Objetivos

q Tomar conciencia de la importancia de la selección en la incorporación de

capital humano en la Organización
q Conocer y familiarizarse con el Gestión de Recursos Humanos por
competencias.
q Conocer las bases del proceso de reclutamiento de los profesionales que
la Organización necesita, buscando su adecuación.
q Desarrollar las habilidades de la entrevista de incidentes críticos-
exploración de las competencias
q Estudiar algunos casos específicos para extraer conclusiones de grupo
Programa
1.El proceso de selección
§ Papel de la selección en el modelo de gestión por competencias.
§ Etapas del proceso: diccionario de competencias.
§ Diferencias fundamentales respecto a la selección tradicional.
§ Aporte de la selección por competencias.

2. Perfil de competencias de puestos y/o roles

§ Definición de puestos de trabajo.
§ Definición de perfil de competencias.

3. Evaluación de candidatos
§ Pruebas o herramientas psicotécnicas: fiabilidad, procedimientos, resultados.
§ Entrevista conductual. (entrevista de incidentes críticos):
-Preparación de la entrevista basada en evidencias y elaboración de
preguntas flash back
- Ejecución de la entrevista.
- Criterios de evaluación.
§ Valoración post-entrevista.
El Proceso de Selección
Papel de la selección en el modelo de
gestión por competencias
 Papel de la selección en el modelo de gestión por competencias

Las Claves del Éxito de las Organizaciones

üEl éxito de las organizaciones depende

del conocimiento y aprovechamiento de
las capacidades, habilidades y
voluntad de las personas

para la consecución de los resultados fijados

 Papel de la selección en el modelo de gestión por competencias

¿ Qué es la Selección de Personal?

Aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e

identificar, con carácter predictivo, las características personales de los
sujetos que les diferencian de otros y que, comparativamente, más
posibilidades tiene de adaptarse a un entorno profesional y desarrollarse en
él y con él.
 Papel de la selección en el modelo de gestión por competencias

¿ Por qué la Selección es importante para las Organizaciones?

Según Salgado:

q Mejora el desempeño organizacional.

q Diferencia los candidatos con más probabilidades de tener éxito de los que tienen menos
probabilidades

q Identifica a quienes tienen destrezas y capacidades para tener un desempeño semejante a lo

esperado y mejora el “ajuste” entre las características personales y los requisitos del puesto.

q Ayuda a disminuir las tasas de absentismo y rotación.

q Ayuda a asegurar la igualdad de oportunidades en la toma de decisión de

Empleo.
 Papel de la selección en el modelo de gestión por competencias

Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias

SISTEMAS DE GESTION DE RECURSOS

HUMANOS

Selección Motivación de Desarrollo

Personas de Personas

. Organización en función . Gestión del rendimiento

• Formación
de las personas.
• Planes de desarrollo
. Selección en función de . Retribución en base
las competencias marcadas a competencias.
por la Estrategia de la Organización •Promoción
 Papel de la selección en el modelo de gestión por competencias

¿Cómo se llevaría a cabo la selección por competencias?

Descripción y análisis de los requerimientos del puesto/empresa

. Definición de requerimientos . Competencias Genéricas

. Situaciones críticas . Competencias Técnicas
. Perfil Motivacional

Acogida e integración

Preselección de currícula

Entrevista focalizada
Evaluación Preguntas “flash backs”
. Pruebas Proyectivas . Pruebas Psicométricas “STAR” conductual
. Pruebas Situacionales . Pruebas Conocimientos
Etapas del proceso: diccionario de
competencias.
 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

¿Qué son las Competencias?

El modelo de Gestión por Competencias centra su objetivo en las

personas y en su desempeño logros y resultados. Supone una
mirada más global, que involucra de manera integral el desarrollo
de las personas, las estrategias del negocio y las necesidades de
los clientes (González, 2011)
 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

¿Qué son las Competencias?

§Las competencias son las características que posee una persona vinculada a la
realización óptima en un puesto de trabajo . (Fernández y Mateo ,2002).

§“Competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente

relacionada a un estándar de efectividad y /o una performance superior en un trabajo o
una situación “. (Spencer y Spencer, 1993).

§Las competencias son formas de comportamiento, de pensar, que generalizan

diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo. (Alles, 2005)
 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

¿Qué son las Competencias?

Según, Levy Boyer (1997):

§Las competencias son comportamientos. No todo el mundo es capaz de ser

conscientes y hacer uso de ellas de la misma manera, de adquirirlas y desarrollarlas.

§Estas competencias o comportamientos son observables en la vida cotidiana de

trabajo y en situaciones de evaluación.

§Las características suponen la unión entre las características individuales y las

cualidades requeridas para el desempeño de las misiones-
 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

Tipos de Competencias
§ Competencias Organizacionales: las ventajas competitivas duraderas, difícilmente
imitables por los competidores, que se integran en la estrategia organizacional, que
permite diferenciar a una compañía de otras en el mercado y que, de algún modo, son
el resultado del aprendizaje colectivo de la organización (Puchol, 2010).

§Competencias Personales. Salgado, las define como características del individuo tales
como las capacidades, habilidades, rasgos de personalidad, destrezas, conocimientos y
otros atributos que hacen que quien los posea tenga un desempeño mejor que otros
que tienen una menor dotación en tales características.
Saber Ser

Querer
Ser Saber
Saber Hacer
 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

¿Qué son las Competencias?

Éxito en el trabajo Características de
las personas

Conductas relacionadas Conductas relacionadas

COMPETENCIAS Éxito en el trabajo

 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

• Competencias técnicas:

• Informática
• Contabilidad financiera
• Contabilidad analítica
• Proceso de Formalización
• Análisis financiero
• Fiscalidad
 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

Competencias Personales:

Tipos

Técnicas: conocimientos y destrezas

Saber y Saber Hacer

Genéricas (habilidades/cualidades).
Saber Ser y Querer Ser
 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

Fundamentos

q Fundamentadas en factores claves y exclusivos que

determinan el valor añadido de la Organización.
q Fundamentadas en la cultura y en el entorno de

trabajo de la Organización.
q Fundamentadas en las características de las
personas.
 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

Análisis de la Definición de Definición de

Organización- Competencias Grados
 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

¿Cómo se describen las competencias?

En base a indicadores o criterios de conducta

• Enfocadas a resultados
•Deben ser acciones o criterios observables
•Objetivas
 Etapas del proceso: diccionario de competencias.

¿Cómo se describen las competencias?

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hace en el
futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta
Iniciativa:
la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
Grado:
A Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para crear
oportunidades o evitar problemas que no son evidente para los demás. Habilidad para
elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras

B Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan ocurrir en el
corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar
las principales consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los
cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

C Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las

situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis,
cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener
distintos enfoques para enfrentar un problema.

D Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las

oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse
inmediatamente con los problemas .
Diferencias fundamentales respecto a la
selección tradicional.
 Diferencias con la selección tradicional

Fundamentos de la Selección Tradicional

Según Salgado, proceso de selección de personal tradicional se basaba en los siguientes principios:

qLas organizaciones se componen de un conjunto de puestos de trabajo, medios y sistemas para elaborar
o producir un bien o servicio.

qLosbienes y servicios tendrán un vigencia de muchos años y los clientes y usuarios los seguirán
demandando.

qLos puestos de trabajo son conjuntos de tareas y funciones estables durante mucho tiempo y que
requieren unos conocimientos que demandan poca modificación en el tiempo .

q Reflexiones de la organización:

ü ¿Sabe hacer el trabajo?- Conocimientos/Titulación/Experiencia

ü¿Puede hacer el trabajo?-Condiciones/Aptitudes/medios/Disponibilidad.
 Diferencias con la selección tradicional

Fundamentos de la Selección Estratégica

Según Salgado, proceso de selección de personal estratégica se basaba en los siguientes principios:

q Entorno cambiante.

qEl ciclo de vida de los productos es cada vez más reducido.

qLos puestos de trabajo y las tareas serán inestables y cambiantes a corto plazo.

q Reflexiones de la organización:

ü ¿Sabe hacer el trabajo?- Conocimientos/Titulación/Experiencia

ü¿Puede hacer el trabajo?-Condiciones/Aptitudes/medios/Disponibilidad.
ü¿Puede aprender/mejorar? Capacidad Cognitiva/Personalidad.
ü¿Quiere hacer el trabajo? Orientación al cliente/Integridad.
Aportación de la selección por competencias.
 Aportación de la selección por competencias

Desde el punto de vista de la Organización:

q Sistema de que permite, a los directivos y mandos la orientación de las personas hacia los
comportamientos y competencias más coherentes con los planes y estrategias actuales y futuras de la
Organización.

q Al formalizar la misión, valores, estrategia, etc. en competencias y desplegarlas en los puestos de

trabajo, es posible observar qué competencias son prioritarias, comunes, o cuales son especificas de
cada puesto y establecer niveles para mejor ajustarlas.

q Convierte las competencias de la organización en objetivos e indicadores, de medida y evaluación, de

las personas.

q Permite a RR. HH. cumplir con su misión en la Organización, adecuando las necesidades de la
Organización a la Gestión de Personas.

q Permite a la Organización, mostrar un Sistema de Calidad en la Gestión de Personas a sus clientes

externos
 Aportación de la selección por competencias

Desde el punto de vista de la Organización:

q Aplicable

q Comprensible

q Útil

q Fiable

q Fácil manejo
 Aportación de la selección por competencias

Desde el punto de vista de las Personas:

q Clarificar a las personas lo que se espera de ella.

q Sentido de pertenencia a una Organización con procedimientos establecidos

q Orienta hacia dónde dirigir esfuerzos

q Mayor Objetividad y homogeneidad en cuanto a la forma de Gestionarlas.

q Dar a conocer a cada uno sus puntos fuertes y sus áreas de mejora, posibilidades de
desarrollo.

q Orientar el desarrollo y perfeccionamiento de las personas.

q Racionalizar las remuneraciones.

 Aportación de la selección por competencias

Desde el punto de vista de las Personas:

q Compromete a las personas con las orientaciones y políticas de empresa, mayor satisfacción.

q Desarrolla valores positivos de equidad interna.

q Permite aportar sus apreciaciones de su actuación, expectativas, necesidades de formación y

colaboración.

Estar más motivados

y comprometidos
Perfil de competencias de puestos y/o roles
 Perfil de competencias puestos/roles

.
Métodos de Análisis de Puestos

q Panel de expertos. Consiste en la reunión de varios expertos para

emitir juicios colectivos y consensuados, en este caso, referido a la
evaluación del perfil que se pretende seleccionar. Compuesto por
personas por personas que desempeña con éxito el puesto de trabajo,
el responsable del mismo y RR.HH.

q Entrevista de incidentes críticos: consiste en recoger ejemplos y

anécdotas de conductas adecuadas e inadecuadas para el rendimiento
en el puesto y representativas de las tareas y situaciones requeridas
en el mismo.

q Observación en terreno. Observación directa en el puesto de trabajo.

 Perfil de competencias puestos/roles

Análisis de Puestos

Solicitud de personal:
•Formulario
•Aprobación Dirección

q¿Cómo se denomina el puesto?

q¿Dónde está ubicado?

q¿Dónde se hace en él y por qué?

q¿Dónde va a desarrollar su misión?

q¿Cómo se le va a retribuir?.

¿Qué resultados se esperan? ¿Cómo? ¿De qué forma se les

va a medir?
 Perfil de competencias puestos/roles

Análisis de Puestos

qDefinición
• Nombre
• Salario
• Área
• Situación jerárquica o de dependencia

qCondiciones particulares de trabajo

• Condiciones físicas
• Condiciones de horarios
• Condiciones del entorno

qFinalidad
• Papel que juega dentro del proceso productivo

qResponsabilidades significativas
• Principales tareas a efectuar

qÁreas de resultados
•Indicadores de situaciones críticas
 Perfil de competencias puestos/roles

Análisis de Puestos
qRelaciones
• Internas/Externas
• Nivel
• Cantidad
• Calidad

qEvolución profesional
• Formación/Especialización
• Nuevas exigencias/Cambios, viajes, movilidad
• Expectativas de promoción

qSistema retributivo en el que se encuadra

• Retribuciones fijas
• Retribuciones variables
• Incentivos, pluses

q Sistema de Integración previsto

• Acogida, Formación, medios.

q Sistema de supervisión y control de seguimiento

q Criterios de evaluación
 Perfil de competencias puestos/roles

Actividades Son acciones que el ocupante desempeña en el

puesto de trabajo
Áreas de resultados Son los efectos deseables de esas acciones, el para
qué se hace

ðResponsabilidad
ðCaracterísticas del entorno social
ðAspectos ejecutivos
 Perfil de competencias puestos/roles

Análisis de Puestos: requerimiento de las personas

qDatos Personales
• Edad:
• Sexo:

qFormación:
• Básica/Complementaria
• Informática/Idiomas
• Expectativas de promoción

qExperiencia:
• Tipo
• Duración

qCompetencias técnicas

qCompetencias genéricas

qAspectos motivacionales
Evaluación de candidatos
Técnicas de Evaluación
 Técnicas de evaluación

OBJETIVO:

Conocer a los candidatos recoger, analizar y comprobar toda la

información que se haya considerado necesaria para discriminar
y predecir el éxito en el desempeño del puesto y
su integración en la empresa

CADA TIPO DE ACTIVIDAD IMPLICA UNAS DETERMINADAS EXIGENCIAS

O REQUISITOS QUE SON POSEIDOS POR CADA SUJETO EN DIFERENTE
MEDIDA,
LOS CUALES PUEDEN PRECISARSE Y SER CONOCIDOS
A TRAVÉS DE DIFERENTES TÉCNICAS
 Técnicas de evaluación

Elegir las pruebas adecuadas a cada puesto y tipo

de competencias
¤
Establecer el proceso y orden de aplicación de las
pruebas
¤
Aplicar las pruebas
¤
Corregir y valorar las pruebas
 Técnicas de evaluación

PODER SABER QUERER

INTELIGENCIA
FORMACIÓN MOTIVACIÓN
PERSONALIDAD
EXPERIENCIA
FÍSICA

Técnicas Pruebas Profesionales Técnicas

Proyectivas Entrevistas Proyectivas
Cuestionarios
Cuestionarios
Dinámica de grupos
Entrevistas
Entrevistas
 Técnicas de evaluación

MÉTODOS CIENTÍFICOS

BASADOS EN DATOS PERSONALES Tests de habilidades

üTests de habilidad mental general
Currículum Vitae üTests de habilidades cognitivas
Cuestionario de Solicitud üTests de habilidades psicomotoras
Entrevista üTests de conocimientos del puesto
Calificaciones académicas Cuestionarios de personalidad:
Formación üCuestionarios de personalidad normal
Biodata (datos biográficos üCuestionarios de desórdenes de personalidad
Referencias personales ü Escalas ocupacionales de personalidad.
Técnicas proyectivas y expresivas
Rorschach, TAT, y otros Grafología, etc
Técnicas objetivas con estructura científica
Conocimientos/ Destreza Profesional
Assessement center
üDinámicas de Grupos
üTécnicas in basket
üSimulaciones
 Técnicas de evaluación

Criterios de decisión del Método a Usar

ü Psicométricos

q Fiabilidad: el grado en que las medidas realizadas están libres de error.

q Validez de criterio: predicción de desempeño. Exactitud y precisión con la que
el instrumento evalúa un atributo.

ü No Psicométricos

q Tiempo de aplicación y corrección.

q Cote por evaluación.
q Materiales necesarios.
q Modalidad de aplicación: individual/grupal.
q Utilidad económica
q Confianza del evaluador.
 Técnicas de evaluación

Pruebas Situacionales
JUEGO DE ROLES Técnicas de evaluación

¿En qué consiste?

◉ Son simulaciones de situaciones más o menos reales.
◉ Permiten evaluar o desarrollar las competencias implicadas.
¿Cómo implementarlo?
◉ Presentación del ejercicio:
◉ Objetivo, Proceso y Asignación de roles.
1. Preparación de la representación.
2. Representación.
3. Conclusiones.
◉ En evaluación del personal no siempre se realiza.
JUEGO DE ROLES Técnicas de evaluación

Aspectos a tener en cuenta:

◉ Si es posible mejor grabarlo en vídeo.
◉ Cuidar el espacio físico: p.e. distribuir el mobiliario de forma que
represente una situación real.
◉ Cuidar el tiempo disponible (preparación entre 5’ y 15’).
◉ Cuidar la información que damos.
◉ Competencias: comunicación, iniciativa, flexibilidad…
◉ Dos posibles modalidades:
1. Juego de roles múltiple: realizado a la vez por varios grupos. No
muy utilizado.
2. Juego de roles individual: realizado por un solo grupo.
 MÉTODO DEL CASO Técnicas de evaluación

¿En qué consiste?

◉ Se presenta a los participantes por escrito la descripción de
una situación más o menos real, cercana al trabajo.
◉ Se incluyen todos los datos y detalles para que analicen el problema
y lo solucionen.
◉ Cuidado con los casos estándar.
2) EL MÉTODO DEL CASO

¿Cómo elaborar un caso?

1. Definir los objetivos: qué competencias interesan.

2. Elaborar el proyecto de caso: características/contexto, datos y

preguntas a resolver.
3. Redactar el caso: ser conciso y preciso, descripción completa de los
hechos, adaptar el vocabulario a participantes, plantear preguntas a
contestar.
4. Probar el caso: por el autor y por un grupo piloto.
 MÉTODO DEL CASO Técnicas de evaluación

¿Cómo implementarlo?
1. Presentación del caso:
● Objetivo, Proceso, Tiempos, etc.
● Motivación y énfasis en el proceso de solución.
1. Análisis y resolución del caso: individual y/o grupal.
2) EL MÉTODO DEL CASO

2. Conclusión: en evaluación( preguntas o discusión grupal) en

formación (discusión grupal).
Aspectos a tener en cuenta
◉ Aplicación: individual y/o grupal.
◉ Competencias individuales: análisis, planificación, toma de
decisiones, solución de problemas,…
◉ Competencias grupales: liderazgo, colaboración,…
MÉTODO DEL CASO Técnicas de evaluación

Diferencias

Juego de roles
ü Cada participante desempeña un papel.
ü Trabajo desde las emociones.

Método del caso

ü Los participantes resuelven un problema desde su
perspectiva personal.
ü Trabajo racional.
 IN BASKET
¿En qué consiste?
◉ Presentación de una serie de materiales y documentos típicos
◉ del puesto de trabajo.
◉ Representan aspectos significativos del mismo.
◉ El participante evalúa el contenido y toma decisiones sobre las
acciones a realizar en el tiempo fijado.
¿Cómo implementarlos?
1. Presentación: instrucciones y tiempo de realización(ajustado)
2. Realización. Tres posibilidades ante los documentos:
○ No hacer nada
○ Posponer la decisión
○ Resolver uno mismo u otra persona (delegar)
1. Conclusión: análisis y justificación de las decisionesen evaluación:
individual; en formación: grupal
CASO
 IN BASKET

Aspectos a tener en cuenta

◉ Aplicación: individual y/o grupal.
◉ Duración: realización entre 15 y 30 minutos.
◉ Competencias: planificación/organización, toma de
decisiones, delegación y comunicación escrita.

Limitaciones:
1. Uso restringido a puestos de nivel medio o alto.
2. Mucho tiempo para diseñar y elaborar.
3. Costoso mantener actualizados los ejercicios.
CASO
Entrevista Conductual Estructurada
 La Entrevista Conductual Estructurada

La entrevista es una conversación entre dos personas que se sostiene con un propósito
definido y no por la mera satisfacción de conversar

Características:

• Se trata ante todo de una comunicación de carácter verbal

• Tiene un propósito definido y un contenido más o menos concreto
• Tiene un fin propio: Obtención e Intercambio de Información
• En ocasiones supone fijar objetivos sobre la marcha

Fijar objetivos en ocasiones depende:

conocimiento/experiencia /sensibilidad
 La Entrevista Conductual Estructurada

Completar información

Obtener información sobre formas

Objetivos: de ser y actuar

Obtener información sobre motivaciones

Tomar decisiones

Si el candidato se ajusta al perfil: motivar y alentar al

candidato para que continúe en el proceso de selección hasta
el final
 La Entrevista Conductual Estructurada

Sistema Integrador

§ Curriculum Vitae.
§ Historial Profesional o solicitud.
§ Resultados de los tests
§ Pruebas de personalidad y motivación
§ Pruebas técnicas o de conocimientos
§ Entrevista técnica o de conocimiento
§ Entrevista Técnica (perfil técnico)
§ Ejercicios de Simulación
§ Focalización de competencias

.
 La Entrevista Conductual Estructurada

Fases

Fase 1:
Preparación de la entrevista

Fase 2:
Introducción. Bienvenida Fase 5:
Entorno familiar Cierre de la entrevista
Estilo de vida
Formación

Fase 3: Fase 4:
Descripción del puesto Incidentes y/o preguntas específicas
ocupado actualmente. relacionadas con cada competencia
Experiencia profesional
 La Entrevista Conductual Estructurada

Objetivos de la entrevista focalizada:

q Dar al candidato la oportunidad de expresarse y comunicarse de modo abierto, de tal

forma que se pueda evaluar su capacidad de comunicación interpersonal.
q Repasar los aspectos generales de la trayectoria personal y profesional del candidato de
forma que conozcamos la formación teórica y práctica o experimental recibida por el
candidato.
q Explorar el tipo de responsabilidades que el candidato ha desempeñado hasta el momento.
q Explorar en profundidad, mediante preguntas flash-backs, las características de la conducta
general del candidato, y sus implicaciones en el ámbito profesional. (Este punto se
desarrolla a continuación).
q Conocer algunos aspectos generales de las necesidades psicológicas básicas del candidato y
de su tipo y perfil de motivación. (Desarrollado posteriormente).
q Alcanzar una descripción esquemática, pero completa, del tipo de candidato que tenemos
delante y un primer diagnóstico sobre su idoneidad para el puesto para el que se
selecciona.
q Efectuar preguntas abiertas para estimular al candidato a expresar ideas y dar información
relevantes las “líneas gruesas” de su desarrollo pasado.
 La Entrevista Conductual Estructurada

Características (Salgado, 2011)

q Las preguntas se desarrollan a partir de un análisis del puesto (incidentes críticos).

q A todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas.

q Se utilizan escalas de valoración con anclajes conductuales para reducir los errores de
valoración.

q Se realiza el mismo proceso con todos los candidatos.

q Entrenamiento de los entrevistadores.

q La decisión de selección se toma después de haber realizado todas las entrevistas.

 La Entrevista Conductual Estructurada

Introducción

CREAR UNA ATMÓSFERA AGRADABLE

§ Presentarse
§ Hacer preguntas fáciles
§ Mantener un tono profesional cercano

EXPLICAR
§ La estructura y el objetivo de la entrevista
§ Que lo que se busca es conocer la participación específica del entrevistado en una
situación o contexto.
§ Insistir en la importancia de identificar situaciones recientes.
“ Le pediré que me cuente algunas situaciones que haya vivido recientemente en sus
últimos trabajos, centrándonos en el papel que ha jugado en ellas; el objetivo es
conocer en detalle el tipo de situaciones a las que se ha enfrentado”.
§ Informar de la confidencialidad de la entrevista y de que va a tomar notas.
 La Entrevista Conductual Estructurada

Introducción
§ Explicarle al candidato porqué quiere hablar sobre sus competencias técnicas.
Relaciona tus preguntas con las necesidades del puesto que tienes en mente al
momento de entrevistarlo.

§ Describirle una situación profesional concreta, vinculada con su área de

especialidad, y preguntarle cómo actuaría.

§ Pedirle al candidato que explique de manera detallada los procesos que siguió para
realizar proyectos en puestos anteriores.
 La Entrevista Conductual Estructurada

Temas a tratar:
q Análisis de situación actual y motivos de cambio
q Análisis de resultados académicos y carrera.
q Análisis de experiencias profesionales
q Análisis del desarrollo de competencias para el puesto
q Análisis del entorno social, ocio y familiar del candidato
 La Entrevista Conductual Estructurada

Preguntas específicas relacionadas con cada competencia:

FORMULAR PREGUNTAS:

§ Brevemente. Prevé posibles aclaraciones:

-“que haya ocurrido recientemente”.
-”que tenga un comienzo, un nudo y un final claro”
-“en la que tú hayas jugado un papel importante”
§ Hacerle ver el nivel de detalle que espera
§ Dejando tiempo al candidato para que piense la situación/es que va a contar.
§ Ayudando a encontrar un incidente, si espontáneamente el entrevistado no identifica
ninguno
§ Pedir una visión global de la situación.
§ Que generen respuestas codificables: SITUACIONES – TAREAS – ACCIONES – RESULTADOS
pero también PENSAMIENTOS - SENTIMIENTOS
 La Entrevista Conductual Estructurada

Preguntas específicas relacionadas con cada competencia:

FORMULAR PREGUNTAS:

§ Las preguntas se refieren a la conducta pasada del entrevistado, preferentemente la

laboral.

§ Principio de consistencia de la conducta:

ü El mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada en similares

circunstancias:
ü Cuanto más reciente sea la conducta pasada mayor es su poder predictivo.
ü Cuanto mayor es el tiempo de existencia de la conducta, mayor es su poder
predictivo
 La Entrevista Conductual Estructurada

Ejemplo Preguntas específicas relacionadas con cada Competencia

Iniciativa

q Cuénteme los problemas del día a día propios de su sector y cómo impactan sobre su
desempeño. ¿Qué hace desde su posición para resolverlos?

q ¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema?

q ¿Qué nuevos objetivos se ha establecido recientemente y qué ha hecho para alcanzarlos?

q ¿Ha realizado algún tipo de plan de carrera? ¿Cuáles son sus objetivos profesionales? ¿Qué
espera obtener de su carrera? ¿En qué plazos?
 La Entrevista Conductual Estructurada

Perspectivas de futuro
• Interrogar al candidato sobre sus “motivaciones”

– ¿Qué es lo más le gusta a la hora de trabajar? ¿Qué le lleva a hacer eso?

¿Cuál es su motor de acción?
– Formular preguntas más específicas para incitar al candidato a ser más concreto,
por ejemplo: ¿Qué es para ti una “oportunidad de desarrollo profesional?”
 La Entrevista Conductual Estructurada

Perspectivas de futuro
• Interrogar al candidato sobre sus “motivaciones”

❶ Orientación al éxito y retos.

❷ Orientación a la afiliación.

❸ Orientación a la influencia.

❹ Autoconfianza.

❺ Expectativas de promoción.

❻ Expectativas de desarrollo.
 La Entrevista Conductual Estructurada

Cierre
• Dejar tiempo al candidato para que pregunte
• Especificarle cuáles son los siguientes pasos a dar.
• Agradecerle al tiempo que te ha dedicado.
 La Entrevista Conductual Estructurada

Errores más Comunes

• Perder el hilo de la situación narrada por el entrevistado, perder el control de la

entrevista

• No obtener el suficiente grado de detalle. Deberemos solicitar un mayor grado de

detalle al entrevistado
Valoración post-entrevista.
 Valoración Post Entrevista

✏ Basarse en pruebas y hechos concretos

✏ Valorar exclusivamente aquellos aspectos del candidato necesarios

para el trabajo

✏ Tener en cuenta la evolución del candidato

✏ Sopesar los puntos débiles y fuertes encontrados, busca las

compensaciones con actitud crítica
Bibliografía
 Bibliografía

§Alles, M. (2009). Diccionario de Comportamientos. Argentina: Granica.

§Alles, M. (2005). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

Competencias. Argentina: Granica.

§Alles, M. (2005). Gestión por Competencias. El diccionario. Argentina: Granica.

§Alles, M. (2006). Selección por competencias. Argentina: Granica.

§Buckley, R., y Caple, J. (1991): La formación. Teoría y Práctica. Madrid: Ediciones

Díaz de Santos.

§De Ansorena Cao, A. (2003). 15 pasos para la selección de personal con éxito.
Barcelona: Paidós.
 Bibliografía

§González Jorquera, A. y Ceruti Rodríguez F. (2011). Selección de personal desde el

Modelo de Gestión por Competencias. Madrid: HR Consultores.

§Grau, R., Hernández, E. Salanova, M. y Peiró, J. M. (1995). La mejora de la

cualificación profesional: atribución de problemas y características
organizacionales. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol.11;
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§ Lévy-Levoyer, C. (2001). Gestión de las competencias : cómo analizarlas, cómo

evaluarlas, cómo desarrollarlas. Barcelona: Gestión.

§López Camps, J. (2005). Planificar la formación con calidad. Madrid: Praxis.

§Salgado, J. y Moscoso, S.; Entrevista conductual estructurada de Selección de

Personal. Teoría, práctica y rentabilidad. Ediciones Pirámide, Madrid, 2001.
§Salgado, J.F.; La Utilidad Económica de las Intervenciones Organizacionales en la
Gestión de los Recursos Humanos, 2005.