Grado en Psicología

Gestión de la Tensión Psicológica, Negociación y Mediación

Unidad didáctica 1. Análisis del conflicto y sus dimensiones

UD 1. Análisis del conflicto y sus dimensiones ..................................................................... 3

1. Desarrollo del contenido ............................................................................................... 4

1.1. Aproximación al concepto de conflicto. Introducción a la conflictología .......................... 4

1.1.1. Definiciones y naturaleza de los conflictos ............................................................ 5

Definiciones y naturaleza de los conflictos (II) ............................................................... 6

Definiciones y naturaleza de los conflictos (III) .............................................................. 7

1.1.2. Características del conflicto ................................................................................ 8

1.1.3. Análisis del conflicto ........................................................................................ 10

1.2. Procesos y estilos de manejo de conflictos ............................................................... 12

1.2.1. El proceso de desarrollo de un conflicto ............................................................. 12

El proceso de desarrollo de un conflicto (II) ................................................................. 13

1.2.2. El tratamiento del conflicto ............................................................................... 14

1.2.3. Estilos de manejo de un conflicto ...................................................................... 15

1.2.4. Estrategias específicas para la resolución de conflictos ......................................... 17

Estrategias específicas para la resolución de conflictos (II) ............................................ 18

2. Resumen .................................................................................................................. 20

3. Mapa conceptual ....................................................................................................... 21

4. Recursos bibliográficos ............................................................................................... 22

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UD 1. Análisis del conflicto y sus dimensiones

Si uno introduce la palabra conflicto en el buscador Google en Internet, aparecen 90 600 000
resultados.

La existencia de los conflictos se acepta como realidad inevitable dentro del funcionamiento social
que afecta a todas las esferas del individuo en su interacción con el medio (social, familiar, laboral,
etc.). En cualquier situación o circunstancia en la que se producen relaciones sociales o entre
personas, se establecen reacciones de cooperación y armonía, o situaciones de conflicto
(Vinyamata, 2015).

De hecho, no todos los conflictos son negativos. En ciertas circunstancias incluso pueden ser útiles
porque conducen a la búsqueda de nuevas formas de resolver problemas. «El conflicto puede
ayudar a los individuos y a los miembros del grupo a crecer» (Coser, 1956). Pero los conflictos
también pueden tener serias consecuencias negativas para los individuos y para las
organizaciones. Un conflicto continuo puede mermar el bienestar psicológico de las personas
envueltas en él, por lo que constituye una fuente de estrés importante con repercusiones, incluso
psicopatológicas en algunos casos.

Por tanto, el conflicto puede ser funcional o disfuncional, lo cual dependerá de su naturaleza,
intensidad y duración.

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1. Desarrollo del contenido

1.1. Aproximación al concepto de conflicto. Introducción a la

conflictología

La denominada conflictología o resolución de conflictos (Vinyamata, 2015) es abordada

principalmente por las ciencias del comportamiento y, más concretamente, por la psicología
social, aunque también incluye aportaciones de la sociología, antropología, psicología (todas sus
escuelas y tendencias) y neurología (muy necesaria para comprender los fundamentos biológicos
de las emociones humanas), principalmente. Se puede decir que la conflictología es la ciencia
del conflicto; contiene los conceptos de crisis, cambio, violencia o problema. El término fue
acuñado por Galtung (1998) y hoy en día está internacionalmente aceptado por la Academia, las
sociedades científicas, universidades, Naciones Unidas y las ONG de paz y conflictos.

Si no comprendemos los conflictos, poco podremos hacer para que estos se reduzcan o se
transformen en oportunidades de mejorar. Conocer el conflicto, como fenómeno y dinámica de
las relaciones entre personas y/o grupos, en sus distintas manifestaciones, resulta un elemento
indispensable para poder abordarlos desde perspectivas más colaborativas y pacificadoras. Se
trata de abordarlo sin negarlo, transformándolo en un elemento de impulso que dinamice y
reajuste desequilibrios anteriores. Por ello, la RAC (resolución alternativa de conflictos) se
identifica como una práctica para resolver conflictos de una forma diferente o adicional a los
métodos tradicionales o convencionales, intentando superar los esquemas clásicos de
afrontamiento de las disputas o litigios, con nuevos enfoques (negociación y mediación
fundamentalmente).

En este sentido, cabe decir que ambos métodos alternativos de resolución de conflictos cuentan
ya con un volumen destacable de investigaciones y publicaciones. Las experiencias en resolución
de conflictos en ámbitos familiares, escolares, vecinales, comunitarios, laborales, sociales e
internacionales han invitado a la reflexión teórica y a la elaboración e integración de nuevas
perspectivas de resolución de estos.

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1.1.1. Definiciones y naturaleza de los conflictos

Definiciones:

Existen y se han difundido muchas definiciones del concepto de conflicto. Según recoge Vera
(2014), serían las siguientes:

Marinés Suares (1996)

Ve el conflicto como:

• Un proceso interaccional, que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces
transformarse, desaparecer y/o disolverse o permanecer estacionario;
• que se coconstruye recíprocamente entre dos o más partes (personas, grupos grandes
o pequeños);
• en el que predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas (algunas
veces el antagonismo lleva a la mutua agresión);
• donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y
discursos.

Robbins (1987)

Define el conflicto como un «proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional para anular los
esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que hará que B no consiga alcanzar sus metas
o lograr sus intereses».

En definitiva, el conflicto aparece como una situación en la cual los actores (individuos, grupos,
organizaciones, naciones) persiguen objetivos y defienden valores opuestos o buscan
simultánea y competitivamente el mismo objetivo.

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 Putman y Poole (1987)

Destacan las distintas definiciones de conflicto, indicando que, de un modo u otro, suponen:

1. Interdependencia entre las partes (tienen el potencial de interferir en la otra).

2. Percepción, de al menos una parte, de algún grado de oposición o incompatibilidad
entre los objetivos e intereses de las partes.
3. Alguna forma de interacción.

Galtung (1998)

Siguiendo la terminología de la teoría general de los sistemas, divide para su estudio los
conflictos en tres niveles:

1. Micronivel: se produce dentro y entre las personas.

2. Mesonivel: surge en la sociedad dentro de cada Estado.
3. Macronivel: conflictos entre Estados y naciones.

Definiciones y naturaleza de los conflictos (II)

Niveles de análisis:

El conflicto siempre se ha estudiado a cuatro niveles:

1. Individual

Kurt Lewin (1948) señaló las cuatro situaciones prototípicas donde se producía un conflicto
individual.

a. Atracción/atracción: elegir entre dos opciones igualmente atractivas.

b. Evitación/evitación: elegir entre dos opciones igualmente no deseadas.
c. Atracción/evitación: elegir una cosa puede acarrear a la vez consecuencias negativas y
positivas, tener que elegir algo que atrae o evitar algo que desagrada.
d. Doble atracción/evitación: combinación de las anteriores.

Play

Teoría de la disonancia cognitiva.

https://www.youtube.com/watch?v=2sCV2auTJMo.

Festinger (1957), en su Teoría de la disonancia cognitiva, también plantea que se producen

contradicciones en el comportamiento individual cuando se presenta una elección entre dos
opciones que puede adquirir significación conflictiva.

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2.Interpersonal-intragrupo

Todo el mundo conoce, porque aparecen con relativa frecuencia, los conflictos en las
organizaciones, por ejemplo, tanto de tipo vertical (mando-subordinado) como horizontal (entre
personas del mismo nivel jerárquico). También se incluyen los conflictos internos en los grupos,
por ejemplo, los de liderazgo y otros roles que se dan en el seno de casi todos los grupos.

Deutsch (1973) estudió este tipo de conflictos dentro de situaciones de cooperación, competición
y conflicto.

Los conflictos interpersonales pueden ser cíclicos, se alternan etapas de manifestación, y de

estado latente y dinámicos, que cambian su contenido o forma de un ciclo a otro.

Los elementos básicos de los episodios de conflicto interpersonal serían:

• Problemas.
• Acontecimientos desencadenadores.
• Actos de conflicto.
• Actos para resolver el conflicto.
• Consecuencias.

Definiciones y naturaleza de los conflictos (III)

3. Intergrupal

Aquí incluiríamos los conflictos entre grupos concretos y limitados (pandillas juveniles, tribus
urbanas), así como otros enfrentamientos entre sectores antagónicos, por cualquier razón
(deporte, política, artística, cultural, raza, religión…) dentro de una sociedad. A veces, cuando
tiene gran valor para sus integrantes o involucra a su identidad, puede alargarse en el tiempo y
afectar a la calidad de vida de los afectados.

Destacan en este sentido las investigaciones de Sherif (1958) sobre la resolución de conflictos
intergrupales, la creación de normas, la tendencia al escalamiento de los conflictos… En sus
experimentos pudo comprobar cómo el conflicto entre grupos se manifestaba con un alto nivel de
rechazo entre sujetos, hostilidad e incluso conductas discriminativas, aparición de estereotipos
negativos e imágenes despectivas. Por el contrario, la situación endogrupal experimentó un
aumento de la cohesión grupal con modificaciones importantes en su estructura de estatus y
roles.

Para intervenir sobre el conflicto, Sherif trabajó distintas estrategias: fomentar el contacto entre
algunos miembros, apelar a valores morales, transmitir información positiva acerca del otro grupo
y charlas con los líderes de los grupos. Todas ellas resultaron ineficaces para resolver el conflicto.
Lo único que ayudó a disolverlo fueron las metas, las cuales debían ser interdependientes entre
todos los sujetos de los grupos para su consecución.

4. Macrosocial

En este nivel han predominado los trabajos sociológicos y políticos. Se incluyen en este nivel
conflictos interorganizacionales derivados a menudo de conflictos de competencia entre empresas
privadas, patronal y sindicatos…, y también conflictos de corte internacional entre distintos
Estados y organismos de diferentes nacionalidades y donde los aspectos culturales juegan un

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importante papel tanto en el origen del conflicto como en su desenvolvimiento y solución.
Margaret Mead (1963) ponía de manifiesto precisamente la llamativa variedad cultural existente
en ciertos rasgos, roles y comportamientos.

Sabías que:

Margaret Mead (1963) descubrió tres sociedades primitivas en Nueva Guinea con menos de
200 km de distancia entre ellas: los arapeshes eran de temperamento pacífico. Los caníbales
munduguores era un pueblo en el que tanto hombres como mujeres presentaban un
temperamento bélico, antisocial. Por último, los tchambulis eran completamente diferentes;
así, las mujeres eran dominantes y los hombres dependientes.

Algunos autores, como Coser, consideran que el conflicto contribuye al reajuste de las normas
sociales y las relaciones de poder, al percibir en él un elemento de catarsis, de válvula de escape
a las tensiones normales presentes en una sociedad en constante evolución.

Se identifica en este sentido el conflicto como una conducta cultural porque sucede en un
contexto cultural, depende de la estructura social y de las prácticas y normas culturales donde se
genera.

1.1.2. Características del conflicto

El conflicto puede clasificarse:

Según su alcance y efectos

Morton Deutsch (1969) diferenció entre:

Conflictos constructivos: se dan cuando los resultados son satisfactorios para todas las
partes implicadas.

Conflictos destructivos: no tienen solución aparente porque ambas partes pierden, incluso
dejan de tener objetivos positivos para mantener el conflicto con objetivos negativos (evitar
pérdidas propias y causar pérdidas a la otra parte).

Según su fuente y contenido

Thomas (1992) distingue entre:

Conflictos de objetivos o intereses: las partes desean resultados aparentemente

incompatibles o divergentes, de tal manera que la consecución de los objetivos por parte de
uno de los implicados obstruye la consecución de los objetivos de la otra parte.

Conflictos de juicio u opinión (conflictos cognitivos): controversia o diferencias sobre

hechos en sentido empírico.

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Conflictos normativos (de valores): se centran en la valoración de cada parte sobre cómo
debe comportarse la otra en términos de expectativa.

Moore (1995)diferencia en función de las fuentes principales:

Conflictos de relación: emociones fuertes, falsas percepciones o estereotipos, falta de

comunicación… que llevan a generar conflictos falsos o innecesarios, al no estar presentes las
condiciones objetivas para que se genere un conflicto.

Conflictos de información: información falsa, falta de información o interpretación diferente

de la misma…

Conflictos de intereses: competición entre las necesidades incompatibles o percibidas como

tales.

Conflictos estructurales: causados por estructuras opresivas en las relaciones humanas

(definición de roles, desigualdad del poder o autoridad…).

Conflictos de valores: sistemas de creencias incompatibles, surgiendo el conflicto cuando

unos intentan imponer a los otros sus valores.

Según su atributo esencial

Deutsch (1973) diferencia los conflictos según su propiedad o naturaleza:

Verídico: existe objetivamente.

Contingente: debido a una determinada estructuración de los elementos o circunstancias.

Desplazado: el objeto del conflicto no es real.

Mal atribuido: hay un error en la identificación del contendiente.

Latente: no ocurre porque está reprimido o desplazado.

Falso: sin base objetiva.

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1.1.3. Análisis del conflicto

Viaja

Es este punto es interesante recordar la pirámide de las necesidades de Maslow.

Como cualquier otro suceso, el conflicto puede ser analizado y comprendido mediante la
identificación de sus componentes principales. Aunque no exista un esquema único y válido para
analizar de manera universal todos los conflictos existentes, sí que se pueden reconocer ciertos
elementos comunes. El análisis del conflicto facilitará la estrategia de su abordaje.

Algunos aspectos principales del conflicto se pueden identificar como estáticos (componentes) y
otros como dinámicos (historia, interacción de los componentes estáticos y su desenvolvimiento
en el tiempo). Otros autores ser refieren a ellos como sincrónicos y diacrónicos. En realidad,
todos estos componentes se hallan interconectados y en movimiento:

a. Asunto o problema:

Tema de controversia o conflicto. No tiene que ser una cuestión única. Es importante definir el
conflicto y delimitar cuál es el asunto o problema que se está tratando. Por ejemplo, un asunto
de conflicto no será el divorcio, sino la falta de acuerdo ante las características económicas del
convenio.

b. Actores o partes involucradas:

Que pueden ser partes primarias (protagonistas directamente involucrados) o secundarias o

terciarias (indirectamente involucrados o receptores de las consecuencias). Algunas personas
formarán parte del conflicto como parte principal, y otros se verán involucrados en él por estar
relacionados con el asunto del conflicto o con las partes implicadas en él.

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c. Posturas o posiciones:

Representación de la postura o demanda inicial de lo que cada una de las partes percibe y
plantea para resolver el conflicto. En este apartado es fundamental detallar qué solución o
medida aporta cada parte ante ese conflicto. El asunto o problema del conflicto no es lo mismo
que las posiciones, se genera un asunto o problema al existir dos posiciones o posturas que no
son compatibles.

d. Intereses y necesidades:

Motivaciones concretas y diversas que se presentan en el individuo ante una situación concreta
y que determinan el grado de implicación frente al conflicto: necesidades, temores... Mención
especial cobran las necesidades como base de las motivaciones del individuo (qué necesidad
cubre la persona con esa postura que está adoptando). Las personas tomamos decisiones y nos
mantenemos en una posición en pos de buscar satisfacer nuestros intereses. La posición o
postura adoptada es la forma que ha encontrado o elegido la persona para satisfacer esas
necesidades.

e. Valores y principios:

Son los ideales y motivos socializados que guían la conducta como principios reguladores del
comportamiento. No se restringen al terreno de lo ético o moral (verdad, lealtad, bondad,
honradez), sino también a las aspiraciones individuales y sociales (justicia, igualdad,
libertad...).

f. Emociones, sentimientos y actitudes:

Estado anímico de las partes implicadas (irritabilidad, apatía, desazón…).

g. El proceso:

Es la forma en que el conflicto se desarrolla y cómo los implicados tratan de resolverlo. La

comunicación empeora a medida que aumenta la intensidad del conflicto. El deterioro de la
comunicación conduce al establecimiento de culpas, acusaciones que bordean la invención…
Otro fenómeno que se da es la búsqueda de alianzas que reafirmen posiciones, hasta que
finalmente las influencias moderadoras dentro del grupo pierden poder e influencia y toman
fuerza los liderazgos radicales.

h. Comportamiento y estrategia de acción:

Son las reacciones y estilo de conducta ante la confrontación. Puede haber disposición a la
controversia, combatividad, evitación, colaboración…

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1.2. Procesos y estilos de manejo de conflictos

1.2.1. El proceso de desarrollo de un conflicto

Aunque en ocasiones los conflictos nacen de manera repentina, por lo general, un conflicto se va
gestando progresivamente durante un tiempo en que la tensión se acumula y los intervinientes
ya configuran una determinada percepción sobre el contrario. En este periodo, las partes ya han
realizado un balance (estratégico o impulsivo) sobre la situación, lo que puede desencadenar
determinadas acciones en el contrario, etc.

Curle (1971)

Habla de dos etapas:

• Latente: no se reconoce el conflicto, pero existe. Si hay una situación de desequilibrio de

poder este conflicto en estado latente puede permanecer durante mucho tiempo.
• Manifiesta:la controversia se hace evidente.

Fauvet (1975)

Señala tres fases:

• Fase preparatoria: de maduración, donde se busca quebrar la relación, el antagonismo

se ha acrecentado y ya no se está dispuesto a continuar transigiendo.
• Fase de encendido: uno de los grupos provoca un suceso que sirve como detonante del
conflicto. A veces la tensión se contagia a otras personas, grupos u organizaciones.
• Fase de extensión: con medidas de presión que perjudican a sus contrarios, entrando
ya en un proceso irreversible de acciones destinadas a contraatacar.

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Diferentes autores han ofrecido esquemas de este proceso de desarrollo del conflicto; en la
mayoría se explica cómo se ponen en marcha conductas que suponen un escalamiento de la
tensión, que se intercalan con momentos de desescalamiento, disminución de la agresividad y
antagonismo, y asumen que si no se afrontan en sus primeros momentos de manera eficaz,
evolucionan a fases en las que se incrementan la confrontación, las desavenencias, hostilidades,
sospechas e intentos de coerción entre las partes. Son los llamados modelos de
intensificación/desintensificación.

Espiral del conflicto maligno (Deutsch, 1969)

Otra aproximación a la dinámica del conflicto se centra en el estudio del tipo de interacciones
entre sus intervinientes. En este caso, inicialmente, debe haber una acción por parte del
antagonista que es percibida, interpretada y evaluada como hostil, y que, por tanto, producirá
una reacción defensiva en el contrario, es decir, acción-reacción-reacción. Deutsch lo llamó
«espiral del conflicto maligno».

Modelo de las dinámicas psicológicas (Mitchell, 2006)

Este modelo viene a decir que es más complejo desescalar un conflicto que aumentar la tensión
y escalarlo, ya que los gestos conciliatorios no siempre son percibidos como tales. Se observa la
fuerte tendencia a satanizar al adversario y a ignorar las explicaciones sobre su actuación, a creer
que lo bueno y positivo está siempre en nuestro lado y a sentirnos víctimas sin merecerlo.
Además, cuanto más intenso es el conflicto y mayor la percepción de amenaza, más se afianzan
estas percepciones, creencias y esquemas cognitivos.

El proceso de desarrollo de un conflicto (II)

TRANSFORMACIONES CAUSAS

• Ambas partes tienen aspiraciones altas.

• Aumentan los temas en litigio: una
• Falta de confianza entre las partes.
pelea originada por un asunto específico
• Distancia, inexistencia de lazos entre las
va sumando nuevos temas hasta
partes.
transformarse en una disputa por
• Ambas partes se autoperciben como
motivos múltiples. En el proceso se van
fuertes.
recordando y agregando situaciones del
• Vínculos antagónicos o beligerantes
pasado.
entre las partes.
• Aumentan las partes en litigio.
• Polarización de visiones.
• Se pasa de criticar el hecho a criticar a
• Deseo de tomar la ley en las manos.
la persona: fracasar en un hecho o
• Dilación del conflicto y falta de
acción pasa a ser un defecto de
resolución.
personalidad.
• Involucramiento de subgrupos.
• Se reemplazan tácticas livianas por
• Abandono, inanición.
tácticas pesadas: la petición por la
• Agravios entre las partes.
amenaza, las palabras por los
empujones. Se hace uso de la coerción.

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 • Se produce un cambio motivacional: el • Argumentos ilógicos, falta de criterios
objetivo inicial de la satisfacción de justos.
intereses (búsqueda del propio • Inflexibilidad de las partes.
beneficio) deja paso al de prevalecer • Uso de palabras hirientes e insultos.
sobre el otro y, en un tercer momento, • Juego sucio de las partes
al de intentar que la otra parte «pierda
más que yo».
Tabla 1. La escalada es el agravamiento de un conflicto. Autor: Vera, J. J. (2014). Fuente: En Resolución alternativa de
conflictos. Teoría y práctica didáctica (p. 45). Murcia: Ed. Diego Marín.

En síntesis:

• El conflicto ocurre como un proceso o secuencia de eventos. Incluye experiencias internas

de las partes y comportamientos visibles externos.
• El proceso del conflicto no ocurre en el vacío, sino que está conformado por parámetros
estructurales (propiedades y características de las partes) en interacción con las variables
del contexto.
• Los episodios del conflicto producen resultados de conflicto e incluyen consecuencias, tanto
para el logro de tareas como para el mantenimiento del sistema social.
• La intervención de terceras partes (mediación o arbitraje) o intervenciones estructurales
del sistema social pueden modificar las condiciones que crean los conflictos o, al menos,
las maneras en que las partes las perciben y manejan.

1.2.2. El tratamiento del conflicto

El conflicto rompe de manera temporal o permanente la relación, bien sea personal, afectiva,
comercial, educativa, laboral, social, etc.; está motivado por todo tipo de diferencias (afectivas,
valorativas, de criterios, de intereses, económicas, de espacio, etc.) y se pueden expresar de
manera verbal, física o psicológica.

La consideración que se tiene de él habitualmente es negativa, debido a los efectos destructivos

que generalmente produce. No obstante, debemos tener presente que el conflicto supone una
situación inevitable que hay que saber manejar y que, en sí mismo, no es necesariamente
disfuncional, pero sí puede serlo su mala resolución.

En cuanto a la manera de abordarlo, Lederach (1996) señala que hay tres ópticas diferentes:

Resolución de conflictos:

Concepto que indica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca
una convergencia de los intereses de los actores

Gestión de conflictos:

Es un concepto que reconoce que el conflicto no puede resolverse y pone el acento en limitar
las consecuencias destructivas de este.

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 Transformación de conflictos:

Entiende el conflicto social como un fenómeno de la creación humana que forma parte natural
de las relaciones humanas. Sugiere que puede moverse en direcciones constructivas o
destructivas.

1.2.3. Estilos de manejo de un conflicto

Viaja

Encuesta sobre los estilos de conflicto de Thomas Kilmann.

Los investigadores del tema plantean distintos estilos de manejo del conflicto. Algunos modelos
son dimensionales (cooperación frente a competición); otros distinguen tres tipos, y otros son
bidimensionales.

Siguiendo el modelo de Thomas Kilmann (1974), habría cinco estilos básicos en función de dos
dimensiones: el nivel de asertividad-egoísmo y el grado de cooperación.

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Se describen a continuación estos estilos:

• Competencia y dominación

Se actúa para vencer a la otra parte e intentar dominar la situación ejerciendo poder y presión
para satisfacer los propios objetivos en detrimento del contrario, despreocupándose de las
consecuencias que tenga en el otro.

• Evitación o negación

Se elude tomar conciencia de los desacuerdos, se niegan las discrepancias y se evita entrar en la
dinámica el conflicto intentando permanecer al margen. Se llega a no admitir la existencia de
desacuerdos y si se admiten, se hace como si no existieran, actuando con indiferencia.

• Acomodación o concesión

Se cede ante los deseos de los demás; se trata de pulir las diferencias para mantener la armonía
temporalmente. Para ello, se da prioridad a los intereses de la otra parte.

• Colaboración o integración

Existe una búsqueda conjunta de la solución real que integre los intereses de ambas partes e
implica la comunicación directa de los afectados.

• Negociación o compromiso

Las partes encuentran un compromiso de acuerdo que satisface parcialmente sus intereses y
resuelve civilizadamente sus discrepancias. Nadie pierde ni gana del todo, simplemente se
adoptan soluciones aceptables para todos los implicados.

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Cada estilo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, y posiblemente serán adecuados según
diversas situaciones, ya que no se puede hacer una recomendación generalizada para todas las
situaciones. Por otro lado, durante un tiempo, los estudios sobre gestión del conflicto analizaban
los distintos estilos por separado, de manera independiente. Sin embargo, las últimas
aproximaciones al tema han demostrado que las personas nos enfrentamos a los conflictos de
manera combinada, es decir, que no hay un estilo puro e, incluso, ante un mismo conflicto,
podemos cambiar de una conducta de gestión a otra. Cuanto mayor sea la combinación de estilos
empleados por una persona, mayor será su efectividad en la gestión del conflicto.

1.2.4. Estrategias específicas para la resolución de conflictos

Las cuatro etapas del proceso de resolución e intervención en un conflicto serían:

Etapa de investigación

Es necesario conocer las causas y circunstancias del conflicto (naturaleza, recursos de los que
dispone cada uno, diferencias de valores, percepciones, nivel de conciencia de cada uno sobre
el conflicto…).

Etapa de conciliación

Se estimula a las partes para que lleguen a un acuerdo y que se sienten a dialogar, lo que
puede implicar intervenir sobre el desequilibrio de poder, alterar las percepciones prejuiciosas
previas…

Etapa de negociación

Se insiste en la necesidad de diálogo, de centrarse en intereses concretos y no en las posiciones,

encontrar opciones que tengan beneficios para ambas partes…

Desarrollo de acuerdos

Tras el acuerdo verbal se deben establecer las condiciones bajo las cuales se van a cumplir los
pactos acordados.

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La búsqueda de decisiones consensuadas necesita de soluciones que atiendan la mayoría de los
intereses que están en juego. La noción de consenso se relaciona con el hecho de que varias
personas llegan a estar de acuerdo en uno o varios puntos alrededor de los cuales inicialmente
pudo haber controversias o diferencia de opinión importantes. Ello implica reconocer las
diferencias de opinión, percepción o juicio sobre algo y abordar las diferencias para decantarlas
y lograr una decisión común, desde el reconocimiento de las partes como iguales y a partir del
diálogo.

La comunicación es un tema central en el proceso de resolución, negociación o mediación. Una

comunicación efectiva es aquella que recupera el diálogo, favorece la escucha y aclara
malentendidos. Pero este entendimiento mutuo precisa de empatía, que implica entender el punto
de vista del otro, ser capaz de ponerse en su lugar.

Complementariamente, también será necesario saber cuáles son y cómo operan los mecanismos
de negociación interna y externa, ya que nos permitirán establecer pautas de diálogo concretas
y que incidan sobre las posibilidades de resolución que perseguimos.

Estrategias específicas para la resolución de conflictos (II)

Según Ury (2005), la clave no está en suprimir el conflicto sino en evitar que cruce el umbral de
lo destructivo y violento. Para este autor, existen tres oportunidades para canalizar el impulso o
escalada destructiva y encauzarla hacia cambios constructivos:

1. Prevenir, supone abordar las tensiones latentes, atender sus causas y factores
desencadenantes.
2. Resolver el conflicto abierto que se haya desarrollado.
3. Contener la escalada de luchas de poder que temporalmente no puedan resolverse.

POR QUÉ ESCALA EL CONFLICTO MODOS DE TRANSFORMAR EL CONFLICTO

PREVENIR

Necesidades frustradas El proveedor

Habilidades pobres El maestro

Relaciones débiles El constructor de puentes

RESOLVER

Intereses conflictivos El mediador

Derechos en disputa El árbitro

Poder desigual El equilibrador

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 Relaciones dañadas El curador

CONTENER

Ninguna atención El testigo

Ninguna limitación El juez de campo

Ninguna protección El guardián de la paz

Tabla 2. Los diez roles del tercer lado. Autor: Ury. Fuente: Vera, J.J. (2014). Cap II. Procesos y estilo básicos de manejo
de conflictos. Resolución alternativa de conflictos. Teoría y práctica didáctica (p. 56). Murcia: Ed. Diego Marín.

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2. Resumen

La existencia de los conflictos se acepta como realidad inevitable dentro del funcionamiento social.
De hecho, no todos los conflictos son malos, en ciertas circunstancias incluso pueden ser útiles
porque conducen a la búsqueda de nuevas formas de resolver problemas. Conocer el conflicto,
como fenómeno y dinámica de las relaciones entre personas y/o grupos, en sus distintas
manifestaciones, resulta un elemento indispensable para poder abordarlo desde perspectivas más
colaborativas y pacificadoras.

El conflicto aparece como una situación en la cual los actores (individuos, grupos, organizaciones,
naciones) persiguen objetivos y defienden valores opuestos o buscan simultánea y
competitivamente el mismo objetivo.

El conflicto siempre se ha estudiado a cuatro niveles: individual, interpersonal-intragrupo,

intergrupal y macrosocial y puede clasificarse según su alcance y efectos, su fuente y contenido
y su atributo esencial.

Como cualquier otro suceso, el conflicto puede ser analizado y comprendido mediante la
identificación de sus componentes principales, lo cual facilitará la estrategia de abordaje del
mismo. Estos componentes son el asunto o problema, las partes involucradas, las posturas y
posiciones, los intereses y necesidades, los valores y principios, las emociones, sentimientos y
actitudes, el proceso y el comportamiento y estrategia de acción.

Aunque en ocasiones los conflictos nacen de manera repentina, por lo general, un conflicto se va
gestando progresivamente durante un tiempo en que la tensión se acumula, va escalando y, si
no es afrontado en los primeros momentos de manera eficaz, acaba evolucionando hasta la
confrontación. También se explica como la percepción del contrario sobre una acción lo que
determina que el conflicto llegue a producirse como reacción defensiva ante la misma. Además,
cuanto más intenso es el conflicto y mayor la percepción de amenaza, se afianzan más estas
percepciones, creencias y esquemas cognitivos, según los cuales se tiende a satanizar al contrario
e ignorar todas las explicaciones o gestos conciliatorios que podrían evitar el conflicto.

El conflicto rompe de manera temporal o permanente la relación, bien sea personal, afectiva,
comercial, educativa, laboral, social, etc. Su abordaje puede hacerse desde tres ópticas
diferentes: la resolución de conflictos, la gestión de conflictos y la transformación de conflictos;
y según el estilo de manejo del mismo, en función de dos dimensiones (el nivel de asertividad-
egoísmo y el grado de cooperación) nos podemos encontrar ante cinco estilos básicos: el
acomodativo, el colaborativo, el negociador, el evitador y el dominante.

Por último, las cuatro etapas del proceso de resolución de un conflicto serían: la etapa de
investigación, la de conciliación, la de negociación y, finalmente, el desarrollo de acuerdos. Según
Ury (2005), la clave no está en suprimir el conflicto, sino en evitar que cruce el umbral de lo
destructivo y violento.

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3. Mapa conceptual

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4. Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Vera, J. J. (2014). Resolución alternativa de conflictos. Teoría y práctica didáctica. Murcia: Ed.
Diego Marín.

Munduate, L. y Medina, F. J. (2013). Gestión del conflicto, negociación y mediación. Madrid:

Ediciones Pirámide.

Bibliografía complementaria

Coser, L. A. (1956). The Functions of Social Conflict. Nueva York: Free Press.

Curle, A. (1971). Making Peace. Londres: Tavistock.

Deustch, M. (1973). The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes. New
Haven: Yale University Press.

Deustch, M. (1969). Conflicts: Productive and Destructive. Journal of Social Issues, 25, 7-42.

Fauvet, J. (1975). Traiter les tensions et les conflicts sociaux. París: Les Editions d’Organisation.
(Trad. Castell. En Teniban).

Galtung, J. (1998). Tras la violencia, 3R: Reconstrucción, reconciliación, resolución. Afrontando

los efectos visibles e invisibles de la guerra y la violencia. Bilbao: Gernika Gogoratuz.

Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford: Stanford University Press.

Lederach, L. P. (1996). Preparing for Peace (pp. 13-19). Syracuse University Press.

Lewin, K. (1948). Revolving Social Conflicts; selected papers on group dynamics. Nueva York:
Harper and Row.

Mead, M. (1963). Sex and temperament in three primitive societies (vol. 370). New York:
Morrow.

Mitchell, C. R. (2000). Dimensiones psicológicas del conflicto (C. Rojas, trad.). Fairfax, VA:
ICAR, Instituto de Análisis y Resolución de Conflictos, George Mason University. (En The
Structure of International Conflict, publicada originalmente en 1981. Basingstoke: Macmillan).

Moore, C. (1995). El proceso de mediación. Buenos Aires-Barcelona: Gránica.

Redorta, J. (2011). Gestión de conflictos. Lo que necesita saber. Barcelona: Ed. UOC.

Sherif, M. (1958). Superordinate Goals in the Reduction of Intergroup Conflict. The American
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Paidós.

Thomas, K. W. y Kilmann, R. H. (1974). A Forced-Choice Measure of Conflict-Handling

Behavior: The “MODE” Instrument. Tuxedo, NY: Xicom.

Otros recursos

22
Teoría de la disonancia cognitiva:

https://www.youtube.com/watch?v=2sCV2auTJMo.

Pirámide de las necesidades de Maslow:

https://psicologiaymente.net/psicologia/piramide-de-maslow.

Encuesta sobre los estilos de conflicto de Thomas-Kilmann:

http://www.rareplanet.org/sites/rareplanet.org/files/thomas_kilmann__student_guide_lesson
.pdf.

23
 Grado en Psicología

Gestión de la Tensión Psicológica, Negociación y Mediación

Unidad didáctica 2. La solución de conflictos

UD 2. La solución de conflictos .........................................................................................3

1. Desarrollo del contenido ..............................................................................................4

1.1. Métodos alternativos de resolución de conflictos ........................................................4

1.1.1. La gestión de conflictos ....................................................................................4

La gestión de conflictos (II) ........................................................................................6

1.1.2. Aspectos que pueden dificultar la resolución de conflictos ......................................6

Aspectos que pueden dificultar la resolución de conflictos (II)..........................................8

1.1.3. Bases e influencias científicas y filosóficas de la RAC .............................................9

1.1.4. Negociación, mediación, conciliación y arbitraje.................................................. 12

Negociación, mediación, conciliación y arbitraje (II) ..................................................... 13

1.2. La negociación .................................................................................................... 14

1.2.1. Definición y tipos ........................................................................................... 14

1.2.2. Enfoques de la negociación ............................................................................. 15

Negociación distributiva y negociación integrativa ..................................................... 16

Negociación por posiciones y negociación por intereses o principios ............................. 17

1.2.3. El método Harvard ......................................................................................... 18

El método Harvard (II) ............................................................................................ 19

El método Harvard (III) ........................................................................................... 20

El método Harvard (IV) ............................................................................................ 20

1.2.4. El proceso de negociación ............................................................................... 23

2. Resumen ................................................................................................................ 24

3. Mapa conceptual ...................................................................................................... 25

4. Recursos bibliográficos .............................................................................................. 26

2
UD 2. La solución de conflictos

Viaja

En el siguiente enlace puedes saber más sobre el triángulo de la violencia.

La violencia es, por desgracia, uno de los métodos que más se utilizan para la resolución de
conflictos en la historia de la humanidad en la mayoría de las culturas y sociedades. Su uso parte
de la suposición de que la coerción física y, a menudo, la coerción psicológica forzarán al
adversario a someterse.

Como tal, la violencia, el conflicto y la paz han preocupado mucho a la humanidad y han suscitado
mucho interés y producción científica en las ciencias sociales. Uno de los mayores exponentes de
estos estudios es Johan Galtung, sociólogo noruego, quien durante las últimas décadas se ha
destacado por sus aportaciones teóricas y prácticas a este campo, hasta el punto de haber sido
propuesto como premio Nobel de la Paz en 2016.

Galtung considera el conflicto como algo inherente a todas las sociedades y su manifestación
violenta constituiría el reflejo de un fracaso en la canalización del conflicto. Este autor divide la
violencia en dos dimensiones: la visible (directa) y la invisible (estructural y cultural), que
denomina triángulo de la violencia. Galtung entiende que la dinámica de la violencia es circular y
que la directa refuerza la estructural y cultural. Para transformar y resolver los círculos viciosos
es necesaria:

• Una resolución de la raíz subyacente del conflicto.

• Una reconstrucción posterior a la violencia directa.
• Una reconciliación de las partes en conflicto.

Las 3R no pueden realizarse por separado.

3
1. Desarrollo del contenido

1.1. Métodos alternativos de resolución de conflictos

El campo de la resolución de conflictos es un campo de la más absoluta actualidad, que empieza

a tener una incidencia y un desarrollo renovado desde los últimos veinte años. Podemos, pues,
situar el origen del movimiento en los Estados Unidos y por oposición al sistema judicial, con una
rápida expansión por todo el mundo y todos los ámbitos de la vida social. El término alternative
dispute resolution (ADR), también conocido como RAC (resolución alternativa de conflictos) o
MARC (métodos alternativos de resolución de conflictos) se utiliza para hacer referencia a aquellas
herramientas y procesos utilizados para llevar a cabo la gestión de un conflicto sin que se gestione
a través de un litigio judicial. Algunos de los métodos alternativos de resolución de conflictos más
utilizados son el arbitraje, la mediación, la negociación y la conciliación. En esta unidad
encontraremos diferentes aspectos relacionados con la gestión del conflicto.

1.1.1. La gestión de conflictos

Según Redorta (2011), el campo de la gestión de conflictos (conflict management) es el área de

conocimiento donde pueden aplicarse los recursos estudiados en la conflictología. Mientras que
en la conflictología se agruparía todo el saber teórico acerca de la aparición de conflictos, de los
tipos de conflictos existentes, su proceso, componentes, etc., en la gestión de conflictos se
aglutinaría el saber más práctico orientado a la intervención y a aquellas variables orientadas a
poder resolver el conflicto en sí.

Entendemos por gestión de un conflicto (conflict management) el conjunto de acciones

orientadas a producir un cambio en las relaciones de las personas afectadas, de manera que la
situación tienda a pacificarse de la mejor y más rápida manera posible.

4
La tendencia actual habla no solo de resolver conflictos, sino de gestionarlos y de transformarlos.
Esta última idea, la de transformación del conflicto, proviene del campo de los estudios de la
paz y suele referirse a producir cambios de actitudes para conseguir pasar de procesos
competitivos a procesos cooperativos.

Se pretende con ellos que la visión ganar-perder propia de los juzgados y litigios se transforme
en la oportunidad de construir relaciones de ganar-ganar, es decir, que todas las partes en
conflictos salgan beneficiadas. Estos métodos proponen nuevas formas de tratamiento para
abordar situaciones conflictivas entre dos partes, con una solución creativa a los problemas
interpersonales y que, de alguna manera, promueven una filosofía o cambio de vida, donde
primen valores como la escucha, el diálogo, la tolerancia y la comprensión de realidades
diferentes. Emplean herramientas comunicacionales que permiten superar la confrontación y
construir el consenso.

Algunos autores, como Redorta, entienden que un adecuado abordaje del conflicto, debe ser
integral y, para ello, se debe establecer una forma de actuar ante el caso concreto partiendo del
diagnóstico de lo que ocurre. Propone un modelo de gestión de conflictos integral. Este modelo
denominado SEDA se fundamenta en cuatro pasos: saber-entender-decidir-actuar.

Para este autor, establecer un modelo en gestión de conflictos implica pensar tres aspectos:

a. El análisis del conflicto.

b. Cierto pronóstico de evolución de este.
c. Unas pautas de intervención para obtener eficacia en la resolución.

5
La gestión de conflictos (II)

SABER • Cómo es el campo de la gestión de conflictos. CONOCER

• Cómo valorar la eficacia.
Dónde nos movemos.
• Empezar por el diagnóstico.
• El poder de los modelos.

ENTENDER • El núcleo y la cuenca del conflicto. COMPRENDER

• El análisis de conflictos por patrones.
Qué está ocurriendo.
• El perfil del conflicto.
• La evaluación de factores clave.

DECIDIR • Entre estrategias generales. COMBINAR

• Entre tácticas específicas por tipo de
Toma una decisión sobre
conflicto.
cómo actuar.

ACTUAR • Establecer objetivos. CONDUCIR

• Aplicando estrategia y táctica.
Poner en marcha la
• Considerando aspectos críticos.
decisión tomada y
• Desbloqueando defensas, trabajando la
gestionar el miedo que
confianza y actuando con seguridad.
pueda surgir, así como
actuar con eficacia.

Tabla 1. Modelo SEDA (saber-entender-decidir-actuar), Redorta (2011).

1.1.2. Aspectos que pueden dificultar la resolución de conflictos

Para valorar la bondad de un método alternativo de resolución de conflicto (RAC), se siguen tres
criterios: a) debe producir un acuerdo sabio y prudente, b) debe ser eficiente y c) debe mejorar
o al menos no dañar la relación entre las partes.

No obstante, en ocasiones, la resolución del conflicto se puede truncar:

a. Por problemas en la comunicación

• Es posible que una de las partes no escuche mensajes importantes del interlocutor porque
se está más pendiente de lo que se va a responder que de lo que el interlocutor está
expresando.
• Ofrecer mensajes no verbales que demuestren falta de interés por escuchar lo que diga el
otro. Algunos gestos o expresiones pueden entorpecer la resolución del conflicto al generar
una emoción negativa en la otra parte.
• Utilizar sistemáticamente la acusación, el reproche y la amenaza. La otra parte se siente
atacada y esto dificulta alcanzar acuerdos en el proceso de resolución.

6
• Con frecuencia ocurre que una de las partes ya no se expresa ante la otra parte, dando por
hecho que no servirá de nada expresar su malestar, opinión o postura. En cambio, se
comunica con terceros expresando su malestar a personas que son partidarias de su postura
para conseguir más personas que estén de acuerdo con él y que valoren a la otra parte
como la posición equivocada.
• Pueden existir problemas de interpretación y que una parte no entienda el mensaje que la
otra parte está emitiendo. Esto puede ocurrir cuando hablan dos personas de diferente
idioma o cuando incluso manejando el mismo idioma la connotación de algunas palabras o
frases es diferente para esas dos personas por pertenecer a grupos sociales diferentes.
Pueden ser personas pertenecientes a grupos de diferente cultura, nacionalidad, edad o
cualquier otro tipo de característica que pueda generar diferencias entre ellos.

b. Por problemas relacionados con la percepción

Con frecuencia errores en la percepción e interpretación de la situación aumentan el conflicto

y dañan los procesos de negociación. A continuación se presentan algunos problemas de
percepción interpersonal, errores cognitivos o mecanismos de distorsión cognitiva:

• Percepción selectiva o sesgo confirmatorio: tendencia a registrar los hechos que nos dan
la razón e ignorar los demás, bien no percibiéndolos, bien restándoles importancia.
• Juicio selectivo del comportamiento: tendemos a valorar nuestras acciones como
positivas y por el contrario, las del otro como equivocadas o negativas, de tal manera
que nuestros actos nos parecen menos graves que los suyos. Esto deriva hacia una
concepción polarizada de buenos y malos.
• Inferencia arbitraria: extraer una conclusión cuando se carece de datos o cuando estos
son realmente contrarios, por ejemplo, lectura de la mente («Sé lo que piensa y por qué
lo hace») o error del adivino («Sé lo que va a pasar»).
• Profecía autocumplida: nuestro comportamiento contribuye a hacer realidad nuestras
interpretaciones, expectativas y sospechas previas.
• Entrampamiento: después de haber defendido una posición inicial nos resulta difícil
retractarnos o modificarla. El entrampamiento es un apego excesivo al pasado, a lo que
hemos hecho, dicho e invertido, a nuestra visión inicial de las cosas, a nuestras
demandas.
• Personalización: pensar, sin contar con datos suficientes, que ciertos sucesos están
relacionados con uno, por ejemplo, persona que cree que su expareja ha llegado cinco
minutos tarde para fastidiarla.

c. Por problemas relacionados con la emoción

Durante una negociación, es frecuente que se generen emociones negativas que puedan
dificultar el proceso. Emociones, como el miedo, la ira o el resentimiento, pueden entorpecer
la búsqueda de un acuerdo. Además, una emoción determinada puede evolucionar a otras
emociones, por ejemplo, un primer estado de miedo puede desencadenar en ira.

7
 d. Por problemas relacionados con el estilo de negociación.

Algunos de estos problemas pueden ser:

• Negar la existencia de conflicto.

• Discutir sobre posiciones inamovibles.
• Considerar que existe una única solución posible, negándose a explorar otras
alternativas.
• No considerar legítimos los puntos de vista, necesidades y objetivos del otro.
• Considerar únicamente los aspectos manifiestos del conflicto, sin indagar los aspectos
subyacentes o implícitos.

Aspectos que pueden dificultar la resolución de conflictos (II)

Para solucionar algunos de estos problemas, se plantean algunas opciones:

Para trabajar los problemas en la comunicación

• Escuchar a la persona utilizando la empatía y la escucha activa. Escuchar lo que está

diciendo la otra persona sin estar preparando una posible respuesta.
• Prestar atención a la otra persona y realizar preguntas para asegurar haber comprendido
el contenido.
• Al repetir el contenido que ha expresado la otra persona, emitirlo sin juicios y desde un
enfoque positivo; comprender no es estar de acuerdo.
• Elegir el momento y el lugar idóneos para hablar.
• Hablar sobre uno mismo, no sobre los demás, por ejemplo, «Me he sentido confuso» en
lugar de «No has sido nada claro en este tema».
• Hablar con un propósito. No confundir expresar las emociones con un exceso de
descarga emocional.

8
 Para trabajar los problemas relacionados con la percepción

• Cambiar la perspectiva, ponerse en el lugar de la otra persona. Intentar ver el problema

desde la perspectiva de la otra parte con la personalidad, valores, intereses, necesidades
e historia de la otra parte.
• No extraer conclusiones sobre las intenciones de la otra parte a partir de los propios
miedos de la persona, por ejemplo, pensar que la van a engañar porque tiene miedo de
que la engañen.
• No culpar a los otros de su problema, buscar una alternativa que explique por qué se ha
generado el problema que no resida en culpar al otro.
• Preguntar a personas que no estén implicadas en el conflicto.

Para trabajar los problemas relacionados con la emoción

• Percibir y etiquetar de forma correcta las emociones propias y de los demás («¿Qué
siente?»).
• Comprender las emociones propias y de los demás («¿Por qué siente eso?)».
• Expresar las emociones de forma explícita.
• Reconocer como legítimas las emociones de ambas partes.
• No reaccionar ante una posible explosión emocional de la otra parte.
• Generar afecto positivo, dentro de lo posible, entre ambas partes a través de diferentes
acciones como un gesto de simpatía, una nota de agradecimiento o una disculpa.

Para trabajar los problemas relacionados con el estilo de negociación

• Identificar el estilo negociador de la otra parte.

• Buscar estilos de negociación compatibles.
• Trabajar sobre los intereses que subyacen a las posiciones, no con las posiciones
adoptadas por cada parte.
• Legitimar a la otra parte.

1.1.3. Bases e influencias científicas y filosóficas de la RAC

Según recoge Vera (2010), Barton entiende que la RAC es una disciplina que toma sus bases
de varias disciplinas y se nutre de varias corrientes de pensamiento. Entre ellos:

1. Enfoques democráticos y descentralizados en la toma de decisiones

Quizá como reacción a los sistemas dictatoriales de la primera mitad de siglo, el siglo XX se ha
caracterizado por la distribución más democrática del poder en todos los niveles del sistema
social, lo cual es muy favorable para el desarrollo de métodos de resolución de conflictos
diferentes a los determinados por la jerarquía social.

9
2. La no violencia y la RAC

Con figuras destacadas como Mahatma Gandhi y Martín Luther King que han hecho hincapié
en la resolución de conflictos mediante fórmulas no violentas. No violencia no entendida como
pasividad o aceptación de las estructuras sociales que abusan del poder, sino como
enfrentamiento o resistencia pasiva y asertiva.

3. Aportaciones de la psicología social en la RAC

La comprensión de los procesos de comunicación y de las relaciones sociales e interpersonales,

así como cuestiones relativas al poder, los prejuicios, las actitudes, el cambio social, la violencia,
etc., en los procesos grupales, ha permitido plantear herramientas de análisis e intervención
en las disputas.

4. Psicología sistémica

Parte de la psicología social, de las aportaciones a la teoría ecológica de Bronfenbrenner

(1979) y de los modelos de terapia familiar sistémica que aplican el tratamiento de trastornos
y enfermedades psicológicas como una expresión de las alteraciones en las interacciones,
estilos relaciones y patrones comunicacionales de un grupo social comprendido por un sistema.
De tal manera que la familia se convierte en el sistema fundamental de desarrollo de una
persona y que necesariamente influirá sobre el aprendizaje y pautas de interacción con otras
personas. Varias escuelas de terapia familiar sistémica (MRI de Palo Alto, la EEE y la escuela
de Milán) han dejado su impronta en los enfoques actuales de resolución de conflictos (no solo
familiares).

5. Psicoanálisis

El marco conceptual psicodinámico y otras psicologías holísticas y humanistas permiten

alcanzar una comprensión más compleja y menos literal de muchas de las reacciones y
declaraciones de las partes en conflicto (bloqueos, mecanismos de defensa, polaridad,
transferencias…), yendo más allá de los meramente observables.

6. Análisis transaccional

Teoría psicológica propuesta por Eric Berne. Se centra en el análisis de las transacciones o
intercambios psicológicos de las personas, que a menudo siguen un determinado guion o
posición que se utilizó en la infancia como método de adaptación y que puede seguirse de
manera no consciente en sus interacciones como adulto.

7. Las ciencias de la comunicación

A través de la lingüística y la política, se puede hacer un profundo análisis de la comunicación

en las relaciones interpersonales y particularmente en situaciones de asimetría o desequilibrio
de poder. Algunos de sus máximos exponentes fueron Chomsky o Deborah Tannem.

10
8. Estudios sobre la mujer y de género

Aunque esos estudios han aportado una visión sobre las diferencias comunicativas y
comportamentales entre los géneros, las RAC se centran en los enfoques que no victimicen o
glorifiquen a ninguno de los dos géneros, sino aquellas que nos sirvan para entender las
diferencias en la socialización, incluso más allá de la construcción de identidades o roles. Linda
Babcock y Sara Laschever, en su libro Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divice
(2003), encuentran claras diferencias en la manera de negociar de mujeres y hombres en
contextos de empresa. A los hombres se les socializa y refuerza para que piensen en sus propias
necesidades y luchen para conseguirlas; las mujeres están educadas para atender las
necesidades de los demás y tienen más dificultades a la hora de reclamar lo que les
corresponde.

9. Administración de empresas y psicología de las organizaciones

Los estudios sobre el desarrollo organizacional han aportado ideas importantes sobre los
procesos de mejora, la toma de decisiones, capacitación de las personas, sistemas de trabajo.
Uno de los más importantes es el modelo de la gestión de la calidad total, que propugna
modelos de management que dependan de metas compartidas, procesos horizontales,
responsabilidad y presión de los pares, estructuras jerárquicas…, y que resultan muy útiles para
prevenir conflictividad interna. Destacan Constantino y Merchant (1997).

10. Educación

Freire, en su pedagogía del oprimido, cuestiona los métodos tradicionales de enseñanza, donde
hay dos posiciones claramente diferenciadas: el educador que sabe y el alumno que no sabe.
Considera al alumno como sujeto activo y estimula su participación desde una enseñanza
cercana, anclada en la realidad y el contexto en el que se aprende. Otras corrientes educativas,
como la integradora-globalizada y la pedagogía centrada en el alumno, hacen que el profesor
sea un facilitador del aprendizaje, al igual que el mediador, se pone en una posición de igualdad
y persigue el diálogo y el entendimiento entre partes.

11. Filosofía y ciencia

No es posible determinar y comprender completamente un fenómeno en términos simples de

causa-efecto. De la misma manera, en las RAC se descubre que existen varios procesos en la
comunicación y la dinámica de resolución que a veces no llegamos a conocer, y que no existe
una única interpretación válida de los conflictos, ni de las soluciones.

12. Desarrollo comunitario y derecho

Son numerosos los ejemplos de sistemas judiciales que van abriendo la puerta a la gestión de
conflictos en la propia comunidad (juzgados de paz, tribunales de aguas…), rescatando figuras
ancestrales, como la solución de conflictos de manera popular, no burocratizada, sin recurrir a
sistemas estatales u oficiales, sino internos dentro de la propia comunidad.

11
1.1.4. Negociación, mediación, conciliación y arbitraje

Alguno de los aspectos que condicionan y configuran el marco en el que se desenvuelve un

conflicto e influyen sobre la elección del procedimiento de solución son:

1. El carácter público o privado: ya que incide en el grado de confidencialidad de las

acciones y propuestas manejadas.
2. El predominio de la formalidad o la informalidad: el entramado afectivo existente en
los conflictos entre parientes, vecinos, compañeros de trabajo y la gama de posibilidades
de resolución es mayor que en ámbitos más institucionales, o regidos por leyes y normas
más formales.
3. El grado de violencia previa a la negociación: en la medida en que puede hacer más
difícil la intervención y cuya correlación (violencia-mayor complejidad del conflicto) es
inherente a todas las relaciones interpersonales.

Aunque la ONU tiene hasta diecinueve figuras típicas de resolución de conflictos, las que más se
han desarrollado al margen de los tribunales son la negociación, la mediación y el arbitraje.
Estas tres figuras, punta de lanza de todo el campo, han producido abundante literatura y notables
debates.

Hablamos de negociación cuando las partes en conflicto buscan un acuerdo extrajudicial y

amistoso en algún grado a través de su mutua influencia y en función de sus intereses. Hablamos
de arbitraje cuando esas mismas partes acuden a alguien externo imparcial y neutral, a fin de
que tome una decisión que normalmente será ejecutiva y con fuerza legal. La mediación es un
proceso con sus propias reglas y características, de tipo cooperativo y orientado a alcanzar alguna
clase de acuerdo sobre aspectos en disputa en el campo de las relaciones entre personas. Aquello
que distingue este proceso, es la aparición de la figura de un tercero también imparcial y neutral,
pero que a diferencia del arbitraje, no tendrá capacidad decisoria y su rol será ayudar a las partes
en su proceso de influencia recíproca para alcanzar un acuerdo.

La conciliación, en algunos contextos, se identifica bastante con la mediación, a menudo es una

práctica obligada como procedimiento previo al juicio. Se centra en evitar la prosecución del
conflicto y lograr una composición más amigable de intereses. Puede ser judicial, extrajudicial,
preprocesal o procesal.

Otro procedimiento es el ombudsman o Defensor del Pueblo. Esta institución es una entidad
cuya función, más que una resolución específica de conflictos particulares, tiene como misión
tutelar el servicio de la Administración pública y evitar errores de burocracia y promover mejoras.

12
Negociación, mediación, conciliación y arbitraje (II)

ASPECTOS NEGOCIACIÓN MEDIACIÓN CONCILIACIÓN ARBITRAJE JUICIO

Definición Proceso de Negociación Comparecencia Proceso en el Proceso

básica solución de un colaborativa ante el juez en la que un tercero dividido en
conflicto con la que las partes neutral pone etapas:
mediante asistencia de deciden si se fin al conflicto demanda,
acuerdo entre las un tercero avienen o, por el y lo resuelve. contestación
partes. Puede neutra que no contrario, se Se pacta por de la
ser distributiva o tiene poder ratifican en el las partes la demanda y
colaborativa. sobre las litigio. intención de sentencia.
partes. utilizarlo.

Implicados Las partes. No Mediador y Partes y juez o Árbitro y Juez y partes,

hay terceros. partes en conciliador. partes en y sus
conflicto. conflicto. abogados.

Proceso Procedimiento Procedimiento Procedimiento Procedimiento Procedimient

voluntario, voluntario, obligado. privado. Son o oficial
informal y más o confidencial, Informal-formal. particulares obligado.
menos racional pacífico e Oportunidad de expertos en Escuchadas
para intentar informal. diálogo en la que determinada las peticiones
lograr un Intenta pueden materia. y
acuerdo entre las ayudar a las establecer argumentacio
partes sin partes para acuerdos nes de las
intervención de obtener una desistiendo de la partes, e
la justicia. solución. demanda. indagado el
caso, se
determina
según ley.

Decisión Las partes. Las partes. Las partes. El árbitro. El juez.

Enfoque Se hacen La Juez imparcial, Uno gana y Uno gana y

cualidades concesiones participación promueve otro pierde. otro pierde.
mutuas para imparcial, diálogo. Las dos Se analizan Aunque lo
lograr un flexible, partes ganan los reclamos y demandado
acuerdo que adecuada, renunciando al argumentos sea tenido en
satisfaga regulador del litigio para de ambas cuenta,
intereses mediador, acordar por otras partes. Es un determina el
mutuos. Las dos facilita el vías. proceso ágil. criterio del
partes ganan. proceso juez y de la

13
 negociador. jurisprudenci
Ambas partes a.
ganan.

Anclaje Pasado- Presente- Pasado- Pasado- Pasado-

presente-futuro. futuro. presente. presente. presente.

Resolución Si se llega a un Depende de Depende del El laudo El juez dicta

y su acuerdo será las partes. Se ámbito. arbitral o una sentencia
fortaleza vinculante según llegue a un Vinculante si es dictamen que es
lo que las partes acuerdo o no, en lo judicial. obligatorio obligatoria.
pacten se plasma en Posibles que se debe
verbalmente o un acta. recomendacione respetar y
mediante s del juez. cumplir. A
contrato. veces solo es
recomendació
n (no es
vinculante).

Tabla 2. Vera, J. J. (2010). Resolución de conflictos. Métodos y alternativas. En Resolución alternativa de conflictos:
Teoría y práctica didáctica (p. 94).

1.2. La negociación

1.2.1. Definición y tipos

Hoy en día, se entiende claramente que ante un conflicto la solución no es aniquilar o derrotar al
contrario, sino negociar, mediante un acuerdo de solución.

14
Según señalan Serrano y Rodríguez (1993) «En general, la negoción es una forma más eficaz
de resolver conflictos que la imposición en sus múltiples modalidades. Evitar dinámicas de
vencedores y vencidos, dar prioridad a objetivos comunes e implicar a las partes contendientes
en acuerdos constructivos y en la gestión de estos suponen un modo más positivo de articular las
relaciones entre individuos, grupos, organizaciones o naciones».

Pero no todo en la Negociación es positivo, a veces el proceso negociador encubre estrategias de

postergación de soluciones, y también es fácil encontrase con confrontación de poderes como la
coerción, disimulos, persuasión, manipulación o acomodación, que generan que el proceso de
negociación sea largo y dificultoso. En definitiva, se trata de una situación compleja afectada por
múltiples factores sociales y personales.

Respecto a la forma se distingue entre:

• Negociación informal: los negociadores se representan a sí mismos. Sencilla y eficaz en

contextos de poca complejidad donde el tamaño de los grupos lo permite.
• Negociación formal: cada negociador es representante de un grupo. Larga, dificultosa y
con más probabilidades de fracaso.

En cuanto al contenido, se distinguen:

• Negociación ideológica: centrada en principios y valores. Se trata de un contexto de

afectividad adherido a las relaciones interpersonales o grupales.
• Negociación técnica: centrada en temas operativos y cuestiones por resolver (horarios,
control, sistemas de recompensa…).

Aunque las distinciones en la práctica son menos claras y los límites entre unas y otras más
difusos, por lo general, se admite que los diferentes atributos de una negociación
(pública/privada, formal/informal, ideológica/técnica) generan dinámicas distintas para los
negociadores y para el mediador.

1.2.2. Enfoques de la negociación

Los seres humanos son diferentes unos de los otros; por eso, sabemos que no se puede tratar
las negociaciones con las mismas técnicas y los mismos estilos.

Según Tobón (1997), un buen negociador debe reconocer que:

• La negociación se hace con personas con quienes tenemos una relación de

interdependencia.
• La negociación es realmente un proceso en el cual se trata de influir sobre el otro.
• Queremos que el otro tome una decisión específica que nos conviene.
• Debemos analizar las situaciones que ayudan a que el otro tome tal decisión, así como las
que la obstaculizan.
• Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

Después del conocimiento de los variados modelos y estilos de negociación, se debe comprender
que la clasificación de los negociadores no puede ser rígida, pues es posible que una misma
persona presente en distintos momentos características que contemplen más de un estilo.

15
Existen muchos modelos o enfoques de negociación, que sí se analizan a fondo, tiene muchas
similitudes. Algunas de las agrupaciones más conocidas son:

• Negociación distributiva y negociación integrativa.

• Negociación por posiciones y negociación por intereses o principios.

Negociación distributiva y negociación integrativa

La negociación distributiva se describe como un enfoque de resolución de conflictos en
términos de perder-ganar, por ello, se le llama también negociación competitiva. Es un tipo
de negociación en que los negociadores muestran una ausente o débil cooperación, que incluso a
menudo es sustituida por la competición o la agresividad y se da más importancia a la ganancia
personal en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Toda su estrategia se basa en exigir
y presionar para logar lo que unilateralmente han decidido que es suyo y les corresponde de pleno
derecho. Este tipo de negociación suele aparecer cuando se tratan aspectos cuantificables
(salario) o dicotómicos (promoción-no promoción). Pone en riesgo la durabilidad de los acuerdos
y con frecuencia deteriora la relación entre las partes. Se encuentran típicamente en situaciones
donde el desequilibrio de poder es importante.

La negociación integrativa es aquella en la que los negociadores manifiestan deseo de

ganancias mutuas y existe una alta cooperación, por eso se le conoce también con el nombre de
negociación cooperativa. En el proceso se pretende encontrar el equilibrio y un acuerdo
ventajoso en el que no existan vencedores ni vencidos. Se tiende a dar importancia a la calidad
de la relación entre las partes, modificando objetivos particulares para orientarlos hacia objetivos
de interés común.

NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Flujo de Comparte libremente la información. Utiliza la información de forma

información estratégica. Manipula o coarta la
transmisión libre de información.

Comprensión del Intenta comprender lo que la otra No hace ningún esfuerzo por
oponente parte quiere y desea realmente. comprender a la otra parte.

Atención a los Enfatiza los fines o intereses comunes Enfatiza las diferencias entre las
puntos comunes y entre las partes. partes.
diferencias

Soluciones Búsqueda de soluciones que reflejen Búsqueda de soluciones que

las necesidades de las partes. reflejen las necesidades
personales. Intenta el bloqueo de
las necesidades del oponente.

Tabla 3. Contraste entre la negociación integrativa y la negociación distributiva.

16
Negociación por posiciones y negociación por intereses o principios
La negociación podemos realizarla desde dos enfoques: la negociación por posiciones o por
principios.

Estas clasificaciones son más bien de carácter didáctico o analítico, ya que, en la práctica, muchas
de las negociaciones tienen elementos mixtos, en función de unos contextos y situaciones en las
que se lleve a cabo.

Negociación por posiciones

En la negociación posicional o de regateo, se negocia a partir de posiciones iniciales

adoptadas por ambas partes, generalmente extremas, por lo que se asume que tendrá que
haber concesiones por ambas partes y que es habitual que estas sean grandes al principio y
más pequeñas a medida que se aproxime al punto de resistencia, aunque también cabe la
posibilidad contraria o la alternancia entre ambas opciones.

Los métodos de negociación por posiciones se podían agrupar en dos tipos:

• Negociación blanda

La negociación blanda se fundamenta en la concepción de cada parte como “amigos·, por lo

tanto, esta negociación persigue poder llegar a un acuerdo entre ambas partes. El negociador
blando hace concesiones “gratuitas” con tal de evitar el enfrentamiento personal y cuidar la
relación entre las partes. Confía en la otra parte y cambia de posición sin oponer mucha
resistencia. Además, muestra de forma abierta a la otra parte cuál sería lo mínimo por lo que
podrían aceptar. Esta negociación implica aceptar que se producirán pérdidas y ceder ante la
presión de la negociación puede llegar a ser una opción. Se busca e insiste en llegar al acuerdo.

• Negociación dura

La negociación dura se fundamenta en la concepción de cada parte como enemiga o adversaria.

A diferencia de la blanda donde se buscaba por encima de todo el acuerdo, lo que se persigue
en este tipo de negociación es ganar. Se exigen concesiones como condición para cuidar la
relación entre ambas partes. El negociador duro desconfía de la otra parte, se aferra a su
posición y oculta al adversario lo mínimo que podría llegar a aceptar en un acuerdo para que la
otra parte no lo utilice y así poder conseguir que ceda más. Se insiste en la presión como forma
de que se acepte la posición de uno y se exigen beneficios unilaterales como precio por llegar
a un acuerdo.

Negociación por intereses o principios

En la negociación por intereses, también llamada negociación basada en los principios

o en los méritos, se atiende más hacia posiciones o posturas que se adoptan a modo de
debate y en los que se tienen en cuenta los valores, interés y necesidades de las partes. Lo
interesante es centrarse en lo que motiva a cada una de las partes y conseguir satisfacer los
intereses y necesidades de ambos para que se sientan ganadores. Vendrá determinada por la
predisposición de cada una de las partes para resolver el conflicto y el nivel de creatividad de
estas. El método más conocido de la negociación por intereses es el método Harvard.

17
1.2.3. El método Harvard

El método o proyecto Harvard de negociación hace referencia a los trabajos que Fisher, Ury
y cols. están desarrollando en la Universidad de Harvard para mejorar la teoría y la práctica de
la resolución de conflictos. Contiene una serie de recomendaciones prácticas, superando los viejos
estilos de negociación y la óptica tradicional de hacer perder al otro para poder ganar, y plantea
que no debemos regatear posiciones ni perdernos en enfrentamientos personales. Se trata de
encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganar-ganar). Este
resultado solo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

Entiende que la solución es cambiar de juego y dejar de negociar sobre las posiciones para pasar
a hacerlo sobre el fondo de la cuestión. Por eso este método es también conocido como
negociación por principios.

Como toda corriente, tiene sus seguidores, pero también sus detractores y críticos. Hoy en día,
el método Harvard es una referencia mundial para regular una negociación.

La negociación por principios o método Harvard se fundamenta en cuatro principios básicos que
pueden utilizarse para casi cualquier negociación.

Los cuatro principios básicos del método Harvard son:

Separar a las personas del problema

Es importante tener en cuenta que detrás de todas las partes que negocian hay personas. Estas
personas tienen sus propias creencias, valores, intereses y emociones respecto al conflicto. Es
posible que en una negociación se den problemas de interpretación y una parte entienda algo
diferente a lo que ha querido decir la otra.

Para separar a las personas del problema se debe tratar a los demás con sensibilidad y
preguntarse “¿estoy dedicando la suficiente atención al problema que me está presentando la
otra persona?”

Algunas de las estrategias recomendadas son:

• No culpar a la otra parte del problema.

• No interpretar las intenciones de los demás a partir de los propios miedos.
• Ser empático.
• Mostrar amabilidad y cortesía con la otra parte.
• Elaborar un resultado de la negociación que le dé un lugar a la otra parte, que se sientan
involucrados en el proceso.
• Cuidar las apariencias de la negociación. Conceptualizar el acuerdo de forma que encaje
con los valores de la otra parte, que quede como un resultado justo para reducir la
resistencia de la otra parte a aceptar algo que pueda ir en contra de uno mismo.
• Trabajar de forma colectiva ante un problema común, no luchar una parte contra otra.
• Resaltar los intereses colectivos.

18
El método Harvard (II)

Centrarse en los intereses, no en las posiciones

El problema en una negociación no son las posiciones, sino que los intereses, necesidades,
objetivos o emociones de las personas han entrado en conflicto.

Algunas de las estrategias recomendadas son:

• Buscar los intereses compartidos y los compatibles. Puede que las posturas estén en
conflicto pero los intereses de las partes sean los mismos o compatibles entre sí.
• Identificar los intereses de la otra parte: preguntar a la otra parte y a uno mismo «¿por
qué?» y «¿por qué no?» con el fin de comprender, no de pedir justificación.
• Tener en cuenta que normalmente se presentan varios intereses detrás de una posición,
no solo un interés. Hacer una lista de todos y ordenarlos según su importancia.
• Las personas pueden tener intereses que combinen una necesidad hacia ellos mismos y
también un interés respecto a otra persona (que se hayan comprometido con alguien, que
quieran impresionar a una tercera parte, etc.). El dinero no es siempre el único ni el más
importante interés.
• Buscar los intereses básicos. Los intereses más poderosos son las necesidades humanas
básicas: la seguridad, el bienestar económico, la necesidad de reconocimiento, de tener
control sobre uno mismo, etc.
• Hablar de los propios intereses con la otra parte. Para ello, es importante ser concreto,
comentar en la negociación los propios intereses como parte del problema antes de sugerir
la opción de acuerdo para evitar que la otra parte durante la conversación esté preparando
internamente de forma anticipada argumentos contra la propuesta sin escuchar los
intereses.
• Orientar la búsqueda de acuerdos para satisfacer los intereses al futuro y no al pasado.
Preguntar «¿para qué negociar?» y no ¿«por qué?» a la hora de ofrecer alternativas.
• Proponer opciones concretas, pero ofrecer flexibilidad para modificarlas, siempre que
cumplan los intereses y necesidades.

Inventar opciones en beneficio mutuo

Algunas de las estrategias recomendadas son:

• Orientar la búsqueda de acuerdos para satisfacer los intereses al futuro y no al pasado.

Preguntar «¿para qué?» negociar y no «¿por qué?» a la hora de ofrecer alternativas.
• Proponer opciones concretas, pero ofrecer flexibilidad para modificarlas, siempre que
cumplan los intereses y necesidades.
• Generar diferentes opciones, tantas como sea posible.
• No criticar las ideas y propuestas de la otra parte.
• Examinar el problema desde la perspectiva de diferentes expertos o profesionales. Por
ejemplo, ante un problema de la custodia de un hijo, ¿qué diría un abogado?, ¿y un
psicólogo?
• Proponer acuerdos que satisfagan los intereses compartidos por ambas partes.
• Encajar aquellos intereses que no parecen compatibles. Analizar si la incompatibilidad
reside en las creencias de las personas, en diferentes formas de realizar previsiones,
aceptar el peligro o consecuencias negativas, etc.

19
 • Preguntar a la otra parte por sus opciones preferidas.

El método Harvard (III)

Insistir en utilizar criterios objetivos

El resultado se lleva a cabo en función de algún estándar objetivo y justo que vaya más allá de
cumplir la voluntad de las partes. Se buscan unas normas o criterios que ayuden a encontrar un
resultado para la negociación. Algunos de estos criterios pueden ser la opinión de un experto, la
ley, la costumbre, los costes, la eficiencia, los criterios morales, la existencia de un precedente o
la evidencia científica.

Algunas de las estrategias recomendadas son:

• Formular cada asunto como una búsqueda entre las dos partes de esos criterios objetivos.
• Determinar de forma conjunta qué normas o criterios van a seguirse.
• No ceder a la presión, negociar utilizando los principios y criterios acordados.

Figura 1. Principios básicos del método Harvard. Fuente: Elaboración propia.

El método Harvard (IV)

Llega más lejos

https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4095172.pdf

20
A partir de los cuatro principios básicos del método, se desarrollaron estos siete elementos del
proceso que intervienen y se relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y
conceptual importante para la obtención de acuerdos gana-gana, objetivo principal de este
método: intereses, alternativas, opciones, criterios legítimos, compromiso, comunicación y
relación.

1. Alternativas al no acuerdo

Son las posibles acciones que tiene cada parte, fuera de la mesa de negociaciones y son
unilaterales. La MAAN es la mejor alternativa a un acuerdo negociado, y cada parte debe llegar
a conocer cuál es la propia MAAN y cuál es la del otro antes de ir a la mesa de negociaciones.

2. Intereses y posiciones

El interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes y la posición es la
actitud que tienes acerca del tema que negociar. Los intereses son los deseos, las necesidades,
las inquietudes y los temores de cada una de las partes. Los intereses están disimulados,
escondidos, ocultos tras las posiciones de cada parte.

3. Opciones

Son las ideas que surgen de ambas partes, del trabajo conjunto, en la mesa de negociaciones.
Ambas partes deben crear muchas opciones y luego elegir las más convenientes, que pondrán
fin al conflicto y así poder satisfacer sus intereses. Al principio de la negociación debe
propiciarse una lluvia de ideas (brain-storm) y luego pasar a analizarlas.

4. Criterios/legitimidad

Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados en la negociación deben
pasar por un análisis que determine si son legítimas o no. Los criterios tienen que delinearse
perfectamente para que el acuerdo al que se va a llegar deba ser con prudencia y justo para
ambas partes. No son arbitrarios ni caprichosos o subjetivos; son el marco que va a dar
tranquilidad de que nadie saldrá perjudicado.

5. Relación

Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales
hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.

Para una buena relación, no debes mezclar problemas de relación personal con problemas
esenciales de la negociación.

21
6. Comunicación

La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crítico en el resultado de la negociación,
especialmente cuando las dos partes no se conocen, el beneficio puede ser mucho mayor. Si
ambas partes tienen en común un conocimiento personal positivo, entonces el método de
comunicación (teléfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los
negociadores, al contrario, no se conocen o son extraños, el medio se convierte en crítico y
marca la diferencia. Además, es importante mostrar sensibilidad y comprensión al hablar y al
escucharse las partes. Receptor y orador deben manejar el mismo lenguaje y hablar de la
misma cosa en la mesa.

7. Compromisos

Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará
o no hará. Es el grado en que se van a involucrar las partes en la negociación para luego cumplir
en el futuro con el acuerdo al que lleguen. En general, un acuerdo será mejor en la medida en
que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para
que se conviertan en acuerdos duraderos, de fácil comprensión y verificables.

22
1.2.4. El proceso de negociación

Fisher, Ertel (1997) y Ury (1997) elaboran unas recomendaciones detallando cómo debe llevarse
a cabo un proceso de negociación o superar las dificultades:

1. Fase de análisis: se diagnostica la situación a través de una recogida de información, se

organiza y se reflexiona sobre ella. Es importante valorar que las posturas que adoptan
las personas a veces nacen de percepciones partidistas, emociones hostiles y
comunicación poco clara y, por ello, hay que tratar de identificar sus intereses y los de la
otra parte. Es importante anotar cualquier pequeño criterio que en un momento dado
pueda servir como base para llegar a un posible acuerdo. Las cuestiones que se hacen son
«¿qué tipo de negociación es?», «¿cuáles son nuestros objetivos?», «¿qué perfil tiene la
contraparte?», «¿cuáles van a ser nuestros argumentos?», «¿qué concesiones estamos
dispuestos a hacer?» y «¿hasta dónde puede llegar la negociación?».
2. Fase de planificación o preparación previa: se generan ideas y se va decidiendo lo
que se va a hacer en función del estudio sobre cómo manejar los problemas de la gente,
la identificación de los intereses propios más importantes, los objetivos auténticos. Se
busca información sobre los límites de la negociación, situación de no acuerdo e intereses
ocultos de la otra parte, y se elige la táctica o procedimiento de negociación. Además, se
sugieren opciones adicionales. Lo que nos cuestionamos en esta fase es el cómo.
3. Fase de discusión: donde las partes se comunican mediante un diálogo que busca el
acuerdo. Las diferencias en percepción, sentimientos de frustración, ira, dificultades de
comunicación, etc., se reconocen y se atienden. Es el momento en que cada parte debería
ser capaz de entender los intereses de la otra; de tal manera que, luego conjuntamente,
generarán opciones ventajosas para ambos y buscarán un acuerdo con base en criterios
o principios objetivos. Las partes comunican abiertamente su propuesta y escuchan la
contraparte; entonces, se formulan propuestas realistas y se interpretan los intereses de
la otra parte.
4. Fase de negociación: se culmina el acuerdo.

23
2. Resumen

La conflictología nace del interés y producción científica que ha generado la violencia, como
método de resolución de conflictos y, dentro de ella, aparece el conflict management o gestión
del conflicto como área de conocimiento en la que se aglutinaría el saber más práctico orientado
a la intervención y a resolver el problema concreto.

A partir de los años setenta surgen los primeros movimientos, RAC, de resolución alternativa de
conflictos, que se instalan fuertemente en todos los ámbitos sociales (judiciales, empresariales,
comunitarios, escolares…). Estos métodos proponen nuevas formas de tratamiento para abordar
situaciones conflictivas entre dos partes, con una solución creativa a los problemas
interpersonales y que, de alguna manera, promueven una filosofía o cambio de vida, donde
primen valores, como la escucha, el diálogo, la tolerancia y la comprensión de realidades
diferentes. Emplean herramientas comunicacionales que permiten superar la confrontación y
construir el consenso.

Algunos autores, como Redorta, entienden que un adecuado abordaje del conflicto debe ser
integral y, para ello, se debe establecer una forma de actuar ante el caso concreto partiendo del
diagnóstico de lo que ocurre. Propone un modelo de gestión de conflictos integral (el modelo
SEDA (saber-entender-decidir-actuar).

Las tres figuras típicas de resolución de conflictos que más se han desarrollado al margen de los
tribunales son la negociación, la mediación y el arbitraje. Hoy en día, se entiende claramente
que, ante un conflicto, la solución no es aniquilar o derrotar al contrario, sino negociar, mediante
un acuerdo de solución.

Los seres humanos son diferentes unos de los otros; por eso, sabemos que no se pueden tratar
las negociaciones con las mismas técnicas y los mismos estilos. No obstante, en ocasiones, la
resolución del conflicto se puede truncar por problemas en la comunicación, por problemas
relacionados con la percepción interpersonal y por problemas relacionados con el estilo
de negociación.

La clasificación de los negociadores no puede ser rígida, pues es posible que una misma persona
presente en distintos momentos características que contemplen más de un estilo. No obstante,
podemos atender a la siguiente clasificación: negociación distributiva, negociación integrativa,
negociación por posiciones y negociación por intereses o principios. Esta última, también llamada
negociación basada en los principios o en los méritos, atiende más hacia posiciones o
posturas que se adoptan a modo de debate y en las que se tienen en cuenta los valores, intereses
y necesidades de las partes.

Bajo esta óptica, surge en la Universidad de Harvard, el método o proyecto Harvard de

negociación (Fisher, Ury y cols.), método que contiene una serie de recomendaciones
prácticas, superando los viejos estilos de negociación y la óptica tradicional de hacer perder al
otro para poder ganar, y plantea que no debemos regatear posiciones ni perdernos en
enfrentamientos personales. Se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua:
un resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado solo puede darse cuando las partes colaboran
y dejan de verse como adversarios.

24
3. Mapa conceptual

25
4. Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Redorta, J. (2011). Gestión de conflictos. Lo que necesita saber. Ed. UOC.

Vera, J. J. (2010). Resolución alternativa de conflictos: teoría y práctica didáctica. Ed. Diego
Marín.

Bibliografía complementaria

Fisher, R. y Ertel, D.(1997). Obtenga el sí, en la práctica. Cómo negociar, paso a paso, ante
cualquier situación. Barcelona: Gestión 2000.

Parra, D. (2012). La negociación cooperativa: una aproximación al modelo Harvard de

negociación. Revista Chilena de Derecho y Ciencia Política 3(2), 253-271.

Serrano, G. y Rodríguez, D. (1993). Negociación en las organizaciones. Madrid: Eudema.

Tobón, R. (1997). Estrategias de la comunicación. Serie saber comunicarse (1.ª ed.). Medellín:
Grupo Impresor.

Ury, W.L. (1997). Supere el no. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles.
Barcelona: Gestión 2000.

Otros recursos

El triángulo de la violencia. (s. f.). En Wikipedia. Recuperado el 20 de agosto de 2019 de

https://es.wikipedia.org/wiki/Tri%C3%A1ngulo_de_la_violencia

26
 Grado en Psicología

Gestión de la Tensión Psicológica, Negociación y Mediación

Unidad didáctica 3. La mediación I: El mediador y la mediación

UD 3. La mediación I: el mediador y la mediación ............................................................... 3

1. Desarrollo del contenido ............................................................................................... 5

1.1. El mediador ........................................................................................................... 5

El mediador (II)............................................................................................................ 6

1.1.1. Herramientas del mediador eficaz ....................................................................... 8

1.1.2. La comunicación interpersonal como técnica de mediación ..................................... 9

La comunicación interpersonal como técnica de mediación (II)....................................... 11

La comunicación interpersonal como técnica de mediación (III) ..................................... 13

1.1.3. Códigos y recomendaciones normativas y deontológicas que rigen al mediador ...... 14

1.2. La mediación ....................................................................................................... 16

1.2.1. Características ................................................................................................ 16

1.2.2. Etapas del proceso de mediación ...................................................................... 17

1.2.3. Ventajas de la mediación ................................................................................. 18

1.2.4. La co-mediación ............................................................................................. 20

1.2.5. El marco jurídico de la mediación en España. Su regulación legal en los diferentes

ámbitos (civil, penal, familiar, laboral) ........................................................................ 22

El marco jurídico de la mediación en España. Su regulación legal en los diferentes ámbitos

(civil, penal, familiar, laboral) (II) .............................................................................. 23

2. Resumen .................................................................................................................. 25

3. Mapa conceptual ....................................................................................................... 26

4. Recursos bibliográficos ............................................................................................... 27

2
UD 3. La mediación I: el mediador y la mediación

Sabías que:

La mediación documentada más antigua que se conserva es de hace cuatro mil años en
Mesopotamia, cuando un gobernador sumerio pudo evitar una guerra por el litigio sobre unos
territorios.

El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y también para el progreso, pero cuando
hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para
evitar la catástrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no deriven en
catástrofes es lo que llamamos mediación.

(W. Ury).

Según Munduate y Barón (2005), la incorporación de la mediación a la resolución de conflictos

se asienta en:

1. La voluntariedad de las partes de incorporarse a una nueva dinámica negociadora,

después de no haber llegado a un acuerdo por los sistemas tradicionales, en los que ellas
una vez más serán las protagonistas, esta vez con la concurrencia de una tercera parte
neutral.
2. El abandono, en principio, de las soluciones impuestas por terceros (por ejemplo, de las
vías judiciales) y con ello de la creencia de que las partes no son capaces de resolver los
conflictos que su relación organizacional provoca y en los que se encuentran totalmente
inmersos, aunque las soluciones pudieran venir desde fuera.

Como recoge Perelló (1998), las primeras experiencias de mediación se llevaron a cabo en los
EE. UU. durante los años 70. Al sufrir aglomeraciones en las administraciones de justicia, las
asociaciones de vecinos crean los primeros Centros de Mediación (Neighboorhood Justice Centers)
para poder solventar los pequeños litigios del barrio. Estas experiencias dieron como resultado
una disminución en las tensiones vecinales y familiares e hicieron posible una mejor relación
colectiva entre los miembros de cada comunidad o familia. La publicidad que se dio a estas
experiencias hizo que la idea se propagara rápidamente por todos los Estados Unidos, que
progresivamente han extendido sus conocimientos y su manera de actuar en estos procesos por
América Central. En Europa, en Inglaterra es donde existe una más prolongada tradición de
mediación, ya que pudo adaptar los programas americanos. Asimismo, Inglaterra transmitió sus
conocimientos a otros países, como la India y Sudáfrica entre otros, donde la tradición daba el
papel de mediador a las personas más ancianas. Lo mismo ha sucedido en Francia, en España y
en Italia.

3
Pese al escaso desarrollo de la mediación en España, sí podemos destacar algunas experiencias
en el ámbito judicial y que han contado con el apoyo del Consejo General del Poder Judicial
(CGPJ).

• Mediación en el ámbito de la responsabilidad de los menores.

• Mediación penal.
• Mediación familiar.

A lo largo de las siguientes unidades didácticas profundizaremos en estas y otros contextos de

mediación que se han desarrollado en España durante los últimos años.

4
1. Desarrollo del contenido

1.1. El mediador

El mediador es la persona experta que lleva a cabo la negociación entre diferentes partes que no
han logrado ponerse de acuerdo facilitando que lleguen a un entendimiento (Rubin, 1981).

Además de la pertenencia a un determinado colectivo profesional, el mediador debe contar con

una formación específica que le habilite para el ejercicio de la función mediadora. Esta formación
debe incluir como tronco común un conjunto de materias propias procedentes de la psicología, la
sociología y el derecho, como son las relativas al estudio de los conflictos, la estructura de las
relaciones de poder, las técnicas de comunicación y negociación, los fundamentos de derecho
negocial, los fundamentos de criminología y el régimen jurídico de la mediación, sin olvidar
materias propias de derecho de familia, penal civil y procesal.

Según Bernal, algunas de las características personales de un buen mediador son la originalidad,
la actitud conciliadora, el autocontrol, el sentido del humor y la espontaneidad (Bernal, 1998),
diferenciándolas de las profesionales, que tendrían que ver con aspectos formativos y éticos.

El mediador juega necesariamente un papel de líder natural (conductor) en los inicios, el

desarrollo y el final del proceso de mediación, es un modelo referente a seguir. Este liderazgo ha
de adecuarse a las circunstancias tanto de la situación como de las características de las partes
en litigio. Así, los Modelos de Contingencias Estratégicas o de Aproximación Contingente
(centrados en las tácticas y estrategias de Mediación) han observado cómo unas actuaciones son
eficaces en un contexto, pero en otro no, y que, a veces, durante las dinámicas del proceso, se
producen cambios en las características del conflicto que obligan a cambiar la mediación tal y
como se está llevando a cabo.

5
Se ha reflejado que el mediador debe tener unas características especiales, postulándose sobre
cómo deber ser su rol en el proceso. Moore (1996) los enuncia así:

Comunicador

Agente de diálogo.

Legitimador

Establece compromisos y reglas, refuerza los acuerdos válidos.

Facilitador

Hace propuestas y asesora sobre cómo tratar un tema.

Entrenador

Educa a los inexpertos sobre cómo afrontar el proceso.

Cabeza de turco

Toma decisiones difíciles para los litigantes e incluso asume responsabilidad de sus propuestas
frente a terceras personas.

Otros roles

Generador de información, exploración de problemas, elaboración de los acuerdos…

El mediador (II)

Adicionalmente, otros autores se han pronunciado sobre sus estrategias y actuaciones. Acland
(1993) describe las siguientes acciones del mediador:

Atenuar el nivel de tensión y agresividad

Pone en juego atributos personales como la paciencia, la capacidad de reflexión, la tolerancia

y la firmeza y debe tener capacidad de aguante ante las manifestaciones emocionales
inevitables de las partes.

Escuchar con atención e interés

Debe ser empático, saber escuchar activamente y ser capaz de favorecer una conducta correcta
de escucha entre las partes implicadas.

6
Permitir que las partes definan y aclaren sus posturas

El mediador debe ser capaz de recoger lo pertinente de todos aquellos hechos, emociones,
prejuicios, suposiciones, opiniones o atribuciones de las partes, de tal manera que las partes
aprenden a tener una comunicación eficaz.

Pensar creativamente y estimular la creatividad

Promover preguntas que estimulen propuestas creativas o diferentes modos de resolver.

Además de estimular el pensamiento creativo, también se pueden cuestionar suposiciones
previas.

Crear confianza

El mediador debe hacerse acreedor del respeto y la confianza entre las partes, por ejemplo, a
través del compromiso explícito con las reglas de la confidencialidad y la neutralidad.

Hacer uso de sus habilidades

Necesariamente, el mediador debe hacer uso de sus habilidades sociales que pueden facilitar
la relación y el proceso (cercanía, comprensión, sentido del humor, humildad…).

Acción profesional

El mediador debe ser íntegro a nivel profesional, imparcial y buen comunicador y, aunque no
es requisito indispensable, sirve de ayuda tener formación en el ámbito legal.

7
1.1.1. Herramientas del mediador eficaz

El mediador debe poseer una serie de características personales que le permitirán llevar a cabo
con éxito esta tarea. Según recoge Gloria Novel (2010), algunas de las principales habilidades
que se requieren en un mediador se pueden concretar en:

Empatía

Consiste en tener la capacidad de situarse en la posición de cada una de las partes y comprender
la situación de una manera global. La clave de la empatía es no ponerse en el lugar del otro
desde nuestra perspectiva y bagaje, sino intentar hacerlo desde la perspectiva, emociones y
pensamientos del participante en el proceso de mediación. En la gestión de conflictos dentro
de los procesos de mediación resulta fundamental que el mediador sea capaz de mostrar esa
empatía con cada una de las partes, independientemente de sus opiniones personales o
afinidades. Este aspecto resulta fundamental para mantener la imparcialidad necesaria en el
proceso y para favorecer la implicación de las partes.

Respeto y calidez

Es fundamental respetar las decisiones de las personas implicadas en el proceso, sus posturas
y sus opiniones. Se debe proporcionar un trato amable y cercano que favorezca la participación.

Autenticidad

El mediador debe mostrarse congruente en su forma de sentir, pensar y actuar. Para ello,
resulta fundamental mostrar una total transparencia en cuanto al proceso mediador y las
intenciones. Del mismo modo, debe ser consciente de sus limitaciones.

Disponibilidad

Tiene que ver con la disponibilidad mostrada por el mediador. Debe favorecer la accesibilidad
en todos los sentidos de la palabra. Lo demostrará estando accesible para todas las partes y
abierto a cualquier propuesta que parta de las mismas.

Flexibilidad

Consiste en la capacidad de adaptarse al cambio y evolución que se produce en el proceso de

mediación y en las personas que participan en el mismo. La mediación es un proceso dinámico
y, como tal, variable, del mismo modo que los participantes pueden variar sus objetivos,
emociones y propuestas a lo largo del proceso. Por ello, un buen mediador sabrá adaptarse a
estos cambios y gestionarlos de manera efectiva para que el proceso se desenvuelva de manera
positiva.

8
 «Presencia» o uso de los «seis sentidos»

El mediador debe tener un alto control de su capacidad de atención y debe ser capaz de focalizar
en aquellos aspectos del proceso y de las partes que sean especialmente importantes en cada
fase del proceso.

Habilidades comunicativas del mediador

Nuestro pensamiento tiene una influencia directa en nuestras emociones y en nuestra conducta.
Un buen mediador debe ser un buen comunicador y buen conocedor de las herramientas de la
comunicación. Debe gestionar la comunicación entre las partes y ser capaz de mantener una
comunicación fluida en un ambiente que favorezca el desarrollo de la misma.

1.1.2. La comunicación interpersonal como técnica de mediación

El lenguaje es una de las grandes dotaciones con que la naturaleza ha capacitado al hombre para
superar la barrera evolutiva que le separa de otros primates. Como señala Clark (2011) «el
lenguaje es un instrumento social: cuando hablamos no dirigimos nuestras palabras al aire, sino
a otras personas, su propósito no es tanto expresar pensamientos cuanto afectar al prójimo con
quien estamos hablando».

Un buen mediador tiene que reflexionar sobre su estilo de comunicación interpersonal. Se

entiende comunicación interpersonal como «una interacción recíproca o mutuamente influyente
entre dos o más personas. Esta interacción es orientada por objetivos y/o sentimientos que
transmiten mensajes e informaciones verbales y no verbales» (Costa y López, 1991).

9
Algunas de las actitudes que mejoran la comunicación interpersonal son:

1. El mostrar empatía a través de una buena escucha activa.

La empatía

La empatía se muestra con la mirada, invitando al diálogo y animando con la actitud a que se
exprese a través del contacto visual, haciendo sentir a la persona escuchada (con gestos de
asentimiento, mostrando cercanía física sin ser invasiva), parafraseando, no interrumpiendo
cuando habla, etc. El mediador muestra empatía cuando es capaz de mostrar comprensión
acerca del punto de vista de cada una de las partes.

La escucha activa

La escucha activa resulta fundamental para la creación de la relación, de la confianza y

transmitir a la otra persona interés y empatía. Es escuchar con comprensión y cuidado. Esta
escucha se caracteriza por definir adecuadamente el marco (contexto) en el que se va a
propiciar la relación (clarificando el tipo de rol de cada persona) y, por tanto, la comunicación.

Algunas claves:

Mostrar interés y hacer sentir a la persona escuchada

Las intervenciones realizadas por la persona que escucha estarán encaminadas a la persona
que habla y su narración tanto en el fondo argumental como en el emocional, logrando que el
emisor se sienta escuchado y, por tanto, comprendido.

Clarificar

Hace referencia a las intervenciones realizadas por la persona que escucha y que permiten
precisar qué se dijo o sucedió, cómo ocurrió (hechos, datos, etc.) y también ayudar a ver otros
puntos de vista. «¿Quieres decir que…?».

Parafrasear

Consiste en repetir con palabras propias, de quien escucha, las principales ideas o pensamientos
expresados por la persona que habla. Asegurarnos de estar comprendiendo en toda su
dimensión lo narrado por esta persona.

Reflejar («técnica del espejo»)

Indagar sobre el o los sentimientos que han afectado a la persona que estamos escuchando,
con expresiones del tipo: «Veo que te disgustó…» (por ejemplo: que actuara de tal o cual
manera), «Parece que sufriste cuando…» (por ejemplo: te faltó al respeto públicamente).

10
Resumir

Consiste en agrupar, ordenar y sintetizar la información que da el que habla tanto en relación
a sentimientos como a hechos. Permite demostrar a la otra persona que lo estamos entendiendo
y posibilita aclaraciones. «Si no he entendido mal…», «Lo que estoy entendiendo es…»…

Respetar

Los ritmos y sentimientos de la otra persona.

Reforzar y recompensar

Utilizando expresiones positivas, «muy bien, me agrada que…, me ayuda que me digas que…».
Utilizar su nombre y expresar lo que te gusta ayuda a que el interlocutor se muestre más
receptivo al mensaje y aumenta la motivación para el cambio.

La comunicación interpersonal como técnica de mediación (II)

2. Crear un contexto de confianza a través de la legitimación. Consistiría en crear un

contexto de confianza en mediación para que las personas puedan acceder a la
participación y reconocer sus derechos (Díaz y Tapia, 1999).

a. Se diferencia una doble legitimación

• Legitimar el contenido: las pretensiones de las partes.

• Legitimar a las personas: el modo en el que se comunican las partes, es decir, el
reconocimiento de la capacidad de interlocución de la otra parte.

b. La confianza

En el proceso, en la figura del mediador o mediadora, en la otra parte y en sí mismos, de forma

que las partes continúen apostando e involucrándose en el proceso.

• Confianza en la persona-mediadora en la mediación. El equipo mediador debe transmitir

confianza y seguridad: conocer bien cuál es su papel y cuáles son los límites de la acción,
confidencialidad y respeto, pero no distancia.
• Confianza en el proceso mediador, en la capacidad transformadora de esta herramienta,
aún y cuando se cuestione su figura; la idea a transmitir sería «Puede que yo no sea el
mediador más adecuado para Uds., pero el proceso sigue siendo igualmente válido».
• Confianza en la otra parte: se deben fomentar unas mínimas bases de confianza en la
otra parte. Confianza en que la otra parte también está dispuesta a desatascar esta
situación, confianza en que los compromisos que se alcancen se cumplirán, etc. Rescatar
y mostrar aquellas expresiones o acercamientos que a lo largo del proceso cada una de
las partes realice hacia la otra persona es una forma de acercar y estimular la confianza
en el/la otro/a.

11
 • Confianza en sí mismo: a través del empoderamiento; transmitir a las personas que
pueden, que saben y que son capaces de decidir (este es uno de los beneficios
secundarios de la mediación). Es devolver a las partes su responsabilidad y, por lo tanto,
también su capacidad para el cambio.

3. Preguntar en mediación. Tipos de preguntas.

Preguntas abiertas

Son aquellas preguntas en las que se espera una respuesta amplia por parte del receptor de la
pregunta. Son las preguntas que suelen comenzar por un adverbio interrogativo, por ejemplo:
cómo, cuándo, por qué, qué…

Este tipo de preguntas tienen por objeto recoger toda la información relevante para llevar a
cabo el proceso de mediación.

Las preguntas son del tipo: «¿Por qué ha decidido acudir a la mediación?», «¿Cómo cree que
se siente la otra parte?», «¿Cuál es su punto de vista sobre la situación?», «¿Cuáles son los
principales puntos sobre los que le gustaría llegar a un acuerdo?», «¿Cómo le gustaría que se
resolviera esta situación?», «¿Qué alternativas tiene si el proceso no se resuelve de manera
satisfactoria?».

Preguntas cerradas

Son aquellas preguntas que se responden con un «sí» o un «no». Deben realizarse en el
momento apropiado y sirven para clarificar o preguntar aspectos muy concretos.

Si no se usan correctamente, pueden dificultar la relación, pues solo dan dos opciones,
bloqueando que fluya toda la información que el interlocutor tiene disponible. Por ello, deben
realizarse con precaución, ya que muchas de estas preguntas inducen respuestas, resultan
indagatorias y coercitivas o incluso, inconscientemente, se puede pretender confirmar una
hipótesis previa o interpretaciones sobre el hecho.

Preguntas circulares

Viaja

Terapia Sistémica

Nacen de la teoría sistémica e implican que no hay causa efecto, sino que las causas y efectos
se encuentran «circularmente unidos». Es una forma de conectar las acciones como parte de
una historia o de una narración. Entre sus efectos, liberan de la culpa y promocionan la relación.

12
 Entre las preguntas circulares encontramos tres tipos:

a. Preguntas descriptivas circulares: se utilizan para explorar comportamientos. «¿Qué

hace el padre mientras la madre acuesta al niño?».
b. Preguntas reflexivas circulares: el objetivo de este tipo de preguntar es facilitar la
interacción con un efecto generativo y creativo. «Si su marido aceptara ayudarle con la
preparación de la cena, ¿se sentiría más apoyada y comprendida?».
c. Preguntas circulares que abren nuevas vías. «Imagina que tú hubieses sido el
funcionario que te atendió, ¿cómo lo hubieses interpretado y qué hubieses hecho?».

La comunicación interpersonal como técnica de mediación (III)

4. Reformular, reencuadrar y connotación positiva

Todas estas técnicas provienen de distintas teorías, narrativas, construccionismo social, teoría
sistémica, etc. En función de la formación de base, se denominará de una manera o de otra.

En esencia, son lo mismo, aunque tengan pequeños matices.

Reencuadrar

Como su nombre indica, mostrar la realidad desde otro marco, mirarlo desde otra perspectiva,
tanto los hechos como el contexto en el que se desarrolla y/o los protagonistas.

Reenmarcar frases negativas

Reformular o reencuadrar una frase con comentarios dañinos y negativos para el proceso que
puedan ser considerados como un ataque por una de las partes y dificulten el conflicto. Esta
técnica sirve para disminuir la escalada de la ira. Por ejemplo, ante el comentario «¡Es un
mentiroso! ¡No le crea, siempre manipula toda la información!», el mediador podría decir
«Entiendo que lo estáis viendo desde diferentes perspectivas y cada uno de vosotros está
interpretando una situación de forma diferente».

Reformular

Formular los hechos buscando los conectores (elementos que unen a las partes en conflicto) y
también las diferencias.

Connotación positiva

Tratar de ayudar a que se vea que detrás de algunos hechos u acciones puede haber una
voluntad positiva. En esta connotación positiva, no perder de vista los valores de cada una de
las partes.

13
 5. Manejo del silencio

El silencio puede ser considerado como un elemento comunicativo más que proporciona datos.
Sin embargo, también puede ser considerado un fuerte estresante. Transformar esta fuente de
estrés en una herramienta transformadora pasa por preguntarnos: «¿Cómo me sitúo yo frente a
los silencios, es algo que me incomoda y rápidamente pienso en que tengo que buscar un tema
de conversación porque…?», «¿En qué momentos me sucede?», «¿Con qué lo relaciono?»…

1.1.3. Códigos y recomendaciones normativas y deontológicas que rigen al

mediador

La autorregulación del ejercicio de la mediación se plasma en la presencia de numerosos códigos

deontológicos. El mediador está sujeto a unas normas de actuación que vienen recogidas en
distintas leyes y códigos deontológicos. Dichas normas deben ser observadas y respetadas por el
mediador para garantizar los derechos de las partes.

14
Los principios rectores en los que se sustenta el mediador en su ejercicio son:

Voluntariedad

La mediación es un proceso voluntario, tanto para el consumidor o usuario como para el

empresario o profesional. El mediador debe asegurarse de que las partes conocen este aspecto
del proceso: que su participación en la mediación es completamente voluntaria, pudiendo
decidir no participar o incluso abandonarla una vez iniciado el proceso.

Neutralidad

El mediador debe ser una persona completamente neutral frente al resultado del proceso de
mediación, es decir, no debe manifestar sus preferencias personales ni dar a conocer sus juicios
de valor, de modo que no exista presión para las partes a la hora de tomar una decisión ni ante
la decisión tomada. Esto no significa que el mediador no pueda tener una opinión personal
sobre un determinado asunto, sino que dicha opinión no debe afectar a su posición. Si es
preciso, debe interrumpir el procedimiento de mediación mientras la igualdad de poder y la
libertad de decidir de las partes no esté garantizada.

Independencia e imparcialidad

Independencia e imparcialidad son dos principios conectados entre sí. Esta independencia
permite y obliga al mediador a ser imparcial respecto de las partes, lo que significa que no debe
tener ningún interés personal o económico sobre la resolución del conflicto ni debe existir
ninguna circunstancia que pueda influir en su actuación, como una relación profesional o de
parentesco con alguno de los implicados en el proceso. En caso de que el mediador se encuentre
en alguna de estas circunstancias, deberá revelarlo y abandonar el proceso o recusarse.

Confidencialidad

El mediador tiene la obligación de mantener en secreto toda aquella información a la que tenga
acceso a través del proceso de mediación, independientemente del resultado que se obtenga,
incluso cuando el proceso haya concluido.

Carácter personalísimo

Las partes y la persona mediadora deben asistir personalmente a las reuniones sin que puedan
valerse de representantes o de intermediarios. En situaciones excepcionales que hagan
imposible la presencia simultánea de las partes, pueden utilizarse medios técnicos que faciliten
la comunicación a distancia, garantizando los principios de la mediación.

Buena fe

Las partes y las personas mediadoras deben actuar de acuerdo con las exigencias de la buena
fe.

15
1.2. La mediación

1.2.1. Características

Sabías que:

En el siglo XVI, y como solución para disminuir la litigiosidad y reducir el número de causas
pendientes, las Cortes de los antiguos reinos de León y Castilla instaron al rey el
establecimiento en cada ciudad de «conciliadores» para «convenir y concertar a qualesquier
personas de qualesquier calidad que sean en tal pueblo tovieron pleitos y diferencias».

Al margen de los debates sociales, las definiciones legales y los marcos teóricos que sustentan el
concepto de mediación, existen una serie de características básicas tales como:

a. El protagonismo de las partes en conflicto.

b. Se trata de un planteamiento diferente al planteamiento contencioso-jurídico del
conflicto, al que se denomina litigio.
c. La intervención del tercero ajeno es voluntaria y este no tiene poder de decisión sobre las
posibles soluciones.
d. El proceso se desarrolla en presencia del tercero en las conversaciones e interacciones
entre las partes.
e. Usa la negociación cooperativa para tratar las diferencias perspectivas que viven las
personas en el conflicto.
f. Requiere que la solución final satisfaga en condiciones similares a ambas partes.

Existe cierto consenso en que los elementos principales de la MEDIACIÓN son:

a. Presencia de un conflicto (disconformidad entre dos o más partes enfrentadas).

16
 b. Personas que forman parte del mismo y una tercera persona que no toma decisiones, pero
facilita los acuerdos entre las personas participantes en el conflicto.

c. La solución no es interpuesta por terceras personas, como es el caso de un árbitro o un

juez, sino que las generan las partes.

d. Para ello, deben estar motivadas, respetarse mutuamente antes y después del proceso y
respetar los acuerdos alcanzados (Shapiro, 2002).

Cabe señalar otro aspecto importante, y es que las partes han de entrar en el proceso de
mediación desde un plano de igualdad. Este postulado es objeto de debate científico, existiendo
una corriente imperante que defiende como requisito que ambas partes tengan plenas
capacidades cognitivas y volitivas, es decir, que tengan capacidad psíquica de obligarse,
responsabilizarse y de negociar en igualdad de condiciones con la otra parte del proceso. Por ello,
existirán supuestos, a priori, no mediables (Gordillo, 2007):

1. Personas con enfermedades mentales o patologías psiquiátricas: debiendo ser derivadas

a salud mental.

2. En el ámbito de violencia doméstica o de género: donde se entiende que existe

desequilibrio emocional y de sometimiento de poder importante del victimario para con la
víctima. Esta afirmación resulta controvertida y en algunos países se considera incluso
adecuada en ciertos casos de violencia inicial en la pareja o episodios más o menos
eventuales. Giménez Salinas incluso la considera beneficiosa para prevenir una escalada
de violencia.

1.2.2. Etapas del proceso de mediación

No es difícil encontrar diferentes clasificaciones de etapas con importantes diferencias tanto en

sus enunciados como en los contenidos descriptivos de cada una de ellas.

De Diego y Guillen (2006) señalan 4 grandes fases o etapas en el proceso de mediación:

1. Fase de definición: fase en la que se determinan los motivos del conflicto y se establece
el punto de partida para la actuación del mediador.
2. Fase de discusión: fase en que las partes exponen su percepción de los hechos y sus
propuestas de posible solución.

17
 3. Fase de selección de alternativas: fase en la que se filtran las soluciones con mayor
probabilidad de realizarse o más beneficiosas y menos prejuiciosas para estos.
4. Fase de reconciliación: fase en la que se afianza la decisión acordada y se consolida esta
opción sobre las demás propuestas

Acland (1997) propone que el proceso de mediación se desarrolle operativamente a lo largo de

nueve etapas:

1. Etapa 1. PREPARACIÓN: diseñar el proceso de mediación.

2. Etapa 2. ALREDEDOR DE LA MESA: reunir a las partes en conflicto.

3. Etapa 3. INTERVENCIÓN DEL MEDIADOR: explicación de los aspectos básicos del proceso.

4. Etapa 4. EL DESAHOGO: ayudar a las partes a comunicarse.

5. Etapa 5. DEL CAOS AL ORDEN: establecer el clima.

6. Etapa 6. ¿QUÉ SE DESEA?: establecer intereses y necesidades.

7. Etapa 7. DERRIBAR BARRERAS: generar ideas, resolver problemas.

8. Etapa 8. PONER EN PRÁCTICA LAS IDEAS: elaborar propuestas.

9. Etapa 9. PONERLO POR ESCRITO: formalizar el acuerdo.

Otros autores, como Folberg y Taylor (1996), hablan de siete etapas, mientras que Kent y
Towen (2001), de cinco. No vamos a extendernos en cada una de ellas.

1.2.3. Ventajas de la mediación

Las ventajas y beneficios de la mediación son bien conocidos en el ámbito familiar, laboral,
mercantil y civil. Para Acland (1993), estas son:

Flexibilidad

Porque abarca tanto los ámbitos más formales (negocios, política) como los informales (familia,
barrio, escuela), siempre adaptados al contexto del conflicto.

18
Voluntariedad

Es un sistema voluntario en todas sus fases. Las partes acuden voluntariamente y deciden
libremente si llegan a un acuerdo consensuado que refuerce su capacidad de diálogo y de
cumplimiento con lo acordado. La no asistencia al acto de mediación no comporta efecto alguno
desfavorable para las partes y pueden retirarse en cualquier momento sin perjuicios.

Economía

No requiere de la asistencia de abogado ni procurador ni el pago de ninguna tasa judicial. El

gasto en el que se pueda incurrir es el pago del mediador, en el caso de que no sea un proceso
instado por la administración, y, si las partes lo consideran pertinente, un experto
independiente en la materia concreta que pueda dar su opinión. Además, puede evitar pérdidas
económicas al no deteriorar irreversiblemente la relación si esta era de tipo empresarial o
comercial.

Rapidez

La rapidez del proceso es una gran ventaja sobre las demoras judiciales y arbitrales. Necesita
solo la aceptación de las partes para iniciar el proceso para ponerse en marcha.

Emplea el sentido común

En la mediación no hay vencedores ni vencidos. Las partes que intervienen en la mediación ven
satisfechas sus pretensiones, ya que se trata de un acuerdo alcanzado libremente por ellas de
manera consensuada. Se posibilita un reajuste de percepciones y estas se hacen más realistas.

Contribuye al establecimiento de relaciones

Por la propia dinámica de ganadores-ganadores se evitan daños significativos en las relaciones

y desprestigio de las partes. Evita el enfrentamiento y la incomunicación y previene futuros o
mayores conflictos.

Creatividad

A diferencia del arbitraje o de la vía judicial, en la mediación nadie impone una solución con la
que se está disconforme. Son las partes quienes resuelven de mutuo acuerdo y dan solución al
conflicto surgido. Permite aprovechar el potencial creativo del conflicto.

Facilidad

Utiliza un lenguaje sencillo y menos enrevesado que el judicial.

19
 Efectividad

La facilidad con la que se llegan a acuerdos es su mejor publicidad. Al ser los protagonistas de
la solución, asumen la responsabilidad de sus propias decisiones y se facilita el futuro
cumplimiento voluntario del acuerdo.

Además de estas ventajas señaladas por Acland, se pueden añadir otras:

1. Si las partes deciden no llegar a un acuerdo, la mediación no cierra las puertas a otros
sistemas de resolución de conflictos judiciales o extrajudiciales.

2. El acuerdo alcanzado tiene el carácter de privado y su conocimiento se reserva a las partes

y la persona mediadora que ha intervenido. La mediación no tiene el carácter público de
una sentencia judicial o un laudo arbitral.

3. Las partes están siempre asistidas por un mediador profesional que no permitirá que las
negociaciones lleguen a un punto muerto.

4. Evita la incertidumbre del resultado.

5. Reduce la carga de trabajo de los órganos judiciales y disminuye costes.

1.2.4. La co-mediación

Como señala Gloria Novel (2010), la co‐mediación se puede definir como «una mediación en
la que hay dos mediadores que trabajan conjuntamente en el mismo momento, espacio y en la
misma situación».

Para que la co‐mediación sea efectiva y apoye la buena marcha del proceso, debe cumplir las
siguientes características:

• Marco conceptual compartido (esquemas referenciales compartidos, un lenguaje común y

utilización común de pautas y técnicas).
• Trabajo conjunto.
• Relación colaborativa. Los co‐mediadores deben tener una relación cómoda, flexible y con
posibilidades de desarrollar la espontaneidad y su propio estilo, de modo colaborativo con
el otro mediador.
• Actitud de respeto y confianza.

20
 • Complementariedad. Los equipos de co‐mediación suelen ser complementarios en saberes
y destrezas, proporcionando un valor agregado de gran importancia, ya que muchas veces
proceden de disciplinas anteriores distintas. Es por este motivo que este es uno de los
criterios de elección del co‐mediador.
• Equidad. Los co‐mediadores deben trabajar lo más equitativamente posible y asegurar
mantener la misma credibilidad y autoridad delante de cada una de las partes mientras
dura la mediación.

La co‐mediación aporta ventajas adicionales a la mediación dirigida por un solo mediador porque
facilita:

• Mejorar la observación y el análisis de datos. Siendo dos los mediadores, se dan mejores
condiciones para observar y evaluar objetivamente los hechos que se producen, así como
las reacciones de las partes y las propias.
• Crear un equipo complementario, aportando una mayor variedad de visión de la situación,
diversidad de conocimientos de los mediadores y enriqueciendo el proceso, mejorando las
prácticas y optimizando resultados.
• Asegurar los principios de la mediación, sobre todo en presencia de posibles dificultades
personales o situacionales que pueden hacer peligrar la neutralidad, imparcialidad (Aloisio,
1997), asertividad o la contención emocional del mediador.
• Presentar modelos de referencia positiva, válidos para todas las partes implicadas,
produciendo una mayor confianza y legitimación de los mediadores.
• Actuar en intervenciones de gran dimensión y complejas, sea por su dimensión, tipo de
participantes en la acción o proceso de que se trate, facilitando una disponibilidad mayor
de perspectivas y propuestas de trabajo colaborativo.
• Aprender de modo continuado, ya que a través del feedback del equipo se produce un
aprendizaje continuado para el mediador a través de las reflexiones conjuntas que se
proporcionan al finalizar cada sesión, así como en la preparación de la siguiente.

21
1.2.5. El marco jurídico de la mediación en España. Su regulación legal en los
diferentes ámbitos (civil, penal, familiar, laboral)

La primera ley autonómica de mediación en derecho matrimonial civil en nuestro país fue la
catalana, 1/2001 de 15 de marzo. En ella se definió la mediación como un proceso voluntario y
confidencial, donde un tercero competente e imparcial ayudaba a las partes a evitar procesos
contenciosos.

Pocos meses después, se introduce la Ley 4/2001 de 31 de mayo en la legislación gallega,

considerando necesariamente la intervención de profesionales especializados en actuaciones
psico-familiares y el 26 de noviembre, nace la Ley valenciana 7/2001, que entiende que se trata
de un procedimiento voluntario, llevado a cabo por un profesional cualificado, imparcial y sin
capacidad de decisión, que asiste a las partes para facilitar el diálogo y la búsqueda de acuerdos
satisfactorios para ambos.

La Ley canaria 15/2003 de 8 de abril la define como un procedimiento extrajudicial y voluntario

por el que un mediador acreditado orienta y asiste (aunque sin capacidad decisoria) a las partes
en conflicto y promueve el diálogo y el acuerdo justo y duradero que evite en el futuro
procedimientos judiciales contenciosos o ponga fin a los ya existentes. Fue modificada dos años
más tarde.

Con posterioridad, han ido apareciendo otras leyes de carácter autonómico: la Ley 4/2005, de 24
de mayo, del Servicio Social Especializado de Mediación Familiar de Castilla-La Mancha; la Ley
1/2006, de 6 de abril, de Mediación Familiar de Castilla y León; la Ley 1/2007, de 21 de febrero,
de Mediación Familiar de la Comunidad de Madrid. En Asturias se reguló mediante la Ley 3/2007
de 23 de Marzo de Mediación Familiar; la Ley 1/2009 de 27 de febrero, en Andalucía, la Ley
14/2010, de 9 de diciembre, de Mediación Familiar de las Illes Balears y la Ley 9/2011, de 24 de
marzo, de Mediación Familiar de Aragón.

La mayoría contemplan la necesidad de que se efectúe por profesionales de titulación universitaria

o título de grado en las disciplinas de Derecho, Psicología, Psicopedagogía, Sociología, Pedagogía,
Trabajo Social, Educación Social o cualquier otra homóloga de carácter educativo, social,
psicológico, jurídico o incluso sanitario.

22
El marco jurídico de la mediación en España. Su regulación legal en los
diferentes ámbitos (civil, penal, familiar, laboral) (II)

A pesar del impulso que en los últimos años ha experimentado en España, en el ámbito de las
comunidades autónomas, hasta la aprobación del Real Decreto-ley 5/2012 se carecía de una
ordenación general de la mediación aplicable a los diversos asuntos civiles y mercantiles (Ley
5/2012 de 6 de julio de Mediación en Asuntos Civil y Mercantiles), quedando excluidos,
en todo caso, del ámbito de aplicación de esta ley: la mediación penal, la mediación con las
Administraciones públicas, la mediación laboral y la mediación en materia de consumo.

España se sitúa a la cola de los países de nuestro entorno en el diseño de los mecanismos
institucionales de articulación de la mediación en el ámbito penal, con la excepción de la L. O.
5/2000, de Responsabilidad Penal de los Menores, en la que se contempla la mediación
penal con menores de edad.

Es llamativo teniendo en cuenta la Decisión Marco del Consejo de la Unión Europea de 15

de marzo (2001/220/JAI), relativa al Estatuto de la Víctima en el Proceso Penal, en la que se
establece que:

Los Estados miembros procurarán impulsar la mediación en las causas penales […].
Velarán para que pueda tomarse en consideración todo acuerdo entre víctima e inculpado
que se haya alcanzado con ocasión de la mediación […]. Los Estados miembros pondrán
en vigor las disposiciones legales necesarias para dar cumplimiento a lo estipulado, a más
tardar el 22 de marzo de 2006.

No obstante, el Estado español aún no ha hecho frente a las obligaciones legislativas impuestas
por la Unión Europea en este campo ni por el momento entiende que para ello haya que introducir
modificaciones en la legislación vigente toda vez «que se trata de una cuestión que se aborda
dentro de la reforma legal de la Ley de Enjuiciamiento Criminal».

Viaja

Mediación en el ejercicio de la abogacía.

http://www.abogacia.es/2016/05/26/la-mediacion-y-el-ejercicio-de-la-abogacia/

En este ámbito, el término mediación aparece en la reciente Ley 4/2015 de 27 de abril, del
Estatuto de la víctima del delito. El estatuto supera las referencias tradicionales a la mediación
entre víctima e infractor y subraya la desigualdad moral que existe entre ambos. Por ello, la
actuación de estos servicios se concibe orientada a la reparación material y moral de la víctima y
tiene como presupuesto el consentimiento libre e informado de la víctima y el previo
reconocimiento de los hechos esenciales por parte del autor. En todo caso, la posible actuación
de los servicios de justicia restaurativa quedará excluida cuando ello pueda conllevar algún riesgo
para la seguridad de la víctima o pueda ser causa de cualquier otro perjuicio.

23
Además, añade que, en justicia restaurativa, el procedimiento de mediación no debe entrañar un
riesgo para la seguridad de la víctima ni debe existir peligro de que su desarrollo pueda causar
nuevos perjuicios materiales o morales para la víctima. Los debates desarrollados dentro del
procedimiento de mediación serán confidenciales y no podrán ser difundidos sin el consentimiento
de ambas partes y la víctima y el infractor podrán revocar su consentimiento para participar en
el procedimiento de mediación en cualquier momento.

En el ámbito laboral merece destacarse el Acuerdo sobre Solución Extrajudicial de Conflictos

Laborales, ASEC (1996), que se ha ido desarrollando paulatinamente entre empresarios,
sindicatos y comunidades autónomas, y que traslada a los agentes económicos y sociales el
protagonismo del sistema de relaciones laborales, llevando al mínimo la intervención
administrativa. Es decir, se considera que los agentes sociales no solo tienen el derecho de
adoptar conflictos colectivos, sino también capacidad y autonomía para desarrollar
procedimientos para resolverlos. La mayor parte de las comunidades autónomas han desarrollado
acuerdos interprofesionales suscritos por asociaciones sindicales y empresariales y ofrecen
procedimientos de mediación y arbitraje.

En enero del 2019, el Consejo de Ministros ha aprobado el anteproyecto de ley que tiene por
objeto el impulso de la mediación como medida de resolución de conflictos, convirtiéndose esta
en una medida de obligación mitigada para el acceso a la vía judicial.

24
2. Resumen

La mediación comienza a destacarse, en todos los ámbitos de la vida, como un método eficaz
para la resolución de conflictos. A través de ella, las partes enfrentadas dialogan y buscan una
salida al problema que les confronta de forma voluntaria, confidencial y vinculante, gracias a que
la solución adoptada se acuerda por consenso.

La incorporación de la mediación a la resolución de conflictos se asienta en la voluntariedad de

las partes y el abandono, en principio, de las soluciones impuestas por terceros. Aunque cuenta
con el respaldo del CGPJ y existen varias experiencias en el ámbito judicial, tan solo existe una
amplia legislación de la misma en el ámbito civil familiar, con leyes autonómicas en prácticamente
todas las CC. AA. y una reciente ley estatal.

El mediador juega necesariamente un papel de líder natural (conductor) en los inicios, el

desarrollo y el final del proceso de mediación. Por ello, debe contar con una formación específica
que le habilite para el ejercicio de la función mediadora, además de con algunas características
personales facilitadoras como pueden ser la originalidad, la empatía, la actitud conciliadora, el
autocontrol, el sentido del humor, la flexibilidad y la espontaneidad. Para que el éxito de su
función quede garantizado, es importante que también cuente con habilidades de comunicación
interpersonal y ponga en juego una serie de estrategias que consistan en la escucha activa, a
través de una aproximación empática, interesada, siendo capaz de generar un contexto de
confianza. La mediación se puede llevar a cabo por una sola persona o por varias (equipo de co-
mediación).

Los principios rectores en los que se sustenta su ejercicio son la voluntariedad, la neutralidad, la
independencia e imparcialidad, la confidencialidad, el carácter personalísimo y la buena fe.

El proceso de mediación consta de varias etapas, con descripciones y contenidos diferentes según
el autor. Se podrían resumir en 4: definición, discusión, selección de alternativas y reconciliación.

Las ventajas y beneficios de la mediación son bien conocidos en el ámbito familiar, laboral,
mercantil y civil, destacando la flexibilidad del proceso, la voluntariedad, la economía, la rapidez,
la búsqueda de soluciones por la vía del sentido común, los procesos creativos que pone en
marcha, la facilidad y la efectividad a largo plazo.

25
3. Mapa conceptual

26
4. Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Acland, F. (1997). Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones.
Barcelona: Paidós.

Novel, G. (2010). Mediación organizacional: Desarrollando un modelo de éxito compartido.

Madrid: Reus.

Bibliografía complementaria

Acland, A. F. (1993). Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones.
Barcelona: Paidós.

Bernal, T. (1998). La Mediación Familiar. Una solución a los conflictos de ruptura de pareja.
Colex.

Clark, L. (2011). Parental Mediation Therory for the Digital Age. En Communication Theory.
Vol. 21, p. 323-343. Denver.

Costa, M. L y López. N-F. (1991): Manual para el educador social. Madrid: Ministerio de Asuntos
Sociales.

De Diego, R. y Guillén, C. (2006). Mediación. Proceso, tácticas y técnicas. Madrid: Pirámide

Psicología.

Díez, F. y Tapia, A. G. (1999). Herramientas para trabajar en mediación. Buenos Aires: Paidós.

Folberg G. J. y Taylor R. A. (1997). Mediación: resolución de conflictos sin litigio. México, D. F.:
Limusa.

Gordillo, L. F. (2007). La Justicia Restaurativa y la Mediación Penal. Iustel.

Martínez-Pecino, R., Munduate, L. y Medina F. J (2008). La Gestión de conflictos

organizacionales por medios extrajudiciales. En Papeles del Psicólogo. Vol. 29(1), p. 41-48.

Munduate, L. y Barón, M. (2001). La Mediación como estrategia de Resolución de Conflictos.

Consejo Andaluz de Relaciones Laborales. Recuperado en
http://www.juntadeandalucia.es/empleo/anexos/ccarl/7_1_0.pdf

Perelló, C. (1998). La figura de la mediación en los conflictos interpersonales. Revista de

Educación Social, n.º 8, p. 67-77.

Shapiro, D. (2002). Negotiating emotions. Conflict Resolution Quarterly, 20(1), p. 67-82.

Vera, J. J. (2014). Resolución alternativa de conflictos. Teoría y práctica didáctica. Ed. Diego
Marín.

27
Otros recursos

Novel, G. El mediador. Universidad de Barcelona

http://mediacion.icacor.es/descarga/PonenciasyPresentaciones/EL_MEDIADOR.pdf

Mediación en el ejercicio de la abogacía

http://www.abogacia.es/2016/05/26/la-mediacion-y-el-ejercicio-de-la-abogacia/

28
 Grado en Psicología

Gestión de la Tensión Psicológica, Negociación y Mediación

Unidad didáctica 4. La mediación II: mediación familiar

y mediación laboral
UD 4. La mediación II: mediación familiar y mediación laboral .............................................. 3

1. Desarrollo del contenido ............................................................................................... 5

1.1. La mediación familiar .............................................................................................. 5

1.1.1. Tipología de los conflictos judiciales..................................................................... 5

1.1.2. Características .................................................................................................. 6

Características (II) ..................................................................................................... 7

1.1.3. Diagnóstico diferencial: mediación familiar vs. terapia familiar................................ 9

1.1.4. Aportaciones de los modelos más empleados en mediación a la mediación familiar . 10

1.1.5. El proceso de mediación familiar ....................................................................... 11

1.2. La mediación laboral ............................................................................................. 12

1.2.1. Los conflictos laborales .................................................................................... 12

1.2.2. Abordaje de los conflictos en el trabajo .............................................................. 13

a. Modos de abordar los conflictos ........................................................................... 14

b. Tipos de mediación laboral .................................................................................. 15

c. Identificar la mejor alternativa a una acuerdo negociado (MAAN-BATNA) .................. 16

1.2.3. Estrategia y mediación en el ámbito de la empresa (SERCLA) ............................... 17

1.2.4. Efectividad de las estrategias de mediación en la empresa ................................... 18

1.2.5. Los conflictos y la mediación en el ámbito de la empresa familiar .......................... 19

2. Resumen .................................................................................................................. 22

3. Mapa conceptual ....................................................................................................... 24

4. Recursos bibliográficos ............................................................................................... 25

2
UD 4. La mediación II: mediación familiar y mediación laboral

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El proceso de Mediación Familiar, una alternativa menos traumática que la vía judicial para
solucionar discordias

Es evidente que cuando se llega a la vía contenciosa, los canales de negociación/comunicación

entre la pareja están prácticamente extinguidos y el juzgado representa para ellos una vía
alternativa para resolver sus desavenencias.

El problema es aún más grave cuando la pareja tiene hijos en común y, en muchas ocasiones,
nos encontramos que estos progenitores, cuando acuden a los juzgados, presentan una fuerte
confusión entre el conflicto conyugal y el ejercicio del rol parental (conyugalidad-
parentalidad). Por ello, en este proceso pueden instrumentalizar a los menores o hacerles
partícipes del conflicto. La mediación puede ayudar a estos padres a buscar el camino para
afrontar las decisiones con relación a los hijos de una manera menos dolorosa y más satisfactoria
para todos.

La inserción de la mujer en el mundo laboral, los nuevos modelos familiares y la cada vez mayor
conflictividad en la pareja durante y tras la ruptura, son algunas de las razones que aconsejan
buscar estas alternativas de resolución de conflictos.

La historia de la mediación familiar tiene su origen en los EE. UU. en el año 1939, cuando en el
Estado de California se pone en marcha el Servicio de Mediación y Conciliación Familiar.
Años más tarde, en los años 70, se reconoce como actividad alternativa al procedimiento
contencioso en los tribunales, tanto en EEUU como en Canadá.

En nuestro país obtiene su reconocimiento como sistema de resolución de conflictos eficaz durante
las últimas décadas, surgiendo los primeros servicios de mediación a finales de los años ochenta
con una influencia claramente anglosajona en su enfoque: negociación basada en la cooperación
y en los intereses de las partes. La primera experiencia piloto es llevada a cabo en 1990 por la
psicóloga Trinidad Bernal, bajo la denominación «Programa de Mediación para la Separación y el
Divorcio», que se subvenciona por el Ministerio de Asuntos Sociales, seguido de otros similares
gestionados por la Unión de Asociaciones Familiares (UNAF).

Lo mismo ocurre en el ámbito laboral, los conflictos laborales emergen a través de un complejo
y a veces largo proceso de comportamientos y percepciones, en muchos casos erróneas, y el
devenir de un sinfín de divergencias de necesidades, intereses o valores que se mantenían
ocultos, y que en un momento determinado se manifiestan externamente.

El surgimiento del concepto de los sistemas alternativos de conflictos provino del reconocimiento
del coste que suponían los conflictos para las empresas, evidenciándose que dañaban la
rentabilidad de las mismas de no ser gestionados convenientemente.

3
En la Reunión del Consejo Europeo sobre Empleo y Política Social en Bruselas (European Council,
2001) el Consejo reconoció que, en la mayor parte de los Estados miembros, los mecanismos no
judiciales de resolución de conflictos contribuyen a la resolución de los mismos y juegan un
importante papel en las relaciones entre empresarios y trabajadores. A pesar de que la mediación
ha demostrado ser muy efectiva para la solución de los conflictos laborales, y que es ampliamente
utilizada a nivel internacional, su potencialidad en nuestro país no ha sido suficientemente
aprovechada.

4
1. Desarrollo del contenido

1.1. La mediación familiar

1. Tipología de los conflictos judiciales.

2. Características.
3. Diagnóstico diferencial: mediación familiar vs. terapia familiar.
4. Aportaciones de los modelos más empleados en mediación a la mediación familiar.
5. El proceso de mediación familiar.

1.1.1. Tipología de los conflictos judiciales

Según Bolaños (2003), los conflictos asociados a la ruptura de pareja pueden clasificarse en
cuatro grandes categorías:

1) Conflictos estructurales: son los desacuerdos típicos en las rupturas y afectan

principalmente a la potestad parental, a la estructura de las relaciones paterno-filiales, al
reparto de los bienes y a las contribuciones económicas. Suelen aparecer en el mismo
momento de la ruptura o aparecer posteriormente debido a las dificultades de ejecución
de la parentalidad o en la readaptación a los cambios familiares. Se emplea el modelo de
mediación general.
2) Conflictos de lealtades: se producen por las presiones de los padres a los hijos,
dirigiéndoles a asumir la lealtad de uno en detrimento de la de otro. Aparecen siempre en
todas las rupturas conflictivas y pueden culminar con la negativa del niño a relacionarse
con uno de los padres, normalmente con el que no convive. El modelo de mediación
recomendable es la mediación terapéutica, donde, además de lograr acuerdos, se
precisa una modificación de las pautas relacionales.
3) Conflictos por ausencia: se dan cuando, con ocasión de la ruptura, uno de los
progenitores ha desaparecido de manera más o menos prolongada de la relación con sus
hijos. Transcurrido un tiempo, el padre ausente solicita legalmente el acceso a sus hijos,
con la consiguiente desconfianza del padre con el que conviven y el rechazo o curiosidad
de los hijos. Se debe valorar la posibilidad de establecer la relación y elicitarla de manera

5
 consensuada. Ello exige un modelo de mediación progresiva basada en acuerdos
revisables en función de la evolución de la relación.
4) Conflictos de invalidación: se producen cuando uno de los padres acusa al otro de malos
tratos o abuso sexual hacia los hijos o de padecer toxicomanías, enfermedades mentales
o cualquier otro comportamiento grave con la pretensión de evitar que continúe
manteniendo contacto con los hijos comunes. En estos casos, la mediación puede estar
contraindicada, ya que las posiciones son muy extremas y es muy probable que sean
inmodificables.

1.1.2. Características

Existe la consideración de que la mediación es una alternativa útil cuando aún no se ha iniciado
el proceso legal, es decir, antes de la incursión de los intervinientes en el contexto judicial. Sin
embargo, diversos autores han demostrado su efectividad en cualquier momento del proceso, ya
que supone una oportunidad para reestablecer los cauces de comunicación, ayudarles a tomar
conciencia de los efectos negativos de los procesos contenciosos, especialmente cuando hay hijos,
y asumir un papel activo en la toma de sus propias decisiones.

En este sentido, distinguimos dos tipos:

1) Mediación prejudicial:

Si iniciada una mediación familiar esta culmina con éxito, el resultado de la misma debe ser
plasmado en el correspondiente convenio regulador de la separación o el divorcio, aportándose
en su caso dicho acuerdo final con la demanda consensual. En el caso de que solo se haya logrado
un acuerdo parcial, las partes pueden proponer al juez que apruebe el acuerdo parcial respecto a
aquellas medidas consensuadas, centrándose así el litigio contencioso exclusivamente en los
aspectos sobre los que exista discrepancia.

2) Mediación intrajudicial:

Si en el curso de un proceso de familia, las partes de mutuo acuerdo solicitasen acogerse a un

servicio de mediación, ya sea interno del propio órgano judicial o ajeno al mismo, deberán instar
la suspensión del proceso acordándola el juez mediante auto. En los casos de mediación en fase
de ejecución de sentencia, las partes podrán someter al juez los acuerdos alcanzados a fin de que
consten en dicha ejecutoria, desistiendo de la misma.

6
La mediación familiar no pretende suplantar a la Justicia, es un procedimiento compatible con ella
y que puede formar parte de su propia estructura. Es necesario trabajar para devolver el máximo
sentido de responsabilidad sobre sus decisiones a las partes implicadas en el proceso.

La mediación familiar parte de un presupuesto esencial: las familias tienen recursos para
tomar sus propias decisiones.

Como recoge Bolaños (2003), la mediación minimiza el trauma vivido en los procesos
contenciosos y las parejas que la siguen en el juzgado están más satisfechas que las que siguen
un proceso contencioso (Cramer y Shoeneman, 1985; Bautz, 1988; Duryee, 1992; Rosenberg,
1992; Saposnek, 1992). Además, tiene la ventaja de que disminuye el coste afectivo y económico
en los procesos de familia y minimiza en los hijos los problemas derivados del divorcio, quienes
se sienten protegidos por ambos padres, aumentado su autoestima y seguridad.

Es cierto que no todos los conflictos familiares son susceptibles de mediación familiar, ni todas
las mediaciones terminan con acuerdos. Ello requiere analizar adecuadamente la naturaleza de
los conflictos para, en su caso, utilizar la herramienta o modelo más adecuado a las circunstancias
de cada familia/pareja.

Según recoge Bolaños en su tesis doctoral, las técnicas que deben utilizarse para resolver los
conflictos se relacionan con las cuatro categorías de conflictos que enumeró Milne en 1988:

Figura 1. Tipos de conflictos que enumeró Milne en 1988. Fuente: Bolaños, 2003.

Características (II)

Cuando los conflictos son psicológicos, se trata de conflictos asociados a las emociones y
percepciones que generan las mismas. En este caso, las técnicas deben ir dirigidas a generar
cambios en las percepciones de las personas sobre su vivencia del conflicto y, por tanto, se
trabajará con técnicas de restructuración cognitiva y manejo emocional:

• Escucha activa (Moore, 1995). Se basa en la disposición del mediador para facilitar que
las personas hablen de los temas en conflicto, de tal manera que se sientan escuchados,
que su mensaje se ha entendido, sus emociones se legitiman y se exploran los
sentimientos asociados a las mismas.

7
 • Escucha reflectante (Saposnek, 1983). Es una variante de la escucha activa y su
objetivo es poder acceder a los sentimientos ocultos y abordarlos con una mayor claridad
comunicacional.
• Absorber el desahogo (Saposnek, 1983). Ante fuertes descargas emocionales, el
mediador permite el desahogo, pero lo redirige hacia sí mismo, intentando reducir la
posibilidad de una escalada.
• Promover el perdón (Cloke, 1993). Cuando se observe deseo de venganza es
conveniente que dicho deseo sea expresado, reconocer el sufrimiento en que se motiva,
escuchar a la otra parte sus percepciones sobre lo que ha ocurrido, definir una mutualidad
aceptable que lleve a una versión integrada de la historia, reconocer lo que tienen en
común, hablar de lo que cada uno necesita, pedir disculpas por lo que ocurrió, etc.

Viaja

Las emociones en mediación.

Cuando los conflictos son comunicacionales, el foco es la comunicación ineficaz, debida a

conflictos previos no resueltos o a estilos de comunicación disfuncional. En este caso, las técnicas
tienen que ir dirigidas a facilitar una comunicación eficaz y a facilitar el diálogo mínimo ante los
temas en conflicto.

• Reglas de comunicación: establecer unas reglas iniciales, tales como la necesidad de

que cuando uno hable, el otro escuche, que no deben interrumpirse. Otra regla podría ser
la comunicación en «v», en la que el mediador pide a las partes en determinados
momentos que no hablen entre sí y lo hagan todo a través de él, evitando de este modo
discusiones inútiles que pueden acabar escalando el conflicto en determinadas parejas.
• Balanceo de la comunicación (Salius y Dixon, 1988): cuando un participante habla
demasiado, el otro tiende a dejar de escuchar y pensar en cómo contestarle. Para evitar
esto, el mediador puede interrumpir al primero y clarificar lo que hasta el momento ha
expuesto incitando al segundo a dar su punto de vista, de tal manera que la palabra vaya
pasando de uno a otro alternativamente.

Las técnicas para el abordaje de los conflictos sustantivos están relacionadas con la situación
que genera el conflicto y el contenido de lo que se ha de decidir (por ejemplo, las relaciones con
los hijos o el reparto de bienes). Entran en juego factores como la disponibilidad de recursos o
capacidad para acceder a ellos, diferencias en conocimientos, valores o posiciones Las técnicas
irán dirigidas a facilitar una consecución y gestión objetiva de la información de ambas partes.

• Gestión de presupuestos (Haynes, 1995): se trata de pedir a las partes que rellenen
por separado unos formularios en los que se detallan ingresos y gastos, tanto fijos como
variables (vivienda, salud, educación, vestuario, transporte, comida…), posteriormente se
comparan y se unifican hasta hacer un cálculo común. Aunque el cálculo no sea
matemáticamente perfecto, lo importante es que las partes se involucren en la decisión.

8
 • Calendarios de tiempo compartido: se emplean para decidir la organización temporal
de los hijos. Es importante que las partes puedan analizar la organización cotidiana y la
global de manera conjunta, de tal manera que se tengan en cuenta horarios laborales,
periodos vacacionales, fiestas, puentes y fechas relevantes. Igualmente se tienen que
tener en cuenta las previsiones de tiempo disfrutado con la familia extensa.

Por último, los conflictos sistémicos, o aquellos que sobrepasan la pareja y sirven como
expresión de la disputa y, a su vez, ser generadores de ella. El objetivo será neutralizar los efectos
negativos en el conflicto de los sistemas externos e involucrarlos en la solución.

• Entrevistas con otras personas relacionadas con el conflicto: a veces resulta de

gran utilidad en el desbloqueo del proceso mantener una entrevista con abogados, nuevas
parejas, abuelos u otras personas que tienen una participación directa en el conflicto.
• Intervenciones dirigidas al exterior: consisten en plantear la posibilidad de que cada
una de las partes negocie algunos aspectos del conflicto con otras personas que están
incidiendo en él.

1.1.3. Diagnóstico diferencial: mediación familiar vs. terapia familiar

Aunque existen muchas concomitancias entre mediación familiar y terapia familiar, realmente
tienen encuadres diferentes y, por tanto, elementos diferenciados:

METAS PRIMARIAS MEDIACIÓN TERAPIA

• Resolución del conflicto • Cambio personal y

y/o cambio en las relacional.
relaciones. • Temas trabajados son
• Negociación de temas menos focalizados.
específicos.
• Posibilidades de
acuerdo.

• No limitado.
PROCESO • Limitado/breve.
• Sesiones de evaluación.
• Acuerdo para mediar.
Tiempo • Puede iniciarse con parte
• Todas las partes
Inicio de los miembros de la
involucradas en el
familia.
Participación conflicto (adolescentes
• Pasado/presente/futuro.
y miembros de la
Orientación en el tiempo • Psicología social.
familia).
• Más «subjetivos».
Naturaleza • Presente/futuro.
• Social/semilegal.
temas
• Más objetivos.

• Co-construcción del
PAPEL DEL TERCERO • Conducta más activa en
proceso.
metas primarias.

9
 • Explorada, ampliada y
EXPRESIÓN EMOCIONAL • Reconocida y señalada.
trabajada.

Tabla. Fuente: Vera, J. J. (2014). Mediación. Resolución alternativa de conflictos. Teoría y práctica didáctica (cap. VI).
Ed. Diego Marín, p. 160.

1.1.4. Aportaciones de los modelos más empleados en mediación a la mediación

familiar

MODELOS HARVARD TRANSFORMATIVO CIRCULAR

NARRATIVO
(Fisher y Ury) (Bush y Folger)
(Sara Cobb)

• Definen el conflicto • No se habla de

DEFINICIÓN • Relacionan el
como la relación entre conflicto en este
desacuerdo con la
DEL las partes. modelo.
satisfacción de
CONFLICTO • Se concibe como una • El desacuerdo
necesidades e
oportunidad de entre las partes
intereses.
crecimiento moral. tiene su origen
• Cuando se define el
en las historias o
conflicto se
antecedentes
diferencian las
conflictivos.
posiciones, porque
• Se centra en
detrás de ellas hay
transformar
necesidades,
estas historias
intereses y valores
para construir
entre las partes.
una historia
alternativa.

• Los principios que • El proceso

MÉTODO • El mediador es un
rigen el método son: metodológico
negociador que
o Revalorización. sigue cuatro
pone el énfasis en
o Reconocimiento. fases para llegar
la negociación,
a un acuerdo.
manejando
• Su concepto base
intereses,
es la
personas, opciones
legitimación.
y criterios.

FIN • Acuerdo. • Transformación. • Historia

alternativa.

10
Tabla. Fuente: Rondón, L. M y Munuera, M. P. (2009). Mediación familiar: un espacio de intervención para trabajadores
sociales. Trabajo Social, II, 25-41.

1.1.5. El proceso de mediación familiar

Como norma general, la mediación familiar no debe tener una duración superior a los tres meses.
Aunque si bien el tiempo y número de sesiones depende de cada mediación, ya que nos
encontramos ante un instrumento flexible, la estructura típica de la mediación familiar suele
evolucionar a través de las siguientes fases o momentos:

FASE I: • Información a las partes de la forma en que se desarrollará la

mediación y las reglas que van a regir el proceso (con posibilidad
Presentación
de levantar acta en la que se hagan constar la necesaria
confidencialidad y voluntariedad).
• El mediador explicará su rol neutral.
• Identificación del conflicto y evaluación de la problemática
presentada, con posible propuesta de calendario.

FASE II: • Se realiza una «historia de la pareja» procurando que salgan a

relucir los aspectos positivos de la relación.
Recogida de
• Se les ayuda a identificar las necesidades de cada uno de los
información
involucrados.
• Las preguntas van hacia lo básico: ¿quién?, ¿cuándo?, ¿de qué
modo?, ¿en qué lugar?, ¿por qué?
• En algunos casos (cuando los planteamientos iniciales de las partes
sean muy tajantes) será necesaria una «fase educativa» para que
cada uno tenga en cuenta al otro y a los hijos, y hacer posible la
negociación.
• Esta fase educativa podría consistir en definir intereses y
necesidades, crear nuevas definiciones del problema, deconstruir
supuestos, etc.

FASE III: • En ella se describen las distintas opciones, se plantean cada uno
Negociación de los puntos en los que hay acuerdo y el plan de reorganización
familiar, tratando de conseguir una evolución personal de las
partes.

• Se pueden utilizar técnicas como la lluvia de ideas.

• Se estimula a las partes a tomar acuerdos que puedan aceptar

ambas, sintetizando las opciones que suponen un beneficio mutuo.

FASE IV: • Se redactan los acuerdos alcanzados plasmándolos en el acta final

de la mediación.
Acuerdos
• Se establece la duración del acuerdo, los criterios y el proceso para
modificarlo.

11
 • Los acuerdos deben ser equilibrados, realistas, claros y deben ser
plasmados en un lenguaje neutral.

1.2. La mediación laboral

1. Los conflictos laborales

2. Abordaje de los conflictos en el trabajo
• Modos de abordar los conflictos
• Tipos de mediación laboral
• Identificar la mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN-BATNA)
3. Estrategia y mediación en el ámbito de la empresa (SERCLA)
4. Efectividad de las estrategias de mediación en la empresa
5. Los conflictos y la mediación en el ámbito de la empresa familiar

1.2.1. Los conflictos laborales

Cualquier trabajador, empleado, profesional que se encuentre dentro de una relación laboral, o
desempeñe un puesto en una organización, estará constantemente inserto en un marco de
numerosas manifestaciones conflictivas.

Los conflictos se pueden dar entre individuos, secciones dentro de la empresa, entre empresa y
trabajadores, entre dos o más empresas, entre empresa y sindicatos…; podemos decir que todo
conflicto que tiene lugar en el seno de una organización es, por tanto, un conflicto
organizacional, que se enmarca dentro del sistema de relaciones laborales y que puede afectar
a diferentes niveles, que van desde las simples relaciones interpersonales hasta las
institucionalizadas entre colectivos.

Como causas asociadas al conflicto laboral dentro de las organizaciones se han esgrimido las
siguientes:

Tradicionales

La lucha de clases, las condiciones físicas del trabajo, la jornada laboral larga o los salarios
bajos. Estas causas han perdido importancia como señalan algunos autores, y hoy en día ya no
tienen el peso que tenían históricamente. Ni siquiera los salarios bajos, ya que como se ha
podido ver, en ocasiones, niveles retributivos bajos no son tan conflictivos como los que se
producen con trabajadores con niveles retributivos altos (controladores aéreos/pilotos).

Perspectiva de la psicología social y del trabajo y las organizaciones

Conectadas con dimensiones psicosociales y con la dinámica de los grupos en la organización.

• Estructura organizacional: parece que las organizaciones con una complejidad muy
alta o muy baja son menos conflictivas que las que tienen una complejidad media. Se
han encontrado mayores tasas de conflicto en las empresas con personal altamente
especializado y con elevados niveles jerárquicos. También parece que a mayor

12
 descentralización (mayor participación de diferentes subniveles y trabajadores en la
toma de decisiones), menor es el conflicto.
• Ballesteros (1982) sugiere una serie de problemas estructurales tales como
supervisión simultánea de dos jefes, cortocircuitos en el flujo de comunicación, número
de niveles jerárquicos desacertado, no definición clara de los objetivos del grupo,
métodos de trabajo ineficaces e inadecuados para los fines y objetivos organizacionales,
etc.
• Mandos: inadecuada ratio de supervisión vs. supervisados, falta de capacitación técnica
y para el mando…
• Otras causas psicosociológicas: inadecuadas condiciones o aptitudes personales
(individuales) hacia el trabajo, percepción de discriminación, malas relaciones
interpersonales, insatisfacción de necesidades económicas o sociales…

Perspectivas sociológicas

Inciden en los sistemas productivos, la división del trabajo, el resentimiento-reparto de la

riqueza generada por el trabajo en contraposición con el capital, los sistemas de control de las
empresas.

1.2.2. Abordaje de los conflictos en el trabajo

a) Modos de abordar los conflictos.

b) Tipos de mediación laboral.
c) Identificar la mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN-BATNA).

13
a. Modos de abordar los conflictos
Si bien la mediación es la técnica empleada que posee el mayor potencial para reducir las causas
de las discrepancias, no resulta sin embargo la única alternativa factible. Como señala Dana
(2006), existen otras opciones como evitar afrontar la situación, amenazar a las partes
implicadas, aconsejar a una de las partes implicadas o a todas por separado, finalizar la relación
laboral, etc.

Ballesteros (1982) propone seguir los siguientes pasos para abordar adecuadamente los
conflictos en los centros de trabajo:

1) Abordar la causa real y no la aparente. Para averiguar esta causa real propone ciertas
técnicas: analizar los fallos en la estructura, examinar el sistema de comunicación,
entrevista con el personal, discusiones de grupo, etc.).
2) Detectar el conflicto lo antes posible.
3) Buscar salidas donde no sufra el prestigio. El desprestigio es causa de resentimiento,
inflexibilidad, posicionamientos y actitudes negativas que pueden generar otros conflictos
a posteriori.
4) Valorar el nivel de resistencia al cambio. La cohesión de grupo actúa siempre como
factor multiplicativo, por ello se deben generar estrategias dirigidas a disminuir la tensión
y a aumentar el nivel de información adecuada para favorecer una menor resistencia al
cambio.
5) Evitar la ruptura de la cohesión del grupo y la tendencia a fragmentar incluso al
propio grupo.
6) Actuar de forma participativa: adoptar soluciones en las que participen tanto líderes
como grupos. Con ello se consigue que el grupo se comprometa en la generación de
soluciones, se desahoga la agresividad y se evita el escalamiento del conflicto.
7) Poner en práctica inmediatamente los acuerdos adoptados. Es necesario que sean
realistas para que sean factibles.

Dana (2000) considera necesario comprender la estructura del conflicto antes de decidir cómo
resolverlo con probabilidades de acierto.

En ocasiones, resulta poco viable que de manera directa las partes lleguen a un acuerdo, para lo
cual necesitarán recurrir a un tercero neutral que coadyuve en la resolución del conflicto y que
no necesariamente tiene que ser la autoridad judicial. Este tercero puede ser, por tanto, un
conciliador y mediador o un árbitro. Este mediador puede ser externo a la organización o, cada
14
vez más frecuentemente, la gestión del conflicto se dirime dentro de la propia organización,
recurriéndose en muchos casos a la intervención de superiores, colegas o terceras personas que
lo hacen de una manera un poco menos formal.

Como destacan Rodríguez-Piñero, Del Rey y Munduate (1993), la mediación ofrece la

posibilidad de ir más allá de la resolución de un conflicto puntual y resultar una herramienta
moderadora de las relaciones y preventiva de futuras tensiones.

b. Tipos de mediación laboral

Según el objetivo que se persiga con la mediación y las técnicas que se utilicen para el logro de
dichos objetivos, se distinguen tres grandes tipos de mediación laboral:

1) Mediación transformadora: pretende mejorar la comunicación y las relaciones entre las

partes, de modo que aprendan también a gestionar sus conflictos en el futuro. Las técnicas
que se utilizan se orientan a apoderar a las partes, y que estas sean capaces de identificar
sus propios intereses, y a reconocer y comprender los intereses de la otra parte.
2) Mediación facilitadora: se apoya a las partes en el proceso de lograr un acuerdo y se
les facilita el contexto donde dirimir sus diferencias. El equipo mediador toma el control
del proceso, pero no realiza recomendaciones ni manifiesta opiniones. En este tipo de
mediación se aplican técnicas orientadas a mejorar la comunicación y suscitar la empatía
entre las partes.
3) Mediación directiva o evaluativa: el equipo mediador tiene toda la información sobre
los intereses de las partes, de tal manera que son estos quienes detectan las causas del
conflicto y contribuyen a reducir las distancias entre las propuestas hasta llegar a un
acuerdo. Las técnicas se centran en sesiones privadas con cada una de las partes, evalúan
la situación y realizan propuestas para aproximar a las partes y que se logre el acuerdo
(modelo directivo o modelo Harvard de Fisher y Ury).

Tanto la mediación transformativa como la mediación facilitadora requieren una mayor inversión
de tiempo inicial, pero su objetivo tiene una perspectiva de más largo alcance.

Las distintas modalidades son compatibles entre sí, lo que implica que pueden combinarse unas
con otras, bien porque las partes lo soliciten o bien porque el mediador o equipo de mediadores
así lo consideren.

15
c. Identificar la mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN-BATNA)
Paralelamente a la identificación de los intereses de las partes, es aconsejable también contrastar
con la realidad la perspectiva de las partes sobre la disputa y sus alternativas en curso, ya que
un error en la identificación de nuestras propias prioridades, o de los intereses o prioridades de
la otra parte, puede generar percepciones poco realistas sobre las posibles concesiones de la otra
parte y, por tanto, posturas inamovibles.

Este concepto se conoce con el nombre de MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado),
en inglés BATNA (best alternative to a negotiated agreement) (Fisher, Ury y Patton, 1998).
Consiste en lo siguiente:

• Que cada una de las partes se imagine y prevea lo máximo que puede conseguir si
recurriera a otro contexto, por ejemplo, un juicio, en el caso de no conseguirse
acuerdos en el proceso de mediación.
• La pregunta clave es: ¿cuál es mi mejor alternativa fuera de este proceso de
mediación? Una vez establecido el BATNA, o mejor alternativa fuera del acuerdo, se
establece el punto exacto a partir del cual las partes pueden tomar decisiones
relevantes en la mediación, como aceptar cualquier propuesta final que esté por
encima de su BATNA, así como rechazar cualquier otra que no supere dicho BATNA
previamente identificado.
• La identificación del BATNA permite contrastar con la realidad un posible exceso de
confianza en otras alternativas en caso de no llegar a un acuerdo. Se trata de que las
partes distingan entre lo que desean y lo que es posible conseguir.
• La identificación del BATNA debe hacerse por separado, con objeto de no mostrar al
contrario una posible debilidad. De hecho, identificar el BATNA implica identificar la
principal fuente de poder de las partes.

Algunos de los errores más comunes en la identificación del BATNA suelen ser: el
desconocimiento del mismo, que consiste en aceptar o rechazar una propuesta por la intuición
de lo que nos interesa y no nos interesa sin haber realizado una elaboración racional de las
alternativas que dicha parte tiene en curso, así como una sobreestimación no realista de dicha
alternativa, confundiéndolo con los deseos de la otra parte o sobrevalorándose.

El límite o punto de resistencia sería lo mínimo que cada parte está dispuesta a aceptar como
resultado del proceso de mediación y viene condicionado por el BATNA, de tal modo que ese

16
punto es el límite a partir del cual la parte implicada se puede plantear abandonar el proceso de
mediación y recurrir a otras alternativas de solución del conflicto.

La zona común sería la superposición entre los respectivos límites de las partes en disputa, la
identificación de la zona común; permite al equipo mediador junto a las partes implicadas buscar
opciones que satisfagan los intereses subyacentes de las partes, es decir, buscar ganancias
conjuntas, indagando sobre el potencial integrativo de los diversos aspectos en disputa,
desarrollar estrategias orientadas a satisfacer intereses reales, que estén por encima del BATNA
y que encajen con otros aspectos relevantes del contexto.

1.2.3. Estrategia y mediación en el ámbito de la empresa (SERCLA)

Hasta muy recientemente España ha carecido de tradición en el empleo de sistemas de resolución

alternativa de conflictos (RAC). Hasta que no se promulgó el derecho a la libertad de negociación
y sindicación, aprobado en la Constitución española de 1978, no ha existido una capacidad para
la resolución de conflictos por medios extrajudiciales. Es a partir de la década de los 90 cuando
se incrementan los métodos para la solución alternativa de conflictos, desarrollándose
progresivamente acuerdos interprofesionales entre asociaciones sindicales y empresariales en la
mayor parte de las comunidades autónomas.

Uno de los modelos de mediación que se viene utilizando en la actualidad, en el ámbito de las
relaciones laborales, es el desarrollado por el Consejo Andaluz de Relaciones Laborales (CARL), y
denominado Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía
(SERCLA). Este sistema lleva funcionado desde 1999, y la mediación es proporcionada
generalmente por una comisión constituida por dos personas que son designadas por la asociación
de empresarios, otras dos personas designadas por las asociaciones sindicales y una quinta
persona asignada por el CARL, que intervine con funciones de secretaría.

Munduate et al. (2004) desarrollaron un estudio observacional sobre 25 intervenciones de

mediación llevadas a cabo por los equipos de mediación del SERCLA. Concluyeron que la
cooperación, la planificación del trabajo en equipo y la imagen de unidad resultan aspectos
relevantes para la implementación del modelo de mediación del SERCLA.

El procedimiento sigue el siguiente modelo de referencia (Butts, Munduate, Barón y Medina,

2005):

17
FASE 1. Reunión previa del equipo mediador para la preparación de la dinámica.

FASE 2. Reunión conjunta del equipo mediador con las partes para:

• Parte I: presentar la comisión y el proceso.

• Parte II: recoger información y explorar el problema.

FASE 3. Comunicación entre los mediadores para determinar las siguientes

actuaciones:

• Opción A: La comisión se comunica directamente en presencia de las partes.

• Opción B: la comisión se comunica a solas.

FASE 4. Generación de opciones sin compromiso, siempre en presencia de todos los

mediadores:

• Opción A: en sesión conjunta (al mismo tiempo que se van negociando las opciones).
• Opción B: en sesiones privadas.

FASE 5. Valoración de opciones:

• Opción A: en sesión conjunta.

• Opción B: en sesiones privadas.

FASE 6. Discutir y seleccionar entre opciones y alternativas generadas. Desbloqueo de

posiciones, si es necesario:

• Opción A: en sesión conjunta (todo el equipo con todas las partes).

• Opción B: en sesión privada (todo el equipo con una de las partes).

FASE 7. En caso de estancamiento, propuestas del equipo mediador.

FASE 8. Cierre y clausura de la mediación.

Tabla. Fuente: Elaboración propia a partir de Martínez-Pecino, R., Munduate, L., y Medina, F. J. (2008). La gestión de
conflictos organizacionales por medios extrajudiciales. Papeles del Psicólogo, 29(1), 43.

1.2.4. Efectividad de las estrategias de mediación en la empresa

Determinar qué elementos influyen en la efectividad de la mediación es una tarea difícil. Debemos
tener en cuenta que no solo depende del método y tipo de mediación utilizada, sino que también
influyen otros factores como las características personales de las partes en conflicto, la conducta
y el saber hacer del mediador, el tipo de conflicto, la voluntad y los intereses de las partes, etc.
Sin embargo, como destacan Rodríguez-Piñero, Del Rey y Munduate (1993),
independientemente de la situación conflictiva y los problemas subyacentes del conflicto, las
estrategias empleadas por el mediador son profundamente relevantes para el resultado de la

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misma. Determinadas estrategias pueden ser efectivas en determinados conflictos, pero pueden
mostrarse inefectivas, e incluso llegar a ser contraproducentes, en otros.

Una de las clasificaciones de estrategias de mediación más conocidas es la de Kressel y Pruitt

(1985). Estos autores distinguen esencialmente tres tipos de estrategias: las reflexivas, las
sustantivas y las contextuales.

Estrategias reflexivas

Este tipo de estrategias están orientadas a favorecer el clima idóneo para llevar a cabo el
proceso de mediación. Su objetivo, por tanto, será relajar la tensión y favorecer la confianza
tanto en el mediador y el proceso como en la parte contraria.

Estrategias sustantivas

Este tipo de estrategia implica acciones dirigía a la formulación de acuerdos sobre aspectos
concretos del conflicto. Para ello el mediador deberá identificar las necesidades y podrá sugerir
alternativas de acuerdo. Lim y Carnevale (1990) encontraron que el empleo de estrategias
sustantivas era más conveniente en situaciones de alta hostilidad que en situaciones de baja
hostilidad entre las partes.

Estrategias contextuales:

Este tipo de estrategia implica acciones encaminadas a la modificación de aspectos contextuales

de la mediación que contribuyan a facilitar la consecución de acuerdos. Ejemplos de este tipo
de intervenciones son organizar el orden del día, simplificar la agenda, etc. Posthuma, Dworkin
y Swift (2002) encontraron que centrarse en el proceso de la negociación, por ejemplo,
ayudando a las partes a establecer la agenda, producía mejores resultados cuando había alta
hostilidad entre las partes.

1.2.5. Los conflictos y la mediación en el ámbito de la empresa familiar

Si las organizaciones no están exentas de conflictos, las empresas familiares no pueden ser
menos. Los cambios estructurales y la confusión de roles padre-hijo, marido-mujer, superior-
subordinado influyen negativamente en la productividad de la empresa y pueden generar el cierre

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de la misma. Uno de los mayores conflictos se produce en el momento del relevo o sucesión,
ese proceso o momento de tránsito es el foco de muchos de los problemas que pueden afectar a
la supervivencia de la empresa. Otros problemas que contribuyen a la mortalidad de la empresa
son: la confusión entre la retribución del trabajo operativo y el directivo y la confusión entre los
lazos afectivos y familiares con los contractuales empresariales. Por otro lado, se observa un
importante crecimiento en el número de divorcios, con el coste social y económico que conlleva
y los problemas que estos pueden generar sobre el patrimonio de los menores.

Se sabe que aproximadamente el 80 % del patrimonio empresarial y fuente del tejido económico
de nuestro país está constituido por pequeñas y medianas empresas, por ello debemos buscar
alternativas de resolución de conflictos que se adapten a esta nueva realidad social.

Viaja

La mediación en la sucesión de la empresa familiar.

El protocolo familiar es un instrumento jurídico que se desarrolló en los Estados Unidos en los
años 60 y se ha empezado a utilizar en España durante los últimos años. Su objeto es regular la
organización corporativa y las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa.
Es un instrumento abierto y flexible dado su carácter privado y en él participan todos los miembros
de la familia con poderes o que en el futuro vayan a tener poder sobre el patrimonio de la
empresa.

Los acuerdos que más suelen aparecer en los protocolos familiares son los que se refieren al
establecimiento de unas condiciones mínimas del acceso al trabajo, la regulación de los derechos
económicos, el reconocimiento de un derecho de salida individual y el desarrollo de esta opción,
pactos de sindicación de voto, el código de conducta empresarial, el sometimiento de los conflictos
a la mediación o arbitraje y, sobre todo, cobran especial importancia los acuerdos dirigidos a
regular los órganos de la empresa y la política de transmisión de la propiedad. Así,
además de constituirse la junta de accionistas y el consejo de administración de la empresa
previstos en la legislación societaria, también tienen cabida otros órganos de carácter familiar
como son la junta de parientes y el consejo de familia.

En definitiva, como señala Elena Baixauli, estos protocolos familiares «aportan a las
empresas familiares el aprendizaje de una cultura del conflicto constructiva, confianza,
trasformación de relación, capacidad para afrontar situaciones futuras y garantía de cumplimiento
y adecuación continua del protocolo como elemento vivo de las voluntades de todos».

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21
2. Resumen

Como hemos dicho, cuando se llega a la vía contenciosa, los canales de negociación/comunicación
entre la pareja están prácticamente extinguidos y el juzgado representa para ellos una vía
alternativa para resolver sus desavenencias.

Lo mismo ocurre en el ámbito laboral, en el que los conflictos laborales emergen a través de un
complejo y normalmente largo proceso de comportamientos y percepciones, en muchos casos
erróneas.

La mediación puede darse en dos momentos, antes del juicio (prejudicial) o durante el proceso
(intrajudicial), y parte de un presupuesto esencial: las familias tienen recursos para tomar
sus propias decisiones.

Aunque existen muchas concomitancias entre mediación familiar y terapia familiar, realmente
tienen encuadres diferentes y, por tanto, elementos diferenciados.

Como norma general, la mediación familiar no debe tener una duración superior a los tres meses,
y, aunque nos encontramos ante un instrumento flexible, la estructura típica de la mediación
familiar suele evolucionar a través de las siguientes fases o momentos: presentación, recogida
de información, negociación y acuerdos.

En el ámbito de la empresa, la mediación se presenta como una alternativa viable para la gestión
de conflictos, en la que se facilita a las partes el protagonismo y la responsabilidad sobre los
resultados del acuerdo, y se ofrece además una herramienta preventiva que ayuda a mantener
las relaciones entre las partes que interactúan diariamente en el entorno laboral.

Según el objetivo que se persiga con la mediación y las técnicas que se utilicen para el logro de
dichos objetivos, se distinguen tres grandes tipos de mediación: mediación transformadora,
mediación facilitadora y mediación directiva o evaluativa. Determinar qué elementos influyen en
la efectividad de la mediación es una tarea difícil, ya que no solo depende del método empleado,
sino que puede hacerlo de las características personales de las partes en conflicto, del
comportamiento del mediador, del tipo de conflicto, del posicionamiento e intereses de las partes
etc.

• Paralelamente a la identificación de los intereses de las partes, es aconsejable también

contrastar con la realidad la perspectiva de las partes sobre la disputa y sus alternativas
en curso. Este concepto se conoce con el nombre de MAAN (mejor alternativa a un
acuerdo negociado), en inglés BATNA (best alternative to a negotiated agreement).
Hasta muy recientemente España ha carecido de tradición en el empleo de sistemas de
resolución alternativa de conflictos (RAC). Uno de los modelos de mediación que se viene
utilizando en la actualidad, en el ámbito de las relaciones laborales, es el desarrollado por
el Consejo Andaluz de Relaciones Laborales (CARL), y denominado Sistema Extrajudicial
de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía (SERCLA).

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• Si las organizaciones, llamémoslas convencionales, no están exentas de conflictos, las
empresas familiares no pueden ser menos. Los cambios estructurales y la confusión de
roles padre-hijo, marido-mujer, superior-subordinado influyen negativamente en la
productividad de la empresa y pueden generar el cierre de la misma. El protocolo
familiar es un instrumento jurídico que se desarrolló en los Estados Unidos en los años
60 y se ha empezado a utilizar en España durante los últimos años. Su objeto es regular
la organización corporativa y las relaciones profesionales y económicas entre la familia y
la empresa.

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3. Mapa conceptual

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4. Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Duplá, T. y Marí, E. (2013). Mediación familiar. Aspectos teóricos, jurídicos y psicosociales.

España: Dykinson.

Martínez-Pecino, R., Munduate, L., y Medina, F. J. (2008). La gestión de conflictos

organizacionales por medios extrajudiciales. Papeles del Psicólogo, 29(1), 41-48.

Bibliografía complementaria

Ballesteros, R. (1982). La psicología aplicada a la empresa. (Vol. 2). Barcelona: Ceac.

Bolaños, I. (2003). Mediación familiar en contextos judiciales. Mediación familiar y social en

diferentes contextos. Sevilla: Publicaciones Digitales SA[Links].

Dana, D. (2000). Conflict Resolution. McGraw-Hill-Briefcase Books.

Kressel, K. y Pruitt, D. G. (1985). Themes in the Mediation of Social Conflict. Journal of Social
Issues, 41(2), 179-198.

Lim, R. G. y Carnevale, P. J. (1990). Contingencies in the mediation of disputes. Journal of

Personality and Social Psychology, 58(2), 259-272.

Munduate, L. y Medina, F. J. (coords). (2005). Gestión del conflicto, negociación y mediación.

Madrid: Pirámide.

Munduate, L., Butts, T., Medina, F. J., y Martínez-Pecino, R. (2007). Guía para la mediación
laboral. Junta de Andalucía: Consejería de Empleo.

Posthuma, R. A., Dworkin, J. B., y Swift, M. S. (2002). Mediator Tactics and Sources of Conflict:
Facilitating and Inhibiting Effects. Industrial Relations, 41(1), 94-109.

Rodríguez-Piñero M., Del Rey S., y Munduate, L. (1993). The intervention of Third Parties in
the Solution of Labour Conflicts. European Work and Organizational Psychologist, 3(4), 271-
283.

Rondón, L. M y Munuera, M. P. (2009). Mediación familiar: un espacio de intervención para

trabajadores sociales. Trabajo Social, II, 25-41.

SERCLA (2005). Sistema extrajudicial de resolución de conflictos laborales de Andalucía.

Memoria 2005. Sevilla: Consejo Andaluz de Relaciones Laborales.

Baixauli, E. (2009). Mediación en la empresa familiar. Simposio sobre tribunales y mediación.

Nuevos caminos para la Justicia (pp. 73-80). Barcelona: Huygens Editorial.

Vera, J. J. (2014). Resolución alternativa de conflictos. Teoría y práctica didáctica. Ed. Diego
Marín.

Otros recursos

Web Unión de Asociaciones Familiares: http://unaf.org/en/mediacion-familiar/.

25
www.laempresafamiliar.com.

Las emociones en mediación. Recuperado de https://revistademediacion.com/wp-

content/uploads/2013/06/Revista-Mediacion-05-04.pdf.

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