Вы находитесь на странице: 1из 290

Эта книга — для стратегов и новаторов, для тех, кто меняет

— Бизнес-модель служит для описания правила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения
практический справочник для всех, кто стремится
к совершенствованию существующих бизнес-моделей основных принципов создания, раз- устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего
или созданию новых. вития и успешной работы организа-
Меняет отношение к бизнес-моделированию ции. Оригинальная бизнес-модель —
Книга предлагает лучшие инновационные методы, главный фактор успеха современного
используемые ведущими компаниями мира. Вы научитесь
системному подходу к разработке и применению на практике бизнеса. Чтобы выйти в лидеры, не-
новых бизнес-моделей, а также анализу и обновлению
существующих. достаточно конкурировать по цене
и  качеству продукта. Конкуренция
Своими знаниями поделились
470 практиков бизнеса вышла на уровень бизнес-моделей. АВТОРЫ:
Книга создавалась в соавторстве с 470 бизнесменами Выигрывает тот, чья модель бизнеса Александр Остервальдер
из 45 стран. Все они отработали методы бизнес-моделирования и Ив Пинье
на собственном опыте. Мы предлагаем сконцентрированные, совершеннее.
визуально понятные методы разработки бизнес-моделей, В соавторстве с армией
которые можно немедленно применить на практике. Авторы книги предлагают простые из 470 практиков из 45 стран мира
и проверенные на практике инстру-
Книга для тех, кто действует ДИЗАЙН:
Это книга для тех, кто готов отбросить старые принципы менты для понимания, проектиро-
Алан Смит, The Movement
мышления и взять на вооружение новые, инновационные
модели создания ценности: для менеджеров, консультантов,
вания, изменения и  применения
предпринимателей и руководителей любого уровня. бизнес-моделей.

obl_postroenie biznes-modeley_ver.2.indd 1 16.12.2011 10:20:36


Business
Model
Generation
A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers
Written by
Alexander Osterwalder and Yves Pigneur
Design
Alan Smith, The Movement
Editor and Contributing Co-Author
Tim Clark
Production
Patrick van der Pijl
Co-created by an amazing crowd of
470 practitioners from 45 countries

John Wiley & Sons, Inc.


Построение
бизнес-
моделей
Настольная книга стратега и новатора
Александр Остервальдер
и Ив Пинье
В соавторстве с армией из 470 практиков
из 45 стран мира
Дизайн:
Алан Смит, The Movement

Москва
2012
УДК 658.5.011
ББК 65.291
О 76

Переводчик М. Кульнева
Редактор М. Савина

Остервальдер А.
О 76 Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Александр Остервальдер, Ив Пинье ;
Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 288 с.

ISBN 978-5-9614-1844-6

Книга предлагает оригинальную концепцию анализа, построения и совершенствования бизнес-моделей, которой пользуются крупнейшие
компании мира, включая Google, IBM, Ericsson. Авторы предлагают простой и понятный способ визуального представления основных
факторов, влияющих на успех любой организации: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения
с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек.
Большой лист бумаги и блок стикеров — вот и все, что понадобится для освоения авторского метода создания бизнес-моделей.
А еще креативность, острый ум и упорство членов команды, работающей над проектом.
Книга адресована предпринимателям и руководителям, которые хотели бы создать новую или реорганизовать имеющуюся модель бизнеса.

УДК 658.5.011
ББК 65.291

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспро-
изведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средства-
ми, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях,
а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использова-
ния, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу
организации доступа к электронной библиотеке издательства обращай-
тесь по адресу lib@alpinabook.ru.

© Alexander Osterwalder, 2010


All rights reserved.
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
ISBN 978-5-9614-1844-6 (рус.) ООО «Альпина Паблишер», 2012
ISBN 978-0470-87641-1 (англ.) Опубликовано с разрешения John Wiley & Sons, Inc.
EDITORS CHOICE  ВЫБОР ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА
Бизнес-модель — это то, что отличает вас от других, это ваша уникальность, выраженная
через взаимосвязи между самыми критичными факторами вашего успеха. Бизнес-
модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа вашего
конкурентного преимущества.

Сергей Турко, главный редактор издательства «Альпина Паблишер»


Co-created by:
Ellen Di Resta Matthew Milan Karen Hembrough Frank Camille Lagerveld Peter Froberg Jeroen de Jong
Michael Anton Dila Ralf Beuker Ronald Pilot Andres Alcalde Lino Piani Gertjan Verstoep
Remko Vochteloo Sander Smit Yves Claude Aubert Alvaro Villalobos M Eric Jackson Steven Devijver
Victor Lombardi Norbert Herman Wim Saly Bernard Racine Indrajit Datta Chaudhuri Jana Thiel
Jeremy Hayes Atanas Zaprianov Woutergort Pekka Matilainen Martin Fanghanel Walter Brand
Alf Rehn Linus Malmberg Fanco Ivan Santos Negrelli Bas van Oosterhout Michael Sandfær Stephan Ziegenhorn
Jeff De Cagna Deborah Mills-Scofield Amee Shah Gillian Hunt Niall Casey Frank Meeuwsen
Andrea Mason Peter Knol Lars Mårtensson Bart Boone John McGuire Colin Henderson
Jan Ondrus Jess McMullin Kevin Donaldson Michael Moriarty Vivian Vendeirinho Danilo Tic
Simon Evenblij Marianela Ledezma JD Stein Mike Martèl Bakker Schut Marco Raaijmakers
Chris Walters Ray Guyot Ralf de Graaf Design for Innovation Stefano Mastrogiacoo Marc Sniukas
Caspar van Rijnbach Martin Andres Giorgetti Lars Norrman Tom Corcoran Mark Hickman Khaled Algasem
benmlih Geert van Vlijmen Sergey Trikhachev Ari Wurmann Dibrov Jan Pelttari
Rodrigo Miranda Rasmus Rønholt Thomas Antonio Robert Reinhold König Yves Sinner
Saul Kaplan Tim Clark Alfred Herman Wibe van der Pol Marcel Jaeggi Michael Kinder
Lars Geisel Richard Bell Bert Spangenberg paola valeri John O'Connell Vince Kuraitis
Simon Scott Erwin Blom Robert van Kooten Michael Sommers Javier Ibarra Teofilo Asuan Santiago IV
Dimitri Lévita Frédéric Sidler Hans Suter Nicolas Fleury Lytton He Ray Lai
Johan Örneblad John LM Kiggundu Wolf Schumacher Gert Steens Marije Sluis Brainstorm Weekly
Craig Sadler Robert Elm Bill Welter Jose Sebastian Palazuelos David Edwards Huub Raemakers
Praveen Singh Ziv Baida Michele Leidi Lopez Martin Kuplens-Ewart Peter Salmon
Livia Labate Andra Larin-van der Pijl Asim J. Ranjha jorge zavala Jay Goldman Philippe
Kristian Salvesen Eirik V Johnsen Peter Troxler Harry Heijligers Isckia Khawaja M.
Daniel Egger Boris Fritscher Ola Dagberg Armand Dickey Nabil Harfoush Jille Sol
Diogo Carmo Mike Lachapelle Wouter van der Burg Jason King Yannick Renninger, Wolfgang
Marcel Ott Albert Meige Artur Schmidt Kjartan Mjoesund Raoef Hussainali Daniel Pandza
Guilhem Bertholet Pablo M. Ramírez Slabber Louis Rosenfeld ronald van den hoff Robin Uchida
Thibault Estier Jean-Loup Peter Jones Ivo Georgiev Melbert Visscher Pius Bienz
Stephane Rey Colin Pons Sebastian Ullrich Donald Chapin Manfred Fischer Ivan Torreblanca
Chris Peasner Vacherand Andrew Pope Annie Shum Joe Chao Berry Vetjens
Jonathan Lin Guillermo Jose Aguilar Fredrik Eliasson Valentin Crettaz Carlos Meca David Crow
Cesar Picos Adriel Haeni Bruce MacVarish Dave Crowther Mario Morales Helge Hannisdal
Florian Lukas Prochazka Göran Hagert Chris J Davis Paul Johannesson Maria Droujkova
Armando Maldonado Kim Korn Markus Gander Frank Della Rosa Rob Griffitts Leonard Belanger
Eduardo Míguez Abdullah Nadeem Marc Castricum Christian Schüller Marc-Antoine Garrigue Fernando Saenz-Marrero
Anouar Hamidouche Rory O'Connor Nicholas K. Niemann Luis Eduardo de Carvalho Wassili Bertoen Susan Foley
Francisco Perez Hubert de Candé Christian Labezin Patrik Ekström Bart Pieper Vesela Koleva
Nicky Smyth Frans Wittenberg Claudio D'Ipolitto Greg Krauska Bruce E. Terry Martijn
Bob Dunn Jonas Lindelöf Aurel Hosennen Giorgio Casoni Michael N. Wilkens Eugen Rodel
Carlo Arioli Gordon Gray Adrian Zaugg Stef Silvis Himikel - TrebeA Edward Giesen
Marc Faltheim Ricardo Dorado Stephan Linnenbank Jose Alfonso Lopez Edwin Beumer Manuel Toscano
Nicolas De Santis John Smith Liliana Eric Schreurs Dax Denneboom John Sutherland
Antoine Perruchoud Rod Jose Fernando Quintana Donielle Buie Mohammed Mushtaq Remo Knops
Bernd Nurnberger Eddie Reinhard Prügl Adilson Chicória Gaurav Bhalla Juan Marquez
Patrick van Abbema Jeffrey Huang Brian Moore Asanka Warusevitane Silvia Adelhelm Chris Hopf
Terje Sand Terrance Moore Gabi Jacob Ravn Heather McGowan Marc Faeh
Leandro Jesus nse_55 Marko Seppänen Hampus Jakobsson Phil Sang Yim Urquhart Wood
Karen Davis Leif-Arne Bakker Erwin Fielt Adriaan Kik Noel Barry Lise Tormod
Tim Turmelle Edler Herbert Olivier Glassey Julián Domínguez Laperal Vishwanath Curtis L. Sippel
Anders Sundelin Björn Kijl Francisco Conde Marco W J Derksen Edavayyanamath Abdul Razak Manaf
Renata Phillippi Chris Finlay Fernández Dr. Karsten Willrodt Rob Manson George B. Steltman
Martin Kaczynski Philippe Rousselot Valérie Chanal Patrick Feiner Rafael Figueiredo Karl Burrow
Frank Rob Schokker Anne McCrossan Dave Cutherell Jeroen Mulder Mark McKeever
Bala Vaddi Wouter Verwer Larsen Di Prisco Emilio De Giacomo Linda Bryant
Andrew Jenkins Jan Schmiedgen Fred Collopy Darlene Goetzman Franco Gasperoni Jeroen Hinfelaar
Dariush Ghatan Ugo Merkli Jana Görs Mohan Nadarajah Michael Weiss Dan Keldsen
Marcus Ambrosch Jelle Patrick Foran Fabrice Delaye Francisco Andrade Damien
Jens Hoffmann Dave Gray Edward Osborn Sunil Malhotra Arturo Herrera Sapunar Roger A. Shepherd
Steve Thomson Rick le Roy Greger Hagström Jasper Bouwsma Vincent de Jong Morten Povlsen
Eduardo M Morgado Ravila White Alberto Saavedra Ouke Arts Kees Groeneveld Lars Zahl
Rafal Dudkowski David G Luna Arellano Remco de Kramer Alexander Troitzsch Henk Bohlander Elin Mørch Langlo
António Lucena de Faria Joyce Hostyn Lillian Thompson Brett Patching Sushil Chatterji Xuemei Tian
Knut Petter Nor Thorwald Westmaas Howard Brown Clifford Thompson Tim Parsey Harry Verwayen
Ventenat Vincent Jason Theodor Emil Ansarov Jorgen Dahlberg Georg E. A. Stampfl Riccardo Bonazzi
Peter Eckrich Sandra Pickering Frank Elbers Christoph Mühlethaler Markus Kreutzer André Johansen
Shridhar Lolla Trond M Fflòvstegaard Horacio Alvaro Viana Ernest Buise Iwan Schneider Colin Bush
Jens Larsson Jeaninne Horowitz Gassol Markus Schroll Alfonso Mireles Michael Schuster Alexander Korbee
David Sibbet Lukas Feuerstein Hylke Zeijlstra Richard Zandink Ingrid Beck J Bartels
Mihail Krikunov Nathalie Magniez Cheenu Srinivasan Fraunhofer IAO Antti Äkräs Steven Ritchey
Edwin Kruis Giorgio Pauletto Cyril Durand Tor Rolfsen Grønsund EHJ Peet Clark Golestani
Roberto Ortelli Martijn Pater Jamil Aslam David M. Weiss Ronald Poulton Leslie Cohen
Shana Ferrigan Bourcier Gerardo Pagalday Eraña Oliver Buecken Kim Peiter Jørgensen Ralf Weidenhammer Amanda Smith
Jeffrey Murphy Haider Raza John Wesner Price Stephanie Diamond Craig Rispin Benjamin De Pauw
Lonnie Sanders III Ajay Ailawadhi Axel Friese Stefan Olsson Nella van Heuven Andre Macieira
Arnold Wytenburg Adriana Ieraci Gudmundur Kristjansson Anders Stølan Ravi Sodhi Wiebe de Jager
David Hughes Daniël Giesen Rita Shor Edward Koops Dick Rempt Raym Crow
Paul Ferguson Erik Dejonghe Jesus Villar Prasert Thawat- Rolf Mehnert Mark Evans DM
Frontier Service Design, Tom Winstanley Espen Figenschou- chokethawee Luis Stabile Susan Schaper
LLC Heiner P. Kaufmann Skotterud Pablo Azar Enterprise Consulting
Peter Noteboom Edwin Lee Ming Jin James Clark Melissa Withers Aline Frankfort
Вы — предприниматель по духу?
да _______ нет _______

Вы постоянно думаете о том,


как создать ценность и открыть новое дело,
или о том, как улучшить или преобразовать
свое предприятие?
да _______ нет _______

Вы пытаетесь найти новые способы


ведения дел и заменить ими устаревшие?
да _______ нет _______
Если вы ответили
«да» на один
из этих вопросов,
присоединяйтесь к нам!
Эта книга — для стратегов и новаторов, для тех, кто меняет
правила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения
устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего.
Речь в ней пойдет о разработке бизнес-моделей.
Сегодня появляется бесчисленное множество
инновационных бизнес-моделей. Возникают
совершенно новые отрасли, в то время как старые
сходят на нет. Молодые выскочки теснят старую
гвардию, но среди ее бойцов есть те, кто не готов
сдаться без боя и старается следовать новым
веяниям.
Вы можете представить, как бизнес-модель вашей
организации будет выглядеть года через два, через
пять или десять лет? Будете ли вы в числе лидеров?
Придется ли вам столкнуться с конкурентами,
которые продемонстрируют миру абсолютно новые,
потрясающие бизнес-модели?
Эта книга даст вам возможность заглянуть в самые глубины бизнес-модели- Однако сегодня преобразования индустриального мира посредством
рования. В ней описаны как традиционные, так и новейшие бизнес-модели, инновационных бизнес-моделей приобрели ни с чем не сравнимые
а также инновационные технологии, в том числе принципы позиционирова- масштабы и скорость. Предпринимателям, руководителям, консультантам
ния бизнес-модели в высококонкурентном рынке и ее модернизация. и ученым необходимо разобраться, к каким последствиям приведет этот
Наша книга не очень похожа на типичные труды по стратегии революционный прорыв. Пора вникнуть в проблему инноваций в сфере
и менеджменту. Мы старались дать вам всю необходимую информацию бизнес-моделирования и приступить к изучению этой области.
максимально просто и наглядно. Теоретический материал проиллюстриро- Смысл инновационных бизнес-моделей в итоге сводится к созданию
ван примерами, упражнениями и сценариями, которыми можно восполь- ценности — для компаний, потребителей и общества в целом. Суть про-
зоваться в любой момент. Мы стремились создать не стандартную книгу об цесса — замена устаревших моделей на современные. Компания Apple,
инновациях в бизнес-моделировании, а практическое пособие для страте- предложив рынку iPod и услуги онлайн-магазина iTunes.com, создала
гов и новаторов, для самых активных игроков рынка, для тех, кто находится инновационную бизнес-модель, благодаря которой стала лидером в сфере
в постоянном поиске, кто задумывается об обновлении существующих онлайн-музыки. Благодаря Skype и его инновационной бизнес-модели,
и создании новых бизнес-моделей. Кроме того, мы изо всех сил старались построенной на технологии одноранговой сети, мы имеем до неприличия
сделать книгу красивой, чтобы работать с ней было не только полезно, дешевую международную телефонную связь и бесплатные звонки между
но и приятно. Хочется верить, что чтение книги доставит вам такую же абонентами Skype. В настоящее время Skype занимает первое место в мире
радость, какую нам доставило ее создание. по объему речевого трафика. Zipcar освободил горожан от необходимости
Книга была дополнена интернет-пользователями (без которых она держать автомобиль, предоставляя своим клиентам возможность в любой
вообще бы не увидела свет, как вы скоро убедитесь). Так как инновации момент воспользоваться прокатным автомобилем с почасовой или посу-
бизнес-моделей — сфера, развивающаяся очень быстро, вас, возможно, точной оплатой. Создание и внедрение этой бизнес-модели стало ответом
не устроят сведения, которые найдете в этой книге, и вы отправитесь искать на новые потребности и обеспокоенность состоянием окружающей среды.
новые методики на просторах Сети. Подумайте, может быть, вам действи- Grameen Bank облегчает жизнь малоимущим слоям населения, внедряя
тельно стоит присоединиться к международному сообществу практиков инновационную бизнес-модель предоставления микрозаймов.
и исследователей, чьи совместные усилия позволили создать эту книгу. Но можно ли систематически изобретать, разрабатывать и внедрять
Вы сможете участвовать в обсуждении бизнес-моделей, узнавать об откры- столь мощные бизнес-модели? Как подходить к анализу, проверке и пре-
тиях других членов сообщества и использовать новые методики, предло- образованию старых, отживших моделей? Удастся ли превратить про-
женные авторами. Посетите Центр бизнес-моделирования на сайте видческие озарения в конкретные действия, чтобы изменить привычные
www.BusinessModelGeneration.com/hub. подходы? Наша книга даст вам ответы на эти вопросы.
Инновации бизнес-моделей вряд ли можно назвать новой темой. Так как практика однозначно дает больше, чем лекции, при создании
Когда в 1950 г. основатели Diners Club представили публике первую кредит- этой книги мы сами использовали новую модель. Четыреста семьдесят
ную карту, это была инновационная бизнес-модель. То же сделала фирма участников сетевого Центра инновационных бизнес-моделей предоставили
Xerox, когда в 1959 г. стала сдавать напрокат копировальные аппараты для нее примеры, описания и критические замечания — для нас этот отклик
и ввела оплату по количеству снятых копий. Более того, известная нам был дороже всего. Подробнее о нашем опыте будет рассказано в последней
история инноваций начинается в далеком XV в. — с Иоганна Гутенберга, главе книги.
искавшего применение изобретенной им печатной машине.
Семь портретов Топ-менеджер
Жан-Пьер Куони,
Менеджер по инновациям
Дагфинн Мир, глава отдела исследо-
Предприниматель
Мариэль Сиджерс,

новаторов председатель совета директоров


EFG International
ваний и разработок бизнес-моделей
Telenor
владелец CDEF Holding BV
Ключевая деятельность:

бизнес- Ключевая деятельность:


внедрение новой бизнес-модели
Ключевая деятельность:
подбор бизнес-моделей для реали-
анализ претензий неудовлетворенных
клиентов и построение новых
в старой отрасли. зации новейших технологических бизнес-моделей с их учетом.
моделирования Жан-Пьер Куони — глава совета
директоров EFG International, част-
разработок.
Дагфинн руководит отделом бизнес-
Совместно с Рональдом ван ден Хоф-
фом, своим партнером по бизнесу, она
ного банка, который использует, моделей в Telenor, одном из крупней- предложила не одну бизнес-модель
вероятно, самую инновационную ших мировых сотовых операторов. в сфере организации совещаний,
в этой сфере бизнес-модель. Куони В этом секторе необходимы постоян- конференций и других мероприятий.
решительно реформировал тради- ные инновации, и предложения Опираясь на претензии недовольных
ционные отношения между банком, Дагфинна помогают определить клиентов, эта пара разработала ряд
клиентами и менеджерами по работе и понять, какие модели отвечают новых концепций, в частности проект
с клиентами. Придумать, разработать последним технологическим разра- Seats2meet.com, который позволяет
и воплотить в жизнь инновационную боткам. Изучая ключевые тенденции оперативно резервировать проведе-
бизнес-модель в столь консерватив- в отрасли и используя самые передо- ние совещаний в необычных местах.
ной отрасли с давно расписанными вые инструменты для этого анализа, Сиджерс и ван ден Хофф изучают
ролями — особое искусство, благодаря команда Дагфинна формулирует новые бизнес-модели и наиболее
которому EFG International стал одним новые концепции и находит иные перспективные из них запускают
из наиболее быстро растущих банков возможности в бизнесе. в качестве новых проектов.
в своем секторе.
Инвестор Консультант Дизайнер Ответственный предприниматель
Герт Стинс, президент и инвести- Бас ван Оостерхут-старший, Триш Пападакос, индивидуальный Икбаль Кадир, социальный
ционный аналитик Oblonski BV консультант Capgemini Consulting предприниматель The Institute of You предприниматель, основатель
Ключевая деятельность: Ключевая деятельность: помощь Ключевая деятельность: поиск Grameen Phone
инвестиции в компании с наиболее клиентам в критической оценке подходящих бизнес-моделей для Ключевая деятельность:
конкурентоспособными их бизнес-моделей, в разработке запуска инновационных продуктов. позитивные перемены в социальной
бизнес-моделями. и внедрении новых бизнес-моделей. Триш — талантливый молодой и экономической сфере, реализуемые
Герт зарабатывает на жизнь, выявляя Бас — член команды по бизнес-инно- дизайнер, ее преимущество — умение через инновационные бизнес-модели.
лучшие бизнес-модели. Инвестиции вациям Capgemini. Видит свою задачу схватывать суть идеи и умело поль- Икбаль ищет инновационные бизнес-
не в ту компанию с не той моделью в улучшении функционирования пред- зоваться ею в общении с клиентами. модели, способные вызвать серьезные
бизнеса обошлись бы его клиентам приятий и повышении конкуренто- В настоящее время она работает над перемены в общественной жизни.
в миллионы, а он бы лишился репута- способности за счет инноваций. новой идеей — сервисной службой Его революционная модель позволила
ции. Самая важная часть его работы — Инновации бизнес-моделей — клю- помощи людям, решившим сменить 100 млн граждан Бангладеш получить
понимание сущности инновационных чевой компонент его деятельности. карьеру, и уже приступила к деталь- доступ к телефонной связи с помощью
бизнес-моделей. Он идет гораздо Его цель — вдохновлять тех, кто к нему ной разработке дизайна. Триш знает, системы микрокредитов Grameen
дальше обычного финансового обращается, и помогать им с новыми что должна создать правильную биз- Bank. Сейчас он ищет новую модель
анализа и сравнивает бизнес-модели, бизнес-моделями на всех этапах — нес-модель, чтобы запустить сервис. для обеспечения малоимущих элек-
определяя стратегически важные раз- от зарождения идеи до претворения ее Она понимает, что должен увидеть троэнергией. Как глава Legatum Center
личия, которые могут иметь наиболь- в жизнь. Бас старается понять сущность клиент. Но, поскольку у нее нет Массачусетского технологического
ший вес в конкурентной борьбе. Его наиболее значимых бизнес-моделей специального бизнес-образования, института он занимается продвиже-
задача — постоянный поиск иннова- независимо от отрасли, в которой они ей требуется овладеть терминологией нием технологий для инновационных
ционных бизнес-моделей. возникли и применяются. и инструментами, чтобы увидеть кар- видов деятельности.
тину во всей полноте.
Дизайн

Содержание книги
Книга состоит из пяти разделов: 1 Шаблон бизнес- Стили
модели — общая схема описания, анализа и постро-
ения бизнес-модели. 2 Стили бизнес-моделей,
отражающие идеи лучших умов бизнеса. 3 Практи- Шаблон
ческие методики, которые помогут вам в разработке
Стратегия
бизнес-моделей. 4 Переосмысление стратегии
через призму бизнес-модели. 5 Обобщенный метод,
который поможет в разработке инновационных
бизнес-моделей, связывающий воедино все концеп-
ции, методики и инструменты. Последний раздел
включает пять тем для дальнейших исследований Послесловие
в области бизнес-моделирования. Послесловие
дает возможность заглянуть на нашу «кухню».

Обзор Метод
1 Шаблон 2 Стили 3 Дизайн 4 Стратегия 5 Метод
20 Определение 62 Разделение 132 Подсказки 206 Среда бизнес- 250 Метод дизайна
бизнес-модели бизнес-модели потребителя моделирования бизнес-модели

22 Девять 72 «Длинный хвост» 140 Генерация идей 218 Оценка Обзор


структурных бизнес-моделей
блоков 82 Многосторонние 152 Визуализация 268 Обзор
платформы 232 Бизнес-модели
50 Шаблон 166 Прототипирование и стратегия Послесловие
бизнес-модели 94 FREE как голубого океана
бизнес-модель 176 Сторителлинг 280 Откуда взялась
238 Управление эта книга?
114 Открытые 186 Сценарии множественными
бизнес-модели бизнес-моделями 282 Литература
Шаб
блон
Шаблон
бизнес-модели
Универсальный язык описания, представления,
анализа и преобразования бизнес-моделей
14 Определение
бизнес-модели

16 Девять структурных
блоков

44 Шаблон
бизнес-модели
20

Определение: бизнес-модель

Бизнес-модель служит
для описания основных
принципов создания,
развития и успешной
работы организации
21

Отправной точкой любой плодотворной дискуссии, работ и государственных служб Канады и многие
совещания или семинара, посвященных инновациям другие организации.
в бизнес-моделировании, должно быть общее для
всех участников понимание, что же такое, в сущности, Концепция дает возможность говорить на общем
бизнес-модель. Необходимо сформулировать понят- языке, что позволяет избежать трудностей при опи-
ную для всех концепцию бизнес-модели, которая сании бизнес-моделей и создании новых стратегиче-
облегчала бы обсуждение идеи. Мы должны начинать ских альтернатив. Без этого трудно прогнозировать
с одного и того же и говорить об одном и том же. развитие какой-либо бизнес-модели и успешно
Проблема в том, что эта концепция должна быть внедрять инновации.
простой, конкретной и понимаемой на интуитивном
уровне, но в то же время не слишком упрощающей Мы убеждены, что описание любой бизнес-модели
сложный механизм функционирования предприятия. должно включать девять блоков, которые отражают
логику действий компании, направленных на получе-
В этой книге мы предлагаем концепцию, которая ние прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре
позволит описывать и анализировать бизнес-модели основные сферы бизнеса: взаимодействие с потреби-
любой организации — как вашей, так и принадлежа- телем, предложение, инфраструктура и финансовая
щей вашим конкурентам или кому-нибудь другому. эффективность компании. Бизнес-модель подобна
Эта концепция была испробована и проверена ком- стратегическому плану, который претворяется в жизнь
паниями многих стран мира, и сейчас ею пользуются через организационные структуры, процессы
IBM, Ericsson, Deloitte, Министерство общественных и системы.
Девять структурных блоков

ПС ЦП КС ВК
1 Потребительские 2 Ценностные 3 Каналы сбыта 4 Взаимоотношения
сегменты (ПС) предложения (КС) с клиентами (ВК)
Организация может (ЦП) Ценностные Взаимоотношения
обслуживать один Организация предложения устанавливаются
или несколько старается решить поступают и поддерживаются
потребительских проблемы к потребителю через всеми службами
сегментов. и удовлетворить информационные, по работе с клиентами.
потребности дистрибьюторские
клиентов, делая и торговые сети.
им определенные
ценностные
предложения.
23

ПД КР КД КП СИ
5 Потоки 6 Ключевые 7 Ключевые виды 8 Ключевые 9 Структура
поступления ресурсы (КР) деятельности (КД) партнеры (КП) издержек (СИ)
доходов (ПД) Ключевые ресурсы — …посредством Какие-то виды Структура издержек —
Потоки поступления средства, необходимые определенных ключевых деятельности результат
дохода возникают для предложения видов деятельности. передаются взаимодействия
благодаря успеху и доставки на аутсорсинг, всех элементов
ценностных ранее описанных а ресурсы — бизнес-модели.
предложений, элементов. . . привлекаются
сделанных клиентам. со стороны.
24
КД
Ключевые виды деятельности

КП
Ключевые партнеры

КР
Ключевые ресурсы

СИ
Структура издержек
25
ВК
Взаимоотношения с клиентами

ПС
Потребительские сегменты

ЦП
Ценностные предложения

КС
Каналы сбыта

ПД
Потоки поступления
доходов
ПС

1 Потребительские сегменты
В этом структурном блоке определяется, какие
группы людей и организаций предприятие
рассчитывает привлекать и обслуживать.
Клиенты — сердце любой бизнес-модели. Без (выгодных) Группы клиентов представляют различные сегменты, если:
клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы • различия в их запросах обуславливают различия
лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить в предложениях;
их на группы по потребностям, особенностям поведения • взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
или иным признакам. Бизнес-модель охватывает один или • взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
несколько групп клиентов — потребительских сегментов. • их выгодность существенно различается;
Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты • их привлекают разные аспекты предложения.
обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято,
можно строить бизнес-модель, опираясь на четкое понимание
специфических нужд клиентов избранных сегментов.
Для кого мы создаем ценностное предложение? 27

Какие клиенты для нас более важны?


услуги по «облачной обработке данных» — место
для хранения данных в Сети с подключением
В разных бизнес-моделях Дробное сегментирование к серверу по запросу. В результате компания стала
выделение потребительских сегментов может Некоторые бизнес-модели выделяют сегменты взаимодействовать с абсолютно новым для нее
осуществляться по-разному. рынка, незначительно отличающиеся по потреб- потребительским сегментом — веб-компаниями,
Рассмотрим примеры. ностям и запросам. Так, отделы розничного которым требовалось совершенно иное ценностное
обслуживания в банках, например в Credite Suisse, предложение. Стратегическое обоснование диверси-
Массовый рынок могут выделить группу клиентов, вклады которых фикации можно найти в мощной ИT-инфраструктуре
Бизнес-модели, относящиеся к предложению това- превышают $100 000, а из них — группу наиболее Amazon.com, которая позволяет одновременно обе-
ров широкого потребления, не проводят различий состоятельных клиентов с вкладами более $500 000. спечивать и розничные продажи, и новую «облач-
между потребительскими сегментами. И ценностные Потребности и проблемы клиентов в этих сегментах ную» службу.
предложения, и каналы сбыта, и структура взаимо- имеют некоторые отличия, что важно для других
отношений с клиентами ориентированы на большую структурных блоков бизнес-модели Credite Suisse, Многосторонние платформы
группу потребителей, объединенных сходными в частности для ценностных предложений, каналов (или многосторонние рынки)
потребностями и нуждами. Такой тип бизнес-модели сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков Некоторые организации обслуживают два или
характерен, например, для сферы бытовой техники. поступления доходов. Аналогично действует Micro больше взаимосвязанных потребительских сегмента.
Precision System, специализирующаяся на решениях Например, компании, выпускающей кредитные
Нишевый рынок в области микромеханики. Она обслуживает три карты, нужна огромная база держателей карт,
Бизнес-модели нишевых рынков ориентированы потребительских сегмента, и ценностные предложе- а также база торговых и сервисных предприятий,
на особые потребительские сегменты. Ценностные ния для каждого из них имеют свои особенности. принимающих эти карты. Точно так же предприятие,
предложения, каналы сбыта и отношения с клиен- предлагающее бесплатную прессу, нуждается в боль-
тами строятся в соответствии с требованиями рынка. Многопрофильные предприятия шом числе читателей, чтобы привлечь рекламо-
Подобные бизнес-модели часто можно встретить Организация с многопрофильной бизнес-моделью дателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы
в сфере поставок ресурсов и комплектующих. обслуживает два совершенно разных потреби- финансировать производство и распространение.
Так, многие производители автомобильных деталей тельских сегмента с различными потребностями Для того чтобы такая бизнес-модель работала, необ-
находятся в жесткой зависимости от закупок, кото- и запросами. Так, в 2006 г. Amazon.com решила ходимы оба сегмента (подробнее о многосторонних
рые делают у них крупные автопроизводители. диверсифицировать розничный сектор, предложив платформах читайте на с. 82).
ЦП

2 Ценностные предложения
Блок включает описание товаров и услуг,
которые представляют ценность для определенного
потребительского сегмента.
Ценностные предложения — причина, почему клиенты отдают
предпочтение одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов
или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение
представляет собой определенную совокупность товаров и/или услуг,
которые
р отвечают запросам
р определенного
р д потребительского
р сегмента.
Иными словами, ценностное предложени
предложение
н е — это совокупность преимуществ,
которые компания готова предложить ппотребителю.
отребителю.
Одни ценностные предложения могу
могут
ут быть инновационными, т. е. новыми
или революционными. Другие — подоб
подобными
бными тем, что уже есть на рынке,
но с некоторыми отличиями, с какими-то
т новыми характеристиками.
Какие ценности мы предлагаем потребителю? 29

Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам?


Какие потребности удовлетворяем?
Какой набор товаров и услуг мы можем предложить
каждому потребительскому сегменту?

Ценностное предложение создает преиму- телефоны, которые положили начало совер- Изготовление на заказ
щества для конкретного потребительского шенно новой отрасли — мобильной связи. А вот Товары и услуги, удовлетворяющие
сегмента за счет определенного сочетания создание инвестиционных фондов на этических индивидуальные запросы клиентов или узкие
элементов, отвечающего требованиям этого принципах не имеет к новым технологиям прак- потребительские сегменты, имеют высокую
сегмента. Преимущества могут быть количе- тически никакого отношения. ценность. В последние годы спрос на изготовле-
ственными (такие как цена, скорость обслужи- ние товаров по индивидуальным заказам
вания) или качественными (например, дизайн, Производительность и с участием самого клиента, неуклонно растет.
положительные эмоции клиента). Повышение эффективности, или производи- Такой подход позволяет учитывать индивидуаль-
Ниже перечислены лишь некоторые эле- тельности, традиционно используется для ные пожелания клиентов и в то же время сохра-
менты, из которых складывается ценность создания ценностного предложения. Например, нять экономию за счет роста производства.
товара или услуги для потребителя. компьютерная отрасль полагалась на этот фак-
тор, выводя на рынок все более и более мощные
Новизна машины. Но рост производительности имеет
Некоторые ценностные предложения ориенти- свои пределы. Так, в последнее время компью-
рованы на удовлетворение совершенно новых теры с большей скоростью работы, огромным
потребностей, которых на рынке раньше просто объемом памяти и лучшей графикой уже не дают
не существовало. Подобные ценностные пред- пропорционального увеличения потребитель-
ложения иногда были связаны с технологиче- ского спроса.
скими достижениями. Таковы, например, сотовые
2

«Делать свою работу» черта богатого человека. А скейтбордисты, напри-


Ценность можно создать и за счет помощи кли- мер, предпочитают одежду никому не известных
енту в выполнении работы. «андерграундных» брендов, чтобы показать,
Это прекрасно понимают в компании Rolls- что они «в теме».
Royce: ее клиенты-авиаперевозчики полностью
полагаются на Rolls-Royce в вопросах производ-
ства и обслуживания самолетных двигателей. Цена
Это позволяет клиентам компании сосредо- Предложение тех же преимуществ по более
точиться исключительно на авиаперевозках. низкой цене — стандартный путь удовлетворения
Со своей стороны, авиалинии платят Rolls-Royce запросов чувствительных к ценам потребитель-
за каждый час работы их двигателей. ских сегментов. Такие предложения имеют боль-
шое значение для всей бизнес-модели в целом.
Дизайн Дешевые авиаперевозчики, такие как Southwest,
Дизайн — очень важный элемент, с большим easyJet и Ryanair, строят свой бизнес с расчетом
трудом поддающийся оценке. Продукт может высокого спроса на услуги, предоставляемые
выделяться среди аналогичных только за счет на низкой цене. Другой пример — автомобиль
дизайна. В индустрии моды и производстве быто- Nano, разработанный и выпускаемый индийской
вой техники дизайн может стать наиболее важным компанией Tata. Низкая цена делает автомобиль
элементом ценностного предложения. доступным для совершенного нового сегмента
индийских граждан. В последнее время в разно-
Бренд/статус образных отраслях все большее место занимают
С точки зрения потребителя ценность может бесплатные предложения — бесплатные газеты,
заключаться просто в демонстрации определен- электронная почта, услуги мобильной связи и т. д.
ного бренда. Так, Rolex на руке — характерная (подробнее об этом читайте на с. 94).
31

Уменьшение расходов Это достигается инновационными бизнес-моде-


Помощь потребителям в снижении их расходов — лями, новыми технологиями или сочетанием того
отличный способ создания ценности. Например, и другого. Например, NetJets популяризировала
Salesforce.com продает хостинг для Customer идею долевого владения частными реактивными
Relation Management (CRM), который избавляет самолетами. С помощью инновационной бизнес-
покупателей от необходимости тратить дополни- модели NetJets предлагает частным лицам и кор-
тельные средства и силы на покупку, установку порациям в пользование реактивные самолеты,
и управление этой программой. что раньше было недоступной для большинства
услугой. Еще один пример создания преиму-
Снижение риска щества с помощью повышения доступности —
Существенной ценностью для потребителя может открытые инвестиционные фонды, которые
стать снижение уровня риска, с которым он стал- открывают для людей со скромным достатком
кивается при покупке товаров и услуг. Напри- доступ к рынку инвестиций.
мер, для покупателя подержанного автомобиля
годовое гарантийное обслуживание снижает Удобство/применимость
риск, связанный с ремонтом. Гарантированный Ценностью может стать и удобство использова-
уровень обслуживания частично снижает риск ния товара. Создав iPod и iTunes, компания Apple
покупателя при заказе ИT-услуг. предложила потребителям более удобные поиск,
приобретение, загрузку и прослушивание музыки.
Доступность Благодаря этому компания в настоящее время
Еще один путь создания ценности — сделать доминирует на рынке.
товары и услуги доступными для тех групп
граждан, которые ранее не имели к ним доступа.
КС

3 Каналы сбыта
Этот блок описывает, как компании взаимодействуют
с потребительскими сегментами и доносят до них свои
ценностные предложения.
Каналы связи, распространения и продаж составляют систему
взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы — точки контакта
потребителя с продавцом — выполняют ряд функций, в частности:
• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах
компании;
• помогают оценить ценностные предложения компании;
• позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
• знакомят потребителя с ценностными предложениями;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.
Какие каналы взаимодействия были бы желательны 33

для наших потребительских сегментов? Как мы


взаимодействуем с ними сейчас? Как связаны наши каналы
между собой? Какие из них наиболее эффективны?
Какие более выгодны?
Каналы сбыта представляют собой пять этапов ция может выбирать, какие каналы использовать: Партнерские каналы приносят меньшую прибыль,
продвижения товара к потребителю. Каждый собственные, партнерские или сочетание тех и дру- однако позволяют добиться большего охвата и дают
канал может включать все этапы или лишь часть гих. Собственные каналы могут быть как прямыми преимущество за счет сильных сторон партнера. Соб-
из них. Можно выделить прямые и непрямые каналы (продажи через торговых агентов или сайт фирмы), ственные каналы, особенно прямые, обеспечивают
сбыта, а также собственные и партнерские. так и непрямыми (например, магазины, которыми большую прибыль, однако их организация и управле-
владеет или управляет компания). Партнерские ние могут обходиться дороже. Важно поддерживать
Найти правильные каналы сбыта, отвечающие ожи- каналы — непрямые пути сбыта, представленные верный баланс между различными каналами сбыта
даниям потребителей, — важный аспект представле- широким спектром вариантов: оптовая торговля, и найти такое их сочетание, которое обеспечит наи-
ния ценностного предложения на рынке. Организа- розничные сети или партнерские сайты. лучшие отзывы потребителей и максимальный доход.

Каналы сбыта Этапы

Торговые агенты
Прямые
Собственные

Продажи через
Интернет 1. Информационный 2. Оценочный 3. Продажный 4. Доставка 5. Постпродажный
Как мы повышаем осве- Как мы помогаем клиен- Каким образом мы Как мы доставляем кли- Как мы обеспечиваем
Фирменные
домленность потреби- там оценивать ценност- предоставляем клиентам ентам наши ценностные клиентам постпродаж-
магазины
теля о товарах и услугах ные предложения нашей возможность приоб- предложения? ное обслуживание?
Непрямые

нашей компании? компании? ретения определенных


Партнерские

Партнерские
магазины товаров и услуг?

Оптовики
ВК

4 Взаимоотношения с клиентами
Блок описывает типы отношений, которые Например, на заре развития мобильной связи взаимо-
устанавливаются у компании с отдельными отношения операторов с клиентами строились на основе
потребительскими сегментами. агрессивных стратегий привлечения, которые включали
Компания должна четко определить, какой тип в том числе и предложения бесплатных телефонов.
взаимоотношений она хочет установить с каждым С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы
из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут сосредоточились на удержании клиентов и получении
варьировать от персональных до автоматизированных. максимальной прибыли от каждого из них.
Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный
различными: бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние
• приобретение клиентов; на поведение потребителя.
• удержание клиентов;
• увеличение продаж.
Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент? 35

Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют?


Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Можно выделить несколько типов взаимоот- Самообслуживание членами таких сообществ. Многие компании
ношений с клиентами, существующих в рамках При таком типе взаимоотношений компания не под- поддерживают онлайн-сообщества, предостав-
отношений компании с каждым потребительским держивает непосредственных отношений с клиен- ляя пользователям возможность обмениваться
сегментом. тами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше
они могли обслуживать себя самостоятельно. понимать нужды своих клиентов. Фармацевтиче-
Персональная поддержка ский гигант GlaxoSmithKline, например, основал
Такой тип отношений основан на личных контактах. Автоматизированное обслуживание частное онлайн-сообщество, когда в продажу было
Клиент может общаться напрямую с представите- Этот тип взаимоотношений представляет соче- запущено alli — новое средство для похудения.
лем компании, получая от него помощь в процессе тание более сложной формы самообслуживания GlaxoSmithKline стремился лучше понять проблемы
покупки и после нее. Это может происходить на с автоматизацией процессов. Например, регистра- людей с избыточным весом и при помощи сообще-
месте продажи, через колл-центр, по электронной ция клиентов на сайте компании дает им доступ ства более эффективно управлять потребитель-
почте или другими путями. к персональным услугам. Автоматизация обслужи- скими ожиданиями.
вания позволяет распознавать отдельных клиентов
Особая персональная поддержка и предоставлять им информацию, необходимую Совместное создание
В данном случае представитель компании прикреп- для отправки заказа или заключения сделки. Многие компании сегодня выходят за рамки тра-
лен к конкретному клиенту, с которым у него скла- В идеальном случае автоматизированные сервисы диционных отношений продавец — покупатель
дываются свои взаимоотношения. Такие отношения стимулируют личные взаимоотношения (например, и создают ценность совместно с потребителем.
наиболее глубоки и обычно развиваются в течение рекомендуя книгу или фильм). Так, Amazon.com предлагает клиентам писать
длительного времени. Например, в частных банках рецензии, таким образом создавая ценность для
с наиболее крупными клиентами работают специ- Сообщества других книголюбов. Другие компании привлекают
альные представители. Подобные взаимоотношения Компании все чаще используют интернет-сообще- клиентов к созданию дизайна продуктов. А такие,
с клиентами складываются и в других отраслях. ства для привлечения клиентов, а также содей- как YouTube.com, дают возможность пользователям
ствуют установлению более тесных связей между самим создавать контент.
ПД

5 Потоки поступления дохода


Блок потоков поступления дохода включает цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль
материальную прибыль, которую компания выручки.
получает от каждого потребительского сегмента В бизнес-модели могут существовать два типа потоков
(чтобы получить размер чистой прибыли, доходов:
необходимо вычесть из доходов все издержки). 1) доход от разовых сделок;
Если клиенты — сердце любой бизнес-модели, то потоки 2) регулярный доход от периодических платежей,
доходов — ее артерии. Компания должна спросить себя: получаемых от клиентов за ценностные предложения
за что готовы платить потребители? Правильный ответ на или постпродажное обслуживание.
этот вопрос позволит создать один или несколько потоков
поступления доходов от каждого потребительского сегмента.
Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования:
фиксированные или договорные цены, аукционные торги,
За что клиенты действительно готовы платить? 37

За что они платят в настоящее время?


Каким образом платят? Как они предпочли бы платить?
Какую часть общей прибыли приносит каждый поток
поступления доходов?
Существует ряд способов создания потоков Оплата подписки почасовую аренду автомобилей. И многие пришли
доходов. Это поток дохода от продажи продолжительности к решению не приобретать автомобиль в собствен-
доступа к услуге. Тренажерный зал продает месяч- ность, а пользоваться арендованным.
Продажа активов ные или годовые абонементы, которые позволяют
Самый очевидный поток поступления дохода — клиентам в течение этого срока пользоваться услу- Лицензии
доходы от продажи прав собственности на матери- гами зала. World of Warcraft Online, компьютерная В этом случае поток дохода создается за счет
альный продукт. Amazon.com продает книги, диски, сетевая игра, берет абонентскую плату за участие передачи прав на пользование защищенной интел-
бытовую технику и др. Fiat — автомобили, которые в игре в течение месяца, Nokia Comes with Music лектуальной собственностью. Лицензирование
покупатели могут водить, перепродавать и даже обеспечивает доступ к музыкальной библиотеке. позволяет держателям прав получать доход от соб-
уничтожать. ственности, не производя продукт и не предостав-
Аренда/рента/лизинг ляя услуги. Например, в медиаиндустрии владелец
Плата за использование Этот поток создается путем передачи клиенту авторских прав сохраняет их за собой, но продает
Этот поток возникает из оплаты пользования опре- временных прав на пользование определен- лицензию на пользование собственностью третьей
деленной услугой. Чем больше клиент пользуется ным активом в течение определенного периода стороне. Подобным же образом осуществляется про-
сервисом, тем больше он за него платит. Оператор времени за фиксированную плату. Арендодатель дажа патентов на технологии в промышленности.
мобильной связи может взимать с клиента плату за получает регулярный доход, а арендатор — воз-
количество минут разговоров. В отеле постоялец можность пользоваться предметом сделки без
платит за количество проведенных там дней. необходимости платить его полную стоимость.
Служба доставки взимает плату за доставку посылки Прекрасный пример таких взаимоотношений —
из одного пункта в другой. Zipcar.com. Компания предлагает клиентам
5

Брокерские проценты
Поток доходов поступает и от посреднических услуг, Каждый поток доходов имеет свой механизм
которые предоставляются двум или более сторонам ценообразования. Тип избранного механизма
в ходе сделки. Например, компания, распространя- может значительно влиять на получаемую при-
ющая кредитные карты, получает процент от сделок, быль. В зависимости от механизма ценообразова-
заключенных между продавцом карты и клиентом. ния цены могут быть фиксированными
Брокеры и агенты по недвижимости получают или свободными.
комиссионные за каждую успешно заключенную
с их помощью сделку.

Реклама
Данный поток доходов создает оплата рекламы
товара, услуги или торговой марки. Традиционно
СМИ и организаторы публичных мероприятий
ориентируются на доходы от рекламы. В последнее
время и другие отрасли, в том числе производители
ПО и предприятия сферы услуг, стали больше зави-
сеть от рекламного потока доходов.
39

Механизмы ценообразования

Фиксированные цены Свободные цены


Устанавливаются на основе статических переменных Меняются в зависимости от условий на рынке

Цена Фиксированные цены на конкретные товары, Договор между Цена устанавливается в ходе переговоров сторон,
по прейскуранту услуги или иные ценностные предложения партнерами каждая из которых старается добиться наиболее
(торги) выгодных для себя условий

Зависимость Цена зависит от числа или качества ценностных Управление Цена зависит от имеющихся ресурсов и сроков
от характеристик характеристик продукта доходами покупки (обычно используется при продаже продукта
продукта с ограниченным объемом ресурсов: например, номе-
ров в отелях или авиабилетов)

Зависимость Цена зависит от типа и особенностей Торговля Цены меняются в зависимости от уровня спроса
от потребительского потребительского сегмента в реальном времени и предложения
сегмента

Зависимость Цена меняется в зависимости от количества Аукцион Цену определяет победитель аукционных торгов
от величины закупки приобретаемого товара

6
40
Ключевые ресурсы
В этом блоке описываются наиболее важные активы,
необходимые для функционирования бизнес-модели.
Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых
ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить
до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок,
поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать
прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов.
Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные
мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы.
Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми,
интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания
может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем
или же получать от ключевых партнеров.
Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных 41

предложений? Наших каналов сбыта?


Взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов?

Ключевые ресурсы можно классифицировать лее важные составляющие бизнес-модели. Интел- или творческих коллективах. В частности, для
следующим образом. лектуальные ресурсы нелегко создавать, однако фармацевтической компании, такой как Novartis,
в случае успеха они могут принести существенную подбор персонала играет огромную роль: ее бизнес-
Материальные ресурсы прибыль. Для производителей товаров широкого модель включает в себя штат серьезных ученых
К этой категории относятся физические объекты, потребления, таких как Nike или Sony, торговые и высококвалифицированных специалистов.
такие как производственные мощности, здания, марки являются ключевым ресурсом. Основа
оборудование, транспортные средства, точки деятельности Microsoft и SAP — программное Финансы
продаж и сети дистрибуции. Ретейлеры, такие как обеспечение и связанная с ним интеллектуальная Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных
Wal-Mart и Amazon.com, очень сильно зависят от собственность, созданные за годы существования финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий,
материальных ресурсов, нередко требующих боль- компаний. Qualcomm, разработчик и поставщик таких как денежные средства, кредитные линии или
ших капиталовложений. Первый владеет огромной микропроцессоров для широкополосной мобиль- фондовый резерв для найма сотрудников на руко-
сетью магазинов и соответствующей инфраструк- ной связи, построила свою бизнес-модель вокруг водящие должности. Как использовать финансовые
турой. Для второго характерно широкое исполь- патентов на разработки ее конструкторов, получая ресурсы в качестве экономического рычага, можно
зование ИT-технологий, развитая сеть хранения немалый доход от продажи лицензий на производ- продемонстрировать на примере бизнес-модели
и доставки товаров. ство другим компаниям. фирмы Ericsson, производителя оборудования
для мобильной связи. Ericsson может брать займы
Интеллектуальные ресурсы Персонал у банков или на рынке, а затем использовать часть
Интеллектуальная собственность, например тор- Подбор персонала — важная задача для любого выручки на финансирование разработок по заказам
говые марки, закрытая информация, защищенная предприятия, но есть бизнес-модели, требующие клиентов; это служит гарантией, что они не станут
правами собственности, патенты и авторские права, особенно внимательного отношения к этому заказывать оборудование у конкурентов.
партнерские и клиентские базы данных, — наибо- ресурсу, например в наукоемких производствах
КД

7 Ключевые виды деятельности


Блок описывает действия компании, которые необходимы
для реализации ее бизнес-модели.
Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов
деятельности. Это самые важные действия компании, без которых
ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как
и ключевые ресурсы, — обязательный компонент процесса создания
и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания
взаимоотношений с клиентами и получения
у доходов. Они отличаются
в бизнес-моделях разного типа. Так, сред
среди
е и ключевых видов деятельности
Microsoft — разработка программного об о
обеспечения.
еспечения. А в перечень ключевых
видов деятельности компании Dell входи
входит
д т управление отношениями
с поставщиками. Один из ключевых видвидов
дов деятельности консалтинговой
фирмы McKinsey — разрешение проблемных ситуаций.
Каких видов деятельности требуют наши 43

ценностные предложения? Наши каналы сбыта?


Наши взаимоотношения с клиентами?
Наши потоки поступления доходов?

Ключевые виды деятельности можно Платформы/сети


классифицировать следующим образом. В бизнес-моделях, основанных на платформе как
ключевом ресурсе, главными видами деятельно-
Производство сти являются те, что связаны с этой платформой
Эта деятельность включает разработку, создание или сетью. В качестве платформы могут выступать
и вывод на рынок продукта в требуемом объеме компьютерные сети, коммерческие платформы,
и/или наилучшем качестве. Производственная программное обеспечение и даже торговые марки.
деятельность — главная для бизнес-моделей Бизнес-модель eBay требует постоянного раз-
компаний-производителей. вития и поддержки платформы компании: сайта
eBay.com. Бизнес-модель Visa требует деятельности,
Разрешение проблем связанной с платформой транзакций по кредитным
Эта деятельность заключается в поиске оптималь- картам Visa® для продавцов, покупателей и банков.
ного решения проблем конкретного клиента. Бизнес-модель Microsoft построена на платформе,
Ключевая активность этого типа преобладает позволяющей осуществлять синхронизацию сторон-
в работе консалтинговых компаний, больниц и дру- него программного обеспечения с операционной
гих организаций, оказывающих услуги. Эти бизнес- системой Windows®. Ключевая деятельность этого
модели требуют управления знаниями и постоянной типа связана с управлением платформами, сервис-
отработки профессиональных навыков. ным обеспечением и продвижением платформ.
КП

8 Ключевые партнеры
Блок описывает сеть поставщиков и партнеров,
благодаря которым функционирует бизнес-модель.
Компании строят партнерские отношения с разными целями,
и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают
партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели,
снизить риски или получить ресурсы.
Можно выделить четыре типа партнерских отношений:
1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
2. Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения
качественных комплектующих.
Кто является нашими ключевыми партнерами? 45

Кто наши основные поставщики?


Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?
Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

Можно выделить три основных мотива создания ваясь конкурентами. Например, формат Blu-ray для
партнерских отношений. оптических дисков разработан совместно группой
фирм, лидирующих в сфере производстве бытовой
Оптимизация и экономия в сфере производства техники, персональных компьютеров и электронных
Эта основная форма партнерства или отношений носителей.
между заказчиком и поставщиком с целью оптимиза-
ции распределения ресурсов и ведения деятельно- Поставки ресурсов и совместная деятельность
сти. Компании нет смысла владеть всеми ресурсами Лишь некоторые компании владеют всеми ресур-
или осуществлять все виды деятельности, связанные сами или выполняют все виды деятельности,
с выпуском ее продукции. Вступая в партнерство которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно
с целью оптимизации и экономии на масштабе, ком- они передают функции добычи и поставки неко-
пания добивается снижения издержек; часто такая торых ресурсов и выполнение определенных
форма партнерства включает в себя привлечение действий своим партнерам. Партнерство может быть
ресурсов со стороны или совместное использование обусловлено необходимостью получения знаний,
инфраструктуры. лицензионных прав или доступа к потребителю.
Так, производитель мобильных телефонов может
Снижение риска и неопределенности снабжать свои устройства операционной системой
Партнерские отношения могут помочь снизить риск по лицензии, а не разрабатывать собственную.
в конкурентной среде, для которой характерна Страховая компания может передать продажу своих
неопределенность. Нередко компании формируют полисов независимым агентам, а не нанимать для
стратегический союз в одной области, в других оста- этого сотрудников.
СИ

9 Структура издержек
Структура издержек — это расходы, связанные
с функционированием бизнес-модели.
Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для
работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение
ценностных предложений, поддержание взаимоотношений
с клиентами, получение прибыли —
все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы
достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые
ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.
Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного
большее значение, чем для других. Например, так называемые
«народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели
на основе низких издержек.
Какие наиболее важные расходы предполагает 47

наша бизнес-модель? Какие из ключевых ресурсов


наиболее дороги? Какие ключевые виды деятельности
требуют наибольших затрат?
Минимизировать издержки следует в любой Ориентация на ценность Переменные издержки
бизнес-модели. Однако для некоторых моделей сни- Некоторые компании при создании бизнес-моделей Издержки, которые меняются в зависимости от объ-
жение издержек имеет большее значение, чем для ориентируются не на расходы, а на ценностные ема товаров или услуг. Для некоторых видов бизнеса,
других. По структуре издержек имеет смысл раз- преимущества. Как правило, такие бизнес-модели например организации музыкальных фестивалей,
делить бизнес-модели на два класса: с преимуще- отличаются высококлассным ценностным предло- характерна большая доля переменных издержек.
ственным вниманием к издержкам и с преимуще- жением и высоким уровнем личного сервиса. В эту
ственным вниманием к ценности (большинство категорию попадают, к примеру, роскошные отели Экономия на масштабе
бизнес-моделей находятся где-то между этими с высоким уровнем обслуживания. Снижение издержек, происходящее в результате
двумя крайностями). увеличения выпуска продукции. Более крупные
По структуре издержки можно разделить компании, например, получают скидки на закупки
Ориентация на издержки на следующие категории. в больших объемах. Этот и другие факторы снижают
Бизнес-модели, в которых большое внимание расходы компании в пересчете на единицу продук-
уделяется издержкам, предполагают формирование Фиксированные издержки ции, в то время как ее общий выпуск растет.
и поддержание минимальной структуры издержек, Издержки, которые остаются неизменными вне зави-
использование дешевых ценностных предложений, симости от объема товаров или услуг. К ним отно- Эффект диверсификации
максимальную автоматизацию в обслуживании сится заработная плата сотрудников, арендная плата Это преимущество компания получает в результате
клиентов и широкое привлечение сторонних и средства производства. Некоторые виды бизнеса, большего спектра операций. Например, крупное
ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие в частности производственные компании, отлича- предприятие может использовать одни и те же виды
как Southwest, easyJet и Ryanair, используют бизнес- ются большой долей фиксированных издержек. маркетинговой деятельности или каналы сбыта для
модели, ориентированные на снижение издержек. поддержки разнообразных продуктов.
Девять структурных блоков бизнес-модели
формируют основу инструмента, который
мы назвали шаблоном бизнес-модели.

Шаблон бизнес-модели

КП КД ЦП ВК ПС

KР КС

СИ ПД

Этот инструмент напоминает набросок худож-


ника — с заранее нанесенной схемой 9 струк-
турных блоков, — который позволит описать
картину новой или уже существующей бизнес-
модели.
Шаблон бизнес-модели лучше распечатать
как можно большего формата, так чтобы
сразу много людей могли работать с бизнес-
моделью с помощью стикеров или маркеров.
Этот инструмент способствует пониманию
и обсуждению, стимулирует творчество
и помогает в анализе.
49 49
Шаблон бизнес-модели
50

Ключевые Ключевые виды Ценностные Взаимо- Потребительские


партнеры деятельности предложения отношения сегменты
с клиентами

Ключевые Каналы
ресурсы сбыта

Структура Потоки поступления


издержек доходов
51
52

КП КД ЦП ВК ПС

ПС КС

СИ ПД
Пример: бизнес-модель Apple iPod/iTunes 53

В 2001 г. Apple запустила свой легендарный бренд: Каким образом Apple удалось выйти в лидеры?
портативный медиаплеер iPod. Устройство рабо- Она использовала лучшую бизнес-модель. С одной
тает с программным обеспечением iTunes, которое стороны, компания предложила пользователям
позволяет переносить музыкальные файлы и другую возможность наслаждаться музыкой без каких-
информацию с iPod на компьютер. Программное либо проблем, объединив в одном предложении
обеспечение также поддерживает постоянную связь уникальное по дизайну устройство iPod, программ-
с онлайн-магазином Apple, что позволяет приоб- ное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину.
ретать и закачивать интересующий пользователей Это ценностное предложение позволяло легко
контент. отыскивать, приобретать и прослушивать музыку.
С другой стороны, чтобы сделать ценностное пред-
Эта комбинация устройства, программного обеспе- ложение реально возможным, Apple пришлось
чения и онлайн-магазина стала переворотом в музы- заключить соглашения со всеми звукозаписываю-
кальной индустрии и вывела Apple на доминиру- щими компаниями для создания крупнейшей в мире
ющие позиции на рынке. Но Apple была не первой музыкальной онлайн-библиотеки.
компанией, которая стала производить и продавать
портативные медиаплееры. Конкуренты, такие как Итог? Большую часть своих «околомузыкальных»
Diamond Multimedia с плеером Rio, имели успех, доходов Apple получает от продажи iPod, а интегра-
пока Apple не обошла их. ция с музыкальным онлайн-магазином позволяет
ей обходить конкурентов.
ЛЕВОЕ ПОЛУШАРИЕ ПРАВОЕ ПОЛУШАРИЕ
ЛОГИКА Эмоции
КП КД ЦП ВК ПС

КР КС
ЛЕВЫЙ ШАБЛОН ПРАВЫЙ ШАБЛОН
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Ценность

СИ ПД
В государственной сфере часто при- Я работаю с шаблоном бизнес-модели Было бы здорово, если бы я раньше
ходится прибегать к принципам частного в Бразилии, помогая артистам, продю- узнал о шаблоне бизнес-модели!
56 бизнеса. Я использовал шаблон, чтобы серам и разработчикам игр придумы- Было бы полезно

КАК ВЫ помочь министерству взглянуть на себя


как на обслуживающую организацию,
применив бизнес-
модели «как есть»
вать инновационные бизнес-модели.
Я применяю его в программе MBA для
деятелей искусства и культуры в FGV
и в работе Innovation Games Lab в COPPE/
UFRG Business Incubator.
показать всем
участникам проекта
и картину в целом,

ПОЛЬЗУЕТЕСЬ и «как должно быть».


В результате разговор о бизнес-моделях
и инновациях шел на совершенно ином
уровне.
Майк Лашапель, Канада
Клаудио Д’Иполитто, Бразилия

Когда думаешь о бизнес-модели вообще,


то, скорее всего, воспринимаешь ее как
и их собственные
(важные) роли
в ней, и взаимо-
зависимость

ШАБЛОНОМ? Я проводил с небольшими компаниями


консультации по использованию
так называемой модели freemium.
что-то, относящееся к доходному бизнесу.
Однако я обнаружил, что использование
шаблона так же эффективно и в неком-
мерческом секторе. Мы использовали
его для
ее компонентов,
в то время когда мы были заняты исклю-
чительно сложным издательским про-
ектом. Мы бы смогли сэкономить массу
времени, вместо того чтобы тратить его
Эта бизнес-модель предполагает бес-
платное предоставление ключевых това- СОЗДАНИЯ на разъяснения и споры.
Жиль Сол, Нидерланды
ров, что большинству предпринимателей
кажется совершенно немыслимым.
И СТРУКТУ-
С помощью шаблона я смог РИРОВАНИЯ Моя близкая подруга искала работу.
легко продемонстри- руководящей группы при разработке
новой некоммерческой программы.
Я применил шаблон бизнес-модели,
ровать финансовые Шаблон оказался достаточно гибким,
чтобы объективно оценить ее пер-
выгоды этой модели. чтобы отразить цели этого социального
сональную бизнес-модель. Ее компе-
тенции и ценностное предложение были
Петер Фроберг, Дания предприятия и прояснить, в чем состоит
действительно выдающимися, однако
истинное ценностное предложение про-
ей не удавалось должным образом
екта и как обеспечить его выживание.
Я помогаю предпринимателям планиро- воздействовать на ключевых партнеров
Кевин Дональдсон, США
вать процессы перехода и выхода из ком- и установить правильные взаимоотно-
пании. Успех зависит от долгосрочного шения с клиентами. Осознав, на чем ей
поддержания жизнеспособности и роста необходимо заострить внимание, она
компании. Ключ к этому — программа открыла для себя новые перспективы.
инновации бизнес-моделей. Шаблон Даниэль Пандза, Мексика
помогает анализировать бизнес-модели
компаний и обновлять их.
Николас Найман, США
Представьте себе первокурсников
в количестве 60 душ, которые ничего
Нам было поручено провести
реорганизацию переводческой службы
Шаблон бизнес- МЫ ИЗРАСХОДОВАЛИ Шаблон бизнес-модели доказал неверо-
ятную полезность при оформлении
не смыслят в предпринимательстве. в международной неправительственной
моделирования 15 000 НАКЛЕЕК
идей и принятии решений в сфере 57
А теперь представьте, что не прошло организации. Шаблон бизнес-модели позволил мне И БОЛЕЕ 100 м онлайн-продаж. Большинство моих
и пяти дней, как эти студенты смогли был особенно полезен для демонстра- найти общий язык ОБЕРТОЧНОЙ БУМАГИ клиентов — представители малого
найти и представить жизнеспособную ции связей между повседневными с коллегами. на создание макета будущей структуры
международной производственной ком-
и среднего бизнеса, и шаблон помог им
идею, — и все это благодаря шаблону потребностями, возникающими Я использовал шаблон при поиске новых РАЗОБРАТЬСЯ В СУЩНОСТИ
бизнес-модели. Они использовали этот на рабочем месте, и сервисом, кото- возможностей для развития бизнеса, пании. Однако самым главным нашим БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ, а также вы-
инструмент, чтобы охватить все аспекты рый воспринимается людьми как нечто оценки использования новых бизнес- инструментом был шаблон бизнес- членить и осознать влияние онлайн-про-
построения нового бизнеса. специализированное, не относящееся моделей конкурентами и обсуждения модели. Нас подкупило удобство исполь- даж на деятельность их предприятий.
Гийом Бертоле, Франция к первоочередным потребностям идей о повышении эффективности зования, простота и логичность выстраи- Марк Кастрикум, Нидерланды
и не входящее в список приоритетов. технологий, маркетинга и инноваций вания причинно-следственных связей.
Паола Валери, Испания в бизнес-моделях. Даниэль Эггер, Бразилия
Я использовал шаблон бизнес-модели Брюс Маквариш, США Я использовал шаблон, чтобы помочь
при обучении начинающих предприни- компании упорядочить кадры ради
мателей как удобный инструмент для Как руководитель обучающих программ Я использовал шаблон для того, чтобы четкого определения общих целей
убедиться в
ПРЕВРАЩЕНИЯ для начинающих предпринимателей,
я оказываю поддержку группам
Шаблон бизнес-модели помог ряду
организаций здравоохранения СООТВЕТСТВИИ
и стратегических приоритетов в период
планирования и объединения с BSC.
ИХ БИЗНЕС-ПЛАНОВ энтузиастов, желающих создавать новые в Нидерландах совершить переход Шаблон ясно демонстрировал, что
В БИЗНЕСПРОЦЕССЫ, СВОИХ ЗАМЫСЛОВ
продукты и открывать свое дело. Шаблон от государственного финансирова- одобренные инициативы действительно
который (по)требуется им для управле- бизнес-модели стал мне незаменимым ния к коммерческой деятельности. ТРЕБОВАНИЯМ отражали новые стратегические при-
ния своим предприятием, гарантирую- помощником, неустанно Хууб Ремейкерс, Нидерланды РЕАЛЬНОСТИ, оритеты.
щий, что они будут вести дела так, что
клиенты получат максимум удовлетво-
напоминая юным когда запускал Mupps — платформу,
Мартин Фаньянель, Боливия

рения, а они — максимум прибыли. предпринимателям Я использовал шаблон при работе


с помощью которой можно за счита-
ные минуты создавать собственные
Боб Данн, США
о необходимости с руководителями государственной
компании, чтобы помочь им в реструк-
музыкальные приложения для iPhone
всегда держать туризации производственно-сбытовой
и Android. И знаете что? Шаблон только
усилил мою уверенность в успехе!
Мы с соучредителем использовали
шаблон при разработке бизнес-плана
перед глазами цепи в соответствии с изменениями
Так что мне пора, работа зовет!
предприятия для представления на нацио- целостную картину в законодательстве. Главным фактором
успеха стало понимание, какое новое
Эрвин Блом, Нидерланды

нальный конкурс молодых предприни- своего дела ценностное предложение можно


мателей, проводимый индийской газетой
The Economic Times. Шаблон помог нам
и не зацикливаться сделать клиентам и каков принцип
его переноса во внутренние процессы.
всесторонне проанализировать задачу на деталях. Леандро Хесус, Бразилия
и составить план, который жюри сочло Это помогает им добиться успеха
привлекательным для инвестиций. в реализации своих проектов.
Правин Сингх, Индия Кристиан Шуллер, Германия
Сти
или
Стиль в архитектуре —
это способ представле-
ния идей архитектурного
дизайна как архетипов,
пригодных для повторного
использования.
Кристофер Александр, архитектор
В этом разделе описываются бизнес-модели со сходными характери-
стиками, сходной структурой или сходным поведением. Мы рассма-
триваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля. Описанные
в этой книге стили бизнес-модели должны помочь понять их разви- Стили
тие и послужить источником вдохновения для дальнейшей работы.
62 Разделение
бизнес-модели
Мы выделили пять стилей бизнес-моделей, основываясь на идеях,
описанных в бизнес-литературе. Мы перевели эти идеи на язык 72 «Длинный хвост»
шаблона бизнес-модели, чтобы их было проще сравнивать, пони-
мать и применять. В одной бизнес-модели могут соединяться черты 82 Многосторонние платформы
нескольких стилей.
94 FREE как
бизнес-модель
В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хво-
ста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей. 114 Открытые
Со временем наверняка появятся новые стили, основанные на дру- бизнес-модели
гих концепциях.

Цель определения и описания стилей бизнес-моделей — пере-


осмысление хорошо известных бизнес-концепций и приведение
их к единому стандарту — стандарту шаблона бизнес-модели —
чтобы вы могли сразу же применять их на деле, при разработке
и изобретении новых бизнес-моделей.
Разделение
бизнес-
модели
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Определение: стиль № 1
Концепция «разделения» предполагает [источники]
1 • “Unbundling the Corpo-
наличие трех фундаментальных форм ration”. Harvard Business 63
Review. Hagel, John,
бизнес-деятельности: бизнес, ориентиро-

С ТИЛИ
Singer, Marc. March —
April 1999.
ванный на клиентов, бизнес, ориентиро- 2 • Трейси М., Вирсема Ф.
Маркетинг ведущих
ванный на инновации, и бизнес, ориенти- компаний. Выбери
потребителя, определи
рованный на инфраструктуру. • У каждой фокус, доминируй на
рынке. — М.: Вильямс,
формы свои экономические, конкурентные 2007.

и культурные правила. • Три формы дея-


[примеры]
тельности могут сосуществовать в пределах Индустрия мобильной
связи, частные банки
одной компании, но в идеале они должны
быть «разделены» с целью исключения
конфликтных ситуаций или нежелатель-
ного влияния.
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

1 Джон Хагел и Марк


Сингер, которые ввели тер-
мин «разделенная компания», считают, 2 Хагел и Сингер описывают
что на предприятии могут сосуществовать Неразделенная смысл деятельности, ориентиро-
три формы деловой активности, разной эконо- ванной на клиентов, как поиск потребителя
мической, конкурентной и культурной направлен- и  построение отношений с ним. Смысл иннова-
64
ности: деятельность, ориентированная на клиентов, ционной деятельности — разработка новых товаров
на инновации и на инфраструктуру. Трейси и Вир- и услуг; а ориентированной на инфраструктуру — построе-
С ТИЛИ

сема также говорят о том, что компания должна ние и управление платформами для выполнения масштабных
сосредоточиться на одном из видов деятель- повторяющихся задач. Хагел и Сингер считают, что в компаниях
ности: совершенство в работе, качество эти виды деятельности должны быть разделены и внимание
продукции или отношения необходимо уделять какому-то одному из них. Поскольку
с клиентами. каждый из этих видов управляется совершенно разными
факторами, внутри одной организации они могут всту-
пать друг с другом в конфликт или нежелательным
образом влиять друг на друга.
3 Далее мы
покажем, как исполь-
зуется в бизнес-моделях идея
разделения. В первом примере описаны
противоречия и нежелательные взаимовли-
Разделение яния внутри «неразделенной» бизнес-модели Разделенная!
в сфере private banking. Второй пример
демонстрирует, как происходит разделение
и фокусировка на основной деятельности
в сфере мобильной связи.
ТРИ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ БИЗНЕСА

РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Управление
Инновационные взаимоотношениями Управление
продукты с клиентами инфраструктурой

Ранний выход на рынок позволяет Высокие затраты на привлечение кли- Высокая доля фиксированных цен 65
Экономика

устанавливать более выгодные цены ентов требуют высокой доли продук- делает необходимым большие объ-

С ТИЛИ
и занимать большую долю рынка; тов фирмы в расходах потребителей емы производства ради снижения
главное — скорость (доли кошелька); главное — экономия затрат на единицу продукции;
на масштабе главное — экономия на масштабе

Битва за таланты; вход на рынок Битва за ассортимент; Битва за масштаб; консолидация;


Культура

достаточно прост; процветают доминируют немногочисленные доминируют немногочисленные


многочисленные мелкие игроки крупные компании крупные компании
Конкуренция

Ориентация на сотрудников; Ориентация на услуги; мышление Ориентация на издержки;


повышенное внимание к творческим по типу «клиент всегда прав» упор на стандартизацию, предсказуе-
личностям мость и эффективность деятельности

Источник: Hagel and Singer, 1999.


Private banking:
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

три бизнеса в одном


66
Швейцарские банки, предоставляющие услуги бутиков — разработка новых финансовых
С ТИЛИ

очень богатым лицам, известны как крайне продуктов.


сонная и консервативная сфера бизнеса. Расположенный в Цюрихе Maerki На следующей стра-
Однако за последние десять лет в системе Baumann — пример банка, который произвел нице представлена
швейцарских банков произошли существен- разделение своей бизнес-модели. Он выделил традиционная модель
бизнеса private banking,
ные изменения. Традиционно в ней господ- ориентированную на банковские операции
описаны взаимовлияния
ствовала вертикальная интеграция, а основ- платформу в отдельное подразделение под и показано разделе-
ными сферами деятельности были управление названием Incore Bank, которое стало предла- ние модели на три
капиталами, брокерские услуги и разработка гать банковские услуги другим банкам и тор- вида деловой актив-
финансовых продуктов. Для столь жесткой говцам ценными бумагами. Maerki Baumann ности: управление
интеграции были веские причины: банки теперь занимается исключительно пробле- взаимоотношениями с
клиентами, инновации
предпочитали делать все самостоятельно по мами клиентов и оказывает им консультаци-
и управление инфра-
соображениям онные услуги. структурой.
секретности и конфиденциальности. Напротив, женевский Pictet, крупнейший
Однако среда изменилась. Проблема швейцарский банк, предоставляющий услуги
соблюдения секретности стоит менее остро, private banking, предпочел остаться интегри-
и завеса тайны, окружавшая деятельность рованным. У этого финансового института
швейцарских банков, стала рассеиваться. с 200-летней историей сложились прочные
Благодаря появлению таких предприятий, отношения с клиентами: банк проводит много
как расчетные банки и бутики финансовых операций и разрабатывает собственные
продуктов, банковская цепочка создания цен- финансовые продукты.
ности оказалась разорванной и привлечение Хотя этой модели бизнеса долгое время сопут-
сторонних ресурсов стало куда более при- ствовал успех, банку приходится обращать
влекательным. Расчетные банки занимаются серьезное внимание на возможное негатив-
исключительно обслуживанием банковских ное взаимодействие основных направлений
сделок, а единственный род деятельности деятельности.
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Взаимовлияние
1 Банк обслуживает два сектора рынка с разной
Модель private banking
динамикой. Работа с богатыми клиентами —
долговременный, ориентированный на взаимо-
КОНСУЛЬТАЦИИ 1
отношения бизнес. Продажа финансовых
продуктов банкам, предоставляющим услугу 6 РАЗРАБОТКА
ПРОДУКТОВ
ПЕРСОНАЛЬНЫЕ
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
С КЛИЕНТАМИ
2
private banking, — динамичное, подверженное 67
МАРКЕТИНГ
УПРАВЛЕНИЕ
быстрым переменам направление деятельности. КРУПНЫМИ СЧЕТАМИ
БОГАТЫЕ
УПРАВЛЕНИЕ ТРАДИЦИОННЫЙ ПЕРСОНЫ И СЕМЬИ
СЕРВИС ДЛЯ

С ТИЛИ
ПЛАТФОРМОЙ
2 Банк предлагает свои продукты БОГАТЫХ КЛИЕНТОВ PRIVATE BANKING
ИНЫЕ ИСТОЧНИКИ
конкурирующим банкам, однако при этом ПРОДУКТОВ ФИНАНСОВЫЕ PRIVATE BANKING
возникает конфликт интересов. ПРОДУКТЫ
НЕЗАВИСИМЫЕ
БРЕНД/ДОВЕРИЕ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫЕ
ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ
3 Отдел финансовых продуктов убеждает ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ БАНКОВСКИМИ КОНСУЛЬТАНТЫ
ОПЕРАЦИЯМИ ПРОДАЖИ
консультантов продавать клиентам продукты, СОБСТВЕННОСТЬ
ОПЕРАЦИОННАЯ
разработанные банком. Это противоречит ОПЕРАЦИОННАЯ
ПЛАТФОРМА
интересам клиентов независимых
консультантов. Клиенты хотят вкладывать деньги
5 ПЛАТФОРМА

в лучшие продукты на рынке, вне зависимости


от того, кому они принадлежат. УПРАВЛЕНИЕ ПЛАТФОРМОЙ 4 3 ПЛАТА ЗА ОБСЛУЖИВАНИЕ
И КОНСУЛЬТАЦИИ
ПЕРСОНАЛ: ОТДЕЛ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА РАЗРАБОТКИ И УСПЕШНУЮ РАБОТУ
4 Управление операционной платформой,
ПЕРСОНАЛ: ЧАСТНЫЕ БАНКИРЫ
ориентированной на издержки и эффективность, ПРОЦЕНТ ПО СДЕЛКАМ

вступает в конфликт с оказанием консульта-


ционных услуг и разработкой финансовых • Взаимоотношения • Инновации • Инфраструктурная
с клиентами деятельность
продуктов, требующих привлечения
высокооплачиваемых специалистов.

5 Управление операционной платформой

требует масштаба для снижения издержек,


а достичь этого силами одного банка трудно.

6 Для инновационной деятельности

нужна скорость действий и быстрый выход


на рынок, что вступает в противоречие
с долговременными отношениями с богатыми
клиентами.
Разделение в компаниях
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

мобильной связи
Управление инфраструктурой

68
Телекоммуникационные компании также
С ТИЛИ

проводят разделение бизнеса. Традиционно


ОБСЛУЖИВАНИЕ
конкуренция в этой области была ориентиро- СЕТИ
ПРИВЛЕЧЕНИЕ
вана на качество сети, но теперь значительно ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ
УСЛУГ СОХРАНЕНИЕ
возросло сотрудничество фирм, дробление
ПОСТАВЩИКИ МАРКЕТИНГ
сетей или даже полная передача сетевых ТЕЛЕКОММУНИКА- ПЕРЕДАЧА КЛИЕНТСКАЯ БАЗА
ЦИОННОГО ГОЛОСОВЫХ
операций производителям оборудования. ОБОРУДОВАНИЯ ДАННЫХ
Почему? Потому что сеть перестала быть СЕТЬ
Взаимоотношения
основным активом этих компаний: БРЕНД
с клиентами
КЛИЕНТСКАЯ БАЗА
главное — бренд и отношения с клиентами. РОЗНИЧНЫЕ
ПРОДАЖИ

ГОЛОСОВЫЕ ДАННЫЕ
ОБСЛУЖИВАНИЕ СЕТИ
ПРИБЫЛЬ ОТ ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ
МАРКЕТИНГ

Инновации
ОБСЛУЖИ-
ВАНИЕ СЕТИ

РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
ПРЕДОСТАВ- Производители оборудования
ЛЕНИЕ УСЛУГ РАБОТА ТЕЛЕ-
И ОБСЛУЖИ- КОММУНИКА- Телекоммуникационные компании, такие как France Telecom, KPN и Vodafone,
ВАНИЕ ЦИОННЫЕ
ИНФРА- КОМПАНИИ передали часть работы по обслуживанию сетей производителям оборудова-
СТРУКТУРЫ
СЕТИ ния, в том числе Nokia Siemens Networks, Alcatel-Lucent и Ericsson. Произво-
СЕТЬ
дители оборудования могут обеспечивать работу сети с меньшими издерж-
ками, так как обслуживают несколько операторов одновременно и таким
образом экономят на масштабе.
ЭКОНОМИЯ НА МАСШТАБЕ 69
Разделение в компании

С ТИЛИ
После разделения инфраструктуры телекоммуникационная компания может
в большей степени сосредоточиться на продвижении бренда и сегменти-
ПРИОБРЕТЕНИЕ

УДЕРЖАНИЕ
ровании клиентуры и сервисов. За счет внимания к клиентам и увеличения
доли кошелька у имеющихся абонентов можно повысить доход на средства,
ПЕРЕДАЧА
СЕТЕВЫЕ КЛИЕНТСКАЯ
ОПЕРАТОРЫ
ГОЛОСОВЫХ
БАЗА вложенные в привлечение и удержание клиентов. Bharti Airtel — одна из
ДАННЫХ
БРЕНД РОЗНИЧНЫЕ первых компаний в отрасли, в которой произошло стратегическое разделе-
ПРОДАЖИ
КЛИЕНТСКАЯ ние. В настоящее время она является одним из лидеров рынка мобильной
БАЗА
связи в Индии. Компания передала управление работой сети Ericsson и Nokia
Siemens Networks, а ИT-инфраструктуру — IBM, что позволило ей сфокусиро-
МАРКЕТИНГ ПРИБЫЛЬ ОТ ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ ваться на построении взаимоотношений с клиентами.

Производители программного обеспечения


Производство новых товаров и услуг разделенная телекоммуникационная
ИССЛЕДО-
ВАНИЯ компания может передать небольшим фирмам. Инновации требуют творче-
И
РАЗРАБОТКИ ского подхода, а небольшие организации обычно успешны в привлечении
ТЕЛЕ-
НОВЫЕ
КОММУНИ- талантов. Телекоммуникационная компания, работая со сторонними фир-
ТОВАРЫ
КАЦИОННЫЕ
И УСЛУГИ
КОМПАНИИ мами, получает постоянный приток новых технологий, сервисов и медиа-
ИНТЕЛЛЕК-
ТУАЛЬНАЯ
СОБСТВЕН-
контента, такого как привязка к карте местности, игры, видео и музыка.
НОСТЬ
Два примера таких фирм: австрийская Mobilizy и шведская tat. Mobilizy
занимается привязкой к местности для смартфонов (мобильный справочник
для туристов), а tat разрабатывает интерфейс для продвинутых юзеров.
ПРИБЫЛЬ ОТ ПРОДАЖИ ЛИЦЕНЗИЙ
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

Типы Модель ориентирована


на понимание и удовлетворение
нужд клиентов и построение
прочных взаимоотношений

разделения
с ними.

70
С ТИЛИ

×3 КП
ВК ПС
КД ЦП
Инновационные товары КП
и услуги, инфраструктура —
от третьих сторон.

Ключевые активы и ресурсы — КС


клиентская база и доверие КР
абонентов, приобретенные
за годы работы.

СИ
ПД
СИ

Привлечение и сохранение Модель направлена на получение


клиентов — основная статья прибыли за счет широкого
расходов, которая включает ассортимента продукции и
брендинг и маркетинговые основывается на доверии клиентов;
издержки. цель — приобретение высокой
доли кошелька.
РАЗДЕЛЕНИЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Услуги обычно
предоставляются
Деятельность фирмы
бизнес-клиентам.
и предложение
Товары и услуги могут
ориентированы
поставляться на рынок прямым
на инфраструктурные
Деятельность направлена путем, но чаще реализуются
услуги.
на стимулирование через В2В-посредников,
исследований и разработок ориентированных на построение
и вывод на рынок новых взаимоотношений с клиентами. 71
товаров и услуг.

ТИЛИ
ТИЛ И
КП КД ЦП ВК

С ТТИ
ПС

КД ЦП ВК ПС

КР КС

КР КС
СИ ПД

ПД

Платформа отличается Основой дохода


фиксированными ценами, при низких наценках
Высокие издержки Высокие цены из-за которые регулируются становится большой
возникают из-за борьбы новизны товара. за счет масштаба объем.
за таланты, так как и объема производства.
персонал в этой модели
является ключевым
ресурсом.
«Длинный
хвост»
ДЛИННЫЙ ХВОС Т
Определение: стиль № 2
«ДЛИННЫЙ ХВОСТ» — это продажи многого [источники] 73

1 • Андерсон К. Длинный

С ТИЛИ
понемногу: предложение большого количе- хвост. Новая модель
ведения бизнеса. —
ства нишевых товаров, каждый из которых М.: Вершина, 2008.
2 • “The Long Tail”. Wired
продается относительно редко. • Комплекс- Magazine. Anderson,
Chris. October 2004.
ные продажи нишевых товаров могут быть
[примеры]
столь же прибыльными, как и традицион- Netflix, eBay, YouTube,
Facebook, Lulu.com.
ная модель, где основной доход приносят
продажи ограниченного количества бест-
селлеров. • Такие бизнес-модели требуют
небольших складских издержек и прочной
платформы для быстрой доставки покупате-
лям интересующей их продукции.
TОП
20%
Небольшое
количество товаров
Кон-
Число продаж

цепция и большие объемы продаж


«длинного
хвоста» была
разработана
Крисом Андер-
соном для описания
перехода в медиабизнесе
от продаж в большом объ-
еме небольшого числа хитовых
товаров к продажам большого числа
наименований нишевых товаров, каждый
из которых продается небольшим числом
экземпляров. Андерсон показал, что большое
количество продаж редких товаров может при-
нести практически тот же, если не больший, доход, рабатывать
что и продажа хитовых товаров. вполне профес-
Андерсон считает, что появлению этого механизма сиональное программное
в медиаиндустрии способствовали три фактора: обеспечение.

1. Демократизация средств производства: 2. Демократизация способов дистрибуции: Интер- 3. Соединение спроса и предложения: реальная
снижение цен на технологические разработки нет сделал распространение цифрового контента проблема продажи нишевых товаров — поиск
дало частным лицам доступ к средствам, которые достоянием общественности, а также существенно заинтересованных покупателей. Современные
несколько лет назад были слишком дороги для снизил складские, коммуникационные и опе- механизмы поиска, пользовательский рейтинг
них. Теперь миллионы любителей могут самостоя- рационные издержки, открыв новые рынки для и социальные сети существенно облегчили этот
тельно записывать музыку, снимать фильмы и раз- нишевых продуктов. процесс.
ДЛИННЫЙ ХВОС Т
75

С ТИЛИ
« ДЛИННЫЙ ХВОСТ»:
ХВОСТ »: продажи большого количества
наименований товаров в небольших объемах

Исследования Андерсона преимущественно отно- относительно невелик, однако общий доход, «длинного хвоста» применима не только
сились к медиаиндустрии. В качестве примера который приносит Netflix огромный каталог к медиарынку. Успех аукциону eBay принесла
он привел онлайн-видеокомпанию Netflix, которая нишевой продукции, сравним с доходом огромная армия участников торгов, которые
предлагает большое число лицензированных от продаж блокбастеров. покупают и продают различные нехитовые
видеофильмов. Спрос на каждый из фильмов Андерсон продемонстрировал, что концепция товары.

Число продуктов
Перемены
ДЛИННЫЙ ХВОС Т

в книгоиздательском бизнесе
76
С ТИЛИ

Старая модель
Все мы слышали о начинающих писателях, которые старательно рас- ПРИОБРЕТЕНИЕ
КОНТЕНТА
сылают свои рукописи по издательским домам в надежде увидеть свой
КНИГО- —
труд изданным — и получают бесконечные отказы. Стереотипный ИЗДАНИЕ
образ взаимоотношений издателя и автора недалек от истины. Тра- ПРОДАЖИ ОБЩЕЕ
СОДЕРЖАНИЕ ШИРОКАЯ
диционная книгоиздательская модель построена на процессе отбора, — АУДИТОРИЯ
(В ИДЕАЛЕ —
в котором издатель просматривает массу рукописей и выбирает для ХИТЫ)
ИЗДАТЕЛЬСКИЕ
ЗНАНИЯ РОЗНИЧНАЯ
печати те, которые потенциально способны обеспечить достаточно СЕТЬ
КОНТЕНТ
большое число продаж. Менее перспективные авторы и их произве-
дения получают отказ, потому что редактирование, верстка, печать
и продвижение этих книг, скорее всего, окажется нерентабельным.
Издатели заинтересованы преимущественно в тех книгах, которые ИЗДАНИЕ/МАРКЕТИНГ ДОХОДЫ ОТ ПРОДАЖ

будут иметь успех у широкой аудитории.


ДЛИННЫЙ ХВОС Т
77

С ТИЛИ
Новая модель
Lulu.com превратила традиционную издательскую модель в нечто совер-
СООБЩЕСТВА
шенно иное, дав любому возможность быть опубликованным. Эта биз- РАЗВИТИЕ
ПО ИНТЕРЕСАМ
ПЛАТФОРМЫ
нес-модель дает возможность нишевым и непрофессиональным авторам УСЛУГИ ОНЛАЙН- НИШЕВЫЕ
ЛОГИСТИКА ПО САМОСТОЯ- ПРОФИЛЬ АВТОРЫ
вывести свои произведения на рынок. Она уничтожила входной барьер, ТЕЛЬНОМУ
ИЗДАНИЮ
предложив инструмент для издания через Интернет. Эта модель резко — КНИГИ
ПЛАТФОРМА НИШЕВАЯ
контрастирует с традиционной, ориентированной на отбор «рыночно РЫНОК ДЛЯ АУДИТОРИЯ
ИНФРА- НИШЕВОГО
выгодных» произведений. И чем больше авторов привлекает Lulu.com, СТРУКТУРА КОНТЕНТА LULU.COM
ПЕЧАТИ
тем большего успеха она добивается, так как авторы становятся клиен- ПО
ТРЕБОВАНИЮ
тами. По сути, Lulu.com — многосторонняя платформа (см. с. 82), кото-
рая связывает авторов и читателей друг с другом, накапливая «длинный
КОМИССИОННЫЕ С ПРОДАЖ (НИЗКИЕ)
хвост» созданного пользователями нишевого контента. Тысячи авторов МЕНЕДЖМЕНТ И РАЗВИТИЕ ПЛАТФОРМЫ
ПЛАТА ЗА ИЗДАТЕЛЬСКИЕ УСЛУГИ
используют для издания и продажи своих литературных произведений
Lulu.com. Печать осуществляется только в ответ на конкретный запрос.
Если книга не продается, для Lulu.com это не имеет никакого значения,
поскольку компания денег в нее не вкладывала.
®
LEGO : новый «длинный хвост»
ДЛИННЫЙ ХВОС Т

78
С ТИЛИ

Датская компания LEGO свой знаменитый компания превратила пассивных покупате-


конструктор начала выпускать в 1949 г. лей в активных участников дизайнерского
Им играет не одно поколение детей, и компа- процесса. LEGO
ния выпустила множество наборов на разные Это потребовало преобразования инфра-
темы, в числе которых космос, пираты, структуры цепи поставок. Из-за небольших +
средние века. Со временем ужесточившаяся объемов продаж LEGO пока не адаптиро- Покупатели могут
конкуренция в сфере производства игрушек вала целиком свою инфраструктуру к LEGO разрабатывать соб-
заставила LEGO искать инновационные пути Factory. Она лишь несколько трансформиро- ственные варианты
игры и заказывать
развития. Она стала продавать лицензии вала ресурсы и виды деятельности.
их по Интернету
на использование образов героев из знаме- Тем не менее LEGO уже сделала шаг
нитых фильмов, таких как «Звездные войны», за пределы массового изготовления продук- =
«Бэтмен», «Индиана Джонс». Так как эти ции на заказ, вступив на территорию «длин- LEGO Factory
лицензии весьма недешевы, они оказались ного хвоста». LEGO Factory, кроме помощи
значимым источником дохода. покупателям в разработке собственных +
В 2005 г. LEGO начала экспериментиро- наборов LEGO, также продает эти созданные LEGO дает покупа-
вать с идеями клиентов. Так возникла LEGO покупателями наборы через Интернет. телям возможность
Factory, которая позволяет покупателям Для LEGO важно, что эти наборы расширяют самим составлять
наборы и продавать
создавать свои наборы LEGO и продавать их ассортимент, который ранее ограничивался
их через Интернет
по Интернету. Используя программу LEGO лишь наиболее продаваемыми играми. Пока
Digital Designer, они могут воплощать в жизнь это приносит LEGO небольшую долю дохода, =
собственные модели и героев, выбирая то, однако первый шаг к тому, чтобы сделать Пользовательский
что считают нужным, из тысяч деталей. «длиннохвостую» модель полноценным каталог LEGO
И даже могут придумать дизайн коробки дополнением или альтернативой традицион-
для своего набора. С помощью LEGO Factory ной модели рынка, уже сделан.
ДЛИННЫЙ ХВОС Т
79
LEGO Factory: наборы, придуманные покупателями

С ТИЛИ
KП KД ЦП ВК ПС
LEGO Factory по типу
LEGO предлагает
«длинного хвоста»
платформу и логи-
построила бизнес
стику, позволяют
для тех покупателей,
доставлять желаю-
которые всерьез заин- Тысячи новых, раз-
щим наборы, создан-
тересованы в нишевом работанных пользо-
ные другими покупа-
LEGO Factory суще- предложении вателями наборов
Покупатели, создаю- телями
ственно расширила прекрасно дополняют
щие новые варианты
ассортимент про- стандартные вари-
LEGO и размещающие
дукции, предоставив анты конструкторов.
их в Интернете, ста-
новятся ключевыми
партнерами, произво-
KР любителям LEGO
инструменты для соз-
дания, демонстрации
КС LEGO Factory позво-
ляет покупателем
создавать игры для
дящими продукт
и продажи собствен- других, т.е. стано-
и приносящими Пока компания LEGO Существование LEGO
ных наборов игры вится платформой,
прибыль не вполне адапти- Factory сильно зависит увеличивающей про-
ровала свои ресурсы, от веб-каналов дажи
ориентированные
на массовый рынок

СИ ПД
Цель LEGO Factory — получать небольшую прибыль с каждого
LEGO Factory несет те же расходы на производство,
набора, разработанного покупателями. Эти доходы оказываются
что и традиционная розничная модель
ценным дополнением к традиционным потокам
доходов от розничных продаж
С ТИЛИ ДЛИННЫЙ ХВОС Т

80
Стиль
хвост»
«длинный
Ценностное предложение бизнес- Бизнес-модель «длинного
модели «длинного хвоста» отли- хвоста» может быть ориенти-

ДЛИННЫЙ ХВОС Т
чается предложением широкого рована как на профессиональ-
Провайдеры нишевого ассортимента нехитовых товаров, ных создателей контента, так
контента (профессиональ- которые могут сосуществовать и на любителей, а может быть
Бизнес-модели «длинного
ного и/или созданного с хитовой продукцией. Такие и многосторонней платформой
хвоста» ориентированы
пользователями) — ключе- бизнес-модели могут строиться — (см. с. 82), удобной как пользова-
на нишевого потребителя.
вые партнеры стиля. частично или полностью — на кон- телям, так и производителям. 81
тенте, созданном пользователями.

С ТИЛИ
КП КД ЦП ВК ПС
Ключевой ресурс —
платформа; ключевая
деятельность — это
развитие и поддержание
платформы, а также при-
обретение и производство
нишевого контента.
КР КС

СИ ПД

Основные издержки —
расходы на развитие
и поддержание платформы.

Эта модель основана на


совокупности прибылей от Бизнес-модели «длинного
продажи товаров большого числа хвоста» используют
наименований. Потоки поступления Интернет как для контакта
доходов могут быть различны; это с клиентами, так и для сбыта.
может быть доход от рекламы,
продаж или подписки.
Много-
сторонние
платформы
MULTISIDED PLATFORMS
Определение: стиль № 3
МНОГОСТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ объединяют [источники] 83

1 • “Strategies for Two-Sided

PAT TERNS
две или более различных, определенным Markets”. Harvard Busi-
ness Review. Eisenmann,
образом связанных групп потребителей. Parker, Van Alstyne. Octo-
ber 2006.
• Такие платформы ценны для одной группы 2 • Invisible Engines: How
Software Platforms Drive
потребителей только в том случае, если при- Innovation and Transform
Industries. Evans, Hagiu,
сутствует и другая группа. • Платформа соз- Schmalensee. 2006.
3 • “Managing the Maze of
дает ценность, способствуя взаимодействию Multisided Markets.”
Strategy & Business.
между группами. • Ценность многосторон- Evans, David. Fall 2003.

ней платформы возрастает до тех пор, пока


[примеры]
она привлекает все большее число клиентов: Visa, Google, eBay,
Microsoft Windows,
это явление называется сетевым эффектом. Financial Times
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ

84
Сегменты ≥ 2
Многосторонние платформы, в среде экономистов словами, ценность платформы для одной группы
известные как многосторонние рынки, — важное пользователей в значительной степени зависит от
С ТИЛИ

явление в деловой сфере. Они существуют давно, но количества пользователей с «другой стороны» плат-
расцвета достигли лишь с распространением инфор- формы. Игровые приставки будут привлекать покупа-
мационных технологий. Кредитные карты Visa, опера- телей только в том случае, если на данной платформе
ционная система Microsoft Windows, Financial Times, доступны игры. А разработчики будут создавать игры
Google, игровая приставка Wii, Facebook — вот лишь для новой приставки только в том случае, если ею
несколько примеров удачных многосторонних плат- пользуется достаточно большое число людей. Так что
форм. Здесь мы рассматриваем их потому, что этот многосторонние платформы часто оказываются перед
стиль бизнес-моделирования становится все более дилеммой «яйца и курицы».
востребованным .
Один из путей решения проблемы — субсидирование
Что же такое на самом деле многосторонние плат- потребительского сегмента. Хотя оператор платформы
формы? Они объединяют две или более различных, несет определенные расходы при работе со всеми
но связанных друг с другом потребительских групп группами потребителей, часто он принимает решение
и создают ценность за счет посредничества между сделать недорогое или же бесплатное ценностное
этими группами. Например, кредитные карты объеди- предложение одному из потребительских сегментов,
няют коммерсантов и владельцев карт; операционные чтобы привлечь сначала этот сегмент, а через него — Потребительский
р
системы связывают производителей оборудования, потребителей с «другой стороны» платформы. Одна из сегмент A
разработчиков программ и пользователей; газеты — проблем оператора многосторонних платформ — как
читателей и рекламодателей; игровые приставки — разобраться, какую сторону следует субсидировать,
разработчиков игр с игроками. Главное, чтобы и как устанавливать цены таким образом, чтобы при-
создавать ценность, платформа должна привлекать влечь клиентов.
и обслуживать одновременно все группы. Иными
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
85

Сегмент B Один из примеров — Metro, бесплатная ежедневная Операторы многосторонних платформ должны зада-

С ТИЛИ
газета, которая изначально издавалась в Стокгольме вать себе ряд ключевых вопросов: можем ли мы при-
и которую теперь можно найти во многих крупных влечь достаточно большое число клиентов на каждую
городах мира. Впервые увидевшая свет в 1995 г., она сторону платформы? Какая из сторон более чувстви-
сразу же привлекла большое число читателей, так как тельна к изменению цен? Можно ли привлечь эту
распространялась бесплатно на железнодорожных сторону за счет льготного предложения? Принесет ли

Е Н ИЕ и автобусных станциях Стокгольма. Это привлекло другая сторона прибыль, покрывающую расходы на
Л
С Т А НОВ СВЯЗИ рекламодателей, и газета быстро стала прибыльной. это предложение?
У Еще один пример — Microsoft, распространявшая бес-
платно свой комплект средств разработки программ Ниже мы описываем три примера многосторонних
(SDK) с целью поощрить создание приложений для платформ. Первая — бизнес-модель Google. Затем
и т. д. своей операционной системы. Рост числа приложе- вы познакомитесь с мало различающимися между
ний увеличило число пользователей Windows, что собой многосторонними платформами Nintendo, Sony
повысило доходы Microsoft. В отличие от них игровая и Microsoft. И наконец, узнаете, как происходило пре-
и т. д. приставка Sony Playstation 3 — пример многосторон- ображение Apple в оператора мощной многосторон-
ней платформы, потерпевшей неудачу. Субсидируя ней платформы.
покупателей приставок, Sony планировала заработать
на играх. Однако стратегия не сработала, потому что
Сегмент N игр оказалось продано не так много, как рассчитывала
компания.
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ

Бизнес-модель Google
86
С ТИЛИ

Сердце бизнес-модели Google — ценностное предложение для рекламода- Ценностное предложение Google для рекламодателей в большой степени
телей: целевая текстовая реклама в Интернете, доступная пользователям зависит от числа потребителей, которые пользуются этой поисковой систе-
всего мира. С помощью AdWords рекламодатели могут размещать рекламу мой. Поэтому Google предлагает второй группе потребителей мощный поис-
и ссылки на поисковых страницах Google (а также в других партнерских ковый аппарат и постоянно увеличивающееся число инструментов, таких
сетях). При использовании поиска Google реклама показывается на каждой как Gmail (электронная почта), Google Maps или Picasa (онлайн-фотоальбом).
странице параллельно с результатами поиска. Google гарантирует, что Чтобы увеличить число потребителей, Google запустил сервис AdSense, кото-
на страницах будет только та реклама, которая имеет отношение к поис- рый позволяет показывать его рекламу на сайтах, не относящихся к Google.
ковому запросу. Этот сервис привлекателен для рекламодателей, потому Сервис дает возможность третьим сторонам получать часть рекламного
что дает им возможность разрабатывать онлайн-кампании в соответствии дохода компании, демонстрируя на своих сайтах рекламу Google. AdSense
с конкретными запросами и адресатами. Однако такая модель работает автоматически анализирует содержимое сайта и показывает его посетителям
только в том случае, если поиском Google пользуются многие. Чем больше релевантную текстовую и изобразительную рекламу. Ценностное предло-
пользователей обращается к поисковой системе, тем больше рекламы можно жение Google владельцам этих веб-сайтов — дополнительная возможность
разместить и тем выше доходы рекламодателей. зарабатывать на своем контенте.

КП КД ЦП ВК ПС КП КД ЦП ВК ПС
АДРЕСНАЯ
ДРЕСНАЯ ЕК
РЕКЛАМО -
РЕКЛАМА
ЕКЛА
АМА ДАТЕЛИ
ДАТ
СПЛАТТНЫЙ
БЕСПЛАТНЫЙ ПОЛЬЗО
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
ПОИСК
ПОИС ИНТЕРНЕТА
ТЕР
АДРЕСНАЯ РЕКЛАМО- РИБЫ
ЫЛЬ
ПРИБЫЛЬ ДАТЕ
СОЗДАТЕЛИ
С КОНТ
КОНТЕНТА
ЕНТА КОНТТЕН
КОНТЕНТА
КР РЕКЛАМА
КС ДАТЕЛИ
КР КС

Google делает разные


ценностные предложе-
СИ ПД СИ ПД ния трем независимым
потребительским
сегментам
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
87

С ТИЛИ
Модель многосторонней платформы Google весьма примечательна. Здесь бесплатные предложения для пользователей поисковой системы и партне-
доход приносит один потребительский сегмент — рекламодатели, в то же ров AdSense.
время два других сегмента, пользователи Интернета и владельцы кон- Ключевой ресурс Google — его поисковая платформа, которая поддер-
тента, получают бесплатные предложения. Это логично, так как чем больше живает три разных сервиса: поиск по сети (Google.com), рекламу (AdWords)
рекламы демонстрируется пользователям, тем больший доход можно полу- и получение третьими сторонами прибыли с контента (AdSense). Эти сервисы
чить от рекламодателей. В свою очередь увеличение прибыли от рекламы основаны на сложных фирменных алгоритмах поиска и соответствия, под-
побуждает еще большее число владельцев контента становиться партнерами держиваемых обширной ИT-инфраструктурой. Ключевые виды активности
AdSense. Рекламодатели не покупают рекламное место непосредственно Google можно определить как: 1) построение и поддержание поисковой
у Google. Они делают ставки на соответствующие ключевые слова, связан- инфраструктуры; 2) управление тремя основными службами и 3) продвиже-
ные либо с условиями поиска, либо с содержимым партнерских веб-сайтов. ние платформы к новым пользователям, владельцам контента и рекламо-
Ставки делаются через аукционный сервис AdWords: чем популярнее клю- дателям.
чевое слово, тем большую сумму должен заплатить рекламодатель. Доход,
который приносит AdWords, позволяет Google постоянно улучшать свои

КП КД ЦП ВК ПС КП КД ЦП ВК ПС
УПРАВЛЕНИЕ
АДРЕСНАЯ
Я РЕКЛАМО-
РЕК ПЛАТФОРМОЙ, АДРЕСНАЯЯ РЕКЛАМО-
РЕ
РЕКЛАМА ДАТЕЛИ
Д
ДА УПРАВЛЕНИЕ РЕКЛАМА ДАТЕЛИ
Д
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
ЛЬ ТЕЛИ СЕРВИСАМИ,
СПЛ
БЕСПЛАТНЫЙ Й ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
Л ТЕЛИ
БЕСПЛАТНЫЙ
СПЛ
П Й ИНТЕРНЕТА
Н ТА
А РАСШИРЕНИЕ ПОИСК
ПО ИНТЕРНЕТА
И ТА
А
ПОИСК
ПО ОХВАТА
РИ ЫЛЬ
ПРИБЫЛЬ СО ДАТЕ И
СОЗДАТЕЛИ
СОЗДАТЕЛИ
О ДАТЕ И
КР ПРИ
РИБЫЛЬ
ЫЛ
С КОНТЕНТА
О ЕН
КС КОНТЕНТА
О Е А КР С КОНТЕНТА
О ТЕН
ЕН
КС К ТЕН
Е А
КОНТЕНТА

ПОИСКОВАЯ
У Google один поток ПЛАТФОРМА
поступления доходов,
который обеспечи-
вает другие предло- ПД АУКЦИОН КЛЮЧЕВЫХ
А
АУ ЕВЫ
ЫХ СЛОВ
ОВ СИ ПД АУКЦИОН КЛЮЧЕВЫХ
А
АУ ЧЕВЫХ СЛОВ
ОВ
РАСХОДЫ НА ПЛАТФОРМУ
жения (поток дохода БЕС
Б НО
О
БЕСПЛАТНО БЕС
Б НО
О
БЕСПЛАТНО
заменяется «бесплат-
ной» моделью)
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ

Wii против PSP/Xbox


Один стиль, разная ориентация
88
С ТИЛИ

КП KД ЦП ВК ПС
РОДЕ -
БЫСТРОДЕЙ АНА
ФАНАТЫ
СТВУЮЩАЯ
УЮЩА И
ИГР
ПРИСТАВКА
ТАВ
ВК

KР ЦЕЛЕВАЯ
КС АЗРА-
РАЗРА
ГРУППА
ППА БОТЧИКИ
БО ЧИКИ
И ИГР
Sony и Microsoft доминировали на рынке игровых приставок, пока
Wii от Nintendo не покорила сектор свежим подходом к технологии
и иной бизнес-моделью. Перед тем как запустить Wii, компания
CИ ПД РОДА
Д ЖА
ПРОДАЖА
ОБОРУДОВАНИЯ
О УДОВАНИ
ИЯ
И Я В УБЫТОК
скатывалась по наклонной, быстро теряя долю рынка. Приставка Wii
РОЯЛТИ
РОЯЛТ
РО изменила ситуацию и моментально вывела Nintendo в лидеры.
Традиционно производители приставок ориентировались
на активных геймеров и конкурировали в области цен и возможно-
Ориентация PSP/Xbox стей оборудования. Для фанатов графика, качество игры и скорость
Производство игровых приставок — отрасль, в которой сегодня процессора были основными критериями выбора. Поэтому произво-
крутятся миллиарды, — прекрасный пример использования многосто- дители разрабатывали сложные и дорогие приставки и долгие годы
ронних платформ. Производители приставок должны привлекать как продавали их себе в убыток, субсидируя производство устройств из
можно больше пользователей, чтобы к их устройствам проявили инте- других источников дохода.
рес разработчики игр. Но приставки будут покупать лишь в том случае, Во-первых, они разрабатывали и продавали собственные игры.
если для конкретной модели имеется достаточно много игр. В отрасли Во-вторых, получали деньги от сторонних разработчиков, которые
идет упорная борьба между тремя основными конкурентами: Sony платили за право на создание игр для определенных приставок. Стан-
Playstation, Microsoft Xbox и Nintendo Wii. Все компании используют дартный стиль многосторонней платформы: пользовательская сто-
двусторонние платформы, однако между подходом Sony/Microsoft рона получает большие скидки ради того, чтобы поставить на рынок
и Nintendo есть существенная разница, что демонстрирует отсутствие максимально возможное количество приставок. А деньги зарабатыва-
«железного» решения для рынка. ются за счет другой стороны — разработчиков игр.
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
Тот же стиль при
другой бизнес-модели: 89
Wii от Nintendo

С ТИЛИ
KП KД ЦП ВК ПС
«СЕМЕЙНАЯ»
ПРИСТАВКА ЫЧН
ОБЫЧНЫЕ
ГЕЙМЕРЫ
ЙМЕ
ДОСТУП
УП
П
Sony и Microsoft пытались обойти конкурентов за счет выпуска
KР К ПОЛЬЗО-
ВАТЕЛЯМ
КС РАЗРА-
РАЗРА дорогих в производстве уникальных технологий, адресованных фана-
БОТЧИКИ
Б ТЧИ
ПРИСТАВКИ
ТАВК
И НЕБОЛЬШИЕ
ЛЬШ
ЬШ
И
ИГР там видеоигр, и вкладывали средства ради того, чтобы завоевать долю
РАСХОДЫД НА
РАЗРАБОТКУУ
рынка и сохранить доступные цены на оборудование. Nintendo ориен-
ИГР
тировалась на тот сегмент рынка, где чувствительность потребителей
CИ ПД ВЫГОДНАЯ
БОР
А П
ВЫГОДНАЯ
РУДО
ПРОДАЖА
РО
ОБОРУДОВАНИЯ
ОВА
ОВАН
к технологичности оборудования существенно ниже. Она старалась
привлечь покупателей «фактором занимательности», выражавшимся
ОЯЛТ
РОЯЛТИ
в новом способе управления игрой. Эта технологическая иннова-
ция была гораздо дешевле, чем новые, более мощные процессоры.
Создание Wii от Nintendo не требует больших затрат, что позволяет
Ориентация Wii не субсидировать производство. В этом и состоит основная разница
Nintendo изменила ситуацию. Бизнес компании тоже основан на дву- между Nintendo и ее конкурентами: в отличие от Sony и Microsoft
сторонней платформе, но Nintendo адресует свою приставку широкой компания зарабатывает деньги на обеих сторонах своей двусторонней
аудитории обычных геймеров, а не узкому «традиционному» рынку платформы Wii. Она получает прибыль от продажи каждой приставки,
фанатов видеоигр. Она завоевала признание благодаря относительно а также определенную плату с разработчиков игр.
невысоким ценам на оборудование, снабженное устройством дистан- В итоге коммерческий успех Wii объясняется тремя взаимосвязан-
ционного управления, которое позволяет играющему контролировать ными факторами бизнес-модели: 1) низкозатратная инновация (кон-
действие с помощью жестов. Новизна и занимательность игр с таким троль движения); 2) ориентация на новый сегмент рынка, не столь
способом управления — Wii Sports, Wii Music и Wii Fit — привлекли чувствительный к высоким технологиям; и 3) стиль двусторонней
огромное число пользователей. Эта характеристика стала основой платформы, где доход получается от обеих «сторон». Эти три фактора
нового типа двусторонних платформ, созданного Nintendo. явно отличаются от старых традиций игрового сектора.
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ

Превращение Apple
в оператора платформы
90
С ТИЛИ

Эволюция линейки продукции Apple от iPod до iPhone демонстрирует пере-


ход компании к мощной платформенной бизнес-модели. iPod изначально
был отдельным устройством. В отличие от него iPhone эволюционировал
в мощную многостороннюю платформу, для которой третьи стороны могут
создавать приложения под контролем Apple с помощью App Store.
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
91

С ТИЛИ
Переход к бизнес- Консолидация
модели многосторон- платформеннной
iPod ней платформы iPod & iTunes бизнес-модели iPhone & App Store

2001 г. 2003 г. 2008 г.

Apple запустила iPod в 2001 г. как самостоя- В 2003 г. Apple представила iTunes Music В 2008 г. Apple консолидировала платфор-
тельный продукт. Пользователи могли загру- Store, тесно связанный с iPod. Онлайн- менную стратегию, запустив новый проект
жать музыку на устройство с компакт-дисков магазин позволял приобретать и загружать App Store для крайне популярного устрой-
и из Интернета. iPod представлял собой техно- музыку в цифровом формате. Это была ства — iPhone. App Store позволяет искать
логическую платформу для хранения музыки первая попытка Apple подключить к своему в Сети, приобретать и загружать приложения
из разных источников. Однако на этом этапе бизнесу эффект платформы. iTunes прямо непосредственно из iTunes и устанавливать
Apple не использовала в своей бизнес-модели связывал «музыкальных правообладателей» их на iPhone. Разработчики приложений
свойства iPod как платформы. с покупателями. Стратегия позволила Apple должны распространять их исключительно
стать крупнейшим продавцом музыкального через App Store, а Apple получает 30% роялти
контента. с каждой продажи.
С ТИЛИ МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ

92
Стиль
платформы
многосторонней
МНОГОС ТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ
ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ обычно соз- Бизнес-модели многосто-
дает преимущества в трех основных ронних платформ имеют
сферах: во-первых, привлекает группы определенную структуру.
потребителей (т. е. потребительские У них обязательно есть два
сегменты); во-вторых, налаживает или более ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ
связи между потребительскими СЕГМЕНТОВ, каждый со своим
сегментами; а в-третьих, снижает ценностным предложе-
издержки за счет взаимодействия нием и соответствующим 93
на платформе. потоком доходов. Более

С ТИЛИ
того, один из потребитель-
ских сегментов не может
КД ЦП ВК ПС
КП существовать без других.

КЛЮЧЕВОЙ РЕСУРС этого стиля


бизнес-модели — плат-
форма. Три основных вида
деятельности — управле-
ние платформой, предо-
ставление услуг и продви-
жение платформы. КР КС

СИ ПД Каждый потребительский
сегмент производит свой
ПОТОК ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ.
Один или более сегментов
могут получать бесплатные
предложения, субсидиру-
емые прибылью от других
сегментов. Решение о том,
ОСНОВНЫЕ ИЗДЕРЖКИ, какой из сегментов субси-
свойственные стилю, дировать, — критически
относятся к поддержанию важный момент, который
и развитию платформы. определяет успех бизнес-
модели многосторонней
платформы.
FREE
как
бизнес-
модель
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
Определение: стиль № 4
FREE • В бизнес-модели FREE-типа по край- [источники] 95

1 • “Free! Why $0.00

С ТИЛИ
ней мере один значимый потребительский is the Future of Business”.
Wired Magazine. Ander-
сегмент может в течение длительного вре- son, Chris. February
2008.
мени получать выгоду от бесплатного пред- 2 • “How about Free? The
Price Point That Is turn-
ложения. • Бесплатное предложение суще- ing Industries on Their
Heads”. Knowledge@
ствует в бизнес-моделях разных стилей. Warton. March 2009.
3 • Free: the Future of
• Финансирование потребителей, которые a Radical Price. Ander-
son, Chris. 2008.
ничего не платят, осуществляется за счет
[примеры]
другой части бизнес-модели или другим Metro (бесплатная
газета), Flickr, Open
потребительским сегментом. Source, Skype, Google,
Free Mobile Phones
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Предложе-
ние получить что-либо бесплатно
всегда было заманчивым. Любой маркетолог или эконо-
мист подтвердит, что спрос при нулевой цене всегда во много раз выше,
чем при цене даже один цент. В последние годы бесплатных предложений стало
очень много, особенно в Интернете. Вопрос в том, возможно ли на систематической основе
96
предлагать что-то бесплатно, получая при этом существенную прибыль? Отчасти ответ содержится
в том факте, что стоимость таких предложений, например предоставление пользователям сервера вир-
С ТИЛИ

туального пространства для хранения данных, сократилась почти до нуля. Однако организация, предлагающая
бесплатно товары или услуги, все равно должна откуда-то получать доход.

Есть несколько стилей бизнес-моделирования, которые позволяют давать бесплатные предложения. Ряд традиционных
FREE-стилей широко известен: например, реклама, которую используют многосторонние платформы (см. с. 82). Другие стили,
в том числе и модель freemium, предлагающая основные услуги бесплатно и премиум-сервис за деньги, становятся все более
популярными с ростом доли цифровых товаров и услуг, предлагаемых через Сеть.

Крис Андерсон, чью концепцию «длинного хвоста» мы уже обсуждали (см. с. 72), способствовал также и всемирному признанию идеи
FREE. Андерсон показал, что повышение количества бесплатных предложений в значительной мере связано с совершенно иной эко-
номикой цифровых товаров и услуг. Так, создание и запись песни требует от создателя времени и денег, однако издержки на цифро-
вое копирование записи и ее распространение через Интернет близки к нулю. Следовательно, артист может свободно продвигать
и распространять свою музыку через Сеть, если найдет иные источники финансирования (например, концертная деятельность или
продажа дисков) для покрытия расходов. К артистам, которым удалось успешно поэкспериментировать с бесплатной музыкой,
относятся группа Radiohead и Трент Резнор из группы Nine Inch Nails.

Ниже мы рассмотрим три разных стиля бизнес-моделирования, при которых модель FREE становится вполне реальной
и жизнеспособной. Каждый из стилей основан на различных экономических принципах, однако все их объеди-
няет одна черта: по крайней мере один потребительский сегмент систематически получает бесплатное
предложение. Эти три стиля: 1) бесплатное предложение на многосторонней платформе (на основе
рекламы); 2) бесплатный минимум услуг с дополнительными платными услугами по желанию
(так называемая модель freemium); 3) модель «крючка и наживки», при которой перво-
начальное бесплатное или очень недорогое предложение подталкивает
потребителя к последующим покупкам.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
97

С ТИЛИ
(Как) сделать это бесплатным?
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Реклама: модель
многосторонней платформы
98

Реклама — устойчивый источник дохода, однако Metro не подпустило их близко, сделав


С ТИЛИ

позволяющий делать бесплатные предложе- пару умных ходов. Например, она взяла под Минимизирует Обеспечивает широ-
ния на телевидении, радио, в Интернете, в том исключительный контроль стойки новостей затраты, сокращая кое распространение
числе в адресной рекламе от Google. В терми- на железнодорожных и автовокзалах, вынудив численность редак- за счет бесплатного
ционных работников предложения в зонах
нах бизнес-моделирования FREE на основе конкурентов в ключевых местах пользоваться
до минимума, необхо- большого пассажиро-
рекламы — один из частных случаев стиля более затратным способом — раздачей газет.
димого для производ- потока
многосторонней платформы (см. с. 82). Одна ства «достаточно
сторона платформы служит для привлечения хорошей» газеты для
пользователей с помощью бесплатного кон- чтения в транспорте
тента, товаров или услуг. А другая — обеспе-
чивает доход, продавая рекламные площади.
Metro
Один из примеров этого стиля — бесплат-
ная газета Metro. Metro изменила традицион-
KП KД СОЗДАНИЕЕ
ЦП ВК ПС
МАТЕРИАЛА ПРИОБРЕТЕНИЕ
ную модель ежедневной газеты. Во-первых, И ПРОИЗВОДСТВО
ЕЖЕДНЕВНОЙ РЕКЛАМНОЕ МЕСТО
УДЕРЖАНИЕ
В БЕСПЛАТНОЙ
газета предлагалась бесплатно. Во-вторых, ГАЗЕТЫ
ГАЗЕТЕ С ВЫСОКИМИ
СОГЛАШЕНИЯ
О РАСПРОСТРА- РАСПРОСТРАНЕНИЕ ТИРАЖАМИ РЕКЛАМОДАТЕЛИ
она ориентировалась на распространение
НЕНИИ
С ПРЕДПРИЯТИЯМИ
в зонах большого потока людей, в частности
в общественном транспорте. Metro потре-
ОБЩЕСТВЕННОГО
ТРАНСПОРТА
KР БЕСПЛАТНАЯ КС ПАССАЖИРЫ
БРЕНД ГОРОДСКАЯ ГАЗЕТА РЕКЛАМНЫЕ АГЕНТЫ
ДЛЯ ЧТЕНИЯ
бовалась собственная дистрибьюторская СЕТЬ В ТРАНСПОРТЕ ОБЩЕСТВЕННЫЙ
РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТРАНСПОРТ,
сеть, но именно это позволило газете быстро И ЛОГИСТИКА Ж/Д СТАНЦИИ,
АВТОБУСНЫЕ
достичь широкой известности. В-третьих, ОСТАНОВКИ
редакционные издержки были сведены до
минимума, необходимого для того, чтобы CИ МАТЕРИАЛЫ, ДИЗАЙН И ПЕЧАТЬ
ЕЖЕДНЕВНОЙ ГАЗЕТЫ
ПД БЕСПЛАТНАЯ ГАЗЕТА
развлечь молодых граждан на время их поез- ПЛАТА ЗА РЕКЛАМНОЕ МЕСТО
РАСПРОСТРАНЕНИЕ
док на работу и с работы. Вскоре появились
конкуренты, использовавшие ту же модель,
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
Массовость ≠ автомати-
Газеты: бесплатно
ческая прибыль от рекламы
Большое количество пользователей не озна-
или за деньги?
чает автоматически рекламного Эльдорадо,
как продемонстрировала социальная сеть 99
Facebook. В мае 2009 г. компания заявляла
о наличии более 200 млн активных пользовате-

С ТИЛИ
лей и утверждала, что более 100 млн еже- Значительно повлияло появление FREE-моде- за статью, если читатель может получить
дневно заходят на ее сайт. Однако, по данным лей на издание газет. Зажатые между Интер- ту же информацию бесплатно с сайта
экспертов, пользователи менее активно реаги- нетом и бесплатными газетами несколько CNN.com или MSNBC.com. Лишь небольшому
руют на рекламу в Facebook, чем на обычную
традиционных газет уже объявили о банкрот- числу газет удалось убедить читателей пла-
интернет-рекламу. К сожалению, к моменту
написания книги компания Facebook еще
стве. В наиболее глубокой яме американская тить за доступ к премиум-контенту.
не обнародовала данные о своих доходах. индустрия новостей оказалась, судя по дан- Традиционные газеты страдают от появ-
ным Pew, в 2008 г., когда многие, получая ления бесплатных изданий, таких как Metro.
новости из Интернета, перестали покупать Хотя эта газета предлагает совершенно иные
газеты и журналы. формат и качество материала, да и ориенти-
Facebook Традиционно периодические издания рована преимущественно на молодежь, кото-
имели три источника дохода: розничные рая раньше вообще никаких газет не читала,
продажи, подписка и реклама. Первые те, кто предлагает платные новости, все равно
ОФОРМЛЕНИЕ
ПО ВЫБОРУ два на глазах усыхают, а третий растет оказываются под давлением. Получать
РЕКЛАМНОЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ
МЕСТО В АКТИВНО РЕКЛАМО- недостаточно быстро. Хотя многие газеты за новости деньги становится все труднее.
ПОСЕЩАЕМОЙ ДАТЕЛИ
СОЦИАЛЬНОЙ
увеличивают число онлайн-читателей, Ряд предпринимателей отрасли пытается
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
СЕТИ ИНТЕРНЕТА они не смогли добиться соответствую- экспериментировать с новыми форматами,
БЕСПЛАТНАЯ ПО ВСЕМУ МИРУ
СОЦИАЛЬНАЯ щего повышения дохода от интернет- ориентированными на глобальную сеть.
СЕТЬ РЕКЛАМНЫЕ
АГЕНТЫ рекламы. А издержки на сбор инфор- Так, информационное агентство True/Slant
FACEBOOK.COM мации и редакторский труд, которые (trueslant.com) собрало на сайте около 60 жур-
гарантируют хорошую журналистскую налистов, экспертов в своей области. Авторам
работу, остаются столь же большими. выплачивают процент с тех денег, что True/

БЕСПЛАТНЫЕ АККАУНТЫ Некоторые газеты попробовали Slant получает от рекламодателей и спонсо-


ПЛАТА ЗА РЕКЛАМНОЕ МЕСТО НА FACEBOOK экспериментировать с платной онлайн- ров. За плату рекламодатели могут размещать
подпиской, но результаты оказались собственный материал на страницах парал-
неоднозначными. Сложно назначать цену лельно информационному содержимому.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Бесплатная реклама:
стиль
100
С ТИЛИ

многосторонней
платформы
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
При интересных ТОВАРЕ ИЛИ
КП КД ЦП ВК ПС
УСЛУГЕ и высоком трафике
платформа становится
привлекательной для
101
рекламодателей, что,
в свою очередь, позволяет

С ТИЛИ
за счет ПРИБЫЛИ с рекламы
субсидировать бесплатные
товары и услуги.
КР КС

СИ ПД

Основные ИЗДЕРЖКИ отно-


сятся к развитию и поддер-
жанию платформы; также
Бесплатные товары или
могут возникнуть расходы
услуги создают высокий
на наращивание и сохране-
трафик и повышают привле-
ние трафика.
кательность для рекламо-
дателей.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Freemium: минимум бесплатно,


остальное — за деньги
102

Термин freemium предложил Джарид Лукин, Flickr


С ТИЛИ

популяризировал его в своем блоге предпри-


ниматель-новатор Фред Уилсон. Он относится KП KД ЦП ВК У-
ИНДИВИДУ
ПС
АЛЬНЫЕ
к бизнес-моделям, преимущественно на УПРАВЛЕНИЕ НАСТРОЙКИ
ПЛАТФОРМОЙ
интернет-основе, которые сочетают бес- РАСХОДЫ
БЕСПЛАТНЫЙ
СПЛАТН ПО ЖЕЛАНИЮ
платный минимум услуг с премиум-сервисом БАЗОВЫЙ
ОБЫЧНЫЕ
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
YAHOO! ФОТОХОСТИНГ
ФО ТОХОСТ
О Г
за дополнительную плату. Для freemium-
модели характерна обширная база клиентов,
KР ПРЕМИУМ-
ФОТОХОСТИНГ
ОТОХОСТИ Г
КС АКТИВНЫ
НЫЕ
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
АТЕЛИ

пользующихся бесплатным предложением. ПЛАТФОРМА FLICKR FLICKR.COM

Лишь малая часть из них, обычно менее 10%, БРЕНД YAHOO.COM

становятся подписчиками платных премиум-


услуг. Это небольшое количество платных
пользователей финансируют бесплатное СИ РАЗВИТИЕ ПЛАТФОРМЫ
ПДДБЕСПЛАТНЫЙ
БЕС
БЕ
ЕСПЛ
ЛА
Л АТН ОГРАНИЧЕННЫЙ
ННЫЙ
Й БАЗОВЫЙ АККАУ
АККАУНТ
УННТТ
предложение. Такое возможно благодаря
РАСХОДЫ НА ХРАНЕНИЕ ГОДОВАЯ ПОДПИСКА НА ПРО
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ
ОФЕСС
СИО
ОНАЛЬНЫЙ АК
АККАУНТТ
тому, что издержки на обслуживание бес-
платных пользователей очень низки. В этой
модели стоит обращать внимание в первую им загружать свои фотографии и делиться
очередь на следующие ключевые показатели: ими с другими пользователями. Бесплатный Фиксированные и невос- Переменные издержки,
1) средняя сумма издержек на обслуживание сервис имеет определенные ограничения полнимые издержки на зависящие от числа
бесплатного клиента; 2) частота превраще- на объем загруженного материала и число развитие платформы хранимых фотофайлов

ния бесплатных клиентов в платных. загрузок в месяц. За небольшую ежегодную


Flickr, популярный фотосайт, приобре- плату пользователи могут приобрести «про-
тенный Yahoo! в 2005 г., представляет собой фессиональный» аккаунт и наслаждаться Обширная база Небольшая база плат-
удачный пример freemium-бизнес-модели. неограниченным объемом загрузок и места аккаунтов для обычных ных «профессиональ-
Пользователи Flickr могут бесплатно приоб- для хранения своих файлов, а также некото- пользователей ных» пользователей

рести базовый аккаунт, который позволяет рыми дополнительными возможностями.


FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
Open Source: видоизмененная
freemium-модель
103

Бизнес-модели в индустрии ПО обычно отли- неопределенности, сопровождающей про- дый крупный новый релиз — традиционная

С ТИЛИ
чаются двумя характерными чертами: посто- дукт, не имеющий конкретного «владельца». модель прибыли в этой отрасли, она продает
янными издержками на поддержку разработ- Сама же Red Hat получает выгоду от того, подписку. За годовой взнос клиент получает
чиков, создающих программные продукты, что ее фонд программ постоянно улучшается постоянный доступ к последним новинкам
и моделью прибыли, основанной на продаже сообществом программистов, не требующих от Red Hat, неограниченную сервисную под-
многочисленных пользовательских лицензий оплаты. Это значительно снижает издержки держку и гарантию безопасности. Компании
и регулярных обновлений программ. компании на разработку программ. готовы платить за эти преимущества, несмо-
Red Hat, американский производитель Естественно, Red Hat должна каким-то тря на то что многочисленные версии Linux
софта, перевернула эту модель с ног на голову. образом зарабатывать деньги. Поэтому, вме- и других открытых программ доступны в Сети
Вместо того чтобы создавать программы сто того чтобы брать плату с клиентов за каж- бесплатно.
с нуля, она строит свою продукцию на ПО
с открытым кодом, который используют Red Hat
тысячи программистов по всему миру. Red
Hat понимала, что компании заинтересованы
KП KД ПОДДЕРЖКА
ЦП ВК ПС
САМООБСЛУ-
ПРОГРАММНОГО БЕСПЛАТНЫЙ
в надежном и свободном от лицензионных ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНТЕНТ
ЖИВАНИЕ
И ПРЯМОЙ ДОСТУП
А ОСНОВЕ LIN
НА LINUX
платежей ПО, однако их останавливало то, РАЗРАБОТКА К РАЗРАБОТЧИКАМ
САМОСТОЯТЕЛЬНЫЕ
ТОЯ
ЯТЕ
(LINUX) ВЕРСИЙ, ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
ЗОВАТЕЛИ
что никто не несет ответственности за его ТЕСТИРОВАНИЕ
СООБЩЕСТВО
поставку и поддержку. Red Hat заполнила эту РАЗРАБОТЧИКОВ

нишу, предлагая стабильные, проверенные,


ПО С ОТКРЫТЫМ
КОДОМ КР ПОСТОЯННО КС КЛИЕНТЫ
ЛИЕНТ
ОБНОВЛЯЕМЫ ,
ОБНОВЛЯЕМЫЙ
О КОМПАНИИ
МПАН
ПОДДЕРЖИВАЕМЫЙ
О
ОДДЕРЖИВАЕМ REDHAT.COM
готовые версии программ, находящихся в ПРОГРАММЫ
И БЕЗОПАСНЫ
БЕЗОПАСНЫЙ
RED HAT (LINUX) ФИЛИАЛЫ RED HAT
свободном доступе, в частности Linux. КОНТЕНТ В РАЗНЫХ СТРАНАХ

Каждая программа, выпущенная Red


Hat, обеспечивается поддержкой в течение
7 лет. Это выгодно клиентам, так как дает им CИ СТТРУК
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК СОДЕРЖИТ ЧЕРТЫ
ПД ПРОФЕССИО
ОНАЛЬ
ЛЬ
ЬНА
АЯ ПОДПИСКА
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
возможность использовать преимущества СЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ БЕСПЛАТНЫ
ЫЕ П
БЕСПЛАТНЫЕ ПРОГРАММЫ
ПРОГ РАММЫ
ПО с открытым кодом и при этом не бояться
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Skype
104

Еще один пример стиля freemium — Skype, Skype


С ТИЛИ

совершившая революцию в секторе теле-


коммуникаций, сделав возможным звонить KП KД ЦП ВК ПС
через Интернет бесплатно. Skype разработала РАЗРАБОТКА ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ
ПЛАТНЫЕ ПО НАСТРОЙКИ
программное обеспечение с тем же наиме- ПРОВАЙДЕРЫ БЕСПЛАТНЫЕ
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ
ЗВОНКИ
нованием, которое, будучи установленным ПАРТНЕРЫ ПО И ВИДЕОСВЯЗЬ
ИНТЕРНЕТА
РАСПРОСТРАНЕНИЮ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ,
на компьютер или смартфон, позволяет
устанавливать связь одного устройства
ТЕЛЕКОММУНИКА-
ЦИОННЫЕ
KР ДЕШЕВЫЕ ЗВОНКИ
НА ТЕЛЕФОНЫ
КС ЖЕЛАЮЩИЕ
ЗВОНИТЬ
КОМПАНИИ- РАЗРАБОТЧИКИ SKYPE.COM НА ТЕЛЕФОНЫ
(SKYPEOUT)
с другим без всякой платы. Это стало воз- ПАРТНЕРЫ ПО
ПАРТНЕРСКИЕ
можным, поскольку структура издержек ПРОГРАММНОЕ ОТНОШЕНИЯ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ С ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ
у Skype совершенно иная, чем у телефонных УСТРОЙСТВ

сетей. Компания использует пиринговую


технологию, которая рассматривает устрой- CИ РАЗРАБОТКА ПО
ПД БЕСПЛАТНО

ство пользователя и Интернет как коммуни- SKYPEOUT — ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ИЛИ ПОДПИСКА
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЖАЛОБ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ
кационную инфраструктуру. Поэтому Skype ПРОДАЖА ОБОРУДОВАНИЯ

не нужно иметь собственную сеть, а на под-


держку новых пользователей тратится совсем кам связи, таким как iBasis и Level 3, через
немного. Skype практически не нуждается которые идет ее трафик. Более 90% пользовате-
в собственной инфраструктуре, за исключе- Skype утверждает, что у нее более 400 млн лей Skype пользуются
нием программного обеспечения и сервера зарегистрированных пользователей, которые бесплатным сервисом

для регистрации пользователей. за время существования компании (с 2004 г.)


Пользователи платят только за звонки сделали в общей сложности более 100 млрд Платные звонки через
на стационарные и мобильные телефоны, бесплатных звонков. В 2008 г. доход Skype SkypeOut — менее 10%
используя сервис SkypeOut, причем расценки составил $550 млн, хотя компания и ее владе- общего числа звонков

очень невысоки. Фактически плата, взимае- лец, eBay, не раскрывают подробных финан-
мая с абонентов, лишь немного превышает совых данных, в том числе и информацию
суммы, которые компания платит поставщи- о прибылях.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
Skype против телефонных операторов
> 5 лет KП KД ЦП ВК ПС
> 400 млн пользователей РАЗВИТИЕ
ПРОГРАММНОГО
АВТОМАТИЗИ-
РОВАННЫЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЯ, 105
> 100 млрд бесплатных НЕТ ПОДДЕРЖКИ
СЕТИ
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ
НАСТРОЙКИ

звонков

С ТИЛИ
ПРИМЕРНО
ГЛОБАЛЬНЫЙ
МАКСИМУМ ОДИНАКОВЫЕ
ДОСТУП
$550 млн — СТОРОННИХ

ПРЕДЛОЖЕНИЯ

доход за 2008 г.
РЕСУРСОВ ПО ГОЛОСОВОЙ
СВЯЗИ КС БЕЗ ВСЯКОГО
ОГРАНИЧЕНИЯ

РАСПРОСТРАНЕНИЕ
ПРОГРАММНОГО
НИКАКОЙ
Skype взорвал телекоммуникационную ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПО
ИНФРАСТРУКТУРЫ
НИЗКОЗАТРАТНЫМ
индустрию и помог свести расходы на голо- КАНАЛАМ
совую связь практически к нулю. Мобиль-
ные операторы вначале не могли понять,
зачем Skype предлагает бесплатные звонки,
и не восприняли компанию всерьез. Более
CИ ПД
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК, 90% БЕСПЛАТНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ
того, только небольшая часть абонентов
ХАРАКТЕРНАЯ ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ПО 10% ПЛАТНЫХ УСЛУГ
традиционных сетей стала пользоваться
Skype. Однако со временем все большее
число людей стали делать международные
звонки через Skype, лишая традиционных
операторов части одного из самых крупных Skype — компания, Обеспечение програм-
источников прибыли. Этот стиль, типичный предоставляющая мами и возможность
для подрывных бизнес-моделей, серьезно услуги голосовой связи бесплатной связи тре-
повлиял на традиционный телекоммуникаци- и действующая по бует от Skype очень
онный бизнес, и сегодня, согласно заключе- принципу компании — небольших расходов
нию Telegeography, компании, занимающейся производителя ПО
исследованиями в области телекоммуника-
ций, Skype стала крупнейшим мировым про-
вайдером международной голосовой связи.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Модель страховки:
Freemium вверх ногами
106
REGA
С ТИЛИ

В модели freemium небольшая часть клиен-


туры, пользующаяся платными услугами, КП КД ЦП ВК ПС
финансирует обширную базу бесплатных СПАСАТЕЛЬНЫЕ ЧЛЕНСТВО
ОПЕРАЦИИ В КОМПАНИИ
клиентов. Модель страховки фактически
представляет собой нечто противополож- СТРАХОВЫЕ
СПАСАТЕЛЬНАЯ
СПА
СПОНСОРЫ
ОРЫ
КОМПАНИИ
СТРАХОВКА»
«СТ
ное — иными словами, это модель freemium,
перевернутая с ног на голову. В этой модели
СПОНСОРЫ КР СП
СПАСАТЕЛЬНЫЕ
НЫЕ
ОПЕРАЦИИ
ЫЕ
КС ДРУГИЕ
ДРУГИ
ДРУ
ПОСТРАДАВШИЕ
СТРАДАВШ

обширная база клиентов платит небольшие ПАРК ВЕРТОЛЕТОВ ОНЛАЙН-


И САМОЛЕТОВ ПУБЛИКАЦИИ
регулярные взносы, чтобы защитить себя от
маловероятных финансово катастрофических
событий. Иными словами, обширная база вно-
сящих плату клиентов финансирует неболь- СИ ПАРК ВЕРТОЛЕТОВ И САМОЛЕТОВ
П
ПДД ЧЛЕНСКИЕ ВЗ
ВЗНОСЫ
ЗНО
ОСЫ
Ы

шую группу людей, у которых возникла резкая ВЫПЛАТЫ СТРАХОВЫХ


СТР
РАХОВ
ВЫХ
В Х КОМПАНИЙ
НИ
СПАСАТЕЛЬНЫЕ ОПЕРАЦИИ
потребность в деньгах, и при этом каждый БЕСПЛАТН
НЫЕЕ СПАС
БЕСПЛАТНЫЕ СПАСАТЕЛЬНЫЕ
САТЕЛЬНЫЕ ОПЕ
ОПЕРАЦИИ

из тех, кто платит, в любой момент может


оказаться в группе тех, кто получает субсидии.
Возьмем в качестве примера REGA. Это возникнет потребность в помощи, они ничего
швейцарская некоммерческая организация, не будут платить за спасательную операцию. Большое число
которая с помощью авиации обеспечивает Эти операции в горах очень недешевы, и для платных клиен-
доставку медикаментов и оборудования спонсоров REGA эти условия очень привле- тов финансируют
небольшую группу
в места катастроф в горных районах Швейца- кательны, так как они могут не волноваться
людей, нуждающихся
рии. Свыше 2 млн так называемых «спонсо- о расходах, если с ними произойдет что-то
в деньгах
ров» финансируют деятельность этой орга- во время лыжного спуска, похода или поездки
низации. В свою очередь, если у этих людей в горах.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
107

С ТИЛИ
Каждая отрасль, При нулевой цене спрос
переходящая на цифровые всегда во много раз выше,
технологии, рано или позд- чем даже при самой мини-
но становится бесплатной. мальной.
Крис Андерсон, Картик Хосанагар,
ответственный редактор Wired Magazine приглашенный профессор Уортонской школы бизнеса

Мы больше не можем Google — это вообще


стоять и смотреть, как не компания. Это карточ-
другие уводят нашу работу, ный домик.
прикрываясь юридическими Стив Балмер,
генеральный директор Microsoft
принципами.
Дин Синглтон,
член совета директоров Associated Press
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Стиль КП КД ЦП

Freemium
108 ВК ПС
С ТИЛИ

КР КС

Платформа — наиболее
важный АКТИВ freemium,
так как позволяет
предоставлять базовый
сервис с низкими СИ ПД
издержками.

ВАЖНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ, ПОЛЬЗОВАТЕЛИ: число


за которым необходимо пользователей, которых
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ следить, — частота способна привлечь
СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК —
С КЛИЕНТАМИ должны перехода пользователей компания в рамках модели.
тройная: при значительных
быть автоматизированы с бесплатного на премиум-
фиксированных издержках
и не требовать больших обслуживание.
существуют небольшие
затрат, чтобы иметь ФИКСИРОВАННЫЕ ИЗДЕРЖКИ
предельные издержки на
возможность обслуживать компании с такой бизнес-
обслуживание бесплатных
большое число бесплатных моделью (например,
пользователей и (отдельные)
пользователей. системные расходы).
расходы на премиум-клиентов.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
Модель freemium
СЕРВИСНЫЕ ИЗДЕРЖКИ: средние
характеризуется обширной
расходы компании на
базой пользователей
поставку бесплатных или
бесплатного сервиса,
платных услуг.
которую финансирует
небольшое количество 109
платных пользователей. УРОВЕНЬ РОСТА/ТЕКУЧЕСТИ:
показывает, сколько

С ТИЛИ
пользователей отказывается
от клиентской базы /
присоединяется к ней.

РАСХОДЫ НА ПРИВЛЕЧЕНИЕ
КЛИЕНТОВ: издержки
на приобретение новых
пользователей.

СООТНОШЕНИЕ ПЛАТНЫХ СТОИМОСТЬ ПРЕМИУМ-


И БЕСПЛАТНЫХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ СЕРВИСА: средние расходы,
определяет, какую долю которые несет компания
составляют платные или на обеспечение услуг
бесплатные пользователи. для платного премиум-
пользователя.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

Приманка и крючок
110
Приманка и крючок бесплатных мобильных телефонов
С ТИЛИ

«Приманка и крючок» — стиль бизнес-


моделирования, для которого характерно КП КД ЦП ВК ПС
привлекательное недорогое или бесплатное УСЛУГИ ПЛАТ
БЕСПЛАТНЫЕ КОНТРАКТ
ТЕЛЕФОНЫ
ТЕЛ
ЛЕФО
первичное предложение, стимулирующее
дальнейшие покупки релевантных товаров
ПРОИЗВОДИТЕЛИ
и услуг. Стиль известен также как «убыточное АБОНЕНТЫ
ОНЕЕНТЫ

лидерство» или «бритва и лезвия». Модель


ОБОРУДОВАНИЯ
КР КС
«убыточного лидерства» — субсидируемое, КОНТРАКТ
СЕТЬ НА
А ОБСЛУЖИВАНИЕ
ОБСЛУЖИВА
даже первоначально убыточное предложение
с расчетом на получение прибыли от после-
дующих продаж. Модель «бритвы и лезвия»
популяризовал Кинг Жиллетт, изобретатель СИ СЕТЬ ПД N × ЕЖЕМЕС
ЕЖЕМЕСЯЧНАЯ
СЯЧНА
НА
АЯЯ ОПЛАТА КОН
КОНТРАКТА
одноразовых бритвенных станков (см. с. 111). ТЕЛЕФОНЫ
1 × БЕСПЛАТН
БЕСПЛАТНОЕ
НОЕ ПРЕ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
ЕДЛОЖЕНИЕ
Мы используем термин «приманка и крючок» УСЛУГИ

для описания общей идеи привлечения клиен-


тов первоначальным предложением с после- на обслуживание. Вначале операторы теряют
дующим получением прибыли от продаж. деньги, раздавая мобильные телефоны,
Мобильные операторы — удачный пример но потом легко покрывают свои убытки
такой бизнес-модели. В настоящее время за счет ежемесячных платежей. Бесплатное
обычной практикой стало предлагать мобиль- предложение — приманка, благодаря которой
ный телефон бесплатно вместе с контрактом оператор потом получает регулярный доход.
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
111
Бритвы и лезвия: Gillette

С ТИЛИ
Вариант стиля «приманки и крючка», извест-
ный как модель «бритвы и лезвий», получил КП КД ЦП ВК ПС
МАРКЕТИНГ
свое название от способа продажа первых ОТСУТСТВУЮЩИЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ ТОВАРЫ
одноразовых бритв. В 1904 г. Кинг Жиллетт, И РАЗРАБОТКИ БРИТВЕННЫЙ
СТАНОК
первым начавший продавать такие бритвы, ЛОГИСТИКА
ПРОИЗВОДИТЕЛИ
предлагал станки по очень низкой цене, ПОКУПАТЕЛИ
УПАТЕ

а иногда даже давал их бесплатно в нагрузку


ПРОДАВЦЫ
КР КС
ЛЕЗВИЯ
к другим товарам, чтобы создать спрос на БРЕНД РОЗНИЧНАЯ
ПАТЕНТЫ ТОРГОВЛЯ
свои одноразовые лезвия. Сегодня Gillette
остается лидирующим брендом на этом
рынке. Ключ модели — тесная связь между
дешевым или бесплатным первоначальным СИ МАРКЕТИНГ ПД 1 × ПОКУПКА
ОКУП СТАНКА
продуктом и покупкой других товаров — ПРОИЗВОДСТВО
ЧАСТ ЗАМЕНА Л
ЧАСТАЯ ЛЕЗВИЙ
обычно одноразовых, на продаже которых ЛОГИСТИКА, ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ

компания получает существенную прибыль.


Для успеха важно контролировать прочность Этот стиль популярен в мире бизнеса
этой связи. Патентуя свою продукцию, Жил- и применяется во многих секторах, в том
летт гарантировал, что конкуренты не смогут числе и при продаже струйных принтеров.
предложить покупателям более дешевые лез- Такие производители, как HP, Epson и Canon,
вия для его бритв. Фактически производство обычно продают принтеры по очень низкой
бритвенных принадлежностей — одна из наи- цене и получают вполне приличную прибыль
более полно охваченных патентами отраслей, за счет последующей продажи картриджей.
где запатентовано почти все — от плавающих
лезвий и до систем загрузки картриджей.
С ТИЛИ FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ

112
Стиль
и крючка
приманки
FREE КАК БИЗНЕСМОДЕЛЬ
Стиль характеризуется ПОТРЕБИТЕЛЕЙ привлекает
прочной СВЯЗЬЮ между моментальная выгодность
Дешевая или бесплатная первичным товаром бесплатного или дешевого Первоначальная разо- 113
«приманка» ПРИВЛЕКАЕТ кли- и сопутствующими товара или услуги. вая покупка дает нулевой
ентов — и прочно связана товарами или услугами.
или крайне низкий ДОХОД,

С ТИЛИ
с другими (одноразовыми)
который многократно воз-
товарами или услугами.
растает за счет повторных
покупок товаров или услуг.

КП КД ЦП ВК ПС
Ориентация на ПРОДАЖУ
последующих товаров
или услуг.

КР КС
Стиль приманки и крючка
обычно требует сильного
БРЕНДА.

СИ ПД

Важные элементы СТРУКТУРЫ


ИЗДЕРЖЕК — финансирование
первоначального товара
и расходы на производство
последующих товаров или
услуг.
Открытые
бизнес-
модели
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Определение: стиль № 5
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ могут быть [источники] 115

1 • Чесбро Г. Открытые

С ТИЛИ
использованы для создания и сохране- бизнес-модели.
IP-менеджмент. —
ния ценности за счет сотрудничества М.: Поколение, 2008.
2 • “The Era of Open
с внешними партнерами. • Это может Innovation”. MIT Sloan
Management Review.
осуществляться «извне» — посредством Chesbrough, Henry.
№3, 2003.
использования внешних идей или же «изну-
[примеры]
три» — путем предоставления сторонним P&G, GlaxoSmithKilne,
Innocentive
партнерам идей или активов, не востребо-
ванных фирмой.
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

Рынок
другой
руу
фирмы
116
Наш новый
рынок
С ТИЛИ

Внутренняя
технологическая
х Наш
база сегодняшний
рынок

Внешняя
технологическая
х
база

Открытые инновации и открытые бизнес-модели — что продукты, технологии, знания и интеллектуальная иллюстрирует процесс усиления значимости внешних
термины, введенные Генри Чесбро. Название говорит собственность, которым компания не нашла примене- источников для укрепления бизнеса в компаниях.
о том, что исследовательские процессы открыты ния, могут принести прибыль, если станут доступны Инновации возникают «изнутри» при продаже или
сторонним компаниям. Чесбро утверждает, что в мире, внешним партнерам через лицензирование, создание лицензировании организацией своей интеллектуаль-
для которого характерна рассредоточенность знания, совместных предприятий или дочерних компаний. ной собственности или технологий, в особенности тех,
организации могут создать большую ценность и лучше Чесбро разделяет инновации на полученные «извне» которые не используются самой компанией. Мы будем
использовать результаты НИОКР, если станут при- и «изнутри». Инновации приходят «извне», если описывать бизнес-модели фирм, которые практикуют
влекать к своему инновационному процессу знания, компания использует не свои идеи, технологии или открытые инновации.
интеллектуальную собственность и продукты, разра- интеллектуальную собственность в процессе развития
ботанные на стороне. Кроме того, Чесбро показывает, и коммерциализации. Таблица на следующей странице
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
ПРИНЦИПЫ ИННОВАЦИЙ

Закрытые Открытые

Талантливые люди в нашей области Мы должны работать с талантливыми людьми


117

работают на нас как из нашей компании, так и со стороны

С ТИЛИ
Чтобы получать прибыль от НИОКР, Внешние НИОКР тоже могут создавать
мы должны сами делать открытия, разра- ценность, и, чтобы претендовать на часть
батывать их и применять на практике этой ценности, мы тоже должны заниматься
исследованиями

Если мы сделаем открытие сами, Не обязательно самим проводить исследова-


то выйдем на рынок первыми ния, чтобы получать от них прибыль

Если большинство лучших идей в отрасли Мы выиграем, если наилучшим образом смо-
будут нашими, мы выиграем жем использовать как свои, так и чужие идеи

Мы должны контролировать наш инно- Мы должны получать прибыль от использова-


вационный процесс, чтобы конкуренты ния наших инноваций другими компаниями;
не могли воспользоваться нашими идеями нам надо приобретать чужие инновации,
если это приносит нам выгоду и отвечает
нашим интересам

Источник: адаптировано по Chesbrough, 2003; Wikipedia, 2009.


ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

Procter & Gamble:


партнерство и развитие
118
«Извне»
В июне 2002 г., в период продолжительного
С ТИЛИ

падения курса акций P&G, А.Д. Лэфли, долгое ВНУТРЕННИЕ


ИССЛЕДОВАНИЯ
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ
время занимавший в компании один из руко- СОБСТВЕННОСТЬ
И РАЗРАБОТКИ
ДРУГИХ КОМПАНИЙ
водящих постов, получил предложение стать
ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ-
генеральным директором. Он решил все ТЕХНОЛОГИ

внимание уделять инновациям. Но вместо 1 Это ведущие ученые P&G, которые занима- ИНТЕРНЕТ-ПЛАТФОРМЫ

того, чтобы увеличить ассигнования на соб- ются установлением партнерских отношений YOUR-ENCORE

ственные исследования и разработки, взял с исследователями университетов и других


компаний. Выполняя функцию хантеров, они СТОРОННИЕ УЧЕНЫЕ
ВНУТРЕННИЕ
курс на построение новой инновационной ИССЛЕДОВАНИЯ
наблюдают за происходящим во внешнем УЧЕНЫЕ НА ПЕНСИИ
И РАЗРАБОТКИ
культуры, наметив переход от ориентации мире, чтобы принимать правильные решения
на внутренние разработки к открытому про- в области исследований и разработок P&G.
цессу инноваций. Главным элементом стала
стратегия «партнерства и развития», направ- 2 С помощью интернет-платформ P&G ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ
ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК
ленная на использование внешних партнер- объединяет свои усилия со специалистами
всего мира. Такие платформы, как InnoCentives
ских связей. Лэфли поставил цель довести
(см. с. 120), позволяют P&G поручить часть
объем инноваций P&G, осуществляемых своих исследовательских задач ученым со
совместно с партнерами, до 50% (ранее эта стороны. Удачные решения хорошо возна-
цифра не превышала 15%). К 2007 г. продук- граждаются.
тивность исследований и разработок выросла
до 85%, хотя затраты на них были лишь
3 P&G привлекает ученых, вышедших
на пенсию, через YourEncore.com — плат-
немногим выше, чем в то время, когда Лэфли
форму, которую компания запустила специ-
занял пост генерального директора. ально в качестве открытого инновационного
Чтобы связать внутренние ресурсы и разра- моста во внешний мир.
ботки с внешним миром, P&G встроила в свою
бизнес-модель три «моста»: технологическое
предпринимательство, интернет-платформы
и работу с пенсионерами.
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Пул патентов
GlaxoSmithKline
119
«Изнутри»
Процесс подхода к открытым инновациям

С ТИЛИ
«изнутри» обычно ориентирован на монети-
зацию неиспользуемых внутренних резервов, ПРИВЛЕЧЕНИЕ

в первую очередь патентов и технологиче- СОХРАНЕНИЕ

ских разработок. Однако в случае исследова- ИНТЕЛЛЕК-


ТУАЛЬНАЯ
тельской стратегии так называемого «пула СОБСТВЕННОСТЬ, СТОРОННИЕ
ОТНОСЯЩАЯСЯ ИССЛЕДОВАТЕЛИ
патентов» GlaxoSmithKline мотивация была К МАЛОИЗУЧЕННЫМ
БОЛЕЗНЯМ
несколько иной. Целью компании было
сделать более доступными медикаменты Неиспользованные
ПУЛ ПАТЕНТОВ
в беднейших странах мира и способствовать идеи, разработки
исследованиям малоизученных заболеваний. и исследования,
относящиеся к забо-
Один из способов достижения этой цели —
леваниям в беднейших
размещение прав на интеллектуальную ПЛАТА ЗА ЛИЦЕНЗИИ
странах, собранные
собственность, относящихся к разработке в одном «пакете»,
лекарств от таких болезней, в пуле патентов, имеют большую
открытом для исследований других ученых. ценность
Поскольку фармацевтические компании ори-
ентированы в первую очередь на разработку
хитовых лекарств, интеллектуальная собствен-
ность, имеющая отношение к менее изучен-
ным заболеваниям, часто оказывается никому
не нужной. В пуле патентов GlaxoSmithKline
собрана интеллектуальная собственность раз-
личных правообладателей, которая становится
таким образом более доступной. Это помогает
избежать «блокады» достижений каким-либо
одним правообладателем.
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

Функция связующего звена:


InnoСentive
120

InnoCentive
С ТИЛИ

Компании, занятые поиском новых идей,


ДОСТУП
вкладывают большие деньги, пытаясь УПРАВЛЕНИЕ К ОБШИРНОЙ
ПЛАТФОРМОЙ ЕТИ УЧЕНЫХ —
СЕТИ
привлечь специалистов или организации, «РЕШАТЕЛЕЙ» ОНЛАЙН-ПРОФИЛИ
ПОИСК
которые могли бы помочь в решении их «ИСКАТЕЛЕЙ» «ИСКАТЕЛИ
ЛИ»
КАТЕЛ
И «РЕШАТЕЛЕЙ»
нестандартных проблем. С другой стороны, Н
НАЛАЖИВАНИЕ (КОМПАНИИ)
СВЯЗИ МЕЖДУ
С
КРУПНЫЕ
исследователи, желающие использовать свои «ИСКАТЕЛИ» ИСКАТЕЛЯМИ»
«И
И «РЕШАТЕЛЯМИ»
знания за пределами собственных органи- «РЕШАТЕЛИ
ШАТЕЛ »
ПЛАТФОРМА НЫ )
(УЧЕНЫЕ
ЧЕНЫЕ
заций, вынуждены тратить деньги на поиск INNOСENTIVE
ACCESS TO
С БАЗОЙ INNOCENTIVE.COM
интересных задач. Именно в этом компания «ИСКАТЕЛЕЙ» ОС ТУП К НАУЧН
ДОСТУП НАУЧНЫМ
И «РЕШАТЕЛЕЙ» ЗАДАЧАМ
АЧ
InnoCentive увидела возможность для себя. С ДЕНЕЖНЫМ
ЕНЕЖН
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ
ОЗ АЖ
InnoCentive налаживает связь между орга-
низациями, нуждающимися в решении слож- СВОБОДНЫЙ ДОСТУП К ПОС
ПОСТАВЛЕННЫМ
ОС
СТА
АВЛЕННЫМ ЗА
ЗАДАЧАМ
УПРАВЛЕНИЕ ПЛАТФОРМОЙ
ных исследовательских проблем, и учеными ПЛАТА ЗА РАЗМЕЩЕНИ
РАЗМЕЩЕНИЕ
ИЕ ИНФ ОРМАЦИИ НА САЙТЕ,
ИНФОРМАЦИИ
НФ
ФО
ПОИСК «РЕШАТЕЛЕЙ» И «ИСКАТЕЛЕЙ»
КОМИССИОННЫЕЕ С ВО
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
ОЗ
со всего мира, которые жаждут заняться реше-
нием интересных задач. InnoCentive, которая
изначально была частью фармацевтической от $5000 до $1 млн. Ученых, которые стара-
компании Eli Lilly, в настоящее время рабо- ются найти решение этих проблем, называют
тает как независимый посредник с некоммер- «решателями». Ценностное предложение
ческими организациями, государственными InnoCentive заключается в установлении кон-
службами и коммерческими фирмами, в част- такта между «искателями» и «решателями».
ности с Procter & Gamble, Solvay или Рок- Эти качества характерны для многосторонней
феллеровским центром. Компании, которых платформы (см. с. 82). Компании, использу-
называют «искателями», размещают инфор- ющие стиль открытой бизнес-модели, часто
мацию о своих задачах на сайте InnoCentive. опираются на подобные платформы, чтобы
Предлагаемое ими вознаграждение варьирует снизить издержки.
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Открытые инновации — Nestlé ясно понимает:
фундаментальный подход для того чтобы достичь
к огромному миру зна- своей цели, необходимо
ний, в котором не все ум- расширить внутренние 121

ные люди работают на вас, возможности и установить

С ТИЛИ
так что лучше искать их, большое количество пар-
объединяться с ними и ис- тнерских связей. Компания
пользовать их способности готова принять открытые
Генри Чесбро, инновации и работать
генеральный директор центра открытых инноваций
Бизнес-школы Хааса, Беркли, Великобритания со стратегическими пар-
тнерами для совместного
Мы долгое время предпо- воплощения в жизнь но-
читали делать все сами, но вых рыночных и производ-
теперь начали искать ис- ственных возможностей
точники инноваций всюду — Хельмут Трайтлер,
глава отдела инновационного партнерства Nestlé
как внутри компании,
так и за ее пределами.
А.Д. Лэфли,
член совета директоров, генеральный директор P&G
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ

Стиль
«изнутри»
122
С ТИЛИ

КП КД ЦП ВК ПС
СТОРОННИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ино-
гда из совершенно других
отраслей, могут предло-
Использование сторонних
жить ценные решения, зна-
знаний требует ДЕЙСТВИЙ для
ния, патенты или готовые
установления и поддержания
продукты.
связи внешних источников
с внутренними деловыми
КР КС
процессами и исследователь-
скими группами.

Чтобы воспользоваться преимуще-


ствами сторонних инноваций, необ-
ходимы особые РЕСУРСЫ для каналов СИ
связи с внешними сетями.

Для получения инноваций


из внешних источников
нужны ДЕНЬГИ. Но при исполь-
зовании внешних знаний
и продвинутых исследова- Прочно стоящие на ногах компании с сильными брен-
тельских программ компания дами, устойчивыми каналами сбыта и сложившимися
может быстрее подготовить взаимоотношениями с клиентами хорошо подходят для
товар к выходу на рынок бизнес-модели открытых инноваций «изнутри». Они
и тем самым увеличить про- могут по-новому использовать существующие взаимоот-
дуктивность собственного ношения с клиентами в процессе поиска и применения
исследовательского отдела. внешних источников инноваций.
ОТКРЫТЫЕ БИЗНЕСМОДЕЛИ
Часть результатов НИОКР,

Стиль
не используемых в компа-
нии по стратегическим или
операционным причинам,
могут иметь высокую
ЦЕННОСТЬ для организаций

«извне»
в других отраслях. Организации, интенсивно 123
занимающиеся исследо-

С ТИЛИ
вательской деятельно-
ПС стью, часто не используют
ВК
ЦП в полной мере получен-
КД
ные знания, технологии
и интеллектуальную
собственность. Из-за
ориентации на основную
деятельность некоторые
из этих активов остаются
КС невостребованными.
КР Таким организациям
прекрасно подойдет
бизнес-модель открытых
инноваций «изнутри».

ПД
Предоставляя другим воз-
можность использовать
«мертвый груз» своих идей,
компания может легко
получить дополнительные
ПОТОКИ ДОХОДОВ.
Обзор
стилей Разделение бизнес-модели «Длинный хвост»
ОБЗОР

124 КОНТЕКСТ Интегрированная модель, в которой под Ценностное предложение направлено


(ДО) одной крышей объединено управление только на наиболее прибыльных клиентов
инфраструктурой, инновации и взаимодей-
С ТИЛИ

ствие с клиентурой

ПРОБЛЕМА Издержки слишком высоки. В организации Обращение с особыми ценностными пред-


сосуществует несколько конфликтующих ложениями к менее прибыльным сегментам
культур, что в результате дает нежелательный связано со слишком большими издержками
эффект

РЕШЕНИЕ Дело разделяется на три отдельные, дополня- Новые или дополнительные ценностные
(ПОСЛЕ) ющие друг друга модели, которые занимаются предложения, адресованные широкому
соответственно: кругу менее прибыльных, нишевых потре-
• управлением инфраструктурой; бительских сегментов, которые в общей
• инновациями; сложности дают приличный доход
• взаимодействием с клиентами

ОБОСНОВАНИЕ Развитие ИT и приемы менеджмента позволяют Развитие ИT и приемы менеджмента позво-


разделить и координировать бизнес-модели ляют делать «длиннохвостые» ценностные
при более низких затратах, таким образом предложения большому числу клиентов
устраняя нежелательное взаимовлияние с небольшими затратами

ПРИМЕРЫ Private banking Издательское дело (Lulu.com)


Мобильные операторы LEGO
Многосторонние платформы FREE как бизнес-модель Открытые бизнес-модели

ОБЗОР
Одно ценностное предложение ориентиро- Предложение, отличающееся высокой Ресурсы, исследования и ключевые виды 125
вано на один потребительский сегмент ценностью и высокими затратами, деятельности сконцентрированы внутри
адресуется только платным клиентам компании:

С ТИЛИ
• идеи рождаются только «изнутри»;
• результаты используются только «внутри»

Предприятию не удается привлечь потен- Высокая цена отпугивает клиентов НИОКР слишком дороги и/или продуктивность
циальных новых потребителей, которые падает
заинтересованы в доступе к существующей
клиентской базе компании (например,
разработчики игр, которые хотят получить
доступ к покупателям приставок)

Добавляется ценностное предложение, Разным потребительским сегментам Внутренние ресурсы, разработки и дея-
«дающее доступ» к существующему потре- адресуются различные ценностные пред- тельность перераспределяются с участием
бительскому сегменту (например, произво- ложения с разными потоками дохода, сторонних партнеров. Результаты НИОКР
дитель приставок дает разработчикам ПО один из сегментов обслуживается бес- преобразуются в ценностное предложение
доступ к своим пользователям) платно (или за очень низкую плату) и адресуются заинтересованным потребитель-
ским сегментам

Платформа, осуществляющая посредниче- Потребительские сегменты, не платящие за Приобретение чужих инноваций не так дорого,
ство между двумя или более потребитель- товары или услуги, финансируются за счет но уменьшается время выхода товара на рынок.
скими сегментами, создает дополнительные платных клиентов; это делается для при- Неиспользуемые инновации могут принести
потоки доходов влечения максимального числа клиентов доход, если будут проданы сторонним партнерам

Google Реклама и газеты Procter & Gamble


Игровые приставки от Nintendo, Metro GlaxoSmithKline
Sony, Microsoft Flickr InnoCentive
Apple Open Source
iPod, iTunes, iPhone Red Hat
Skype (в противоположность мобильным
операторам)
Gillette
Бритвы и лезвия
Диз
айн
Бизнесменам нужно
не просто лучше
понимать дизайнеров;
они сами должны
стать дизайнерами.
Роджер Мартин, декан Школы менеджмента Ротмена
В этом разделе описаны некоторые технологии и инструменты из мира
дизайна, которые помогут вам в создании лучших и более инновационных
бизнес-моделей. Ремесло дизайнера требует постоянного поиска наилуч-
ших способов создания нового, открытия неизвестного или достижения Дизайн
полезного. Работа дизайнера — расширять границы сознания, созда-
132 Подсказки потребителя
вать новые возможности и в конечном итоге наращивать ценность для
потребителя. Это требует способности придумывать «то, чего не бывает». 140 Генерация идей
Мы уверены, что инструменты дизайнера и восприятие мира, свойствен-
ное ему, необходимы для успеха в создании бизнес-моделей. 152 Визуализация

Бизнесмены на самом деле ежедневно занимаются дизайном, не сознавая 166 Прототипирование


того. Мы разрабатываем «дизайн» организаций, стратегий, бизнес-моде-
176 Сторителлинг
лей, процессов и проектов. Чтобы заниматься всем этим, надо принимать
во внимание сложное взаимодействие таких факторов, как конкуренция, 186 Сценарии
технологии, законодательство и т. д. А на незнакомой, неисследованной
территории необходимость этого возрастает многократно. Именно это
и есть дизайн. Однако у бизнесменов отсутствуют нужные дизайнерские
умения, которые могли бы дополнить их деловые навыки.

Ниже мы рассмотрим шесть методов дизайна бизнес-моделей: под-


сказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование,
сторителлинг и сценарии. Каждый метод мы вначале проиллюстрируем
историей из жизни, а затем покажем, как именно данный метод применя-
ется в дизайне бизнес-модели. К тому же мы добавим в текст упражнения
и предложения по организации практикумов и семинаров, познако-
мившись с которыми, вы сможете лучше понять, как именно применять
методы дизайна. Для тех, кто заинтересован в этом и хочет исследовать
каждый метод более подробно, в конце дан список полезной литературы.
Метод № 1

Подсказки
потребителя
Д е нь свято го Ва л е нтина, 2008

ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ
У офисного здания . . . Эти юные сноубордисты отвечали на вопросы Ричарда
Линга, ведущего социолога, работавшего на Telenor, компанию
на окраине Осло
н мобильной связи, занимающую седьмое место в мире. Беседа
Линга была частью исследования по поиску новых идей
четверо норвежских
ч в области размещения и обмена фотографиями в социальных 13
133
сетях. Сейчас, когда практически каждый мобильный телефон
подростков, одетых
п оснащен фотокамерой, обмен фотографиями представляет

ДИЗАЙН
серьезный интерес для мобильных операторов. Исследова-
в свитера и бейсболки ния Линга должны были помочь Telenor увидеть всю картину
обмена фотофайлами. Социолог обращал внимание не только
в американском на существующие и потенциальные мобильные фотосер-
висы, но и на такие аспекты, как роль обмена фотографиями
сстиле, увлеклись в вопросах доверия, создания личного пространства, группо-
вой идентификации и социального круга, связывающие этих
беседой с мужчиной
б молодых людей. В конечном итоге его работа помогла Telenor
разработать и внедрить новые услуги.
зза пятьдесят . . .
Построение бизнес-моделей
по подсказкам потребителя

ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Компании много инвестируют в маркетинговые исследования, программное обеспечение и выход на онлайн-магазин iTunes
однако нередко, разрабатывая дизайн товаров и услуг, про- в плеер iPod. Сделав это ценностное предложение центром
пускают такой важный момент, как восприятие потребителя. своей бизнес-модели, Apple добилась доминирования на музы-
Правильный дизайн бизнес-модели позволяет избежать этой кальном онлайн-рынке.
ошибки. Он дает возможность увидеть бизнес-модель глазами
134 покупателя, и такой подход может привести к появлению совер- Чтобы сделать правильный выбор в отношении дизайна
шенно новых идей. Это не означает, что, инициируя инновацию, бизнес-модели, нужно правильно понимать клиента. В области
следует подходить исключительно с позиции потребителя, дизайна товаров и услуг ряд компаний — лидеров своей
ДИЗАЙН

однако точку зрения потребителя учитывать надо обязательно отрасли добиваются такого понимания, тесно сотрудничая
при рассмотрении потенциальной бизнес-модели. Успех инно- с социологами. В Intel, Nokia и Telenor команды антропологов и
ваций требует глубокого понимания нужд, среды, ежедневной социологов работают над разработкой новых товаров и услуг.
деятельности потребителя, его забот и источников радости. Такой же подход можно использовать и при создании новых
бизнес-моделей.
В качестве примера можно привести медиаплеер iPod от Apple.
Компания понимала, что плеер сам по себе аудитории неинте- Многие компании — лидеры в производстве товаров народ-
ресен. Но покупателям нужен легкий способ поиска, загрузки ного потребления организуют для руководства выезды на места
и прослушивания цифрового контента, в том числе музыкаль- для знакомства с потребителем, бесед с рядовыми продавцами
ного, и они готовы платить за удачное решение. Взгляд Apple или осмотра торговых залов. В других отраслях, особенно
был уникален на тот момент, когда преобладало нелегальное в тех, что связаны с крупными капиталовложениями, беседы
скачивание и большинство компаний утверждали, что никто с клиентами — часть ежедневной работы. Однако для иннова-
не станет платить за музыку в Интернете. Apple разрушила это ций необходимо не просто узнавать мнение покупателя о том,
убеждение и создала привлекательное решение, интегрировав что ему нужно, а глубоко проникать в его мышление. Как сказал

‹‹
Взгляд с точки зрения потребителя — ключевой принцип дизайна бизнес-модели. Потреби-
тельская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностных предложе-
ний, каналов сбыта, типа взаимоотношений с клиентами и потоков поступления дохода.
ВиЫ
знес-мод
ели

ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ
б изацию
Дизайн на орган
однажды пионер автомобилестроения Генри Форд:
с ориен т а ц и е й
со Д
ри изай
ОН
«Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им
оже м продать
потр ебителю?
Как
ент н б
аци изн И
нужно, они ответили бы: “Более быструю лошадь”».
Что мы м бит
ие
з ей ес-м
а на
к ти вно пред
лагать
нен
еля дачи
ми сто по одели
о лее э ф ф е
ии? ик ят п тре
Еще одна задача состоит в том, чтобы точно опреде- К ак наиб вар? мы Ч ак ере би
лю наш то м то м ы д те
лить, на каких именно потребителей следует работать, потреб теи ож
ем
вдо м
хно ожем ашим
н ля 135
у жн о К п о м в л п ип
а каких можно проигнорировать. Порой перспек- шени я н акн очь яе о м о
имоотно аш им т наш очь в тре-
тивные потребительские сегменты завтрашнего дня Какие вза та м и ? п ре и к д о и и

ДИЗАЙН
н д л х х
ть с клие яти ложе иенты бит к
ься лиен ыпол
в
ожидают своей очереди, практически незаметные установи ем ния п ж то -
д ожем ? Ка р е е лае в ик
за спинами сегодняшних «дойных коров». Поэтому п о л учить дохо с ким дпочи мо ак
ож е м К ако о отв о т го?
Как мы м етс бразо ают п
инноваторы бизнес-моделей должны не столько и х к л и ентов? пре й тип тво м олу
от на ш дпо вз ват м ч
ориентироваться на существующие потребительские чли аимо ь и ы как ать
б о т х ст пр
За ын н илю ед
сегменты, но и обращать внимание на новые или пока ка аш ошен жи при-
гот кие ц ик
л ий зн и?
овы ен иен с
не охваченные сегменты. Ряд инновационных бизнес- пла ност ты? комп
тит ик ани
моделей стали успешны благодаря тому, что первыми ь? лие ей
нты
дей

е
удовлетворили нужды новых групп потребителей. ств
Например, компания easyJet Стелиоса Хаджи-Иоанну
сделала авиаперелеты доступными для людей с низ-
й т в у ! ите
льн
о

кими доходами, которые раньше редко пользовались


подобными услугами. Zipcar дала возможность горо-
е я
н кт и
жанам избежать проблем с владением автомобилем
в крупном мегаполисе. Вместо этого клиенты, внося- М спе
щие годовые взносы, могут брать машину в почасовую
аренду. Эти новые бизнес-модели построены на потре-
бительских сегментах, расположенных на периферии п е р
существовавших ранее моделей: традиционных авиа-
перевозок и традиционной аренды автомобилей.
Что она
š›“‘
Œ œšŠ•Šš‘?
Что на самом деле важно
Основные занятия
ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Проблемы и радости

Что она Что она


•’–—Œ? ŠŒŒ?
136136 Что говорят друзья Среда
Что говорит начальник Друзья
ДИЗАЙН

Что говорят влиятельные лица Что предлагает рынок

Что она
ˆ‰Š‰‹Œ
Œ ‘’“‘?
Как держит себя в обществе
Как выглядит
Отношение к окружающим

˜‰’™ ‰•Œ‘žŒŸ
Страхи Потребности/желания
Разочарования Мерило успеха
Препятствия Препятствия

Источник: адаптировано для XPLANE


Карта эмпатии
Как пользоваться (потребительской) картой эмпатии
Вот как она работает. Во-первых, проведите мозговой штурм

ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ
и определите все потребительские сегменты, которые вы
Немногие из нас имеют возможность пользоваться услугами целой команды социоло- хотели бы обслуживать, применяя свою бизнес-модель.
гов, однако любой, кто изучает бизнес-модели, может набросать профили интересу- Подберите трех кандидатов, а затем выберите одного из них
ющих его потребительских сегментов. Желательно для начала составить так называ- в качестве первого опытного варианта.
емую карту эмпатии — инструмент визуализации идей, разработанный компанией Начните с того, что дайте потребителю имя и определите
XPLANE. Этот инструмент, который мы также привыкли называть «простым конструк- некоторые демографические характеристики, например
тором профиля потребителя», поможет вам выйти за пределы чисто демографических доходы, семейное положение и т.д. Затем, пользуясь диаграм- 137
характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радо- мой со с. 136 постройте профиль потребителя (пусть это
сти. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потре- будет женщина), отвечая на следующие шесть вопросов:

ДИЗАЙН
бителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее
подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять,
за что потребитель действительно готов платить.

1 2 3 4 5 6
ЧТО ОНА ВИДИТ? ЧТО ОНА СЛЫШИТ? ЧТО ОНА НА САМОМ ДЕЛЕ ЧТО ОНА ГОВОРИТ ЧТО ЕЕ ТРЕВОЖИТ? К ЧЕМУ ОНА СТРЕМИТСЯ?
ДУМАЕТ И ЧУВСТВУЕТ? И ДЕЛАЕТ?
ОПИШИТЕ, ЧТО ЭТА ОПИШИТЕ, КАК СРЕДА • Каковы ее самые боль- • Чего она действи-
ЖЕНЩИНА ВИДИТ ВОЗДЕЙСТВУЕТ НА НЕЕ. ПОСТАРАЙТЕСЬ ПРЕДСТА- ВООБРАЗИТЕ, ЧТО шие разочарования? тельно хочет достичь,
ВОКРУГ СЕБЯ. ВИТЬ, ЧТО ЕЕ ВОЛНУЕТ. ЖЕНЩИНА РАССКАЗЫ- что ей нужно?
• Что говорят ее под- • Какие препятствия
ВАЕТ И КАК ВЕДЕТ СЕБЯ
• На что похожа среда? руги? Ее спутник • Что для нее действи- стоят между ней и ее • Что является для нее
НА ПУБЛИКЕ.
жизни? тельно важно (что она желаниями и стремле- мерилом успеха?
• Кто ее окружает?
может не высказывать • Как она себя держит? ниями?
• Кто и как реально • Придумайте, какие
• С кем она дружит? на людях)?
воздействует на нее? • О чем она может рас- • Чего она может бояться стратегии она могла бы
• С какими предложе- • Представьте ее эмоции. сказать окружающим? в жизни? использовать для
• Какие медиаканалы
ниями сталкивается Что ее трогает? достижения своих
имеют на нее влияние? • Обратите особое вни-
в повседневной жизни целей.
• Из-за чего она может мание на потенциаль-
(в противоположность
не спать ночами? ный конфликт между
существующим рыноч-
тем, что она может
ным предложениям)? • Попробуйте описать
говорить, и тем, что она
ее мечты и стремления.
• С какими проблемами на самом деле думает
встречается? и чувствует.
Ч
Чтто он
Что оона
на
š›“‘
 š›“‘
Œ œš
šŠ•Ššš‘?
œšŠ•Šš‘?
Что
Ч
Чт
то на
на ссамом
ам
а мо
оммдделе
еел
ле в
ва
важно
ажн
ажн
жно
Оссн
ноов
вн
Основныеные
ые ззанятия
ан
а няттия
ия
Проблемы и рад дос
остти
радости и
CUSTOMER INSIGHTS

Чтоо она
оон
на Чт
Ч то он
Что оона
на
•’–—Œ?
•’
’–—Œ?? ŠŒŒ?
Š ŒŒ?
138
138 Чтоо говорят
го
ов
воор
оря
ря
ят др
д
друзья
руз
у ья
ья Среда
Срреед
да
Что говорит началь ьни
ник
начальник Друзья
Др
Друзья
ДИЗАЙН

Что го
гговорят
ов
воор
ряят в
вл
лиятельны
влиятельныеые л
ли
иц
ца
а
лица Что предлагает
Чт
Что предлагает рынок
пр

Что
Ч то она
она
он
ˆˆ‰Š‰‹Œ
‰Š‰‹Œ
‘’“‘?
Œ ‘’“‘?
Как
Ка
ак держит
дер
рж
ржиитт ссебя
ебя в об
еб обществе
бще
щест
ств
вее
К
Каак вы
Как в ыгл
г ядитт
выглядит
Оттн
ноош
шеен
Отношениениие к о кружающим
окружающим

˜‰’™
˜ ‰’™ ‰•Œ‘žŒŸ
‰•
Œ‘žŒŸ
Страхи
С
Ст р хи
ра хи Потреб
Потребности/желания
бнно
ост
сти/
и/ж жеел
лаан
ни
ия
ия
Ра
Р аззо
очча
арроов
Разочарования ваания Меери
рил
Мерилолоо ууспеха
ссп
пех
еха
Пр
П рееп
реппяяттссттвия
Препятствия Пр
П реп
пяяттссттви
Препятствия вияя

Источник: адаптировано для XPLANE


Понимание B2B-клиента
с помощью карты эмпатии

ПОДСКАЗКИ ПОТРЕБИТЕЛЯ
В октябре 2008 г. Microsoft объявила о планах распро-
странения приложений Office через Интернет. Согласно
анонсу пользователи должны были со временем начать
работать с программами Word, Excel и другими при-
ложениями онлайн. Для этого Microsoft требовалось
существенно преобразовать свою бизнес-модель. 139
Одной из отправных точек обновления было создание
клиентского профиля для ключевого покупательского

ДИЗАЙН
сегмента — ведущих специалистов в сфере ИТ, в задачу
которых входит определение ИT-стратегии предприятия
и принятие важнейших решений о закупках. На что же
похож профиль такого покупателя?

Цель — выяснить точку зрения потребителя,


чтобы соотносить с ней варианты воплощения
бизнес-модели. Создание профиля потребителя
позволит дать более правильные ответы на такие
вопросы, как: решает ли данное ценностное предло-
жение подлинные проблемы покупателя? Захочет ли
он платить за это? Каким путем ему хотелось бы
получить такое предложение?
Метод № 2

Генерация
идей
М арт, 2007 г.

. . . Питер работал на фармацевтическую группу, которая наняла


Элмар Мок
Э

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
Creaholic — агентство Элмара, занимающееся инновационным
консультированием, желая получить помощь в создании револю-
внимательно
в ционного продукта. Оба были членами команды, которая собралась
на трехдневное совещание вне офиса.
сслушал
л Питера, Состав группы был намеренно разнородным: в нее вошли люди 14
141
с разными уровнем опыта и квалификацией. Хотя все ее члены
который
к были специалистами в своем деле, они вошли в нее не как профес-

ДИЗАЙН
сионалы, а как потребители, недовольные существующим положе-
воодушевленно
в нием дел. Creaholic предложила им оставить свою компетентность
за дверью и постараться не вспоминать о ней.
развивал свою идею.
р В течение трех дней потребительское мини-сообщество
из шести человек ломало голову, стараясь придумать решение
Все стены комнаты,
В проблемы, абстрагировавшись от любых технических или финан-
совых ограничений. Идеи сталкивались, отыскивались новые пути
в которой они решения, и только после того, как было найдено множество вари-
антов, команду попросили рассмотреть их еще раз и выделить три
встретились,
в наиболее многообещающие.
За плечами Элмара Мока — долгий путь революционера-
были заклеены
б новатора. Именно он был одним из создателей легендарных часов
Swatch. Он и его команда Creaholic помогали таким компаниям, как
сстикерами BMW, Nestlé, Mikron и Givaudan, в успешном внедрении инноваций.
Элмар знает, как сложно известному и стабильному предприя-
с надписями. . . тию вводить какие-то новшества. Этим компаниям нужна предсказу-
емость, рабочие инструкции и четкое финансовое проектирование.
Однако лучшие инновации возникают из того, что можно описать
как систематический хаос. Creaholic нашла путь управлять этим
хаосом. Элмар и его команда просто одержимы инновациями.
Генерация новых идей
в бизнес-моделировании

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Построить схему существующей бизнес-модели — это одно; ностям будущего. Этот процесс не имеет отношения и к конку-
разработать новую, инновационную бизнес-модель — совсем рентам, потому что его задача — не копирование, а создание
другое. Для этого требуется творческий процесс, в котором новых механизмов создания ценности и получения прибыли.
рождается множество идей, а затем из них выбираются лучшие. Процесс инновации — вызов всему ортодоксальному и разра-
142 Такой процесс можно назвать генерацией идей. Для дизайна ботка бизнес-моделей для удовлетворения ранее игнорировав-
жизнеспособных бизнес-моделей искусство генерации идей шихся, новых или скрытых нужд потребителя.
имеет очень большое значение. Чтобы отыскать новые возможности, необходимо генери-
ДИЗАЙН

Ранее в большинстве отраслей традиционно существовала ровать множество самых разнообразных идей. Процесс поиска
доминирующая бизнес-модель. В настоящее время положение инноваций складывается из двух фаз: генерация идей (чем
вещей изменилось радикальным образом. Сегодня у нас есть больше, тем лучше) и синтез, в ходе которого идеи обсужда-
широкий выбор возможностей: на одном и том же рынке могут ются, комбинируются и прорабатываются таким образом, чтобы
конкурировать самые разные бизнес-модели, а границы между получить список наиболее жизнеспособных вариантов. Это не
отраслями размываются или же исчезают совсем. обязательно должны быть подрывные бизнес-модели. Иннова-
Одна из задач в процессе генерации новых идей — не обра- ции могут расширять границы существующей бизнес-модели с
щать внимания на статус-кво и не зацикливаться на потенци- целью улучшения ее конкурентоспособности.
альных трудностях. Только в этом случае возможно создать Отправные точки процесса генерации идей могут быть
действительно новую бизнес-модель. разными. Мы рассмотрим две: эпицентры инноваций в бизнес-
Процесс инноваций в бизнес-моделях не имеет отношения моделях с использованием шаблона бизнес-модели и техноло-
к прошлому, потому что там нельзя найти подсказок к возмож- гию вопросов «что, если».
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
143

ДИЗАЙН
ус -кв о
тат
с
в а ть
о л ом
н о рир р о ш т ься
И г о п ы в а
б ы ть о г ляд
За ать
е с т ов
Пер р е нт
у
а к онк зов
н в ы
с и ть н о сти
Бр о кс а
ль
о д о
орт
Эпицентры инноваций в бизнес-моделировании
Идеи для инновационных бизнес-моделей можно Каждый из эпицентров может стать началом крупных
найти где угодно, и каждый из девяти структурных перемен в бизнес-модели и оказать мощное воздей-
блоков бизнес-модели может стать источником идей. ствие на остальные блоки. Иногда инновации бизнес-
Преобразования при инновациях обычно затрагивают модели зарождаются одновременно в нескольких
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

не один структурный блок. В бизнес-моделировании эпицентрах. Кроме того, источником перемен часто
мы выделяем четыре эпицентра инноваций: ресурсы, выступают сферы, идентифицируемые с помощью
предложение, потребитель и финансы. SWOT-анализа — исследования сильных и слабых
сторон бизнес-модели, ее возможностей и факторов
144144 риска (см. с. 222).
ДИЗАЙН

РЕСУРСЫ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
ИННОВАЦИИ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПОД ВОЗДЕЙСТВИЕМ ИННОВАЦИИ, ИДУЩИЕ ОТ ПРЕДЛОЖЕНИЯ, СОЗДАЮТ
ФАКТОРА РЕСУРСОВ, ПОЯВЛЯЮТСЯ НА ОСНОВЕ СУЩЕ- НОВЫЕ ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ
СТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ, НА ДРУГИЕ СТРУКТУРНЫЕ БЛОКИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ.
ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ РАСШИРЕНИЯ
ИЛИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ИМЕЮЩЕЙСЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ.

Пример: веб-сервисы Amazon были построены Пример: когда мексиканский производитель цемента
на основе существовавшей розничной инфраструк- Cemex пообещал доставлять продукт на стройки
туры с целью дать возможность другим компаниям за 4 часа вместо традиционно принятых в отрасли двух
пользоваться сервером компании и дисковым про- суток, ему пришлось изменить свою бизнес-модель.
странством для хранения информации. Эта инновация помогла Cemex превратиться из регио-
нальной компании во второго в мире производителя
цемента.
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
145

ДИЗАЙН
ПОТРЕБИТЕЛЬ ФИНАНСЫ МНОЖЕСТВЕННЫЕ ЭПИЦЕНТРЫ
ИННОВАЦИИ С ЦЕНТРОМ В ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ БЛОКЕ ИННОВАЦИИ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ИЗ-ЗА НЕОБХОДИМОСТИ ИННОВАЦИИ, ЗАРОЖДАЮЩИЕСЯ СРАЗУ В НЕСКОЛЬКИХ
ОСНОВЫВАЮТСЯ НА НУЖДАХ ПОТРЕБИТЕЛЯ, ПОМОЩИ ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ ПОТОКОВ ДОХОДА, ЦЕНОВЫХ МЕХА- ЭПИЦЕНТРАХ, ОКАЗЫВАЮТ СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ
В ДОСТУПЕ ИЛИ ПОВЫШЕНИИ УДОБСТВА. КАК И ВСЕ НИЗМОВ ИЛИ УМЕНЬШЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК, ТОЖЕ ВОЗДЕЙ- НА ДРУГИЕ СТРУКТУРНЫЕ БЛОКИ.
ИННОВАЦИИ С ОДНИМ ЭПИЦЕНТРОМ, ОНИ ВЛИЯЮТ СТВУЮТ НА ДРУГИЕ СТРУКТУРНЫЕ БЛОКИ
НА ДРУГИЕ БЛОКИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ. БИЗНЕС-МОДЕЛИ.

Пример: 23andMe сделала ДНК-тесты доступными для Пример: когда в 1958 г. Xerox изобрела один из первых Пример: Hilti, мировой производитель профессио-
индивидуальных клиентов — предложение, ранее ори- копировальных аппаратов, он слишком дорого стоил, нального строительного оборудования, перешел от
ентированное только на работников здравоохранения поэтому фирма создала новую бизнес-модель. Xerox продажи к сдачи комплектов оборудования в аренду.
и исследователей. Это потребовало серьезных измене- сдавала копиры в аренду за $95 в месяц, 2000 копий Это серьезно изменило ценностное предложение Hilti,
ний как в ценностном предложении, так и в процессе давались бесплатно, каждая последующая стоила а потоки доходов изменились: с однократного полу-
доставки результатов клиентам, что 23andMe смогла 5 центов. Клиенты получили доступ к новым аппара- чения доходов с клиента на многократный сервисный
обеспечить с помощью индивидуальных веб-профилей. там и делали тысячи копий в месяц. доход.
Сила вопросов «что, если»
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Часто сложно представить инновационную бизнес-


модель лишь потому, что в сознании сильна власть статус-
кво, парализующая воображение. Один из способов
преодолеть застой — попытаться подорвать традицию
146146 вопросом «А что, если?». И то, что кажется невозмож-
ным, может оказаться вполне осуществимым. Подобные
вопросы помогают освободиться от ограничений, навя-
ДИЗАЙН

занных существующей моделью. Они должны провоциро-


вать, быть интригующими и непростыми.
Менеджеры ежедневной газеты могут спросить себя:
«Что, если мы перестанем печатать свое издание и перей-
дем исключительно на цифровой формат, распростра-
няя издание, например, через ридер Amazon’s Kindle
или с помощью Интернета? Это позволит газете резко
уменьшить расходы на производство и распространение,
но придется отказаться от дохода с печатной рекламы
и перевести читателей на цифровые каналы».
Вопросы типа «что, если» заставляют искать такие бизнес-
модели, которые сделали бы возможным осуществление
соответствующих умозрительных предположений. Одни
вопросы такого рода могут остаться без ответа, потому
что слишком провокационны. Но другим нужна просто
правильная бизнес-модель, и тогда выдвинутое предпо-
ложение можно будет легко осуществить.
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
. . . покупатели мебели будут выбирать детали на складе, а потом собирать мебель …производители автомобилей не продавали их, а предоставляли только свои
дома самостоятельно? То, что сегодня является привычным, не считалось возмож- услуги? В 2008 г. Daimler в немецком городе Ульме впервые предложил эксперимен-
ным до того, как IKEA внедрила сборку мебели в практику в 1960-х гг. тальную услугу car2go: клиенты могли взять машину из парка car2go и оставить
ее в любом месте города, платя за использование по минутам. 147
…авиалинии не будут покупать двигатели для самолетов, а станут платить опре-
деленную сумму за каждый час полета? Именно таким образом Rolls-Royce смогла …люди смогут получать кредиты, не прибегая к помощи банков? Компания Zopa,

ДИЗАЙН
превратиться из убыточной компании-производителя в сервисную фирму — второго базирующаяся в Великобритании, используя принцип peer-to-peer (равный равному),
в мире поставщика двигателей для авиалайнеров. предлагает индивидуальный онлайн-сервис по получению ссуд через Интернет.

…международные звонки станут бесплатными? В 2003 г. Skype запустил услугу, кото- …каждый крестьянин в Бангладеш мог бы пользоваться телефоном? Именно этого
рая позволила звонить бесплатно через Интернет. Через пять лет Skype приобрел решила достичь компания Grameenphone вместе с Grameen Bank. В тот момент в Бан-
400 млн зарегистрированных пользователей, которые в общей сложности сделали гладеш был самый низкий процент телефонизации в мире. Сегодня Grameenphone —
100 млрд звонков. крупнейший налогоплательщик страны.
Процесс генерации идей
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Процесс генерации идей может принимать различные формы. Обрисуем общий под-
ход к генерации возможностей инновационных бизнес-моделей.

1. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ а количество. Требуется закрепить в памяти правила мозгового штурма, чтобы члены
команды на этой ранней стадии сосредоточились на выдвижении идей, а не на их
148148 ОСНОВНОЙ ВОПРОС: ДОСТАТОЧНО ЛИ РАЗНООБРАЗИЯ В НАШЕЙ КОМАНДЕ, ЧТОБЫ
ВЫДВИГАТЬ СВЕЖИЕ ИДЕИ ПО БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЮ? критике (см. с. 150).
Собрать правильную команду — необходимое условие для генерации эффектив-
ДИЗАЙН

ных идей в сфере бизнес-моделирования. Члены команды должны различаться по


4. ВЫБОР КРИТЕРИЕВ
должности, возрасту, опыту, представляемому подразделению, знанию потребителя
ОСНОВНОЙ ВОПРОС: КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ КРИТЕРИИ ОТБОРА ЛУЧШИХ ИДЕЙ ДЛЯ БИЗНЕС-
и профессиональным знаниям.
МОДЕЛИ?

После фазы расширения команда должна выработать критерии для сужения круга
2. ПОГРУЖЕНИЕ
идей до приемлемого количества. Критерии эти будут своими для каждого рода
ОСНОВНОЙ ВОПРОС: КАКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СЛЕДУЕТ ИЗУЧИТЬ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИДУМЫВАТЬ деятельности; в качестве примера таких критериев можно назвать время внедрения,
НОВЫЕ ИДЕИ?
возможную степень сопротивления клиентов, влияние на конкурентоспособность.
В идеале команда должна вначале пройти стадию погружения, в которую должны
входить исследование проблемы, изучение существующего или потенциального
потребителя, знакомство с новыми технологиями или оценка имеющихся бизнес- 5. «ПРОТОТИПИРОВАНИЕ»
моделей. Погружение может занять и несколько недель, и пару практических заня- ОСНОВНОЙ ВОПРОС: НА ЧТО БУДЕТ ПОХОЖА БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАЖДОЙ ИДЕИ ИЗ СОКРА-
ЩЕННОГО СПИСКА?
тий (например, с картой эмпатии).
Определив критерии, команда должна сократить список идей до трех-пяти потенци-
альных инноваций бизнес-моделей. С помощью шаблона бизнес-модели можно сде-
3. РАСШИРЕНИЕ
лать набросок каждой идеи и обсудить ее как прототип бизнес-модели (см. с. 166).
ОСНОВНОЙ ВОПРОС: КАКИЕ ИННОВАЦИИ МОЖНО ПРИДУМАТЬ ДЛЯ КАЖДОГО СТРУКТУР-
НОГО БЛОКА БИЗНЕС-МОДЕЛИ?

На этой стадии команда расширяет границы пространства возможных решений,


стараясь генерировать как можно больше идей. Каждый из девяти структурных
блоков бизнес-модели может служить отправной точкой. Цель стадии — не качество,
Как собрать
разнородную команду

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
149

ДИЗАЙН
Задача выдвижения новых идей не должна ставиться только перед людьми
ьми так назы-
ваемого «творческого типа». Генерация идей — командный вид спорта. На самом
деле инновационный процесс в бизнес-моделировании требует участияя предста-
х — поиск
вителей всех подразделений организации. Инновации в бизнес-моделях —
ния новых
новых возможностей для наращивания ценности с помощью исследования
структурных элементов и постройки связей между ними. В этом процессе могут быть
задействованы все девять блоков бизнес-модели, в том числе каналы сбыта, потоки
Разнородная команда для генерации инновационных
доходов и ключевые ресурсы. Следовательно, он требует вклада и идей от сотрудни- идей должна состоять из людей:
ков, представляющих самые разные сферы. • работающих в различных подразделениях компании;
Именно поэтому формирование команды — критически важно с точки зрения • разного возраста;
выдвижения новых идей для бизнес-моделей. Размышлять об инновациях должны • разных специальностей;
не только сотрудники отдела НИОКР или подразделения стратегического планирова-
• разного уровня иерахии;
ния. Команда инноваторов должна включать людей из разных отделов. Разнообразие
• различных по опыту;
помогает генерировать, обсуждать и выбирать новые идеи. Можно включить в такую
• из разных социальных и культурных слоев.
группу и людей со стороны, в том числе и детей. Разнообразие делает свое дело.
Главное — научить людей активно слушать, а на самые важные совещания пригла-
шать нейтрального арбитра, чтобы направлять процесс обсуждения в нужное русло.
Правила мозгового штурма
ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Успешный мозговой штурм тре- Сохраняйте сосредоточенность


бует соблюдения ряда правил. Начните с точной формулировки проблемы. В идеале она должна
Если вы усвоите их, это поможет учитывать запросы потребителей. Не давайте дискуссии зайти слишком
150150 вам выработать максимум полез- далеко; всегда возвращайтесь к поставленной задаче.
ных идей.
Закрепление правил
ДИЗАЙН

Четко уясните правила мозгового штурма и жестко придерживай-


тесь их. Самые главные правила — «не торопитесь высказывать
суждения», «говорите по одному», «стремитесь к количеству», «визуа-
лизируйте», «поощряйте самые дикие идеи». Напоминать и закреплять
правила должны независимые арбитры-помощники.

Рисуйте ваши идеи


Записывайте идеи или делайте их наброски. Прекрасный способ
собрать все идеи вместе — записать их на стикерах и приклеить
к стенке. Это, кстати, поможет и группировать их.

Подготовка
Подготовьтесь к мозговому штурму с помощью «погружения» в про-
блему. Это может быть выход «в поле», разговор с клиентами или
любой другой метод непосредственного знакомства команды со всеми
факторами, которые имеют отношение к поставленной задаче.

Из интервью Тома Келли, IDEO


журналу Fast Company «Seven Secrets to Good Brainstorming»
Для разогрева:
упражнение «Глупая корова»

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
Чтобы разбудить творческие силы вашей команды, можно начать сеанс мозгового
штурма с какой-нибудь игры, например с «Глупой коровы». Вот как это происходит:
пусть участники разработают три бизнес-модели с участием коровы. Попросите
бенностей, характерных для коровы: она дает
их вначале отметить несколько особенностей, 151
151
молоко, целый день жует, мычит и т.. д. И пусть они используют эти характеристики
знес-модели с участием коровы.
для разработки инновационной бизнес-модели

DESIGN
DEE I GN
ESI
На выполнение задания отводится три минуты.

D
азуемые последствия, поскольку
Учтите, игра может иметь непредсказуемые
действительно глупая. Однако она была испробована в деле
риятий, финансисты,
не раз: играли руководители предприятий,
иматели, и обычно вполне
менеджеры по рискам и предприниматели,
вать людей от повсе-
успешно. Цель упражнения — оторвать
ать им,
дневных забот и продемонстрировать
что они способны к формированию идей,
вор-
далеких от традиции, если дать их твор-
ческим силам развернуться.
Метод № 3

Визуализация
О к т ябрь, 2006 г.

Стены в переговорной
С

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
. . . и все 14 участников встречи были сотрудниками компании, имеющими
отношение к управлению информацией. Они собрались на семинар, целью
были увешаны посте-
б которого было создание картины — в прямом смысле этого слова —
управления информационными потоками в международной компании.
рами, на которых
р Дейв Грей, основатель и член совета директоров консультационного 153
агентства XPLANE, был независимым арбитром-помощником на этом
14 человек увлеченно
1 семинаре. Агентство XPLANE с помощью инструментов образного мыш-

ДИЗАЙН
ления помогает своим клиентам лучше идентифицировать проблемы
что-то рисовали
ч в самых разных сферах — от корпоративной стратегии до практических
аспектов производства. В тот день Дейв с художником помогали 14 специ-
и приклеивали алистам HP увидеть картину обмена информацией внутри этой глобаль-
ной корпорации. Группа использовала эскизы, чтобы разобраться и
сстикеры. Хотя сцена обсудить пути обмена информацией, взаимоотношения между элемен-
тами, отыскать недостающие звенья и выработать общие взгляды на кругу
ссильно напоминала проблем.
Дейв рассказал и о стандартной ошибке: считается, что человек
творческий семинар,
т не может изобразить то, чего не понимает. Однако на самом деле набро-
ски, даже самые примитивные, помогают человеку лучше объяснить неяс-
действо происходило
д ности себе и другим и прийти к пониманию проблемы, особенно если она
отличается комплексной природой. Для 14 сотрудников Hewlett-Packard
в штаб-квартире визуализация XPLANE сработала просто замечательно. У каждого из них
было свое, глубоко индивидуальное понимание проблемы, но к концу
Hewlett-Packard —
H семинара они смогли получить единую картину, показывающую, как
глобальная корпорация должна управлять информацией. Список клиентов
технологического
т XPLANE, который весьма похож на список наиболее успешных мировых
компаний, свидетельствует о том, что все больше и больше организаций
ггиганта . . . осознает ценность такого типа образного осмысления.
Ценность
образного мышления

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

Образное мышление незаменимо в работе с бизнес-моделями. дискуссии. Обычно, если вы хотите улучшить существующую
Под образным мышлением мы имеем в виду использование бизнес-модель, ее изображение на бумаге вскрывает логиче-
инструментов визуализации, таких как эскизы, наброски, диа- ские несоответствия и помогает их конструктивному обсужде-
граммы и стикеры с пометками, для конструирования и обсуж- нию. Точно так же, если вы разрабатываете совершенно новую
154 дения идей. Бизнес-модель — это комплексная структура, модель, ее изображение позволяет вам легко обсудить различ-
состоящая из различных блоков и взаимодействий между ними, ные варианты, добавляя, убирая или меняя местами отдельные
поэтому разобраться в модели, не изобразив ее схематически, элементы общей картины.
ДИЗАЙН
АЙ
ДИЗА
ЗА ЙН
Н

очень сложно.
В бизнесе давно используются такие визуальные техники, как
На практике бизнес-модель — такая система, в которой диаграммы и графики. Эти элементы широко применяются для
каждый элемент воздействует на все остальные; она имеет разъяснения содержания докладов и планов. Однако визуаль-
смысл только как единое целое; увидеть всю картину целиком ные методы гораздо реже используются в дискуссиях, исследо-
без визуализации очень сложно. Создавая зрительный образ ваниях и при разрешении проблем бизнеса. Когда последний
бизнес-модели, мы переводим свои неясные предположения раз вы были на совещании, во время которого руководитель
в форму очевидной для окружающих и для нас самих информа- рисовал какую-нибудь схему? А ведь для стратегического
ции. При этом модель обретает реальные черты и может стать процесса визуализация имеет огромное значение. Образное
предметом для обсуждения и изменения. Техники визуализации мышление улучшает стратегические исследования, превращая
вдыхают жизнь в бизнес-модель и способствуют совместному абстрактное в конкретное, высвечивая связи между элемен-
творчеству. тами и упрощая сложные структуры. Ниже мы покажем, как
образное мышление может помочь вам в процессе уточнения,
Схематичное изображение бизнес-модели делает из нее кон- обсуждения и изменения бизнес-моделей.
кретный объект и служит концептуальным якорем, к которому Мы рассмотрим два метода: использование стикеров с надпи-
всегда можно вернуться в процессе дискуссии. Это очень сями и рисунков в сочетании с шаблоном бизнес-модели. Также
важно, поскольку переводит предмет обсуждения из абстрак- мы обсудим процессы, которым способствует визуализация:
ции в сферу конкретного и существенно повышает качество понимание, диалог, исследования и коммуникации.
155

ДИЗАЙН ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
Визуализация
с помощью стикеров
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

156156
Набор цветных листочков с клеящимся краем — незаменимый инструмент, который
должен быть под рукой у каждого, кто занимается бизнес-моделированием. Стикеры
ДИЗАЙН

есть воплощение идей, которые можно добавлять, удалять или легко переносить
с одного структурного блока бизнес-модели на другой. Это очень важно, потому что
во время обсуждения люди часто не могут сразу договориться о том, какие именно эле-
менты должны присутствовать в шаблоне или где именно они должны быть. Во время
таких дискуссий элементы часто приходится менять местами или удалять, чтобы разо-
браться в новых идеях.

Эти три простые подсказки облегчат вам жизнь: 1) делайте надписи толстыми марке-
рами; 2) записывайте на каждом стикере по одному элементу; 3) пишите на каждом
листочке всего лишь несколько слов, чтобы отразить самую суть идеи. Использование
маркеров — очень важная деталь: это не даст вам написать слишком много на одном
стикере, а записи будет легче читать и рассматривать.

Не забывайте о том, что дискуссия, в результате которой будет создан с помощью стике-
ров образ бизнес-модели, так же важна, как и ее итог. Дискуссия о том, что именно надо
включить в шаблон, а что надо убрать и как одни элементы влияют на другие, дает ее
участникам глубокое понимание бизнес-модели. При этом стикеры становятся не про-
сто листочками клейкой бумаги, представляющими структурные блоки бизнес-модели,
а вектором стратегической дискуссии.
Визуализация с помощью рисунков

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
157

ДИЗАЙН
Рисунки могут быть еще более мощным инструментом, чем стикеры, Наброски и рисунки могут быть разными. Самый простой вариант —
потому что
то люди лучше воспринимают изображения, чем слова. объяснение вашей бизнес-модели с помощью простых рисунков —
С помощью
ью картинки послание можно передать мгновенно. Схемой мы
мы расскажем
расскажем о том, как это делается, в конце главы. Другой вариант
вариант —

легче выразить идею, которая потребовала бы для изложения мно- набросок типичного клиента и его среды для иллюстрации одного
жества слов. из потребительских сегментов. Такой набросок может дать начало более
конкретной дискуссии, нежели словесная характеристика обобщен-
Это даже проще, чем кажется. Человечек из палочек с улыбающимся ного персонажа. Наконец, графическое изображение потребностей
лицом выражает эмоции. Большой и маленький мешки денег отобра- и деятельности потребительского сегмента — это еще одно применение
жают пропорции. Проблема в том, что люди в большинстве считают, визуальных методов.
что не умеют рисовать. Мы смущаемся, что наши рисунки не слишком
живописны или слишком «детские». Но на деле даже самые корявые, Такие рисунки помогут начать конструктивное обсуждение, в результате
но конкретные рисунки делают вещи осязаемыми и понятными. Людям которого появляются инновационные идеи. Теперь давайте изучим
проще разобраться в примитивных фигурках, чем в абстрактных идеях, четыре процесса, которым способствует образное мышление.
изложенных на бумаге.
Понимание сути
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

158158
ДИЗАЙН

ВИЗУАЛЬНАЯ ГРАММАТИКА ЦЕЛЬНАЯ КАРТИНА АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ

Шаблон бизнес-модели — это концептуальная Сделав в шаблоне набросок всех элементов, Для понимания бизнес-модели нужно не только
карта, которую можно рассматривать как визуаль- вы сразу же получаете возможность увидеть знать все составляющие ее элементы, но и пони-
ный язык со своей грамматикой. Она определяет, картину бизнес-модели в целом. Такой набро- мать характер взаимоотношений между ними.
какую информацию следует включать в модель сок дает именно столько информации, сколько Эти взаимоотношения визуально выразить
и как именно. Иными словами, есть свод визуаль- необходимо, чтобы ухватить идею, не отвлекаясь намного легче, чем на словах. Особенно это
ных и текстовых правил, которым подчиняется на лишние детали. Шаблон бизнес-модели визу- удобно, когда речь идет о целом ряде элементов
информация, необходимая для составления эскиза ально упрощает реальность, отражая предпри- и многочисленных связях между ними. Напри-
бизнес-модели. ятие со всеми происходящими в нем процессами, мер, описывая модель дешевых авиаперелетов,
его структуру и системы. В модели, подобной с помощью рисунков легко продемонстрировать,
Rolls-Royce, где реактивные двигатели не прода- почему однотипный воздушный парк так важен
ются, а сдаются в почасовую аренду, именно общая для сокращения издержек на обслуживание само-
картина, а не отдельные элементы, дает ясное летов и подготовку пилотов.
понимание.
Повышение эффективности диалога

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
159

ДИЗАЙН
ОБЩАЯ ТОЧКА ОПОРЫ ОБЩИЙ ЯЗЫК ОБЩЕЕ ПОНИМАНИЕ

Каждый человек придерживается собственной Шаблон бизнес-моделирования предлагает общий Визуализация бизнес-модели — наиболее
системы координат и суждений, и чтобы добиться язык образов: не просто точка опоры, но еще эффективный способ достичь общего понимания
более конструктивного диалога, полезно выразить и словарь и свод правил, которые помогают людям в группе. Люди из разных подразделений органи-
свои идеи в визуальном формате. Это помогает понимать друг друга. Когда участники дискуссии зации могут хорошо разбираться в отдельных бло-
превратить образ бизнес-модели в конкретный привыкают пользоваться шаблоном, он стано- ках бизнес-модели, но не видеть картины в целом.
объект и создать таким образом ориентир, к кото- вится мощным инструментом конструктивного Когда специалисты разных отделов совместно
рому участники дискуссии всегда могут вернуться. обсуждения бизнес-модели. Это особенно ценно создают бизнес-модель, приходит понимание
Учитывая, что человек может держать в кратко- для организаций с матричной структурой, где не только отдельных ее компонентов, но и связей
временной памяти лишь ограниченное число представители одного отдела плохо представляют, между ними.
идей, визуальный образ бизнес-модели жизненно чем занимаются другие. Общий язык бизнес-
необходим для плодотворной дискуссии: ведь моделирования способен значительно улучшить
даже самые простые модели состоят из несколь- обмен идеями и усилить связи и понимание между
ких структурных блоков и связей между ними. членами команды.
Исследование идей
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

160160
ДИЗАЙН

ПУСКОВОЙ МЕХАНИЗМ ИГРА

Шаблон бизнес-модели в чем-то напоминает эскиз. Образы бизнес-модели также предоставляют


Когда художник начинает работать над картиной, возможности для игры. Имея перед глазами эле-
он довольно смутно представляет себе, какой она менты бизнес-модели в форме заметок и рисун-
будет, у него еще нет четкого образа. Он прикаса- ков на стикерах, можно обсуждать, что случится,
ется к холсту кистью то здесь, то там, как диктует если убрать одни элементы или добавить другие.
ему муза, и картина строится как бы сама собой. Например, что произойдет с вашей бизнес-моде-
Как говорил Пабло Пикассо: «Я начинаю с какой-то лью, если удалить из нее наименее прибыльный
идеи, но потом она становится чем-то совсем потребительский сегмент? Можете ли вы пойти
иным». Пикассо видел в идеях не более чем стар- на это? Или вам нужен какой-то нерентабельный
товую площадку. Он знал, что в процессе воплоще- сегмент, чтобы привлечь клиентов, приносящих
ния они нередко трансформируются в нечто иное. прибыль? А может, отказ от нерентабельного
Создание бизнес-модели протекает точно сегмента поможет вам снизить издержки и улуч-
так же: идеи, включенные в шаблон, служат шить обслуживание более выгодных клиентов?
толчком для новых идей, а шаблон превращается Визуальная модель дает возможность увидеть
в инструмент для обсуждения новых идей. последствия, к которым может привести измене-
ние того или иного элемента.
Улучшение коммуникации

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
161

ДИЗАЙН
ОБЩЕЕ ПОНИМАНИЕ В КОМПАНИИ ВНУТРЕННИЕ ПРОДАЖИ ВНЕШНИЕ ПРОДАЖИ

Когда дело идет об объяснении бизнес-модели Идеи и планы могут «продаваться» на разных Если сотрудники организации могут «продавать»
и ее наиболее значимых элементов, изображение уровнях внутри организации с целью обеспечения свои идеи внутри коллектива, то предпринима-
стоит тысячи слов. Каждому в организации нужно поддержки или добывания средств. Визуальная тели аналогичным образом должны продавать
понимать ее бизнес-модель, потому что каждый история, поддерживающая ваше предложение, свои планы, основанные на новых бизнес-моде-
потенциально способен внести вклад в ее улучше- может серьезно повысить шансы на понимание лях, другим сторонам, например инвесторам или
ние. Как минимум всем сотрудникам так следует и получение отклика на вашу идею. Использо- потенциальным партнерам. Изображение суще-
разбираться в бизнес-модели, чтобы быть спо- вание не только слов, но и изображений для ственно увеличивает шансы на успех.
собным двигаться в правильном стратегическом пояснения идеи с большей вероятностью обеспе-
направлении. Визуальное отображение — наилуч- чит успех, поскольку люди лучше воспринимают
ший способ обеспечения общего понимания. зрительные образы. Рисунок сразу проясняет
имеющийся статус вашей организации, необхо-
димые действия, методы, которыми они должны
осуществляться, и вероятное будущее.
Разные типы визуализации • С первого дня Skype
ориентировалась на
• Ключевые ресурсы и деятельность Skype напо- международные звонки,
минают соответствующие структурные так как оказывала свои
блоки бизнес-модели производителя ПО, так как услуги через Интернет,
ее услуги базируются на ПО, которое исполь- не испытывая ограниче-
зует Интернет для голосовой связи. Учитывая, ний, свойственных тра-
что количество пользователей Skype больше диционным телеком-
400 млн, инфраструктурные издержки компании муникационным сетям.
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

очень малы. Фактически она не владеет теле- Такой бизнес можно


Визуальное представление бизнес-моделей требует коммуникационной сетью и не занимается ее расширять практиче-
эксплуатацией. ски неограниченно.
разного уровня детальности в зависимости от цели.
Набросок бизнес-модели Skype, представленный
162162 справа, напоминает о ключевых различиях между этой
бизнес-моделью и традиционными системами теле-
коммуникации. Цель эскиза — указать на поразитель-
ДИЗАЙН

ные отличия структурных блоков модели Skype от


аналогичных блоков в традиционной бизнес-модели,
несмотря на то что все телефонные компании оказы-
вают аналогичные услуги.

Рисунок на соседней странице описывает бизнес-


модель молодой голландской компании Sellaband:
он преследует несколько иные цели, поэтому более
детален. Эскиз представляет совершенно новую
для музыкальной сферы бизнес-модель: платформу,
которая обеспечивает «народное» финансирование
независимых музыкантов. Sellaband использует этот
рисунок, чтобы разъяснить инновационность своей • Хотя Skype обеспечивает • Почти 90% пользователей Skype не платят
телефонную связь, за услуги никогда. И только около 10% —
бизнес-модели инвесторам, партнерам и собствен-
для ее бизнес-модели платные клиенты. В отличие от традиционных
ным сотрудникам. Эта комбинация рисунков и текста характерны черты, телекоммуникационных систем, каналы сбыта
намного более эффективна с точки зрения выполнения больше присущие и взаимоотношения с клиентами, свойственные
производителю ПО, а не Skype, высоко автоматизированы. Они практически
поставленной задачи по сравнению с чисто тексто- не нуждаются в человеческом вмешательстве и,
мобильному оператору.
выми пояснениями. следовательно, относительно недороги.
1
163

ДИЗАЙН ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
Образный рассказ
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

164
164
ДИЗАЙН

Эффективный способ разъяснения бизнес-модели — вести рассказ, сопровождая


его демонстрацией рисунков. Если вы сразу представите полный образ в шаблоне
бизнес-модели, это может слишком сильно удивить аудиторию и вызвать у нее
не самые хорошие чувства. Лучше представлять модель постепенно, элемент за эле-
ментом. Это можно делать, рисуя элементы в шаблоне карандашом или с помощью
PowerPoint. Удобно подготовить рисунки заранее на стикерах, а потом просто
наклеивать их один за другим на шаблон в процессе объяснения. Это позволит
показать процесс построения модели, а зрительные образы будут органично допол-
нять ваш рассказ.
Как это происходит

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
165
165

DESIGN
1 2 3 4
СОЗДАЙТЕ ПЛАН БИЗНЕС-МОДЕЛИ НАРИСУЙТЕ КАЖДЫЙ ИЗ ЭЛЕМЕНТОВ УТОЧНИТЕ ПЛАН РАССКАЗА РАССКАЗЫВАЙТЕ!
БИЗНЕС-МОДЕЛИ
• Начните с простого • Решите, в какой • Расскажите о вашей бизнес-модели,
описательного плана-схемы • Снимайте листочки с надписями последовательности вы будете используя рисунки.
бизнес-модели. по одному и заменяйте их клеить стикеры на шаблон в ходе
рисунками, отражающими объяснения. Примечание. В зависимости от
• Напишите название каждого
суть идеи. контекста и личных предпочтений
элемента бизнес-модели • Попробуйте разные варианты.
вы можете использовать
на отдельном стикере. • Пусть рисунки будут простыми: Можно начать с потребительских
PowerPoint или Keynote. Однако
деталями можно пренебречь. сегментов, а можно, например,
• План можно составлять использование слайдов вряд ли
с ценностных предложений.
самостоятельно или в группе. • Качество рисунков не имеет будет эффективным в этом
значения, если понятен их смысл. • В общем, рассказ можно начинать случае.
с любой точки, если сохраняется
логика.
Метод № 4

Прототипирование
. . . Боланд и Файнаут целых два дня бились над тем, как убрать лишних
510 кв. м из плана, разработанного известнейшим архитектором Фрэнком
Гери, но сохранить зал для проведения совещаний и место для размеще-
ния офисного оборудования.
Ле то 2000 г.
Л В конце марафона Боланд облегченно вздохнул. «Ну наконец-то
закончили», — подумал он. Но в этот же миг Файнаут встал со стула,
разорвал бумаги и выбросил их в мусорную корзину, не оставив и следа

ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
от их тяжкого труда. В ответ на потрясенный взгляд профессора Боланда
Профессор Школы
П он слегка пожал плечами и заметил: «Мы показали, что можем это сде-
лать; теперь надо подумать, как мы это сделаем».
менеджмента
м Оглядываясь назад, Боланд описывает тот случай как крайнее выра-
жение жесткого подхода к решению вопросов, с которым он столкнулся,
Уэзерхеда Ричард
У работая с группой Гери над новым корпусом Уэзерхеда. В процессе раз- 16
167
работки дизайн-проекта Гери и его команда создали сотни моделей из
Боланд-младший
Б разнообразных материалов и самого разного размера, просто ради того,

ДИЗАЙН
чтобы изучить направления. Боланд объясняет, что цель такого «прототи-
в состоянии, пирования» — нечто большее, чем простое тестирование или проверка
идей. Это особая методология исследования различных возможностей,
гграничащем
р продолжающегося до тех пор, пока наконец не появится действительно
стоящий вариант. Он указывает, что прототипирование в том виде, как
с паникой, его применяет группа Гери, — наиболее важная составляющая процесса
поиска ответа, которая помогает осознать, что же было упущено в перво-
наблюдал, как
н начальном толковании ситуации. Это ведет к открытию совершенно
новых возможностей, среди которых можно найти единственно верную.
Мэтт Файнаут,
М Для профессора Боланда опыт работы с Gehry & Associates оказался
подлинно революционным. Теперь он понимает, как методы дизайна, в
архитектор из
а том числе прототипирование, помогают поиску наилучших решений во
всем спектре проблем бизнеса. Вместе с профессором Фредом Коллопи и
Gehry & Associates,
G другими коллегами Боланд теперь в авангарде движения за управление
через дизайн, выступая за интеграцию в программу бизнес-магистратуры
рвет в клочки план
р Уэзерхеда мышления, навыков и инструментов дизайнера. Его студенты
теперь используют методы дизайна для поиска альтернатив, разбора
нового учебного
н проблемных ситуаций, преодоления стереотипов и прототипирования
идей.
корпуса . . .
к
Ценность прототипирования

ПРОТОТИПИРОВАНИЕ

Прототипирование — мощнейший инструмент разработки похожа настоящая бизнес-модель. Скорее, это инструмент
новых, инновационных бизнес-моделей. Подобно образному мышления, помогающий исследовать потенциальные направ-
мышлению, оно переводит абстракции в нечто конкретное ления развития бизнес-модели. Какое значение для модели
и помогает изучить новые идеи. Метод прототипирования будет иметь добавление нового потребительского сегмента?
пришел из дизайна и инженерного дела, где широко использу- К каким последствиям приведет отказ от дорогого ресурса? Что
168 ется в архитектуре, при конструировании и проектировании. если предложить клиентам что-либо бесплатно, а соответству-
В бизнесе-менеджменте этот метод не так распространен из-за ющий поток доходов заменить чем-то более инновационным?
менее конкретной природы поведения и стратегии. Хотя метод Создание и видоизменения прототипа бизнес-модели застав-
ДИЗАЙН

прототипирования давно играет определенную роль в сфере ляют вникать в вопросы структуры, взаимодействия и логики
пересечения бизнеса и дизайна, например в дизайне упаковки. в той степени, которая невозможна при простом обдумывании
Но в последние годы он завоевывает новые области: говорят и обсуждении. Чтобы полностью разобраться во всех «за»
о дизайне процессов, сервиса и даже организационном и стра- и «против» каждой из потенциальных возможностей, чтобы сде-
тегическом дизайне. Ниже мы покажем, что прототипирование лать процесс их изучения более глубоким, потребуется создание
может внести весомый вклад в дизайн бизнес-моделей. прототипов бизнес-модели с разной степенью детальности.
Работа с прототипами с большей эффективностью порождает
Хотя во всех случаях используют один и тот же термин «прото- новые идеи, чем простая дискуссия. Прототипы бизнес-моделей
тип», дизайнеры, архитекторы и инженеры вкладывают в него могут быть провокационными, — и даже в какой-то степени
различный смысл. В нашем случае прототип — это представле- безумными, — и тем самым стимулировать нестандартное мыш-
ние будущей бизнес-модели, инструмент, который служит для ление. При этом прототипы могут указать совершенно неиз-
обсуждения, исследования или подкрепления идеи. Прототип веданное направление, а не просто выступать в роли наглядной
бизнес-модели может выглядеть как простой рисунок, или как демонстрации предполагаемой бизнес-модели. Под процессом
полностью продуманная концепция, представленная с помо- «исследования» должен подразумеваться неустанный поиск
щью шаблона бизнес-модели, или как электронная таблица, наилучшего решения. Только после глубокого исследования
симулирующая финансовые потоки от нового бизнеса. всех возможностей мы можем выбрать какой-либо прототип для
более детальной проработки и внедрения в практику — после
Важно понимать, что прототип бизнес-модели не обязательно того как наш проект полностью созреет. Восприятие предпри-
представляет собой грубое изображение того, на что будет нимателями такого процесса исследования бизнес-моделей
ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
бывает двояким. Одни говорят: «Что ж, идея неплоха, но где
взять время на изучение всех этих вариантов». Другие же •“‹‰‘ ž‰Š‰‘
утверждают, что маркетинговое исследование — ничуть
не менее эффективный метод поиска возможностей для иннова-
›–—’‘žŒ‘ ›–—’‘žŒ‘
ций. Но оба вывода продиктованы опасными предубеждениями.
В каажд
ждой ой отр
трас
а ли ли трраадди
иц
ци
ион
онноо Мн
М очис
огоч
ног исле нные
ислеенные
нн изне
ые биз с-мо
нес- делли
моде и
доми
мини
доми
до ниру
иру
руеетт неебббол
ольш
ол ьшоеое чиссло
ло ккаак ввн
как ри оддн
утри
нут ой отр
ной асли
трас ак
так
ли, та 169
Первый предполагает, что «обычного бизнеса», или постепен- бби
иззн
неесс-м
-мо
оддееллеей
й оддяящи
перееххо
и пе но
изз оддн
ие и ой руугуую
й в др
ных изменений, достаточно для выживания при современной

ДИЗАЙН
конкуренции. Мы считаем, что это путь к посредственности. Принци
Пр ин нц
ци
ип от
от общ
бщег
его к ча
част стно
ному
ому
му: Пр инц
рин ци астн
ип отт час ого к о
тног
ого му:
щему
оббще
Бизнес, которому не хватает времени для развития принципи- бби
изннес
ес-м

мод
одеелль о
оп
пррееде
делляяяет
ется
ет
тся
ся изнес
би зн одел
мод
мод
знеесс--м могуут иззме
ели мо ниттьь
ни
нить
меени
оттр
отра
раасл
сльью
сльюю сль
раасл
оттр сль
ально новых, революционных идей для бизнес-моделирования,
рискует быть выброшенным на обочину или поглощенным Лин
Линеейн
йнооее мы
ыш
шлени
ллеение
ни
ние по
Оппо
Оп рт
орт ни
ртуун иссттическ
иче оее мыш
ско леен
ышлениниие
более динамичными конкурентами либо взявшимися как
будто бы ниоткуда «выскочками». Ранн
Ра ний
ий вы
ыбббор
ор би
ор иззнеес-
с-мо
моде
моде
дели
дели
ли Инте
Ин нссив
тен про
ный пр
ивны оц искаа
поис
цеессс поис
по
знес-м
бизн
би ес -мод
ес-м е ли
одел
Второй вывод основан на убеждении, что в поиске новых Ор
О р
рие
иеентац
нтация
нт аци
ац ияя на пр
рак
акти
кти
тиче
чесскккое
оее
о
ввн
н
нед
еддр
реени
ние ри
Ор
О ация
иеенттац зай
дизайн
ия на ди за н
йн
стратегических возможностей самое главное — данные. Но это
не так. Маркетинговые исследования — лишь один из элемен-
Орие
Ор иент
нтац
тац
ция
ия на эф
эффе
эффе
фекктти
иввно
вно
ност
сть Ор
О ри нтац и я на ц
ция
таац
иеент нн ость
ность
ос
цееннос ть
тов долгого и трудоемкого процесса прототипирования новых
ффе
и эф кти
фект сть
ност
иввно
бизнес-моделей, с помощью которых можно обойти конкурен-
тов или создать абсолютно новый рынок.

Какое место вы хотите занимать? На вершине, благодаря тому


что нашли время для разработки новых успешных бизнес-
моделей? Или на обочине, из-за того что были слишком заняты
поддержанием имеющейся у вас модели? Мы уверены, что
революционные бизнес-модели создаются только в результате
серьезного исследования.
Дизайнерский подход

Если вы слишком рано фиксируете идею, вы влюбляетесь в нее.


ПРОТОТИПИРОВАНИЕ

Если слишком рано детализируете ее, то привязываетесь к ней,


и очень трудно продолжать исследования, заниматься поиском
170170 лучшего. Особенно следует опасаться «сырости», непродуман-
ности таких преждевременно отобранных моделей.
ДИЗАЙН

Джим Глимф, Gehry Partners

При взгляде на прототип мы как бизнесмены в первую очередь рас- необходимо внимательно изучить как можно больше вариантов.
сматриваем его как нечто, моделирующее или выделяющее сущность Этот исследовательский дух называется дизайнерским подходом,
того, что мы впоследствии намерены воплотить в жизнь. Мы видим и он, как обнаружил профессор Боланд, является лучшим инструмен-
в прототипе нечто, нуждающееся лишь в детализации. Дизайнерам том профессиональных дизайнеров. К характерным особенностям
прототипы нужны для визуализации и проверки идеи. Но еще они дизайнерского подхода относятся готовность рассмотреть «сырые»
выполняют другую важную функцию: функцию исследовательского идеи, провести их быструю выбраковку, не спеша изучить различные
инструмента, т. е. служат средством, стимулирующим мышление возможности, прежде чем выбрать несколько идей для более деталь-
в поиске и изучении новых возможностей. И помогают лучше понять ной проработки, и умение не торопиться с решениями, пока направ-
то, что могло бы быть. Для бизнес-моделей можно использовать ление дизайнерского процесса не стало очевидным. Для бизнесменов
тот же дизайнерский подход. Создавая прототип бизнес-модели, подобный подход не очень приемлем; эти способности следует раз-
мы можем исследовать отдельные аспекты идеи, например новые вивать и поддержать, чтобы успешно разрабатывать новые бизнес-
потоки поступления доходов. Участники процесса разбираются модели. Дизайнерский подход требует смены приоритетов: деятель-
в элементах прототипа в ходе его конструирования и обсуждения. ность должна быть ориентирована не на максимально быстрое
Мы считаем, что, прежде чем приступать к экономическим расчетам принятие решений, а на создание широкого спектра потенциальных
и финансовому планированию в рамках конкретной бизнес-модели, вариантов, из которых будет сделан выбор.
Масштаб прототипов
Несложно понять, что имеют в виду под масштабом моделей до детальных, тщательно изготовленных и модели, пригодной к испытаниям на практике.
прототипов в архитектуре или дизайне упаковки, макетов. В бизнес-моделировании может существо- Возможно, вы не до конца понимаете, в чем тут раз-

ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
так как речь здесь идет о физических объектах. вать аналогичное деление прототипов по масштабам ница: набросок идеи бизнеса — дело, привычное для
Архитектор Фрэнк Гери и дизайнер Филипп Старк, и размерам, но только в более концептуальном ключе. любого предпринимателя. Зачем называть это про-
работая над дизайном своих проектов, конструируют Прототип бизнес-модели может быть каким угодно — тотипированием?
бесчисленные прототипы — от набросков и грубых от наброска на салфетке до подробного шаблона
На этот вопрос есть два ответа. Во-первых, создание
прототипа предполагает иной образ мышления. 171
Во-вторых, шаблон бизнес-модели задает структуру,
способствующую исследованиям.

ДИЗАЙН
Прототипирование бизнес-моделей неразрывно свя-
зано с тем, что мы называем дизайнерским подходом.
КАРАКУЛИ НА САЛФЕТКЕ ДЕТАЛЬНЫЙ ШАБЛОН АНАЛИТИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА ТЕСТИРОВАНИЕ Это постоянный поиск новых и лучших бизнес-моде-
В РАБОЧИХ УСЛОВИЯХ
НАБРОСОК И ГРУБАЯ КАКИЕ НУЖНЫ ЭЛЕМЕНТЫ, ПРОВЕРКА ИДЕИ лей с помощью создания множества прототипов —
ФОРМУЛИРОВКА ИДЕИ ЧТОБЫ ИДЕЯ МОГЛА НА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ ИЗУЧЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ
как грубых, так и детальных, — представляющих
СТАТЬ БИЗНЕС-МОДЕЛЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЯ К МОДЕЛИ
НАРИСУЙТЕ ПРОСТОЙ ПРЕВРАТИТЕ ПОДРОБНЫЙ
разнообразные стратегические возможности. Нельзя
ШАБЛОН БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПОСТРОЙТЕ ШАБЛОН ДЛЯ ШАБЛОН В АНАЛИТИЧЕ- ВЫ ВЫБРАЛИ НОВУЮ
И ОПИШИТЕ ИДЕЮ, ИЗУЧЕНИЯ ВСЕХ ЭЛЕМЕН- СКУЮ ТАБЛИЦУ, ЧТОБЫ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, А ТЕПЕРЬ ограничиваться моделированием только тех идей,
ИСПОЛЬЗУЯ ЛИШЬ ТОВ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ОЦЕНИТЬ ПОТЕНЦИАЛ НУЖНО ПРОТЕСТИРОВАТЬ которые вы в дальнейшем собираетесь реализовать.
КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ. БИЗНЕС-МОДЕЛИ. ПРИБЫЛЬНОСТИ ИДЕИ. ЕЕ В УСЛОВИЯХ РЫНКА.
Нужно исследовать новые, даже нелепые и неве-
• Сформулируйте идею. • Постройте полный • Постройте полный • Подготовьте обосно-
шаблон. шаблон. ванную аналитическую роятные на первый взгляд идеи, добавляя и удаляя
• Включите в описание
сводку для модели. отдельные элементы в каждом прототипе. Экспери-
ценностное предло- • Продумайте логику • Введите в него ключе-
жение. бизнеса. вые данные. • Задействуйте в ходе ментировать с прототипами подобным образом вы
проверки своих клиен-
• Опишите основные • Оцените потенциал • Подсчитайте издержки можете на разных уровнях.
тов.
потоки доходов. рынка. и доходы.
• Испытайте в рыноч-
• Проанализируйте связи • Оцените потенциал
ных условиях ценност-
между структурными прибыльности.
ное предложение, кана-
блоками.
• Проработайте лы сбыта, механизм
• Проведите перво- финансовые сценарии, ценообразования и/
начальную проверку основанные на разных или другие элементы
фактов. предположениях. модели.
Восемь прототипов бизнес-моделей
для издания книги
ПРОТОТИПИРОВАНИЕ

172172
ДИЗАЙН

Здесь представлены восемь прототипов бизнес-моделей, описывающие воз-


можные варианты издания книги. Прототипы отличаются друг от друга
элементами, которым придается ключевое значение в каждой из моделей.
Прототип редко демонстрирует все элементы, свойствен-
ные «настоящей» бизнес-модели. Вместо этого он акценти-
рует внимание на каких-то конкретных аспектах модели,
тем самым намечая новые направления исследования.

ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
17
173

ДИЗАЙН
ПРОТОТИПИРОВАНИЕ

дизайн прототип
174174
ДИЗАЙН

РЕШИТЬ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЫПОЛНИТЬ

толчок
Требуется: новая бизнес-
модель для консалтинга

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Джону Сазерленду требуется ваша помощь. Джон — основатель и генеральный
директор международного консалтингового агентства; его фирма специализируется
на решении стратегических и организационных задач клиентов. Он ищет новые воз-
м
можности, так как считает, что его бизнес нуждается в обновлении.
Основное направление деятельности его агентства — помощь руководите- 175
175
ллям предприятий в разработке эффективной стратегии, улучшении стратегиче-
Джон, 55 лет. сского менеджмента и преобразовании организационной структуры. Его главные

DESIGN
Основатель кконкуренты — McKinsey, Bain и Roland Berger. Его компания по размеру уступает
и генеральный директорр кконкурентам, и дела идут неплохо. На деле он больше обеспокоен падением репу-
Strategy Consultancy, ттации профессии консультанта на рынке и ростом уверенности клиентов в том, что
210 сотрудников ш
широко используемая практика выставления счетов на почасовой и попроектной
о
основе устарела. Ему не раз приходилось слышать от клиентов, что консультанты
б
берут слишком много, делают мало и не проявляют подлинной заинтересованности
в клиентских проектах.
Подобные комментарии беспокоят Джона,
1 2 3
поскольку он искренне верит, что в его отрасли
ОБРИСУЙТЕ ЗАДАЧУ СФОРМУЛИРУЙТЕ РЯД СОЗДАЙТЕ ПРОТОТИП
ВОЗМОЖНЫХ РЕШЕНИЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ работают лучшие умы бизнеса. После долгих
• Представьте типичного
клиента, нуждающегося • Еще раз внимательно изучите • Выберите из пяти лучших три размышлений он пришел к выводу, что это стало
в стратегическом список проблем, который вы идеи, наиболее различающиеся следствием устаревшей бизнес-модели, и решил
консалтинге. составили. между собой.
пересмотреть подход к оказанию услуг. Практика
• Выберите потребительский • Придумайте как можно больше • Разработайте три
выставления счетов должна измениться, но Джон
сегмент и отрасль. вариантов бизнес-моделей для концептуальных прототипа
консалтинга. бизнес-моделей, отобразив не знает, как лучше подойти к решению задачи.
• Опишите пять самых главных
элементы каждой идеи на Помогите Джону, предложив ему свежий взгляд
проблем стратегического • Выберите пять идей, которые
отдельном шаблоне бизнес-
консалтинга. Используйте кажутся вам наиболее на инновации бизнес-модели в консалтинге.
модели.
карты эмпатии (см. с. 133). удачными (не обязательно
самые реалистичные). • Перечислите плюсы и минусы
Используйте метод генерации каждого прототипа.
идей (см. с. 136).
Метод № 5

Сторителлинг
В е сн а, 2007 г.

Было далеко
Б

СТОРИТЕЛЛИНГ
. . . Она работала над серией короткометражных
фильмов для Colebrook Bosson Sanders, фирмы-про-
зза полночь, когда ектировщика и производителя престижной офисной
мебели. Анаб занималась сторителлингом и дизайном,
Анаб Джейн
А а короткометражки она делала для проекта, цель 17
177
которого заключалась в том, чтобы помочь Colebrook
ззакончила Bosson Sanders понять, на что будут похожи работа

ДИЗАЙН
и рабочие места в будущем. Чтобы это будущее стало
просматривать
п более осязаемым, она придумала трех героев и поста-
ралась представить их жизнь в 2012 г. Она придумала
последний
п им новые профессии, основываясь на результатах
исследования новых и зарождающихся технологий
из снятых за день
и и анализа воздействия демографических и экологи-
ческих факторов риска на нашу жизнь. Анаб не стала
видеоматериалов. . .
в описывать 2012 г., а вместо этого выступила в роли
рассказчицы, которая посетила мир будущего и взяла
интервью у троих его обитателей. Каждый из них
объяснял, в чем заключается его работа, и показывал,
с чем он конкретно работает. Фильмы получились
настолько реалистичными, что зрители забывали, что
это фантазия, и в них просыпался искренний интерес
к незнакомой среде. Именно это и хотели получить
те компании, в том числе Microsoft и Nokia, которые
обращались к Анаб Джейн: историю, в которой образы
будущего обретали реальность.
Ценность сторителлинга

СТОРИТЕЛЛИНГ

Все родители читают детям сказки — иногда те же самые, что С помощью шаблона можно создать схему и проанализировать
их родители когда-то читали им. Коллеги передают друг другу новую бизнес-модель, но лишь сторителлинг позволит эффек-
последнее корпоративные слухи и сплетни. Друзья делятся тивно донести ваши идеи до окружающих. Хорошо закрученная
историями из своей личной жизни. Почему-то только бизнес- история увлечет слушателей, так что рассказ — это идеальный
178 мены в общении между собой избегают рассказывать истории. способ подготовить аудиторию к серьезной дискуссии на тему
Это печально. Когда вам в последний раз доводилось слышать бизнес-моделирования и логики, на котором оно основано.
историю, рассказанную ради того, чтобы познакомить вас Подкрепляя историю наглядностью шаблона бизнес-модели,
ДИЗАЙН

с какой-то бизнес-проблемой и обсудить ее? Роль сторител- мы можем преодолеть сопротивление неизвестному.
линга, т.е. рассказывания историй, в сфере бизнеса недооце-
нена, это делают крайне редко. Давайте рассмотрим, сколь
ценным инструментом может стать сторителлинг в процессе
конкретизации новых бизнес-моделей.

По своей природе новые или инновационные бизнес-модели


с трудом поддаются описанию и разъяснению. Они подрывают
статус-кво, меняя привычный порядок вещей. Они застав-
ляют слушателей задумываться над новыми возможностями.
Сопротивление — типичная реакция на внедрение новых
бизнес-моделей. И крайне важно найти такой способ их подачи,
который мог бы помочь преодолеть это сопротивление.
Зачем нужен сторителлинг?
Знакомство с новым Выступление перед инвесторами Привлечение сотрудников
Новые идеи для бизнес-моделирования могут зарож- Если вы — предприниматель, то, весьма вероятно, При переходе на новую бизнес-модель перед компаний
даться где угодно. Одни из них могут быть удачными, вам нужно будет представить свои идеи инвесторам встает задача сохранить сотрудников. Людям нужно
другие — посредственными, а третьи, скажем прямо, или потенциальным партнерам (при этом вы знаете, совершенно четко понимать, что именно изменилось

СТОРИТЕЛЛИНГ
совершенно бесполезными. Но даже самым выдаю- что инвесторы перестают слушать, как только вы нач- и как это отразится на них лично. Короче говоря,
щимся идеям не всегда легко преодолеть все управлен- нете рассказывать о том, как станете вторым Google). организация должна не просто проинформировать
ческие уровни и занять свое место в стратегии компа- Им интересно, в чем заключается потребительская сотрудников об инновациях, а добиться их заинтере-
нии. Поэтому так важно донести идеи до руководства. ценность вашего предложения и каким образом на этом сованности. Обычная презентация в PowerPoint, где
Вот тут-то сторителлинг и может прийти на помощь. можно заработать. И все. Это самый удачный момент, за основу взята текстовая информация, будет неэффек- 179
Да, руководство в первую очередь интересуют цифры чтобы поведать им историю. Таким образом, вы сможете тивна. Шансы на успех будут выше, если представление
и факты, однако удачная история способна привлечь познакомить аудиторию с вашим предприятием и биз- новой бизнес-модели будет сопровождать увлекатель-

ДИЗАЙН
его внимание. Рассказ — весьма удобный способ нес-моделью, прежде чем углубляться в подробности ный рассказ. Прежде чем углубляться в подробные объ-
познакомить окружающих с сутью вашей идеи без риска бизнес-плана. яснения и обсуждение новшеств, необходимо привлечь
утомить их избытком деталей. внимание и пробудить любопытство.

Как сделать новое осязаемым Раскрытие деталей Вовлечение людей


Объяснять людям сущность новой, еще не испы- Рассказ, иллюстрирующий, как новая бизнес- Людей гораздо легче увлечь с помощью интерес-
танной никем бизнес-модели — все равно что модель может помочь в разрешении проблем ного рассказа, чем с помощью логики. Слушатели
пытаться передать живопись словами. А вот заказчика, — эффективный метод ознакомления лучше освоятся в сфере нового или неизвестного,
занимательная история о том, как данная аудитории с вашей идеей. История, словно первый если логику модели вы подкрепите увлекательным
модель создает ценность, — все равно что взнос, обеспечивает вам внимание, необходимое комментарием.
полотно, расписанное яркими красками. Она для детальных пояснений.
делает идеи осязаемыми, придает им реальность.
Как модель сделать реальной?
Цель рассказа — представить бизнес-модель в привлекательном, осязаемом виде.
Ваша история должна быть простой, и в ней должен быть всего один герой. Каким
он будет и какую точку зрения будет представлять — зависит от аудитории. Вот две
возможные завязки.
СТОРИТЕЛЛИНГ

180180 перспектива перспектива


¢‰›¡“žŒŒ ¡‰‹‘˜Œ‘’Ÿ
ДИЗАЙН

Взгляд профессионала Потребности клиента


Представьте историю о бизнес-модели, рассказанную Мнение потребителя может стать удачной завязкой для
сотрудником компании. Пусть ваш герой докажет, что вашего рассказа. Выберите в качестве главного героя
новая модель имеет смысл. Возможно, в профессиональ- клиента компании и изложите дело с его точки зрения.
ной деятельности он часто сталкивается с проблемами Покажите трудности, с которыми ему приходится стал-
клиентов, которые новая бизнес-модель могла бы раз- киваться, и обязанности, которые он должен исполнять.
решить. А может быть, новая модель предлагает лучшее Затем опишите, какие ценностные предложения для
или новое использование ресурсов, вид деятельности этого клиента существуют у вашей компании. Клиент
или партнерские отношения (благодаря чему можно рас- может рассказать о том, что он приобретает, насколько
считывать на снижение издержек, улучшение произво- это соответствует его желаниям и за что он готов платить.
дительности, появление новых источников дохода и т. п.). Добавьте в рассказ чувств и эмоций и опишите, как ваша
В таком рассказе сотрудник олицетворяет происходящие компания облегчает потребителю жизнь. В идеале сле-
внутри компании процессы, ее бизнес-модель, а также дует показать, как ваша организация помогает клиенту
обосновывает необходимость перехода к новой модели. справляться с его повседневными обязанностями, какие
для этого нужны ресурсы и виды деятельности. Самая
трудная задача — рассказывая от лица потребителя,
сохранить аутентичность и избежать снисходительного
или высокомерного тона.
Как будущее становится реальным
Сторителлинг дает прекрасную возможность размыть
границы между реальностью и вымыслом. С помощью рас-
сказа легко придать различным версиям будущего осязае- Стимулирует идеи
мость и реальность. Это поможет вам нарушить статус-кво Иногда единственное предназначение рассказа —
БИЗНЕС-МОДЕЛЬ «ЧТО НАС ЖДЕТ?»

СТОРИТЕЛЛИНГ
или обосновать необходимость новой бизнес-модели. подрыв статус-кво организации. Рассказчик должен
описать будущую конкурентную среду, в которой
имеющаяся бизнес-модель будет малопригодной
или совершенно устаревшей. Такая история раз-
мывает границы между реальным и воображаемым 181
и «отправляет» слушателей прямо в будущее. В резуль-
CЕГОДНЯШНЯЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ тате у них пропадает недоверие и приходит осознание

ДИЗАЙН
необходимости перемен. Подобная история может
быть рассказана как с точки зрения компании,
так и с точки зрения потребителя.

Обосновывает необходимость перемен


БИЗНЕС-МОДЕЛЬ
ПРЕДСКАЗАННОГО БУДУЩЕГО
Иногда сотрудники компании прекрасно представ-
ляют, как будет развиваться конкурентная среда.
В этом случае цель рассказа — показать, что новая
бизнес-модель идеально подойдет для успешной
деятельности в изменившейся среде. Рассказ вселит
в людей уверенность и поможет им представить,
как должна развиваться имеющаяся бизнес-модель,
чтобы не потерять эффективности в будущем. Героем
истории может быть и потребитель, и рядовой сотруд-
ник, и топ-менеджер.
Развитие рассказа
Цель истории — представить новую бизнес-модель в увлекательном, но реалистичном ключе.
Ваш рассказ должен быть простым, в нем должен быть всего один герой. Каким он будет и какую точку
зрения будет представлять, зависит от аудитории. Вот две возможные завязки.

1
СТОРИТЕЛЛИНГ

ИСПОЛНЕНИЕ
Перспектива компании
РАЗВИТИЕ
Аджит, 32 года, старший менеджер С помощью сервиса Amazon Simple Storage Systems И ПОДДЕРЖКА
2 ИТ-ИНФРА-
по информационным технологиям, (Amazon S3) (11) компания предлагает корпоратив- СТРУКТУРЫ
И ПРОГРАММНОГО
Amazon.com ным клиентам свою ИT-инфраструктуру для хранения ОБЕСПЕЧЕНИЯ
182182 Аджит работает ИT-менеджером данных онлайн по крайне низким ценам. Это значит,
в Amazon.com уже девять лет. Он и его что структуры видеохостинга могут сохранять пользо- ИТ-ИНФРА-
СТРУКТУРА
коллеги провели много бессонных ночей, вательские видеоматериалы в Amazon, а значит, клиен- 3
ДИЗАЙН

И ПРОГРАММНОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
разрабатывая ИT-инфраструктуру миро- там не надо приобретать и поддерживать собственный
ИНФРА-
вого уровня, которая обслуживает и поддерживает сервер. Amazon Elastic Computing Cloud (Amazon EC2) 4 СТРУКТУРА
ИСПОЛНЕНИЯ
бизнес компании. (11) предлагает клиентам воспользоваться вычисли-
Аджит гордится своей работой. Причина успеха тельными мощностями Amazon.
Amazon.com в онлайн-продажах всего что угодно — Со стороны кажется, будто такие услуги мешают
5 ТЕХНОЛОГИИ И КОНТЕНТ
от книг до мебели (7) — заключается в исключительном основной деятельности Amazon — розничным про-
6 ИСПОЛНЕНИЕ (МАРКЕТИНГ)
качестве исполнения (1, 6), а кроме того, в сильной дажам. Однако, если смотреть изнутри, такая диверси-
ИT-структуре и возможностях для развития программ- фикация приобретает смысл.
ного обеспечения (2, 3). Число посещений страниц Аджит помнит, как четыре года назад его группа
Amazon.com (8) онлайн-покупателями (9) в 2008 г. затратила много времени и сил на координацию пользователей. Поэтому под руководством Джеффа
достигло полумиллиарда, а затраты на технологии работы сетевых инженеров и программистов, обслужи- Безоса решили запустить новый проект, который потен-
и контент (5) — миллиарда долларов, в частности вающих сайты Amazon.com. В конце концов было при- циально мог стать источником существенных доходов.
на осуществление торговых операций. нято решение создать для взаимодействия этих групп Компания открыла доступ к своей инфраструктуре
Сейчас Аджит воодушевлен больше обычного, специалистов так называемый интерфейс программи- API, предложив сторонним пользователям Amazon
потому что Amazon.com вышел далеко за пределы рования (API) (12), благодаря которому первые могли Web Services за определенную плату (14). Поскольку
традиционного розничного предложения. В настоя- создать надежный фундамент для деятельности вторых. Amazon.com все равно занимается дизайном, созда-
щее время компания находится в процессе превраще- Аджит помнит и то время, когда они начали осозна- нием, управлением и поддержанием этой инфраструк-
ния в одного из крупнейших провайдеров интернет- вать, что подобная система может стать полезной не туры, доступ сторонних пользователей к ней не мешает
бизнеса. только для сотрудников компании, но и для сторонних деятельности компании.
Интернет-торговля

9
РОВ
РЫНОК ТОВА РОСА
СП
ШИРОКОГО

СТОРИТЕЛЛИНГ
ГАЗИН
ОНЛАЙН-МА Перспектива потребителя как вести деятельность на основе первоклассной
7 AMAZON.CO
M Рэнди, 41 год, инфраструктуры и быстро менять ее масштаб, но при
8 интернет-предприниматель этом платить только за те ресурсы, которые компания
Рэнди — страстный «почитатель» веб- реально использует. Именно это и обещали веб-
бизнеса. В течение 18 лет он занимался сервисы Amazon (11). С помощью Amazon S3 Рэнди 183
ПРОДАЖ
ПРИБЫЛЬ С программированием, а потом решил мог подключаться к инфраструктуре Amazon через
10 запустить новый проект — установку ПО так называемый программный интерфейс (API) (12)

ДИЗАЙН
через Интернет. Поскольку 10 лет из 18 и хранить все данные и приложения, необходимые его
он проработал в крупных компаниях, а 8 — в начи- компании, на серверах Amazon.com. То же самое каса-
нающих, то четко знал, что перед всеми компаниями лось и Amazon EC2. Рэнди не нужно было создавать
стоит одна и та же непростая задача: как правильно и поддерживать собственную инфраструктуру обра-
распорядиться средствами, выделяемыми на инфра- ботки данных для своих корпоративных услуг. Он мог
структуру. Он всегда представлял себе сферу Интернет- просто подключиться к Amazon и использоваться его
услуг не более чем одной из отраслей торговли, однако вычислительные мощности с почасовой оплатой (14).
со своей спецификой, что связано в первую очередь Рэнди сразу же понял, почему такой сервис
ВЕБ-СЕРВИСЫ
AMAZON: S3, EC
2,
КОМПАНИИ И
РАЗРАБОТЧИКИ
с огромными издержками. Здесь крайне важен строгий предложен гигантом интернет-торговли, а не IBM или
SQS И ДР.
контроль средств и рациональное управление: руко- Accenture. Amazon.com обладает инфраструктурой
11 13
API водя начинающей фирмой, вы не имеете возможности (2, 3, 5), необходимой для ведения своего основного
12 вложить миллионы в пул серверов. бизнеса (7) — глобальной торговли через Интернет.
Однако, если вы предоставляете услуги кор- Компания без труда может разделить эту инфраструк-
поративным клиентам, лучше заранее обзавестись туру с другими пользователями (9). А так как Amazon.
ОПЛАТА ИНФОРМ
АЦИОННЫХ УСЛ
УГ надежной инфраструктурой. Поэтому Рэнди весьма com занимается розничной торговлей — бизне-

14 заинтересовался рассказом знакомого из Amazon.com, сом, где прибыль на единицу товара невелика (11),
по словам которого компания запускала новые то инфраструктура должна быть максимально эконо-

Интернет сервисы, связанные с ИT-инфраструктурой. Это стало


решением одной из самых важных задач для Рэнди:
мичной (5), что объясняет низкие цены за пользование
интернет-услугами.
Техники сторителлинга
Техники сторителлинга могут быть разными. У каждой есть свои плюсы и минусы;
разные техники подходят для разных ситуаций и аудитории. После того как вы
поймете, перед кем и в какой обстановке будете выступать, вы сможете выбрать
наиболее подходящую технику.
СТОРИТЕЛЛИНГ

184184
ДИЗАЙН

Говори и показывай Видеоклип Ролевая игра Текст с картинками Комикс

ОПИСАНИЕ Расскажите историю Сопровождайте рассказ Распределите роли между Представьте вашу Форма комикса пре-
героя и его окружения, видеоматериалами; такая участниками и разыграйте историю в виде текста красно подходит для того,
иллюстрируя рассказ техника эффективно сценарий, чтобы аудито- с одной или несколькими чтобы сделать ваши идеи
одной или несколькими размывает грань между рия прониклась сюжетом иллюстрациями наглядными
картинками реальностью и вымыслом

ГДЕ? На групповой презента- При работе с большой На семинарах, участники При выступлении перед При выступлении перед
ции или конференции аудиторией или для вну- которых представляют широкой аудиторией широкой аудиторией
треннего использования друг другу новые вари-
при обсуждении реше- анты бизнес-моделей
ний, имеющих серьезные
финансовые последствия

ЗАТРАТЫ Низкие От средних до высоких Низкие Низкие От низких до средних


ВРЕМЕНИ
И СРЕДСТВ
Бизнес-модель
SuperToast, Inc.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Начните овладевать искусством сторителлинга с помощью
этого простого и несколько дурацкого упражнения. Ваша
задача — рассказать историю о бизнес-модели SuperToast,
Inc., схематично изображенной справа. Можете начинать с 185
185
ний,
любого места — с потребителей, ценностных предложений,
ию,
ресурсов или чего-то другого. Придумайте любую историю,

DESIGN
вать
но с одним-единственным условием: она должна описывать
ко
все девять рисунков. Попробуйте рассказывать несколько
иант
раз, начиная с разных структурных блоков. Каждый вариант
ер-
начала придает всему повествованию несколько иную пер-
спективу и подчеркивает разные аспекты модели.

Кстати, этот метод можно весьма эффективно исполь-


зовать для простого и увлекательного знакомства
ели.
«неподготовленной» аудитории с шаблоном бизнес-модели.

©XPLANE 2008
Метод № 6

Сценарии
. . . Хуанга и Вальдфогель пригласили участвовать в создании архи-
тектурного дизайн-проекта здания, который должен был стать не
просто местом выдачи виз, а в первую очередь центром общения
Ф е вра ль, 2000 г. и обмена знаниями. Им было предложено рассмотреть несколько
проектов использования Швейцарского дома
и для каждого из них сделать макет сооружения, а также написать
представление в виде своего рода сценария, с помощью которого
Профессор Джеффри
П можно было бы донести до людей назначение этого уникального

СЦЕНАРИИ
общественного учреждения.
Хуанг и Мюриэль
Х Героем одного из сценариев стал Николас, нейрохирург,
только что переехавший из Швейцарии в Бостон. Он приходит
Вальдфогель как будто
В в Швейцарский дом, чтобы встретиться с врачами-единомышлен- 187
никами и другими членами Швейцарско-Американского общества.
перестали замечать
п Во втором сценарии рассказывалась история профессора Смита,

ДИЗАЙН
который устроил в Швейцарском доме презентацию результатов
все вокруг, впав в глубо-
в исследования, которое он проводил в медиалаборатории Масса-
чусетского технологического института для Бостонского швей-
кую задумчивость,
к царского общества и ученых двух швейцарских университетов,
которые смотрели презентацию по Интернет.
ссмотря на макеты Эти будто бы простые сценарии были результатом исследова-
ния роли, которую должно играть в современном обществе такое
Швейцарского
Ш учреждение. Истории, обыгранные в сценариях, иллюстрируют
намерения швейцарского правительства и служат аналитическим
дома — нового
д инструментом, дающим подсказки для архитектурного дизайна
здания. Новый Швейцарский дом прекрасно соответствует своему
зздания консульства назначению, цель проекта достигнута.
Сегодня, спустя почти десять лет с запуска проекта, Швейцар-
Швейцарии, который
Ш ский дом пользуется высокой репутацией как место, благодаря
которому крупнейшие научные и технологические сообщества
планировалось
п Бостона налаживают и поддерживают прочные международные
связи со своими коллегами. Под знаменем Швейцарской сети рас-
построить в Бостоне,
п пространения знаний (swissnex) Швейцарский дом инициировал
постройку аналогичных центров в Бангалоре, Сан-Франциско,
штат Массачусетс. . .
ш Шанхае и Сингапуре.
Сценарии как стимул
для бизнес-моделирования

Сценарии могут оказаться полезными в качестве стимулирую- помогает новаторам понять, какая из моделей будет наиболее
СЦЕНАРИИ
СЦЕН АРИИ
И

щего и направляющего фактора в дизайне новых бизнес-моде- удачной для каждого из вариантов. В литературе этот метод
лей или инновационных преобразованиях уже существующих. детально рассматривается как метод сценарного планирова-
Подобно визуализации (с. 152), прототипированию (с. 166) ния. Использование метода сценарного планирования в инно-
188 и сторителлингу (с. 176), сценарии помогают сделать абстракт- вационном бизнес-моделировании заставляет задуматься, как
ное конкретным. В нашем случае их главное назначение — должна развиваться модель при тех или иных условиях. Это
структурирование процесса бизнес-моделирования путем углубляет понимание модели и потенциально необходимых
ДИЗАЙН

конкретизации и детализации контекста дизайна. изменений в ней. Используя сценарии, мы сможем быть готовы
к тому, что нас ждет завтра.
Мы рассмотрим сценарии двух типов. Первый описывает
различные характеристики потребления: как используются
товары или услуги, какие группы потребителей их исполь-
зуют, а также проблемы, желания и цели потребителей. Эти
сценарии строятся на основе подсказок потребителя (с. 132),
но идут несколько дальше, встраивая информацию о клиентах
в ряд конкретных образов. Описывая ситуацию, клиентский
сценарий делает подсказки потребителя наглядными.

Сценарии второго типа представляют условия


рынка будущего, в которых новая модель
должна быть конкурентоспособной. Цель
такого сценария — не пытаться пред-
сказать будущее, а как можно
детальнее представить разные
варианты развития собы-
тий. Это упражнение
•‘’“™ ‰•Ÿ¤“‘›–›

СЦЕНАРИИ
189

¡‹‰š›“žž–£

ДИЗАЙН
Направления Œ¤“£ž
Изучение идей
В процессе дизайна бизнес-моделей потребительские сегментов, мы можем понять, можно ли обслуживать мы намеренно оставили открытыми ряд вопросов,
сценарии помогают выбрать правильное направление эти сегменты с помощью единственной бизнес-модели касающихся ценностных предложений, каналов сбыта,
поиска: решить, например, какие каналы сбыта наиболее или же придется видоизменять ее для каждого из них? взаимоотношений с клиентами и потоков дохода. Сце-
удобны, какой тип взаимоотношений установить с кли- Мы предлагаем познакомиться с тремя сценари- нарии отражают точку зрения оператора мобильной
ентами, за решение каких задач потребители готовы ями, посвященными службам, связанным с определе- связи, работающего над созданием инновационных
платить. Создав сценарии для разных потребительских нием местоположения при помощи GPS. В сценариях бизнес-моделей.
СЦЕНАРИИ

ДОСТАВКА НА ДОМ
Том всегда мечтал о собственном деле: возможность
190190
зарабатывать деньги, делая по-настоящему интересное ТУРИСТЫ
дело, стоила того, чтобы работать больше и получать Дейл и Роуз поехали на выходные в Париж. Они очень
ДИЗАЙН

меньше. радовались поездке, поскольку были в Европе только


Том — фанат кинематографа и «ходячая энци- в медовый месяц 25 лет назад. Они организовали это
клопедия»: это-то и привлекает клиентов его фирмы маленькое бегство от домашних забот за две недели ВИНОДЕЛ
по доставке DVD-дисков на дом. Прежде чем сделать до отъезда, оставив детей у родителей в Портленде. Александр унаследовал от отца виноградники, а тот,
заказ на доставку определенных фильмов, его можно У них не было времени детально спланировать путеше- в свою очередь, получил их в наследство от деда,
расспросить об актерах, технологиях производства ствие, и они положились на импровизацию. Во время который эмигрировал из Швейцарии. Продолжать
и вообще обо всем, что касается кино. перелета, листая журнал, они прочитали о новом семейную традицию — нелегкий труд, однако Алексан-
Учитывая жесткую конкуренцию, этот бизнес вряд мобильном сервисе — туристическом навигаторе дру нравится вносить в старинное ремесло маленькие
ли назовешь простым, однако Тому удалось добиться на базе GPS. Прилетев в аэропорт имени Шарля де инновации.
существенного улучшения качества обслуживания Голля, Дейл и Роуз взяли в аренду рекомендованное Его последней находкой оказалось простое
с помощью программы оптимизации поездок, основан- компанией устройство. И вот они уже гуляют по улицам приложение, которое он установил на мобильный
ной на GPS, которую он приобрел у своего мобильного Парижа по маршруту, предложенному их «маленьким телефон. Приложение интегрировано со списком дел,
оператора. За небольшую плату Том заказал программ- помощником», не нуждаясь ни в каких туристических и теперь у него есть основанный на GPS органайзер,
ное обеспечение, интегрированное с программой справочниках. Особенно им понравилась услуга голо- который напоминает ему, где пора проверить качество
CRM. Теперь Том экономит за счет наиболее рацио- сового сопровождения, предлагающего сведения о тех почвы или состояние винограда. Теперь Александр
нального плана поездок. Более того, ПО интегриро- местах, куда они направлялись. Возвращаясь домой, раздумывает о том, как снабдить приложением всех
вано и с мобильными телефонами помощников Тома, в Америку, Дейл и Роуз мечтали, что выйдут на пенсию менеджеров его хозяйства. Этот удобный инструмент
которые работают по выходным. Том понимает, что и переедут в Париж. Посмеиваясь про себя, они стро- по-настоящему полезен только в том случае, если
этот бизнес не сделает его богачом, но ни за что не или предположения, сможет ли какое-нибудь устрой- вся команда менеджеров имеет доступ к базе данных
променяет его на работу в офисе. ство помочь им стать настоящими французами. о состоянии почвы и виноградников.
ТУРИСТЫ

• Должна ли услуга предоставляться вместе с фирменным


ВОПРОСЫ ПО БИЗНЕС-МОДЕЛИ
оборудованием или приложение будет просто загружено на
телефон клиента?
• Могут ли авиакомпании играть роль партнеров Может ли одна модель обслуживать Нужно ли отдельное ценностное
по сбыту, распространяя услугу/устройство? все три потребительских сегмента? предложение для каждого

СЦЕНАРИИ
• Какие производители контента могут заинтересоваться потребительского сегмента?
участием в предоставлении данной услуги?
• За какие ценностные предложения клиенты с большей
КП КД ЦП ВК ПС
ПС
готовностью будут платить? 191

ДИЗАЙН
ДОСТАВКА НА ДОМ
КР КС

• Дает ли услуга по доставке такие преимущества, которые


оправдывали бы абонентскую плату за нее?
• Через какие каналы сбыта проще всего установить отноше- СИ ПД
ния с потребительскими сегментами?
• С какими еще устройствами и/или программами должен быть
интегрирован этот сервис?
Сможем ли мы добиться эффекта Должны ли мы предлагать
синергии в сфере ресурсов, одному или нескольким
деятельности или каналов сбыта, потребительским сегментам
обслуживая три потребительских бесплатные или дешевые
ВИНОДЕЛ
сегмента одновременно? услуги для того, чтобы привлечь
• Достаточно ли у данной услуги преимуществ, чтобы моти- клиентов, способных принести
вировать землевладельца вносить абонентскую плату? высокую прибыль?

• Через какие каналы сбыта проще всего установить отноше-


ния с подобными потребительскими сегментами?
• С какими еще устройствами и/или программами должен быть
интегрирован этот сервис?
Сценарии будущего

Сценарий — один из интеллектуальных инструментов, В это сложное время сочетание методов мозгового будут назначаться препараты с уникальным составом,
которые помогают размышлять над бизнес-моделями штурма и сценариев в бизнес-моделировании может подобранным на основе его генетического кода. Сдвиг
СЦЕНАРИИ

будущего. Сценарии подхлестывают наши творческие оказаться очень полезным. Сценарии помогают от лечения к профилактике отчасти обусловлен фар-
способности, обеспечивая конкретный футуроло- запустить процесс нестандартного мышления, что макогеномикой, отчасти достижениями диагностики,
гический контекст, для которого можно изобретать не всегда легко сделать в процессе создания новых а отчасти — изменением взгляда на расходы и осозна-
192192 подходящие бизнес-модели. Это более продуктивно, бизнес-моделей. нием, что профилактика дешевле, чем госпитализация
чем обычный мозговой штурм. Однако необходимо и терапия. Эти факторы позволяют строить предполо-
наличие нескольких сценариев, что в зависимости В первую очередь необходимо создать несколько жения, которые дают нам четыре сценария, схема-
ДИЗАЙН

от глубины их проработки и реализма может потребо- сценариев, в которых изображалось бы будущее тично изображенные на следующей странице.
вать определенных вложений. фармацевтической промышленности. Это лучше • ТРАДИЦИОННЫЙ БИЗНЕС: персональная фармацевтика

поручить специалистам по сценарному планированию, не получит развития, несмотря на то, что техноло-
Eсть сектор экономики, испытывающий настоятельную владеющим необходимыми инструментами и методо- гически это будет осуществимо (например, из сооб-
потребность в инновационных бизнес-моделях, — логией. В качестве иллюстрации мы построили четыре ражений конфиденциальности и т. д.), а основным
это фармацевтическая промышленность, что обуслов- упрощенных сценария на основе двух критериев, кото- источником доходов останутся традиционные
лено рядом причин. Продуктивность исследований рые могут стать определяющими для развития фар- терапевтические средства.
в последние годы упала, и компании испытывают мацевтической индустрии в следующем десятилетии. • МОЯ МЕДИЦИНА: персональная фармацевтика будет

серьезные трудности с поиском и маркетингом новых Естественно, помимо них есть и другие, и на основе существовать, но основную прибыль будут давать
лекарственных средств, что традиционно составляло более глубокого изучения отрасли можно построить терапевтические средства.
ядро этого бизнеса. Между тем срок патентов на множество различных сценариев. • ЗДОРОВЫЙ ПАЦИЕНТ: профилактика станет все более

многие средства, приносившие наибольшие прибыли, и более преобладать над лечением, но перехода на
истекает. Это означает, что прибыли от этих лекарств, Два фактора, которые мы выбрали: 1) зарождение индивидуальные препараты не произойдет, несмотря
скорее всего, перейдут к производителям дженериков. индивидуальных препаратов и 2) сдвиг в медицине на наличие технологических возможностей для этого.
Дефицит удачных продуктов и исчезающий на глазах от лечения к профилактике заболеваний. Первый • ПЕРЕСТРОЙКА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ: с пере-

доход — лишь две из многих причин головной боли основан на достижениях фармакогеномики — науки, ходом к индивидуальному подбору препаратов
известнейших фармацевтических предприятий. определяющей первопричину болезни по генети- и профилактике в качестве основной составляющей
ческому коду пациента. В будущем лечение станет медицинского обслуживания в фармацевтической
полностью индивидуальным, и каждому пациенту промышленности возникнут новые области роста.
Бизнес-модели
фармацевтики будущего
В) Здоровый пациент Г) Перестройка фармацевтической отрасли
• Какие взаимоотношения с клиентами наиболее ГЛАВНЫМ ИСТОЧНИКОМ ДОХОДОВ • Каким должно стать наше ценностное предложение
подходят для профилактической медицины? в новых условиях?

СЦЕНАРИИ
СТАНОВЯТСЯ ПРОФИЛАКТИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА

• Каких основных партнеров стоит привлечь • Какие роли будут играть в новой бизнес-модели
к разработке новой бизнес-модели для потребительские сегменты?
профилактического медицинского обслуживания?
• Должны ли мы самостоятельно развивать
• Как повлияет поворот к профилактической соответствующие направления деятельности, 193
медицине на взаимоотношения врачей с нашими такие как биоинформатика и секвенирование ДНК,
торговыми представителями? или стоит делать это с помощью партнеров?

ДИЗАЙН
ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ФАРМАЦЕВТИКА ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРЕПАРАТЫ
ТАК И НЕ ПОЛУЧАЕТ РАСПРОСТРАНЕНИЯ СТАНОВЯТСЯ ОСНОВОЙ РЫНКА

Б) Моя медицина
• Какой тип взаимоотношений с пациентами мы
A) Традиционный бизнес
будем строить?
• Как будет выглядеть наша бизнес-модель
в будущем, если два эти фактора останутся • Какие каналы сбыта наиболее подходят для
неизменными? индивидуального лечения?
ОСНОВНЫМ ИСТОЧНИКОМ ДОХОДА • Какие ресурсы и виды деятельности нам придется
ОСТАЮТСЯ ТЕРАПЕВТИЧЕСКИЕ ПРЕПАРАТЫ развивать?
Сценарий Г.
Перестройка фармацевтической отрасли
Условия существования фармацевтической промыш-
ленности полностью изменились. Фармакогенети-
СЦЕНАРИИ

ческие исследования вышли на серьезный уровень Каковы особенности конку-


Какие новые ключевые
и теперь являются центральной частью индустрии. рентоспособного ценност-
ресурсы и виды деятельно-
ного предложения в новых
Персональные препараты на основе индивидуального сти обеспечивают конку- Какие роли предстоит
рыночных условиях?
194194 генетического кода приносят фармацевтике основной рентные преимущества при играть потребителям и
переориентации индустрии потребительским сегментам
доход. Все это привело к повышению значения про-
на индивидуальные препа- при переходе к индивиду-
филактики, и она отчасти заменила лечение благодаря
ДИЗАЙН

раты и профилактику? альным лекарствам?


серьезным усовершенствованиям в сфере диагно-
стики и более глубокому пониманию взаимосвязей
между болезнями и генетическим кодом человека. КП КД ЦП ВК ПС

Эти тенденции — появление индивидуальных


лекарственных препаратов и повышение значения
профилактики — полностью трансформировали КР КС
традиционную бизнес-модель фармацевтической
промышленности. Особенно сильному влиянию под-
верглись блоки ключевых ресурсов и деятельности.
Кроме того, изменились и принципы выхода на потре- СИ ПД
бительский рынок, и возможности получения дохода.

Новые условия оказались серьезным испытанием За счет чего компания будет


для компаний, ранее занимавших вполне устойчивое Какие варианты партнер- получать прибыль при ори-
ских отношений наиболее Как изменится структура
положение на рынке. Одни пошли на дно, другие были ентации на индивидуальные
выгодны для новой бизнес- издержек в новой бизнес-
поглощены конкурентами, а новички с инновацион- препараты и профилактиче-
модели производителя модели фармацевтической
скую медицину?
ными бизнес-моделями смогли захватить значитель- лекарств? компании?
ную долю рынка.
Сценарии будущего
и новые бизнес-модели

СЦЕНАРИИ
195
195

DESIGN
1 2 3 семинар
РАЗРАБОТАЙТЕ НЕСКОЛЬКО СЦЕНАРИЕВ БУДУЩЕГО, ОПИШИТЕ КАЖДЫЙ СЦЕНАРИЙ С ПОМОЩЬЮ ИСТО- РАЗРАБОТАЙТЕ ДЛЯ КАЖДОГО СЦЕНАРИЯ ОДНУ
ОПИРАЯСЬ НА ДВА ИЛИ БОЛЕЕ ОСНОВНЫХ ФАКТОРА РИИ, ВКЛЮЧАЮЩЕЙ ГЛАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СЦЕНАРИЯ ИЛИ НЕСКОЛЬКО ПОДХОДЯЩИХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Цель составления сценариев, которые помогают придумать инновационные В идеале для проведения продуктивного семинара по бизнес-моделированию
бизнес-модели, — подготовиться к будущим переменам. Этот процесс связан надо иметь 2–4 сценария, построенных на основе двух или более критериев.
с принятием важных решений, так как его участникам придется представить Каждый сценарий должен иметь свое название и быть представлен в виде
себя в конкретной ситуации в будущем, построенной на точных (хотя и пред- краткого рассказа, включающего важнейшие элементы.
полагаемых) фактах. Описывая свои варианты бизнес-моделей, участники Начните семинар с предложения рассмотреть сценарии, а затем составить для
должны четко обосновать свой выбор в контексте данного сценария. каждого подходящие бизнес-модели. Если ваша цель — добиться максималь-
Сценарии нужно составить до того, как начнется семинар по бизнес-модели- ного осознания участниками потенциальных вариантов будущего развития
рованию. Проработанность деталей и способ представления сценариев могут событий, можно не разбивать их на группы, а предложить всем вместе разра-
быть разными в зависимости от вашего бюджета. Не забывайте, что созданные ботать бизнес-модели для каждого из сценариев. Если вас интересует получе-
вами сценарии могут пригодиться и для каких-то других целей. Даже простой ние разнообразных бизнес-моделей будущего, разбейте участников на группы,
сценарий помогает подхлестнуть творческое воображение и «перенести» которые одновременно будут искать решения для каждого сценария.
участников в будущее.
Что читать
о дизайне и бизнесе
СЦЕНАРИИ

Дизайнерский подход Генерация идей Сторителлинг


Managing as Designing The Art of Innovation: Lessons in Creativity Вдохновляй и управляй! Что, если бы
Richard Boland Jr. and Fred Collopy from IDEO, America's Leading Design Firm топ-менеджеры вдруг стали сказочниками
196196 (Stanford Business Books, 2004) Tom Kelley, Jonathan Littman, and и научились говорить на языке человече-
Будущее за правым полушарием. Tom Peters (Broadway Business, 2001) ского сердца?
Что делать, чем думать и как быть IdeaSpotting: How to Find Your Next Стивен Деннинг (НТ-Пресс, 2007)
ДИЗАЙН

в век нового творческого мышления Great Idea Made to Stick: Why Some Ideas Survive
Дэниел Пинк (Рипол Классик, Sam Harrison (How Books, 2006) and Others Die
Открытый Мир, 2009) Chip Heath and Dan Heath
The Ten Faces of Innovation: Strategies Визуализация (Random House, 2007)
for Heightening Creativity Визуальное мышление. Как «продавать»
Tom Kelley (Profile Business, 2008) свои идеи с помощью визуальных образов Сценарии
Дэн Роэм (Эксмо, 2010) Ваше официальное будущее. Искусство
Подсказки потребителей Brain Rules: 12 Principles for Surviving предвидения и планирования будущего
Sketching User Experiences: Getting and Thriving at Work, Home, and School Питер Шварц (АСТ, АСТ Москва, Funky Inc.,
the Design Right and the Right Design John Medina (Pear Press, 2009) 2008)
Bill Buxton (Elsevier, 2007) (pp. 221–240) Using Trends and Scenarios as Tools
Designing for the Digital Age: How to Create for Strategy Development
Human-Centered Products and Services Прототипирование Ulf Pillkahn (Publicis Corporate
Kim Goodwin (John Wiley & Sons, Inc. 2009) Serious Play: How the World's Best Publishing, 2008)
Companies Simulate to Innovate
Michael Schrage (Harvard Business
Press, 1999)
Designing Interactions
Bill Moggridge (MIT Press, 2007) (ch. 10)
197
Хватит ли у вас мужества, чтобы начать с нуля?
В моей работе с общественными Я обнаружил, что топ-менеджеры У меня был опыт работы с сотрудниками
организациями самыми серьезны- многих малых и средних предприятий крупного архива, и самое сложное

ЧТО
ми препятствиями для инноваций не владеют общей концепцией и языком, было заставить их понять, что даже
в бизнес-моделировании являются: которые нужны при обсуждении у архива есть бизнес-модель. Мы смогли
1. Неспособность понять существующую инноваций в бизнес-моделях. У них нет преодолеть предубеждение, запустив
бизнес-модель, 2. Отсутствие общего теоретических знаний, но без этих людей небольшой проект и показав его воз-
языка для разговора о бизнес-моделях. процесс невозможен, потому что они действие на существующую модель.

ВАМ
3. Недостаток воображения, мешающий единственные, кто знает свой бизнес. Гарри Вервайн, Нидерланды
разработке новых бизнес-моделей. Майкл Уилкенс, Дания
Джефф Де Канья, США

ВОВЛЕКАЙТЕ ВСЕХ
ПОКАЗАТЕЛИ и не снижайте темпа перемен. Разработав

МЕШАЕТ?
Руководство одного малого предприятия
революционную концепцию рабочих

УСПЕХА:
(занимающегося лесозаготовительными
200 работами) не меняло свою бизнес- встреч и конференций Seats2meet.com,
модель до тех пор, пока банк не перестал мы в течение четырех месяцев практи-
давать им кредиты. Самое большое пре- они могут влиять на размах вашей чески каждый день проводили занятия
пятствие для инноваций (в случае малого деятельности и уровень целей, которые с персоналом только для того, чтобы они
и среднего бизнеса, как, впрочем, и во вы ставите перед собой. В лучшем случае смогли донести новую бизнес-модель
всех остальных) – люди, которые сопро- они дадут вам быстроту реакции, благо- до заинтересованных сторон.
тивляются любым переменам до тех пор, даря которой возможны действительно Рональд ван Ден Хофф, Нидерланды
пока не возникнет проблема, требующая революционные преобразования;
корректирующих действий. в худшем – не позволят заглянуть
Данило Тик, Словения в будущее дальше, чем на шаг, из-за 1. Противники в организации, не же-
чего вы не сможете воспользоваться лающие воплощения в жизнь новых
открывающимися возможностями. проектов, так как это не соответствует
их целевым установкам. 2. Методы
ВСЕ ЛЮБЯТ Ники Смит, Великобритания
проектного менеджмента, которые
не допускают риска и неопределенности,
ИННОВАЦИИ, Страшно брать на себя ответственность. связанных со смелыми идеями.
ПОКА ОНИ НЕ КАСАЮТСЯ ИХ Как генеральный директор, вы должны Джон Сазерленд, Канада

ЛИЧНО.
Самое большое препятствие для иннова-
иметь достаточно смелости, чтобы
принимать решения, касающиеся ин-
новационных бизнес-моделей. В 2005 г. Самое большое препятствие – убежде-
ционных бизнес-моделей – не техноло- голландский оператор связи KPN решил ние, что модель должна включать абсо-
гии, а люди и общественные институты, перейти на IP-телефонию, тем самым лютно всё: опыт показывает, что клиенты
задающие правила нашей жизни. И те, поставив крест на своем традиционном требуют многого, но, как только вникают
и другие крайне инертны в вопросах вне- бизнесе. Сегодня KPN считается одной в суть дела, сразу же начинают отдавать
дрения новшеств и принятии перемен. из лучших телекоммуникационных предпочтение простоте и краткости.
Сол Каплан, США компаний. Дэвид Эдвардс, Канада
Кеес Греневельд, Нидерланды
1. Незнание. Что такое бизнес-модель? 15 лет занимаясь интернет-маркетингом, Для крупных корпораций особенно На организационном уровне самое Часто компании разрабатывают
Что такое инновации в бизнес-модели? я не раз видела, как новые бизнес- важно добиться единого понимания. серьезное препятствие для крупной, инновационную бизнес-модель, но при
2. Неспособность. Как осуществить модели рождаются и умирают. Инновации бизнес-моделей не должны успешной компании — это нежелание этом не уделяют должного внимания
процесс инновации? 3. Нежелание.
Зачем мне заниматься инновациями
Секрет успеха тех, подвергаться влиянию внутриорга-
низационных факторов, с которыми
делать хоть что-то, что могло бы раз-
рушить существующую модель. С точки
построению системы оплаты труда,
соответствующей новой модели и ее
бизнес-модели? Разве это действительно которым удалось вынуждены сталкиваться сотрудники.
Для успешного функционирования
зрения руководителей компании,
успех, которого удалось достичь,
принципам.
необходимо? 4. Сочетание всего выше- Эндрю Дженкинс, Канада
перечисленного. выжить, в том, что в рыночной среде необходимо «брать является продуктом существую-
Рэй Лаи, Малайзия
крупные акционе- на борт» любой опыт и знания и исполь- щей бизнес-модели...

УСПЕХ
зовать их как можно более полно. Джеффри Мерфи, США
ры полностью по- Бас ван Оостерхут, Нидерланды
По моему опыту, самое Принцип, «не сломано –
нимали и поддер- не дает компаниям задать себе вопрос:
серьезное препятст-
не чини» можно ли обновить существующую
вие – это неспособность
поменять традиционное
линейное мышление
живали модель.
Стефани Даймонд, США

МЕНТАЛЬНЫЕ
СНЖ: Стабильные компании до последнего
держатся за проверенные методы, пока
не станет ясно, что клиентам нужно
что-то совсем иное.
бизнес-модель? Как правило, органи-
зационные структуры не способствуют
появлению новых бизнес-моделей.
Говард Браун, США
201

СТЕРЕОТИПЫ СТРАХ,
на холистическое Ола Дагберг, Швеция
и синтетическое. Компании, которые наиболее удачно
Предприниматели должны сознатель-
руководства и инвесторов. повышают эффективность существую-
но прилагать усилия, чтобы развить
Предвзятость и страх перед нарушением
НЕУВЕРЕННОСТЬ СИЛЬНЫЙ щих бизнес-моделей, часто ослеплены
способность к цельному и нелинейному
И ЖАДНОСТЬ
ЛИДЕР
статус-кво определяет коллективное установкой
восприятию модели как системы элемен-
тов, взаимодействующих друг с другом
мышление этой группы. Топ-менеджеры
чувствуют себя комфортно в сфере
тех, кто вложил средства в существую- «в нашем
и зависящих друг от друга.
Жанин Хоровиц Гассол, Испания
работы, но не в сфере «разработки»,
щую бизнес-модель. . .
Frontier Service Design, LLC, США
может стать помехой. Управление бизнесе дела
где все для них неизвестно, а значит,
несет риск.
рисками и должная осмотрительность
служат для многих советов дирек-
делаются
Чину Шринивасан, Австралия Недостаток пред- торов фасадом, за которым удобно
скрывать свои подлинные цели. Там, где
только так»
принимательского инновации воспринимаются как риск,
и не могут заметить появления
инновационных бизнес-моделей.
Судя по опыту, наибольшие препятствия духа в организации. велик соблазн пустить все на самотек, Воутер ван дер Бург, Нидерланды
для инноваций – это отсутствие видения Инновации связаны с риском. Если не принимая ответственных решений.
и плохое управление. Не обладая дально- в компании нет места для творческих В таких организациях инновации чаще
видностью и адекватным управлением, прозрений или ее сотрудники не в со- всего гибнут от многочисленных ран,
компания не сможет заметить появление стоянии думать и действовать вне рамок полученных при столкновениях с глубоко
новой парадигмы в отрасли и вовремя существующей модели, не стоит даже укоренившимися бизнес-процессами,
преобразовать свою бизнес-модель. пытаться заниматься инновациями. Все вместо того, чтобы стать источником
Николас Де Сантис, равно ничего не получится. энергии для будущей стратегии.
Великобритания Ральф де Грааф, Нидерланды Энн Маккроссан, Великобритания
Страт
тегия
Не существует какой-то
единственно возможной
бизнес-модели…
На самом деле есть масса
возможностей и вариан-
тов, и нам просто нужно
найти их все.
Тим О’Рейли, генеральный директор, O’Reilly
В предыдущих разделах мы обучили вас языку для описания, Стратегия
обсуждения и разработки бизнес-моделей, описали стили
206 Среда бизнес-
и продемонстрировали методы, способствующие дизайну
моделирования
и изобретению новых бизнес-моделей. Ниже мы поговорим
о переосмыслении стратегии с помощью шаблона бизнес-модели. 218 Оценка бизнес-
Это поможет вам конструктивно проанализировать существующие моделей
бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, 232 Бизнес-модели
в которой работает ваша бизнес-модель. и стратегия
голубого океана
В этом разделе мы рассмотрим четыре стратегические области:
238 Управление
среда бизнес-моделирования, оценка бизнес-моделей, бизнес-модели
множественными
и стратегия голубого океана, а также управление множественными бизнес-моделями
бизнес-моделями в рамках предприятия.
СРЕДА БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ:
КОНТЕКСТ, ДВИЖУЩИЕ ФАКТОРЫ ДИЗАЙНА
И ОГРАНИЧЕНИЯ
БИЗНЕС-МОДЕЛИ РАЗРАБАТЫВАЮТСЯ И ПРИМЕНЯЮТСЯ В ОСОБОЙ СРЕДЕ. Если вы нимательской среды, а именно: 1) рыночные факторы; 2) отраслевые
хорошо понимаете специфику среды, существующей в вашей компании, факторы; 3) основные тенденции и 4) макроэкономические факторы.
это поможет вам в создании конкурентоспособных бизнес-моделей. Для проведения более глубокого анализа, выходящего за рамки простой
Постоянное сканирование среды сейчас становится все более важным схемы, вам понадобится изучить массу литературы и использовать специ-
из-за постоянно усложняющейся экономической картины (например, альные аналитические методы.
сетевые бизнес-модели), повышения уровня неопределенности (в част- Далее мы расскажем об основных внешних силах, воздействующих
ности, появления технических новинок) и неожиданных резких изменений на бизнес-модели, и разделим их на категории, используя эти четыре

206 рынка (таких как экономические кризисы, новые подрывные ценностные сферы. Для иллюстрации мы взяли фармацевтическую промышленность,
предложения). Понимание изменений среды поможет вам построить биз- с которой вы познакомились в предыдущей главе. Этот сектор экономики,
нес-модель, которая сможет эффективно адаптироваться к воздействиям вероятнее всего, в ближайшие годы ждут значительные преобразования,
извне. хотя пока нельзя сказать, каким будет итог. Возникнут ли новые, подрыв-
Возможно, вам будет проще воспринимать внешнее влияние как ные бизнес-модели в биотехнологических компаниях, которые сейчас
своего рода «пространство для дизайна». Под этим мы имеем в виду копируют стандартную модель фармацевтического сектора, ориентиро-
восприятие его как контекста, в котором вы должны строить или пере- ванную на получение дохода от выпуска «популярных» лекарств? При-
страивать вашу бизнес-модель, принимая во внимание ряд движущих ведут ли инновации в технологиях к перестройке отрасли? Изменятся ли
факторов (например, новые потребности покупателей, новые технологии потребительские и рыночные запросы?
и т.п.) и ограничений (законодательное регулирование, доминирующие Советуем вам составить подобную схему своей среды бизнес-моде-
конкуренты и т.п.). Эта среда ни в коем случае не должна ограничивать лирования и задуматься над тем, какие тенденции могут определять
ваше творчество или предопределять вашу бизнес-модель. Однако она будущее вашего предприятия. Полное понимание общего положения дел
будет влиять на ваши дизайнерские решения и поможет вам принимать позволит вам лучше оценить варианты развития вашей бизнес-модели.
их более обоснованно. С созданием революционной бизнес-модели Возможно, вам захочется создать сценарии предполагаемого будущего
вы можете стать скульптором и мастером этой среды и установить новые вашей отрасли (см. с. 192). Этот метод может оказаться полезным для
стандарты своей отрасли. стимулирования инновационного процесса или хотя бы для подготовки
Чтобы лучше понять «дизайн-пространство» вашей бизнес-модели, к будущим изменениям окружающей среды.
мы предлагаем описать схематично четыре основные сферы предпри-
— ПРЕДВИДЕНИЕ —

ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ Т
ТЕНДЕНЦИИ ОБЩЕСТВЕННЫЕ
ОБЩЕСТВЕНН
Н И КУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ
НЦИИ
Н СОЦИОЭКОНОМИЧЕСКИЕ
СОЦИОЭ
ОЭ
Э ТЕНДЕНЦИИ

КЛЮЧЕВЫЕ
ТЕНДЕНЦИИ
ПОСТАВЩИКИ И ДРУГИЕ
ИЕ
Е
УЧАСТНИКИ ЦЕПОЧКИ
Ч
СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ
ОИ СЕГМЕНТЫ
СЕ
С ЕГ РЫНКА
— КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ —

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ
О ПОТ
О
ПОТРЕБНОСТИ
СТОРОНЫ К
КП КД ЦП ВК ПСС И СПРОС

— АНАЛИЗ РЫНКА —
КОНКУРЕНТЫ
Н ДВИЖУЩИЕ
ДВ
В
ОТРАСЛЕВЫЕ ККР КС РЫНОЧНЫЕ
(УСТОЙЧИВЫЕ
И СИЛ
СИЛЫ
Л РЫНКА
ФАКТОРЫ ФАКТОРЫ
И )
КОМПАНИИ 207
СИ ПД
НОВИЧКИ ЗАТРАТЫ
(НАРУШИТЕЛИ
ЕЛ НА ПЕРЕ
ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ
Е
ИЯ)
СПОКОЙСТВИЯ
ПРИВЛЕЧЕНИЕ
ПРИВЛЕЧЕ
Ч
ЧЕ ПРИБЫЛИ
ЗАМЕНИТЕЛИ:
ТОВАРЫ И УСЛУГИ МАКРО-
ЭКОНОМИ-
ЧЕСКИЕ
ФАКТОРЫ
УСЛОВИЯ МИРОВОГО РЫНКА
Ы ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
О
ИНФРАСТРУКТУРА
Р
РА

ДО
ФОНДОВЫЕ РЫНКИ СЫРЬЕ И ДР
ДРУГИЕ
РУ
РУ РЕСУРСЫ

— МАКРОЭКОНОМИКА —
Основные вопросы
ДВИЖУЩИЕ Определение основных сил, воздействующих на рынок Какие движущие силы определяют потребительскую
СИЛЫ РЫНКА и преобразующих его с точки зрения потребителя картину рынка? Какие перемены возможны в ближай-
и предложения шем будущем? Куда движется рынок?

СЕГМЕНТЫ РЫНКА Определение основных сегментов рынка, описание Каковы наиболее важные потребительские сегменты?
их привлекательности и поиск новых сегментов Где наибольший потенциал роста? Какие сегменты
теряют свое значение? Какие периферические сег-
менты заслуживают внимания?
208 РЫНОЧНЫЕ
ФАКТОРЫ

ПОТРЕБНОСТИ Представление о потребностях рынка и анализ В чем нуждается потребитель? Какие потребности
И СПРОС степени их удовлетворения не удовлетворены в большей степени? Что действи-
тельно необходимо потребителю, чтобы выполнять
— АНАЛИЗ РЫНКА —
свою работу? Где растет спрос? Где он падает?

ЗАТРАТЫ Описание элементов, связанных с возможным Что связывает клиента с компанией и ее предложе-
НА ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ переходом клиентов к конкурирующим фирмам нием? Какие потенциальные расходы препятствуют
переходу клиентов от нас к конкурентам? Легко ли
клиенту найти сходные предложения на рынке?
Насколько важен для него бренд?

ПРИВЛЕЧЕНИЕ Определение элементов, важных для привлечения За что потребитель действительно готов платить?
ПРИБЫЛИ прибыли и влияния на цены Где можно получить максимальную прибыль? Могут ли
покупатели легко найти и приобрести более дешевые
товары и услуги?
ЧЕМ НАШЕ ЦЕННОСТНОЕ КАКОЕ ВЛИЯНИЕ НА ПРО-
КАКИЕ НОВЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ МОЖЕТ ЧИЕ СТРУКТУРНЫЕ БЛОКИ
РЕСУРСЫ НАМ ПОТРЕБУ- ПОМОЧЬ В РЕШЕНИИ НАШЕЙ МОДЕЛИ ОКАЖЕТ
Пример фармацевтической промышленности ЮТСЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ИЛИ ПРОБЛЕМЫ РОСТА ЗАТРАТ ПОВЫШЕНИЕ ВНИМАНИЯ
ПРИВЛЕЧЕНИЯ КЛИЕНТОВ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕ- К НОВЫМ РЫНКАМ?
• Резкое увеличение затрат на медицинское обслуживание В СВЯЗИ С НАБЛЮДА- НИЯ?
• Переход от лечения к профилактике ЮЩИМСЯ ПЕРЕХОДОМ
• Особое внимание терапии, диагностике, медицинскому ОТ ЛЕЧЕНИЯ К ПРОФИЛАК-
оборудованию и сопутствующим услугам ТИКЕ?
• Повышение важности новых рынков

• Врачи и прочие работники здравоохранения


• Правительство/законодательство КП КД ЦП ВК ПС
• Дистрибьюторы
• Пациенты
• Высокий потенциал новых рынков 209
• США, как и раньше, доминируют на мировом рынке
КР КС

• Высокие запросы с распределением по отдельным нишам


• Необходимость противодействия резкому росту затрат
на медицинское обслуживание СИ ПД
• Большая, но неудовлетворенная потребность в медицин-
ском обслуживании на новых рынках и в развивающихся
странах
• Лучшая информированность потребителя
ЧТО ОЗНАЧАЮТ ДЛЯ
• Монополия на патентованные лекарства НАШИХ КЛЮЧЕВЫХ
• Невысокие затраты при переходе с лекарств с истекшим РЕСУРСОВ И ВИДОВ
патентом к дженерикам ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЦЕССЫ КАК МЫ МОЖЕМ СОХРА-
• Рост информации о качестве лекарств, доступной онлайн КОНВЕРГЕНЦИИ В ОБЛАСТИ НИТЬ УРОВЕНЬ ДОХОДОВ, КАКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ
• Заказы государственных структур и крупных компаний ТЕРАПИИ, ДИАГНОСТИКИ, ПОДДЕРЖИВАЯ ОБЩЕСТВО ПОЛУЧЕНИЯ ДОХОДОВ
увеличивают затраты на перепрофилирование МЕДИЦИНСКОГО ОБОРУДО- В ЕГО БОРЬБЕ ПРОТИВ УВЕ- ОТКРЫВАЕТ ПЕРЕХОД
ВАНИЯ И СОПУТСТВУЮЩИХ ЛИЧЕНИЯ ЗАТРАТ НА МЕДИ- ОТ ЛЕЧЕНИЯ К ПРОФИЛАК-
• Высокие прибыли приносят патентованные лекарства УСЛУГ? ЦИНСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ? ТИКЕ?
• Низкие прибыли приносят дженерики
• Крупные учреждения здравоохранения и правительствен-
ные структуры все больше влияют на цены
• Пациенты оказывают совсем небольшое влияние на цены
Основные вопросы
КОНКУРЕНТЫ Определение конкурентов с прочным положением Кто наши конкуренты? Кто доминирует в нашем сек-
(УСТОЙЧИВЫЕ на рынке и оценка их возможностей торе? Какие у них сильные и слабые стороны? Опишите
КОМПАНИИ) их основные предложения. На какие потребительские
сегменты они в основном ориентируются? Какова у них
структура издержек? Как они могут влиять на наши
потребительские сегменты, потоки доходов и прибыль?

НОВИЧКИ Определение новых игроков рынка и выяснение, Новички на нашем рынке? Чем они отличаются от про-
(НАРУШИТЕЛИ могут ли они стать конкурентами за счет иных, чем у вас, чих игроков? Какие конкурентные преимущества или
СПОКОЙСТВИЯ) бизнес-моделей недостатки у них имеются? Что они предлагают поку-
пателю? На какие потребительские сегменты ориен-
тируются? Какова у них структура издержек? До какой
степени они способны влиять на наши потребительские
сегменты, потоки доходов и прибыль?
210 ОТРАСЛЕВЫЕ ЗАМЕНИТЕЛИ: Описание потенциальных замен вашему предложению, Какие товары или услуги могут стать заменой нашим?
ФАКТОРЫ ТОВАРЫ И УСЛУГИ в том числе и тех, что можно найти на других рынках Дороже они или дешевле в сравнении с нашими? Легко
и в других отраслях ли перейти на эти заменители? От каких традиционных
бизнес-моделей отталкиваются эти заменители (напри-
мер, скоростные поезда — от самолетов, мобильные
— КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ — телефоны — от фотокамер, Skype — от международ-
ных телефонных компаний)?

ПОСТАВЩИКИ И ДРУГИЕ Описание основных участников цепочки создания Кто является основным участником цепочки создания
УЧАСТНИКИ ЦЕПОЧКИ стоимости на вашем рынке и выявление новых игроков стоимости в нашей отрасли? До какой степени наша
СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ бизнес-модель зависит от них? Появляются ли новые
претенденты? Кто из участников цепочки получает
наибольший доход?

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ Кто реально может влиять на вашу организацию Какие заинтересованные стороны могут оказывать
СТОРОНЫ и бизнес-модель влияние на бизнес-модель? Насколько велико влияние
акционеров? Работников предприятия? Правитель-
ства? Лоббистов?
Пример фармацевтической промышленности
• В отрасли конкурирует несколько крупных и средних
компаний
• Большинство участников рынка страдают от отсутствия
новых разработок и низкой продуктивности отделов НИОКР С КЕМ В ОТРАСЛЕВОЙ
ЦЕПОЧКЕ СОЗДАНИЯ НУЖНО ЛИ АДАПТИРОВАТЬ
• Растущая тенденция к консолидации компаний через слия- ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕ- КАКИЕ СЕКТОРА ФАРМА-
СТОИМОСТИ НЕОБХОДИМО
ния и поглощения НИЕ В СВЯЗИ С ИЗМЕНЕНИ- ЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ
УСТАНАВЛИВАТЬ ПРОЧНЫЕ
• Основные производители поглощают фирмы, занимаю- ЯМИ В ОТРАСЛИ (НАПРИ- ИМЕЮТ НАИБОЛЬШИЙ
ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ
щиеся биотехнологиями и разработкой оригинальных МЕР, С ПОВЫШЕНИЕМ ПОТЕНЦИАЛ ДОХОДА?
(В ПРОТИВОВЕС КЛЮЧЕ-
лекарств, с целью разработки единой линии продуктов РОЛИ БИОТЕХНОЛОГИИ)?
ВЫМ РЕСУРСАМ И ВИДАМ
• Некоторые компании начинают использовать метод откры-
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, КОТОРЫЕ
тых инноваций
НУЖНО РАЗВИВАТЬ ВНУТРИ
• Подрывные инновации в фармацевтической отрасли КОМПАНИИ)?
в последнее десятилетие практически не наблюдаются
• Основные новые игроки — компании, выпускающие
дженерики, преимущественно из Индии
КП КД ЦП ВК ПС

• В определенной мере профилактика заменяет терапию КР КС 211


• Патентованные лекарства с окончанием срока патента
заменяются на дженерики

СИ ПД

• Исследования все чаще выполняются сторонними фирмами


• Биотехнологические компании и разработчики ориги-
нальных лекарств как важные источники новых продуктов МОГУТ ЛИ ПОДРЯД-
• Врачи и учреждения здравоохранения ЧИКИ (НАПРИМЕР,
• Страховые компании ПРОВОДЯЩИЕ
• Растущее значение биоинформатики ИССЛЕДОВАНИЯ НЕОБХОДИМО ЛИ ПОГЛО-
• Лаборатории ПО КОНТРАКТУ) ПРЕ- ЩЕНИЕ МЕЛКИХ ФИРМ ДЛЯ КАКИЕ КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ
ВРАТИТЬСЯ В КОНКУ- СТАБИЛЬНОГО ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ УЧАСТНИКОВ
• Акционеры, которые требуют краткосрочных финансо- РЕНТОВ? НОВОЙ ПРОДУКЦИИ? ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ
вых результатов
СТОИМОСТИ (НАПРИМЕР,
• Правительство/законодатели, которые играют ведущую
БИОИНФОРМАТИКА),
роль в развитии здравоохранения СТОИТ РАЗВИВАТЬ В СВОЕЙ
• Лоббисты, общественные объединения и различные КОМПАНИИ?
фонды, особенно ратующие за дешевое медицинское
обслуживание
• Ученые, которые являются главными талантами в фарма-
цевтической отрасли
Основные вопросы
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ Определение технологических тенденций, которые Какие основные технологические тенденции существуют
ТЕНДЕНЦИИ могут угрожать вашей бизнес-модели либо позволят на вашем рынке и за его пределами? Предлагают техно-
ей развиваться или улучшаться логии новые возможности или подрывные тенденции?
Какие технологии берут на вооружение периферийные
клиенты?

ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ Описание законов и тенденций в законодательстве, Какие законодательные тенденции влияют на ваш
ТЕНДЕНЦИИ которые могут повлиять на вашу бизнес-модель рынок? Какие нормы могут оказать воздействие
на вашу бизнес-модель? Какие меры правительствен-
ного регулирования или налоги влияют на потреби-
212 КЛЮЧЕВЫЕ
тельский спрос?
ТЕНДЕНЦИИ

ОБЩЕСТВЕННЫЕ Выявление общественных тенденций, которые могут Опишите основные общественные тенденции. Какие
И КУЛЬТУРНЫЕ оказывать влияние на вашу бизнес-модель перемены в культурных или общественных ценностях
— ПРЕДВИДЕНИЕ — ТЕНДЕНЦИИ влияют на вашу бизнес-модель? Какие тенденции могут
влиять на поведение покупателей?

СОЦИОЭКОНОМИЧЕСКИЕ Описание основных социоэкономических тенденций, Какие основные демографические тенденции суще-
ТЕНДЕНЦИИ которые могут иметь значение для вашей бизнес-модели ствуют? Как бы вы могли охарактеризовать доход
и распределение средств на вашем рынке? Можно ли
назвать высоким чистый доход? Опишите схему трат
клиентов вашего рынка (например, на домашнее хозяй-
ство, здоровье, развлечения и т. п.). Какая часть населе-
ния живет в городах, а какая — в сельской местности?
КАКИЕ ТЕХНОЛОГИИ,
СКОРЕЕ ВСЕГО, ПОЛО-
ЖИТЕЛЬНО ПОВЛИЯЮТ КАКОЙ БУДЕТ РЕАКЦИЯ
НА КОНКУРЕНТОСПОСОБ- ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НА ТЕХНО-
НОСТЬ ЦЕННОСТНОГО ЛОГИЧЕСКИЕ ДОСТИЖЕНИЯ
КАКИЕ НОВЫЕ РЕСУРСЫ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПРИ НОВЫХ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ
Пример фармацевтической промышленности
И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УСЛОВИЯХ ФАРМАЦЕВТИ- ИНДУСТРИИ?
• Появление фармакогеномики, снижение стоимости ВЫГОДНЫ ПРИ ШИРОКОМ ЧЕСКОГО РЫНКА?
секвенирования ДНК и неизбежное появление индивиду- РАСПРОСТРАНЕНИИ ИНДИ-
альной фармацевтики ВИДУАЛЬНЫХ ПРЕПАРАТОВ
• Серьезные достижения в диагностике И ДИАГНОСТИКИ?
• Повсеместная компьютеризация и использование нано-
технологий для введения и дозировки лекарств

• Неоднородность мирового законодательства в области КП КД ЦП ВК ПС


фармакологии
• Во многих странах производителям запрещено прода-
вать свою продукцию непосредственно потребителю
• Регулирующие органы требует публиковать данные КР КС 213
о неудачных клинических испытаниях

• Как правило, нелицеприятный образ крупных произво-


дителей лекарств СИ ПД
• Рост общественного сознания
• Повышение внимания к проблемам глобального потеп-
ления, сохранения окружающей среды, предпочтение
«зеленой» продукции
• Потребители теперь лучше информированы о деятельно-
КАКОГО ВИДА ПАРТНЕР-
сти производителей лекарств в развивающихся странах
СКИЕ ОТНОШЕНИЯ БУДУТ
(например, о лекарствах для лечения ВИЧ/СПИДа) НЕОБХОДИМЫ, КОГДА
ФАРМАКОГЕНОМИКА КАК ФАРМАКОГЕНОМИКА,
• Увеличение среднего возраста населения во многих
СТАНЕТ НЕОТЪЕМЛЕМОЙ ПОВСЕМЕСТНАЯ КОМПЬЮ- ПОЯВЯТСЯ ЛИ НОВЫЕ
ЧАСТЬЮ ОБЩЕЙ КАРТИНЫ ТЕРИЗАЦИЯ И НАНОТЕХ- ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПОЛУ-
развитых странах
ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ПРО- НОЛОГИИ ПОВЛИЯЮТ ЧЕНИЯ ДОХОДА В СВЯЗИ
• Хорошая, но дорогая медицинская инфраструктура МЫШЛЕННОСТИ? НА СТРУКТУРУ ИЗДЕРЖЕК С ВНЕДРЕНИЕМ ФАРМАКО-
в странах со сложившимися рынками В БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПРОИЗ- ГЕНОМИКИ, ДИАГНОСТИКИ,
• Рост среднего класса в странах с новыми рынками ВОДИТЕЛЯ ЛЕКАРСТВ? ПОВСЕМЕСТНОЙ КОМПЬЮ-
• Большие, неудовлетворенные потребности в медицин- ТЕРИЗАЦИИ И НАНОТЕХНО-
ском обслуживании в развивающихся странах ЛОГИЙ?
Основные вопросы
УСЛОВИЯ МИРОВОГО Описание общих условий рынка, существующих Находится ли экономика в состоянии спада или подъ-
РЫНКА на сегодняшний день, в макроэкономической ема? Опишите общее настроение рынка. Как растет ВВП?
перспективе Насколько высок уровень безработицы?

ФОНДОВЫЕ РЫНКИ Описание современного состояния фондовых рынков Каково состояние фондовых рынков? Насколько
относительно ваших нужд в финансировании легко получить средства в вашем сегменте рынка?
Доступны ли стартовый капитал, венчурный капитал,
государственное финансирование, рыночный капитал
или кредиты? Дорого ли привлечение капитала?
МАКРО-
214 СЫРЬЕ И ДРУГИЕ Современные цены и тенденции ценообразования Опишите современное состояние рынков сырья
ЭКОНОМИ-
ЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ в сфере ресурсов, необходимых вашей бизнес-модели и других ресурсов, необходимых для вашего бизнеса
ФАКТОРЫ (например, цены на нефть или затраты на рабочую
силу). Насколько просто найти ресурсы, необходимые
вашей бизнес-модели (например, привлечение талан-
— МАКРОЭКОНОМИКА —
тов)? Дороги ли они? Какие тенденции в их стоимости
наблюдаются?

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ Описание экономической инфраструктуры Хорошо ли развита (государственная) инфраструктура


ИНФРАСТРУКТУРА вашего рынка вашего рынка? Как бы вы могли охарактеризовать
транспортные условия, торговлю, качество подготовки
специалистов, доступность поставщиков и потреби-
телей? Высоки ли личные и корпоративные налоги?
Достаточно ли хорошо развиты государственные
службы, необходимые предпринимателям? Как бы вы
могли оценить уровень жизни?
ПОДДЕРЖИВАЮТСЯ ЛИ
Пример фармацевтической промышленности ВАШИ КАНАЛЫ СБЫТА
АДЕКВАТНО ЛИ СУЩЕСТ- ИНФРАСТРУКТУРОЙ
• Мировой кризис ВУЮЩАЯ ИНФРАСТРУК- И ТОРГОВОЙ СРЕДОЙ?
• Снижение ВВП в Европе, Японии и США ТУРА ПОДДЕРЖИВАЕТ
• Снижение темпов роста в Китае и Индии ВАШИ ОСНОВНЫЕ ВИДЫ
• Неопределенность сроков нового подъема ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?

• Сложная ситуация на фондовом рынке


• Ограничение доступности кредитов в связи
с банковским кризисом
КП КД ЦП ВК ПС
• Малодоступные рисковые капиталы

КР КС 215
• Жесткие «драки» за таланты
• Претенденты стараются найти работу в компаниях
с положительным имиджем
• Повышение цен на сырье
• Вероятное повышение спроса на природное сырье
СИ ПД
с выходом из кризиса
• Неустойчивые цены на нефть

• Специфична для каждого региона


ВЫПУСКАЮТ ЛИ УНИВЕРСИ-
ТЕТЫ И ДРУГИЕ ОБРАЗО-
ВАТЕЛЬНЫЕ УЧРЕЖДЕНИЯ
ДОСТАТОЧНОЕ КОЛИЧЕ- КАК МЕСТНЫЕ
СТВО КВАЛИФИЦИРОВАН- И ГОСУДАРСТВЕННЫЕ
НЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ? НАЛОГИ ВЛИЯЮТ
НА БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?
Бизнес-модель, конкурентоспособная на сегодняшнем рынке, может
оказаться устаревшей или вообще непригодной завтра. Всем нам
КАК ДОЛЖНА РАЗВИВАТЬСЯ необходимо развивать понимание существующих условий и тенден-

ВАША БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ций их развития. Конечно, мы не можем наверняка спрогнозировать


будущее из-за всех сложностей, неясностей и потенциальных подрыв-
В ИЗМЕНЯЮЩИХСЯ ных тенденций, с которыми неизбежно связан развивающийся бизнес.
УСЛОВИЯХ? Однако мы можем выдвинуть ряд гипотез, которые могут послужить

216 направляющими для дизайна бизнес-моделей будущего. Предполагая,


как будут развиваться рыночные, отраслевые, макроэкономические
факторы и какими будут общие ключевые тенденции, мы получим
«дизайн-пространство» для разработки потенциальных возможно-
стей или прототипов бизнес-моделей (см. с. 166). Важность сценариев
бизнес-моделей (см. с. 192) на сегодняшний день стала очевидна. Рисуя
картины будущего, мы сможем облегчить себе разработку потен-
циальных бизнес-моделей. В зависимости от избранных критериев
(например, приемлемый уровень риска, желательный потенциал роста
и т. п.) вы можете остановиться на самом удачном с вашей точки зрения
варианте.
ДВ ДВ
ИЖ ИЖ
СИ УЩИ СИ УЩИ
ЛЫ Е ЛЫ Е
ОТ ОТ
РА РА
ФА СЛЕ ФА СЛЕ
К Т ВЫ КП К Т ВЫ
ОР Е ОР Е
Ы Ы
КД
Возможности
ЦП
КР ВК
СИ ПС

КС
Время 217
ПД

РЫ РЫ
Н Н
ФА ОЧН ФА ОЧН
К Т ЫЕ К Т ЫЕ
М ОР М ОР
ЭК АКРО Ы ЭК АКРО Ы
ОН - ОН -
ЧЕ ОМ ЧЕ ОМ
ФА СКИ И- ФА СКИ И-
КТ Е КТ Е
ОР ОР
Ы Ы

— СУЩЕСТВУЮЩИЕ УСЛОВИЯ — — ПРОГНОЗИРУЕМЫЕ УСЛОВИЯ —


ОЦЕНКА БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Подобно ежегодному профилактическому медосмотру, регулярная


оценка бизнес-модели — важное дело, позволяющее организации оце-
нить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптиро-
ваться. Такая проверка может стать основой для постепенных изменений
в бизнес-модели, а может запустить серьезный инновационный процесс.
Как показывает пример автомобильной, газетной и музыкальной
индустрии, неспособность регулярно проводить переоценку лишает воз-

218 можности вовремя заметить проблемы и может даже привести к краху


компании.
В предыдущей главе (см. с. 206) мы рассмотрели воздействие внеш-
них факторов. Здесь мы будем анализировать внешние силы с точки
зрения существующей бизнес-модели.
А теперь набросаем схему двух вариантов оценки. Во-первых,
мы предложим вам общую оценку модели розничной торговли
Amazon.com образца 2005 г. и покажем, как компания стратегически раз-
вивала эту модель. Во-вторых, познакомим вас с набором тестов для ана-
лиза сильных и слабых сторон, возможностей и угроз бизнес-модели
(SWOT-анализ) и покажем, как нужно оценивать каждый структурный
блок. Не забывайте, что оценка бизнес-модели в целом и ее структурных
блоков в отдельности — два вида деятельности, дополняющих друг
друга. Например, слабость в одном из блоков может повлиять на один
или несколько других блоков или на всю модель в целом. Следова-
тельно, оценка бизнес-модели должна включать в себя как отдельные
элементы, так и общую картину.
— ВНЕШНЕЕ —

219
— ВНУТРЕННЕЕ —

— ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ — — ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ —
Основные сильные и слабые стороны Amazon.com в 2005 г.
ОЦЕНКА
ОБЩЕЙ КАРТИНЫ:
AMAZON.COM Превосходная Экономия
КП КД ИT-инфра-
структура ЦП ВК на масштабе
ПС
ЛИЧНЫЕ
ИСПОЛНЕНИЕ
ОНЛАЙН-ПРОФИЛИ
РАЗВИТИЕ Относительно И РЕКОМЕНДАЦИИ
Превосходное И ПОДДЕРЖАНИЕ малоприбыльные МИРОВОЙ
исполнение ИТ-ИНФРАСТРУКТУРЫ
И ПО товары ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ
РЫНОК
РОЗНИЧНЫЙ
ЛОГИСТИЧЕСКИЕ
ПАРТНЕРЫ КР ИТ-ИНФРА-
ОНЛАЙН-МАГАЗИН
КС
(СЕВЕРНАЯ
АМЕРИКА, ЕВРОПА,
АЗИЯ)
СТРУКТУРА И ПО
ЗАВИСИМЫЕ АMAZON.COM
ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛОБАЛЬНАЯ Большой (И ДРУГИЕ САЙТЫ)
СТРУКТУРА
ИСПОЛНЕНИЯ ассортимент ЗАВИСИМЫЕ Большой
ЗАКАЗОВ товаров ОРГАНИЗАЦИИ охват

220
СИ МАРКЕТИНГ-ТЕХНОЛОГИИ
ПД
И ПРИБЫЛИ С ПРОДАЖ
КОНТЕНТ-ИСПОЛНЕНИЕ Сравнительно
Рентабельность чувствительна Низкие прибыли
к капиталовложениям на единицу товара

Amazon.com может служить наглядной иллюстрацией запуска инновационной щественно малорентабельной продукции — книг, компакт-дисков, DVD. Объемы
бизнес-модели на основе анализа сильных и слабых сторон. Мы уже рассказы- розничных продаж в 2005 г. достигли $8,5 млрд при чистой прибыли около 4,2%.
вали, почему Amazon.com решила запустить ряд новых услуг под общим назва- В то же время прибыль Google составила 23,9% при продажах $6,1 млрд , а eBay —
нием Amazon Web Services (см. с. 182). Теперь давайте посмотрим, какое отноше- 23,7% при продажах $4,6 млрд.
ние эти новые предложения, выведенные на рынок в 2006 г., имели к сильным Глядя в будущее, Джефф Безос и команда менеджеров Amazon.com присту-
и слабым сторонам компании, выявленным годом ранее. пили к перестройке бизнес-модели компании по двум направлениям. Во-первых,
Оценка сильных и слабых сторон бизнес-модели Amazon.com образца 2005 г. они приняли решение наращивать розничный бизнес за счет продолжения линии
выявила наличие как очень сильных сторон, так и очень опасных слабостей. на удовлетворение запросов потребителя и эффективное исполнение заказов.
Сила заключалась в большом потребительском охвате Amazon.com и огромном А во-вторых, стали развивать новые направления. И было совершенно ясно,
выборе продукции. Основные издержки компании были связаны с теми видами что для этого необходимо: 1) ориентироваться на неудовлетворенные сегменты
деятельности, где она преуспевала, а именно в исполнении заказов ($745 млн, или рынка; 2) иметь потенциал для значительного роста; 3) воспользоваться суще-
46,3% операционных издержек) и в технологии и контенте ($451 млн, или 28,1% ствующими возможностями Amazon.com, чтобы сформировать предложения для
операционных издержек). Главными слабостями бизнес-модели Amazon.com были разных потребительских сегментов.
небольшие прибыли на единицу товара, что объяснялось продажами преиму-
ДВА АБСОЛЮТНО НОВЫХ ПОТРЕБИ-