Modelos de Análisis Estratégicos - BCI - Final

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
FACULTAD TECNOLÓGICA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN
DIPLOMADO CONTROL DE GESTIÓN Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Módulo I
MODELOS DE ANÁLISIS CASO

BANCA CHILENA – BCI
Docente:
Carlos Cisternas
Integrantes:
Aravena
García
Moreno
Vivanco
Santiago, 14 de septiembre de 2018

TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 4
2 ANÁLISIS MACRO ENTORNO – P.E.S.T.A.L. .................................................................................. 5
2.1 Político ................................................................................................................................. 5
2.2 Económico ........................................................................................................................... 5
2.3 Social ................................................................................................................................... 5
2.4 Tecnológico ......................................................................................................................... 5
2.5 Ambiental ............................................................................................................................ 5
2.6 Legal .................................................................................................................................... 5
2.7 Conclusiones del análisis P.E.S.T.A.L. .................................................................................. 6
3 ANÁLISIS MICRO ENTORNO - PORTER......................................................................................... 6
3.1 Amenaza de nuevos competidores (Baja)........................................................................... 6
3.2 Amenaza de productos sustitutos (Alta) ............................................................................. 6
3.3 Poder de negociación de los proveedores (Alta) ................................................................ 7
3.4 Poder de negociación de los clientes (Media) .................................................................... 8
3.5 Rivalidad entre firmas existentes (Alta) .............................................................................. 8
3.6 Conclusiones del análisis Porter .......................................................................................... 9
4 ANÁLISIS MICRO ENTORNO – STAKEHOLDERS.......................................................................... 10
4.1 Inversionistas..................................................................................................................... 10
4.2 Gobierno............................................................................................................................ 11
4.3 Clientes .............................................................................................................................. 11
4.4 Comunidad ........................................................................................................................ 13
4.5 Colaboradores y sus familias ............................................................................................. 14
4.6 Partners ............................................................................................................................. 15
4.7 Conclusiones Stakeholders................................................................................................ 17
5 ANÁLISIS INTERNO – CICLO DE VIDA ......................................................................................... 17
5.1 Indicadores internos.......................................................................................................... 17
5.1.1 Indicadores de actividad ........................................................................................... 17
5.1.2 Indicadores de utilidad y participación de mercado ................................................. 18
5.2 Evolución mercado de colocaciones ................................................................................. 18
2
5.2.1 Mercado general de colocaciones............................................................................. 18

5.3 BCI y su participación específica en el mercado de colocaciones ..................................... 19
5.4 Conclusiones del análisis del Ciclo de vida ........................................................................ 21
6 ANÁLISIS INTEGRADO – F.O.D.A. ............................................................................................... 22
7 CONCLUSIONES GENERALES ..................................................................................................... 23
Bibliografía ........................................................................................................................................ 24
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 4.1: Ámbitos de acción de la Estrategia de Ciudadanía Corporativa .............................. 13
Ilustración 4.2: Cifras importantes año 2017 .................................................................................... 16
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Modelos de análisis abordados. ......................................................................................... 4
Tabla 3.1: Principales Proveedores BCI. .............................................................................................. 7
Tabla 4.1: Cifras relevantes de BCI y la comunidad. ......................................................................... 13
Tabla 4.2: Plan de Experiencia de Proveedores. ............................................................................... 15
Tabla 5.1: Indicadores de actividad................................................................................................... 17
Tabla 5.2: Indicadores de utilidad y participación de mercado. ....................................................... 18
Tabla 5.3: Mercado general de colocaciones. ................................................................................... 18
Tabla 5.4: Mercado general de colocaciones, expresado en porcentaje.......................................... 19
Tabla 6.1: Matriz FODA. .................................................................................................................... 22
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Colocaciones totales y participación de mercado: BCI ..................................................... 19
Gráfico 2: Colocaciones Vivienda y participación de mercado: BCI .................................................. 20
Gráfico 3: Colocaciones Comerciales y participación de mercado: BCI ............................................ 20
Gráfico 4: Colocaciones Consumo y participación de mercado: BCI................................................. 21
3
1 INTRODUCCIÓN
Cuando se refiere a un análisis estratégico, se habla del conjunto de procesos que se
ejecutan con el fin de investigar y analizar los aspectos que pueden ser claves en un
negocio. Estos aspectos pueden ser descubiertos de manera interna o externa.
Es común que las grandes empresas realicen análisis periódicos con el fin de encontrar
detalles que afecten de manera negativa el funcionamiento de ésta y potenciar aquellas
que influyen de manera positiva. Lo que persigue este tipo de acción es incrementar la
eficiencia y eficacia de las actividades en la empresa mediante el aumento de la capacidad
de la organización para implementar los recursos de forma inteligente.
El Banco de Crédito e Inversiones, comúnmente conocido por su nombre comercial BCI, es

uno de los bancos más importantes del país con numerosas sociedades y filiales que
complementan su giro. Actualmente cuenta con una amplia red de atención presencial,
exactamente 356 oficinas a nivel nacional y 9.929 colaboradores que responsablemente
ayudan a mantener el Banco como uno de los principales actores del sector bancario
nacional. Todo esto acompañado del control accionario el cual se encuentra en manos de
las mismas raíces familiares que han conducido la empresa desde su nacimiento.
La Visión del BCI consiste en “Ser líderes regionales en innovación, cercanía y experiencia
de clientes, y ser reconocidos como la mejor empresa para trabajar y desarrollarse” (Según
indica Memoria BCI 2017). Mientras que la Misión consiste principalmente en ser una
corporación que de soluciones financieras, ofreciendo a sus clientes servicios y productos
de alta eficiencia operacional y excelencia en la calidad. Los cuatro pilares fundamentales
que consideran para cumplir con lo anterior radica en los accionistas, colaboradores y sus
familias, clientes, proveedores y comunidad.
El presente trabajo muestra cinco modelos de análisis estratégicos utilizando como ejemplo
el caso del Banco de Crédito e Inversiones. Para ello se escogieron los siguientes análisis:
Tabla 1.1: Modelos de análisis abordados.
Modelos de análisis abordados

Análisis Macroentorno P.E.S.T.A.L.
Análisis Micro Entorno Porter
Análisis Micro Entorno Stakeholders
Análisis Interior de la Empresa Ciclo de vida
Análisis Integrado F.O.D.A.
La información obtenida se basó principalmente en la Memoria 2017 del banco en estudio

e informes de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras.
4
2 ANÁLISIS MACRO ENTORNO – P.E.S.T.A.L.

2.1 Político
Los cambios de gobierno en nuestro país son extremos, generan según sea el caso mucha
incertidumbre en caso de gobiernos de izquierda, y mucha más seguridad para
inversionistas en caso de gobiernos de Derecha. Con las nuevas medidas del gobierno
presente debería producirse una mayor propensión a la inversión, sin embargo, el escenario
aún es incierto para el empresariado ya que se encuentra en camino una reforma tributaria.
2.2 Económico
En este punto es muy importante conocer el estado de la economía del país (Durante el
2017 la economía creció cerca del 1.6%), así como también conocer La tendencia al
consumo (la cual aumentó, pero muy levemente ya que la incertidumbre que ha generado
la poca inversión que se ha realizado en nuestro país, ha llevado a un desfavorable
escenario en este sentido). También es importante considerar el precio del dólar y el precio
del cobre, con estos antecedentes se puede evaluar las posibilidades de crecimiento para
los próximos años que en este análisis se ven bastante favorables.
2.3 Social
En este ámbito se incluyen todos los factores relacionados a preferencias y gustos de los
consumidores, nivel educacional, hábitos de consumo y como estos se relacionan con el
banco y que dependerá del nivel de ingresos. Con la llegada masiva de inmigrantes a
nuestro país las preferencias se han diversificado bastante, y es necesario estar preparado
ante las nuevas exigencias que estos nuevos grupos de clientes tienen.
2.4 Tecnológico
En un mundo cada vez más globalizado se ha hecho necesario ir en pro del cambio lo que
ha implicado grandes inversiones en temas de digitalización de procesos, y es por ello
que se ha potenciado mucho la estrategia de la “Transformación Digital”. A esto debemos
agregar la seguridad informática que se hace cada vez más necesaria debido a la gran
cantidad de fraudes cibernéticos.
2.5 Ambiental
Debido a la gran conciencia que existe hoy sobre el calentamiento global de nuestro
planeta, es que se hace necesario plantearse nuevas formas de llevar a cabo proyectos
con energías renovables, o bien que cuenten con alguna certificación medioambiental que
lo ayudará a mejorar su imagen y tener una mejor RSE.
2.6 Legal
Cambios en la normativa legal de la Superintendencia de Bancos e Instituciones financieras
y de otras figuras fiscalizadoras, pueden afectar la actividad de todos los bancos.
5
2.7 Conclusiones del análisis P.E.S.T.A.L.

Se concluye que a nivel general el escenario actual de la banca se encuentra en proceso
de cambio y para desarrollar negocios y/o actividades en la industria el panorama es
incierto, pero no así inestable, seguirán surgiendo cambios que modificarán la forma de
relacionarse con ciertas áreas. Por otro lado, el aumento de la población también ha
provocado que esta deba reinventarse y generar nuevos nichos de negocio. La seguridad
informática es otro de los grandes temas en deuda, tal como hemos visto últimamente se
han generado muchas filtraciones de datos de clientes, BCI invierte mucho en este tema,
pero sin duda es algo que deberá seguir mejorando.
3 ANÁLISIS MICRO ENTORNO - PORTER

3.1 Amenaza de nuevos competidores (Baja)
El nivel de amenaza de ingreso de nuevos competidores es bajo, esto se debe
principalmente a la Ley General de Bancos vigente que exige requisitos importantes para
constituir y poner en funcionamiento un Banco en el país.
La entrada de nuevos competidores al mercado es bastante compleja y poco común;

actualmente existen líderes de la industria con una gran cuota de mercado y vasta
experiencia. En la última década han ingresado nuevas entidades, sin embargo, no logran
rentabilizar sus esfuerzos en el largo plazo.
La Superintendencia en el año 2016 aceptó la solicitud de disolución anticipada de los

bancos París y Deutsche Bank y en 2017 de los bancos Penta y Rabobank. Asimismo,
Standard Chartered Bank y Bank Hapoalim B.M cerraron sus oficinas de representación en
el país en 2017.
La gran amenaza, no solo para el Banco BCI, sino que para todo el sector financiero
corresponde a la posibilidad de nuevas fusiones, más que nuevos entrantes. Según un
resumen de fusiones y adquisiciones de la Superintendencia de Bancos e Instituciones
financieras (SBIF), desde 1990 se han realizado 20 operaciones de este tipo en el sector
bancario. El caso más reciente corresponde a la adquisición del 68,19% de las acciones de
BBVA S.A. por parte del Scotiabank Chile, lo que tiene como consecuencia que existirá un
competidor menos en el sistema bancario.
3.2 Amenaza de productos sustitutos (Alta)

El poder de los productos sustitutos se ha visto potenciado gracias al proliferación del Retail
Financiero y los clásicos productos de las Cooperativas de Ahorro y Crédito (CACs). Las
entidades mencionadas anteriormente, han otorgado el acceso a crédito a un público que
generalmente en la banca tradicional es rechazado. Estos tipos de créditos por regla
general son más caros, pero son más fáciles de obtener, lo que provoca que los potenciales
clientes tengan un nivel de riesgo elevado para la banca tradicional.
6
También existen sustitutos que se especializan en un servicio determinado, sin embargo,

no logran prestar un servicio integral como lo hacen los bancos en general. Dentro de estos
sustitutos es posible mencionar a los prestamistas, casas de cambio, casas de empeño,
etc.
3.3 Poder de negociación de los proveedores (Alta)
Tabla 3.1: Principales Proveedores BCI.
Transkbank S.A. Administrador líder de tarjetas bancarias del país.
Redbanc S.A. Red de comunicación nacional de cajeros automáticos
Nexus S.A. Autorizaciones de transacciones, entrega de estados de cuenta,

emisión de plásticos
Multicaja Nuevo administrador de las tarjetas bancarias del país.
IBM de Chile Proveedor de infraestructura tecnológica del banco.
Equifax Uno de los mayores proveedores de información crediticia a nivel

mundial. Proporciona soluciones de información estratégica para
minimizar los riesgos financieros de empresas.
Los proveedores de la industria son poderosos, considerando que empresas claves como
Transbank S.A y Redbanc son líderes monopólicos. La primera tiene la administración de
tarjetas de crédito y débito, y la segunda posee la red de cajeros automáticos de los 12
bancos principales del país. Nexus S.A trabaja en conjunto con los dos proveedores
anteriores, por lo cual su poder de negociación es igual de alto.
Multicaja es el nuevo proveedor alternativo para la administración de tarjetas bancarias. El

Banco Central en el 2009 autorizó sus operaciones con tarjetas de débito y MasterCard
otorgó el visto bueno para procesar sus plásticos desde el 2017. Por lo tanto, podemos
calificar a Multicaja como un proveedor inmaduro y que en el mediano plazo no representa
un sustituto sólido para ocupar el lugar de Transbank S.A.
La infraestructura tecnológica del Banco de Crédito e Inversiones es provista por la empresa

IBM, mediante su hardware y software (sistema operativo MVS, IBM Endeavor, IBM TSO y
otros) que administran sus distintos procesos. Desde la perspectiva informática es
totalmente sustituible, sin embargo, implicaría una gran inversión en nuevos dispositivos,
licencias de software y capacitación para el equipo de colaboradores del área de las
tecnologías de la información.
7
Para el BCI también existen otros proveedores, como el servicio de mensajería, seguridad,
empresas de aseo, insumos, oficinas, notarías asociadas para el protesto de documentos
valorados e imprenta encargada de la elaboración de cuponera. Pero ninguna de éstas
posee un alto poder de negociación debido a que son servicios o productos que tienen una
gran oferta en el mercado del país y además la permanencia de sus contratos se evalúa
periódicamente.
3.4 Poder de negociación de los clientes (Media)

El poder de negociación de los clientes es medio, desde la creación del Sernac Financiero
y el incentivo a la Educación Financiera los consumidores se han empoderado con
herramientas para entender el servicio que están comprando y de esta forma comparar de
manera efectiva las distintas ofertas que tiene el sistema financiero.
Los clientes pueden decidir según los diferentes beneficios u ofertas que les ofrezcan en el
mercado por un servicio que satisfacen las necesidades de los clientes
La era digital también juega un rol importante en el poder de los clientes, ya no es necesario
hacer filas y/o solicitar un vale vista para realizar transferencias entre bancos, hoy desde la
comodidad del hogar y con tan solo unos clics se pueden cambiar la totalidad de ahorros e
inversiones a un nuevo banco. De igual forma, es posible solicitar créditos con aprobación
casi inmediata desde páginas web y aplicaciones de Smartphone.
Generalmente las empresas más importantes son las que poseen mayor poder de
negociación, obteniendo descuentos especiales y beneficios adicionales. Lo contrario
ocurre con las empresas de menor tamaño como las Pyme las cuales ni siquiera cuentan
con un servicio post venta como si la tienen las inmobiliarias y grandes empresas del país.
3.5 Rivalidad entre firmas existentes (Alta)

La competencia en el mercado bancario es alta a pesar que los productos tienen una
diferenciación baja. Todos los bancos ofrecen créditos, tarjetas de crédito, tarjetas de
débito, cuentas corrientes, cuentas vistas e inversiones; por lo que la estrategia se enfoca
en entregar un servicio que genere valor para el cliente.
Cada banco tiene una fórmula distinta para apuntar y capturar su segmento o nicho de
mercado. Las variables que permiten la diferenciación son las siguientes:
 Tasas de interés
 Comisiones por transacciones
 Transparencia de información
 Asesoría financiera
 Club de beneficios
 Alianzas estratégicas con empresas nacionales e internacionales.
 Otros esfuerzos de Marketing
 Infraestructura
8
 Desarrollo tecnológico
 Capital humano
 Servicio al cliente
Es importante destacar que la industria es consciente que la diferenciación de productos es

baja, por lo que en el último han proliferado productos innovadores en la banca chilena. El
caso más reciente de innovación y estrategia comercial es el surgimiento de Work Café del
Banco Santander, el cual considera a la experiencia del usuario como punto central del
proyecto. Lo atractivo de este modelo es que no solo facilita un lugar de trabajo con
conexión a Internet y una cafetería, como se conoce comúnmente a los co-work, sino que
además hay ejecutivos del banco para atender a clientes.
BCI por su parte ha realizado esfuerzos en la materia de innovación, en 2017 se ha

realizado el lanzamiento de MACH, una aplicación para smartphones que permite realizar
pagos y cobros persona a persona, mediante una cuenta virtual que se puede recargar de
manera fácil y gratuita. Funciona para clientes y no clientes del Banco.
3.6 Conclusiones del análisis Porter

Lo que respecta a los nuevos competidores, se estimó que éstos representan un nivel de
amenaza bajo debido a lo complejo que resulta poner en funcionamiento un banco en el
país. El factor que perjudica en gran medida al sector financiero consiste en la nueva alianza
o fusiones entre Bancos existes, marcando una gran diferencia entre el antes y el después
de una asociación en lo que respecta al posicionamiento de estos en el mercado.
En cuanto a los productos sustitutos, se estima que el nivel de amenaza el alta debido a la
gran competencia que ha generado el Retail Financiero principalmente. Estas instituciones
intentan prestar servicios similares a los que entrega el Banco BCI o entidades similares,
sin embargo, su estrategia radica en llegar a un público que normalmente no podría acceder
a los beneficios que proporciona una banca tradicional
El poder de negociación de los proveedores, al igual que las dos variables anteriores, es
alta puesto que las empresas claves con las que trabaja BCI como Transbank y Redbanc
son líderes monopólicos casi imposibles de sustituir. Existen otras instituciones que son
posibles de suplir como es el caso de IBM, empresa encargada de la infraestructura
tecnológica, a pesar de ello resulta muy difícil en cuanto a términos económicos.
El poder de negociación de los clientes, en cambio, es medio debido a la competencia que

existen en el mercado, esto quiere decir, que los clientes y usuarios pueden decidir según
los diferentes beneficios u ofertas que les ofrezcan en el mercado por un servicio que
satisfacen las necesidades que ellos desean suplir.
Finalmente, es posible encontrar la rivalidad entre firmas existentes, ésta se define como
alta ya que en su mayoría las instituciones bancarias ofrecen productos y servicios muy
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similares. En muchas ocasiones su forma de diferenciación y obtener una ventaja

competitiva es centrarse en nichos de mercado puntuales.
4 ANÁLISIS MICRO ENTORNO – STAKEHOLDERS

A continuación, se realiza un análisis de los objetivos, estrategias y acciones que realiza el
Banco de Crédito e Inversiones sobre cada uno de sus Stakeholders; y cómo estos pueden
influir en el que hacer de la organización.
4.1 Inversionistas
BCI posee una política de transparencia de información para sus inversionistas y se
encuentra constantemente rindiendo cuentas de su gestión de manera mensual, trimestral,
semestral y anual. Mediante los distintos instrumentos públicos y privados comunican sus
resultados, estrategias actuales y futuras. En este ámbito el banco ha sido reconocido en
diversas ocasiones con premios por la calidad y entrega oportuna de información relevante
a inversionistas, el galardón más reciente fue el MERCO (1er Lugar)
El banco sobre esta materia ha declarado lo siguiente: “Las políticas y decisiones de

negocios deben estar siempre destinadas a incrementar el patrimonio que los accionistas
tienen invertido en la empresa, procurando que el retorno sobre su inversión sea superior
al promedio del sistema bancario, acompañado de niveles de riesgo normales para los
negocios en que se desenvuelve la Corporación y con el máximo nivel de transparencia
posible en su conducta de acuerdo a las leyes, reglamentación y marco ético vigente.”
En la reciente memoria se han informado los resultados de la compañía mediante diversos

análisis y comparaciones con el mercado; lo que permite comprender al inversionista la
posición real del banco en el mercado financiero chileno. BCI tiene el objetivo de generar
valor y que este se vea reflejado en los distintos índices, ejemplo de aquello es que en 2017
el Banco obtuvo una utilidad neta de $371.425 millones, cifra que significa un crecimiento
del 9,2% anual y el precio de la acción cerró el año con un máximo histórico, lo que se
tradujo en una rentabilidad anual, incluido dividendo, de 31,18%.
Los principales inversionistas del banco son: Empresas Juan Yarur SPA, Yarur Bascuñán
Jorge Juan, Inversionistas no residentes y las administradoras de fondos de pensiones del
país. La empresa fue fundada por el Sr. Juan Yarur Lolas y a través del tiempo ha sido
administrada por las generaciones siguientes de la familia. Por lo tanto, ha existido una
preocupación permanente por lo interés de este tipo de Stakeholders.
Se concluye que BCI posee una estrategia clara y definida para enfrentar las distintas
necesidades de sus actuales y futuros inversionistas, por lo que esta variable se encuentra
totalmente controlada y con permanente revisión por parte de la empresa.
10
4.2 Gobierno
La empresa se ha comprometido en desarrollar sus negocios y actividades dentro de la
legislación vigente. El gobierno es uno de los stakeholders más poderosos dentro de la
cadena, ya que son diversas instituciones gubernamentales que observan, imponen
reglamentos y fiscalizan el sistema bancario chileno.
 Banco Central de Chile.

Institución que posee facultades para regular las captaciones de fondos del público
por parte de las empresas bancarias, sociedades financieras y cooperativas de
ahorro y crédito; fijar los intereses máximos que puedan pagar las mismas entidades
sobre depósitos a la vista; dictar las normas y limitaciones a que deben sujetarse
los bancos y otras instituciones financieras.
 Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras.
La ley general de bancos le otorga a la SBIF la supervisión de las entidades
bancarias con el fin de mantener la estabilidad y solvencia del sistema financiero,
en resguardo de los depositantes y del interés público.
 Servicio Nacional del Consumidor.
Sernac Financiero, es el marco legal que establece derechos para los consumidores
de productos y servicios financieros. La figura impone obligaciones a las empresas
y otorga nuevas facultades al Sernac.
 Ministerio de Hacienda.
Ministerio que tiene como objetivo gestionar eficientemente los recursos públicos
entre otras tareas. En el marco de los constante ciberataques de la banca chilena
en el presente año, el Ministerio de Hacienda se encuentra trabajando en un
proyecto de ciberseguridad para enviar al congreso. Dicho proyecto establecerá
responsabilidades al directorio en materia seguridad informática y estará basado en
los distintos estándares internacionales.
 Otras instituciones gubernamentales: Servicios de Impuestos Internos, Ministerio de
Economía, etc.
En razón de los antecedentes anteriores, la variable de Gobierno constituye una

permanente amenaza para el Banco. Esto se debe al poder que tienen para realizar
fiscalizaciones e imponer nuevas reglas de mercado, lo que conlleva a estar en permanente
ajuste y estos implican movilización de personal y de capitales no planificados con la
correcta anticipación.
4.3 Clientes
Bci ha declarado oficialmente que su propósito es “hacer que los sueños se hagan realidad,
a través de relaciones de confianza durante toda la vida de nuestros clientes”, mediante
relaciones de largo plazo y el logro de una experiencia única. Lo anterior se basa en cuatro
11
criterios clave, estos conforman la cultura corporativa del Banco: Seguridad, Cercanía,
Diligencia e Imagen.
Entendiendo el comportamiento y las distintas necesidades de sus clientes, el banco ha

desarrollado estrategias y productos con propuestas de valor diferenciadas que se adapten
a la realidad de cada uno de ellos.
La oferta de productos para personas naturales contempla créditos de consumo e

hipotecarios, cuentas corrientes, tarjetas de crédito, seguros, líneas de crédito y de
sobregiro, entre otros. Adicionalmente, ofrece productos de inversión, como depósitos a
plazo, fondos mutuos nacionales y extranjeros, compra y venta de acciones y bonos, Ahorro
Previsional Voluntario (APV). Para empresarios y pymes la oferta suma a estos productos,
créditos comerciales, leasing, factoring, boletas de garantía, y otros servicios
complementarios, como apoyo en la gestión, redes de negocios y formación.
Los canales de atención a los clientes se mejoran y amplían cada día más. Actualmente es
posible acceder a los servicios mediante sucursales, cajeros automáticos, telecanal, web y
móvil. BCI se transformó en el primer banco en otorgar productos bancarios 100% online:
créditos comerciales, consolidación de deudas y cuenta corrientes. En complemento a lo
anterior, el banco recientemente ha implementado una nueva plataforma de CRM
(Customer Relationship Management), lo que generará información útil para estar aún más
cerca del consumidor.
En beneficio a este tipo de stakeholders se han desarrollado iniciativas de Educación

Financiera, mediante el portal Conletragrande.cl en donde es posible obtener información
para resolver dudas y tomar mejores decisiones financieras. Bci Accesible, es otro ejemplo
de verdadera cercanía hacia los clientes, el proyecto ha logrado constituir 72 sucursales
accesibles para personas con capacidades diferentes.
La banca mayorista de BCI, basa su oferta de valor en la atención especializada,

conocimiento de las industrias y ecosistemas, y la cercanía con sus clientes. Esta misma
banca se divide en en las siguientes áreas: Banca Privada, Banca Grandes Empresas e
Inmobiliaria, Banca Empresas, Finanzas Corporativas, Factoring, Leasing y Banca
Transaccional
Con el fin de ofrecer una experiencia integral a cada uno de sus clientes, la firma posee una
gran cantidad de filiales. Entre ellas tenemos a Bci Asset Management Administradora
General de Fondos S.A, Bci Corredor de Bolsa S.A, Bci Factoring S.A y Bci Corredores de
Seguros S.A.
La industria ha percibido la estrategia empleada por el banco y le han otorgado galardones

por Mejor sitio web y Mejor aplicación móvil de Ipsos Estudio Servitest Personas y el Premio
Nacional de Satisfacción de Clientes en categoría grandes empresas de Bancos de
ProCalidad.
12
A pesar que la relación BCI y cliente es sólida, la organización comprende que por la
naturaleza del stakeholder este es el más complejo. El entorno es cambiante e influye
constantemente en las decisiones del consumidor; la empresa posee una cultura abierta al
cambio y toman esto como una oportunidad para la mejora de sus servicios.
4.4 Comunidad
BCI aspira a contribuir a mantener un medioambiente sano y a incrementar el patrimonio
social, económico y cultural del país. En este ámbito se ha desarrollado una Estrategia de
Ciudadanía Corporativa con un enfoque de cinco ámbitos prioritarios.
Ilustración 4.1: Ámbitos de acción de la Estrategia de Ciudadanía Corporativa.

Fuente: Memoria BCI período 2017.
Tabla 4.1: Cifras relevantes de BCI y la comunidad.
Cifras relevantes de BCI y la comunidad – Período 2017

822.750 Personas asistieron a actividades culturales gratuitas
5.222 Clientes de BCI donaron una cena de Navidad a Fundación Las Rosas.
11.9% Reducción del consumo energético anual respecto a 2012
1.015 Horas de voluntariado corporativo
Existe permanente revisión y control de los avances de las relaciones con la comunidad,
tarea que es desempeñada por el Comité de Sostenibilidad y RSE, integrado por cinco
directores, incluido el presidente del Directorio
13
La organización tiene un claro enfoque estratégico hacia la comunidad, entendiendo que la

empresa debe interactuar con la realidad del país y el entorno. Al igual que los stakeholders
anteriores, este es atendido de manera permanente y en el corto plazo se encuentra
manejado.
4.5 Colaboradores y sus familias

El Banco de Crédito e Inversiones es totalmente consciente en cómo influyen sus
colaboradores y las familias en el desempeño el banco. Actualmente se está ejecutando un
Plan de Gestión del cambio, corporativo e integral que responde a las necesidades de
movilizar a sus colaboradores con nuevas formas de organizarse e interactuar, lograr
desarrollos con mayor rapidez y crear una convicción compartida del cambio.
El objetivo de estos planes es establecer relaciones de confianza y de largo plazo con los
colaboradores y sus familias. BCI busca entregar una calidad de vida digna y un trabajo
estable, con posibilidades de desarrollo personal, profesional y familiar. El bienestar del
colaborador se encuentra en los fundamentos de la empresa, ya que desde esta raíz se
logra impactar positivamente a clientes, sociedad y accionistas.
El clima laboral se encuentra permanentemente monitoreado, mediante encuestas y

estudios. La empresa ha desarrollado un canal de denuncias frente a problemas
relacionados con abuso de poder y acoso laboral.
Existen una serie de compensaciones e incentivos a sus colaboradores, entre los incentivos
más destacados tenemos La Academia Líder, un programa que fue diseñado internamente
y comprende talleres de capacitación ajustados a las necesidades de los líderes en sus
distintas etapas de desarrollo en el Banco.
Actualmente el equipo BCI puede acceder a una serie iniciativas que buscan incorporar a
las familias de los colaboradores, entre ellas tenemos las siguientes:
 Tiempo para sueños

 Trabajo hogar.
 Horario ﬂexible
 Horario ﬂexible por seis meses
 Fondos concursables
 Actividades culturales y deportivas.
La institución ha sido reconocida por sus esfuerzos hacia a sus colaboradores y la familia
en diversos rankings de percepción laboral. Entre ellos destacamos los siguientes premios:
 Great Place to Work Chile y Diario El Mercurio:

4º lugar 2017 y 5º lugar en 2016
 Empresas más atractivas para trabajar en Chile - MERCO Talento:
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4º lugar 2017 y 5º lugar en 2016
BCI ha entendido a sus colaboradores como una herramienta para conquistar a todo el
resto de Stakeholders. Esta variable es la que posee los mayores esfuerzos, por lo que se
encuentra controlada y de paso se ha transformado como una de las fortalezas de la
organización.
4.6 Partners
Bci busca construir relaciones de largo plazo y de beneficio mutuo con sus proveedores,
sobre la base de un modelo fundado en la confianza, la eficiencia, la calidad de los servicios
y el cumplimiento normativo, para conseguir estos objetivos el banco ha generado un plan
de experiencia de proveedores, que contiene los siguientes lineamientos políticos:
 Mantener una posición de independencia frente a los distintos procesos de

negociación.
 Garantizar, en todo momento, la objetividad y transparencia del proceso de
compras.
 Establecer acuerdos comerciales justos, que fomenten la construcción de relaciones
de largo plazo y de beneficio mutuo con los proveedores.
 Hacer uso eficiente de los recursos.
 Asegurar la calidad de los servicios y el cumplimiento normativo.
Tabla 4.2: Plan de Experiencia de Proveedores.
15
Ilustración 4.2: Cifras importantes año 2017.

En el año 2017, el banco BCI, ha creado estrategias cooperativas y alianzas con grandes
empresas y colaboradores, en busca de mejorar los productos y servicios ofrecidos a sus
clientes, generando de esta manera diferenciación con la competencia y nuevas
oportunidades de captación de clientes:
American Airlines, la consolidación de este co-branding. tiene como ventaja la mayor

acumulación de millas del mercado y ya cuenta con más de 30.000 usuarios para la línea
Bci / AAdvantage. Esta alianza tiene como finalidad para el banco entregar más y mejores
servicios para los clientes del banco, y por contraparte la línea aérea busca mejorar su
programa de pasajeros frecuentes.
El acuerdo de compra del negocio financiero de Walmart en Chile, permitirá el aumento de

la participación del banco en el mercado, específicamente en el negocio de tarjetas de
crédito, (pasar del 8 al 18%) un ámbito de desarrollo muy relevante para el negocio
crediticio. Esto significa que el banco comenzará a operar todos los servicios financieros de
Waltmart, lo que incluye la emisión y operación de las tarjetas de crédito Lider Mastercard
y Presto, los servicios de avances y super avances y el corretaje de seguros personales.
Este acuerdo contempla la adquisición del 100% de las entidades que forman parte de
Walmart Chile Servicios Financieros.
La alianza con STARTUP Chile, la mayor aceleradora de Latinoamérica, pretende

principalmente la vinculación a largo plazo con los emprendedores de ese prestigioso
programa, creando lazos de confianza a partir de un apoyo para la viabilidad y sostenibilidad
de sus negocios.
Para Start up Chile el beneficio de esta alianza estratégica, busca, crear sólidas redes
nacionales e internacionales de mentores e inversionistas para los emprendedores, y a su
vez, incorporar las mejores ideas en las distintas áreas de gestión de grandes empresas de
distintas industrias, para de Bci el beneficio de esta alianza es desarrollar una estrategia
de Valor Compartido con un fuerte compromiso social de apoyo en todas las etapas del
ciclo comercial de un emprendimiento, de forma ágil, cercana y especializada.
16
Por último, Bci tiene una alianza hace más de 10 años con la Pontificia Universidad Católica
de Chile, específicamente en el programa Pyme UC que posee la finalidad de capacitar a
las pequeñas y medianas empresas en sus inicios, acerca de los temas de contabilidad,
organización, contratación, marketing y manejo financiero.
El valor de esta alianza para la universidad, es que mantiene un programa de estudio acerca
de la pequeña y mediana empresa, genera estudios de mercado, y una red de
capacitaciones y actualización de estudios constante, con respecto a materias como la
administración, organización, contabilidad etc. por otra parte el Banco obtiene una lista de
pequeñas y medianas empresas que necesitan financiamiento y que están siendo
constantemente asesoradas y capacitadas en todos los aspectos de administración y
negocio por una institución prestigiosa a nivel nacional como internacional.
4.7 Conclusiones Stakeholders.

BCI es totalmente consciente de todos los grupos de interés que lo rodean y ha generado
estrategias para cada uno de ellos, hecho destacable que se destaca como una fortaleza
de la organización. La fortaleza radica en que existe un permanente monitoreo en cada uno
de ellos y al mismo tiempo el banco logra transformar dichas acciones en beneficios para
el servicio mismo del banco.
5 ANÁLISIS INTERNO – CICLO DE VIDA

5.1 Indicadores internos
5.1.1 Indicadores de actividad
Tabla 5.1: Indicadores de actividad.
Concepto 2014 2015 2016 2017
Colaboradores (Corporación Bci) 10.511 10.560 10.473 9.929
Sucursales 361 361 365 356
Cuentas corrientes 528.598 557.736 584.622 616.464
Cuentas primas 939.391 1.036.395 1.103.556 1.174.301
Cajeros automáticos 1.037 1.057 1.062 1.255
Transacciones en cajeros automáticos

1.675.418 4.338.540 4.403.674 5.943.945
(diciembre de cada año)
Transacciones por internet diciembre de

15.814.481 16.019.215 16.540.828 19.240.835
cada año)
Clientes con clave de acceso a internet 464.048 469.014 469.969 530.397
17
Datos obtenidos en las memorias anuales de BCI desde el año 2014 al 2017.
5.1.2 Indicadores de utilidad y participación de mercado
Tabla 5.2: Indicadores de utilidad y participación de mercado.
Concepto 2014 2015 2016 2017
Utilidad Neta $342.972 $330.819 $340.165 $371.403

Valores millones millones millones millones
Crecimiento porcentual
14.2% -3.5% 2,8% 9,2%
Utilidad Neta
Participación porcentual
de Mercado en 13,08% 12,88% 13,28% 13,62%
colocaciones.
Datos obtenidos en las memorias anuales de BCI desde el año 2014 al 2017.
5.2 Evolución mercado de colocaciones

5.2.1 Mercado general de colocaciones
Tabla 5.3: Mercado general de colocaciones.
Concepto 2014 2015 2016 2017
Total colocaciones 127.834.447 143.477.084 151.426.794 157.919.200
Colocaciones comerciales 76.527.116 85.418.577 88.294.810 90.010.000
Colocaciones a personas 49.341.115 56.551.467 61.261.597 66.466.425
Colocaciones de consumo 17.182.298 19.069.795 20.239.891 21.455.761
Colocaciones para viviendas 32.158.817 37.481.672 41.021.706 45.010.664

Datos obtenidos en los informes anuales de la SBIF desde el año 2014 al 2017
18
Tabla 5.4: Mercado general de colocaciones, expresado en porcentaje.
Concepto 2014 2015 2016 2017
Total colocaciones 4,81% 7,85% 2,66% 2,54%
Colocaciones comerciales 2,35% 7,25% 0,55% 0,23%
Colocaciones a personas 7,54% 10,13% 5,37% 6,67%
Colocaciones de consumo 2,71% 6,65% 3,24% 4,23%
Colocaciones para viviendas 10,31% 12% 6,46% 7,88%

Datos obtenidos en los informes anuales de la SBIF desde el año 2014 al 2017
5.3 BCI y su participación específica en el mercado de colocaciones
Gráfico 1: Colocaciones totales y participación de mercado: BCI.

Fuente: Memoria BCI periodo 2017.
19
Gráfico 2: Colocaciones Vivienda y participación de mercado: BCI.

Gráfico 3: Colocaciones Comerciales y participación de mercado: BCI.

20
Gráfico 4: Colocaciones Consumo y participación de mercado: BCI.

5.4 Conclusiones del análisis del Ciclo de vida

Los índices de actividad de ventas de productos del banco en los últimos 4 años siempre
han ido al alza, independiente que la entidad haya cerrado recientemente 9 sucursales y
que su dotación de colaboradores bajó desde 10.473 a 9.929.
El crecimiento de la utilidad ha sido bastante irregular en el periodo analizado, es más en

el año 2015 la utilidad se contrajo un -3.5% en relación al año anterior y luego retomó su
tendencia alcista logrando una tasa de crecimiento del 9.2% en el 2017. Sin embargo, no
ha existido una relación directa con los cambios de participación de mercado (colaciones),
ya que este último índice se ha mantenido relativamente estable en el 13% y según la
Superintendencia de Bancos e Instituciones financieras al cierre del año 2017, BCI
continuaba en la tercera posición en la cuota de participación de mercado.
Al profundizar en las distintas colaciones del banco, podemos evidenciar que el crecimiento
es constante y estable a través del tiempo. Si realizamos la comparación con el mercado
financiero general, BCI tiene una gran capacidad para ganarle a las tasas de la industria.
Por ejemplo, en el periodo 2017 las colaciones de vivienda del mercado crecieron un 7,88%
en relación periodo anterior y BCI en el mismo ítem alcanzó una tasa del 12,01%.
La cartera de productos de BCI se encuentra adaptada a las tendencias del mercado. A

pesar que por la naturaleza de los productos bancarios la diferenciación es baja, BCI posee
una fórmula que le ha sido útil para seguir conquistando el mercado nacional en forma
permanente. Por otro lado, el banco ha consolidado su estrategia internacionalización y
21
recientemente confirmaron los acuerdos para la adquisición de TotalBank en Estados

Unidos, a través de su filial City National Bank of Florida; transformando a este último como
una de las instituciones financieras más grandes del estado de Florida
En resumen, a nivel general el crecimiento del banco ha sido constante pero no con niveles
sorprendentes y al mismo tiempo sus productos han sido capaces de adaptarse a la
tendencia del mercado, por lo tanto, se concluye que el Banco de Crédito e Inversiones se
encuentran en su etapa de Madurez.
6 ANÁLISIS INTEGRADO – F.O.D.A.
Tabla 6.1: Matriz FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Grandes alianzas consolidadas: 1.- Dependencia de proveedores

Negocio financiero de Walmart Chile y esenciales: Tranbank y Redbanc son
American Airlines vitales para operar las tarjetas en el
2.- Creciente presencia a nivel sistema financiero chileno.
internacional: City National Bank of Florida. 2.- Innovaciones sin alto impacto.
4.- Buen ambiente laboral y único banco
perteneciente al Top 10 del Great Place To
Work Chile - 2017
5.- Clientes satisfechos con el servicio
otorgado.
6.- Estrategias definitivas para cada uno de
los Stakeholders.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.- Cambio de hábitos de los consumidores 1.- Constante y descontrolados ataques

2.- Clientes insatisfechos con la seguridad cibernéticos que afectan el entorno
informática de los bancos de la bancario chileno.
competencia. 2.- Debilitada economía nacional.
3.- Alianzas estratégicas que pueden 3.- Aumento de fiscalizaciones y
generar valor y nuevos servicios. exigencias por distintas instituciones del
4.- Mejoras constantes a nivel de software, gobierno.
que se traducen en nuevas plataformas y 4.- Mercado altamente competitivo y con
servicios informáticos estrategias agresivas. Ej: Santander
Workcafe
5.- Mercado alternativo de Retail
Financiero y Cooperativas de Ahorro y
Crédito
22
7 CONCLUSIONES GENERALES
El BCI es una institución bancaria, que está inmersa en una sociedad que tiene
características únicas, tanto económicas, sociales, culturales y naturales, dentro de este
ambiente se encuentra su negocio; con distintas variables tanto a nivel interno
(proveedores, colaboradores, clientes, socios). como externo (gobierno, cambios sociales,
y la competencia). Estas variables viven en constante cambio y obliga a la institución a
adaptarse, mediante el mejoramiento continuo.
Este mejoramiento continuo, tiene muchas aristas, tanto de estudios y aplicación de nuevas
herramientas a nivel organizacional, como de control de gestión, lo que conlleva consigo la
constante medición, creación y actualización de indicadores, en cada una de las áreas en
las que el banco se desenvuelve, por dar un ejemplo, el negocio de las tarjetas bancarias,
en el cual el banco realiza benchmarking con la competencia, estudia las alianzas, los
nuevos servicios, y mejoras en la atención de los clientes, mide y cataloga amenazas y
riesgos, pero también ve oportunidades y planifica constantemente respuestas a estas
inquietudes, estas respuestas se traducen en mejoras tanto a nivel
operacional,(capacitaciones, mejoramiento del clima laboral, beneficios y mejor trato a sus
colaboradores, análisis de las tareas etc.), pero también a nivel tecnológico y de respuesta
a los clientes, (trámites online, aplicaciones de celular, estadísticas de uso etc.), la visión
del entorno es lo que genera la planificación interna, ya sea de manera positiva o negativa.
A nivel estratégico, podemos concluir que el banco se encuentra en un macro entorno que
presenta condiciones irregulares provocando un escenario de incertidumbre. La nueva
competencia no representa ninguna amenaza, ya que la actual industria se encuentra
concentrada y posee el poder de absorber a los nuevos. Sin embargo, el peligro se
encuentra en los actuales competidores y los productos sustitutos, a pesar de ello el banco
posee estrategias claras para enfrentar los distintos cambios y amenazas que pueden
surgir. La relación con los stakeholders está totalmente planificada y el banco saca
provecho de ellos, para generar valor en la organización. Por las características de la
industria, las características internas de la empresa el banco se encuentra en su Etapa de
Madurez. En resumen, el banco a nivel interno posee estrategias sólidas para las variables
que puede manejar en el corto plazo y en el caso de lo externo, la organización tiene una
actitud pro-activa para anticipase y resguardarse de los distintos cambios.
23
Bibliografía
 http://www.pulso.cl/empresas-mercados/los-pasos-seguir-la-fusion-scotiabank-bbva-tras-
visto-bueno-la-sbif/
 http://bancafacil.cl/sbifweb3/internet/archivos/publicacion_12011.pdf
 https://www.multicaja.cl/web/corporativo/
 https://www.ibm.com/support/knowledgecenter/zosbasics/com.ibm.zos.zconcepts/zconc
_whatistso.htm
 https://www.sernac.cl/proteccxion-al-consumidor/consumidor-financiero/
 http://www.merco.info/cl/ranking-merco-responsabilidad-gobierno-corporativo
 https://www.df.cl/noticias/empresas/banca-instituciones-financieras/hacienda-adelanta-
ejes-del-proyecto-de-ciberseguridad-que-enviara-al/2018-09-07/104359.html
 http://www.diariosustentable.com/2017/alianza-bci-start-up-chile-potenciara-
capacitacion-financiamiento-emprendimiento-local/
 https://www.infoweek.biz/la/2015/09/american-airlines-bci-alianza-chile/
24

Modelos de Análisis Estratégicos - BCI - Final

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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

MODELOS DE ANÁLISIS CASO

Santiago, 14 de septiembre de 2018

5.2.1 Mercado general de colocaciones............................................................................. 18

El Banco de Crédito e Inversiones, comúnmente conocido por su nombre comercial BCI, es

Tabla 1.1: Modelos de análisis abordados.

Modelos de análisis abordados

La información obtenida se basó principalmente en la Memoria 2017 del banco en estudio

2 ANÁLISIS MACRO ENTORNO – P.E.S.T.A.L.

2.7 Conclusiones del análisis P.E.S.T.A.L.

3 ANÁLISIS MICRO ENTORNO - PORTER

La entrada de nuevos competidores al mercado es bastante compleja y poco común;

La Superintendencia en el año 2016 aceptó la solicitud de disolución anticipada de los

3.2 Amenaza de productos sustitutos (Alta)

También existen sustitutos que se especializan en un servicio determinado, sin embargo,

3.3 Poder de negociación de los proveedores (Alta)

Tabla 3.1: Principales Proveedores BCI.

Transkbank S.A. Administrador líder de tarjetas bancarias del país.

Redbanc S.A. Red de comunicación nacional de cajeros automáticos

Nexus S.A. Autorizaciones de transacciones, entrega de estados de cuenta,

Multicaja Nuevo administrador de las tarjetas bancarias del país.

IBM de Chile Proveedor de infraestructura tecnológica del banco.

Equifax Uno de los mayores proveedores de información crediticia a nivel

Multicaja es el nuevo proveedor alternativo para la administración de tarjetas bancarias. El

La infraestructura tecnológica del Banco de Crédito e Inversiones es provista por la empresa

3.4 Poder de negociación de los clientes (Media)

3.5 Rivalidad entre firmas existentes (Alta)

Es importante destacar que la industria es consciente que la diferenciación de productos es

BCI por su parte ha realizado esfuerzos en la materia de innovación, en 2017 se ha

3.6 Conclusiones del análisis Porter

El poder de negociación de los clientes, en cambio, es medio debido a la competencia que

similares. En muchas ocasiones su forma de diferenciación y obtener una ventaja

4 ANÁLISIS MICRO ENTORNO – STAKEHOLDERS

El banco sobre esta materia ha declarado lo siguiente: “Las políticas y decisiones de

En la reciente memoria se han informado los resultados de la compañía mediante diversos

 Banco Central de Chile.

En razón de los antecedentes anteriores, la variable de Gobierno constituye una

Entendiendo el comportamiento y las distintas necesidades de sus clientes, el banco ha

La oferta de productos para personas naturales contempla créditos de consumo e

En beneficio a este tipo de stakeholders se han desarrollado iniciativas de Educación

La banca mayorista de BCI, basa su oferta de valor en la atención especializada,

La industria ha percibido la estrategia empleada por el banco y le han otorgado galardones

Ilustración 4.1: Ámbitos de acción de la Estrategia de Ciudadanía Corporativa.

Tabla 4.1: Cifras relevantes de BCI y la comunidad.

Cifras relevantes de BCI y la comunidad – Período 2017

La organización tiene un claro enfoque estratégico hacia la comunidad, entendiendo que la

4.5 Colaboradores y sus familias

El clima laboral se encuentra permanentemente monitoreado, mediante encuestas y

 Tiempo para sueños

 Great Place to Work Chile y Diario El Mercurio:

 Empresas más atractivas para trabajar en Chile - MERCO Talento:

4º lugar 2017 y 5º lugar en 2016

 Mantener una posición de independencia frente a los distintos procesos de

Tabla 4.2: Plan de Experiencia de Proveedores.

Fuente: Memoria BCI período 2017.

Ilustración 4.2: Cifras importantes año 2017.

American Airlines, la consolidación de este co-branding. tiene como ventaja la mayor

El acuerdo de compra del negocio financiero de Walmart en Chile, permitirá el aumento de

La alianza con STARTUP Chile, la mayor aceleradora de Latinoamérica, pretende

4.7 Conclusiones Stakeholders.

5 ANÁLISIS INTERNO – CICLO DE VIDA

Concepto 2014 2015 2016 2017

Colaboradores (Corporación Bci) 10.511 10.560 10.473 9.929