MANTENIMIENTO - CONCEPTOS DE MANTENIMIENTO

Varios autores definen el término mantenimiento del siguiente modo:

 Duffuaa, S. y otros (2000). Combinación de actividades mediante las cuales un equipo o un sistema se
mantienen en, o se restablece a, un estado en el que puede realizar las funciones designadas.
 Hernández, E (2001). Disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservación
del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. Esto significa un
incremento importante de la vida útil de los equipos y sus prestaciones.
 Norma Venezolana COVENIN 3049-93. Es el conjunto de acciones que permite conservar o reestablecer
un sistema productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado.
 Curso 2/19 Conjunto de actividades que permiten garantizar la conservación o el restablecer un sistema
productivo (activo físico ) a un estado operativo definido ,para que cumpla con el servicio determinado,
garantizando oportunidad y los niveles de calidad ,seguridad ,cuidado al medio ambiente ,uso eficiente
de la energía y el agua a un costo optimizado factible .

Tipos de Mantenimiento:

Mantenimiento Correctivo: Es aquel que consiste en restablecer un equipo a sus condiciones normales
de operaciones luego de la ocurrencia de una falla. Es una actividad medible, cuantificable considerando las
repeticiones por fallas o averías ocurridas en funcionamiento. Después del reporte de averías o fallas viene la
aplicación del mantenimiento correctivo, con el fin de corregir dicha avería y poner en funcionamiento al sistema.
[Prando, 2010].

 Ventajas: se aprovecha al máximo la vida útil del equipo; no hay necesidad de detener los equipos nivelar
por programaciones establecidas. Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en
la producción, donde la implantación de otro sistema resultaría poco económica.
 Desventajas: ocurrencia aleatoria de la falla con menor disponibilidad y mayores costos. Se producen
paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la planificación de manera incontrolada.
[Nava, 2001].

Tipos de Mantenimiento Correctivo:

 Mantenimiento no Planificado: el mantenimiento no planeado también llamado mantenimiento de

emergencia se refiere a cualquier trabajo no planeado que debe empezarse el mismo día. Este
mantenimiento, por su naturaleza, permite muy poco tiempo para su planeación.
 Mantenimiento Planificado: es un esfuerzo integrado para convertir la mayor parte del trabajo de
mantenimiento en mantenimiento programado. Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de
modo que se disponga del personal, recursos, material y documentación técnica a la hora de realizar la
corrección. [Prando, 2010].
 Mantenimiento Preventivo: son las actividades de mantenimiento que se realizan de forma planificada
y tienen como objetivo mantener los equipos bajo condiciones específicas de operación, alargando los tiempos
entre fallas y disminuyendo los tiempos de parada al menor costo posible. [Dixon, 2000].

 Ventajas: incrementa la disponibilidad de los equipos y la seguridad garantiza la planificación de los

recursos. Reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción.
 Desventajas: el costo que implica la parada equipos. Si no se hace un correcto análisis del nivel de
mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en
la disponibilidad. Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivación en
el personal, por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un
trabajo que genere satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de preventivo es
indispensable para el éxito del plan. [Nava, 2001].

Tipos de mantenimiento preventivo

 Mantenimiento de inspección: son aquellas revisiones preestablecidas a los activos e instalaciones de

la planta, cuyos resultados al ser comparados con estándares o normas relativas a las condiciones de
preservación y funcionamiento de éstos, permiten tomar acciones de mantenimiento en forma preventiva
y/o correctiva.
  Mantenimiento predictivo: está basado en el estudio de las condiciones actuales del equipo, con el
objeto de poder predecir el momento en que ocurrirá la falla y en consecuencia actuar antes de que el
equipo falle. El Mantenimiento Predictivo permite decidir cuándo hacer el Preventivo. [Dixon, 2001].

Parámetros de Mantenimiento
El mantenimiento, por su incidencia significativa sobre la producción y la productividad de las empresas,
constituye uno de los modos idóneos para lograr y mantener mejoras en eficiencia, calidad, reducción de costos
y de pérdidas, mejorando así la competitividad de las empresas que lo implementan dentro del contexto de la
Excelencia Gerencial y Empresarial. En este sentido se hace necesario que las organizaciones establezcan
parámetros de mantenimiento que permitan mejorar los recursos disponibles, entre ellos tenemos: Confiabilidad,
Mantenibilidad, Disponibilidad, Tiempo promedio para reparar, Tiempo promedio para fallar, Tiempo promedio
entre falla, Factor de Servicio, Costo de mantenimiento por tonelada métrica producida, Cumplimiento del
programa de mantenimiento preventivo, etc. A continuación algunos de ellos en los cuales se basara la
realización del diseño y mejora de indicadores. [Velásquez, 2007].

 Confiabilidad R (t): es la probabilidad que tiene un componente de no presentar ninguna falla en un

tiempo cualquiera. La confiabilidad o fiabilidad es una característica de un sistema, equipo o componente
 expresada por la probabilidad de que ese sistema equipo o componente cumpla una función para la cual
fue diseñado en condiciones de utilización y un periodo dado.
La función de la confiabilidad en términos de la probabilidad viene dada por: R(t) = Prob (T> ti)
Función de confiabilidad dada por la distribución de Weibull:

 Disponibilidad D (t): es la probabilidad de que un equipo o sistema de estar disponible para su uso
durante un periodo dado.
Se caracteriza por la razón de servicio D (t).

 Efectividad del sistema E.S: es la probabilidad que tiene un sistema de operar a toda capacidad durante
un periodo de t cualquiera.
Distribución Binomial f (t):
Cálculo analítico utilizado para obtener la efectividad del sistema
 Dónde: P y q son constantes. [Dixon, 2000].

 Tiempo Promedio Para Fallar (TPPF): se refiere al tiempo que es capaz de operar un sistema,
instalación, equipo y dispositivo, a capacidad requerida sin interrupciones dentro del periodo considerado
del estudio.

En donde:
Σ Horas operadas = Total de horas de trabajo del equipo.
Σ Número de Fallas = Total de fallas que experimente en el periodo.

 Tiempo promedio para reparar (TPPR): se refiere al tiempo promedio en que puede ser reparado una
instalación, sistema, equipo y dispositivo.
Entendiéndose como horas de fallas, el tiempo en horas que transcurre desde que el equipo falla, hasta
que el equipo es nuevamente puesto en servicio.
 En donde:
Σ Horas de falla = tiempo total de las fallas ocurridas (en horas).
Σ Número de fallas = total de fallas que experimente en el periodo.

 Tiempo promedio entre fallas (TPEF): indica el intervalo de tiempo entre un arranque y la aparición de
un fallo, es decir el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento “fallo”.

 Factor de servicio: relación entre la diferencia del número de horas del periodo considerado (horas
calendario) con el número de horas de intervención por el personal de mantenimiento (Mantenimiento no
previsto en las horas de operación normal establecidas para el equipo, en un periodo dado, el cual
implique una parada no planificada) para cada ítem observado y el número total de horas del periodo
considerado.
El Factor de Servicio de un equipo representa el porcentaje del tiempo en que quedó a disponibilidad del
órgano de operación para desempeñar su actividad. [Dixon, 2000].

Factor de Servicio = Horas operación - Σ Horas manto. Correctivo

Horas operación
 Mantenimiento Clase Mundial. El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), filial de
PDVSA, define esta filosofía como:
"El conjunto de las mejores prácticas operacionales y de mantenimiento, que reúne elementos de distintos
enfoques organizacionales con visión de negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, las cuales
aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas".
La categoría Clase Mundial, exige la focalización de los siguientes aspectos:
 Excelencia en los procesos medulares.
 Calidad y rentabilidad de los productos.
 Motivación y satisfacción personal y de los clientes.
 Máxima confiabilidad.
 Logro de la producción requerida.
 Máxima seguridad personal.
 Máxima protección ambiental.

Conceptos Globales de Medición.

Las implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos están relacionadas con la posibilidad
de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las oportunidades de
mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas problemáticas y entender los bajos rendimientos.
La mayor implicación podría decirse, está en la posibilidad del conocimiento profundo que se puede tener de los
procesos y poder llegar así a las metas de la excelencia propuestas.
 A continuación se presentan las definiciones de los términos y aspectos que más se utilizan en el proceso
de medición de indicadores de gestión.
 Evaluación del Desempeño.
Al referirse a este aspecto, Chiavenato, citado por Castellanos (2006), señala lo siguiente:

“Es una apreciación sistemática de desempeño de cada persona en un cargo o de potencial futuro y
también es aplicable a otra serie de variables involucradas en los procesos de una empresa. La
evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa. Es un área que permite localizar áreas de oportunidad en la supervisión del personal, o
en la ejecución de las áreas operativas. (p. 17)”

Lo que se traduce en que la evaluación del desempeño resulta ser una herramienta para localizar y
aprovechar al personal en el buen desempeño de sus funciones y tratarlos como elementos potenciales para la
promoción posterior.

Definición del TPM

El TPM fue introducido en Japón como un concepto innovador y fue definido originalmente por el Japan
Intitute of Plant Maintenance (JIPM). La primera empresa que lo desarrolló en 1969 fue Nippon Denso del grupo
Toyota, y se le reconoció con el Premio de Excelencia Empresarial (más tarde Premio PM, Mantenimiento
Productivo). La definición original que dio el JIPM estaba orientada únicamente a las áreas de producción, pero
posteriormente se extendió al resto de áreas de la empresa y fue redefinido como “Company Wide TPM” (TPM
en toda la empresa). Guatrecasas, L. (2000), refiere:
“El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximice la eficiencia de todo el sistema
productivo, estableciendo un sistema preventivo de pérdidas en todas las operaciones de la empresa.
Esto incluye “cero accidentes, cero defectos y cero averías” en todo su ciclo de vida del sistema
productivo. Se aplica a todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos
administrativos. Se sustenta en la participación de todos los miembros de la empresa, desde la alta
dirección hasta los niveles operativos. La obtención de “cero pérdidas” se alcanza a través de pequeños
grupos.”

El término TPM se refiere a tres enfoques:

 T de la palabra "total" se interpreta como "todas las actividades que realizan todas las personas que
trabajan en la empresa" y se refiere a tres aspectos clave:
1. Participación total del personal.
2. Eficacia total (máximo rendimiento de los equipos y máxima rentabilidad económica).
3. Sistema de gestión total del mantenimiento desde su diseño hasta la prevención.

 P está vinculada a la palabra "productivo" o "productividad" de equipos, o incluso se puede asociar a un

término con una visión más amplia como "perfeccionamiento".
 M representa acciones de “management” y “mantenimiento”. Es un enfoque de realizar actividades de
dirección y transformación de empresa.

Objetivos y características del TPM

 La meta del TPM es maximizar la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, es decir,
tener cero pérdidas a nivel de todos los departamentos. Pretende lograr “Cero accidentes, cero defectos y cero
averías”.
Japan Institute of Plant Maintenance, (1989). Dice: Los objetivos principales del TPM son los siguientes:
 Maximizar la eficacia global del equipo (EGE) mediante la implicación total de los empleados.
 Mejorar la fiabilidad y disponibilidad de los equipos, mejorando así la calidad y productividad.
 Desarrollo de un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del equipo.
 Cultivar el “expertise” relacionado con los equipos y las capacidades de los operarios.
 Crear un sentido de la propiedad.
 Promover la Mejora Continua (“Kaizen”) a través de actividades de pequeños grupos que involucran a
todo el personal.
 Crear un entorno de trabajo vigoroso y entusiasta.

Japan Institute of Plant Maintenance, (1989). Dice: Algunas características muy importantes del TPM son:
 La participación de todas las personas de la organización.
 La intervención del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de
los equipos y recursos físicos.
 Está orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a
mantener los equipos funcionando.
 Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal
posee sobre los procesos.
 Los 8 pilares fundamentales
El Mantenimiento Productivo Total se sustenta en unos procesos fundamentales llamados “pilares”, que
a su vez se apoyan en todas las personas de la organización.

1. Mantenimiento Autónomo
Es uno de los pilares básicos del TPM; se basa en la participación del personal de producción en las
actividades de mantenimiento. Se busca un cambio cultural, implicando a los operarios en el cuidado de los
equipos para crear un sentimiento de propiedad. En general, ellos son los más indicados para detectar posibles
fallos o desviaciones, ya que están permanentemente en contacto con los equipos y conocen perfectamente el
proceso. Así, se les debe formar para que sean capaces de:
 Entender la importancia de una limpieza y lubricación correctas.
 Entender la importancia de realizar inspecciones preventivas.
 Detectar anormalidades en los equipos y restaurarlas.
 Participar en el análisis de problemas, etc.

2. Mejoras Enfocadas
Son actividades orientadas a eliminar las pérdidas existentes en el proceso productivo y maximizar así la
Efectividad Global. Se identifican objetivos de mejora, y se aplica una la metodología específica del pilar, basada
en la mejora continua.
 3. Mantenimiento Planificado
Este es también uno de los pilares más importantes; su propósito es alcanzar la meta “cero averías” en la
fábrica. Incluye las acciones que los técnicos de mantenimiento deben desarrollar para mejorar la eficacia del
sistema.

4. Gestión temprana del equipo

Este pilar tiene como objetivo mejorar la tecnología de los equipos, y por lo tanto, actúa sobre todo durante
la planificación y construcción de los mismos. Son actividades de mejora en el diseño y puesta a punto de los
equipos, para reducir los costos durante su explotación.

5. Mantenimiento de la Calidad
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en el
punto “cero defectos” regularmente, y facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen
defecto de calidad.

6. Educación y formación
Este pilar está orientado a fortalecer las habilidades y capacidades del personal, para lograr altos niveles
de desempeño. Se requiere un personal capaz de:
 Comprender el funcionamiento de los equipos, y poder detectar anomalías.
 Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto.
 Analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones.
 7. Mantenimiento en Áreas Administración.
Este pilar pretende reducir las pérdidas que se producen en todas las actividades no involucradas en el
equipo productivo (Planificación, desarrollo, administración, etc.). Aunque no producen un valor directo como
producción, facilitan el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente. Este pilar ayuda
a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión, etc.

8. Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Este pilar tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad, para prevenir riesgos
que puedan afectar a la integridad de las personas o efectos negativos al medio ambiente. Pretende lograr “cero
accidentes” y cero incidentes medioambientales.

Beneficios y resultados del TPM

Un proyecto de implantación de TPM debe llevarse a cabo de forma continuada y constante (por ejemplo
3 años) para obtener resultados satisfactorios. Del mismo modo, es necesario que éste tenga un marco
coherente con la estrategia global de la empresa y cuente con el impulso y soporte de la Alta Dirección.
Previamente, se establecen objetivos de negocio que deben compartirse con toda la organización, Y que a su
vez debe suponer un reto importante pero alcanzable. Estos objetivos deben abarcar seis ámbitos distintos:
Productividad, Calidad, Coste, Entrega, seguridad y Moral (PQCDSM). En cada ámbito se fijar unos indicadores
determinados, de forma que los resultados obtenidos en cada uno de ellos sean fácilmente cuantificables. Por
lo tanto, los beneficios que se esperan obtener de la implantación del TPM y que se deducen de lo comentado
previamente son:

1. Entregas a tiempo.
2. Máxima seguridad.
3. Mayor motivación del trabajador.

Y por otro lado, el TPM también proporciona beneficios intangibles; destacan los siguientes:

1. Creación de un sentido de la propiedad (ownership), donde los operarios asumen la responsabilidad del
equipo y se obtiene una implicación total.
2. Mayor confianza y capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones
correctivas.
3. Se adquiere la mentalidad de “cero averías, cero defectos y cero accidentes”.
4. Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes.
5. Mejora de los lugares de trabajo, teniendo un entorno grato y seguro.
6. Se eliminan barreras interdepartamentales y mejora de la cooperación entre operarios y dirección.

Gestión de Mantenimiento.
Prando, R. (2010). La gestión de mantenimiento puede ser definida como “la efectiva y eficiente utilización
de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento”.
 La gestión del mantenimiento industrial moderno se presenta como un conjunto de técnicas para cuidar
la tecnología de los sistemas de producción a lo largo de todo su ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la
máxima disponibilidad y siempre al menor costo, garantizando, entre otras cuestiones, una asistencia técnica
eficaz a través de una buena formación y gestión de competencias en el uso y mantenimiento de dichos sistemas
asegurando la disponibilidad planeada dentro de las recomendaciones de garantía y uso de los fabricantes de
los equipos e instalaciones.

Control de Gestión.
Controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales dentro de un rango previamente
determinado, durante cierto periodo. Tanto los factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los
rangos de variación tolerable, son establecidos de manera encadenada desde el nivel estratégico hasta el nivel
operativo, asociados directamente a los objetivos en la fase de planeación. (Beltrán, citado por Bericoto y
González, 2006, p. 36).
Es decir, controlar la gestión de una empresa es de importancia suprema ya que a través de ella se logra
llevar el seguimiento de las actividades que allí se realizan, dentro de los distintos niveles de la planeación del
área de un Hospital para la correcta y oportuna toma de decisiones en función del logro de metas y objetivos
propuestos.

Desempeño de la Gestión de Mantenimiento

El desempeño de la gestión de mantenimiento se basa en actuar sobre todos los aspectos de importancia
para el mejor funcionamiento de la empresa.
 El departamento de mantenimiento no debe limitarse solamente a la reparación de las instalaciones, sino
también debe pilotear los costos de mantenimiento, recursos humanos y almacenes a fin de desarrollar una
buena gestión de mantenimiento.

Indicador. Castellanos (2006), señala lo siguiente:

Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que queremos controlar.
Los indicadores según como se hayan definido, pueden guardar relación unos con otros y un valor desviado en
uno de ellos puede afectar directamente a otro indicador que guarde relación con este. Por esta causa se debe
tener señalados e identificados todos los indicadores que guarden relación entre sí, ya que esto nos facilitara
identificar las posibles causas de una variación o discrepancia en los objetivos preestablecidos. (p. 18)

Objetivo de un Indicador
El objetivo debe expresar el ¿para qué? queremos gerenciar el indicador seleccionado. Expresa el
lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar o eliminar),
permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección, tener claridad sobre
o que significa mantener un estándar en niveles de excelencia y adecuarlo permanentemente ante los diversos
cambios, así como proponerse nuevos retos. [Castellanos, 2006]
Los indicadores deben ser claros y precisos en lo que se quiere lograr y adecuarlo permanentemente ante
los cambios que pudieran presentarse por situaciones no previstas.

Importancia de los Indicadores

 Los autores Bericoto y González (2006), resumen la importancia de los indicadores en los siguientes
aspectos:
 Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
 Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
 Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.
 Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos
de desarrollo. (pp. 37-38).
La anterior cita expresa claramente lo valioso que resulta la utilización de indicadores en el proceso de
control de gestión, debido a que solo utilizándolos es como posibilitan alcanzar las metas y objetivos propuestos,
por lo que constituyen una herramienta de casi obligatoria utilización dentro de los procesos gerenciales
contemporáneos.

Indicadores de Gestión
En su obra “Indicadores de Gestión” Beltrán (1998), define un indicador como “la relación entre las
variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en
el objeto o proceso observado, respecto de objetivos y metas previstas” (p. 36).
Por lo que los indicadores de gestión pueden verse como expresiones cuantitativas que nos permiten
analizar cuan bien se está administrando la empresa, en áreas como uso de recursos, cumplimiento de
programas, mantenimiento, errores de documentos entre otros. Igualmente estos pueden considerarse como
información, es decir, no son solo datos. Siendo información, los indicadores de gestión deben tener los atributos
de la información. Al respecto Senn (1996), al referirse a dichos atributos señala los siguientes:
  Pertinencia: se refiere a la importancia en las decisiones que deben tener las mediciones, tener claro
para qué se hace cada medición y cuál es realmente la utilización de ella.
 Precisión: debe permitir entender muy claramente el grado en que la medida refleja fielmente la magnitud
del hecho que se desea analizar o confirmar.
 Oportunidad: la medición como información que es, debe darse en el momento y en el espacio mismo
en que se requiere, para que permita corregir y prevenir debilidades en los sistemas, así como diseñar
elementos que accedan a mantenerlas dentro de las tolerancias permitidas.
 Confiabilidad: es la característica que ofrece la seguridad a la gerencia de que lo que se mide es la base
adecuada para la toma de decisiones y la que hace que las mediciones en las organizaciones no se hagan
una sola vez, por esa necesidad periódica de confirmar su validez con auditorias permanentes que
permitan detectar deformaciones en las lecturas de los instrumentos, en las tolerancias, las frecuencias,
en resumen, en las definiciones operativas.
 Economía: la proporcionalidad entre los costos de la medición y los beneficios obtenidos por ella deben
ser importantes, sin detrimento en un momento dado de la calidad o la productividad. Para obtener
economías y retroalimentaciones inmediatas es buena política que el ejecutor de los procesos sea la
misma persona que haga la medición.

Uso de Indicadores de Gestión

Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad se debe disponer de
indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones necesarias para construir aquellos
realmente útiles para el mejoramiento de las organizaciones.
Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso que al
compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas. También es la
conexión de dos medidas relacionadas entre sí que muestran la proporción de la una con la otra.
El trabajar con indicadores exige el disponer de todo un sistema que abarque desde la toma de datos de
la ocurrencia del hecho hasta la retroalimentación de las decisiones que permiten mejorar los procesos. Sobre
este particular, Meza (2005) señala que en la construcción y revisión de indicadores se debe tener en cuenta los
siguientes elementos:

 Niveles de referencia: el acto de medir se realiza con base en la comparación y para ello se necesita
una referencia contra la cual contrarrestar el resultado del indicador. Existen varios niveles: el histórico, el
estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, por política, los de consenso y
los planificados.

 Nivel histórico: se determina a partir del análisis que se haga de la serie de tiempo de un indicador, nos
da la manera como ha variado. El valor histórico es clave para presupuestos y programas sobre base
realistas y para ilustrar el logro en la evaluación de nuestros resultados.

 Estándar: se calcula utilizando las técnicas de estudio de métodos y de medición del trabajo. En general
nos señala el potencial de un sistema determinado, vale decir, unos equipos, unos insumos y mano de
 obra dada, con unos métodos de trabajo dados en unas instalaciones dadas, etc. Este representa el valor
lograble si hacemos bien nuestras tareas (toma de datos).

 Teórico: se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidad de

máquinas y equipos en cuanto a producción, insumos de materiales, fallas esperadas. Es un dato que da
el fabricante del equipo, es un dato de diseño. Este nos da la máxima capacidad del sistema con una
maquinaria y equipos determinados, innovamos o sustituimos la tecnología dura del mismo.

 Requerimientos de los usuarios: para su cálculo, hay que hacer un detallado estudio de las necesidades
que el usuario requiere del producto. Ayudado por el uso de la técnica de consenso. Una forma rápida de
obtener los niveles de referencia es acudiendo a la experiencia acumulada del grupo involucrado.

 Técnicas de consenso: el uso de niveles de referencia es estimado a través de consensos, es una buena
alternativa para obtener rápidamente un patrón inicial. El principal inconveniente de los niveles de
referencia así obtenidos, es la posibilidad de mezclar criterios diferentes entre los diversos participantes
y ellos, además de poder afectar la confiabilidad del estimado, puede representar inconvenientes a la hora
de analizar el resultado de la comparación.

 La responsabilidad: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar

en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que nos está suministrando
el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
 Puntos de lectura e instrumentos: ¿cómo se obtienen las medidas?, ¿en qué sitios se hacen las
observaciones?, ¿con cuáles instrumentos se harán las medidas?, ¿quién hace las lecturas?, ¿cuál es el
procedimiento de obtención de la muestra? Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con
claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas que se tomen.

 Periodicidad: ¿cuándo hacer la medición?, la respuesta a esta pregunta debe estar en correspondencia
con la naturaleza del proceso que se quiere medir, a fin de establecer cada cuanto tiempo se tomara los
datos y presentarla en los gráficos de control para estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo
del proceso, y además separar las causas comunes de las causas especiales.

 Sistema de procedimiento y toma de decisiones: este sistema de información es el que debe garantizar
que los datos obtenidos de las lecturas sean presentados adecuadamente, para facilitar la toma de
decisiones. De ahí que este sistema de procesamiento. Debe ser suficientemente ágil y rápido para
asegurar la “retroalimentación” (feedback) adecuada a cada nivel de la organización donde sea utilizado.

 Consideraciones de gestión: se necesita acumular el conocimiento generado por la experiencia en las

actividades o procesos y describir los posibles escenarios de acción que se puedan presentar para lograr
unos resultados específicos.
Estrategias Gerenciales
 Son procesos motivadores que permiten a una organización ser proactiva en vez de reactiva. Son
formulaciones, ejecuciones y evaluaciones que permitirán a una organización lograr sus objetivos. Estos
procesos conducen a la fijación de la Misión de la organización y mediante investigaciones se logran conocer
las Debilidades y Fortalezas internas, así como las Amenazas y Oportunidades externas, luego mediante análisis
se comparan los factores internos y externos, claves que permitan fijar los objetivos y las estrategias para la
empresa. Las estrategias seleccionadas deben aprovecharse de forma efectiva, para que las fortalezas internas
puedan vencer las debilidades existentes y de las oportunidades externas sacar provecho, evitando las
amenazas externas. [David, 2002].

Plan de Mantenimiento
El plan de mantenimiento de una planta deberá elaborarse a partir de la selección de la mejor combinación
de las políticas enumeradas para cada elemento, coordinándolas para conseguir el uso óptimo de los recursos
y el tiempo. Idealmente, las acciones preventivas y correctivas para cada unidad de la planta deberían estar
especificadas con cierto detalle por los fabricantes. Esto raramente se da en los equipo de difícil sustitución en
los que el mantenimiento es caro y probabilista. La gran cantidad de factores que influyen en la selección de la
política de mantenimiento hacen que sea necesario un procedimiento sistemático para determinar el mejor
programa de mantenimiento para cada periodo de tiempo. Mª Belén Muñoz Abella (2011).

Norma Venezolana COVENIN 2500-93.

 Esta Norma Venezolana contempla un método cuantitativo, para la evaluación de sistemas de
mantenimiento, en empresas manufactureras, para determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que
respecta al mantenimiento mediante el análisis y calificación de los siguientes factores: Organización de la
empresa. Organización de la función de mantenimiento. Planificación, programación control de las actividades
de mantenimiento.
Competencia de personal: Antes de realizar la evaluación de la empresa mediante esta norma, es
necesario disponer de las definiciones de los principios básicos, deméritos y el criterio para la ponderación.
Principios Básicos: Según la Norma COVENIN 2500-93,

“es aquel concepto que refleja las normas de organización y funcionamiento, sistemas y equipos que
deben existir y aplicarse en mayor o menor proporción para lograr los objetivos del mantenimiento.”

Deméritos. Según la Norma COVENIN 2500-93.

“es aquel aspecto parcial referido a un principio básico, que por omisión o su incidencia negativa origina
que la efectividad de este no sea completa, disminuyendo en consecuencia la puntuación total de dicho
principio.”

NORMA COVENIN 3049-93

 Guzmán, A (2011). La norma nacional COVENIN 3049-93 hace referencia a los conceptos empleados en
la gestión de mantenimiento, con la finalidad de unificar los criterios utilizados para la gerencia e implementación
de la gestión del mantenimiento. La aplicación de esta se dirige a todos aquellos los sistemas en operación y
que se encuentran sujetos a acciones de mantenimiento, tales como reparaciones, reemplazos, paradas de
plantas ente otras actividades. Esta norma toma como basamento todas las instrucciones técnicas
recomendadas por los fabricantes, la frecuencia de las actividades a realizarse con el objeto de establecer la
frecuencia de ejecución y con la finalidad de alargar la vida útil de los equipos. El objetivo del mantenimiento es
mantener los sistemas productivos (SP) de manera que puedan cumplir con su misión y así lograr la producción
esperada en empresas de producción.
El mantenimiento según la norma debe ejecuta diferentes actividades, tales como: Prueba inspección
reemplazo, reinstalación, detección y análisis de fallas, calibración, reparación, modificación reconstrucción,
lubricación y mejoramiento, a través de optimización de los recursos humanos y económicos, con el fin de
mantener ras condiciones de servicios establecidas según el diseño de los equipos, y de lograr el alcance de
vida útil de los mismos.
La norma establece los diferentes tipos de mantenimiento que se deben realizar para garantiza el éxito
de la gestión del mismo, establece quien y como se debe realizar el mantenimiento, si es empleados de la
organización o un servicio contratado. Establece las estructuras que debe presentar la gestión de mantenimiento
así como la jerarquización de las organizaciones. Contempla los planes de carrera, adiestramiento y capacitación
a corto y largo plazo para hacer del personal de la organización, el más adecuado para llevar a cabo las diversas
actividades y acción que estén relacionadas con el mantenimiento o la puesta en operatividad.
 En el aspecto técnico establece la definición de fallas frecuencia, los tipos y las clasificaciones de las
mismas, las paradas programadas y no programadas, sustitución de equipos, periodos de arranque, de
operación normal, periodos de desgastes, confiabilidad, mantenibilidad, vida útil delos equipos. Para el análisis
de las fallas utiliza la curva de la bañera para determinar la criticidad de los equipos y la vida útil de los equipos

Tabla N° 1. Diagnóstico de los porcentajes

Perfil % Diagnóstico

40 Deficiente

41-60 Aceptable pero mejorable

61-80 Bueno

90 Muy bueno

100 Excelente
La aplicación de la Norma COVENIN 2500-93, en sus diversas áreas, arrojó los siguientes resultados:

SISTEMA DE MANTENIMIENTO
FICHA DE EVALUACION

EVALUADORES: PEÑA GERALDINE; TORREZ JHOSMAR; VIRAHONDA EDUARD; FERNANDEZ WUILSON FECHA: 03/05/2016
ORGANIZACIÓN: HOSPITAL J. M. DE LOS RÍOS INSPECCIÓN N° 001

A B C E F G %
D (D1+D2+...+Dn) 1
TOTAL
ÁREA PRINCIPIO BÁSICO PTS PTS % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 # DEME. 0
1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 60 12 10 8 30 30 50,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
I
2. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 40 2 9 10 10 31 9 22,50 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
ORGANIZACIÓN
DE LA EMPRESA 3. SISTEMA DE INFORMACIÓN 50 8 4 3 7 5 7 34 16 32,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
TOTAL OBTENIBLE 150 TOTAL OBTENIDO 95 55 36,67 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
II 1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 80 12 15 15 6 7 14 69 11 13,75 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
ORGANIZACIÓN 2. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 50 12 11 6 8 37 13 26,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
DE 3. SISTEMA DE INFORMACIÓN 70 9 4 4 5 6 9 37 33 47,14 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
MANTENIMIENTO 143 57 28,50 azul
TOTAL OBTENIBLE 200 TOTAL OBTENIDO azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
III 1. OBJETIVOS Y METAS 70 20 20 14 14 68 2 2,86 azul
azul
PLANIFICACIÓN 2. POLÍTICAS PARA PLANIFICACIÓN 70 15 16 15 14 60 10 14,29 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
DE 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 60 10 10 10 9 4 4 4 4 55 5 8,33 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
MANTENIMIENTO 183 17 8,50 azul
TOTAL OBTENIBLE 200 TOTAL OBTENIDO azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
1. PLANIFICACIÓN 100 19 15 16 18 7 2 77 23 23,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
IV
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 14 9 10 10 10 6 2 61 19 23,75 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
MANTENIMIENTO
RUTINARIO 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 10 8 2 8 4 2 16 50 20 28,57 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 188 62 24,80 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
1. PLANIFICACIÓN 100 18 14 4 14 0 4 6 60 40 40,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
V
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 18 1 3 7 6 4 39 41 51,25 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
MANTENIMIENTO
PROGRAMADO 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 5 4 3 2 3 3 18 38 32 45,71 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 137 113 45,20 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
1. PLANIFICACIÓN 100 15 5 12 11 18 61 39 39,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
VI
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 5 16 8 15 44 36 45,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
MANTENIMIENTO
CIRCUNSTANCIAL 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 10 8 3 10 31 39 55,71 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 136 114 45,60 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
 1. PLANIFICACIÓN 100 20 17 20 15 72 28 28,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
VII
2. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 5 7 10 16 38 42 52,50 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 5 8 16 17 46 24 34,29 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 156 94 37,60 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
1. DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS 80 16 20 14 4 16 70 10 12,50 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
VIII 2. PLANIFICACIÓN 40 16 4 20 20 50,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
MANTENIMIENTO 3. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 70 15 6 4 10 10 45 25 35,71 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
PREVENTIVO 37 23 38,33 azul
4. CONTROL Y EVALUACIÓN 60 10 10 3 14 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 172 78 31,20 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
1. ATENCIÓN A FALLAS 100 20 15 6 12 15 11 79 21 21,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
IX
2. SUPERVISIÓN Y EJECUCIÓN 80 12 12 7 10 4 2 1 8 56 24 30,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
MANTENIMIENTO
3. INFORMACIÓN SOBRE AVERÍAS 70 14 7 8 16 45 25 35,71 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
POR AVERÍA
TOTAL OBTENIBLE 250 TOTAL OBTENIDO 180 70 28,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
1. CUANTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL 70 24 15 4 43 27 38,57 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
X
2. SELECCIÓN Y FORMACIÓN 80 10 10 8 8 6 8 7 5 62 18 22,50 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
PERSONAL DE
39 11 22,00 azul
MANTENIMIENTO 3. MOTIVACIÓN E INCENTIVOS 50 14 9 7 9 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
TOTAL OBTENIBLE 200 TOTAL OBTENIDO 144 56 28,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
1. APOYO ADMINISTRATIVO 40 10 8 5 4 3 30 10 25,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
XI
2. APOYO GERENCIAL 40 3 8 2 3 4 20 20 50,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
APOYO
LOGÍSTICO 3. APOYO GENERAL 20 4 7 11 9 45,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
TOTAL OBTENIBLE 100 TOTAL OBTENIDO 61 39 39,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
1. EQUIPOS 30 4 4 5 5 2 3 23 7 23,33 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
2. HERRAMIENTAS 30 8 2 2 4 3 19 11 36,67 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
XII 3. INSTRUMENTOS 30 3 2 5 3 2 2 17 13 43,33 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
RECURSOS 4. MATERIALES 30 2 1 2 3 3 2 3 3 3 2 24 6 20,00 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
5. REPUESTOS 30 3 2 2 2 3 1 2 1 2 2 20 10 33,33 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
TOTAL OBTENIBLE 150 TOTAL OBTENIDO 103 47 31,33 azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul
azul

2500 688
PUNTUACIÓN PORCENTUAL GLOBAL 28%

Si se considera que la evaluación mínima aceptable para un sistema de mantenimiento según Sony
Zambrano es de 40 %, se puede decir que el porcentaje obtenido sobre la gestión de mantenimiento del
departamento de ingeniería en el Hospital J.M. de los Ríos, es realmente Grave.
Grafico N° 1. Histograma de la situación actual por cada área de estudio según su
puntuación.

100

90

80

70

60

50 45.2 45.6
37.6 39.00
40 36.67
31.20 31.33
28.5 28.00 28.00
30 24.8

20
8.5
10

0
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Tabla N° 2. Diagnóstico de la situación actual por cada área de estudio según su

puntuación.
Área % Diagnóstico

I 36,67 Deficiente

II 28,50 Deficiente

III 8,50 Deficiente

IV 24,80 Deficiente

V 45,20 Mejorable

VI 45,60 Mejorable

VII 37,60 Deficiente

VIII 31,20 Deficiente

IX 28 Deficiente

X 28 Deficiente

XI 39 Deficiente

XII 31,33 Deficiente

Fuente: Elaboración propia.

 Para la gráfica se toma como referencia el 100% por área, lo cual indica que
los principios básicos que se evalúan no poseen defectos o deméritos algunos, la
suma de los porcentajes por área arrojan un resultado en porcentajes que permite
obtener una visión más detallada de la calidad del mantenimiento, también siendo
la máxima calificación el 100%. Sin embargo en el caso particular del hospital J.M.
de los Ríos se observa que todas las áreas sobre la cual se realiza el examen
poseen una calificación inferior al 50%, siendo solo 2 de ellas las más cercanas a
esta puntuación, mientras que el resto se encuentra alrededor del 25%. Los
resultados que arrojan los datos explicados son indicativo de la gran necesidad
existente de aplicar políticas de mantenimiento alternativas a las acciones
correctivas sobre los equipos, por supuesto para lo cual es indispensable una mayor
colaboración de autoridades que faciliten capacitación sobre el uso y el
mantenimiento de sus equipos, lo cual permite una mayor eficiencia y eficacia,
además de optimización de funcionamientos de los equipos y el área, teniendo
como resultado la disminución de pérdidas monetarias.
Figura N°1. Diagrama de Ishikawa para la Unidad de Terapia Intensiva Pediátrica del hospital J.M. de los Ríos

Capacitación Ausencia de Actual

deficiente de Mtto de políticas de Mtto. Situación
equipos País

Inadecuado Mtto.
Practicas erróneas
Centralización.

Desorden operacional

No revisión de manuales
Fluidez en toma de
decisiones.
Gestión de
Mantenimiento
en la UTIP

Difícil compra de equipos

Preparación de trabajos Análisis y realimentación

Falta de repuestos

Falta de insumos Datos desactualizados

Falta de rutinas de Mtto

Costo de Control y
Inexistencia de planificación
materiales seguimiento

Fuente: Elaboración propia.

Diagrama de Ishikawa
Conocido también como el diagrama de causa y efecto, o espina de pescado. Es un
método el cual permite y ayuda al investigador a pensar sobre todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son
idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo
pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores
principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes
de acción, el análisis de las causas y los efectos de la problemática actual en el Polideportivo
Luis Aparicio, se reflejan detalladamente en (ver Figura 1)

HERRAMIENTAS Y MANO DE METODOS

EQUIPOS OBRA

Personal Insuficiente Falta de Materiales y Prácticas

Escases de
Para la Realización de Operativas Para Realizar las
Herramientas Para
las Actividades de Mtto Actividades de Mtto
Ejecutar Mtto

Falta de Historiales de
El Inventario No Existe Personal Ausencia de Vida de los Equipos
que se Realiza Encargado de la un Control de
es de Forma Planificación del Inventario
Incorrecta Mtto

INEFICIENTE GESTION
DE MANTENIMIENTO
EN POLIDEPORTIVO
LUIS APARICIO
No se Lleva un
Control de Mtto

No Existe Stock
No Existe un
Inventario de
Repuestos No existen Órdenes
de Trabajo
Inexistencia Inexistencia de
de la Formatos
Mayoría de
Repuestos

REPUESTOS SUPERVISION Y
EJECUCION
EQUIPOS

Figura 1. Diagrama de Ishikawa

Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de estudio en un
momento determinado del tiempo. Es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con
los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir)
y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
Con esta herramienta se permitió a los investigadores poder conformar un cuadro, o
tabla (ver Tabla 1), de la situación actual del objeto de estudio, en este caso a la organización
del Polideportivo Luis Aparicio, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso
que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

Internos
-------------------------------
Externos
OPORTUNIDADES
- Existencia en el mercado de softwares
diseñados para la planificación de
mantenimientos.
- O en su defecto equipos de
computación para diseñar una base de
datos y llevar de manera digital la
planificación de la gestión de
mantenimiento
AMENAZAS
- Condiciones económicas actuales las
cuales imposibilitan la realización del
mantenimiento por no contar con
insumos necesarios para la realización.
- Personal con inexperiencia en cuanto a
la planificación y organización de los
mantenimientos.
- Apoyo por parte de coordinación para - No cuentan con procedimientos e
la implementación del sistema de gestión instrucciones para la ejecución del
de mantenimiento. mantenimiento.
- Adaptación del personal a las - Ausencia de indicadores y de historial
actividades establecidas para de fallas de los equipos.
documentar la ejecución del
mantenimiento.
FO DO
- Evaluar la gestión del mantenimiento - Planificar proyectos de mejora
en base a los registros obtenidos de la continua en todos los procesos.
ejecución.
- Cumplir con los planes y filosofías de
- Contratar personal que facilite la los tipos de mantenimiento establecidos.
adecuación de las actividades del
mantenimiento, y capacitar al personal
encargado con programas que mejoren la
gestión.
FA DA
- Creación de manuales e - Realizar frecuentemente talleres de
implementación del sistema de gestión entrenamiento para que el personal
planteado. entienda la importancia de los
mecanismos de control para las
actividades de mantenimiento.
Tabla 1. Matriz FODA
Mantenimiento.
Varios autores definen el término mantenimiento del siguiente modo:
2.2.2.1 Combinación de actividades mediante las cuales un equipo o un sistema se
mantienen en, o se restablece a, un estado en el que puede realizar las funciones designadas.

2.2.2.2 Disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y

conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo.
Esto significa un incremento importante de la vida útil de los equipos y sus prestaciones.

En general, el mantenimiento es gerenciar recursos y planificar actividades sobre la

base de estudios estadísticos, donde se emplean filosofías de la nueva generación,
desarrolladas en la última década, y en constante actualización.

2.2.2.1. Tipos de Mantenimiento.

Para que una gestión sea efectiva y eficiente, es necesario plantear estrategias en el
mantenimiento bajo la consideración, como aspecto básico para la selección del tipo de tácticas
de mantenimiento, las características de las fallas. Asimismo, dichas tácticas deben obedecer a
los siguientes principios filosóficos:
2.2.2.1.1 Mantenimiento Rutinario.
Es el que comprende actividades tales como: lubricación, limpieza, protección, ajustes,
calibración u otras; su frecuencia de ejecución es hasta periodos semanales, generalmente es
ejecutado por los mismos operarios de los sistemas y su objetivo es mantener y alargar la vida
útil de dichos sistemas operativos evitando su desgaste. Este tipo de mantenimiento tiene una
duración promedio de ejecución de entre 25 y 30 minutos diarios o entre 5% y 10% de la jornada
de trabajo diario, en algunas ocasiones se ha presentado que esta duración puede ser menor
dado el tipo de maquinaria, ejemplo de esto son las empresas del ramo textil debido a que la
mayoría de los sistemas son simples y requieren de poco tiempo para realizarles el
mantenimiento rutinario.

2.2.2.1.2 Mantenimiento Programado.

Toma como basamento las instrucciones técnicas recomendadas por los fabricantes,
constructores, diseñadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión
y/o sustituciones para los elementos más importantes de un sistema a objeto de determinar la
carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecución cubre desde quincenal
hasta generalmente periodos de un año. Es ejecutado por las cuadrillas de la organización de
mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas en un calendario
anual.

2.2.2.1.3 Mantenimiento por Avería o Reparación.

Es ejecutado por la organización de mantenimiento (mano de obra
especializada) para lograr funcionamiento a corto plazo de los sistemas, se subsanan las fallas
que se producen al azar siempre buscando el registro de la información para futuros análisis
que ayudarán en la toma de decisiones y auditorías de proceso. Su condición se da debido que
no es posible detener los sistemas y entonces se atacan las fallas, luego del análisis estas fallas
se corrigen o se eliminan de forma integral. Este tipo de mantenimiento no se programa en
el tiempo debido a que afecta negativamente el proceso productivo ya que paraliza la
producción.
2.2.2.1.4 Mantenimiento Correctivo.
Se basa fundamentalmente en los datos recabados a lo largo del proceso de la gestión
de mantenimiento y sobretodo en los que se registran debido a fallas ya que luego de analizada
la información sobre las averías, busca eliminar la falla y la ejecución de trabajos o de
actividades de mantenimiento a mediano plazo.
En este término, se debe tener en cuenta que corregir es eliminar a profundidad,
entonces, los trabajos de mantenimiento correctivo deben ser planificados y programados en el
tiempo para que no afecte el proceso productivo. Este tipo de ejecución de mantenimiento
también es conocido como parada de planta.
Aquí se cubren actividades tales como ampliaciones, modificaciones, cambio de
especificaciones, construcciones, reconstrucciones, reparaciones generales y debe ser
ejecutados por personal calificado bien sea o no de la empresa.

2.2.2.1.5 Mantenimiento Circunstancial.

Mantenimiento aplicado a los sistemas que sirven de apoyo al proceso y cuyas
actividades se encuentran programadas y la decisión de ejecutarlas no depende de la
organización de mantenimiento sino de otros entes o factores de la organización, tal es el caso
de incorporación o no de líneas de producción al proceso, trabajar de acuerdo a determinados
horarios o ciertas condiciones climáticas o del ambiente, etc.
En este tipo de mantenimiento se tiene la planificación y programación de las
actividades, ya sea rutinarias o programadas, para cuando se dé el inicio o el arranque del
equipo, si durante su funcionamiento, se presentan fallas, se atacan, se analizan y se corrigen
es decir se hace mantenimiento por avería donde a través del análisis de datos se aplica
mantenimiento correctivo.

2.2.2.1.6 Mantenimiento Predictivo.

Es el mantenimiento planificado y programado basándose en análisis técnicos y en la
condición del equipo, antes de ocurrir una falla, sin detener el funcionamiento normal del
equipo, para determinar la expectativa de vida de los componentes y reemplazarlos en tiempo
óptimo, minimizando costos.
2.2.2.1.7 Mantenimiento Preventivo.
El estudio de fallas de un sistema productivo deriva dos tipos de averías; aquellas que
generan resultados que obliguen a la atención de los sistemas productivos mediante
mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que ameritan su
prevención. El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los medios disponibles,
incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones,
sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, u otras. Su objetivo
es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de las fallas.

2.2.2.2. Parámetros de Mantenimiento.

Según Becerra, F. (2006), “para asegurar un buen desempeño de las funciones de los
equipos es necesario medir de forma simple sus características esenciales a través de los
siguientes parámetros:

2.2.2.2.1 Confiabilidad
Es la probabilidad de que un objeto o sistema opere bajo condiciones normales
durante un periodo de tiempo establecido, el parámetro que identifica la confiabilidad es el
Tiempo Medio de Fallas, es decir son lapsos de tiempos entre una falla y otra.
2.2.2.2.2 Mantenibilidad
Es la probabilidad de que un objeto o sistema sea reparado durante un periodo de
tiempo establecido bajo condiciones procedimentales establecidas para ello, siendo su
parámetro básico el Tiempo Promedio Fuera de Servicio.

2.2.2.2.3 Disponibilidad
Es el tiempo que un objeto o sistema permanece funcionando dentro del sistema
productivo bajo ciertas condiciones determinadas. Este parámetro es tal vez el más importante
dentro de un sistema productivo, ya que de él depende de la planificación del resto de
actividades de la organización.”

2.2.2.3. Gestión de Mantenimiento.

La gestión de mantenimiento puede ser definida como “la efectiva y eficiente utilización
de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos
del mantenimiento.
La gestión del mantenimiento industrial moderno se presenta como un conjunto de
técnicas para cuidar la tecnología de los sistemas de producción a lo largo de todo su ciclo de
vida, llegando a utilizarlos con la máxima disponibilidad y siempre al menor costo,
garantizando, entre otras cuestiones, una asistencia técnica eficaz a través de una buena
formación y gestión de competencias en el uso y mantenimiento de dichos sistemas asegurando
la disponibilidad planeada dentro de las recomendaciones de garantía y uso de los fabricantes
de los equipos e instalaciones.

2.2.2.4. Etapas de la Gestión de Mantenimiento.

En una gestión de mantenimiento, la planificación y programación representan el punto
de partida. Ella lleva involucrada la necesidad de imaginar y relacionar las actividades
probables que habrán de cumplirse para lograr los objetivos y resultados esperados. A
continuación se describen cada una de las etapas de la gestión de mantenimiento:

2.2.2.4.1 Planificación.
Es un proceso que consiste en la definición de rutinas y procedimientos y en la
elaboración de planes detallados para horizontes relativamente largos, usualmente trimestrales
o anuales, lo cual implica la determinación de las operaciones necesarias, mano de obra
requerida, materiales a emplear, equipos a utilizar y duración de las actividades. En la
planificación del mantenimiento se debe considerar los siguientes aspectos:
1. Se deben tener establecidos objetivos y metas en cuanto a los objetos a mantener.
2. Se debe garantizar la disponibilidad de los equipos o sistemas.
3. Establecer un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento.
4. Sistema de señalización y codificación lógica.
5. Inventario técnico.
6. Procedimientos y rutinas de mantenimiento.
7. Registros de fallas y causas.
8. Estadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparación.

2.2.2.4.2 Programación.
El proceso de programación consiste en establecer las frecuencias para las asignaciones
del mantenimiento preventivo, las fechas programadas son esenciales para que exista una
continua disponibilidad de equipos e instalaciones. Se inicia con la solicitud y envió de la orden
de trabajo.

2.2.2.4.3 Ejecución, Control y Evaluación.

Estos procesos vinculan dos acciones administrativas de singular importancia como son
la dirección y la coordinación de los esfuerzos del grupo de realizadores de las actividades
generadas en los procesos de planificación y programación cuya finalidad es garantizar el
logro de los objetivos propuestos. En general la ejecución, el control y la evaluación, permiten
que las actividades se realicen tal cual fueron planificadas, los resultados deben ser comparados
con estándares y evaluados de forma de retroalimentar el proceso inicial.

2.2.2.5. El Mantenimiento como Sistema.

El estudio de la organización como sistema abierto, tuvo su origen en los planteamientos
realizados por el biólogo inglés Ludwing Von Bertalanffy, quien señaló que los enfoques hasta
ese momento se habían concentrado demasiado en las partes individuales de la organización
(tareas técnicas, personas, entre otros), y no lo suficiente en la relación de todas las piezas
interactuando en conjunto. Esta teoría enunciada por Bertalanffy se conoce en la actualidad
como La Teoría General de Sistemas, la cual representa la base para integrar y entender el
conocimiento de una gran variedad de fenómenos dentro de las organizaciones. El estudio desde
el punto de vista sistémico, permite analizar y entender las diversas interrelaciones que se dan
dentro de la misma. Las organizaciones empresariales, vistas como sistema, tienen entradas de
su medio ambiente, en forma de gente, materiales, dinero e información; esto permite considerar
a la organización como un sistema socio-técnico abierto, integrado por varios subsistemas, más
aun, es la integración y estructuración de actividades humanas en torno a varios procesos
tecnológicos.

El enfoque de sistemas para modelar la función mantenimiento, permite estudiarla como

un subsistema del Sistema Organización, y el cual presenta las características básicas de un
sistema abierto: entradas, procesos de transformación, salidas y retroalimentación; a tal efecto,
Duffuaa, S., Raouf, A. y Campbell, J. (2000), señalan que el sistema de mantenimiento puede
visualizarse como un modelo sencillo de entrada-salida, cuyas entradas son: mano de obra,
administración, herramientas, repuestos, equipos, etc.; y las salidas son: equipos funcionando,
confiables y bien configurados para lograr la operación planeada de la planta, lo cual permite
optimizar los recursos para aumentar al máximo las salidas del sistema de mantenimiento.
Atendiendo el enfoque de sistemas, el sistema de mantenimiento está constituido
por: el subsistema tecnológico, el subsistema humano, el subsistema administrativo, el
subsistema de apoyo, el medio externo, y objetivos y metas.

1. Subsistema tecnológico: Lo constituyen los equipos e instalaciones objetos del

mantenimiento, el conocimiento, procedimientos, métodos, prácticas operativas, parámetros e
indicadores.
2. Subsistema humano: Lo constituyen el sujeto de mantenimiento, la cultura, aptitudes
y habilidades, filosofía del liderazgo, comunicaciones, normas de comportamiento.
3. Subsistema administrativo: Conformado por la estructura organizativa, las políticas,
la toma de decisiones, los procedimientos administrativos, funciones, flujos de trabajo.
4. Subsistema de apoyo: Conformado por los instrumentos del mantenimiento, materiales,
herramientas, equipos de prueba, repuestos, información técnica e información del desempeño.
5. Medio externo: Está constituido por las políticas de la empresa, el mercado laboral, la
comunidad y el ambiente en general.
6. Objetivos y metas: Constituyen la razón de ser de la organización y las estrategias para
lograrlo.
En la figura 2. Se muestra un sistema típico de mantenimiento

Figura 2. Sistema Típico de Mantenimiento

2.2.2.6 Factores que influyen sobre la Gestión del Sistema de Mantenimiento
2.2.2.6.1 Organización de la Empresa
La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la
organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación
efectiva de las mismas (Henry Mintzberg, 1991). A través del diseño de la estructura de la
organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz
si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con
el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.
La empresa posee un organigrama general y por departamentos. Se tienen definidas por
escrito las descripciones de las diferentes funciones con su correspondiente asignación de
responsabilidades para todas las unidades estructurales de la organización. Las personas
asignadas al desarrollo y cumplimiento de las diferentes funciones, cuentan con el apoyo
necesario de la dirección de la organización y tienen la suficiente autoridad y autonomía para
el cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas. La empresa cuenta con una
estructura técnica administrativa para la recolección, depuración, almacenamiento,
procedimiento y distribución de la información que el sistema productivo requiere. (Norma
COVENIN 2500 –93).

2.2.2.6.2 Elementos de una Estructura Organizacional

2.2.2.6.2.1 Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y agrupamiento
de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez serán agrupados en
unidades mayores que los contengan, de acuerdo a su especialización, similitud o vinculación
de procesos y funciones.

2.2.2.6.2.2 Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un lado y
de las unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres mecanismos de coordinación:
1. Adaptación mutua, o comunicación informal. Se logra a través del conocimiento de lo que
cada uno debe hacer dentro de una lógica de decisiones programadas;
2. Supervisión directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que establecerá y
controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo;
3. Formalización o normalización: consiste en estandarizar actividades o atributos respecto de
un proceso, producto o resultado. Se plasma a través de instrumentos como los manuales, los
circuitos administrativos y otros.
4. Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se consolidarán:
• Los niveles jerárquicos;
• Los procesos de toma de decisiones;
• Las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y
• Los alcances de las responsabilidades.

Análisis de puestos
Es el proceso deliberado y sistemático para reunir información sobre aspectos laborales
importantes de los puestos (Ivancevich, 2005).
Descripción de puestos
Es el resultado principal del análisis de puestos. Es un resumen escrito del puesto como
una unidad identificable de la organización (Ivancevich, 2005).
Tareas
Serie coordinada y acumulada de elementos de trabajo con que se genera un resultado
(por ejemplo, una unidad de producción o un servicio al cliente (Ivancevich, 2005).
Posición
Son todas las responsabilidades y deberes realizados por un individuo. En una
organización hay tantas posiciones como empleados (Ivancevich, 2005).

Puesto
Grupo de posiciones con deberes semejantes, como programador de computadoras
o especialista en pagos (Ivancevich, 2005).

Familia de puestos
Es un grupo de dos o más puestos que poseen deberes semejantes (Ivancevich, 2005).

Organigrama
Modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las
tareas, actividades o funciones en una organización. Muestra las áreas o departamentos de una
organización. El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar ésta
con otras organizaciones y aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de control,
duplicación de funciones y otras. Parámetros a respetar en el diseño de organigramas: claridad,
simplicidad y simetría (los niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura), teniendo
siempre en cuenta que estos modelos deben cumplir con la finalidad de facilitar la comunicación
entre las personas.
Dependiendo de la carga de mantenimiento, el tamaño de la planta, la destreza de los
trabajadores, etc., el mantenimiento se puede organizar por departamentos, por áreas o de forma
centralizada. Cada tipo de organización tiene su pro y su contra. En las organizaciones grandes,
la descentralización de la función de mantenimiento puede producir un tiempo de respuesta más
rápido y lograr que los trabajadores se familiaricen más con los problemas de una sección
particular de la planta. Sin embargo la creación de un número de pequeñas unidades tiende a
reducir la flexibilidad del sistema de mantenimiento. La gama de habilidades disponibles se
reduce y la utilización de la mano de obra es generalmente menor que en una unidad
de mantenimiento centralizada. En algunos casos puede implantarse una solución de
compromiso, denominada sistema en cascada. Este sistema permite que las unidades de
mantenimiento del área de producción se enlacen con la unidad de mantenimiento central.
La función mantenimiento está bien definida y ubicada dentro de la organización y
posee un organigrama para ese departamento. Se tienen por escrito las diferentes funciones y
responsabilidades para los diferentes componentes dentro de la organización de mantenimiento.
Los recursos asignados son adecuados, a fin de que la función pueda cumplir con los objetivos
planteados. Las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades
cuentan con el apoyo de la gerencia y poseen suficiente autoridad y autonomía para el desarrollo
y cumplimiento de las funciones y responsabilidades La organización de mantenimiento posee
un sistema que le permite manejar óptimamente toda la información referente a mantenimiento
(registro de las fallas, programación de mantenimiento, estadísticas, costos, información sobre
equipos u otra información) (Norma COVENIN 2500 – 93).

2.2.2.7 Planificación de Calidad de Mantenimiento.

Consiste en definir en términos cuantitativos y lógicos, todos los elementos de la
gestión, su método de aplicación y secuencia de actividades (Perozo, 1997).
La planificación de mantenimiento es el proceso de asignación de recursos y personal
para los trabajos que tienen que realizarse en determinado momento. Es necesario asegurar que
los trabajadores, las piezas y los materiales requeridos estén disponibles antes de poder
programar una tarea de mantenimiento. En la programación de mantenimiento deben tomarse
en cuenta los equipos críticos de una planta o proceso productivo, ya que una falla de este
equipo detendrá el proceso de producción o pondrá en riesgo la seguridad de los trabajadores.
El trabajo de mantenimiento para estos equipos se maneja bajo prioridades y es atendido antes
de emprender cualquier otro trabajo. La ocurrencia de tales trabajos no puede predecirse con
certeza, de modo que los programas para el mantenimiento planeado en estos casos deben
ser revisados. La eficiencia de un programa de mantenimiento va a depender de su flexibilidad
para ajustarse a los cambios.
Dentro de la Organización de Mantenimiento la función de planificación tiene
establecidos los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos del mantenimiento,
y el tiempo de realización de acciones de mantenimiento para garantizar la disponibilidad de
los sistemas, todo esto incluido en forma clara y detallada en un plan de acción. La gerencia de
mantenimiento ha establecido una política general que involucra su campo de acción, su
justificación, los medios y objetivos que persigue. Se tiene una planificación para la ejecución
de cada una de las acciones de mantenimiento utilizando los recursos disponibles. La
organización cuenta con un sistema de señalización o codificación lógica y secuencial que
permite registrar información del proceso o de cada línea, máquina o equipo en el sistema total.
Se tiene elaborado un inventario técnico de cada sistema: su ubicación, descripción y datos del
mantenimiento necesario para la elaboración de los planes de mantenimiento (Norma
COVENIN 2500 – 93).

2.2.2.7.1 La planificación de un sistema de mantenimiento incluye:

2.2.2.7.1.1 Diseño del trabajo
En lo que se refiere a mantenimiento comprende el contenido de trabajo de cada tarea y
determina el método que se va a utilizar, las herramientas especiales necesarias y los
trabajadores calificados requeridos.
2.2.2.7.1.2 Estándares de tiempo
Una vez que la tarea de mantenimiento ha pasado por la etapa de diseño, es básico
estimar el tiempo necesario para completar el trabajo. Los estándares de tiempo realistas
representan un elemento muy valioso para vigilar e incrementar la eficacia de los trabajadores
y de esta forma reducir al mínimo el tiempo muerto en los procesos. No es esencial tener
estándares de tiempos para todos los trabajos de mantenimiento, solo para aquellos que son
críticos, consumen mucho tiempo o representan un cuello de botella.
2.2.2.7.1.3 Administración de proyectos
En el caso de plantas o procesos grandes las reparaciones generales de gran envergadura
o el mantenimiento preventivo que se han planeado, se hacen periódicamente. Durante estos
trabajos toda la planta se paraliza, en tal sentido es necesario tener en mente minimizar el tiempo
muerto, por lo que es necesario planear y graficar el trabajo de tal manera que se garantice el
mejor uso de los recursos.

2.2.2.8 La fase de control

 La fase de control de un proyecto incluye medir el avance en forma regular, compararlo
con el programa y analizar la varianza como un porcentaje del trabajo total. El control es una
parte esencial de la administración de cualquier sistema en el caso del mantenimiento implica:
2.2.2.8.1 Control de trabajos
La administración y control de trabajo de mantenimiento son esenciales para lograr
los planes establecidos. El sistema de órdenes de trabajo es la herramienta que se utiliza para
controlar el trabajo de mantenimiento. Una orden de trabajo de mantenimiento bien diseñada
con un adecuado sistema de informes es el corazón de un sistema de mantenimiento.
2.2.2.8.2 Control de inventarios
El control de inventario es la técnica de mantener repuestos que disminuyan el costo de
tener las partes y componentes en existencia y el costo que se incurre si los repuestos no están
disponibles. También proporciona la información necesaria para asegurar la disponibilidad de
los repuestos necesarios para la oportuna ejecución de los trabajos de mantenimiento. Si no
están disponibles los repuestos se deben tomar las acciones para lograr su abastecimiento e
informar al departamento de programación la fecha en la cual estarán disponibles.
2.2.2.8.3 Control de costos
Es una función de la filosofía de mantenimiento, el patrón de operación, el tipo de
sistema, y los procedimientos y normas de la organización. Es un componente importante en el
ciclo de vida de los equipos. El control de costos optimiza todos los costos de mantenimiento,
logrando al mismo tiempo los objetivos de la organización, como son los niveles de producción,
venta, disponibilidad, porcentaje de calidad y otras medidas de eficacia y eficiencia.
2.2.2.8.4 Control de calidad
Se ejerce midiendo los atributos del producto o servicio comparando éstos con las
especificaciones preestablecidas. Una alta calidad se asegura verificando los trabajos de
mantenimiento crítico o mediante la supervisión del mantenimiento.

2.2.2.9 Control de Calidad del Mantenimiento

Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad es
responsabilidad del personal de mantenimiento. El esfuerzo combinado y la dedicación de los
supervisores de mantenimiento, capataces, técnicos y mecánicos son esenciales para
garantizar la calidad y confiabilidad de las reparaciones y disponibilidad de un equipo. En tal
sentido las responsabilidades de la función de mantenimiento en el ámbito de la calidad son:
1. Realizar inspecciones de las acciones, los procedimientos, el equipo y las instalaciones de
mantenimiento.
2. Conservar y mejorar los documentos, procedimientos y las normas de mantenimiento.
3. Asegurar que todas las unidades estén conscientes y sean expertas en los procedimientos y
normas de mantenimiento.
4. Mantener un alto nivel de conocimiento experto manteniéndose al día con la literatura
referente a los procedimientos y registros de mantenimiento.
5. Hacer aportaciones a la capacitación del personal de mantenimiento.
6. Realizar análisis de deficiencias y estudios de mejoras de procesos empleando diversas
herramientas para el control estadístico de los procesos.
7. Asegurar que los trabajadores cumplan con todos los procedimientos técnicos y
administrativos cuando realicen el trabajo de mantenimiento.
8. Revisar los estándares de tiempo de los trabajadores para evaluar sin son adecuados.
9. Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y repuestos para asegurar su
disponibilidad y calidad.
10. Realizar auditorías para evaluar la situación actual del mantenimiento y prescribir
recomendaciones y planes de acción a las áreas con deficiencias.
11. Establecer la certificación y autorización al personal que realiza tares críticas y altamente
especializadas.
12. Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos equipos y probar el equipo antes
de aceptarlo de los proveedores.

2.2.2.10 Control de Calidad Total

El TQM o Gestión de la calidad total ayuda a la gestión de un sistema u organización
para conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus recursos enfocándolo hacia
la obtención de los objetivos determinados en un plazo corto o medio.
Dentro de este concepto agrupamos términos como satisfacción al cliente aplicándose
tanto a la organización como al propio producto o servicio. Lo que se pretende es obtener
beneficios para todos los miembros dentro de la organización, por ello no se basa únicamente
en la idea de vender un producto sino en ampliar el abanico de acción, introduciendo aspectos
como la mejora de condiciones de trabajo, formación del personal.
 TQM establece unos principios básicos para poder implementarla en una organización
como son, calidad es lo primero, cliente como una prioridad, tratar de tomar decisiones
mediante hechos y datos, hacer priorización de actividades, controlas el origen de la actividad
y tener un trato respetuoso hacia las personas.

2.2.2.11 Personal de Mantenimiento

La organización, a través de la programación de las actividades de mantenimiento,
determina el número óptimo de personas que se requieren en la organización de mantenimiento
para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Se selecciona un personal atendiendo a la
descripción escrita de los puestos de trabajo (experiencia mínima, educación, habilidades,
responsabilidades u otra). La dirección de la empresa tiene conocimiento de la importancia del
mantenimiento y su influencia sobre la calidad y la producción, emprendiendo acciones y
campañas para transmitir esta importancia al personal. Existen mecanismos de incentivos para
mantener el interés y elevar el nivel de responsabilidad del personal en el desarrollo de sus
funciones. Posee un sistema de evaluación periódica del trabajador, para fines de ascensos o
aumentos salariales (Norma COVENIN 2500 – 93).

2.2.2.12 Apoyo Logístico

El apoyo logístico es ejecutado con el personal requerido de acuerdo a la información
recibida de parte del usuario, ya sea por medio de correo electrónico, circulares o memorandos.
Para la realización de estos apoyos logísticos es necesario contar con los elementos adecuados
y el personal capacitado para cubrirlos y así garantizar su éxito. Este factor provee a la función
de mantenimiento los materiales requeridos al costo más bajo.
La organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la administración de la
empresa, en cuanto a recursos humanos, financieros y materiales. Los recursos son suficientes
para que se cumplan los objetivos trazados por la organización. La gerencia posee la
información necesaria sobre la situación y el desarrollo de planes de mantenimientos
formulados por el ente de mantenimiento, permitiendo así asesorar a la misma, en cualquier
situación que atañe a sus operaciones. La gerencia le da a mantenimiento el mismo nivel de las
unidades principales en el organigrama funcional de la empresa. También se cuenta con el
apoyo de la organización total, y se trabaja en coordinación con cada uno de los entes que la
conforma la empresa (Norma COVENIN 2500 – 93).
2.2.2.13 Recursos
La organización de Mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo todas
las acciones de mantenimiento, para facilitar la operatividad de los sistemas. Para la selección
y adquisición de equipos, se tienen en cuenta las diferentes alternativas tecnológicas, para lo
cual intervienen las casas de fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios adecuados para el
almacenamiento de equipos permitiendo el control de su uso. Se tienen las herramientas
necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el departamento de mantenimiento
opere satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas, al igual para la
disposición de espacios adecuados para el almacenamiento herramental permitiendo el control
de su uso.
Se cuenta con un stock de materiales y repuestos de buena calidad y con facilidad para
su obtención y así evitar prolongar el tiempo de espera por materiales y repuestos, existiendo
seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Se clasifican los materiales y repuestos
para su fácil ubicación y manejo. Se conocen los diferentes proveedores para cada material y
repuesto y los plazos de entrega con políticas de inventario para los materiales utilizados
en mantenimiento (Norma COVENIN 2500 – 93).
Este factor trata de minimizar los costos totales del ciclo de vida del equipo. Existen dos
niveles:
1. El apoyo acumulado al comienzo de la planta hasta el presente o el apoyo recibido de un
departamento de Ingeniería de Mantenimiento. Define el tipo de planta que se va a mantener.
Los factores importantes son: selección del equipo, procedimientos para localizar puntos
problemáticos, equipos para hacer pruebas, accesibilidad, equipo para levantar y transportar,
ambiente y control de corrosión.,
2. El apoyo prestado actualmente o el apoyo recibido de una Gerencia de Ingeniería o Técnica.

2.2.2.14 Costos
El término costo hace referencia al importe o cifra que representa un producto o servicio
de acuerdo a la inversión tanto de material, de mano de obra, de capacitación y de tiempo que
se haya necesitado para desarrollarlo.
Como se puede ver, el término es característico y central para las ciencias económicas
ya que es el punto a partir del cual parte cualquier tipo de intercambio o relación económica
entre dos partes. El costo es lo que debe abonar aquel que quiera recibir un producto o servicio
para poder tenerlo bajo su posesión o a su disposición.

2.2.2.15 Fallas
Una falla es la causa u evento que nos lleva a la finalización de la capacidad de un equipo
para realizar su función adecuadamente o para dejar de realizarla en su totalidad. Un elemento
sujeto a una falla muestra propiedades que cambian gradualmente de un valor inicial a un límite
fatal, en líneas generales se conocen cuatro tipos de fallas.

2.2.2.16 Tipos de Fallas

2.2.2.16.1 Falla parcial
Puede decirse que una falla parcial es aquella que disminuye la capacidad de producción
de una maquina pero no la detiene, también puede ser que no disminuya la capacidad de
producción pero si disminuya la confiabilidad.
2.2.2.16.2 Falla Intermitente
Es una falla parcial que se presenta bajo determinadas condiciones de trabajo, sobre todo
en sobrecarga. Estas fallas persisten durante el tiempo que dure la situación irregular y
desaparecen al desaparecer estas.
2.2.2.16.3 Falla Total
Son aquellas que interrumpen totalmente la función del equipo y lo obliga a una
reparación.
2.2.2.16.4 Falla Catastrófica
Es aquella que interrumpe totalmente la capacidad de producción del equipo pero su
diferencia con la total es de que la falla total se repara en un tiempo razonablemente normal y
el dinero requerido está dentro de los rangos presupuestarios de la empresa, en cambio la
catastrófica puede tardarse mayor tiempo en corregirla o el dinero necesario para ello está fuera
del alcance presupuestario en un corto o mediano plazo para la empresa.
2.2.2.16.5 Falla de Apariencia
Son aquellas que no tienen relación con el funcionamiento de los sistemas pero que si
evalúan el aspecto exterior de los mismos. Por ejemplo la apariencia o presentación del sistema
de correas distribuidoras de equipajes de los aeropuertos nacionales y en especial los
internacionales. Los cuales no es suficiente que trabajen bien sino que deben además presentar
un aspecto exterior acorde con lo que se considera nuestra fachada principal.

2.2.2.17 Plan de Mantenimiento Preventivo

Según el diccionario virtual de mantenimiento “es la relación detallada de las
actuaciones de Mantenimiento que necesita un Ítem o elemento y de los intervalos temporales
con que deben efectuarse”

2.2.2.18 Diseño de formatos

El diseño de los formatos se refiere al proceso de creación y desarrollo de un nuevo
objeto, o medio de comunicación (servicio, documento, o entorno). En este caso en particular
el diseño de los formatos, está presentado conjuntamente con la descripción del formato, los
procedimientos de uso y los flujogramas.
2.2.2.18.1 Formato
Es el conjunto de las características técnicas y de presentar un texto, objeto o documento
en distintos ámbitos, tanto reales como virtuales.
2.2.2.18.2 Procedimiento
Es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma,
con una serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupación,
trabajo, investigación, o estudio correctamente.
2.2.2.18.3 Flujograma
Según Gómez (1997), es “un diagrama que expresa gráficamente las distintas
operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia
cronológica”.
2.2.2.18.4 Inventario de los objetos del Sistema Productivo
Según Norma Covenin 3049-93 Constituye el punto de partida del sistema de
información de mantenimiento, ya que aquí listan los componentes (equipos, instalaciones,
edificaciones, u otros), objeto de mantenimiento y consiste este instrumento en una descripción
muy superficial de cada sujeto a acciones de mantenimiento dentro del SP.
2.2.2.18.5 Ficha técnica
Es aquel documento que contiene el resumen, la descripción de artículos o equipos,
tomando en cuenta los detalles técnicos, especificaciones y características de los mismos.
2.2.3 Gestión del Sistema de Mantenimiento.
Es un conjunto de procedimientos formales e informales, que permiten la captura,
procesamiento y flujo de la información requerida en cada uno de los niveles de la organización
para la toma posterior de decisiones (Norma COVENIN 3049 – 93).
Los procedimientos que conforman el sistema de información serán enumerados para
luego ubicarlos según su uso en los diferentes subsistemas y solo se describirán su objetivo, ya
que su contenido depende del sistema productivo en estudio (Norma COVENIN 3049 – 93).

2.2.4 Conceptualización de un Sistema de Gestión de Mantenimiento

La gestión de mantenimiento tiene como finalidad conservar o restituir los equipos de
producción a unas condiciones que les permitan cumplir con la función requerida, utilizando
una serie de métodos y técnicas específicas para la resolución de problemas muy concretos,
ligados por completo al proceso de toma de decisiones en mantenimiento. La gestión de
mantenimiento se aplica a toda parte, componente, unidad funcional, equipo o sistema que
pueda considerarse individualmente. Estos sistemas requieren hoy en día unos altos niveles de
eficacia para ser competitivos; es decir, deben mantener una determinada capacidad durante un
periodo de tiempo en que se programa su funcionamiento.
Si bien el mantenimiento y la gestión de mantenimiento poseen objetivos y metas
similares; se tiene que, el mantenimiento es una función analítica, cuyo desarrollo debe ser
metódico y dotado de una alta premeditación. Por el contrario, la gestión de mantenimiento se
realiza normalmente en circunstancias adversas y con alto nivel de estrés, teniendo como
objetivo prioritario la inmediata restitución de los equipos a sus condiciones de operación,
utilizando para ello los recursos disponibles.
A efectos de organizar el mantenimiento, lo primero que se debe considerar es la creación de
un enunciado que englobe un propósito, una misión, una razón de ser, éste debe convertirse en
una filosofía de gestión y debe ser la base para construir el modelo.
La razón de ser del mantenimiento no es otra cosa que garantizar la disponibilidad,
funcionalidad y conservación del equipamiento, se debe evitar fallas imprevistas en los equipos
y a la vez hacer que las operaciones de mantenimiento se efectúen en tiempos óptimos y a costos
razonables.
 Definida una misión y también como objetivos la disponibilidad, la funcionalidad y la
conservación del equipamiento se armará un modelo de mantenimiento. Utilizando el
modelo de la figura 2, tenemos en la figura 2.1 lo siguiente:

INSUMOS PROCESO RESULTADO

Figura 2.1 Modelo Insumo – Proceso – Resultado

Conociendo los insumos en la actividad de mantenimiento, para luego aplicar los

procesos de la gestión de mantenimiento, se podrá obtener de las máquinas y los equipos en
operación, los resultados esperados de ellos. Se plantea lo siguiente en la
Figura 2.2:

Las
instalacione Disponibilidad,
GESTION
s, Mano de Funcionalidad
DE MANTENIMIENTO
Obra, y Conservación
Equipos,
Refacciones

Figura 2.2 Modelo Insumo – Proceso – Resultado en la Gestión de Mantenimiento

Definido un objetivo de disponibilidad, funcionalidad y conservación del
equipamiento es importante monitorear el cumplimiento de éstos. La siguiente figura
2.3 es un paso más hacia la estructura del modelo mismo, habiendo ya definido una misión y
planteado los objetivos, es necesario realizar el monitoreo correspondiente:

POLITICAS DE
MANTENIMIENTO

MEDICION

Las
instalacione
s, Mano de Disponibilidad,
Obra, Funcionalidad
Equipos, y Conservación
Refacciones
 Figura 2.3 Esquema para el Monitoreo del Cumplimiento de los Objetivos de la Gestión de
Mantenimiento

El propio proceso de retroalimentación es el mecanismo mediante el cual se controla la

gestión desde el punto de vista de resultados, gracias a ello sabemos si existe o no, una
oportunidad de ajustar la gestión para poder alcanzar el objetivo propuesto. Evidentemente esto
implica disponer de un sistema confiable de medición y para ello es importante definir cómo
hacerlo, un sistema informático puede ayudar mucho en este aspecto.
Ahora que ya se tiene una estructura básica, se está en posición de completar el modelo
el cual se presenta en la figura 2.4:

Figura 2.4 Esquema para el monitoreo del cumplimiento de los Objetivos de la

Gestión de Mantenimiento (Ampliado)
 A continuación se explicará de manera general cada uno de los procesos integrantes
del modelo propuesto, es importante mencionar que el arreglo presentado anteriormente es solo
una propuesta posible.

2.2.4.1 Análisis
Este proceso es de suma importancia por cuanto nos permite identificar las causas que
han generado la desviación entre el objetivo real y el objetivo propuesto para luego implementar
las medidas correctivas necesarias en nuestra gestión; para ello se puede proponer el uso de
herramientas como RCM ó el Análisis Causa Raíz, una vez más el sistema informático es de
mucha ayuda como base de datos para proporcionar información relevante para la identificación
de las causas básicas de los problemas, sean éstos puntuales o recurrentes.

2.2.4.2 Mejora
Este proceso se refiere fundamentalmente a las acciones a implementar,
resultado del análisis efectuado con el fin de asegurar que se ha eliminado en forma definitiva
las causas básicas del problema, en muchos casos es importante considerar la participación de
personal de producción en este proceso. Algunas de las acciones importantes a implementar
son: mejoras en el diseño, entrenamiento y capacitación y una buena determinación de
necesidades de mantenimiento preventivo como resultado del análisis con la herramienta
empleada.

2.2.4.3 Planificación
Este proceso se refiere a la existencia de una estructura organizada de planes de
mantenimiento preventivos que estén alineados con las reales necesidades de los equipos, en
casos en los que la cantidad de equipos sea importante, es necesario efectuar un análisis de
criticidad. La planificación es una forma organizada de administrar el trabajo de mejora.

2.2.4.4 Programación
Se refiere a la organización para la ejecución de las actividades de mantenimiento
definidas, es decir, la planificación dice qué es de lo que hay que hacer y la programación, con
quién y con qué hacer la actividad. Es recomendable definir un horizonte de planificación que
puede ser semanal, mensual, etc. en el que es importante considerar la inclusión de los
materiales necesarios.

2.2.4.5 Necesidades
No todo el mantenimiento es alimentado por un sistema organizado, hay muchas
empresas y negocios que aceptan una parte de su gestión de mantenimiento como correctiva,
alguna información de necesidades proviene de los equipos de Mantenimiento Productivo Total
(TPM) dado que ellos tienen contacto directo con los problemas, otra parte proviene del propio
equipo de mantenimiento quienes conocen muy bien los activos, todo ello se constituye en parte
importante y hasta cierto punto predictiva que ayudará a eliminar recurrencia.

2.2.4.6 Ejecución
Es la parte más desarrollada en la gestión de mantenimiento de las empresas, sin
embargo se debe sistematizar a fin de hacerla lo menos dependiente de las personas.
Documentar adecuada y oportunamente permite minimizar la posibilidad de error y garantizar
el éxito en la ejecución; el manejo de manuales y el cumplimiento de especificaciones de
seguridad, entre otros, constituyen también parte importante de este proceso.

2.2.4.7 Indicadores de Gestión

Es fundamental definirlos claramente en cada proceso, pues ellos servirán para medir el
desempeño en cada etapa; por otro lado es importante definir funciones y responsabilidades en
cada proceso así como los recursos de soporte para llevarlas a cabo. El modelo podría
extenderse con las siguientes consideraciones en cada uno de sus procesos que se muestran en
la figura a continuación:
Figura 2.5 Esquema detallado del Proceso en un Sistema de Gestión de Mantenimiento
En base a la teoría expuesta, la figura 2.5 muestra el modelo de un sistema de gestión
que se presenta es el que sigue:

Disponer de un modelo de gestión de mantenimiento es materializar la forma de operar

en un documento, esto hace tangible la gestión misma y permite poner en práctica de manera
más organizada la forma de gestionar y dirigir; el principal valor para el caso de mantenimiento
es organizarse de manera tal de evitar que el caos de necesidades variadas que se presentan día
a día desenfoquen su gestión, es decir le provee orientación, organización y sentido de
importancia.
Figura
2.6
Modelo
de
Sistema
de
Gestión
de

Mantenimiento

Una vez armado el modelo, lo más importante es lograr articularlo, esta tarea, liderada
por la dirección, debe ser acompañada de una adecuada estrategia de comunicación y
difusión, así como claras responsabilidades definidas en cada puesto integrante del modelo.
 El gestionar el mantenimiento se puede decir que es un proceso sistémico donde a través
de una serie de medidas organizativas se pueden planear las acciones de las actividades de
mantenimiento por medio de procedimientos que lleven un orden o secuencia lógica de esta
función, a fin de conseguir un constante y adecuado desempeño de los equipos pertenecientes
al sistema productivo o de servicio, dependiendo sea el caso, esto con la finalidad de identificar
los pasos a seguir y prever las posibles desviaciones que se puedan presentar durante el
desarrollo de estas actividades de mantenimiento.

Como se mencionó anteriormente, la función mantenimiento debe ser procedimental, es

decir llevar una secuencia, esto visto desde los procesos sistémicos se podría decir que este debe
cumplir con seis fases de gestión. (Ver Figura 3)

Figura 3. Fases de la Gestión de Mantenimiento

El modelo de gestión para la implantación de mantenimiento ya ha sido probado por

medio de investigaciones.

Además, la retroalimentación o evaluación continua de la función mantenimiento es

requerida en el modelo, ya que a partir de esto, se pueden diseñar medidas para el mejoramiento
continuo. Además ayuda a optimizar los recursos con que cuenta la organización y lo más
importante, tiende a optimizar costos por paradas no programadas, factor que afecta en gran
medida la productividad de cualquier sistema bien sea productivo, o como es el caso de algún
servicio.

Una vez justificado el modelo en su campo de acción, su forma, objetivo y propósito,

procederá a la descripción de la implantación del modelo de gestión para la función de
mantenimiento.

Cualquier proceso de implantación conlleva a que se deba poseer un principio, información

necesaria para la puesta en marcha, es por ello que el modelo comienza con los aspectos básicos
del mantenimiento como lo es el entorno que la rodea, así como lo afirman los autores en su
libro “Fundamentos Básicos de mantenimiento”: el mantenimiento puede ser considerado como
un sistema, el cual comprende un conjunto de actividades que son realizadas paralelamente con
las actividades de producción y no solo a este ente de la organización sino también está
estrechamente interrelacionado con la Gerencia General, Almacén, Administración y Calidad.