ADMINISTRACION DE PROYECTOS Planificación Estratégica

ENSAYO SOBRE PLANIFICACION ESTRATEGICA

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Ensayo sobre Planificación Estratégica
Pablo Norberto Reza Rivadeneira
09/10/2014

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Contenido

1. ANTECEDENTES .......................................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS .................................................................................................................................. 3
OBJETIVO GENERAL.......................................................................................................................... 3
3. DESARROLLO .............................................................................................................................. 4
IV. APLICACIONES DE LA HOJA DE RUTA .................................... Error! Bookmark not defined.

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1. ANTECEDENTES

Toda empresa diseña constantemente planes estratégicos para conseguir alcanzar

sus metas y objetivos planteados, estos pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto
implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Se destaca también que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la
aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental
conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y con
cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que
están representadas las funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado
y que van a suministrar a los consumidores.

2. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Conocer que es la planificación estratégica.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conocer cuáles son los componentes de la planificación estratégica.
Consultar que es la hoja de ruta y sus aplicaciones.
Conocer que es el Balanced ScoreCard.

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3. DESARROLLO

I. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Definición

La Planificación Estratégica es una técnica de gestión de empresas enfocada

hacia el desarrollo de la empresa en su entorno y medio ambiente. Se diferencia
de la Calidad Total, ya que este es un proceso para la creación de una cultura de
mejoramiento continuo endógeno; del “Benchmarking” porque éste es un proceso
comparativo de evaluación para realizar mejoras organizacionales, y de la
Reingeniería que con su metodología de comenzar de nuevo, orienta a la
organización hacia un cambio radical en la manera de hacer las cosas

Mediante una estrategia empresarial, la lata gerencia da forma y carácter a la

organización, define los planes y los compromisos a largo plazo; es decir, diseña el
futuro de la empresa. Ahora bien, se debe estar claro que el proceso de toma de
decisiones estratégicas se diferencia claramente del proceso rutinario y cotidiano
de toma de decisiones operativas. El primero se encuentra estrechamente
relacionado con la naturaleza específica de la empresa y su entorno competitivo;
mientras que el último se relaciona con el día de las operaciones.

El origen de la planificación estratégica está ligado al ámbito militar, al arte de la

guerra; sin embargo, en el devenir de los años encontró otra aplicación mucho
más noble para la humanidad dentro del mundo de las empresas. En le campo
empresarial, el combate tiene lugar en el mercado y las armas son: el producto o
el servicio, la calidad, el precio. El tiempo de entrega, la forma de pago, la
publicidad; entre otros.

La Planificación Estratégica se inicia con un análisis de la situación actual de la

empresa y el cliente, de tal manera que se pueda idear o imaginar un camino de
salida de la situación encontrada. En pocas palabras, consiste en la determinación
de los planes más importantes para la empresa-cliente, que involucra la ejecución
de los mismos en un mediano, corto o largo periodo de tiempo.

Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es
esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el
dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica
falla.

En concreto, la planificación estratégica es el conjunto de elementos (misión y

visión) que permite dar dirección a una empresa hacia el logro de su visión, es
como el mapa de ruta con el conjunto de referencias que van a permitir el tránsito
en el tiempo hacia el logro de los objetivos estratégicos.

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Finalidad de la planificación

Producir cambios para mejorar la situación actual de desarrollo de la organización

de pueblos indígenas y su territorio

Dar directrices de acción y funcionamiento para los miembros de la organización

en el manejo y administración de los territorios indígenas.

La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en

cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión
dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto
desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas
en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la
planeación.

II. TERMINOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La visión

Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o

declaración de visión. La visión describe dónde queremos estar en el futuro.
Describe cómo la empresa, organización o el equipo ve que se van a desplegar los
acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe
esperar.

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La misión

La misión es similar a la visión, pero es algo más inmediato, en un plazo más corto.

La misión detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización

para aproximarse a la visión que ha definido. Un ejemplo claro de esto es el
eslogan de la compañía Ford: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaran de
misión. La mayoría de las misiones son más detalladas, en ellas describen lo que se
hará, por quién, para quién, para qué y por qué.

Una característica de la visión es que tiende a ser más gráfica y abstracta que las
declaraciones de misión. En cambio la misión proporciona guía rápida, la visión
inspira.

La de visión para que sea efectiva debe ser asimilada dentro de la cultura de la
organización y el líder tiene la responsabilidad de comunicar la visión
constantemente al personal que integra la organización, dar ejemplos que ilustren
la visión.

Una visión efectiva debe ser:

Clara.
que describa el futuro.
que sea fácil de recordar.
con la que uno pueda comprometerse.
que incluya aspiraciones que sean realistas.
que esté alineada con los valores y cultura de la organización.
que esté orientada a las necesidades del cliente.

Metas

Son los resultados que se esperan obtener a largo plazo, congruentes con la misión.
Es una definición cualitativa de forma amplia, lo que la organización quiere
alcanzar en distintos horizontes de planificación.

Objetivos

Son logros cuantitativos que se pretenden conseguir en un corto plazo, por lo

general lapsos anuales, considerándose como etapas necesarias para que la
organización alcance sus metas y se cumpla la definición definida.

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Matriz FODA

Es una herramienta que provee de los insumos necesarios para el proceso de un

análisis estratégico en una organización. Útil para examinar Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El análisis FODA proporciona la
información necesaria para la planificación e implantación de acciones y medidas
correctivas, estimulando para generar nuevos proyectos en la organización.

El análisis FODA se debe enfocar solamente hacia los factores claves para el éxito
de una empresa. Deben resaltarse las fortalezas y las debilidades al comparar con
la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Las fortalezas y las debilidades son la parte interna de la organización, son

aspectos sobre los cuales la organización tiene el control. Mientras que la parte
externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado.

Alcances y limitaciones

El alcance es el tamaño del proyecto. El alcance del proyecto puede incluir una o
más de las consideraciones siguientes:

Cuánto se debe lograr en el proyecto.

Duración del proyecto (cuándo se debe concluir).
Recursos (los usuales: dinero, personal, suministros, equipo).

Las limitaciones son un factor importante cuando se establece el plan de un

proyecto y cuando ya está encaminado. Hay tres clases de restricciones o
limitaciones en los proyectos:

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1. Aquellas que se pueden prever.

2. Aquellas que surgen a medio proyecto.
3. Proyectos que parten de malos planes o carecen de apoyo.

Beneficios Financieros

Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación

estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación
más estratégica y enfoque a largo plazo.

Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de

las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los
empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de
la relación existente entre el desempeño y los resultados.

Aumenta la capacidad de prevención de problemas.

Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de

oportunidades.

Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.

Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades

identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un
esfuerzo común.

Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.

Disciplina y formaliza la administración.

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III. COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica se compone de seis elementos fundamentales:

Los estrategas.
El direccionamiento estratégico
El diagnóstico estratégico
Las opciones
La formulación estratégica
La auditoría estratégica

Los estrategas. Son todas las personas que ubicados en sitios neurálgicos de la
organización, tienen la capacidad y la voluntad de tomar decisiones relacionadas
con el desempeño exitoso o no, en el presente y proyectarlo hacia el futuro.

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Direccionamiento estratégico. Las unidades empresariales para crecer con éxito

maximizando el valor económico de la empresa, maximizando el bienestar social
interno y externo y minimizando el impacto ambiental, deben tener muy claro
dónde están y hacia dónde quieren ir lo que implica definir con exactitud cuál es
su dirección a donde desea llegar y cómo lograrlo. Para que esto se convierta en
realidad deben armar una cultura corporativa que consta de:

Visión.
Misión.
Principios.
Objetivos.

Diagnóstico estratégico. En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las

reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y
amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar
estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o
utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.

El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico

interno y el diagnostico externo.

Opciones estratégicas. Las matrices de PCI y POAM han dejado una serie de
posibilidades a disposición para que los estrategas elaboren las mejores
estrategias, pero son demasiadas y algunas carecen de importancia o no ameritan
tenerse en cuenta. En este punto es bueno recordar que las estrategias que se
implanten en la organización deben ser rápidas, efectivas y de excelentes
resultados.

El estratega debe elegir las mejores posibilidades partiendo de la capacidad de su

organización que se visualizan en las fortalezas para aprovechar las oportunidades
que ofrece el medio que los rodea, buscando mejorar sus debilidades y mitigar las
amenazas. Esas opciones estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero las
opciones que alimenten esta matriz deben haber sido cuidadosamente
seleccionadas.

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Formulación estratégica. Una vez aplicado el filtro de depuración a la matriz PCI y

la matriz POAM, se tienen los elementos suficientes para hacer una apropiada
combinación de variables que permitan construir estrategias certeras que:

Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para aprovechar las

oportunidades que ofrece el medio externo (estrategias FO).
Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para y protegerse de las
amenazas a las que se está expuesto (estrategias FA).
Procuren fortalecer debilidades internas y mitigar las amenazas que ofrece
el medio externo (DA).
Fortalecer las debilidades internas para aprovechar oportunidades que
ofrece el medio externo (DO).

Todo lo anterior es a lo que se llama formulación estratégica y para llevarlo a cabo

se utiliza una matriz DOFA estratégica.

La matriz DOFA estratégica es una herramienta que cuyo objetivo es determinar si

la empresa está capacitada para desempeñarse en el medio y a la vez ayuda a
generar estrategias para utilizar sus fortalezas internas, aprovechar las
oportunidades que da el medio, mitigar las amenazas y fortalecer las debilidades.

Auditoria estratégica. Se le llama auditoria estratégica a la revisión permanente del

cumplimiento ágil y oportuno de los planes de acción que se han implementado
con base en las estrategias propuestas desde la matriz DOFA. La auditoría
estratégica es promovida desde la Dirección General y tiene como objetivo
principal realizar un diagnóstico de la posición estratégica de la empresa en
cualquier momento a lo largo del tiempo propuesto para el cumplimiento total.
Algunas preguntas generadoras tales como ¿cuál es la posición actual de la
empresa? ¿En qué posición debería estar? ¿Hacia dónde se dirige? ayudan a
enfocar la auditoria estratégica y a emitir un pronóstico certero.

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IV. HOJA DE RUTA

Se puede definir a la hoja de ruta como un plan que establece a grandes rasgos la
secuencia de pasos para alcanzar un objetivo. Se especifican los tiempos y
recursos necesarios.

“Puede entenderse como un plan de acción a largo plazo y general que acerca
los objetivos estratégicos a objetivos más tangibles y alcanzables. Queda
comprendido por pequeños planes de acción más concretos”
(www.wikipedia.org, 2013).

Los gobiernos e instituciones de gran nivel utilizan comúnmente este concepto

para las estrategias de desarrollo sectoriales.

Aplicaciones de la HOJA DE RUTA

En las aplicaciones como: planificación de la producción, industrias de procesos,

gestión de la calidad y mantenimiento, cada una de las aplicaciones dispone de
sus propios tipos de hoja de ruta especiales, que se adaptan a las necesidades
específicas de las respectivas aplicaciones.

Las hojas de ruta que se utilizan en los componentes Planificación de la producción

(PP), Industria de procesos (PP-PI) y Gestión de la calidad (QM) están muy
relacionadas entre sí. Todas ellas presentan la misma estructura básica y la misma
variedad de funciones. Estos tipos de hoja de ruta se describen a continuación.

La hoja de ruta específica es la hoja de ruta que se utiliza en las aplicaciones de la

planificación de la producción. En ella se describen las etapas de trabajo
necesarias para fabricar un material o prestar un servicio en un entorno de
fabricación. El componente PP ofrece diferentes tipos de hojas de ruta específicas
para aplicaciones especiales.

La receta de planificación es la hoja de ruta que se utiliza en el sector de industrias

de procesos. Una receta de planificación contiene las instrucciones necesarias
para fabricar un material o prestar un servicio mediante aplicaciones de
tratamiento por lotes (por ejemplo, productos alimenticios, bebidas, productos
químicos).

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El plan de inspección es la hoja de ruta que se utiliza en el componente Gestión de

la calidad (QM) para realizar un tratamiento de las inspecciones de calidad. Los
planes de inspección se utilizan para llevar a cabo tareas relacionadas con la
fabricación (por ejemplo, la inspección de mercancías en el momento de la
entrada o salida de mercancías). Las inspecciones de calidad que se realizan
durante la fabricación se basan en la hoja de ruta específica. Esta sección
describe la utilización de planes de inspección en las aplicaciones de gestión de la
calidad.

Las hojas de ruta estándares son tipos de hojas de ruta que se utilizan tanto en el
componente PP como en QM. Una hoja de ruta estándar describe una secuencia
de operaciones de uso frecuente. Una hoja de ruta estándar no se asigna a un
material. Si se copia una hoja de ruta estándar o se hace referencia a ella en una
hoja de ruta específica o en un plan de inspección, es posible reducir el tiempo y el
trabajo necesarios para crear una hoja de ruta específica o un plan de inspección.

Integración de las funciones de la hoja de ruta en el componente QM

Las funciones correspondientes a las hojas de ruta específicas y a las recetas de

planificación también se incluyen en el menú de los planes de inspección. Lo
anterior permite actualizar las características de inspección de las operaciones
relativas a los planes de inspección, las hojas de ruta estándares, las hojas de ruta
específicas y las recetas de planificación.

V. BALANCED SCORECARD (BSC)

Forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y

suministrar la dirección futura de la compañía, que le permitirá convertir la misión
en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores, e
iniciativas agrupados en perspectivas. (Ricardo Martínez, 1997).
(www.wikipedia.org, 2013)

El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

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Beneficios

El Balanced Scorecard influye en una serie de resultados que favorecen la

administración de la empresa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis.

En otras palabras, las empresas se ven obligadas a controlar y vigilar las

operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de mañana. Por tanto, se basa
en tres dimensiones: ayer, hoy y mañana.

Características

Entre las características del BSC, se pueden destacar:

Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se

puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras
que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una

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unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión

colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el
funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la
empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.
Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un
instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante,
porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo
plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.
Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial
para una buena interpretación de las tendencias y su evolución.
Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de
permanencia, al objeto de observar las tendencias.
Aportaciones
Entre las principales aportaciones del BSC cabe destacar las siguientes:
Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de
indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas
que provocan los resultados obtenidos.
Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo,
que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través
de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar
ligados los mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de
la organización y el perfil de los empleados.
Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada
responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa.

VI. MISIONES DE ALGUNAS EMPRESAS

Misión de FUXION

“En FuXion transformamos la sociedad a través de las familias que viven en Salud
Verdadera, por medio de una franquicia con productos únicos que integran la
tradición milenaria de nuestras culturas de origen y la biotecnología de punta: lo
que llamamos Fusión Nutracéutica.” (http://www.fuxion.net/mision_vision.html)

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Misión de Coca-Cola

“Define el objetivo a largo plazo como empresa y el criterio de peso de las

actuaciones y decisiones para lograr tres metas fundamentales:

 Refrescar al mundo.
 Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
 Crear valor y marcar la diferencia” (www.coca-colacompany.com,
2013)

Misión de Nike

“Llevar la inspiración y la innovación para cada atleta en el mundo”

(www.nikeinc.com, 2013)

VII. CONCLUSIONES

Luego de haber realizado esta consulta puedo concluir que:

La planificación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de

distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano o largo plazo. Consume tiempo y dinero, recursos que de no ser
utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros
objetivos. Las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y
amenazas, antes de involucrarse en un proceso de este tipo.

La hoja de ruta es un plan de acción a largo plazo y general que nos acerca los
objetivos estratégicos a objetivos más tangibles y alcanzables.

EL BSC es una forma estratégica de medir el progreso actual y suministrar la

dirección futura de la compañía, que permitirá convertir la misión de una empresa
u organización en acción.

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VIII. RECOMENDACIONES
Diseñar siempre dentro de una empresa u organización una planificación
estrategia que nos ayude a establecer los objetivos y proyectos, así como
también el diseño de políticas, planes de trabajo y programas principales para
alcanzar las metas y propósitos de la organización, empresa o negocio.
Implementar en la administración de una empresa la herramienta BALANCED
SCORECARD, la cual traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la
actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición.

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