1.

INTRODUCCIÓN DE LA RELACIONES INDUSTRIALES

1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Las Relaciones Industriales también tiene su propia historia; pero su
desarrollo no siempre ha sido uniforme y constante debido a las
frecuentes y no siempre favorables cambios de la legislación en materia
laboral. No surgieron, dichas “Relaciones Industriales de un momento a
otros, como producto del afán de llevar la teoría a la práctica, de una
persona o un grupo de personas.

A principios del siglo XX y hasta dos décadas después, no hubo un

gerente de relaciones industriales en ninguna empresa, la respectiva
dependencia no tenía múltiples secciones que cubren actualmente las
diversas actividades dentro de la empresa con relación al trabo que
realiza el personal.

“Para Spates, citado por Eilbirt, la palabra “personal “ como referencia a

las relaciones de empleados empezó a usarse con su connotación
moderna desde el año 1909”

El termino apareció en el índice del informe civil servicie comisión de ese

año y en 1910 la Secretary of Commerce and labor utilizo el termino en
un encabezado de su informe anual. Hasta la segunda guerra mundial se
empleaban “administradores de personal” que no tenían ninguna
preparación profesional, porque las universidades no ofrecían la
información en esta rama de especialización.

La administración de personal se da por primera vez en el ámbito

universitario en la universidad de Dartmounth (E.E.U.U) en 1909.

Hasta 1930, el departamento de personal estuvo dirigido por un

“Secretario de bienestar social” estas actividades eran de carácter
recreativo, cultural, financiero y médico. De acuerdo con Crowther el
primer departamento de personal conocido como departamento de
empleo, fue establecido en Estados Unidos y se ocupa del reclutamiento,
selección y adiestramiento de personal; también de las condiciones de
trabajo, los salarios, las quejas, reclamaciones y separaciones.
Entre 1900 y 1920, paralelamente como los progresos en la
administración científica, psicológica industrial y el de servicio civil federal
surgió así un buen número de especialistas en compañías para auxiliar
en materias tales como empleo, bienestar, adiestramiento y salud.

La primera publicación sobre relaciones industriales se dio entre 1899 y

1912 en Gran Bretaña y en Estados Unidos se editaron varios libros que
incluían capítulos tales como: la selección de personal y la participación
de utilidades. La empresa había encontrado que se podía ganar eficiencia
centralizando parte de la función de empleo.

Preconizada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915): según él, la

esencia de la administración científica implicaba una revolución completa
por parte de la agencia y el trabajador en cuento a sus deberes y forma
de llevar a cabo el trabajo.

Henrri Fayol (1841-1925): ingeniero de profesión, padre de la teoría de

Fayolismo estableció una serie de principios gerenciales universales
aplicables a cualquier estructura organización, al dividir la gerencia en sus
cinco aspectos fundamentales para mejorar el gobierno de la empresa:
planificación, organización, dirección, coordinación control. Luego
completo su teoría en tres principios: producción, eficiencia y relaciones
humanas.

En 1923 la Western Electric Company, llevo a cabo un serie de

experimento en su planta de Hawthorner Works de chicago a cargo del
 departamento de relaciones industriales bajo la dirección de Elton Mayo
(1927-1932) las cuales constituyeron el inicio de la era y doctrina de as
elaciones humanas en la industria (1880-1949).

Filadelfia en 1919, una compañía que se convirtió en la primera

organización consultiva de personal de los EE.UU conocida como la
compañía Scott.

Con la creación de la Federación Americana de trabajo n 1886, se inició

un movimiento laboral con unos programas para humanizar el trabajo que
duro muchos años provocando la guerra industrial.

En 1935 nace la Ley Wagner, ley nacional de relaciones de trabajo de

1935 que garantizo el cumplimiento de los sindicatos y su derecho a la
negociación colectiva; así mismo el gobierno reconoció oficialmente los
departamento de personal como medias para captarse la lealtad de los
trabajadores.

En la segunda guerra mundial (1941-1945), el conflicto mundial tuvo

efectos de largo, alcance en las relaciones industriales en todo el mundo,
porque la fuerza trabajadora de tiempos d paz tuvo que convertirse en
industrial de guerra para elevar la producción a sus máximos niveles.

Actualmente se cuenta con el colegio profesional de relacionadores

industriales del Perú y en la Universidad Nacional de San Agustín a través
de la unidad de posgrado de la facultad de psicología, relaciones
industriales y ciencias de la comunicación, se viene dictando desde el
2002 la maestría en “Gerencia Estratégica de Recursos Humanos”.
1.2. CONCEPTO GENERAL DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Las Relaciones Industriales es una carrera profesional orientada a la
atención de las necesidades del mercado laboral y de las necesidades
 del mercado laboral y de las personas que trabajan en ella, por eso, cada
vez más las organizaciones requieren de profesionales de esa
especialidad que sepan cómo motivar al potencial humano, como
gerenciar equipos de trabajo, como resolver conflictos y como liderar con
el ejemplo.

Teodosio Palomino, Relaciones Industriales. 1989.- Es el conjunto de

normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la
más eficiente actuación y función de sus encargados, y lograr al mismo
tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y
eficiencia posibles.

Idalberto Chiavenatto. La nueva gerencia de Recursos Humanos1999).

Administración de Personas, como un enfoque que tiende a visualizar a
las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades
intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas
como personas, no como recursos empresariales.

1.3. FINES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

De conformidad a la legislación vigente, las relaciones industriales en
nuestro país surgen como una repsuesta a la necesidad de conmtar con
un órgano de gestión de recursos humanos en las empresas,encargado
de crear, propiciar, fomentar y mantener un clima de confianza, eficiencia
y armonía en la vida laboral de la organización y para prevenir los
conflictos que surjan en los centros de trabajo y que afectarían el normal
funcionamiento de los mismos antes que remediar las consecuencias que
dichos problemas pudieran originar; así como el respeto a los
trabajadores, capacitándolos, tecnificandolos, profesionizandolos y
desarrollando sus competencias para que puedan alcanzar mejores y
mas prácticos resultados, que redunden en el bienestar de la comunidad.
Para tal motivo vamos a detallar los fines del Relacionado Industrial:
  El trabajador adecuado en el puesto adecuado
 Reciclaje Empresarial
 El credo empresarial
 Ambiente de satisfacción y lealtad laboral
 Empatia laboral
 Conducta y actitud del binomio dirigente/dirigido

1.4. OBJETIVOS DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Los objetivos de las Relaciones Industriales se derivan de los objetivos
de la organización entera donde el profesional de la especialidad ejerce
su labor; estos varían según la naturaleza de la misma.
Ante esto se puede plantear lo siguiente como objetivos de las Relaciones
Industriales:
 Busca la completa realización de las personas en que su trabajo
conforme a su naturaleza, para que logren la máxima eficiencia por
si mismos y el desarrollo óptimo de sus habilidades intrínsecas.
 Obtener una adecuada coordinación del individuo con su grupo y
con su empresa a través de la máxima eficiencia y deseo de
cooperación.
 Tender hacia el logro de la completa felicidad de cada individuo, la
libertad, la justicia y la paz social.
 Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con
habilidades y motivaciones para realizar los objetivos y metas de
la organización.
 Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de
aplicacion, desarrollo y satisfacción plena del personas y alcanze
de objetivos individuales.
 Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos
disponibles.
 Estos objetivos abarcan tanto el sentido humano que deben tener las
relaciones industriales, como el término que permite alcanzar la eficiencia
y eficacia, a las cuales Peter Drucker lo definió.

1.5. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES IINDUSTRIALES

En el Perú desde la década de los setenta por el despegue de la industria,
el desarrollo del trabajo organizado y orientado por una serie de normas
y conductas laborales,introdujo de manera desisiva a las relaciones
industriales para que planifique, organice y coordine la dirección científica
y técnica de la administración de personal, el desarrollo organizacional, la
seguridad e higiene industrial, los servicios de bienestar de personal,
comunicación organizacional y de las relaciones laborales, entre otros,
para obtener la eficiencia de las labores y prevenir la atención y solución
de los conflictos en el trabajo, logrando la mayor armonía laboral y la
óptima productividad de las empresas.
Las siguientes caracteristicas , son propias de las relaciones industriales:
 Humanista.- por el respeto a la dignidad y los derechos humanos
de los componentes fr la organización empresarial y la
preocupación con su entorno social.
 Técnica.- por el conjunto de procedimientos y métodos que
ordenan hábilmente la administración de los recursos humanos.
 Científica.- esta formada por conocimientos ordenados cuya
veracidad se conpueva en el curdo fe la práctica laboral,halla e
investiga hechos y problemas, sin cuyo conocimiento no es posible
desplegar una actividad practicas, consciente y orientada hacia la
eficiendia en la productividad.
 Social.- se establecen relaciones sociales en la producción,pues
loa hombres no pueden producir sin unirse de un modo u otro,para
llevar a cabo una actividad conjunta y el intercambio reciproco de
es
1.6. ÁREAS FUNCIONALES DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
1.6.1. El Reclutamiento de Personal
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar puestos vacantes en una organización. Se inicia con la búsqueda
y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya

que proporcionan la información básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.

Comprende también el desarrollo y mantenimiento de fuentes de

relaciones industriales adecuadas tanto internas como externas de las
que podrán ser seleccionados los solicitantes calificados. ( Véase,
Herbert J. Chruden & Sherman Jr. “ Administración de personal”, 1987 )

Fuentes del Reclutamiento:

Internas:
 Las ofertas de vacantes.
 Los concursos por puestos.
 La publicación de ofertas de puestos en lugares concurridos.

Externas:

 Avisos
 Bolsas de trabajo
 Recomendaciones de los trabajadores
 Organizaciones profesionales
 Sindicatos
Proceso del Reclutamiento:

La identificación de los puestos mediante la planeación de RR.II. tomando

en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse.

La determinación por medio de evaluaciones y/o revisión de archivos la

posibilidad de encontrarse candidatos optimos para el puesto antes de
recurrir a las fuentes externas.

La determinación del medio más adecuado de difusión del puesto en caso

de usar medios externos.
Elaboración del anuncio por el cual se anuncia la oferta del puesto.

1.6.2. La Selección de Personal

El proceso de Selección de Personal consiste en una secuencia de pasos
que se emplean para decidir qué candidato debe ser contratado una vez
que se dispone de un grupo óptimo de candidatos obtenidos mediante el
reclutamiento.

Proceso de la Selección de Personal:

 Recepción de solicitudes.-
La selección comienza con el encuentro entre el potencial
candidato y el dpto de personal oficina de personal o con una una
solicitud de empleo. El postulante empieza a obtener un concepto
de la organización desde ese momento. Es usual que se presenten
postulantes espontáneos que deciden solicitar personalmente un
empleo. En tales casos es aconsejable conceder a los postulantes
una pre-entrevista o entrevista preliminar.

 Entrevista preliminar.-
 Aplicada para descartar aquellos que obviamente no estén
calificados. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el
proceso de obtener información sobre el candidato, así como una
evaluación preliminar e informal.

 Llenado de la forma de solicitud.-

Aplicado para obtener información variada sobre el postulante, en
cuanto a información importante a criterio del entrevistador
generalmente a los antecedentes educacionales, record laboral y
referencias personales. La forma de solicitud típicamente es usada
como una fuente de información más acerca del candidato.

Con esta información y la obtenida de otras fuentes, el entrevistador

o el técnico de personal logra una impresión del individuo.

 Pruebas de empleo.-
Aplicada para saber lo que el candidato puede hacer en el puesto
ofertado. Una de sus principales ventajas es su objetividad por
sobre la entrevista, ya que permite conocer lo que el candidato
puede hacer mediante la ejecución misma de la labor evaluada.
Sin embargo todas las pruebas o test deberán probarse primero y
ser elegidos sobre la base de su habilidad para predecir el éxito en
un puesto.

 Entrevista por el ejecutivo de personal.-

En esencia es una conversación formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
candidato. El ejecutivo del departamento de personal debe fijarse
como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿es el
 candidato ideal para el puesto y desempeñarlo bien? y
¿comparado con otros en que calidad se encuentra ?.

 Verificación de información y antecedentes.-

Si el entrevistador queda satisfecho de que el candidato es
potencialmente apto, pueden investigarse su empleo anterior y su
historia educacional, en la manera en que las haya descrito en la
forma de solicitud y en la entrevista. Obviamente, no puede
comprobarse toda la información; sería conveniente comprobar los
aspestos que sean de más importancia para determinar su
aceptabilidad para el puesto.

 Selección preliminar del Dpto. de Personal.-

Tiene como finalidad el facilitarle la tarea al ejecutivo que requiere
personal.- Una vez que haya sido obtenida la información sobre los
candidatos, el departamento de personal realiza, por lo general, la
selección preliminar de los candidatos que parezcan ser más
prometedores.

A continuación, estos solicitantes son enviados al departamento en

donde existe la vacante para la entrevista con el jefe inmediato.

 Selección final por el Jefe inmediato.-

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor
inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene la
ultima palabra en decidir respecto a la contratación de los nuevos
empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona más
idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades
y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia
puede responder con mayor precisión a las preguntas.
 Examen Médico.-
Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen
médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la
empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo
natural de evitar el ingreso de un individuo. que padezca de una
enfermedad contagiosa y conviva con el resto de los empleados,
hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de
personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus
constantes quebrantos de salud.. (Véase, Werther y Davis,
“Administración de Personal y Recursos Humanos”,1996)

 Asignación o colocación.-
El candidato que pase todas las etapas de selección anteriores es
asignado a una posición vacante dentro del departamento donde
el gerente y/o el supervisor lo ha evaluado y aceptado. En este
punto debe iniciarse la orientación y entrenamiento en el trabajo
(Véase, Chruden & Sherman,“Administración de Personal”,1987)

1.6.3. La Seguridad Industrial

Área de trabajo de la Gerencia de RR.II. cuya misión es reducir al mínimo

cualquier tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad física y/o
mental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de
condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las
labores diarias del personal. (Véase , Manuel Pérez R. “Diccionario de
Administración”,1995).

La seguridad industrial es también es un área de la psicología ya que hay

que concienciar y establecer un nivel de persuasión con la psicología
preventiva para una efectiva ejecución de un programa de seguridad
industrial.

La teoría y la práctica de la psicología preventiva no constituye sino la

aplicación de un conjunto de conocimientos de múltiples disciplinas. Una
psicología preventiva necesariamente se relaciona con la psicología del
desarrollo, la psicología de la personalidad, la psicología organizacional,
la psicología ambiental ecológica, la psicología social, la psicología
política, la psicología de la salud, la psicología comunitaria, la medicina,
la psiquiatría, la antropología cultural, la sociología, el psicoanálisis, la
terapia familiar y otras disciplinas.

Una psicología preventiva o psicoprevención - antes de los accidentes en

el ámbito de las organizaciones es, hoy por hoy, una mejor alternativa de
acción que una psicología de la emergencia durante los accidentes o una
psicología de la crisis después de los accidentes . Desde luego que las
tres clases de intervenciones psicológicas son necesarias e importantes,
pero siempre será preferible invertir recursos, energías y tiempo para
prevenir que no solamente para remediar las consecuencias.

La seguridad industrial en la psicología.-

La psicología de la seguridad por su nivel de desarrollo y temática de

estudio puede ser considerada como una sub rama de la psicología
industrial y organizacional. Necesariamente tendrá que apoyarse esta
sub rama de la psicología en la psicología industrial y organizacional para
desarrollarse. El interés de la psicología de la seguridad es específico a
la situación del trabajador en su ambiente de trabajo con los riesgos que
son inherentes a la naturaleza de su labor. Un aporte valiosísimo para el
desarrollo de esta psicología de la seguridad también proviene de la
psicología preventiva, así como del comportamiento organizacional.
Objetivos de la Seguridad Industrial:

 Eliminar las causas de enfermedades profesionales.

 Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o portadoras de defectos físicos.
 Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.
 Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad
por medio del control del ambiente de trabajo. (Véase , Idalberto
Chiavenato, “Administración de Recursos Humanos”,1993)
 Funciones de la Seguridad Industrial:
 Garantizar condiciones de seguridad.
 Proteger las instalaciones y la propiedad.
 Revisar y aprobar las políticas de seguridad e higiene de la planta.
 Revisar los planes de seguridad.
 Hacer inspecciones periódicas de seguridad.
 Tomar parte en las investigaciones sobre accidentes.
 Establecer normas adecuadas de seguridad para la Empresa.
 Elaborar métodos de entrenamiento en Seguridad Industrial.
 Preparar dispositivos de motivación, publicidad y promoción en
materia de seguridad.

Mejorar el sistema de comunicación relativa a la seguridad industrial.

(Véase , Juan de mata Ruelas, Seguridad e higiene Industrial, 1992)

1.6.4. La Capacitación de Personal

La capacitación del personal es una actividad planeada, basada en las
necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. (Véase , Alfonso
Siliceo, “Capacitación y Desarrollo de Personal”,1993).
Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades y las de su organización. (Véase , Chruden y Sherman,
”Administración de Personal”, 1987).

Tanto el proceso de selección como el de capacitación de personal

dependen en gran medida de factores como el análisis de puestos, el
plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo.

Es cierto que la capacitación es un medio de auxilio para los miembros

de la organización para llevar a cabo su trabajo, pero también es cierto
que es un medio de integración al medio laboral que puede prolongarse
para toda su vida.

La capacitación es tan importante en el actual entorno laboral que la

negativa de la sociedad de invertir recurso para obtener una fuerza de
trabajo altamente capacitada se refleja en la presencia de amplios grupos
de población que no resultan empleables ni pueden encontrar su
ubicación en el moderno mercado de trabajo.

Naturaleza de la Capacitación

Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones públicas

como en las privadas es la capacitación. No hay empresa importante,
que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitación. No se
trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos
actuales, la capacitación es una necesidad que cada vez es más
necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.

Capacitación (del adjetivo capaz y éste, a su vez, del verbo latino cápere
= dar cabida) es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar
conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal
de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.

Dos puntos básicos destacan el concepto de capacitación:

1. Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus
colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que
les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea
diaria.

2. No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles

de motivación y productividad.

Objetivos de la capacitación:

 Las metas perseguidas por la capacitación deben concordar con

los objetivos y políticas de la empresa. Dichas metas de la
capacitación, deben ser a mediano y a largo plazo y son las
siguientes:

 Desarrollar un comportamiento individual.

 Desarrollar una integración de equipo, es decir, un

comportamiento de grupo.

 El comportamiento individual es el compromiso e integración de la

persona con su puesto, y el comportamiento de grupo es la
madurez e integración de un equipo de trabajo para cumplir con
sus metas y con las de la empresa.
  La capacitación no pretende lograr resultados inmediatamente,
sino a mediano y a largo plazos. (Véase, Alfonso
Siliceo,”Capacitación y Desarrollo de Personal”,1993)

 El principal propósito de estas actividades es desarrollar

empleados que contribuyan de una manera más efectiva a los
objetivos de la organización y que obtengan un mayor sentido de
satisfacción y ajuste por su trabajo.(Véase, Chruden y Sherman
Jr. “Administración de Personal”, 1987)

Métodos de capacitación:

Método de la “charola de entrada”.- Es el más eficaz en el entrenamiento

a niveles ejecutivo y alto. Consiste en presentar a los participantes,
organizados en pequeños grupos, situaciones complejas cotidianas. Se
plantean diferentes soluciones en el grupo, las cuales son discutidas por
los miembros del mismo. El que propuso una solución racional y
argumenta a favor de ella, asimila más firmemente los principios
gerenciales mediante este procedimiento que por medio de cualquier otra
técnica unilateral. Es decir, se expone al participante una situación real
de trabajo.

 Método de aprender haciendo.- Es el más objetivo para un

aprendizaje rápido y directo. Es ampliamente aplicado en la
instrucción técnica dentro de la industria. Sus tres pasos
principales son los siguientes:

 Dar información de cómo hacer el trabajo, de parte del

instructor.
  Demostrar prácticamente cómo se hace el trabajo, también
de parte del instructor.

 Realizar el trabajo, de parte del alumno.

 Su ventaja más importante, está en la inmediata posibilidad

de verificación y evaluación de resultados.

 Método del caso.- Es el de más prestigio en le campo de

capacitación para los negocios. Es también conocido como el
método de Harvard. Se presenta al grupo un problema para
analizarlo y aplicar conocimientos. Tal caso es sobre el
desenvolvimiento de una empresa en donde debe analizarse
detenidamente cada decisión que deba tomarse. Uno de sus
objetivos principales, es que los alumnos aprendan por sí mismos
los principios e ideas de validez perdurable y aplicabilidad general.
Es decir, se ayuda a los estudiantes a desarrollar su capacidad de
usar conocimientos. El caso presentado corresponde a la realidad
o es sumamente realista y objetivo en su elaboración y
concepción.

 El Simposium.- Su concepción original es la de una reunión

destinada a conversar o negociar sobre algún aspecto
determinado. Actualmente el término designa a una conferencia
en la cual se reúnen diversas opiniones sobre algún asunto en
particular generalmente llevada a cabo de forma oral.

 El Foro.- Tuvo como objetivo en un principio, reunir a personas

para tratar asuntos relativos a la administración de justicia. En la
actualidad significa un evento abierto al público donde participan
diferentes expositores informalmente para tratar el mismo asunto.
 (Véase, Alfonso Siliceo, “capacitación y Desarrollo de
Personal”,1993)

 El entrenamiento en el trabajo (Entrenamiento a pie de obra).- Es

el más usado para entrenar a los empleados. Lo dirige un
supervisor o empleado principal. Proporciona experiencia bajo
condiciones normales. Su principal desventaja es la mayor
importancia que da el instructor a la producción que a la manera
de aprender a desarrollar eficientemente el trabajo. Pero también
se pueden formar buenas relaciones entre el instructor y el
capacitando.

 La Conferencia o Discusión.- Suelen usarse con profesionales de

supervisión y de oficina. El entrenamiento básicamente implica la
comunicación de ideas. Cualesquiera que sean las habilidades
requeridas, podrán ser provistas con instrucciones específicas
para el trabajo mediante este método. Se permite la flexibilidad en
el grado en que fomenta la participación del empleado, y
tratándose de personal profesional, se fomenta, en grado elevado,
la participación.

 El entrenamiento de aprendices.- Mediante el cual se proporciona

instrucción y experiencia al trabajador joven que ingresa a la
industria, para que se desempeñe tanto en su puesto como
también fuera de éste en sus aspectos prácticos y teóricos de un
oficio especializado. Tales programas se basan en la cooperación
voluntaria entre la Gerencia y los trabajadores.

 Instrucción programada.- Un programa representa un intento de

desglosar el contenido de la materia en secuencias altamente
 organizadas y lógicas, que demandan respuestas continuas de
parte del entrenado.

Se presenta una pequeña parte de información, en la cual, el

estudiante tiene que contestar una pregunta, ya sea escribiendo
una respuesta o presionando un botón. Si tal respuesta es
correcta se le presenta el siguiente paso. Si la respuesta es
incorrecta, recibe información a adicional y se le pide que
responda nuevamente.

Este método tiene la ventaja de tomar en cuanta las diferencias de

aptitudes individuales. Las encuestas señalan que los entrenados,
después de esta experiencia, tienen mayor disposición hacia la
acción y aplicación. Su principal desventaja viene a ser su costo
elevado, el cual puede ser absorbido fácilmente si se entrena a un
buen número de personas. (Véase, Chruden y Sherman Jr.
“Administración de Personal”, 1987)

1.6.5. La Evaluación de Personal

Es un proceso que se constituye en una sistemática apreciación del

desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un
concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con
cierta continuidad sea formal o informalmente. Constituye una técnica de
dirección imprescindible ya que permite localizar problemas de
supervisión de personal, de integración del empleado, entre otras.
Permite detectar fallas en la política de relaciones industriales de la
empresa. (Véase , Idalberto Chiavenato, “Administración de Recursos
Humanos”,1993)
Es un proceso sistemático, objetivo y periódico de la apreciación del valor
de un trabajador dentro de una organización mediante técnicas
específicas y realizadas por una o más personas idóneas que conozcan
al trabajador y a su trabajo.(Véase, Dora Zegarra, “Evaluación y Control
de Personal”, 1998)

La valoración de personal presenta 18 objetivos específicos:

 Proponer bases objetivas para las retribuciones y bonificaciones.

 Para establecer correlaciones entre las cualidades de su
trabajador y su trabajo.
 Para verificar la validez y veracidad de los juicios de la selección
de personal.
 Para promociones y asignaciones de nuevos cargos.
 Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.
 Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.
 Para la formulación de programas y cursos de perfeccionamiento.
 Para identificar a los trabajadores que requieren entrenamiento.
 Para verificar la eficacia del entrenamiento.
 Para mejorar las relaciones empresariales.
 Para estimular a la superación del individuo.
 Para motivar al trabajador a autocorregirse.
 Para proporcionar a la Dirección información acerca de la
objetividad, juicios y errores de sus colaboradores.

 Para aumentar el sentido de la responsabilidad sobre el material

de trabajo.
 Para desarrollar el sentido de la cooperación.
 Para interesar al empleado en desarrollar en máximo grado la
honestidad, imaginación, la laboriosidad, la iniciativa, la
inteligencia y el interés.
  Para contribuir a elegir a los jefes en base al valor que estos
tengan para la organización y para sus subordinados.
 Para procesar los patrones de desempeño de la empresa.

Los calificadores pueden ser los superiores, los subalternos o los propios
compañeros de trabajo. La norma para elegir a las personas que van a
fungir de valoradores es que éstas conozcan bien al trabajador y a su
trabajo. Estos evaluadores deben ser previamente capacitados.

En lo que concierne a la elaboración de la ficha de evaluación, los

requisitos exigidos a cada categoría de puestos son diferentes, por tanto
debe elegirse un tipo de ficha diferente para cada categoría. Por lo
general , estas son: obreros, empleados de oficina, vendedores, técnicos,
funcionarios o jefes, etc.

Culminada la evaluación de personal debe controlarse su precisión y

corregir sus eventuales errores. A continuación se procede a la
interpretación de los resultados brutos y a calcular los posibles errores
de los valoradores.

El siguiente paso es el registro de los resultados. Estos pueden ser

registrados en el expediente personal del trabajador o legajo.

Las entrevistas de evaluación.- Son sesiones de verificación del

desempeño que proporcionan retroalimentación a los empleados sobre
su actuación en el pasado y su potencial a futuro.

Mediante la entrevista de evaluación se comunica el resultado como una

crítica constructiva de su rendimiento y de su comportamiento. A
continuación se escuchan las observaciones y justificaciones del
empleado. Se le deben señalar los puntos en que debe mejorar. (Véase,
Dora Zegarra , “Evaluación y Control de Personal”, 1998).

1.6.6. La Administración de Remuneraciones

El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia
para ellos no solamente por su valor económico sino por lo que el pago
representa en términos de status y reconocimiento por parte de la
organización. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en términos
del desempeño del empleado como en términos de lo que otros
trabajadores están recibiendo por su desempeño. El sistema para
determinar el pago de los salarios debe tomar en cuenta factores tales
como el valor relativo y la demanda para cada puesto y también las
calificaciones y el desempeño de los empleados en esos puestos. Al
mismo tiempo, el, sistema debe facilitar el control de los costos de mano
de obra. Por último deben tomar en cuenta las tarifas que se están
pagando en puestos similares en la comunidad, las condiciones del
mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes vigentes
que rigen el pago de sueldos y salarios. ( Véase, Chruden y Sherman Jr.
“Administración de Personal”, 1987)

Objetivos de la administración de las remuneraciones.-

 Adquirir personal calificado.- Las compensaciones deben ser lo

suficientemente atractivas como para atraer solicitantes ya que las
organizaciones compiten una contra otra en el mercado laboral. A
veces se requieren incentivos adicionales para interesar a
personas que ya viene trabajando en otras compañías.

 Retener a los empleados actuales.- El nivel de las remuneraciones

debe ser competitivo para mantener al personal y prevenir la
rotación.
  Garantizar la igualdad.- Deben lograrse la igualdad tanto interna
como la externa. La igualdad interna está referida al valor de cada
puesto según su contribución a la empresa, mientras que la
igualdad externa viene a ser el asegurar de que el nivel de salarios
de la empresa guarde relación con las tarifas que pagan otras
compañías para puestos similares.

 Controlar los costos.- Una eficiente estructura de remuneraciones

permite a la organización llevar un mejor control sobre sus gastos
de personal al no permitir que se pague en exceso o de manera
insuficiente el trabajo de los miembros de la empresa.

 Cumplir con las disposiciones legales.- Todo programa de

remuneraciones pertenece a un marco jurídico específico,
debiendo cumplir las leyes vigentes.

 Mejorar la eficacia administrativa.- Al buscar cumplir los objetivos

anteriores, se está contribuyendo a una administración más
eficiente del personal y de la empresa en general. ( Véase,
Werther & Davis, “Administración de Personal y Recursos
Humanos”1996)

Factores que afectan la tarifa de salarios:

 Condición del mercado laboral.

 Las tarifas de salarios prevalecientes.
 El costo de vida.
 La capacidad de pago de la empresa.
 La negociación colectiva.
  El valor relativo de los puestos determinado mediante una
evaluación de puestos.

Los Sistemas de Evaluación de Puestos.-

El valor relativo de los puestos puede ser determinado comparándolo con

otros en la organización o con una escala. Además, cada método de
evaluación puede hacerse sobre la base de los puestos tomados como
un todo o sobre la base de los factores que componen los
puestos.(Véase,Chruden y Sherman , Administración de Personal ”, 1987
)

El objetivo de toda evaluación de puestos es decidir el nivel de los

salarios. Los sistemas más comunes son los siguientes:

 Jerarquización de puestos.- Es el método más sencillo y menos

preciso. Consiste en integrar cada puesto a una escala subjetiva
en relación a su importancia relativa comparandolo con otros
puestos dentro de la empresa.

 Graduación de puestos.- Es algo más completo que el método

anterior. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La
descripción que más se acerque a la descripción del puesto
determina la graduación o calificación del mismo.

 Comparación de factores.- Requiere primeramente que cada

puesto sea dividido en sus componentes esenciales. Dichos
componentes deben ser factores comunes a todos los puestos
que se evalúan. Cada uno de estos factores se compara (uno a
uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Mediante este
procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un
 departamento específico en una empresa y a continuación se
puede proceder a determinar los niveles de percepción de todos
los puestos análogos a niveles semejantes en toda la
organización.

 Sistema de puntos.- En primer lugar se determinan los factores

esenciales (comunes a todos los puestos en evaluación), luego se
fijan los niveles para los factores, los cuales van a permitir a los
analistas fijar compensaciones para diferentes grados de cada
factor. Posteriormente se adjudican puntos a cada subfactor y a
cada nivel. Luego se elabora un manual de evaluación
conteniendo una explicación por escrito de cada elemento del
puesto. Este manual también define lo que se espera en términos
de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor.
Finalmente se ubica el puesto en cada subfactor según su
descripción. Al sumar los puntos de cada subfactor seleccionado
se obtiene el número total de puntos que le corresponden al
puesto. ( Véase, Werther y Davis, “Administración de Personal y
Recursos Humanos ” 1996 ).

1.6.7. Las Comunicaciones Internas

Concepto de Comunicación.- Es un proceso mediante el cual los

conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por
otros.

En una organización la comunicación es la fuente de energía que la

mueve, sin información los administradores no pueden tomar decisiones
efectivas.
La falta de información puede causar tensión y falta de satisfacción entre
el personal y la organización. Esto puede resolverse mediante un efectivo
sistema de comunicación.

 Comunicación formal e informal.- La comunicación informal se da

generalmente en empresas pequeñas o de bajo nivel tecnológico.
Puede estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables.

La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que van

adecuando a sus necesidades. La importancia de comunicar y de estar
abierto a la recepción de información es absolutamente dominante en las
empresas modernas.

 Sistema descendente de Comunicación.- Es al información que se

inicia en algún punto medio o alto de la organización y que se
disemina en los niveles jerárquicos inferiores. Este tipo de
comunicación es necesario para poner en práctica decisiones y
para informar a los empleados sobre determinados aspectos de la
empresa.

 Sistema ascendente de comunicación.- Posiblemente es la que

necesita algunas mejoras. Se origina en niveles jerárquicamente
medios o bajos de la organización debiendo llegar a los niveles
superiores. Entre los canales más comunes de la comunicación
ascendente se cuenta con el mecanismo del rumor, reuniones
abiertas, los sistemas de recepción de sugerencias y quejas y las
encuestas de actitudes.

 El Rumor.- El rumor no necesariamente es negativo o destructivo.

Surge espontáneamente de la interacción social de los integrantes
de la organización. Es un factor totalmente normal. El rumor
 constituye una fuente de comunicación ascendente, afecta los
niveles de satisfacción y motivación en el empleo y proporciona
valiosa retroalimentación sobre varios aspectos. En general, los
supervisores no aciertan en evaluarla en toda su dimensión.

El rumor proporciona valiosa información al Departamento de Personal

de la Organización en cuanto a los siguientes puntos:

Informa sobre los problemas o preocupaciones del personal.

Cuando es necesario, pone en relieve posibles baches en la

comunicación.

Proporciona indicadores claros de los objetivos y el nivel de motivación

del personal.

Identifica problemas de alto contenido emocional, porque los

sentimientos extensos se pueden manifestar a través del mecanismo del
rumor.

Informa acerca de la posible existencia de conflictos.

Es un indicador de la calidad de la supervisión y la gerencia que existe

en la organización. Las quejas por lo general se canalizan por esta vía.

Mide el grado de aceptación que logran algunas políticas y prácticas

nuevas.

 Las reuniones abiertas.- Pueden consistir en encuentros no

estructurados entre el personal de la gerencia y grupos de
 empleados para discutir quejas, sugerencias, opiniones o
preguntas. Constituye un método formal para la generación,
evaluación y aplicación de las sugerencias e ideas aportadas por
los empleados.

 Las encuestas de actitudes.- Son métodos sistemáticos para la

determinación de las percepciones de los empleados respecto a
la organización. Estos estudios pueden desarrollarse mediante
entrevistas personales, pero más frecuentemente se llevan a cabo
mediante cuestionarios anónimos. Una encuesta de actitudes
indaga sobre las opiniones respecto a las condiciones laborales,
la supervisión ejercida y las políticas de personal. Las encuestas
de actitud pueden ser frustrantes si no se comunica resultado
alguno a los empleados. Las encuestas de actitud son apropiadas
en organizaciones que genuinamente desean cambiar. (Véase
Werther y Davis, “Administración de Personal y Recursos
Humanos”,1996)

1.6.8. La Negociación Colectiva

Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de
trabajo y productividad y demás circunstancias concernientes a la
relación entre trabajadores y empleadores en una organización. Solo se
lleva a cabo en Empresas que hayan cumplido como mínimo un año de
funcionamiento. Entra en vigencia al día siguiente de la caducidad del
convenio anterior, dura como mínimo un año, sigue vigente en caso de
traspaso, fusión o cambio de giro del negocio y se da por escrito en 3
copias (una para cada parte y otra para la Autoridad de Trabajo). Ambas
partes tienen una representación no menor de 3 ni mayor de 12
miembros. El pliego de reclamos se presenta no antes de 60 ni después
de 30 días calendario anteriores a la fecha de caducidad del convenio
vigente. ( Véase, Diario Oficial El Peruano Home Site)
  Proceso de la Negociación Colectiva:

Las negociaciones se inician cuando los trabajadores entregan el pliego

de reclamos a la Empresa con copia a la Autoridad de Trabajo. Dicho
pliego debe de ir acompañado de un protocolo de solución al pliego o
anteproyecto de solución. La Empresa, envía un escrito a los
trabajadores (con la respectiva copia a la Autoridad de Trabajo) en donde
afirma haber recibido el pliego y su alternativa de solución, citando a los
trabajadores a la instalación de la Junta del Trato Directo. Ambas partes
se reúnen y manifiestan sus deseos y voluntad de solución al pliego y
también fijan los parámetros para que cada reunión esté orientada única
y exclusivamente a la solución del pliego de reclamos. En dicha reunión
ambas partes confirman entre sí a sus representantes y acuerdan el
plazo para la primera reunión de Negociaciones, la cual debe realizarse
dentro de los siguientes 10 días de presentado el pliego. Es así que se
inician las reuniones de solución al pliego de reclamos. Se debe
comenzar a negociar de buena fe, sin incurrir en actitudes agresivas y
teniendo en cuenta el Derecho a Huelga. Si los representantes de los
trabajadores, lo solicitan, la Empresa debe mostrarles información sobre
su situación económica-financiera. Dicha información debe ser guardada
con reserva por los solicitantes.

Mientras se llevan a cabo las Negociaciones, la Autoridad de Trabajo,

puede evaluar las peticiones de los trabajadores y las posibilidades
económicas-financieras de la Empresa para atender dichas peticiones.
Los resultados de dicha auditoría, son puestos a disposición de las
partes.

Si después de culminadas dichas negociaciones, ambas partes no

llegaron a un acuerdo, la Autoridad de Trabajo, debe ser informada para
que se lleve a cabo un procedimiento de conciliación ya sea por propia
iniciativa o por acuerdo de partes. Dicha función conciliadora, puede ser
también encomendada (por acuerdo de partes) a personas privadas, y
las actas que se levanten deberán ser puestas a disposición de la
Autoridad de Trabajo.

Las partes se reúnen por propio acuerdo o cuando lo indique la Autoridad,

de no llegarse tampoco a ningún acuerdo en conciliación, las partes
pueden solicitar un arbitraje.

En caso de llegar a algún acuerdo, ambas partes redactan el Proyecto

de Solución al Pliego de Reclamos, para luego suscribir el Acta de
Solución al Pliego de Reclamos (con copia a la Autoridad de Trabajo) en
donde se encontrarán estipulados todos y cada uno de los acuerdos
debidamente especificados, los cuales deben quedar en Actas. ( Véase,
Diario Oficial El Peruano, Home Site).

1.6.9. El Control de Personal

El control es el proceso de revisar y medir el desempeño con el objeto de

determinar el grado hasta el cual se están logrando los planes y objetivos
de la organización. Proporciona a los administradores una base para
detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir errores
en los planes previos y para desarrollar planes más reales para el futuro.
( Véase, Chruden y Sherman , “ Administración de Personal ”, 1987 )

El control de personal tiene como objetivo comprobar si todas las

funciones y actividades del personal se ajustan a los objetivos de los
programas establecidos para sugerir cambios y mejoras para el mejor
cumplimiento de los fines. Está a cargo de los jefes jerárquicos
inmediatos bajo la asesoría y asistencia del jefe de personal. (Véase,
Dora Zegarra, “Evaluación y Control de Personal ”,1998 )

Principales controles de personal: Se establecen en función de las

necesidades de la empresa y son los siguientes:

 Control de pagos.- El Departamento de Personal debe disponer

de lo necesario para la liquidación del haber. Es recomendable de
que las personas que elaboren las nóminas no efectúen los pagos.
Las planillas deben ser elaboradas por Personal y otro sector debe
efectuar los pagos en sí. La persona encargada de la elaboración
de planillas debe estar al tanto de las personas que dejan de
pertenecer a la empresa. Debe llevarse de igual manera un control
sobre las horas extras trabajadas que sean exclusivamente
necesarias.

 Control de presencia.- Se dan generalmente mediante el uso de

relojes marcadores de tarjetas, tanto para la entrada como para la
salida. Se recomienda además que debe contarse con un portero
para supervisar los marcajes. Este control también se da mediante
pases de salida, los cuales permiten llevar un control sobre los
permisos y el tiempo empleado. Deben ser firmados por los jefes.

 Control de desplazamientos internos.- Tiene por finalidad

conseguir que todos los trabajadores se mantengan en sus
puestos salvo permisos expresos para abandonarlos. Requiere
que los trabajadores sean previamente identificados respecto al
área al que pertenecen.
 Control de desplazamientos exteriores.- Solo se establecen
cuando la naturaleza del trabajo así lo requiere. Tiene los
siguientes fines:

 Reunir datos y cifras para elaborar estadísticas sobre el

número y cuantía de los viajes y otros datos como medios
de locomoción o transporte empleados.

 Evitar los abusos que podrían cometerse si no existiese este

control.

 Control de gestión laboral.- Es el control que debe realizar el Jefe

de Personal o el Directivo de la Empresa para poder interpretar
adecuadamente los datos. Para ello se requiere agruparlos y
elaborarlos estadísticamente. Tiene las siguientes finalidades:

 Reunir y clasificar los datos estadísticos correspondientes a

las funciones de personal para fines de análisis, estudio y
previsiones.

 Llevar un control de tipo econométrico.

 Conocer la estructura humana de la empresa (sus grupos,

características, etc.).

 Llevar un control del clima laboral (insatisfacción,

monotonía, accidentalidad, etc. ) mediante entrevistas,
cuestionarios o cualquier otro método para investigar la
moral del personal.( Véase, Dora Zegarra, “Evaluación y
Control de Personal ”,1998 )
CAPITULO II

2. DIAGNÓSTICO DE PRACTICAS
2.1. RAZÓN SOCIAL DEL CENTRO DE PRACTICAS
GOBIERNO REGIONAL DE AREQUIPA - SALUD AREQUIPA

2.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA

Av. De La Salud S/N - Arequipa - Arequipa.

2.3. BREVE RESEÑA HISTÓRICA

VISION
“BRINDAR UNA ATENCION INTEGRAL OPORTUNA Y DE CALIDAD”
“Somos una Gerencia Regional de Salud articulada e integrada, que
resuelve los problemas de salud de la población arequipeña, brindando
una atención integral con eficiencia y calidad, que satisfacen las
necesidades y responden a las expectativas de la ciudadanía; en armonía
con su entorno social, ambiental y cultural, mejorando sus condiciones de
vida."

MISION
“En el año 2015 la población de la Región Arequipa es saludable, ejerce
su derecho ciudadano en salud con equidad, calidad y cuenta con un
Sistema Regional de Salud coordinado y eficiente”

“Los trabajadores somos agentes permanentes de cambio con

competencia técnica y humana, comprometidos con el desarrollo integral
de nuestra Región"

2.4. ACTIVIDAD PRINCIPAL DE LA ORGANIZACIÓN

Es una institución que promueve la prevención y vela por la apropiada

atención integral de salud de todos los habitantes en distintos centros.
2.5. OBJETIVOS
 lograr que las personas adquieran capacidades y desarrollen
actitudes, para su desarrollo físico, mental y social, para desarrollar
una cultura de salud basada en la familia como unidad básica de
salud y para que desarrollen un entorno ambiental saludable en su
comunidad.
 Lograr la protección de la vida y la salud de todas las personas
desde su concepción y durante sus etapas de vida hasta su muerte
natural.
 Lograr que todos los niños reciban lactancia materna exclusiva,
lactancia nutritiva y adecuada nutrición infantil.
 Reducir significativamente la morbimortalidad causada por
enfermedades transmisibles y no transmisibles.
 Reducir significativamente la morbimortalidad materno-infantil.
 Reducir significativamente la prevalencia de la desnutrición infantil.
 Reducir significativamente las causas y la ocurrencia de las
enfermedades crónicas y degenerativas.
 Optimizar el acceso de la población de pobreza y extrema pobreza
al Seguro Integral de Salud (SIS), con énfasis en el Plan A y B.
 Incrementar el acceso oportuno y uso racional de medicamentos
eficaces, seguros y de calidad.
 Lograr la calidad, seguridad y disponibilidad de los productos
farmacéuticos y afines en su jurisdicción para toda la población.
 Incrementar significativamente la salubridad del ambiente.
 Incrementar significativamente la capacidad de gestión
administrativa y la capacidad resolutiva de las entidades del sector
salud.
 Reestructurar y modernizar los sistemas administrativos y
operativos.
  Desarrollar capacidades de respuesta necesarias para reducir el
impacto de las emergencias y desastres sobre la salud de la
población, el ambiente y los servicios de salud.
 Establecer mecanismos de coordinación e integración de carácter
intra e intersectorial.
 Integrar y automatizar los sistemas de información de los procesos
de dirección, apoyo y operación sectoriales e institucionales.
 Desarrollar un Plan articulado de inversión institucional y sectorial.
 Lograr articular el funcionamiento de los servicios públicos y no
públicos al Sistema de Salud Regional.
 Optimizar el Sistema de Referencia y Contrarreferencia,
considerando el principio de la continuidad de la atención.
 Fortalecer la modalidad de la Gestión de Administración
Compartida (CLAS).
 Lograr adecuados estándares de calidad en los diferentes
procesos asistenciales y administrativos.

2.6. ESTRUCTURA ORGÁNICA

01 ORGANO DE DIRECCION
01.1 Gerencia Regional de Salud
04 ORGANO DE ASESORIA
04.1 Oficina Ejecutiva de Planeamiento y Desarrollo
04.2 Oficina de Asesoría Legal
05 ORGANOS DE APOYO
05.1 Oficina Ejecutiva de Administración.
05.1.1 Oficina de Economía
05.1.2 Oficina de Logística
05.2 Oficina Ejecutiva de Recursos Humanos
05.3 Oficina de Estadística e Informática
06 ORGANOS DE LINEA
 06.1 Dirección de Ejecutiva de Promoción de la Salud
06.2 Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas
06.3 Dirección Ejecutiva de Medicamentos Insumos y Drogas
06.4 Dirección Ejecutiva de Salud Ambiental
06.5 Dirección de Seguros Referencias y Contrarreferencias
06.6 Dirección de Epidemiología
07 ORGANOS DESCONCENTRADOS
07.1 Hospital Regional Honorio Delgado Espinosa
07.2 Hospital Goyeneche
07.3 Red de Salud Camaná – Caravelí
07.4 Red de Salud Castilla, Condesuyos y la Unión
07.5 Red de Salud Islay
07.6 Red de Salud Arequipa – Caylloma
07.7 Instituto Regional de Enfermedades Neoplásicas

2.6.1. Organización funcional

 Oficina Ejecutiva de Recursos Humanos
 Área de desarrollo y capacitación de personal.
o Establecer programas de capacitación afines a las
actividades del Centro de Investigación y de Estudios
Avanzados que promuevan la superación y desarrollo
personal de la comunidad laboral, la profesionalización de
los servicios que prestan, su enriquecimiento cultural y,
permitan la consecución de los objetivos y metas
institucionales.

2.7. ORGANIGRAMA
 2.8. Planteamiento del problema

CAPITULO III

3. MARCO TEÓRICO
3.1. La inducción laboral
La inducción es un proceso de vital importancia dentro de una
organización a pesar de que muchos gerentes no la toman en cuenta, a
través de ella se pueden implementar uno de los programas que
normalmente se ignoran en la mayoría; que es familiarizar al nuevo
trabajador con la empresa y con los compañeros de trabajo, su cultura,
sus principales directivos, su historia, sus políticas, manuales que existe
dentro de la empresa.

Este proceso se efectúa antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido

contratado, evitando así los tiempos y costos que se pierden tratando de
averiguar por sí mismos, en qué empresa ha entrado a trabajar, qué
objetivos tiene, quién es quien, a quién recurrir para solucionar un
problema, cuáles son las actitudes no toleradas, funciones y entre otros.

3.1.1. Objetivos de la Inducción de Personal

El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una
efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará,
los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura
de ésta. Con el proceso de inducción se busca:
 Ayudar a los nuevos empleados de la institución, a
conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo.
 Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados
hacia la institución, su políticas y su personal.
 Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento
de pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una
alta moral.

3.1.2. Tipos de Inducción

 Inducción general a la empresa:
En esta etapa, se debe brindar toda la información general dela
empresa que se considere relevante para el conocimiento y
desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en
algunos aspectos específicos), considerando la organización como
un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el
personal de una empresa son vendedores o promotores (directos
 o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una
orientación de todos hacia una misma imagen corporativa.
 Inducción al trabajo:
Se debe brindar toda la información específica del oficio a
desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto
relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que
toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible
sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga,
como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cómo va a
ser evaluada individual y colectivamente.

3.1.3. Proceso de Inducción de Personal

El proceso de inducción del personal. A cada empleado de nuevo
ingreso se le proporcionará un Manual de Bienvenida o
Reglamento Interno de Trabajo. En virtud de que las experiencias
iníciales que vive un trabajador en la institución van a influir en su
rendimiento y adaptación; es de suma importancia considerar al
proceso de inducción y generar en el individuo un sentimiento de
pertenencia y orgullo, por medio de cursos que deberá tomar sobre
identidad universitaria. El personal se mantendrá en programas de
educación continua en donde se le preparará para conocer sobre
identidad universitaria, sobre los planes, e información específica
del espacio en el que labora, sobre la organización, políticas de
personal, condiciones de contratación, plan de carreras,
evaluación del desempeño.

3.1.4. Ventajas de la inducción de personal

 El empleado tendrá una mejor adaptación a su ambiente
de trabajo, a sus compañeros y asumirá cuáles serán sus
responsabilidades dentro de la empresa; considerará la
organización como un sistema, donde la comunicación
 interna se mejorará exponencialmente, se evitarán errores
y se agilizará el proceso intra-empresarial.
 Conocerá de una manera clara y específica, la información
relevante de los procesos internos, así como su desarrollo
y metas a corto, mediano y largo plazo. Estará al tanto de
las Certificaciones actuales, proyectos en los que está
trabajando la empresa y planes de desarrollo tanto de
manera corporativa, como personal.
 Establecerá actitudes favorables entre sus compañeros,
pero es necesario fomentar un ambiente de cooperación
 Aprenderá normas, políticas, procedimientos y costumbres
 Fomentará en el trabajador un sentido de pertenencia e
identidad, el objetivo principal es la integración, además de
impulsar su productividad.
 Podrá ubicar las instalaciones donde el trabajador pueda
tener acceso, además de los materiales que requiera para
llevar acabo sus labores.
 Entre más claro tenga las cuestiones de su contrato laboral
(tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de
alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días
de pago, de descanso y vacaciones, entre otros), menor
será el riesgo de disgusto durante su estancia y salida de la
empresa.
 El conocimiento físico y global de la organización favorece
una buena imagen corporativa, y en ocasiones, genera
ventas indirectas por recomendación del personal de la
empresa.

3.1.5. Técnicas a utilizar en el proceso de Inducción de Personal

En la organización podremos implementar estrategias didácticas
para la mejor asimilación de información de los empleados que
ingresen a laborar este es un proceso efectivo y muy sencillo el
cual aplicaríamos no solo en la inducción sino también en las
capacitaciones correspondientes que se lleven a cabo con el
personal de la empresa algunas de estas técnicas son:

 El manual de Inducción
Tiene como finalidad que cada nuevo integrante de una empresa,
conozca aspectos importantes de la misma tales como su misión
visión sus funciones, los servicios que ofrecen, etc., información
que le servirá como base fundamental para que de esta forma, se
integre rápida y adecuadamente en la organización y con el
personal que la conforma.

 Reproductor de Flash Media Player

Es una técnica por medio de la cual se pueden hacer
presentaciones en contexto de vídeo pero con cuerpo de
diapositivas. Esta técnica es moderna y se realiza en la inducción
de personal como ayuda visual para informar al trabajador en la
entidad o para llevar a cabo el mismo proceso de dicha inducción.
Se le facilita a la empresa ya que es fácil de implementar y con una
buena estructura hace más tecnológica la inducción en la empresa.

 Vídeos y Televisión
Como instrumento pedagógico, enseña a los empleados a ver,
leer, interpretar y enjuiciar la imagen, ayudándolo a la percepción
y comprensión de la realidad que la empresa desea mostrar al
empleado en la inducción.

 Diapositivas
 Es un instrumento muy útil, práctico y económico que les muestra
a los empleados los temas, ayudándola a una rápida percepción y
comprensión de la inducción que la empresa esta realizando.
3.1.6. Importancia de la Inducción de Personal

Reducir el tiempo en el que los empleados recientemente

contratados adquieren las habilidades necesarias puede tener un
efecto potencial en el crecimiento de las empresas y sus ingresos.

Entre más rápido los empleados recién contratados sean

autosuficientes y productivos, la organización podrá ejecutar su
estrategia de negocio más rápidamente. Los retos actuales de las
organizaciones en este sentido son: superar la falta de dirección y
guía para los nuevos empleados, estructurar planes de
capacitación combinados con orientación para los nuevos
empleados, contar con una certificación de seguridad, corporativa
definición de sus metas y objetivos con una métrica a alcanzar, una
lista de requerimientos de competencias y destrezas esperadas
para el adecuado desempeño del individuo, así como evitar una
comunicación vaga con los empleados respecto a las habilidades
y cualidades necesarias para el éxito en su puesto y la falta de
acceso a mentores y herramientas de colaboración.

Si una empresa no tiene contemplado dentro de sus planes y

estrategias de crecimiento lo anterior, está autosaboteando su plan
de éxito. Un nuevo empleado debe recibir a su llegada una
orientación adecuada tanto de la empresa como del trabajo que
debe realizar. Unas cuantas horas de capacitación, o incluso algún
gesto alentador, harán que el empleado se convierta en un
entusiasta de tiempo completo.
 Incluso después de un programa de orientación, en pocas
ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de
desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso capacitarlos en las
labores para las que fueron contratados. La orientación y la
capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un
puesto.
3.1.7. Recomendación para la Elaboración de un Programa de Inducción
Los programas de inducción son el método más utilizado para el
desarrollo de la orientación, debido a que tienden a ser más
ordenados y objetivos, suelen ser responsabilidad, generalmente
del departamento de personal y de un supervisor
a cargo. Es común a estas dos áreas, porque los temas cubiertos
se clasifican en
dos amplias categorías; las de interés general, relevantes para
todos o casi
todos, y las de interés específico, dirigidas especialmente a
trabajadores de
determinados puestos o departamentos.
Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un
manual de
inducción para el colaborador, en el cual se describen las políticas
de la
empresa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Los
programas de
orientación e inducción más complejos pueden incluir películas o
audiovisuales
sobre la historia de la empresa, así como un mensaje grabado en
video de los
directores, que pueden dar la bienvenida a los recién llegados. Es
común, sin
 embargo, que una gran cantidad de información y detalles
provengan del
representante de personal que tenga a su cargo impartir el curso.
3.1.8. Métodos más Frecuentes de Inducción

 Planeación del proceso inductivo. Corresponde a un plan de

encuentros de clasificación donde se le presenta al
candidato el ambiente de trabajo, la cultura organizacional,
los compañeros, los dinamismos desarrollados, los retos e
incentivos que podría tener de acuerdo a su desempeño.
Este proceso, tiene que ver de manera directa con que el
nuevo empleado obtenga información y sepa cómo debe
comportarse dentro de la organización y lo que se espera
que haga, mejor aún sus resultados.

 Inducción a las tareas. Este método pretende de alguna

manera que el empleado al comienzo de sus actividades
desarrolle labores de cierta complejidad, con el fin de que
sepa que en la organización su trabajo tiene cierto nivel de
importancia y que lo debe realizar de la mejor manera. Se
dice que a un empleado que se le colocan las cosas fáciles
al comienzo, puede no tener los mejores resultados cuando
lleguen los niveles de exigencia. Pero al colocarlo en una
actividad que represente su mejor esfuerzo desde el
comienzo, siempre va a estar dispuesto a rendir y se
encontrará motivado para sacar adelante su proyecto de
carrera dentro de la organización.

El empleado nuevo, de acuerdo a la Legislación, tiene un

periodo de observación o denominado de prueba, en este
tiempo el empleado se adapta a las condiciones del trabajo,
conoce el clima y la estructura organizacional, y sabrá si la
 organización le puede brindar las oportunidades que él necesita
en su futuro más próximo.

En consecuencia el supervisor o el delegado de personal para

hacer la inducción deben cumplir con tres funciones primordiales:
 Darle a conocer el manual de funciones para que de
una manera clara sepa cuál es la tarea que va a
realizar.
 Hacer entrega de los elementos y la información
técnica acerca de cómo puede desempeñar mejor su
tarea.
 Realizar un seguimiento para que el empleado sepa
si lo está haciendo bien o si se deben reconsiderar
algunas acciones.
Las personas que se han designado para dar el segundo comando
deben ser empleados de confianza y que su desempeño sea
sobresaliente, esto con el fin de que sean motivados y alentados a
volver a intentarlo, si en algún momento las cosas no salen bien y
lograr el propósito de tener un buen empleado desde el comienzo.
El programa de inducción debe contener los siguientes aspectos:

 Desde el punto de vista de la estructura y el clima

organizacional, se les debe presentar el grupo de colegas y
colaboradores más cercanos, donde desarrollará las tarea,
es decir el equipo de trabajo; las secciones que serán sus
clientes y sus servidores, desde el aspecto de los procesos;
además, los aspectos concernientes a la socialización y las
personas que conforman el equipo directivo de la empresa.
 Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al
desempeño del cargo, lo que se espera que haga y hacia
donde apunta el desempeño de sus acciones, lo que
 permitirá un desarrollo potencial de sus habilidades y
destrezas.
La posición estratégica de la empresa, con respecto de sus
competidores, su entorno de mercado, interno y externo, es decir
se deben presentar los objetivos, las metas, los valores, las
políticas etc. Y finalmente la visión; es importante resaltar que este
conocimiento brinda la oportunidad de que el nuevo empleado
sepa exactamente en qué tipo de empresa se encuentra y lo que
se espera de él.

3.2. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

3.2.1. Objetivos
El Manual de Organización y Funciones tiene por objetivos:
 Describir las funciones principales de cada de dependencia,
delimitado la amplitud, naturaleza y campo de acción de la
misma.
 Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las
funciones que le competen.
 Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales
internas y externas de la dependencia.
 Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
3.2.2. Importancia
Facilita el proceso de inducción del personal y permite el
perfeccionamiento y/o orientación de las funciones y
responsabilidades del cargo al que han sido asignados, así como
aplicar programas de capacitación.

Determina las funciones especificas, responsabilidad y autoridad

de los cargos dentro de la estructura orgánica de cada
dependencia
 Proporciona información a los funcionarios y servidores sobre sus
funciones específicas, su dependencia jerárquica y coordinación
para el cumplimiento de sus funciones.
3.2.3. Finalidad del MOF
3.2.4. Utilidad del MOF
Dentro de las principales utilidades que presenta el MOF tenemos
las siguientes:
 Determina las funciones específicas, responsabilidades,
autoridad y requisitos mínimos de los cargos dentro de la
estructura orgánica de cada dependencia.
 Proporciona información a los funcionarios y servidores
públicos sobre sus funciones y ubicación dentro de la
estructura general de la organización, así como sobre las
interrelaciones formales que corresponda.
 Ayuda a institucionalizar la Simplificación Administrativa
proporcionando información sobre las funciones que le
corresponde desempeñar al personal al ocupar los cargos
que constituyen los puntos de trámite en el flujo de los
procedimientos.
 Facilita el proceso de inducción de personal nuevo y el de
adiestramiento y orientación del personal en servicio,
permitiéndoles conocer con claridad sus funciones y
responsabilidades del cargo a que han sido asignados así
como aplicar programas de capacitación.
El MOF no será empleado para crear nuevas unidades orgánicas
distintas a las contenidas en el ROF. Tampoco se utilizará para
crear cargos al margen de los establecidos en el CAP.
El Manual de Organización y Funciones se elaborará
independientemente en cada unidad orgánica de segundo nivel
organizacional llámese Dirección Nacional, Dirección General,
Dirección Técnica, Oficina u Órgano de nivel equivalente.
3.2.5. Limitaciones
Las principales limitaciones a tener en cuenta serían:
 No es la solución a todos los problemas administrativos, si
bien constituyen un instrumento que puede propiciarla.
 Si no se le actualiza permanentemente, pierde vigencia.
 Su costo de confección y revisión puede ser oneroso.
 Los aspectos informales de la organización no se hallan
contenidos en él.
3.2.6. Características del MOF
3.2.7. Naturaleza del MOF
3.2.8. Fines y uso del MOF
3.2.9. Etapas para la formulación del MOF
1. PLANEAMIENTO
En esta fase se determinará lo siguiente:
 Propósitos del Manual
 Usuarios del Manual
 Designación del personal responsable de su elaboración
 Actividades a desarrollar. Cronograma de trabajo
 Recursos materiales necesarios.
 Establecer el método a utilizarse en la recolección de datos
y análisis de la misma.

2. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Se recopila información, de acuerdo al método fijado en la fase del
planeamiento. Puede ser la investigación documental de archivos;
entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las
actividades y operaciones en que intervienen; la observación
directa, etc.
Es recomendable emplear el método mixto, o sea el uso de la
encuesta con cuestionarios y en los casos especiales o dudosos la
entrevista.
3. ESTUDIO Y ANÁLISIS
Se procederá al estudio exhaustivo de la información obtenida para
establecer si se encuentra ambigüedades, contradicciones o
duplicidad al describir tanto las funciones generales como
específicos. Este estudio puede enfocarse en dos formas:
De lo específico a lo general, o sea partiendo del análisis desde el
cargo como célula básica del órgano, hasta llegar a establecer las
funciones generales que posibiliten el logro del objetivo.
De los general a lo específico, es decir iniciando el análisis del
objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones
generales, funciones específicas de cada una de las unidades
estructurales, luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo
conjunto constituye el cargo.
4. REDACCIÓN DEL PROYECTO
Una vez analizada la información y delimitados los campos de
acción de las unidades orgánicas que integrar la dependencia, se
procederá a la redacción del Manual, de acuerdo al esquema que
luego detallamos.
Se recomienda utilizar el lenguaje claro, sencillo, concreto y breve.
Al describir las funciones, se deberán emplear el infinitivo de los
verbos al iniciar cada párrafo. Ej. Revisar, redactar, supervisar,
formular, etc.
5. REVISIÓN Y APROBACIÓN
Redactado el proyecto del Manual, será presentado a la autoridad
superior de la dependencia descrita para que haga las
correcciones necesarias, lo revise y otorgue el visado al
documento.
 Con la visación del Jefe de la dependencia interesada y el V°B° de
la Oficina de Racionalización, se formulará en coordinación con la
Oficina de Asesoría Jurídica la norma que lo apruebe y lo ponga
en vigencia, de acuerdo a los niveles de desconcentración de
atribuciones.
6. PRESENTACIÓN E IMPRESIÓN
El Manual aprobado se hace imprimir:
Se recomienda se haga en hojas sueltas, que permita hacer
modificada parciales sin alterar todo el documento.
En hojas de tamaño A-4 según norma.
Guardarlos fólderes que permita su fácil manejo o intercambio.
Utilizar clave para la numeración, que evite trastornos mayores en
la sustitución.
Y no usar letra muy pequeña ni muy grande.
7. DIFUSIÓN
El Manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de
la dependencia, y el personal directivo de las Oficinas con quienes
debe coordinarse.
8. ACTUALIZACIÓN
Periódicamente se procederá a estudiar y verificar si el documento
ha cumplido con el objetivo; qué puntos hay que mejorar o
sustituirlos por otros.
3.2.10. Contenido esquemático del MOF