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Para uso exclusivo en el Programa MBA Intensivo 2018 - 2020 en INALDE * 11 de diciembre de 2019 - 15 de enero de 2020
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JUNIO 17, 2014
IAN LARKIN
KAREN HUANG
El proceso de ascensos en Chung y Dasgupta, LLP

Nevaba en una noche de viernes de principios de febrero y solo dos luces estaban encendidas en las
oficinas de Chung y Dasgupta, LLP, una prominente firma de abogados, litigantes en propiedad
intelectual, con domicilio en Cambridge, Massachusetts. A pesar del hecho de que el asociado (abogado
no socio) promedio en Chung y Dasgupta trabajaba entre 80 y 120 horas a la semana, la mayoría de los
abogados había salido temprano este viernes debido a un pronóstico de borrasca que golpearía al área
de Boston esa noche. Pero las luces aún estaban encendidas en la oficina del asociado Jordan Ramírez,
así como en la oficina del socio Casey Clark del piso inmediatamente superior.
Los dos abogados ponderaban la misma cuestión mientras miraban por la ventana la nieve que ya
empezaba a caer pesadamente: ¿cómo manejarían la próxima reunión anual de revisión en la que Casey
Clark daría a conocer formalmente el desempeño del año anterior de Jordan Ramírez? ¿Y se trataría en
la reunión sobre el rumoreado ascenso precoz a socia de Mona Leung, el cual (si era cierto) sería el
primer ascenso así realizado en Chung y Dasgupta? Ambos, Casey y Jordan, se preguntaban cómo el
asunto del rumor del ascenso precoz de Mona podría no ser parte de la conversación la próxima
semana, siendo que Jordan había entrado en la firma el mismo año que Mona y desde ese entonces los
dos habían sido ampliamente considerados los asociados de mayor rendimiento en su cohorte. Jordan
y Casey se sentarían formalmente para la revisión de desempeño en pocos días, pero ninguno estaba
seguro del mejor modo de afrontar la reunión.
Chung y Dasgupta, LLP
Historia de la firma
Chung y Dasgupta, LLP (en adelante “C&D”), fue fundada por Tian-Cho (“T.C.”) Chung y Anjali
Dasgupta en 1980. Los dos socios fundadores tenían mucho en común. Primero, ambos tenían un
pasado en Ingeniería. Chung era doctor (PhD) en astrofísica por la Universidad MIT mientras que
Dasgupta había recibido un PhD en ingeniería nuclear de la escuela de ingeniería de la Universidad
Duke. (Dasgupta fue una de las dos mujeres que recibieron PhD en ingeniería en Duke en 1969).
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El caso de LACC número 917-S29 es la versión en español del caso de HBS número 9-914-044. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
917-S29917-S29 La promoción proceso de Chung y Dasgupta, LLP
Segundo, ambos socios fundadores eran inmigrantes en los Estados Unidos. Chung vino de niño
desde el Sur de China en 1948, durante la Revolución China. Dasgupta llegó a los EE.UU. luego de sus
estudios de pregrado en el Instituto Indio de Tecnología en Kharagpur, cercano a Calcuta, su ciudad
natal.
Tercero, y el más importante, ambos se iniciaron en la profesión del derecho después de

experimentar personalmente el complejo panorama legal al que se enfrentan los innovadores técnicos,
así como la posibilidad de que años de duro trabajo pudieran ser expropiados por otros. La tesis
doctoral de Chung en MIT giraba en torno a una importante tecnología para asegurar la estabilidad en
los satélites. Aunque Chung patentó los inventos analizados en su tesis doctoral, una empresa líder en
el sector de armas trabajó sobres sus patentes y vendió al Departamento de Defensa de EE.UU. un
producto que Chung consideró derivarse de sus propios inventos. Aunque Chung ganó la demanda
contra la compañía de armas, tan solo recibió USD $10.000 como indemnización.
Luego de esta pírrica victoria, Chung decidió estudiar Derecho (en la Universidad de Yale) y
convertirse en abogado de propiedad intelectual (PI en español: “IP” en inglés por Intellectual Property).
Después de recibir su doctorado en Derecho (Juris Doctor, “JD”) de Yale, trabajó para una importante
firma de abogados de PI en Silicon Valley (cerca de San Francisco, California) por cuatro años, y en su
último año allí conoció a Anjali Dasgupta, una abogada recién graduada en la Universidad de Stanford
con una historia similar a la suya. Luego de obtener su doctorado, Dasgupta había trabajado para una
gran compañía multinacional activa en el sector de energía nuclear, la cual se había (en su opinión)
injustamente aprovechado de parte de su propiedad intelectual sin pagarle según lo debido. Después
de contarse sus historias y de hablar acerca de la difícil vía legal a la que se enfrentan los innovadores
tecnológicos, Chung y Dasgupta decidieron comenzar su propio bufete en el verano de 1980.
Chung y Dasgupta escogieron el mercado de Boston para su nueva firma de abogados por muchas
razones. La más importante era saber que cada año se graduaba una continua corriente de estudiantes
brillantes de las muchas universidades en el área de Boston. Aunque la burbuja de Internet estaba aún
a casi dos décadas de distancia, se estaba volviendo cada vez más común que los emprendedores en
tecnología fundaran sus propias empresas. Paul Allen y Bill Gates, por ejemplo, fundaron Microsoft en
1975 y Steve Jobs fundó Apple en 1976. Los profesores universitarios de las universidades prominentes
en el área de Boston también estaban ocupados con investigaciones aplicadas con alto potencial
comercial. En contraste con Silicon Valley y New York, Boston no tenía un bufete prominente dedicado
exclusivamente a litigios de PI (aun cuando muchas de las grandes firmas de abogados en Boston
tenían grupos fuertes en PI).
Enfoque en el bufete y su ejercicio actual

La firma tuvo éxito de inmediato y, al contrario de lo que ocurre a la mayoría de los bufetes nuevos,
dejó ganancias en su primer año. T.C. Chung y Anjali Dasgupta fueron clarividentes al prever el
incremento de pleitos sobre PI, que incluso hoy es uno de los campos de mayor crecimiento en la
profesión legal. Desde 1991 hasta 2011, el número anual de demandas por patentes se ha incrementado
en una Tasa Compuesta de Crecimiento Anual (TCCA) del 6.4%. i El número de demandas por patente
en 2011 fue de 4.015, un número sin precedentes. ii
2
La promoción proceso de Chung y Dasgupta, LLP 917-S29917-S29
C&D llegó a ser particularmente bien conocida por su tenaz prosecución por perjuicios “del más
chico” (e.g., compañías pequeñas, tecnólogos individuales) cuando su PI había sido usada
presuntamente sin compensación adecuada por el “más grande” (e.g., grandes corporaciones). Aunque
una gran porción de los actuales negocios de C&D proviene de grandes empresas, en más del 75% de
sus casos representa al demandante por perjuicios ocasionados por el presunto infractor de PI del
demandante. Los socios fundadores estaban orgullosos de la reputación de su bufete como el principal
protector de los derechos de los innovadores. (Por supuesto, C&D también actúa como abogado
defensor para clientes acusados de infracción de PI.)
Desde su nacimiento, C&D también se enfocó en casos que, según una evaluación del bufete, son
factibles de terminar el litigio más que en conciliación. Más del 90% de las demandas sobre patentes
son resueltas antes de que comience un juicio, o por desestimación judicial de la demanda, o, más
comúnmente, porque las partes llegan a un acuerdo de conciliación antes de que el caso llegue a un
tribunal. Aunque a veces participa en conciliaciones, C&D prefiere tomar casos que terminen en litigio
en un tribunal porque el bufete tiene una ventaja competitiva en tales casos. Obviamente, los casos que
son litigados suelen ser los más costosos, tanto en el valor de los supuestos daños como en los
honorarios legales generados. De los casos de litigio por patente presentados entre 1995 y 2011, más
del 30% tardó tres o más años para llegar a juicio. iii
La indemnización promedio por daños en casos de patente osciló entre los 2 y los 16 millones de
dólares entre 1995 y 2011. iv La indemnización promedio ganada por C&D en sus demandas era más
alta que los promedios del sector, lo cual refleja los tipos de casos que C&D tendía a llevar. C&D llevaba
frecuentemente casos a cuota litis 1, en los que recibiría el 30 o 40% del monto de la indemnización. Para
muchos grandes clientes, sin embargo, C&D simplemente cobraba según el número de horas trabajadas
por sus abogados. Por supuesto, la tarifa horaria cobrada a los clientes era mucho mayor que el pago
real a los asociados. Los ingresos anuales por abogado de C&D de casi US$800.000 es significativamente
más alta que los promedios del sector, incluso entre las grandes firmas de abogados especializadas en
litigio. v En conjunto el bufete es altamente rentable con ganancias superiores a US $1.6 millones por
año por socio.
C&D tiene hoy aproximadamente 250 abogados, 40 de los cuales son socios y los demás asociados.
El “índice de apalancamiento” —la proporción de no-socios y socios— superior a cinco-a-uno es muy
alta; el promedio para los bufetes del tamaño de C&D es de alrededor 3.5 no-socios por cada socio. vi
C&D es continuamente posicionada como una de las mejores firmas de PI en el país, y tiende a atraer
lo “mejor y más brillante” de las mejores escuelas de leyes de todo Estados Unidos. Más aún; más de
la mitad de sus abogados tienen títulos adicionales en una profesión técnica como la ingeniería, la
matemática o la física.
1 N. del t.: el término “on contingency”, que traducimos a su equivalente jurídico español “cuota Litis”, es usado en EE.UU. para
expresar que el pago depende del éxito del caso o misión, como un porcentaje del monto recaudado por el cliente, sobre una
suma acordada previamente o suma fija.
3
Derecho de propiedad intelectual: cartilla resumida

Generalmente, la propiedad intelectual es “cualquier producto del intelecto humano que la ley
protege del uso desautorizado de otros.” vii La propiedad intelectual puede ser protegida por una
patente (concedida por la Oficina de Patentes y Marcas de los EE.UU.) que le da a su titular el derecho
a prevenir que otros hagan, usen o vendan su invento. viii Los pleitos de patentes constituyen la gran
mayoría de los pleitos de propiedad intelectual.
El número de casos presentados de patente se mantiene altamente correlacionado con el número de

patentes concedidas anualmente, que aumentó en el 2011 por una TCCA del 5% hasta 244.430. ix Más
claramente, la explosión de las patentes en EE.UU. se ha visto reflejado predeciblemente por una
explosión de demandas sobre propiedad intelectual. Desde el 2006 hasta el 2011, los sectores
económicos con mayor participación en fallos de litigios de patente fueron las de productos de
consumo, biotecnología y equipos de computación y electrónica. x
El titular o poseedor de una patente puede iniciar un proceso de violación de patente. Para ganar el
caso, el litigante que represente al poseedor de la patente “debe probar satisfactoriamente —una mayor
probabilidad de ocurrencia que lo contrario— que la contraparte violó una reivindicación de la patente,
contribuyó a la vulneración de la misma por un tercero, o indujo a otro a vulnerarlo.” xi Una violación
directa de la patente incluiría hacer, usar o vender el invento o un producto que contiene la tecnología
derivada directamente del invento. xii
La defensa más común en casos de patentes es la de que el acusado no vulneró la patente. No

obstante, no es raro que los acusados argumenten que la patente es inválida o que la patente es
inoponible en el modo en que está escrita y otorgada. xiii
El proceso judicial
Aunque al oír la palabra “pleito” se piensa usualmente en tribunales, jueces y jurados, la mayor
parte de un litigio tiene lugar fuera de los tribunales. El proceso ordinario de un pleito procede en fases
de evaluación, alegatos y peticiones pre-juicio, investigación y preparación para juicio, antes del
verdadero juicio y apelación. xiv
En la fase de evaluación del caso, el litigante se concentra en la revisión del caso, en entrevistar al
cliente y a testigos, a discutir con expertos y a realizar la investigación legal inicial. xv Las evaluaciones
de casos que tienen que ver con PI son particularmente complicadas, especialmente para los abogados
que no son especialistas. El propósito de esta fase investigativa es valorar si hay suficiente evidencia
para justificar una interposición o defenderse de una demanda. xvi Después de desarrollar una estrategia
potencial para el caso, el abogado escribe y revisa los alegatos y peticiones anteriores al juicio en
representación del cliente. (Un alegato es una petición o defensa formal y una petición es una solicitud
formal ante un juez.) xvii
En la siguiente fase, llamada “hallazgo” o “descubrimiento” (discovery en inglés), el abogado recoge

y analiza información relacionada al caso, a menudo en correspondencia con todas las partes
4
implicadas. Esto se traduce en escribir peticiones de admisión (en las cuales una parte solicita
formalmente que la otra admita que un hecho es cierto) y negociar interrogatorios (preguntas escritas
enviadas formalmente por una parte a la otra). xviii Se interrogan testigos en aras de grabar testimonios
para usar durante el juicio. xix Finalmente, se llevan a cabo sesiones de conocer-y-conferir en las cuales
los abogados de ambas partes se reúnen para resolver el problema si es posible. xx
Si el caso previsiblemente va a llegar a juicio, el abogado prepara una estrategia para él, desarrolla
los materiales que usará como pruebas y escribe declaraciones de apertura y conclusión. xxi Además,
prepara preguntas y contra-preguntas de los testigos. xxii
Durante el juicio mismo, el abogado presenta su caso ante el juez y/o jurado. xxiii En los casos de PI,
que son muy complejos, no es infrecuente que las partes acuerden un “juicio sin jurado,” en el cual solo
un juez oye el caso y profiere una decisión. Si la parte perdedora del caso quiere una apelación (lo cual
tampoco es infrecuente), el litigante discute peticiones, revisa informes de apelación y lleva la apelación
ante el tribunal de apelaciones. xxiv
El modelo de litigio de Chung y Dasgupta

En un típico bufete litigante, el socio a cargo de un caso supervisa el trabajo de los muchos
profesionales que contribuyen con el proceso del juicio, desde el de los abogados que escriben alegatos
hasta el de los testigos expertos, cuyas opiniones son vitales para el litigante que argumenta el caso
ante el juez y/o jurado. Para los casos complejos en los cuales C&D se especializa, la práctica normal
del gremio es de 2 a 4 asociados tiempo completo trabajando en el caso, y un socio que supervisa su
trabajo. Algunos asociados (y socios) tienen mayor habilidad en cierta parte del proceso del litigio; por
ejemplo, algunos abogados son oradores innatos, y debatirán el caso en el tribunal con mayor
seguridad. Otros asociados tienen más habilidades técnicas y son particularmente capaces de calcular
el valor de un caso particular. Otros tienen una competencia distintiva para escribir alegatos y otros,
sumarios legales. Sin embargo, se espera que todos los asociados estén preparados para llevar cualquier
parte de un caso dado. Por supuesto, detrás de este pequeño número de abogados hay un ejército de
asistentes legales, consultores técnicos, peritos y muchos otros no abogados.
Dada la complejidad de sus casos específicos, y por su especialización en casos que llegan a juicio,
T.C. Chung y Anjali Dasgupta establecieron desde muy temprano en la historia de su bufete una
segunda línea de abogados de no litigio que llamaron “líder de equipo”. Los asociados “Líder de
equipo”, en contraste con los “Litigantes”, como se llaman en C&D la otra clase de asociados, están
encargados de supervisar el conjunto del proceso de litigio, en vez de enfocarse en porciones
individuales de un caso dado. Chung y Dasgupta establecieron esta función porque creían que un
gerenciamiento fuerte de la larga y complicada naturaleza de los casos de PI le daría a su bufete una
ventaja competitiva. Ellos también se percataron de que los distintos abogados tenían diferentes
conjuntos de capacidades, y de que encargar de la administración de los casos a los abogados que eran
fuertes en supervisión de procesos, con habilidades superiores al promedio en todos los campos, le
permitiría a los abogados menos dotados en administración, pero con muy fuertes dotes en un área
particular, prosperar en la firma. De hecho, T.C. Chung contaba con frecuencia a los nuevos asociados
5
que él trabajó como el primer “Líder de equipo,” mientras que Anjali Dasgupta, excelente en el tribunal,
se concentraba en argumentar los casos.
Según se dijo, C&D tiene un “apalancamiento” más alto o un mayor número de asociados por socio
que la mayoría de los bufetes semejantes. La principal razón para esta discrepancia se basa en el hecho
de que los “Líderes de equipo” ejecutan los papeles de administración y coordinación que usualmente
recaen sobre los socios de una firma de abogados. Un “Líder de equipo” fuerte permite al socio
asignado a un caso concentrar su atención en las partes de mayor valor del mismo y trabajar en un
mayor número global de casos.
Los experimentos iniciales de permitir que los asociados alternaran como líderes de equipo y como
litigantes no fueron exitosos y C&D cambió pronto para pedir a los asociados que se especializaran en
uno u otro papel en los dos primeros años de entrar en el bufete. Todos los asociados empiezan en la
firma en el papel usual de “Litigante”, y algunos hacen la transición a “Líder de equipo” en su segundo
año (o a veces en el tercero). Claro está que a los asociados casi nunca se les asigna en su primer año
trabajos muy delicados, como litigar ante el tribunal, y emplean la mayor parte de su tiempo
escribiendo simples alegatos y peticiones, o haciendo investigación básica. Solo tras aproximadamente
dos años los asociados pueden ser identificados por C&D como naturalmente dotados para
desempeñar el papel de “líder de equipo”.
Un “líder de equipo” normal trabaja con un grupo de dos a seis asociados en un momento dado
(algunos pocos “líderes de equipo” experimentados trabajan en múltiples casos al mismo tiempo,
mientras que muy pocos “Litigantes” lo hacen). Dentro de los casi 200 asociados de C&D,
aproximadamente 40 son “Líderes de equipo”; el resto son “Litigantes.”
Muchas de las tareas que realizan los “Líderes de equipo” son las mismas que llevan a cabo
litigantes en bufetes semejantes, pero un “Líder de equipo” tiene un rol mucho más pesado al gerenciar
el proceso general de un pleito. También hay pasos del proceso —tal como participar en
procedimientos en el tribunal mismo— en los cuales los “Líderes de equipo” casi nunca participan
porque los abogados “Litigantes” de sus equipos los asumen. Por tanto, por regla general los “Líderes
de equipo” no llaman la misma atención que los líderes de equipo de los bufetes semejantes porque
usualmente dejan las partes más notorias del proceso, tal como la deliberación en el tribunal, a los
“Litigantes.” También desarrollan competencias de gerenciamiento de procesos que los bufetes
semejantes pueden no valorar tanto como C&D, simplemente porque no piden a sus asociados
demostrar esas aptitudes.
C&D siempre ha dejado en claro que valora por igual a los abogados “Litigantes” y a los “Líderes
de equipo.” El mismo porcentaje —aproximadamente el 20% de cada nuevo grupo— llegará finalmente
a ser socio. Las dos posiciones reciben el mismo salario base y tienen la misma oportunidad de
bonificaciones. Cuando se gana un caso importante, el “Líder de equipo” con frecuencia recibe
internamente más crédito por la victoria que los 2 a 4 litigantes en el caso. El “Líder de equipo,” después
de todo, fue la persona (además del socio a cargo) que tiene sus manos en todas las partes del proceso
judicial y que se asegura de que todo el proceso funcione sin tropiezos. Por supuesto, para los bufetes
semejantes, los “Litigantes” suelen tener mayor visibilidad porque son los que principalmente tratan
con el abogado de la parte contraria. Algunos de los competidores de C&D, de hecho, creen
6
erróneamente que los “Líderes de equipo” son abogados con capacidad general inferior y que en
cambio prefieren asumir un rol administrativo en el interior de la firma.
Evaluaciones de desempeño
Como la mayoría de los grandes bufetes, C&D se toma muy en serio la evaluación del desempeño
y tiene un proceso fijo de evaluación de desempeño que absorbe hasta aproximadamente un 30% del
tiempo del socio. Cada asociado en C&D es asignado a un “Tutor” (Development Coach, en inglés “DC”,
“T” en español), el socio a cargo de orientar al asociado a través del proceso anual de evaluación de
desempeño, el cual abarca desde el primer año del asociado hasta que (con suerte), tras 9 - 11 años o
sea promovido a socio o (en la mayoría de los casos) salga del bufete.
El proceso de “calificación”
El T tiene la tarea de estar al día continuamente con el desempeño de un asociado: habla con todos
los implicados en los casos a los cuales el asociado es asignado —el “Líder de equipo,” los “Litigantes”
y el socio a cargo del caso—. Los T también hablan con los auxiliares jurídicos, asistentes de oficina y
personas fuera del bufete, como clientes y testigos expertos, para obtener información sobre el
desempeño del asociado. Se supone que estas conversaciones deben tener lugar todo el año, pero en la
práctica se intensifican durante los meses cercanos a la revisión anual, la cual ocurre cada febrero. No
se usan formularios formales para rastrear o dirigir estas conversaciones; claro que los T toman notas,
pero estas notas no son puestas formalmente en un expediente del empleado. “No queremos poner
demasiada ingeniería al proceso,” explicó T.C. Chung. “Realmente confiamos en que el T haga las
preguntas correctas a la gente correcta para evaluar debidamente el desempeño de un asociado.”
El T entonces “califica” al asociado sobre diez criterios diferentes:
1. Productividad
2. Eficacia en el trabajo
3. Capacidad analítica
4. Habilidad de escritura
5. Liderazgo
6. Iniciativa
7. Independencia
8. Criterio y madurez
9. Trabajo en equipo y relaciones internas
10. Relaciones con clientes
7
El formulario de evaluación de desempeño en C&D contiene una lista de preguntas concretas que
ayudan al T a decidir sobre la calificación en cada categoría. En el Anexo 1 puede verse un formulario
de ejemplo de evaluación de desempeño. Las “calificaciones” asignadas se basan en la lista siguiente:
A. Cumple con las expectativas del nivel de socio
B. Supera al asociado promedio, pero se queda corto en cuanto a las expectativas para un socio
C. Asociado promedio; cumple las expectativas para un asociado
D. Por debajo del asociado promedio, pero con desempeño aceptable
E. Desempeño no aceptable
Se hace un promedio de las nueve letras de calificación, cada una con el mismo peso, en un “Puntaje
promedio de calificación” (PPC) general. Según el estándar de colegio o Universidad 2, el PPC máximo
que se puede obtener es 4.0 y significa que un asociado recibe A en todas las categorías. El asociado
promedio recibe un PPC de menos de 2.5, lo cual significa que cumple las expectativas en la mayoría
de las categorías y las supera solo en unas pocas. No obstante, C&D no intenta “calificar sobre la curva”
o asegurar que la calificación media en cualquier categoría es una “C.” Los T tienen que usar su propia
discreción al asignar calificaciones iniciales. La seriedad con la cual los T realizan el proceso de
evaluación se manifiesta en que el asociado promedio recibe una calificación de menos de 2.5. (De
hecho, es muy común que los asociados nuevos reciban una D en la mayoría de las categorías y que
pocos asociados con menos de seis o siete años en el bufete reciban una A).
Al contrario que la mayoría de sus competidores, C&D no concede peso de importancia en sus
evaluaciones de desarrollo al total de horas facturadas por el asociado en el año anterior. El número de
horas facturadas por asociado está fuertemente correlacionado con la rentabilidad de cualquier bufete,
pero C&D no quería incentivar a los empleados a simplemente “buscar horas.” T.C. Chung le dijo una
vez a un reportero: “Yo siempre me río cuando veo La Firma [una película sobre una firma de abogados
protagonizada por Tom Cruise, basada en una novela de John Grisham] en la TV y el personaje de Tom
Cruise habla de cómo va a ser el primero en llegar a la oficina y va a ‘sobre-facturar’ a todos los otros
asociados. No queremos esa clase de ambiente en Chung y Dasgupta. Preferimos servir bien a nuestros
clientes. Si hacemos eso la facturación se hará cargo de sí misma.” Sin duda, el bufete rastrea las horas
totales facturadas por los asociados y la calificación de “Productividad” en el formulario de desempeño
mide en esencia cómo las horas facturadas por un asociado se acumulan frente a las de sus pares.
Además, el número total de horas acumuladas entra indirectamente en la categoría “Eficiencia en el
trabajo” de la evaluación de desempeño. Un asociado que no facture las horas suficientes seguramente
tendría problemas para convertirse en socio. Pero el bufete decidió desde sus inicios no hacer del total
de horas facturadas, el cual representa casi el 20% del PPC de un asociado, una gran parte del proceso
formal de evaluación.
2 Nota del traductor: El sistema de calificaciones de Estados Unidos se basa en letras y en algunos estados es una escala de 9
letras y en otros de diez.
8
Al final de cada año, a los asociados se les pide llenar un formulario de evaluación de desempeño
sobre sí mismos, usando el mismísimo formulario que su T usará luego para evaluar su desempeño. El
T revisa esta auto-evaluación antes de finalizar su propia evaluación del desempeño del asociado.
“Fin de semana de evaluación” y Reuniones de evaluación de desempeño

Cada año a finales de enero o comienzos de febrero, todos los socios del bufete emplean un fin de
semana en Cape Cod (una casa palaciega propiedad de Anjali Dasgupta) en un proceso conocido como
“Fin de semana de evaluación.” Una porción significativa de este fin de semana se emplea revisando
el desempeño de cada asociado, en un resumen presentado por su T. Los socios discuten la evaluación
y las calificaciones iniciales de cada asociado. Al final del proceso, los socios “fuerzan la clasificación”
de todos los asociados. En las clasificaciones se usan dos “filas de duración”: Los asociados con 0 a 4
años de experiencia y los asociados con más de 5 años de experiencia. Por tanto, un asociado con un
año de experiencia será clasificado contra otro asociado con cero a cuatro años de experiencia. Un
asociado con siete años de experiencia es clasificado contra cada asociado con más de cuatro años de
experiencia.
El PPC en el formulario de cada asociado juega un papel importante al determinar las

clasificaciones. Las discusiones, argumentos y regateos tienen lugar para definir las clasificaciones
finales y a veces los T cambian ligeramente sus calificaciones iniciales en una categoría según la
retroalimentación del grupo. Aun así, la clasificación final está muy bien predicha por la distribución
inicial del “Puntaje promedio de calificación”.
En este proceso no hay diferencia alguna para los asociados “Líder de equipo” o “Litigante”. Todos
son evaluados en el mismo grupo y el formulario de evaluación de desempeño es el mismo para ambos.
A los asociados nunca se les dice su clasificación real dentro del grupo de referencia (i.e., aquellos
con 0 a 4 años de experiencia y aquellos con más de 4 años de experiencia). No obstante, se les dice en
dónde encajan dentro de la distribución general. Según lo visto en el Anexo 1, las “filas” en las cuales
se ubicada cada asociado son: El 10% superior, 10-25%, 25-50%, 50-75%, el 25% inferior. Los socios
siempre han indicado que se atienen rigurosa a estas filas y que no inflan o desinflan el tamaño de estas
filas por ninguna razón: si, por ejemplo, hay 100 asociados en un grupo de años de permanencia,
entonces exactamente diez de ellos son puestos en la fila del 10% superior y exactamente 25 de ellos en
la fila del 25% inferior.
Más tarde, en febrero, cada asociado y su T asignado sostendrá una “reunión de evaluación de
desempeño” (“RED”) formal para revisar el desempeño del asociado en ese año anterior. Los asociados
no ven su formulario de retroalimentación de desempeño ni su banda asignada hasta su RED. El T
aprovecha la RED para dar retroalimentación al asociado y para hablar sobre prioridades para el año
que comienza. La RED promedio dura más de una hora.
La fila de desempeño asignada a un asociado en un año cualquiera tiene efectos directos en su

bonificación anual. Un asociado que esté en la banda del 25-50% obtendrá un bono igual al 100% de su
meta de bonificación para su nivel de antigüedad. Un asociado en el 10% superior recibirá un bono del
140%, mientras que un asociado en el 25% inferior recibirá un bono del 60%. Las otras filas están entre
9
esos intervalos. Por regla general un bono del 100% es casi el 20% del salario, por lo que la diferencia
de pago del incremento debida por el desempeño es en realidad muy baja comparada con otros
sectores. Por ejemplo, para un asociado en el 10% superior y que gana un sueldo básico de $200.000, el
bono sería de aproximadamente $56.000, mientras que un asociado en el 25% inferior recibiría una
bonificación de $24.000. A pesar de la gran diferencia en desempeño entre los dos asociados, su pago
final ese año variaría tan solo un 18%.
Ascenso a socio
A pesar de los relativamente bajos incentivos de compensación anual por desempeño, la fila de
desempeño de un asociado cada año se relaciona críticamente a un resultado mucho más importante:
su progreso hacia su ascenso a socio. Según lo dicho arriba, C&D promedia una utilidad anual de $1.6
millones por socio, así que el socio promedio recibe un dividendo anual de más de $1 millón.
Naturalmente, los nuevos socios elegidos deben comprar su participación en la sociedad, pero como le
gusta repetir a Anjali Dasgupta, “comprar acciones en el bufete es la mejor inversión que cualquiera
hará en su vida.”
Durante el mismo “Fin de semana de evaluación” en el cual se deciden las posiciones en las filas de
los asociados, los socios eligen nuevos socios para el próximo año entre los asociados que tienen 9 y 11
años de antigüedad. Para ser elegido, un asociado con 9 a 11 años en el bufete requiere un voto
afirmativo de dos tercios de los socios. Las elecciones no están atadas directamente a las anteriores
posiciones de fila de un asociado, pero obviamente las dos están altamente correlacionadas.
En contraste con la carencia de formalidad en atar las posiciones de fila con la elección de la
sociedad, las reglas oficiales de C&D indican cuándo un asociado debe abandonar el bufete. Cualquier
asociado clasificado en la banda del 25% inferior durante tres años consecutivos debe irse, al igual que
debe hacerlo cualquier asociado no clasificado en la mitad superior al menos una vez durante un
periodo de cuatro años. Cualquier asociado que no se convierta en socio hacia el final de su undécimo
año en la firma debe salir.
En realidad, la mayoría de las salidas son “semi-voluntarias,” y no se deben a estas reglas formales. Un
T advierte usualmente al abogado de bajo desempeño que no es probable que llegue a socio; y el bufete
quiere ayudarle a encontrar otro trabajo. Puesto que los salarios y las bonificaciones relacionadas al
desempeño no suben prontamente con la antigüedad, los asociados que saben que no son vistos como
con “madera de socio”, por lo general deciden dejar el bufete prontamente. Dicho claramente: la
recompensa de trabajar en C&D llega al ser elegido socio, y si a un asociado se le dice que no llegará a
socio, usualmente no tiene sentido seguir trabajando en el bufete.
Mona Leung: Litigante superstar; Socia precoz?

Hace casi siete años, C&D contrató a Mona Leung, una abogada graduada con honor de la Escuela
de Leyes de Yale (previamente editora de la revista de derecho Yale Law Review), también poseedora
del título de Magister tras realizar una Maestría en ingeniería química de MIT. Antes de arribar a C&D,
10
Mona había sido asistente legal de un juez de la Corte Suprema de Justicia y de un juez de la Corte de
Apelaciones de EE.UU. para el Circuito Federal, el cual se especializa en audiencias de casos de
patentes. Desde su primer día en la firma, Mona fue vista como una verdadera superestrella y
construyó un historial que igualaba su impecable reputación.
Recientísimamente, Mona fue principal abogada litigante ante el tribunal en un gran caso de PI de
productos electrónicos de consumo que involucraba a dos de los mayores fabricantes de teléfonos
celulares. C&D representó al demandante y ganó un veredicto de varios billones de dólares contra el
fabricante que infringió un grupo de patentes pertenecientes al demandante.
El desempeño de Mona en el tribunal fue aclamado por todos los implicados: el socio de C&D que
encabezaba el caso, el Abogado General del demandante, sus asociados co-equiperos (incluyendo a su
“Líder de equipo”) y la prensa. Aspectos de su semblanza fueron presentados frecuentemente en
CNBC y en la primera página del Wall Street Journal, algo verdaderamente inusual en un caso de
propiedad intelectual.
Mona fue escogida para este caso de alto perfil —un litigio de tribunal que por regla general sería
llevado a cabo por un socio veterano— exclusivamente porque había demostrado claramente las
habilidades necesarias. En sus siete años en C&D, ella había logrado la reputación de más competente
oradora en corte del bufete entre todos los asociados, y probablemente de estar también cerca a la cima
entre las filas de socios.
Al acercase la sesión de revisión de desempeño de febrero, la oficina de C&D estaba alborotada con
rumores de que Mona iba o a dejar C&D por un competidor o había solicitado un ascenso precoz a
socia, o ambas. Un boletín del sector reportó que Mona recibió una oferta de ser social de Pierce, Snyder
y Simcoe, uno de los competidores principales de C&D con base en Nueva York. C&D nunca había
ascendido a nadie a socio sin tener al menos nueve años de antigüedad en el bufete, así que si C&D
decidía elegir a Mona como socia, lo estaría haciendo con antelación de dos años.
La reunión de socios de fin de semana en Cape Cod pasó y no hubo noticias formales sobre Mona,
aunque los rumores siguieron abundando. Al comenzar la siguiente semana, los T y los asociados
comenzarían a sentarse para tener sus reuniones RED. Las nuevas elecciones de socio eran usualmente
anunciadas al final de la “semana de filas”, término con el cual se referían los asociados al momento en
que se hacían las RED. Las elecciones a la sociedad eran anunciadas después de las RED para que el T
—la persona que empleaba entre 9 y 11 años instruyendo a un asociado para ser socio— pudiera ser el
primero en decirle al socio recién elegido que lo había logrado.
Jordan Ramírez y Casey Clark: Asociado y T

Jordan Ramírez entró en C&D el mismo año que Mona Leung. Al igual que Mona, Jordan es
graduada de la Escuela de Leyes de Yale y tiene una trayectoria técnica —ingeniería física del Instituto
de Tecnología de California (Cal Tech en su abreviatura en inglés)—. A diferencia de Mona, Jordan es
“Líder de equipo”. Jordan hizo la transición a “Líder de equipo” después de dos años como abogada
Asociada, que es lo normal.
11
Jordan es ampliamente considerada como la mejor “Líder de equipo” en C&D. En sus casi siete años
con el bufete, Jordan ha ganado casi el 85% de sus casos, muy por encima del promedio de 65% de
C&D. Ella también es muy respetada por todos en la oficina; apenas el año anterior ella había sido
elegida la “Mejor Mentor” por los asociados de primer año en la fiesta anual de fin de año, la primera
vez que este premio había sido dado a un no-socio.
Durante los primeros seis años de Jordan en C&D, una socia veterana (y antigua “Líder de equipo”)
llamada Grace van Owen había actuado como “Tutora” de Jordan. Infortunadamente, van Owen se
retiró de la firma a comienzos del año pasado por causa de su mala salud. Como es costumbre en este
tipo de situación, a Jordan se le asignó un nuevo T. (Aproximadamente a la mitad de los asociados les
son asignados múltiples tutores durante su tiempo en el bufete, usualmente porque quienes lo son se
jubilan o deja el bufete por otro motivo.)
Casey Clark, el socio asignado como nuevo T de Jordan, entró en C&D en 1986 y por tanto es uno
de los más antiguos socios de la firma. Como uno de los primeros “Líder de equipo” en C&D, Casey
es ampliamente respetado en el bufete. Casey y Jordan se conocen mutuamente muy bien pues han
coincidido en el bufete durante casi siete años. No obstante, no han trabajado juntos formalmente por
más de 3 años. (El bufete con frecuencia asigna un T que no trabaje activamente con un asociado para
disminuir cualquier parcialidad que podría surgir de una relación muy cercana entre el T y el asociado).
Jordan y Casey han programado su RED para el próximo miércoles. Como cualquier año, Casey ha
empleado mucho tiempo de los últimos meses recogiendo información sobre el desempeño de Jordan,
incluyendo la auto-evaluación de Jordan.
******
Mayor información sobre Casey Clark y Jordan Ramirez, incluyendo los formularios de desempeño
de Jordan de este año y de años anteriores, el formulario de auto-evaluación de Jordan de este año, y
la perspectiva de cada uno sobre la próxima reunión, se pueden encontrar en los siguientes documentos
del caso:
[914-047]: Chung y Dasgupta: Información para Casey Clark
[914-046]: Chung y Dasgupta: Information para Jordan Ramirez
Su instructor le distribuirá la información apropiada y le avisará cómo prepararse para su próxima

clase.
12
Anexo 1
Fuente: Adaptado de http://www.altmanweil.com/dir_docs/resource/61a5935d-2ca9-4275-a1c2-4ef7b9fe6128_document.pdf
13
Notas Finales
iPricewaterhouse Coopers, 2012 Patent Litigation Study. http://www.pwc.com/en_US/us/forensic-

services/publications/assets/2012-patent-litigation-study.pdf
ii Ibid.
iii Ibid.
iv Ibid.
vWachtell, Lipton, Rosen & Katz, “Statistical Studies of Law Firms.”
http://people.stern.nyu.edu/wstarbuc/mob/wachtell.html
vi Ibid.
“Intellectual Property.” Legal Information Institute, Cornell University Law School.
vii
http://www.law.cornell.edu/wex/intellectual_property
Jenkins, Sara and Charlene Morrow, “Legal FAQ: Introduction to Patent Litigation.” Fenwick & West LLP.
viii
http://www.fenwick.com/FenwickDocuments/Legal_FAQ_Patent_Litigation.pdf
ixPricewaterhouse Coopers, 2012 Patent Litigation Study. http://www.pwc.com/en_US/us/forensic-
services/publications/assets/2012-patent-litigation-study.pdf
x Ibid.
xiJenkins, Sara and Charlene Morrow, “Legal FAQ: Introduction to Patent Litigation.” Fenwick & West LLP.
http://www.fenwick.com/FenwickDocuments/Legal_FAQ_Patent_Litigation.pdf
xii Ibid.
xiii Ibid.
xiv “Uniform Task-Based Management System.” American Bar Association.
http://www.americanbar.org/groups/litigation/resources/uniform_task_based_management_system/litigation_code_defini
tions.html
xv Ibid.
xvi Ibid.
xvii Legal Information Institute, Cornell University Law School. http://www.law.cornell.edu
“Uniform Task-Based Management System.” American Bar Association.
xviii
http://www.americanbar.org/groups/litigation/resources/uniform_task_based_management_system/litigation_code_defini
tions.html
xix Ibid.
xx Ibid.
xxi Ibid.
xxii Ibid.
xxiii Ibid.
xxiv Ibid.
14

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9. Trabajo en equipo y relaciones internas

10. Relaciones con clientes

A. Cumple con las expectativas del nivel de socio

C. Asociado promedio; cumple las expectativas para un asociado

D. Por debajo del asociado promedio, pero con desempeño aceptable

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[914-047]: Chung y Dasgupta: Información para Casey Clark

[914-046]: Chung y Dasgupta: Information para Jordan Ramirez

Su instructor le distribuirá la información apropiada y le avisará cómo prepararse para su próxima

Fuente: Adaptado de http://www.altmanweil.com/dir_docs/resource/61a5935d-2ca9-4275-a1c2-4ef7b9fe6128_document.pdf

iPricewaterhouse Coopers, 2012 Patent Litigation Study. http://www.pwc.com/en_US/us/forensic-

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