MANEJO Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA

Los conflictos son inherentes a toda organización y/o grupo y se

presentan debido a las discrepancias, desacuerdo u oposición entre
dos o más partes.

Una situación en la que dos o más partes perciben que tienen

intereses divergentes, lo que determina actitudes y opiniones
diferentes, derivando en un enfrentamiento. Por extensión, es una
construcción social, propia del ser humano, con posibilidades de ser
conducida, transformada y superada por las mismas partes, con o sin
ayuda de terceros[1].

Desde la parte laboral los conflictos pueden suscitarse entre

trabajadores y jefes, trabajadores y trabajadores o entre los mismos
jefes.

Davalos señala que los conflictos pueden clasificarse de acuerdo a:

 Los sujetos involucrados: trabajadores y/o patrones

 La naturaleza del conflicto la cual puede ser de orden jurídico
(normas de trabajo) o económico (condiciones laborales)
 Tipo de interés: pueden ser individuales o colectivos.

Viveros (2003) señala que los conflictos siempre existen y existirán,

por lo cual nuestra obligación como dirigentes es aprender a vivir con
ellos tratando que no se manifiesten y administrándolos eficientemente
cuando ocurren. Asimismo, identifica que en el ámbito de las
relaciones se pueden presentar ocho tipos de conflictos

 Conflictos de Derecho
 Conflictos de Intereses
 Conflictos Individuales
 Conflictos Colectivos
 Conflictos de Reconocimientos
 Conflictos Intrasindicales
 Conflictos Intersindicales
 Conflictos por prácticas Antisindicales

Por su parte Lussier señala que hay dos tipos de conflicto: el funcional
y el disfuncional. En el primer tipo hay una resolución del conflicto que
contribuye al logro del objetivo organizacional; mientras que el de tipo
disfuncional nunca es resuelto.
Aunque los conflictos siempre estarán presentes en la organización,
es necesario estar preparado para enfrentarlos y solucionarlos; de ahí
la importancia que tener en claro cuales son las causas que están
generando el conflicto y las personas que están involucradas en el,
para así poder visualizar las alternativas de solución y la estrategia
más pertinente para afrontarlo, ya que los conflictos no pueden ser
negados o lo cual contribuirá a acrecentar el problema e impactará en
el desempeño de la organización.

Lussier señala cinco estilos para manejar el conflicto: el complaciente,

evasivo, colaborativo, impositivo y negociador; de estos estilos el más
adecuado para resolver los conflictos son el negociador y colaborativo
ya que ellos conllevan a una ganancia para ambas partes, mientras
que el resto de los estilos conlleva a que solo una de las parte gane o
ambas partes pierdan.

En la resolución de conflicto es importante considerar las habilidades

personales de cada una de las partes tales como la comunicación,
negociación, empatía, asertividad, escucha activa, el manejo del
estrés y de las emociones, lo cual impactará en la forma de enfrentar
el conflicto. Asimismo, es importante señalar que la responsabilidad
para manejar y enfrentar los conflictos es compartida, no se puede
esperar a que solo una de las partes involucradas en el conflicto de
solución a ello. Aquí es donde entra el liderazgo, entendido como la
capacidad para influir en los otros y lograr las metas organizacionales;
desde esta perspectiva el conflicto puede ser abordado no solo desde
la parte jerárquica, es decir desde los superiores, sino que cualquier
persona podrá incidir en la solución o prevención del conflicto.

Otro aspecto a señalar en relación al liderazgo y la solución de los

conflictos, es el trabajo en equipo, si la comunidad laborar conjunta
sus esfuerzos y tiene la capacidad de comprender la importancia de
su actuación algunos conflictos pueden prevenirse tales como los
problemas de relación entre los miembros, incumplimiento de sus
deberes o los problemas derivados de la actitud personal.

Es conveniente resaltar que aunque los conflictos propician el

desequilibrio de la organización, también pueden verse como un área
de oportunidad para mejorar. Algunos métodos para solucionar los
conflictos son: la negociación, la conciliación (procedimiento por el
cual el tercero reunirá a las partes en conflicto, las estimulará a
examinar sus posiciones y les ayudará a idear sus propios intentos de
solución) , el arbitraje (procedimiento en el cual el tercero está
facultado para tomar una decisión que ponga fin al Litigio) y la
mediación (el tercero prestará una asistencia más directa a las partes
para encontrar una solución aceptable, logrando incorporar sus
propuestas como parte de la solución, de modo que las partes las
sientan como propias), los tres últimos métodos requieren de la
intervención de un tercero que ayude a ambas partes a solucionar el
problema, y será abordado desde la misma naturaleza del conflicto, lo
sustancial es llegar a una solución efectiva. El punto clave de estos
métodos radica en la escucha activa, es decir que las partes
involucradas en el conflicto tengan la oportunidad de poder expresar
sus necesidades y que estas sean atendidas por la contraparte, en
este sentido a partir del dialogo, la comunicación y la escucha activa
se tienen mayores posibilidades para entender y enfrentar el conflicto,
evitando con ello las suposiciones y falsa creencias que se tengan al
respecto.

Finalmente puedo señalar que los conflictos además de ser inherentes

a toda organización y concebirse como una amenaza para la
organización, también pueden ser un recurso que contribuya al
crecimiento de los individuos y de la organización por lo que la
estrategia para manejarlos implica:

 Observar cuidadosamente lo que sucede dentro de la organización,

empresa o institución y hacer explicito lo implícito; es decir lo que
estoy observando.
 Identificar el tipo de conflicto y las partes involucradas.
 Tomar conciencia que los conflictos son un proceso normal, que
puede contribuir al desarrollo de los individuos y de la instancia en
que se labora.
 Separar los elementos del conflicto persona(s)-problema-soluciones
 Promover la negociación como una forma de colaboración y
estrategia para la resolución del conflicto.

Manejo de Conflictos en las Organizaciones

El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha afectado o
está a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, también se puede definir como
una lucha expresa entre dos o más partes interdependientes que perciben que sus objetivos
son incompatibles y sus compensaciones son reducidas.

Dentro de las organizaciones y en cualquier ámbito de nuestro diario vivir el conflicto es algo
normal, se puede considerar como parte de la vida, dada por las costumbres y diferentes
culturas de la cual provienen los individuos; muchos están acostumbrados a una resolución de
conflictos de una forma hostil y agresiva, mientras que otros lo manejan de manera más
practica y pacífica, evidenciando que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar ante
una situación similar.

Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto, lo
importante es la forma como reaccionamos a ellos. No podemos evitar o controlar que una
situación nos cause enojo, pero si se puede manejar el tiempo que ese enojo permanezca en
nosotros, el individuo debe mostrar su capacidad de levantarse del enojo.

El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es eludir la situación,

aunque esta alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar la resolución del conflicto
luego de que pasa el enojo, No se puede tratar el conflicto de una manera autoritaria,
pretendiendo tener siempre la razón sobre el caso en cuestión, ya que esta manera de
enfrentarlo va a provocar en los demás un enojo mayor, debido a que no se le da la
oportunidad a la otra parte de exponer sus puntos de vista, por lo que es recomendable
hablar, ponerte en los zapatos del otro, es decir, entender lo que le pasa a la otra persona.

En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital importancia el tono de
voz con el cual nos dirigimos a los demás, ya que un descontrol en tus emociones puede
agravar el problema aun más. La actitud que más ayuda a enfrentar los conflictos es
prepararse ante su eminente aparición.

Es bueno que existan diferencias en las organizaciones, porque a través de ellas podemos
lograr:

-El análisis de los problemas

-Toma de decisiones

-Diagnostico de las decisiones

-Elección de objetivos

-Determinar el estilo de trabajo

-Descubrir el carácter de las personas

En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos:

-Superándolos crecemos

-Nos da experiencia
-Nos hace detectar puntos débiles

-Es ocasión para mejorar la comunicación y las relaciones

-Podemos fomentar la creatividad

-Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos

La mejor manera de enfrentar los conflictos es:

-Reconociendo que existe

-Definir el conflicto (problema)

-Reconocer que soy corresponsable

-Declarar explícitamente la voluntad de superarlo

-Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista)

-Diseñar alternativas de solución y estar abiertos a innovaciones

-Elegir una solución en la que ganemos los dos

-Comprometerse con dicha solución

“Aprender a manejar conflictos es la parte más importante de la madurez de las

organizaciones”.

“El valor de lo diferente es de extrema importancia en una organización, es necesario que

lleguemos a comprender que somos diferentes y a valorar esas diferencias”

Manejo de conflictos en las organizaciones

Introducción
El conflicto en parte de la naturaleza humana, el conflicto acompañará al ser humano durante toda la
vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres humanos en las distintas interrelaciones que se den en
la dinámica social y organizacional logren estar conscientes de esta idea, puesto que será común que
tengan que afrontar situaciones de conflictos tantos de nivel grave como de menor gravedad. Sin
embargo, es cierto que cada quien vivirá la situación desde su propia perspectiva, modelos mentales o
marcos referenciales; usará procedimientos y evidenciará su propias maneras para resolver las
situaciones que se le presentan.
El conflicto es parte de la experiencia humana y se da en el contexto de las interrelaciones personales
que se desarrollan entre los miembros de un grupo social y en la sociedad en su conjunto. Tal es el
caso, que el núcleo familiar no escapa de las distintas manifestaciones de conflicto; se observa entre
los conyugues, entre los padres con los hijos, entre los hermanos. Evidentemente se puede apreciar
en la dinámica de una institución pública, entre sus empleados o entre los usuarios y uno o más
empleados; lo mismo acontece cuando se trata de una organización privada, sea esta empresa o sin
fines de lucro; el conflicto estará presente, en donde haya interrelaciones humanas.
Según el diccionario de la Real Academia Española, Conflicto es un Combate, lucha, pelea (2003).
En otro orden de idea la Enciclopedia Encarta (2009) expresa que el conflicto es la
Tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se excluyen
mutuamente. El Conflicto, según El neurólogo Sigmund Freudy su compatriota austriaco, el fisiólogo
Josef Breuer, fueron los primeros en utilizar este concepto. Para Freud, el conflicto surge "cuando las
respuestas de comportamiento, necesarias para satisfacer una motivación, no son compatibles con las
requeridas para satisfacer otra". Posteriormente, Freud llegaría a la conclusión de que la represión de
un conflicto, de forma parcial, puede ocasionar ansiedad y desembocar en una neurosis.
En lo expresado por Freud, el conflicto surge cuando los intereses o una motivación no puede ser
resuelta. Por otro lado, el análisis de Freud, implica que es contraproducente la represión de un
conflicto aunque sea en forma parcial, en virtud de que incidirá en la psiquis del individuo y se
manifestarán en un tipo de trastorno de la misma y de la conducta a posteriori.
Dentro de una organización la inevitabilidad del conflicto, resulta ser una situación sine qua non para
la naturaleza de la vida estructural de la misma. Es claro que tal asunto impactará el contexto
relacional de los que hacen vida dentro de ella. Por consiguiente, los que la dirigen deberán
marcar accionesde intervención que garanticen un buen manejo y una asertiva dinámica que propicie
que los fines de la empresa u organización continúen su progreso, en la misma medida que se
resuelven apropiadamente las luchas de intereses que surgen entre individuos y grupos dentro de
la estructuraorganizacional.
En el presente trabajo, se hace una investigación relativa a los elementos que intervienen en el
manejo del conflicto organizacional y se ha precisado entre ellos los que se consideran más
fundamentales para ser tratados en esta investigación a saber: Conceptualización del conflicto, Sus
distintas tipologías, el conflicto organizacional, Clasificaciones del Conflicto en las organizaciones,
Manejo del Conflicto Organizacional; Procedimientos sugeridos para manejar el Conflicto en una
Organización, Estilos y Niveles de Conflictos.
El análisis Bibliográfico condujo a la realización de esta investigación que asume la modalidad
de ensayo monográfico; en el marco o parámetro establecido por el programa de estudio de la
Maestría Internacional en Mediación, Técnicas Alternativas de Resolución de
Conflictos y JusticiaRestaurativa. La misma indaga sobre el "Manejo de conflictos en las
organizaciones", lo cual representa un área novedosa y amplísima con las mismas dimensiones en
que es enorme la existencia y nacimiento constante de organizaciones de distintas naturalezas y fines.

El conflicto: concepto
El conflicto debe ser entendido como el desacuerdo manifestado por uno o más individuos, en
relación con el modo de proceder de otro o varios sujetos. Esto implica que la existencia de una
situación conflictiva supone la presencia de un desencuentro o falta de acuerdo, el cual no se ha
resuelto o no se supo resolver con un término satisfactorio para todas las partes involucradas.
La existencia del conflicto no siempre indica la presencia de acciones violentas, pero si no se maneja
apropiadamente puede desencadenar en hostilidades o violencia. Por tanto, se exige que el mismo se
le dé el apropiado tratamiento, a fin de darle un abordaje constructivo en el marco de una cultura de
paz. Un enfoque así evitará que la situación genere una dinámica de desconfianza, prejuicios,
temores, ansiedad, mala comunicación y hasta violencia entre los actores del conflicto.
Aquellos que proponen una categoría general en la que no es necesario distinguir entre conflicto y
otras categorías afines como competencia. El ejemplo más destacado es Dahrendorf que parte de la
concepción clásica de Marx de considerar al conflicto como el motor principal del cambio social. Esta
consideración del conflicto como mecanismo básico de la sociedad hace que subsuma categorías
relacionadas como competencia, disputa, combate, lucha, etc. al considerarlas como manifestaciones
del conflicto en las que hay diferencias de grado, intensidad o normatividad del contexto. Es una
postura propia de perspectivas de tipo sociológico.
En el pensamiento Marxista el conflicto es considerado como el motor fundamental para generar el
cambio social. Partiendo de esta idea se precisan o implican en el discurso social Marxista algunas
categorías como disputa, combate, lucha de clases y otras. (Bilbao y García, 2002). Hay que recordar
la idea del eterno conflicto de clases sociales las cuales están signadas por el interés o intereses
del capitalismo y del proletariado, que constituyen polos opuestos en el transcurrir de
la historia humana.
Por otra parte, Thomas, (1992), plantea que el conflicto es "el proceso que comienza cuando una
parte percibe que la otra afecta negativamente o está próxima a afectar negativamente a algo que le
concierne" (p. 653). Este concepto pone de manifiesto los actores del conflicto con sus interés, sus
percepciones de amenaza por parte de los otros actores y claro está la existencia de un contexto en el
cual las partes convergen en cuanto a las actitudesy posturas de desacuerdos, y en donde expresan
intereses, sienten amenazas o son amenazados en lo que respecta a ver afectados sus interés, en
general se establece una situación de tensión y desencuentros.
En lo expresado anteriormente coincide Van de Vliert, (1998) al referir que más de un individuo, uno
o más grupos, ingresan al estado de conflictividad cuando una de estas parcialidades asume
la percepción o la idea de que la otra parte en cuestión lo está perjudicando de alguna manera,
amenaza sus intereses o le está causando alguna molestia significativa. Resalta en esta perspectiva
que para la existencia del conflicto basta que una de las parte se sienta vulnerada por la otra; se
puede inferir que no siempre la percepción o interpretación de una de uno de los involucrados va a
corresponderse con la realidad; por ello, cobra importancia la capacidad de dialogo honesto y
transparente ante la presencia de situaciones irritantes que pudieran dar pie a una posible situación
de conflicto.
En otro orden de ideas, el conflicto es entendido desde una perspectiva positiva cuando se trata de
valorarlos en el ambiente organizacional a fin de sacarle el mayor provecho para el crecimiento en las
relaciones personales como de la misma organización; en este sentido Avile y Maita (2009) exponen
del conflicto que el mismo es:
Una consecuencia natural e inevitable en cualquier organización y que no necesariamente es nocivo
sino, por el contrario, que tiene el potencial de ser una fuerza positiva que contribuye
al desempeño de la organización de manera efectiva (p.37)
Entonces, desde este punto de vista lo importante no sería que se trabaje para evitar el conflicto,
porque sería una tarea inverosímil y frustrante; lo valioso sería lograr un manejo apropiado del
conflicto, generar las condiciones más productivas para que el proceso conflictivo sea una
oportunidad de confrontación de altura y su desenlace produzca ganancias para las partes en
cuestión y las perdidas sean minimizadas, mediante un proceso apropiado de diálogo y negociación.
En definitiva, el conflicto ha de entenderse como una situación de desacuerdo con otros e inclusive en
ciertas circunstancias tal desacuerdo pudiera darse hasta consigo mismo (Fernández, 2013), esta
situación de desencuentro con los demás pudiera ser sólo una percepción de amenaza real o ficticia,
por tan solo una de las partes, o incluso por ambas. El conflicto es parte de la experiencia humana,
puesto que la naturaleza humana al ser perfectible es imperfecta y una de las áreas de dicha
perfectibilidad pasa por experimentar el conflicto en las relaciones con los demás seres humanos.
El conflicto, debe ser asumido con expectación positiva y con una actitud de negociación de ganar -
ganar y estar consciente de que algo hay que ceder a fin de lograr acuerdos positivo y fortalecer las
relaciones, en base al respeto, la honestidad, la paz y la regla de oro expresada por Jesús, el Señor de
todos, quien expreso (paráfrasis del autor) que el bien que deseas recibir de los hombres, ese bien
debes hacerlo tú a ellos, (Evangelio Según Mateo 7:12).

Tipos de conflictos
Hasta este punto, puede afirmarse que muchas son las circunstancias que pueden entenderse como
conflicto. De manera que no solamente, abundan las conceptualizaciones con respecto al mismo, sino
también, numerosas son las clasificaciones que se plantean en relación a los tipos de conflictos. Esto
trae como añadidura que sobreabunden una serie de posturas casi discrecionales establecidas por
distintos autores a la hora de establecer las mencionadas clasificaciones. En este trabajo se asumen
las que el autor considera las más representativas desde el punto de vista epistémico, pragmático y
experiencial.
El conflicto Según el Contexto en Donde Ocurre
Para Avile y otros, (2009), el conflicto puede ser de tipo intrapersonales, interpersonales y laborales
u organizacionales. Si bien es cierto que esta clasificación no agota lo que tenga que decirse al
respecto; la misma ofrece una perspectiva bastante clara para la comprensión de los distintos tipos de
conflicto en función del contexto en donde se presentan o se observa su ocurrencia; es decir, el
conflicto se manifiesta en lo interno de los individuos, en las relaciones interpersonales y en el medio
ambiente organizacional.
A continuación se especifica cada uno de estos tipos:
- Intrapersonales: En el mundo interno de los individuos se originan inconformidades,
insatisfacciones, desacuerdos y contradicciones que dan como resultados una situación conflictiva
interna consigo mismo.
- Interpersonales: En este caso se contraponen intereses, ideas, posturas, hay comunicación
deficiente, actitudes hostiles, se percibe una situación de amenaza ante la cual surge predisposiciones
y por tanto, se manifiesta el conflicto.
- Laborales, u organizacionales: Se originan dificultades de distintas naturaleza en el
ambiente laboral u organizacional, entre individuos, grupos de trabajadores o miembros de la
organización e incluso entre secciones departamentales que conforman la estructura organizacional.
Clasificación de los Conflictos Según los Efectos que Genera
En 1967, Pondy (citado por Bilbao y Dauder , 2002), productos de su trabajo de investigación
propone una clasificación; la cual, basa en dos tipologías que a su vez se encuentran enmarcada en el
alcance o los efectos que estos generan al ocurrir en la experiencia humana. Obsérvese a continuación
tal propuesta.
-Conflicto de relación: Cuando en una organización se manifiesta esta particularidad de conflicto,
por lo general la estructuración en la que se encuentra configurada la cadena de dirección no sufre
cambios, ni se ve amenazada; al igual que no representa peligro para los mandos directivos medios,
ni de ninguna escala. Sin embargo, hay un impacto negativo en la dinámica de las interrelaciones
de carácter personal y en consecuencia tarde o temprano terminará influyendo en otros ámbitos.
-Conflicto estratégico: El conflicto laboral que de manera intencional canaliza un determinado
grupo sindical, contra la empresa o el aparato patronal, ilustra muy bien este tipo de situación
conflictiva. Aquí se pretende coaccionar a la estructura gerencial a fin de lograr algún tipo
de objetivoen el marco de los intereses de quienes generan con deliberación el estatus conflictivo.
Morton Deutsch, (citado por Bilbao y Dauder , 2002), siguiendo el orden de esta clasificación (Según
los Efectos que Genera) plantea la siguiente clasificación:
-Conflictos constructivos: En este tipo de situación conflictiva, todos ganan, se impone
la filosofía del mayor bien para toda la mayoría posible. En otras palabras, nadie pierde.
-Conflictos destructivos: En este caso el conflicto resultará dañino; y solo será positivo o de
alguna sensación de haber ganado algo, cuando uno de las parte percibe o ha tenido en mente como
dividendo positivo el hecho de que la otra parte en cuestión haya sufrido una suerte de revés
significativo para la misma, una pérdida importante. A pesar de lo dicho, las partes siempre resultan
perdedoras; esta situación son desprovistas de soluciones y carecen de objetivos sanos y en algunos
casos trabajan para mantener el caos conflictivo con finalidades viles: causar daño al otro procurando
sufrir el propio, aunque siempre en vano.
En otro orden de ideas, Según lo analizado por Castillo (2003), la tipología de los distintos conflictos
en mucho más extensa que lo planteado hasta ahora en este trabajo. A continuación se desarrolla en
parte la clasificación que expone la referida autora.
Conflictos Según el Campo en que se Desarrollan
Castillo (2003), asume la clasificación de Rodríguez (1993) y a continuación se esboza de manera
muy resumida. Entre la clasificación que expone en estas subcategorías se observan las siguientes:
-De orden físico:
Dadas dos opciones resulta físicamente imposible escoger ambas, teniendo al fin que decidirse por
una. Por ejemplo, alguien intenta meter 20 cojines en un baúl y no caben.
-De orden biológico:
Se consideran las enfermedades, el cansancio y el envejecimiento como conflictos.
-De orden psicológico intrapersonal:
Una persona puede sufrir conflicto entre sus deseos incompatibles, entre sus Anhelos de desarrollo y
sus sentimientos de culpa, entre sus tareas y sus habilidades, etc.
-De orden interpersonal:
Los conflictos de caracteres, gustos, necesidades y opiniones entre dos o más Personas.
-De orden social organizacional:
Se consideran aquí los conflictos familiares, laborales, legales, conflictos ideológicos en distintas
materias (ciencia, religión, política), conflictos de clases, sexos, generaciones, razas, jerarquías y
países, etc.
Según el Comportamiento de las Partes Involucradas:
Castillo (2003), plantea el punto de vista Alan C. Filley, (1991); este último por su parte, considera
que los conflictos han de organizarse en cuanto a su tipología de acuerdo a las formas en que se
enfrentan o confrontan las distintas partes que participan en el mismo.
-Conflictos competitivos:
En este tipo de conflicto una parte saldrá ganadora, mientras que la otra resultará perdedora. Los
involucrados tienen intereses y fines totalmente opuestos. Ambos quieren ganar, no están enfocados
en vencer o derrotar a su contraparte. Su estrategia apunta a producir el éxito deseado, en
consecuencia todo culmina con un ganador y un perdedor.
-Conflictos perturbadores:
Este tipo de conflicto es lo opuesto al anterior; la finalidad de las partes no es vencer al oponente;
sino, causar el mayor daño posible, perjudicar o afectar negativamente al oponente. En
circunstancias poco comunes o de carácter extremo, las partes usarán comportamientos no éticos,
signados por la violencia o la falta de cordura y racionalidad.
Según el Tipo de Problema Existente.
Castillo (2003), analiza a Walton (1988), quien clasifica a los conflictos de acuerdo a si
los problemas que lo causan son sustantivos o emocionales.
-Conflictos Sustantivos:
Este conflicto surge si el problema que lo causa es sustantivo o real. Es decir, surge, si los
desacuerdos se dan en políticas y prácticas, competencia por los recursos limitados y concepciones
discrepantes sobre los papeles y funciones. Este conflicto requiere negociación y solución de
problemas entre los protagonistas, así como intervenciones conciliadoras. Este proceso es
básicamente cognoscitivo.
-Conflictos emocionales:
El conflicto surge si el problema es emocional. Implica sentimientos negativos entre las partes como
la ira, desconfianza, desprecio, resentimiento, temor y rechazo. Además, tiende a crear desacuerdos
que ayudan a los protagonistas a diferenciarse y separarse uno del otro. El conflicto emocional
precisa la reestructuración de las percepciones de la persona y el examen y tratamiento de los
sentimientos de los protagonistas. Requiere, al igual que los conflictos sustantivos, intervenciones
conciliadoras. Este proceso es más afectivo.
Toda esta amplia gama de tipologías de los conflictos, evidencia que no hay un acuerdo entre los
teóricos respecto a un solo tipo de clasificación; siendo las mismas muy diversas como lo es también
la precisión conceptual referida a este. Lo mismo parece observarse a la hora de estudiar el ámbito
organizacional e intentar explicar la distinción de las tipologías conflictivas que se dan dentro del
contexto de las organizaciones.

El conflicto organizacional
Antes de introducir la clasificación del conflicto organizacional, es menester que se precise de que se
tratan los conflictos organizacionales ya que los mismos constituyen un elemento clasificatorio de la
amplia gama tipológica de la cual se discurría anteriormente, en este trabajo. Para Fernández (2013),
son conflictos organizacionales los que ocurren en la familia, en el trabajo, los que se generan por
efectos legales, los que tienen su origen en la ideología (ciencia, religión, política) los que se producen
entre los países y otros.
El conflicto organizacional "Ocurre cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo con
respecto a la distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan movidos por la
incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses…" ( p. 2). Al igual que el concepto
general de conflicto, cuando se trata de conceptualizar a este en la organización, lo notorio y
particular propio y característico es la incongruencia, la disimilitud y divergencia de intereses y metas
que convergen en una situación particular en el contexto organizacional, en este caso preciso.
También señala Ávile (2009), los conflictos laborales u organizacionales "surgen de problemas
vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos,
departamentos, etc." (p. 41). Queda claro que estas situaciones de tensión conflictiva acontecen en el
ambiente propiamente organizacional, independientemente de su naturaleza y fines; lo realmente
distintivo en esta conflictividad es que se da en donde media la existencia de un grupo humano y las
relaciones entre sus integrantes.
Los conflictos organizacionales son efectos propios de la naturaleza de cualquier organización, están
signados por la inevitabilidad en cuanto a ocurrencia y experiencia para los seres humanos que
concurren en la vida organizacional. Se puede afirmar que buena parte del funcionamiento exitoso de
una organización está supeditado al buen manejo que ella ejerza sobre los conflictos que emergen en
su seno; así como del aprovechamiento asertivo de los cúmulos de aprendizajes que le facilite dichas
experiencias, en la medida que se tenga conciencia de tales y se desarrolle la pericia para manejarlos.
"Se consideran aquí los conflictos familiares, laborales, legales, conflictos ideológicos en distintas
materias (ciencia, religión, política), conflictos de clases, sexos, generaciones, razas, jerarquías y
países, etc." (Castillo, 2003, p. 4). Desde esta perspectiva, el conflicto organizacional involucra la
existencia de una determinada agrupación humana, sea esta de carácter social, económico, político,
laboral, familiar y en fin de cualquier naturaleza en donde coexistan seres humanos y se den
relaciones entre ellos de cualquier tipo. En este sentido, hay que abordar las especificidades de los
distintas clases de conflictividad manifestadas en este contexto.

Clasificación del conflicto organizacional

Conflicto Funcional y Conflicto Disfuncional
Ávile (2009), en su clasificación de conflictos organizacionales presenta dos tipos: El conflicto
funcional y el conflicto disfuncional. A respecto, plantea que "Conflicto Funcional Es una
confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización."(p. 42). Este
tipo de conflicto, el disfuncional, de alguna manera puede ser beneficioso, aunque desde la
perspectiva del autor de este trabajo, no siempre resultará benigno ni traerá consigo bondades para la
empresa u organización; esto dependerá del apropiado manejo que se produzca de la situación de
tensión que se produzca.
Siguiendo el orden de ideas, la segunda clasificación presentada (ob.cit.) Conflicto Disfuncional
"Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que
esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo." (p. 42).
Este tipo de situación representa una seria amenaza para la vida de la organización y en consecuencia
quienes ocupan el nivel directivo, deben abordarlo sin demora para minimizarlo o eliminarlo. No
trae, bondades consigo, pero la experiencia al tratarlo será un aprendizaje valioso para futuras
situaciones.
Conflictos Relacionados con la Autoridad Jerárquica
Guerra y Santaren (2011), plantean este tipo de conflicto como propio de las organizaciones que
poseen las estructuras jerárquicas más formales. Los mismos se dan cuando se presenta algún tipo de
contrariedad entre los estamentos que conforman la estructura de mando en la organización o en el
salto de alguno de los mismos, sin el debido trato de consideración de la respectiva jerarquía. (ob.
Cit.). Establecen dos distinciones puntuales:
-Cortocircuito ascendente: Esta clasificación trata el supuesto, en que un individuo dentro de la
organización, salta a su autoridad más inmediata y acude al ejecutivo o directivo de un rango mayor,
al que debía haber consultado. Lo lamentable de este incidente es que el directivo acepta de manera
complaciente e interviene en la situación aun cuando sabe que el subordinado ha saltado la respectiva
cadena de dirección de la organización.
-Cortocircuito descendente: Este conflicto es la situación a la inversa del anterior. Un directivo
de la organización da órdenes a un empleado que posee a un superior inmediato. En este sentido, el
conflicto lo ocasiona la cadena de mando directivo, puesto que no usa el canal regular; el cual sería
acudir al directivo intermedio y precisarle las ordenes respectivas.

Manejo del conflicto organizacional

El conflicto debe tener un adecuado tratamiento cuando del contexto organizacional se refiera, de lo
contrario puede terminar dañando a la empresa u organización. Manejar el conflicto consiste en
planificar un curso de acción que permita transcender una situación de tensión o de desencuentro
entre las partes involucradas; usando distintas estrategias; cuando se trata de la situación conflictiva
en la organización el dialogo será una de las principales.
Según Fernández (2013), "el conflicto debe ser manejado por el personal
directivo…para poder solventar las desavenencias que se originan por medio de la confrontación de
ideas…" (p. 34). Esto representa una responsabilidad fundamental para aquellos que ocupan alguna
función directiva en la organización, a la vez que establece un criterio para manejar apropiadamente
el conflicto en una determinada institución.
Es indispensable, que los directivos posean ciertas habilidades para manejar apropiadamente los
tipos de conflictividad que se generan dentro de su organización, de lo contrario terminarán siendo
afectados en el desempeño de las funciones que la misma estructura organizacional debe cumplir. En
el desarrollo de esta investigación se analizan tanto algunas propuestas de métodos, como de estilos
para solucionar situaciones de conflicto en el medio ambiente organizacional.
PROCEDIMIENTOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Mucho es lo que se expone como lo mejor para actuar en lo que a procedimientos de intervención de
la situación conflictiva del medio organizacional. En primer término hay que analizar y entender la
dinámica propia que caracteriza al conflicto en este contexto particular como lo es la organización;
hay una serie de etapas secuenciales que deben considerarse al momento de asumir una determinada
intervención para que la misma logre una manejo eficiente. Con relación a las etapas del conflicto
Fernández (2013), plantea cuatro etapas para expresar una especie de estructuración de la misma
situación de conflicto, estas son:
 Etapa de conocimiento: En estas primera etapa, las partes involucradas reconocen que están
ante una situación de conflicto, en virtud de que existe intereses encontrados, confrontación,
tensión emocional, se sienten amenazados en sus intereses y por supuesto se asume una postura
de defensa.
 Diagnóstico: Esta etapa debe establecer si el conflicto tiene que ver con bienes tangibles que
poseen algún valor de carácter material y tangible; también puede estar
en juego valores intangibles como el honor o la reputación; si lo que está en juego son necesidades
propiamente humanas como por ejemplo el bienestar físico, emocional o la integridad física,
la propiedad, entonces se trata de bienes materiales.
 Reducción del conflicto: En esta parte del conflicto ambas partes acuerdan disminuir la carga
emocional que conlleva la situación de diferencias a la vez que procuran el entendimiento de los
aspectos que están produciendo el desacuerdo. En fin, hay la intención de producir el menor daño
posible, para solucionar la situación sin generar males mayores.
 Solución del problema: En esta parte del conflicto se usan distintas alternativas para la
resolución del mismo y se establece en definitiva la dirección para plantear y acordar una solución
que goce de la aceptación de las distintas partes que intervienen en la situación de desencuentro,
pero que al fin ven un horizonte positivo de acuerdo satisfactorio.
 Acuerdo final: En este punto se establece un criterio claro sobre lo que consiste el acuerdo entre
las partes. Para estos efectos, se escribe un acta de acuerdo que firman las partes y también lo
debiera hacer el directivo superior de las partes involucradas y otro que éste último designe; a fin
de que tenga un grado de valor moral y legal a nivel interno u organizacional los acuerdos
explicitados en tal acta resolutoria de la situación conflictiva. Los gerentes o directivos de las
organizaciones deberán pasar la mayor parte del tiempo haciendo negociación de todo y con
todos, esto les evitará la generación o incubación de situaciones conflictivas en distintas áreas de
la organización.
La finalidad de la estructuración del conflicto organizacional está vinculada con su aplicación para el
manejo apropiado del mismo. En la medida en que se logre distinguir o diferenciar en qué etapa del
conflicto se encuentran las partes en esa medida se podrá ejercer una intervención más eficiente,
facilitando el proceso de resolución satisfactorio para las partes involucradas, a la vez que
se potencia la misma organización acumulando un aprendizaje más para el tratamiento de
posteriores controversias, de las cuales tendrá que seguir acumulando lecciones útiles para un mayor
crecimiento en esta inevitable área de la vida organizacional como lo es la existencia del conflicto,
inherente a la naturaleza de las interrelaciones humanas y por tanto, a la existencia misma de
cualquier organización o grupo humano.
Estrategias para el Manejo de Conflictos en los que el Directivo es Parte Involucrada
Cuando uno de los dirigentes de la organización está involucrado o es parte de una de las
parcialidades en conflicto, entonces debe procederse con la mayor cautela posible, puesto que de no
manejarse apropiadamente la situación los daños colaterales pudieran se catastróficos e irreparables
para la organización y por supuesto, las heridas para los involucrados o para la parte más afectada
tendrían también dimensiones de afectación que tal vez no se puedan reparar como fuera de esperar
en caso de haber algún tipo de acuerdo reparatorio a posteriori.
Castillo (2003), propone una serie de estrategias para el manejo del conflicto, las cuales sugiere su
aplicación para cuando el directivo de la organización se encuentra involucrado. En este sentido las
mismas suponen distintos escenarios para la aplicación de las mismas; siendo algunas de carácter
más positivo que otra, pero observando que quien ocupa un liderazgo en la organización en algún
momento enfrentará una postura de conflictividad con otros actores de la misma y en este sentido
deberá asumir la responsabilidad de bregar lo más apropiadamente con la situación en aras del
mayor bien de la organización que representa o en donde se le ha otorgado una función directiva. Se
mencionan a continuación las estrategias para el manejo del conflicto (ob. Cit.).
- Estrategias Perder/perder: Aquí no hay ganadores. Las partes involucradas pierden algo y así
lo asumen. De manera voluntaria abdican sobre ciertos intereses, para evitar una mayor
confrontación que pudiera generar daños en las relaciones personales.
-Estrategias Ganar/Perder: Al contrario de la anterior, aquí hay un ganador. Pero es evidente que
esta forma de resolver las cosas calma la tensión por los momentos, más no la elimina en algún
momento resurgirá con mayor virulencia y cabe el dicho, que será peor el remedio que la enfermedad
misma. Esta forma de resolver las cosas contiene una alta dosis de nocividad para la organización.
En este empeño de usar esta forma de resolución de conflicto los directivos de la organización en
ocasiones harán uso de la jerarquía o de su autoridad para imponer su criterio o punto de vista;
también impondrá la decisión mediante la orden directiva o la coacción; en otras ocasiones cuando
sólo guardará silencio cuando ha tomado partido o parcialidad entre las partes, este silencio se
mantendrá ante las propuestas planteadas por la contra parte; al repetir esta actitud las ideas
expuesta chocarán una y otra vez contra el silencio que ignora y en consecuencia la contraparte al
entender la negativa que esto supone terminará retirándose.
En otras ocasiones se arreglan las cosas para que las decisiones resulten tomadas por la mayoría
mediante la votación, lo cual sería favorable siempre y cuando no sea recurrente que haya una
minoría que pierde en persistentes ocasiones, puesto que la derrota puede adquirir dimensiones
personales si el grupo es más o menos compacto en intereses y relaciones.
-Estrategias Ganar/Ganar: En esta forma de abordar el conflicto, todos ganan. No hay
perdedores. Tiene mucho auge el uso de esta forma de intervención para resolver conflictos.
Involucra a una serie de técnicas para la resolución de conflicto entre ellas: la negociación, la
mediación y el arbitraje a las que se le imprimen particularidades o variaciones en su uso y aplicación
que dependen de la naturaleza de cada situación de conflictividad que se manifieste en el medio
ambiente organización; esto implica cierto grado de pericia o habilidades por parte del directivo
involucrado.
En la negociación, Las parcialidades que intervienen se comprometen en buscar un acuerdo y luego
que lo encuentran y especifican con la mayor claridad posible el compromiso trasciende al
cumplimiento práctico y tangible del acuerdo que evidentemente beneficia a ambas parcialidades en
cuestión. Por otro lado, en la mediación, interviene otro actor, distinto a las partes del conflicto; este
nuevo y distinto sujeto es neutral, no asume, ni tiene parte parcial en la disputa; sin embargo, para
que sea provechoso y no contraproducente, se debe llegar a esta estrategia pasando por la anterior; es
decir, que ambas partes negociaron la intervención del mediador y están de acuerdo no sólo con la
presencia de uno, sino también, con el sujeto seleccionado, puesto que mal resultaría al proceso de
mediación si una de las partes, cuestiona la persona mediadora.
La última técnica involucrada es el arbitraje, que guarda similitud con el anterior método para
resolver conflicto plantea la existencia de un tercero neutral, que se faculta para que mediante su
juicio sea el quien resuelva después de haber observado los elementos de argumentación de las
partes, sus puntos de vista y sus intereses. Esta puede considerarse en cierta medida como una
estrategia propia de perder perder.
A juicio del autor de este trabajo, cada una de estas estrategias procedimentales propias para la
resolución del conflicto son viables cuando el directivo de la organización tiene cierto grado de
involucramiento; dejando claro que en algunos casos lo aquí planteado especifica ciertas excepciones
o inconvenientes con algunas de las mismas. En todo caso, lo mejor que puede hacerse es usar la
estrategia ganar ganar, en virtud que resulta ser la más inocua para la organización y para los
involucrados y la que más dividendo pudiera dejar a los mismos en experiencia y en la adquisición de
actitudes positivas para resolver futuros conflictos.
. También el material de estudio de la maestría internacional en mediación, técnicas alternativas de
resolución de conflictos y justicia restaurativa plantea en el tratamiento que da sobre la gestión del
conflicto organizacional una serie de procedimientos, basados en el conocimiento de aspectos
conductuales y emocionales lo siguientes procedimientos: Aplicación práctica a la gestión del
conflicto, Ser parte activa de la resolución y descubrir las raíces del problema, Gestionar
las emociones, Habilidades de comunicación y negociación y El papel del jefe: el mediador. En este
último procedimiento, el jefe debe intervenir cuando ya los subalternos no logran solucionar
positivamente el conflicto surgido entre ellos.

Estilos de manejo del conflicto organizacional

Cuando se habla de estilos de manejo de conflicto se quiere significar la particularidad que tiene una
determinada forma para la intervención de la situación conflictiva a fin de generar una solución
viable y que produzca la mayor satisfacción para las partes que intervienen en el mismo. Esta es
precisamente la responsabilidad que tiene el directivo de una organización en la medida que se
presentan situaciones que amenazan el ambiente organizacional.
En 1979, Rahim y Bonoma (citado por Villamediana y Zerpa, 2013), establecen cinco estilos para el
abordaje de los conflictos que se dan en el contexto organizacional. A continuación se especifican los
mismos:
1. Estilo Integrador: Lo particular de este estilo es el interés sumo que se evidencia por los
objetivos que persigue la otra parte como por los propios. Hay coincidencia en los fines de los
involucrados: Ambos quieren una vía resolutiva que los beneficie a los dos.
2. Estilo Complaciente: Se manifiesta cuando se quiere mantener las relaciones y se trabaja o se es
complaciente con la contraparte hasta el punto que se baja el interés por los objetivos propios. En
cierto modo se asume una postura de sacrificio propio, es aras de evitar dañar la amistad o el grado
de relación con el otro.
3. Estilo Dominante: Este estilo es lo opuesto al anterior. El fin último que se persigue es salir
triunfador de la situación conflictiva, sin importar lo que cueste y a como dé lugar. Es claro que esta
actitud y forma de proceder resulte dañina para cualquier organización y para las relaciones futuras
con la parte que resultare perdedora en este supuesto.
4. Estilo Evitativo: El objetivo es evitar el conflicto a como dé lugar. Constituye una especie de
negación de éste, los intereses propios son colocados en un segundo plano y el huir de la situación
generadora de tención pasa a tener primer orden.
5. Estilo Comprometido: Este estilo representa, una postura aparentemente más equilibrada en
relación con los restantes estilos ya mencionados. Trata de no estar en los polos extremos, es decir,
no es del todo complaciente, no huye, no es dominante; pero mantiene interés en sus objetivos; sin
embargo, lo característico es que pretende una solución caracterizada por la prontitud y la efectividad
de la misma; lo lamentable es que no es indispensable que la resolutiva a la que se llegue tenga la
conformidad ecuánime de las parte. Esto hace que la misma no sea la mejor opción.
En el mismo orden de ideas, Castillo (2003), coincide con lo planteado anteriormente al precisar, en
su trabajo de estilos para manejar conflictos, que los estilos son El integrador, el de evasión, el
tendiente al compromiso, y añade además el servilista. Este último consiste en interés muy bajo por
los objetivos propios y por el contrario uno alto por los de los demás. Su intención es lograr
un clima de paz a como dé lugar y no dañar las relaciones. Tiene su equivalencia con el estilo
complaciente ya expuesto anteriormente.
Siguiendo esta línea de análisis, Chiavenato, en el 2005, (citado por Fernández, 2013) expone que hay
varios estilos para gerenciar el conflicto y en este sentido esgrime los siguientes: de evasión, de
acomodación, de compromiso y de colaboración. Notándose también coincidencia con los anteriores
autores en lo que respecta al estilo de evasión, compromiso y en el que respecta a la acomodación
tiene correspondencia con el estilo complaciente y el servilista que persiguen el mismo fin: mantener
la paz a todo costo.
Pero, en lo que corresponde al denominado estilo de colaboración, se trata de la estrategia ganar-
ganar. Se impone la cooperación y la sinceridad entre las partes. Produciendo un dividendo favorable
para el futuro de la organización en lo que respecta al manejo de conflictos y el clima de confianza
organizacional. En virtud de que resulta un logro cuando todas las partes están contentas con lo
resuelto. Su objetivo es el beneficio equitativo, mutuo y reciproco de las partes, sacándole el mayor
provecho a la situación de dificultad experimentada.

Niveles de conflictos
Con el nivel de conflicto se quiere destacar la intensidad del mismo junto con la posibilidad de
solución que se le plantee o se le determine. En cierto modo lo intenso o grave del conflicto, en la
organización está proporcionalmente relacionada con el grado o cuota de poder que dentro de
la estructura organizacional portan los que están inmersos en El.
Hellrieger, en el 2004, (citado por Fernández, 2013), establece cuatro niveles distintos de conflictos,
los cuales a continuación se especifican:
 Intrapersonal: El individuo tiene como objetivo, fines que son muy distintos y contrapuestos
con los de la organización. Una de las causas es que el empleado no termina de comprender en
que consiste la labor que debe desempeñar dentro de la organización, no entiende su importancia
para el desempeño eficiente de la misma. Se da en el plano interno del individuo, pero afecta
 tangiblemente a la organización en la medida en que el sujeto se desempeña en las interrelaciones
con los otros niveles de la estructura organizacional.
 Interpersonal: Se da en el plano de las relaciones entre los miembros de la organización. "se
debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles."
(Fernández, 2013, p. 42). En este sentido, se ubica en el nivel básico de la génesis del conflicto,
puesto que el mismo se da cuando surgen algún grado importante de desavenencia entre las
partes, por distintas razones, entre ellas las diferencias propias de las particularidades de
cada persona.
 Intragrupal: Es una especie de situación conflictiva que involucra que involucra los
desencuentro que se dan hacia dentro del mismo grupo, entre sus propios miembros.
 Intergrupal: Implica las tensiones, luchas o confrontaciones que se generan entre
los grupos de poder que pudieran estar alineados en razón de sus intereses comunes. Para
Fernández (ob. cit ) "Provienen diferencias de perspectivas opuestas en los objetivos que
persiguen los departamentos. " ( p. 47).
En estos niveles, se evidencian los objetivos que se persiguen en cada situación de intensidad en la
que se encuentra la tensión entre los involucrados; a la vez, constituye una pauta para la intervención
en el sentido de que si se determina el nivel en que se encuentran los involucrados, se aprecia una
panorámica del estado de conflictividad, de los intereses o parte de ellos que pudieran estar
en juego y en consecuencia, se pudiera formular un curso de acción tanto si se está inmerso en
algunas de las parcialidades que interviene como si se es un tercero, jugando un papel determinado
en el marco de una de las técnicas o medios alternativos para la resolución de conflictos.

Conclusión
Finalmente, este trabajo llega a una serie de conclusiones, las cuales son el resultado de
la investigación de la temática planteada y que permite realizar cierto nivel de abstracción, como un
cumulo de reflexiones e inferencias, con base en la extensa bibliografía examinada y las
observaciones realizadas en distintas organizaciones en donde el autor forma parte activa,
especialmente en ONG, no gubernamentales. A continuación se enumeran distintos aspectos
conclusivos para este trabajo.
1- El conflicto es inevitable para la vida de la organización
2- Los que dirigen las distintas organizaciones deberán adquirir cierta pericia para el manejo
apropiado del conflicto dentro de las organizaciones que dirigen.
3- La organización debe educar a sus integrante en materia de Resolución de Conflicto.
4- Cada organización deberá aprender a formar una actitud positiva frente al conflicto para sacar el
mayor provecho del mismo. Esto implica fortalecer la formación del cumulo de aprendizajes como
dividendo positivo de cada situación resuelta apropiadamente.
5- No hay metodología única como no existe un solo tipo de conflictos, los mismos son muy variados,
como variada es la personalidad de los integrantes de las organizaciones; en consecuencia deberán
entenderse los distintos estilos y procedimientos para la intervención de conflictos.
6- Es menester cierto entrenamiento personal en lo que respecta a los medios alternativos para la
resolución de conflictos. Esto hace que la mitad del camino se ande en lo que a lograr una solución
satisfactoria entre las partes se refiere.
7- Una de las estrategia más positiva para resolver de mutuo acuerdo un conflicto es la de ganar-
ganar. La más nociva es la de ganar-perder; seguida ésta por el servilismo o el estilo de evitación.
8- Las instituciones públicas y el Estado, deben procurar la aplicación de las alternativas para
la resolución de conflictos, esto sin duda descongestionaría las trabas burocráticas ante el uso de
los servicios que las mismas deben ofrecer a los ciudadanos y sería un medio eficaz para luchar y
desenmascarar la corrupción en estos ambientes.
9- La honestidad y la búsqueda del bien común parecen ser virtudes promovidas por los medios
alternativos para la resolución del conflicto; lo cual hace que los mismos sean un poderoso
instrumento para que la sociedad se deslastre del individualismo y del egoísmo y se esfuerce por
aplicar la regla de oro enseñada por el más grande de los maestros y Señor del Universo: Jesucristo.
Que expreso (paráfrasis) como quieres que los hombres hagan contigo así debes hacer tu con ellos.
 Cuatro técnicas para el
manejo de conflictos
laborales
¿Qué es el manejo de problemas y conflictos?
El manejo de conflictos parte del conocimiento de la causa que los provoca. Por lo general, los
desacuerdos o malentendidos en el lugar de trabajo suelen proceder de:

 Mala comunicación: los diferentes estilos de comunicación pueden llevar a malentendidos entre los
empleados o entre el empleado y el gerente.

 Diferentes valores: la falta de aceptación y comprensión de las diferentes percepciones de la realidad o

puntos de vista son fuente de conflictos.

 Intereses diferentes: el conflicto ocurre cuando los trabajadores individuales se centran exclusivamente
en sus objetivos personales, ignorando las metas organizacionales y el bienestar del equipo.

 Recursos escasos: con demasiada frecuencia, los empleados sienten que tienen que competir por los
recursos disponibles para hacer su trabajo. Un entorno caracterizado por la escasez de recursos es un lugar
de trabajo donde reina el conflicto.

 Choques de personalidad: todos los entornos de trabajo están compuestos por individuos con
personalidades diferentes y, a menos que todos comprendan y acepten el enfoque mutuo del trabajo y la
resolución de problemas, se producirán conflictos.

 Desempeño deficiente: cuando uno o más individuos dentro de una unidad de trabajo no están
funcionando al nivel de rendimiento normal, el conflicto es inevitable.

Todas estas fuentes de desacuerdos terminan creando situaciones incómodas y de tensión que deberán ser
reconducidas por individuos expertos en el manejo de conflictos interpersonales, que convertirán esa
energía potencialmente destructiva en algo positivo, una experiencia que ayudará a todos a crecer,
mejorar y aprender de los errores.

Cualquier proceso de resolución de problemas interpersonales debe estar destinado a resolver las
diferencias de manera justa, en una etapa temprana, de manera abierta, sin represalias, y lo más
cerca posible de la fuente del conflicto.
El manejo informal de conflictos puede incluir la mediación como una estrategia de resolución de
problemas.
¿Qué es el manejo de conflictos interpersonales
en el lugar de trabajo?
El conflicto podría definirse como un fuerte desacuerdo u oposición de intereses o ideas. Cada vez
que las personas trabajan juntas, el conflicto puede surgir y, de hecho, se considera como una parte
normal y natural de cualquier lugar de trabajo.
Sin embargo, no se trata de algo positivo, ya que, cuando se produce, la moral de la plantilla decae,
aumenta el absentismo y la productividad se reduce. A todo esto, hay que sumar el tiempo que la
gerencia debe invertir en el manejo de conflictos, que termina provocando un menor rendimiento
en la oficina.
Manejar y resolver los conflictos que surgen en el lugar de trabajo es uno de los mayores desafíos a los
que se enfrentan gerentes y empleados y, por lo general, pueden darse dos tipos de respuesta frente al
conflicto: evitarlo o enfrentarse a él.
Aprender a resolver constructivamente el conflicto permite convertir una situación potencialmente
destructiva en una oportunidad para impulsar la creatividad, fortalecer los vínculos y mejorar el
rendimiento.

¿Cómo manejar conflictos?

Existen diferentes técnicas que ayudan al manejo de conflictos, aunque destacamos las siguientes:
 1. Hablar con la otra persona, si se es parte activa en el conflicto, o promover la comunicación,
cuando se trata de resolver el que afecta a otros compañeros. Es importante fijar una hora y lugar
de reunión donde puedan tratarse las diferencias con calma y buscarse una solución sin ser
interrumpidos.
2. Centrarse en datos objetivos y obviar cualquier subjetividad. Hay que empezar por buscar
una solución y nunca hacer más grandes las diferencias. Tampoco es recomendable generalizar.
3. Escuchar con atención a la otra parte. No interrumpir el discurso de nadie y evitar desconectar
y prepararse para reaccionar en vez de centrarse en las palabras de la otra persona. Suele dar
buenos resultados reformular lo que la otra persona ha dicho, una vez termina de hablar, para
asegurarse de que el mensaje se ha entendido correctamente.
4. Identificar puntos de acuerdo y desacuerdo. Resumir las áreas de acuerdo y desacuerdo y
preguntar a la otra parte si está de acuerdo con la evaluación. Introducir los ajustes necesarios
hasta que se consigan definir los términos del conflicto.
5. Priorizar las áreas de conflicto. No todas las cuestiones tienen la misma importancia para todos
y, por eso, es preciso concretar qué áreas de conflicto son más importantes para cada parte.
6. Desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo. Hay que comenzar abordando el
conflicto más importante y centrarse en el futuro. Pueden acordarse reuniones futuras para
continuar las negociaciones.
7. Celebrar el éxito. Buscar oportunidades para señalar el progreso y complementar las ideas y los
logros de la otra persona.

¿Qué es el manejo y resolución de conflictos en

términos formales?
Cuando el manejo de conflictos interpersonal a nivel informal en el lugar de trabajo no se da sus
frutos, es posible recurrir a la vía formal.
Una vez las discusiones individuales quedan atrás y se agota esta vía, los empleados pueden iniciar un
proceso formal de resolución de quejas mediante la presentación de una queja, denuncia o reclamación
que puede gestionarse, bien en los tribunales, bien a través de los diferentes mecanismos de
resolución extrajudicial de conflictos que existen.
 Créditos fotográficos: Bojan89

Técnicas para el manejo de conflictos. ¿Cuál

prefieres?
Situémonos en un escenario verosímil: eres el director de una empresa y en su seno ha surgido un
conflicto entre dos posturas que amenaza con dividir la compañía y poner en riesgo su continuidad. ¿Qué
harías? Mira estas técnicas de manejo de conflictos:

1) Arbitraje:
Es propia de los conflictos graves o de aquellos que requieren una solución rápida. Los protagonistas
delegan en un tercero, cuya autoridad puede estar ligada a la estructura de la empresa o ser ajena a ella, el
diseño de una solución. Suele centrarse en reclamaciones y demandas y es posible que las partes no
queden del todo satisfechas.

2) Facilitación:
Se recomienda para conflictos de gravedad baja o media. Una persona neutral ayuda a que las otras
dialoguen y resuelvan sus diferencias de forma diplomática e intentando satisfacer sus distintas
demandas. Dicha persona no impone la solución, sino que ésta es el resultado del consenso de todos.

3) Indagación:
Las partes solicitan la intervención de una o varias personas neutrales para que éstas hagan sus
valoraciones sobre el conflicto. Después de esta etapa, se suele dar paso a otra de recomendaciones para
evitar que el desacuerdo aumente.
4) Mediación:
Más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos conflictos laborales que han llegado a un
punto muerto. La persona mediadora suele ser ajena al asunto y su función es crear el clima propicio para
que las dos partes se entiendan. Algunas veces son los protagonistas del conflicto los que solicitan la
presencia del mediador, pues su relación no da ni siquiera para sentar las bases de un diálogo.

Manejo de conflictos: ¿qué son y cuándo

surgen?
Los conflictos laborales surgen cuando dos posturas no pueden convivir en un mismo espacio o no
consiguen sus objetivos de forma simultánea. Los intereses de cada una chocan y se hace necesaria la
intervención de un tercero o la creación de un escenario de diálogo, negociación o arbitraje.
Los profesionales del manejo de conflictos reconocen dos tipos básicos de desacuerdos laborales:
aquellos improductivos, de los cuales se saca poco en claro y perjudican tanto a la empresa como a los
individuos involucrados; y los productivos, que son en el fondo una oportunidad para sus protagonistas.
No todos los inconvenientes que ocurren en el escenario laboral tienen la categoría de conflictos. Las
diferencias o desacuerdos, por ejemplo, no encarnan riesgos tan graves ni implicaciones de gran magnitud
y, por tanto, no pueden ser considerados como tal.