Proceso Administrativo Monografia Unamba

ESCUELA POST GRADO UNAMBA GTH
UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA

BASTIDAS DE APURÍMAC
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION EDUCATIVA
PROCESO ADMINISTRATIVO Y LAS HABILIDADES

GERENCIALES
AUTOR
 JORGE WILLIAM QUISPE ARCIBIA
 ELIAS PELAEZ SARMIENTO
 INGRID ROSADA BAUTISTA
Abancay, diciembre del 2019

PERÚ
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PROCESO ADMINISTRATIVO Y HABILIDADES GERENCIALES
INTRODUCCION
¿Qué se supone que deben hacer los administradores? Esta es una de las
primeras preguntas que se hacen las personas (aunque no lo admiten en público)
cuando llegan a una posición gerencial. “Y ahora, ¿qué tengo qué hacer?”.
Normalmente la respuesta de los libros clásicos es muy simple. Los gerentes deben
dedicarse a las cuatro funciones clásicas del proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir y controlar.
Si miramos una por una, podemos comparar la administración de una

organización con la navegación en el océano. Para llegar a su destino el capitán debe
tener un mapa o plan de ruta que determina las metas que la empresa ha de perseguir,
los productos o servicios que ha de proveer, a quién y a qué precio. Este plan incluye
la creación de una misión y una visión organizacionales que podrán ser convertidas en
tácticas específicas para obtener los objetivos de la empresa.
Una vez creado el plan, el administrador debe construir la organización que lo

puede hacer realidad. Para eso hay que diseñar una estructura que explique cómo se va
a organizar y coordinar el trabajo, qué sistemas y procesos hay que poner en marcha y
qué personas deberán estar al frente de éstos. Finalmente se debe determinar de qué
forma se obtendrán y asignarán los recursos físicos y financieros que se requieren.
Habiendo creado el escenario, el administrador debe liderar a los actores, esto

es, inspirar en ellos la motivación suficiente para que se conviertan en los artífices del
éxito de la empresa. Los grandes líderes pueden hacer que las cosas ocurran a través
de las personas, manteniendo simultáneamente el control de todo el proceso.
El desempeño inmediato de corto y largo plazo de la organización así creada

debe ser permanentemente examinado y comparado contra los objetivos y metas
planeados de manera que se corrija el rumbo si es necesario y se tomen acciones
correctivas o preventivas cuando las cosas no resultan como se desea.
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Toda esta visión clásica del oficio de administrar sigue siendo válida, pero no
cuenta la historia completa. En las empresas de hoy los gerentes y los trabajadores se
están asociando en una nueva forma de alianza que está constituyendo la nueva
realidad del ambiente de trabajo.
Los gerentes modernos han descubierto que ya no es válido “mandar” a un

trabajador para obtener su mejor desempeño y que su nuevo reto está en diseñar un
entorno laboral que promueva y dé soporte a las personas para que sean capaces de
desarrollar su responsabilidad. Por su parte, los trabajadores también han descubierto
que si desean sobrevivir en el ambiente tan cambiante y diverso de los negocios
actuales, deben estar dispuestos a encontrar en sus empresas las mejores formas de
contribuir con un desempeño extraordinario para mantenerse competitivos en el
mercado laboral.
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1. PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1. CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la

administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a
partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa,
en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante
el periodo de estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este
autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se
establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo
social.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la

función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar,
Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores
Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría;
con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Autores como:
1. Urwick define el proceso administrativo como las funciones del

administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:
1. Investigación
2. Previsión
3. Planeación
pág. 4
4. Organización
5. Mando
6. Coordinación
7. Control
2. Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco (5)

elementos:
1. Planeación
2. Organización
3. Designación del personal
4. Dirección
5. Control
3. Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control
Planeación Organización Dirección Control

- ¿Qué es lo que se
quiere hacer? - ¿Cómo se va a - Verificar que se - ¿Cómo se ha
- ¿Qué se va a hacer? haga hecho?
hacer?
Planificación Organización Dirección Control
- Metas - Estructura - Motivación - Normas
- Administración - Liderazgo pág. 5

- Objetivos - Medidas
de recursos
- Estrategias - Comunicación -
humanos
Comparaciones
- Comportamiento
- Individual y de - Acción
grupo
4. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el

Proceso Administrativo de la siguiente manera.
Las
Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente

manera:
El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se

observa a continuación:
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman

una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica,
por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se
muestra en el siguiente gráfico:
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Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,
Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.
Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y
Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización,
Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera
desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se aplican en
negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.
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2. PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1. PLANEACIÓN
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar

identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos.
Esto origina las preguntas ¿de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará?
Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de
las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito
de ver hacia delante.
Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La

planeación figura como la primera función administrativa por ser la base de las demás.
La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un
modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y
detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y
definir los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso de acción para
alcanzarlos. La planeación determina a donde se pretende llegar, que debe hacerse,
cuando, como y en que orden.
2.1.1. Definición e importancia de los objetivos
La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes
para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento de
los objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que
debe cumplirse saber a donde se pretende llegar para saber con exactitud como
llegar hasta allá.
Los objetivos son los resultados futuros que se pretenden alcanzar. Son las metas
seleccionadas que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados
recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que,
una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.
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Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito

definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente.
2.1.2. Tipos y clasificación de objetivos
En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a

todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar varios productos y servicios.

2. Estar delante de la competencia.
3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional.
Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves específicas para las cuales
son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realización. Por
ejemplo los gerentes de la compañía General Electric identifican 8 áreas, que
son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad
competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:
1. Rentabilidad (grado de utilidad)

2. Posición en el mercado
3. Productividad
4. Liderazgo del producto
5. Desarrollo del personal
6. Actividades de los empleados
7. Responsabilidad publica
8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
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Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la
compañía.
2.1.3. Desglose de los objetivos
Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va

desde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la jerarquía)
hasta objetivos operativos u operacionales que implican simples instrucciones
para la rutina cotidiana (en la base de la jerarquía).
Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de los
mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus
políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas.
Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, su focalización

es más restringida y detallada a medida que se avanza en su desdoblamiento.
1. Políticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organización,

funcionan como guías orientadoras de la acción administrativa. Proporcionan
marcos o limitaciones, aunque flexibles y elásticos, para demarcar las áreas en
que deberá desarrollarse la acción administrativa. Son generales y utilizan
verbos como mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las más comunes son
las políticas de recursos humanos (como tratar a los empleados de la
organización), las políticas de ventas (como tratar a la clientela), las políticas de
precios (como manejar los precios frente al mercado, etc.
2. Directrices: principios establecidos para lograr los objetivos pretendidos. Como

los objetivos son fines, las directrices sirven para establecer los medios
adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen directrices de
personal (como reclutar y seleccionar a los futuros empleados), directrices de
compras (como seleccionar los proveedores), etc.
3. Metas: objetivos para alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse
con los objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas más
comunes son: producción mensual, facturación mensual, recaudo diario, etc.
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4. Programas: actividades secuencias necesarias para alcanzar cada una de las

metas. La consecución de las metas se planea en los programas. Estos planes
específicos variables que pueden incluir un conjunto integrado de planes
menores, como en el caso de los programas de producción (como programar la
producción de las diversas áreas para alcanzar la meta de producción
establecida), los programas de financiación (como programar los diversos
prestamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros), etc.
5. Procedimientos: modos de ejecutar o llevar a efecto los programas. Los

procedimientos son planes que establecen la secuencia cronológica de las tareas
específicas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. Es el caso de
los procedimientos de admisión de personal (que documentos y formularios
necesitan para efectuar la admisión de las personas) y los procedimientos de giro
de cheques (quien debe llenarlos, quien debe firmarlos, etc.). También se
denomina rutinas.
6. Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea especifica. En

general el método, que se entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una
tarea, le indica exactamente como desempeñarlo o cumplirla, respectivamente.
El método, que detalla como debe realizarse el trabajo, es más restringido y
limitado que el procedimiento; por ejemplo, el método de montar una pieza, de
describir un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los
métodos utilizan flujogramas para representar el flujo o la secuencia de tareas u
operaciones.
7. Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los

procedimientos. Son órdenes directas y objetivas respecto del curso de acción
que va a seguirse. Las normas surgen cuando determinada situación exige una
acción específica y única. Son guías específicas de acción: cuando debe seguirse
fielmente un curso de acción o de conducta. La regla, establecida para lograr la
uniformidad en la acción, define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse.
Ejemplo: prohibición de fumar en determinados lugares, horarios de trabajo,
inasistencia al trabajo, etcétera.
2.1.4. Amplitud de la planeación
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Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía de planeación. En este

sentido, existen tres niveles diferentes de planeación: estratégica, táctica y
operacional.
2.1.4.1. Planeación estratégica
Es la planeación más amplia de la organización. Sus características son:
- Proyectada a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias abarcan varios

años.
- Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de
actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
- Esta definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y
corresponde al plan general, al cual están subordinados los demás.
2.1.4.2. Planeación táctica
Planeación efectuada en los departamentos. Sus características son:
- Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.

- Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa
por alcanzar los objetivos del departamento.
- Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.
2.1.4.3. Planeación operacional
Planeación de cada tarea o actividad. Sus características son:
- Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

- Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas
específicas.
- Esta definido en el nivel operacional para cada tarea o actividad.
2.1.5. Tipos de planes
La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto

de la planeación, y constituye el evento intermedio entre el proceso de
planeación y el proceso de implementación de la planeación.
Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la

coordinación de una secuencia lógica de eventos que deberán conducir a la
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consecución de los objetivos que los orientan. Un plan es un curso

predeterminado de acción durante un periodo específico, y representa una
respuesta y una anticipación en el tiempo con el fin de alcanzar un objetivo
pretendido. El plan describe un curso de acción para alcanzar un objetivo y
proporciona respuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por quién.
Existen cuatro tipos de planes:
1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos. Son los

planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Casi siempre los
procedimientos son planes operacionales. Se representan por graficas
denominadas flujogramas.
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. Son los planes

relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o
gastos. Según sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes
estratégicos cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo
periodo, como el caso de la planeación financiera estratégica. Son planes
tácticos cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a
mediano plazo, como el caso de los presupuestos de gastos por departamento
“que cubren el ejercicio anual”, los presupuestos anuales de gastos de
publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensión es local y a corto
plazo, como el caso del flujo de caja o flujo de efectivo, de los presupuestos de
reparación y de mantenimiento, etc.
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o

programaciones. Los programas se basan en la correlación de dos variables:
tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de programación varían
ampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizarse un
simple calendario para programar actividades, por ejemplo, una agenda) hasta
programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas o
procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias
entre variables). La programación, ya sea simple o compleja, constituye una
herramienta importante en la planeación. El programa más simple se denomina
cronograma: una grafica de doble entrada en que las filas representan las tareas
o actividades y las columnas definen los periodos (horas, días o meses). Los
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programas más complejos se representan mediante técnicas más complejas

como técnica de evaluación y revisión de programas.
4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o

reglamentos. Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las
personas. Especifican como deben comportarse las personas en determinadas
situaciones. Buscan sustituir el proceso de decisión individual, restringiendo el
grado de libertad de las personas en situaciones determinadas de antemano. Casi
siempre son planes operacionales.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
2.1.6. La planeación se puede considerar un proceso de 6 pasos
1. Definir los objetivos: el primer paso de la planeación es establecer los

objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos de la organización deben
orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y
a todos los objetivos de las áreas subordinadas. Los objetivos deben especificar
los resultados deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer
cuales son los pasos intermedios que se deben dar para llegar allá.
2. Verificar la situación actual frente a los objetivos: simultáneamente a la

definición de los objetivos, se debe evaluar la situación actual en contraposición
a los objetivos deseados, verificar dónde se está y qué se debe hacer.
3. Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: las premisas constituyen

los ambientes esperados de los planes en operación. Como la organización opera
en ambientes complejos, cuantas más personas actúen en la elaboración y
comprensión de la planeación y cuanto más involucramiento se logre para
utilizar premisas coherentes, más coordinada será la planeación. Se trata de
generar escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones,
analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La
previsión es un aspecto importante en el desarrollo de premisas y está
relacionado con supuestos acerca del futuro.
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4. Analizar las alternativas de acción: se trata de relacionar y evaluar las

acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir uno o más
objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos.
5. Elegir un curso de acción entre las alternativas: hay que seleccionar el curso de
acción adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se trata de una toma
de decisión en que se elige una alternativa y se abandonan las demás. La
alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos.
6. Implementar el plan y evaluar los resultados: el último paso es hacer lo que el

plan determina y evaluar con cuidado los resultados para garantizar la
consecución de los objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las
acciones correctivas a medida que sean necesarias.
Aunque la planeación sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeación

debe ser continua y permanente y, si es posible, abarcar el mayor número de
personas en la elaboración e implementación. En otros términos, la planeación
debe ser constante y participativa. Para elaborar la planeación es de vital
importancia conocer su microambiente, su misión, los objetivos básicos y, sobre
todo, los factores claves para su éxito.
2.2. LA ORGANIZACIÓN
2.2.1. Definición de organización
La palabra organización se utiliza actualmente en dos sentidos. El primero es

el de la empresa como grupo funcional; por ejemplo, un negocio, un hospital,
una dependencia gubernamental o un equipo de básquetbol.
El segundo sentido la organización es la segunda fase del proceso

administrativo. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y
la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se
definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o
grupos de personas.
Organizar
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Es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus

objetivos sus recursos y su ambiente.
2.2.2. Principales principios de diseño de organización
1) DEL OBJETIVO: todas las actividades o tareas estén organizadas deben

estar ligadas a un objetivo.
2) DE ESPECIALIZACIÓN: el trabajo de una persona debe delimitarse lo
más que sea posible.
3) AUTORIDAD=RESPONSABILIDAD: a cada grado de responsabilidad
debe corresponder un grado de autoridad.
4) UNIDAD DE MANDO: debe hacer un jefe o gerente por cada área de
trabajo.
5) DIFUSIÓN: publicar las funciones, responsabilidades y grados de autoridad
de cada puesto (descripción de puestos).
6) TRAMO DE CONTROL: limitar el número de subordinados directos de un
jefe.
7) COORDINACIÓN: buscar un equilibrio adecuando en las funciones de toda
la organización.
8) CONTINUIDAD: re requiere mantener, mejorar y actualizar continuamente
la organización.
2.2.3. Estructuración de la organización
La estructura organizacional es la respuesta a las clásicas preguntas ¿Quién?,

¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Porqué? Y ¿Cómo? El dar las respuestas a estos
planteamientos en relación con las tareas y actividades de la organización es el
primer paso para una definición de la estructura organizacional. Entre las
principales etapas tenemos:
a) Organización global
Implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseño organizacional,

que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea –staff. Es la disposición de
las funciones de una organización por orden de rango o grado e importancia
(organigrama).
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b) Organización Departamental
Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseño por

departamentos, o simplemente departamentalización teniendo en cuenta la
división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
específicas, con base a su similitud.
Tipos de Departamentalización
- FUNCIONAL: es de acuerdo a la función que desempeña cada quien.

- POR PRODUCTO: se refiere a los diferentes productos y para quien son.
- POR TERRITORIO: es una distribución geográfica.
- POR CLIENTES: mayoristas, minoristas, de crédito, contado, etc.
- POR PROCESO: es de acuerdo al proceso que requieren.
c) Organización de tareas y operaciones
Enfoca las tareas, actividades u operaciones específicas. Es el denominado

diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y el análisis de
cargos.
2.2.4. Importancia de la organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
2.2.5. Tipos de organización
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Son distintas formas de poner en coordinación sistemática, los diversos

elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los
sistemas lineales, los sistemas lineo-funcionales, los sistemas con asesoría y los
sistemas por comité.
2.2.5.1. Organización Lineal
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Henry Fayol (1972), el mismo tiene como característica particular que las
funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir de esta
las líneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la máxima
autoridad hasta el último funcionario. Se califica de jerárquico porque establece
relaciones determinadas por ordenes que emanan desde un mismo departamento,
otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o
responsabilidad es escalonada, siguiendo los niveles de la organización. En este
tipo de sistema la cantidad de funciones y la autoridad va disminuyendo a
medida que desciende la escala jerárquica.
Ventajas del sistema lineal:
a) La organización resulta sencilla de comprender.

b) Genera rapidez en la ejecución de las órdenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeñas.
d) Hay clara definición de la autoridad responsabilidad
e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
Desventajas del sistema lineal:
a) No hace uso de las ventajas de la especialización.

b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
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c) La perdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la

empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
2.2.5.2. Organización Lineo-Funcional
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad
que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en diversas autoridades
superiores o intermedias, pues se basa en la diversidad de funciones que se
realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las
características y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o
parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este
sistema vale más la especialización que la posición jerárquica de los hombres.
Ventajas del sistema funcional:
a) Aprovecha las ventajas de la especialización.

b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperación de todos los funcionarios, unidades o
dependencia que forman los organismos.
Desventajas del sistema lineal:
a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado de

cierta actividad.
b) La supervisión es múltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
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d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.
2.2.5.3. Organización con Asesoría
Este es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan

gran número de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de
organización lineal al cual se agregan funciones asesoras o de dependencias
asesoras denominadas staff, estado mayor, asesoría o plana mayos. Las unidades
de asesoramiento sólo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre
el personal de línea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de sus
sistemas asesores.
Ventajas del sistema con asesoría:
a) Se aprovechan las ventajas de la especialización.

b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperación entre los funcionarios de línea y asesoría.
Desventaja del sistema con asesoría:
a) Puede generar confusión entre la autoridad de línea y asesoría.

b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener
autoridad.
c) Los funcionarios de línea descargan la mayor parte de su trabajo en la
dependencia asesora o funcionarios asesores.
d) La asesoría no es de obligatoria aceptación por la unidad de línea.
2.2.5.4. Organización por Comité
En este tipo de Organización, la autoridad superior tiene el poder de decisión,

descansa en un consejo, comité o comisión, ubicado en el vértice de la pirámide.
En nuestro país ha sido adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales.
Esta organización nace como una necesidad en defensa de los trabajadores ante
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el abuso patronal, creándose tres comités dependiendo de la gerencia general,

tenemos:
- Comité consultivo: Está formado por un representante de los niveles jerárquicos,

un representante de los empleados y uno representante de los niveles operativos,
estos tienen la función de absolver consultas e interpretar normas con la
finalidad de resolver en forma imparcial los problemas que generan las
actividades en los negocios. Este comité trata de ser justo para evitar el
enfrentamiento de trabajadores y empleadores.
- Comité Decisorio: También representado por los tres estamentos de la empresa,

tiene por función decidir el tipo de característica del problema como también
evaluar la falta para que le permita una buena decisión.
- Comité Ejecutivo: Es aquel estamento que tiene por finalidad llevar a cabo la
ejecución de las faltas mediante los problemas que han generado dicha
ejecución.
Ventajas del sistema por comité:
a) Los cometes fomentan la cooperación entre los integrantes.

b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas del sistema por comité:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho tiempo

en reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la repartición de la
autoridad.
2.2.6. Herramientas o instrumentos metodológicos de la organización
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Los principales instrumentos metodológicos de la organización son los

organigramas y manuales.
Los organigramas:
Una organigrama es la representación gráfica que muestra como están

relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institución o
empresa. Esté permite conocer la ubicación que se da de lo9s distintos
departamentos, secciones, oficinas, etc., que conforman la institución. El
organigrama describe gráficamente la división del trabajo que se establecerá y
la relación que se dará entre las distintas áreas de actividades, a través, de líneas
que representan los canales de supervisión coordinación o y comunicación que
existirá en la institución.
Ventajas de los organigramas:
1. Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la

organización.
2. Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada departamento y
sección de la organización.
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización, dirección y
control.
4. Dejan claramente definidas las líneas de mando y de responsabilidad de la
organización.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las
coordinaciones dentro de la organización.
Los manuales administrativos.
El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada

las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma
en que las mismas deben ser realizadas. El propósito fundamental de los
manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la
organización, así como instruir al personal sobre los objetivos, políticas,
funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institución.
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a) Importancia y necesidad de los manuales administrativos.
La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar

información para la acción al servir de guía para la ejecución del trabajo. A su
vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisión y
el mejor desempeño de los ejecutivos.
b) Clasificación de los manuales administrativos.
Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categorías:
i. Manuales de organización: es un instrumento que contiene detalles de la

empresa u organización tales como:
1) Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión, objetivos

corporativos).
2) La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó esa
estructura.
3) Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría.
4) Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo.
ii. Manuales de políticas: incluye en forma escrita las políticas de la empresa, que
son la guía básica para la acción; así mismo prescriben los limites generales
dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una correcta
formulación de las políticas en un manual, permitirá:
1) Agilizar el proceso decisorio.

2) Establecer líneas o guías al personal directivo para que pueda obrar y adecuar
las actividades a los objetivos de la institución.
3) Facilitar la descentralización.
4) Servir de base para una constante y efectiva revisión.
iii. Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, también manual de operación;

es un manual de trámites y métodos de trabajo. Es quizás el manual más común
pág. 23
en las organizaciones. A través de ellos se orienta y sistematiza la actividad

operativa de la empresa institución. El manual de procedimientos incluye la
descripción de normas, la descripción de procedimientos, los flujogramas de los
procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos. Los manuales
de sistemas y procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos:
1) Constituyen una útil fuente de información, sobre las prácticas generales

de la organización para que la información sea útil se requiere que la
información se comunique a través de la línea de mando de la
organización.
2) Constituyen una guía indispensable para el trabajo a ejecutar.
3) Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de nuevos
empleados y también para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a
la organización son ascendidos de categoría.
4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.
5) Permiten la revisión constante y el mejoramiento de las políticas,
procesos y procedimientos, de la institución, en la medida en que se los
consulte con la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento
sostenido de las operaciones, normas y procedimientos.
6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la
respuesta rápida a las mismas, se obtienen a través de la lectura del
manual.
7) Constituyen un freno a la improvisación, en sus distintas manifestaciones.
8) Permiten generar un legado histórico de la evolución administrativa de la
empresa.
9) Constituyen un elemento importante para la revisión y evaluación objetiva
de las prácticas institucionales.
2.2.7. El proceso de la organización
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica más eficiente y

eficaz, utilizando los principios científicos de la administración. Una buena
organización debe satisfacer, además, la necesidad objetiva de que cada
trabajador conozca y realice su función dentro del organismo con el mínimo de
pág. 24
esfuerzo, el menor costo y el máximo rendimiento. En ese sentido los pasos

esenciales en el proceso de organizar son:
1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los

objetivos principales de la organización.
2. Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre las distintas
actividades o funciones a realizar por la institución.
3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en términos de la
descripción de las diferentes clases de cargos que existirán dentro de la
organización.
4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
5. Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de las clases de
cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las personas que
los ocupen.
6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecución de las
actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
7. Identificar y cuantificar los recursos materiales necesarios para la ejecución de
las actividades.
8. Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos de la
organización.
2.3. DIRECCIÓN
La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la

organización. Definida la planeación y establecida la organización, falta poner en
marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la dirección: poner en acción
y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción, con la puesta en
marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la
disposición de los recursos humanos de la empresa.
Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas
y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función de
dirección se relaciona directamente con la manera d orientar la actividad de las
personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los objetivos.
pág. 25
Esta función administrativa se refiere a las relaciones interpersonales de los

administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la
organización.
Según Hurtado:
La dirección, consiste ejecutar lo planeado a través del recurso humano; es el que debe
ser liderado, a través de una eficiente administración que conduzca al logro de lo
propuesto.
Según Finch:
La dirección, implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de
la dirección. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
2.3.1. Principios de la dirección:
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: la dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su mando surgen como

una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
De la supervisión directa: se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes,
de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
pág. 26
De la vía jerárquica: postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el

dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera
que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:
Experiencia
Experimentación.
Investigación
Aplicar la decisión
2.3.2. Cobertura de la dirección
Dirección significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos
de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los
gerentes, estos dirigen a los supervisores y estos dirigen a los empleados u
obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes.
Dirección global: abarca la empresa como una totalidad; es la dirección

propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su
respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
Dirección departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es

llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano
intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
Dirección operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada

supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y
corresponde al nivel operativo de la empresa.
2.3.3. El líder ante el proceso directivo
pág. 27
El liderazgo de calidad total es un grado de excelencia en la aplicación de las

energías directivas, es también lo que se debe hacer para manejar la calidad
directiva en el proceso de dirección. Las energías conforman una sinergia (suma
o integración de energía) que se aplican en forma interactiva.
Gustavo Velázquez mastretta señala en su obra un apartado para la formación

del directivo mediante los procesos o elementos siguientes:
1. Aprendizaje.- conocimientos de uno mismo logrados por medio de la

educación formal (educación media técnica y superior) e informal (escuela de
la vida).
2. Habilidades.- todo aquello que hacemos bien en forma técnica, humanista,

conceptual, administrativa, creativa.
3. Actitud de mando.- forma mental de interpretar el mando (administrador,

agresivo, amigable, práctico, autócrata, relacionado, burócrata, sinérgico).
4. Comunicación.- comprender y ser comprendido, hacer nuestros mensajes

comprensibles y comprender el mensaje de otros, capacidad de
negociación, hablar en reuniones.
5. Motivación.- saber, interpretar y comprender que los humanos nos

movemos en la satisfacción de necesidades materiales y espirituales o
psicológicas.
6. Poder.- atributos de impacto e influencia del líder dirigente ante sus

seguidores.
7. Comportamiento.- capacidad de adaptar la “conducta de mando” a

situaciones que se presenten, o las situaciones cambiantes de subalternos.
pág. 28
La suma de estos subprocesos debe organizarse con el fin de conceptualizar

como un todo.
Estos procesos directivos se aplican interactivamente y, además cada parte

puede moverse (o actuar) en forma independiente. Cada parte está en la mente
de uno mismo, en su disposición y compromiso para dirigir.
Mantener un excelente sistema de comunicación
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de

comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
 Emisor, en donde se origina la información.

 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de

la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más sencilla:
 Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización

y fluye a través de los canales organizacionales.
 Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue

los canales formales, aunque se puede referir a la organización.
pág. 29
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no

formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
 Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior,

o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
 Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,

circulares, juntas, etc.
 Verbal. Se transmite oralmente.
 Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva.
 Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que

se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va
dirigida.
 Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.
 Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es

más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal
para suplir canales de información de la organización formal.
 Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del

plan de comunicación para quienes resulten afectados.
pág. 30
 Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo

mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar
burocracia e ineficiencia.
 Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa

debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
 Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente.
Importancia
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeación y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de

métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.
2.3.4. Etapas de la dirección
Integración: comprende la función a través de la cual el administrador elige y se
pág. 31
allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente

establecidas para ejecutar los planes.
Reglas:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no
ésta a los recursos humanos.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe

proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
2.4. CONTROL
El control es un elemento de la administración que incluye todas las actividades que se

emprenden para garantizar que las labores reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar;
Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas
necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento
clave en el proceso administrativo.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones (planificación, organización,

dirección y control) no son independientes una de la otra sino que interactúan en
conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento.
 Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa".
pág. 32
 Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades proyectadas".

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al sistema adoptado, a las ordenes
impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:
1. En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las

actividades realizadas.
2. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para

determinar posibles desviaciones de los resultados.
3. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles

desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
4. Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las

actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.
En conclusión, podemos definir el control como la función que permite la supervisión

y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de
acuerdo con los planes de la organización y dentro de los limites de la estructura
organizacional.
2.4.1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
pág. 33
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se
están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y
corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a

posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados;
de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no
se cometan los errores del pasado.
Además, siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,

esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a
desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación
de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el
proceso de planeación.
2.4.2. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3

tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de
retroalimentación.
 Control preliminar:
Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye
la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los
pág. 34
resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia

controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en

lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de
control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la

política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo
se le permite que altere algún precio.
Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su

departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben
cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
 Control concurrente:
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes
e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según
ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a
cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.

Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera
directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades
del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todavía así pueden indicarle por qué es el error.
pág. 35
 Control de retroalimentación:
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados

anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que

el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a
cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que
la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o
deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.
2.4.3. Áreas De Desempeño Del Control
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que
se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de
desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste

en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor,
entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas.
pág. 36
Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso
y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o
proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.
También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de

decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas
tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a
corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que
esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser
más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste
en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas:
¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de
obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional? La
alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.
Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de

correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales,
mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.
2.4.4. Principios Generales de Administración Aplicados al Control
pág. 37
Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden

citarse:
 Principio de garantía del objetivo:
El control debe contribuir a la consecución de los objetivos mediante la

verificación oportuna de las discordancias con los planes para emprender la
acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad
alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o
distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban
aplicarse par conseguir los objetivos.
 Principio de definición de los estándares:
El control debe basarse en estándares objetivos, precisos y establecidos de

manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad,
cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la
aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción
de control más fácil y seguro.
 Principio de excepción:
Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un

administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes
serán los resultados de este control. El administrador debe preocuparse más por
los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales.
 Principio de acción:
El control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los

desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones
deben justificar la acción de control, que generalmente implica cierta inversión
de tiempo, personal y otros elementos más. Este principio también se halla
pág. 38
correlacionado con el costo del control. Cuando éste es mayor que costo
ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el control.
El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe

realizarse cuando vale la pena.
2.4.5. Requisitos previos de un sistema de control
El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus
resultados.
Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la acción

correctiva antes de que ocurran desvíos más graves.
Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del
ambiente organizacional.
Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema
de control.
Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución

concuerde con el plan.
Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita

una rápida visualización y sea de fácil comprensión.
Debe desarrollarse mediante la participación activa de todos los gerentes

involucrados.
2.4.6. Técnicas Relacionadas con la Función de Control
Las técnicas relacionadas con la función de control son esencia las mismas
identificadas en la función de planeación. Dado que la planeación define los
estándares y criterios de control, es éste se utilizan los mismos diagramas. En
pág. 39
tanto la planeación define los resultados esperados (o planeados), el control trata

de seguir las actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer
medidas correctivas cuando sean necesarias.
3. GERENCIA EMPRESARIAL
Existen dos consideraciones fundamentales para este concepto: la toma de decisiones

y la administración de recursos con que cuenta la organización. En este sentido se
señalan dos importantes definiciones de gerencia.
 Gerencia significa administrar recursos.

 Gerencia es tomar decisiones
Partiendo de lo anterior una definición sería:
 Gerencia significa tomar decisiones en la administración de recursos de

la organización para el cumplimiento de sus metas y objetivos.
 Otra definición establece el término gerencia como el proceso de trabajar

con gente y recursos para lograr las metas de la organización. También se
define como la acción de planear, organizar, dirigir y controlar
actividades de otros para lograr metas.
En todo caso, tomar decisiones será una de las principales responsabilidades de

cualquier gerente, lo cual significa que el prepararse para tomar decisiones con menor
pág. 40
nivel de riesgo y en forma más efectiva, es de vital importancia para el gerente

moderno.
En la actualidad existen muchos términos sobre la palabra gerencia como un proceso

que implica la coordinación de todos los recursos de una organización (humanos,
físicos, tecnológico financieros y conocimientos), para que a través del proceso de
administración (planificación, organización, dirección y control), se logren objetivos
previamente establecidos. Por lo tanto, se puede distinguir tres puntos clave al definir
la gerencia como un proceso:
1. La coordinación de recursos de la organización.

2. La ejecución de las funciones gerenciales o administrativa como medio para
lograr la coordinación.
3. Establecer el propósito del proceso gerencial; es decir dónde queremos llegar o
que es lo que deseamos lograr
3.1. El Gerente.
El termino de gerente es un término descriptivo para ciertos ejecutivos en una

empresa que operan los negocios.se considera también un título formal para ciertos
ejecutivos de negocios o empresas, aunque las labores o funciones varíen según la
industria en las que se desarrollan, es decir el termino gerente hace referencia al
ejecutivo que tiene la responsabilidad de administrar los ingresos y costos de la
empresa. Esto significa que un gerente se preocupa por las funciones de mercadeo y
ventas, finanzas, recursos humanos, así como también de las operaciones del día a día.
Frecuentemente es el responsable de liderar y coordinar las funciones de
planeamiento de la empresa.
a) Ditcher, señala que: “El termino gerente es un eufemismo para designar el acto
de guiar a los demás, lograr que las cosa se hagan, dar y ejecutar órdenes”.
pág. 41
b) Alvarado, señala que:” El gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de

la organización”. A pesar de que esta misión varía según las características del
contexto donde actué. Existen seis responsabilidades básicas que constituyen
la esencia de una acción, estas son las siguientes:
1. Incrementar el estado de la tecnología de la organización.

2. Perpetuar la organización.
3. Proporcionar dirección a la organización.
4. Incrementar la productividad.
5. Satisfacer a los empleados.
6. Contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito es al que
comúnmente llamamos Gerente. De aquí podemos afirmar que la gerencia es un
proceso y que el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso.
El puesto de gerente en una empresa o un negocio puede tener otros nombres:
 Presidentes
 Director ejecutivo.
 Gerente Financiero.
 Gerente operativo
 Gerente de mercadeo
 Etc.
Pero que pueden actuar bajo las funciones de un gerente general dependiendo de la
compañía.
3.1.1. Habilidades Gerenciales

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeño exitoso de sus roles,
el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz, en un trabajo
que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben
desarrollar tres tipos de habilidades. Autores como, García, Martin, Hersey,
Blanchard, Terry y Franklin coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de
habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
 HABILIDAD TECNICA: Esto implica la capacidad para usar el

conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la
ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado,
pág. 42
capacidad analítica en los problemas, facilidad para el uso de técnicas y

herramientas en el área específica de trabajo. Puede ser obtenida mediante
educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.
 HABILIDAD HUMANA: Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para

trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación
dentro del equipo que dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias para
relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos
comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes,
posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades para la comunicación.
 HABILIDAD CONCEPTUAL: Esta consiste en la capacidad para percibir a

la organización como un todo (en términos de sistemas), reconocer sus
elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna
parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. Es la
capacidad para entender y para leer el entorno y para diseñar nuevos modelos
de organización y conducción.
3.1.2. Jerárquica
La combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a

medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los
altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de
mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es
decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.
La importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel gerencial. En

términos generales, la habilidad técnica es crucial en los niveles inferiores de mando
(supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarquía
organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se
acrecienta mientras más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanística es
esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles
más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.
pág. 43
Este planteamiento sugiere que para la selección, colocación y capacitación de

directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para determinar
qué tipo de habilidad fundamental requiere.
3.1.3. El Gerente en la Administración Tradicional y la Gerencia Moderna
FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia esencial entre la administración

tradicional y la gerencia moderna, a partir de una definición.
3.1.4. Características de un Gerente.
pág. 44
Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que

le hacen siempre diferente a los demás.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea
gerencial o directiva en una empresa... Y siempre considerando la globalidad del perfil
del Gerente y no el caso particular.
Por este motivo, a continuación, se exponen algunos factores que consideramos que
favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con más
probabilidades de éxito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en
el siglo XXI y que un Gerente de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser,
necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX.
A continuación se recalcan las siguientes características:

 Motivación para dirigir
 Inteligencia
 Capacidad de análisis y de síntesis
 Capacidad de comunicación
 Dotes de Psicología
 Capacidad de escucha
 Espíritu de observación
 Dotes de mando
 Capacidad de trabajo
 Espíritu de lucha
 Perseverancia y constancia
 Fortaleza mental y física
 Capacidad de liderazgo
 Integridad moral y ética
 Espíritu crítico
3.1.4.1. El trabajo gerencial

CHUNG y MEGGINSON, señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial, desde dos puntos de vista.
1. EL NORMATIVO: Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha
vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la
década de los veinte: planificación, organización, coordinación y control.
pág. 45
2. EL DESCRIPTIVO: Desde este punto de vista el trabajo gerencial se

centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en
cuatro categorías:
a) Personales: Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus
asuntos;
b) De interacción: Denominadas también directivas y se agrupan en: - Directivas
(gerente, enlace, líder), - Informacionales (monitor, diseminador, portavoz)
y - Decisionales (asignado de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones);
c) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y documentos,
la evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración
del presupuesto;
d) Técnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecución de habilidades técnicas
para la solución de problemas.
3.1.5. Descripción de las funciones gerenciales por niveles
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos

individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias
funciones administrativas o gerenciales. Estas funciones son: Planificación,
Organización, Dirección y Control.
3.1.5.1. Las Funciones Gerenciales
HENRY FAYOL, estableció cinco funciones administrativas: Planeación,

organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y
el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a
cuatro. La mayoría de los autores señalan las funciones de planeación (o
planificación), organización, dirección (o liderazgo, o motivación) y control; entre los
más destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es
la desagregación de las funciones gerenciales en un número mayor, como es el caso de
Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos,
pág. 46
planeación, integración de recursos, organización, aplicación (implementación) y

control. Revisemos las cuatro funciones típicas del quehacer gerencial.
3.1.5.1.1. Planeación
Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de
objetivos y metas, y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta
operación marcan el rumbo de la organización: en esa dirección se encaminan los
esfuerzos de sus miembros.
3.1.5.1.2. Organización
Esta función operacional da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la
conversión de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y
recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinación
y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de procedimientos para la toma de
decisiones.
3.1.5.1.3. Dirección
Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización
de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los
esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de
conflictos.
3.1.5.1.4. Control
La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado
momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades,
comparación de resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones
y retroalimentación para redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Estas funciones gerenciales, las más importantes, se presentan también en los
diferentes niveles organizacionales o la jerarquía de la estructura interna de una
empresa. Los niveles son: Superior, Medio y Operativo.
1. Nivel Superior
pág. 47
Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de administrar toda la

empresa u organización. Establecen las políticas de las operaciones y dirige la
interacción de la empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso
de las funciones de gestión y habilidades. Deben ser conscientes de los
factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toman en base a un
análisis directivo, conceptual o de comportamiento de procesos.
2. Nivel Medio
Esta gerencia media incluye varios departamentos o áreas los mismos que
dirigen al nivel bajo. La responsabilidad de esta gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de la organización y
equilibra la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento
especializado de ciertas tareas de gestión. Son responsables de ejecutar las
decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior.
3. Nivel Operativo
Son los responsables de los trabajos, cuyos responsables dirigen a los
empleados de la producción de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran
que los planes y decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a
cabo. Sus decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo
sobre la fuerza de trabajo en la fábrica, la oficina u otras áreas de trabajo, Y las
responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y más específicas.
pág. 48
Quienes ejercen las funciones administrativas deben dedicar a cada función

administrativa un determinado tiempo.
Por ejemplo los administradores del nivel superior dedican más tiempo a la planeación
y la organización que los administradores de nivel medio. La dirección les consume
gran parte del tiempo de los administradores del nivel operativo. La diferencia en
cuanto al tiempo destinado al control varía ligeramente entre los administradores de
los diversos niveles.
Cada una de las funciones implica una solución creativa de problemas. Estas
funciones gerenciales son aplicadas en cada nivel jerárquico de la estructura orgánica,
sea compleja o no. Del mismo modo, estas funciones gerenciales son complementadas
con algunas funciones del gerente:
a) Designar los cargos gerenciales.

b) Realizar evaluación periódica de los puestos.
c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.
d) Coordinar con los administrativos
e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores.
f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.
Ejemplo:
Organigrama del Banco Central de Nicaragua.
pág. 49
3.1.6. El Estilo Gerencial
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por
sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en
llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y
armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus
posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y
consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de
una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo
pág. 50
gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto
puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado
(consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o
línea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial,
pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el
cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características
de la gente a ser gerencia da. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un
nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de
trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.
El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva de poca
paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus aquella persona
sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de la mejor manera. El
convencimiento de que el carácter fuerte es evidencia de liderazgo, versus el liderazgo
basado en la orientación al logro.
El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo
coincide más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad
de adaptarse en los casos restantes.
Y así en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes
efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el
cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Por ejemplo el tipo hiperactivo orientado
a la tarea, es bueno para las situaciones de transición/transformación en las cuales las
sumas de cortos plazos (táctico) se hacen importantes; pero una vez que termina esa
etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.
Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cómo éste impacta en los
resultados, entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces
imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo
gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene sobre el
ambiente y la motivación de la gente. La manera de acotar la variabilidad que puede
significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben
ser hechas y de qué manera, evitando aquellas que no sean necesarias.
pág. 51
Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización de cada aspecto de la

actividad de un negocio. El no saber asignar la criticidad adecuada a cada necesidad,
distorsiona las relaciones y en general lleva a una innecesaria conflictividad (stress) y
eventualmente al fracaso.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del
gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización. Si el estilo
coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya resultados
satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe
modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de
organización o inclusive renunciar al trabajo
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que vive
nuestra América latina, se convierte en importante identificar la combinación de estilo
gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito.
3.1.7. Gerentes y líderes

Sin ahondar en un tema tan polémico, creemos conveniente esclarecer la relación
entre gerencia (o administración, o management) y liderazgo. No son, definitivamente,
términos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas
desde tres perspectivas. Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre
otras, de las responsabilidades del gerente.
1) DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo es una parte importante de

la administración, pero no es la única". Además de liderar, señalan, "los
gerentes también planean actividades, organizan estructuras y controlan
recursos".
2) HERSEY, señala: “En esencia, liderazgo es un concepto más amplio que

administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la
consecución de metas organizacionales".
3) BURT NANUS, menciona: "Las tareas y las funciones de los líderes son
diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes,
evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el
pág. 52
liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes

al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz".
4) CAROSELLI, en la línea con este enfoque, precisa: "Mientras un directivo

trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en
definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de
actuación".
Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración

(gerencia o management). Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al
liderazgo y la administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya
al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles.
Discusión de las funciones gerenciales y el desarrollo de la organización
Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administración y los

administradores difícilmente pueden alcanzar un alto grado de competitividad.
Las decisiones empresariales básicas necesitan cada vez más tiempo para dar frutos.
La administración está adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el número
de relaciones a tener en cuenta. También por el aumento en el conocimiento y del
desarrollo tecnológico. Además intenta garantizar la supervivencia de las empresas.
El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de este
desarrollo logra la autorrealización como individuo. Un administrador debe hacer su
propia vida fuera de la organización donde de desempeña. Una es el desarrollo de la
administración y la otra es el desarrollo del administrador.
El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de

profesionales de carrera necesitará esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en
un medio distinto y cambiante. Que habilidades debe tener adquirir hoy para poder
enfrentar el futuro. Se concentra en lo externo de más que en lo interior.
El desarrollo del administrador concentra su atención en la persona, su propósito es
capacitar a la persona para que se desempeñe eficazmente en las tareas que fije la alta
dirección.
pág. 53
CONCLUSIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
 Planeación es la base del proceso administrativo que determina los objetivos

con anticipación y los recursos que debemos tener para alcanzarlos.
 La organización es la función administrativa que agrupa las actividades

necesarias para realizar lo planeado. La organización se estructura en tres
pág. 54
niveles: global (diseño organizacional), departamental (diseño por

departamentos) y operacional (diseño de cargos y tareas).
 La dirección es una actividad comunicativa, motivadora en donde interviene la

forma de liderar de la gerencia, dirección o supervisión que orienta y guía a las
personas para lograr los objetivos de la empresa.
 El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organización,

pues es el que permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a
los planes y objetivos que desea conseguir la empresa.
CONCLUSION DE LAS HABILIDADES GERENCIALES
La gerencia empresarial o gestión empresarial, es la estructura funcional que

coordina toda la empresa, a través de la planeación, organización, dirección y control
de esta.
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro
de objetivos organizacionales requiere de preparación consciente, del desarrollo de
ciertas habilidades (técnicas, humanísticas y conceptuales).
Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones
de planeación, organización, dirección y control. También le permiten, en el plano de
la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales, informativos y
decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una
comprensión cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de
las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente
un conjunto de conceptos que operan también como guías de su actuación gerencial.
Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una
posición gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos
son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la
pág. 55
internalización de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional

pueden marcar la diferencia.
BIBLIOGRAFIA
 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración,

Séptima Edición (2004)
 Harold Koontz, Administración una Perspectiva Global
pág. 56
 Gomes Fulao, J.C - Magdalena F.G., Sistemas Administrativos, Editorial

Macchi, México, 1999.
 James Stoner, Administración, Sexta Edición
 STONER J., WANKEL C. Administración. Prentice-Hall. México, 1990.
 Velázquez Mastretta Gustavo, Liderazgo de calidad total, Grupo Gasca,

México, 1995.
 http://www.promonegocios.net/administracion/images/proceso-
administrativo_clip_image006.gif
 http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml
 http://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm
 https://www.gestiopolis.com/gerencia-empresarial-y-gestion-por-procesos/
 http://gerentes-visionarios.blogspot.com/2012/02/fundamentos-de-
gerencia-y-liderazgo.html
pág. 57

Proceso Administrativo Monografia Unamba

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ESCUELA POST GRADO UNAMBA GTH

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA

MAESTRIA EN ADMINISTRACION EDUCATIVA

PROCESO ADMINISTRATIVO Y LAS HABILIDADES

 JORGE WILLIAM QUISPE ARCIBIA

 ELIAS PELAEZ SARMIENTO

 INGRID ROSADA BAUTISTA

Abancay, diciembre del 2019

Si miramos una por una, podemos comparar la administración de una

Una vez creado el plan, el administrador debe construir la organización que lo

Habiendo creado el escenario, el administrador debe liderar a los actores, esto

El desempeño inmediato de corto y largo plazo de la organización así creada

Los gerentes modernos han descubierto que ya no es válido “mandar” a un

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En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la

El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la

1. Urwick define el proceso administrativo como las funciones del

2. Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco (5)

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3. Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

Planeación Organización Dirección Control

Planificación Organización Dirección Control

- Metas - Estructura - Motivación - Normas

- Administración - Liderazgo pág. 5

ESCUELA POST GRADO UNAMBA GTH

4. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el

Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman

Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar

Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La

2.1.1. Definición e importancia de los objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito

2.1.2. Tipos y clasificación de objetivos

En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a

1. Proporcionar varios productos y servicios.

1. Rentabilidad (grado de utilidad)

2.1.3. Desglose de los objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va

Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, su focalización

1. Políticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organización,

2. Directrices: principios establecidos para lograr los objetivos pretendidos. Como

4. Programas: actividades secuencias necesarias para alcanzar cada una de las

5. Procedimientos: modos de ejecutar o llevar a efecto los programas. Los

6. Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea especifica. En

7. Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los

2.1.4. Amplitud de la planeación

Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía de planeación. En este

2.1.4.1. Planeación estratégica

Es la planeación más amplia de la organización. Sus características son:

- Proyectada a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias abarcan varios

2.1.4.2. Planeación táctica

Planeación efectuada en los departamentos. Sus características son:

- Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.

2.1.4.3. Planeación operacional

Planeación de cada tarea o actividad. Sus características son:

- Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.

2.1.5. Tipos de planes

La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto

Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la