidores, a Dell estabe‑
lece metas comuns para toda a organização virtual. Nessa função, a Dell
pode selecionar e avaliar seus parceiros em relação aos padrões estabele‑
cidos como mínimos para participar de sua organização virtual.
A Dell Computer está usando a tecnologia e a informação para apa‑
gar as fronteiras tradicionais na cadeia de valor entre fornecedores, fa‑
bricantes e usuários finais. A empresa está evoluindo em direção ao que
Michael Dell chama de "integração virtual", que é descrita assim:
Organização virtual
balagens de cada produto e outras partes completas do pedido, como os
monitores, são entregues por um parceiro de entrega, como a UPS ou a
Fedex, e levadas diretamente ao cliente que fez o pedido. O processo leva
o produto ao consumidor no menor tempo e com a menor despesa possí‑
vel. Alguns fornecedores da Dell, como a Sony, que produz os monitores
para computador, são tão confiáveis que não é preciso verificar os produ‑
tos antes da entrega. Assim, os parceiros de entrega apenas recolhem os
produtos, e após juntar as outras partes do pedido, entregam diretamente
ao consumidor.
As vantagens da integração virtual são claras para a Dell. Sem
tantos ativos e pessoal interno, a gestão da cadeia de valor é simpli‑
ficada. Como o próprio Michael Dell diz: "Se há poucas coisas para
administrar, há poucas coisas para dar errado".31 A integração vir‑
tual também permite que a empresa tenha flexibilidade na resposta
às demandas do consumidor. Como podem ser feitos sob medida, os
consumidores atribuem grande valor aos produtos. A flexibilidade
do sistema permite que os produtos da Dell incorporem a tecnologia
mais recente, e a implementação de medidas rigorosas garante sua
grande qualidade. Ser uma organização virtual permite que a Dell
tenha acesso a uma ampla faixa de recursos especializados. Ela pode
detectar produtos selecionados de diversas fontes, o que lhe dá maior
flexibilidade na escolha dos melhores componentes para seus compu‑
tadores. Cada membro da cadeia de valor da empresa pode manter
sua independência e continuar a desenvolver suas habilidades especí‑
ficas, acrescentando mais competências a toda a organização virtual.
Evidentemente, os fornecedores têm de aceitar algumas limitações em
troca de participar de uma rede virtual muitíssimo bem‑sucedida. São
muito dependentes da Dell para a programação de sua produção;
1. trabalho em equipe;
2. meritocracia;
Resumo
1. Uma organização virtual pode ser considerada a mais recente forma
organizacional, porque não está presa às estruturas jurídicas e físicas que
definem a organização convencional.
Organização virtual
forma híbrida;
flexibilidade e responsividade.
Notas
1. WARNER, Malcolm; WITZEL, Morgen. Managing in virtual organizations.
London: Thomson, 2003. p. 18.
5. MALONE, Thomas W.; LAUBACHER, Robert J. The dawn of the e‑lance eco‑
nomy. Harvard Business Review, p. 148, set./out. 1998.
Organização virtual
9. POLANYI, Michael. The tacit dimension. London: Routledge and Kegan Paul,
1966.
11. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. Organization and environment. Bos‑
ton: Harvard Business School Press, 1967.
12. MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work. New York: Harper &
Row, 1972.
13. FAYOL, Henri. General and industrial management. London: Pitman, 1949
[publicado em francês, em 1916]. Para uma crítica das POSDCORB baseada
em observações do comportamento de CEOs, veja Henri Mintzberg.
14. FRITZ, Mary Beth; MANHEIM, Marvin L. Managing virtual work: a framework
for managerial action. In: SIEBER; GRIESE (Org.). Organizational virtualness:
proceedings of the VoNet Workshop. Bern: Simowa Verlag, 1998. p. 123‑135.
15. Por exemplo, HANDY, Charles. How do you manage people whom you do not
see? Harvard Business Review, 73, p. 40‑50, 1995; JARVENPAA, Sirkka L.;
SHAW, Thomas R. Global virtual teams: integrating models of trust. In: SIEBER;
GRIESE (Eds.), 1998, p. 35‑52; HOLLAND, Christopher P. The importance of
trust and business relationships in the formation of virtual organizations. In:
SIEBER; GRIESE (Eds.), 1998, p. 53‑64; ISHAYA, Tanko; MACAULAY, Linda.
The role of trust in virtual teams. In: SIEBER; GRIESE (Eds.). Organisational
virtualness and electronic commerce: proceedings of the 2nd International VoNet
Workshop. Bern: Simowa Verlag, p. 135‑151, 1999.
18. EOM, Sean B.; LEE, Choong Kwon. Virtual teams: an information age oppor‑
tunity for mobilizing hidden manpower. SAM Advanced Management Journal,
64(2), p. 12‑15, 25, 1999.
19. LIPNACK, J.; STAMPS, J. Virtual teams: reaching across space, time and orga‑
nization with technology. New York: John Wiley & Sons, 1997.
324 20. ENGARDIO, Pete; BERNSTEIN, Aaron; KRIPALANI, Manjeet. The new glo‑
bal job shift. Business Week, p. 36‑46, 3 fev. 2003.
parte iii novas formas de trabalho em rede
21. MONTOYA‑WEISS, Mitzi M.; MASSEY, Anne; SONG, Michael. Getting it to‑
gether: temporal coordination and conflict management in global virtual teams.
Academy of Management Journal, 44(6), p. 1251‑1262, 2001.
25. DELL, 2000; MAGRETTA, Joan. The power of virtual integration: an inter‑
view with Dell Computer's Michael Dell. Harvard Business Review, mar./abr.,
1998, p. 73‑84; HOPKINS, Nic. Computer pioneer aims for yet another bull's
‑eye. The Times, p. 32, 6 jun. 2003; CASTRO, Léo de; OSSENDOTH, Volker;
PATIÑO, Maria E. Dell – a virtual organization. Monografia de MBA. Birmin‑
gham Business School, 27 fev. 2003.
30. Esse parágrafo e o próximo foram adaptados de CASTRO et al., 2003, op. cit.
32. DELL, Michael. What you don't know about Dell. Business Week, 3, p. 46‑ 54,
nov. 2003.
Conteúdo do capítulo
Este capítulo começa pela definição de aliança estratégica e mostra sua
crescente importância nos negócios contemporâneos. Depois, o capítulo
detalha as diferentes formas que as alianças podem assumir em termos
de integração, situação jurídica e propriedade, e a intenção estratégica
do parceiro ao formá‑las. Devido a sua natureza híbrida, as alianças
apresentam dificuldades especiais de gestão e organização. São discutidas
quatro dessas dificuldades: geração de confiança em uma aliança, o
conflito no papel da gestão da aliança, os choques entre culturas parceiras
e a conquista de suficiente controle do parceiro. A seção final identifica
três configurações encontradas nas joint ventures, cada uma das quais
adequada a diferentes circunstâncias e exigindo diferentes arranjos para
o bom desempenho. Essas configurações são a subsidiária, a parceria
equilibrada e a parceria em pequena escala.
taram de modo notável a partir de meados dos anos 1980, e são hoje as
mais importantes novas formas organizacionais. Apesar dos problemas
administrativos e organizacionais que elas apresentam, não há sinais de
que sejam um fenômeno passageiro. Uma pesquisa de 2000 baseada num
questionário de 323 respostas e mais de 400 entrevistas com executivos do
alto escalão indicava a expectativa de que as alianças "seriam responsáveis
por 16% a 25% do valor da empresa mediana em cinco anos e, espantosa‑
mente, mais de 40% do valor de mercado de um quarto das empresas".2
Juntamente com a terceirização e as cadeias virtuais de valor, as
alianças são uma das formas que definem o atual trabalho em rede en‑
tre as empresas. Elas representam um claro rompimento com o modelo
hierárquico internalizado de empresa, do qual a General Electric e a
IBM eram exemplos há bem pouco tempo, nos anos 1980. Hoje, grandes
corporações como essas chegam a ter mil alianças, embora no passado
as tenham considerado uma atividade relativamente periférica. As alian‑
ças eram usadas para entrar nos mercados de países emergentes em que
os riscos eram altos ou as regulamentações do governo exigiam joint
ventures (JVs) ou acordos de licenciamento. Atualmente, as alianças são
consideradas um meio para se alcançar objetivos estratégicos fundamen‑
tais, como uma boa posição no mercado, aquisição de conhecimento e
redução de custos.
Alianças estratégicas
de cada empresa desaparecem. No caso de uma aquisição, a empresa
adquirente procura integrar a adquirida à sua estrutura ou dirigi‑la como
subsidiária. Mais uma vez, o resultado não é uma aliança no sentido de
empresas trabalhando juntas como parceiras. Passando ao outro extremo
da escala, existem alianças inteiramente informais, firmadas apenas com
um aperto de mãos, sem nenhuma base contratual. Outras alianças re‑
lativamente informais incluem os arranjos para troca de informação ou
para compartilhar canais de distribuição. As JVs entram na faixa média
de integração, entre fusões totalmente integradas e parcerias informais.
São as formas de alianças mais comuns.
Book_Organizaçoes.indb 329
Acordos contratuais Acordos de participação
Alianças
Alianças estratégicas
329
16/9/2011 16:23:46
10.3.3 Intenção estratégica
Outra maneira de categorizar as alianças é com relação à intenção
estratégica que os parceiros têm ao formá‑las. Contractor e Lorange iden‑
tificam sete "objetivos mais ou menos sobrepostos" para a formação de
uma aliança:4
Alianças estratégicas
Alianças para compartilhar a cadeia de fornecimento
Alianças de semiconcentração
Alianças complementares
Esses três tipos são alianças formadas entre empresas não concor‑
rentes, o que costuma facilitar o desenvolvimento de um relacionamento
cooperativo de longa duração com base na confiança e em interesses com‑
plementares. Os outros três tipos identificados por Dussauge e Garrette
são alianças entre empresas concorrentes, fato esse que pode criar sérias
tensões no relacionamento da aliança. Assim, é claro que os benefícios
comerciais desse tipo de aliança devem superar os riscos envolvidos.
Alianças estratégicas
de fabricação e comercialização da grande empresa farmacêutica.
Paradoxalmente, a própria complementaridade entre dois tipos
tão diferentes de empresas, com suas abordagens antagônicas da
organização e da gestão, pode resultar em sérios problemas que
põem em risco sua capacidade de trabalhar juntas.6 Apesar disso,
o número de alianças que visam promover a troca de conhecimen‑
tos e unir o desenvolvimento tecnológico hoje é muito grande.7
Alianças estratégicas
surgir conflitos com a matriz quando o gerente geral procura desenvolver
a JV como uma empresa independente. Isso acontecerá, por exemplo, se
a JV começar a competir com as matrizes em seus mercados.10 Como já
observado, pode haver discussão se se deve reinvestir os lucros na JV ou
distribuí‑los entre as matrizes. Além disso, o gerente geral precisa enfren‑
tar as pressões normais de acionistas e diversos grupos de empregados.
Se o pessoal da JV for transferido ou indicado pelas diversas matrizes, o
gerente geral terá de dedicar mais tempo para resolver os conflitos entre
esse pessoal vindo das diferentes empresas.
É muito provável que pressões e expectativas incompatíveis como
elas causem um "conflito de papéis" do gerente geral. Usualmente tal
conflito tende a ser mais grave quanto maior for a diferença entre os ob‑
jetivos das matrizes, suas formas de propriedade, tamanho e culturas. A
gravidade do conflito pode ser ainda maior quando o gerente da aliança
precisa satisfazer duas matrizes igualmente fortes, com diferentes priori‑
dades. A experiência, o treinamento e o nível de instrução podem ajudar
os gerentes das alianças a lidar com esse conflito de papéis, mas talvez
isso resulte em tensão, insatisfação, tomadas de decisão inseguras e baixa
produtividade. Alguns desses conflitos são inevitáveis por causa da na‑
tureza inerentemente híbrida das alianças, mas sem dúvida contribuirão
para o fracasso da JV e de seus gerentes.
O que pode ser feito para atenuar esse problema? Se a solução for
deixar cada gerente tratar de seu problema, é bem possível que surjam
comportamentos não funcionais. Eles podem ser obrigados a se proteger
das pressões conflitantes dizendo coisas diferentes para as diferentes fon‑
tes de pressão. Eles podem estar sempre mudando, "arrumando as velas
conforme o vento", como se diz, o que pode resultar em decisões frágeis
e critérios muito perturbadores para seus subordinados. Eles podem se
Alianças estratégicas
boa cooperação, elas têm um lado positivo também. A cultura se reflete
nos métodos, e uma parte importante da contribuição dos parceiros para
as alianças está em seus "modos de fazer" singulares, algum dos quais
podem ser adotados por outros parceiros, porque funcionam ou servem
melhor no contexto em que a aliança opera.
A cultura tem sido definida de muitas formas diferentes. Basicamente,
é uma série de convicções e valores compartilhados, nos quais as normas
de comportamento e identidade comum se baseiam. Com o tempo, as cul‑
turas ganham várias formas tangíveis. As normas se transformam em re‑
gras sociais pelo desenvolvimento de instituições como o sistema jurídico
e as cerimônias formais. A cultura de uma sociedade também é expressa
em seus artefatos e tecnologias.
Dimensões semelhantes podem identificar a cultura de uma organi‑
zação, como uma empresa. Sempre existe alguma variação na maneira
como as pessoas entendem suas culturas nacionais ou regionais, mas
talvez haja menos consenso sobre o que é a cultura de uma empresa,14
porque ela é uma organização pluralista, constituída por grupos ou ca‑
tegorias de pessoas que diferem segundo a ocupação, nível hierárquico
e, às vezes, a nacionalidade. Para incentivar alguma identificação com a
empresa entre esses grupos diversos, a direção muitas vezes procura criar
a chamada "cultura corporativa" – por meio, por exemplo, de declara‑
ções de missão, estabelecimento de metas, treinamento de empregados,
encorajando certas normas e estilos de comportamento e formalizando
essas práticas organizacionais.
Existem áreas em que as diferenças culturais entre os parceiros de
alianças podem criar dificuldades para a gestão da aliança. Essas diferen‑
ças dizem respeito a autoridade, relacionamento, incerteza e tempo. A
seguir, alguns exemplos.
Relacionamentos
As diferenças em atitudes culturais nos relacionamentos às vezes
criam uma tensão entre a ideia de aplicar as mesmas regras a todos, inde‑
pendentemente de laços pessoais ou de amizade ("universalismo") versus
a ideia de levar esses laços em conta ("particularismo"). Em uma aliança
entre organizações muito opostas na dimensão universalismo/particula‑
rismo, será mais difícil estabelecer a confiança mútua, que deve ser a base
de um bom relacionamento. Tal questão influenciou na escolha dos mé‑
todos de seleção e recrutamento para as JVs entre CMNs e parceiros chi‑
neses.17 As primeiras preferem procedimentos universais padronizados,
enquanto os chineses costumam valorizar o uso de conexões familiares
ou afins.
Incerteza
Organizações e países diferem quanto à maneira como estimulam as
pessoas a evitar o risco e a incerteza ("evitação de incerteza").18 Uma or‑
ganização com uma cultura contrária ao risco provavelmente enfatizará
339
Tempo
Alianças estratégicas
O interesse pelo tempo há muito foi observado como dimensão fun‑
damental da diferença cultural.19 Ele pode se manifestar superficialmente,
quando surge alguma tensão entre o pessoal da aliança oriundos de cultu‑
ras diferentes, porque um grupo se mantém rigoroso em relação às ques‑
tões de tempo e outro não. Isso pode se traduzir em falta de confiança, se
um dos parceiros se sentir desapontado em virtude da falta de confiabili‑
dade do outro, por exemplo, em cumprir prazos previamente acordados.
Fundamentalmente, culturas corporativas e nacionais diferem quanto à
orientação mais para o longo ou mais para o curto prazo. Isso pode levar
desacordo em uma aliança com relação a decisões sobre as políticas a se‑
guir, como pagar os lucros ou como reinvesti‑los no futuro.
Se o prejuízo potencial que pode resultar de diferenças culturais nas
alianças é reconhecido e providências são tomadas, a diferença cultural
pode não ser um problema sério. Essa necessidade é para aqueles que se
preocupam em ter compreensão e sensibilidade em relação às diferenças
culturais, e que respondem de maneira flexível e construtiva. Um caso
em minha pesquisa, resumido no Quadro 10.2, ilustra tanto o risco da
insensibilidade cultural quanto o de se evitá‑la.
10.4.4 Controle
O controle geralmente é considerado uma questão decisiva na boa
administração das alianças. De fato, há muitas empresas que só aceitam
entrar em uma aliança se tiverem garantido o direito de administrá‑la.
Isso acontece em alianças entre corporações multinacionais e empresas
locais menores e sem experiência, quando os gerentes das multinacionais
alegam ter know‑how tecnológico superior e pleno conhecimento da ges‑
tão. O controle é uma preocupação porque a formação de uma aliança
exige que os parceiros o compartilhem, o que introduz um elemento de
incerteza. Geringer e Hébert expressaram a questão quase graficamente
com relação às JVs internacionais (JVIs): "embora, por definição, cada
parceiro deva ceder parte do controle sobre as atividades de uma JVI, em
geral esse movimento é acompanhado por enorme consternação".20
A maneira como uma aliança é constituída e organizada tem cla‑
ras implicações sobre as oportunidades de um parceiro exercer controle
sobre ela. No caso de uma JV com participação acionária, a maioria
das ações normalmente dá direito à maioria no conselho da diretoria.
Isso permite que o parceiro controle as políticas e a tomada de decisões
estratégicas, sujeitas a algumas limitações. Uma delas é que, em alguns
países, há necessidade da maioria de dois terços da diretoria para certas
decisões importantes, e a unanimidade para decisões cruciais, como ter‑
minar a aliança, por exemplo. Outra limitação mais fundamental é que,
se a racionalidade de uma aliança for assegurar os benefícios de uma
parceria cooperativa, tais benefícios correm riscos se um parceiro insistir
em impor decisões em função de seu direito de participação contra o
Alianças estratégicas
nomeações de executivos do alto escalão costumam ser decididas pela di‑
retoria, ter a maioria é a condição mais importante para garantir o direito
de fazer essas nomeações. Acordos contratuais formais podem estabelecer
certos direitos de decisão a um dos parceiros em relação a questões de ad‑
ministração da aliança, como sua estrutura, as principais nomeações, os
sistemas administrativos e métodos utilizados na gestão, e suporte para
treinamento. Além disso, os acordos contratuais podem determinar os
direitos de um parceiro no uso de suas tecnologias pela aliança.
Métodos não contratuais também podem melhorar o controle sobre
as operações de uma aliança. Por exemplo, ao fornecer apoio do RH a
uma aliança, um parceiro pode selecionar pessoas que tenham as quali‑
ficações necessárias e que aceitarão sua cultura e a maneira de fazer as
coisas. Ele pode reforçar essa aceitação com treinamento e avaliações. As
CMNs em particular estão interessadas em exportar as culturas e méto‑
dos corporativos para suas alianças, o que aumenta seu controle sobre
elas e melhora a integração da rede global da multinacional.22 O suporte
na forma de métodos e sistemas para uma aliança aumenta a influência
de um parceiro sobre as áreas operacionais envolvidas e com frequência
é feito sem contrato.
Há uma série de métodos informais que podem intensificar o controle
de um dos parceiros sobre a aliança. Um desses métodos é a manutenção
de um relacionamento regular e pessoal com o alto escalão da aliança.
Muitas vezes escutei queixas de executivos de alianças de que sua influên‑
cia em nome da empresa‑mãe é sabotada por causa da aparente falta de
interesse apresentada pela matriz. Mesmo quando o parceiro tem apenas
minoria no conselho de uma JV, a indicação de diretores bem informados
sobre a aliança, com grande qualificação e muita experiência, pode me‑
lhorar consideravelmente sua influência em decisões relativas às políticas
Alianças estratégicas
as restrições e o crescimento e o investimento estrangeiro cresciam nos
anos 1990. As CMNs passaram a ser cada vez mais favorecidas pelas
autoridades chinesas, porque eram fornecedoras de investimento dire‑
to estrangeiro e tinham capital, know‑how e tecnologia avançada para
oferecer. Nesse aspecto, a subsidiária representante ilustra o crescente
número de CMNs que estão entrando na China e em outros mercados
emergentes como o Brasil, com projetos relativamente grandes e inten‑
sivos em capital.
Uma participação majoritária geralmente é recomendada como for‑
ma de diminuir o risco da perda de controle, assegurar uma gestão única
e obter a consolidação entre inúmeras parcerias. Contudo, há outro risco:
o de marginalizar e desmotivar o parceiro local, que tende a limitar suas
contribuições às operações, com conhecimentos e conexões locais que fa‑
cilitam a formação das redes. Convencionalmente, defende‑se a participa‑
ção majoritária porque esta reduziria a complexidade. Se necessário, ela
sacrifica a qualidade das relações com o parceiro em troca do benefício
percebido de ter as suas políticas executadas sem discussões ou atrasos,
e conforme os procedimentos padronizados da organização da matriz
estrangeira.
Houve dois casos entre as joint ventures do Reino Unido estudadas
na China que foram exceções a esse modelo. Elas sinalizam a possibi‑
lidade de se ter a palavra final no processo de definição da estratégia
da JV em função da participação majoritária, mas também de incluir o
parceiro local no processo de tomada de decisão. A participação domi‑
nante não precisa ser usada para a gestão da subsidiária representante;
ela também permite a opção de gerenciar a JV como parceria. Em vez
de tentar reduzir a complexidade por meio da unilateralidade e da pa‑
dronização, essa política permite que o parceiro local contribua para
Alianças estratégicas
estrangeiro ou um executivo do parceiro estrangeiro que fazia visitas
periódicas. Em tais circunstâncias, o que mantinha a influência do par‑
ceiro do Reino Unido era a confiança que havia criado com seu par‑
ceiro chinês. Isso indica o importante aspecto evolucionário da criação
de um bom relacionamento entre parceiros, gerando confiança mútua
e, assim, influência compartilhada nas circunstâncias em que direitos
contratuais e outros direitos jurídicos não permitiam o controle for‑
mal. Contudo, com poucos executivos expatriados alocados em JVs
minoritárias, o tempo e o esforço necessários para construir relações
de tal qualidade poderia impor um peso enorme sobre os executivos
estrangeiros.
A maioria dos casos com participação minoritária envolvia parcei‑
ros britânicos que não tinham ou não queriam empenhar recursos para
assumir uma participação majoritária. Um desses investidores durante
muitos anos preferiu se beneficiar da expansão internacional com o licen‑
ciamento de sua tecnologia, em vez de investir seu capital. E estendeu essa
filosofia para a China. Outros também preferiram o caminho de menor
risco, assegurando mais retorno por meio da transferência de tecnologia
em lugar de retorno mediante participação. Somente em um desses casos
os regulamentos chineses relativos a um setor estratégico determinaram
que a participação deveria ser minoritária, em detrimento da preferência
do investidor estrangeiro.
10.5.4 Implicações
Os estudos de caso lançam alguma luz sobre os diferentes requisitos
para se ter um bom desempenho nas diferentes JVs. O exame das diversas
configurações de propriedade, recursos, gestão e controle associados ao
Alianças estratégicas
4. Quando as empresas entram em uma JV visando o curto prazo ou a
exploração, esse contrato de risco pode naufragar por falta de confiança.
7. World Investment Report 1995. New York: United Nations, 1995. p. 155‑159.
9. KILLING, J. Peter. Strategies for joint venture success. New York: Praeger,
1983.
10. Para um exemplo desta situação, veja o caso relatado em LYLES, Marjorie A.;
REGER, Rhonda K. Managing for autonomy in JVs: a longitudinal study of
upward influence. Journal of Management Studies, 30, p. 383‑404, 1993.
12. Veja DYER, J. H.; KALE, P.; SINGH, H. How to make strategic alliances work.
MIT Sloan Management Review, 42, p. 37‑43, 2001.
15. Para estudos influentes que identificaram as dimensões da cultura, veja HO‑
FSTEDE, Geert. Culture's consequences. 2. ed. Thousand Oaks: Sage, 2001;
TROMPENAARS, Fons. Riding the waves of culture. London: Economist
Books, 1993.
Alianças estratégicas
standardization versus localization. International Journal of Human Resource
Management, 8, p. 614‑628, 1997.
21. Para mais detalhes veja SCHAAN, Jean Louis. How to control a JV even as
a minority partner. Journal of International Management, 14, p. 4‑16, 1998;
CHILD, John; YAN, Yani. Investment and Control in international JVs: the
case of China. Journal of World Business, 34, p. 3‑15, 1999.
26. Um ponto defendido também por HÉBERT, Louis; BEAMISH, Paul W. Cha‑
racteristics of Canada‑based international joint ventures. In: BEAMISH, Paul
W.; KILLING, J. Peter. (Org.). Cooperative strategies: north american perspec‑
tives. San Francisco: New Lexington Press, 1997. p. 403‑427.
Conteúdo do capítulo
Este capítulo enfoca a organização de corporações multinacionais (CMNs),
empresas que compreendem uma holding e filiais estrangeiras que operam
em mais de um país; elas são, ao mesmo tempo, produto da globalização e um
de seus principais fatores determinantes. O capítulo começa com um exame
da globalização e o significado das CMNs. A seguir são avaliadas as quatro
principais estratégias que as CMNs adotam para a expansão internacional em
relação à necessidade de se integrarem globalmente e, ao mesmo tempo, de
responder às realidades locais. As quatro estratégias – nacional, internacional,
global e transnacional – implicam em diferentes configurações organizacionais
e abordagens quanto à integração entre fronteiras.
Apesar dessas diferenças, até certo ponto todas as CMNs têm exigências
semelhantes em relação a controle, gestão de processos integradores e
diversidade cultural e transferência de conhecimentos e métodos para outros
países. Dificuldades como essas estimularam pesquisadores e executivos
de CMNs a apresentarem novas formas de organização. A última seção do
capítulo examina os problemas especiais que as pequenas e médias empresas
(PMEs) enfrentam quando se internacionalizam.
Fonte: JONES, Gareth R. Organization theory: text and cases. Reading: Addison‑Wesley, 2001.
p. 240.
Book_Organizaçoes.indb 361
Negócios Funções Tarefas
Alta
Pesquisa Produtos Política do
químicos produto
Necessidade
de coordenação Propaganda
Produtos
e integração
Detergentes químicos
globais
Fabricação Preço
Produtos
pessoais Distribuição
Marketing
Alimentos
embalados Vendas
Baixa Vendas
Fonte: BARTLETT, Christopher A.; GHOSHAL, Sumantra. Managing across borders: the transnational solution. 2. ed. London: Random House, 1998. Figura 6.1, p. 111.
16/9/2011 16:23:49
Dada a mistura das necessidades de integração global e responsi‑
vidade local para todos os seus diversos negócios, funções e tarefas, a
Unilever foi obrigada a passar para uma abordagem transnacional, ba‑
sicamente devido à pressão competitiva da Procter & Gamble, que mais
ou menos em 1990 reorganizou suas atividades para entrar em uma es‑
tratégia transnacional. O desempenho da Unilever continuava, entretan‑
to, pior que o da P&G, e uma das razões disso foi exatamente a imensa
dificuldade que teve para implementar as mudanças organizacionais e
362
administrativas para dar suporte à estratégia transnacional. Embora
cada uma das quatro estratégias mencionadas tenha suas próprias impli‑
parte iii novas formas de trabalho em rede
Matriz corporativa
(localizada em
Nova York)
Atividades funcionais
16/9/2011 16:23:49
A estratégia internacional impõe maior necessidade de coorde‑
nação na medida em que as competências essenciais da empresa,
como garantia de qualidade e P&D, estão centralizadas e as outras
funções descentralizadas. Se a empresa se concentra demasiadamen‑
te em apenas uma categoria de produto, ela pode se estruturar por
divisões geográficas; se não, pode adotar uma estrutura por produto
(Figura 11.4). As divisões estrangeiras em geral fabricam e comer‑
cializam seus produtos segundo as tecnologias e diretrizes desenvol‑
364
vidas pela matriz. Por causa da mistura de competências essenciais
centralizadas e operações descentralizadas, essa estratégia requer
parte iii novas formas de trabalho em rede
Book_Organizaçoes.indb 365
Sede corporativa
(localizada em
Nova York)
Grupos de produto
Divisão doméstica/estrangeira
16/9/2011 16:23:49
A estratégia transnacional é organizacionalmente a mais exigente e a
mais cara de todas. Ela tenta combinar os benefícios do aprendizado das
unidades locais e responsividade local com os benefícios da centraliza‑
ção na configuração de cadeias globais de valor, provendo competências
‑chave e mantendo os padrões corporativos globais em áreas decisivas,
como a qualidade dos produtos e práticas socialmente responsáveis. Essa
combinação de controle centralizado com divisões estrangeiras descentra‑
lizadas, que desenvolvem suas próprias abordagens dos mercados locais
366
e suas competências‑chave, dificulta especialmente as tarefas de controle
e coordenação. A empresa transnacional deve ter aptidão para ser ao
parte iii novas formas de trabalho em rede
368
Figura 11.5 Estrutura matricial global
Book_Organizaçoes.indb 368
Área Americana Área Europeia Área Ásia‑Pacífico
Grupo de
produtos
químicos
Grupo de
cosméticos e
produtos de
higiene
Grupo de
alimentos
embalados
16/9/2011 16:23:50
11.4 Novos arranjos para organizar entre
fronteiras
Operações entre fronteiras apresentam mais demandas na organiza‑
ção de uma empresa que aquelas puramente domésticas. Essas demandas
inevitavelmente aumentam conforme a CMN se diferencia mais, tanto
geograficamente quanto em termos da variedade de produtos e serviços
oferecidos. Quanto mais a empresa se movimenta em direção a uma es‑
369
tratégia transnacional, maior o desafio organizacional. Já não é mais con‑
veniente basear‑se nos arranjos convencionais, sendo preciso encontrar
1. controle;
Antes de ser nomeado presidente do conselho e CEO de uma nova empresa chinesa
de uma multinacional norte‑americana, Jack Hislop trabalhou em diversas partes
da corporação, terminando como controller corporativo. Por isso, era muito conhe‑
cido na corporação e gozava da confiança dos executivos na matriz. Isso significa‑
va que ele era capaz de tratar diretamente com o vice‑presidente corporativo de
operações internacionais sem ter de passar por nenhum intermediário. Ao chegar
374 na China, Jack imediatamente estabeleceu ligações diretas com as atividades de
desenvolvimento de negócios e de marketing dos inúmeros “negócios” de produtos
parte iii novas formas de trabalho em rede
(isto é, divisões globais), cujos gerentes foram realocados para seu escritório.
As principais tarefas de Hislop eram formular e implementar uma estratégia cor‑
porativa coerente para a China. Ao trabalhar em uma estratégia para a China, ele
precisou tomar providências para que ocorressem as necessárias comunicações e
discussões entre gerentes em diferentes níveis, de tal maneira que a corporação
apoiasse a estratégia e os gerentes locais agissem para levá‑la adiante. Ele infor‑
mava regularmente seu chefe corporativo sobre os fatos mais importantes que
ocorriam na China, e ao mesmo tempo, mantinha os gerentes da China informados
sobre discussões e desdobramentos no nível corporativo que pudessem influenciar
os negócios de suas áreas. Para promover uma rede de informações abertas, o escri‑
tório de Hislop organizava visitas periódicas dos executivos da corporação à China,
incluindo os executivos das divisões de produtos. Duas vezes por ano, ele mesmo
participava de um grupo de discussão da diretoria, com os executivos das divisões
de negócios da empresa e das divisões geográficas. Seu grupo visitava os Estados
Unidos regularmente e usava cada vez mais a videoconferência e o e‑mail.
Seu papel como executivo desse processo de integração vertical foi essencial
para a empresa alinhar sua estratégia de desenvolvimento de produto global às
necessidades e oportunidades do crescente mercado chinês. A equipe de desen‑
volvimento de negócios na China tinha a tarefa de detectar futuras oportu‑
nidades no mercado local para os produtos da empresa – o que poderia ser
importado, as modificações necessárias e assim por diante. Essas oportunidades
de mercado deveriam ser transmitidas para os níveis superiores da empresa e
conciliadas com os produtos recém‑lançados e com aqueles sendo desenvolvi‑
dos para lançamento dois ou três anos depois. Hislop era o centro dessas dis‑
cussões, e em especial, assegurava que levassem em conta as ideias dos grandes
clientes da China, com quem ele mantinha estreito contato.
adaptabilidade;
Alto
Pluralismo cultural Síntese cultural
Fonte: Adaptado de Hewitt Associates, Mergers and Acquisitions in Europe Survey Results 2003,
Amsterdam: Hewitt Associates, p. 30.
criar uma rede coesa. Tal sinergia cultural não impõe uma cultura sobre
as outras, mas respeita e admite o potencial de se aprender com cada
uma. A intenção é combinar os melhores elementos da cultura de cada
parceiro para estimular novas ideias, distribuir os recursos com mais efi‑
cácia, criar e desenvolver processos organizacionais mais eficientes. O
conceito de sinergia é, naturalmente, que o todo é maior que a soma de
suas partes. A ideia fundamental por trás da cooperação cultural é que
"os aspectos positivos das diversas culturas são preservados, combinados
e expandidos para criar um novo todo".24
388
parte iii novas formas de trabalho em rede
cia em relação a outras empresas daria às PMEs mais espaço para utiilizar
a vantagem da flexibilidade que a empresa pequena tem que os outros
modos, menos independentes.
Resumo
1. Corporações multinacionais (CMNs) são empresas com filial ou filiais
em pelo menos um país, além da sede nacional. Por meio de investimento
direto no exterior, são as principais participantes do processo da globali‑
zação. Há um número crescente de transações entre suas unidades inter‑
nacionalmente diversificadas.
11. A Eli Lilly é um exemplo instrutivo de como uma grande CMN aper‑
feiçoou sua organização para conciliar os benefícios da coordenação
global de algumas atividades e, ao mesmo tempo, descentralizar outras,
como a distribuição e o marketing. Enquanto diferenciava sua organiza‑
ção interna conforme tais necessidades, a empresa passou a usar inúme‑
ras redes internas para preservar o grau de integração entre as atividades
e o uso dos recursos.
10. JONES, Gareth R. Organization Theory: Text and Cases. Reading: Addison
‑Wesley, 2001. p. 244‑245.
13. BARTLETT; GHOSHAL, 1998 op. cit. p. 227. A expressão foi cunhada por
um executivo de alto escalão de CMN.
20. CHILD, John; RODRIGUES, Suzana B. The role of social identity in the inter‑
national transfer of knowledge through joint ventures. In: CLEGG, Stewart;
PALMER, Gill (Org.). The Politics of Management Knowledge. London: Sage,
1996. p. 46‑48.
21. Para o caso da gestão de parcerias, veja CHILD, John; FAULKNER, David;
TALLMAN, Stephen. Cooperative Strategy. 2. ed. Oxford: Oxford University
Press, 2005.
22. Sobre as diferenças culturais nacionais e sua influência sobre os métodos admi‑
nistrativos, veja CHILD, John; FAULKNER, David; PITKETHLY, Robert. The
Management of International Acquisitions. Oxford: Oxford University Press,
2001; LUBATKIN, Michael; CALORI, Roland; VERY, Philippe; VEIGA, John
F. Managing mergers across borders: a two‑nation exploration of a nationally
bound administrative heritage. Organization Science, 9, p. 670‑684, 1998.
23. Para uma discussão útil sobre a adaptação cultural em fusões e aquisições, veja
Hewitt Associates, Mergers and Acquisitions in Europe: Survey Results 2003,
www.hewitt.com.
26. Essas distinções foram feitas por BHAGAT, Rabi S.; KEDIA, Ben L.; HARVES‑
TON, Paula D.; TRIANDIS, Harry C. Cultural variations in the cross‑border
transfer of organizational knowledge: an integrative framework. Academy of
Management Review, 27, p. 204‑221, 2002.
29. LILLRANK, Paul. The transfer of management innovations from Japan. Orga‑
nization Studies, 16, p. 971‑989, 1995.
400
30. CHILD, John; CHUNG, Leanne; RODRIGUES, Suzana B. Creating actionable
knowledge through the cross‑border transfer of practices. Ensaio apresentado
parte iii novas formas de trabalho em rede
32. Fontes: YOSHINO, Michael Y; MALNIGHT, Thomas W. Eli Lilly – 1998 (b):
Emerging Global Organization. Harvard Business School Case, referência n.
9‑399‑174, 1999; MALNIGHT, Thomas W. Emerging structural patterns with‑
in multinational corporations: toward process‑based structures. Academy of
Management Journal, 44, p.1187‑1210, 2001.
39. Essa pesquisa ainda não tinha sido publicada no momento da redação deste livro.
Ela abrange o estudo de 17 firmas, 13 das quais eram pequenas e médias empresas.
O DESENVOLVIMENTO
DE ORGANIZAÇÕES
EFICIENTES
Capítulo 12 Realização da mudança organizacional
Capítulo 13 Organizar para o aprendizado
Capítulo 14 Como gerar e utilizar a confiança
Capítulo 15 Governança corporativa nas novas
formas organizacionais
Conteúdo do capítulo
Este capítulo examina as abordagens para efetuar a mudança organizacional e
colocá‑las em seu contexto. A mudança se tornou um aspecto normal da vida
da organização e hoje se acredita amplamente que as organizações devam estar
em permanente evolução para sobreviver. Não obstante, os tipos de mudanças
necessárias variam conforme as diferentes circunstâncias. Assim, a primeira
seção abre com o contexto, examinando os diversos fatores decisivos externos
e internos da mudança organizacional. A etapa seguinte é a identificação das
diferentes variedades da mudança, que são cotejadas e comparadas em relação a
três importantes aspectos: se a mudança é radical ou incremental, se é planejada
ou emergente, e qual é o seu enfoque. Identificar essas dimensões ajuda a
definir o que é a mudança organizacional e a esclarecer abordagens alternativas
que atendam a diferentes situações. O capítulo se encerra com uma revisão
das políticas que dão suporte à mudança planejada bem‑sucedida e resume as
principais orientações.
408
Figura 12.1 Modelo evolutivo da mudança e seus fatores
Book_Organizaçoes.indb 408
Ambiente extrainstitucional
Fonte: Lewin, Arie; Long, Chris P.; Carrol, Timothy. The co‑evolution of new organizational forms”. Organization Science, 10, apresentação 1, 1999. p. 537.
16/9/2011 16:23:54
12.3 Variedades de mudança organizacional
Há muitas variedades de mudança em andamento nas empresas: fu‑
sões e aquisições, reengenharia, reenfoque, reestruturação, programas de
qualidade, desenvolvimento humano e organizacional, corte de custos,
downsizing, terceirização, formação de redes de cadeias de fornecimento
e inovação e aperfeiçoamento incrementais. A única maneira de entender
esse cenário confuso é esquecer os rótulos por algum tempo e procurar os
aspectos subjacentes essenciais. Três desses aspectos são particularmente 409
importantes.
1. corrigir e manter;
2. construir e desenvolver;
3. mudar e realocar;
4. libertar e recriar.
Fontes: Ciborra, Claudio V.; Patriotta, Gerardo; Erlicher, Luisella. Disassembling frames
on the assembly line: the theory and practice of the new division of learning in advanced
manufacturing. In: Orlikowski, Wanda J.; Walsham, Geoff; Jones, Matthew R.; Degross,
Janice I. (Org.). Information Technology and Changes in Organizational Work. London: Chapman
& Hall, 1996, p. 397‑418; palestra inédita de Claudio Ciborra, Judge Institute of Management,
Universidade de Cambridge, 8 de dezembro de 1995.
MUDANÇA PLANEJADA
A mudança é planejada quando um novo conjunto de arranjos e o
processo para viabilizá‑los são articulados antecipadamente. Em geral, o
planejamento da mudança ocorre a partir dos níveis superiores da orga‑
nização, e a direção influencia essa mudança. Essa agenda envolve uma
série de objetivos e metas de aperfeiçoamento e, muitas vezes, abrange
um plano de mudanças específicas na organização. Em contraste, a abor‑
dagem emergente vê a mudança como iniciada e implementada de baixo
para cima. Ela é mais transformacional no sentido de que essa mudan‑
ça não emerge de pressupostos, mas de um processo de aprendizado e
adaptação no nível mais baixo da hierarquia e que está mais próximo do
cenário da ação.
As fases da mudança planejada serão examinadas em detalhe mais
adiante neste capítulo. O processo pode ser descrito em termos simpli‑
ficados: ele começa quando pressões ou oportunidades para a mudança
se tornam evidentes. A direção então reage a pressões externas para a
mudança ou conclui, a partir de avaliação interna própria, que novas
oportunidades ou novos problemas tornam desejável a mudança. Assim
é iniciado um processo de solução de problemas, com a discussão de
alternativas, que termina com uma decisão sobre qual delas adotar. A
mudança é implementada e depois avaliada, de modo a proporcionar um
feedback para se avaliar a necessidade de mais mudanças.
MUDANÇA EMERGENTE
A abordagem emergente examina a mudança como um processo con‑
tínuo e descentralizado de aprendizado a partir da experiência e adapta‑
ção às mudanças das circunstâncias. Isso contrasta com a tendência da
mudança planejada, que assume a forma de programas periódicos. O
argumento da abordagem emergente é que a complexidade, o ritmo e a
incerteza do ambiente atual de negócios tornam impossível que apenas
um grupo restrito de gerentes tomem uma decisão sobre a reação mais
adequada. O tamanho descomunal de muitas corporações e unidades de
negócios não permite julgar corretamente do alto o que funcionará me‑
lhor no nível operacional.
A partir de um estudo realizado ao longo de cinco anos em em‑
presas norte‑americanas, Michael Beer e colegas concluíram que pro‑
gramas de mudança planejados antecipadamente não funcionam. Em
muitas dessas empresas, a direção, com o apoio de um grupo de execu‑
tivos corporativos, em geral do RH, lançou programas para educação e
treinamento, pagamento relacionado ao desempenho, círculos de qua‑
lidade, cultura corporativa, reengenharia e reorganização, mas nenhum
produziu verdadeira mudança. Ao contrário, a abordagem que funcio‑
nava era aquela em que a direção estimulava inovações pelas próprias
unidades operacionais e depois promovia sua disseminação para outros
locais da empresa.8
Há evidências crescentes de que os executivos seniores mais eficientes
têm consciência de sua capacidade limitada em prescrever a natureza da
renovação corporativa longe das áreas de operação. Seu papel, segundo
essa abordagem emergente, é dar uma orientação geral sobre a direção da
mudança e criar um clima de apoio para que ela ocorra. Em vez de tentar
elaborar soluções específicas na fase inicial do processo de mudança, eles
Fonte: BEER, Michael; WEBER, J. ASDA (A), (A1), (B), (C) Cases. Boston: Harvard Business School
Press, 1997.
418
12.4 Classificação das abordagens para a
parte iv o desenvolvimento de organizações eficientes
mudança
Foram identificadas três dimensões da mudança: (1) quão radical ela
é, (2) se é planejada ou emergente, e (3) a amplitude do seu foco (por
exemplo, toda a organização versus parte da organização). Essas dimen‑
sões descrevem atributos essenciais da mudança, que seus realizadores
têm obrigação de examinar sempre. A Figura 12.2 mostra como essas
dimensões servem ainda para comparar as diferentes abordagens da mu‑
dança organizacional.
Planejada Emergente
Reengenharia dos Desenvolvimento orgâ‑
Toda a
negócios nico (p. ex., início de
organização
empresa)
Radical
Fusão de Mudanças para a seleção
Parte da
departamentos de novos membros feitas
organização
por equipes
Aperfeiçoamentos com Aprendizado Toda a
Incremental metas anuais organizacional organização
3. Elaborar uma visão e uma estratégia
Criar uma visão para ajudar a direcionar o esforço da mudança
Desenvolver estratégias para alcançar essa visão
4. Comunicar a visão da mudança
Usar todos os veículos possíveis para comunicar constantemente a nova vi‑
são e as estratégias
Fazer a coalizão orientadora modelar o comportamento esperado dos
empregados
5. Empoderar uma ação de base ampla
Livrar‑se dos obstáculos
Mudar os sistemas ou estruturas que enfraquecem a visão da mudança
Estimular a assunção e risco e ideias, atividades e ações não tradicionais
6. Gerar vitórias de curto prazo
Planejar melhorias visíveis no desempenho (ou “vitórias”)
Criar essas vitórias
Reconhecer e compensar visivelmente as pessoas que tornaram essas vitó‑
rias possíveis
Fonte: Adaptado de Kotter, John P. Why transformation efforts fail. Harvard Business School,
mar./abr. 1995. p. 61.
Fonte: Parker, Sharon; Wall, Toby. Job and Work Design, Thousand Oaks: Sage, 1998. p. 123.
Fonte: Chartrand, Philip J. “Job redesign: progress or pipedream?. Business Quarterly, 41(4),
1976. p. 65‑77.
Fonte: Baseado em Hugh Marlow, Managing Change: A Strategy for Our Time, Londres: Institute
of Personnel Management, 1974.
de tempo deverão ser bem mais curtas. O risco de não ter a flexibilidade
necessária para se adaptar a circunstâncias que se alteram rapidamente
Resumo
446 1. As empresas hoje precisam manter seus arranjos organizacionais sob
constante revisão. Mudanças organizacionais são empreendidas mais fre‑
parte iv o desenvolvimento de organizações eficientes
2. Quais são os aspectos essenciais dos determinantes (a) externos e (b) in‑
ternos da mudança nas organizações? Como eles constituem o contexto
da mudança organizacional?
12. Para uma análise bastante interessante da reengenharia empresarial e sua histó‑
ria, veja MICKLETHWAITE; WOOLDRIDGE, 1997. Cap. 1.
17. KOTTER, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press,
1996. LEWIN, Kurt. Field Theory in Social Science. New York: Harper & 449
Row, 1951.
21. HELLER, Frank; PUSIC, Eugen; Strauss, George; Wilpert, Bernhard. Or‑
ganizational Participation: Myth and Reality. Oxford: Oxford University Press,
1998. p. 181.
22. Essas etapas se baseiam parcialmente em LUPTON, Tom. The practical analy‑
sis of change in organizations. Journal of Management Studies, 2, p. 218‑227,
1965.
Conteúdo do capítulo
Este capítulo trata do aprendizado tanto dentro das organizações como nas
alianças entre elas. Após analisar a importância estratégica do aprendizado,
discute‑se a natureza do aprendizado “organizacional” e faz‑se algumas
distinções importantes que ajudam a desvendar esse fenômeno complexo. São
identificados então os fatores que facilitam o processo do aprendizado em uma
organização, especialmente a liderança gerencial, os canais de comunicação,
o equilíbrio entre controle e autonomia, a gestão dos limites internos por
meio de métodos como equipes multifuncionais e a garantia de que os fluxos
de informação interna atravessem as fronteiras externas. A capacidade de
aprendizado de uma organização depende de uma série de fatores, que serão
examinados. Então, analisa‑se a crescente importância do aprendizado por meio
da formação de alianças estratégicas. A seção que encerra o capítulo mostra
como o aprendizado organizacional pode ser facilitado em termos práticos.
Fonte: Adaptado de Child, John; Faulkner, David. Strategies of Cooperation. Oxford: Oxford
University Press, 1998.
Eficiência dinâmica
CAPACIDADES ESSENCIAIS
Valiosas, raras etc. Essencial
Padrões de Permite
excelência 459
diferentes
Missão
Ambiente
PRÁTICAS DE Necessidade
TRABALHO de novos
Uso e
laço do
aproveitamento de
aprendizado de
capacitação Necessidade de
novos
RECURSOS
Competência
Liderança
(intenção de aprender, Criação de
organizar para aprender) Capacidade conhecimento
de aprender
Receptividade Experiência
e transparência anterior
Transformação
do conhecimento
em propriedade
organizacional
13.3.1 Liderança
A liderança tem importante papel no aprendizado organizacional.
Muitas vezes é necessário que os gerentes seniores expressem claramente
sua firme intenção de promover o aprendizado necessário para quebrar a
filosofia e os métodos estabelecidos. Também é necessária certa liderança
para que o processo em si seja orientado para metas claras, coordenado,
baseado em canais de comunicação abertos e, não menos importante,
conte com os recursos necessários. Assim, há uma série de facetas na con‑
tribuição que a liderança pode fazer para um aprendizado organizacional
bem‑sucedido.
Um requisito fundamental é que a direção expresse de forma cla‑
ra sua intenção de que a organização aprenda. Um dos exemplos mais
conhecidos de empresa que por muitos anos apresentou a firme inten‑
ção de aprender por meio da exploração de novas possibilidades é a 3M
Corporation. A 3M cria “projetos de garagem” para promover novas
ideias, um conceito que lembra as origens da Hewlett‑Packard e da Apple
Computers. Na 3M, os empregados podem usar 15% de seu tempo de
trabalho para desenvolver novas ideias, questionar os métodos existen‑
tes e inovar. Uma clara intenção de aprender a partir de uma aliança é
ilustrada pelo caso de um fornecedor da indústria automobilística norte
‑americana que, como aconteceu com muitos outros no setor, estava per‑
dendo sua fatia de mercado para empresas japonesas. A formação de uma
joint venture com uma empresa japonesa estreitamente ligada a um dos
maiores fabricantes de carros japoneses foi considerada pela direção da
deradas pelo alto escalão (veja o Capítulo 12). Jack Welch desempenhou
esse papel na General Electric. O outro lado da moeda é que um líder
organizacional conservador, que se agarra a um conjunto estabelecido
de políticas e práticas isolando‑se das realidades instáveis, pode impedir
que uma organização aprenda e se adapte. Assim, não é de surpreender
que mudanças radicais e turnarounds corporativos normalmente preci‑
sem de gerentes seniores experientes trazidos de fora, bem como do en‑
volvimento direto de seus executivos em todos os aspectos do processo.
A introdução da mudança radical ilustra uma conexão estreita entre
a liderança da organização e o aprendizado. Entretanto, uma cultura que
apoie o aprendizado deve ser sustentada no cotidiano. Aqui podem surgir
tensões entre o controle gerencial e a liberdade para se explorar alterna‑
tivas, que é uma condição para o aprendizado efetivo nas organizações.
Assim, outro papel da liderança na promoção do aprendizado organizacio‑
nal é estabelecer uma cultura que garanta a autonomia necessária para es‑
timular insights e a criação de novo conhecimento, dentro de um contexto
de esforço coletivo direcionado para o desenvolvimento de toda a organi‑
zação. Isso indica a necessidade de que a direção assegure que os devidos
arranjos organizacionais estejam prontos para dar apoio ao aprendizado.
A organização
A direção Clientes
Fornecedores
Parceiros de
rede
Equipes Concorrentes
de projeto etc. Institutos de
pesquisa
Fonte: Child, John; Heavens, Sally. The social constitution of organizations and its impli‑
cations for organizational learning”. In: Dierkes, Meinolf; Antal, Arianne B.; Child, John;
Nonaka, Ikujiro (Org.). The Handbook of Organizational Learning and Knowledge. Oxford:
Oxford University Press, 2001, p. 308‑326.
CONTROLE E AUTONOMIA
O segundo aspecto importante de organizar para aprender diz res‑
peito ao difícil relacionamento entre autonomia e controle. A liderança
gerencial implica certo grau de direcionamento e controle de cima para
baixo, o que talvez não seja fácil de conciliar com a autonomia e abertu‑
ra normalmente vistas como as condições que estimulam o aprendizado
criativo. É verdade que as pressões para a mudança e reforma que natu‑
ralmente resultam do aprendizado organizacional podem ser vistas como
um desafio para a liderança senior. A tensão inerente entre liderança e
autonomia concedida pode então ser um problema para o aprendizado
organizacional.
Tal problema muitas vezes surge em função da questão da informa‑
ção e sua disponibilidade. A questão de qual informação estará disponí‑
vel e para quem dentro da empresa implica um elemento de escolha. Essa
escolha é uma prerrogativa da direção, já que é ela quem cria e propor‑
ciona os recursos para os canais de informação. Ao mesmo tempo, os
contextos organizacionais que mudam rapidamente, caracterizados por
uma crescente descontinuidade e turbulência, tornam ainda menos viável
que antes a possibilidade de a direção reter ou até mesmo compreender
toda a informação relevante para adaptar a organização a essas condições
Fonte: Goshal, Sumantra; Bartlett, Christopher. Changing the role of top management:
beyond structure to processes. Harvard Business Review, 73(1), 1995, p. 86‑96. As citações fo‑
ram tiradas das p. 89‑94.
473
13.3.3 Capacidade para aprender
transferibilidade
Ao contrário dos outros três fatores enumerados, a transferibilidade
refere‑se à qualidade do conhecimento em si, e não a algum aspecto da
organização que supostamente aprende. Essa capacidade diz respeito à
facilidade com que um tipo de conhecimento pode ser transferido de uma
parte a outra, seja de fora para dentro de uma organização ou de uma
de suas unidades para outra. O conhecimento explícito, como as especi‑
ficações técnicas de um produto, é relativamente fácil de transferir e ser
absorvido. Isso não acontece com o conhecimento tácito, que é menos
codificado que o conhecimento explícito.
receptividade
Quanto mais receptivas forem as pessoas para o novo conhecimento,
mais é provável que elas aprendam. Quando os membros de uma orga‑
nização adotam uma atitude de estudantes em relação aos outros que
podem repassar novos conhecimentos, estão sendo mais receptivos a no‑
vos insights que se presumirem que já possuem técnicas superiores e ca‑
pacidade de organização e de avaliação estratégica. Por exemplo, alguns
executivos cometem um equívoco ao assumirem que não podem aprender
técnicas motivacionais úteis do pessoal do RH porque têm contato diário
estreito com seus subordinados e, “portanto”, sabem a melhor maneira
competência
A “capacidade de absorção” de uma empresa é uma competência
decisiva para sua capacidade de aprendizado e inovação.24 A capacidade
absortiva é a aptidão de uma empresa para reconhecer o valor de uma
nova informação externa, de assimilá-la e aplicá‑la para fins comerciais.
Essa aptidão é em grande parte uma função do nível do conhecimento já
existente na empresa e da posse das habilidades necessárias para utilizá
‑lo. Por isso, a competência existente facilita a aquisição de novas com‑
petências – e por essa razão, se não houver habilidade para manipular a
nova informação, o treinamento do pessoal para adquiri‑la deveria então
ser prioridade.
Quando a empresa quer aproveitar as oportunidades para aprender
oferecidas pela cooperação com outras organizações, é necessário haver
competência em todos os três níveis do conhecimento: o estratégico, o
experiência prévia
476
Dois aspectos da experiência facilitam o aprendizado. O primeiro é a
experiência de ter aprendido em ocasiões anteriores e compreender como
parte iv o desenvolvimento de organizações eficientes
Fontes: Faulkner, David. The Royal Bank of Scotland and Banco Santander. In: Roos, Johan
(Org.). European Casebook on Cooperative Strategies, Hemel Hempstead: Prentice‑Hall, 1994, p.
157‑173; John Child e Sally Heavens, 1997, entrevistas pessoais.
Resumo
1. A aprendizagem organizacional é o processo de desenvolvimento do
pensamento e das ações das pessoas que fazem parte das organizações ou
trabalham nelas; depois, esse pensamento e essas ações institucionalizados,
transformam‑se em propriedades organizacionais, que assumem a forma
de rotinas, estruturas, culturas, estratégias e sistemas novos ou revisados.
Notas
1. Este capítulo se baseia em material mais detalhado apresentado por Dierkes,
Meinolf. ANTAL, Arianne Benthoim; CHILD, John; NONAKA, Ikujiro (Org.).
The Handbook of Organizational Learning and Knowledge. Oxford: Oxford
University Press, 2001; ou seja, Child, John; Heavens, Sally J. The social
constitution of organization and its implications for organizational learning.
p. 308‑326; CHILD, John. Learning through strategic alliances. p. 657‑680.
Recomenda‑se que os leitores em busca de uma fonte abrangente sobre o apren
dizado organizacional consultem o Handbook.
4. WICK, C. The Learning Edge: how Smart Managers and Smart Companies
Stay Ahead. New York: McGraw‑Hill, 1993. p. 4.
5. SENGE, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. New York: Doubleday, 1990.
12. Michael Polanyi, The Tacit Dimension. London: Routledge and Kegan Paul,
1966.
13. CHILD, John; RODRIGUES, Suzana B. The role of social identity in the inter‑
national transfer of knowledge through joint ventures. In: CLEGG, Stewart;
PALMER; Gill (Org.). The Politics of Management Knowledge. London: Sage,
1996. p. 46‑68.
17. HEAVENS, Sally J; Child, John. Managing to Serve: Learning from catering
& Allied. Cambridge: RH Business Books, 2002.
26. HAMEL, Gary. Competition for competence and inter‑partner learning within
international strategic alliances. Strategic Management Journal, 12 (número es‑
pecial de verão) p. 83‑103, 1991.
Conteúdo do capítulo
Este Capítulo trata do papel da confiança na criação e manutenção de bons
relacionamentos em duas áreas de colaboração que são de especial importância
nos negócio contemporâneos: o trabalho de equipe e as parceiras entre
organizações.
Após mostrar a importância da confiança no mundo dos negócios atuais,
o capítulo discute a natureza desse conceito sutil e complexo. Em seguida,
apresenta duas grandes fontes de confiança. Uma tradicional, quando a confiança
vem de relacionamentos pessoais próximos. Outra base para a confiança é
institucional, em que a confiança é assegurada por garantias formais. Ambas
nos permitem entender como a confiança pode ser criada nas colaborações de
negócios por meio do cálculo, da mútua compreensão e do vínculo.
O capítulo revisa então os benefícios que surgem da confiança nas organizações
e entre elas. Tais benefícios tornam útil, e até obrigatório, gerar e manter a
confiança na organização. O capítulo encerra com orientações para fazê‑lo.
14.1 Introdução
A economia global moderna é caracterizada pela necessidade de co‑
laboração entre pessoas com diferentes habilidades e experiências. As
formas de colaboração variam de equipes multifuncionais a alianças e
B: “Sim. Creio que ela tem todos os tipos de dimensões. Em todo caso, a
maneira como penso ter conquistado a confiança [ de um dos parceiros da
empresa] foi garantindo que a nossa empresa fizesse o que eu disse que fa‑
ria… entreguei o prometido e foi aí que eles começaram a confiar em mim.”
4. Em uma etapa inicial, antes que qualquer confiança possa ser esta‑
belecida, é importante pesquisar as salvaguardas formais disponí‑
veis caso algum parceiro da colaboração não cumpra sua parte.
Em uma empresa, esse sistema de vagas pode constar das diretivas
da gestão ou ser administrado por meio das práticas usuais. Nas
Resumo
1. A confiança diz respeito à disponibilidade de pessoas ou grupos de
se relacionarem uns com os outros na crença de que as ações do ou‑
tro serão mais benéficas que prejudiciais, embora isso não possa ser
garantido.
8. Por sua vez, esses elementos levam a orientações práticas que visam
criar uma base clara e calculável para benefício recíproco, melhorando a
previsibilidade mútua e evoluindo para o vínculo mútuo.
519
3. Quais são as duas áreas da colaboração especialmente significativas nos
negócios modernos? Qual é a influência da confiança sobre elas?
Notas
1. Boa parte deste capítulo se baseia em CHILD, John. Trust: The fundamental
bond in global collaboration. Organizational Dynamics, 29, p. 274‑288, 2001.
Conteúdo do capítulo
Este Capítulo começa mostrando a surpreendente falta de diálogo entre o
estudo da governança corporativa e o das novas formas organizacionais.
Depois, descreve a crescente preocupação acerca da governança corporativa,
normalmente entendida como um problema de como responsabilizar os
executivos como agentes dos acionistas ou dos stakeholders. O Capítulo
examina as implicações da agência de dois desdobramentos na forma
organizacional: a devolução da iniciativa nas empresas e as parcerias entre
empresas. Enquanto as novas formas organizacionais apresentam novos
desafios de agência, também oferecem oportunidades para se pensar a
governança corporativa de forma mais inclusiva, o que pode ajudar a
resolver a séria quebra da confiança entre executivos seniores
e empregados.
15.1 Introdução
A governança corporativa e as novas formas organizacionais são dois
dos temas abordados com mais frequência nos negócios e na administra‑
ção. Elas são complementares, pois a governança corporativa preocupa
‑se com a maneira como os gestores podem ser responsabilizados pelo
bom retorno aos acionistas. Para isso, é preciso que o alto escalão tenha au‑
toridade e conhecimento para assegurar que as operações de uma empresa
estejam alinhadas com seus objetivos estratégicos. O controle estratégico
é considerado a garantia do controle operacional, que é o controle sobre
a produção ou prestação de serviços em uma organização, no sentido de
determinar e monitorar como as pessoas que contribuem para esse proces‑
so se comportam e atuam. Uma hierarquia forte, com relacionamentos de
subordinação claramente definidos, tem sido a abordagem tradicional para
alcançar o controle operacional utilizada por parte do alto escalão que, por
sua vez, presta contas ao conselho ou outras entidades governantes.
Na prática, essa abordagem convencional e o pressuposto por trás
dela são problemáticos. Até mesmo em organizações com hierarquias
claramente delineadas há riscos associados à implementação de estraté‑
gias corporativas por meio de representantes situados em níveis inferio‑
res. Três consultores da Booz Allen Hamilton observaram que “nos dias
de hoje, falsificar os livros não é a única via segura para a fama das em‑
presas. Bem mais endêmica é a disfunção corporativa. Do CEO para bai‑
xo, as queixas são bem conhecidas: 'Temos a estratégia certa e um plano
de ação muito claro, mas parece que não conseguimos executar'.”16
Uma razão está na luta pela autonomia entre os subordinados, cau‑
sando a “perda do controle” e o fracasso na realização plena das intenções
corporativas. Outra razão vem do fato de que as hierarquias são escadas
para a carreira e o progresso, além de sistemas de controle, e que, portan‑
to, os subordinados procuram apresentar suas ações da melhor maneira
possível. Assim, o controle hierárquico é enfraquecido pela tendência de
os subordinados reinterpretarem as ordens que vêm de cima para baixo
e, ao mesmo tempo, transmitirem para cima a informação de modo que
pareça boa. Há até ocasiões em que a autoridade é abertamente ques‑
tionada por meio de ação industrial. Os empregados no ponto em que a
ção acionária são uma forma comum de aliança estratégica em que há uma
associação de ativos e geralmente certo grau de gestão conjunta entre duas
ou mais empresas parcerias. São na realidade as “organizações híbridas”.21
A multiplicidade de relacionamentos de agência em joint ventures
de participação acionária e semelhantes formas organizacionais surge
a partir de suas características mais destacadas. Em primeiro lugar,
existem vários donos, embora normalmente sejam poucos. Eles devem
ser vistos como controladores múltiplos, porque cada um tem a pró‑
pria racionalidade para entrar na aliança e cada um é suficientemente
especial para exigir que seus interesses sejam respeitados. Se apenas
um dos parceiros decide se retirar, normalmente a aliança é rompida.
Em segundo lugar, como os parceiros‑proprietários em geral entram
na joint venture com ativos tangíveis e intangíveis complementares,
na verdade eles se tornam agentes um do outro, assegurando sua via‑
bilidade. Terceiro, os executivos da joint venture atuam como agentes
para os proprietários. Seu papel de agente costuma ser dificultado pela
presença de muitos donos, quando cada um coloca as próprias expec‑
tativas sobre executivos da joint venture. Podem surgir outros proble‑
mas se uma joint venture for gerida por um misto de pessoal fornecido
ou nomeado pelos diferentes parceiros, e se eles vierem de diferentes
culturas e tradições de gestão.
A Enron foi louvada por uma série de autores especializados em gestão pela
maneira como sua organização transferiu responsabilidade e poder, além de ser
fracamente acoplada, estimulou a inovação e o intraempreendedorismo. Gary
Hamel, por exemplo, escreveu que a Enron é “uma organização em que milhares
de pessoas se veem como potenciais revolucionários”. Kathy Eisenhardt elogiou
a capacidade da Enron de descentralizar a iniciativa de modo a permitir que os
534 executivos desenvolvessem novos negócios onde a vantagem competitiva seria
obtida a partir da confusão do mercado.
parte iv o desenvolvimento de organizações eficientes
Fonte: Financial Times, 4 de dezembro de 2001, p. 16; 22 de agosto de 2002, p. 26; 22 de agosto
de 2002, p. 21.
15.7.3 Transparência
Do ponto de vista do acionista, uma governança competente requer
mais transparência nas negociações corporativas e melhores mecanis‑
mos que evidenciem práticas inadequadas ou a iminência de problemas.
O monitoramento mútuo tem o objetivo de promover a transparência.
Movimentos em direção a mais transparência estão em sintonia com os
objetivos das novas formas organizacionais, especialmente promoção do
aprendizado e inovação. Embora esses processos em geral visem criar
novo conhecimento que depois será guardado em segredo, a geração des‑
se conhecimento e outras formas de aprendizado organizacional requer
mais transparência interna. A menos que a informação relevante seja
compartilhada em uma organização, a eficácia do aprendizado coletivo
estará prejudicada. O clima organizacional mais aberto pode facilitar o
aprendizado visando tanto evitar erros da governança quanto realizar
melhorias inovadoras.
A transparência requer comunicação aberta e troca de informa‑
ções nas organizações e entre ela e os stakeholders. Até certo ponto, a
15.8 Conclusão
A conclusão é que as empresas podem transformar em virtude a
necessidade de depender cada vez mais da transferência da iniciativa
para os seus membros. Ao cooptar esses membros como parceiros de
um sistema de governança, permitindo que tenham verdadeira partici‑
pação na propriedade corporativa e recompensas pelo sucesso futuro, e
ao alimentar a confiança deles na gestão mediante abertura e levando a
sério os valores, a adoção de uma nova filosofia organizacional pode ser
aliada do bom desempenho e da boa governança corporativa. Há mui‑
tos exemplos de empresas de sucesso que se beneficiaram por seguirem
essa abordagem – da Southwest Airlines à Harley‑Davidson. O Quadro
15.4 mostra o exemplo da Springfield ReManufacturing Corporation.
A conclusão seguiria na mesma linha com relação a parcerias entre em‑
presas, em que os riscos que surgem da desonestidade e do oportunismo
são igualmente sérios. É preciso haver algumas salvaguardas contratuais
para proteger os interesses de cada parceiro, especialmente quando recursos
patenteados estão sendo fornecidos. A aliança também deve estar baseada
em boa adequação entre os interesses estratégicos de cada parceiro. Um
interesse estratégico comum e uma participação na propriedade comparti‑
lhada ajudarão a proporcionar uma base sólida para a aliança. Uma vez es‑
tabelecida essa base, é o comprometimento psicológico de cada parceiro da
Fonte: Byrne, John A. After Enron: the ideal corporation. Business Week, 26 ago. 2002,
p. 32‑35.
Resumo
1. A governança corporativa está essencialmente interessada na conduta
e no desempenho de pessoas que atuam como agentes dos acionistas e
outros stakeholders das empresas.
2. Entre eles, Karl Marx e Thorsten Veblen. MARX, Karl; ENGELS, Friedrich.
Manifesto of the Communist Party. Moscow: Foreign Languages Publishing
House, 1959 (tradução do original de 1848); Veblen, Thorsten. The Theory
of Business Enterprise. New York: Scribners, 1904.
10. SKAPINKER, M. Building trust and profits by telling staff the truth. Financial
Times, Survey of Best Workplaces 2003, p. 2, 28 mar. 2003.
12. Para um panorama geral veja: MONKS, Robert A. G; MINOW, Nell. Corpo‑
rate Governance. 2. ed. Oxford: Blackwell, 2001.
13. OECD, Corporate Governance: Effects on Firm Performance and Growth, Pa‑
ris: OECD, 1999.
17. Por exemplo, HICKSON, David J. Motives of workpeople who restrict their
output. Occupational Psychology, 35(3), p. 111‑121, 1961; DALTON, Melvil‑
le. Men Who Manage. New York: John Wiley & Sons, 1959.
19. BOWER, Joseph L. Managing the Resource Allocation Process. Boston: Divi‑
são de Pesquisa, Harvard Business School, 1970.
22. LONDON, S. Enron: revolution can fail the people. Financial Times, p. 16, 4
dez. 2001.
29. EGLIN, Roger. Companies that play by the rules. Sunday Times, 9 mai. 2004,
p. 79.
30. Veja, por exemplo, CHILD, John. Organization structure and strategies of con‑
trol. Administrative Science Quarterly, 17(2), p. 163‑177, 1972.
31. ZUBOFF, Shoshana; MAXIM, James. The Support Econom. New York: Viking
Books, 2002.
32. LETRENT‑JONES, Tony G. What lies beneath: a critical look at the role of
management consulting and business education in the Enron‑Andersen case.
Documento inédito, 2002. LeTrentJones@CS.COM.
Conteúdo do capítulo
Os capítulos anteriores identificaram uma variedade crescente de formas
organizacionais. Novas formas estão sendo elaboradas, enquanto as formas
convencionais persistem. Este capítulo examina os detalhes com certo
distanciamento para compreender esse quadro variado e refletir sobre as
possibilidades futuras.
Começaremos enfocando uma das duas faces da organização identificadas
no Capítulo 2: a organização como um conjunto de arranjos para realizar as
atividades coletivas, dirigidas a um objetivo de modo coeso e metódico. Esses
arranjos devem corresponder a três necessidades estratégicas: eficiência,
adaptabilidade e inovação. Enquanto a necessidade de eficiência continua
significativa, as necessidades de adaptabilidade e inovação estão assumindo
mais importância. Identificar essas três necessidades nos ajuda a compreender
as escolhas organizacionais. São apresentados exemplos que ilustram como
as diferentes configurações da necessidade estratégica dão lugar a variações
nas formas de organização. Abordagens mais recentes da organização
tentam refletir sobre a necessidade de se empregar uma série de formas
organizacionais em uma mesma empresa – às vezes com a criação de unidades
modulares menores – e, ao mesmo tempo, preservar a integração entre elas.
A segunda parte do capítulo enfoca a outra face da organização, um conjunto
de arranjos que distribui poder, recompensas e bem‑estar. Se a forma de
organização em uso deixar de corresponder às expectativas associadas a
esses aspectos, o desempenho e a legitimidade de um negócio podem ser
prejudicados. Observaremos indícios dessa falha e exemplos de como algumas
empresas estão resolvendo o problema.
Conclusão
consumidores dotados de maior poder de compra. Eles estão em pa‑
íses desenvolvidos ou nas regiões em rápido desenvolvimento de ou‑
tros países, como nas cidades costeiras da China. Produtos e serviços
mais complexos e refinados são atraídos pelo desenvolvimento cons‑
tante (“aperfeiçoamento”) dos produtos existentes e pelas novidades.
Exemplos bastante conhecidos são os produtos de entretenimento ele‑
trônico e os telefones celulares. A crescente complexidade dos produ‑
tos leva a uma heterogeneidade cada vez maior de insumos a serem
fornecidos para sua produção, especialmente no momento em que as
empresas aproveitam a liberalização do comércio e a melhoria da in‑
formação global para terceirizar atividades para fornecedores que po‑
dem oferecer transações mais competitivas. A pressão para o constante
aperfeiçoamento da maioria dos produtos, com exceção dos artigos de
primeira necessidade, encurta seus ciclos de vida e aumenta a ênfase na
inovação.
A vantagem competitiva também pode ser obtida a partir da capa‑
cidade de uma empresa de se adaptar rapidamente à mudança, inclusi‑
ve a determinadas exigências do cliente. Essa capacidade de identificar
e reagir com rapidez às novas circunstâncias que oferecem novas opor‑
tunidades de lucro é a essência do empreendedorismo. Uma impor‑
tante forma de adaptação está na capacidade de ajustar rapidamente
produtos ou serviços às necessidades de diferentes clientes. O Capítulo
9 descreveu como a Dell Computer desenvolveu sistemas que lhe per‑
mitem montar cada computador segundo as especificações do cliente,
operar com estoque mínimo e ainda oferecer um prazo bem curto de
entrega, de até dois dias após o recebimento do pedido. A Dell sim‑
boliza a adaptabilidade quanto à agilidade e à velocidade. Empresas
de confecção bem‑sucedidas também têm alta adaptabilidade e são
16.1.2 Eficiência
A eficiência pode ser considerada a necessidade mais constante. Até
mesmo uma empresa que esteja conseguindo grandes vantagens na di‑
ferenciação não pode descuidar de sua eficiência sem incorrer em perda
de lucro. Quando produtos e serviços são oferecidos a um preço mais
alto devido a ineficiências dos produtores, quer dizer que os consumi‑
dores estão recebendo menos que o valor ótimo pelo dinheiro. Portanto,
quando competem com base na diferenciação mas têm custos altos, as
empresas enfrentam a ameaça de que imitadores ou “seguidores” de
baixo custo entrem no mercado e enfraqueçam sua posição. Seja qual
for a maneira que a empresa escolher para se organizar, terá de ser mui‑
to eficiente.
A força das formas convencionais de organização está em seu enfo‑
que na eficiência: as práticas convencionais da organização visam melho‑
rar a eficiência em condições estáveis. Elas são também inerentemente
econômicas por si mesmas. Quando isso não acontece, aponta para uma
condição patológica, como excesso de pessoal administrativo ou acúmu‑
lo injustificado de níveis hierárquicos, mais que para uma falha que é
necessariamente inerente à própria forma organizacional. Os seguintes
Conclusão
respectivamente);
comunicações abertas;
uso de equipes;
16.1.4 Adaptabilidade
O requisito mais decisivo para a adaptabilidade competitiva está na
rápida comunicação das novas informações e na capacidade de reagir
com rapidez a elas. Portanto, os arranjos organizacionais devem ser esta‑ 561
belecidos para garantir proximidade com o cliente ou o cenário da ação.
Conclusão
Deve haver um dispositivo para que decisões importantes sejam tomadas
rapidamente e para que quaisquer recursos necessários para apoio a essas
decisões sejam ordenados rápida e flexivelmente. Entretanto, ao contrá‑
rio do que acontece com a inovação, a natureza da ação apropriada às
novas circunstâncias pode ser muito bem conhecida e compreendida. Isso
pode permitir que alguns aspectos da organização convencional sejam
aplicados, como a padronização de procedimentos e categorias de ação, a
formalização de especificações técnicas relevantes e talvez uma definição
clara dos papéis a serem assumidos. Os seguintes aspectos organizacio‑
nais apoiam o requisito da adaptabilidade:
Necessidade de inovar
(gerar novos produtos e processos)
Alta Baixa
Alta A B
(resposta rápida à mudança externa)
562
da e desenvolvedores de emergência (p. ex.,
software bombeiros)
Conclusão
C D
Baixa
Conclusão
aprendizado necessários para satisfazer essas exigências. No caso de uma
agência de propaganda, por exemplo, um gerente de marca ou de conta
que tenha contato direto com os clientes pode articular as necessidades
destes em relação a desempenho, prazo de entrega e preço. Uma equipe de
projeto é o modo organizacional preferido para gerar a criatividade neces‑
sária para uma nova campanha de publicidade. Nessa situação, um modo
de liderança “vertical”, com a legitimidade do mercado por trás, deverá
ser combinado com a natureza predominantemente “horizontal” do traba‑
lho de equipe. O planejamento organizacional dessa combinação apresenta
enorme desafio. As soluções já experimentadas, como arranjos matriciais,
geralmente incorrem em certos custos para a eficiência, devido aos confli‑
tos criados entre sua inerente multiplicidade de pontos de vista e linhas de
autoridade. O Quadro 16.1 apresenta o exemplo da agência ADD.
Empresas e outras organizações que estão no segundo quadrante (B) não
precisam se adaptar por meio da inovação, porque em suas atividades en‑
frentam novas demandas cuja natureza pode ser conhecida antecipadamente,
embora seja impossível saber quando ocorrerão. Um exemplo característico
são os serviços públicos de emergência, que podem criar procedimentos pa‑
dronizados para lidar com diferentes tipos de emergência. Em seu conjunto,
a natureza dessas emergências não muda muito no curto e médio prazo. Não
obstante, o serviço precisa ser organizado de modo a permitir uma resposta
muito rápida a uma emergência, com suficiente flexibilidade na distribuição
dos recursos para lidar com escala e esfera de abrangência sempre singulares.
Isso significa que a unidade que tem grande necessidade de adaptação, mas
necessidade de inovação relativamente baixa, pode ser organizada segundo
linhas burocráticas convencionais, desde que garanta procedimentos que lhe
permitam lidar com mudanças súbitas. O caso dos bombeiros na Califórnia,
resumido no Quadro 16.2, é um exemplo.
Conclusão
e o governo federal, os bombeiros criaram um “sistema de domínio de inciden‑
te” (ICS: em inglês, incident command system), que hoje é usado por todos os
Estados Unidos e aplicado a uma ampla gama de situações de emergência. O ICS
denota uma abordagem particular para reunir e controlar organizações tempo‑
rárias altamente confiáveis, utilizada por muitos bombeiros, polícias e outros
profissionais da segurança pública, para administrar diversos recursos em uma
ampla variedade de cenários de emergência. Basicamente é um sistema buro‑
crático padronizado que cria arranjos de notável flexibilidade e confiabilidade
para manejar ambientes complexos, de tarefas arriscadas e imprevisíveis.
Bigley e Roberts identificaram três importantes aspectos que permitem o fun‑
cionamento eficientíssimo do ICS. O primeiro envolve diversos mecanismos
estruturais que permitem adaptação imediata, específica, entre os quais a cria‑
ção de equipes e recursos locais para cada caso, a ativação dos papéis segundo
as necessidades imediatas da situação, a realocação das autoridades conforme
as necessidades e a especialização do pessoal disponível, e mudanças imediatas
nos planos de combate ao incêndio sempre que necessário. O segundo aspecto é
a atribuição de considerável liberdade para comandantes e supervisores do inci‑
dente improvisarem regras e rotinas dentro dos amplos termos estabelecidos
pelos objetivos e critérios de desempenho dessa organização. O terceiro aspecto
é o acúmulo, ao longo do tempo, de compreensão das condições operacionais
por meio de intensa comunicação.
A pesquisa conduzida por Bigley e Roberts propõe novas formas organizacio‑
nais capazes de capitalizar a partir do controle e dos benefícios da eficiência da
burocracia e, ao mesmo tempo, mostra que é possível evitar ou superar a consi‑
derável tendência à inércia que se acredita acompanhar sistemas burocráticos.
Fonte: Bigley, Gregory A.; Roberts, Karlene H. The incident command system: high reliability
organizing for complex and volatile task environments. Academy of Management Journal, 44,
2001. p. 1281‑1299.
Conclusão
eles. Não mantinham nenhuma tabela, nenhum gráfico ou regras organiza‑
cionais que significassem alguma coisa. Apenas aquelas teias espontâneas
de responsabilidade mútua, produto de concordância dos membros, os man‑
tiveram juntos […] Naturalmente, alguém que preferisse um controle rigoro‑
so se sentiria mal com esse espetáculo […] A equipe criou o computador em
mais ou menos seis meses e pode ter estabelecido um recorde de velocidade!”
Fonte: Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. Harmondsworth: Penguin, 1982, p. 111.
Uma agência federal dos Estados Unidos era responsável pelo cumprimento de
práticas estabelecidas para a aplicação uniforme das cláusulas das leis federais
pelas empresas privadas. Isso exigia a fiscalização das empresas para assegurar
o cumprimento dessas leis, que na época eram relativamente novas. Os prin‑
cipais deveres dos agentes eram realizados em campo; um supervisor atribuía
a cada um deles as empresas a investigar. Os agentes deviam avaliar a confia‑
568 bilidade da informação obtida para, depois, decidir se havia ocorrido alguma
violação, com base em um conjunto enorme e complexo de regulamentações
Conclusão
Fonte: Blau, Peter. The Dynamics of Bureaucracy. ed. rev. Chicago: University of Chicago Press,
1963, cap. VII.
Conclusão
estratégicas identificadas e atribuir a cada uma diferentes modos de tra‑
balho e gestão mais convenientes. Com exceção das empresas na catego‑
ria D, que não exigem muita adaptação ou inovação, essas necessidades
devem estar equilibradas com relação à necessidade constante de eficiên‑
cia. A experiência da dinamarquesa Oticon, uma empresa de produtos
auditivos, é um exemplo da necessidade desse equilíbrio e de quão difícil
é obtê‑lo. O Quadro 2.2, no Capítulo 2, descreve a forma de organização
bastante flexível, horizontal e com delegação de poderes introduzida em
1990 pela Oticon, que visava melhorar a sua enfraquecida capacidade
de inovação em um mercado competitivo em que o desenvolvimento de
novos produtos era indispensável para o sucesso. Embora tal forma de
organização radical tenha se mostrado muito eficaz, melhorando o de‑
sempenho no desenvolvimento de novos produtos da empresa, em 1996 a
Oticon decidiu recuar parcialmente, voltando a uma estrutura matricial,
mais convencional. Em boa parte, esse movimento pode ser explicado em
termos de custos imprevistos (perdas de eficiência) que a delegação de
poderes provocara.9 Esses custos vieram de problemas na coordenação
dos empregados, que não tinham restrição quanto ao número de projetos
que podiam acompanhar, da impossibilidade de rastrear o uso do tempo
desses empregados em diferentes projetos e da exagerada complexidade
dos sistemas criados para monitorar o comportamento do empregado. As
intervenções da gestão para corrigir esses problemas causaram enorme
desmotivação, porque os empregados as consideravam uma atitude arbi‑
trária incompatível com a filosofia declarada da empresa, que era a ação
de baixo para cima.
Como resultado, a empresa focou suas atividades com a introdução
de três equipes de negócios, o que exigiu a adição de mais um nível de
gestão. Estabeleceu ainda um “Centro de Competência”, encarregado de
Conclusão
de adaptabilidade e inovação. A ênfase cada vez maior nas estratégias de
diferenciação aumenta o destaque dessas duas necessidades. Ao mesmo
tempo, os arranjos organizacionais continuam tendo de satisfazer a ne‑
cessidade de eficiência, especialmente importante em alguns setores e em
algumas atividades rotineiras das organizações. As combinações de ne‑
cessidade estratégica dão origem a diferentes misturas de organização, em
que elementos convencionais coexistem com formas novas. As tentativas
de criar organizações eficazes, criativas e adaptáveis estão dando origem
a diversas formas de diferenciação integrada. A diferenciação pode ser
obtida por meio de:
Conclusão
mínimo, essa lacuna entre as expectativas que as pessoas têm ao trabalhar
nas organizações e o que elas realmente sentem está aumentando – e esse
problema dá mais ímpeto à busca por formas organizacionais alternativas,
e no longo prazo talvez prove ser o fator mais importante para sua adoção.
Nesta seção examinaremos a existência de uma questão social ligada
à organização, e o fato de ser essa mais uma importante razão para a pro‑
cura de alternativas. Primeiro, são esboçados os efeitos sociais negativos
da organização convencional, especialmente a hierarquia. Depois, são
mostrados exemplos de como as abordagens alternativas podem mitigar
esse problema e oferecer vantagens no desempenho.
PERDA DE CONFIANÇA
A desconfiança do empregado em relação a seus empregadores não é
nenhuma novidade; há muito tempo é associada a conflitos de interesse e
à alienação do trabalho. Os cientistas sociais consideram esses fenômenos
sindicatos.
Embora a confiança popular nas corporações aparentemente tenha
aumentado dos dois lados do Atlântico, nos últimos anos o quadro mu‑
dou bastante. O capítulo anterior relata a comprovação das pesquisas
indicando que mundo afora estão caindo os níveis de confiança nas em‑
presas e nos líderes de setores. Não há mais nenhuma dúvida de que hoje
há desconfiança generalizada em relação às empresas.12
DESIGUALDADE CRESCENTE
Está acontecendo uma impressionante ampliação nos diferenciais
das recompensas entre os que estão nos cargos mais altos das empresas
e os que estão na base. A tendência nos Estados Unidos é mostrada
na Tabela 16.1. Estimativas mais recentes indicam que a proporção do
salário médio de um diretor norte‑americano em relação ao do traba‑
lhador médio da indústria saltou para espantosas 531 vezes por volta
do ano 2000.13
1970 1996
Rendimentos (apenas salário e bônus) Proporção de 30 Proporção de 85
Rendimento total (com a propriedade
Proporção de 30 Proporção de 210
de ações)
Fonte: Murphy, K. J. Executive compensation. ”, In: ASHENFELTER, O.; CARD, D. (Org.). Handbook
of Labour Economics. vol. 3b. Amsterdam: Elsevier, 1999. p. 2.485‑2.563.
baixa produtividade.
Conclusão
Por exemplo, no mesmo dia, 16 de dezembro de 2002, o Financial
Times trazia duas reportagens: uma informava que Tony Isaac, CEO da
British Oxygen Company, havia recebido um aumento de 47% naquele
ano, apesar de ter sido o segundo ano consecutivo de queda nos lucros;
a outra declarava que as negociações para os salários dos operários da
indústria haviam chegado a, em média, 2,3%, e para os empregados do
setor de serviços, a 3,7%. Não é de espantar que o privilégio tenha se
tornado um divisor social, despertando a ira de empregados e acionistas.
nizadas decorre dos efeitos não econômicos sobre elas: quanto maior
a diferenciação hierárquica entre as pessoas, maiores as diferenças
entre seu status, autoestima, controle pessoal do trabalho e rendi‑
mento.18 Uma pesquisa realizada por um período de 25 anos mostra
que as variações em saúde e longevidade se devem ao fato de que, ao
subirem na hierarquia, as pessoas adquirem poder para decidir como
trabalhar e viver.19
A organização de grande porte amplia esse problema. Organizações
maiores têm mais níveis hierárquicos e mais distância entre as pessoas
que estão no alto e as que estão na base. Desse ponto de vista, a elimi‑
nação de camadas e o downsizing trazem benefícios para a qualidade de
vida no trabalho se forem feitos de modo planejado, que não ameace a
segurança pessoal dos indivíduos. Organizações maiores em geral tam‑
bém tendem a ser mais burocráticas, o que é mais uma fonte de frustra‑
ção para seus funcionários. O NIOSH (Instituto Nacional para Saúde e
Seguridade Social norte‑americano) detectou que aspectos negativos da
burocracia como a baixa qualidade da comunicação, a baixa autonomia
para realizar tarefas e a falta de participação na tomada de decisões
estão entre as condições organizacionais que podem levar ao estresse.20
As pessoas com competências mais valiosas, com alto nível de instrução
e experiência profissional são as que têm mais probabilidade de ter essa
experiência negativa. Em geral, consideram as tentativas de controlar
suas atividades por meio da definição formal de tarefas e imposição de
regras algo que desnecessariamente restringe a utilização de sua capaci‑
dade de julgamento em determinados casos.21 O considerável aumento
da papelada que tem acompanhado a burocratização de setores como
o Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido deixa os médicos e ou‑
tros profissionais ainda mais frustrados por reduzir o tempo que podem
Conclusão
razões que acabaram de ser esboçadas, a experiência do trabalho e do
local de trabalho nas grandes organizações muitas vezes seja conside‑
rada limitadora e até mesmo nociva. O resultado é que um número
crescente de pessoas está procurando deixar as grandes organizações
modernas, preferindo outras formas de trabalho – por exemplo, o tra‑
balho autônomo e o trabalho de natureza cooperativa em pequenas
comunidades. Uma característica em comum dessas alternativas é que
elas livram essas pessoas de restrições administrativas e dos valores que
lhes são impostos pelas formas convencionais da organização.22
dá um foco à liderança;
coordena e controla.
Conclusão
diferenciado, criando diferentes identidades sociais. Fundamentalmente,
significa que qualquer organização baseada na hierarquia divide as pes‑
soas e, ao mesmo tempo, se esforça para juntá‑las. Por um lado, a hierar‑
quia proporciona uma divisão vertical do trabalho, com a distribuição de
diferentes decisões e tarefas a serem empreendidas num esforço coletivo.
Por outro lado, ela atende aos atributos de uma escada de status, distin‑
guindo “superiores” de “inferiores”. Isso indica que a expressão “supe‑
rior” é usada normalmente, o que implica que para cada superior deve
haver pelo menos um inferior!
Esse paradoxo da organização hierárquica contribui para os proble‑
mas sociais mencionados antes. A chamada “quebra de confiança” entre
o alto escalão e outros empregados em parte vem de uma disparidade
nos critérios aplicados para o bem‑estar dos indivíduos em diferentes ní‑
veis da hierarquia de uma organização, e também da recusa em revelar
informações aos empregados. Por exemplo, enquanto escrevo (janeiro de
2004) está ocorrendo grande descontentamento dos trabalhadores do úl‑
timo fabricante britânico de automóveis de produção em grande escala
– isso tem impacto negativo sobre as vendas, está criando alarme entre
os revendedores e ameaça o futuro da empresa. Esse descontentamento
surgiu da criação de um fundo especial de pensões para o pessoal do alto
escalão, que está sugando os fundos da empresa num momento em que
os trabalhadores sentem seu emprego ameaçado. A situação piorou com
a recusa dos executivos interessados em discutir publicamente a questão
salarial.
A distância criada pela hierarquia entre os membros da mesma orga‑
nização pode se somar a assimetrias em informações desse tipo, tornando
mais fácil esconder os abusos corporativos. Se não fosse por esses efeitos
da hierarquia, o salário dos executivos não se tornaria questão polêmica
Conclusão
dólares, atendendo a 59 cidades norte‑americanas, com 34.000 emprega‑
dos. Desde sua fundação, concorrentes como a Braniff Airlines e a Texas
International usaram todas as estratégias políticas e jurídicas para manter
a Southwest no chão. Não conseguiram. A partir do momento em que se
tornou lucrativa, em 1973, a empresa jamais registrou uma única perda
e atravessou as crises do setor após o 11 de setembro muito melhor que
qualquer outra das grandes linhas aéreas dos Estados Unidos.
Desde sua criação, a Southwest estimulou seus empregados a se iden‑
tificarem com outros na empresa, a atender o cliente com atenção e a se
divertirem em seu trabalho. Seu lema é “Somos uma empresa de pesso‑
as, não de aviões”. A Southwest foi reconhecida como uma das dez me‑
lhores empregadoras na lista da Fortune das “Empresas mais admiradas
dos Estados Unidos” desde que o programa começou, em 1993. Todos
Conclusão
16.3.2 Semco27
O segundo caso exemplar é o de uma empresa brasileira: a Semco.
O Quadro 16.6 resume suas características mais importantes. A Semco
é uma fabricante de equipamento industrial, localizada nos arredores de
São Paulo. Seu proprietário e CEO, Ricardo Semler, atraiu a atenção pela
maneira muito bem‑sucedida e nada ortodoxa como se afastou da or‑
ganização convencional. Em 1980, quando a recebeu do pai, a empresa
era dirigida nas linhas tradicionais, mas estava praticamente quebrada.
Desde que Semler introduziu suas reformas, a empresa sempre teve su‑
cesso e atravessou muitos períodos tempestuosos na economia brasileira.
Por exemplo, o volume das vendas, ajustado à inflação, aumentou
cinco vezes entre 1980 e 1992, e triplicou entre 1990 e 1996. Sob seu
comando, a empresa nunca sofreu perdas, apesar de ter como pano de
fundo uma economia instável nas décadas de 1980 e 1990, com quatro
desvalorizações da moeda, hiperinflação, desemprego recorde e uma com‑
pleta cessação de toda a produção industrial. Hoje é um conglomerado de
Conclusão
que chegam a dez vezes o salário inicial médio. Todas as reuniões,
inclusive as do conselho, estão abertas a todos os empregados que
desejarem assistir, com liberdade para questionar os gestores sobre
quaisquer aspectos do negócio.
Conclusão
tamente. A mensagem deste livro em geral tem sido que, mesmo se a ética
social não obriga os diretores e executivos a mudar sua maneira de ver a
organização, no final a realidade econômica os obrigará. O contexto dos
negócios e do trabalho está mudando de modo impressionante; ele forçará
todos os tipos de organização a valorizarem mais as pessoas e ajustarem
suas formas de realização de acordo com isso. A competição mais acirrada,
em que o sucesso requer uma competência distintiva, a necessidade de se
ter organizações de aprendizagem, capazes de inovar e se adaptar à mudan‑
ça, e uma dependência cada vez maior de trabalhadores qualificados para
obter vantagens sobre a concorrência estão entre os desenvolvimentos mais
óbvios. Empregadores que decidem se organizar de maneira mais esclare‑
cida ganharão ainda mais em razão da qualidade das pessoas que podem
atrair. Mesmo assim, para acelerar a reforma ajudariam padrões para os
novos métodos ou sistemas, talvez algo semelhante ao esquema ISO.
De forma importante, a pesquisa mostra que vale a pena adotar juntos
esses aspectos da nova organização que se apoiam mutuamente – menos
níveis hierárquicos, a delegação da iniciativa, o trabalho de equipe, boas
políticas de recursos humanos e o suporte das tecnologias da comunica‑
ção – em vez de reformar apenas um pouquinho aqui e um pouquinho
ali.33 Essa é uma descoberta importante, porque implica que a adoção
de arranjos alternativos deve ser feita com uma filosofia e compromisso
claros, que assegurem a consistência e a abrangência.34 Não vale a pena
fazer remendos ou seguir a moda do momento.
Resumo
1. Este capítulo de conclusão trata da questão de como poderíamos com‑
preender melhor a organização, tendo em mente que ela contém dois
aspectos fundamentais, identificados no Capítulo 2.
Conclusão
12. É improvável que haja real cooperação se a organização em que as
pessoas trabalham lhes impõe custos sociais significativos. Tomar como
referência critérios sociais ajuda a compreender melhor as alternativas
organizacionais envolvidas.
6. Até que ponto você acredita ser possível desenvolver uma abordagem da
organização que satisfaça aos requisitos sociais e econômicos?
14. Osterloh, Margit; Frey, Bruno. Corporate governance for crooks? The
case for corporate virtue. Documento apresentado no Congresso Internacional 591
sobre “Corporate Governance and Firm Organization: Nexuses and Frontiers”,
Conclusão
Bocconi University, 5 a 7 de dezembro de 2002.
15. National Institute for Occupational Safety and Health/NIOSH. Stress at Work.
1999. Disponível em: <www.cdc.gov/niosh/stresswk.html>.
16. Revill, Jo. Life makes you sick. The Observer, 12 out. 2003, p. 19.
17. Williams, Richard G. (Org.), Class and Health: Research and Longitudinal
Data, London: Tavistock, 1986; Marmot, Michael. The Status Syndrome: How
Social Standing Affects our Health and Longevity. London: Times Books, 2004.
18. Prowse, Michael. Is inequality good for you?. Financial Times FT Weekend,
7 dez. 2002, p. I-II.
19. Leake, Jonathan. Sweet smell of success makes you live longer. Sunday Times,
30 mai. 2004, p. 1.14.
21. Child, John. Professionals in the corporate world: values, interests and control.
In: Dunkerley, David; Salaman, Graeme. International Yearbook of Or‑
ganization Studies 1981. London: Routledge & Kegan Paul, 1982, p. 212-240.
24. Pettigrew, Andrew M.; Whittington, Richard. The New Internal Ne‑
twork Organization: Process and Performance. Relatório final para o Conselho
de Pesquisa Social e Econômica. Warwick Business School, 2000.
26. Citado em Brooker, K. Herb Kelleher: the chairman of the board looks
back. Fortune, 28 maio 2001, p. 62-76.
592 27. Semler, Ricardo; Semco S.A. Thunderbird, The American Graduate School
of International Management, estudo de caso A07-98-0024, 1998; Semler,
Conclusão
32. Por exemplo, Heller, Frank et. al. Organizational Participation: Myth and
Reality. Oxford: Oxford University Press. 1998; Pfeffer, Jeffrey. op. cit.,
1998; Cascio, Wayne F. op. cit., 2002.
33. Heller et al., op. cit., 1998; Pettigrew; Fenton, (Org.), op. cit., 2000.