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“Las Reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya
no importa solo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino como nos manejamos
con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez mas para decidir
quien será contratado y quien no, a quien se retiene y a quien se deja ir, a quien se
asciende y a quien se pasa por alto.” Daniel Goleman. →

GACETA OFICIAL: Manual Descriptivo de

Competencias Genéricas para Cargos de Carrera
de la Administración Publica Nacional (Venezuela).
Publicado el septiembre 17, 2013 por maikor

GACETA OFICIAL 38.924

Republica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Planificación

y Desarrollo
RESOLUCION

De conformidad con lo previsto en el numeral 2 del articulo 5 de la Ley del Estatuto de

la Función Publica, en concordancia con el articulo 8 de la Ley ejusdem y de
conformidad con lo establecido en el articulo 6, del Decreto Nº 6055 del Sistema de
Clasificación de Cargos de Carrera de la Administración Publica Nacional, publicado en
Gaceta Oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela Nº 38.921, de fecha 30 de
Abril del 2.008; este Despacho Ministerial, Resuelve aprobar el Manual Descriptivo de
Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la Administración Publica
Nacional en los términos y referencias que a continuación se exponen:

Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos

de Carrera de la Administración Pública Nacional 2008

Introducción

En el proceso de reconstrucción del nuevo modelo de relaciones Estado-Sociedad, el

gran reto a enfrentar se vincula con la necesidad de adaptar las tendencias actuales de
cambio a las particularidades de cada institución.

La reconstrucción de la capacidad de gestión estatal e institucional es una condición

esencial para que se pueda abordar en forma exitosa los problemas de gobernabilidad.
La organización del Estado en la Republica Bolivariana de Venezuela ha asumido
históricamente la forma tradicional de tipo burocrático piramidal, pautando en su seno
conductas y modos de proceder que han contribuido a la falta de eficacia y al exceso de
rigidez en la aplicación de las normas, asentándose una cultura organizacional que ha
dado lugar a practicas que en la actualidad no responden y hasta se contradicen con los
objetivos y estrategias que debe afrontar el Estado para responder a los cambios
acontecidos. La generación, entonces, de nuevos modelos de gestión resulta una
necesidad primordial en el marco de estos procesos.

De esta manera, los imperativos vinculados con la necesidad de flexibilizar los

procedimientos de gestión, para responder con mayor rapidez a los grandes cambios de
contexto que acontecen en la economía y en la sociedad contemporánea resultan de
interés fundamental si los vinculamos directamente con la gobernabilidad. Por ello, la
implementación de un nuevo modelo de competencias laborales en el ámbito de la
Administración Publica se convierte en un aspecto primordial en el marco de la tarea de
mejorar la capacidad de gestión del Estado.

En la Administración Publica Nacional han convivido con persistentes pautas regidas

por modelos burocráticos de gestión que no han tenido en cuenta la importancia del
factor humano en el desenvolvimiento de la Administración, aspecto que con gran
frecuencia ha paralizado el proceso de cambio de la estructuras organizativas del Estado
y las formas de organización del trabajo, atrofiando el funcionamiento de las mismas en
detrimento de la eficiencia y eficacia del órgano publico. Por esta razón, concretar
nuevos modelos de gestión de los recursos humanos del estado es un reto significativo.

El modelo presentado a través de la propuesta de implementar un “Manual Descriptivo

de Competencias Genéricas para Cargos de Carrera de la Administración Publica
Nacional” en el que se basan las competencias especificas o caracterizan las
competencias institucionales, tiene como fundamento ultimo poner en funcionamiento
las herramientas que posibiliten la transformación de la administración publica al
servicio del ciudadano en un marco de los principios constitucionales de eficiencia,
transparencia, celeridad y calidad en la presentación de servicios.

En el Estado, la existencia de funcionarios públicos calificados y constantemente

capacitados, remunerados y motivados en base a su propio desempeño, resultan
condiciones esenciales para la implantación de un modelo que sea compatible con las
nuevas necesidades surgidas de la situación actual.

Sabemos que el éxito de los cambios institucionales depende, en gran medida de la

formulación de reglas generales y claras cuyo resultado de este proceso no solo deberá
ser producto de una redefinición teórica del modelo de gestión, sino también del grado
de compromiso de los actores que participan del proceso de renovación. Por eso que el
éxito de este gran reto no solo dependerá de la perfección del diseño y formulación de la
política señalada, sino principalmente de la medida en que los actores a los que esta
dirigido este proyecto se conviertan en agentes de cambio, sentando las bases de una
nueva cultura organizativa para hacerla permanente en el tiempo.

Primera parte

Definición de Servidor Público

Para efectos del presente manual trabajador o trabajadora, funcionario o funcionaria,
empleado o empleada de la Administración Publica será equivalente a servidora o
servidor publico, entendido como toda persona natural que independientemente de
jerarquía presta servicio operativo o intelectual al estado o a las instituciones
prestatarias de los de los servicios públicos.

Objetivos de la propuesta

1. Objetivo General: Servir de marco teórico y práctico para el diseño de un

sistema integral de gestión por competencias.
2. Objetivo Específico: Identificar las competencias genéricas o básicas del
servidor público, aplicables a toda la organización de la Administración Publica
Nacional, independientemente de la clase o nivel de la ocupación que
desempeña.

Ámbito de Aplicación:

La Administración Pública Nacional.

Metodología para identificar Competencias

La identificación de competencias consiste en la definición de las competencias

necesarias, claves o prioritarias para desempeñar adecuadamente una actividad de
trabajo. Para identificar competencias existen diferentes metodologías:

 Análisis Funcional: Analiza cuales son las competencias correspondientes a un

determinado Objetivo Funcional.

 Conductista: Parte de determinar cuales son las competencias propias de

aquellos que tienen un desempeño satisfactorio, y se toman como modelo a ser
desarrolladas por el resto del personal.

La gestión por Competencias es un modelo, una herramienta de gestión que permite:

1. Que las personas que trabajan en una organización sepa en que dirección
orientar sus comportamiento, de tal manera de cumplir con los objetivos y metas
de la organización. Cuando las competencias son adecuadamente descritas y se
dan a conocer, se favorece la auto evaluación, la planificación del propio
desarrollo, la auto capacitación y la regulación de las conductas.
2. Que las oficinas de Recursos Humanos orienten toda una practica para que las
competencias que la organización requiere y necesita se desarrollen en las
personas.
3. Que cada Directivo conduzca a su personal a desarrollar y mantener las
competencias requeridas.

Competencias Genéricas en la Administración Pública Nacional

Por que definir un sistema por competencias en la Administración Publica Nacional

Vertiginosos cambios globales en el marco de las nuevas relaciones Estado-Sociedad,
hacen que el compromiso de la Administración Publica y de sus instituciones con la
satisfacción del usuario de los servicios o ciudadano, se enfrente en el día a día a
numerosos y complejos desafíos.

Es necesario responder con humanidad y eficacia. Resulta imprescindible valerse de

tecnologías de gestión que nos permitan prestar cada vez más y mejores servicios a un
número siempre mayor de ciudadanos.

Cada organismo público debe encontrar la mejor manera de hacer esa contribución
especial, única, que da sentido a su existencia institucional y que la diferencia de otras,
publicas o privadas. En otros términos, cada organización publica debe definir, desde
sus objetivos, cuales son o deben ser, sus competencias, aquello que mejor hace para
prestar un servicio eficiente al ciudadano y que por supuesto, “deben saber” quienes
trabajan en ella.

El Plan estratégico de Desarrollo Económico y Social de la nación marca la dirección o

el objetivo Estratégico; las competencias, todo el conjunto de saberes en acción (de la
organización y del individuo), establece el conjunto de acciones necesarias para
alcanzarla.

El presente instrumento presenta una revisión bibliográfica actualizada sobre el tema de

Competencias Conductuales y el “MANUAL DESCRIPTIVO DE
COMPETENCIAS GENERICAS PARA CARGOS DE CARRERA EN LA
ADMINISTRACION PUBLICA NACIONAL” como una base común a partir del
cual cada organismo puede luego de hacer las adaptaciones necesarias que mejor sirvan
al cumplimiento de su misión.

El Manual representa la posición del Ministerio del Poder Popular de Planificación

y Desarrollo con respecto a cuales deben ser las competencias institucionales
comunes a todo el ámbito de la Administración Pública Nacional.

Asimismo, dicho manual se utilizara en la gestión de los Recursos Humanos, como

instrumento de referencia a tener en cuenta tanto para la selección como para el
desarrollo del personal de la Administración Publica Nacional.

Competencia Genérica:

Concepto y Dimensión

¿Qué son las Competencias?

“La competencia es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el

desempeño en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la
instrucción, si no también, -y en gran medida-, mediante el aprendizaje por experiencia
en situaciones concretas de trabajo”.

Las competencias…
  Se refieren a tareas o situaciones de trabajo, y a la forma en que los individuos
resuelven situaciones propias de su ámbito funcional.

 Son conjuntos de conductas organizadas en la estructura mental de un sujeto

relativamente estable susceptible de ser aplicadas en los momentos en que esto
sea necesario.

 No son solo conocimientos, ya que las competencias implican una experiencia y

un dominio real de la tarea. Ponen en práctica los conocimientos que se han ido
desarrollando en el individuo a lo largo de toda su experiencia de trabajo.

 No son solo habilidades, estas más bien son producto de la educación formal y
se aplican generalmente a comportamientos de tipo psicomotor.

 La persona competente moviliza un conjunto de saberes articulados que ha ido

acumulando durante años y que son producto de la experiencia.

 Las competencias no son solo aptitudes o rasgos personales.

 Las competencias son frutos de la experiencia, pero se adquieren con la

condición de que estén presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad.

 Las aptitudes y los rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los
individuos, mientras que las competencias están estrechamente ligadas a las
actividades profesionales y, mas concretamente, a las funciones que son
desempeñados por los cargos de carrera de la Administración Publica.

 Las competencias se identifican en el desempeño de los comportamientos

observables, en el ejercicio de un cargo de carrera que conduce al éxito
profesional en ese cargo.

Dimensiones: La administración Pública como prestadora de servicios.

La nueva institucionalidad en el marco del reimpulso de la Administración Publica

Nacional establecida como entidad prestadora de servicios, donde el sujeto receptor de
estos servicios, generalmente el ciudadano es considerado entonces como usuario,
obliga, en primer lugar, a incorporar y definir los conceptos de servicio y usuario, en
segundo lugar, a determinar la estrategia organizativa que se deriva de ellos y que ha
de permitir la transformación y el ansiado reimpulso de la Administración Publica
Nacional.

Para llegar a definir cuales son las competencias que debe desarrollar la Administración
Publica Nacional, partiremos de su caracterización como prestadora de servicios lo cual
trae como consecuencia una serie de efectos.

Servicio, usuario o ciudadano y orientación a resultados

  Al proponerse como misión la satisfacción de las necesidades de los usuarios de
los servicios o ciudadanos, la actividad de la Administración Publica Nacional se
debe centrar en resultados.

 Se hace necesario un nuevo modelo de gestión que permita el cumplimiento de

esta nueva misión, hay que pasar de un modelo jerárquico basado en normas, a
otro horizontal y flexible.

 Se hacen necesarias organizaciones más flexibles, horizontales y dinámicas,

administradas por “procesos”.

 Se hacen necesarios servidores públicos con competencias para trabajar en

equipo.

En el siguiente cuadro se presenta una síntesis de las características del modelo

tradicional de organización vertical que representa la administración pública Nacional
actual y las características de la organización horizontal que se propone:

Organización Vertical Organización Horizontal

Excesiva separación entre conducción Conducción estratégica y apoyo a las áreas
y operación. sustantivas.
Reducida interacción / comunicación. Gerencia de servicios / responsabilidad
univoca.
Baja identificación con objetos centrales Equipos poli-funcionales, multidisciplinarios
y desmotivación. y auto administrados
Decisiones lentas Recursos Humanos con iniciativa,

creatividad, capacidad de negociación y

compromiso.
Dilución de responsabilidades Operaciones integradas con alto grado de

valor agregado, compromiso y por ende

responsabilidad.
Fragmentación de procesos Función y operación orientadas al ciudadano.
Objetivos sectoriales sobre objetivos de
la organización.
Operación hacia dentro y visión
introspectiva.

La aplicación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos por Competencias en la

Administración Publica Nacional, tiene su razón fundamental en su intima relación con
la organización interna del trabajo, que requiere de instrumentos destinados a definir las
características y condiciones de ejercicio de las tareas (descripción de los cargos para
los servidores públicos por parte de las Instituciones Publicas), así como los requisitos
de idoneidad de las personas llamadas a desempeñarlas (perfiles de competencias):
 1. Las descripciones de cargos deben comprender la misión de estos, su ubicación
organizativa, las funciones, las responsabilidades asumidas por su titular y las
finalidades o áreas en las que se espera la obtención de resultados.
2. Los perfiles de competencias de los ocupantes de los cargos deben incorporar
aquellas cualidades, características o capacidades demostrables cuya posesión se
presume como determinante en la idoneidad de la persona y el correspondiente
éxito en el desempeño de la tarea.

En la elaboración de perfiles de competencia se ha de tener en cuenta:

 La coherencia entre las exigencias de las tareas (expresadas básicamente

en las finalidades de los cargos) y los elementos que configuran el perfil
de idoneidad del ocupante.

 La elaboración de los perfiles de competencias debe ir mas allá de los

conocimientos técnicos especializados en el desempeño de las tareas
análogas, e incorporar todas aquellas características (Habilidades,
actitudes, concepto de uno mismo, capacidades cognitivas, motivos, y
rasgos de personalidad) que los enfoques contemporáneos modernos de
gestión de las personas consideran relevantes para el éxito del trabajo.

La identificación de competencias en la Administración Publicas Nacional aporta una

nueva comprensión del recurso humano, por cuanto se basa en principios que parten de
la idea de considerar a las personas en las organizaciones como actores y colaboradores
en los procesos de transformación y capacidad de participar activamente en estos.

La necesidad de definición de competencias en la Administración Publica Nacional se

sustenta en dos pilares fundamentales:

1. Satisfacción de los usuarios de los servicios o ciudadanos, quienes merecen y

requieren respuestas oportunas u eficientes.
2. Organismos competentes en la materia propia de su existencia institucional.
Cada organización puede definir, desde sus objetivos claves o medulares, cuales
son o deberían ser las competencias de sus servidores públicos, es decir, aquellas
que debe poseer y saber hacer para satisfacer al usuario de los servicios o
ciudadanos y cumplir con los objetivos o metas institucionales.

La aplicación de un sistema de gestión basado en competencias en la Administración

Publica Nacional parte de las siguientes premisas:

1. Que el trabajo valoriza los Recursos Humanos como fuete para incidir en el
desarrollo de la Administración Publica Nacional.
2. Que se adapta a la necesidad de transformación, ya que la competencia es un
concepto dinámico que imprime énfasis a la capacidad humana de enfrentar
cambios.
3. Que provee un enfoque multifacético destinado a satisfacer los objetivos
institucionales y a desarrollas actividades individuales; por tanto permitirá
alinear el aporte personal y colectivo del Recurso Humano a las necesidades
estratégicas de las instituciones.
 4. Que constituye una herramienta potencial en la aplicación de las distintas
políticas de gestión de los Recursos Humanos (Selección, capacitación y
desarrollo, Evaluación del Desempeño y Función Pública)

En base a estas premisas, la aplicación de sistemas de gestión basado en competencias

permitirá:

1. Administrar la capacidad de los servidores públicos para agregar valor y obtener

el mejor desempeño en todos los procesos de los sistemas organizacionales.
2. Contribuir al desarrollo de una cultura organizacional enfocada enfocada en la
gestión del conocimiento.
3. Introducir mejoras en los procesos.
4. Orientar la inversión y esfuerzos de capacitación y desarrollo hacia las
necesidades de las Instituciones e identificar los cargos requeridos por las
instituciones para el cumplimiento de objetivos y metas institucionales.
5. Aportar un elemento objetivo para la evaluación del desempeño laboral e
institucional.
6. Facilitar y promover una remuneración justa y equitativa en relación al
desempeño laboral e institucional.
7. Permitir una selección acertada de los talentos requeridos por el aparato estatal.
8. Facilitar la movilidad interna y el establecimiento de equipos de trabajos en
función de las necesidades especificas de las instituciones y las competencias de
las personas.

A partir del reconocimiento de la misión-visión de la Administración Publica Nacional

como prestadora de servicios, orientada a las necesidades del usuario/ciudadano, desde
un modelo de gestión, de procesos, de estructuras organizativas más horizontales y
flexibles, orientado al trabajo en equipo, consideramos fundamental un sistema basado
en competencias.

Metodología empleada para definir las Competencias Genéricas del Servidor

Público:

Las competencias claves de un individuo, de un organismo, de un sector o actividad

económica, son aquellas competencias estratégicas inherentes a la naturaleza del trabajo
y, sin las cuales no se obtiene el mejor desempeño. Son competencias esenciales,
imprescindibles en las que el individuo, el organismo o sector económico debe
concentrarse para consolidarse y mantenerse de manera eficiente.

Es sumamente importante la determinación de esas competencias claves por cuanto

constituyen la estrategia para cualquier organismo dentro de cada sector económico.
Dicha determinación lograra que la institución mantenga la mejor orientación y no se
pierda en la confusión generada por la acelerada ola de cambios (el los productos y
servicios, en la tecnología, en los métodos y organización del trabajo) ya que las
competencias claves deben desarrollarse y mantenerse durante el largo plazo y son las
que van a definir la eficacia futura de la institución dentro de cada sector.

La presente propuesta se basa e dos tipos de competencias.

COMPETENCIAS GENERICAS: Son aquellas comunes en toda la Administración
Publica Nacional, que permiten a la organización llevar adelante los procesos centrales,
claves, sustantivos, mas relevantes, aquellos que los diferencia de otras organizaciones y
le permiten tener éxito.

COMPETENCIAS ESPECIFICAS, TECNICAS O INSTITUCIONALES: Son

aquellas propias de los diferentes niveles de conducción, generales o de jefatura de las
instituciones. En otras palabras estas competencias hacen referencia a aquellos
comportamientos de índole técnico vinculados a la razón de ser de la organización y son
requeridas por esta para el cumplimiento de objetivos o metas institucionales.

Metodología

Objetivos Propuestos

1. Definir las competencias genéricas para todo el sector publico donde, además de
las competencias genéricas o básicas se ponga énfasis en aquellas que son
propias de determinadas áreas ocupacionales.
2. Impulsar la definición de competencias específicas, técnicas o institucionales
con base al análisis de ámbitos ocupacionales concretos comunes a toda la
Administración Publica Nacional, se adopto una metodología que comprendió el
cumplimiento de las siguientes etapas.

Para cumplir el objetivo propuesto de determinar una serie de competencias genéricas o

básicas para la Administración Publica Nacional, se adopto una metodología que
comprendió el cumplimiento de las siguientes etapas:

1. SE DETERMINO Y DEFINIO LAS FUNCIONES COMUNES DE LA

ADMINISTRACION PUBLICA NACIONAL:

Se identifico el tipo de funciones o conjunto de tareas desempeñadas por la

Administración Publica Nacional. Cada una de las funciones desempeñadas fue objeto
de definición a fin de garantizar el manejo de conceptos idénticos.

2. SE IDENTIFICARON LAS COMPETENCIAS GENERICAS

ASOCIADAS A DICHAS FUNCIONES:

En coherencia con lo anterior se identifico la relación de competencias genéricas

aplicables a cualquier servidor público, dando lugar a lo que denominamos “Manual
Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de carrera de la
Administración Pública Nacional”.

Para ello se partió de un concepto común de “competencias” entendidas como el

conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes necesarias para lograr el
desempeño satisfactorio de una determinada tarea. Para realizar tales tareas se debe
cumplir con las siguientes condiciones:

 Ser medidas a través de patrones y,

 Ser mejoradas por la vía de la capacitación y el desarrollo.

Las competencias seleccionadas lo fueron en virtud de su grado de aplicación en el
desempeño de las funciones previamente definidas. Por ultimo cabe destacar que se
innovo en relación a las definiciones de las competencias seleccionadas, a fin de
adecuar las mismas a las especificaciones de la Administración Publica Nacional.

2. SE IDENTIFICARON LOS INDICADORES Y GRADOS RESPECTIVOS

DE LAS COMPETENCIAS:

Para cada una de las competencias seleccionadas se analizo y determino una serie de
indicadores de comportamiento a partir de los cuales pueden identificarse los servidores
públicos y que miden los grados de dichas competencias para el desempeño de las
diferentes funciones que ocuparan en la Administración Publica Nacional.

Funciones Comunes a la Administración Pública Nacional:

 GESTION: Optimizar la utilización de los recursos humanos, financieros e

informativos de las organizaciones al servicio del ciudadano y de la
consecución de políticas o de fines previamente definidos por el Estado, todo
ello con el respeto debido a los principios constitucionales de eficacia,
eficiencia, celeridad y legalidad, asegurando métodos para el control y
evaluación toda vez, que lo que no se gestiona no se mide y lo que no se mide no
se puede controlar. Gestionar implica además, difundir los fines y políticas
publicas utilizando los medios mas adecuados para ello y propiciando
mecanismos que faciliten la interacción.
 PRESTACION DE SERVICIOS: Realizar actuaciones tendentes a satisfacer
las expectativas de los ciudadanos y de todas aquellas iniciativas que
contribuyan a mejorar su calidad de vida, garantizando un trato igualitario en el
acceso a las mismas y poniéndolas a su disposición con criterios de calidad bajo
la forma mas eficiente. Implica asimismo acometer acciones encaminadas a
asegurar la existencia real y efectiva de los derechos de las personas y de los
grupos sociales.
 COORDINACION Y COOPERACION: Unificar las decisiones propias o
compartidas en la consecución de intereses o fines comunes, así como crear
condiciones que contribuyan a potenciar la integración y participación de los
diferentes sectores sociales y económicos de las instituciones publicas en la
consecución de intereses compartidos y en la resolución de problemas comunes.
 CAPACIDAD DE MEDIACION: Actuar como agente estratégico, integrador
y dinamizador de la sociedad, a objeto de facilitar las iniciativas económicas y
sociales que contribuyan a aumentar la calidad de vida y el bienestar social, así
como buscar o propiciar el acuerdo entre los intereses contrapuestos en beneficio
de la comunidad.

Competencias Genéricas del Servidor Público y sus respectivos indicadores y

grados:
A continuación se definen las competencias asociadas a las funciones identificadas
como comunes a toda la Administración Publica Nacional y sus respectivos indicadores
y grados:

1. CONCIENCIA DEL DEBER SOCIAL: Es la actitud permanente de servicio a

la colectividad. Implica el trabajo voluntario, el desarrollo de iniciativas
solidarias al trabajador, abocadas a luchar contra la exclusión y la experticia
técnica existente en la organización puesta al servicio de la resolución de
problemas.

Grado Indicador Conductas Asociadas

No se involucra. No muestra interés por transmitir o brindar
0 apoyo ante el desarrollo de actividades
solidarias
Brinda apoyo y feedback Participa en actividades sociales.
1 Aporta iniciativas para ofrecer mejores
adecuado propuestas a los ciudadanos.
Manifiesta una actitud proactivaExpresa una actitud positiva ante iniciativas
y positiva ante actividadessolidarias.
2
socales, dirigidas a laAporta ideas para el desarrollo de mejoras a la
colectividad. colectividad.
Promociona y alienta unaAlienta a sus compañeros a tomar
actitud abierta y continua en elresponsabilidades en este tipo de actividades.
3
desarrollo de iniciativasSiempre colabora para superar los obstáculos.
solidarias.
Orienta, conduce y gerenciaSe responsabiliza por el desarrollo de acciones
actividades dirigidas a combatirsolidarias, enfrenta los problemas que se
4 la exclusión social. presentan para dar curso a esas iniciativas.
Reconoce la necesidad de ser un modelo a
seguir.
2. VINCULACION CON EL ENTORNO: Es el desarrollo de capacidades
institucionales y profesionales que faciliten la vinculación con los diferentes
autores de la sociedad. Implica aportar sus experiencias y capacidades frente a
las oportunidades y condiciones del contexto laboral, especialmente en
situaciones de cambios, crisis e incertidumbre que requiere de una mayor
flexibilidad y efectividad.

Grados Indicador Conductas Asociadas

No se involucra No muestra interés por el entorno. No se
0
comunica
Se interesa por los factores oEvalúa la situación. Eventualmente propone
1
situaciones de su entorno. acciones.
Evalúa y observa la situaciónPropone acciones, conductas o proyectos que
2 objetivamente, para aportarfavorezcan el bien colectivo.
soluciones.
3 Se involucra constantementeSistemáticamente evalúa las consecuencias de las
con su entorno. acciones tomadas.

Aporta sus capacidades y experiencias en pro del

 bienestar social.
Siempre brinda susSe compromete en el desarrollo de acciones que
competencias y capacidadesrespondan favorablemente al colectivo. Evalúa
4 en el desarrollo de proyectosconstantemente su entorno, atento a aportar sus
necesarios en el contextomejores acciones dirigidas a disminuir la
social. exclusión social.
3. ORIENTACION AL CIUDADANO: Demostrar sensibilidad hacia las
necesidades de los ciudadanos, debiendo ser capaz de conocer, resolver y
anticiparse a las expectativas de los mismos:

Grado Indicador Conductas Asociadas

Centrado en mostrar sus propiasNo da solución a las necesidades del
-1
habilidades. ciudadano
Presta servicio mínimo. Responde inmediatamente pero sin intentar
0 comprender las necesidades o problemas del
ciudadano.
Control y seguimiento. Gestiona y da respuesta ágil y eficiente a las
necesidades de los ciudadanos, en relación
con las posibilidades de la organización.
1
Da seguimiento adecuadamente las quejas y
sugerencias de los ciudadanos.
Mantiene clara comunicación con elManifiesta interés por atender las
2 ciudadano. necesidades de los ciudadanos y dar
solución a sus problemas.
Toma responsabilidad en persona. Coordina eficientemente con otras unidades
3
procedimientos para satisfacer al ciudadano.
Actúa como un consejero dePosee un trato cordial y amable.
4
confianza.
4. ORIENTACION A RESULADOS/LOGROS: Capacidad de encaminar todos
los actos al logro de los objetivos comunes, actuando con velocidad y sentido de
urgencia para satisfacer las necesidades de los ciudadanos y/o mejorar las
organizaciones:

Grado Indicador Conductas Asociadas

-1 No se esfuerza. No muestra compromiso con el trabajo.
0 Cumplimiento mínimo. Solo hace lo que se le pide.
Hace bien su trabajo. Asume las responsabilidades propias del
1
cargo o puesto de trabajo.
Establece sus propios estándaresOptimiza tiempos y medios para obtener la
2 de excelencia. calidad del servicio y la eficiencia en la
propia tarea.
Mejora el rendimiento. Muestra un alto grado de responsabilidad por
3
las consecuencias de los resultados obtenidos.
Establece metas desafiantes. Establece y actúa para alcanzar metas
4
difíciles pero imposibles.
5 Es persistente con relación a losAporta valor por encima de lo esperado, con
esfuerzos para alcanzar las metas. participación importante de los objetivos
 organizacionales.
5. COMPROMISO ETICO CON EL SERVICIO PUBLICO: Actuar con
profesionalidad y mostrar conductas coherentes con la ética, valores morales,
buenas costumbres y practicas profesionales respetando las políticas
organizacionales del servicio publico:

Grado Indicador Conductas Asociadas

No es honesto. Su conducta es inconsistente con los valores
-1
que expresa.
Es neutro. Su compromiso no manifiesta valores
0
personales ni organizacionales.
Es neutro en cuanto a suReconoce sus propias discrepancias entre el
discrepancia de valores. valor expresado y su conducta.
1
Demuestra honestidad al reportar una
situación.
Su conducta es consistente conSu propia conducta es consistente con los
sus valores. valores expresados.

2 Es honesto ante sus colaboradores.

Es justo y respetuoso en su trato con los

demás.
Es honesto ante los demás. Da consejos genuinos.

Habla de sus opiniones pero muestra respeto y

escucha a otros con quienes puede no estar de
acuerdo.
3
Actúa profesionalmente ante sus compañeros
de equipo de trabajo, ciudadanos y colegas.

Mantiene la confidencialidad cuando es

necesario.
Demuestra altos estándares deActúa bajo los principios de igualdad y
4
profesionalismo. respeto.
Demanda honestidad en losActúa de acuerdo con la ética de la
demás. responsabilidad, tomando conciencia de las
repercusiones de su actuación y exige
5
comportamiento igual de los demás.
Articula los valores personales y los valores de
la organización y acciones.
6. INICIATIVA (Pro actividad): Disposición para emprender acciones, crear
oportunidades y mejorar resultados sin la necesidad de un requerimiento
externo:

Grado Indicador Conductas Asociadas

 Evita el trabajo que seTrata de librarse del trabajo.
-1
requiere.
0 No realiza su trabajo. Requiere supervisión constante.
Trabaja independientemente. Propone mejoras a los procedimientos definidos,
que redundan en una mejora de los servicios.
1
Completa sus tareas sin supervisión constante.
Aborda las oportunidades yBusca efectivamente respuesta a las necesidades
problemas. de los ciudadanos.
2
Manifiesta una disposición proactiva a la
resolución de problemas.
Es decidido frente a la crisis. Actúa antes que se lo pidan o antes de ser forzado
3
por las circunstancias.
4 Se adapta a los cambios. Demuestra agilidad en la respuesta a los cambios.
7. ADAPTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD: Capacidad para modificar la propia
conducta a fin de alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el entorno. Capacidad para enfrentarse con
flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios
positiva y constructivamente:

Grado Indicador Conductas Asociadas

Sigue rígidamente losA pesar de problemas obvios, no reconoce otros
-1 procedimientos. puntos de vista como validos. Conserva
siempre el mismo punto de vista.
Siempre sigue losNecesita pautas y normas establecidas.
0
procedimientos.
Es objetivo. Reconoce la validez de diferentes puntos de
vista.
1
Aborda y gestiona las situaciones imprevistas,
profundizando, comprendiendo, canalizando o
transformando la situación.
Tiene flexibilidad para adaptarseSe adapta fácilmente a nuevas situaciones o
a los cambios. cambios en el entorno.
2
Adapta acciones para contribuir al logro de los
objetivos y metas de la organización.
Adapta su táctica (enfoque) Integra y articula rápidamente datos e
información.

3 Adapta su enfoque a cada situación.

Cambia su comportamiento para ajustarse a la

situación.
Realiza cambios en laImplementa en forma rápida las propuestas que
4 organización. plantea la organización ante situaciones
complejas.
Adopta estrategias. Revisa los métodos de trabajo y los modifica
5
para adaptarse a los cambios.
 8. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS: Implica un esfuerzo
genuino por favorecer el aprendizaje y desarrollo de los demás, articulando las
potencialidades y necesidades individuales con las del equipo de trabajo y con la
organización, mediante acciones e instrumentos adecuados:

Grado Indicador Conductas Asociadas

-1 Desanima. Genera expectativas negativas en los demás.
No hace esfuerzo para elSe focaliza en hacer bien su propio trabajo
0 desarrollo de la persona. para dar el ejemplo más que en las necesidades
de los demás.
Expresa expectativas positivas delCree que los demás pueden aprender por sus
personal. propios medios.
1
Realiza comentarios positivos en cuanto al
potencial de los demás.
Da indicaciones oportunas. Explica como hacer las tareas, da sugerencias
2
útiles.
Brinda asistencia. Da explicaciones y ofrece ayuda.
Da soporte práctico o asistencia para hacer un
3
trabajo más fácil (recursos adicionales o
información).
Promueve la capacitación. Hace una asignación adecuada de las tareas, el
entrenamiento formal u otras experiencias con
4
el propósito de promover el desarrollo y
aprendizaje del personal.
Promueve el desarrollo. Identifica necesidades de entrenamiento o
desarrollo y establece acciones para
5 satisfacerlos.
Da autonomía para la realización de las tareas,
con la formalidad de estimar el desarrollo.
9. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION: Es el propósito genuino por
trabajar en colaboración con los demás, ser parte del equipo, trabajar juntos,
como opuesto a trabajar separadamente y/o en una aptitud individualista.

Grado Indicador Conductas Asociadas

-1 No coopera. Causa problemas al grupo.
0 Neutral o no se aplica. No participa o no es miembro de ningún grupo.
Coopera. Participa con gusto, apoya las decisiones del
1
grupo. Realiza su cuota de trabajo.
Comparte información. Comparte toda la información util y relevante
2
para el grupo.
Expresa expectativas positivas. Expresa expectativas positivas de los otros
integrantes del equipo de trabajo.

3 Habla en forma positiva de los miembros del

grupo.

Respeta la diversidad de opiniones.

 Reconoce y demuestraReconoce y confía en las habilidades y
4 confianza. capacidades del grupo para el logro de los
objetivos.
Resuelve conflictos. Alienta o facilita una beneficiosa resolución de
5
conflictos.
10. PLANIFICACION Y GESTION: Es la capacidad de establecer y conducir un
proyecto, controlando el cumplimiento presupuestario, costos y tiempos. Implica
determinar prioridades, tiempo y recursos de manera efectiva:

Grado Indicador Conductas Asociadas

No cumple los objetivos ni lasNo logra el cumplimiento de las tareas.
-1
metas establecidas
Obtiene logros parciales. Logra los objetivos pero fuera del tiempo. No
0
establece prioridades adecuadamente.
Cumple con su propio trabajo ySe focaliza en la tarea que esta haciendo más
atiende necesidades del equipoallá de las interrupciones y atiende las
1
de trabajo. necesidades del equipo de trabajo cuando es
requerido y su tiempo lo permite.
Coordina su propio trabajo con elSistemáticamente recaba y analiza información
de los demás para maximizar larelevante para planificar un curso de acción.
eficacia.
Planea con sentido apropiado lo importante y el
2
tiempo demandado para realizarlo.

Se anticipa a los obstáculos de manera real

cuando planifica.
Planifica su propio trabajo y elDesarrollo de sistemas para organizar el fluido
del equipo. de trabajo de un equipo asegurando la calidad,
precisión y tiempo apropiado de respuesta.

3 Establece objetivos y desarrolla metas que

pueden ser medidas correctamente.

Planifica la asignación de tareas y la

distribución de los recursos adecuadamente.
Desarrolla estrategias de corto yDesarrolla y maneja estrategias críticas para el
mediano plazo para suéxito de la organización a corto y mediano
4 organización. plazo.
Identifica los factores de éxito y determina las
instancias para el logro de los mismos.
Desarrolla estrategias a largoToma decisiones adecuadas sobre como
5 plazo. posicionar a la organización para que esta tome
ventaja de las oportunidades en el futuro.
11. CONCIENCIA Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL: Capacidad de
conocer y comprender la estructura de la organización y orientar su actuación
profesional de acuerdo con los valores, principios, prioridades y objetivos de la
misma.

Grado Indicador Conductas Asociadas

 No se esfuerza. No hace ningún esfuerzo para alcanzar las
-1
normas de la organización.
Esfuerzo mínimo. Hace el mínimo esfuerzo para promover el
0
logro de metas y objetivos organizacionales.
Esfuerzo activo. Se identifica con los objetivos de la
organización haciéndolos propios e
instrumentando acciones comprometidas con el
1 logro de los objetivos comunes.

Se siente orgulloso de ser parte de la

organización y actuar consecuentemente.
Sentido de propósito. Alcanza los objetivos pautados, esforzándose
para mejorar continuamente, participar y aportar
2 ideas.
Comprende y sostiene activamente la misión y
metas de la organización.
Responsabilidad. Se responsabiliza por los resultados de sus
3
tareas.
Prioriza las metas de laAntepone las necesidades de la organización a
4
organización. sus propias necesidades.
12. RELACIONES INTERPERSONALES: Actuar para construir y mantener
relaciones o roles cordiales de contactos internas o externas a la organización
que son o pueden ser algún día valiosas para conseguir los objetivos
organizacionales.

Grado Indicador Conductas Asociadas

No requiere. Evita contactos. Esta competencia no es necesaria para el puesto.
0
Evita las interacciones sociales.
Utiliza sus contactos paraEstablece relaciones a nivel laboral.
1
conseguir objetivos. Se esfuerza para dar una imagen adecuada.
Construye redesSe relaciona con naturalidad con gran variedad
organizacionales a fin dede personas
favorecerla.
2 Indica y mantiene relaciones sociales con los
compañeros de trabajo y los ciudadanos.

Se esfuerza por mantener estas relaciones.

Se gana la confianza de lasHace que los demás se sientan cómodos con su
personas construyendopresencia.
relaciones de largo plazo.
Utiliza sus amistades personales para ampliar
3
sus contactos laborales.

Entabla relaciones de mutuo respeto y confianza

como base de futuras negociaciones.
4 Establece una amplia red deConstruye relaciones tanto dentro como fuera
contactos. de la organización que le proveen información y
 contactos útiles para el logro de los objetivos de
la organización.
Establece un ambiente cordial con personas
desconocidas desde el primer momento.
Representa oficialmente a laOrganiza eventos sociales con el propósito
organización. específico de reafirmar lazos y relaciones.

Utiliza sus contactos sociales y políticos para

5
alcanzar objetivos organizacionales.

Identifica y crea nuevas oportunidades en

beneficio de la organización.
13. LIDERAZGO DE EQUIPOS: Significa asumir el rol de líder de un grupo o
equipo de trabajo, utilizando su autoridad con justicia y promoviendo la
efectividad del equipo. Implica el deseo de guiar a otros que no se muestra como
una posición de autoridad.

Grado Indicador Conductas Asociadas

Abdica. Se rehúsa o falla al conducir, no da pautas o
-1 directivas cuando los integrantes del equipo de
trabajo la necesitan.
0 No aplica. El trabajo no requiere liderazgo.
Maneja reuniones. Gerencia las reuniones, formula agenda y
1 objetivos, controla el tiempo, realiza
asignaciones.
Informa al personal. Deja que el personal afectado por una decisión
sepa que esta ocurriendo. Asegura que el grupo
2
tenga toda la información necesaria. Puede
explicar las razones de una decisión.
Usa la autoridad como justicia. Usa la autoridad y poder en forma justa y
3 equitativa. Hace un esfuerzo personal por tratar a
todos los miembros del grupo justamente.
Promueve la efectividad delUsa estrategias para promover la moral del equipo
4
equipo de trabajo. y su productividad.
Se posiciona así mismo comoAsegura que el personal acuerde con la misión del
líder. líder, objetivos, agenda, clima organizacional y
5 sus políticas. “se coloca como un buen ejemplo”
(Ej. Muestra conductas deseadas). Asegura que se
completen las tareas del grupo.
Comunica una misiónTiene carisma genuino, comunica la misión de la
6 requerida. organización, generando entusiasmo y
compromiso.
14. COMPROMISO CON EL APRENDIZAJE: Es el compromiso con el
aprendizaje continuo, atendiendo los cambios que se producen en el entorno
organizacional.

Grado Indicador Conductas Asociadas

-1 Se resiste a aprender. Evita incorporar nuevos conocimientos. Se
 resiste a nuevas ideas y técnicas.
Neutral. No se preocupa por incorporar nuevos
0 conocimientos pero tampoco se resiste
activamente.
Se interesa por aprender. Se preocupa por adquirir conocimientos y
1
habilidades.
Aplica conocimientosManifiesta una curiosidad activa por la
adquiridos. adquisición de nuevos conocimientos.
2
Aplica conocimientos adquiridos a sus tareas
habituales.
Transfiere los conocimientos aAplica los conocimientos adquiridos a los
3 su entorno. desafíos que enfrenta.
Transfiere sus conocimientos.
Promueve el aprendizajeEstimula al entorno para la adquisición de
continuo. nuevos conocimientos.
4 Mantiene una red de contactos técnicos y
profesionales con el objeto de esta, acorde a los
nuevos cambios tecnológicos.
15. PENSAMIENTO ANALITICO: La capacidad de entender una situación
desglosándola en partes identificando las relaciones causa-efecto.

Grado Indicador Conductas Asociadas

No aplica. Responde automáticamente a las necesidades y
0
requerimientos, sin ningún tipo de análisis.
1 Analiza los problemas. Analiza los problemas por tareas o actividades.
Ve relaciones básicas. Analiza las relaciones entre las partes de un
problema o situación.

Realiza relaciones causales simples (A causa de

2 “B”, sucede “C”) o pros y contra de las
decisiones.

Pone prioridades a las tareas, actividades o

procesos importantes.
Ve relaciones múltiples. Analiza las relaciones entre las diversas partes de
un problema o situación.

Reconoce diversas causas probables de eventos o

3
diferentes consecuencias de las acciones.

Anticipa los obstáculos que pueden surgir en un

proceso y los pasos a seguir para su solución.
Realiza planes y análisisUtiliza diferentes técnicas para analizar las
complejos. partes de un problema complejo para lograr una
4
solución.
Presenta soluciones causales en cadena.
 16. COMPRENSION DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL: Se refiere a la
capacidad para comprender la Estructura Organizacional de la institución y su
relación con el usuario de los servicios, con el objeto de contribuir al desarrollo
de la organización:

Grado Indicador Conductas Asociadas

Falta de comprensión de laComete errores.
-1
estructura organizacional.
No político. Responde a los requerimientos explícitos, se
focaliza en su propio trabajo e ignora o
0
desdeña los aspectos políticos de la
organización.
Comprende la estructura formal. Reconoce o describe, maneja la estructura
formal o jerárquica de la organización: Niveles
Directivos, Niveles de Apoyo, y Niveles
1 Operativos.

Reconoce reglas, controles y procedimientos

de operación.
Comprende la estructuraComprende y puede usar las estructuras
informal. informales definidas por equipos de trabajo,
2
reconociendo e identificando responsables y
actores claves que influyen en la desiciones.
Comprende clima organizacionalReconoce los requerimientos organizacionales.
3 y cultura. Reconoce y usa la cultura organizacional y el
lenguaje que mejor sea utilizado.
Comprende los temasComprende (y dirige) las razones de
fundamentales de la organización. comportamiento organizacional o problemas
fundamentales, oportunidad o fuerzas políticas
4
que afectan la organización.
Describe la estructura funcional subyacente
fundamental de la organización.
Comprende los problemasComprende los problemas subyacentes de
fundamentales de largo plazo. largo plazo, oportunidades o fuerzas políticas
5
que afectan a la organización en relación con el
mundo externo.
17. INNOVACION: Es la capacidad para modificar las cosas e introducir cambios e
innovaciones a fin de mejorar el rendimiento y productividad en su trabajo.
Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones
requeridas por el propio cargo, la organización, los usuarios y otros
involucrados:

Grado Indicador Conductas Asociadas

Aplica y recomienda respuestasRealiza su trabajo de acuerdo a parámetros ya
0
estándar. establecidos.
Aplica y recomienda solucionesPropone y realiza nuevas formas de trabajo
1
para resolver problemas. para mejorar el rendimiento de la unidad.
2 Incorpora valor agregado. Realiza cosas diferentes que aun no siendo
 novedosas, no han sido llevadas a cabo en la
organización.

Recomienda soluciones a problemas

basándose en sus experiencias similares.
Presenta soluciones novedosas. Mejora el rendimiento haciendo cosas únicas y
3 novedosas para la organización, tomando en
cuenta el entorno.
Presenta soluciones novedosas yIntroduce cambios novedosos, originales y
originales. efectivos, incorporando nuevas maneras de
4
hacer las cosas, logrando una transformación a
nivel organizacional.

18. CALIDAD DE TRABAJO: Excelencia en el trabajo a realizar, ello implica

poseer capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para
transformarlos en soluciones practicas y operables para el organismo, tanto en su
propio beneficio como el de los usuarios y otros involucrados:

Grado Indicador Conductas Asociadas

Poco interés por aprender. Posee poco conocimiento asociado a su
0 especialidad y no demuestra interés por
aprenderlo.
Se muestra interesado enPosee el conocimiento requerido para el
adquirir los conocimientosdesempeño de sus funciones.
1
necesarios para realizar sus
funciones.
Se aplica sobre diferentesConoce todos los temas asociados con su
2 temas asociados al área deespecialidad y muestra interés por seguir
trabajo. aprendiendo.
Esta en constante búsqueda delEntiende y posee un alto conocimiento sobre
conocimiento, plenamentetodos los temas relacionados con su especialidad
3 interesado en aprender. y sobre aspectos más complejos.

Constantemente se interesa por aprender.

Promueve el aprendizajeEntiende y posee un alto conocimiento sobre
continuo y estimula al entornotodos los temas relacionados con su especialidad
para adquirir nuevosy sobre aspectos más complejos.
conocimientos. Constantemente se interesa por aprender.
4
Además, comparte con los demás su
conocimiento y experiencia. Es deferente con sus
compañeros de trabajo y en el ámbito de
aplicación donde actúa.
19. AUTOCONTROL: Es la capacidad de mantener controladas las propias
emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u
hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo,
implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Implica dominio de si
mismo:
Grado Indicador Conductas Asociadas
No se involucra. No se involucra.
0
Siente la presión de la situación y se mantiene al
margen de la discusión.
Evita situaciones fuertes. Controla sus emociones.

Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero

resiste la tentación.
1
Puede que abandone el lugar o se aparte del
desencadenante de las emociones para
controlarlas.
Posee autocontrol. Controla sus emociones frente a sentimientos
fuertes.
2
No cae en la situación de actuar
irreflexivamente.
Aun cuando siente lasSiente emociones fuertes tales como enfado y
3 emociones, no se deja llevas porfrustración extrema, pero continua hablando,
estas. actuando o trabajando con calma.
Se desenvuelve muy bien, poseeManeja efectivamente sus emociones.
un gran dominio de si mismo. Evita las manifestaciones de las emociones
4 fuertes o el estrés sostenido; sigue funcionando
bien o responde constructivamente a pesar del
estrés.
20. VISION DE FUTURO: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio
con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de
metas y objetivos institucionales:

Grado Indicador Conductas Asociadas

No se establecen metas a largoSe dedica a cumplir con el desarrollo de su
0
plazo. trabajo en el presente.
Realiza las metas establecidas. Cumple con las metas establecidas, sin dar valor
1
agregado.
Realiza las metas establecidas,Da valor agregado a las metas planteadas.
2
generando aportes.
Persevera en el cumplimientoCumple con las metas establecidas y persevera en
3
de las metas. alcanzarlas a corto, mediano y largo plazo.
Desarrolla metas nuevas cadaConocen claramente las tendencias del entorno y
4
día. se adecuan a el.
21. IMPACTO E INFLUENCIA: Actúa para tener impacto sobre otros individuos
u organizaciones, es capaz de persuadir e influenciar para lograr acuerdos, sin
hacer uso de la fuerza o autoridad para ello. Esta basado en el deseo de causar
efecto especifico en los demás, una impresión determinada, cuando se persigue
un objetivo:

Grado Indicador Conductas Asociadas

0 Se muestra neutro. Demuestra acción de persuadir aunque no actúa.
 No actúa para persuadir.
Intenta producir un efecto oManifiesta la intención pero no ejecuta acciones
impacto. específicas para persuadir a otros.
1
Muestra preocupación por la reputación, el estatus,
la apariencia.
Realiza acciones paraUtiliza una única acción para persuadir.
2 persuadir a otros. Elabora anticipadamente varios argumentos o puntos
de vista para lograr su objetivo.
Es capaz de influenciar aCalcula el impacto de sus palabras y acciones.
los demás en diferentes
circunstancias, aun las másAdapta sus argumentos para persuadir e influir en
difíciles. sus compañeros y lograr acuerdos e iniciativas
3
espontáneas.

Anticipa los posibles impactos por efectos de un

cambio o acción sobre el individuo o grupo de ellos.
Tiene mucha capacidad paraUtiliza estrategias y cadenas de influencias
influenciar o persuadir aindirectas. Utiliza una estrategia formada por
alguien, genera cadenas dediferentes y sucesivas acciones para influenciar en
influencia entre personaslos demás, adaptando cada acción a los diferentes
4
claves. interlocutores.
Crea estructuras de trabajo o cambios en las rutinas
organizacionales para obtener conductas positivas y
fomentar logros.
22. CONFIANZA EN SI MISMO: Es el convencimiento de que uno es capaz de
realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un
problema: esto incluye asumir nuevos retos con una actitud de confianza en las
propias posibilidades, desiciones o puntos de vista:

Grado Indicador Conductas Asociadas

No es seguro. No demuestra seguridad en sus acciones. Trabajo
0
bajo supervisión continua.
Muestra confianza en siTrabaja sin requerir supervisión. Aparece seguro
1
misma. ante los demás.
Se muestra muy seguro yActúa sin necesidad de consultar.
2 decidido en la mayoría de sus
conductas. Muestra seguridad en sus acciones.
Muestra una conducta abiertaBusca nuevas responsabilidades.
y presenta su posición antePresenta argumentos cuando no esta de acuerdo
3
hechos, acciones y situacionescon sus superiores.
de manera clara y segura.
Se presenta como una personaDisfruta con los cometidos desafiantes.
con un alto grado de seguridadPresenta sus argumentos de manera serena.
4 y demuestra su posición ante
hechos con convicción y
firmeza.
 23. COMUNICACIÓN: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar
conceptos e ideas en forma efectiva. Ello implica saber cuanto y a quien
preguntar para llevar adelante un propósito, saber escuchar al otro y comprender
la dinámica de grupos. Incluye la capacidad de comunicación por escrito con
concisión y claridad:

Grado Indicador Conductas Asociadas

Le cuesta trabajo comunicarse. En ocasiones sus respuestas orales y escritas no
0
son bien interpretadas.
Se comunica en términosSe comunica sin ruidos evidentes, buena
1
normales. formulación de sus argumentos.
Es buen interlocutor. Es reconocido en su área de incumbencia por
transmitir información de manera confiable.
2
Maneja situaciones y reuniones.
Busca mecanismos paraUtiliza herramientas y metodologías para diseñar
3 mejorar cada vez más lay preparar la mejor estrategia comunicacional.
comunicación.
Su grado de comunicación esSe le reconoce por su habilidad para identificar
excelente. los momentos y la forma mas adecuada para
4
exponer diferentes situaciones en las políticas de
la organización.
24. HABILIDAD PARA MEDIAR: Habilidad para crear un ambiente propicio
para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación
de trabajo. Capacidad para dirigir o controlar una discusión utilizando técnicas y
planificando alternativas para lograr los mejores acuerdos. Se centra en el
problema y no en la persona.

Grado Indicadores Conductas Asociadas

0 No tiene. Capacidad de mediación.
La mediación es planteada porAtiende los objetivos de la organización, pero
1
otros. no logra acuerdos satisfactorios.
No considera el interés delRealiza acuerdos satisfactorios para la
2 colectivo. organización pero no siempre el interés
colectivo.
Plantea mediacionesLlega a acuerdos satisfactorios en el mayor
satisfactorias. número de las negociaciones a su cargo en
3
concordancia con los objetivos de la
organización.
Presenta una buena estrategia deEs reconocido por su habilidad para llegar a
mediación. acuerdos satisfactorios para todos y llamado por
otros para colaborar en estas situaciones.
4
Utiliza herramientas y metodologías para
diseñar y preparar la estrategia de la mediación.
25. RELACIONES PÚBLICAS: Habilidad para establecer relaciones con redes
complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre
los que atienden a los otros entes u organismos, grupos de interés, proveedores y
 toda la comunidad. Esta competencia tiene vinculación con las de “credibilidad”
y “comunicación”.

Grados Indicador Conductas Asociadas

No establece vínculos fácilmenteLe resulta difícil conseguir apoyo y
con entes externos. cooperación de redes complejas.
1
Se maneja adecuadamente cuando se mueve
dentro de los vínculos conocidos.
Obtiene la cooperación deEn ocasiones logra establecer relaciones
personas necesarias. convenientes para la organización,
2
obteniendo la cooperación de personas
necesarias.
Establece fuertes vínculos conEstablece adecuadas relaciones con redes
3 personas necesarias. complejas, logrando apoyo y cooperación de
las personas necesarias.
Establece relaciones efectivas deEstablece rápida y efectivamente relaciones
influencia y cooperación. con redes complejas, logrando la
cooperación de las personas necesarias para
4
manejar su influencia sobre entes,
organismos, grupos de interés, proveedores y
la comunidad toda.
26. HABILIDADES MEDIATICAS: Están asociadas a la asimilación de los
nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz.
Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las
conferencias con sus pares o la comunidad, las reuniones extraordinarias, etc.
Habilidad de comunicar lo que se desea con claridad y sencillez.

Grado Indicador Conductas Asociadas

Tiene miedo escénico. El nerviosismo frente a los medios o a auditorios no
1 habituales no le permite manejar adecuadamente las
exposiciones públicas.
Tiene buen manejo frente aSe comunica adecuadamente, en circunstancias
2
circunstancias diversas. diversas y difíciles.
Se comunicaSe maneja adecuadamente en situaciones difíciles o
adecuadamente en pos decuando esta presionado. Comunica exactamente lo
3
los objetivos y metasque espera en pos de los objetivos y metas
institucionales. institucionales.
Es importante para el ponerSe comunica con claridad y precisión en cualquier
en alto a la organización. circunstancia, aun en situaciones difíciles, cuando
4 debe informar cosas que no comparte o esta
presionado. La imagen de la organización esta por
encima de sus intereses personales.
27. TEMPLE: Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los
fracasos o los acontecimientos negativos. Es la fuerza para intentar tantas veces
como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo mas allá de los
fracasos propios ajenos:

Grado Indicador Conductas Asociadas

 No acepta errores enPresenta dificultades para explicar y explicarse las
1 sus acciones. razones de los errores. No pide ayuda y le resulta difícil
cambiar.
Refleja en otros losRealiza explicaciones pormenorizadas de las causas de
2 errores de las acciones. los propios errores, o culpa a otros o a las circunstancias
por las equivocaciones.
Comprende los propiosAprende de los propios errores.
errores.
3
Analiza sus acciones para comprender fracasos y mejorar
en el futuro.
Busca las solucionesSigue adelante, admite sus errores a otros, pide
más favorables y no seretroalimentación o busca activamente información sobre
4
derrota. su accionar para agregar valor a sus análisis y corregir
problemas.
28. BUSQUEDA DE INFORMACION: Se refiere a la búsqueda, obtención y uso
de la información relacionada a problemas, situaciones u oportunidades en el
trabajo. Considera diferentes opiniones e informaciones, investiga puntos de
vista, hechos o experiencias análogas antes de tomar una decisión.

Grado Indicador Conductas Asociadas

Utiliza la información que leNo busca información adicional sobre una
0 suministra su supervisor para realizarsituación, mas allá de la que le
su trabajo. proporcionan.
Busca información concreta yFormula preguntas directas a las personas
especifica. que tienen su inmediata disposición o
1
están involucradas en la situación.
Consulta los recursos disponibles.
Indaga más allá de lo aparente. Formula una serie de preguntas de sondeo
2 para llegar a la raíz del problema o
situación.
Recolecta información utilizando susUtiliza sus propios sistemas o hábitos
propias técnicas para obtener unpersonales, tales como recorridos por las
3 cúmulo de datos. áreas de trabajo, reuniones informales, etc.
A fin de recopilar información diversa que
le permita la solución de problemas.
Constantemente busca informaciónInvolucra a terceras personas y las utiliza
actualizada y de expertos parapara la búsqueda u obtención de
4
enriquecer su trabajo y solucionarinformación destinada a la solución de los
problemas. problemas o situaciones existentes.
29. RESPONSABILIDAD PERSONAL: Es la capacidad de poner el acento en la
responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. Acrecentar los
resultados positivos de los profesionales que están motivados por el nivel de
contribución y control que pueden aportar personalmente al cumplimiento de
objetivos y metas institucionales. Las integrantes de las organizaciones
incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia directa del
apoyo recibido y prestado a sus compañeros y de la forma de conciencia sobre la
importancia de la auto dirección, añadiendo valor a la organización y a si
mismos:
Grado Indicador Conductas Asociadas
Simplemente cumple con elCumple con los tomando todos los márgenes de
objetivo fijado. tolerancia previstos y la calidad mínima
1
necesaria para cumplir el objetivo fijado sin
comprometer el resultado del conjunto.
Cumple con el objetivo fijado enTrabaja en función de los objetivos fijados en
2 función del conjunto. conjunto, participando y esperando lo mismo de
los demás.
Cumple con el objetivo fijadoCumple con los plazos preestablecidos y con la
sin necesidad de supervisióncalidad requerida, preocupándose para lograr
constante. los objetivos sin necesidad de recordatorios o
3
consignas especiales, atento a lo que los
compañeros requieran sin descuidar sus propias
tareas.
Dedicación y exclusividad en elDesempeña las tareas con dedicación basándose
cumplimiento para alcanzar elen los objetivos acordados, cuidando cumplir
máximo resultado. tanto con los plazos como con la calidad
requerida y aspirando alcanzar el máximo
4 resultado posible, centrado en el apoyo recibido
y prestado a sus compañeros.

Su responsabilidad esta por encima de lo

esperado en su nivel o posición.
30. CONCIENCIA CIVICA: Propiedad y capacidad del ciudadano de defender y
respetar los valores, símbolos y tradiciones de la patria, así como de identificarse
con la misión, visión y objetivos de la institución de la cual forma parte. Celo
por las instituciones e intereses de la patria.

Grado Indicador Conductas Asociadas

No demuestra interés por los valoresNo demuestra interés por conocer los
patrióticos e institucionales. objetivos y metas organizacionales.
0
Evade comentarios sobre el tema cívico.
Muestra una adecuada conductaSe preocupa por dar una buena imagen del
1
cívica. organismo.
Se preocupa por la integridad de laSe esmera para que la institución de
2 institución. resultados esperados a los ciudadanos.
Transmite valores patrióticos.
Esta en constante búsqueda deVela por el amor y respeto de los símbolos
3 mecanismos que favorezcan lapatrios, así como de los valores
integridad de la institución. institucionales.
Su acción principal va dirigida alSe esmera por enaltecer los valores
logro de los objetivos institucionalespatrióticos e institucionales.
4
y patrios. Siempre sus respuestas vas dirigidas al
resguardo e integridad de la institución.

Segunda parte

Diseño de los cargos por competencias requeridas por la institución.

Las organizaciones publicas, cada vez mas atentas a las necesidades del usuario de los
servicios o ciudadano deberán plantearse su situación en el contexto, que espera la
sociedad de ellas, cuales son sus metas, que resultados deberán obtener y en función de
esto, rediseñar sus estructuras organizativas de manera que estas respondan de manera
ágil y eficiente.

La incorporación de tecnología y la simplificación de los tramites, la corresponsabilidad

y el establecimiento de modelos de gestión por resultados, requieren de un diseño del
trabajo que facilite estas modalidades con estructuras mas horizontales, equipos
trabajando por “proyectos”, visión horizontal de los procesos que requieren también de
puestos mas flexibles, en la definición de los cuales será mas importante la delimitación
de las competencias laborales que los ocupantes del cargo, deben poseer para poder
pasar de un proyecto a otro o de un área de trabajo a otra, mas que una minuciosa
descripción de las tareas que realiza.

Las competencias, es decir, ese conjunto de conocimientos, habilidades, capacidades,

que una persona puede efectivamente poner en juego en su ámbito laboral a la hora de
desempeñar una serie de tareas o resolver problemas, no pueden ser adquiridas a través
del sistema educativo formal, requieren de la practica y experiencia laboral. Por eso, a la
hora de diseñar cargos, es preciso definir las tareas necesarias para llevar a cabo los
procesos e identificar las competencias que cada clase o grupo de cargos similares
deben poseer para desarrollar con éxito estas tareas. Las competencias laborales
especificas para cada puesto, rol o posición deberán ser consientes con las que la propia
organización espera que la caractericen o diferencien.

Gestión por Competencias

La gestión por competencias es un sistema complejo de elementos organizacionales que

implica una administración por objetivos o resultados, permitiendo especificar, revisar y
mejorar de manera continua el desempeño institucional, grupal o individual conducentes
al logro de la misión de la organización.

Elementos Fundamentales de un programa de Gestión por Competencias:

 Objetivos: En función del planteamiento estratégico de la organización,

existirán una serie de objetivos o metas a ser alcanzado y medidos por
resultados y no por las actividades realizadas.

 Competencias: Indican cuales son los comportamientos requeridos por

la organización, en función de los valores de la misma, quien define la
forma, “el como” estos objetivos serán alcanzados y mediante “que”
comportamientos, y en el caso de la existencia de desvíos, permiten
identificar “cuales” son las capacidades que se requiere desarrollar para
alcanzar los objetivos propuestos.

 Indicadores de Gestión: El sistema de Administración por Objetivos

señala cuales son los indicadores a los que debemos atender (el que). El
sistema de Gestión por Competencias la forma que debemos alcanzarlo.
(el como). Una organización comprometida con su futuro debe mantener
un adecuado balance entre el QUE y el COMO.
La pregunta que deja abierto la aplicación del concepto de competencia a la gestión de
las organizaciones será:

¿Cuáles son las características que debe tener el personal de un organismo público
para poder sostener el éxito de la organización?

La organización define, en función de su planteamiento estratégico (Plan de Desarrollo

Económico y Social de la Nación) y objetivos, cual es el servicio que va a prestar y el
usuario que va a orientar, su cultura, cuales son las competencias que van a diferenciarla
y permitirle crecer. Consistentemente con esto, es necesario entonces definir cuales
serán las características (Conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes, etc.) o
competencias que los miembros de la organización deberán tener.

Metodología para redactar descripciones de las tareas de cargos de carrera

Las descripciones de las tareas de los cargos deben readaptarse en forma tal que se
distingan de las actividades laborales y objetivos funcionales.

La forma estandarizada para una descripción será la oración simple, en la que se

omita el sujeto, quedando por ende reducida al verbo (acción) y al objeto
inmediato.

El tipo de verbo que se utiliza es el verbo de acción. Y naturalmente el objeto de la tarea

es el objeto o comportamiento del verbo. Conviene que el estilo de redacción sea
sencillo, de modo de no dar lugar a confusiones. Lo importante es incluir a titulo
ilustrativo que se hace y para que. Sin embargo resulta siempre útil el agregado de
información aclaratoria, para hacer las definiciones mas completas y otorgarles mayor
sentido. Por ejemplo, la descripción de una tarea puede bien incluir información acerca
del propósito que con ella se persigue; en otras palabras para que se realiza.

Ejemplos:

ACCION OBJETO
Organizar La actividad diaria Del departamento de compras
Sellar Correspondencia Que ingresa a la institución
Sintetizar El contenido de los oficios Que salen de la institución

En síntesis, cuando se describen tareas se recomienda:

 Comenzar con un verbo de acción y tiempo presente: QUE SE HACE

 Incluir el complemento de ese verbo: SOBRE QUE HACE

 Agregar información calificada:

1) Para tareas que puedan realizarse de distintas formas: COMO SE HACE

2) Para tareas que puedan tener propósitos múltiples: PARA QUE SE

HACE.
 3) Para tareas que plantean múltiples opciones de tiempo y/o lugar :
DONDE, CUANDO SE HACE

4) Para tareas donde el factor cuantitativo determina rangos

cualitativamente distintos: CUANTO SE HACE.

La definición de las tareas, además de incluir el resultado que produce, debe ser hecha
en forma mas precisa.

Por ejemplo: Solicitar información a otro departamento, no puede considerarse una

tarea, en tanto la descripción del trabajo real es demasiado vaga y no determina en
forma suficiente el resultado de la actividad ¿Qué información / de que departamento?

Por el contrario, solicitar información sobre facturas de proveedores al área contable

para verificar el recibo de pago emitido, identifica específicamente que hay que hacer y
para que. Aun en este segundo caso, idealmente la definición de la tarea seria mas
especifica, si indicara el formato especial de cobro o el tipo de información de cobros
deseada; y mas aun, si se identifica el titulo del cargo del servidor publico que debe
contactarse con el Departamento de Contabilidad.