MAESTRÍA EN EDUCACIÓN

CON MENCIÓN EN DOCENCIA Y GESTIÓN

EDUCATIVA

PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

MG. VICTOR MANUEL

MIGUEL DE PRIEGO CARBAJAL

1
 FUNDAMENTACIÓN

El curso de Planeamiento Estratégico representa una herramienta fundamental para

la gerencia de todo tipo de organizaciones.

Un efectivo plan estratégico requiere de elementos importantes. El compromiso en

establecer claramente el rumbo deseado para la organización, la orientación para el
cambio personal que se inicia con el pensamiento estratégico y la redefinición de
nuestros principios y valores, del equipo y la organización.

Si se trata de una organización educativa, necesitamos conocer: quiénes son los

competidores, cuántos servicios ofrecen, a qué costo, nivel de calidad; segmento o
nivel al cual se enfocan los servicios educativos, regulaciones gubernamentales,
áreas geográficas, climas, logística, etc., hoy y en el futuro. Este análisis nos permite
evidenciar "qué hacemos juntos", "a dónde nos dirigimos", "cómo nos vemos en un
futuro", el "conjunto de reglas de comportamiento y expectativas esperado", y
nuestras posibilidades reales de llevar adelante el proceso, lo cual nos permite
definir claramente nuestra misión y visión organizacional.

El proceso de planeamiento requerirá de reflexión, tiempo y participación de todo el

grupo, cada cuál según su nivel de responsabilidad, y es recomendable realizar un
buen diagnóstico (FODA), la generación de estrategias de acción en dos niveles: El
estratégico que debe definir el "qué vamos a hacer, donde vamos y por qué"; y el
operativo establecerá "cómo lo vamos a lograr, con qué recursos";"quiénes, dónde y
con qué se realizará".

Todo plan requiere de un método de seguimiento, de monitoreo en su cumplimiento

y efectividad.

El éxito de la ejecución es el proceso mismo y cuando todo el grupo se siente

involucrado a través de una buena comunicación, principalmente respecto a las
metas, estrategias y acciones concretas a ser tomadas.

Es responsabilidad primordial de la dirección llevar este proceso adelante,

motivando, energizando y guiando el esfuerzo coordinado de todas las personas.
Cualquier integrante del grupo debe ser capaz de reflejar su trabajo, por humilde que
parezca, en una intención estratégica; por ejemplo, reconocer en el personal de
limpieza su posición estratégica en la dinámica de la organización.

Este curso representa para el sector educativo una herramienta permanente y de

acción para el cambio estratégico, vale decir, la mejora continua y la generación de
valor, en función del recurso humano y las oportunidades del entorno.

2
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO APLICADO A LA
EDUCACIÓN

1. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

"Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí". Este antiguo proverbio,
atribuido al Corán, se aplica a las situaciones en las que nos encontramos nosotros
mismos como administradores de nuestra vida personal.

¿Quiénes somos?, ¿por qué existimos? y ¿hacia dónde vamos? son preguntas
fundamentales para aseguramos de que nosotros y las empresas que gerenciamos
estamos debidamente direccionados.

¿Qué es el pensamiento estratégico individual y por qué es importante? Es el

pensamiento personal que incluye la aplicación del juicio, basado en la experiencia,
para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico es importante
debido a que es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas.

Todo proceso de cambio social y educacional, duradero y efectivo, debe iniciarse a

partir del cambio del propio ser humano; para ello es necesario el planeamiento de
vida personal.

En la obra "Planeamiento de vida y carrera" (1999), se define el planeamiento de

vida como: "....La actitud, arte y disciplina de conocerse a sí mismo, de detectar las
fortalezas y debilidades y proyectar autodirigiendo el propio destino hacia el
funcionamiento pleno de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vida
personal, familiar, social y de trabajo".

Peter Drucker (1995) dice que todo ejecutivo de éxito hace en realidad su propio
camino, su propio puesto y lo crea, superando las rígidas descripciones del puesto.

Actualmente existe el "EMPOWERMENT", cuyo significado no es dar poder, sino

reconocer el poder que la persona humana tiene desde que nace. El "empowerment"
empieza por reconocer que somos diferentes, no mejores ni peores, que cada ser
humano es en sí mismo un todo: inteligencia, espíritu, sentimiento, cuerpo,
experiencia, conocimientos, principios, etc.

Bajo estas nuevas concepciones surge actualmente el planeamiento de vida

personal como una necesidad de continuo conocimiento y actualización de mí
mismo y de mis oportunidades. Las personas poseen una cantidad de fuerzas,
recursos y potencialidades que permanecen latentes sin ser aprovechadas la mayor
parte de las veces.

"La educación encierra un tesoro": La educación tiene la misión de permitir a todos

los seres humanos, sin excepción, hacer fructificar la totalidad de sus talentos y de
sus capacidades de creación.

El pensamiento estratégico es la coordinación de mentes creativas dentro de una

perspectiva común que le permita a una organización avanzar hacia el futuro de una

3
manera satisfactoria para todos. El pensamiento estratégico incorpora valores,
misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los
sentimientos) más que analíticos (basados en la información).

La calidad no puede ser sólo el resultado de buenos propósitos, la calidad es trabajo

de todos; sin embargo, sin una organización adecuada se convierte en trabajo de
nadie. Por tanto, es preciso que en la organización escolar exista un sistema de
planeamiento y gestión, con un equipo directivo que lo coordine y realice el
seguimiento correspondiente.
La calidad no es sólo un problema técnico sino ante todo un problema humano, de
conocimientos, de destrezas y de actitudes.

"Kaisén" en japonés, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar,

social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaisén significa un
mejoramiento continuo que involucra a gerentes y trabajadores por igual. Kaisén
genera un pensamiento centrado en el proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados si queremos obtener mejores resultados. Se dice que Japón es una
sociedad orientada al proceso, en tanto que Estados Unidos es una sociedad
orientada a los resultados.

2. DEFINICIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El Planeamiento Estratégico Educacional es un proceso mediante el cual una

institución educativa define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla
a partir del análisis de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA). Supone la participación activa de los actores educativos, es decir, equipo
directivo, profesores, alumnos, ex alumnos, personal de apoyo administrativo y
padres de familia.

Metodológicamente, el planeamiento estratégico es una labor ordenada y

permanente tendiente a conocer, tan certeramente como sea posible, los resultados
futuros de las decisiones que se tomen en la actualidad.

Planeamiento estratégico es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas.

3. PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El planeamiento estratégico, como proceso, comprende las siguientes etapas:

 Filosofía institucional y compromiso social.

 Diagnóstico estratégico.
 Direccionamiento estratégico.
 Proyección estratégica.
 Monitoreo y seguimiento del plan.

Se debe tener en cuenta que estas etapas son cronológicas (unas a continuación de
otras) y lógicas (que operan simultáneamente).

4
3.1. FILOSOFÍA INSTITUCIONAL Y COMPROMISO SOCIAL
3.1.1. MISIÓN (Imagen Actual)

Se la entiende como el enunciado o declaración de los propósitos de

una institución educativa que la distinguen de otras instituciones. La
misión de la institución educativa es crucial para definir, ejecutar y
evaluar las estrategias del plan. La responsabilidad de su elaboración
corresponde a los agentes educativos (directivos, profesores, padres
de familia, egresados, alumnos representantes de la comunidad, entre
otros).

MISIÓN
MOMENTOS DE LA MISIÓN: Estrategias del plan

El enunciado de la misión se realiza en dos momentos: El primero es la

declaración de la misión definida por la institución educativa al
momento de iniciar sus actividades o funcionamiento. De acuerdo con
esto, la misión se enuncia antes de haber realizado el diagnóstico
estratégico y el análisis FODA. Esta declaración de la misión servirá
para orientar la elaboración del diagnóstico estratégico.

El segundo momento de la misión consiste en el afinamiento o ajuste

de la misión original (primer momento), hecho en base a los resultados
del diagnóstico estratégico.

Primer momento es la declaración de la misión al momento de constituirse la institución e

Segundo momento, ajuste de la declaración de la misión en base al diagnóstico estratégico

Momentos de la
Misión

Misión Diagnóstico Estratégico Misión

Original Análisis FODA Reorientada

PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISIÓN DE UNA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA:

La misión de una institución educativa responde a un conjunto de

preguntas:

5
  ¿Por qué existe la institución?
 ¿Qué funciones desempeña la institución?
 ¿A quiénes se satisface? (grupo de usuarios, ámbito geográfico,
mercado).
 ¿Qué se satisface? (necesidades de los usuarios).
 ¿Cómo se satisface? (productos, servicios, ventajas comparativas).

Asimismo, se debe tener en cuenta los objetivos del nivel o modalidad

educativa contenida en la Ley de Educación, en el Reglamento
correspondiente, en el Estatuto y en el Reglamento Interno de la
institución educativa.

EJEMPLOS DE MISIÓN DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

 El centro educativo proporciona educación inicial escolarizada de

calidad, para niños de 3 a 5 años de edad, en los dos turnos con
servicios de alimentación y salud, lo que permitirá a los niños un
desarrollo integral en lo cognitivo, psicomotriz, socio-afectivo,
espiritual, biológico, y lo habilitará para el desarrollo de aptitudes
que lo ayudarán a su futura formación. Particular atención se dará a
la información diaria que debe recibir el padre de familia acerca de
la situación y desarrollo de su hijo.

 Somos una institución educativa que ofrece educación primaria

semiescolarizada, dirigida a niños cuyo cuidado está a cargo de los
abuelos o hermanos mayores. Aplicando innovaciones pedagógicas
(docentes facilitadores, libros autoeducativos) permitirá atender las
necesidades educativas a un sector de niños que no tienen acceso
a la educación escolarizada, por razones geográficas y económicas.

 El centro educativo ofrece una formación ocupacional de carácter

integral (humanística, científica y ética) a personas discapacitadas
que deseen incorporarse al mercado laboral), de manera
independiente, en sectores o actividades en las que tienen ventajas
diferenciales. La formación se dará por el sistema de pasantías y
prácticas preformativas en instituciones o empresas previamente
seleccionadas.

 Somos una institución educativa, líder a nivel nacional e

internacional, que ofrece educación virtual, con un alto estándar de
calidad, a través de medios audio-visuales. Estamos al servicio de
la educación peruana y de los profesionales de la educación;
actuamos sin fines de lucro y con alto profesionalismo, capacidad
de innovación y, sobre todo, con el firme propósito de contribuir a
mejorar las oportunidades educativas de los profesionales con
ciertas características personales, laborales y de tiempo.

3.1.2. VISIÓN (Imagen futura)

6
 La visión de una institución educativa "es un conjunto de ideas y
propuestas, a manera de declaración o enunciado, que constituyen el
marco de referencia que orientará de manera inmediata y mediata a
una institución educativa o definir lo que la entidad es y quiere ser en
un futuro de mediano o largo plazo".

VISIÓN Qué es y qué quiere ser

El futuro debe ser definido en base a la duración legal del nivelo

modalidad educativa. Así la educación inicial, 5 años
aproximadamente; para educación primaria, 6 ó 7 años y, para
secundaria 5 a 6 años.

La visión es útil por cuanto contribuye al logro de los objetivos y metas

institucionales.

Visión ¿Qué somos como institución educativa?

Institucional
¿Qué queremos ser? ¿Dónde queremos estar?

El procedimiento metodológico para definir la Visión y Misión

institucional es el siguiente:

a. El director informará a los participantes el motivo del trabajo grupal.

b. Generación silenciosa de ideas, lectura de propuestas y su
fundamentación.
c. Registro general de ideas, análisis y selección de propuestas.
d. Discusión y clarificación de la lista de ideas.
e. Revisión de enunciados y decisión por consenso.
f. Someter a juicio de opinión de los representantes de la comunidad
educativa, los enunciados de misión y visión elaborados.

3.1.3. VALORES

"Un valor es la creencia permanente en que una forma especifica de

conducta o condición final de existencia se prefiera personal o
socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición
final de existencia".

7
 Todas las decisiones se basan en valores. Identificar un articulado y
coherente conjunto de valores que debe cultivar la institución reviste
vital importancia.

Los valores -para efectos del plan estratégico- lo podemos agrupar

como:

 VALORES INDIVIDUALES: Valores inherentes a las personas.

 VALORES ORGANIZACIONALES. Valores de carácter
organizacional.

¿Qué valores deben cultivar prioritariamente las personas que laboran

en la institución de manera individual y colectiva?

VALORES INDIVIDUALES VALORES ORGANIZACIONALES

Profesionalismo Calidad
Tolerancia Calidez
Ética Innovación de productos
Empatía Trabajo en equipo
Proactividad Excelencia institucional
Honestidad personal Liderazgo corporativo
Desarrollo personal Lealtad en el trabajo
Creatividad Disciplina laboral
Innovación Mejoramiento continuo
Emprendimiento Cultura emprendedora
Compromiso personal Compromiso social
Responsabilidad Pluralidad
Respeto Equidad
Reconocimiento Solidaridad
Culto al saber Justicia
Autoevaluación Identidad institucional
Aprendizaje permanente Cultura de investigación

A continuación se presentan los valores obtenidos en los planes

estratégicos de algunas instituciones de educación superior.

8
 VALORES
VALORES
AUTONOMIA, HONESTIDAD, TOLERANCIA, SOLIDARIDAD
 Búsqueda de la verdad
"Como comunidad  educativa
Respeto por somos semillero
la dignidad dede
la cambio
personay estamos llamados a
participar en 'la transformación
 Pluralismo de la sociedad mediante una postura
humanista, la libertad intelectual y de
 Responsabilidad cátedra,
social el trabajocon
y compromiso interdisciplinario,
el desarrollo la
cultura académica dada desde
 Honestidad la discusión y nuestro actual ,coherente para
lograr la transformación positiva de nuestra Universidad".
 Solidaridad
 Justicia
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MANIZALES COLOMBIA
PONTIFICA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

3.2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Es la etapa de la planificación estratégica que consiste en obtener, procesar,

analizar e interpretar información referida a los problemas administrativos,
pedagógicos y de otra índole, sus correspondientes causas y su posterior
propuesta de alternativas de solución, conducente al análisis interno de la
institución educativa (identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades)
y al análisis externo (análisis del entorno, que implica identificar y evaluar las
oportunidades y amenazas de la institución educativa). El diagnóstico provee
de información básica para elaborar el plan estratégico educativo.
VALORES

Estaremos guiados por una serie de valores centrales que definirán nuestros actos y nos unirán
como comunidad universitaria".

 Excelencia
 Pluralismo
 Tolerancia
 Libertad Académica
 Respeto a las personas
 Responsabilidad Social
 Humanismo
 Cooperación

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CHILE

De acuerdo con lo expresado, para formular el plan estratégico lo primero que

debe realizarse es elaborar el diagnóstico de !a institución educativa.

El diagnóstico estratégico implica conocer la identidad de la institución

educativa, efectuar el análisis de la situación pasada y presente de la misma y
responder las siguientes preguntas:

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ¿CÓMO ES Y CÓMO QUIERE SER? (Identidad)

¿DÓNDE ESTÁBAMOS? (Situación pasada)

¿DÓNDE ESTAMOS HOY? (Situación presente)

La siguiente estructura muestra el contenido del diagnóstico estratégico aplicable a

un centro educativo:

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO IDENTIDAD DEL CENTRO EDUCATIVO

ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

* Identificación y evaluación de las oportunidades (O) y amenazas (A). * Perfil de la

capacidad externa

ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

* Identificación y evaluación de las fortalezas(F) y debilidades (O). * Perfil de la

capacidad interna

ANÁLISIS FODA

Con el propósito de facilitar la comprensión del diagnóstico estratégico se precisan

las definiciones de los conceptos: identidad, fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas:

IDENTIDAD: Conjunto de elementos o aspectos propios que caracterizan y

distinguen a un centro educativo como consecuencia de su historia. valores e
ideología de sus miembros, y de su misión y visión institucional.

FORTALEZAS: Comprende el conjunto de características internas de una institución

educativa que contribuye al logro de los objetivos propuestos.

Son los factores o atributos de la institución educativa en los que ha obtenido logros
y posee ventajas comparativas en relación con otras instituciones similares. Estos
logros y ventajas se producen en todas las áreas de su competencia.

DEBILIDADES: Expresa el conjunto de características internas de una institución

educativa que constituyen desventajas o factores que dificultan el logro de sus
objetivos propuestos por la institución. Estas desventajas hacen vulnerable a la
institución educativa. Las debilidades son identificadas también cuando otras
instituciones presentan mayores o mejores ventajas comparativas.

OPORTUNIDADES: Conjunto de situaciones, fenómenos, hechos, tendencias o

características del entorno de una institución educativa que están ocurriendo o que
van a ocurrir en el futuro y que contribuyen o facilitan el logro de los objetivos de la
institución educativa si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.

10
AMENAZAS: Conjunto de situaciones, fenómenos, hechos, tendencias o
características del entorno de una institución educativa que están ocurriendo o van a
ocurrir en el futuro y que dificultan el logro de objetivos de la institución y, por lo
tanto, dificultan o limitan su desarrollo operativo.

Respecto a las definiciones de estos conceptos, se debe tener la seguridad de que

se logrará comprenderlos e internalizarlos, pues a lo largo del contenido de este libro
se les menciona y define constantemente.

3.2.1. Identidad del Centro Educativo

La identidad es un conjunto de prácticas, conocimientos, procedimientos y

elementos o aspectos propios que caracterizan, definen y distinguen a un centro
educativo (modo de ser y de hacer las cosas), se deriva de su historia, de los
valores, principios e ideología de sus miembros, que se expresa en el ideario o
declaración de principios del centro educativo, en concordancia con la misión y
visión institucional.

Los principales factores que determinan la identidad de una institución educativa

son:

* Caracteristicas de los recursos humanos directivos, docentes,

alumnos, etc.).

* Participación e ideología de los promotores o fundadores. * Estilos de dirección,

organización y coordinación.

* Política de innovación.

* Políticas de estímulo y sanciones.

La identidad del centro educativo posibilita responder a las siguientes interrogantes:

IDENTIDAD INSTITUCIONAL ¿Cómo es el centro educativo? (Misión)

¿Cómo quiere ser el centro educativo?

¿CÓMO ES EL CENTRO EDUCATIVO? (situación presente)

Se trata de identificar los aspectos o elementos propios que caracterizan y

distinguen a un centro educativo. Sin embargo, la realidad demuestra que algunos
centros educativos carecen de identidad propia, ya que cada miembro (profesor,
directivo, etc.) hace lo que considera. Otros centros educativos se crean con una
identidad propia y definida; es decir, es resultado de un acto deliberado y
consensuado, que se deriva de las caracteristicas de sus fundadores (colegio:
militares, de jesuitas, cooperativos, religiosos, de particulares, laicos, nacional, etc.),
lo que constituye una fortaleza institucional.

Carecen de identidad

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Con identidad propia ¿CÓMO QUIERE SER EL CENTRO EDUCATVO? (Situación
futura)

Supone plantear un futuro deseado para el centro educativo en concordancia con

sus potenciales y restricciones. La identidad se va modificando acorde con los
cambios de todo orden.

Mediante la técnica de "lluvia de ideas" cada miembro del centro educativo puede
expresar, con pocas o muchas palabras, "cómo quisiera que fuera el centro
educativo" al que se pertenece (visión institucional).

Valores y Principios

Los valores y principios constituyen el marco axiológico que forma parté de la

organización y dinámica de un centro educativo; por ello, es importante identificarlos
y relacionarlos con cada uno de los agentes educativos.

En una matriz se pueden presentar los valores (por ejemplo: puntualidad, justicia,
paz, honradez, lealtad, laboriosidad, veracidad, voluntad, respeto, honestidad,
competitividad, productividad, solidaridad, responsabilidad) y relacionarlos con los
agentes educativos (directivos,

profesores, alumnos, padres de familia, entre otros). En general, los centros

educativos se proponen impartir una educación sustentada en valores y principios de
acuerdo con sus convicciones.

3.2.2. Análisis del Ambiente Interno del Centro Educativo

Consiste en identificar las fortalezas y debilidades que presenta el centro educativo

en relación con el logro de su misión. Implica determinar las ventajas (fc;>rtalezas),
las desventajas o dificultades (debilidades) frente a los actuales y futuros
competidores educativos, significa preguntamos: ¿Qué estamos haciendo mejor
apear que los demás centros educativos?

FACTORES
* Fortalezas ~ ventajas y logros1

Análisis del Logro de

Ambiente Interno la Misión

* Debilidades ~ desventajas o J dificultades

Las fortalezas y debilidades, para ser analizadas, conviene agruparlas teniendo en

cuenta ciertos factores o capacidades, tales como la capacidad administrativa.
competitiva, tecnología, etc.

Para determinar las ventajas y desventajas competitivas frente a los actuales y

futuros competidores, se sugiere plantear la siguiente pregunta:

12
¿Qué estamos haciendo mejor, igualo peor que los demás centros educativos?

Para responder a esta interrogante se debe identificar y evaluar los puntos fuertes y
débiles de la institución educativa. Ello demanda la participación de los agentes del
propio centro educativo y externos a él.

Participación ~ facilita identificar fortalezas y debilidades Asimismo. el análisis

interno debe permitir responder a las siguientes preguntas:

ANÁLISIS INTERNO ¿Quiénes somos realmente como centro educativo?

¿Qué fortalezas y debilidades caracterizan al centro educativo? ¿Con qué recursos

contamos?

El análisis interno deberá permitir trazar un perfil que refleje las fortalezas y
debilidades del centro educativo, el que servirá para definir las estrategias o
alternativas de solución y para realimentar o reorientar la visión, misión y los
objetivos del centro educativo.

Para efectuar el análisis interno, se puede proceder de la siguiente manera:

1. Realizar una "lluvia de ideas" (a cargo de los agentes del centro educativo
externos a el), de manera que permita identificar las fortalezas o debilidades del
centro educativo. Para ello, cada centro educativo trabajará por nivel educativo, por
funciones y por áreas educativas o unidades estratégicas que ofrecen la institución
educativa.

10 "lluvia de ideas" ~ facilita identificar fortalezas y debilidades

2. Agrupar las fortalezas y debilidades (también aplicable para las oportunidades y

amenazas) que presenta el centro educativo considerando el nivel educativo, las
funciones educativas y las áreas de análisis de la función docente. Ésta
identificación puede realizarse comenzando por centro educativo, descendiendo al
nivel educativo, a las funciones, hasta llegar al área de análisis (va de los macro a lo
micra) o viceversa, según lo indica las flechas de la gráfica correspondiente.

1- 20 agrupar fortalezas y debilidades I

En la elaboración del Proyecto Educativo institucional (PEI), se deben considerar los

niveles, funciones y áreas educativas. En tanto que para elaborar el Plan Anual de
Trabajo (PAT) se utiliza detalladamente las áreas educativas de análisis.

Niveles I Modalidades Funciones Areas de análisis de

. Educativas Educativas la función docente

Básico Docencia Pedagógica

Inicial Investigación Supervisión

13
Primaria Producción de bienes y Capacitación

Secundaria servicios Infraestructura

Superior Proyección a la Administración y

Universitaria comunidad gestión pedagógica.

-1!º.universitaria Bienestar estudiantil Orientación v bienestar.

Modalidades Gestión y Promoción educativa

Especial administración comunal.

Ocupacional educativa. Socio-económica y

Alfabetización cultural

Informática.

NIVELES DE IDENTIFICACiÓN DE LAS FORTALEZAS Y

DEBILIDADES

10 Institución educativa 40 20 Nivel educativo 30 30 Funciones educativas 20

4 o Áreas de análisis 10

3. Elaborar el perfil del análisis interno o calificación del impacto de cada Fortaleza o
Debilidad Actual del centro educativo.

El Perfil de la Capacidad Interna del centro educativo (PECI) es una herramienta

para evaluar las fortalezas y debilidades de la institución educativa en relación con
las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo (entorno). En esta
línea el diagnóstico estratégico debe involucrar los factores que afectan su
operatividadinstitucional. El perfil de la capacidad interna del centro educativo
examina, entre otras, las siguientes capacidades:

Capacidad : Administrativa

Interna del * Human~ .

Centro * T~cnol?glca

Educativo Flnancl~~a

* Competitiva

* Capacidad Administrativa: Referido a identificar las fortalezas y debilidades

relacionadas con la planeación, organización, dirección y control.

14
* Capacidad Humana: Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas
con el recurso humano e incluye nivel académico, experiencia técnica, estabilidad,
nivel de remuneración, capacitación, motivación, etc.

* Capacidad Tecnológica: Referido a detectar las fortalezas y debilidades

relacionadas a los procesos, equipos y técnicas utilizadas en la enseñanza.

* Capacidad Financiera: Referido a detectar las fortalezas y debilidades relacionadas

a la consecución, distribución y utilización de los medios de pago necesarios para la
adquisición de los recursos destinados a la realización de actividades necesarias y
prioritarias para el cumplimiento de los objetivos y metas de la institución.

* Capacidad Competitiva: Referido a detectar las fortalezas y debilidades

relacionadas con la eficiencii:i interna(promoción, repetición, calidad educativa,
satisfacción del alumno, nivel de pensiones de enseñanza, etc.).

El perfil de análisis interno consiste en calificar las fortalezas y debilidades en una

escala de calificación y ponderación (Fortaleza: 1,2,3 Y Debilidad: -1, -2, -3).

PERFIL DEL ANÁLISIS INTERNO DE LA INSTITUCiÓN

Calificación DEBILIDADES FORTALEZA

Capacidad , -3 -2 -1 1 2 3
de las cate arias

Administrativa Humana

T ecnoló ica Financiera Com etitiva

3.2.3 .. Análisis del Ambiente Externo del Centro Educativo

El análisis del ambiente externo del centro educativo está referido al estudio de su
entorno; es decir, a la identificación; análisis y orientación de los factores o
elementos exógenos (que están fuera del centro educativo) con los que interactúa,
ya les son favorables (oportunidades) para el cumplimiento de la misión y los que
constituyen factores desfavorables (amenazas) para el desempeño de la institución
educativa, y sobre todo, para el logro del cumplimiento de su misión.

I FACTORES

* Oportunidades ~ favorables

Análisis del Logro de

Ambiente Externo la Misión

15
* Amenazas ~ desfavorables

El análisis del entorno posibilita que el centro educativo reaccione con oportunidad
ante la presencia de factores favorables (oportunidades) y desfavorables
(amenazas). Para identificar estos factores (favorables y desfavorables) deben
conformarse grupos de trabajo para que identifiquen, analicen, evalúen o califiquen
los factores exógenos que afecten o favorezcan el logro de la misión.

Participación (grupos de trabajo) ~ Facilita identificar oportunidades y amenazas

Será necesario elaborar el perfil de oportunidades y amenazas del ambiente externo,

a fin de determinar si un factor del entorno constituye una oportunidad o una
amenaza para el centro educativo.

r Oportunidades } Perfil de ambiente externo

Amenazas

Metodológicamente, el perfil del ambiente externo implica realizar las siguiente

actividades:

10 Constituir el equipo responsable del análisis del ambiente externo. 2° Identificar

las oportunidades y las amenazas.

Los agentes educativos (grupo de trabajo) identifican, acopian, analizan y evalúan o

califican la información del entorno del centro educativo, a fin de que este pueda
tomar un direccionamiento efectivo y seguro.

3° Identificar, seleccionar y agrupar los factores favorables (oportunidades) y

desfavorables (amenazas).

Estos factores son económicos, sociales, geográficos, políticos. tecnológicos,

culturales entre otros, luego, los agentes educativos, realizan una "lluvia de
ideas"para priorizar los factores, variables e indicadores del entorno, incluyendo a la
familia.

4° Calificación de las oportunidades (factores favorables ) y las amenazas (factores

desfavorables)

Para ello, se le otorga un valor positivo a las oportunidades, según su importancia

(1,2,3), y un valor negativo para las amenazase -1-2-3); luego se promedian las
calificaciones y se obtiene el perfil del ambiente externo del centro educativo.

5° El perfil así obtenido servirá para conocer la situación del entorno en el que
interactúa o se desenvuelve el centro educativo.

PERFIL DEL AMBIENTE EXTERNO O DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

DEL ENTORNO O MEDIO (POAM).

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Toda institución educativa tiene relaciones recíprocas con su entorno. El entorno es
la fuente de sus oportunidades y amenazas. Esto demanda entender la naturaleza
del entorno en el que se mueve o con el que interactúa la institución.

El factor determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar

oportunamente los desafíos que plantean los cambios tecnológicos, el rnercado, las
políticas, las normas y, sobre todo, las preferencias de los usuarios.

Oportunidad para encarar los desafíos o Éxito o fracaso institucional

Es necesario mantener un permanente examen de los factores externos que afectan

o condicionan el éxito de la institución. Este es un requisito para realizar la
planeación y la gestión de una institución educativa. Los factores económicos,
políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, geográficos pueden tener un impacto
positivo o negativo sobre una institución. Estos factores incluyen las oportunidades y
amenazas. El análisis del entorno habilitará al centro educativo para reaccionar
oportunamente ante las amenazas y oportunidades.

Una institución educativa exitosa aquella que dirige sus capacidades Internas en
forma tal que pueda satisfacer las demandas educativas.

Satisfacción de las demandas educativas o Éxito de la Institución a. EXAMEN DEL

MEDIO O ENTORNO

El entorno se refiere a los factores que están fuera de la institución educativa. Ello
comprende las fuerzas, tendencias, eventos con las cuales el centro educativo
interactúa. Es necesario identificar las fuerzas del entorno y evaluarlas a fin de que
la dirección estratégica del centro educativo pueda tomar un curso de acción
efectiva. El examen del entorno ubica y relaciona al centro educativo y a la familia
del alumno con el entorno. El entorno tiene las siguientes áreas o factores claves:

* Factores económicos: Se refiere al comportamiento de la economía, al flujo de

bienes y servicios, inflación, ingresos, nivel de empleo y capacidad de crédito de la
familia que impactan positiva o negativamente a la institución educativa.

* Factores sociales: Son los que impactan el modo de vivir de la gente, sus valores,
niveles educativos de la familia, autoestima, nivel de preparación de los padres de
familia, problemas sociales.

* Factores políticos: Se refiere al uso o asignación de poder en relación con el

gobierno central, regional y local, y decisión política (normas, leyes, reglamentos),
sistema de gobierno leyes que apoyan a la educación, prioridad otorgada a la
educación; liderazgo de los directivos, nivel de participación, entre otros.

• Factores tecnológicos: Son los que están relacionados con el desarrollo de los
procesos, tipo de equipos, máquinas, materiales, etc. Acceso a la tecnología de
punta y la información.

* Factores geográficos: Es lo relativo a ubicación, espacio, topografía, clima,

recursos naturales, del lugar en el que se ubica la institución educativa.

17
* Factores competitivos: Son los determinados por el mercado, por los productos, los
intermediarios, tales como: existencia de consorcio educativos, innovación educativa
realizada por otros centros educativos.

Si bien los factores del entorno están fuera del control de la institución educativa,
una vez identificados y examinados es posible desarrollar estrategias que le
permitan reaccionar con relación a dichos factores.

b. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO (POAM)

EL POAM es la metodología que permite identificar y valorar o calificar las amenazas

y oportunidades potenciales de la institución educativR Dependiendo de su
importancia e impacto, una institución educativa puede determinar si un factor dado
en el entorno constituyen una amenaza o una oportunidad.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

-3 ·2 -1 1 2 3

II

IIr

c. ELABORACiÓN DEL POAM

Los pasos podrían ser los siguientes:

* Obtención de información primaria (encuestas) o secundaria (disponibles en el

centro educativo) sobre cada uno de los factores del entorno.

* Identificación de las oportunidades y amenazas mediante "lluvia de ideas".

* El grupo estratégico selecciona y agrupa las oportunidades y amenazas referidos a
los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y
competitivos. Sobre cada una realiza una "lluvia de ideas".

* Priorización y calificación de los factores externos de la misma manera como

procedió en el análisis interno. Las calificaciones se promedian.

El perfil POAM elaborado permitirá realizar el análisis del entorno institucional, el

cual presentará la posición de la institución educativa frente al entorno en el que se
desenvuelve.

Cuadro 2: Perfil del Análisis Externo del CEP "ASC"

~CALlFICACION AMENAZA OPORTUNIDAD

-3 -2 -1 1 2 3

FACTORES Y VARIABLES

18
1-_ . ECONOMICOS

~ivel de empleo •.........

Ingreso familiar -.

Pago de pensiones de enseñanza •

Capacidad o acceso al crédito --

k-- SOCIALES ""'-

~anda educativa ~

, Deserción escolar "

Desintegración familiar ..J

I Crisis de valores ...,

Apoyo de PP.FF.

Medios de comunicación

Globalización cultural ==-

~gadicción __

Prostitución ••

Pandillas ••
POLlTICOS '-----

Normatividad educativa

Inversión en éducación -

Participación ciudadana -

TECNOLOGICOS

Acceso a tecnologías -

Automatización 'W"'= _

GEOGRAFICOS -_

Ubicación del C.E. _~-

COMPETITIVOS _ --

19
Nuevos competidores

Innovación educativa .•

" .. TOTAL -21 -14 1 4 15

OPORTUNIDAD: Se le asigna valores positivos (1,2,3) AMENAZAS: Se le asigna

valores negativos (-1,-2,-3)

EVALUACIÓN: El perfil externo del C.E. muestra que las amenazas superas a las
oportunidades (amenazas::: -35; oportunidades::: 20; impacto::: -15).

3.2.4. Análisis FODA:

El análisis FODA es un método complementario del análisis del ambiente externo y

del interno del centro educativo que ayuda a determinar la capacidad de la
institución educativa para desenvolverse en el entorno, por lo tanto para establecer
su competitividad respecto a Sus competidores. En este sentido, el análisis FODA
ayuda a determinar si el

----

centro educativo está capacitado para desempeñarse con éxito en su medio o

entorno.

En análisis FODA ayuda a relacionar o engarzar las tendencias del entorno o medio
(oportunidades y amenazas) con las capacidades internas (fortaleza y debilidades).
Este análisis permite formular estrategias para aprovechar las fortalezas, prevenir el
efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y anticiparse al efecto
negativo de las amenazas.

Fortalezas(F)

Análisis interno } Oportunidades(O

FODA Formular

Debilidades(D) estrategias

:Análisis externo Amenazas(A)

El procedimiento para realizar el análisis FODA podemos sintetizarlo así:

a) Conformar el equipo directivo estratégico, de acuerdo con la estructura

organizacional o con todos los miembros cuando el CE es pequeño.

b) Priorice del 1 al 6 las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas que se observan en los puntos extremos (-3 y 3) de los perfiles graficados
anteriormente.

20
c) Resuma y traslade tales listados a las columnas y filas correspondientes que
aparecen en la matriz, donde se presenta a continuación, a manera de ejemplo.

d) Pondere el grado de impacto o de influencia que tiene cada una de las variables
de las filas (fortalezas y debilidades) sobre cada una de las variables de las
columnas (oportunidades y amenazas) para el éxito de la misión institucional,
colocando en la celda de intersección o cruce la ponderación de: Alto = 3; Medio = 2;
Bajo = 1; Nulo = O.

e) Para lograr un análisis más riguroso y objetivo, en cada columna solamente utilice
las y.. partes de la suma total de ítems que haya en la columna. En este caso, hay
12, 6 fortalezas y 6 debilidades; por tanto, utilice en la ponderación sólo hasta 9
puntos en cada una de las columnas.

f) Para otorgar la ponderación, hágase estas preguntas:

* Para el cuadrante FO (superior izquierdo) la pregunta que se debe hacer acerca de

la intersección de cada celda es:

¿En qué medida o grado esta fortaleza nos permite sacar ventaja

de esta oportunidad?

La respuesta puede ser: "Me lo permite ... ? Sí o no tiene impacto ... " Si representa
una ventaja máxima, se colocará un tres (3) en la celda; si no tiene efecto o relación
alguna, se pondrá cero (O).

* En el cuadrante DO (inferior izquierdo):

¿Hasta qué punto esta debilidad nos impide o no aprovechar esta oportunidad?

El impedimento máximo es un tres (3) y ningún efecto es cero.

* En el cuadrante FA (superior derecho):

¿En qué medida esta fortaleza me permite contrarrestar esta amenaza?

Se pondrá un tres (3) donde una fortaleza tenga mayor impacto para contrarrestar
una amenaza; un cero equivale a ningún impacto.

* En el cuadrante DA (inferior derecho):

¿En qué medida esta debilidad me impide o inhabilita para contrarrestar esta
amenaza?

Un tres (3) simboliza la inhabilidad máxima para contrarrestar una amenaza; un cero
equivale a ningún impacto.

g) Una vez que la matriz fue completada, se suman todas las celdas que tienen un
valor cero (74 en el ejemplo que sigue). La diferencia nos dará la cantidad de celdas
con contenido (144-74 = 70). Luego se sumará los totales de las filas que aparecen

21
en la última columna de la matriz (108). Finalmente se efectuará la suma aritmética
de todos los valores de cada uno de los cuadrantes y de los cuatro cuadrantes en
conjunto, tal como sigue:

I : Suma de las celdas con valm

Número de las celdas con valor

I I : Valor promedio por cuadrante

L.y-J L.y-J I...:.y-J

Cuadrante FO = 36 /17 = 2.11 Cuadrante FA = 32/20 = 1.6 Cuadrante 00= 18 /12 =

1.5 Cuadrante DA = 22 /21 = 1.05

h) A continuación, se dividirá el valor obtenido en la última columna (108) entre la

cantidad de celdas ocupadas (12), se obtendrá como resultado el valor promedio de
las celdas de la matriz (108/12 = 9.00). Se procederá a resaltar todas aquellas
celdas que contengan un valor significativamente mayor que el promedio del
cuadrante más alto (cuadrante FO = 2.11); vale decir, 3 para el caso de los cuatro
cuadrantes y de 9 ó más de 9 para el caso del cuadrante general (9,10,14, 20 Y 21).
Estas celdas resaltadas brindarán una visión de los puntos claves y de mayor valor
para el diseño de las estrategias básicas y específicas para cada uno de los
escenarios.

Promedio General = 108/12 = 9

MATRIZ W 1 ANÁLISIS FODA DEL CEP "ASC" ANALlSIS EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

u 'c

~eE

~~mI8

g r3 '-8' uj ~ ¡g

~ ~ - . u ~ O 00 .-

(1)-gg::::Jll-:~~-g T

-{g e u ma$a... c..-º E c:

cQ)~"'Cc:Cl..E~Q):ºC: O

~ c: ro ~ ~ ID ID ID ~ 8 =§ W

ID :Q o "o ~ "'C ~ "C O :o ::J ~ T

22
u ~ ~ ro > ~ _ w ~ ~ E ~

~~g~gR.~:~mee;ij A

<t:E<t:=>E<t:zo::;<oa..a.. L ~ N M ~ ~ ID ~ N M ~ ~ ID

CJ) 1. Buena imagen institucional 3 2 1 2 2 10

~ 2. Buen nivel académico 2 3 3 1 2 2 2 1 2 1 1 20

~ 3. Experiencia pedagógica 1 1 1 1 4

~ 4. Capacidad de endeudamiento 3 3 1 1 1 9

~ 15 5. Estabilidad de costos 1 2 1 4

ffi u.. 6. Calidad educativa 3 3 2 2 3 2 2 2 2 21

1-

~ CJ) 1. Falta de plan estratégico 1 3 1 2 2 1 1 1 1 1 14

~ ~ 2. Rigidez en estructura organizacional 2 2 1 5

~ C§ 3. Falta de evaluación de gestión 2 1 1 1 1 1 1 8

~ ;! 4. Deficiente proceso decisorio 1 1 1 1 1 5

ffi 5. Falta de motivación 1 1 1 1 4

o 6. Bajo nivel de remuneraciones 1 1 1 1 4

TOTAL 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10Y

/1'08

Fuente: Francisco Farro Custodio/Planeamiento Estratégico para Instituciones

Educativas de Calidad.

IMPACTO: Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1 Nulo = O Cuadrante FO = 36/17 = 2.11

Cuadrante FA = 32/20 = 1.6

Cuadrante DO = 18/12 = 1.5

Cuadrante DA = 22/21 = 1.05 Valor Promedio de las celdas de matriz = 108/12 = 9

Se deberá analizar y evaluar también la sumatoria de cada cuadrante.

23
De ellos podemos deducir la capacidad de éxito o fracaso del CEo Si el cuadrante
DA tiene el total más alto, ello indica que la institución está INDEFENSA (DÉBIL Y
AMENAZADA), no tienen capacidad para manejar las amenazas que se le presentan
en su entorno y que, por lo tanto, debe tomar acciones inmediatas, aplicando la
Reingeniería de Procesos.

Si por el contrario fuera el cuadrante FO el que tuviera el valor más alto, indicaría
que el CE está PREPARADO (FUERTE Y CON OPORTUNIDADES DE
DESARROLLO), la organización está en una posición ideal, muy fuertE'; y

de gran expectativa, sería una invitación a invertir en la empresa o a potenciarla aún

más, aplicando estrategias agresivas de expansión.

Si el cuadrante FA tuviera el total más alto, seria un indicador que el CE es

VULNERABLE (FUERTE pero AMENAZADO), aunque si tiene la voluntad y fuerza
necesaria podría sobreponerse a la amenazas, aplicando "estrategias de nicho", es
decir, persistir en el mejor servicio o programa que se viene operando.

Finalmente, si el cuadrante DO fuera el más alto sugeriría que la organización está

en PELIGRO (DÉBil pero CON OPORTUNIDADES), pero si se actúa sobre las
debilidades internas el CE podría maximizar su capacidad de aprovechamiento de
las oportunidades que le ofrece el entorno, aplicando estrategias dirigidas a convertir
las debilidades en fortalezas, para después aprovechar las oportunidades de
desarrollo institucional.

Partiendo de este último análisis, se podrá iniciar el desarrollo de estrategias FO, FA,
DO Y DA.

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