Revista Latinoamericana de Psicología

ISSN: 0120-0534
direccion.rlp@konradlorenz.edu.co
Fundación Universitaria Konrad Lorenz
Colombia

Lacouture, Gerardo
Factores motivacionales del apoderamiento (enpowerment) en la organización
Revista Latinoamericana de Psicología, vol. 28, núm. 1, 1996, pp. 135-147
Fundación Universitaria Konrad Lorenz
Bogotá, Colombia

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 REVISTA LATINOAMERICANA DE PSICOLOGIA
1996 VOLUMEN 28 N°I 135-147

FACTORES MOTIVACIONALES
DEL APODERAMIENTO (ENPOWERMENT)
EN LA ORGANIZACION
GERARDO LACOUTURE*

Universidad de Puerto Rico

ABSTRACf

In current organizational psychology there is a tendency to define enpowennent as

a motivational construct or as a relational construct. The present artiele analyzes the
concept as a process of transition between the organization and the individual. The
motivational and the relational approaches are considered incomplete. A revision is
presented ofthe antecedents of enpowermentand ofthe basic elernents of self-regulation.
The dichotomy of intrinsic and extrinsic motivation is a1so presented and discussed in
detail.

Key words: Enpowerrnent, intrinsic motivation, extrinsic motívation, organizational

psychology.

RESUMEN

Actualmente hay una tendencia a definir el apoderamiento (enpowerrnent)

como constructo motivacional, o como constructo relacional. Este artículo
propone una visión del concepto como un proceso de transacción continua entre
la organización y el individuo; desde este punto de vista, se entiende que la visi6n
relacional y la motivacional son, cada una, incompletas para la comprensión del
concepto. Se hace una breve revisi6n de algunos antecedentes del apoderamiento
y de los elementos básicos de los modelos de autorregulaci6n, como base te6rica

• Dirección: Gerardo Lacouture, Calle Norzagaray 430, San Juan, Puerto Rico 00901.
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de los factores motivacionales que hacen parte de un modelo comprehensivo, el

cual, requiere también de elementos condicionales de la organización. En este
contexto, se trata brevemente la dicotomía de motivación intrínseca y extrínseca.

Palabras clave: Apoderamiento, motivación intrínseca, motivación extrín-

seca, psicología organizacional.

INTROPUCCION

El apoderamiento (empowerment) en los individuos, grupos y organizacio-

nes es una parte necesaria del desarrollo humano. El concepto, aunque no es
nuevo, ha resurgido en diferentes áreas del quehacer de la sociedad, con un
consecuente fortalecimiento de sí mismo y de la conexi6n interdisciplinaria de
esas áreas. La comunidad, la educaci6n, la organización y el individuo compar-
ten la nueva tendencia de una época denominada por Toffler como "Era del
Conocimiento", una actitud representada en un mayor control sobre las condi-
ciones determinantes del mejoramiento de la calidad de vida y de la eficiencia
en la productividad.

La presión por apoderamiento está creciendo en diversos contextos sociales;

la insistencia de las comunidades está causando un estremecimiento en las
estructuras políticas y econ6micas. En el pasado, los gobiernos diseñaban la
estructura dentro de la cual la gente actuaba; es decir, de la manera en que los
líderes creían y planificaban. En los últimos 50 años, sin embargo, con el
advenimiento de la comunicaci6n en masa, el mayor acceso a la información, y
la expansión de los ideales de los derechos humanos, ha emergido la nueva
orientación; mucha gente no s610 está expresando sus demandas, sino que
también están demostrando su habilidad para manejar las condiciones de sus
propias vidas y participar en los procesos evolutivos y de toma de decisiones de
sus naciones, sociedades y organizaciones.

Los paradigmas administrativos basados en una perspectiva donde el

recurso humano es activo, motivado y capaz de hacer aportes significativos, se
mantienen vigentes a través de la actitud de los empleados de esta época, de
buscar mayor involucramiento en los procesos organizacionales, para compro-
meterse en mayor medida con la evolución y el desarrollo de sus instituciones de
trabajo.

En los negocios y en la organizaci6n industrial, si bien históricamente, el

movimiento de Calidad total antecede a la noción actual de apoderamiento y se
ha considerado este último no s610 como premisa y supuesto básico para el éxito
de las iniciativas de calidad (Sherwood y Hoylman, 1992), sino que se ha visto
la cultura de alto involucramiento como determinante para una ventaja compe-
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titiva organizacional para el nuevo siglo (Lawler et al., 1992). Por otro lado, las
condiciones de globalización económica demandan altos estándares de calidad
y de eficiencia organizaeional. La economía de información y servicios, así
como el concepto de "Aldea Global" anteceden al surgimiento de pequeños
equipos especializados o fuerzas de trabajo capaces de desarrollo rápido que
requieren niveles sin precedentes de colaboración, reducción de la supervisión,
autonomía y responsabilidad mayores, amplia capacidad para resolver conflic-
tos, y aprendizaje de transformación de parte de los individuos y los grupos.

LA DINAMICA DE LAS ORGANIZACIONES

Dentro de las modificaciones que el nuevo surgimiento de la administración

participativa ha introducido en la dinámica de la organización moderna, algunos
conceptos clásicos como liderazgo y poder han sido reevaluados, La magnitud
de este nuevo enfoque se aprecia en la frase de Bertrand Russell: "El concepto
fundamental de la ciencia social es el poder, en el mismo sentido en el que la
energía es el concepto fundamental de la física". La evolución de los estilos
administrativos hacia el mayor involucramiento de los empleados, está implícita
en la evolución de la organización del trabajo; se ha dicho que la gran tarea de
nuestra época es recuperar para el trabajador de la industria moderna el grado de
dignidad que tenía el artesano de la Edad Media (Leñero, 1995).

Kurt Lewin (1890-194 7)c.ontribuyó de varias maneras al desarrollo del

involucramiento de empleados. Además de su teoría de campo de fuerzas, que
antecedió al estudio del comportamiento grupal y que, en general, llamó
enormemente la atención sobre el individuo en su rol social, llevó a cabo
experimentos sobre estilos de liderazgo en los que encontró mayor agresividad,
mayor descontento y menos conducta individualista en los grupos manejados
autocráticamente y mayor productividad en los que tenían líderes democráticos
(Blanco, 1988).

En su análisis del sistema tayloriano, Lewin comienza expresando una idea

sobre la dimensión existencial del trabajo: éste tiene un "valor vital" que, a través
de la capacidad del ser humano para realizarlo, da significado y sustancia a la
existencia total; en consecuencia, cada labor debería sostener o realzar este
"valor vital" que se pierde sin embargo, por la monotonía y la sobre-especiali-
zación, productos de la progresiva tecnificación que busca el incremento de la
productividad. De esta manera, Lewin hizo énfasis en la importancia que tiene
para un trabajador, el que los nuevos métodos de realización de la labor también
incluyan formas de hacer ésta más enriquecedora y satisfactoria; para él era
esencial reconocer que el enriquecimiento y la humanización del trabajo no
dependen únicamente de la clase de trabajo que se realiza, sino de en qué medida
puede ese trabajo llenar las necesidades psicológicas del individuo (Marrow,
1969).
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El apoderamiento emerge como la nueva fuerza en la vida organizacional.

Así como el énfasis que se dio a la motivación en la post-guerra, el apoderamien-
to reconceptualiza la relación entre tareas, trabajos, logros e interdependencia.
El asunto de la motivación viene de una postura de control individual, y no
implica necesariamente un compromiso con el desarrollo personal o de grupo;
el apoderamiento por otro lado, reconoce el rol de responsabilidad de los líderes
y gerentes, y no enfatiza únicamente en el control. En lugar de esto, establece un
compromiso para hacer que el desarrollo tanto personal como organizacional sea
parte del proceso. El concepto está basado en la liberación y no en el control de
la energía humana; demanda grandes cambios en las estructuras organizacionales
para reflejar el tipo de poder que permite a las personas desarrollar todo su
potencial.

LA REDISTRIBUCION DEL PODER

El objetivo aquí es hacer una revisión teórica de los elementos que estable-
cen a la motivacián como factor necesario para el desarrollo del proceso de la
redistribución del poder y la responsabilidad para la toma de decisiones en la
organización.

El apoderamiento, es un concepto general con múltiples interpretaciones

según el contexto, respecto al cual hay poca investigación y como objeto de
estudio se muestra bastante evasivo. La tendencia actual se dirige hacia la
definición y el delineamiento de sus dimensiones generales (Koren, DeChillo y
Friesen, 1992), describiéndolo como "proceso" y como "estado"; como Una
característica individual y colectiva; como actitud, percepción, habilidad, cono-
cimiento y acción, y como un fenómeno que puede manifestarse en una
diversidad de circunstancias y ambientes. Se han intentado diversas definiciones
que tocan algún aspecto del concepto; se ha entendido éste como una forma de
poder transmitida a alguien como oportunidad para actuar más libremente dentro
de ciertos límites propios de la organización, poder para tomar decisiones, hacer
que la gente se involucre en forma participativa, o simplemente se ha sugerido
que tal concepto no es identificable como constructo. Sin embargo, la extensa
percepción de ciertos patrones de relación de eficacia individual y grupal en
determinadas circunstancias, así como la aplicación de alguna teorización al
respecto, ha llevado a algunos autores a considerar el apoderamiento como un
constructo real, y a concluir que se está llegando a consenso en el alcance de su
definición; aunque, con poco acuerdo sobre las dimensiones específicas que lo
distinguen de otros constructos (Koren, De Chillo y Friesen, 1992). Viéndolo
analíticamente, el concepto consta de valores, actitudes y conductas específicas;
noes sólo darle a la gente el poder para tomar decisiones, sino que es una cultura
particular en donde se reconoce y se libera en la organización el poder que la
gente ya tiene en su propio nivel de conocimiento y de motivación (Randolph,
1995).
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Comúnmente, el apoderamiento es definido de manera más operacional,

para efectos de aplicación desde una perspectiva administrativa. Wellins,
Byham y Wilson (1991) describen una escala continua de actividades con
diferentes niveles de responsabilidad y autoridad que se reflejan en diversos
grados de apoderamiento. Las actividades, con sus niveles de responsabilidad
expresados en porcentajes, van desde tareas de mantenimiento, hasta contacto
con el consumidor externo (20%), compra de equipos (40%), evaluación de
desempeño de un miembro de equipo (60%), y toma de decisiones sobre
compensaciones (80%).

La medición del concepto, en términos de rangos de autorización y respon-

sabilidad en procesos organizacionales da una visión parcial del problema y no
necesariamente refleja dimensiones psicosociales que hacen parte de un constructo
más complejo; de aquí que sea necesario seguir ahondando en conceptualizaciones
que también abarquen variables actitudinales y culturales.

Para analizar críticamente la noción de apoderamiento en la práctica

gerencial, se deben considerar los constructos de poder y control, de los cuales
se deriva. Esencialmente, el control y el poder son usados en la literatura en dos
formas, diferentes y, consecuentemente, el apoderamiento es visto en dos formas
diferentes: como constructo relacional y como constructo motivacional (Conger
y Kanungo, 1988).

En el contexto del primer modelo, como constructo relacional, el poder es

principalmente un concepto usado para describir el control percibido que un
actor individual, o una subunidad organizacional tiene sobre otras (Pfeffer,
1981); esta literatura interpreta el poder como una función de la dependencia y
de la interdependencia de los individuos. El poder surge cuando el desempeño
de un individuo o de una subunidad organizacional es contingente con lo que
otros hacen y/o con la forma en que otros responden.

A nivel organizacional, las fuentes principales del poder de una persona

sobre una organización se han relacionado con la habilidad de ésta para enfrentar
problemas organizacionales importantes (Pfeffer, 1982). A nivel interpersonal,
las principales fuentes de poder de una persona sobre otras parece ser función de
la posición estructural del actor, el peritaje de éste y el acceso que tiene a la
información y al conocimiento especializado (Bacharach y Lawler, 1980).

Dependiendo del tipo de recurso que se maneje, el poder se puede clasificar

como de autoridad y dominancia implícita o explícita, de resistencia del poder
de otros a través de defensas efectivas frente a demandas indeseadas y de dar o
recibir oportunidad para actuar libremente, dentro de ciertos parámetros (HolIander
y Offermann, 1990). El primero de estos tipos de poder se identifica con las
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formas de control sensibilizantes a premios y/o castigos (Poder de Coerción y

Poder Remunerativo); otras formas de ejercer distintas clases de poder son a
través del control de recompensas simbólicas (Poder Normativo) y a través del
control del conocimiento y la información. El tercero de los tipos de poder
expuestos anteriormente es el identificado, al menos parcialmente, con el
término de apoderamiento; el cual, considerado en términos de una dinámica
relacional, llega a ser el proceso a través del cual un líder o gerente comparte su
poder con los subordinados. El poder en este contexto, es interpretado como la
posesión de autoridad formal o como el control sobre los recursos organizacionales
(Conger y Kanungo, 1988).

Por otra parte, en la visión del apoderamiento como constructo moti vacional
se asume que los individuos tienen una necesidad de poder (McClelland, 1975;
Glasser, 1994); en este mismo sentido, equivale en gran medida a los factores
psicológicos considerados en las líneas siguientes; sin embargo, esto no significa
que la postura asumida aquí es la identificación con el enfoque de constructo
motivacional, sino que precisamente, el apoderamiento se considerará como un
proceso de interacción continua entre la organización y el individuo, en el cual,
los factores motivacionales son resultados y determinantes de una diversidad de
dinámicas organizacionales.

El apoderamiento de empleados para tomar decisiones y asumir responsa-

bilidad a nivel de acercamiento al cliente de la organización, es crítico para el
éxito de cualquier actividad de involucramiento de la fuerza laboral (Galbraith,
Lawler y Asociados, 1993). Entendiendo el involucramiento en el sentido
clásico, es el grado al cual una persona se identifica psicológicamente con su
trabajo (Lodahl y Kejner, 1965); un constructo referente a la intemalización de
valores, normas, metas y patrones de conducta relacionados con algunas condi-
ciones organizacionales tales como la significancia del cargo y la calidad de la
supervisión.

ESTRATEGIAS DE INVOLUCRAMIENTO

Entre las estrategias de involucramiento, el enriquecimiento de puestos es

una de las más populares y con mejor aceptación en la organización desde su
divulgación en el contexto de la teoría de Higiene-Motivación de Herzberg
(1968). Esencialmente, Herzberg propone una expansión vertical, en la línea de
poder y responsabilidad, de los puestos; acrecentándose así la profundidad del
involucramiento que el empleado desarrolla en su labor, mediante la adquisición
de mayor control sobre ésta, y asumiendo algunas de las tareas que habitualmen-
te efectúan sus superiores, como planear y evaluar. La motivación intrínseca
representa para Herzberg, de hecho, la única motivación real, aunque otros
métodos como los incentivos, recompensas, promociones, etc., pueden llevar al
empleado a la acción como un tipo artificial de motivación.
 APODERAMIENTO EN LA ORGANIZACION 141

En principio, el enriquecimiento de puestos es el incremento del apodera-

miento dentro de la jerarquía organizacional tradicional; hay que recordar que,
en cierta forma, el enriquecimiento de puestos surge como respuesta al "ensan-
chamiento de puestos", el cual procura promover la motivación del empleado a
través del incremento de la variedad de tareas en el trabajo, sin modificarlo en
su naturaleza. Es así como el diseño jerarquizado y burocrático tradicional sirve
de marco y, hasta cierto punto, de camisa de fuerza a los intentos de apodera-
miento más abiertos y efectivos. Cabe destacar que el enriquecimiento de
puestos logró objetivos importantes, y su prestigio como estrategia moti vacional
es alto y está plenamente vigente.

Al surgir un modelo de organización menos jerarquizado, con arreglos

funcionales lateralizados, con la transición de las relaciones de mando hacia
relaciones de cooperación e interdependencia, una medida como el enriqueci-
miento de puestos, en combinación con elementos del ensanchamiento de
puestos, se traduce en la visión actual de estrategia de apoderamiento de
empleados; así mismo, podríamos decir que el enriquecimiento y el ensancha-
miento de puestos son el apoderamiento atrapado en el modelo de organización
tradicional, inspirado en principios taylorianos; de aquí, que podamos entender
el apoderamiento como un proceso en virtud del cual se da un incremento del
rango de involucramiento en diferentes aspectos del desarrollo del trabajo, en el
marco de una relación de diversos grados de autorización y responsabilidad.

Las propiedades motivacionales del enriquecimiento de puestos se basan en

la participación del empleado, la internalizacion de metas y la autonomía, rasgos
familiares para la base teórica del apoderamiento; en cuanto al ensanchamiento
de puestos, sus factores motivacionales tienen como elementos principales la
variedad de tareas, el sentido de realizar un proceso de trabajo más completo, una
mayor posibilidad de retroalimentación por el desempeño de tareas menos
fraccionadas, utilización de habilidades y mayor control sobre el ritmo de trabajo
(Chung y Ross, 1977); elementos también constituyentes del actual proceso de
redistribución de poder y responsabilidad.

Entrar en un entendimiento más analítico de este proceso, requiere echar un

vistazo a los modelos experimentales y teóricos que buscan explicar la dinámica
de los elementos anteriores. Algunos de estos modelos llegan a la conclusión de
la necesidad de control sobre las variables relacionadas con las contingencias
ambientales, por parte del sujeto (Seligman, 1975); los factores cognoscitivos
involucrados en este proceso se consideran como sistemas alimentados con
información procedente de estímulos discriminativos situados en el ambiente
inmediato, que indican al sujeto el grado de control que éste tiene sobre la
aproximación hacia una meta particular.
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El proceso de autorregulación se da en la comparación de estándares entre

el estado actual y la expectativa del estado futuro (meta); buscando reducir las
diferencias entre ambas percepciones; en este marco, se ha discutido la función
que tiene la consecución de un reforzamiento presente en la conducta de
dirección hacia una meta. Las dos posiciones tradicionales al respecto hacen
referencia a factores mediacionales ya factores situacionales (Castro y Pereira,
1983). Expuestas en forma suscinta, las teorías mediacionales postulan tres fases
en el proceso de autorregulación: observación y vigilancia del propio compor-
tamiento (automonitoreo), juicio comparativo respecto a un criterio aprendido
socialmente a través de imitación o experiencia directa (autoevaluación) y
autoadministración de consecuencias positivas o negativas interna o externa-
mente (autorreforzamiento). En esta última etapa, el autorreforzamiento reem-
plazaría la falta de reforzadores inmediatos, lo cual implicaría hasta cierto punto
que el individuo puede servir como su propia fuente de reforzadores ya sea
manipulando las condiciones externas para obtener reforzadores externos o
administrándose reforzadores sociales a través de respuestas subvocales (Marston
y Kanfer, 1963). Por otro lado, las teorías situacionales postulan una visión
diferente de esta última etapa de la autorregulación; a diferencia de la idea de que
el sujeto puede reemplazar consecuencias externas, plantea que éste puede
ejercer control de sus propias respuestas a través de la interacción con el
ambiente, nunca en forma independiente de él, para modular la influencia del
reforzamiento distante. Hay bastante evidencia de que la presencia de estímulos
feedback intermediarios entre la respuesta actual y una meta establecida distante
en el tiempo, mejora significati vamente la ejecución (Erez, 1977); cuando estos
estímulos proveen información sobre la proximidad del reforzamiento, se
conocen como reforzadores condicionados; cuando proveen información sobre
la ejecución de la respuesta se les llama estímulos feedback. Estos estímulos
intermediarios están dando información tanto de la proximidad del reforzador
como de la propia ejecución; por lo tanto, una contingencia de reforzamiento
actual siempre puede ser una etapa intermedia informacional sobre la proximi-
dad y dirección de un reforzamiento distante en el tiempo, si la información
provista indica una contingencia entre ambos eventos.

MOTIV ACION INTRlNSECA y EXTRlNSECA

Puesto que un punto de suma importancia aquí es la aseveración de que

cualquier influencia que pueda tener el individuo sobre su conducta ha de estar
modulada a través de su acción sobre el ambiente, y nunca en forma independien-
te de éste, surge el asunto de si un modelo situacional puede contemplar el
problema de la motivación intrínseca, como un factor propio del apoderamiento,
y no sólo la motivación extrínseca, tradicionalmente asociada a las contingencias
de reforzamiento operante (Deci y Ryan, 1990). En la literatura al respecto, se
ha definido motivación intrínseca como el comportamiento que ocurre en
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ausencia de controles externos; es decir, comportamientos asociados a una

causalidad interna; mientras que las conductas controladas por factores externos
a través de "seducción" o "coerción" con recompensas y castigos representan la
causalidad externa propia de la motivación extrínseca. Para Deci y Ryan (1990)
la diferencia entre la motivación de tipo extrínseca y la de tipo intrínseca,
equivale a la distinción entre ellocus de causalidad (control) interna y ellocus
de causalidad externa; según estos autores, la motivación intrínseca es "la forma
prototípica de la autodeterminación: con un completo sentido de elección, con
la experiencia de hacer lo que uno quiere, y sin la sensación de coerción o
compulsión, uno se involucra espontáneamente en una actividad que le interesa".
Es clara la importancia del estado subjetivo de la persona en cuanto se refiere a
la diferenciación entre ambos tipos de motivación; sin embargo, la presencia de
un incentivo extrínseco no asegura la percepción subjetiva de causalidad externa
o de conducta controlada; aún manteniendo la dualidad extrínseco-intrínseco, se
considera el proceso de internalización como una forma de motivación extrín-
seca autodeterminada (Deci y Ryan, 1990) en la cual se integran procesos
regulatorios, a través de la identificación con dichos procesos en una relación
coherente con otros aspectos que configuran la subjetividad. Dicha identifica-
ción se daría a lo largo de una internalización progresiva que comienza en una
regulación introyectada, luego una regulación identificada y por último, una
regulación integrada en la cual, aunque se puede identificar un agente controla-
dor externo, el comportamiento relacionado con tales regulaciones, es experi-
mentado por el sujeto como voluntario.

Tradicionalmente, a un modelo conductual del tipo situacional ya descrito,

se le atribuye una limitación frente a la motivación intrínseca; sin embargo, tal
modelo prescinde de la dicotomía entre el control interno o externo del com-
portamiento, y por lo tanto de la dicotomía entre motivación extrínseca y
motivación intrínseca, entendiéndose así como un continuum, graduado proba-
blemente por la relación temporal entre la respuesta y el reforzamiento. Se sabe
que uno de los factores que afectan la fortaleza del vínculo entre la conducta y
el reforzamiento es la inmediatez de este último, lo cual indica una alta capacidad
de información por parte del estímulo discriminativo respecto a la probabilidad
de reforzamiento (Millenson, 1982); en los casos en donde el proceso motivacional
se da a través de una estrecha relación entre la respuesta y el reforzamiento
(información que indica una máxima probabilidad de acceso al reforzador o un
reforzamiento inmediato o simultáneo), se percibe la tarea como motivante
(reforzante) por sí misma; en la aplicación se relacionaría con los estudios
clásicos sobre el contenido o la naturaleza del trabajo, que lo hace intrínsecamen-
te interesante (porter y Lawler, 1967). Este enfoque elimina de manera
parsimoniosa la necesidad de un sistema motivacional de naturaleza
autodeterminada, independientemente de la evidencia a favor de las percepcio-
nes de locus de control interno.
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El reforzamiento intermedio tiene propiedades informacionales (como

estímulo discriminativo informacional y/o feedback) sobre la proximidad o la
probabilidad de reforzamiento demorado, que pueden compensar la carencia del
beneficio de la inmediatez; es de esperarse entonces, que si tal información
representa suficientemente a la relación de contingencia entre la conducta actual
y ese reforzamiento futuro; de lograrse que un reforzador condicionado o un
estímulo feedback en calidad de estímulo discriminativo indique una alta
probabilidad de reforzamiento, y aunque tal evento sea distante en el tiempo, el
individuo experimentaría un alto compromiso con la tarea, propio de la motiva-
ción intrínseca. Es importante anotar que la situación anterior apunta a la
percepción de contingencia entre el desempeño y un evento reforzan te "extrín-
seco", lo cual, según investigadores (Deci, 1971; Umstot, Bell y Mitchell, 1976)
daría como resultado un decremento en la motivación intrínseca; sin embargo,
sería precisamente la capacidad de información del reforzador condicionado
. respecto al evento reforzante distante en el tiempo, más significativo para el
individuo, lo que determinaría el punto de moti vación en el continuum intrínse-
co-extrínseco, frente al desempeño actual de la tarea.

Los elementos esenciales según un modelo de motivación que integra

factores mediacionales con factores situacionales se pueden sintetizar así en:
meta (por historia de aprendizaje), indicadores de la probabilidad de reforzamiento
(estímulos discriminativos), confiabilidad de la información que provee el
estímulo discriminativo respecto al reforzamiento condicionado, reforzadores
condicionados (que proveen de información sobre la proximidad de la meta y por
lo tanto son, a su vez, estímulos discriminatívos respecto a ésta), y una
percepción confiable, por parte del sujeto, de la contingencia entre su respuesta
y los eventos que conllevan al reforzamiento final (meta). Tales elementos se
traducen en la práctica organizacional de apoderamiento principalmente en una
vinculación operativa de las metas personales con las metas organizacionales, en
dirección, instrucción y normas claras, retroalimentación de desempeño y de
logros, expansión del control sobre recursos y procesos, información, adiestra-
miento y educación, mayores responsabilidades y otras condiciones como
autodeterminación, estándares de desempeño y sistemas de reconocimiento.
Principalmente, se traducen en la percepción del empleado sobre su actividad
laboral como proveedora de significado para su crecimiento personal; es decir,
el valor vital que Lewin le atribuyó al trabajo.

Particularmente, el elemento de percepción de contingencia entre el desem-

peño y el resultado, ha sido objeto de estudio en el marco de la teoría de
aprendizaje social (Bandura, 1977) bajo la denominación de expectativa de auto-
eficacia la cual enmarca al poder como una disposición motivacional constituida
por la creación de condiciones para la motivación del cumplimiento de tareas, a
través del desarrollo de un fuerte sentido de eficacia personal producto de un
proceso de aprendizaje.
 APODERAMIENTO EN LA ORGANIZACION 145

Para lograr esta efectividad, las prácticas de apoderamiento deben proveer

información a los empleados sobre su eficacia personal. coincidiendo con el
efecto moti vante de los estímulosfeedback y cualquier tipo de información sobre
resultados de algún desempeño particular, consistente con una meta. Bandura
identifica cuatro fuentes de información: experiencia de consecución o logro,
experiencia vicaria, persuasión verbal y estado de activación emocional. La
información sobre la eficacia personal obtenida a través de la experiencia de
consecución o de logro en la experiencia relacionada directamente con el trabajo,
cuando se ha obtenido mayor responsabilidad o cuando se ejecutan tareas más
complejas, ofrece la oportunidad al empleado de medir su eficacia, generándose
el sentido de apoderamiento con las experiencias exitosas iniciales en un proceso
de complicación gradual de la tarea, y de incremento de la responsabilidad.

La sensación de apoderamiento también puede venir de las experiencias

vicarias de observar modelos con los cuales la persona tiene algún grado de
similitud (p.e. colaboradores), cuyos desempeños sean exitosos. Por otro lado,
el feedback verbal, las palabras de ánimo y apoyo, así como otras formas de
persuasión social, a menudo son usadas por los líderes para apoderar a los
subordinados y colaboradores. Finalmente, las expectativas de una persona,
sobre su propia competencia, pueden verse afectadas por el grado de activación
emocional en el que se encuentre. Los estados de activación emocional que
resultan del estrés, el miedo, la ansiedad, la depresión, etc. Tanto dentro como
fuera del trabajo, pueden reducir las expectativas de autoeficacia. Las personas
se sienten probablemente más competentes cuando no están experimentando una
activación emocional aversiva.

Este modelo de motivación, regulado por un ciclo de acción-información-

acción describe. sin embargo, únicamente el aspecto subjetivo del proceso de
apoderamiento que tiene en esencia un carácter transaccional en el cual los
eventos motivacionales se dan en un contexto de factores organizacionales
propicios a éstos. Hasta aquí equivale, en cierta forma, al enfoque del apodera-
miento como constructo motivacional; sin embargo, es evidente que hay que
considerar las condiciones organizacionales vinculadas a tal proceso, es decir,
en alguna medida lo que se ha identificado con el apoderamiento como constructo
relacional.

Desde el punto de vista del individuo, la organización es un laboratorio en

donde se controlan los factores principales que contribuyen al desarrollo de
condiciones de motivación e involucramiento, en donde el empleado ofrece un
aporte más activo de conocimiento, creatividad y control de las variables que
afectan su trabajo. Para la organización. el empleado apoderado está atento a los
detalles en algunas áreas identificadas como de oportunidad de mejoramiento
continuo aportando, a través de su involucramiento en la misión corporativa, su
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conocimiento y su capacidad para tomar decisiones en el momento en que la

situación lo exija. Así, para la institución, se trata de abrir y/o democratizar la
organización para que los empleados identifiquen oportunidades de mejora-
miento, participen en la solución de problemas, ofrezcan y reciban retroalimen-
tación y sugerencias, y reconozcan defectos como parte de un proceso de
crecimiento y desarrollo.

La identificación de la flexibilidad organizacional, como estrategia compe-

titiva, incompatible con la rigidez burocrática, implica valorar en mayor medida
el conocimiento que posee la fuerza laboral sobre los procesos correspondientes;
es el empleado quien tiene la información más fiable sobre la operación que tiene
a cargo, y sólo a través del apoderamiento se puede sacar máximo provecho de
este conocimiento, específicamente, al bajar el nivel de toma de decisiones hasta
el área operacional. Por otro lado, hace parte de esa estrategia competitiva la
rapidez de respuesta que pudiera tener la organización ante un mercado cambian-
te; una vez más, ésto se logra cuando las decisiones exitosas que hacen que el
llamado "momento de la verdad", la interacción que define lo que el cliente
percibe, surjan de empleados o equipos de trabajo capacitados y facultados para
tal efecto.

En el desarrollo de la cultura organizacional propicia, y de la estrategia, el

proceso de apoderamiento se da a través de la adquisición de nuevos conocimien-
tos y destrezas que el empleado encuentra en un contexto de condiciones
provistas por políticas institucionales. Algunos de estos conocimientos y destre-
zas son habilidades para el trabajo en equipo, liderazgo, solución de problemas,
herramientas estadísticas y otros; además, se ha propuesto un conocimiento
básico referente a la cultura organizacional adaptada a la adquisición de nuevos
niveles de responsabilidad por parte del empleado. Tal conocimiento se puede
catalogar como la propiedad de habilitar y facultar (enablement) al apoderado
(Barner, 1994), para afrontar el proceso de tomar decisiones y asumir responsa-
bilidad, así como para superar los obstáculos que algunos aspectos tradicionales
de la organización pudieran poner a tal proceso.

REFERENCIAS

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