ÁRBOL DE DECISIÓN

El método del árbol de decisiones es una aproximación general a una amplia gama
de decisiones de OM (del inglés operations management; significa administración de
operaciones) como:

 Planificación de productos,
 análisis de procesos,
 capacidad de proceso y
 localización.
Este método resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de
expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta y hay que tomar decisiones
secuenciales. Por ejemplo, es posible que una compañía amplíe una instalación en
2007 y descubra en 2010 que la demanda es mucho más alta de lo que los pronósticos
indicaban. En ese caso puede ser necesario tomar una segunda decisión para
determinar si se debería hacer una nueva ampliación o si sería mejor construir una
segunda instalación.
Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles para
quien va a tomar la decisión, y de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre
proviene del aspecto del modelo, parecido al de un árbol. El modelo está conformado
por una serie de nodos cuadrados, que representan puntos de decisión, de los cuales
surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha), que representan las distintas
alternativas. Las ramas que salen de nodos circulares, o fortuitos, representan los
acontecimientos. La probabilidad de cada acontecimiento fortuito, P(E), se indica
encima de cada rama. Las probabilidades de todas las ramas que salen de un nodo
fortuito deben sumar 1.0. El beneficio condicional, que es el beneficio de cada posible
combinación de alternativa y acontecimiento, se indica al final de cada combinación.
Los beneficios se dan sólo al principio, antes de que empiece el análisis, para los puntos
finales de cada combinación de alternativa y acontecimiento. En la figura A.4, por
ejemplo, el beneficio 1 es el resultado financiero que el gerente espera obtener si se
escoge la alternativa 1 y luego se presenta el acontecimiento fortuito 1. Todavía no se
puede asociar ningún beneficio con las ramas que están más a la izquierda, como la
alternativa 1 en su totalidad, porque va seguida de un acontecimiento fortuito y no
es un punto final. Los beneficios se expresan a menudo como el valor presente de las
utilidades netas. Si los ingresos no resultan afectados por la decisión, entonces el
beneficio se expresa como costos netos.
Después de trazar el árbol de decisiones, lo resolveremos avanzando de derecha a
izquierda para calcular el beneficio esperado de cada nodo como se indica a
continuación:
1. Para un nodo de acontecimiento, multiplicamos el beneficio de cada rama de
acontecimiento por la probabilidad del acontecimiento. Sumamos estos productos
para obtener el beneficio esperado del nodo del acontecimiento.
2. Para un nodo de decisión, elegimos la alternativa que tenga mejor beneficio
esperado. Si una alternativa conduce a un nodo de acontecimiento, su beneficio es
igual al beneficio esperado de ese nodo (que ya se calculó). “Cortamos” o “podamos”
las demás ramas no elegidas, tachándolas con dos líneas cortas. El beneficio esperado
del nodo de decisión es el que se asocia con la única rama restante que no se podó.

EJERCICIO 1
Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva
localización será grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o
grande, con probabilidades estimadas en 0.4 y 0.6, respectivamente.
Si se construye una instalación pequeña y la demanda resulta ser alta, el gerente podrá
elegir entre no ampliar dicha instalación (beneficio = $223,000) o ampliarla
(beneficio = $270,000).
Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no habrá razón para
expandirse y el beneficio será de $200,000. Si se construye una instalación grande y
la demanda resulta baja, las opciones son no hacer nada ($40,000) o estimular la
demanda por medio de publicidad local.
La respuesta a esa publicidad puede ser modesta o considerable, con probabilidades
estimadas en 0.3 y 0.7, respectivamente. Si la respuesta es modesta, el beneficio
estimado será de solamente $20,000; el beneficio se incrementaría a $220,000 si la
respuesta fuera considerable. Finalmente, si se construye una instalación grande y la
demanda resulta ser alta, el beneficio será de $800,000.
Trace un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el beneficio esperado
de cada nodo de decisión y de acontecimiento. ¿Qué alternativa tiene el mayor
beneficio esperado: la construcción de una instalación pequeña o la construcción de
una instalación grande?
Administración de operaciones 8va. Edición, Krajewski página 35.