“Año de la Promoción de la Industria Responsable y Compromiso Climático”

UNIVERSIDAD NACIONAL
DE PIURA
FACULTAL DE CIENCIAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ESTADÍSTICA

TEMA: “CALIDAD”

INTEGRANTES: CORONADO BALDERA, JesselineArelhy

ESPINOZA ARCA, Jennifer Carolina

PEÑA HERNANDEZ, Neyvi

PALLETE MIRANDA, Edinson

VILLALTA, Renzo

CHIROQUE RISCO, Lady

PROFESOR: ROJAS OBALLE, Victor

CURSO: ADMINISTRACIÒN Y GESTIÒN

 Esta monografía está dedicada a los futuros líderes

Empresarios que estén dispuestos a aplicar la doctrina de

la Calidad Total, y así lograr el éxito de su empresa.
 Presentación

Este documento tiene el propósito de explicar la importancia de laDoctrina de la Calidad

Total en el mundo empresarial. Ya que se hademostrado que el éxito de las organizaciones
se debe a la toma de unanueva postura o filosofía, respecto a cómo administrar una
empresa.

Los beneficios que trae consigo la adaptación de este concepto modernode la calidad se
reflejan en un mejor ambiente laboral, una reducción decostos y una mejor posición
competitiva en los mercados, dado que los bienes y los servicios así producidos pueden
incluso superar ampliamente los requerimientos del consumidor.

Para tomar conciencia de la importancia de este nuevo enfoque, bastacon mirar a las
industrias del occidente que no han podido adaptarse aesta nueva filosofía, pues si bien
estas empresas desempeñan un buentrabajo, no es suficiente con los beneficios que sí te da
la doctrina de lacalidad total.

Para realizar este trabajo se necesitó de una exhaustiva investigación, yaque involucra las
teorías de autores de calidad, teniendo en cuenta quetienen diversas posturas y para
entender fue necesario la recopilación deellas.

Para concluir, si de verdad queremos lograr el éxito de nuestra empresa,lograr destacarse

entre la competencia, lograr productos y servicios cadavez mejores que satisfagan
verdaderamente a los consumidores, esnecesario que adoptemos esta postura, la Doctrina
de la Calidad Total.
I. Capítulo I: CALIDAD

1.1.DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

“La Calidad es satisfacción y precios competitivos para el cliente, y

rentabilidad y sostenibilidad para la empresa”.

Calidad es un concepto manejado con bastante frecuencia en la actualidad,

pero a su vez, su significado es percibido de distintas maneras. Al hablar de
bienes y/o servicios de calidad, la gente se refiere normalmente a bienes de
lujo o excelentes con precios elevados. Su significado sigue siendo ambiguo
y muchas veces su uso depende de lo que cada uno entiende por calidad, por
lo cual es importante comenzar a unificar su definición.

Muchos autores han dado su propia definición del término calidad:

W. Edwards Deming indica que: "El control de Calidad no significa alcanzar

la perfección. Significa conseguir una eficiente producción con la calidad
que espera obtener en el mercado".

Josehp M. Juran define la calidad como: "Adecuación al uso".

Philip Crosby lo define como: "Conformidad con los requisitos".

Armand V. Feigenbaum define la calidad como: "La composición total de

las características de los productos y servicios de marketing, ingeniería,
fabricación y mantenimiento, a través de los cuales los productos y los
servicios es unos cumplirán las expectativas de los clientes".

Norma ISO 9000.2000: Grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos.
Sin embargo el término calidad debe ser comprendido por los gerentes,
administradores y funcionarios de las organizaciones actuales como:

“el logro de la satisfacción de los clientes a través del establecimiento

adecuado de todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos con
procesos eficientes, que permita así a la organización ser competitiva en la
industria y beneficie al cliente con precios razonables.”

Para encajar adecuadamente en la definición dada anteriormente, las

organizaciones deben buscar:

 Olvidarse que el cliente desea lo que nosotros creemos que debería

desear o esperar del producto y/o servicio que ofrecemos. No es la
organización quien establece que y como venderá el producto y/o
servicio, es el cliente quien define que necesita y como lo necesita, y
es desde esa perspectiva que tenemos que analizar si podemos cubrir
esas necesidades y como, incluyendo si es atractivo venderlo para
nuestras aspiraciones de rentabilidad.

 Si hemos decidido ofertar el producto y/o servicio con las

necesidades y expectativas establecidas por el cliente, es primordial
que empecemos a ver internamente nuestros procesos y comenzar a
diseñar mejoras que optimicen el uso de recursos para realizarlo (sin
que esto signifique disminuir los requerimientos y expectativas del
cliente). La búsqueda de la eficiencia y la mejora continua significa
eliminar paulatinamente las fallas, reprocesos, quejas, tiempos de
producción y todo aquello que entorpezca la realización del servicio
y/o producto. Todo lo mencionado anteriormente, incluyendo la
actitud negativa que algunos funcionarios podrían tener, elevan los
costos de la empresa y eso va en contra de uno de los aspectos
 fundamentales del concepto como es ofrecer precios razonables y ,al
mismo tiempo, tener una rentabilidad atractiva que permita a la
organización ser sostenible.

Todo gerente o responsable de una organización que inicie un proceso

de mejora continua y búsqueda de la calidad, debe comenzar unificando
los criterios, definiciones y percepciones de lo que es “calidad” para los
miembros de su organización; de esta forma podrá hacerse más ágil el
camino hacia alcanzarla, puesto que todos los integrantes tendrán claro
lo que deben buscar.

1.2.CALIDAD A LO LARGO DE LA HISTORIA

La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los jefes

tribales, reyes y faraones han existido los argumentos y parámetros sobre
calidad. El Código de Hammurabi (1752 a. C.), declaraba: “Si un albañil
construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se
derrumba matando a su dueño, el albañil será condenado a muerte”. Los
inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso,
aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones
gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios
comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel.
Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones
antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo
resolver las quejas, aun cuando esto implicara condenar al responsable a la
muerte, la tortura o la mutilación y aniquilación.

1.2.1. Con el pasar de los años.

En el siglo XIII empezaron existir los aprendices y los gremios,

por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores
como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus
productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad
en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de
calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas
y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar
todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este
estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía
florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la
población mundial exigió más productos y, por consecuencia,
una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra
mundial también se dio al control de la calidad del capataz.

Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, surgida en

Gran Bretaña con la aparición de la máquina de vapor, la
producción en masa de productos manufacturados se hizo posible
mediante la división del trabajo propuesta por Adam Smith en su
obra La riqueza de las naciones y la creación de partes
intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que
estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la
medida.

El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo

XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el
pionero de la Administración Científica; suprimió la
planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de
los trabajadores y capataces y la puso en manos de los Ingenieros
Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y
Tiempos.

En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió

que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados
sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry
Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la
línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de
ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos
sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no
especializados, dando como resultado productos de gran
tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección
para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue
entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del
departamento de fabricación.

Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la

producción era cumplir con los plazos fijados para fabricación en
lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no
cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo
recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la
alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de
este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un
inspector jefe.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente.

La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western
Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad
instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se
ocupara de los problemas creados por los defectos en sus
productos y la falta de coordinación entre su departamentos.
George Edwards y Walter A. Shewhart, como miembros de dicho
departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el
control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos
tienen sus características más cercanas al resto de sus
compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador
de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi,
cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los
resultados que acabo de mencionar es control de calidad,
cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es“.
Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía
como parte de la responsabilidad de la administración.

En 1924 el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control

de la Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para
controlar económicamente la calidad en medios de producción en
masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la
calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos
estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la
ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la
primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la
calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples
dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.

En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la

aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue
sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –
1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La
Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la
calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por
resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de
la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron
rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad.
Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación
del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad
desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar
problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse
 en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las
pruebas del comportamiento ambiental de los productos.

En 1946 se instituyó la ASQC (American SocietyforQuality

Control) y su presidente electo, George Edwards, declaró en
aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada
vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de
venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo
para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a
fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia
de la que no podrá salir triunfante”. En ese mismo año,
KenichiKoyanagi fundó la JUSE (Union of JapaneseScientists
and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente.
Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo
de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control
ResearchGroup: QCRG) cuyos miembros principales fueron
ShigeruMizuno, Kaoru Ishikawa y TetsuichiAsaka, quienes
desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés,
incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.

1.2.2. La calidad japonesa.

Después de acabar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba

frente a la reconstrucción del país, y las fuerzas de ocupación
estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstrucción de su
economía con el fin de evitar que recuperara su capacidad bélica.

Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para

ayudar en su labor. Sin embargo, antes debían ganarse la
confianza de los japoneses, que los veían como meros enemigos,
por lo que se lanzaban a través de la radio mensajes pro-EE.UU.
Lamentablemente Japón no contaba con radios, y se propuso
montar unas fábricas orientadas a su fabricación. Pero, como se
contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala
calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se creó el
NETL (National Electric TestingLaboratory), sin embargo poco
tiempo después se reconoció que esa estrategia no era buena, y se
decidió reorientar los esfuerzos a la capacitación de esta nueva
generación de administradores japoneses. Esto se consiguió
gracias al programa realizado por la organización llamada Unión
de Científicos e Ingenieros del Japón.

Entre los temas de capacitación se incluyó el control estadístico

de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de
Walter A. Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón de
la victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la
CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder
profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba
disponible, se les recomendó a un profesor de la Universidad de
Columbia, que había estudiado y ampliado los temas Shewhart;
este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había
estado en Japón como parte de una misión de observación
económica, por lo que ya lo conocían los japoneses, lo que
facilitó su incorporación como instructor.

En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la

estadística que había trabajado en la Bell System con George
Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los
principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban
interesados en la reconstrucción de su país al término de la
Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado
extranjeros y cambiando la reputación del Japón de producir
 artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que la
calidad japonesa podría convertirse en la mejor del mundo al
instituirse los métodos que él proponía.

Muchas empresas comienzan a trabajar con el concepto de

<<Sistema Integral de Calidad>>, que afecta al diseño, la
fabricación y la comercialización, produciéndose un fenómeno
singular que afectó a la comercialización y economía industrial
de muchos países, como consecuencia del despegue de la
industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de
la calidad y la prevención.

Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming

y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva
se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en día. Es por
ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados
Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en
teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas,
o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de
las técnicas del control de calidad por estadísticas, así como a su
aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos
premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En
1989, la Florida Power and Light Company fue la primera
compañía extranjera en ganar el premio Deming.

1.2.3. Calidad total.

En los años 1950 y 1960, Armand V. Feigenbaum fijó los

principios básicos del control de la calidad total (Total Quality
Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas
de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese
momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado
dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es así que en
1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad,
dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum en General
Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al
Japón; sin embargo, el TQC japonés difiere del de Feigenbaum.

Con la Guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la

confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los
ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para
hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo
que empezaron surgir los programas del conocimiento y
mejoramientos de la calidad en las áreas de la fabricación e
ingeniería. El aseguramiento de la calidad en la industria de los
servicios (ServiceQualityAssurance: SQA) también se empeñó a
enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles,
bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.

En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a

administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada
desempeñar en la obtención de las actividades del control de la
calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad
del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades
hacia esta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un
interés global sobre la misma en todos los aspectos de la
administración en una organización. En uno de sus libros más
importantes, ManagerialBreakthrough ("Adelanto
Administrativo"), él responde la pregunta de muchos
administradores, “¿para qué estoy aquí?”.PEDAGOGÌA B tienen
dos funciones básicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de
rendimiento, y

b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de

rendimiento.

Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía

del TQC tal como se conoce hoy en día. Otro libro importante es
Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad),
una guía para el mejoramiento de la calidad.

A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC

por los trabajos hechos por Armand V. Feigenbaum, pero sus
conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de
Deming y Juran. El TQC extendió el concepto de la calidad para
incluir esta en diseño y en el rendimiento, así como también el
punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que
todos los empleados participen en las actividades de
mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de
directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los
clientes y toda la comunidad.

A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían

extendido a través de la mayoría de las grandes corporaciones
estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posición en
los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón
continuaban su reconstrucción.

La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para los

compañías estadounidenses en los años 70´s. La calidad de los
productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de
 artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los
productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores
fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y
empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la
duración del producto. El aumento del interés por parte del
consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los
administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por
la calidad.

1.2.4. Mejoramiento de la calidad.

El final de los años 70´s y el principio de los 80´s fue marcado

por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los
negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas,
ventas, personal, mantenimientos, administración, fabricación y
servicio. La reducción en la productividad, los altos costos,
huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se
volviera hacia el mejoramientos en la calidad como medio de
supervivencia organizacional.

Hoy día muchas organizaciones se empeñan en lograr el

mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC
(EuropeanOrganizationforQuality Control), e IAQ (International
AcademyforQuality). Así mismo, varios centros de estudio han
establecido sus propios investigaciones para estudiar este
concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin,
Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniería
Avanzada y la Universidad Fordham.

Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO

creada desde hace más de cinco décadas, desde su fundación su
 propósito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad,
disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.

De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que

están integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre
gestión de calidad. En 1987 se publicaron las normas
internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por
primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad
dirigido a determinada área de la industria, la manufactura o los
servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o
posibilidades de desempeño, y tienen el objetivo de llevar la
calidad o la productividad de los productos o servicios que se
oferten. Aunque los antecedentes más remotos de la existencia de
la norma ISO 9000 datan de hace más de 50 años, es importante
destacar que la aceptación internacional de la normalización ha
tenido vigencia, sobre todo, a partir de la década de 1980.

1.2.5. La normalización.

Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable

para exportar a los países del primer mundo, principalmente a los
ubicados en el área de Europa; sin embargo otros países como
Japón, a pesar de su indiferencia anterior, tienen ahora
entusiasmo en participar en la aplicación de estas normas, ya que
será imposible introducirse al mercado global si no se demuestra
su cumplimiento específico para garantizar la calidad de
productos y servicios al mercado futuro de los consumidores.

La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización

Internacional para la Estandarización (por sus siglas en Inglés:
International StandarizationOrganization), que es una federación
 mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización,
denominados cuerpos de los países miembros de ISO. Cada uno
de estos comités tiene como objetivo preparar y establecer los
estándares internacionales de normalización realizados a partir de
estudios de los comités técnicos.

La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de

75 países, mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las
restricciones que se establecen, en los intercambios
internacionales de comercio, para aquellos que incumplen la
certificación de sus modelos. ISO 9001 también ha sido aplicada
en Educación.1

Por último, cabe destacar que existen muchos consultores,

certificados y teorías involucradas en enfoques de mejoramientos
de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards
Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kaoru
Ishikawa y su TQC, y Daniel Maximilian Da Costa de Latin
American QualityInstitute con las 40 + 10 acciones que
componen el concepto de Responsabilidad Total.

1.2.6. El mes de la Calidad.

En 1952 siendo el director de la Sociedad Química del Japón

Ishikawa, se creó un comité ejecutivo para dar conferencias
anuales de control de calidad, simultáneamente con la entrega de
los premios Deming cada noviembre de cada año.

Estas conferencias se crearon para escuchar los informes de

calidad de las industrias, pero evolucionaron hasta convertirse en
 la actual "Conferencia Anual de Control de Calidad para
Gerentes y Estado Mayor".

En 1962 se inauguró también la Conferencia Anual de CC para

Supervisores y la conferencia Anual de CC para Altos Gerentes.

Es por eso que el mes de noviembre es bautizado en Japón como

“el mes de la calidad”, donde se realizan muchas actividades
sugeridas por el comité del mes de la calidad.

El símbolo del control de calidad es una C y la bandera es de

color rojo igual a la nacional del Japón.

La idea del Mes de la Calidad tuvo su inspiración en la “semana

de la seguridad” que se ha celebrado por mucho tiempo en el
Japón.

Más tarde en 1978 la República Popular de China designó al mes

de septiembre como su mes de la calidad.

1.3. ¿Qué es la Calidad Total?

Es también conocido como la Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del

inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a
crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM
ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e
industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda
comprendida la organización de la empresa globalmente considerada y las
personas que trabajan en ella.Este proceso moderno implica la participación
continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del
desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios
 que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse
reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este
concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente
basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos
requisitos y características de los productos o servicios. En el concepto de
calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto
como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final
la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo
de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las
condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el
objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas dentro de una
organización.El profesor Japonés Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la
gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la
Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una
empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican,
participan y fomentan la mejora continua de la calidad".La calidad total
puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad
empresarial.Según W. Edwards Deming (1900 – 1993) La calidad consiste
en producir bienes o servicios que tengan aptitud para el uso. Otros autores
de manera similar definen la calidad total cómo: el conjunto de acciones
ejecutadas en una organización para garantizar permanentemente las
políticas y objetivos de calidad establecidos, buscando el mejoramiento
sistemático de las necesidades y expectativas de los clientes internos y
externos de la empresa, con la participación y para el beneficio de todos en
la empresa y en la sociedad.

1.4.Clases de Calidad
1.5. Los Principios de la Calidad

En la norma ISO 9000 en su versión del año 2000 se introducen los ocho
principios de la calidad delos que puede decirse que hacen parte de
lasmejores prácticas de organización empresarial actual.

Como herramienta de organización los ocho principios se integran a otras

formas simples de sistematización, ogeneración de rutinas, que permiten
mejoras en lacalidad del trabajo empresarial y personal. Incluso
yespecialmente, en la vida familiar y personal:

 Las cinco S, con su criterio simplificador

 Los siete hábitos de la eficiencia, con su disciplina personal.
 El cuadro de mando integral, con sus indicadores que verifican el
desarrollo del proceso de calidaden periodos cortos y ponen nuevas
metas amediano plazo.
 Y estos ocho principios de la calidad como organización sistemática
y por procesos de laproductividad.

1.5.1. Principio 1. Enfoque al cliente.

Las organizaciones (y las personas) dependen de susclientes y

por tanto deben entender sus necesidadesactuales y prever las
futuras, con el objetivo de excederlasen todo momento.
En la implementación inicial de un programa de calidad basta
con la información de quienes atienden a losclientes para definir
qué es lo que esperan: de una buenatormenta de ideas se pueden
obtener indicadores y,derivados de ellos, metas de atención al
cliente. Ademásse consigue de los participantes la comprensión
delobjetivo y el compromiso con el mejoramiento,
razonessuficientes para que sean involucrados todos
losempleados de la organización en sus diferentes niveles.

Clientes son también los proveedores, los empleados y los socios

de la organización.Compras, recursoshumanos y alta gerencia les
atienden y deben establecerlos correspondientes indicadores y
metas.

Como referencia a ser considerada en la etapa de planeación de la

tormenta de ideas, y a ser expuestacon claridad al proponer la
actividad y sus objetivos,los indicadores de gestión, como están
definidos por elcuadro de mando integral, son indicadores
internos, lamayoría de las veces asociados a la contabilidad y
enmuchas otras ocasiones al tiempo.

La evaluación interna inicial puede reforzarse con una encuesta

simple en una muestra en clientes yproveedores que permita
verificar su opinión. Se tratade asegurar la armonía de los
indicadores definidos enel seno de la organización con las
expectativas de losclientes de mayor representatividad y
confianza. Larecolección de la información, en periodos de
medianoplazo, quizá anuales, debe ser responsabilidad dequienes
atienden los clientes y los resultados deben sertransparentes y
rápidos. También se consigue así elcompromiso del personal
involucrado.

Los objetivos planteados son: contabilidad al día, pocos

indicadores, pocas reuniones, pocos clientesconsultados. Con
éste primer paso se deben obtenermejoras concretas. Más tarde
puede llegar a hacerse máscomplejo, pero lo primero es empezar.
1.5.2. Liderazgo

La condición de líder se gana cuando una dirección, gerencia o

persona, establece la unidad de propósitosentre esa dirección y
los componentes de laorganización.

Los líderes deben aceptar que las organizaciones, cualquier

institución, sólo tiene dos propósitos objetivos:sobrevivir y
crecer. Poner otros propósitos al mismo niveles producto de la
subjetividad personal o colectiva dela dirección y siempre lleva a
los participantes oempleados a la confusión improductiva. Los
dosobjetivos, crecer y sobrevivir se consiguen sobre dospilares:
los clientes y los empleados.
Para que los empleados entiendan y respondan a los propósitos
éstos deben ser objetivos. Los que no son deltodo claros en su
formulación, si es necesario explicarlos,probablemente no sean
tan importantes y quizá seansubjetivos. Las cuatro perspectivas
del cuadro de mandointegral son una guía adecuada para que el
líder y elequipo puedan establecer indicadores
adicionalesobjetivos y relevantes.

Para redondear la tarea, una visión de futuro define

lasoportunidades de desarrollo que, empleados ycolaboradores
más cercanos a cada uno de los gruposde clientes, pueden
identificar puntualmente en elmercado para ser aprovechados por
la organización.

Los objetivos del líder son establecer: metas definidas con

objetividad, propósitos claros, indicadores auxiliaresrelevantes y
una nítida visión de futuro.
1.5.3. Involucrar al personal.

Las personas, en todos los niveles, son la esencia de la

organización. Informarlos y educarlos sobre los objetivosy
métodos de la organización les permitecomprometerse, y al
hacerlo, utilizar a plenitud sushabilidades en beneficio de la
organización y de supropio crecimiento o experiencia. Cada uno
debe sabercuál es su papel y cuales sus indicadores de
desempeño.
Y cada uno debe saber cómo le complementan y apoyan el grupo
y la organización.
En su perspectiva personal cada empleado tiene sus propios
objetivos: sobrevivir y crecer, en su calidad devida. Puesto que
esas definiciones personales seránsubjetivas, sólo cada uno puede
saber qué le estimula atrabajar mejor. Como cliente de la
organización elempleado también espera que sean identificadas
yexcedidas sus necesidades; algunas de ellas, laautorrealización
por ejemplo, quizás de mayor impactoen la motivación que el
salario mismo.
Es prioritario vincular las personas con un perfil adecuado a su
cargo. Con el mejor nivel posible en aptitudes yactitudes,
incluyendo si es posible grandes talentos. Lamayoría de los
objetivos se consiguen con el trabajoduro y cotidiano, pero
alguna vez se obtienen resultadosbrillantes o especiales por el
destello de un talento. Y noolvidar que se aprende de los errores,
algunos empleadosson valiosos porque conocen los que errores
que no sedeben cometer.

El buen trato personal es producto de las expectativas de las dos

partes: mejores expectativas, mejoresresultados. Cada par
organización-persona establece supropia espiral productiva;
 satisfactoria o no para ambos,pero siempre simétrica en cuanto
dependiente de lasexpectativas.

Como contraprestación, la organización requiere de cada uno de

sus componentes una actitud comprometida, quese refleja en:
trabajar, trabajar más, trabajar mejor. Debeser suficiente que las
personas trabajen 8 horas diarias,quizá 44 o 45 semanales, no
más. Ese nivel de uso deltiempo para la producción es un logro
que reconoceotras necesidades del ser humano, como el descanso
ysu relación con otras personas.
La organización espera que los tiempos de trabajo sean efectivos,
eficientes y que la curva de aprendizaje serenueve
continuamente, llevando a la persona a mejoresniveles de
actuación cada día. Algunos indicadorespersonales, que podrían
ser privados, de uso personal,pueden ser una buena
recomendación para elseguimiento al propio desempeño.

1.5.4. Organización por Procesos.

Se obtienen resultados con mayor eficiencia cuando las

actividades y sus recursos son administrados como procesos.
La organización por procesos también requiere de un concepto
fundamental simple. Lo primero es definir el flujo de las
actividades actuales (en un diagrama) yreconsiderarlo al detalle
para evitar las interfaces, cambios de área o de persona
responsable de cada tarea.
Cada proceso tiene como principio y fin un cliente, pero no es
ajeno en su responsabilidad con el cliente final.
Para reforzar y poner en marcha un proceso tal como se ha
definido, es conveniente enfocarlo a su cliente, dotarlo de
indicadores, objetivos, recurso humano y un responsable o líder,
 de la misma forma que ha sido realizado en trabajo con la
organización en su conjunto.
Otra vez aquí, como en el enfoque al cliente, la participación de
los empleados es determinante para conseguir la comprensión del
objetivo y el compromiso para superar las metas, y otra vez aquí
ello es razónsuficiente para que sean involucrados todos los
empleados en sus diferentes niveles.

1.5.5. Administración sistemática

Identificar, entender y administrar los procesos y sus

interrelaciones consigue una visión de la organización como
sistema. Quién es quién, dónde está, cuál es sutarea, como
contribuye al equipo y a la consecución de los objetivos. Cada
persona se sabe importante en su lugar y responsabilidades.
Como resultado la gerencia puede organizar y dirigir con claridad
y racionalidad, en situaciones que no llevan a sorpresas internas y
permiten la confianza de loscomponentes del equipo en el
conjunto de la organización. De ambas partes se genera la actitud
de transparencia y conocimiento de la situación actual,basados en
los indicadores y las cifras, con lo cual es posible la discusión
abierta y la búsqueda de solucionesadecuadas y a tiempo para los
problemas actuales o previstos.

1.5.6. Mejora continua

Con indicadores y procesos bien definidos, los objetivos de
mejora resultan siempre evidentes. Pero el orden deprioridades,
acorde con los recursos económicos y humanos, no siempre es
igual de obvio. La gerencia puede provocar laxitud si sus
objetivos son fáciles, o apatía si parecen imposibles.
Los objetivos de mejora continua son cuantitativos, y
 sólo por acumulación producen cambios importantes, por eso la
referencia al pasado resulta un gran estimulante para los
responsables de las actividades.
Por la misma razón no hay que olvidar la posibilidad y/o la
necesidad de planear cambios cualitativos quelogren nuevos
niveles de calidad por sí mismos; aunque signifiquen mayor
riesgo, porque también suelen tener un mayor coste de
oportunidad, en el sentido y perspectiva financieras. Esos
cambios cualitativos suelen tener dos fuentes: una idea brillante o
una tecnología más actual.
La mejora continua es una actividad fundamental que involucra
el bien más preciado de la empresa: su recurso humano, es la
tarea gerencial que requiere del entrenamiento y las metas claras
como enfoque al cliente en el trabajo interno.

1.5.7. Hechos y datos para latoma de decisiones.

Los hechos y los datos se reflejan en: indicadores, objetivos y

cumplimiento de objetivos. Una secuencia clara, que guía a
cualquiera de los actores del proceso, y a cada grupo, en el
mejoramiento de sus resultados.

El único problema que puede dificultar el adecuado

funcionamiento de la secuencia es la falta de entrenamiento o
formación.
La perspectiva de aprendizaje en el cuadro de mandointegral es
soporte vital para el desarrollo del personal, de los procesos y de
la organización como sistema.

1.5.8. Relaciones debeneficio mutuo

 La organización, sus clientes, proveedores, empleados y socios
son interdependientes. Unas relaciones demutuo beneficio
convienen a todos, y de ello deben ser conscientes todas las
partes implicadas.

1.6. Objetivos de la Calidad

Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la

planificación estratégica de la empresa y de su política de calidad. Se deben
escoger aquellos objetivos de calidad que van más en el avance de las
políticas de calidad.

Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta dirección de la

organización. Tienen que ser coherentes con la política de calidad y
perseguir la mejora continua.

Objetivos de Calidad:

 Fijados por la alta dirección.

 Coherentes con la Política de Calidad.
 Enfocados a la Mejora Continua.

Los objetivos de calidad han de ser establecidos en términos medibles y

cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, así mismo se
establecen plazos para su consecución. Pueden fijarse objetivos de calidad a
corto plazo (un año) o bien a medio plazo o largo plazo.Se establece un
objetivo general y en base al mismo se fijarán objetivos concretos para cada
uno de los procesos.

En una Organización los objetivos generales fijados por la alta dirección

deben incluirse en el Manual de Calidad. En cualquier forma la Estrategia de
Calidad a largo plazo, debe ser coherente con los objetivos generales de la
Organización, facilitando su logro con calidad y eficacia. Debe asimismo
tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas: clientes,
asociados, sociedad, accionistas y empleados.

Algunos objetivos de calidad precisan de ciertas actividades que a su vez

pueden ser objetivos. Ejemplo aumentar la facturación de agua
suministrada, es un obejtivo claro de calidad, que implica menores pérdidas
de agua, mejor lectura, menos interrupciones del servicio, cambio de
contadores en mal estado, etc., estas metas también son objetivos de calidad.

Los objetivos de calidad además deben estar perfectamente definidos, para

todos los niveles, secciones, departamentos, divisiones etc. Todos los
trabajadores deben estar perfectamente informados de que es lo que la
organización espera de su trabajo para alcanzar el objetivo definido.

¿Qué hacer cuando los objetivos de calidad no se alcanzan?

Cuando los objetivos de calidad no se alcanzan, es necesaria una revisión de

los procedimientos elaborados. Revisión de todas las actividades
planificadas.

Cuando un objetivo de calidad no se alcanza hay que preguntarse el porqué,

analizar todas las actividades, buscar la causa y actuar sobre ella. Toda esta
investigación y análisis de por qué no se ha cumplido un determinado
objetivo de calidad hay que dejarla documentada.

 Aspectos a considerar al establecer los objetivos según la Norma ISO

9004.
 Necesidades actuales y futuras de la organización y de los mercados
en los que actúa.
  Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección.
 El desempeño actual de los productos y procesos.
 Los niveles de satisfacción de las partes interesadas.
 Los resultados de las autoevaluaciones.
 Estudios comparativos, análisis de los competidores, oportunidades
de mejora.
 Recursos necesarios para cumplir objetivos.

Los objetivos de calidad tienen que cumplir cuatro características:

 Que sean claros.

 Que sean medibles.
 Que sean alcanzables.
 Que sean motivadores.

Aunque los objetivos de calidad han de ser medibles, puede ser un objetivo
de calidad perfectamente válido, conseguir que se firme un determinado
contrato, conseguir un certificado de Gestión Medioambiental. Estos son
ejemplos de objetivos de calidad no medibles.

Los objetivos de calidad han de ser fijados de tal forma que den valores
reales, que sirvan para mejorar la gestión. Normalmente son cifras relativas
para ciertos casos y cifras absolutas para otros. Vemos un ejemplo de cómo
se fija de forma errónea un objetivo de calidad.

Me explico, en una empresa de servicios públicos se quiere disminuir el

número de reclamaciones que suponen una excepción, es decir
reclamaciones de clientes que después de su investigación resultan positivas,
el cliente lleva razón.
Este año se han recibido 1000 reclamaciones, resultando que los clientes
llevaban razón en 100 de ellas.

Establecemos como objetivo para el próximo año reducir el número de estas

reclamaciones a 50. En el año próximo resulta que se han recibido 3000
reclamaciones y resultaron a favor de clientes 40. ¿Significa esto que el
objetivo de calidad fijado se ha conseguido? No, pues el número de
reclamaciones 40 de 3000 es superior al 10%, y el número de reclamaciones
del año precedente representaba un 10%. Es decir la gestión ha empeorado.
El objetivo de calidad se ha fijado mal, se debería haber establecido en
porcentaje. Lo expuesto es simple planteamiento teórico, pues yo
establecería otros objetivos.

Ejemplos de objetivos generales de Calidad fijados por la alta dirección.

A. Ejemplo de objetivos generales para una empresa de mantenimiento de

jardines:

1.Mantener Adecuadamente las diferentes especies vegetales de las zonas

verdes y ajardinadas.
2.Asegurar la limpieza y correcto estado de los parques y jardines
gestionados

B. Ejemplo de objetivos de calidad generales para laboratorios:

1.Asegurar la calidad de los análisis.

2.Informar rápidamente a los usuarios de cualquier desviación respecto a
parámetros legales.
3.Realizar los informes de análisis dentro de los intervalos de tiempo
comprometidos.
C. Ejemplo de objetivos de calidad para una empresa suministradora de
electricidad. Unos de los tantos objetivos de calidad que fija la alta dirección
puede ser:

1.Asegurar el funcionamiento normal e ininterrumpido de las instalaciones.

2.Mantener en correcto estado las instalaciones
3.Dar servicio a los nuevos clientes de acuerdo a la normativa existente al
respecto.
4.Mantener un servicio de atención al cliente de calidad
Estos objetivos generales de calidad se concretan en otros específicos
establecidos para cada departamento, área, sección, unidad operativa etc, en
el Plan Anual de Calidad, los cuales se revisan periódicamente.

D. Ejemplos de objetivos de calidad específicos a nivel operacional y que se

apoyan los objetivos generales de la alta dirección:

Sobre los objetivos de calidad específicos, se pueden exponer ejemplos

numerosos, voy a limitarme a poner unos cuantos.

E.Ejemplo de un objetivo de calidad para cualquier empresa: disminuir la

cartera de impagados un 5%.

F.Ejemplos de objetivos de calidad que se pueden fijar en una empresa de

distribución de agua: disminución del tiempo medio de reparación de averias
en 10%; disminución del tiempo dedicado a la facturación en 2 dias; cambio
de contadores que han sobrepasado el tiempo legal: 25% contadores cada
trimestre; disminución de lecturas incorrectas en un 10%; diminución del
número de quejas por baja presión un 4%; disminuir el tiempo de lectura en
1 día, etc.

Objetivos de Calidad, regla básica.

 Lo objetivos de calidad, como he dicho, se pueden poner muchos, pero hay
una regla básica que no debemos olvidar:
Puedes cumplir todos los objetivos de calidad incluidos en el plan de calidad
de la empresa y cuando mides la satisfacción de los clientes, ésta ha
empeorado. No olvidemos que el sistema de gestión de calidad y por tanto
los objetivos de calidad deben basarse y estar enfocados a cumplir con las
satisfacción, deseos y espectativas de los clientes, si no lo hemos
conseguido, de poco nos sirve alcanzar todos nuestros objetivos de calidad.

Diferencia entre objetivos de calidad e indicadores.

Los indicadores lo podemos definir como variables que reportan la medida

objetiva de aquello que queremos controlar. Los objetivos de calidad son
valores que queremos conseguir. Los objetivos de calidad se comparan con
los indicadores, para comprobar su grado de satisfacción.

II. Capítulo II: CALIDAD TOTAL, EN LA ADMINISTRACIÓN Y LOS

SERVICIOS.

2.1.CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En
un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la
gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a
Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad delproducto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como
Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado
con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores.Excelencia es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la
organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la
sociedad en general.

El fenómeno japonés:

Japón había salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y debía

recuperarse. No disponía de recursos propios excepto las personas y su
materia gris.

La JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) invitó en los años 50

a expertos americanos como Deming, Iman y otros para que explicasen a los
directivos japoneses las prácticas de gestión utilizadas en las empresas
americanas, con especial énfasis en las técnicas estadísticas utilizadas en el
control de procesos.

A partir de aquí se desencadenó una movilización sin precedentes en la

historia a nivel del país. Posteriormente los japoneses han realizado las
mayores aportaciones metodológicas a nivel mundial (just in time,
qualityfunctiondeployment QFD, círculos de calidad, etc.) sorprendiendo
con las elevadas cotas de competitividad alcanzadas por sus empresas.

Taylorismo y Calidad Total:

A comienzos de este siglo, Frederic Taylor desarrolló la "Organización

Científica del Trabajo". Esta ciencia aportó rigor a la gestión de las
organizaciones y sus principios básicos de descomposición del trabajo en
actividades elementales, especializando al máximo en ellas a los operarios
permitió a las empresas desarrollarse contratando personas procedentes del
 campo y sin ninguna cualificación (en la planta de River Rouge de la FORD
se hablaban 60 idiomas diferentes).

Este y otros principios postulados por el Taylorismo estaban adaptados a la

realidad de su época, pero actualmente el entorno ha cambiado radicalmente
respecto a comienzos de siglo:

• Globalización de los mercados

• Elevado nivel de cualificación de las personas
• Accesibilidad a las tecnologías
• Países emergentes con industrialización rapidísima

No obstante, muchas de las organizaciones occidentales y también de la

CAPV, están impregnadas del taylorismo y requieren serias modificaciones
para adaptarse a la realidad actual.

La estrategia de gestión conocida como Calidad Total - Excelencia es un

compendio de las mejores prácticas de gestión que pueden y deben
desarrollar las empresas y otras organizaciones para adaptarse a la realidad
actual de cambio cada vez más rápido.

Enfoquetradicional Enfoq
tayl ueactu
CalidadTotal-Excelencia
oria al
Producirbienes no Generarsatisfaccióndelcliente
Objetivosdepartame Objetivosestratégicosligadosaprocesos
ntales Todospiensa
Unospocoslopiensan n
todo Trabajoeneq
Trabajoindividual uipo
Enfasisenlos mediosfísicos Enfasisenlas
Mejoramedianteinversión personas
Eltrabajocomomercancíadecompraventa Mejora continua
Confrontación-Negociación-Confrontación Integracióndelosempleados enlaempresa
Cooperación
 El cambio de la cultura empresarial hacia la Calidad Total - Excelencia es un
proceso complejo que requiere tiempo y esfuerzo.

Asimismo, para que se lleve a cabo con eficacia existe una condición que
debe cumplirse ineludiblemente y es que los líderes de la organización estén
convencidos de la necesidad de cambiar, así como el papel que ellos deben
desempeñar para que tenga lugar.

2.1.1. APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS

Autor Aportación
WalterShewhart CiclodeShewhart(PDCA): "Elprocesometodológicobásicoparaasegurar
lasactividadesfundamentalesdemejoraymantenimiento:Plan-Do-Check-Act"
yelControlEstadísticodeProcesosSPC.
EdwardDeming Catorcepuntosparaladirección:quésedebecontemplarparaladirecciónde
laorganización.
JosephJuran Trilogía deJuran:"Laplanificacióndelacalidad,controldelacalidady
mejoradelacalidadsonlosinstrumentosdel Directivoenlagestióndela calidad".

KaoruIshikawa CírculosdeCalidad:"Gruposdevoluntarios,estables enel tiempo,quetienen

comoobjetivoprincipalmejorarlacalidaddelosprocesosy elentornode trabajo".

TaiichiOhno Justin Time: "Sistemadegestióndeproducciónquepermiteentregaral

clienteelproducto conlacalidadexigida,enlacantidadprecisayelmomento exacto".

MasaakiImai Kaizen: "Significamejoracontinuaenjaponés.Eselespírituyprácticadelos

principiosdemejora continuaenlaorganización".
GenichiTaguchi IngenieríadelaCalidad:"Métodospara eldiseñoydesarrollodelos procesos
deindustrializaciónconel máximodeeficiencia".
KiyoshiSuzaki GestiónVisual:"Esunsistemadondelainformaciónnecesariaparalagestión
operativaestápresenteallídondetrabajanlaspersonas".
2.1.2. PRINCIPIOS, MODELOS Y METODOLOGIAS DE
CALIDAD TOTAL – EXCELENCIA.

1. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA

La concepción actual de la calidad responde a la aportación

de diferentes teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en
día la Calidad Total es el compendio de las "mejores
prácticas" en el ámbito de la gestión de organizaciones, a las
cuales se les suele denominar Principios de la Calidad Total -
Excelencia o Conceptos fundamentales de la excelencia en la
Gestión:

• Orientación hacia los resultados.

• Orientación al cliente.
• Liderazgo y constancia en los objetivos.
• Gestión por procesos y hechos.
• Desarrollo e implicación de las personas.
• Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos.
• Desarrollo de Alianzas.
• Responsabilidad Social.

Estos principios son de validez universal, tanto para empresas

como para cualquier otro tipo de organizaciones. La Calidad
Total - Excelencia está en continua evolución y estos
principios se van modificando y matizando con el paso del
tiempo.

Estos principios se recogen en el modelo europeo de Calidad

Total - Excelencia propuesto por la E.F.Q.M. que se
desarrolla en este curso, bien explícitamente como elementos
del modelo, bien implícitamente en la filosofía del mismo.
1.1.Orientación hacia los resultados:

El éxito continuado depende del equilibrio y la

satisfacción de las expectativas de todos los grupos de
interés que de una u otra forma participan en la
organización: clientes, proveedores, empleados, todos los
que tienen intereses económicos en la organización y la
sociedad en general. La dirección debe satisfacer
equilibradamente las necesidades de estos grupos de
interés.

1.2.Orientación hacia el cliente:

Todos en la empresa deben actuar guiados por el punto

de vista del cliente-Peter Drucker.

La gestión empresarial ha estado basada hasta ahora en la

búsqueda de la competitividad en el interior de la
organización, considerándose la eficiencia de la
producción como la principal fuente de ventaja
competitiva. Como consecuencia de ello, las variables
coste y precio han sido de vital importancia en la gestión.

Frente a este planteamiento estratégico surge el modelo

de Calidad Total - Excelencia que hace trabajar a toda la
organización en la búsqueda de la satisfacción del cliente.

VENTAJAS DE ENFOCARSE HACIA EL CLIENTE

 • Ganar su confianza y fidelidad. Protección contra la
competencia.
• Adaptación a los cambios de las necesidades del
consumidor. Capacidad para retomar posiciones de
mercado pérdidas.
• Rentabilidad a largo plazo.

La satisfacción del cliente depende del valor percibido en

el producto o servicio con respecto a las expectativas que
tenía. El lograr una mayor satisfacción del cliente podrá
conseguirse bien mejorando el producto o servicio
prestado o bien generando expectativas más realistas.

Sin embargo, la satisfacción del cliente no es estática sino

dinámica: evoluciona a lo largo del tiempo por diversas
causas. Son las organizaciones excelentes, obsesionadas
por deleitar a sus clientes, quienes a largo plazo
consiguen su fidelización. Se definen tres factores
fundamentales que influyen directamente en la
satisfacción del cliente:

Factor Ejemplo
Productooservicio Diseño,calidaddelas materiasprimas, calidaddelproductooservicio,
homogeneidad,fiabilidad.
VentasyPost-venta Publicidad, garantías,devoluciones,quejas,servicio,plazo, precio,...
Cultura Valoresquelaorganización proyectaconscienteoinconscientemente,...

Por consiguiente, es importante que la organización

recoja información de los clientes en dos momentos
 diferentes: a priori, sus necesidades y a posteriori, el
grado en que ha conseguido satisfacerlas.

Es el cliente y solamente el cliente quien al final

determinará nuestro éxito o fracaso como Compañía.
Servir al cliente es la responsabilidad
de cada empleado de Rank Xerox-Joseph C. Wilson,
Presidente de Xerox Corporation (1966 - 1971).

1.3.Liderazgo y constancia en los objetivos:

La Calidad Total - Excelencia es una estrategia porque

trata de dirigir y coordinar acciones para conseguir la
competitividad empresarial o la mejora de la eficiencia de
la organización, según los casos, ahora y en el futuro.

No es un programa de actividades, ni una técnica o un

conjunto de herramientas. Tampoco es un sistema. Es una
estrategia, y como tal implica ponerla en práctica de
forma que todas las decisiones y actuaciones sean
resultado de dicha estrategia.

En este sentido, el papel de la Dirección en el proceso

hacia la Calidad Total - Excelencia es el lograr que esta
estrategia de gestión se despliegue por toda la
organización, asumiendo el liderazgo del proyecto para
conseguir que se integre en la cultura de la organización.

Esta cultura debe transmitirse de arriba a abajo, siendo el

primer requisito necesario que la Dirección demuestre en
sus propias actuaciones su compromiso con la Calidad
 Total - Excelencia. Además, los directivos y demás
líderes de la organización deberán ser facilitadores de
todos los medios necesarios: comunicación, formación,
fondos, tiempo, apoyo, etc.

1.4.Gestión por procesos y hechos:

La organización es un conjunto de procesos que generan

productos o servicios. Estos procesos son normalmente
interdepartamentales o interfuncionales.

La tradicional gestión de la organización por funciones o

departamentos se debe complementar con la gestión por
procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los
clientes y por lo tanto, mejorar de la competitividad de la
organización.

La gestión por procesos consta de los siguientes pasos:

Pasos de la gestión por procesos

 Identificar los procesos fundamentales de la

organización. Organizar los procesos.
 Nombrar los responsables o propietarios de los
procesos y los equipos de mejora.
 Revisar los procesos.
 Establecer acciones y objetivos de mejora sobre
estos procesos.

La gestión de estos procesos se basa en los hechos, la

medición y la información.
En demasiadas ocasiones se tiene tendencia a gestionar y
tomar decisiones basadas en opiniones. Frente a ello
debemos realizar un esfuerzo por acudir a buscar los
datos allí donde se encuentren y tomar las decisiones
basándonos en ellos. Los datos suelen requerir un
esfuerzo para transformarlos en información útil o en
indicadores que nos permitan tomar decisiones de una
manera acertada.

La experiencia ha demostrado que el uso de un grupo de

sencillas herramientas permite resolver el 80% de los
problemas de las organizaciones. Inicialmente, siete de
ellas fueron recopiladas por Ishikawa y posteriormente se
fueron añadiendo otras. Recientemente se ha recopilado
otro grupo llamado "las nuevas herramientas", que son
apropiadas para resolver los problemas de la dirección.

Las herramientas de mejora despliegan su máximo

potencial cuando son utilizadas por grupos de trabajo,
aunque también pueden ser empleadas en el ámbito
personal o individual. Cada herramienta se puede utilizar
en una o varias etapas del proceso de mejora PDCA y
sirven para analizar, identificar, facilitar decisiones,
priorizar, valorar, etc.

Las herramientas clásicas tienen grandes ventajas:

•Sencillez. Todo el mundo puede usarlas.

•Aplicabilidad en todos los niveles de la organización.
•Utilidad por su gran capacidad de análisis y mejora.
 Las nuevas herramientas son más complejas, en general,
y requieren mayor formación para poderlas aplicar.

LassieteherramientasdeIshikawa DiagramadePareto
Diagramacausa-efecto
Histograma
Hojadedatos
Gráficodecontrol
Diagramadedispersión
Estratificación
Otras herramientasclásicas Diagramadeflujo
Tormentadeideas
Los cincoporqués
DiagramadeGantt
Lassietenuevasherramientas Diagramadeafinidad
Diagramaderelación
Diagramaenárbol
Diagramamatricial
Diagramadedecisionesdeacción
Diagramasagital
Análisisfactorialde datos

1.5.Desarrollo e implicación de las personas:

Es responsabilidad de la Dirección de las organizaciones

el pleno desarrollo del potencial de las personas que
trabajan en ella, así como involucrarles y hacerles
partícipes del proyecto de la misma. Para lograrlo deberá
llevar a cabo diversas iniciativas estableciendo o
reforzando los mecanismos de comunicación y
participación.

1.6.Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos:

Shewhart definió la mejora continua como un ciclo de
cuatro fases PDCA (Plan-Do- Check-Act). Si fuéramos
capaces de aplicar este ciclo a todas las actividades de la
organización, los resultados en poco tiempo se verían
mejorados de forma sustancial.

1.- Planificar: planificar o preparar a fondo es la parte

más importante y compleja del ciclo, dependiendo el resto
de ésta. Se diferencian a su vez varias subfases:
• Identificación o definición del área a mejorar.
• Observación y análisis, si es posible "in situ" del tema:
toma de datos.
• Definición y selección de acciones de mejora.
• Establecimiento de objetivos a alcanzar.
• Establecimiento de indicadores de control.

2.- Hacer: llevar a cabo lo que se ha decidido en la fase

Plan. Se diferencian a su vez varias subfases:
• Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
• Aplicación controlada del plan.
 • Verificación de la aplicación, si es necesario
documentalmente.

3.- Comprobar: verificar los resultados, comparándolos

con los objetivos marcados. Se diferencian a su vez varias
subfases:
• Verificación de los resultados de las acciones
emprendidas, controlando los indicadores o parámetros
previstos.
• Confrontación con los objetivos.

4.- Ajustar: decidir lo que hay que mantener y lo que hay

que corregir. Se diferencian a su vez varias subfases:
• Estandarización y consolidación.
• Comunicación a los interesados.
• Preparación del siguiente estadio del plan, con nuevos
objetivos, acciones, responsables y plazos.

1.7.Desarrollo de alianzas:

La organización debe establecer con sus proveedores y

otras empresas colaboradoras en proyectos vínculos
estables basados en la confianza y en establecer
relaciones mutuamente beneficiosas.

Las relaciones de asociación con proveedores están

basadas en la confianza y en una integración adecuada
pactando y satisfaciendo sus requerimientos legítimos
para, generar con ello mejoras de valor añadido a los
clientes.
 1.8.Responsabilidad social:

La organización y sus empleados deben comportarse con

arreglo a una ética, esforzándose por superar las normas y
requisitos legales y participando en las iniciativas sociales
que se desarrollan en su comunidad.

2. MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL –

EXCELENCIA.

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha

dado lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia en
la Gestión. Estos modelos están preparados para servir como
instrumento de autoevaluación para las organizaciones. Los
organismos encargados de la gestión de estos modelos
utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega
anual de unos "Premios a la excelencia de la gestión". Los
beneficios que pueden derivarse de su utilización para las
organizaciones son, entre otros, los siguientes:

Como sistemática de autoevaluación:

• Establecer una referencia de calidad para la organización.

• Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización.
• Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos
que conforman el modelo. Como candidatos al premio:
• Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos
que aportan múltiples ideas de mejora.
• Tensionar a la organización para lograr un objetivo.
• Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.
 En la siguiente tabla se presentan los tres modelos de
Excelencia más difundidos. A pesar de las peculiaridades de
cada uno de ellos, en todos subyacen los principios básicos de
laCalidad Total - Excelencia descritos anteriormente, es
decir, las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de las
organizaciones.

Una característica común a todos ellos es que son dinámicos,

y como tal, van evolucionando y adaptándose a los cambios
que se producen en el entorno. Centenares de expertos
enriquecen estos modelos año tras año con sus aportaciones.

Modelo Fechacreación Organismoquelogestiona

Deming 1951 JUSE(Japón)
MalcolmBaldrige 1987 FundaciónparaelPremiodeCalidad
MalcolmBaldrige(EE.UU.)
E.F.Q.M. 1988 European Foundationfor Quality
Management(Europa)

2.1.Modelo Deming

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en

1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de
las teorías japonesas del Control Total de la Calidad
(TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa
(CWQC).

El principal objetivo de la evaluación es comprobar que

mediante la implantación del control de calidad en toda la
compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El
en!oque básico es la satis!acción del cliente y el bienestar
público.
 Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la
gestión de calidad de la organización.

2.2.Modelo Malcolm Baldrige:

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea

en Estados Unidos en 1987, momento en el que la
invasión de productos Japoneses en el mercado
estadounidense precisa de una respuesta por parte de las
organizaciones de este país. En la creencia de que la
Calidad Total - Excelencia es necesaria para que las
organizaciones puedan competir en el mercado
internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americano.

La misión de este premio es:

• Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la
utilización de la Calidad Total - Excelencia como método
competitivo de gestión empresarial.
• Disponer de un medio de reconocer formal y
públicamente los méritos de aquellas firmas que los
hubieran implantado con éxito.

Los siete criterios en los que se basa este premio se

recogen en el siguiente gráfico:
2.3.Modelo EFQM de Excelencia:

Reconociendo el potencial para la obtención de una

ventaJa competitiva en Europa a través de la aplicación
de la Calidad Total - Excelencia, 14 importantes empresas
de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación
Europea para la Gestión de Calidad -
EuropeanFoundationforQuality Management (E.F.Q.M.) -
en 1988.

1999 cuenta con cerca de 1.000 miembros, procedentes de

la mayoría de países de Europa y de todos los sectores
empresariales y organizaciones no lucrativas. Su misión
es mejorar la competitividad de las organizaciones
europeas mediante la mejora de su gestión. Por ello, y
desde 1992, viene publicando el denominado Modelo
EFQM de Excelencia, como modelo de referencia
 destinado a ayudar a las empresas y otras organizaciones
en su camino de mejora.

En 1997 se ha editado asimismo una adaptación del

modelo para las PYME.

La EFQM gestiona el EuropeanQualityAward, premio

que se entregó por primera vez en 1992 y que es un
mecanismo de reconocimiento a las organizaciones más
destacadas y de difusión de las mejores prácticas existente
en el ámbito europeo.

2.2.CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÒN

El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la

clave de éxito para competir en los mercados internacionales. El nivel de
calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a
medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. En
respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias
empresas están adoptando nuevas prácticas de administración. La frase
"Administración de la Calidad Total" suele describir estas prácticas.

2.2.1. "ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL"

La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente

nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de una
producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la
reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada.

El cliente, árbitro de la calidad:

Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente
es el árbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el
cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del
servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y, finalmente, la
demanda.

Importancia de la alta dirección en materia de Calidad:

La dedicación de la alta dirección, es un atributo clave de la ACT. Muchos

de los principios y prácticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser
contrarios a prácticas arraigadas. Solo una dirección vigorosa que vele por
mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables
mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y
métodos para lograr dichos objetivos.

La mejora constante:

La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que

todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden
realizarse con más eficacia. Ello exige un método de administración que
estimule la identificación y el aprovechamiento de oportunidades que se
presenten para efectuar la mejora.

La acción basada en hechos, información y análisis:

Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e

identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la
adopción de decisiones fundamentadas en el análisis e información
fidedignos. Varias técnicas estadísticas se han adoptado para respaldar este
procedimiento.
La participación de los empleados:

Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los

objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables
por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan
con esa obligación. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen
mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compañía, son
los más indicados para comprender y mejorar la calidad de esos
procedimientos.

2.2.2. CONTEXTO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE

LA CALIDAD TOTAL

La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la

competencia. Las compañías solían emplear una combinación de
inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garatizar la
calidad. Sin embargo, la calidad no solía considerarse como una obligación
de todos los empleados. La especialización en las compañías separaba la
función de la calidad de otros sectores, tales como la planificación, el
diseño, la producción y la distribución.

2.2.3. CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LA

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

• La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición

competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el
plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad.
Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades
de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
 • Los directivos principales deben actuar con determinación para
establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las
normas administrativas de la compañía.
• Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compañía.
• Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial
que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
• Las compañías deben dirigir su atención a la participación del
personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta
atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar
constantemente la calidad.
• Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan
éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación,
evaluación y administración de datos.
• Los proveedores deben estar asociados plenamente a la
Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y
productores es mutuamente beneficiosa.

2.3.CALIDAD EN LOS SERVICIOS

La calidad del servicio es un tema actual perteneciente a las líneas de

investigación de Marketing, dentro del que la literatura es relativamente
amplia. La mayor parte del trabajo hasta ahora realizado por diferentes
autores, se centra en debatir acerca de los determinantes que subyacen a la
calidad de los servicios, las corrientes más importantes apuntan por la
diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que reciben, y otros se
establecen que este parámetro de medición no es el más adecuado y que hay
otros. El problema principal es el determinar de qué manera se puede
mesurar la calidad del servicio, de tal manera que la organización conozca si
efectivamente el cliente está recibiendo el servicio que el espera recibir.
Podríamos establecer que el análisis de la calidad del servicio se inicia
formalmente con el artículo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) en el
que se propone un modelo de Calidad del Servicio, el cual es redefinido y
denominado SERVQUAL por los mismos autores en 1988. A partir de estos
artículos han surgido una buena parte de trabajos realizados por otros
investigadores, los cuales libran una guerra sin cuartel, en la que cada uno
trata de exponer y poner por encima sus consideraciones, desarrollando
modelos y sobre todo críticas a este primer modelo SERVQUAL, que no son
otra cosa que versiones con diferentes puntos de vista de un mismo modelo.

2.3.1. DEFINICIÒN

En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo

que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de la
empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el
producto o servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los
clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe
satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es
lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.Por tanto, si
satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se
ha dicho, entonces es necesario disponer de información
adecuada sobre los clientes que contenga aspectos relacionados
con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para
determinar el nivel de calidad conseguido.La calidad, y más
concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en
nuestros días en un requisito imprescindible para competir en las
organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya
que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto
en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las
empresas envueltas en este tipo de procesos.
 De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento
estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable
en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla.

2.3.2. DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Una organización que pretenda alcanzar altos niveles en la

calidad del servicio que suministra debe prestar una especial
atención a los atributos en los que se fijan los clientes para
evaluarlas, es decir, a los elementos del servicio que el cliente
puede percibir y cuya valorización le permitirá juzgar un servicio
como de buena o mala calidad. Se trata de factores determinantes
de la percepción de la calidad de servicio, y la literatura se refiere
a estos atributos con el término de dimensiones.

Respecto a la calidad del producto Garvin (1987-1988) propuso 8

dimensiones de la calidad y Martinez (1996) las adapta para el
caso de los servicios resultando:

1) Las prestaciones: Que comprenden los atributos mensurables y

dependen, en general, de las preferencias de carácter subjetivos
de los clientes.
2) Las peculiaridades: Todo aquello que sirve de complemento al
funcionamiento básico del servicio, se trata de atributos de
carácter objetivo y susceptible de ser medidos.
3) La fiabilidad: forma cuidadosa de prestar el servicio, atención
personalizada.
4) La conformidad: Las especificaciones que en los servicios
consiste, en general, en precisión y puntualidad.
5) La durabilidad o cantidad de uso que una persona obtiene de
un servicio
6) La disposición del servicio referida a rapidez, cortesía y
competencia en el trabajo.
7) La estética
8) La calidad percibida que depende generalmente de la imagen
de la empresa.

Dado que estas dimensiones fueron planteadas para los productos

y supone cierta dificultad adaptarlas a los servicios, pasamos a
identificar las dimensiones atribuidas por la literatura o los
servicios específicamente.

Por otra parte el autor Gronroos 1984, señala que la calidad

percibida por el cliente es una variable multidimensional formada
por dos componentes. La calidad técnica o dimensión técnica del
resultado, que se refiere a "qué" servicio recibe el cliente, siendo
susceptible de ser medida por la empresa y de ser evaluada por el
cliente; la calidad funcional o dimensión funcional de los
procesos, que se ocupa de "como se traslada el servicio al
cliente"

Por su parte Lehtinen y Lehtinen 1982, estable tres dimensiones

de la calidad de servicio que son:

1. Calidad física: que recoge los aspectos tangibles del servicio.

2. Calidad Corporativa: relaciona con la imagen de empresa.
3. Calidad interactiva: deriva de diferentes interacciones
personales, bien entre empleado y cliente, o bien de un cliente
con otro cliente.
Por otro lado Eiglier y Langeard 1989, desarrollaron tres
dimensiones para la calidad del servicio que son:
1. Calidad del output o calidad de servicio prestado como su
resultado final, que depende del grado en el que se cubren las
necesidades y expectativas del cliente.
2. Calidad de los elementos que intervienen en el proceso de
prestación del servicio, referida a aspectos relacionado con el
soporte físico, el personal de contacto, los clientes y la eficacia
de su participación.
3. Calidad del proceso de prestación del servicio, expresada por
la eficacia, secuencia, fluidez y facilidad de las interacciones y
por su grado de adecuación a las necesidades y expectativas del
cliente.
Sin duda la referencia más común para determinar las
dimensiones de la calidad de servicio es la aportada por
Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985, dentro de la escuela
Norteamericana de la calidad de servicio, quienes enumeran una
serie de criterios con los que los clientes juzgan la calidad de un
servicio. Estos autores identificaron inicialmente diez
dimensiones de la calidad de servicio, las cuales están
interrelacionadas y su importancia varia dependiendo del tipo de
servicio y cliente. Estas son las siguientes:
1. Elementos tangibles, tales como la apariencia de las
instalaciones físicas, el mantenimiento y la modernidad de los
equipos, el aspectos de los materiales de comunicación y las
apariencias físicas de las personas.
2. Fiabilidad, entendido como la capacidad de cumplir bien a la
primera con los compromisos adquiridos.
3. Capacidad de respuesta, que determina disponibilidad para
atender a los clientes con rapidez
4. Profesionalidad, que alude a la posesión por las personas de las
actitudes y aptitudes necesarias para la corecta prestación del
servicio.
 5. Cortecia, entendida como amabilidad, atención, consideración
y respeto con el que el cliente es tratado por el personal de
contacto
6. Credibilidad, indicativa de la veracidad y honestidad en la
prestación del servicio.
7. Seguridad, como inexistencia de peligro, riesgo o duda.
8. Accesibilidad, representativa de la facilidad en el contacto.
9. Comunicación, como indicador de la habilidad para escuchar
al cliente, mantenerlo informado y utilizar un mismo lenguaje.
10. Comprensión del cliente, para denominar el esfuerzo de
conocer al cliente y sus necesidades.

Posteriores estudios de estos mismos autores permitieron reducir

estas diez dimensiones y, actualmente, se consideran cinco las
dimensiones de la calidad de servicio.

1. Los elementos tangibles que acompañan y apoyan el servicio.

2. La fiabilidad o habilidad para realizar el servicio promedio de
forma fiable y cuidadosa.
3. Capacidad de respuesta o disposición y voluntad para ayudar a
los clientes y proporcionar un servicio rápido.
4. Seguridad o conocimiento y atención mostrados por los
empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad o
confianza.
5. La empatía o atención individualizada que se ofrece a cada
cliente.

2.3.3. FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE LA CALIDAD DE

SERVICIO
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial
vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado
nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas
considerables beneficios en cuento a cuota de mercado,
productividad, costes, motivación del personal, diferenciación
respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos
clientes, por citar algunos de los más importantes. Como
resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se
ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los
que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han
resultado ser particularmente complejas en el ámbito de los
servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto
aún sin definir hay que añadirle la dificultad derivada de la
naturaleza intangible de los servicios

COMPONENTES DEL SERVICIO DE CALIDAD:

A) EFECTIVIDAD.El profesional está formado.Los materiales

y maquinas son adecuados.Se hacen las operaciones que son
correctas. Los procedimientos son los idóneos.
B) EFICACIA CIENTÍFICO - TÉCNICA.Es satisfactorio para
el cliente. La aceptación por parte del público es buena El cliente
lo percibe como adecuado. El cliente está contento con los
resultados.

C) EFICIENCIA.Comprende los siguientes campos:

*SATISFACCIÓN DEL PROFESIONAL: Remuneraciones y
reconocimiento. El trabajador es clave en la calidad. Los
profesionales contentos participan.* SATISFACCIÓN PARA EL
CLIENTE. Tiene un precio adecuado. Proporciona beneficios a
 la empresa. Los profesionales utilizan el tiempo bien. La relación
costes - beneficios es buena. * La CONTINUIDAD: Cada
profesional tiene que hacer bien su trabajo en beneficio de sus
compañeros y del cliente externo.Todos los trabajadores somos
clientes a su vez de nuestros compañeros, esto se denomina
SERVICIO AL CLIENTE INTERNO.* ACCESIBILIDAD:
Geográfica. Un producto debe ser fácilmente lograble para el
cliente en el ESPACIO.

D) TIEMPO. En el Tiempo.

E) CULTURAL. En cuestión de compresión CULTURAL.Un

producto que no llega al cliente no es capaz de proporcionar
resultados.

2.3.4. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios.

Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar
los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en
cada punto de contacto con el cliente.La gestión de calidad se
fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la
satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del
ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son
críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los
perjuicios ocasionados por los fallos.El prestigio y la imagen de
la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz
seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el
servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente
afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección
general para evitar cualquier suspicacia del cliente.Esto inspirará
 confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal
para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que
hacemos.

2.3.5. CAUSAS DE LAS DEFICIENCIAS EN EL SERVICIO DE

CALIDAD

Las posibles causas de cada una de las deficiencias que se pueden

producir en el interior de la organización, según Zeithaml,
Parasuraman y Berry 1983 son las siguientes:
1. Falta de una cultura orientada a la investigación, falta de
comunicación ascendente y excesiva niveles jerárquicos de
mandos.
2. Bajo compromiso asumido por la dirección con la calidad de
servicio, mala especificación de objetivo, defectuoso o
inexistente establecimiento de normas estándar para la ejecución
de tareas y percepción inviabilidad para cumplir las expectativas
del cliente.
3. Falta de sentido de trabajo en equipo, desajuste entre los
empleados y sus funciones, desajuste entre la tecnología y las
funciones, falta de control percibido, sistema de supervisión y
mando inadecuados, existencia de conflictos funcionales y
ambigüedad de las funciones.
4. Deficiencia en la comunicación descendente dentro de la
organización y propensión de la empresa a prometer en exceso a
sus clientes.

2.3.6. PARÁMETROS DE MEDICIÓN DE CALIDAD DE LOS

SERVICIOS
Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede
medir", entonces es necesario definir con precisión los atributos y
los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan
al mercado.

Modelos de medición de la calidad de servicio:

1. El modelo servqual.

La creciente importancia que representa el sector de servicios

en las economías de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa
principal del aumento de la literatura sobre el marketing de
los servicios en general. En ella se han tratado profundamente
diferentes temas en los últimos años, uno de los cuales ha
sido la media de la calidad de servicio.Diferentes modelos
han sido definidos como instrumento de medida de la calidad
de servicio siendo el SERVQUAL (PARASURAMAN,
ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF
(CRONIN Y TAYLOR, 1992) los que mayor número de
trabajos ha aportado a la literatura sobre el tema. La principal
diferencia entre ambos modelos se centra en la escala
empleada: el primero utiliza una escala a partir de las
percepciones y expectativas mientras que el segundo emplea
únicamente las percepciones.El modelo SERVQUAL fue
desarrollado como consecuencia de la ausencia de literatura
que tratase específicamente la problemática relacionada con
la medida de la calidad del servicio manufacturados. En la
siguiente figura se resume el modelo:
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como
la diferencia entre las percepciones reales por parte de los
clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se
habían formado previamente. De esta forma, un cliente
valorará negativamente (positivamente) la calidad de un
servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean
inferiores (superiores) a las expectativas que tenía. Por ello,
las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es
la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben
prestar especial interés al hecho de superar las expectativas
de sus clientes.Si la calidad de servicio es función de la
diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante
será la gestión de unas como de otras. Para su mejor
comprensión, Parasuraman, et al. Analizaron cuáles eran los
principales condicionantes en la formación de las
expectativas. Tras su análisis, concluyeron que estos
condicionantes eran la comunicación boca-oído entre
diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que
desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir,
las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o
 similares servicios, y la comunicación externa que realiza la
empresa proveedora del servicio, usualmente a través
depublicidad o acciones promocionales.Parasuraman et al.
Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del
constructo calidad de servicio los elementos tangibles, la
fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la
empatía. En el cuadro 1 se presenta el significado de cada una
de estas dimensiones.

Cuadro 1: Significado de las dimensiones del modelo

SERVQUAL

Dimensión Significado
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, empleados y materiales de
Elementos tangibles (T)
comunicación
Fiabilidad (RY) Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa
Capacidad de respuesta
Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida
(R)
Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados así como su
Seguridad (A)
habilidad para transmitir confianza al cliente
Empatía (E) Atención individualizada al cliente

Ejemplo de aplicación del modelo servqual a un

supermercado:
La literatura relacionada con la percepción y la evaluación de
la actuación de una empresa detallista sugiere diversos
atributos considerados como significativos por el
consumidor, cuya importancia varía por tipo de detallista y
categoría de productos/servicios vendidos. (VASQUEZ,
1989) establece tres categorías de atributos. La siguiente
figura muestra los factores determinantes de la actividad
global hacia las empresas detallistas.

• Atributos relacionados con los productos vendidos.

Políticas de surtido, calidad de los productos vendidos, oferta
de marcas del distribuidor, políticas de precio, promociones y
características físicas de material publicitario utilizado
(catálogos, bolsas, embalajes, informes, difusión de
unperiódico o revista dirigida a los clientes).
• Atributos relacionados con la experiencia de compra
en el detallista. Se incorporan aspectos como disposición de
las secciones y ubicación de los productos en el lineal
facilitando tanto la circulación o movimiento de los clientes
en la tienda como la posibilidad de localizar los productos
deseados. En cualquier caso, también resulta relevante la
rapidez del pago en caja y el material difundido en el punto
de venta para orientar al consumidor (carteles, display) o para
informarle (consejos para una mejor utilización de los
productos o para que dicho consumidor establezcaindicadores
de calidad). También son importantes como indican
BARKER, GREWAL y PARASURAMAN (1994), atributos
relacionados con el entorno o atmósfera del detallista,
particularmente diseño de las instalaciones físicas
(mobiliario, equipamiento, cobertura del suelo y de las
paredes, vestuarios), ambientación sonora y decoración
(colores, aromas, temperatura) e iluminación para presentar la
mercancía de forma atractiva. Incluso cabe mencionar los
denominados atributos sociales vinculados con la capacidad
de respuesta del personal de ventas (apariencia, cordialidad,
cortesía, amabilidad, consejos, preocupación por los clientes,
conocimientos, capacidad de comunicación y servicialidad).
Por último, se hace referencia atributos de diseño externo
(ubicación, atractivo de la fachada, rótulos y exposición de
productos en escaparates).

• Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa

detallista. Servicios financieros (pago aplazado, aceptación de
tarjetas de crédito, oferta de una tarjeta propia, entrega de
cheques regalo), facilidades de aparcamiento, solución
técnica de problemas de los clientes (quejas, reclamaciones,
cambios de productos defectuosos o devolución de su
importe, garantías, piezas de repuesto, instalación y puesta en
funcionamiento de los productos adquiridos, pequeños
arreglos para prendas de textil), servicios comerciales
(pedidos por teléfono, envío de mercancía a domicilio,
realización de presupuestos sin compromiso, empaquetados
gratuito de regalos, entrega de bolsas para llevar las compras)
y otros servicios para - comerciales (guarderías, cafetería,
salón de peluquería, venta de periódicos y revistas y
existencia de otros departamentos especiales).

Aunque esta revisión es útil para desarrollar una lista de

atributos que importantes para los clientes cuando evalúan su
experiencia con una empresa detallista, parecen necesarias
investigaciones complementarias para sugerir como dichos
atributos son combinados en unas pocas dimensiones críticas
de la calidad de servicio, en este sentido, las dimensiones
resumen propuestas por el instrumento denominado
SERVQUAL, han sido adaptadas y validadas
estadísticamente en diferentes sectores. De entre todos ellos
los que nos interesan son los centrados en empresas
detallistas que venden un mix de productos y servicios,
eludiendo aquellos vinculados con servicios puros.Los
estudios realizados acerca de la estructura multidimensional
de la calidad de servicio en cadenas de Supermercados.
(Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001), valida un modelo
partiendo de los criterios del SERVQUAL y adaptándolo
para la estructura del sector, dicho modelo consta solamente
de 18 atributos que pueden ser de utilidad para medir la
calidad de servicio en empresas detallistas que compiten con
 el formato comercial de supermercados. Las dimensiones que
integran dicha escala son: evidencias físicas, fiabilidad,
interacción personal y políticas. Esto pone en evidencia la
necesidad de validar el modelo general desarrollado para las
empresas de servicios realizando un estudio adicional donde
se evalúen todas las variables relacionadas con el servicio
específico. Para el caso de los servicios detallistas se han
validado las siguientes variables: (Vázquez, Rodríguez, Díaz,
2001)

2. Modelo Servperf:

El modelo Servperf fue desarrollado por Cronin y Taylor en

1992, por medio de un estudio empírico realizado en 8
empresas de servicios, de este estudio deducen que el modelo
 Servqual no es el más adecuado para medir la Calidad del
Servicio. Este modelo utiliza los mismos ítems que el modelo
Servqual, pero se diferencia de éste en que no obliga al
encuestado a responder dos veces a cada ítem.
El modelo Servqual en teoría es correcto, pero en la práctica
no da buenos resultados. Principalmente por la dificultad de
los entrevistados para verbalizar sus expectativas. Éstas son
siempre muy elevadas, discriminando poco entre los distintos
ítems, por ello el modelo Servperf utiliza exclusivamente la
percepción como mejor aproximación a la satisfacción.
Realmente cuando se pregunta al usuario, en una escala de
valoración, su expectativa sobre algo, ésta siempre es muy
elevada, raro es que alguien declare abiertamente que
esperaba que el servicio fuera muy malo, especialmente
cuando ya lo ha experimentado. En ocasiones se pregunta la
expectativa antes de acceder al servicio (al entrar en una
oficina, por ejemplo) y se pregunta la percepción después, en
este caso mejora algo la calidad de las opiniones recibidas,
pero duplicamos el costo de la investigación.

2.3.7. SENSIBILIDAD DE LOS CLIENTES A LA CALIDAD

Los compradores o consumidores de algunos productos o

servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible
influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los
niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante
la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima
de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier
problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro
atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante
el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno
conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de
gestión de la calidad.
Sistema de evaluación de la calidad de los servicios
Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación
sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un
diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le
entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción
acerca de los servicios.Diferenciación ante el cliente mediante la
calidad Como ya se comentó en el inciso anterior, un buen
sistema de calidad del servicio se puede constituir en el
diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden
percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por
los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que
soporta esos índices de desempeño que se informan con
puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se
destacarán los beneficios de esta diferenciación:Objetividad,
control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y
practicidad operativa.

Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la

calidad.Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la
calidad del factor humano que labora en el negocio.

Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y

dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya
señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área
responsable de la administración de factor humano jugará un
papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya
que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la
organización. La profesionalización de: planes de factor humano,
reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación
y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y
seguridad y las relaciones laborales contribuirá
significativamente en la construcción de ventajas competitivas
ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su
lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa
y sus colegas.Diseño de las estrategias,sistemas, políticas y
procedimientos de calidad.Estrategia de servicio: Definición del
valor que se desea para los clientes. El valor como el principal
motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la
posición competitiva que se sustentará en el mercado.Sistemas:
Diseño de los sistemas de operación, tanto de la línea frontal de
atención a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a
los frentes de contacto con el cliente.Políticas y procedimientos:
Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas
áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad
del servicio. Este punto es muy importante dado que debe
favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los
recursos utilizados en la entrega de los servicios.Mercadotecnia
relacional (MR) para monitorear la percepción y niveles de
satisfacción de los clientes para mejorar los proceso de
calidad.En la actualidad los clientes esperan un trato
personalizado con esmero y amabilidad.La mercadotecnia
relacional pretende establecer una base de relaciones con los
clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar
los registros sistemáticos de las peticiones, inquietudes,
reclamaciones y nuevas demandas de los clientes. Esto nos
permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del
cliente en todo el ciclo del servicio.La información arrojada por
la MR será la base para adelantarse a las necesidades de los
clientes. La innovación en las respuestas que se den representará
un alto valor en la conservación de los clientes y en la referencia
que hagan para atraer nuevos.

El propósito central de la MR consiste en retener clientes actuales

y mejorar la captación de clientes nuevos por el trato
personalizado, diseño de una oferta acorde a las necesidades y
exigencias de cada prospecto. Con el enfoque de personalización
se ayudaría a reducir el tiempo de cierre de ventas por centrarse
en las necesidades, antes de intentar ofrecer beneficios poco
significativos ante las necesidades percibidas por el o los
decisores de la compra.

Modelos Y Teorías de Evaluación:

a. Modelo de Desempeño Evaluado.

El modelo de desempeño evaluada (EP) es el primer modelo

aportado por TEAS (1993) en el afán de suplir las
limitaciones que presenta el instrumento SERVQUAL. Este
autor cuestiona el concepto de expectativas y pone en
entredicho la estructura de medición P-E del instrumento
SERVQUAL, ya que un incremento de la diferencia entre
percepciones y expectativas puede no reflejar necesariamente
un incremento de los niveles de calidad percibida.

Este modelo evalúa la calidad del servicio percibida como "la

congruencia relativa entre el producto y las características
ideales del producto para el consumidor.
De forma simplificada, el modelo EP se puede calcular con la
siguiente expresión:
Donde
Q = calidad percibida global del elemento i;
M = numero de atributos;
A = Cantidad percibida del atributo.
I = cantidad ideal del atributo j como el punto ideal
actitudinal clásico.
W = es la importancia del atributo j como determinante de la
calidad percibida.

Los resultados se interpretan considerando que cuanto

mayores sean los valores de Q mayores son los niveles de
calidad percibida.

El modelo de Desempeño Evaluado, PE, por su sigla en

inglés, fue planteado por Teas (1993). El autor mantuvo una
discusión académica con los autores del SERVQUAL,
Parasuraman, Zeithaml y Berry, centrada en tres puntos:

• Interpretación del concepto "expectativas"

• Operatización de dicho concepto
• Valoración de modelos alternativos al SERVQUAL
para la evaluación de la calidad del servicio percibida

Teas (1993) plantea que el incremento de la diferencia entre

las percepciones y las expectativas puede no reflejar
necesariamente un incremento continuo en los niveles de
calidad percibida, como implica SERVQUAL.
El autor dice que la especificación utilizada puede ser
problemática o no, en función de que los atributos empleados
en la medición de la calidad de servicio sean atributos
vectoriales (atributos con puntos ideales infinitos) o atributos
con puntos ideales finitos.
Como conclusión, Teas (1993, p. 31) anota cómo el examen
de la validez del modelo de vacíos de SERVQUAL presenta
problemas respecto a la definición tanto conceptual como
operativa de las expectativas, lo cual crea ambigüedad en la
interpretación y en su justificación teórica. De acuerdo con su
análisis, afirma que SERVQUAL carece de validez
discriminante.

Como conclusión, Teas (1993, p. 31) anota cómo el examen

de la validez del modelo de vacíos de SERVQUAL presenta
problemas respecto a la definición tanto conceptual como
operativa de las expectativas, lo cual crea ambigüedad en la
interpretación y en su justificación teórica. De acuerdo con su
análisis, afirma que SERVQUAL carece de validez
discriminante. Teas (1993, p. 19) explica la conceptualización
de las expectativas como puntos ideales en los modelos
actitudinales y bajo este planteamiento sugiere el modelo de
desempeño evaluado, PE.El modelo PE sugiere puntuaciones
ponderadas de la calidad de servicio. Unas más altas para
atributos con expectativas altas (puntuación +1) y
percepciones también altas (puntuación +7).

Teas (1993, 1994) no plantea dimensiones en su modelo, más

bien establece elementos para que su modelo de partida
(Parasuraman, Zeithaml y Berry [1988, 1991]) puntualice sus
 características de análisis. El autor expone dos conceptos al
respecto: el modelo de desempeño evaluado (EP) y el modelo
de calidad normalizada (NQ) que integra el concepto de
punto ideal clásico con el concepto de expectativas revisadas.

b. El modelo de la Calidad Normalizada.

Teas (1993) además del modelo EP, también propone el

modelo de la calidad normalizada como alternativa del
modelo SERVQUAL. Este modelo compara la calidad
percibida del objeto que se evalua y la calidad percibida de
otro objeto que se toma como referente que hace la función
de las expectativas en el modelo de operativizacion P – E.
este modelo se puede expresar de la siguiente manera:

Donde
Nqi = Calidad normalizada para el objeto i
Qi = La calidad percibida del elemento i operativisada
mediante el modelo EP;
Qe = Calidad percibida por un individuo del objeto excelente.
A pesar de que este instrumento supone una alternativa válida
para medir la calidad percibida, su aplicación está
condicionada por la gran cantidad de información que
requiere y la dificultad para obtenerla.

c. La Escuela Nórdica

Este modelo, también conocido como modelo de la imagen,

fue formulado por Grönroos (1988, 1994) y relaciona la
calidad con la imagen corporativa. Como se observa en el
gráfico 3, plantea que la calidad percibida por los clientes es
la integración de la calidad técnica (qué se da) y la calidad
funcional (cómo se da), y estas se relacionan con la imagen
corporativa. La imagen es un elemento básico para medir la
calidad percibida.En resumen, el cliente está influido por el
resultado del servicio, pero también por la forma en que lo
recibe y la imagen corporativa. Todo ello estudia
transversalmente las diferencias entre servicio esperado y
percepción del servicio.

Gráfico 3. Modelo nórdico

El modelo nórdico planteado por Grönroos toma elementos

de un trabajo previo no publicado de Eiglier y Langeard en
1976. Define y explica la calidad del servicio percibida a
través de las experiencias evaluadas a través de las
dimensiones de la calidad. Paralelamente conecta las
experiencias con las actividades del marketing tradicional
esbozando la calidad (Grönroos, 1988, p. 12).
Una buena evaluación de la calidad percibida se obtiene
cuando la calidad experimentada cumple con las expectativas
del cliente, es decir, lo satisface. De igual forma, describe
cómo el exceso de expectativas genera problemas en la
evaluación de la calidad. Expectativas poco realistas
contrastadas con calidad experimentada buena pueden
desembocar en una calidad total percibida baja.

Las expectativas o calidad esperada, según Grönroos, son

función de factores como la comunicación de marketing,
recomendaciones (comunicación boca-oído), imagen
corporativa/local y las necesidades del cliente.
Según Grönroos (1994, p. 38), la experiencia de calidad es
influida por la imagen corporativa/local y a su vez por otros
dos componentes distintos: la calidad técnica y la calidad
funcional. La calidad técnica se enfoca en un servicio
técnicamente correcto y que conduzca a un resultado
aceptable. Se preocupa de todo lo concerniente al soporte
físico, los medios materiales, la organización interna. Es lo
que Grönroos denomina la dimensión del "qué". Lo que el
consumidor recibe. La calidad funcional se encarga de la
manera en que el consumidor es tratado en el desarrollo del
proceso de producción del servicio. En palabras de Grönroos,
es la dimensión del "cómo". Cómo el consumidor recibe el
servicio.

La forma en que los consumidores perciben la empresa es la

imagen corporativa de la empresa. Es percepción de la
calidad técnica y funcional de los servicios que presta una
organización y, por ende, tiene efecto sobre la percepción
global del servicio.

Grönroos afirma que el nivel de calidad total percibida no

está determinado realmente por el nivel objetivo de las
dimensiones de la calidad técnica y funcional sino que está
 dado por las diferencias que existen entre la calidad esperada
y la experimentada, paradigma de la desconfirmación.

d. Modelo de los Tres Componentes

En 1994, Rust y Oliver presentaron una conceptualización no

probada, pero que fundamenta lo planteado por Grönroos. Su
justificación está en las evidencias encontradas por autores
como McDougall y Levesque en 1994 en el sector bancario y
por McAlexander y otros en el mismo año en el sector
sanitario (Rust y Oliver, 1994, p. 8).
El modelo se compone de tres elementos: el servicio y sus
características (serviceproduct), el proceso de envío del
servicio o entrega (servicedelivery) y el ambiente que rodea
el servicio (environment). Su planteamiento inicial fue para
productos físicos. Al aplicarlo al servicio, cambia el centro de
atención, pero, como ellos afirman, se esté hablando de
empresas de servicios o de productos, los tres elementos de la
calidad del servicio siempre están presentes (p. 11).
El servicio y sus características se refieren al diseño del
servicio antes de ser entregado al cliente. Las características
específicas se incluyen aquí. Los elementos se determinan
según el mercado objetivo, es decir, según las expectativas.
Dichas expectativas pueden estar ligadas a benchmarks como
parámetros de comparación, independientemente de que la
industria decida o no cumplir con el estándar. El punto clave
es la determinación de las características relevantes o
especificaciones a ofrecer (Rust y Oliver, 1994). Algunos
autores como De Sarbo et al. (1994) han utilizado técnicas
estadísticas para dicha determinación, mientras Bitner y
Hubert (1994) han acudido a la técnica de incidentes críticos.
Paralela mente, desde la teoría de gestión, de manera
específica desde la gestión total de calidad, se estableció una
metodología para evaluar dichas características, llamada la
casa de la calidad. El QualityFuntionDeployment (QDF) se
utiliza para establecer las características del servicio.

El ambiente del servicio está subdividido en dos perspectivas:

la interna (del proveedor del servicio) y la externa.
El ambiente interno se enfoca en la cultura organizacional y
en la filosofía de la eliminación, mientras el externo se
orienta principalmente al ambiente físico de la prestación del
servicio (Rust y Oliver, 1994).

Modelo de los tres componentes Fuente: Rust y Oliver (1994,

p. 11).

Berry y Parasuraman (1993) presentan una lista de

dimensiones y subdimensiones que hay que tener en cuenta
para el ambiente interno y la orientación de la organización
para una prestación del servicio de calidad.
 Las principales características son la orientación al
marketing, organización del servicio, generación de clientes,
retención de clientes y marketing interno. Mientras tanto, en
1992, Webster (citado por Rust y Oliver, 1994, p. 12)
desarrolló estrategias metodológicas para facilitar el proceso.
Rust y Oliver anotan cómo descuidar estas áreas clave
obstaculizará la prestación del servicio de calidad.
Por otro lado, Albrecht (1988), enfoca su estudio a los dos
primeros elementos de Berry, desarrollando el análisis de la
organización y estableciendo cómo enfocarla a prestar un
servicio de calidad, pero también se encarga de aspectos
relativos al ambiente del servicio externo.
Para el ambiente externo, Bitner (1992) resumió en lo que
llamó servicescape o panorama del servicio, algunas
dimensiones que forman un ambiente holístico. El ambiente,
los elementos simbólicos, el espacio y su función lo
determinan. Ward, Bitner y Barnes (1992) mostraron algunos
ejemplos específicos de la aplicación de una metodología
para medir los principales elementos que los consumidores
perciben en el ambiente del servicio.

Finalmente, Solomon, Suprenant, Czepiel y Gutman (1985)

vinculan el proceso de entrega del servicio al "desarrollo del
papel", es decir, a la forma en que se presta el servicio. El
estudio de la calidad se centra en los encuentros con los
consumidores, en palabras de otros como Grönroos (1994) o
Albrecht (1988), los momentos de la verdad.

e. Johnson, Tsiros&Lancioni (1995)

A partir de la teoría general de sistemas estos autores
modelan la calidad del servicio en la que distinguen tres
dimensiones.

Input.- En esta dimensión se considera si existen condiciones

para que pueda realizarse el servicio tales como: la
infraestructura necesaria para dotar el servicio, si las áreas
están apropiadamente amuebladas, limpias y listas, y si
previamente se han seleccionado los proveedores adecuados;
el conocimiento y habilidades que posean los empleados es
un input crítico. Los inputs deben adquirirse de otros sistemas
o bajo el estudio de sistemas.

Process.- Se refiere a la calidad de la interacción entre

proveedores y consumidores, esto es cuando el servicio se
produce, ya que producción y consumo son inseparables
Parasuraman, Zeithaml& Berry (1985), los consumidores
frecuentemente interactúan con el personal de servicio y así
se ven directamente afectados por el proceso de producción
del servicio. Accesibilidad, disponibilidad, cortesía, y
propiedad para la respuesta forman parte del proceso de
calidad.
Output.- La tercera dimensión del modelo, es una medición
de lo que ha sido producido como un resultado de proveer el
servicio. Regularmente implica un cambio en el estado físico
o mental del consumidor o un cambio en alguna de sus
posesiones. Los outputs de un sistema son provenientes de
otros sistemas, adquiridos por los consumidores para su
propio uso, consumidos por el mismo sistema en un
subsecuente ciclo productivo. Cuando esto sucede así se
denomina retroalimentación. Un ejemplo puede ser la
experiencia que adquieren los empleados de un servicio
determinado y que es aplicado a otro servicio o a futuros
servicios para hacerlos más eficientes.
Con objeto de demostrar su modelo Johnson y Tsiros
desarrollaron dos estudios empíricos, los cuales persiguen
dos objetivos:

1.- Identificar los componentes de cada una de las tres

dimensiones de la calidad y determinar en que grado dichas
dimensiones explican la varianza en las percepciones totales
de calidad.

2.- Determinar el grado en el que el marco y sus sistemas de

medición podrían ser generalizados a través de diferentes
tipos de servicios.

El primer estudio se elaboró en empresas de tres sectores de

servicios:

Restaurantes, Bancos y Transporte Público. El estudio fue

conducido por medio de 195 encuestas aplicadas a
estudiantes, en las que estos deberían responder si habían
usado alguna vez por lo menos en las últimas cuatro semanas
alguno de los servicios mencionados, y en que dimensión
usando la escala de 5 puntos de Likert.

El segundo estudio con objeto de verificar un tanto los

resultados del estudio uno, se usó un método diferente. Se
aplicó una entrevista centrada en grupo, a 8 grupos de
estudiantes graduados en negocios, para que estos discutieran
la calidad de los servicios de una de 4 clases de servicio
(restaurantes, cambios de aceite, lavado de autos y viajes por
avión). Cada servicio fue discutido por dos grupos de
aproximadamente 8 miembros cada uno. Los elementos
representativos encontrados fueron clasificados para cada una
de las dimensiones del modelo: 39% para inputs; 45% para
proceso y 16% para outputs.
RESULTADOS
 Dentro de sus conclusiones Johnson observan que sus
resultados demuestran:
 Que los consumidores de servicios consideran
aspectos de inputs de servicio, proceso del servicio y
outputs del servicio cuando hacen evaluaciones de
calidad. Destacan la inmensa necesidad de sistemas de
medición dentro de las industrias de servicios, los que
ayudarán a los gerentes a desarrollar apropiadamente
estándares de calidad que más seguramente
representen las actividades que resulten de la
provisión del servicio.
 El enfoque de sistemas permite a los gerentes tener un
punto de vista más amplio de sus tareas, a identificar
subsistemas que se reduzcan a través de las áreas
funcionales; relacionar sus objetivos con los objetivos
 de la organización; permite a la organización
estructurar diferentes subsistemas de una manera
consistente con los sistemas de objetivos globales.
 Con el entendimiento de las dinámicas implicadas en
los procesos de alta calidad del servicio, los gerentes
deben ser capaces de desarrollar planes de servicio
que contengan objetivos realizables, presupuestos
adecuados, resultados alcanzables para sus empresas.

f. Buttle

Estos planes deben contemplar estrategias de servicios que

sean rentables para la Organización, así como los factores
Buttle (1996) Hace una crítica severa y constructiva al
modelo SERVQUAL en función de factores teóricos y
operacionales, que podemos resumir como sigue:

Factores Teóricos:

Objeciones al Paradigma: El SERVQUAL está basado en un

paradigma disconforme más que en un paradigma de
actitudes; y el SERVQUAL falla para al hacer uso de la
teoría económica, de la estadística y de la psicología.
Modelo de Gap: existe mínima evidencia de que los
consumidores analizan la calidad del servicio en términos de
las diferencias de percepciones menos expectativas.
Orientación del Proceso: El SERVQUAL se enfoca en el
proceso de la entrega del servicio, no en los resultados del
encuentro del servicio.
Dimensionalidad: Las cinco dimensiones del SERVQUAL no
son universales, el número de dimensiones que comprende el
SERVQUAL está contextualizado, los puntos no siempre
representan a los factores que a priori se podría esperar, y hay
un alto grado de intercorrelación entre las cinco dimensiones.
Factores Operacionales

Expectativas: El término expectativas es de naturaleza plural,

los consumidores usan los estándares mas que las
expectativas para evaluar calidad del servicio; y el
SERVQUAL falla para medir absolutamente las expectativas
de calidad del servicio.
Composición de cada uno de los puntos.- Cuatro de cinco
puntos no son capaces de capturar la variabilidad dentro de
cada dimensión de la calidad del servicio.
Momentos de exactitud: Los análisis de los consumidores
acerca de la calidad del servicio pueden variar de "boca en
boca".

Polaridad: La polaridad inversa de cada punto dentro de la

escala causa un correspondiente error.
Puntos de la escala: Los siete puntos de la escala Likert
fallan.

Dos administraciones: Dos administraciones del instrumento

causan aburrimiento y confusión.

CONCLUSIONES DE BUTTLE

 El SERVQUAL indudablemente ha tenido un mayor

impacto en las comunidades académicas y de
 negocios. En su revisión incluye un buen número de
asuntos teóricos y operacionales que son
concernientes a los usuarios del modelo. Ya que la
mayoría de estos, se refieren a la validación del
constructo y a la validación nominal, las conclusiones
de Buttle se enfocan principalmente a la revisión
breve de la naturaleza y significado de la validación.
 La validación nominal se refiere al grado en el que
una escala mide lo que se propone medir.
 La validación del constructo generalmente es usada
para referirse a la correspondencia vertical entre un
constructo que es inobservable, el nivel conceptual y
un proyecto de medición que se coloque en un nivel
operacional. En un sentido ideal, el término significa
un análisis de medición de la magnitud y dirección
de:Todas las características.
Solamente las características del constructo
propuestas para análisis

El constructo tiene varias formas de validación:

1. Validación Nomológica. Correlación de las medidas

teóricamente predecibles con constructos diferentes pero
relacionados. (In) satisfacción del cliente, actitud deservicio,
conservación y deserción del cliente.
2. Validación Convergente.- Es la dimensión en la que la
escala se correlaciona con otras medidas del mismo
constructo.
3. Validación Discriminante.- Es la dimensión en la que una
medida no se correlaciona con otras medidas de las que se
pretende diferenciar.
 Las críticas de Buttle indican la necesidad imperante de
investigación, para romper con las dudas acerca de si los
consumidores rutinariamente analizan la calidad de servicio
en términos de Expectativas y Percepciones.

2.3.8. DISEÑO Y ANÁLISIS DE CUESTIONARIOS DE CALIDAD

El cuestionario es un instrumento de obtención de datos

estructurados cuya finalidad es homogeneizar las respuestas de
los individuos al responder todas a las mismas preguntas y con el
mismo orden para facilitar el tratamiento posterior de los datos.

Con el propósito de evaluar la calidad de servicio, las empresas

pueden emplear cuestionarios con escalas estandarizadas como el
SERVQUAL o el SERVPERF cuya finalidad y validez ya ha
sido demostrada por diversos investigadores y son considerados
instrumentos de medidas validos en diversos contextos, por lo
contrario, pueden construir un cuestionario especifico creado
exclusivamente para conocer cómo valora su servicio el cliente.
En este apartado vamos a centrarnos en cómo se diseña y elabora
un cuestionario de calidad.

En general, podemos establecer cinco fases que se deben seguir

en el diseño y la elaboración de un cuestionario para medir la
satisfacción del cliente.

• Determinar las preguntas o ítems a incluir

• Seleccionar el formato de respuesta
• Redactar la introducción al cuestionario
• Pretest del cuestionario
• Evaluación de la escala medida

A continuación, vamos a explicar muy brevemente en que

consiste cada una de estas etapas. Queremos apuntar que en la
práctica empresarial las escalas de medición de la calidad se
basan normalmente en las percepciones de los clientes, aunque
los cuestionarios pueden incluir escalas que valoran las
expectativas y escalas que valoran las percepciones.

1- Determinar las preguntas o ítems a incluir.

En primer lugar hay que identificar antes de la elaboración del
cuestionario las dimensiones de la calidad de servicio mas
importantes del punto de vista del cliente mediante técnicas como
la dinámica de grupo, entrevistas personales al cliente, etc. Ellos
constituyen la base sobre la que formular preguntas.
Es muy importante el tener en cuenta que estamos valorando la
calidad del servicio, por lo que los ítems o preguntas que
compondrán el cuestionario final siempre han de recoger
aspectos valorados e importantes desde la perspectiva del cliente.
Resulta un error bastante frecuente que los directivos formulen
una serie de preguntas del cuestionario sobre los aspectos del
servicio que ellos creen que son importantes para el cliente. Esto
contribuirá a la aparición de la deficiencia 1 del modelo,
explicando anteriormente ya que la calidad debe valorarse
siempre desde la óptica de los clientes.
Entre los diferentes tipos de preguntas que se pueden incluir en
un cuestionario podemos mencionar para medir la calidad de
servicio. Así, los tipos de preguntas se pueden clasificar de las
siguientes maneras:

En función del grado de libertad para responder:

• Preguntas abiertas: son aquellas en las que se deja total
libertad al entrevistado para responder. Entre sus ventajas figuran
que son más fáciles de formular y que permiten a veces obtener
más información; sin embargo, dificultan la tarea de codificación
de los datos. Son muy utilizadas para recoger sugerencias o
quejas. Por ejemplo, "cuál es el principal motivo por el que
viajas?" (se anota la respuesta literal)
• Preguntas cerradas: aquellas en las que se propone un número
fijo y determinado de alternativas de respuesta. Esto facilita la
tarea tanto al entrevistado como al entrevistador a la hora de
codificar las respuestas.
• Preguntas mixtas: son preguntas cerradas en las que una de las
posibles respuestas es abierta, normalmente bajo la opción "otro
a, indicar cuál", por si la respuesta del entrevistado no encaja con
ninguna de las opciones propuestas.
En función de las alternativas de respuesta:
• Preguntas dicotómicas: aquellas preguntas cerradas en las que
se presentan dos alternativas de respuesta mutuamente
excluyente, es decir, no caben opciones intermedias (por ejemplo
"te gusta viajar?"). en algunos casos es conveniente incluir la
alternativa de "no sabe/no contesta".
• Preguntas con opción múltiple: aquellas preguntas cerradas en
las que se ofrecen diferentes opciones de respuesta, que deben
incluir todas las alternativas, y que estas no se solapen. Se suele
incluir la opción de "otros". Se pueden plantear para que el
entrevistado escoja varias respuestas o solo una de ellas.
En función del objetivo:
• Preguntas de inicio: se suelen incluir al principio del
cuestionario y su objetivo es despertar interés en el entrevistado y
crear un clima de confianza.
• Preguntas filtro: se utilizan para marcar la secuencia de las
preguntas siguientes, ya que se van seleccionando las preguntas y
los entrevistados que interesan
• Preguntas de control: sirven para comprobar la veracidad y
coherencia de alguna respuesta. Comprueban la calidad de la
información recibida. Se pueden formular repitiendo alguna
pregunta modificando su redacción para verificar posteriormente
si ambas respuestas son iguales.
• Preguntas de clasificación: sirven para describir las
características objetivas y generales de los entrevistados, como
datos demográficos, económicos, sociales, situación familiar, etc.
Se suelen situar al fin del cuestionario.

Las características que deben reunir las preguntas del

cuestionario son principalmente claridad y concisión. Las
preguntas deben ser concisas. Si son demasiado largas hacen que
el cuestionario resulte demasiado extenso para el cliente.
Además, se debe evitar la ambigüedad que puede conducir a
respuestas equivocadas. No se debe utilizar palabras que puedan
tener diferentes interpretaciones. Las preguntas deben ser
fácilmente comprensibles para el entrevistado. También tienen
que ser neutrales, es decir que no induzca a responder hacia un
determinado sentido por ejemplo "le gustaría pagar menos por su
billete de avión?", en lugar de "(le gustaría pagar menos por su
billete de avión si no sirvieran comida abordo?"). Hay que evitar
las preguntas dobles (por ejemplo: "cada cuanto tiempo y donde
viaja?").

En definitiva las preguntas del cuestionario deben hacer que este

sea fácil de leer y de contestar para el cliente.
Respecto al número de preguntas a incluir hay que considerar que
el cuestionario debe ser breve pero lo suficientemente extenso
para recabar toda la información que se desea obtener.

2- Selección de formato de respuesta

El formato de respuesta determina el modo en que los clientes
pueden responder a las preguntas del cuestionario.
Para preguntas que no sean abiertas pueden emplearse diferentes
formatos de respuesta. Entre los distintos formatos de respuestas
existentes, los más utilizados en la escala de evaluación de la
satisfacción del cliente son dos: formato de escala checklist y
formato de escala Likert.

El formato de checklist consiste en la enumeración de un listado

de ítems a los cuales los clientes contestan "si" o "no". La
contestación "si" corresponde si el ítem de satisfacción refleja el
servicio o producto recibido y la contestación "no" procede si el
ítem no refleja en servicio o producto recibido. La calidad del
servicio se valora en función del número de características
valorada positivamente. Cuando mayor sea el número de
respuestas positivas obtenidas, mejor ha sido el servicio prestado.

La ventaja de utilizar este formato es la facilidad con que los

clientes puedan responder a las preguntas. Solo analizan si el
ítem describe o no el servicio que han recibido.
El formato tipo Likert presta en un continuo bipolar distintas
alternativas de respuesta, donde el extremo inferior es una
respuesta negativa mientras que el extremo superior es una
respuesta positiva.
La utilización del formato tipo Likert en lugar del checklist
presenta algunas ventajas. El formato tipo Likert al presentar más
opciones de respuesta permite a los clientes que expresen el
grado de opinión sobre la calidad recibida del servicio o producto
frente a limitarle la respuesta a un "si" o un "no". Además,
estadísticamente las escalas con cinco opciones de respuesta
presentan mayor fiabilidad que las que poseen dos.
Por último, hay que señalar que la elección del formato de
respuesta determina el modo en que puede utilizarse y tratarse la
información obtenida a través del cuestionario. De ahí, la suma
importancia que tiene esta fase en el proceso de elaboración del
cuestionario.

3- Redactar la introducción al cuestionario.

El tercer paso será la redacción de una introducción que
encabezara el cuestionario. Estaha de ser breve y debe explicar el
propósito del cuestionario y las instrucciones necesarias para ser
completado.
Aunque no sea estrictamente necesario, el cuestionario puede
incluir al final un apartado con preguntas personales. Obtener las
características sociodemográficas de los clientes permite realizar
análisis más exhaustivos mediante la segmentación de los
clientes. Para analizar el cuestionario siempre hay que agradecer
la colaboración de los entrevistados. Una frase muy recurrida
podría ser "gracias por su colaboración".
Un ejemplo de una introducción de cuestionario en una empresa
de hotelería seria: "desearíamos conocer su valoración de la
calidad de nuestros servicios e instalaciones, con el fin de
mejorar y que pueda sentirse como en casa. Por favor, señale con
una cruz la respuesta adecuada en función de su opción. Muchas
gracias su opinión nos importa".
4- Pretest del cuestionario.
Una vez que el cuestionario está completamente redactado se
somete a una prueba piloto para detectar posibles errores o
deficiencias en el que sirvan para efectuar las correcciones que
sean necesarias. Para llevar a cabo el pretest se selecciona una
submuestra representativa de personas de la muestra total a la que
se va a encuestar. El tamaño de esta submuestra dependerá del
tamaño y heterogeneidad de la muestra total. A partir de las
reacciones y sugerencias de los encuestados se indican y realizan
los cambios necesarios en el cuestionario. Este proceso de
corrección debe realizarse para cumplir tipo de encuesta, ya sea
personal, postal, telefónica o por internet.

5- Evaluación de la escala de medida

La evaluación de la escala se realiza con el cuestionario
definitivo mediante una prueba piloto con un número de clientes
suficientemente amplio. La escala que se utilice está afectada por
un conjunto de factores que hacen que l valor de la información
que se obtenga no sea real: situación personal del entrevistado,
método de recogida de información, selección de la muestra,
tratamiento de los datos, etc.

Para analizar si la escala construida va a dar información que se

desea de la forma más exacta posible, hay que someter la escala a
un análisis de fiabilidad y validez. El análisis de fiabilidad sirve
para averiguar si la forma en que se está midiendo es consistente.
Cuanto menor error tenga la escala, más fiable será. Se puede
utilizar varias técnicas para analizar la fiabilidad pero la más
empleada es la del cálculodel coeficiente alfa de croenbach 1951.
Una escala es válida cuando mide lo que debe medir, por lo que
con su análisis se pretende conocer si lo que la escala está
midiendo es lo que realmente se pretende medir. La validez no
puede ser estimada directamente por lo que su análisis supone la
utilización de técnicas estadísticas más complejas. Es necesaria la
fiabilidad para que la escala sea válida pero no es suficiente. La
escala puede ser fiable pero no valida, y si una medida no es
fiable no puede ser válida.

Una vez elaborado el cuestionario se ha de determinar el número

de clientes que deberían rellenarlo, es decir, el tamaño de la
muestra, para que los resultados sean extrapolables al conjunto
total de clientes o población. Para saber a cuantos clientes hay
que encuestar se realiza un cálculo estadístico. De no ser así, las
conclusiones después de analizar la información obtenida pueden
no ser validas, ya que es probable que la muestra no sea
representativa del total de clientes de la organización.
Para seleccionar la muestra, es decir, decidir quiénes rellenaran el
cuestionario existen diferentes procedimientos conocidos como
técnicas de muestreo. Para la medida de la calidad de servicio,
dos son los tipos de muestreo más adecuado: muestreo aleatorio
simple y muestreo aleatorio estratificado.

Respecto a la administración del cuestionario, es decir, la forma

como rellenara el cliente el cuestionario, los métodos más
comunes son la administración telefónica y la administración
personal, aunque recientemente está cobrando auge la
administración por internet.

La explotación de los datos requiere soporte informático y

utilización de técnicas estadísticas más o menos complejas que
 varían desde las estadísticas descriptivas hasta las técnicas de
análisis multivalente, en función del tipo de análisis que se desea
realizar. El análisis de los resultados servirá a la dirección de la
empresa para mantenerse informada sobre la calidad percibida de
los clientes sobre su servicio. La recogida y el análisis de la
información sobre la calidad y la satisfacción de los clientes
deben realizarse con cierta frecuencia de forma que la
información esté siempre actualizada y pueda ser útil. Por tanto,
es importante que se realicen informes con la periodicidad
adecuada si la dirección desea tomar decisiones para conseguir
mejorar, solucionar problemas que se hayan detectado o incluso
recompensar o implantar sistemas de incentivos que animen a
todos los empleados a desarrollar acciones relacionadas con la
calidad y a implicarse en ellas.

2.3.9. EL CLIENTE INTERNO Y LA CALIDAD DE SERVICIO

Hasta el momento nos hemos referido a la satisfacción y a l

calidad percibida del cliente externo. Nos preguntamos ahora:
qué ocurre con los clientes internos; es importante su
satisfacción; como la podemos evaluar.

Al estudiar la satisfacción de los clientes internos nos

preguntamos si existe la posibilidad de utilizar la misma escala
de medición que se aplica a los clientes externos, con las mismas
dimensiones asociadas a la calidad percibida. La respuesta es
evidentemente negativa. Parece lógico pensar que, debido
fundamentalmente a la situación particular en que se encuentran
los clientes internos-clientes cautivos y repetitivos-, las
dimensiones en que centrar su medición no puede ser las mismas
que para los clientes externos, aunque posiblemente algunos de
los elementos puedan coincidir. Por ejemplo, kuei(1999)
comprueba que el SERVQUAL es un instrumento valido, sin la
dimensión elementos tangibles para evaluar la calidad del
servicio interno.

Desde una perspectiva de los empleados como proveedores de

servicios a los clientes externos, encontramos que la escala
diseñada por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) para medir
las cuatros discrepancias internas (desajuste que tiene lugar en el
seno de la organización y que son causas de nivel de calidad
percibida) puede resultar de gran ayuda para conocer el tamaño
de las deficiencias internas que se puedan producir dentro de la
organización y de los factores que los producen, ya que todas
ellas influyen en la calidad de servicio. Estas escalas de medición
se basan en el modelo ampliado de las deficiencias.

Basándose en el modelo de la deficiencia, FrostKumar (2000)

desarrollar un modelo de servicio interno que evalué las
dimensiones y sus relaciones, que determine la calidad de
servicio entre clientes internos y proveedores internos en grandes
organizaciones. La deficiencia interna 1(Gap 1) muestra la
discrepancia entre las expectativas de los clientes internos y las
perfecciones de los proveedores de los servicios. La deficiencia
interna 2 (Gap2) constituye la diferencia significativa entre las
especificaciones de la calidad de servicio y la prestación de
servicio, lo que conlleva una discrepancia en el resultado del
servicio interno. Por último, la deficiencia interna 3 (Gap3) es la
discrepancia entre el servicio esperado y el servicio percibido
desde el punto de vista del cliente interno.
Respecto a la calidad de servicio percibida por los empleados,
Schneider y Bowen afirman que esta se puede generar por dos
vías: las dimensiones relativas al ambiente de servicio que genera
la organización y las dimensiones relacionadas con prácticas de
recursos humanos. La primera dimensión trata de cubrir las
necesidades del cliente, mientras que la segunda se centra en las
necesidades de los empleados. También identificaron aquellos
aspectos de la organización que describen un ambiente de calidad
orientado a la prestación de servicio. Para ello, generaron un
cuestionario que presentan el clima organizativo basado en seis
dimensiones: el ambiente la coordinación las relaciones
interpersonales, el servicio, los recursos humanos y otros
recursos. En esta línea, Mathews y Clark investigan aquellos
factores de servicio interno que influyen en las percepciones de
los clientes, e identificaron doce dimensiones de la calidad de
servicio interno que presentan como: orientación al servicio,
comunicación abierta, flexibilidad, mejora de los resultados,
trabajo en equipo, liderazgo, comportamiento dentro del grupo,
cambio en la dirección, fijación de objetivos, capacidades
técnicas y conocimientos, apoyó organizativo y relaciones
personales.
Estas dimensiones de la calidad del servicio interno planteada,
posiblemente sean la causa de satisfacción o insatisfacción de los
empleados como proveedores de servicio pero necesariamente lo
son de los empleados como clientes externos de otros
compañeros o departamento interno dentro de la organización.

Por tanto, desde la perspectiva desde los empleados como

clientes internos, debemos abordar dos grupos de factores que
influyen en su percepción de la calidad: por una parte aquellos
factores organizativos origen de satisfaccion o insatisfacción en
su trabajo, factores que ya han sido planteados y entre los que
destacan el liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicación, la
coordinación…: y por otra parte aquellos factores interpersonales
que son origen de satisfaccion o insatisfacción en su papel de
clientes de otros individuos o departamentos dentro de la
organización, si bien es cierto que para satisfacer estos factores
será necesario modificar y mejorar los factores administrativos.
Asi, resulta fundamental conocer cuales son las expectativas de
los clientes internos respecto al servicio para utilizar dicha
información como base del proceso de mejora de la calidad, al
igual que hacemos con los clientes externos. Es imprescindible
identificar y entender las necesidades de los clientes internos para
poder actuar sobre ellas.

Actualmente, no existe ninguna escala universalmente aceptada

como válida para la medición de la calidad percibida por los
clientes internos en sus encuentros internos. Sin embargo,
destacamos el trabajo de Gremler, Bitner y Evans (1994)
centrado en el análisis de los elementos que forman parte de la
interacción entre un cliente y su proveedor, elementos que son
controlables y que afectan a la percepción que de dicho servicio
puede obtener el cliente. Concretamente, describen aquellas
dimensiones de los servicios internos que pueden definirse como
las más esperadas por los clientes internos. Estas son tres:
recuperación, adaptabilidad y espontaneidad. Por recuperación se
entiende la capacidad de respuesta de un empleado cuando la
prestación de servicio se ha producido un fallo; dentro de esta
primera dimensión nos encontramos con cuatro tipos de
incidentes por los que un cliente interno puede estar muy
satisfecho o insatisfecho: (1) respuesta a la no prestación de
servicio interno; (2) respuestas a una prestación muy lenta del
 servicio sin ningún motivo; (3) respuesta dada a errores debidos a
la empresa; y (4) respuestas a otro tipo de fallos. En cuanto a la
segunda dimensión, adaptabilidad, podemos definirla como la
capacidad de respuesta de un empleado a las necesidades y
requerimientos del cliente en la prestación de servicio. Pudiendo
dividirse dicha dimensión en tres tipos: (1) respuestas a
necesidades especiales del cliente, aquellas que entrañan alguna
dificultad especial; (2) respuestas a preferencias o requerimientos
especiales del cliente interno; y (3) respuestas a un error
provocado por el cliente interno, es decir, cuando el
requerimiento realizado tiene como objetivo solucionar un fallo
del cliente. Por último, la tercera dimensión denominada
espontaneidad está dividida en dos categorías e incluye aquellas
acciones rápidas e incluso a aquellas no solicitadas por el cliente
que repercuten en la satisfacción o insatisfacción con el momento
de la prestación de servicio, entre ellas: (1) la atención prestada al
cliente, es decir, la actitud del proveedor del servicio incluyendo
en este grupo las acciones extraordinarias, la cortesía o, por el
contrario, la rudeza.

Queremos destacar que la relación existente entre la satisfacción

de los clientes externos y la satisfacción de los clientes internos
en la práctica ha quedado en numerosas ocasiones demostrada.
Empíricamente existen evidencias de que la satisfacción de los
clientes es, en alguna medida, resultado de la satisfacción de los
empleados. Debido a ello, la empresa debe prestar atención en
cómo conseguir calidad de servicio interno, de tal manera que
ésta repercuta de manera positiva sobre la satisfacción del cliente
externo y el desempeño organizativo.

2.3.10. ¿QUÉ ES UNA QUEJA O RECLAMACIÓN?

Para el consumidor.

Es la expresión de la insatisfacción por el producto o servicio que

una empresa o profesional le ha suministrado. Es decir, es una
herramienta comunicativa para mostrar su opinión y sensaciones
por algo que no le gusta y por lo que ha pagado, tenga o no
razón.
Para el empresario/a o profesional.
Desde una óptica positiva, es una fuente de información para
mejorar la calidad de su producto o servicio, puesto que el
consumidor presenta posibles problemas y errores que posibilitan
a la empresa el estableciendo estrategias de marketing que
aumenten la fidelidad de la clientela y reduciendo así el número
de incidencias negativas en la empresa. Repercutiendo,
finalmente en los beneficios de la misma.

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ANTE

INSATISFACCIONES

Según estudios recientes (TARP e INC) sobre el comportamiento

del consumidor frente a compras realizadas, el 50,5% de los
mismos muestra su satisfacción tras las la realización de una
compra. Y el 45,5% se muestran insatisfechos. Éstos, tras su
insatisfacción suelen presentar comportamientos de este tipo:
Busca compensaciones en la empresa.

ACCIONES EN PÚBLICO

• Emprende acciones ilegales (p. ej: insultos en

establecimiento)
• Quejarse y Reclamar a Asociaciones de Consumidores,
OMIC,
• Juntas Arbitrales y Administración Autonómica y Tribunales
de
• Justicia.

ACCIONES EN PRIVADO
• No comprar el producto, boicotear al vendedor y, dejar de ir al
establecimiento.
• Advertir y comunicar negativamente a amigos y parientes
sobre el producto o el vendedor (más del doble de personas a las
que les comunicaría su satisfacción)

PAUTAS PARA LA GESTIÓN DE QUEJAS Y

RECLAMACIONES EN EL ESTABLECIMIENTO

Indicar que según estudios recientes aquel cliente al cual se le

resuelve correctamente una insatisfacción muestra una tasa de
repetición de compra del 91% y, por el contrario, si no actuamos
correctamente no volverá y emprenderá otras acciones negativas.
Dada, pues, la importancia de las quejas y reclamaciones, a
continuación se indican cual la pauta "ideal" a seguir para
gestionarlas cuando se presenten en el establecimiento.

1º. Control de la situación: Observar el estado de ánimo del

cliente, actuando en función de éste.

1. Cliente agitado, nervioso o incluso agresivo: Sin procurar

calmarlo (se alteraría más), lo llevaremos a un lugar privado (si
disponemos de él), para que no condicione al resto de clientes,
mostrándole respeto, hospitalidad e indicándole que se siente (si
no disponemos de oficina o despacho, buscaremos un lugar
apartado en el establecimiento).
2. Cliente no alterado: actuaremos igual que antes o
procederemos a la gestión de la queja o reclamación en el punto
de venta para que el resto de clientes vea que gestionamos las
insatisfacciones tras la venta.

2º. Exposición de la queja o reclamación: una vez controlada

físicamente la situación, escucharemos al cliente sin
interrumpirle, de forma que se desahogue y exponga su
problema, ya que si está alterado no podremos establecer una
comunicación positiva con él. Incluso, tomaremos notas, ya que
así mostramos interés por su problema, además de recoger
información útil por si el problema fuera por causa nuestra. En
todo momento, prestaremos atención y daremos señales o gestos
que así lo indiquen.

3º. El resumen o reformulación del problema: una vez termine su

exposición, haremos un pequeño resumen o reformulación de la
misma, separando los hechos objetivos de las emociones y
apreciaciones subjetivas generadas con la alteración.
Consiguiendo así, demostrar nuestro interés por su problema y
que lo hemos comprendido.

4º. Tomamos la palabra: para lo cual le realizaremos preguntas

para obtener información más precisa, pues en el acaloramiento
propio de la queja o insatisfacción, el cliente no suele dar
información ordenadamente: ¿qué ha ocurrido?, ¿cómo?,
¿dónde?, ¿con quién ha ocurrido el problema?, etc. (emplearemos
un tono de voz bajo y calmado, hablando despacio).
5º. Ofrecer una solución: para lo cual le realizaremos preguntas
para obtener información más precisa, pues en el acaloramiento
propio de la queja o insatisfacción, el cliente no suele dar
información ordenadamente: ¿qué ha ocurrido?, ¿cómo?,
¿dónde?, ¿con quién ha ocurrido el problema?, etc. (emplearemos
un tono de voz bajo y calmado, hablando despacio).

6º. La disculpa: formulada una queja o reclamación, ésta puede

ser justificada o no.
1. Si no es justificada: haremos ver al cliente que está en un error,
evitando expresiones que causen rechazo ("eso es mentira", "no
se ha enterado bien", etc.). Le presentaremos datos objetivos para
que se de cuenta él mismo de su error (legislación vigente en
materia de consumo o comercio, el contrato, copias de facturas,
etc.)

2. Si es justificada: haremos ver al cliente que asumimos la

responsabilidad del error, aunque lo creara un compañero o
nuestro proveedor. En ningún caso echaremos la culpa a otro
departamento o persona. Ya que el cliente busca una disculpa y la
solución a su problema sin crearle más problemas ni buscar
culpables.

7º. Comprobar si se ha satisfecho al cliente: para lo cual se le

preguntará si quedó satisfecho con las soluciones que es capaz de
aportar la empresa para solucionar el problema. Emitiendo un
compromiso de que la misma situación no volverá a ocurrir.

8º. Si después de todo este proceso, el cliente no quedara

satisfecho o/y no estuviese de acuerdo con nuestros argumentos:
le ofreceremos la posibilidad de arreglo del problema a través de
 terceras personas que, imparcialmente, resolverán el problema.
Es decir, cortésmente, ofreceremos la Hoja de Quejas y
Reclamaciones y/o el Arbitraje de Consumo en el caso de estar
adheridos al Sistema Arbitral de Consumo. Generando así,
nuevos instrumentos para la solución de su problema. Aunque lo
ideal es que su empresa pueda resolver el problema <<in situ>>
ya que así se fidelizará al cliente con mayor eficacia.

9º. Por último: procurar "no quedarnos nunca en lo alto del

cliente" y comprobar si el cliente vuelve a comprarnos, ya que
será indicativo de la buena gestión realizada.

En el caso de que usted como empresaria (o) o como empleada

(o), no consiga dar solución al problema, insatisfacción o
conflicto generado en su establecimiento. Es conveniente facilitar
una hoja de quejas y reclamaciones.
Una hoja de quejas y reclamaciones consiste en un instrumento
puesto a disposición de las personas o empresas titulares de
actividades y de las personas consumidoras y usuarias para
resolver los posibles conflictos que pudieran surgir en la venta o
contratación de bienes o servicios.Existen hojas en formato papel
y electrónico, y puedes presentarlas físicamente o usando
internet.

III. CAPÌTULO III: HERRMIENTAS DE LA CALIDAD Y LAS 5S.

La aplicación de técnicas estadísticas al control de calidad ha permitido un

elevado grado de profesionalización de esta función. Los métodos de resolución
de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad
estadística. Desde los años 60s, los trabajadores, operarios e ingenieros de la
industria japonesa han utilizado simples métodos que se conocen como las siete
herramientas de la calidad. Estas herramientas son utilizadas para analizar la
realidad y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas. Hoy en día,
son conocidas en todo el planeta, enseñadas en universidades como
herramientas para la total organización de mejora de la calidad, y son
frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control
estadístico.

Estas siete herramientas básicas del control de calidad son: Gráficas de

Frecuencia (histogramas), Diagramas de Pareto, Diagramas de Causa-Efecto,
Hojas de Verificación, Estratificación, Gráficas de Dispersión y Gráficos de
Control. Más tarde se han sumado a esta lista el Despliegue de la Función de
Calidad, el Método Taguchi y el Modelo de Kano.

3.1.GRÁFICA DE FRECUENCIAS – HISTOGRAMA.

Este es un caso típico de las técnicas estadísticas de control de calidad. Un

ejemplo puede ayudar a comprender mejor esta fácil y práctica herramienta.
Suponga que se toman regularmente muestras de la producción de un
concentrado de jugo de naranja y que se obtienen los resultados que presenta
el cuadro datos de una serie de muestras de concentrado de jugo de naranja.
La representación gráfica aparece en el histograma de los porcentajes de
concentrado de jugo de naranja de la figura 8.6. En el eje horizontal, se han
representado los intervalos de concentración y en el eje vertical las
frecuencias con que se han dado estas concentraciones. Cada frecuencia y
cada intervalo determinan un rectángulo. La configuración de los
rectángulos permite visualizar de forma clara y simple la importancia
relativa de los datos.
 Los histogramas tienen la ventaja de ser fácilmente manejables por personal
poco calificado que al realizarlos incluyen los datos con que disponen y
puede discernir los más importantes.

3.2.DIAGRAMA DE PARETO.

El Diagrama de Pareto es utilizado para determinar prioridades para ciertas

actividades que impulsen el control total de la calidad. Es una gráfica de
barra que muestra la frecuencia relativa de problemas en un proceso.

Utilizaremos también un ejemplo para comprenderlo mejor. Suponga que se

analizan los accidentes ocurridos durante un año en un determinado tramo
de carretera, clasificándolos por su causa principal, el cuadro número de
accidentes en un tramo de carretera muestra los resultados del análisis. La
representación gráfica sería la que aparece en el Diagrama de Pareto de los
accidentes en un tramo de carretera.
 El Diagrama de Pareto ordena las causas según su importancia de mayor a
menor, lo que muestra claramente que algunas destacan mucho más que las
otras. Así, el 80% de los accidentes, en el ejemplo, estarían provocados por
dos causas. También en este caso, la ventaja de esta sencilla técnica de
presentar los datos se halla en su rápida visualización y comprensión.

3.3.DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

Otra técnica sencilla y útil es el diagrama de causa-efecto, también conocido

como diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. Su propósito es proveer
una vista gráfica de una lista en donde se pueden identificar y organizar
posibles causas a problemas para asegurar el éxito dentro de algún proyecto.

En la figura 8.8 se muestra el análisis de los defectos de las soldaduras de los

tubos de cobre de pequeño diámetro en una fábrica de calentadores a gas.
Figura 8.8
Diagrama de causa-efecto, Defectos en la soldadura de tubos.

Las posibles causas de que algunas soldaduras resulten defectuosas se han

agrupado en cuatro grandes familias (representadas por las flechas que
inciden lateralmente sobre la causa principal): material, métodos, equipo y
personal.

La causa material puede dar lugar a defectos por dos causas secundarias:
material de soldadura y tubos que han de soldarse. Puede ocurrir que en
ciertos casos el material de soldadura sea defectuoso.

La causa secundaria tubos puede contener a su vez dos factores principales

causa de defectos: que los tubos que han de soldarse no tengan siempre el
mismo diámetro, lo que contribuirá a errores de los operarios, o que los
tubos que han de soldarse estén sucios y, como consecuencia, queden poros
al efectuar la soldadura.
La causa métodos puede contener dos causas secundarias: la posición de
trabajo (que puede ser incómoda o puede impedir una buena visibilidad de
los puntos que se vayan a soldar) y el material de protección que, por ser
poco adecuado, impida a los operarios gozar de una visibilidad suficiente.

La causa equipo se desglosa en dos causas secundarias: el equipo de

soldadura y el equipo de transporte de los calentadores (es posible que este
último avance demasiado rápido impidiendo un trabajo suficientemente
preciso del operario). La causa personal consta de dos causas secundarias:
adiestramiento y atención. La causa terciaria adiestramiento está afectada
por la rotación de los puestos, provocada, a su vez, por el ausentismo.

Después de haber hecho el desglose de todo lo que puede afectar a la

producción de los defectos en la soldadura de los tubos, el siguiente paso
puede ser el análisis individualizado de cada una de esas causas, separando
las que tienen importancia de las que son irrelevantes.

El uso de este diagrama ayuda a entender los problemas complejos de

calidad. La utilización sistemática de esta técnica permite realizar un análisis
exhaustivo del problema y hace posible, además, el planteamiento de las
soluciones más idóneas para las causas principales y secundarias más
importantes. Este diagrama es el resultado de la implementación de la
técnica de brainstorming en donde todos los miembros del grupo ofrecen
ideas innovadoras sobre cómo mejorar un producto, proceso o servicio.
Como vimos, el objetivo principal es representado por el tronco del
diagrama y los factores principales son representados por medio de ramas
que se desprenden del tronco. Luego se agregan los factores secundarios y
terciarios. La creación de este diagrama estimula la discusión y,
generalmente, guía hacia la comprensión de un problema complejo.
Por lo general, la realización de los diagramas de causa efecto se efectúa por
medios de dibujos a mano sobre un papel. Para ello, es muy importante tener
en cuenta la separación de las causas en principales y secundarias, tal como
se representa en la figura 8.9(a) e implementar la técnica gráfica conocida
como la de las "6 M", donde se esquematizan seis ramas principales de
análisis como causas del efecto analizado, según se indica en la figura
8.9(b).

Sin embargo, e independientemente de la frecuencia del armado de

diagramas de causa efecto a mano sobre un papel, existen en el mercado
paquetes de software que muestran estos diagramas profesionalmente.

Las características principales de estos software para el procedimiento de

Ishikawa es que brindan un ambiente gráfico interactivo para crear
diagramas con la facilidad, otorgan opciones para grabar los diagramas
realizados en código SAS o en el catálogo gráfico, cuentan con ventanas que
aparecen al escribir sobre una rama del diagrama brindando herramientas
para actualizar un diagrama guardado por medio de la edición del mismo y
permiten la utilización del zoom para graficar diagramas complejos.
3.4.HOJAS DE VERIFICACIÓN:

La mejora de la calidad implica acciones y decisiones sobre materiales,

artículos, lotes, procesos y personal. Para que resulten acertadas y oportunas,
es necesario contar con información veraz. Por ello es necesario obtener
datos de tal forma que se puedan analizar fácilmente.

Una hoja o lista de verificación es un formato construido especialmente para

recolectar datos en la que se especifican todos los factores o variantes de
interés de alguna situación. Algunas de sus aplicaciones son el describir
resultados de operaciones o inspecciones, examinar artículos defectuosos,
confirmar posibles causas de problemas de calidad, analizar o verificar
operaciones, entre otras.

Al diseñar una hoja de verificación se debe tener muy claro su propósito.

Los mejores diseños incluyen espacios e instrucciones para que el personal
pueda marcar tanto la conclusión de cada etapa como la conclusión de la
actividad en su conjunto. Las hojas de verificación para actividades
individuales o funciones específicas deben incluir todas las acciones clave
en una secuencia temporal lógica para el desarrollo y adecuado
cumplimiento de cada tarea.

El grado de detalle de cada hoja de verificación debe adecuarse a la

experiencia y la oportunidad de la revisión. Es muy importante realizar hojas
de verificación lo más cortas y sencillas posible, restringidas a una sola
función o actividad por hoja.. Las hojas de verificación para monitorear la
conclusión de actividades no necesariamente requieren incluir todas las
 etapas ya que se volverían difíciles de manejar. A continuación,
mostraremos un ejemplo del uso de hojas de verificación utilizada en el
curso de coaching de la Unión Argentina de Rugby.

3.5.ESTRATIFICACIÓN

Es una estrategia de clasificación de datos de acuerdo a variables de interés

de tal forma que en una situación dada se encuentren las fuentes de la
variabilidad. Esto es importante ya que una forma de buscar la solución de
una situación problemática es tratando de encontrar las causas de la
variabilidad, lo que se puede lograr estratificando o clasificando sus
potenciales fuentes. A continuación se presentan algunas características y
cómo pueden estratificarse:

Operario: experiencia, edad, sexo, tuno.

Maquinaria o Equipo: máquina, modelo, tipo, vida
Tiempo de producción: día, semana, noche, mes
Proceso: procedimiento, temperatura
 Cuando los datos de una estratificación presentan alta variabilidad es
frecuente profundizar en una característica y volver a estratificar. Así la
estratificación se puede ver como una estrategia de búsqueda de las fuentes
de variabilidad con lo que, realizada en forma secuencial, se convierte en
una herramienta poderosa y permite profundizar en el entendimiento de un
problema, convirtiéndose en un instrumento para la mejora continua.

3.6.DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.

En la búsqueda de las causas de un problema de calidad y con el reto de

innovar en un proceso de producción, es común que sea necesario analizar la
relación entre dos factores. Así tal vez sea de interés averiguar si la variación
en un factor provoca variación en el otro; es decir, si existe una relación de
causa-efecto entre dos factores.

El diagrama de dispersión permite hacer esa comparación mediante un

análisis gráfico de dos factores que se manifiestan simultáneamente en un
proceso concreto.

Si X representa un factor e Y el otro, entonces se mide, al mismo tiempo y

durante reiteradas oportunidades, el comportamiento de los dos factores.
Las parejas de datos obtenidos con las mediciones se representan en el
plano cartesiano y a la gráfica resultante se le conoce como diagrama
de dispersión.

En definitiva, un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la

relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de comprobación de
teorías e identificación de causas raíz y en el diseño de soluciones y
mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente
destacables son:

 El descubrir las verdaderas relaciones de causa-efecto es la clave

El análisis de un diagrama de dispersión consta de un proceso de cuatro

pasos:

1. Elaborar una teoría razonable.

2. Obtener los pares de valores y dibujar el diagrama.
3. Identificar la pauta de correlación.
4. Estudiar las posibles explicaciones. Las pautas de correlación más
comunes son:
•relación fuerte positiva (Y aumenta claramente con respecto a X)
•relación fuerte negativa (Y disminuye claramente con respecto a X)
•relación débil positiva (Y aumenta algo con respecto a X)
•relación débil negativa (Y disminuye algo con respecto a X)
•relación compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo lineal)
•relación nula (no hay relación entre X e Y)

Errores comunes son no saber limitar el rango de los datos y el campo de

operación del proceso y perder la visión gráfica al sintetizarlo todo en
resúmenes numéricos. En la figura 8.11 vemos la representación gráfica
mediante un diagrama de dispersión para el estudio de la relación entre
 estatura (Y) y peso (X) de una muestra de 60 personas, según la siguiente
tabla:

3.7.GRÁFICOS DE CONTROL

Supongamos que se desea controlar un proceso de fabricación de producto

sustituto del cuero curtido que se obtiene recubriendo un tejido con
polímero. Periódicamente se toman muestras de la producción y se pesan.
Cada muestra consta de cinco cuadrados de una superficie de medio metro
cuadrado y se toman un total de 25 muestras. Para cada una de ellas, se
calcula la media de los cinco pesos y la dispersión de su distribución (la de
peso mayor menos la de menor).
La comparación gráfica de los datos del proceso con límites de control
calculados estadísticamente se denomina gráfico de control, tal como se
muestra en la figura 8.12.

Las variaciones de un proceso de fabricación pueden tener su origen en

causas aleatorias (al azar exclusivamente) o en causas asignables (causas
concretas que se pueden encontrar). Un proceso que sólo está sujeto a causas
aleatorias se dice que está en condiciones de control estadístico.
 Cuando las variaciones de un proceso de fabricación sobrepasan las
condiciones de control estadístico se supone que han aparecido causas no
aleatorias y, por lo tanto, es preciso buscarlas y corregirlas. Un proceso
puede encontrarse en condiciones de control estadístico y producir unidades
fuera de las especificaciones, pero mantenerse en condiciones de control
estadístico puede que sea la mejor manera de que el producto se ajuste a
unas especificaciones determinadas. Los límites superior e inferior de
control definen el campo de las condiciones de control estadístico. Cuando
una muestra cae fuera de este campo quiere decir que se han introducido
causas no aleatorias en el proceso.

A su vez, si al tomar una muestra se observa que su media cae fuera de los
límites, puede indicar que ha ocurrido un cambio no aleatorio que quizás
afecte al producto. Puede que lo más adecuado sea examinar si ha habido un
cambio en las materias primas o en los ajustes de la máquina que hayan
provocado que el proceso, que se encontraba bajo control estadístico, se
haya salido de ese estado.

En cambio, si la dispersión de una muestra es la que sale de los límites de

control, indicará que la uniformidad del proceso se ha modificado. También,
en este caso, habrá que analizar si hubo cambios en los aspectos del proceso
que pueden afectar a su uniformidad (cambio de materiales, incrementos o
decrementos de velocidad, etc.)

3.8.LAS CINCO S

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de

trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
 Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones
de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales,
empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. Se
basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo
de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren
esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento
Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino
del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

3.8.1. OBJETIVOS

“Crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio,

seguro y agradable que facilite el trabajo diario y nos ayude a
brindar productos y servicios de calidad”.

Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominación
Concepto Objetivo particular
En Español En Japonés

Separar Eliminar del espacio de trabajo lo

Clasificación 整理, Seiri
innecesarios que sea inútil

Organizar el espacio de trabajo de

Orden 整頓, Seiton Situar necesarios
forma eficaz

Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de los

Limpieza 清掃, Seisō
suciedad lugares

Señalizar Prevenir la aparición de la suciedad

Estandarización 清潔, Seiketsu
anomalías y el desorden
Mantener la Fomentar los esfuerzos en este
躾, Shitsuke Seguir mejorando
disciplina sentido

3.8.2. METODOLOGÍA:

La metodología pretende:

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es

más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
• Reducir gastos de tiempo y energía.
• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
• Mejorar la calidad de la producción.
• Mejorar la seguridad en el trabajo.

3.8.3. NECESIDADES DE LAS ESTRATEGIAS DE LAS 5 S

La estrategia de las 5´s es un concepto sencillo que nos permite

orientar a la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes
metas:

 Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de

trabajo.
 Buscar la reducción de pérdidas por la calidad.
 Facilita crear las condiciones para aumentar la vida útil de
los equipos.
 Mejorar la estandarización y la disciplina en el
cumplimiento de los estándares.
 Facilitar la implementación de cualquier tipo de programa
de mejora continua, de producción Justo a Tiempo, Control
Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
3.8.4. FASES DE LAS 5 S

1. SEIRI: SEPARAR INNECESARIOS-ORGANIZACIÓN

En esta fase hay que saber distinguir entre los materiales que
son necesarios y los que no lo son. Una vez se tengan
identificados los materiales, haba que deshacerse de los
materiales innecesarios. Buscando así un área de trabajo
donde solo este lo necesario.

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares

despejados.

BENEFICIOS:

 Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.

 Remueve basura/obstáculos.
 Controla lo que está en el área.
 Eliminación del despilfarro.
 Prepara para simplificar.
 Antes Despues

EJEMPLO

Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre

Clasificación y Descarte:
1. ¿Qué podemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué podemos vender?

2. SEITON: SITUAR CORRECTAMENTE LOS

NECESARIOS-ORDEN

En esta fase se busca organizar el espacio de trabajo de forma

eficaz. Buscando la mejor forma para ubicar los materiales
necesarios. De tal forma que no se pierda ni tiempo ni
esfuerzo para acceder a los mismos.
Se debe tener un lugar para cada cosa, de esta forma se sabrá
siempre donde esta lo que necesitamos y sabremos donde
dejarlo tras ser utilizado. De esta forma evitaremos perder el
tiempo buscando la herramienta o material que necesitamos.

Las reglas sobre como ordenar las herramientas y materiales

deben estar definidas previamente. Y deben ser conocidas por
todos los miembros de la plantilla.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad

requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a
estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y producción.
2. Facilita el transporte interno, el control de la
producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace
falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes
innecesarios y también de los daños a los materiales o
productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor
cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el

orden, identificando los elementos y lugares del área. Es
habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada
cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende
organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las
pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:
• Organizar racionalmente el puesto de trabajo
(proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un
soporte, etc)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del
operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
 • Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in,
firstout, en español 'primero en entrar, primero en salir'),
utilizada en teoría de colas para definir que el primer
elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento
será aquél que entró primero.

Algunos ejemplos de Seiton en la práctica

3. SEISO: SUPRIMIR SUCIEDAD. LIMPIEZA

La tercera fase es el Seiso, que consiste en mantener el lugar

de trabajo limpio.
Después de tener el área de trabajo libre de materiales y
herramientas innecesarias (Seiri) y haber ordenado el lugar de
trabajo (Seiton), la limpieza del mismo se convierte en una
tarea mucho más fácil.

Para mantener el lugar de trabajo limpio es muy importante

identificar la fuente de la suciedad. En caso de existir se debe
eliminar las fuentes del mismo. Así mismo es importante
mantener la maquinaria limpia de esta forma evitaremos que
estas funcionen de forma incorrecta.

Para implantar el Seiso, la limpieza se debe integrar esta

como parte del trabajo. Ya que "perder" un poco de tiempo
 manteniendo la maquinaria y el área de trabajo limpios
podemos evitar pérdidas de tiempo y accidentes. Pero no solo
se trata de limpiar, se deben identificar escapes, averías o
cualquier otro tipo de fuente de limpieza.

Normas de limpieza:
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen

4. SEIKETSU: SEÑALAR ANOMALÍAS. ESTANDARIZAR

Seiketsu es la cuarta fase del método de las cinco "S" (5s). En

esta fase se busca la estandarización de las tareas a realizar.
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas,
mediante normas sencillas y visibles para todos.

AUNQUE LAS etapas previas de las 5S pueden aplicarse

únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se
crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas
siguientes son de ayuda:

• Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e

«identificación de zonas».
• Favorecer una gestión visual.
• Estandarizar los métodos operatorios.
• Formar al personal en los estándares.

5. SHITSUKE:SEGUIR CON LA MEJORA. DISCIPLINA.

Shitsuke es la quinta y última fase del método de las cinco
"S" (5s). Y posiblemente, la más importante.

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de

acuerdo con las normas establecidas, comprobando el
seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar
y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema.

Tras realizar ese control, comparando los resultados
obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican
los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación

continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el
apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un
medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas:

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo

siguiendo cuatro pasos:
• Preparación: formación respecto a la metodología y
planificación de actividades.
• Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de
elementos innecesarios, desordenados (necesidades de
identificación y ubicación), suciedad, etc.
• Análisis y decisión en equipo de las propuestas de
mejora que a continuación se ejecutan.
• Documentación de conclusiones establecidas en los
pasos anteriores.
IV. CAPÌTULO IV: TRABAJOS PRACTICOS.

“APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CONTROL

ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD PARA LA EMPRESA
SERPOST”

CAPITULO I

I. ASPECTOS GENERALES
1.1. OBJETIVO DE ESTUDIO
Aplicar el Control Estadístico a los procesos de la empresa SERPOST.
Mejorar la calidad de los procesos de la empresa SERPOST.
Conocer el manejo y aplicación de una carta de control estadístico.
Elaborar cartas de control por variables, para el control de los procesos.
Proponer el manejo de Cartas de Control por atributos.
1.2. JUSTIFICACIÓN Y ALCANCES DEL TRABAJO
Actualmente vivimos un gran desarrollo empresarial en nuestra región lo que genera
una alta competitividad entre las empresas, para lo cual el Control estadístico cobra una
alta importancia ya que es vital que los productos y/o servicios sean de calidad, es
decir, que tengan un control antes, durante y después del proceso cumpliendo con las
especificaciones dadas por la empresa.

El trabajo está realizado pensando en hacérselo llegara la empresa con la finalidad que
esta mejore sus procesos otorgando un mayor servicio de calidad. Así mismo proponer
un control de procesos por atributos.

1.3. EJECUTORES DEL TRABAJO

El presente estudio fue llevado a cabo por:

ESPINOZA ARCA JENNIFER CAROLINA

MIRANDA PALLETE EDISON

1.4. LIMITACIONES
Para la elaboración del trabajo se tuvieron las siguientes limitaciones:
  No fue de fácil acceso la obtención de datos para la elaboración del trabajo.
 Los datos proporcionados no fueron los suficientes para nuestro estudio.
 La falta de organización de los datos.

CAPITULO II

II. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA DE ESTUDIO

OFICINA: SERPOST PIURA

Dirección : AYACUCHO S/N PIURA

Teléfono : (073)309393

Correo Electrónico : PIURA@SERPOST.COM.PE

Horario de Atención : LUNES-VIERNES :8:00AM A 8:00PM, SÁBADO:

8:00AM A 6:00PM

2.1. PORQUÉ SERPOST

SERPOST se encuentra siempre en la búsqueda de la satisfacción total del cliente y de la

excelencia en el servicio.Serpost, El Correo del Perú, es una empresa que año a año
debe transformarse yreinventarse para seguir ocupando un rol protagónico en el mercado
postal en sucondición de Operador Postal del Estado Peruano. Los retos son continuos y
lostrabajadores que aquí laboramos debemos asumirlos con responsabilidad ysobre todo
con seguridad que en la medida que cada día seamos más eficientes eneste competitivo
mercado las expectativas de crecimiento de nuestra empresa seránmejores.Asumimos
con gran compromiso nuestro ingreso al mercado de las remesasnacionales e
internacionales, y hoy vemos crecer un negocio que hace unos añosnos parecía tan difícil
de incursionar por el nivel de confianza que debíamos generaren nuestros clientes.

A unos meses de lanzado el servicio ya tenemos una cartera declientes que viene
creciendo significativamente únicamente por la calidad de nuestroservicio.
Hace unos años atrás también incursionaron en el negocio del envío deexportaciones a
través de la vía postal, y hoy nos hemos convertido en aliados demiles de microempresas
que utilizan el servicio de correo para hacer viables susnegociosinternacionalmente.Sin
dejar de lado, la importancia que generan estos dos servicios para lasostenibilidad
económica de la empresa, que es un aspecto sumamente importantepara una empresa
que debe generar sus propios recursos para invertirlos en sucrecimiento, debemos tener
en cuenta que así cumplimos el rol social encomendadopor el Estado Peruano, que es
garantizar que los peruanos se encuentrencomunicados sin importar la distancia.Esto
debe llenarnos de satisfacción, ya que sin duda alguna se está cumpliendo el rolpara el
que fue creada la empresa que está directamente relacionado con lacontribución que
imprime Serpost al desarrollo del país. Por eso, hoy más que nuncadebemos felicitarnos
del trabajo que realizamos en Serpost, “El Correo del Perú”.
2.2. ORGANIGRAMA DE SERPOST
2.3. FILOSOFIA

 Nuestra filosofía puede sintetizarse en dos palabras Servicio Y Calidad.

 Para SERPOST servicio es nuestra forma, nuestra manera de trabajar: Atender,
preocuparnos, resolver problemas, actitudes positivas, vivir valores es parte de
nuestro trajín diario.
 En SERPOST sabemos que si al servicio le sumamos calidad, obtenemos
excelencia. Y excelencia para nosotros es preocuparnos por exceder, propasar
todo lo que un cliente espera recibir u obtener, Y, sabemos que para lograr ser
una empresa excelente debemos lograr calidad personal, individual, ser mejor,
querer ser mas, quererse más, lo que implica vivir asumiendo valores y
aptitudes positivas.

2.4. VISIÓN,MISIÓN y VALORES

2.4.1VISIÓN

“Ser reconocida como la Empresa líder en el servicio postal del Perú y

enLatinoamérica”.

2.4.2 MISIÓN

“Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de calidad,

fortalecer laintegración social y contribuir al desarrollo del País”.

2.4.3 VALORES

Orientación al Cliente: Las empresas exitosas son las que dedican tiempo
ensatisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes por medio de un
servicio decalidad, los clientes en este tiempo tienen un papel sumamente
crítico y se puededecir que forman parte del organigrama de la institución. La
impecable y considerada atención al cliente, determinará el éxito o fracaso de la
Empresa, por lo tanto: “Sin clientes, no hay empresa”
 Eficiencia Operativa: Un rasgo de alta incidencia en el entorno actual es la
competencia, la cual está exigiendo que las organizaciones desarrollen sus
capacidades, reformulen sus políticas, optimicen la calidad de sus servicios con
la finalidad de mantenerse y ampliarse en el mercado, bajo este esquema,
Serpost S.A. requiere mantener un equilibrio dinámico y permanente en la
prestación de sus servicios para ser considerada como una empresa
competitiva, productiva y rentable.
“Ser el mejor no es una opción, es una obligación”

Orientación al Mercado: Serpost S.A. como operador postal cuenta con una
grancapacidad instalada dentro del territorio nacional, esta característica le
brinda la posibilidad de crecimiento y desarrollo en el mercado postal, y para
ello es necesario que satisfaga las necesidades de los clientes con mayor
calidad que la competencia, tomando en cuenta la segmentación del mercado
postal, tanto en el sector público como el privado.

“El Mercado indica el rumbo a seguir en el Futuro”

Innovación: Este proceso que consiste en la aplicación de nuevas ideas,

conceptos, servicios y prácticas en la planeación y ejecución de nuestras
actividades diarias, nos permitirá mantenernos vigentes en el mercado actual,
altamente competitivo, globalizado, lo cual hará posible la creación de nuevos
productos postales, que hagan la diferencia con lo ofrecido por la competencia.

“Innovación, una herramienta para el desarrollo sostenible”

CAPITULO III

III. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

3.1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS
3.1.1. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS EN SERVICIOS
La calidad de un producto o la calidad en la prestación de un servicio se pueden
lograr si, como administradores, tenemos la creencia de que la variabilidad
excesiva se puede evitar. Cuando la prestación de un servicio no es confiable
porque no cumple con los requerimientos establecidos, debemos examinar el
proceso para encontrar los mecanismos que nos permitan controlarlo.
Como resultado de todo proceso de prestación de un servicio podemos
encontrar dos tipos de variación:

 La variación aleatoria (variación común o inherente)

 La variación sistemática (variación asignable o de causa especial)
Cada una de ellas requiere de una solución diferente. La reducción de la
variación aleatoria o inherente, en general, no puede lograrse sin cambiar el
proceso. Y no debe cambiarse el proceso hasta estar seguros de que toda la
variación sistémica o asignable ha sido identificada y está bajo control. Es decir,
si un proceso está fuera de control debido a que todavía está presente alguna
variación de causa especial, primero deberá identificarse y corregirse la causa
de dicha variación. Esto es, debemos poner el proceso bajo control para
posteriormente lograr una mejora en la calidad mediante un rediseño del
proceso que reduzca la variabilidad inherente.

Por ejemplo, considere el proceso de fabricación de lámparas incandescentes

(focos) de 60 vatios (60 w), las variaciones en la producción pueden deberse a
las variaciones de los materiales empleados (vidrio, lámina de hierro, tungsteno,
etcétera), a fluctuaciones en la energía eléctrica que afecta las máquinas de
fabricación, a fluctuaciones en la calibración de la maquinaria, a las mediciones
de la prueba de funcionamiento de la lámpara y a otra gran variedad de
factores. Si uno o varios de estos factores se pueden controlar; por ejemplo,
colocar reguladores que eviten las fluctuaciones de la energía eléctrica en las
máquinas de producción, entonces la variabilidad sistémica podrá controlarse y
reducirse obteniéndose con ello una mejora de calidad.

En un servicio bancario; por ejemplo, también existen variaciones que afectan

su calidad; el estado de ánimo de sus empleados, el ambiente de trabajo, el
estado de ánimo del cliente, el servicio de energía eléctrica, el sistema de
información que controla las operaciones bancarias, la seguridad y otros, por lo
que un buen gerente puede controlar algunos de estos factores de variabilidad
sistémica y proporcionar con ello un mejor servicio.
3.1.1.1. ¿QUÉ ES EL CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS?

El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), también conocido por sus

siglas en inglés "SPC" es un conjunto de herramientas estadísticas
que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de procesos
repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de
los mismos, es aplicable tanto a procesos productivos como de
servicios siempre y cuando cumplan con dos condiciones: Que sea
observable y que sea repetitivo. El propósito fundamental delControl
Estadístico de Procesoses identificar y eliminar las causas especiales
de los problemas (variación) para llevar a los procesos nuevamente
bajo control.

El Control Estadístico de Procesos sirve para llevar a la empresa del

Control de Calidad "Correctivo" por inspección, de pendiente de una
sola área, al Control de Calidad "Preventivo" por producción,
dependiente de las áreas productivas, y posteriormente al Control de
Calidad "Predictivo" por diseño, dependiendo de todas las áreas de la
empresa.

Una empresa que cuenta con Control Estadístico puede mejorar sus
procesos, reducir reprocesos y desperdicios, lo que genera una
reducción de costos ya que el Control Estadístico de Procesos
involucra más que solo crear el producto perfecto, implica además
asegurar que los procesos internos son llevados apropiadamente, que
el equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos
suministrados son los adecuados.

Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando sólo se

producen variaciones debidas a causas comunes. En otras palabras el
objetivo y razón de ser control Estadístico de Procesos es ayudar a
identificar las causas especiales que producen variaciones en el
proceso y suministrar información para tomar decisiones.
3.1.1.2. APLICACIONES DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL
PROCESO

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina

y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el

proceso de control.

 Cantidad.
 Tiempo.
 Costo.
 Calidad.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.

Este control estadístico de puede aplicar en todos los tipos de

empresas donde se tiene un conjunto de operaciones materiales
ejecutadas para la obtención, transformación o transporte de uno o
varios productos.

3.1.1.3. POSIBLES VENTAJAS DE CONTROL ESTADÍSTICO

DE PROCESOS

 Localiza los sectores responsables de la administración,

desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de la planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Determinar las causas asignables a este comportamiento y
atacarlas y de esta manera mantener el proceso en control.
Son herramientas de dirección que permiten:
 Identificar en la muestra inicial del proceso las
observaciones atípicas, a fin de excluirlas una vez
detectadas las causas asignables y no tomarlas en
 consideración para estimar los parámetros del
proceso.
 Detectar a tiempo anormalidades en el proceso, tanto
por corrimientos de la media, como incrementos en la
desviación por encima de sus límites naturales, para
impedir la producción de piezas fuera de
especificación.
 Economía en la realización de la investigación y la
rapidez en la obtención de resultados.
 El aumento creciente de calidad de los productos.
 La desviación puede ser identificable y posible de
eliminar.
 Adopción de decisiones a corto y largo plazo. Las
decisiones a corto plazo se dan cuando se inicia una
labor de investigación como resultado de un síntoma
de anomalía indicado por el control estadístico. Las
decisiones a largo plazo son consecuencia de una
decisión de incluir o excluir ciertos datos en el
estándar y los límites de control futuro.
 Proporciona evidencias para investigar la causa de
malos resultados.
 A mayor ventaja es el de detectar un deterioro no
deseado del proceso. El deterioro puede obedecer a
múltiples causas. Es fácil detectar y ajustar el tipo de
deterioro que pasa a uno de otro nivel.
 La desviación que es una variación aleatoria es
calculada y esperada a que ocurra k veces de cada
mil.
3.1.1.4. POSIBLES PERJUICIOS DEL CONTROL ESTADÍSTICO
DE PROCESO

 Si no se utilizan o interpretan adecuadamente los gráficos de

control o se toman datos erróneos se puede tener una gran
ineficiencia en el control estadístico de proceso.
 Si se toma un muestreo del proceso existe un cierto
porcentaje de error y de confiabilidad en todos esos
elementos de muestra.
3.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El proceso de Serpost comienza con la llegada de los clientes a la empresa ubicada en
Ayacucho s/nPIURA

En dicho lugar se da la recepción del cliente, la atención dependerá si el cliente es

reconocido, si es así el cliente recibirá un trato preferencial (de estacionamiento), caso
contrario se dará solamente el pago por pago y acopio de sobres y paquetes.

Una vez recepcionados los sobres y los paquetes se pasarán al área local en donde
serán codificados y clasificados. La repartición de paquetes se darán por medio de
camiones, y si son sobres la distribución se realizara por zonas, diferenciando antes la
importancia de cada uno, si los sobres fueran de extrema importancia la entrega se
dará por mensajeros motorizados en un plazo máximo de 24 horas. Y los de menos
importancia serán entregados por mensajeros locales (a pie).

Al llegar al destino, el encargado entregara los sobres o paquetes y hará firmar el cargo
al destinatario.
 Inicio

Llegada del
usuario

Recepción del
usuario

Atención
¿Es cliente SI preferencial:
Reconocido? Estacionamiento

NO

Pago, Acopio de
sobres y paquetes

Area Local
(Codificación)

NO Repartición por
¿Es Sobre?
camión

SI

Distribución por
zonas

NO Entrega por
¿Es importante? mensajeros
locales

SI

Entrega por mensajeros

motorizados
(24 hrs. como máximo)

Recepción y firma
del cargo por el
destinatario

FIN
3.3. DIAGNÓSTICO
Después de un análisis exhaustivo a los procesos de la empresa SERPOST obtuvimos
los siguientes resultados de diagnóstico:

 Demoras en el periodo de entrega por acumulación de sobres y paquetes tanto

de personas naturales como empresas y mala distribución del personal
 Equívocos por parte de los SERPOST como: confusiones en las direcciones de
envió, falta de disposición para llegar a zonas de la periferia.
 No existe una contabilización de sobres dañados, causando a la empresa
costos innecesarios.
 Falta de seguridad hacia los SERPOST ya que se detectaron robos de sus
Maletines de Documentos y medio de transporte.
 Se detectó en un mínimo porcentaje daños en los paquetes en el proceso de
entrega.
3.4. ENFOQUE DE PROCESO
El enfoque de los procesos de SERPOST, es la entrega correcta a los destinatarios de
sobres y/o paquetes que llegan a la empresa para ser distribuidos.
 CAPITULO IV

IV. ANÁLISIS DE DATOS

En este capítulo se pretende ejemplificar el uso de las gráficas de control como herramientas
en el control estadístico de procesos, considerando para lo anterior el proceso de emisión de
pólizas de Seguros Génesis.

A lo largo de este capítulo se mostrará la relativa facilidad para diseñar e interpretar las
gráficas de control utilizando datos recopilados del proceso de emisión de pólizas de
Seguros Génesis, así como también se remarcarán las ventajas que ofrece el uso de las
gráficas de control.

4.1. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

En el proceso de reparto de documentos y paquetes, y para cumplir la garantía
establecida, una de las variables a considerar es el tiempo de emisión.

Para la variable que se está midiendo, es decir, tiempo de emisión de documentos y

paquetes, no es necesario considerar un límite inferior de control, ya que lo único que
es importante controlar es que no exceda el tiempo establecido en la garantía.

El proceso incluye actividades que van desde que la recepción del pedido que es
recepcionada por la persona encargada en SERPOST, hasta la entrega domiciliaria del
destinatario.

En SERPOST no se cuenta con un sistema de Control, que contabilice los documentos

y paquetes no entregados, así como los paquetes defectuosos.

4.1.1. DIAGRAMAS DE DIAGNOSTICO

Estando en condiciones, el equipo de investigación de emplear exitosamente la

cultura de las 6M y otras más, hacemos uso de las siguientes herramientas del
control estadístico de procesos para los diagnósticos en los procesos de la
empresa.
 El Brainstorming.
 El Diagrama de Causa – Efecto.
 El Diagrama de Pareto.
 El Análisis de Pareto;
Bajo las condiciones estadísticas de una Encuesta por Cuestionarios.
El BRAINSTORMING (Tormenta de ideas)

Con participación dinámica, con sinergia y con la dirección del

responsable de la investigación, un círculo de la calidad (5 estudiantes
– usuarios de la Escuela Profesional de Estadística de la Universidad
Nacional de Piura), llevamos a cabo la “lluvia de ideas” respondiendo
elporqué o las posibles causas que generan el retraso en la entrega de
documentos y/o paquetes. Se hicieron presentes, las siguientes:

 Robo del maletín de documentos

 Robo de la Motocicleta
 Ausentismo de trabajadores
 Corte de luz eléctrica
 Problemas con el software
 Fallas con el equipo computacional
 Congestionamiento de las calles
 Accidentes de transito
 Averías Mecánicas de las motocicletas
 Apilamiento de documentos y paquetes
 Error del operario
 Exceso de velocidad
 Confusiones al momento de la entrega por parte de los Serpots
 Problemas de Salud de los Serpost
 Falta de capacitación del Serpost.
 Marchas gremiales que obstaculicen el transito
 Falta de combustible combustibles en las unidades de trasporte
 Imprudencia del Courier al manejar.
 Falta de revisión periódica de las unidades de transporte.
 Mala señalización de las rutas.
 Llantas desgastadas que pueden generar contratiempos en las
pistas y en las calles.
 Distancias largas al punto de llegada
 Volumen del documento y/o paquete
 Contenido del documento y/o paquete
 Otros.
Para poder elaborar de mejor manera nuestro Diagrama de Causa –
Efecto, procedemos a ordenar estas ideas agrupándolas en función de
las 6M:
 MÁQUINA (Motocicleta)

- Averías Mecánicas de las motocicletas.

- Falta de combustible en las unidades de trasporte.
- Llantas desgastadas que pueden generar contratiempos en
las pistas y en las calles.
- Falta de revisión periódica de las unidades de transporte.
 MANO DE OBRA

- Error del mensajero.

- Exceso de velocidad.
- Confusiones al momento de la entrega por parte de los
mensajeros.
- Problemas de Salud de los mensajeros.
- Ausentismo de trabajadores.
- Imprudencia del mensajero al manejar.
- Falta de capacitación del mensajero.

 MEDIO AMBIENTE

- Mala señalización de las rutas.

- Congestionamiento de las calles.
- Marchas gremiales que obstaculicen el tránsito.
- Accidentes de tránsito.

 MANAGEMENT (Administración)

- Corte de luz eléctrica.

- Problemas con el software.
- Fallas con el equipo computacional.
- Apilamiento de documentos y paquetes.
 MATERIALES

- Robo del maletín de documentos.

- Robo de la Motocicleta.
- Daños en los sobres.
 MONEY (Dinero)

La fijación de tarifas altas se da por:

- Volumen del documento y/o paquete.

- Contenido del documento y/o paquete.
- Distancias largas al punto de llegada.
DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
Con las ideas obtenidas según la Brainstorming y ordenadas en función de las 6M procedemos a construir el Diagrama de Causa – Efecto,
para:

 Organizar mejor las ideas.

 Mostrar las relaciones entre éstas.
 Para completar la tormenta de ideas, y así alcanzar cierto nivel sistematizado del problema.

Diagrama de Causa - Efecto

MO NEY (Dinero) MA TERIA LES MA NO DE O BRA

Exceso de Velocidad
Volúmen del Sobr e Robo de Maletín de
Documentos Confusiones de Entr ega

Distancias Lar gas Robo de Motocicleta Pr oblemas de Salud

Aucentismo
Costo de Combustible Daño en los Sobr es y
Paquetes Impr udencia al Manejar
Puntualidad
y Rapidez de
Entrega
Accidentes de Tr ánsito Acopiamiento de Falta de Revisión Per iódica
Documentos y Paquetes

Mar chas Gr emiales Fallas de Equipo Llantas Desgastadas

Computacional

Congestionamiento de las Pr oblemas con el Falta de Combustible

Calles Softwar e

Mala Señalización de las Cor te de Luz Eléctr ica Aver ías Mecánicas
Rutas

MEDIO A MBIENTE MA NA GEMENT MÁ Q UINA

(A dministración) (Motocicleta)
 DIAGRAMA DE PARETTO
Tabla Auxiliar para el análisis secundario de Pareto:

CAUSAS Nro.
Veces

MÁQUINA (Motocicleta): M1

Falta re revisión periódica 2

Falta de combustible 1

Averías Mecánicas 3

Llantas desgastadas 6

TOTAL 12

MANO DE OBRA: M2

Exceso de velocidad 10

Problemas de salud 6

Ausentismo 5

Confusiones de entrega 26

Imprudencia al manejar 13

TOTAL 60

MEDIO AMBIENTE: M3

Mala señalización de las rutas. 2

Congestionamiento de las calles 10

Marchas gremiales que obstaculicen el transito 1

Accidentes de transito 6

TOTAL 19

MANAGEMENT (Administración): M4

Corte de luz eléctrica 2

Problemas con el software 5

Fallas con el equipo computacional 4

Acopiamiento de documentos y paquetes 10

TOTAL 21

MATERIALES: M5

Robo del maletín de documentos 4

Robo de la Motocicleta 5

Sobre, paquetes dañados 20

TOTAL 29

MONEY (Dinero): M6

Volumen del sobre 6

Distancias largas 5

Costo de combustible 3
TOTAL 14

Resumen:

Causa Nro. veces f %f

M1 12 0,07741935 7,74%

M2 60 0,38709677 38,71%

M3 19 0,12258065 12,26%

M4 21 0,13548387 13,55%

M5 29 0,18709677 18,71%

M6 14 0,09032258 9,03%

Total 155 1 100%

Ordenando datos:

Causa %f Acumulado

M2 38,71% 38,71%
 M5 18,71% 57,42%

M4 13,55% 70,97%

M3 12,26% 83,23%

M6 9,03% 92,26%

M1 7,74% 100,00%

Total 100,00%
 DIAGRAMA DE PARETO
160
100
140
80
120

100
60
TOTAL

%
80

60 40

40
20
20

0 0
CAUSAS M2 M5 M4 M3 M6 M1
TOTAL 60 29 21 19 14 12
Percent 38.7 18.7 13.5 12.3 9.0 7.7
Cum % 38.7 57.4 71.0 83.2 92.3 100.0

Por ser la mayor analizamos M2:

 MANO DE OBRA: M2

Exceso de velocidad A 10

Problemas de salud B 6

Ausentismo C 5

Confusiones de entrega D 26

Imprudencia al manejar E 13

TOTAL 60

Ordenándolo:

Categoría %f Acumulado

D 43,33% 43,33%

E 21,67% 65,00%

A 16,67% 81,67%

B 10,00% 91,67%
 C 8,33% 100,00%

100%

DIAGRAMA DE PARETO - MANO DE OBRA (M2)

60 100
50 80
40
TOTAL

60

%
30
40
20
10 20

0 0
MANO DE OBRA: M2 ga r ad ud o
ja al
tre ne cid S tis m
En M
a
el
o
de ce
n
de a l V s u
es cia de m
a A
n n o le
io e es b
f us r ud Exc P ro
n p
Co Im
TOTAL 26 13 10 6 5
Percent 43.3 21.7 16.7 10.0 8.3
Cum % 43.3 65.0 81.7 91.7 100.0
4.2. USO DE DIAGRAMAS DE CONTROL DE PROCESOS
4.2.1. GRAFICAS DE CONTROL POR VARIABLES
 PROCEDIMIENTO 1
 DEFINIR LA CARACTERÍSTICA DE LA CALIDAD A EVALUAR
Al hablar de una empresa de mensajería como es SERPOST la cual posee diferentes oficinas a Nivel Nacional e
internacional y por tal maneja un gran número de envíos se tomó como primera variable la CANTIDAD DE SOBRES
RECEPCIONADOS por la empresa para el mejor manejo de la capacidad de la planta.
 REUNIR LOS DATOS NECESARIOS
Para la elaboración del siguiente diagrama se tomó en consideración datos de las cantidades Sobres recepcionados
diariamente, para nuestro uso, dichos datos se agruparon semanalmente, para luego encontrar la media por semana.

Subgrupo Fecha X promedio

1 02/01/2013 05/01/2013 789

2 07/01/2013 12/01/2013 815

3 14/01/2013 19/01/2013 1095

4 21/01/2013 26/01/2013 850

5 28/01/2013 02/02/2013 924

6 04/02/2013 09/02/2013 1405

7 11/02/2013 16/02/2013 2023

8 18/02/2013 23/02/2013 1205

9 25/02/2013 01/03/2013 1120

10 03/03/2013 08/03/2013 950

11 10/03/2013 15/03/2013 1000

12 17/03/2013 22/03/2013 1350

13 24/03/2013 29/03/2013 1200

14 31/03/2013 05/04/2013 1150

15 07/04/2013 12/04/2013 950

16 14/04/2013 19/04/2013 972

17 21/04/2013 26/04/2013 1206

18 28/04/2013 03/05/2013 1400

19 05/05/2013 10/05/2013 1920

20 12/05/2013 17/05/2013 1300

21 19/05/2013 24/05/2013 1250

22 26/05/2013 31/05/2013 957

23 02/06/2013 07/06/2013 856

24 09/06/2013 14/06/2013 1003

25 16/06/2013 21/06/2013 1221

26 23/06/2013 28/06/2013 986

27 30/06/2013 05/07/2013 1115

28 07/07/2013 12/07/2013 1253

29 14/07/2013 19/07/2013 982

30 21/07/2013 26/07/2013 884

31 28/07/2013 02/08/2013 1258

32 04/08/2013 09/08/2013 1447

33 11/08/2013 16/08/2013 1431

34 18/08/2013 23/08/2013 1318

35 25/08/2013 30/08/2013 1624

36 01/09/2013 06/09/2013 1322

37 08/09/2013 13/09/2013 958

38 15/09/2013 20/09/2013 820

39 22/09/2013 27/09/2013 1435

40 29/09/2013 04/10/2013 1110

41 06/10/2013 11/10/2013 1005

42 13/10/2013 18/10/2013 958

43 20/10/2013 25/10/2013 850

44 27/10/2013 01/11/2013 998

45 03/11/2013 08/11/2013 798

46 10/11/2013 15/11/2013 986

47 17/11/2013 22/11/2013 1200

48 24/11/2013 29/11/2013 985

49 01/12/2013 06/12/2013 1000

50 08/12/2013 13/12/2013 1250

51 15/12/2013 20/12/2013 2303

52 22/12/2013 27/12/2013 2440

53 29/12/2013 03/01/2014 1954

54 05/01/2014 10/01/2014 988

55 12/01/2014 17/01/2014 952

56 19/01/2014 24/01/2014 857

57 26/01/2014 31/01/2014 991

58 02/02/2014 07/02/2014 1142

59 09/02/2014 14/02/2014 1820

SEMESTRE 1
60 16/02/2014 21/02/2014 1327

MEDIA

1194,3
 PRUEBA DE NORMALIDAD
Normal
99
Media 1083
Desv.Est. 182,1
95 N 25
RJ 0,985
90
Valor P >0,100
80
70

Porcentaje
60
50
40
30
20

10

1
600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500
Media

El P-value es mayor a 0.05 los datos se distribuyen normalmente.

SEMESTRE 2
 PRUEBA DE NORMALIDAD
Normal
99
Media 1108
Desv.Est. 218,8
95 N 29
RJ 0,966
90
Valor P 0,069
80
70
Porcentaje

60
50
40
30
20

10

1
500 750 1000 1250 1500 1750
Media

El P-value es mayor a 0.05 los datos se distribuyan normalmente.

CALCULO Y REPRESENTACIÓN GRÁFICA UCL, X, LCL

Con el ayuda del Programa MINITAB versión 16, se llevaron los datos al programa para la obtención de la Grafica X.

Gráficos de control: Cantidad de sobre recepcionados

GRAFICA DE LA MEDIA: CANTIDAD DE SOBRES RECEPCIONADOS
SEMESTRAL 1
1
SEMESTRAL1
2000 1

UCL=1799
1750
Media muestral

1500

1250 _
X=1149
1000
 CONSIDERAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Un punto más que las 3,00 desviaciones estándares de la línea central.La prueba falló en los puntos: 7; 19; 51; 52; 53.

Analizamos cada uno de los puntos:

SEMESTRAL 1

- Punto 7

11/02/2013 16/02/2013 2023

 En esta fecha se recibieron más sobres debido a ser una Época Festiva, es decir EL Día de San Valentín.

- Punto 19

05/05/2013 10/05/2013 1920

En este periodo se pudo observar una anormalidad en cuanto la cantidad de sobres recepcionados hubo una
mayor cantidad, debido a que fue una época festiva, El Día de la Madre.

SEMESTRAL 2

- Punto 51

15/12/2013 20/12/2013 2303

En este periodo se pudo observar una anormalidad en cuanto la cantidad de sobres recepcionados hubo una
mayor cantidad, debido a que dicha semana fue la semana antes de Fiestas Navideñas, y como es de
conocimiento muchas personas quieren hacer llegar diferentes presentes.

- Punto 52
 22/12/2013 27/12/2013 2440

En este periodo se pudo observar una anormalidad en cuanto la cantidad de sobres recepcionados hubo una
mayor cantidad, debido a que en dicha semana se celebraron las Fiestas Navideñas.

- Punto 53

29/12/2013 03/01/2014 1954

En este periodo se pudo observar una anormalidad en cuanto la cantidad de sobres decepcionados, hubo una
mayor cantidad puesto que en esa semana se celebró Año Nuevo.

Por ser las causas atribuibles los eliminamos de la gráfica.

 LÍMITES DE CONTROL REVISADOS

SEMESTRAL 1
 Gráfica I de Media
SEMESTRAL 1

UCL=1535
1500

1250
Valor individual

_
X=1083
1000

750

LCL=630

500
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Observación
 Capacidad de proceso de Media

LIE LSE
P rocesar datos Dentro de
LIE 700 General
O bjetiv o *
LS E 1800 C apacidad (dentro) del potencial
M edida de la muestra 1082,76 Cp 1,22
C P L 0,85
N úmero de muestra 25
C P U 1,58
Desv .Est. (Dentro) 150,857
Desv .Est. (G eneral) 182,099 C pk 0,85
C apacidad general
Pp 1,01
PPL 0,70
PPU 1,31
P pk 0,70
C pm *

800 1000 1200 1400 1600 1800

Desempeño observ ado Exp. Dentro del rendimiento Exp. Rendimiento general
P P M < LIE 0,00 P P M < LIE 5586,55 P P M < LIE 17779,63
P P M > LS E 0,00 P P M > LS E 1,00 P P M > LS E 40,96
P P M Total 0,00 P P M Total 5587,55 P P M Total 17820,59
 Gráfica I de Media
SEMESTRAL 2
2000
1

1750 UCL=1723

1500

Valor individual
1250
_
X=1132
1000

750

500 LCL=540

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación
SEMESTRAL 2

El proceso se vuelve a salir de control entonces analizo el:

- Punto 59

09/02/2014 14/02/2014 1820

Debido a que dicha semana se festejó el Día de San Valentín, se decepcionaron mayor cantidad sobres.
 LÍMITES DE CONTROL CORREGIDOS

Gráfica I de Media
SEMESTRAL 2
1750

UCL=1627

1500
Valor individual

1250
_
X=1108
1000

750

LCL=589
500
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación
 Capacidad de proceso de Media

LIE LSE
P rocesar datos Dentro de
LIE 700 General
O bjetiv o *
LS E 1800 C apacidad (dentro) del potencial
M edida de la muestra 1107,9 Cp 1,06
C PL 0,79
N úmero de muestra 29
C P U 1,33
D esv .E st. (D entro) 172,999
D esv .E st. (G eneral) 218,769 C pk 0,79
C apacidad general
Pp 0,84
PPL 0,62
PPU 1,05
P pk 0,62
C pm *

600 800 1000 1200 1400 1600 1800

D esempeño observ ado E xp. Dentro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LIE 0,00 P P M < LIE 9191,86 P P M < LIE 31125,21
P P M > LS E 0,00 P P M > LS E 31,59 P P M > LS E 779,08
P P M Total 0,00 P P M Total 9223,45 P P M Total 31904,29

 PROCEDIMIENTO 2
 DEFINIR LA CARACTERÍSTICA DE LA CALIDAD A EVALUAR
Otra variable importante para el control del proceso de SERPOST es el TIEMPO que toma el procesos, es decir desde
la recepción (acopio) de los sobres hasta que estos son entregados a los destinatarios correspondientes.
Dicha variable fue trabajada en horas, como unidad principal.
 RENUNIR LOS DATOS NECESARIOS
Para la elaboración del siguiente diagrama se tomó en consideración datos del tiempo en horas que toma la entrega de
Sobres diariamente, para nuestro uso, dichos datos se agruparon semanalmente; para luego encontrar la media por
semana.
La empresa tiene como especificación, la entrega de sobres en no más de un día y medio, es decir, en no más de 36
horas desde el momento de la recepción del sobre.

Subgrupo Fecha X promedio

1 02/01/2013 05/01/2013 15,8

2 07/01/2013 12/01/2013 18

3 14/01/2013 19/01/2013 16,2

4 21/01/2013 26/01/2013 18,4

5 28/01/2013 02/02/2013 22,7

6 04/02/2013 09/02/2013 25,9

7 11/02/2013 16/02/2013 23,8

8 18/02/2013 23/02/2013 20,3

9 25/02/2013 01/03/2013 23,6

10 03/03/2013 08/03/2013 20,5

11 10/03/2013 15/03/2013 22,3

12 17/03/2013 22/03/2013 26,5

13 24/03/2013 29/03/2013 25,4

14 31/03/2013 05/04/2013 27,1

15 07/04/2013 12/04/2013 22,7

16 14/04/2013 19/04/2013 27,8

17 21/04/2013 26/04/2013 30,8

18 28/04/2013 03/05/2013 17,3

19 05/05/2013 10/05/2013 29,1

20 12/05/2013 17/05/2013 21,7

21 19/05/2013 24/05/2013 22,1

22 26/05/2013 31/05/2013 25,3

23 02/06/2013 07/06/2013 18,9

24 09/06/2013 14/06/2013 21,1

25 16/06/2013 21/06/2013 21,5

26 23/06/2013 28/06/2013 21,3

27 30/06/2013 05/07/2013 22,5

28 07/07/2013 12/07/2013 24,2

29 14/07/2013 19/07/2013 20,5

30 21/07/2013 26/07/2013 23

31 28/07/2013 02/08/2013 23,4

32 04/08/2013 09/08/2013 20,8

33 11/08/2013 16/08/2013 24,2

34 18/08/2013 23/08/2013 29,5

35 25/08/2013 30/08/2013 21,1

36 01/09/2013 06/09/2013 26,9

37 08/09/2013 13/09/2013 24,7

38 15/09/2013 20/09/2013 19,7

39 22/09/2013 27/09/2013 21,1

40 29/09/2013 04/10/2013 21,5

41 06/10/2013 11/10/2013 21,5

42 13/10/2013 18/10/2013 22,9

43 20/10/2013 25/10/2013 27,2

44 27/10/2013 01/11/2013 21,7

45 03/11/2013 08/11/2013 21,9

46 10/11/2013 15/11/2013 21,2

47 17/11/2013 22/11/2013 21,4

48 24/11/2013 29/11/2013 20,2

49 01/12/2013 06/12/2013 21,7

50 08/12/2013 13/12/2013 24,9

51 15/12/2013 20/12/2013 21,9

52 22/12/2013 27/12/2013 22,7

53 29/12/2013 03/01/2014 23,8

54 05/01/2014 10/01/2014 19,2

55 12/01/2014 17/01/2014 25,4

56 19/01/2014 24/01/2014 24,3

57 26/01/2014 31/01/2014 19,1

58 02/02/2014 07/02/2014 31

59 09/02/2014 14/02/2014 28

60 16/02/2014 21/02/2014 17,5

 PRUEBA DE NORMALIDAD
Normal
99
Media 22,7
Desv .Est. 4,262
95 N 26
RJ 0,986
90
Valor P >0,100
80
70

Porcentaje
60
50
40
30
20

10

1
10 15 20 25 30 35
Medias
SEMESTRE 1
 SEMESTRE 2

PRUEBA DE NORMALIDAD
Normal
99
Media 23,01
Desv .Est. 3,147
95 N 30
RJ 0,972
90
Valor P >0,100
80
70
Porcentaje

60
50
40
30
20

10

1
15,0 17,5 20,0 22,5 25,0 27,5 30,0 32,5
Medias

CALCULO Y REPRESENTACIÓN GRÁFICA UCL, X, LCL

SEMESTRE 1
 Gráfica I de Medias
SEMESTRE 1

UCL=31,86
30
Valor individual

25
_
X=22,54

20

15
LCL=13,23

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación

SEMESTRE 2
 Gráfica I de Medias
SEMESTRE 1

32,5 UCL=32,19

30,0

27,5

Valor individual 25,0

_
22,5 X=23,01

20,0

17,5

15,0
LCL=13,83

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación

 CONSIDERAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

En ninguno de los dos semestres las observaciones se salen fuera de control.
 Capacidad de proceso de Medias

LIE LSE
P rocesar datos Dentro de
LIE 12 General
O bjetiv o *
LS E 36 C apacidad (dentro) del potencial
M edida de la muestra 22,7 Cp 1,12
C P L 1,00
N úmero de muestra 26
C P U 1,24
Desv .E st. (Dentro) 3,57092
Desv .E st. (G eneral) 4,26192 C pk 1,00
C apacidad general
Pp 0,94
PPL 0,84
PPU 1,04
P pk 0,84
C pm *

15 20 25 30 35
Desempeño observ ado E xp. Dentro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LIE 0,00 P P M < LIE 1365,83 P P M < LIE 6026,26
P P M > LS E 0,00 P P M > LS E 97,84 P P M > LS E 902,24
P P M Total 0,00 P P M Total 1463,67 P P M Total 6928,50
SEMESTRE 1
 SEMESTRE 2

Capacidad de proceso de Medias

SEMESTRE 2

LIE LSE
P rocesar datos Dentro de
LIE 12 General
O bjetiv o *
LS E 36 C apacidad (dentro) del potencial
M edida de la muestra 23,0133 Cp 1,31
C P L 1,20
N úmero de muestra 30
Desv .E st. (Dentro) 3,06004 C P U 1,41
Desv .E st. (G eneral) 3,14684 C pk 1,20
C apacidad general
Pp 1,27
PPL 1,17
PPU 1,38
P pk 1,17
C pm *

12 16 20 24 28 32 36
Desempeño observ ado E xp. Dentro del rendimiento E xp. Rendimiento general
P P M < LIE 0,00 P P M < LIE 159,67 P P M < LIE 232,79
P P M > LS E 0,00 P P M > LS E 10,98 P P M > LS E 18,38
P P M Total 0,00 P P M Total 170,65 P P M Total 251,18

4.3. PROPUESTA DE DIAGRAMAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Debido a que SERPOST, no cuenta con un Control de su proceso y de acuerdo al estudio realizado podemos proponer a la empresa
una serie de graficas “Cartas de Control” para aplicación y así poder mejorar el proceso, y que el servicio sea un servicio de Calidad.

4.3.1. GRAFICA P
Como primera propuesta tenemos la aplicación de una Grafica P, para el control de sobres no conformes por cada motorizado
(mensajero con uso de motocicleta), para que éste tenga un control de los sobres que no llegaron a su destino, y así tener
estadísticas con el fin de disminuir poco a poco dichas cantidades por motorizado.

 DEFINIR LA CARACTERÍSTICA DE LA CALIDAD A EVALUAR

Para la elaboración de la Grafica P, se tomó como variables la CANTIDAD DE SOBRES NO CONFORMES para nuestro
estudio, consideraremos como sobres no conformes aquellos que no fueron recibidos por el destinatario, ya sea por
ausencia del mismo, equivoco del mensajero, etc.
 RECOPILACIÓN DE DATOS
Para poder construir una gráfica p, será necesario recopilar la cantidad de sobres repartidos a cada motorizado
diariamente, tomar muestras semanales, es decir, sumar lo repartido al motorizado diariamente de lunes a sábado para
obtener la cantidad a analizar así mismo contabilizar los sobres no conformes en esa semana de estudio.
Llevando a cabo lo anteriormente señalado tenemos:

Subgrupo Fecha N Np

1 02/01/2013 05/01/2013 975 16

2 07/01/2013 12/01/2013 968 17

3 14/01/2013 19/01/2013 997 9

4 21/01/2013 26/01/2013 998 14

5 28/01/2013 02/02/2013 1053 16

6 04/02/2013 09/02/2013 960 11

7 11/02/2013 16/02/2013 1093 16

8 18/02/2013 23/02/2013 1068 9

9 25/02/2013 01/03/2013 879 18

10 03/03/2013 08/03/2013 1069 15

11 10/03/2013 15/03/2013 959 15

12 17/03/2013 22/03/2013 978 8

13 24/03/2013 29/03/2013 1022 16

14 31/03/2013 05/04/2013 1069 13

15 07/04/2013 12/04/2013 963 16

16 14/04/2013 19/04/2013 1021 15

17 21/04/2013 26/04/2013 1025 14

18 28/04/2013 03/05/2013 974 10

19 05/05/2013 10/05/2013 1000 15

20 12/05/2013 17/05/2013 1082 15

21 19/05/2013 24/05/2013 1017 16

22 26/05/2013 31/05/2013 965 15

23 02/06/2013 07/06/2013 1089 17

24 09/06/2013 14/06/2013 1061 11

25 16/06/2013 21/06/2013 1014 16

26 23/06/2013 28/06/2013 1121 15

27 30/06/2013 05/07/2013 1113 9

28 07/07/2013 12/07/2013 945 10

29 14/07/2013 19/07/2013 1046 14

30 21/07/2013 26/07/2013 1065 13

31 28/07/2013 02/08/2013 1110 13

32 04/08/2013 09/08/2013 1114 11

33 11/08/2013 16/08/2013 959 15

34 18/08/2013 23/08/2013 1188 10

35 25/08/2013 30/08/2013 1037 11

36 01/09/2013 06/09/2013 1070 14

37 08/09/2013 13/09/2013 1103 11

38 15/09/2013 20/09/2013 1053 12

39 22/09/2013 27/09/2013 1059 9

40 29/09/2013 04/10/2013 1092 15

41 06/10/2013 11/10/2013 1127 8

42 13/10/2013 18/10/2013 979 9

43 20/10/2013 25/10/2013 1101 17

44 27/10/2013 01/11/2013 1039 9

45 03/11/2013 08/11/2013 1033 13

46 10/11/2013 15/11/2013 913 8

47 17/11/2013 22/11/2013 927 11

48 24/11/2013 29/11/2013 995 17

49 01/12/2013 06/12/2013 1028 16

50 08/12/2013 13/12/2013 986 16

51 15/12/2013 20/12/2013 1003 13

52 22/12/2013 27/12/2013 1134 11

53 29/12/2013 03/01/2014 892 18

54 05/01/2014 10/01/2014 913 17

55 12/01/2014 17/01/2014 983 14

56 19/01/2014 24/01/2014 1092 16

57 26/01/2014 31/01/2014 1152 17

58 02/02/2014 07/02/2014 1011 10

59 09/02/2014 14/02/2014 1030 13

60 16/02/2014 21/02/2014 1151 8

 CALCULO Y REPRESENTACIÓN GRÁFICA UCL, X, LCL
SEMESTRE 1
 Gráfica P de np
SEMESTRE 1

0,025 UCL=0,02443

0,020
Proporción
0,015 _
P=0,01393

0,010

0,005
LCL=0,00343

0,000
1 4 7 10 13 16 19 22 25
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

SEMESTRE 2
 Gráfica P de np
SEMESTRE 2
0,025

UCL=0,02221
0,020

Proporción
0,015
_
P=0,01209
0,010

0,005

LCL=0,00197
0,000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34
Muestra
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

 CONSIDERAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

SEMESTRE 1: La grafica se encuentra bajo control.
SEMESTRE 2: La grafica se encuentra bajo control.

4.3.2. GRAFICA NP
Como segunda propuesta tenemos la aplicación de una Grafica NP, para el control de sobres no conformes llegados de Lima,
ya que la empresa explicó que los sobres llegados de Lima son los más dañados al momento de la recepción, para que el área
 de recepción tenga un control de los sobres no conformes llegados de Lima, y así tener estadísticas con el fin de disminuir
poco a poco dichas cantidades.

 DEFINIR LA CARACTERÍSTICA DE LA CALIDAD A EVALUAR

Para la elaboración de la Grafica NP, se tomó como variables la CANTIDAD DE SOBRES NO CONFORMES enviados
desde Lima, para nuestro estudio, consideraremos como no conformes aquellos sobres dañados y que no pueden ser
entregados en esas condiciones.
 RECOPILACIÓN DE DATOS
Para poder construir una gráfica NP, será necesario recopilar la cantidad de sobres llegados de Lima y recepcinados en
Arequipa, tomar muestras semanales constantes, así mismo contabilizar los sobres no conformes en esa semana de
estudio.
Llevando a cabo lo anteriormente señalado tenemos:

Sub Fecha n np p LS LI prom Np

grupo

1 02/01/2008 05/01/2008 10000 142 0.0142 0.04097288 0 0.0259 0.0142

2 07/01/2008 12/01/2008 10000 107 0.0107 0.04097288 0 0.0259 0.0107

3 14/01/2008 19/01/2008 10000 55 0.0055 0.04097288 0 0.0259 0.0055

4 21/01/2008 26/01/2008 10000 249 0.0249 0.04097288 0 0.0259 0.0249

5 28/01/2008 02/02/2008 10000 62 0.0062 0.04097288 0 0.0259 0.0062

6 04/02/2008 09/02/2008 10000 346 0.0346 0.04097288 0 0.0259 0.0346

7 11/02/2008 16/02/2008 10000 417 0.0417 0.04097288 0 0.0259 0.0417

8 18/02/2008 23/02/2008 10000 267 0.0267 0.04097288 0 0.0259 0.0267

9 25/02/2008 01/03/2008 10000 157 0.0157 0.04097288 0 0.0259 0.0157

10 03/03/2008 08/03/2008 10000 86 0.0086 0.04097288 0 0.0259 0.0086

11 10/03/2008 15/03/2008 10000 457 0.0457 0.04097288 0 0.0259 0.0457

12 17/03/2008 22/03/2008 10000 288 0.0288 0.04097288 0 0.0259 0.0288

13 24/03/2008 29/03/2008 10000 209 0.0209 0.04097288 0 0.0259 0.0209

14 31/03/2008 05/04/2008 10000 64 0.0064 0.04097288 0 0.0259 0.0064

15 07/04/2008 12/04/2008 10000 62 0.0062 0.04097288 0 0.0259 0.0062

16 14/04/2008 19/04/2008 10000 439 0.0439 0.04097288 0 0.0259 0.0439

17 21/04/2008 26/04/2008 10000 275 0.0275 0.04097288 0 0.0259 0.0275

18 28/04/2008 03/05/2008 10000 90 0.009 0.04097288 0 0.0259 0.009

19 05/05/2008 10/05/2008 10000 64 0.0064 0.04097288 0 0.0259 0.0064

20 12/05/2008 17/05/2008 10000 362 0.0362 0.04097288 0 0.0259 0.0362

21 19/05/2008 24/05/2008 10000 282 0.0282 0.04097288 0 0.0259 0.0282

22 26/05/2008 31/05/2008 10000 120 0.012 0.04097288 0 0.0259 0.012

23 02/06/2008 07/06/2008 10000 413 0.0413 0.04097288 0 0.0259 0.0413

24 09/06/2008 14/06/2008 10000 345 0.0345 0.04097288 0 0.0259 0.0345

25 16/06/2008 21/06/2008 10000 439 0.0439 0.04097288 0 0.0259 0.0439

26 23/06/2008 28/06/2008 10000 335 0.0335 0.04097288 0 0.0259 0.0335

27 30/06/2008 05/07/2008 10000 496 0.0496 0.04097288 0 0.0259 0.0496

28 07/07/2008 12/07/2008 10000 214 0.0214 0.04097288 0 0.0259 0.0214

29 14/07/2008 19/07/2008 10000 319 0.0319 0.04097288 0 0.0259 0.0319

30 21/07/2008 26/07/2008 10000 469 0.0469 0.04097288 0 0.0259 0.0469

31 28/07/2008 02/08/2008 10000 493 0.0493 0.04097288 0 0.0259 0.0493

32 04/08/2008 09/08/2008 10000 143 0.0143 0.04097288 0 0.0259 0.0143

33 11/08/2008 16/08/2008 10000 373 0.0373 0.04097288 0 0.0259 0.0373

34 18/08/2008 23/08/2008 10000 176 0.0176 0.04097288 0 0.0259 0.0176

35 25/08/2008 30/08/2008 10000 235 0.0235 0.04097288 0 0.0259 0.0235

36 01/09/2008 06/09/2008 10000 355 0.0355 0.04097288 0 0.0259 0.0355

37 08/09/2008 13/09/2008 10000 339 0.0339 0.04097288 0 0.0259 0.0339

38 15/09/2008 20/09/2008 10000 363 0.0363 0.04097288 0 0.0259 0.0363

39 22/09/2008 27/09/2008 10000 258 0.0258 0.04097288 0 0.0259 0.0258

40 29/09/2008 04/10/2008 10000 218 0.0218 0.04097288 0 0.0259 0.0218

41 06/10/2008 11/10/2008 10000 82 0.0082 0.04097288 0 0.0259 0.0082

42 13/10/2008 18/10/2008 10000 209 0.0209 0.04097288 0 0.0259 0.0209

43 20/10/2008 25/10/2008 10000 234 0.0234 0.04097288 0 0.0259 0.0234

44 27/10/2008 01/11/2008 10000 148 0.0148 0.04097288 0 0.0259 0.0148

45 03/11/2008 08/11/2008 10000 96 0.0096 0.04097288 0 0.0259 0.0096

46 10/11/2008 15/11/2008 10000 93 0.0093 0.04097288 0 0.0259 0.0093

47 17/11/2008 22/11/2008 10000 342 0.0342 0.04097288 0 0.0259 0.0342

48 24/11/2008 29/11/2008 10000 234 0.0234 0.04097288 0 0.0259 0.0234

49 01/12/2008 06/12/2008 10000 489 0.0489 0.04097288 0 0.0259 0.0489

50 08/12/2008 13/12/2008 10000 353 0.0353 0.04097288 0 0.0259 0.0353

51 15/12/2008 20/12/2008 10000 324 0.0324 0.04097288 0 0.0259 0.0324

52 22/12/2008 27/12/2008 10000 91 0.0091 0.04097288 0 0.0259 0.0091

53 29/12/2008 03/01/2009 10000 409 0.0409 0.04097288 0 0.0259 0.0409

54 05/01/2009 10/01/2009 10000 319 0.0319 0.04097288 0 0.0259 0.0319

55 12/01/2009 17/01/2009 10000 245 0.0245 0.04097288 0 0.0259 0.0245

56 19/01/2009 24/01/2009 10000 478 0.0478 0.04097288 0 0.0259 0.0478

57 26/01/2009 31/01/2009 10000 165 0.0165 0.04097288 0 0.0259 0.0165

58 02/02/2009 07/02/2009 10000 284 0.0284 0.04097288 0 0.0259 0.0284

59 09/02/2009 14/02/2009 10000 288 0.0288 0.04097288 0 0.0259 0.0288

60 16/02/2009 21/02/2009 10000 76 0.0076 0.04097288 0 0.0259 0.0076

p prom 0.02590333
 CALCULO Y REPRESENTACIÓN GRÁFICA UCL, NP, LCL
 Carta de Control para NP
0.06

0.05

0.04

0.03

0.02

0.01

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960

LS LI LC P

LS = 0.040; LC = 0; LI = 0.026

INTERPRETACIÓN: En los grafico NP podemos observar que los puntos 11, 16,25,26,27,30,31,49,56, están fuera del límite central, lo que
hay varios problemas en la entrega de paquetes defectuosos, lo que deberíamos tener cuenta en esos puntos.
 CAPITULO V

V. ACCIONES PARA LA MEJORA CONTINUA DE SERPOST

Proponer un área dedicada al control estadístico de Procesos.
CONTROL
ESTADÍSTICO
DE PROCESOS
 CAPITULO VI

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES
Respecto al proceso analizado decimos que tiene una capacidad mayor a 1 lo que
indicaría que el proceso está bajo control.
Las fallas son controlables e identificables.
6.2. RECOMENDACIONES
Según nuestro diagnostico podemos recomendar que la empresa capacite al
personal con el que se labora y tratar de dar seguridad al personal, esto puede darse
con la disminución de rotación del mismo.
Se recomienda hacer una revisión de la maquinaria para corregir los errores que
puedan presentar, así también hacer mantenimiento a las mismas y evaluar las
condiciones en que se encuentran ya que puede ser posible que se necesiten ser
renovadas.
Se recomienda tener un control de los insumos necesarios, asimismo, mejorar la
logística de la empresa.
Hacer un diseño del puesto de trabajo que tenga las condiciones necesarias para el
tipo de trabajo que se está realizando, se recomienda priorizar el nivel de ventilación.
Se debe tener en constante capacitación al personal que labora en la empresa.
 Aplicación de las 5S

Proyecto

CIT

Compañía de Inversiones en Telecomunicaciones, su rubro es dar servicio de

radiocomunicaciones en sistema tronkalizado LTR (LogicalTrunkReapter) en 800
MHz.

Se encuentra ubicado en la primera planta edificio AHIBA, contiguo a Agencias

Panamericanas, Bulevar Suyapa.

Cuanta con un laboratorio de radiocomunicaciones bastantq bien equipado con

tres monitores de servicio, dos osciloscopios, cautines profesionales para uso
en banco, un microscopio para ver micro circuitos, un Chipmaster para soldar
con aire caliente.

Cuentan también con una licencia de Motorola SAM (Servico Autorizado Motorola)
para cubrir garantías de dichos equipos. Es el único taller certificado
de radio Motorola en Honduras.

Cuenta con personal especializado en el extranjero.

 Plan de Acción

Día de Ejecución Miércoles 2 Viernes 4 de Lunes 7 de

Responsable
Actividad de Abril Abril Abril
Alisson D. José
Capcaitacion 3s x
T. Henry V.
Día Seiri x Alisson D.
Día Seiton x José T.
Día Seisō x Henry V.
CapacitacionSeiketsu y Alisson D. José
x
Shitsuke T. Henry V.
Día Seiketsu x Henry V.
Día Shitsuke x José T.
Entrega de Manual x Alisson D.
De la evaluación del GENBA obtuvimos los siguientes resultados:
Categoría Puntos Obtenidos (50 en cada categoría)
Selección 17
Ordenamiento 11
Limpieza 23
Estandarización 27
Autodisciplina 30 de 60
Arrojando un total de 41%.

Hoja de Campo para Localización de Elementos Innecesarios

Implementación de Seiri
Departamento: Laboratorio Técnico

Elemento Innecesario Cantidad Localización

Lápices vacíos 2 Banco de trabajo

Bolsa plástica vacía 1 Estante
Transistores malos varios Banco de trabajo
Hules rotos varios Banco de trabajo
Partes plásticas rotas varias Banco de trabajo
Partes metálicas dobladas varias Banco de trabajo y Estante
Blindajes 2 Banco de trabajo
Cables rotos varios Banco de trabajo
Pantallas LCD rotas 4 Estante
Flux 1 Estante
Perillas quemadas varias Banco de trabajo y Estante
Conectores malos varios Estante
Tarjetas electrónicas malas 3 Banco de trabajo y Estante
Tapadera frontal 1 Estante

Fecha: 02 de_abril de 2008____

Nombre del Evaluador: AlissonDurón
 Tarjeta De Evaluación Seiri

Tarjeta De Evaluación Seiri

Nombre del artículo innecesario: Transistores
Cantidad encontrada del artículo: 3
Localización del artículo: Banco de trabajo
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Accesorios o Herramientas de 2.- Productos de limpieza
trabajo
3.- Materia prima 4.- Equipo de oficina
5.- Objetos electrónicos X 6.- Comida
7.- Librería y papelería 8.- Objetos personales
9.- Otros (Especificar):
__________________________________________________

Razón por la debe ser retirado del lugar encontrado:

1.- No era necesario 2.- Material de desecho
3.- Defectuoso X 4.- Reduce espacio de trabajo
5.- No se necesita pronto 6.- Otros (Especifique)________
Acción correctiva a implantar:
Serán descartados
Fecha: : 02 de_abril de 2008_
Evaluado por: AlissonDurón
Observaciones:
Estos transistores estaban mezclados con los buenos.
Nombre del artículo innecesario: Partes plásticas rotas
Cantidad encontrada del artículo: Varias
Localización del artículo: Banco de trabajo
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Accesorios o Herramientas de 2.- Productos de limpieza
X
trabajo
3.- Materia prima 4.- Equipo de oficina
5.- Objetos electrónicos 6.- Comida
7.- Librería y papelería 8.- Objetos personales
9.- Otros (Especificar): ______________________________________________

Razón por la debe ser retirado del lugar encontrado:

1.- No era necesario 2.- Material de desecho
3.- Defectuoso X 4.- Reduce espacio de trabajo
5.- No se necesita pronto 6.- Otros (Especifique)________
Acción correctiva a implantar:
Serán descartados
Fecha: : 02 de_abril de 2008_
Evaluado por: AlissonDurón
Observaciones:
___________________________________________________________
Tarjeta De Evaluación Seiri
Nombre del artículo innecesario: Blindajes
Cantidad encontrada del artículo: 2
Localización del artículo: Banco de trabajo
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Accesorios o Herramientas de 2.- Productos de limpieza
trabajo
3.- Materia prima 4.- Equipo de oficina
5.- Objetos electrónicos X 6.- Comida
7.- Librería y papelería 8.- Objetos personales
9.- Otros (Especificar):
_________________________________________________________
 Tarjeta De Evaluación Seiri
Razón por la debe ser retirado del lugar encontrado:
1.- No era necesario 2.- Material de desecho
3.- Defectuoso X 4.- Reduce espacio de trabajo
5.- No se necesita pronto 6.- Otros (Especifique)________
Acción correctiva a implantar:
Serán descartados
Fecha: : 02 de_abril de 2008_
Evaluado por: AlissonDurón
Observaciones:
__________________________________________________________________
_

Tarjeta De Evaluación Seiri

Nombre del artículo innecesario: Lápiz tinta
Cantidad encontrada del artículo: 2
Localización del artículo: Escritorio
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Accesorios o Herramientas de 2.- Productos de limpieza
trabajo
3.- Materia prima 4.- Equipo de oficina
5.- Objetos electrónicos 6.- Comida
7.- Librería y papelería X 8.- Objetos personales
9.- Otros (Especificar): _________________________________________

Razón por la debe ser retirado del lugar encontrado:

1.- No era necesario 2.- Material de desecho
3.- Defectuoso X 4.- Reduce espacio de trabajo
5.- No se necesita pronto 6.- Otros (Especifique)________
Acción correctiva a implantar:
Serán descartados
Fecha: : 02 de_abril de 2008_
Evaluado por: AlissonDurón___________
Observaciones: __________________________________________________
Nombre del artículo innecesario: Bolsa plástica
Cantidad encontrada del artículo: 1
Localización del artículo: Estante
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Accesorios o Herramientas de 2.- Productos de limpieza
trabajo
3.- Materia prima 4.- Equipo de oficina
5.- Objetos electrónicos 6.- Comida
7.- Librería y papelería 8.- Objetos personales
9.- Otros (Especificar):
__________________________________________________

Razón por la debe ser retirado del lugar encontrado:

1.- No era necesario 2.- Material de desecho
3.- Defectuoso 4.- Reduce espacio de trabajo
5.- No se necesita pronto X 6.- Otros (Especifique)________
Acción correctiva a implantar:
Será doblada y reubicada en una gaveta
Fecha: : 02 de_abril de 2008_
Evaluado por: AlissonDurón___________
Observaciones:
__________________________________________________________

Tarjeta De Evaluación Seiri

Nombre del artículo innecesario: Cable
Cantidad encontrada del artículo: Varios
Localización del artículo: _Banco de trabajo y Estante_
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Accesorios o Herramientas de 2.- Productos de limpieza
trabajo
3.- Materia prima 4.- Equipo de oficina
5.- Objetos electrónicos X 6.- Comida
7.- Librería y papelería 8.- Objetos personales
9.- Otros (Especificar):
__________________________________________________
Razón por la debe ser retirado del lugar encontrado:
1.- No era necesario 2.- Material de desecho
3.- Defectuoso X 4.- Reduce espacio de trabajo
5.- No se necesita pronto 6.- Otros (Especifique)________
Acción correctiva a implantar:
Serán descartados
Fecha: 02 de_abril de 2008_
Evaluado por: AlissonDurón
Observaciones: _________________________________________________

Tarjeta De Evaluación Seiri

Nombre del artículo innecesario: Flux
Cantidad encontrada del artículo: 1
Localización del artículo: Estante
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Accesorios o Herramientas de 2.- Productos de limpieza X
trabajo
3.- Materia prima 4.- Equipo de oficina
5.- Objetos electrónicos 6.- Comida
7.- Librería y papelería 8.- Objetos personales
9.- Otros (Especificar):
__________________________________________________

Razón por la debe ser retirado del lugar encontrado:

1.- No era necesario 2.- Material de desecho
3.- Defectuoso 4.- Reduce espacio de trabajo
5.- No se necesita pronto 6.- Otros (Especifique): Vacia
Acción correctiva a implantar:
Serán descartados
Fecha: 02 de_abril de 2008_
Evaluado por: AlissonDurón
Observaciones:
______________________________________________________
 Tarjeta De Evaluación Seiso
Departamento: Laboratorio Técnico
Nombre del artículo: Transistor
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Mugre 9.- Otros Especificar: Componente
Electrónico
Lugar donde se encontró el Elemento: Banco de Trabajo
Soluciones
Acción correctiva implementada:
Desechardo
Solución definitiva:
Desecharlo

Fecha: 02 de_abril de 2008_

Evaluado por: Henry Valladares
Observaciones:
_________________________________________________________________

Tarjeta De Evaluación Seiso

Departamento: Laboratorio Técnico
Nombre del artículo: Pantalla LCD
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Mugre 9.- Otros Especificar: Componente
Electrónico
Lugar donde se encontró el Elemento: Banco de Trabajo
Soluciones
Acción correctiva implementada:
Desechardo
Solución definitiva:
Desecharlo

Fecha: 02 de_abril de 2008_

Evaluado por: Henry Valladares
Observaciones:
__________________________________________________________________
_

Tarjeta De Evaluación Seiso

Departamento: Laboratorio Técnico
Nombre del artículo: Parte pláastica
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Mugre 9.- Otros Especificar: Componente
Electrónico
Lugar donde se encontró el Elemento: Banco de Trabajo
Soluciones
Acción correctiva implementada:
Desechardo
Solución definitiva:
Desecharlo

Fecha: 02 de_abril de 2008_

Evaluado por: Henry Valladares
Observaciones: __________

___________________________________________
 Tarjeta De Evaluación Seiso
Departamento: Laboratorio Técnico
Nombre del artículo: Blindajes
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Mugre 9.- Otros Especificar: Componente
Electrónico
Lugar donde se encontró el Elemento: Banco de Trabajo
Soluciones
Acción correctiva implementada:
Desecharlo
Solución definitiva:
Desecharlo

Fecha: 02 de_abril de 2008_

Evaluado por: Henry Valladares
Observaciones: ___

_______________________________________________
 Tarjeta De Evaluación Seiso
Departamento: Laboratorio Técnico
Nombre del artículo: Lápiz tinta
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina X
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Mugre 9.- Otros Especificar:
__________________
Lugar donde se encontró el Elemento: Banco de Trabajo
Soluciones
Acción correctiva implementada:
Desechardo
Solución definitiva:
Desecharlo

Fecha: 02 de_abril de 2008_

Evaluado por: Henry Valladares
Observaciones:
__________________________________________________________

Tarjeta De Evaluación Seiso

Departamento: Laboratorio Técnico
Nombre del artículo: Bolsa plástica
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina X
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Mugre 9.- Otros Especificar:
__________________
Lugar donde se encontró el Elemento: Estante
Soluciones
Acción correctiva implementada:
Reubicada
Solución definitiva:
Guardarla en bodega

Fecha: 02 de_abril de 2008_

Evaluado por: Henry Valladares
Observaciones: ____________________________________________________

Tarjeta De Evaluación Seiso

Departamento: Laboratorio Técnico
Nombre del artículo: Cable
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Mugre 9.- Otros Especificar: Componente
Electrónico
Lugar donde se encontró el Elemento:
Banco de Trabajo y Estante
Soluciones
Acción correctiva implementada:
Desechardo
Solución definitiva:
Desecharlo

Fecha: 02 de_abril de 2008_

Evaluado por: Henry Valladares
Observaciones:

_______________________________________________________________
 Tarjeta De Evaluación Seiso
Departamento: Laboratorio Técnico
Nombre del artículo: Flux
Categoría del Elemento encontrado:
1.- Desechos de materia prima 2.- Papeles o material de oficina
3.- Agua 4.- Polvo
5.- Mugre 9.- Otros Especificar:
Artículo de Limpieza
Lugar donde se encontró el Elemento: Estante
Soluciones
Acción correctiva implementada:
Desechardo
Solución definitiva:
Desecharlo

Fecha: 02 de_abril de 2008_

Evaluado por: Henry Valladares
Observaciones:
_____________________________________________________________
Una Imagen Vale Más Que Mil Palabras
Bancos de Trabajo

Tarjeta Roja y Azul (en nuestro caso verde)

 Estante

Organización del Estante (después)

 Organización del Estante
Zona Cero:
Artículos que es posible que se usen: CPUs viejos
1.- Algunas veces al año 2.- Algunas veces al año
Instrumentos Herramientas: Rash (x2), F-164 BE,
de Medición: Monitor de servicio, Sacabocados
Sinadden, Generador de tono
3.- Uso frecuente 4.- Varias veces por semana
Liquidos de Limpieza: Thiner, Alcohol, Manuales y Documentacion: Manual del
Armorall, Lubricante WD-40, operador ESAS, Manual de instalación
RemoverdorEcoline y QD, Limpiador CDM Serie/PRO Serie, Manual
LD-203 EP450/EM200/EM400, Manual ESAS
Refacciones: Radios completos, version 1.5
Brackets, Repuestos de radio
5.- Varias veces por semana 6.- Varias veces por semana
Refacciones: Módulos, Tapaders Equipos para Entregar: Radios base
frontales, Conectores, Case metálicos, Radios portátiles
Caja de refacciones pequeñas, Velcro,
Ventiladores
7.- Varias veces por semana 8.- Varias veces por semana
Herramientas y Materiales: Pistola de Equipos por Reparar: Radios base
Silicón, Cinta metrica, Desarmador Radios portátiles
eléctrico, Kit de adaptadores, Prensas,
Pinza amperimetrica,
Zegueta, Voltimetro, Cables Termafit
9.- Varias veces al mes 10.- Varias veces por semana
Herramientas: Maletin de herramientas Área de Úsos Múltiples
(x2), Taladro, Dremel, Taladro portátil
11.- Artículos que es posible que se 12.- Varias veces por semana
usen Caja de refacciones: Tarjetas eletrónicas
CPUs viejos
 CONCLUSIONES

 No importa el lugar ni el tamaño en donde se apliquen las 5s de la calidad,

si se aplican en orden y con responsabilidad según su metodología siempre
se tendrá un resultado progresivo.
 Es fundamental tener el apoyo de la gerencia, para que el trabajador le
tome importancia a la implementación de las 5s de la calidad.
 La resistencia al cambio siempre va a estar presente; pero es más difícil
vencerla si viene de la alta gerencia.
 Los resultados son satisfactorios no solo individualmente sino también
colectivos, en cuanto a desempeño.
 La calidad es subjetiva pero con la implementación de las 5s de la calidad,
esa calidad puede convertirse en objetiva para toda la empresa.
 Evitar la expresión "en mi desorden estoy en orden porque me entiendo", ya
que es una forma de decir "no quiero cambiar".
 RECOMENDACIONES

 A La Gerencia:
1. Capacitar de manera más profunda y detallada sobre las 5s de la
calidad no sólo al equipo técnico donde se implementaron sino también
a toda la empresa y así poder obtener una certificación en calidad.
2. Evaluar constantemente (diario, semanal, mensual) que los empleados
estén aplicando las 5s.
3. Recordar a los empleados a diario que tienen que aplicar, mantener y
mejorar la implementación de las ’s de la calidad.
4. Incentivar a los empleados para que estén motivados a seguir
mejorando.

 Al Equipo Técnico:
1. Al terminar cada trabajo guardar las herramientas y materiales en sus
lugares correspondientes, para ayudar a mantener el orden.
2. Utilizar recipientes para depositar los desechos del trabajo (por lo menos
uno por cada estación de trabajo).
3. Colaborar con los auditores de calidad al momento de una evaluación
tomando en cuenta sus recomendaciones y sugerencias.
4. Tener presente que el uso de las 5s de la calidad no sólo les ayudará en el
trabajo sino también en su vida cotidiana.
 INTEROIL PERÚ S.A
Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su
competitividad implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la
calidad de sus productos, servicios y la productividad de su operación.

El control de la calidad se posiciona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Planifica y programa para asegurar la
continua satisfacción de los clientes, mediante el desarrollo permanente de la
calidad del producto y sus servicios.

Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada

en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución
al bienestar general.

La definición de una estrategia asegura que la organización está siendo las cosas
que debe hacer para lograr sus objetivos.

En el presente trabajo nos hemos centrado en la empresa INTEROIL PERÚ se

encuentra ubicada en Talara, fue fundada el 1 de enero de 1995.

Interoil Perú S.A., es subsidiaria de Interoil Exploración y Producción, compañía

internacional de petróleo independiente con sede en Oslo. La empresa se dedica a
la adquisición, exploración, desarrollo y explotación de yacimientos de petróleo y
gas natural. Interoil Perú actúa como operador local en la producción de varios
activos de exploración en Talará, Perú desde 1995. Sus Oficinas principales están
ubicadas en Lima.

En esta empresa analizamos el comportamiento de la viscosidad del Petróleo

Industrial PI-500 vendido durante los meses de enero y abril del presente año.
I. OBJETIVOS:

1.1 OBJETIVO GENERAL:

 Analizar el comportamiento de la viscosidad del Petróleo Industrial PI-500

vendido durante los meses de enero y abril del presente año.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Determinar el si el proceso de preparación de Petróleo Industrial PI-500

se encuentra bajo control.

 Determinar si el proceso de preparación de Petróleo Industrial PI-500 es

capaz, y si se encuentra dentro de los parámetros establecidos.

II. MARCO TEÓRICO:

2.1 EMPRESA:
InterOilExploration&Production ASA es una empresa internacional de petróleo
independiente, con sede en Oslo. La empresa se dedica a la adquisición,
exploración, desarrollo y explotación de propiedades de petróleo y gas. Interoil E &
P sirve como operador o socio licencia activa en varios activos de exploración y
producción en Perú, Colombia y Ghana.

Existe la cartera de Interoil de 4 licencias de exploración y producción y 3 contratos

de servicios en Colombia, 2 licencias de producción y exploración en Perú, y una
licencia en Ghana. La empresa tiene como objetivo ampliar su cartera a través de
nuevas adquisiciones, compra de acciones de la licencia y de solicitudes de
certificados o permisos / licencias concedidas principalmente en América del Sur.

La Compañía cuenta con una sólida posición como productor de petróleo en Perú
y Colombia, y utilizará esta posición para expandir las operaciones en Perú y
Colombia. Varios proyectos se están evaluando dos campos de producción y áreas
de prospección.

InterOil tiene oficinas en Oslo, Noruega, en Zürich, Suiza, en Bogotá, Colombia, y

en Lima y Talara, Perú y el personal asciende a más de 240.

Las acciones de la Compañía están registradas en la Bolsa de Oslo y se negocian

bajo el símbolo de código "IOX".
2.2 OPERACIONES:
Cartera de propiedades de petróleo y gas de Interoil ofrece una producción estable
y de flujo de efectivo dando a la compañía una plataforma segura para el
crecimiento futuro. Aceite de nuestra empresa y los activos de gas están situados
en zonas donde Interoil cree que puede utilizar su conocimiento de su propiedad
para maximizar el crecimiento para nuestros accionistas.
Sus activos se pueden encontrar en las siguientes áreas:

2.3 CASOS DE INVERSIONES:

En primer bloque de construcción en el lugar

 La producción en Perú y Colombia
 La gestión local en ambos países
 Fuerte aumento de la producción de petróleo

Potencial de crecimiento grande

 Cartera prevé un crecimiento orgánico sustancial de la producción
 Considerable potencial de exploración en Perú y Colombia
 Exploración orientación yacimientos más profundos para ser evaluados

Equipo experimentado
 Gestión con amplia experiencia en América del Sur
 La gestión local para desarrollar proyectos existentes y nuevos
 Fuerte equipo técnico G & G en Zürich
 2.4 GOBIERNO COORPORATIVO:
2.4.1 PRINCIPIOS:
Principios de gobierno corporativo `s InterOil tienen por objeto
contribuir a la creación de valor con el tiempo, en beneficio de los
accionistas, así como otras partes interesadas. A modo de exploración
internacional y la empresa de producción, InterOil tiene como objetivo
llevar a cabo nuestro negocio de una manera económicamente
eficiente, socialmente responsable y ambientalmente aceptable.

Los principios de gobierno corporativo se basan en el Código de

Noruega de Prácticas de Gobierno Corporativo, de fecha 21 de
octubre 2010 con los cambios y ajustes posteriores del 20 de octubre
del 2011.
2.4.2 VALORES Y ÉTICA:
 Política Interoil exige a sus directores y empleados observen
altos estándares de negocios y la ética personal en el ejercicio
de sus funciones y responsabilidades. Directores y empleados
deben practicar trato justo, honestidad e integridad en todos
los aspectos en el trato con los demás empleados, relaciones
de negocios y clientes, el público, la comunidad de negocios,
accionistas, proveedores, competidores y autoridades
gubernamentales.
 Cuando se actúe en nombre de InterOil, directores y
empleados no tomarán ventaja injusta a través de la
manipulación, ocultamiento, abuso de información privilegiada,
tergiversación de hechos materiales, u otras prácticas injustas
que se ocupan.
 Interoil se esfuerza por ser un socio de confianza alcanzado
por las operaciones de calidad, la disciplina estricta, dando
prioridad a las soluciones de alta calidad, entregas fiables y un
alto nivel de servicio.
 Interoil actuará con un sentido de urgencia en todos los
aspectos de su negocio. Esto significa que Interoil deberá
cumplir con los compromisos en el tiempo mínimo necesario,
tomar decisiones rápidas pero en base a los hechos, aceptar
los cambios y gestionar nuevos retos y ser proactivo.

III. DESCROPCIÓN DEL PRODUCTO:

El Petróleo Industrial PI-500 es utilizado como combustible en hornos y calderos, son
preparados por batchs (por pedido).
Clientes: Mineras, Pesqueras, Metalmecánicas, etc.

 La viscosidad del Petróleo Industrial PI-500 es necesaria para obtener una

mejor fluidez del producto por las líneas y quemadores.
Tabla 1 .Despachos de Petróleo Industrial PI-500 durante los meses de Enero-Abril 2010

N° FECHA BUQUE TANQUE DESTINO VOLUMEN VISCOCIDAD

BLS (1000 - 1060) cSt

1 03-ene-13 BAP BAYOVAR PISCO 18,428 1039

2 08-ene-13 SAMIRIA PISCO 10,000 1038
3 10-ene-13 BAP BAYOVAR MOLLENDO 14,809 1041
4 14-ene-13 BAP ZORRITOS CHIMBOTE 24,811 1039
5 23-ene-13 BAP BAYOVAR CONCHAN 30,000 1022
6 25-ene-13 ANDOAS CHIMBOTE 46,943 1028
7 01-feb-13 SAMIRIA MOLLENDO 25,025 1056
8 19-feb-13 BAP ZORRITOS ETEN 4,604 1036
9 24-feb-13 SAMIRIA MOLLENDO 17,874 1011
10 27-feb-13 SAMIRIA PISCO 7,000 1021
11 04-mar-13 ANDOAS ETEN 4,746 1041
12 14-mar-13 SAMIRIA MOLLENDO 10,616 1033
13 12-abr-13 BAP BAYOVAR PISCO 17,000 1025
14 15-abr-13 ANDOAS CHIMBOTE 27,713 1035
TOTAL (BLS) 259,569
IV. ANÁLISIS Y RESULTADOS:

PRUEBA DE NORMALIDAD PARA LA VISCOSIDAD

Probability Plot of C1
Normal - 95% CI
99
Mean 1033
StDev 11.11
95 N 14
AD 0.356
90
P-Value 0.406
80
70
Percent

60
50
40
30
20

10

1
990 1000 1010 1020 1030 1040 1050 1060 1070 1080
C1

Mediciones Individuales:

Tabla 4.1. Viscosidad del Petróleo Industrial PI-500

 14

x
13
i
 RM i
X i 1
 1033.21 RM  i 1
 12.15
14 13
 COMPORTAMIENTO DEL PROCESO DE
PREPARACIÓN DEL PETROLEO INDUSTRIAL
PI-500 EN TÉRMINOS DE SU VISCOCIDA
 GRAFICO DE CONTROL DE LAS MEDICIONES DE LAS MEDIAS INDIVIDUALES

RM 12.15
LCS  X  3  1033.21  3   1065.54
d2 , n 1.128

LC  X  1033.21

RM 12.15
LCI  X  3  1033.21  3   1000.89
d2 , n 1.128

 Ninguno de los valores excede los límites de control y además no existe

ninguna señal de falta de control.
 GRAFICO DE CONTROL DEL RANGO MOVIL

Rango Movil - Viscocidad PI 500

40 LCS=39.73

30
Rango Movil (2)

20

MR=12.15
10

0 LCI=0
0 3 6 9 12 15
N° Observaciones

LCRM  RM  12.15

LCIRM  D3 RM  0(0.48)  0

LCSRM  D4 RM  3.267(12.15)  39.73

 Ninguno de los puntos excede los límites de control y también no hay indicios
de una condición fuera de control.
CAPACIDAD DEL PROCESO DE
PREPARACIÓN DEL PETROLEO
INDUSTRIAL PI-500
CAPACIDAD DEL PROCESO UTILIZANDO UN GRAFICO DE PROBABILIDAD

Gráfica de probabilidad normal para la viscosidad del Petróleo Industrial PI-500

99.9
99
Porcentaje acumulado

95
80
50
20
5
1
0.1
1010 1020 1030 1040 1050 1060
Viscocidad PI 500

μ̂  50º percentil  1036

σ̂  84º percentil  50º percentil  1047  1036  11
 CAPACIDAD DEL PROCESO UTILIZANDO UN HISTOGRAMA

Capacidad de Proceso - Viscocidad PI 500

LIE=1000 LSE=1060
8

6
frecuencia

0
990 1010 1030 1050 1070
Viscocidad PI 500 (cts)

x  3S

1033.21  3(11.1091)  1033.21  33.32

 De acuerdo a la forma del histograma de frecuencias, implicaría que la

distribución de la viscosidad del PI-500 es aproximadamente normal. Por lo
tanto, puede estimarse que cerca del 99.73% de los batchs de Petróleo
Industrial PI-500 preparados tendrán una viscosidad entre 999.887 y 1066.54
cSt.
 CALCULO DE LOS INDICES DE CAPACIDAD DEL PROCESO

 INDICE DE CAPACIDAD POTENCIAL (𝑪𝑷 )

LES= 1060

LEI= 1000

LES  LEI
Cp 
6σ

1060  1000 60
Cp    0.90
6*11.1091 66.65
Como (LES-LEI)< 6 aparecen piezas defectuosas además
Si Cp < 1, se dice que el proceso es no capaz

 INDICE INFERIOR DE CAPACIDAD (𝑪𝒑𝒊)

μ  LEI
C pi 
3 σ

1033.21  1000 33.21

C pi    0.996
3 * 11.1091 33.3273

El porcentaje de piezas defectuosas por debajo del LEI sería:

Z  (μ̂ - LEI) /σ̂  (1033.21 - 1000)/11.1 091  2.99

La proporción estimada es de cerca de 0.0014 (0.14%) de batchs de Petróleo Industrial

PI-500, con una viscocidad meno a 1000 cSt.
  INDICE SUPERIOR DE CAPACIDAD

LES -μ
Cps 
3 σ

1060 -1033.21 26.79

Cps    0.80
3*11.1091 33.3273

El porcentaje de piezas defectuosas por encima del LES sería:

Z  (LEI  μ)
ˆ /σˆ  (1060-1033.21)/11.1091  2.41
La proporción estimada es de cerca de 0.008 (0.8%) de batchs de Petróleo Industrial PI-
500, con una viscosidad mayor a 1060 cSt
V. CONCLUSIONES:

 El GC para las observaciones individuales y el GC para el rango móvil de

la viscosidad del Petróleo Industrial, preparado por batchs; muestra que el
proceso se encuentra bajo control estadístico

 Cerca del 99.73% de los batchs de Petróleo Industrial PI-500 preparados

tendrán una viscosidad entre 999.887 y 1066.54 cSt.

 El proceso de preparación de los batchs de Petróleo Industrial PI-500, no

es capaz, es decir que el 0.8% de los batchs preparados tendrán una
viscosidad mayor a 1060 cSt. y el 0.14% de los batchs preparados tendrán
una viscosidad menor de 1000 cSt.

VI. RECOMENDACIONES:

 Revisar el método de trabajo empleado para la preparación de los batchs

de Petróleo Industrial PI-500, a fin de preparar producto dentro de los
parámetros establecidos.
 PROANCO S.R.L.

La empresa PROANCO S.R.L ubicada en el Distrito de Sullana en la Cuidad de Piura,

se dedica al rubro de procesamiento de productos Hidrobiológicos frescos, cocidos
secos y deshilachados congelados. Utilizando como materia prima principal a la especie
Dosidicus gigas (pota), obteniendo como productos derivados a los siguientes:

DERIVADOS:

 FILETE MANTO ESTANDAR

 FILETE MANTO LAMINADO
 ALETA DE POTA
 ANILLAS DE POTA
 BOTONES DE POTA
 CUBOS DE POTA
 DARUMA
 RECORTES DE ANILLA

Estos productos son exportados a mercados deEspaña,Portugal,Rusia, Corea y China.

Durante el procesamiento del “Filete Manto Laminado” se está suscitando un problema
que posteriormente se estará detallando, previo mencionamiento de las especificaciones
técnicas requeridas por el cliente y su respectivo diagrama de flujo.
Especificaciones Técnicas del FILETE MANTO LAMINADO

Especificaciones del proceso del FILETE MANTO LAMINADO

 Procesos del FILETE MANTO LAMINADO

FILETEADO A

SECCIONADO P/E B

RASPADO PANZA C

RASPADO D

PELADO MAQUINA E

PALADO F

LAMINADO G

AFINADO H

ABASTECIMIENTO I

PESADO J

ENVASADO K

PROBLEMA DE 1° NIVEL DE PARETO: IDENTIFICACION DEL PROCESO MÁS

DEFECTUOSO

SUB
ABRIL MAYO JUNIO
Mes
TOTAL
Causa SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M M M
s 10 11 12

A 5 8 9 6 13 12 10 6 5 5 4 3 86

B 14 23 6 4 5 5 2 3 8 2 14 12 98

C 12 3 5 12 13 10 5 10 8 16 16 10 120

D 5 10 5 9 8 10 12 13 11 5 12 5 105

E 5 6 4 5 10 5 9 14 10 8 14 13 103

F 12 16 10 9 6 4 10 12 14 9 10 14 135
 G 15 10 6 7 12 23 9 5 14 24 8 19 189

H 13 8 17 2 12 14 7 11 10 6 4 3 107

I 5 9 5 9 8 8 12 10 8 5 12 5 65

J 5 6 4 5 9 5 9 12 8 8 14 13 54

K 12 12 5 9 6 4 8 12 10 9 8 14 87

TOTAL 1149

CAUSAS TOTAL DE FRECUENCIA (%) REORDEN DE FRECUENCIA

OCURRENCIAS FRECUENCIAS (%) ACUMULADA
(%)
A 86 7.48 G(16.45) 16.45

B 98 8.53 F(11.75) 28.2

C 120 10.44 C(10.44) 38.64

D 105 9.14 H(9.31) 47.95

E 103 8.96 D(9.14) 57.09

F 135 11.75 E(8.96) 66.05

G 189 16.45 B(8.53) 74.58

H 107 9.31 K(7.57) 82.15

I 65 5.66 A(7.48) 89.63

J 54 4.70 I(5.66) 95.29

K 87 7.57 J(4.70) 100

TOTAL 1149 100%

 Diagrama de Pareto para PROCESOS DE PRODUCCION
1200
100

1000
80
800
FRECUENCIAS

Porcentaje
60
600

40
400

200 20

0 0
DEFECTOS G F C H D E B K A I Otro
FRECUENCIAS 189 135 120 107 105 103 98 87 86 65 54
Porcentaje 16.4 11.7 10.4 9.3 9.1 9.0 8.5 7.6 7.5 5.7 4.7
% acumulado 16.4 28.2 38.6 48.0 57.1 66.1 74.6 82.2 89.6 95.3 100.0

Interpretación: El problema más significativo es el proceso de producción de

PROBLEMA DE 2° NIVEL DE PARETO: “CALIDAD DEL FILETE MANTO

LAMINADO”

En el muestreo rutinario de evaluación de producto terminado “FILETE MANTO

LAMINADO”, realizada por el personal de aseguramiento de la calidad, se está
encontrando un % de error por encima de los requerimientos del cliente, alcanzando
hasta un 10%.

Las piezas evaluadas presentan las siguientes características consideradas inaceptables

según especificaciones:

• Piezas de color amarillentas y naranja (signos de quemadura).

• Piezas con alto % de humedad.
• Piezas con espesor fuera de las especificaciones.
Frente a este problema se ha decidido realizar un análisis de PARETO, el cual nos
ayudara a determinar las principales posibles causas.

POSIBLES CAUSAS:

1. Procesamiento De Pota Levemente Pigmentada.

2. Exceso de espesor por laminadora desregulada.
3. Utilización de Filete re cocinado proveniente del área de pre cocido.
4. Salida de producto antes o después del tiempo establecido.
5. Fallas en el sistema de abastecimiento de vapor.
7. El personal encargado no rotan los Ratz cada dos horas.
8. Producto mal estibado.
9. Secadores sobre recargados.

JERARQUIZACIÓN DE POSIBLES CAUSAS

A. Características de la materia prima utilizada para proceso: 1

B. Logística: 4-9
C. Mantenimiento de maquinaria y equipo: 5
D. Control en operaciones: 3-7-8
E. Control operativo de maquinaria: 2

ORDEN DE MEDICIÓN
Se determinara la frecuencia de las posibles causas en un tiempo prudente de tres meses
(evaluado en 12 semanas).

ABRIL MAYO JUNIO

Mes
SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SE SUBTOT
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M M M AL
Causa
10 11 12
s
A 1 1 2 - 2 - 1 - - 1 1 - 09
B 2 1 3 2 1 3 2 3 1 2 - 1 21
C - - 1 - 1 - - 1 1 - 1 - 05
D 2 - 1 1 1 - 2 1 1 - 1 2 12
E 1 2 1 4 2 3 2 3 3 2 3 4 29
TOTAL 76

CAUSAS TOTAL DE FRECUENCIA (%) REORDEN DE FRECUENCIA

OCURRENCIAS FRECUENCIAS (%) ACUMULADA
(%)
A 09 11.8% E (38.2%) 38.2%
B 21 27.6% B (27.6%) 65.8%
C 05 6.6% D (15.8%) 81.6%
D 12 15.8% A (11.8%) 93.4%
E 29 38.2% C (6.6%) 100%
TOTAL 76 100% 100% -----
 Diagrama de Pareto de CAUSAS
80
100
70

60 80

50
FRECUENCIA

Porcentaje
60
40

30 40

20
20
10

0 0
CAUSAS D B E A C
FRECUENCIA 29 21 12 9 5
Porcentaje 38.2 27.6 15.8 11.8 6.6
% acumulado 38.2 65.8 81.6 93.4 100.0