ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1. INTRODUCCIÓN

Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido lugar en el
ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la economía de los países han transformado el
entorno y las condiciones en que operan las organizaciones.

La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones empresariales se reduce cada vez más y pasan a
primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en los dirigentes.

En esta batalla que vienen librando las organizaciones, resulta de mucha importancia que cada una de
las organizaciones cuente y realice su Estrategia de Dirección.

Los objetivos generales:

 Desarrollar y profundizar en el tema de Estrategia de Dirección.
 Elaborar y desarrollar la estrategia de dirección.
 Estimular y sensibilizar a todos los miembros del consejo de dirección ampliado en la importancia de
este tema así como su aplicación, desarrollo y utilización sistemática en la gestión del centro.

2. FUNDAMENTO TEÓRICO

Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas básicas que
representan la guía para la elaboración de políticas claves que posibilitan a la organización un nivel de
gestión de alta efectividad. Estas ideas son:

1. Disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas de producción. Programas rígidos

inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales y con la situación de cambio constante
en las que están inmersas las organizaciones.
2. Atención sistemática a la reducción de gastos, significando esto un elemento clave que no
puede estar ausente de la mente de los directivos y sus subordinados por representar la base
para la obtención de utilidades.
3. Alto sentido de responsabilidad y atención al cliente como fuente esencial para la imagen y
prestigio que llevan al éxito en el mercado a cualquier organización.
4. Agresividad, visión amplia y rapidez con relación a la introducción sistemática y oportunidades
de las innovaciones y cambios tecnológicos.

El alcance y efectividad de lo antes expuesto significa que la alta dirección tenga presente nuevos
enfoques y nuevos conceptos, así como las diferencias y puntos comunes entre ellos y ser capaces de
transmitir esto a toda organización. Conduciéndola sobre la base de las estrategias que le permitan
alcanzar estadios superiores.

Aspectos Básicos de Estrategia Empresarial.

La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad
depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que
la organización logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus
metas, la nación como un todo prosperará.

Según Peter Drucker, el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos:
"Eficiencia" y "Eficacia", dice que "Eficiencia" es "hacer correctamente las cosas" y "Eficiencia" es "hacer
las cosas correctas".

La organización estratégica. Origen de la Estrategia.

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego "strategeia", que arte o ciencia de
ser general. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa de
las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de recursos. De igual manera la
estrategia de un ejército también podría definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder
responder al enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues,
ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeación
como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para
la estrategia.

Definición y Concepto de Estrategia

La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de
acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.

Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa
en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.

El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:

1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
2. Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.

En la primera perspectiva la estrategia "es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la
organización y poner en práctica su misión". En esta definición el vocablo Programa implica que el papel
activo (conocido como planeación estratégica o administración estratégica), racional y bien definido que
desempeñan los administradores al formularse la estrategia de la organización.

En la segunda perspectiva la estrategia es "El patrón de respuestas de la organización a su ambiente a

través del tiempo". Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una estrategia (no
necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de
estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que
responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad.

Definiciones de varios autores que pueden dar una visión general acerca del concepto de estrategia:

 Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, esta
dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los
objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la
sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer que lo que haga
bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en
la dirección estratégica.
K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action.

La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con "P".
1. Plan: Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. En
esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son hechos como
"adelantados" de la acción que quiere realizar y son desarrolladas consciente e
intencionalmente dirigidas a un propósito.
2. Play trad. Maniobra: dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3. Patrón de comportamiento, en el curso de una organización, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve (Tipo de
Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar determinados
cursos de acción.
H. Mintzberg, 1987. Five Ps for strategy.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas,
aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este
proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica.
Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y
acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a
coordinar los recursos de la organización hacia una posición "Única y Viable", basada en sus
competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes
de los oponentes inteligentes.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.

Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y
recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han
concebido e iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
planificada.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control.

La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de elección de la Empresa; orientador de la

evolución de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un método relativamente estructurado
que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la elaboración y la aplicación.
C. H. Besseyre.

La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir
los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en que comprometerse y plan
para conseguir una posición favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a
un mundo externo siempre cambiante y comprender las características peculiares de una industria y el
programa para hacerle frente.
Theodore A. Smith.

La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar políticas
correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas.
A. Chandler J.

La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una
organización y ejecutar así su misión.
Stephenhamill Wheeler, Davis.

La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes
esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de selección de actividades a que la
empresa se consagra o va a consagrarse.
Kenneth, Andrew.

Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una
organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la
consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica, engloban
misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una
empresa.
G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección.

Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales y estrategia,
sin embargo, en todas estas existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas
consideraciones generales.

La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:

o Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.

o El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno.
o La dirección de los recursos hacia fines específicos.
o Una activa posición operacional con carácter proactivo.
o La definición de términos o plazos temporales.
o ¿Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de decisiones?
o ¿Qué clase de patrones de departamentos son los apropiados?
o ¿Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz?
o ¿Cómo diseñar puestos Staff?
 Como es natural, la estructura de organización proporciona el sistema de papeles relaciones que
ayudan a las personas a lograr sus objetivos.

 De personal: Pueden haber muchas estrategias en el área de recursos humanos y relaciones

públicas tratan de asuntos, tales como:

o Relaciones Laborales
o Compensación
o Selección
o Contratación
o Capacitación
o Evaluación, así como también, con áreas especiales de enriquecimiento de puestos.

 Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas sean independientes, pero deben apoyar a
otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben diseñarse a la luz del tipo de negocio de la
compañía, su cercanía de al público y su susceptibilidad de regulación por parte de las agencias
gubernamentales.

ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

1. Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de
la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel
corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado de esos planes. La
debilidad de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente
reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeación.

2. Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes formulan una
estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a
nivel más bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y evaluar el
desempeño de cada unidad de negocio.

3. Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito
corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre sí, de
ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la organización y el
conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.

4. Enfoque a nivel dual.

La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas
las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos
planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica
es continua y se centra en metas más vastas de la organización:
¿Cuándo adquirir y cuándo deshacerse de negocios?
¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?

NIVELES DE ESTRATEGIA

1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la fórmula la alta administración con el fin de
supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de
negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de
negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio
particular. Este trata con preguntas tales como:
¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
¿A qué cliente intenta servir?
¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción, Mercadotecnia,
Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y cómo debe
conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta
administración le resulta difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporación.
Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios. Una
unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la
corporación multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una
sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente
desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los
planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.

Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de unidad

comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En
este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel corporativo.

3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un
refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio. En esta estrategia se crea el
marco de referencia para la administración de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigación y
Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel
de unidad comercial.

En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se

agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia
que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más alto.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de
que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:

1. La comunicación de objetivos de corto plazo.

2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las
estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar
y se sientan más comprometidos con el plan.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los
conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas
organizacionales.

3. ASPECTOS SOBRE DIRECCIÓN, PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

Surgimiento de la Dirección Estratégica.

Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes estrategias, no es sino hasta
recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave
en el éxito organizacional. Este tardío reconocimiento se debió principalmente a los cambios del entorno
ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.

Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la mayor
interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas más complejas en cuanto a las
operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto de las ideas innovadoras. Segundo, ha
habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de las organizaciones comerciales.

En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la administración

estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el de cursar del tiempo, basado fundamentalmente
en antiguos enfoques para la formación de políticas y la estrategia inicial.

El enfoque de la formulación de las políticas no es mas que la implantación de reglas cotidianas que
establecen la delimitación sobre lo que un área funcional puede o no hacer.
Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido de clientes, las
actividades de la empresa pueden formularse de manera informal. Pero cuando el producto se modifica
o se sustituye o cuando los territorios de ventas se expanden, las funciones de la empresa aumentan.
La actividad de integrar las funciones pronto requiere procedimientos más formales para que la empresa
pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así surge el enfoque de
las formulaciones políticas, que dejo de ponerse en práctica en los años 50 y principios de los 60.

En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de "estrategia inicial",

definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las
acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas. Este
enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:

1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los objetivos
mismos.
2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de implantar las
políticas basándose en una sola idea clave que podía o no necesitar una reconsideración.
3. Chandler se interesó en cómo se formulaba la estrategia, no únicamente en que resultaría de
ella
4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un negocio y su entorno era
más o menos estables y previsibles.

La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por diferentes autores, que
introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar de una formula fija (las políticas). En la década
de 1965-1975 el término "Estrategia" vino a remplazar el término "Políticas" en las escuelas de negocio
de los EUA y la percepción de que la planeación estratégica tenía la dirección, sufrió muchos cambios:

 Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del crecimiento. Provocado por la
saturación de la demanda en los mercados y el desarrollo tecnológico que permitía que las nuevas
empresas desplazaran a los competidores tradicionales
 Se comprendió que fecundidad tecnológica la mejora del transporte y las comunicaciones, y la
mayor calificación directiva seducían los ciclos de vida de la demanda y la tecnología.
 La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa de una etapa a la siguiente
cambian los factores críticos que determinan el éxito en el mercado, invalidando entonces las
modificaciones anteriores introducidas en la planificación estratégica.

Se hicieron evidentes dos factores:

1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de actividades de negocios.

2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba aun
muy claro.

Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los rápidos cambios en la
interrelación con el entorno y el rápido crecimiento en tamaño y complejidad de las organizaciones de
negocios modernos, el paradigma de la dirección estratégica comenzó a tomar forma.

Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definición de administración
estratégica, basado en el principio de que el diseño general de una organización, puede ser descrito
únicamente, si el logro de los objetivos agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores
claves en el proceso de administración estratégica.
Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la administración estratégica:
1. El establecimiento de las Metas.
2. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia basada en las
metas de la organización.
3. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la administración, la actividad de
lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los procesos "políticos" y las
relaciones individuales internas de la organización que pueden forzar la revisión de la
estrategia.
4. El control estratégico, proporciona a los trabajadores una retroalimentación en cuanto a su
progreso.

Importancia de la dirección estratégica.

El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad gerencial, ha traído consigo el

surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por parte de innumerables teóricos de la dirección, los
cuales buscan una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y control de la estrategia.

El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro de una

perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para
todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos desafíos futuros, tanto
previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable mañana único.

El pensamiento estratégico es importante debido a que:

 El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que
cualquier empresa espera de sus directivos.
 Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones importantes
tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la empresa.
 La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden, vean y sientan, que en
los resultados de cualquier análisis sistemático.
 El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que tienen que ser
elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que analíticos (Basados en la información).
 Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo administrativo es un
requisito esencial para la planeación efectiva.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento,
las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo
plazo de la empresa.

La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes

fases básicas e interrelaciones: la formulación por una parte de y la implementación y control por otra.

La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento de la

planeación estratégica. La estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un
futuro; es el resultado de la conjugación de tres elementos:

 Las aspiraciones de la alta dirección.

 Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa.

Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta de estudios rigurosos en
relación con la implementación de la estrategia.

La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida y
asegurar el control tanto de la ejecución como de su validez, consta de tres grandes partes.

Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las líneas de acción
diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y prácticos, programas y presupuestos, en los
cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y a los distintos
niveles organizativos. La planeación, aquí es considerada como simple elaboración de planes que
permiten hacer operativas las estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas
fundamentales de esta fase del proceso de Dirección Estratégica.

El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo de la función de control,
objetivo de la segunda fase.
La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la información proporcionada por
el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.
El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los
presupuestos y planes. Así pues el control en la dirección estratégica, pretende asegurar no solamente
el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica.

Si bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de implementación, un conjunto de

planes no puede permitir, por sí solos, la correcta ejecución de la estrategia. Es necesario asignar las
distintas tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar e integrar
las acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales de información por los que debe fluir la
información. Además, son los miembros de la organización los que van a poner en marcha y a ejecutar
los planes, por lo que en la forma en la cual se les va a guiar, capacitar y motivar, influirá también sobre
el éxito de la estrategia.

La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder por una parte a
las necesidades de análisis de la primera fase, así como a los requisitos planteados por la mera
realización de las funciones de planificación, control y organización, representa otro elemento clave que
junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional,
constituyen la superestructura de la dirección estratégica.

Al analizar definiciones de Dirección Estratégica, se pueden destacar los siguientes aspectos:

 Constituye una actitud de la dirección.
 Presupone el análisis y la formalización.
 Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación, organización, dirección y
control.

La planeación constituye una base que determina el resto del proceso que permite proyectarse hacia el
futuro.
Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en saber por anticipado aquello
que deberá enfrentarse en los días por venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el
caso de augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizándose disfrutándola por
adelantado.

Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve más
necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los
fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través se pretende
entender en primer término los aspectos cruciales de una realidad presente, para después proyectarla,
diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.

De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo, de prever un camino sobre el que
habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino.

El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma ordenada un amplio
número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.

Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que no se actualiza no tiene

la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan efímero, solo nos permitiría conocer
momentáneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.
 PLANEACION EMPRESARIAL
1. DEFINICIÓN:

Un hospital no puede trabajar a la deriva; si lo hace, pagará muy caro su improvisación. Por eso es
indispensable que los diferentes niveles jerárquicos del hospital, asesorados por los comités
respectivos, establezcan un proceso de planeación con el fin de dar secuencia a las actividades y lograr
los objetivos trazados.

La planificación administrativa de un hospital como en cualquier otra empresa no es algo sencillo, pues
los planes, operativos, los tácticos y los estratégicos deben estar debidamente elaborados, si es que
realmente se quieren lograr los objetivos en forma oportuna, con eficiencia y con eficacia.

La planificación entonces, es el proceso de decidir anticipadamente lo que se va a hacer y como

hacerlo. No es un plan, sino el proceso de plantear la misión, luego el diagnóstico, análisis y detalles de
la intervención para el logro de los objetivos.

2. TIPOS:

1. NORMATIVA: Administración obligatoria, imperativa, burocrática, totalitaria

2. INDICATIVA: Orientadora, opcional
3. CONCERTADA: Democrática. Surgió en los años 50 en Francia. No se hace planificación en
determinados aspectos de la línea productiva. Acuerdos tomados por consenso.
4. DE GESTION: Gerencial, no es llevada a cabo por el gobierno nacional, sólo para empresas
públicas o privadas. Objetivo: maximizar la producción, racionalizar rentabilidad.
5. SITUACIONAL O ESTRATEGICA: interactiva y de juicio estratégico.

3. ENFOQUES:

1. ESTRUCTURAL FUNCIONALISMO: Hay desorden y hay que organizar. Equilibrio si y sólo sí hay
equilibrio.
2. HISTORICO DIALECTICO: Hay una contradicción y tenemos que dar un salto dialéctico para una
sociedad nueva no una reordenada. Medios de producción en manos del dueño, la fuerza
productiva en manos de los asalariados.
3. PLANIFICACIÓN NORMATIVA de PREVISH: La planificación es un método riguroso para atacar
metas.
4. PLANIFICACIÓN INDICATIVA de SUNGEL: La planificación es el movimiento social orientado por
el estado para el crecimiento económico en igualdad de condiciones.
5. PLANIFICACIÓN DE GESTIÓN de ANSPUR: Proceso de aumentar al máximo los recursos de un
país para aumentar su nivel de vida.
6. PLANIFICACIÓN CONCERTADA de BRONWEL: La planificación define objetivos y trata de
alcanzarlos en el futuro.

4. ¿POR QUÉ SE PLANIFICA?

 Se orienta al desarrollo
 Se evita la improvisación
 Se evita la libre operación del factor económico
 Se anticipa lo que se va a hacer
 Se necesita definir objetivos y alcanzar metas.

5. ¿PARA QUÉ SE PLANIFICA? :

 Para mejorar la organización

 Para alcanzar acciones en el tiempo espacio
 Para preveer cambios y transformaciones
  Para tener alternativas de decisión
 Para propiciar el desarrollo
 Para una adecuada asignación de recursos
 Para anticipar el futuro
 Para establecer las relaciones entre metas y medios para alcanzarlas

La planeación es un proceso que busca el uso eficiente de los recursos, estableciendo lo que debe
hacerse hoy, para lograr los objetivos en el ambiente de mañana

6. CUESTIONES QUE SE RESPONDEN:

Los directivos, al planificar están resolviendo las siguientes cuestiones:

 ¿Qué queremos lograr?- establecen las metas y objetivos de la empresa.

 ¿Cómo queremos lograrlo?- líneas o planes de actuación.
 ¿Cuándo ejecutaremos cada plan?- importancia del marco temporal.
 ¿Quién lo hará?- establecen responsables para cada tarea.
 ¿Qué resultados esperamos?- establecen un estándar para luego poder controlarlo.
 ¿Cómo se evaluarán los resultados?- fijan unos ciertos baremos para el control.

7. REQUISITOS QUE CUMPLIR:

Para que la planificación sea eficaz deberá cumplir según Koontz y O`Donell los siguientes requisitos:

1. Contribución a los objetivos. Todo plan debe contribuir de forma positiva al cumplimiento de los fines
de la empresa. Los objetivos deberán dividirse en subobjetivos aplicables en los distintos
subsistemas de la empresa.
2. Eficacia de la planificación. El plan, una vez puesto en marcha debe conseguir la obtención de los
objetivos con la obtención del mínimo de consecuencias imprevisibles y con unos beneficios
superiores a los costes.
3. Generalización de la planificación a todos los niveles de la empresa.
4. Eficiencia de los planes con relación a los recursos asignados. Se seleccionará aquel plan que
permita alcanzar un objetivo con un empleo menor de recursos, o bien el que para un nivel dado de
recursos alcanza en mayor medida los objetivos.

8. VENTAJAS Y OBSTÁCULOS:

Las ventajas de la planificación son claras en tres sentidos:

 Es necesario fijar un rumbo. Si no existe una meta en la empresa no importarán las medidas
que se adopten en el desarrollo empresarial.
 Necesidad de preveer obstáculos, cambios, etc.
 Necesidad de fijar normas en la organización.

La planificación es necesaria para el adecuado desenvolvimiento de las demás funciones

administrativas. Sin planes como guías las funciones de organización y dirección pierden gran parte de
sentido, y la función de control queda imposibilitada. Una vez que se conocen los objetivos y planes de
la organización es cuando los directivos pueden diseñar la estructura de la empresa más adecuada,
contratar a los empleados con las características idóneas etc., además, el control se realizará en base a
unos objetivos convertidos en estándares de evaluación. A pesar de lo dicho y de la importancia de esta
función, en la actualidad subsisten gran número de empresas, especialmente pequeñas, sin planificar.

Los obstáculos a la planificación son para los directivos:

 Falta de tiempo.
 La planificación es para el largo plazo, y a los directivos les suele preocupar más el corto plazo.
 Los directivos prefieren la acción a la reflexión.
  Si no hay planes no se pueden incumplir, se evita la responsabilidad.
 Es difícil predecir en este mundo de incertidumbre.

9. ¿CÓMO SE PLANIFICA? :

1. SE FORMULA EL PLAN
 Análisis de la situación actual: información interna y externa
 Evaluación de escenarios esperados: identificación de las oportunidades
 Proyecciones, orientaciones y estudios: pronóstico

2. SE PROMUEVE Y EJECUTA EL PLAN

 Determinación de los objetivos
 Análisis de alternativas: sobre la base de las metas que se quieren alcanzar
 Selección del curso de acción
 Elaboración de los planes de apoyo: presupuesto
 Organización y administración: asignación de responsabilidades
 Realización de actividades y tareas
 Acciones y seguimiento

3. EVALUACIÓN
 Control
 Revisión de reajustes
 Reprogramación
 Información estadística

Para la formulación deben establecer normas, con ellas se formula el anteproyecto del plan. Aprobado el
anteproyecto, se formula el proyecto definitivo, luego de ser aprobado, se ejecuta el plan.

10. ¿PARA QUÉ SE PLANIFICA? :

 Objetividad: Debe estar claramente definido y precisado.

 Sencillez: Para que pueda ser entendido y que esté al alcance de todos los implicados en el
proceso de planificación.
 Uniformidad: Para que todos los participantes tengan el mismo criterio de actuación o
participación.
 Continuidad: Para que haya relación entre los planes de corto, mediano y largo plazo.
 Flexibilidad: Para que esté sujeto ajustes o a modificaciones según las circunstancias pero sin que
se pierda el diseño inicial.
 Equilibrio: para que haya equilibrio y balance entre todos los factores en juego del proceso
administrativo.
 Operativa: Para que pueda ser puesta en práctica, ya que no debe quedar como algo decorativo o
escrito sólo en un papel y no poder realizarlo
 Racional: Para que se pueda realizar una selección de alternativas de acciones lógicas o
comprobadas.
 Previsiva: Referida a la previsión del futuro que surge del análisis o diagnóstico de la situación de
la realidad o la situación problemática y de su proyección al futuro.
 Universal: Para que abarque las distintas etapas del proceso, es decir tanto los aspectos
económico, social y administrativo.
 Unidad: Para que haya una integración de todos los planes o cursos de acción.
 Inherencia: En relación con la administración que no se salga de los límites de ella.

11. TIPOS DE PLANIFICACIÓN:

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación:

 Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación: La planificación estratégica y la
planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas
 generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar
los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están
vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la
existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto
a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.

La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un

todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes
conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una
forma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a
largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es
el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser
consistente con los objetivos organizacionales.

La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la
organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.

 Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres
tipos fundamentales no excluyentes, que son

Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro

deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).

"Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades,

así como la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para
atender dichas necesidades, orientadas al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.

Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas
adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y
colonizaciones o desarrollo regional rural.

 De acuerdo al tiempo y según el período que abarque puede ser::

Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año, ejemplo el Plan de Salud Local
que elaboran todos los establecimientos del Ministerio de Salud (MINSA).
Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco,
ejemplo el Plan de Desarrollo Municipal o Regional.
Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años, ejemplo el Plan de
Gobierno (W. Jiménez C., 1982).

 Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable
de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de
Finanzas, Plan de Negocios.

 Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:

Intraregionales, si se aplican a una Región o departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento

mecánico.
Interregionales, si afectan a más de una Región o departamento, ejemplos: plan de seguridad
industrial.

 Ackoff distingue cuatro formas distintas de planificación atendiendo, no a diferencias en el proceso,

sino en la orientación temporal del mismo.
 1. Planificación reactiva: La intención del planificador reactivo es recuperar una situación
anterior. Su metodología busca descubrir la causa perturbadora y tratar de eliminarla. La
planificación premia el valor de la historia y la experiencia.

2. Planificación inactiva: Actuar para que todo sigue igual. Evitar que se produzcan cambios.
Cuando se produzcan crisis que pongan en peligro la estabilidad, la energía se dirige a
eliminar la amenaza y no la causa. La recopilación exagerada de información o el abuso de
comités son medios de su predilección

3. Planificación proactiva: Se concentra en pronosticar el futuro y prepararse para él

aprovechando las oportunidades y eliminando las amenazas.

4. Planificación interactiva: Parte de que el futuro es controlable. Los interactivistas creen

que el futuro es afectado por lo que la empresa y los demás hacen. La planificación
abarcará así el diseño de un futuro deseable y de los métodos que nos permitirán llegar a
él.

Estas cuatro formas de planificación no se dan de forma pura en la realidad, sino que nos
encontramos con un mayor o menor grado de cada una de estas formas en las empresas. En
cuanto a los planes, pueden ser considerados desde distintos puntos de vista, y por tanto
pueden ser objeto de diferentes clasificaciones. Entre ellas podemos destacar:

 Atendiendo a la dimensión temporal del plan: Se establece una clasificación genérica que como
tal no sirve para todas las empresas (Ejemplo: Hidroeléctrica puede considerar planes a largo
plazo aquellos de duración superior a 15 años)

a. Planes a corto plazo: hasta un año.

b. Planes a medio plazo: entre 1 y 5 años.
c. Planes a largo plazo: más de 5 años.

Es muy importante tener en cuenta esta dimensión a la hora de elaborar el plan ya que el
tratamiento de las variables va a ser diferente según sea una u otra la dimensión temporal. Así,
cuanto menor sea el plazo que abarca el plan mayor número de variables que podrán ser
consideradas como constantes, y en el largo plazo muchos de los factores que normalmente se
consideran constantes pasarán a ser considerados como variables.

Otro aspecto que hay que tener en cuenta en relación a la dimensión temporal es el entorno en
el que desarrolla su actividad la empresa. Así, los planes a largo plazo resultarán adecuados
para entornos estables, mientras que para entornos inestables resulta difícil establecer éstos ya
que resulta casi imposible establecer las premisas del plan.

 Atendiendo al área de actividad a la que afecta el plan.

1. Planes globales. Son los que se refieren a la actividad total de la empresa y, por tanto, se
refieren a todas las áreas.
2. Planes funcionales. Se refieren a determinada parcela de actividad, por lo que sólo afectan
a determinada función o departamento.

 Basándose en la capacidad de adaptación del plan.

1. Planes rígidos. Presuponen un entorno estable y un futuro más ó menos cierto. Basándose
en esto el plan incluirá una sola línea de actuación.
2. Planes flexibles. Presuponen un entorno inestable y un futuro más ó menos incierto. Se
establecerán líneas de actuación alternativas escogiéndose en cada momento aquella que
resulte más adecuada a las contingencias que se presentan.
 No obstante, hay una clasificación que trata de abarcar todas las demás clasificaciones.
Podemos hablar de planificación haciendo referencia a una red organizacional de planes
articulada e integrada, en la que coexistirán planes de muy distinto alcance. Se puede hablar de
dos tipos de planes: estratégicos y tácticos.

a. Planes estratégicos: Son los que establecen los grandes objetivos y líneas de actuación
de la organización. Por tanto, serán necesariamente amplios, vagos y difusos, y a plazo no
inmediato.
b. Planes tácticos: Para que el plan estratégico tenga utilidad debe ser transformado a
planes de menor alcance y extensión. Los planes tácticos se encargan de hacer
específicas las responsabilidades individuales. Instrumentalizan los planes estratégicos.

Los planes tácticos se dividen en planes permanentes y de un solo uso. A continuación planteamos
cada uno de ellos, de una manera más detallada.

Planes permanentes

Los planes permanentes son aquellos que se utilizan para afrontar situaciones repetitivas. Dentro de
esta categoría nos encontramos tres formas principales: políticas, procedimientos y reglas.

 Políticas: Son enunciados genéricos que guían la toma de decisiones. Definen la zona de
actuación, por lo que limitan el área de decisión, y permiten su interpretación.
Consecuentemente, las personas, al aplicarlas ejercerán algún grado de discrecionalidad.
Ej.: “Cuando se produzcan vacantes en la organización, se cubrirán preferentemente con
empleados propios”.

 Procedimientos: Conjuntos de pasos a seguir al realizar alguna actividad concreta. Al

contrario que ocurre con las políticas dejan escaso margen de discrecionalidad a la persona
que ha de aplicarlo. Áreas especialmente indicadas para establecer procedimientos son: la
tramitación de todo tipo de pedidos o autorizaciones de gastos

 Reglas: Enunciados concretos de algo que debe o no debe hacerse en una situación dada.
Ej. “No fumar en esta área”. Una regla bien enunciada no ha de permitir
diferentes interpretaciones. Dice de forma imperativa la manera de actuar cuando se den
determinadas circunstancias.

Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma
de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal.

Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades
para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.

Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma
eficiente.

Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para
realizar actividades repetitivas.

Ventajas de los planes permanentes:

 Nos dan una referencia para manejar tipos específicos de situaciones. Ahorran tiempo, al
estar ya precediendo el comportamiento.
 Aseguran una consistencia al tratar situaciones parecidas, independientemente de la
persona que los aplique.
 Son medidas de control en el empleo de los recursos.

Planes de un solo uso

 Los planes de un solo uso se crean para una finalidad y para un tiempo específico, tras lo cual se
modifican o desaparecen. Son los programas y los presupuestos.
 Programa: Plan que contiene especificaciones de tiempo, lugares y recursos para la
realización de tareas concretas.
 Presupuesto: Todo plan expresado en términos numéricos. No solo consiste en expresión
de unidades monetarias, sino que es presupuesto también el plan expresado en unidades
de tiempo, índices y porcentajes. Lo que convierte a un plan en presupuesto es que esté
cifrado.

12. ENFOQUES:

 Planificación normativa: Considera a la planificación sólo como una racionalización técnica, que se
concreta en un plan que fija objetivos y adecua los medios para la consecución de los hechos y su
posterior evaluación.

 Planificación adaptativa y estratégica: Considera a la planificación tanto como racionalización

técnica, políticas y administrativas, que pueden estar en conflicto, pero que son susceptibles de
negociación y de adecuación constante con el entorno o contexto social.

PLANEAMIENTO NORMATIVO

1. GENERALIDADES:

El planeamiento normativo se desarrolló en los años 60. Se le asignó la tarea de organizar los sistemas
educativos de manera eficiente y de formar recursos humanos para el desarrollo económico. Se crearon
así oficinas y organismos nacionales de planeamiento que realizaron amplios diagnósticos cuantitativos
de la realidad educativa a fin de prever las acciones y recursos para conseguir resultados a mediano y
largo plazo. Se articularon métodos de investigación social y técnicas de administración económica para
racionalizar la acción coordinando objetivos y medios.

En la actualidad, en un contexto económico de globalización y de políticas educativas

neoconservadoras, este enfoque cobra nuevamente vigencia relativa en el escenario latinoamericano.

2. DEFINICIÓN:

Este enfoque considera a la planificación como una racionalización técnica entendiéndose por esta
como la toma de decisión en base a información sobre hechos ya demostrados de la realidad, la cual se
concreta en un plan que fija objetivos y adecua medios para lograr los mismos, estableciendo
propuestas de acción en forma de normas. Se considera una herramienta para pensar y crear acción
futura (nexo o puente), es decir se diseña como “debe ser” la realidad o una situación determinada. La
evaluación solo se realiza al culminar con las metas trazadas por retroalimentación negativa.

3. CARACTERÍSTICAS:

Sintéticamente, podemos enunciar sus siguientes características centrales:

A. Un sólo actor planifica y gobierna el sistema mientras los demás son simples agentes ejecutores. Se
asume la existencia de un “yo” con poder absoluto y se elimina artificialmente al otro. El supuesto
básico que sustenta a la planificación tradicional es que “el actor que planifica está fuera o sobre la
 realidad planificada y no coexiste en esa realidad con otros actores que también planifican” (Matus,
1987). El sujeto controla y gobierna un objeto diferenciado.
B. Para ello diagnostica previamente la situación de manera general no específica, lo que supone dar
una explicación única y verdadera, descubriendo las leyes causales de funcionamiento que rigen el
objeto de la planificación. La explicación permite la predicción y, por ende, el control del futuro, se
refiere, por lo tanto, a un “debe ser” en un contexto predecible.
C. Los objetivos se conciben como normas a cumplir, independientes del contexto y de su posibilidad
de realización. Se establecen luego los medios y recursos necesarios para alcanzar los fines
estipulados. Desde esta perspectiva, el planeamiento es “el proceso que consiste en preparar una
serie de decisiones para la acción futura dirigida al logro de objetivos por medios preferibles” (Dror,
1963 en Ander Egg, 1993:29).
D. En este proceso no existen oponentes; el planificador tiene todo el poder y el contexto del plan es la
armonía y la centralización. El futuro es predecible, con final cerrado, no habiendo lugar para la
incertidumbre ya que los problemas son casi estructurados y con solución conocida (Matus, 1987).
E. Otras características:

 No considera la coyuntura.
 No es negociable.
 Es vertical y de arriba hacia abajo. Lineal.
 El planificador no es actor social de la operativización.
 Es rígida. No es innovadora ni creativa.
 No es participativa.
 El éxito se logra si se alcanza las metas y objetivos en los tiempos y con el uso de los recursos
planificados.
 La evaluación solo se hace al final de todo el proceso y es exclusivamente cuantitativa.

4. IMPORTANCIA:

1. De acuerdo al enfoque tradicional se tiene que es la piedra angular del proceso de planificaron
porque permitió la estructuración de conceptos básicos de planificación y la creación de unidades
de planificación en todos los niveles jerárquicos.
2. Instauro una cultura de orden y sistematización del proceso de planificación.
3. Proporciona un carácter de legalidad y obligatoriedad al proceso de planificación.

5. ¿QUIÉN PLANIFICA?:

Planifica un grupo de expertos o un planificador especialista en métodos e instrumentos de formulación

de planes y que maneja términos específicos para generar propuestas de acción a manera de normas
documentadas legalmente.

La planificación normativa (PN) sigue una trayectoria lineal a partir de la realidad hasta alcanzar una
meta específica, guiándose a partir de un solo planificador.

PLANEACIÓN ADAPTATIVA

1. GENERALIDADES:

Durante la primera mitad de la década de 1970, el método CENDES- OPS, al igual que los
métodos normativos de la planificación global, no producía con la aplicación los resultados
esperados o deseados. En ningún caso de la experiencia latinoamericana había sido posible
 abarcar a todo el sector salud organizado en el proceso de planificación y, en general, ni siquiera
había sido posible incorporar a las principales instituciones públicas de salud.

La Planificación (Normativa) como instrumento de carácter técnico al servicio de la autoridad

política había manifestado tempranamente sus limitaciones (rígida, no negociable, no contempla
coyuntura y evalúa resultados cuantitativos al final); por lo que surge como una necesidad la
PLANIFICACIÓN ADAPTATIVA lo que constituiría una transición entre LA PLANIFICACIÓN
NORMATIVA Y ESTRATÉGICA

2. DEFINICIÓN:

LA PLANIFICACIÓN ADAPTATIVA es un proceso permanente, autosostenido y susceptible de

perfeccionamiento, ideado con el fin de producir cambios deseados y previamente determinados
en los sistemas de salud y en su objetivo final, que es la salud de la población misma.

LA PLANIFICACIÓN ADAPTATIVA es aquella que se lleva a cabo sin contar con mapas o planos
pre-establecidos o detallados de carácter permanente, es decir alcanza sus objetivos y metas
aunque utilizando mayor cantidad de tiempo y recursos.

3. FUNDAMENTO:

 La creencia de que el valor principal de la planeación no descansa en los planes que se

producen, sino en el proceso de producirlos. El proceso es el producto más importante; por
tanto, la importancia de la planeación para los ejecutivos reside en su participación en el
proceso, no en el consumo de ese producto. A partir de esto se deduce que la planeación
efectiva no puede hacerse para una organización, sino por esa organización.

 Gran parte de la necesidad actual de planeación obedece a la falta de administración y

controles efectivos. El principal objetivo no es corregir las deficiencias producidas por acciones
hechas anteriormente, sino que se dirige a crear el futuro deseado.

 Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos: certidumbre, incertidumbre e
ignorancia; cada uno de ellos requiere un tipo distinto de planeación; compromiso para
aquellos aspectos del futuro de los que no tenemos una seguridad virtual; contingencia, para
los aspectos sobre los cuales no podemos estar relativamente ciertos, pero podemos
asegurarnos razonablemente de cuales son sus posibilidades. En estos casos se necesita una
planificación contingente; es decir, preparar un plan para cada posibilidad para así poder
aprovechar rápidamente las oportunidades que se presenten cuando se decida el futuro. Por
último, para aquellos aspectos que no se puedan prever hay que recurrir a la sensibilidad, a
una planeación reactiva, encaminada al diseño de una organización y de un sistema de
administrar que pueda detectar fácilmente las desviaciones de la ruta asignada y reaccionar
ante ellas de forma efectiva. Se trata de hacer flexible la organización y de instalar una forma
de reaccionar.

4. CARACTERÍSTICAS:

 La comprensión del sujeto de planificación y la administración:

Reconoce como variable central a la incertidumbre, la complejidad y la fragmentación.

 El entendimiento del proceso de planificación:

 Adecua los mecanismos de instrumentación y acepta corregir la estrategia y los
objetivos del plan durante la adecuación de éste.
 Los objetivos son explicitados en metas cuantitativas y cualitativas y menciona que hay
oponentes, conflictos y otros planes. Las normas sólo son usadas como marco de
 referencia, para la instrumentación de lo planificado en la práctica, que exige grados
de creatividad e improvisación.
 Considera además de la racionalidad técnica, a la administrativa, pero no a lo político.
 No hace una ordenación rígida en el tiempo de proyectos sino, se ajusta a través del
plan operacional, objetivos y acciones a corto plazo, de acuerdo a las condiciones
cambiantes, tratando de avanzar hacia los objetivos planteados por la política
decidida.
 Considera la coyuntura.
 Existe un análisis de la viabilidad de las propuestas y su dinámica en la planificación del
plan en la práctica para introducir las adaptaciones que resulten necesarias.
 La negociación constituye una necesidad para conferir viabilidad y realismo a las
opciones propuestas y al plan que sirve de guía para la aplicación y desarrollo de
actos en la práctica.
 El plan una vez formalizado puede ser sujeto a cambios según la coyuntura.
 Uso de instrumentos cuantitativos y cualitativos y de análisis para reconocer y tratar
situaciones de coyuntura.

 El estilo de administración que implica el enfoque de planificación:

Es reactivo.

5. IMPORTANCIA:

 La adaptación describe el modelo de planeación en el cual las operaciones pueden adaptarse a

corto plazo y también para cambios mayores futuros. Básicamente, se busca una reducción de
las variaciones del comportamiento esperado de las fuerzas esenciales que afectan al plan.
Ejemplo: Una compañía con un producto que tiene una elevada demanda cíclica determina
sus operaciones para conformarse lo mejor que pueda con esa fluctuación. Pero bajo tales
condiciones, sus instalaciones y su personal no pueden emplearse en forma efectiva. Para
mejorar su situación, la compañía puede buscar otra línea de productos altamente cíclicos de
los mismos requisitos generales de tecnología, con la demanda de productos opuesta a la de
su presente línea. Por ese medio, la variación en las ventas anuales podría reducirse a una
fracción de su cantidad anterior. Adaptando o ajustando los requisitos de la producción, la
planeación se simplifica desde un punto de vista general.

 El enfoque adaptativo para la toma de decisiones ha ido surgiendo, cada vez más como una
forma de concebir lo que pueden lograr los gerentes y lo que no pueden esperar. Este enfoque
gira en torno al supuesto de que el vínculo entre los actos de la organización (resultado de una
decisión) y las consecuencias de estos actos son mucho más confusos y mucho más
imprevisibles de lo que suponen las personas que toman decisiones racionales.
Teoría de juegos (supone que el proceso de la toma de decisiones es cuestión de dos
personas que toman una decisión y se adaptan a la presencia de la otra al mismo tiempo) y
teoría del caos (estudio de los patrones dinámicos de sistemas sociales grandes, en
condiciones de turbulencia el futuro no sólo es del todo imprevisible, sino que es probable que
las circunstancias presentes también sean inestables).

 La toma de decisiones se convierte en un proceso continuo de adaptación a fuerzas en gran

medida fuera del control de la persona que toma la decisión.
 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

1. GENERALIDADES:

A mediados de la década de los 50, las empresas comerciales más importantes del mundo fueron las
primeras organizaciones que emplearon sistemas de planificación estratégica, denominándolas
sistemas de planificación a largo plazo. Desde entonces la Planificación Estratégica (P. E.) se ha ido
perfeccionando convirtiéndose en la actualidad en un instrumento fundamental no solo para el
desarrollo de las empresas sino también para todo tipo de organización.

La planificación estratégica nos proporciona un marco general para la acción organizativa. El objetivo de
este proceso es establecer los principales objetivos y prioridades de una entidad. En este nivel se
establecen objetivos a largo plazo y se estudian los medios posibles para alcanzar dichos objetivos.

2. DEFINICIÓN

Es un proceso que permite a los dirigentes de una organización tomar decisiones sobre las
orientaciones futuras (misión, visión, objetivos) de ésta, tomando en cuenta los cambios del medio
ambiente, las capacidades de la organización y las valoraciones y aspiraciones de sus directivos.

La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las siguientes
definiciones:

Acle Tomasini, Alfredo.

La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los
objetivos estratégicos., lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la
forma y periodicidad para medir los avances.

Manso, Francisco.
La planeación estratégica es el proceso de negociación entre varias decisiones que presentan conflictos
de objetivos.

Menguzzato y Renau
La planeación estratégica se defina como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno
y la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones
de los directivos en relación con la empresa.

Mintzberg y Waters
La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización,
determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia
esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean
ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y
alcanzar metas organizacionales.

En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar varios aspectos en
común, tales como:

o Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.

o Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo
acordado.
o Es un proceso de planeación a largo plazo.
o Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.
3. HISTORIA

El concepto de estrategia es muy antiguo. La palabra viene del griego, strategeia, que significa el arte o
la ciencia de ser general. Los buenos generales griegos tenían que dirigir un ejército, conquistar y
retener territorios, proteger ciudades contra invasiones, arrasar con el enemigo, etc. Cada tipo de
objetivo requería una aplicación diferente de recursos. Asimismo, cabría definir la estrategia de un
ejército como el patrón de acciones reales que se requerían para responder al enemigo.

Los griegos sabían qué estrategia significaba algo más que lidiar batallas. Los buenos generales tenían
que definir las líneas adecuadas de suministro, decidir cuándo combatir y cuando no, así como
administrar las relaciones del ejercito con los ciudadanos, los políticos y los diplomáticos. Los buenos
generales no sólo tenían que hacer planes, también tenían que actuar. Así pues, ya desde tiempos de
los griegos, el concepto de estrategia incluía tanto un componente de planificación, como un
componente de toma de decisiones o de acción. En conjunto, estos dos conceptos constituyen la base
del plan estratégico “general”.

En los años veinte, Sears, Roebuck and Cia. era un enorme negocio de pedidos por correo y el general
Robert E. Word, su presidente, reconocía la importancia de la estrategia. Word vio que la creciente
popularidad del automóvil daría acceso a mucha gente a las zonas urbanas. Pensaba que la población
ya no estaría confinada en el campo, que abandonarían el catálogo de los pedidos por correo para
dirigirse a tiendas detallistas. Por tanto Sears emprendió una estrategia a largo plazo para convertirse
en una cadena de tiendas detallistas. Según Word, la compañía, al principio, “cometió todos los errores
concebibles”, pero sus planes cuidadosamente preparados, con el tiempo, le produjeron un inmenso
éxito. El general escribió: “los negocios son de cierta manera; como la guerra, si la estrategia general es
acertada, se puede cometer cualquier cantidad de errores tácticos y, a pesar de ello, la empresa será un
éxito”.

La relación que los gerentes establecen hoy entre los negocios y la estrategia es relativamente nueva.
No fue sino hasta la Segunda Guerra Mundial que surgió la idea de que la planificación estratégica y la
aplicación de dichos planes constituyen un proceso administrativo independiente; el proceso que
llamamos administración estratégica. Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se
presentó de un día para otro, fue evolucionando con el tiempo.

En 1962, Alfred D. Chandler, el historiador del mundo de los negocios, propuso que “estrategia” se
definiera como: la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas.

Chandler subrayó tres elementos fundamentales: (a) los cursos de acción para alcanzar los objetivos;
(b) el proceso de búsqueda de idea clave (en lugar de aplicar la política existente en forma rutinaria), y
(c) cómo se formula la estrategia, no sólo qué resultaría de ella. Chandler abandonó el concepto
convencional de que la relación entre un negocio y su ambiente era, más o menos, estable y
pronosticable. Desarrolló sus ideas usando métodos de la historia y analizando el crecimiento y el
desarrollo de compañías como DuPont, General Motors, Standard Oil y Sears, Roebuck.

Conforme evolucionó el concepto de Chandler, dos factores salieron a la luz de inmediato: (1) la
planificación estratégica valía la pena en el mundo de las actividades mercantiles reales, pero (2) el
papel del gerente para implantar los planes estratégicos no estaba claro. Todavía estaba por definir la
forma en que la alta dirección podría atacar los dos problemas centrales que enfrentaban las
organizaciones modernas: los veloces cambios de la interrelación entre la organización y su ambiente y
el rápido crecimiento del tamaño y la complejidad de las organizaciones modernas de negocios. Con el
esfuerzo para atacar este problema, el enfoque de la administración estratégica empezó a adquirir
forma.

En 1978, Dan Schandel y Charles Hofer crearon una definición compuesta de la administración
estratégica. Esto estaba basado en el principio de que el diseño general de una organización puede
describirse sólo si se agrega el logro de objetivos a la política y la estrategia como factores clave en el
proceso de la administración estratégica.
 Hofer y Schandel, en su síntesis, se concentraron en cuatro aspectos fundamentales de la
administración estratégica. El primero es establecer las metas. El siguiente paso es formular estrategias
con base en dichas metas. Después elaborar el plan estratégico y finalmente ejecutarlos.

4. PROPÓSITO

Establecer o actualizar la visión, misión y los objetivos generales de la organización; así como formular
sus metas estratégicas y estrategias de acción para un periodo determinado (casi siempre a mediano o
largo plazo).

5. ¿PORQUE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

La planificación estratégica surge como una necesidad dentro de una organización por dos razones:

a. La empresa se encuentra en una etapa de declinación dentro de su ciclo vital.

b. Existe la necesidad de adaptarse a los cambios, pero a su vez la capacidad de adaptación
dependerá del tamaño de la empresa, los recursos financieros con los que cuenta, las
limitaciones jurídicas y legales que le atañen y la voluntad de sus dirigentes para conducir a la
empresa hacia el éxito.

6. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a preguntas como

las siguientes:
¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?

 Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El
gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:
¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?

 Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a orientar las
energías y recursos hacia las características de alta prioridad.

 Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que
ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los
aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y
apoyar la aceptación en niveles más bajos.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la

planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar
dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan
más sensible ante un ambiente de constante cambio.

7. VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse
de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este
proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se
agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir
entre ellas.

Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría General
 del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados
lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos
interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo dilema, la planeación
implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad.
Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a
hablar de gerencia o gestión estratégica.

Gestión Estratégica, como ya se ha estudiado, es el proceso que permite a las organizaciones ser
proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a
través de ello los objetivos de la organización.

Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la brújula, en la
determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada esta en el
mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación, garantizando que cada
paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desvíe.

Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de los sistemas,
basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino en la determinación de
cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar
ante el sistema.

Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de
decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para loa determinación del mejor curso de
acción entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y
de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la
intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.

8. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR SALUD

Es una forma de planificación que permite relacionar los problemas y necesidades de la población y del
establecimiento de salud con el potencial humano, los recursos económicos, logísticos, financieros,
tecnológicos e información disponibles; de tal manera que sea posible determinar, establecer objetivos,
considerar alternativas reales de acción y conducir el proceso a la resolución de los problemas de salud
encontrados.
Todos estos pasos se ubican en un escenario con las características que tiene la vida real, dinámica,
cambiante, competitiva y expuesta a factores externos, así como también a los factores internos del
establecimiento de salud, en las cuales interactúan diferentes componentes de la comunidad y los
integrantes del equipo de gestión, a los cuales, denominamos actores sociales, quienes participan e
interactúan planificando, ejecutando y evaluando acciones de acuerdo al plan estratégico (Plan de
Salud Local), el cual busca solucionar los problemas detectados, anticipándose a los hechos y
tendencias (acción proactiva) a fin de mejorar las condiciones de salud y los estilos de vida de la
población.

9. CARACTERÍSTICAS

 Realiza un análisis profundo y sistemático del ambiente en el cual funciona la organización.

 Mantiene atención permanente respecto a lo cambios del ambiente externo y los transforma en
objetivos (considera la coyuntura).
 Prepara la organización para su adecuación al cambio y la proyección al futuro (es flexible)
 Genera consenso de acción y facilita el proceso de comunicación (es negociadora).
 Establece una visión del futuro, planteando metas y proyectos (es previsible).
 Enfatiza la acción pero sobre el análisis (es innovadora).
 Es participativa. Todos planifican por lo tanto todos operativizan lo planificado. Son actores sociales.
  Su direccionamiento es horizontal y fluctuante.
 La evaluación y control es permanente, antes, durante y después del proceso. Utiliza al monitoreo
como instrumento.
 El éxito se mide por resultados cualitativos y de impacto.
 Tiene carácter de legal y obligatorio.

ETAPAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

A. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

1. DEFINICIÓN

Es aquella dirección basada en un plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones
principales de una organización en un todo coherente. Es la primera fase de la Planificación Estratégica y
es la que se encarga de dar orientación al proceso y a los planificadores y comprende las máximas
aspiraciones respecto a la organización. Es un proceso futurista, que permite una buena toma de
decisiones actuales que afectarán a la organización hoy y mañana.

2. ELEMENTOS O COMPONENTES

Son la visión, misión, y la axiología:

A. VISIÓN

a. Definición: También se llama “imagen objetivo” o fotografía del futuro “en palabras” de una
empresa. Es la representación mental de una situación deseable. Es decir expresa lo que se
espera o será una empresa dentro de un tiempo, si las acciones y los factores claves de éxito
se cumplen según lo planeado.

b. Características:
 Perspectiva en el tiempo.
 Definida por líderes
 Motivadora, realista y posible.
 Corta y explícita
 Ampliamente difundida

c. Formulación:
Enunciado de la situación actual: Responde a las preguntas: ¿Qué no somos?, ¿Qué no
hacemos? y ¿Qué nos falta por hacer?

d. Formulación de la visión: Para formularla se recomienda no parametrarnos ni tener un

mecanismo prestablecido o una receta. Se recomienda pensarla de manera individual y luego
cuestionarla. Se marcarán de una manera inherente, clara y completa las metas y
compromisos.

e. Criterios:
- Debe formularse en un lenguaje claro y definido.
- Debe ser motivacional.
- Debe contener valores institucionales auténticos y debe ser coherente con el accionar de los
directivos.
 f. Responde a las preguntas:
 ¿Qué queremos ser?
 ¿qué queremos hacer?
 ¿Cómo queremos ser?

EJEMPLO: EsSalud: “Ser la organización de salud de mayor éxito y competitividad en el primer

quinquenio del 2025, con usuarios plenamente satisfechos en sus necesidades y el bienestar de su
personal”

B. MISIÓN:

a. Definición: Es un enunciado que resume la función fundamental de la empresa. También se

dice que es la formulación clara y explícita de los propósitos de la organización; los actores más
importantes y los logros que se esperan alcanzar. La misión debe expresarse en términos de
satisfacción de las necesidades de la sociedad, y no expresando los bienes y servicios que se
producen o comercializan. La misión es única y amplia, que se presenta como la gran tarea que
se debe cumplir.

b. Características:
 Simple y clara
 Confiere dirección
 Creíble y operacionable.
 Idealista
 Ambiciosa en su alcance

c. Formulación de la misión:
 Uso de lenguaje claro y concreto que propicie la credibilidad del personal de salud y
lo que aspira a ser y hacer.
 Definir el servicio en términos del valor o beneficio que proporciona al cliente
(Población Objetivo)
 Incluir los principales rasgos distintivos del establecimiento de salud (el ámbito, el
periodo de tiempo).
Responde a las preguntas: ¿Qué somos?, ¿Qué hacemos?, ¿Quiénes son nuestros
clientes?, ¿Para qué estamos?, ¿Cuál es la razón de nuestra existencia?.

EJEMPLO: EsSalud: “Ser una empresa privada encargada de prestar servicios de salud a nuestros
usuarios. Brindar calidad y calidez en las prestaciones de salud y prestaciones sociales a nuestros
usuarios y terceros con personal altamente capacitado y motivado, priorizando los segmentos de la
tercera edad, discapacitados, niños y los programas preventivos promocionales, orientada a una
participación dominante de los servicios de salud”.

C. AXIOLOGÍA:

A) Definición: Es un conjunto de creencias, principios o valores por los que deberán guiarse los
miembros de una organización en la realización de sus actividades. Forman parte de la
Cultura Organizacional.

b. Principios y valores tradicionales:

 Honradez
 Puntualidad
 Veracidad
 Lealtad
 Respeto
 Confianza
 Productividad
 Eficiencia
  Orden
 Justicia
 Responsabilidad

c. Nuevos principios y valores:

 Competitividad
 Eficacia
 Calidad
 Excelencia
 Responsabilidad social
 Liderazgo
 Participación
 Servicio personalizado

EJEMPLO: EsSalud: Valores que deben tener las personas en EsSalud para lograr su cometido
son:
 Honradez
 Puntualidad
 Veracidad
 Lealtad
 Respeto
 Responsabilidad
 Solidaridad Social
 Respeto a la Dignidad Humana
 Calidad
 Competitividad
 Eficacia

B. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

 Se realiza el análisis diagnóstico de la organización y su medio ambiente o entorno.

 El análisis del medio ambiente, tanto a nivel macro como micro, permite detectar oportunidades y
amenazas.
 El diagnóstico interno de la organización posibilita conocer de manera más profunda su estado real,
identificando sus fortalezas y debilidades.

Análisis externo o del medio ambiente (Oportunidades y Amenazas):

Oportunidades son aquellos factores, fenómenos o hechos que ofrece el medio ambiente y que son
susceptibles de ser aprovechados por la organización para el logro de sus objetivos.
Amenazas son aquellos factores, fenómenos o hechos que constituyen obstáculos o que
condicionan el logro de los objetivos institucionales.
Se analizan los hechos reales, no tendencias o fenómenos.

Análisis del macroambiente: el macroambiente es el conjunto de los grandes sectores de

actividades de una sociedad: No tiene impacto directo en la organización pero los fenómenos o
acontecimientos que allí se desarrollan pueden influir en el curso de su evolución, convirtiéndose en
oportunidades o amenazas.

Contexto económico: devaluación, inflación, tendencias económicas, índices de producción,

industrialización, ingresos y precios, legislación tributaria, etc.
Contexto tecnológico: innovaciones tecnológicas.
Contexto político: organización de la sociedad, tipo de gobierno, clima de convivencia ciudadana,
legitimidad de estructuras políticas, etc.
Contexto sociocultural: deseos, expectativas, educación, creencias y costumbres de la sociedad.
Otros: contexto demográfico, geográfico, ecológico, legal, etc.
 Análisis del microambiente: está constituido por el conjunto de actores, personas y/o entidades
que tienen relación directa con la organización.

Usuarios o clientes: personas que demandan productos o servicios y justifican así la razón de ser de
la organización.
Proveedores: que ponen a disposición de la organización los recursos humanos, financieros,
tecnológicos, materiales, servicios, asesorías, etc., que la organización requiere para alcanzar sus
objetivos.
Reguladores: que imponen a la organización leyes o reglas de conducta bajo las formas de
legislación, reglamentos, políticas y directivas.
Competidores: es decir las otras organizaciones (públicas y privadas) que pueden influir de
alguna manera en el desarrollo normal de la organización.

Análisis interno (Fortalezas y debilidades)

Se deben evaluar las fortalezas y debilidades en cada uno de los subsistemas de la organización:
razón de ser, psicosocial, estructural, tecnológico y gerencial; o por áreas funcionales: marketing,
finanzas, producción, organización, etc.

Las fortalezas son aquellas condiciones, atributos o factores (conocimientos, capacidades, recursos,
aptitudes, etc.) que en el ámbito interno de una organización pueden contribuir a favorecer
excepcionalmente al cumplimiento de los objetivos, el desarrollo de actividades, logro de metas y
hasta convertirse en una ventaja competitiva.

Las debilidades son aquellas condiciones que entorpecen el desarrollo de las actividades y logro de
las metas, así como de la misión. Colocan a la organización en evidente desventaja con sus
competidores.

Tanto las fortalezas como las debilidades deben analizarse en función de los servicios de salud
brindados.

FACTORES FAVORABLES DESFAVORABLES

EXTERNOS Oportunidades Amenazas
INTERNOS Fortalezas Debilidades

C. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA:

En esta fase se tiene que formular objetivos y metas estratégicas.

 Objetivos: Es la expresión de los logros (resultados o respuestas) que la organización quiere

alcanzar en un plazo determinado y que deben guardar coherencia con la misión. Es la solución a
nuestros problemas planteados.

1. Objetivos Generales: Son el producto de la respuesta a problemas priorizados por

la institución.
2. Objetivos Específicos: Son el producto de la respuesta a puntos críticos de estos
problemas.

A) Características: los objetivos deben ser:

 Cuantitativos
 Estimulantes
  Consistentes
 Razonables
 Claros
 Difíciles pero alcanzables

c. Requisitos:
 Deben formularse con verbo en infinitivo que indiquen acción y fuerza
 Cuantificables y mensurables
 Identificar el tiempo previsto
 Pertinente en relación a los problemas, metas y estrategias
 Alcanzables y realistas
 Claros, precisos y concretos

 Formulación de metas estratégicas: Una meta estratégica es un resultado importante al que

pretende llegar la organización, al terminar el periodo cubierto por el plan estratégico que se está
formulando.

a. Son la expresión de los logros en un plazo determinado.

b. Deben ser coherentes con la misión.
c. Deben ser jerarquizados, cuantitativos, realistas, consistentes y detallados.

Análisis DOFA: Es un instrumento que permite identificar las metas estratégicas potenciales
(MEP). Se recomienda colocar 10 oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades en orden de
prioridad y los resultados del cruce de estas serán las MEP.

Oportunidades Amenazas
Fortalezas FO Uso de fortalezas para aprovechar FA Usar fortalezas para evitar
oportunidades amenazas
Debilidades DO Vencer debilidades aprovechando DA Reducir al mínimo las debilidades
oportunidades y evitar las amenazas

Estrategia: patrón general o camino que señala como alcanzar los objetivos o metas estratégicas.

Formulación de estrategias: Se puede usar un análisis multicriterio para seleccionar, de todas las
posibles, la mejor estrategia para el logro de cada una de las metas trazadas. Son ejemplos de
estrategias las siguientes:

Estrategias Genéricas de Porter.

- Liderazgo en costos ............................. BARATO TODO EL

- Liderazgo en diferenciación................... DIFERENTE MERCADO

- Enfoque o alta segmentación.................. ESPECIAL SOLO UN NICHO

Estrategias Específicas
Estrategias en base a oportunidades del mercado:

CRECIMIENTO CRECIMIENTO CRECIMIENTO DE

INTENSIVO INTEGRANTE DIVERSIFICACIÓN
 Penetración  I. Regresiva  D. Concéntrica
 D. Mercado  I. Progresiva  D. Horizontal
 D. Producto  I. Horizontal
 D. Conglomerada
 Estrategia de Posicionamiento: tiene que ver mucho con publicidad, un ejemplo de esta es cuando
la marca ha llegado a ser sinónimo del producto. Ejemplo: Kolynos, Ace, Serena, Quaker, etc.

Luego de elaborada la estrategia se formula el plan estratégico expresado en un documento que

define y orienta en forma precisa el quehacer estratégico de la institución.

 Formulación de programas, proyectos y presupuestos:

 Programas de apoyo para llevar a cabo las estrategias elegidas. Tienen mayor alcance que
los proyectos; dos proyectos pueden integrar un mismo programa.
 Los proyectos son un número limitado de áreas a las que se les da mayor atención para
lograr un desarrollo excepcional para la puesta en marcha de las estrategias.
 El presupuesto es el plan traducido a unidades monetarias. Debe incluir todos los ingresos,
egresos e inversiones de acuerdo a lo considerado en la elaboración del plan.

D. IMPLANTACIÓN O IMPLEMENTACIÓN O EJECUCIÓN

 A inicio de cada año del periodo contemplado por el plan estratégico se deben considerar
las metas y estrategias e incorporarlas al plan operativo anual con su respectiva
presupuestación.
 Tiene la finalidad de asegurar el éxito del plan: toma en cuenta estructura, liderazgo,
motivación, etc.; es decir es la puesta en marcha, la ejecución del plan.

E. MONITORIZACIÓN O SEGUIMIENTO (CONTROL)

 Hay que tener en cuenta que la evaluación es permanente existiendo un proceso de

retroalimentación a lo largo de cada etapa del plan estratégico de tal manera que si se ve
que las cosas van mal no se espera hasta el final para corregir.
 El término monitorización implica evaluar en base a criterios siendo estos los indicadores de
gestión, basados en los objetivos, los que nos van a permitir cuantificar y cualificar el
progreso en la consecución de las metas trazadas. Ejemplos de estos son satisfacción del
usuario, índices de morbilidad y mortalidad, cobertura, etc.
 La evaluación debe estar orientada a establecer globalmente el impacto, los productos y
efectos que la organización de salud logra, tanto a nivel de entorno, como internamente.
 PLANIFICACIÓN OPERATIVA

1. DEFINICIÓN

Es el proceso de programación de actividades puntuales para llevar a cabo las estrategias planteadas.

Es la etapa final del proceso de planificación y consiste en establecer compromisos específicos para
poner en práctica la planificación estratégica.

Si bien existen autores que la consideran como la fase final de la planificación estratégica, la
planificación operativa es más que ello, constando incluso con sus propias fases, por lo cual la
consideramos como un tipo de planificación, pero relacionada directamente con la Planificación
Estratégica.

Mediante la planificación operativa, nos cercioramos de que todo cuanto se ha planteado en la

planificación estratégica se plasme en obras; aquí no se plantean actividades, acá se programan
actividades, factibles y viables de acuerdo a un cronograma de trabajo, con las cuales se va a
desarrollar el plan estratégico que se elaboró con antelación.

2. IMPORTANCIA

La planificación operativa evita que los planes se queden en planes (documentos) al establecer las
actividades operativas en forma precisa y encasillada en un cronograma. Desarrolla el plan estratégico.

3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

Es importante para el desarrollo de la planificación operativa la utilización de algunos términos que le

son inherentes.

A. PLAN MAESTRO:

Es el plan general de la organización (P. E.) que va a regir todas las actividades a programar en los
distintos programas y proyectos, dando lugar a los diferentes planes operativos.
Contiene:
 Visión
 Misión
 Situación Actual
 Objetivos Generales.

Este documento guía y justifica el desarrollo de las diferentes actividades programables, teniendo
presente el punto de partida (situación actual), el punto de llegada (misión y visión) y el motivo por el
cual se va a desarrollar la actividad (objetivos generales).

B. PLAN OPERATIVO

Es un instrumento que permite establecer las pautas para llevar a cabo el plan maestro.
Se construye sobre los problemas y oportunidades que identifica el plan estratégico, a los cuales se
les atribuye un valor e importancia (se los pondera) y luego se los prioriza de acuerdo a la
ponderación realizada anteriormente.
Contiene:
 Objetivo General
 Objetivos específicos
  Metas
 Estrategias
 Programación Operativa.

Una diferencia importante con el plan maestro es que aquí se abordan las estrategias, es decir, se
plantea el COMO se va a desarrollar el plan estratégico.

C. PROGRAMACIÓN OPERATIVA

Es la identificación y planeamiento de aquellas actividades que pondrán en marcha las estrategias

para alcanzar las metas planteadas.
Es importante tener en cuenta que este no es un documento donde vamos a encontrar todas las
actividades pormenorizadas, sino que estarán consideradas únicamente las más importantes,
aquellas de las cuales dependerá el desarrollo integral del plan estratégico.

D. PROYECTO
Conjunto de actividades que tienen organización por un período determinado y para logro de
objetivos específicos, un programa puede tener varios proyectos.

E. ACTIVIDAD

Viene a ser el conjunto de acciones y tareas con las cuales se va a desarrollar una estrategia.
Las acciones tienen una justificación en los objetivos del plan y una secuencia que esta considerada
en la programación.
La actividad, como tal, responde a la pregunta ¿Qué voy a hacer?

E. PRODUCTO

Es la descripción cuantificable de lo que espero obtener con las actividades planeadas. Se expresa
en unidad de medida.

El producto es el resultado de la actividad que se oferta al mercado de consumo, en el caso de las

ciencias de la salud, cuando hablamos de producto, nos referimos a las consultas médicas y a las
intervenciones quirúrgicas, que si bien podrían parecer actividades, son en realidad el producto que
un médico oferta, sea independientemente o a través de un hospital o una clínica; como vemos, tanto
la consulta como la intervención quirúrgica son cuantificables y se traducen en ingreso económico
para el médico.

Se puede definir a producto como “lo que se oferta”, o también como la respuesta la pregunta
¿Cuánto voy a hacer?, dando realce a su característica de cuantificable.

F. RESULTADO:

Es el impacto o cambio esperado en la población a causa del producto. Los resultados se evalúan
exclusivamente en la población.

En la condición de médicos, ya quedó establecido lo que ofertamos a la población, la cual también

debe estar definida, pues los cambios que se den en ella a consecuencia del consumo del producto
es nuestro resultado, así tenemos que para un centro de salud con un programa de EDAs, un
resultado es la disminución de las incidencias de EDA en los niños de su población o para el
programa de ETS, un resultado es la disminución del incremento de casos nuevos VIH positivos.

También se considera como la respuesta a la pregunta ¿Para qué lo voy a hacer?

G. RECURSOS:
 Son los productos que se emplea como materia prima que se expresan como insumos o materiales,
servicios y horas de trabajo del personal.
Como vemos, los recursos implican a todo de cuanto se dispone y se va a utilizar en la actividad para
obtener los productos, así por ejemplo, para una intervención quirúrgica, son recursos, el centro
quirúrgico, los instrumentos quirúrgicos, los equipos de monitorización del paciente.
Es la respuesta a la pregunta ¿Con que lo voy a hacer?

H. COSTOS

Responde a ¿Cuánto cuesta? Porque todo, es por ello que se debe definir adecuadamente los
recursos que se vana emplear previamente de modo que se pueda precisar el costo de la actividad.

Es la inversión necesaria para obtener el producto, que se debe expresar en costo por unidad y
costos totales.

Los costos no solamente nos van a permitir conocer la inversión necesaria para realizar la actividad,
sino que nos van a ayudar a determinar las ganancias y en el caso actual, ante la competitividad
existente en el mercado, nos da la opción de jugar con los precios a los que se oferta el producto sin
arriesgarse a perder, económicamente hablando.

I. CRONOGRAMA:

Establecer una correlación entre las actividades programadas y el momento indicado para su
ejecución.

Es el cuando de cada una de las actividades, en donde se detalla el momento de inicio y el momento
de término.

Las diferentes actividades de las que se compone un plan operativo no necesariamente van a tener
una duración igual, por ende, en el cronograma, se establecen los tiempos específicos de ejecución
para cada una de las actividades, respetando el orden inicial de la programación; aunque se puede
dar el caso de programar actividades en paralelo, dependiendo de la duración de ellas y los recursos
disponibles, ahorrando dinero y tiempo.

J. RESPONSABLE

Se tiene la equivocada costumbre de considerar al responsable como la persona quien va estar a

cargo de que se ejecuten las diferentes actividades, una suerte de supervisor, algo que carece de
todo sentido, pues el responsable es la persona quien se va a encargar de ejecutar la actividad y no
necesariamente es el jefe.

Así por ejemplo, en un hospital, veremos que el responsable de las consultas médicas será el médico
que atienda el consultorio.

Es la respuesta a la pregunta ¿Quién lo va a hacer?

K. INDICADORES

Los indicadores son instrumentos que nos permiten atribuir valores cuantitativos a realidades
cualitativas.

Responde a la pregunta ¿Cuánto se avanzó?, como ya se dijo, son factores o variables cuantitativas
que permiten medir condiciones, consideraciones y consecuencias de las actividades ejecutadas,
dándonos idea de los avances logrados en la ejecución de las actividades, el efecto alcanzado y el
impacto logrado.

La siguiente inferencia resume la importancia del uso de indicadores en la administración moderna:

 Si no construyo indicadores, no puedo medir
 Si no puedo medir, no puedo controlar mis procesos.
  Si no puedo controlar, no puedo mejorar.
 Entonces: Si no construyo indicadores, no puedo mejorar.

En la medicina, usamos indicadores constantemente, así por ejemplo si tenemos dos pacientes
diabéticos, no podemos decir nada respeto a la gravedad del cuadro de uno o el otro mientras no
veamos sus valores de glucosa en sangre, este es un indicador, tan igual como lo son los índices, las
tasas y la frecuencia, pero para controles poblacionales.

4. INSUMOS REQUERIDOS

Nos estamos refiriendo a los recursos necesarios e indispensables para la elaboración de un plan
operativo, así tenemos:

 Listado de problemas priorizados.

Engloba la realidad a la cual estamos haciendo frente, debidamente priorizados, de tal manera que
las alternativas de solución sean de magnitud similar y correspondiente al problema que les dio
origen.

 Listado de objetivos generales y específicos.

Una vez que se ha establecido y reconocido la realidad en la cual nos encontramos, se trazan los
objetivos partiendo de ella, de modo que al momento de plantear las estrategias, estas sean viables.

 Listado de metas y estrategias.

Son los puntos de llegada y las formas planteadas de cómo se van a llegar a ellos, que definen la
política bajo la cual se van a desarrollar las actividades.

5. CONDICIONES PREVIAS
 Conocimiento de todo el proceso y de los productos de todas las etapas previas a la programación
operativa.
 Conocimiento de los costos de los recursos más usados.
 Manejo y comprensión de cada concepto operativo.
 Enunciado claro y exacto para cada aspecto.
 La programación operativa es un trabajo con responsabilidad por el compromiso adquirido.

6. FASES DE LA PROGRAMACIÓN OPERATIVA

1º Identificación y descripción de actividades. ¿Qué voy a hacer?

2º Determinación y cuantificación de productos. ¿Cuánto voy a hacer?
3º Ubicación de resultados esperados. ¿Para qué voy a hacer?
4º Descripción y cuantificación de recursos. ¿Con qué lo voy a hacer?
5º Determinación de costos unitarios y totales. ¿Cuánto cuesta?
6º Asignación de tiempos. ¿Cuándo lo voy a hacer?
7º Identificación de responsables. ¿Quién lo va hacer?
8º Construcción de indicadores. ¿Cómo se avanzó?

1. Identificación y descripción de las actividades

Es la respuesta inmediata y refleja a las condiciones previas, consiste en determinar las actividades
más idóneas para lograr los objetivos.
Para elegir adecuadamente las actividades es necesario tener en consideración los costos, tiempo y
personal dedicado que estas impliquen, por lo cual es necesario que se encuentren adecuadamente
descritas cada una de ellas.

2. Determinación y cuantificación de los productos.

Como ya sabemos , las actividades nos generan productos, sin embargo, no se puede establecer la
exigencia de una actividad si es que no se conoce la cantidad de producto que se espera alcanzar,
por ejemplo si un centro de Salud planea disminuir a cero los casos de deshidratación como casos
 de deshidratación en su población, la actividad que plantea son la visitas domiciliarias, siendo el
producto, la consulta médica domiciliaria, pero a un médico esto no le indica nada, pues puede
realizar unas 20 visitas a la semana y puede afirmar que esta realizando bien su trabajo, pero si se
establece que cada médico debe realizar unas 200 consultas semanales, vemos que al día debe
realizar entre 8 y 10 y si va a trabajar 8 horas al día, le indicará que no puede demorar más de una
hora en una consulta, optimizando su trabajo en 45 minutos.

3. Ubicación de resultados esperados.

El ejemplo anterior también se hace mención de los resultados, aunque usando un indicador, en
este caso nos referimos a los casos de deshidratación por EDA, siendo el resultado mejorar la
condición de salud de los niños evitando la deshidratación a causa de la EDA.

4. Descripción y cuantificación de los recursos.

Es necesario establecer primero la cantidad de producto que se va a obtener, pues la actividad

siempre se debe plantear en función de los objetivos y acorde con los resultados y no en función de
los recursos disponibles.

Los recursos nunca deben ser una variable independiente, todo lo contrario, son variable
dependiente, siempre, es por ello que se plantean luego de fijar la cantidad de producto esperado,
de manera que se pueda calcular cuántos recursos se necesitan y plantear las maneras más
adecuadas de agenciarse de las cantidades adecuadas.

5. Determinación de los costos unitarios y totales.

Esta parte ya se mencionó cuando se desarrolló costos, al determinar costos, podemos se tiene un
conocimiento claro de la ganancia que se va a obtener, permitiéndonos jugar con esta de acuerdo a
la competencia existente en el mercado, sin producirnos pérdidas. Las políticas de ofertas,
descuentos y pagos en partes no tienen sentido y pueden producirnos pérdida si es que no se
conoce cuanto nos cuesta producir el producto.

6. Asignación de los tiempos.

Se refiere a la elaboración detallada del cronograma.

7. Identificación de los responsables.

Hasta este momento ya conocemos lo que vamos a hacer, para que lo hacemos y que
esperamos de nuestra actividad, así como que recursos vamos a utilizar cuanto nos va a costar y
hemos establecido en cuanto tiempo vamos a realizar cada uno de estas actividades; como paso
siguiente, se podría decir que se le pone nombre propio a las actividades, es decir, se determina al
personal que va a estar a cargo de la ejecución de cada una de las actividades.

Aquí juega un papel importante la participación de todos en la elaboración del plan operativo, de
modo que al llegar a este punto las responsabilidades o actividades se distribuyan de acuerdo a las
capacidades del personal y si fuese posible, a sus preferencias laborales, basándonos en la premisa
de “Nadie hace lo que no le gusta”, esto es aplicable obviamente en empresas pequeñas, ya que en
una clínica grande o un hospital nivel 4, por ejemplo, es imposible realizar una distribución de
responsabilidades de esta manera.

8. Construcción de los indicadores.

Es el paso final, el tino que se tenga al elaborar los indicadores, nos va a permitir realizar un
seguimiento más adecuado del desempeño de las actividades.