Вы находитесь на странице: 1из 88

УДК316.

7
ББК 60.54
П26
Рецензенты: профессор И.А. Никанорова (Дипломатическая академия МИД
России)
профессор Л. М. Федорова (Всероссийский заочный финансово-
экономический институт)
Персикова Т.Н.
П26
Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. -
М.: Логос, 2002. - 224 с.
ISBN 5-94010-186-0
Рассмотрены вопросы межкультурной коммуникации в многонациональной
деловой среде. Впервые в отечественной учебной литературе представлен наиболее
полный анализ всех аспектов корпоративной культуры: истории, уровней, факторов,
влияющих на ее становление, стадий формирования и поддержания, типологии. Особое внимание уделено
анализу процесса вхождения в новую корпоративную культуру, что актуально для специалистов. начинающих
работать в иностранных компаниях и фирмах.
Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Лингвистика и
межкультурная коммуникация». Может использоваться в учебном процессе по направлениям и специальностям
вузов в области иностранных языков, социологии. психологии, менеджмента. Представляет интерес для
руководителей и специалистов предприятий и организаций с многонациональной деловой средой.
ББК 60.54
ISBN 5-94010-186-0
© Персикова Т.Н., 2002
© «Логос», 2002
оглавление
Предисловие....................................... 5
Часть 1. Основы организационной и межкультурной коммуникации................ 9
Глава 1. Организационная коммуникация....................................... 10
1. Коммуникация как процесс и ее составляющие ...........................10
2. Организационная коммуникация ...................................................14
3. Коммуникация как культурно обусловленный процесс ............... 25
Глава 2. Межкультурная коммуникация .........................................35
1. Классификации культур .................................................................35
2. Различные аспекты межкультурной коммуникации .....................53
Выводы ...................................................63
Часть II. Корпоративная культура ......................... 65
Глава 1. Культура, организация, корпоративная культура ......... 68
1. Основные термины и понятия ...................................................... 68
2. История возникновения понятия корпоративной культуры ........ 73
3. Причины научного интереса к корпоративной культуре............. 77
4. Основные атрибуты корпоративной (организационной) культуры ...................79
5. Поиск определения корпоративной культуры.............................. 83
Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации.... 90
1. Роль основателей организации в формировании корпоративной
культуры............................................................... 90
2. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной
культуры ........................................................................................97
Глава 3. Группы, доминирующая культура и субкультуры в организации. Уровни корпоративной
культуры ......... 112
1. Основные термины и понятия ..................................................... 112
2. Эффективность работы группы и конформизм .......................... 113
3. Доминирующая культура и субкультуры. Типы субкультур..... 115
4. Уровни корпоративной культуры ................................................ 118
Глава 4. Типология корпоративных культур ...............................128
1. Классификация Дила и Кеннеди................................................. 128
2. Классификация Тромпенаарса..................................................... 130
2

Глава 5. Сильная корпоративная культура и ее роль в успехе компании...........................................................


140
1. Характеристики сильной корпоративной культуры ....................140
2. Связь корпоративной культуры с успешной деятельностью организации .....................................142
3. Изменение корпоративной культуры........................................... 144
Выводы ...............................................................................................148
Часть III. Межкультурная коммуникация в многонациональных корпорациях .........................................152
Глава 1. Многонациональные корпорации в современном мире....155
1. Культурное разнообразие МНК ................................................. 155
2. Типология многонациональных корпораций ...............................160
3. Что необходимо для успешной деятельности в современном многокультурном
мире? ......................................168
Глава 2. Корпоративная и национальная культуры МНК на внешнем и внутреннем уровнях ................... 171
1. Внешняя адаптация МНК ........................................................... 171
2. Взаимное влияние корпоративной культуры МНК и национальной культуры принимающей
страны .......................178
3. Внутренняя интеграция МНК.....................................................180
Глава 3. Подготовка сотрудников МНК к успешной деятельности в рамках иной национальной
культуры .................187
1. Изучение культуры — основа развития межкультурной компетенции..,..............................................,.,... .
187
2. Синергические навыки, необходимые для успешной деятельности международного
руководителя .............................. 191
3. Методы облегчения процесса аккультурации при поступлении на работу в
МНК ...........................................193
4. Стадии отбора и подготовки сотрудников
для работы в зарубежных филиалах МНК................................ 198
Выводы ..............................................................................................205
Заключение....................................................................................... 207
Основные термины и понятия...............................................,..,., ...210
Список использованной литературы ..............................................217

Предисловие
Сегодня никто не станет подвергать сомнению факт политической, экономической и культурной
интеграции, происходящей в процессе глобализации в современном мире. Страны и народы активно
сотрудничают и взаимодействуют во всех сферах жизни, будь то политика, экономика или культура, на разных
уровнях — от личного общения до международных встреч, используя последние достижения информационных
технологий (телевизионные мосты, компьютерные сети, Интернет). Кто-то однажды сказал, что в некотором
роде вся наша жизнь есть опыт межкультурного общения.
Процесс глобализации, охвативший сегодня все сферы жизни во всем мире, не оставил в стороне и
Россию. Мы сотрудничаем в международных политических, экономических и профессиональных организациях,
участвуем в международных форумах и конференциях, работаем в многонациональных компаниях,
обмениваемся опытом в производственной и профессиональной сферах, пишем друзьям письма по электронной
почте, наши студенты обучаются за рубежом, российские туристы путешествуют по всему миру.
Чтобы поддерживать эти разнообразные и многоуровневые контакты, сегодня многие в России (от
школьников до дипломированных специалистов) занимаются изучением английского языка, поскольку именно
этот язык наиболее активно используется в международном общении. Начав изучать любой иностранный язык,
обучаемые достаточно быстро убеждаются в том, что помимо чисто лингвистических норм и правил (фонетики,
грамматики, синтаксиса) им приходится усваивать нормы и правила иноязычной культуры.
Понятие «культура» необходимо для восприятия поведения людей в целом, во всем мире и внутри
отдельно взятой страны.
Представление о том, что такое культура, уходит корнями в такие науки, кгк социология, психология,
антропология, исследующие человеческое поведение и взаимосвязь между человеком и его поступками, с одной
стороны, и между человеком и окружающей средой (социальной, географической, культурной,
производственной и т.д.) - с другой.
В сущности, культура или культурное окружение людей представляет собой способ приспособления к
существующей физической и биологической среде. Обычаи, традиции, общепринятые нормы поведения,
3

необходимые для выживания и развития, передаются в каждом народе из поколения в поколение. Со временем
люди уже не отдают себе отчета в происхождении того кладезя мудрости, которым они владеют, и последующие
поколения воспринимают унаследованную «правду о жизни» как нечто само собой разумеющееся, как данное,
как непоколебимую истину.
Общество создает свои табу и ценности, приучая людей отличать поощряемые им нормы поведения от
нерекомендуемых или запрещенных. Культура влияет и сама находится под влиянием любого проявления
человеческой жизнедеятельности. Люди вырастают и воспитываются в обществе, руководствуясь его здравым
смыслом, и культурно запрограммированный мозг индивида обычно блокирует (не принимает), игнорирует то,
что противоречит принятой и признанной в данном обществе «правде» жизни. Культура облегчает жизнь,
предоставляя готовые решения проблем, устанавливая модели взаимоотношений и пути сохранения единства
нации, группы, организации и т. д.
Благодаря полученному опыту межкультурного общения мы смотрим на мир шире и терпимее относимся
к культурному своеобразию других людей. А если это сопровождается теоретическим изучением феномена
культуры, мы не только получаем представление о тем, как улучшить взаимоотношения с людьми, но реально
осознаем воздействие собственной культуры на нас, наше мировосприятие и поведение. Культурное воспитание
может не только свести к минимуму культурный шок и увеличить опыт межкультурного общения, но и
способствовать профессиональному росту и эффективности организации в целом. Культурная чуткость должна
научить нас тому, что культура и поведение - это понятия относительные, а следовательно, мы должны быть
менее категоричными и более терпимыми в человеческих взаимоотношениях.
Как следует из анализа зарубежных публикаций, посвященных теории организации, в прошлом многие
исследователи воспринимали культурные различия как барьер, мешающий общению и совместной
деятельности. Сегодня же руководители крупнейших корпораций, достигших успеха в своей области, признают,
что если разумно и правильно использовать культурные различия, они превращаются в источники
дополнительных возможностей.
Корпоративная (или организационная) культура как одна из форм проявления культуры общества
создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но отличается своими
особенностями. Понятие корпоративной культуры достаточно ново для России, хотя уже давно и активно
исследуется за рубежом. Но сегодня и мы, будучи частью «глобальной деревни» и активно участвуя во всех
сферах ее жизнедеятельности, должны уметь управлять процессами, происходящими в многонациональных
организациях, должны осознавать влияние национальной и корпоративной культуры на поведение человека и
уметь применять полученные знания и навыки для достижения наилучших результатов своей деятельности. Эти
и некоторые другие вопросы рассматриваются в данной книге.
Книга состоит из трех частей. В части 1 вводятся основные понятия межкультурной коммуникации,
необходимые для изучения корпоративной культуры. Автор знакомит читателя с процессом коммуникации,
выделяя те его составляющие, которые определяются национальной культурой; дает определение таким
явлениям, как этноцентризм и культурные стереотипы, которые часто выступают серьезным препятствием на
пути к межкультурному общению. Значительное внимание уделяется различным видам организационной
коммуникации (таким, как устная и письменная, формальная и неформальная, горизонтальная и вертикальная,
личная и производственная). В этой части представлены основные параметры, по которым можно
характеризовать любую культуру, и две классификации культур, по Э. Холлу и Г. Хофштеде, которые, с точки
зрения автора, наиболее полно отражают культурное многообразие мира и помогают выработать необходимые
представления о правилах межкультурного взаимодействия.
Часть II книги посвящена корпоративной культуре. Здесь рассматриваются история возникновения
понятия «корпоративная культура», ее формирование и различные способы поддержания корпоративной
культуры в организации, процесс аккультурации новых членов организации и усвоение ими норм корпоративной
культуры, сосуществование в организации доминирующей культуры и субкультур. В этой части приводятся
классификации уровней корпоративной культуры, созданные различными исследователями данного вопроса,
такими как Э. Шейн, Т. Дил и А. Кеннеди, X. Трайс иДж. Бейер, а также классификация корпоративных культур
Ф. Тромпенаарса. Отдельно рассматривается роль сильной корпоративной культуры в успешной деятельности
компании.
Последняя часть III книги посвящена вопросам межкультурной коммуникации в многонациональных
корпорациях (МНК). Автор выделяет различные типы многонациональных организаций в зависимости от того,
как в их корпоративной культуре решается вопрос многокультурности. Здесь же рассматривается взаимное
влияние корпоративной и национальной культур как на внешнем, так и на внутреннем уровне
жизнедеятельности МНК. Отдельно анализируется вопрос подготовки менеджеров МНК для успешной работы в
рамках иной национальной культуры.
При работе над книгой использован большой фактический материал, но, как видно из списка
использованной литературы, в основном он заимствован из зарубежных источников, поскольку вопросы
4

корпоративной культуры давно и успешно изучаются за рубежом (в частности, в США) и лишь в последние годы
стали интересовать российских исследователей. Все материалы были прочитаны автором в оригинале, поэтому
цитаты из зарубежных источников, приведенные в данной книге, даются в переводе автора. Многие термины в
книге представлены в нескольких вариантах, поскольку пока не закреплены в русском языке.
В связи с тем что в 1996 г. Министерство высшего и профессионального образования Российской
Федерации утвердило новую специальность «Лингвистика и межкультурная коммуникация» [26), многие вузы
сегодня занимаются разработкой программ и подготовкой материалов для обучения специалистов в данной
области. Поскольку в нашей стране пока недостаточно литературы по этой специальности, данная книга может
восполнить один из пробелов, в частности по межкультурной коммуникации в рамках корпоративной культуры.

Часть 1. Основы организационной и межкультурной коммуникации


Сегодня в России открыли свои представительства и стали активно работать на российском рынке
различные крупные многонациональные корпорации: Proktor & Gamble, Siemens, IBM, McDonald's, Mars и др.
Российские специалисты, приступая к работе в подобных организациях, неожиданно для себя сталкиваются с
рядом необъяснимых и казалось бы неразрешимых проблем: даже достаточно хорошо владея рабочим языком
организации, как правило английским, в процессе общения с сотрудниками и менеджерами, представляющими
почти весь национальный спектр мира, российские специалисты испытывают дополнительные проблемы и
трудности, проистекающие из особенностей межкультурного общения. И порой лишь целенаправленные
тренинги под руководством специалистов в области межкультурной коммуникации и корпоративной культуры
позволяют разобраться в причинах возникающих сложностей и не только найти выход из сложившихся
проблемных ситуаций, но и предотвратить их в будущем.
Прежде чем ответить на вопрос, в чем заключается своеобразие межкультурного общения в
многонациональных корпорациях, как избежать трудностей и достичь успеха в межкультурной коммуникации,
необходимо уяснить, что же такое коммуникация в целом и организационная коммуникация в частности, как
влияет культурная (или национальная) принадлежность участников коммуникации на ее результат, какие законы
управляют процессом межкультурного общения и по каким параметрам можно сравнить и сопоставить
многочисленные культуры мира.

Глава 1. Организационная коммуникация


1. Коммуникация как процесс и ее составляющие
Восприятие. Представления. Ценности. Физический механизм восприятия един для всех человеческих
существ: органы чувств/восприятия (уши, глаза, нос) подают сигнал через нервную систему в мозг, где
происходит его идентификация и интерпретация. Если первая фаза этого процесса у всех людей одинакова
(звуковые волны, зрительные или слуховые образы поступают в мозг по одним и тем же каналам), то процесс
идентификации и интерпретации полученных ощущений определяется культурой. Хотя восприятие
окружающего мира происходит в мозгу отдельно взятого индивида, именно культура определяет то, как он
оценивает и интерпретирует полученную информацию.
Это не означает, что все представители одной культуры абсолютно одинаково воспринимают мир: в
рамках одной культуры можно встретить большой спектр различий. Но культура определяет нашу субъективную
реальность и, следовательно, существует прямая зависимость между культурой, восприятием и поведением.
Поведение - наша реакция на восприятие окружающего мира - есть нечто приобретенное и культурно
обусловленное. Каждая культура дает свое представление об окружающем мире. И лишь понимая представления
других, мы способны общаться с ними и понимать их и свое поведение.
Представления - очень важный фактор межкультурного общения, так как они влияют не только на наше
сознание,
10
но и подсознание. Система представлений формируется в человеке по мере его развития (взросления) в
рамках родной культуры. В детстве мы еще не готовы к тому, чтобы подвергать сомнению социальные нормы:
мы воспринимаем их как готовые подсказки о том, как жить и общаться с членами нашего общества.
Постепенно воспитанные культурные представления о мире и ценности (закрепленные убеждения о
предпочтении одного представления по отношению к другим) становятся неотъемлемой частью каждого
человека.
Усвоенные ценности мы используем (сознательно или бессознательно) как набор стандартов или
оценочных критериев для управления своими поступками, выработки отношений к соответствующим объектам
и ситуациям, оправдания своих и чужих поступков и отношений, формирования морально-этических суждений
о себе и других, сравнения себя с другими. Следовательно, ценности являются социальными критериями,
которые обусловливают культурные нормы нашего общества и от которых в значительной степени зависит наше
5

поведение. Они определяют, что хорошо или плохо, правильно или неправильно, как должно и как не должно
быть, что полезно и что бесполезно, как принято и как не принято поступать.
Составляющие процесса коммуникации. Анализ среднестатистического рабочего дня руководителя
показывает [133], что около 85% рабочего времени у него уходит на говорение, слушание, переписку, т. е. на
общение или коммуникацию. Процесс коммуникации - это динамичный обмен идеями, мнениями, знаниями и
информацией между людьми, происходящий на различных уровнях: формальном или неформальном,
интеллектуальном или эмоциональном. И несмотря на технологические достижения в области спутниковой
связи, жизнь каждый день требует от нас умения общаться друг с другом на межличностном уровне. Чтобы
такое общение было эффективным, нам необходимо преодолеть языковой барьер и избавиться от стереотипов.
Коммуникация - это процесс кругового взаимодействия, который включает в себя отправителя
информации, получателя ее и само сообщение. В процессе коммуникации между людьми как отправитель, так и
получатель может быть представлен одним человеком или группой людей. Сообщение передает смысл не только
самим своим содержанием, но и с помощью того средства или символа, который использовался для его
передачи. Обладая способностью создавать различные символы, люди могут передавать сообщения вербальным
(с помощью слов) и невербальным путем (картинки, графики, статистические данные, мимика, жесты и т.д.).
Люди - разносторонние участники этого процесса, они могут общаться с природой, животными и с себе
подобными. Способность человечества к общению находит свое выражение в различных проявлениях: от
дымовых сигналов и звуков барабанов до телевидения и спутников. Постоянно развиваясь, человечество
изобретает все новые и более совершенные средства связи, достаточно упомянуть достижения лишь последних
десятилетий: факс, пейджер, мобильный телефон, интернет. Но как бы далеко ни уходили люди в своем
развитии, основные составляющие процесса коммуникации остаются неизменными: отправитель информации,
ее получатель и сама информация.
Как отправитель, так и получатель сообщения имеют уникальный индивидуальный жизненный опыт, на
формирование которого влияет семья, образование, культурная, религиозная и общественная среда и т.д., и
благодаря которому происходит восприятие мира каждой отдельной личностью. От индивидуального
мировосприятия зависит, как человек понимает и систематизирует полученную информацию. Каждый человек
постигает все избирательно, определяя для себя, что важно, а чем можно пренебречь, что соответствует его
представлению о мире, а что нет. Поэтому, когда два человека получают одну и ту же информацию, они всегда
воспринимают и понимают ее по-разному, извлекая из нее разный смысл.
Помимо того что отправитель информации целенаправленно посылает некое сообщение (как на
вербальном, так и на невербальном уровне), дополнительная информация поступает через неосознанное
(ненамеренное и неумышленное) поведение отправителя. Иными словами, коммуникация на любом уровне
представляет собой многоплановый комплекс: она использует язык, а наряду с ним «безмолвный язык» (silent
language), который включает в себя интонацию, жесты, выражение лица, положение тела, взгляд, расстояние
между собеседниками и т. д.
Человеку, который общается и действует в мультикультурном окружении, необходимо всегда помнить, что
значимым является лишь то сообщение, которое было получено, а не то, которое было отправлено. Даже для
двух представителей одной культуры в силу индивидуальности восприятия, основанной на уникальном
жизненном опыте, сообщения, полученные из одного источника, не будут идентичны. Нетрудно представить,
насколько они будут различны для представителей разных культур.
Слушание и процесс коммуникации. Слушание — одно из коммуникативных умений, наиболее
необходимое при общении и в то же время наименее осознанно выступающее в качестве предмета обучения.
Слушание представляет собой сложную деятельность. Человек в среднем произносит в день 12 000
предложений со скоростью 150 слов в минуту, в то время как мозг может воспринять около 400 слов в минуту.
Чем же мы заполняем образовавшуюся брешь? Как правило, ничем. Мы просто скучаем. Хороший же слушатель
редко скучает. Он использует неизрасходованный запас мозговой деятельности на то, чтобы, прослушав все
сообщение, проанализировать дополнительную информацию, стоящую за словами.
Слушание имеет разное значение для разных людей. Даже для одного и того же человека в разных
ситуациях оно может иметь разные значения. Рассмотрим наиболее распространенные типы поведения людей в
процессе слушания.
Слышать не означает слушать. Слышать значит обладать слухом — физиологической способностью
воспринимать звуковые волны и передавать информацию мозгу. Способность слышать - это лишь первый шаг в
процессе слушания.
Слушание как сбор информации. Это одна из форм слушания, целью которой является восприятие
констатируемых фактов. Сбор информации не предполагает интерпретации фактов или анализа источника
информации.
Циничное (или оборонительное) слушание. Подобный вид деятельности основывается на предположении,
что весь процесс коммуникации направлен на «одурачивание» слушателя говорящим.
6

Наступательное (или атакующее) слушание. Это попытка слушающего поймать в ловушку или сбить с
толку говорящего с помощью его собственных слов. Так, адвокат, слушая свидетеля, пытается выявить
несоответствия, недомолвки, противоречия.
Вежливое слушание. Этот вид слушания нацелен на соблюдение минимума светских требований. Многие
люди не слушают, а лишь ждут своей очереди заговорить, мысленно репетируя свои высказывания. Они говорят
не друг с другом, а друг для друга.
Активное слушание. Такой вид деятельности предполагает, что у слушателя есть четкие обязанности: он
стремится к полному и точному пониманию сказанного, к сопереживанию и соучастию.
Наше обычное слушание должно быть всегда активным, но это, к сожалению, случается редко. Этому
процессу мы отдаем частичку себя. Невозможно быть активным слушателем, не соучаствуя в разговоре
эмоционально. Слушание демонстрирует такое уважение и заботу, которые не могут выразить слова. Оно
предоставляет говорящему обратную связь о том, удалось ему или нет передать свое сообщение и добиться
понимания. Тем самым слушатель контролирует необходимость последующих сообщений, которые могут быть
посланы или нет.
2. Организационная коммуникация
В зависимости от контекста, в котором происходит процесс коммуникации, а также от числа участников
этого процесса различают межличностную коммуникацию, общение в малой группе, публичную, массовую,
международную коммуникацию и т. д. Наш интерес ограничивается организационной коммуникацией - обменом
сообщениями для достижения понимания внутри организации, между организациями, а также между
организацией и окружающим миром. Организационная коммуникация проявляется на индивидуальном уровне
(начальник - подчиненный или отдельные сотрудники), групповом (совещание отдела или рабочей группы),
публичном (речи руководителей высшего звена), массовом (пресс-релизы компании, представление новой
продукции на конференциях, по телевидению и т. д.).
Организационная коммуникация, охватывая отправленные и полученные сообщения внутри формальных
и неформальных групп в организации, усложняется по мере развития и усложнения структуры организации,
включая в себя такие разнообразные виды деятельности, как отдача приказов и директив, консультации рабочих,
собеседование с новыми сотрудниками, оценка работы персонала, повышение мотивации сотрудников, анализ
проблем, разрешение конфликтов, создание рабочих групп и руководство ими. Одним словом, организационная
коммуникация распространяется на все сферы деятельности компании.
Организационная коммуникация оказывает серьезное влияние на выполнение задач, стоящих перед
организацией, и мотивацию ее служащих. Исследование, проведенное И. Ханна (цит. по [42]), выявило 11
наиболее уязвимых элементов общения, на которые следует обращать особое внимание:
– слушание;
– побуждение служащих к труду, развитие мотивации;
– отдача приказов и распоряжений;
– делегирование ответственности;
– групповое решение проблем;
– разрешение межличностных конфликтов, обид и недовольства;
– личные беседы;
– использование неформальной коммуникации;
– официальные презентации;
– ведение заседаний;
– переговоры и договоренности об условиях.
Виды и методы организационной коммуникации. В обмене информационными потоками основная
доля приходится на устную коммуникацию, но и письменная коммуникация -письма, меморандумы, отчеты и т.
д.- представлена довольно активно. Помимо вербальной коммуникации существует и невербальная, примерами
которой являются единый цвет, используемый в логотипе компании и в окраске стен ее офисов, графическое
изображение или символ названия компании, ее торговая марка или аббревиатура - нечто легко узнаваемое и
ассоциируемое с данной компанией. К невербальной коммуникации относятся такие средства общения на
межличностном уровне, как жесты, мимика, расстояние между собеседниками, паузы в речи и т. д. В компании к
ней же можно также отнести планировку (дизайн) рабочих помещений и офисов (в частности, степень
открытости офисного пространства), «плотность» сотрудников в помещении, освещенность, техническую
оснащенность, доступ к рабочему месту.
Исследования подтвердили прямую зависимость между человеческими отношениями и «географией»
рабочего пространства [42]: «плотно заселенные» офисы могут создать больше дружественных связей между
людьми, так как люди расположены ближе друг к другу и чаще общаются, но они же могут спровоцировать
больше конфликтов или создать ощущение отсутствия или недостатка индивидуального пространства.
7

Например, русские специалисты, поступающие на работу в крупные многонациональные корпорации (зачастую


построенные по американским организационным принципам), порой испытывают психологический дискомфорт
из-за необходимости работать в огромных офисах, разделенных лишь тонкими перегородками ниже
человеческого роста. Каждый сотрудник слышит не только служебные телефонные разговоры сотрудников
данного офиса (наверное, все замечали, что человек, говорящий по междугородному телефону, и к тому же на
иностранном языке, невольно повышает голос, «чтобы его лучше поняли»), но и деловые, и личные, смех,
кашель, чихание. Кто-то любит насвистывать или напевать, обдумывая серьезную проблему, что также не всегда
радует близко сидящих коллег [128].
К раздражающим факторам на работе, выявленным на основании проведенного в Германии опроса
общественного мнения, относятся (цит. по [24]):
–запахи, например одеколона, пота, табачного дыма и пищи;
– грязные кофейные чашки;
– коллеги, не снимающие трубку, когда звонит телефон;
– частные разговоры;
– регулярно опаздывающие сотрудники;
– беспорядок на рабочем столе;
– коллеги, которые ходят есть в самое неподходящее время;
– льстящие начальнику сотрудники;
– коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживаются на работе;
– сотрудники, которые никогда не нуждаются даже в небольшом перерыве.
Работники, которым не нравится их рабочее пространство, предпочитают покидать его при малейшем
удобном случае (например, во время небольших перерывов на чай/кофе) и не размещают в нем личных и
дорогих предметов (фотографий семьи, талисманов, сувениров).
Можно выделить еще два вида организационной коммуникации: формальную, которая одобрена
организацией и вызвана ее потребностями, связана с производством и производительностью, со всеми сферами
ее деловой активности, и неформальную, которая вызвана социальными потребностями и ориентирована не на
организацию в целом, а на отдельных ее членов.
Формальная коммуникация - это основные каналы организационного общения, по которым поступает вся
информация, имеющая отношение к деятельности организации: отчеты, меморандумы и документы внутри
организации, приказы, распоряжения и сообщения вниз по иерархической лестнице, рабочая информация,
поступающая по компьютерным сетям, а также входящая и исходящая документация.
Неформальная коммуникация - это личная коммуникация. Здесь нет четких каналов или моделей. Она
очень сложна по своей структуре и обычно содержит не меньше информации, чем формальные виды
организационной коммуникации.
Организационную коммуникацию можно рассматривать очень узко как сообщения, направляемые одним
членом организации другому по тому или иному каналу связи. Но в более широком смысле слова это составная
часть самой организации (коммуникация и есть организация): она по сути дела определяет и формирует
организацию, ее подразделения и функции, ведь организация - не просто некая структура, стоящая в стороне от
своих членов, а продукт их взаимодействия.
На каждом уровне коммуникации в организации (формальном, неформальном) .предпочтение отдается
разным методам: так, при формальной коммуникации в большей степени используются официальные формы
письменного общения (меморандумы, отчеты, деловые письма и т. д.), чем личные встречи и разговоры, которые
чаще применяются при неформальной коммуникации. При этом во многих компаниях действует жесткое
правило: копии официальных писем или меморандумов отправляются непосредственно руководителям как
отправителя, так и получателя.
В организации задействованы различные коммуникативные сети. Под сетью подразумевают каналы, по
которым передаются сообщения: личные, телефонные, неофициальные меморандумы и официальные отчеты. В
последнее время почти вся информация в компаниях передается через компьютерную сеть и такие средства
связи, как электронная почта или система внутренней электронной связи (СС таИ). Коммуникативные сети
могут быть построены по-разному: в виде круга или цепочки, в форме буквы Х или звезды, либо в виде
многоканальной схемы.
Горизонтальная и вертикальная коммуникация. С точки зрения направления движения различают
вертикальную (с направлением вверх или вниз) и горизонтальную коммуникацию (формальные, узаконенные
иерархической структурой организации каналы). При производственном общении большая часть
информационных потоков направлена сверху вниз и соответствует иерархической структуре организации (от
высшего административного состава к исполнителям). Это связано с тем, что большинство сообщений
(инструкции, приказы и т. д.) рождаются на верхнем уровне организационной пирамиды и доводятся до
сведения нижних уровней. Но сегодня все больше руководителей различных компаний испытывают потребность
8

в получении сообщений снизу, содержащих как фактическую информацию о состоянии дел, так и оценочную,
выражающую отношение рабочих к производственным процессам и распоряжениям руководства.
Вертикальная коммуникация, направленная сверху вниз, поступает из высших уровней иерархической
структуры в низшие: от начальника к подчиненным. Это, как правило, приказы, распоряжения с
сопровождающими объяснениями задач, целей и методов исполнения, а также оценка работы подчиненных и
попытка стимулировать их мотивацию.
К проблемам данного вида коммуникации можно отнести следующие:
Исполнители и руководители часто говорят на разных языках (в прямом и переносном смысле). Даже
если это рабочий язык общения, например английский, уровень профессиональной подготовки различен,
следовательно, есть опасность остаться непонятым, если один из собеседников злоупотребляет техническими
или профессиональными терминами. Руководители должны пользоваться доступным для подчиненных языком,
не перегружать его технизмами. Учитывая тот факт, что, как правило, именно на низших уровнях работают
представители местных национальных культур, для которых язык менеджеров часто неродной, необходимо
использовать простую, доступную лексику.
Руководителям порой трудно оценить, какую информацию необходимо направлять исполнителям: ее
нехватка не позволит работнику правильно и эффективно выполнить задание, а избыток вызовет раздражение.
Следовательно, информация должна быть правильно дозирована.
К вертикальной коммуникации, направленной снизу вверх, как правило, относятся сообщения
подчиненных руководителю о ходе выполнения работы, возникших проблемах, новаторских идеях,
рациональных предложениях и т. д. Это очень важная для менеджеров «обратная связь», содержащая
информацию о состоянии дел, боевом духе работников и возможных причинах недовольства. Для
непосредственных исполнителей подобный вид коммуникации дает ощущение принадлежности к организации и
соучастия в общем деле.
Проблемы данного вида организационной коммуникации многочисленны:
– исполнители часто не посылают «наверх» негативные замечания из боязни быть наказанными или
уволенными;
– часто направленные замечания остаются без ответа из-за занятости руководителя, и у рабочего
создается ощущение бесполезности этого вида коммуникации;
–порой отправленная снизу критика не достигает своего адресата, поскольку перехватывается
непосредственным начальником;
– за разъяснением каких-то проблем подчиненные часто предпочитают обращаться к равным по
положению сотрудникам, а не к руководителям;
– часто возникает чисто географическая или территориальная причина отсутствия такого вида связи:
помещения, в которых работают подчиненные и руководители, могут находиться на разных этажах здания, а
порой в разных зданиях, городах, и даже странах, что препятствует быстрой и эффективной коммуникации.
Есть несколько способов разрешения перечисленных проблем: в некоторых организациях существуют
специальные ящички для анонимных предложений и замечание; руководство может разработать систему
поощрений наиболее инициативных сотрудников; можно продумать систему коммуникации без промежуточных
барьеров, напрямую от самого низшего уровня к самому высшему; в некоторых компаниях существует порядок
обязательной регистрации всех сообщений с контролем принятых ответных мер и т. д.
Горизонтальная коммуникация-- это обмен деловой информацией между сотрудниками, занимающими
равное положение в организации, как внутри одного отдела, так и между отделами. Данный вид коммуникации
необходим для создания хороших взаимоотношений между работниками организации, их полноценного
общения, а следовательно, и для положительных результатов их совместной деятельности.
Среди проблем данного вида коммуникации следует прежде всего назвать:
– производственный жаргон, присущий каждому отделу и часто непонятный представителям других
отделов, выступающим в роли получателей информации, А по мере того как с развитием более сложных
технологий профессиональные знания и задачи становятся все более узко специальными, взаимопонимание
между различными отделами компании становится еще сложнее;
– другая проблема связана с довольно распространенной тенденцией считать свой участок работы самым
важным, что часто препятствует эффективному взаимодействию сотрудников.
В качестве методов преодоления этих проблем в первом случае рекомендуется упрощать и объяснять
сообщаемую информации, отдавая себе отчет в том, что узкоспециальный жаргон может представлять трудность
для собеседника, а значит препятствовать пониманию; во втором случае рекомендуется развивать в себе
способность представлять всю картину деятельности организации и понимать важность для общего дела всех ее
отделов и подразделений.
9

Помимо формально узаконенной вертикальной и горизонтальной коммуникации, в организации


существует так называемая виноградная лоза — неформальные каналы, без которых не обходится ни одна
организация.
Неформальная коммуникация «виноградная лоза». Сообщения, передаваемые по «виноградной лозе»,
не следуют по формальным каналам коммуникации, они живут своей жизнью и затрагивают скорее личные и
социальные темы, чем организационные или производственные проблемы. Но «виноградная лоза» носит более
активный характер, если в компании задействованы формальные каналы коммуникации, и развивается по мере
роста компании. Этот термин возник во время гражданской войны в США, когда телеграфные провода,
натянутые от дерева к дереву, напоминали виноградные лозы. Пути передачи сообщений по неофициальным
каналам также похожи на лозы винограда с их непредсказуемыми ветвями и отростками.
По мнению исследователя в области теории организации К. Дейвиса (цит. по [54]), «виноградная лоза»
наиболее активно используется в следующих случаях:
– в организации происходят серьезные перемены;
– поступает совершенно новая информация и никому уже не интересна старая и хорошо известная;
– в организации созданы все условия для личного общения;
– сотрудники группируются по интересам или по отношению к обсуждаемой проблеме, подобно
винограду на виноградной лозе.
Такой вид коммуникации иногда называется «мельницей слухов». Очень часто рабочие и служащие в
организации узнают о предстоящих изменениях в ее политике, кадровых или процедурных перестановках
задолго до их обнародования в официальных меморандумах или на собраниях. И руководство зачастую
бессильно пресечь утечку информации по неофициальным каналам.
«Виноградная лоза» начинает функционировать непосредственно после происшедших событий, особенно
если новости касаются близких друзей и сотрудников. Этот вид неформальной коммуникации наиболее активен
там, где корпоративная культура нестабильна и не совпадает с интересами работающих; неясность ситуации,
перемены и секретность питают «виноградную лозу» как вода растение в жаркий день. Но, как показывают
исследования И. Байрда [38], значимость «виноградной лозы», которой она наделяется в местных мифах и
историях, явно преувеличена. Интересны также данные, полученные К. Дейвисом и Хеллвегом (цит. по [54]): от
75% до 95% информации, переданной через «виноградную лозу», соответствуют истине — слухи порождает
достоверная информация.
Одной из проблем этого вида коммуникации является то, что источник информации, передаваемой по
«виноградной лозе», отыскать практически невозможно, равно как и невозможно быть абсолютно уверенным в
правдивости передаваемого сообщения. По мере продвижения по неформальным каналам общения слухи часто
дополняются и видоизменяются. «Виноградная лоза» может стать причиной этических проблем в иршнизации и
сложностей с поддержанием на необходимом уровне трудовой отдачи (например, слухи о предстоящих
сокращениях штатов или понижении заработной платы).
Нельзя закрывать глаза на существование неформальных каналов общения в организации. Необходимо
учиться сотрудничать с ними и даже использовать в интересах дела. Как отметил К. Дейвис (цит. по [54]),
«полнокровная «виноградная лоза» отражает глубокую психологическую потребность людей говорить о работе
и своей компании, так как это является одним из основных интересов их жизни». Если не будет этих разговоров,
организация фактически перестанет действовать, ведь именно межличностное общение скрепляет рабочий
коллектив. Руководителям необходимо прислушиваться к тому, о чем «шумит виноградная лоза», и жить
проблемами своих сотрудников.
Создание круга знакомств — networking. Говоря об организационной коммуникации, необходимо
упомянуть и о networking, или networks. Этот термин, который можно перевести как «создание круга знакомств»
или «установление коммуникативных сетей», применяется, когда говорят об установлении профессиональных
отношений с целью получения и предоставления информации, советов, поддержки [13]. Networking - это тактика
налаживания связей, знакомства с людьми и последующее использование этих знакомств. Подобный круг
знакомств важен как внутри организации, так и на межорганизационном уровне: мы завязываем разговор,
обмениваемся визитками, узнаем друг друга в нерабочей обстановке (в дороге, аэропорту, ресторане, перед
началом деловых заседаний и т. д.).
При networkimg важно учитывать следующие рекомендации:
— узнайте и активно используйте имена своих новых знакомых;
— умело говорите о себе и своей деятельности, попробуйте заинтересовать собеседника собой и своей
работой (не просто «Я занимаюсь компьютерами», а «Я занимаюсь компьютерной безопасностью, то есть
защищаю секретную компьютерную информацию от внешнего проникновения и вмешательства»);
— узнайте как можно больше о случайно встреченном собеседнике (никогда не знаешь, как скоро и в
какой связи он может пригодиться!);
10

— попробуйте назначить ему встречу в ближайшем будущем или хотя бы поговорите с ним по телефону
(куй железо, пока горячо!). Всегда проще напомнить человеку о себе фразой «Мы разговаривали два дня назад»,
чем «Мы встретились в январе прошлого года»;
— последнее, но самое главное, - создавайте круг знакомств тогда, когда потребность в нем наименее
выражена: вступайте в профессиональные ассоциации и некоммерческие организации, встречайтесь с людьми из
других отделов, посещайте общественные мероприятия, на которых присутствуют люди из другого круга. Если
все эти связи установить заранее, легче попросить об одолжении в нужное время.
Производственное и личное общение. Всю организационную коммуникацию можно представить в виде
трех основных категорий: внутреннее производственное общение, внешнее производственное общение, личное
(межличностное) общение,
К внутреннему производственному общению относятся все его виды, обусловленные работой в компании,
например приказы и инструкции, а также устный обмен сообщениями между работниками по
производственным вопросам: документация, связанная с производством, инвентаризацией, продажами,
финансами и уходом за оборудованием; отчеты работников о выполненном задании и т. д.
Внешнее производственное общение объединяет все виды общения компании с внешним миром: деловые
связи с поставщиками, сферами обслуживания, заказчиками, общественностью в целом; это все усилия
компании, направленные на продажу своего товара (работа коммивояжеров, рекламные брошюры, реклама на
радио и телевидении, в газетах и журналах), а также вся деятельность компании по связям с общественностью и
т. д.
Личное общение предопределяет такой обмен информацией, эмоциями и чувствами, без которого не
может существовать ни одно человеческое общество, а следовательно, и ни одна организация. Люди - социально
организованны, и они общаются всегда и везде. И хотя личное или межличностное общение не является частью
производственного процесса, его роль в жизни организации трудно переоценить. Отношение членов
организации к работе, друг к другу и организации в целом, которое выражается в личном общении,
непосредственно влияет на мотивацию, а следовательно, и на результаты труда.
Объем личного общения зависит от психологического климата компании. Полный запрет личного
общения между сотрудниками может привести к эмоциональной неудовлетворенности; с другой стороны,
чрезмерное общение на личные темы может препятствовать работе, поэтому руководству компании очень важно
выработать правильное отношение к допустимой степени личного общения в организации.
3. Коммуникация как культурно обусловленный процесс
Составляющие процесса коммуникации, определяемые культурой. Л. Самовар и Р. Портер [143]
выделяют восемь составляющих процесса коммуникации, которые в той или иной степени обусловлены
культурой. Каждая из них влияет на наше восприятие, что в свою очередь определяет истолкование (понимание)
поведения партнеров. Стремясь к успешному взаимодействию в межкультурной среде, мы должны узнавать и
изучать культурное своеобразие той страны, где мы собираемся работать.
1. Отношения - психологические состояния, которые предопределяют наши поступки. При этом
нежелательно проявление этноцентризма — суждения о других на основе своих личных или национальных
культурных стандартов. Например, вместо того чтобы попытаться понять японцев с учетом их собственного
культурного контекста1, американец, оценивая их поведение по американским стандартам, проявляет
этноцентризм. Важно избегать сравнения «своего» и «чужого» образа жизни. Умение понять другого человека в
контексте его уникальной истории, политической, экономической и культурной среды поможет успешно
взаимодействовать с ним.
2. Стереотипы - наделение людей определенными качествами и характеристиками на основе
принадлежности к какой-то культурной, социальной, профессиональной, половой или возрастной группе
(перечень можно продолжить). Например, в работах-по теории управления сравнение в пользу той или иной
страны часто зависит от того, насколько она вписывается в американскую систему менеджмента.
3. Социальная организация культуры также влияет на личное восприятие. Географическое общество
состоит из представителей нации, племени или религиозной секты; ролевое общество объединяет людей одной
профессии или иерархической группы. Например, менеджеры принадлежат к одному и тому же ролевому
обществу (т. е. деловому окружению, его управленческому звену), но они часто являются представителями
различных географических обществ. На одном уровне общение менеджеров из двух разных культур проходит
без проблем, а на другом - существующие различия в ценностях, приоритетах, подходах, оценках и т. д.
вызывают серьезные трудности.
4. Образ мысли (мышление, способ выражения мысли) и методы аргументации также зависят от
культуры. Логическое мышление, по Аристотелю, которое превалирует на Западе, не разделяют представители
1
Культурный контекст — национальное культурное окружение, в котором существует представитель той
или иной культуры и которое определяет его поведение и образ жизни.
11

Востока. То, что кажется разумным, логичным и само собой разумеющимся для американца, может быть
неразумным, нелогичным или не очевидным для японца,
5. Социальные роли и связанные с ними обусловленные культурой поведенческие нормы также играют
важную роль в процессе коммуникации. В некоторых культурах определенные роли связаны с точно
определенными правилами, например, визитная карточка японского бизнесмена указывает его должность в
компании, а значит и четко определяет степень уважения, которое должно быть проявлено по отношению к
данному лицу.
6. Знание языка страны пребывания многие менеджеры считают если не обязательным, то желательным,
понимая, насколько это помогает преодолеть барьер культурных различий в межличностном общении. Правда,
во многих случаях выход из положения находят с помощью компетентного переводчика.
7. Восприятие пространства - важный фактор в коммуникативном процессе. Американцы считают, что
наиболее комфортное расстояние между говорящими составляет около двух футов, поскольку жители
североамериканского континента принадлежат к неконтактным культурам. С другой стороны, латиноамериканцы
или жители ближневосточных стран контактны и чувствуют себя комфортно, когда стоят ближе к собеседнику.
Мужчины, принадлежащие этим культурам, часто касаются друг друга и обмениваются рукопожатиями.
8. Отношение ко времени также влияет на человеческие взаимодействия. Североамериканским культурам
свойственно линейное восприятие времени с разделением его на прошлое, настоящее и будущее.
Ориентированный на будущее, человек, в процессе подготовки к нему, экономит время. Восточные религии
трактуют время как бездонный резервуар, в котором течет жизнь. Различное восприятие времени часто приводит
к недоразумениям, когда приходится вести дела на межкультурном уровне.
Подробнее остановимся на двух составляющих процесса коммуникации - этноцентризме и стереотипах,
природа которых подсознательно управляет нашим отношением к представителям иной культуры и,
следовательно, может наиболее негативно повлиять на результат межкультурного общения.
Этноцентризм. Рассматривая культуру как разделяемый всеми членами сообщества опыт национального,
исторического, религиозного развития, получивший свое выражение в общем языке и стиле общения, обычаях и
представлениях, отношениях и ценностях, следует отметить, что именно культура определяет нормы поведения,
принятые в обществе формы выражения, взаимодействия и мироощущения, большая часть которых неявно
выражена или скрыта, как подводная часть айсберга. И именно невидимая часть культуры сильнее всего влияет
на поведение людей, именно она вызывает наибольшее число проблем при межкультурном общении.
Если коммуникация или общение - это процесс обмена информацией посредством вербальных и
невербальных методов, то межкультурная коммуникация - это коммуникация (как вербальная, так и
невербальная) между людьми из различных культур; это коммуникация, которая подвержена влиянию различных
культурных ценностей, отношений и представлений. Когда вступают в общение представители двух различных
культур, соотношение общего и разного в их культурах будет различным. Например, члены британской и
французской культур имеют больше общего (в одежде, искусстве, религии, еде, некоторых ценностях и даже
определенных словах), чем члены американской и японской культур.
Одно из явлений, которое в силу человеческой природы неизбежно сопровождает межкультурные
отношения, это этноцентризм — «тенденция рассматривать нормы и ценности собственной культуры как основу
для оценки и выработки суждений о других культурах» [12]. Этноцентризм - эмоциональное отношение, часто
подсознательное, при котором родная/своя этническая группа, нация или культура ставится выше других,
собственные культурные ценности и модели поведения считаются «нормальными», а чужие - «странными».
Этноцентризм - одно из серьезных препятствий на пути полноценного межкультурного общения, поскольку
люди, ослепленные чувством превосходства над другими, не могут оценить и понять иные культурные ценности,
поведение, представления, а значит, они не могут понять партнера по процессу коммуникации. Порой мы не
отдаем себе отчета в своем проявлении этноцентризма, наивно полагая, что «мы-то уж знаем, как надо
поступать, ибо наши методы лучше».
Почти в любой культуре дает себя знать этноцентризм -превосходство над другими культурами. Эта
тенденция не способствует деловым отношениям, особенно с другими странами. Сегодня многие руководители
понимают это. Еще в 50-60-х гг.XX в. американские менеджеры за рубежом не стремились научиться чему-то и
даже не пытались понять культуру принимающей страны, а старались лишь изменить ее к лучшему (в их
понимании), так сказать, «помогали применять передовые управленческие технологии». Но, к удивлению
многих, последующее взаимодействие с местными культурами привело к отрезвляющему осознанию того, что
социальная структура любого общества независимо от степени его индустриализации может быть такой же
прочной, как и американского общества.
Никому не хочется показаться бесчувственным или невежественным. Изучая иные культуры, мы более
чутко воспринимаем других людей. Это приносит ощутимую пользу не только на уровне личности и
межличностных отношений, но и на уровне организации и деловой коммуникации. Невозможно досконально
изучить культурные ценности всего обилия культур во всем мире, но глубокое понимание основных культурных
12

ценностей своего народа может облегчить восприятие иных культурных ценностей, что так важно для делового
общения.
Стереотипы. Люди, воспринимая мир сквозь призму представлений, отношений и ценностей,
сформировавшихся в данной культуре, ведут себя в соответствии с конкретными культурными нормами. В мире
нет единых общечеловеческих норм и ценностей, они существуют лишь в культурно обусловленном варианте.
Наши представления о мире относительны и разнообразны в зависимости от того, в какой культуре мы родились
и воспитывались. И если мы хотим понять, почему представитель другой культуры ведет себя именно так в
определенном социальном контексте, мы должны прежде всего понять, как он воспринимает этот контекст,
увидеть ситуацию его глазами, представить себе, как работает его восприятие.
Мы делим людей на категории: мужчины и женщины, руководители и исполнители, веселые и грустные,
трудолюбивые и ленивые, и т. д. Эти категории не заложены в нас с рождения, они усваиваются по мере нашего
приобщения к культуре и усвоения культурных норм, ценностей, представлений, понятий. Некий турист из
Индонезии, побывав на Трафальгарской площади в Лондоне, сказал: «В вашей стране вы кормите голубей, а в
моей стране голуби кормят нас». Отвращение, которое испытывает европеец при мысли об употреблении в пищу
мяса собаки, или индус - мяса коровы, или мусульманин - мяса свиньи, — это все культурно обусловленные
эмоции, связанные с усвоением определенных ценностей. Проблемы возникают тогда, когда мы убеждены и
ведем себя так, как будто наша культура единственно правильная, а остальные - «странные».
Произнося фразы: «Студенты ленивы...», «Бухгалтеры скучны...», «Мужчины больше любят
блондинок...», «В профсоюзах одни коммунисты...», мы наделяем каждого отдельного представителя данной
категории набором определенных качеств лишь на основании принадлежности к некой группе. Это стереотипы.
«Стереотип - устойчивый, обобщающий образ или ряд характеристик, которые по мнению большинства людей
свойственны определенной личности или вещи» (цит. по [18]). Они неприменимы в каждом отдельно взятом
случае как сверхобобщения, но удобны как подсказки, которые помогают нам ориентироваться в окружающем
мире.
Восприятие иной культуры всегда идет сквозь призму своих национальных ценностей и характера, и
порой знание стереотипов способствует межкультурным отношениям [18]. Однако при этом не следует
руководствоваться лишь культурными стереотипами, которые являются обобщенными представлениями о
типичных чертах, характеризующих определенный народ, например, американцы богаты; итальянцы
эмоциональны; немцы педантичны; французы романтичны. Усвоенный негативный стереотип может привести к
предвзятому отношению к целой нации и каждому ее отдельно взятому представителю: трудно переоценить
урон, нанесенный при этом межкультурному общению.
Однако стойкость стереотипов объясняется тем, что они выполняют целый ряд задач:
— вооружают нас готовыми и простыми объяснениями человеческих поступков,
— помогают предвидеть, что можно ждать от собеседника,
— создают основу поведения по отношению к другим.
Без умения быстро и правильно оценить собеседника сложно ориентироваться в социальном окружении.
Стереотип - это лишь одна из подсказок, помогающих формировать суждения, предсказания и оценки других
людей. «Роднее» культурное окружение (контекст) предоставляет нам множество таких подсказок. Когда мы
входим в приемную какой-то организации и нас встречает один из ее представителей, то по его положению в
организации, по его манере поведения, основываясь на имеющихся у нас понятиях о том, что и как принято
делать в данной культурной среде, мы получаем представление об этом человеке. И хотя это представление
упрощенное и часто ошибочное, на данном этапе это не важно, главное, что оно есть, и это помогает нам
ориентироваться в данном социальном контексте.
Что же происходит, когда мы встречаем представителя иной культуры, поведение которого (одежда,
жесты, язык и т. д.) не вписывается в нормы нашей культурной среды? В этом случае мы часто допускаем
ошибки, которые вызнаны:
— нехваткой информации,
— использованием неверной информации,
— нашей склонностью видеть только то, что мы ожидаем и хотим увидеть,
— воздействием ранее полученной информации на восприятие последующей,
некритичным отношением к культурным стереотипам. Среди методов исправления или предотвращения
подобных ошибок можно назвать следующие:
— не торопитесь, избегайте поспешных суждений,
— собирайте и сознательно используйте более подробную информацию о каждом человеке,
— развивайте умение анализировать свои мысли и поступки, учитывая предвзятость, особенно по
отношению к людям из иной культуры.
Культурные аспекты управления. Как ни парадоксально это звучит, но, для того чтобы лучше понимать
других, мы должны прежде всего научиться понимать себя и причины своих поступков, а нам порой остро не
13

хватает знаний о себе или даже возможности обрести их. В организациях такие барьеры, как положение в
иерархической структуре или власть, которой наделен человек в силу своей должности, не позволяют людям
выражать истинные чувства по отношению к друг другу. Публичному выражению эмоций мешают также
различные культурные ограничители. Даже владея сведениями о причинах возникновения тех или иных
представлений, ценностей или поступков, мы не можем их эффективно использовать из-за психологического
защитного механизма в организме.
Многие основополагающие понятия в управлении, такие как мотивация, власть, лидерство, контроль,
взаимоотношения между начальником и подчиненным, своими корнями уходят в культурные нормы и ценности.
В разных культурах эти понятия имеют свое значение. Роли и ожидания подчиненных и руководителей в разных
культурах тоже различны. И эти различия наиболее ярко проявляются в международном деловом окружении.
Даже наиболее распространенные ценности, структуры, политические институты не обязательно
являются всеобщими. Стремление использовать у себя удачный чужой опыт совершенно не гарантирует того,
что решения, подходящие для одной страны, обязательно будут пригодны для другой. Западные социологи
слишком медленно осознавали, что они применяли собственные мерки в качестве универсальных.
Вот лишь несколько примеров различных организационных норм и ценностей, которые определяются
национальной культурой: американский эгалитаризм проявляется в простоте и легкости отношений между
руководством и подчиненными, обращении друг к другу по имени; коллективизм русской культуры выражается
в групповой ответственности за выполнение работ. А вот пример ярких культурных различий в восприятии
времени: в некоторых странах представители компании могут начать совещание через час после назначенного
времени, а в других время прибытия на совещание зависит от статуса или возраста сотрудника.
Продолжительность рабочего дня также имеет разное выражение в различных культуах: водних странах начало
и конец рабочего дня точно определены и часто внесены в трудовой договор, в других это зависит от восхода и
захода солнца, или от температуры воздуха (известная испанская сиеста), или от времени года. Понятие
опоздания на работу также относительно в разных культурах.
При взаимодействии японских и американских менеджеров (представляющих кардинально отличные
культуры) часто возникает необходимость проанализировать свои собственные культурные представления и
изучить культуру другой стороны. Поведение, которое у американцев вызывает доверие, японцы часто
рассматривают как ненадежное или беспринципное, и наоборот, С точки зрения американцев, человек, который
медлит с ответом, наверняка что-то скрывает; американцы считают, что надежный человек отвечает быстро и
прямо. Японцы, со своей стороны, не доверяют такой манере поведения. На них производит положительное
впечатление лишь тот человек, который тщательно продумывает услышанное и не торопится с ответом. Во
время продолжительных пауз японцы чувствуют себя комфортно. Американцы же испытывают неловкость и
стремятся заполнить любую паузу в разговоре.
Наиболее ярко культурная дифференциация и разделение проявляются при разграничении ролей
индивида в организации и вне ее. После окончания рабочего дня американцы оставляют позади большую часть
атрибутов и регалий своей руководящей роли на работе. В ближневосточных странах руководители компаний
считаются образцом для подражания и вне пределов организации.
Для разрешения перечисленных проблем во многих компаниях проводятся всякого рода тренинги, такие
как «Навыки социального поведения», «Самооценка», «Личностный рост» и др. Обычно подобные курсы
обучения нацелены на большую открытость межличностных отношений и помогают участникам понять
собственное восприятие партнера.
Следует отметить, что организационные ценности, как и национальные, претерпевают изменения во
времени. Например, еще до недавнего времени представители социалистического лагеря были твердо убеждены,
что средствами производства должны совместно владеть народ и государство. Теперь же для них, как и для
представителей западных культур, кажется неоспоримым, что средствами производства могут владеть отдельно
взятый человек — частное лицо, несколько компаньонов - совладельцев предприятия, большое число
акционеров корпорации, часть акций которой может принадлежать и государству, и т. д.
Контрольные вопросы
1. Дайте определения восприятия, представления, ценностей.
2. Какие виды слушания вы знаете? Что подразумевается под активным слушанием?
3. Опишите основные виды и методы организационной коммуникации. Что такое «виноградная лоза»?
4. Назовите восемь составляющих коммуникации как культурно обусловленного процесса (по Л.
Самовару и Р. Портеру).
5. Охарактеризуйте понятия «этноцентризм» и «стереотип». Каково их влияние на межкультурные
отношения?
6. Приведите примеры культурного воздействия на стиль и методы управления в организации.
14

Глава 2. Межкультурная коммуникация


«Возьмите любую сложную, потенциально нестабильную проблему - взаимоотношения в арабском мире,
конфликт между сербами, хорватами и боснийцами, корпоративные решения или взаимоотношения между
руководящим и исполнительным уровнями в международной корпорации, — в глубине любой из них скорее
всего можно обнаружить коммуникативные ошибки и межкультурные недопонимания, которые препятствовали
разрешению проблемы конструктивным путем» [144].
Национальные культуры слишком различны, чтобы взаимодействовать без проблем. В современном мире,
когда невозможно обойтись без межкультурного общения на самых разных уровнях - от межличностного до
межнационального, любому человеку, вовлеченному в межкультурную коммуникацию и заинтересованному в ее
эффективности, может помочь представление о культурном многообразии мира, отражающее наиболее отличные
и характерные признаки той или иной культуры.
1. Классификация культур
Общие параметры культуры. Любую группу людей, обладающих своей культурой, можно
охарактеризовать следующими категориями [143]:
— осознание себя и пространства. Разные культуры имеют свое представление о «комфортной
индивидуальной зоне». Чтобы чувствовать себя комфортно, американцам требуется большее расстояние между
людьми, чем латиноамери канцам или, например, вьетнамцам. Одни культуры досш-точно строго
структурированы и формальны, другие — гибки и неформальны. Некоторые культуры закрыты, и место каждого
индивида в них четко закреплено, некоторые — открыты и изменчивы. Каждая культура по-своему оценивает
личность;
- коммуникация (общение) и язык. Система коммуникации (как вербальной, так и невербальной) отличает
одну культуру от другой. Помимо множества языков, существующих в мире, некоторые щции имеют несколько
государственных, не говоря уже о диалектах, сленгах, жаргонах, акцентах и других вариантах в рамках одного
языка. Общечеловеческие жесты также по-разному интерпретируются в разных культурах. Субкультуры
(например, военная) обладают терминологией и символикой, которая выходит за пределы национальных границ
(например, отдание чести как приветствие среди военных или система воинских званий);
- одежда и внешний вид. Сюда можно отнести верхнюю одежду и убранства (или их отсутствие), а также
украшения тела, которые отличают одну культуру от другой. Мы все представляем себе японское кимоно,
набедренные повязки африканских племен, английский котелок и зонтик, индонезийский саронг или головную
повязку американских индейцев. В одних культурах члены племени разукрашивают лица перед боем для
устрашения противника, а в других - женщины пользуются косметикой, чтобы продемонстрировать свою
красоту. Представители многих субкультур носят определенный вид одежды: бизнесмены -официальный
костюм, молодежь всего мира - джинсы, ученики, стюардессы, полицейские - форму. В военной субкультуре
устав определяет не только форму одежды, но и длину волос, а также другие необходимые аксессуары;
- еда и правила поведения за столом. В разных культурах по-своему выбирают еду, готовят, подают и едят
ее. Животных, которых считают домашними любимцами в одной стране, например собак, употребляют в пищу в
другой. Американцы и европейцы любят говядину, которая считается запретной у индусов; весь мир
употребляет в пищу свинину, которая является табу для мусульман и евреев. Манера потребления пищи
отличается в разных культурах: кто-то ест руками, кто-то - палочками, а кто-то пользуется сложным набором
разнообразных вилок и ножей, щипчиков и ложечек. Но даже используя одни и те же приборы (например, вилку
и нож), представители разных культур по-разному обращаются с ними. Правила поведения за столом отличают
ресторан для высшего руководства компании от солдатской столовой, студенческий буфет от изысканного
маленького кафе;
- время и его восприятие. Отношение ко времени различно в разных культурах: одни отличаются
пунктуальностью, другие обращаются со временем свободно. В целом, замечено, что немцы, как правило,
точны, а выходцы из стран Средиземноморья просто не задумываются об этом. В некоторых странах статус и
возраст определяют время прибытия на деловую встречу; подчиненные приходят первыми, а начальник -
последним. Некоторые субкультуры имеют свою систему исчисления: час дня у гражданских определяется как
13:00 у военных, которые очень ценят точность и синхронизируют часы перед началом военных операций. В
некоторых культурах люди вообще не следят за временем, а живут по восходу и заходу солнца. Деление года на
сезоны также различно во многих странах: мы привыкли, что год состоит из 4 времен года, а в некоторых
культурах он делится на сезоны дождей и засухи;
- взаимоотношения. Каждая культура закрепляет определенные человеческие отношения в зависимости
от возраста, пола, статуса, степени родства, а также достатка, мудрости и власти. Семья - наиболее
распространенная единица многих обществ - варьируется от маленькой до большой. Если в западноевропейских
и североамериканских культурах семья - это родители и дети, причем последние, вырастая, уходят из
родительского дома и создают свои семьи, то во многих азиатских и африканских культурах семья включает в
15

себя родителей, детей, бабушек, дедушек, дядей, тетей, двоюродных братьев и сестер. Во многих культурах дом
делится на мужскую и женскую половины. В одних культурах распространена моногамия, в других - полигамия
или даже полиандрия (когда одна жена имеет несколько мужей).
В некоторых культурах главой семьи считается мужчина, и эти закрепленные традицией
взаимоотношения переносятся на все общество, когда во главе страны (как во главе большой национальной
семьи) стоит диктатор. Взаимоотношения между людьми также определяются культурой: в одних странах
почитают старших, в других их игнорируют; в одних странах женщины должны закрывать лицо и проявлять
почтительность, покорность, в других они равны с мужчинами.
- нормы и ценности. И потребности общества, и приоритетные формы поведения тоже определяются
культурой. В странах с невысоким уровнем развития к основным потребностям общества относятся еда и кров.
В развитых странах ценность приобретают деньги, материальный достаток, звания и должности, а также закон и
порядок. В зависимости от существующей в стране системы ценностей устанавливаются нормы поведения
членов общества, варьируемые от вседозволенности до строгого повиновения для детей, от неукоснительного
подчинения мужу до полного освобождения женщин. Культурные нормы обусловливают этику поведения на
работе, формируют традиции и ритуалы бракосочетания, рождения и смерти, определяют границы частной
жизни, устанавливают правила хороших манер и образцового поведения. Процесс глобализации и развитие
мировых систем коммуникаций приводит к стиранию граней между системами ценностей в различных
культурах и ставит на первое место общечеловеческие проблемы, такие как загрязнение окружающей среды,
борьба с ядерной опасностью, СПИДом, наркотиками, терроризмом и т. д.;
- система религиозных убеждений и представлений. Наиболее сложной проблемой является вычленение
основных представлений определенной культуры и факторов, влияющих на отношение представителей этой
культуры к себе, к другим, к событиям в их окружении. Во всех культурах зафиксирована боязнь
сверхъестественного, что находит выражение в религиях и религиозных верованиях. Религиозные традиции в
различных культурах осознанно или неосознанно влияют на наше отношение к жизни и смерти. Западные
культуры находятся под влиянием иудейско-христианско-исламских традиций, в то время как в восточных и
азиатских культурах преобладают буддизм, конфуцианство, таоизм и индуизм. Религия и система верований,
распространенные в обществе, до определенной степени зависят от уровня развития общества: племена и
общества, находящиеся на примитивном уровне развития, очень суеверны, что подтверждают обряды
шаманства; некоторые религии прочно связаны с земледельческим этапом развития, в то время как на развитой
технологической стадии все больше людей вместо религии верят в науку;
- умственная деятельность и методы обучения. В разных культурах люди по-разному думают и учатся.
Э. Холл считает, что разум человека - это продукт усвоенной культуры, который по-разному классифицирует и
обрабатывает информацию [68]. В каждом обществе культура определяет поощрения и наказания за усвоение
или неусвоение той или иной информации определенным образом. Например, немцы высоко ценят логику в
западном представлении, в то время как для индейцев племени навахо логика заключается в сохранении своего
общественного строя и присущих ему взаимоотношений. Некоторые культуры ценят абстрактное мышление и
умозрительность, другие предпочитают механическое заучивание и запоминание наизусть. Умственная
деятельность присутствует во всех культурах, но проявляется по-разному;
- организация труда и отношение к работе. Все, что связано с работой: отношение к труду, основные
виды трудовой деятельности, разделение труда, методы и принципы работы (например, премии и стимулы,
продвижение по службе и т. д.), также отличает одну культуру от другой. Работа определяется как напряжение
или усилие, направленное на производство или свершение чего-то. С этим понятием связано множество
различных терминов, таких как «труд», «инструменты», «предприятие», «занятость», «карьера», «профессия»,
«род занятий», «место работы» и т. д. Некоторые культуры пропагандируют такое понимание труда, при котором
от всех членов общества ожидается участие в полезной и нужной деятельности. В других культурах идея труда
понимается шире, включая в себя занятия спортом, музыкой и другими видами искусства. В некоторых
культурах полезность труда связана с произведенным доходом, а ценность человека зависит от его
производственного статуса. В культурах, где определяющую роль играет религия, работа является актом
служения Богу и народу и считается моральным долгом каждого члена общества. В Японии верность семье как
одна из главных ценностей национальной культуры переносится на организацию, в которой человек работает, и
на качество его труда. Принципы разделения труда также отражают господствующую культуру. Начиная с
феодальных времен, бюрократическая культура находила свое отражение в иерархии. Организационная
пирамида подразделялась на уровни и отделы, каждый из которых имел своего руководителя. Сейчас намечается
тенденция отхода от этой структуры с предпочтением командного, группового разделения труда и
ответственности.
Среди перечисленных категорий хотелось бы выделить время (восприятие времени и отношение к нему)
как один из распространенных критериев сопоставления культур. Например, Э. Холл [73] различает культуры
монохронные и полихронные. В монохронных культурах (Соединенные Штаты Америки и страны Северной
16

Европы) в каждый определенный отрезок времени люди заняты одним делом, они строго следуют планам,
расписаниям и договоренностям, чтобы избежать потери времени. Для них важна пунктуальность, и опоздание
считается серьезным нарушением общественных норм. В полихронных культурах (страны Южной Европы,
Латинской Америки, Ближнего Востока) люди делают одновременно несколько дел, а взаимоотношения между
людьми для них важнее планов и графиков.
Этот же критерий (отношение к времени) использует и Р. Д. Льюис [13] в своем сравнении культур.
Льюис подразделяет культуры на три типа: моноактивные (или линейно организованные), полиактивные и
реактивные. Моноактивные народы, такие как шведы, швейцарцы, датчане и немцы, делают в данный
промежуток времени одно дело, полностью сосредоточиваются на нем и выполняют по заранее составленному
графику. Они полагают, что при такой организации труда действуют более эффективно и плодотворно.
Представители полиактивных культур (латиноамериланцы и южные европейцы) легко перестраиваются и могут
делать одновременно несколько дел, но не любят обрывать беседу на полуслове. Для них завершить
межличностное взаимодействие - наилучшая форма инвестирования времени. И наконец, реактивные культуры,
характерные для азиатских стран, организуют деятельность не по строгому и неизменному плану, а в
зависимости от меняющегося контекста, реагируя на эти изменения. Льюис называет также реактивные
культуры «слушающими», поскольку представители этих культур редко инициируют действия или дискуссии,
предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других.
Культурные различия можно анализировать по многим параметрам, но для международного бизнеса
наиболее важны сложность /сложный характер культуры и ее разнообразие (или неоднородность). Под первым
подразумевается тот совместный исторический опыт, который унаследовали и разделяют все члены общества и
который позволяет им однозначно понимать определенные ситуации и обстоятельства («читать контекст»).
Все культуры в межличностном общении используют некие невысказанные, скрытые правила, но именно
они важны для понимания происходящих событий и межличностного поведения. Культуры различаются своим
«чтением контекста», использованием скрытой информации, которую несет в себе каждая ситуация (будь то
событие или общение). Чем больше контекстуальной информаций необходимо для понимания социальной
ситуации, тем выше сложность культуры. И чем выше сложность культуры, тем труднее «чужакам» правильно
понять и оценить социальную ситуацию.
Все культуры можно распределить по шкале от наиболее до наименее «сложных» в зависимости от того,
какой объем контекстной информации необходим для понимания обычных жизненных ситуаций. Э. Холл [73]
считает, что одна из функций культуры заключается в том, чтобы создавать «плотный фильтр» между человеком
и внешним миром. Именно культура определяет, на что мы должны обращать внимание, а что игнорировать.
Теория Холла: высоко- и низкоконтекстуальные культуры. Американский антрополог Э. Холл [72,
73] сравнивает культуры в зависимости от их отношения к контексту, под которым понимает информацию,
окружающую и сопровождающую событие, т. е. то, что вплетено в значимость происходящего. Большая часть
информации при высоко-контекстуальном общении уже известна человеку и лишь незначительная ее часть
представлена в словах (закодированном, выраженном внешне способе коммуникации). Низкоконтекстуальное
общение представляет собой прямую противоположность: большая часть информации передается знаковым
(звукобуквенным) кодом.
Высококонтекстуальные культуры, присущие, например, Японии, Китаю, Корее, Саудовской Аравии,
считаются однородными с точки зрения накопленного исторического опыта, информационной обеспеченности и
т.д. В силу традиции и исторического развития эти культуры мало меняются со временем, поэтому при
взаимодействии с окружающим миром один и тот же стимул всегда вызывает одинаковую реакцию. Многое
предсказуемо, поэтому, по свидетельству Э. Холла, для большей части обычного ежедневного общения не
требуется и не предполагается наличие подробной информации о происходящем.
Для представителей высококонтекстуальных культур многое сказано и определено неязыковым
контекстом: иерархией, статусом, внешним видом офиса, его расположением и размещением. Например,
наиболее высококонтекстуальные по своей природе японцы не станут вести переговоры с представителем
другой фирмы, если он занимает недостаточно высокое положение в ее иерархической структуре, как бы высоко
профессионален он ни был. Вся необходимая дополнительная информация уже заложена в сознание людей, и без
знания этой скрытой информации интерпретация сообщения будет неполной или неверной, поэтому в языках
высококонтекстуальных культур используется очень много намеков, подтекста, фигуральных выражений и т. д.
Например, если при обсуждении сделки американец отвечает на деловое предложение утвердительно, это
означает, что предложение принято. У японца же «да» не всегда означает согласие: в зависимости от
обстоятельств, сопровождающих сделку, японское «да» может означать «да», «нет» и «может быть». И это
связано с тем, что в японской национальной культуре не принято говорить «нет» в деловых взаимоотношениях
из опасения, что отрицание чего бы то ни было может подорвать межличностные отношения. Японцы особенно
чувствительны к «сохранению лица» собеседника и никогда не поставят своего партнера в неловкое положение,
публично отвергая его предложение.
17

Низкоконтекстуальные культуры, характерные для Скандинавских стран, Германии, Канады, США, менее
однородны, в них межличностные контакты строго разграничены, поэтому, как считает Э. Холл, всякий раз,
когда люди вступают в общение, им необходима подробная информация обо всем происходящем.
При этом большинство информации содержится в словах, а не в контексте общения; люди часто
выражают свои желания словесно, не предполагая, что это будет понято из ситуации общения. В подобных
обществах наибольшее значение придается речи (письменной и устной), а также обсуждению деталей: ничто не
остается неназванным и недоговоренным. В таких культурах предпочитают прямой и открытый стиль общения,
когда вещи называются своими именами. Вот характерный пример правил поведения американского
бизнесмена: «Говорить прямо, открыто, по существу, называя вещи своими именами, высказываться на
обсуждаемую тему, не оставлять свои мысли при себе, озвучивать ход своих рассуждений». Подобная манера все
называть словами выглядит порой грубой и невежливой для людей из высококонтекстуальных культур. Немцы, с
известной всем педантичностью, занимают верхнее положение на шкале низкоконтекстуальных культур. Для
представителей этой группы очень важны письменные контракты, договоры, документы.
Э. Холл приводит сравнение двух крайних с.гепеней высоко- и низкоконтекстуальных культур.
Высококонтекстуальные культуры (Восток) отличает:
- невыраженная, скрытая манера речи, многозначительные и многочисленные паузы;
- серьезное значение придается невербальному общению и умению «сказать глазами»;
- избыточность информации излишня, поскольку все и так ясно;
- конфликт разрушителен (представители этих культур не любят напрямую выяснять отношения и
обсуждать проблемы);
- открытое выражение недовольства неприемлемо ни при каких условиях.
Низкоконтекстуальные культуры (Запад) отличает:
- прямая и выразительная манера речи, недоверие к молчанию;
- невербальное общение менее значимо;
- все должно быть выражено словами и всему должна быть дана ясная оценка, недосказанность
ассоциируется с недостаточной информированностью говорящего;
- конфликт созидателен, так как обсуждение выявленных проблем и трудностей помогает принять
правильное решение;
- в отдельных случаях возможно открытое выражение недовольства.
Россия, в прямом и переносном смысле находящаяся между Востоком и Западом, и на этой шкале
занимает промежуточное положение.
Существует множество скрытых правил и требований, регулирующих каждодневную жизнь людей в
высококон-текстуальных культурах. Они определяют принятые в обществе нормы поведения, которые строго
соблюдаются. Например, размещение участников за столом переговоров в Японии строго определено
старшинством. В культурах Ближнего Востока ни одно деловое обсуждение не начнется без обмена
любезностями и налаживания личных контактов. Стремление приступать к обсуждению деловых вопросов без
напрасной потери драгоценного времени, которое отличает многих американцев, будет воспринято
представителями высококонтекстуальных культур как грубость и невежливость. Американцы в этом случае
пренебрегают той существенной составной частью контекста делового общения, которая чрезвычайно важна для
их восточных партнеров, и в итоге проигрывают в межкультурной коммуникации.
В низкоконтекстуальных культурах межличностные отношения часто носят временный и поверхностный
характер. Люди легко вступают в дружеские отношения и так же легко прерывают их. Легкость и быстрота, с
которой американцы знакомятся с людьми, привела к созданию одного из самых распространенных во всем
мире стереотипов о том, что «американцы необычайно дружелюбны», обратной стороной которого является
также весьма распространенное мнение, что американская дружба поверхностна и не предполагает преданности
и верности.
В высококонтекстуальных странах межличностные отношения складываются медленнее и труднее, но
отличаются прочностью и длительностью. Культурные нормы требуют серьезных и неизменных отношений на
долгую жизнь.
Высококонтекстуальные культуры чаще всего являются коллективистскими (см, теорию Хофштеде). При
этом большое значение придается личным взаимоотношениям и устным договоренностям.
Низкоконтекстуальные культуры отличаются индивидуализмом, их представители меньше ценят личные
взаимоотношения, а больше письменные договоренности. Поэтому нередко начальная стадия делового общения
связана с трудностями: высококон-текстуалам требуется больше времени на то, чтобы узнать друг друга,
получить ту самую контекстуальную информацию, без которой они не могут общаться; низкоконтекстуалы
могут сразу перейти к делу, они обо всем скажут напрямую, у них нет острой необходимости чувствовать
собеседника. Но интересно наблюдать, как в ходе развития личных взаимоотношений междуделовыми
партнерами по мере того, как они лучше узнают друг друга, потребность в словесных выражениях уменьшается
18

и взаимоотношения от низкоконтекстуальных переходят к высококонтек-стуальным, как писал Трумэн Капоте:


«Любовь - это отсутствие необходимости досказывать предложение» (цит. по [54]).
Учитывая указанные различия, легко представить, что руководители из числа принадлежащих
низкоконтекстуальным культурам столкнутся со множеством сложностей при общении с подчиненными из
высококонтекстуальных обществ - и наоборот. Восприятие сказанного лишь по его форме, пренебрежение
невербальными сигналами и отсутствие представления о значимости дополнительной информации, заложенной
в культурных нормах и традициях, — все это мешает взаимопониманию при межкультурном общении. С другой
стороны, излишне прямая, открытая и напористая манера высказывания может быть чревата срывом
межкультурной коммуникации.
В Китае или Японии -человек, не согласный с мнением говорящего, молчит, поскольку невежливо
возражать открыто, следовательно, в этих культурах молчание - знак несогласия. В большинстве же европейских
культур молчание свидетельствует о единодушии. Уже только один этот пример говорит о том, как трудно вести
переговоры представителям диаметрально противоположных культур.
При межкультурном общении высококонтекстуалы считают низкоконтекстуалов агрессивными,
наивными, нетерпеливыми и заносчивыми. В свою очередь последние полагают, что первые сложны для
понимания, неуверенны, нерешительны, уклоняются от прямого ответа.
Сравнение высоко- и низкоконтекстуальных культур помогает нам взглянуть на их представителей
изнутри и со стороны понять, что скрыто от взгляда. Однако следует учитывать, что шкала Холла не объясняет
все поведение: в рамках одной и той же культуры могут встречаться как высоко-, так и низкоконтекстуальные
сообщения, люди или манера поведения, речь идет лишь о типичном или доминирующем типе взаимодействия.
Теория Хофштеде: четыре параметра сравнения культур. Чтобы создать условия для сотрудничества,
лидеры международного уровня должны изучать не только обычаи, правила поведения и деловой протокол
своих партнеров -представителей других культур, но и понимать их национальный характер, традиции
управления и образ мышления. В этом значительно помогает теория Хофштеде, выделяя основные параметры
для определения национального характера культуры.
Голландский социолог Г. Хофштеде один из первых попытался использовать значительные
статистические данные для анализа культурных ценностей [80]. В 80-е годы XX в. он, стремясь выявить влияние
национальных культур на корпоративную культуру многонациональной компании 1ВМ, проанализировал
результаты опроса ее сотрудников в 40 различных странах 179, 80, 81]. Свои выводы он свел к четырем
основным параметрам, определяющим особенности национальных культур.
Индивидуализм — коллективизм. Индивидуализм - общество со свободной/нежесткой социальной
структурой, в котором каждый сам заботится о себе и своей семье. Коллективизм - общество с жесткой/строгой
социальной структурой, четким разделением на социальные группы (родственные, клановые, организационные
и т. д,), внутри которых каждому индивиду гарантирована забота и внимание остальных в обмен на преданность
группе.
В индивидуалистских культурах, таких как Германия, США, Австралия, Великобритания, Канада,
Нидерланды, Новая Зеландия, связи между людьми менее важны; считается, что каждый человек должен сам
позаботиться о себе и своей семье. Выполнение поставленной задачи превалирует над любыми личными
взаимоотношениями, личные цели важнее групповых. Преданность индивида группе низка, каждый человек
входит в несколько групп, переходя из одной в другую по мере своих надобностей и так же легко меняя место
работы. В этих культурах преобладает осознание своего «Я»; предпочтение отдается соревнованию и
конкуренции, а не кооперации и сотрудничеству. Люди не проявляют эмоциональной зависимости от
организаций и учреждений. Ценится право каждого на личную собственность, частное мнение, свою точку
зрения. Подчеркивается важность индивидуальных инициатив и индивидуального успеха, приветствуется
умение самостоятельно принимать решения.
В коллективистских культурах, к которым относится большинство латиноамериканских и
ближневосточных стран, люди воспринимают мир и формируют свое отношение к нему сквозь призму группы;
во главу угла ставится преданность организации, друзьям, семье. Коллективизм характеризуется жесткой
социальной структурой, которая разделяет «своих» и «чужих» в группах. Большое внимание уделяется взглядам,
целям и потребностям группы, а не индивида и гармонии в группе; социальные нормы и обязанности
определяются группой, а личные взаимоотношения всегда считаются важнее выполнения поставленной задачи.
Поддерживаются те ценности, которые разделяются всеми, а не те, которые выделяют индивида на фоне группы.
Велика готовность сотрудничества внутри группы. С самого рождения человек является частью большой семьи
или клана, который защищает и поддерживает его в обмен на верность и преданность. Преобладает
самосознание на уровне «мы». Значимость человека определяется не личными качествами, а местом в
социальной иерархии. Индивид эмоционально зависим от организаций и учреждений. Культура подчеркивает
принадлежность каждого к организации. Организация вмешивается в личную жизнь. Решения принимаются
коллективом.
19

В 1990 г. Г. Триандис [161] определил, что около 70% населения всего мира живет в коллективистских
культурах. Уже один этот факт должен быть достаточным основанием для того, чтобы представители других
культур стремились понять ценности и коммуникативное поведение коллективистских культур.
Дистанция власти - степень готовности общества принимать неравенство распределения власти во
взаимоотношениях, в учреждениях, организациях. Это отражается на отношении общества к тем, кто наделен
властью, и тем, кто ее лишен. В организации этот параметр выражается в распределении власти и статуса на
различных организационных уровнях. В культурах с высокой дистанцией власти подчиненные готовы к
неравномерному распределению полномочий в организации. На шкале дистанции власти Германия,
Великобритания, Австрия, Финляндия, Дания, Норвегия расположены низко, Франция, Бельгия и многие
латиноамериканские и ближневосточные страны - высоко.
Представители культур с высокой дистанцией власти считают, что люди рождаются неравными, у каждого
свое место в жизни, обусловленное сложной иерархической структурой общества, и дистанция между
различными социальными слоями значительна. Социальная иерархия определяет и структуру организаций. Еще
в школе детей учат тому, что они не должны перебивать учителя и задавать вопросы, поскольку это считается
проявлением неуважения к старшему. Для организационных структур таких культур характерны централизация
власти, большая численность персонала в области контроля и проверки и строгая система ценностей, которая
определяет значимость той или иной работы. Существует твердое убеждение в том, что наделенные властью в
корне отличаются от рядовых членов организации, поэтому любое проявление власти считается нормой.
Страны с низкой дистанцией власти придерживаются той точки зрения, что неравенство в обществе
должно быть сведено к минимуму. Они считают, что иерархия - это условное закрепление неравенства людей в
обществе. Подчиненные считают себя такими же людьми, как их руководители, и последние разделяют это
мнение. Руководители 1) деловой или правительственной сфере часто общаются с рядовыми членами общества
и стараются выглядеть демократичнее.
Боязнь неопределенности - степень угрозы, испытываемой обществом в неявных, двусмысленных
ситуациях. Значимость этой категории обусловлена тем, что будущее всегда неизвестно, хотя мы и пытаемся
предсказать его. Представители культур с высокой степенью боязни неопределенности пытаются избегать
неясных ситуаций, обезопасив себя множеством формальных правил, неприятием отклонений от нормы в
мыслях или поведении, верой в абсолютную истину. Их характеризует более высокий уровень беспокойства и
стресса; они всегда заняты вопросами безопасности и охраны, испытывают сильную потребность в письменных
инструкциях, правилах и законах, которые придают жизни определенность. Люди, принадлежащие к таким
культурам, предпочитают четкие цели, подробные задания, жесткие графики и расписания. Высокая степень
боязни неопределенности отмечена в Португалии, Греции, Германии, Перу, Бельгии, Японии.
При низком уровне боязни неопределенности люди недовольны чрезмерной регламентацией и
организованностью, избытком правил и инструкций; они лучше чувствуют себя в незапрограммированных
ситуациях, которые открывают возможность для творческого решения проблем. Они считают, что правил
должно быть как можно меньше, надеяться стоит не столько на экспертов и профессионалов, сколько на самих
себя. Представители этих культур легче воспринимают непредсказуемость жизни, их не пугают непонятные
человеческие поступки и новизна идей, они терпимо относятся ко всему необычному, высоко ценят инициативу,
гибкость в принятии решений, готовность идти на риск. Эти люди менее напряжены и более раскованы. К этой
категории относится население Швеции, Дании, Норвегии, США, Ирландии, Финляндии, Нидерландов.
Проблемы, возникающие при межкультурном общении представителей культур, находящихся на разных
полюсах шкалы «боязнь неопределенности», легко предугадать: во время переговоров представители культур с
высокой боязнью неопределенности будут стремиться медленно и осторожно обсуждать ситуацию и принимать
решения, им потребуется тщательное и подробное планирование, что будет вызывать негативную реакцию
представителей культур с низкой боязнью неопределенности.
Культуры с мужским и женским началом. Г. Хофштеде подчеркивает, что этот параметр его
классификации культур не имеет отношения к мужчинам или женщинам, а лишь к преобладанию определенных
(более свойственных мужчинам или женщинам) черт в национальном характере. Мужской Г. Хофштеде называет
культуру, в которой ценится тщеславие, стремление к успеху, признание достижений и забота о высоком
достатке, а женской - ту, в которой превалирует значимость межличностных отношений, сотрудничества,
стремление к пониманию и проявляется забота об окружающих людях.
В мужской культуре в противовес женской доминируют такие ценности, как настойчивость, жесткость в
достижении цели, деньги, материальное благополучие. Культуры с мужским началом, характерные, например,
для Ирландии, Филиппин, Греции, стран Южной Африки, Австрии, Японии, Италии, добиваются успеха в
производстве, особенно там, где надо работать продуктивно, хорошо и быстро. Половые различия мужских и
женских ролей в этом обществе четко обозначены: мальчиков учат быть решительными и настойчивыми, а
девочек - покладистыми и заботливыми.
20

Культуры с женским началом, присущие Швеции, Норвегии, Финляндии, Дании, Нидерландам, ценят
заботу и внимание. Мужчины не должны быть напористы, им надлежит принимать участие в воспитании детей.
Человек и мир вокруг него являются ценностью. В обществе проповедуется социальное равенство полов,
сочувствие неудачникам. В такого вида культурах наиболее успешна деятельность в сферах обслуживания,
например, консультативные услуги или работа на транспорте, т. е. там, где все направлено на удовлетворение
потребностей заказчика.
Это качество (женское - мужское начало) наиболее сильно влияет на общение: в мужских культурах
преобладает склонность к более агрессивному коммуникативному стилю, соревнование важнее сотрудничества,
люди скорее импульсивны, чем склонны к размышлению. Коммуникативный стиль женских культур совсем
иной.
Из 40 стран США занимают 15-е место по шкале дистанции власти, 9-е по боязни неопределенности (оба
эти показателя ниже среднего), 40-е по индивидуализму (самая индивидуалистская страна) и 28-е по мужскому-
женскому началу (выше среднего).
В продолжение исследования, проведенного Г. Хофштеде, используя предложенную им методику,
чешские культурологи Д, Вейга, Д. Янузас и А. Бугхолц проанализировали ответы 170 российских
руководителей (165]. Рассмотрев исторические корни системы управления в России, в которой долгие годы
преобладало единоначалие, исследователи выдвинули гипотезу (впоследствии подтвержденную результатами
исследования), что на современном этапе развития страны начиная с 1992 г. в российской экономике все
большее распространение получает идея свободного предпринимательства, выражаемая в возникновении новых
культурных ценностей, которые управляют поведением российских руководителей сегодня. Приведем некоторые
выводы из этих исследований.
Индивидуализм - коллективизм: степень предпочтения личных целей и задач коллективным. В
современном российском обществе отмечены лишь незначительные изменения в сторону развития
индивидуализма, что, по-видимому, объясняется глубокими историческими, религиозными и философскими
корнями русского коллективизма как одной из основополагающих национальных культурных ценностей.
Дистанция власти: готовность к восприятию идеи неравенства между людьми. Если в прошлом в России
дистанция власти была высока, то теперь на смену демократическому централизму пришла идея соучастия в
управлении (совместного управления) с ярко выраженной тенденцией сокращения дистанции власти.
Боязнь неопределенности: отказ от незапланированных ситуаций в пользу спланированных и заранее
продуманных шагов. Советские управленцы строго следовали инструкциям и партийной линии руководства. В
отличие от них современные предприниматели в быстро и порой непредсказуемо меняющейся экономической
ситуации готовы идти на риск, принимать неожиданные и самостоятельные решения. И хотя эти качества пока
еще не обрели национальной ценности, тенденция к их проявлению растет, особенно в негосударственном
секторе экономики.
Мужское – женское начало: значимость, которая в культуре данного вида придается человеческим
отношениям. В постперестроечной России этот параметр также отмечен потенциальным ростом в сторону
женского начала.
Исследование чешских специалистов позволило сделать еще один важный вывод: все отмеченные
изменения наиболее заметны среди российских руководителей, возраст которых не превышает 40 лет. Что
касается людей более старшего возраста, их нынешняя манера управления почти не отличается от
социалистической. Подобная зависимость от возраста не наблюдается у западных менеджеров.
Из всего сказанного можно сделать следующий вывод: в России больше не существует единого образа
управленца, который был характерен для времен социализма, и западным менеджерам, сотрудничающим с
Россией, необходимо учитывать различные манеры управления, связанные в значительной степени с возрастом
руководителя. Им также следует помнить, что молодым российским руководителям часто не хватает опыта
работы в рыночных условиях, что часто находит выражение в принятии более рискованных и необдуманных
решений, чем те, которые на их месте принял бы более опытный западный менеджер.
2. Различные аспекты межкультурной коммуникации
Каждый из нас воспитывался в определенной среде, наиболее важные компоненты которой входят
составной частью в мироощущение всех членов общества и представляют собой определенную культуру.
Коммуникативные трудности при межкультурном общении обусловлены различными составляющими
задействованных культур: чем больше различий, тем сложнее процесс общения. Общаясь с представителем иной
культуры, мы не можем предсказывать его поведение, основываясь на собственных культурных нормах и
правилах. Это неизбежно приведет к недопониманию. Желая успешно общаться, мы должны использовать свои
знания о другой культуре для составления прогнозов и предположений. При отсутствии таких знаний у нас мало
оснований для верного предвидения.
21

Уровни культуры. Используя сравнение культуры с айсбергом, у которого заметна лишь верхушка, можно
сказать, что той самой видимой верхушкой является только технический уровень культуры. Этой части культуры
можно обучать, она связана с незначительным проявлением эмоций. На этом уровне редко возникают
межкультурные проблемы общения. Например, обсуждая физические свойства металлов, специалисты
задействуют технический уровень культуры, но беседа сразу же выходит за его пределы, как только речь заходит
о сроках выполнения работ.
Следующий уровень, подобно айсбергу частично скрытый под водой и частично находящийся над
уровнем моря, – формальный. Для его познания обычно используют метод проб и ошибок. Мы подчиняемся
определенным ритуалам (например, церемонии бракосочетания) порой не задумываясь. На этом уровне ярко
проявляются эмоции: отступления от правил сопряжены с резко негативными чувствами по отношению к
нарушителю, даже если просчет был неумышленным. Например, иностранец, обсуждающий дела со своим
партнером на светском приеме во Франции, нарушает правила формального уровня культуры.
И, наконец, ниже «уровня моря» находится неформальный уровень культуры, на котором все действия и
поведенческие акты совершаются автоматически и почти бессознательно. Правила поведения на этом уровне не
декларируются, но мы чувствуем, когда что-то происходит не так, как должно быть, они усваиваются через
действия «по образу и подобию», например, поведение мужчин и женщин в разных культурах. Такой уровень
также отличается высокой эмоциональностью, нарушения негласных правил серьезно влияют на
взаимоотношения людей. Например, во французской или русской культурах обращение к человеку на «ты»
вместо формального «вы» в определенных ситуациях может быть расценено как невежливость,
бесцеремонность и даже агрессивность.
Подсознательные убеждения, являющиеся следствием воспитания в условиях национальной культуры,
при межкультурном общении могут привести к ситуации, известной в американском менеджменте под
названием «Catch 22» -критической позиции, в которой любое принятое решение ведет в тупик. Например,
американский менеджер, воспитанный в национальной традиции прагматизма, считает само собой
разумеющейся первостепенную значимость необходимости найти решение производственной проблемы.
Поэтому, когда он встречается с подчиненным, представляющим другую национальную культуру, в которой
высшей ценностью являются человеческие взаимоотношения и необходимость защитить «лицо» руководителя,
ситуация может развиваться по следующему сценарию. Менеджер предлагает решение некой проблемы.
Подчиненный понимает, что это решение не будет правильным в данных национальных условиях, но не говорит
о своих сомнениях и даже поддерживает менеджера, поскольку считает, что при иных действиях он поставит под
угрозу авторитет своего руководителя. Здесь явно вступают в противоречие разные культурные ценности:
согласно одной из них «работа должна быть выполнена во что бы то ни стало», другая же утверждает «ни в коем
случае нельзя подрывать авторитет начальника».
Разрешить данную (или ей подобную) тупиковую ситуацию может либо вмешательство третьей
(нейтральной) стороны, либо целенаправленное межкультурное обучение, которое поможет найти общую точку
зрения при открытом обсуждении скрытых, подсознательных убеждений обеих сторон. Но даже после
открытого обсуждения будут продолжать действовать скрытые мотивы поведения, вынуждая каждого человека
поступать в соответствии со своими национальными культурными нормами. По-настоящему решить данную
проблему может только признание в корпоративной компании необходимости перед принятием любого решения
обсуждать все предложения и идеи с учетом национальных культурных особенностей участвующих сторон.
Причины возникновения трудностей в межкультурном общении. Все возникающие проблемы
межкультурного общения социолингвисты, в частности Дж. Чик [48], свели к следующим трем основным
причинам:
- дифференцирующий характер набора культурных ценностей в разных культурах — каждая отдельно
взятая система культурных ценностей присуща определенной социальной группе;
- нечеткость конфигурации (размытость границ) социальных отношений — один и тот же человек
является членом различных социальных групп, и отношения каждой отдельно взятой пары индивидуумов не
могут быть однозначно четко определены с точки зрения их социального статуса (например, отношения
подчиненного с начальником осложняются тем фактором, что помимо производственных между ними могут
быть дружеские/недружеские отношения, их дети могут ходить в одну школу, они могут иметь общих знакомых
или родственников или быть членами одного спортивного клуба и т.д.);
- наличие доминирующих идеологий в культурных группах.
Именно эти причины, по мнению американских социолингвистов, определяют характер общения и
придают ему соответствующий культурный колорит. За что члены социальной группы благодарят друг друга или
просят прощения, что хвалят или когда говорят комплименты - все это отражает культурные ценности данной
социальной группы, поскольку, совершая эти речевые акты, люди косвенным образом оценивают поведение,
достижения, характер и внешность друг друга.
22

Приведем пример высокой частотности комплиментов среди американцев среднего класса (друзей,
сотрудников, знакомых) [48]. При этом, часто говоря друг другу комплименты, американцы так же часто не
принимают их, например: «It's a lovely dress you're wearing!» - «Oh, no, I've got it for years!» («Какое на тебе
малое платье!» — «Да что ты, ему уже сто лет!») Дж. Чик объясняет это тем, что американцы как члены
эгалитарного общества открыты, свободны и равны в общении, и комплимент является средством отрицания
социальных ограничений. Американец может не принять комплимент, чтобы избежать ситуации превосходства
по отношению к своему собеседнику, в которой тот окажется, если согласится с похвалой, звучащей в
комплименте.
Исследования, проведенные в среде белых южно-африканцев среднего класса, показали, что они реже
говорят друг другу комплименты, но принимают большинство из тех, что прозвучали, тем самым подчеркивая
свое превосходство над собеседником или устанавливая социальную дистанцию. И эту реакцию тоже можно
объяснить культурными ценностями общества, в котором социальное неравенство (особенно связанное с
властью) предопределено и закреплено законом.
Если один человек наносит обиду другому и последний понимает, что это вызвано незнанием культурных
различий, такую обиду легко простить. Но если нанесенное оскорбление рассматривается как намеренное
проявление высокомерия или наглости, могут возникнуть серьезные проблемы. Теория «относительности
восприятия» [83] объясняет, как люди понимают происходящее. Мы интерпретируем поведение других в
зависимости от того, насколько оно вписывается в наше понимание культурных норм, соответствующих
определенной социальной роли. Эта теория, которая помогает объяснить, что происходит при межкультурном
общении, основывается на следующих постулатах:
- все поведение рационально и логично с точки зрения субъекта;
- представители разных культур воспринимают и создают свое окружение по-разному, и оно приобретает
определенный смысл в зависимости от определенного культурного наследия;
- для успешного взаимодействия с представителями других культур мы должны научиться воспринимать
и интерпретировать ситуацию так, как они, для чего должны попытаться поставить себя на их место.
Стратегии разрешения конфликта в разных национальных культурах. Для примера рассмотрим одну
из сторон межличностного общения - конфликт и пути его разрешения -на предмет ее проявления в различных
культурах и при межкультурном общении. Конфликт, как считает К. Томас, -это «процесс, который зарождается,
когда одна из сторон предполагает, что другая сторона препятствует или собирается препятствовать
осуществлению намерений первой стороны» [158]. К. Томас выделил пять стилей поведения при разрешении
конфликта:
Соревнование — «прав тот, кто сильнее» — активный и не стремящийся к сотрудничеству стиль. Эта
манера поведения проявляется в такой ситуации, когда одна из сторон с большим рвением добивается своих
целей и стремится действовать в своих интересах независимо от того, какое воздействие это оказывает на
других. Подобный способ разрешения конфликта, сопровождаемый созданием ситуации «победа - поражение»
(win - lose), использованием соперничества и игры с позиции силы для достижения своих целей, сводится к
подчинению одной стороны другой.
Сотрудничество — «давайте решим это вместе» — активный и стремящийся к сотрудничеству стиль. В
данной ситуации обе стороны конфликта стремятся к достижению своих целей. Подобная манера поведения
характеризуется стремлением решить проблему, выяснить разногласия, обменяться идеями и информацией,
видеть в конфликте стимул к конструктивным решениям, выходящим за рамки одной конфликтной ситуации.
Поскольку выходом из конфликта считается нахождение решения, выгодного обеим сторонам, такая стратегия
часто называется подходом «победа - победа» (win - win).
Уход от конфликта — «оставьте меня в покое» - пассивный и не стремящийся к сотрудничеству стиль.
Одна из сторон может признавать, что конфликт существует, но выбирает манеру поведения, характеризуемую
стремлением избежать конфликта или заглушить его. Такой участник конфликта надеется, что он «рассосется» и
разрешится сам собой; решение проблемы откладывается; используются различные полумеры для того, чтобы
заглушить конфликт, или скрытые меры для того, чтобы избежать конфронтации; для разрешения конфликта
привлекается бюрократический аппарат.
Уступчивость — «только после вас» - пассивный и стремящийся к сотрудничеству стиль. В отдельных
случаях одна из сторон может попытаться умиротворить другую и поставить ее интересы выше собственных.
Когда происходят споры в семье, нередко один из партнеров для поддержания отношений отказывается от своей
позиции ради другого. Подобное стремление успокоить другого предполагает уступчивость, Подчинение и
податливость.
Компромисс — «давайте пойдем друг другу навстречу» -средняя позиция по двум параметрам: активность
— пассивность, стремление к сотрудничеству - его отсутствие. Когда обе стороны конфликта идут на уступки,
частично отказываясь от своих требований, достигается компромисс. Никто не побеждает и никто не
23

проигрывает. Подобный выход из конфликта предваряют переговоры, поиски вариантов и путей ко


взаимовыгодным соглашениям.
Как любой другой аспект организационного поведения, стиль разрешения конфликта подвержен
значительному влиянию национальной культуры. Так, в японских контрактах весьма распространен следующий
пункт: «Если в ходе выполнения контракта возникают условия, создающие препятствия для выполнения
контрактных обязательств одной из сторон, обе стороны сядут за стол переговоров и обсудят создавшуюся
ситуацию, с тем чтобы изменить существующий контракт» (цит, по [158]). Многие виды делового
сотрудничества в Японии осуществляются вообще без каких бы то ни было контрактов - достаточно устной
договоренности сторон. Американцы же представить себе не могут, как можно сесть за стол и спокойно
разговаривать с партнером, который не выполняет своих контрактных обязательств.
Исследования подтвердили наличие значительных культурных различий в методах разрешения конфликта
между британскими и китайскими менеджерами: если китайцы предпочитают более пассивные стили
поведения, такие как «компромисс» или «уступчивость», то британцам более свойственны активные стили типа
«сотрудничество» или «соревнование». Ученые объясняют это приверженностью китайского общества
конфуцианству, к основным принципам которого относятся идеи конформизма, этика гармонии и сохранения
лица. Конформизм в китайском обществе основывается на осознании того, что человек существует не в
изоляции, а как часть семьи или клана. Межличностные отношения определяются правилами приличия и
требуют от индивида уважения к общественной иерархии. Необходимость проявления почтительности к
старшим формирует социальную ориентацию китайцев на подчинение власти и подавление агрессии. Этика
гармонии побуждает китайцев выбирать золотую середину из двух крайностей - действие-бездействие - и учит
их достижению состояния равновесия путем контролирования выражения эмоций, таких как горе, радость, гнев.
И наконец, понятие «лицо» воспитывает у китайцев умение сохранять самообладание, не подрывая своего
чувства собственного достоинства, и не создавать ситуации, ведущие к «потере лица» другими людьми. Ради
поддержания добрых и долгих взаимоотношений спорящие уходят от конфликта.
Роль невербального общения в межкультурной коммуникации. Используемые во всех культурах
невербальные сигналы или жесты можно условно разделить на три категории, две из которых могут стать
источником серьезных проблем при межкультурном общении.
1. Один и тот же жест может иметь совершенно разный смысл в различных культурах. Например,
известный многим жест «о'кей» в США означает, что все прекрасно и хорошо или что человек все понял и с
этим согласен, однако мало кто знает, что этот же жест в Японии означает «деньги», а в Бразилии является
оскорбительным.
2. Жест может ничего не означать и не иметь никакого смысла для человека, который видит его.
Например, звукосочетание «саа», произносимое при почесывании головы или втягивании в себя воздуха, -
весьма распространенная для японцев реакция на ситуацию смущения или замешательства. Не зная смысла
подобных жестов, мы не обращаем на них внимания и не «читаем» их.
3. Жест имеет практически один и тот же смысл в разных культурах, и его интерпретация редко
вызывает проблемы при межкультурной коммуникации. Например, распространенный жест приветствия -
рукопожатие,
Большинство людей во время разговора используют руки, чтобы подчеркнуть или выделить наиболее
важные места, указать (сослаться) на предметы или людей, выразить мысль, слово жестом и проиллюстрировать
свое высказывание. И вообще жесты часто используют вместо слов: Японцы в целом реже, чем американцы,
французы активно жестикулируют, а итальянцы в этом смысле превосходят всех.
Во многих культурах принято гладить ребенка по голове, тем самым проявляя любовь и нежность. В ряде
исламских стран голова считается источником интеллектуальной и духовной силы человека, а следовательно,
она священна и к ней нельзя прикасаться.
В различных культурах по-разному принято привлекать к себе внимание официанта. В
североамериканских странах, например, это делается поднятым указательным пальцем, легким движением руки,
словами «официант» или «извините». В Европе для этого слегка постукивают ложкой или кольцом по стакану.
На Ближнем Востоке принято хлопать в ладоши, В Японии приподнимают руку ладонью вниз, слегка шевеля
пальцами, а в Испании и Латинской Америке — ладонью вверх, быстро разжимая и сжимая пальцы.
Зрительный контакт также по-разному интерпретируется в разных культурах, что в свою очередь чревато
проблемами при межкультурном общении. Во многих западных странах к человеку, который не смотрит
собеседнику в глаза, относятся с подозрением, такие люди считаются недружелюбными, невнимательными и не
достойными доверия. В отличие от этого японских детей со школы приучают направлять взгляд в район узла
галстука учителя и, став взрослыми, японцы всегда опускают взгляд при разговоре с человеком, старшим по
возрасту или общественному поло-жению, демонстрируя тем самым уважение к нему. В латиноамериканских
странах и некоторых африканских, например Нигерии, долгий взгляд со стороны человека, занимающего более
низкий социальный статус, считается неуважительным. Долго и пристально смотреть на человека считается
24

грубым в США, независимо от того, кто на кого смотрит. Воспитанный англичанин приучен уделять много
внимания говорящему: смотреть на него, внимательно слушать, кивая или моргая в знак того, что все сказанное
понятно.
Правила межкультурной коммуникации. Приведенные далее наблюдения могут служить практическим
руководством по выработке навыков успешной межкультурной коммуникации.
Как бы мы ни старались, нам не удастся избежать общения. Все поведение человека несет в себе некую
информацию. Язык тела «говорит» так же, как наше действие или бездействие, как стиль одежды или манера
речи, как подарок, который мы дарим, или жест, который мы вольно или невольно делаем. Все наше поведение -
это коммуникация, так как оно несет в себе открытую или скрытую информацию.
Общение не всегда означает понимание. Даже если два человека согласны с тем, что они общаются и
разговаривают, это не всегда означает, что они понимают друг друга. Понимание возникает тогда, когда два
человека одинаково интерпретируют символы, используемые в процессе общения, будь то слова или жесты.
Процесс общения необратим. Хоть мы иногда и сожалеем о сказанном, но невозможно вернуть обратно
отправленную информацию, т. е. как гласит русская пословица, «слово не воробей, вылетит - не поймаешь».
Можно объяснить, прояснить или иначе сформулировать свое сообщение, но как только информация передана,
она стала частью прошлого опыта и может влиять на восприятие настоящего и будущего. Например, в
Саудовской Аравии выражение несогласия с человеком в присутствии других считается невежливым, и
произведенное впечатление от этого трудно, а порой и невозможно исправить.
Общение происходит в контексте (общение ситуативно). Нельзя игнорировать ситуацию общения,
которое всегда происходит в определенном месте и времени, с использованием определенных средств
коммуникации. Контекст общения несет смысловую нагрузку. Например, во Франции деловой разговор с
партнером по бизнесу за ужином неуместен.
Общение — процесс динамичный. Общение не пассивно и не статично, это активный, постоянно
длящийся процесс. Отправитель информации одновременно является и ее получателем, и наоборот.
Контрольные вопросы
1. Какими параметрами можно охарактеризовать любую культуру? Дайте характеристику своей
национальной культуры с точки зрения каждого параметра.
2. Что подразумевается под монохронными и полихронными культурами? Чем отличаются классификации
культур по их отношению ко времени у Э. Холла и Р. Льюиса?
3. Изложите теорию высоко- и низкоконтекстуальных культур Э. Холла. Охарактеризуйте свою
национальную культуру по данным параметрам.
4. Какие основные параметры сравнения культур применил в своей теории Г. Хофштеде? Определите
место России в его классификации.
5. Почему культурологи сравнивают культуру с айсбергом? Аргументируйте правомочность данного
сравнения.
6. Перечислите основные правила межкультурной коммуникации. Чем вызваны трудности
межкультурного общения и каковы пути их преодоления? Приведите примеры.
7. Какие стратегии разрешения конфликта вам известны? Охарактеризуйте их сильные и слабые стороны.
Почему в разных национальных культурах предпочтение отдается определенным стратегиям? Как определить
путь решения международных конфликтов?
8. Охарактеризуйте невербальное общение и его роль в межкультурной коммуникации.
Выводы
1. Организационная коммуникация представляет собой процесс обмена информацией для достижения
взаимопонимания между сотрудниками в целях выполнения поставленных задач. Выделяются следующие виды
и формы организационной коммуникации: письменная и устная, вербальная и невербальная, формальная и
неформальная, горизонтальная и вертикальная, внешняя и внутренняя. Для понимания процесса межкультурной
коммуникации в организации необходимо также иметь представление о «виноградной лозе» и создании круга
знакомств.
2. Коммуникация - это культурно обусловленный процесс, все составляющие которого находятся в тесной
связи с культурной (национальной) принадлежностью участников процесса коммуникации. Поскольку один
человек субъективно оценивает другого в контексте своего культурного опыта, такие проявления, как
этноцентризм и негативные культурные стереотипы, могут нанести серьезный урон межкультурному общению
3. Любую национальную культуру можно охарактеризовать рядом параметров, таких как осознание себя и
пространства, отношение ко времени, язык, одежда, еда, поведенческие нормы, культурные ценности и т. д. Для
сравнения культур используется шкала Э. Холла (от низко- до высококонтекстуальных культур), которая
объясняет многие поведенческие особенности и позволяет предвидеть возможные трудности при
межкультурном общении представителей разнополюсных культур. Теория Г. Хофштеде, сравнивающая культуры
25

по четырем параметрам (индивидуализм-коллективизм, дистанция власти, боязнь неопределенности, мужское и


женское начало), помогает лучше понять характер, традиции управления и образ мысли другой нации.
4. Межкультурная коммуникация осуществляется iiu определенным правилам:
- информация передается не только на вербальном, но и, в значительной степени, на невербальном уровне,
который и представляет наибольшие трудности для интерпретации представителями иной культуры;
- общение не всегда означает понимание, для достижения его необходимо обучать участников
межкультурного общения активному слушанию, а также умению «читать
контекст»;
- процесс общения необратим, следовательно, необходимо уметь предвидеть и предотвращать возможные
ошибки в межкультурной коммуникации, в противном случае уже произведенное негативное впечатление в силу
вечно-действующего этноцентризма может сорвать намечавшийся межкультурный контакт.

Часть II. Корпоративная культура


Изучение корпоративной культуры вызвано следующими основными причинами:
1. Феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом, организации, группы
внутри нее или даже отдельно взятого индивида. Любое явление такой значимости следует изучать.
2. Производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к
организации невозможно понять без учета организационной культуры. Многие исследования сегодня
подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной
культуры.
3. Понятие корпоративной культуры часто путают или смешивают с понятиями организационного
климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и т. д. Если мы хотим использовать это
понятие на благо общества, организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных, наделить
четким определением и построить его теоретическую базу.
4. Культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и
прогнозирования.
Объясним последнее положение подробнее. Сила воздействия. Любой человек, хоть раз побывавший в
других странах, понимает, насколько сильно может быть воздействие других культур. Это явление получило
название культурного шока. Мы сталкиваемся с новым языком, странными обычаями, незнакомыми видами,
звуками, запахами и непредсказуемыми поведенческими реакциями со стороны местных жителей и порой не
можем почувствовать себя легко и свободно. Как правило, в новом культурном окружении при столкновении с
новыми культурными артефактами все наши органы чувств и восприятия обостряются. Аналогичное, хотя и
меньшее воздействие мы испытываем при переходе в другую организацию, корпоративная культура которой
отличается от привычной для нас [105], или даже при переходе из одного отдела в другой в рамках одной
организации.
Следование модели. Психологически эффект воздействия корпоративной культуры оказывается сильнее
индивидуального воздействия отдельного человека, поскольку определенный стиль поведения распространяется
на многих членов организации, сотрудники которой воспринимают его как норму, как нечто намеренное и
запрограммированное, а не случайное или немотовированное. Возникает вопрос, почему мы ищем модели и
образцы, почему нам не достаточно просто отметить для себя, что в этой организации происходит? Прежде
всего, сталкиваясь со случайным и непредсказуемым, человек испытывает состояние внутреннего беспокойства,
поскольку не может предвидеть, а следовательно, быть готовым к тому, что за этим пocлeдует. Если, на наш
взгляд, в воспринимаемом нами окружающем мире нет никакого порядка, мы моделируем поведение других по
собственным образцам, так как понимаем, что наше поведение подчиняется определенным правилам.
Потребность в подражании культурному окружению. Оказавшись в новой культурной среде, мы
испытываем острую потребность реагировать на нее и вести себя в ней «как надо», нам хочется вписаться в нее,
снять напряженность, вызванную неизвестностью, быть принятым, установить связь с людьми и т. д. Нам
трудно просто наблюдать за окружающим, ощущая неловкость или отчуждение. Мы стремимся понять, чего от
нас ждут, и подчиняться правилам нового культурного окружения. При этом, если мы не знаем, как это сделать,
или если неизбежный конформизм подорвет ощущение собственной идентичности, неловкость может перейти в
гнев, недовольство, агрессивность.
Необходимо прогнозировать ситуацию. В новом культурном окружении мы испытываем стремление
наделять смыслом все аспекты происходящего и придавать им определенное значение, порой преувеличивая
степень реальных намерений участников процесса коммуникации. Например, переходя на работу из
организации, где было принято общаться вежливо и спокойно, в компанию, где нормой поведения считается
напористое, а порой и агрессивное отношение руководителей к подчиненным, молодой сотрудник воспринимает
резкую манеру руководства как личную угрозу и часто реагирует на подобное обращение слишком осторожно и
пассивно. И чем осторожнее, мягче и неувереннее становится его поведение, тем более оно не соответствует
26

корпоративным нормам компании, в которой принято отстаивать свою точку зрения и противостоять
конфронтации.
Учитывая влияние корпоративной культуры как на отдельного индивида, так и на общество в целом,
следует признать, что существует настоятельная теоретическая и практическая необходимость в изучении этого
феномена.

Глава I. Культура, организация, корпоративная культура


1. Основные термины и понятия
Непросто одним предложением определить такое емкое понятие как «культура». Культура - это то, что
объединяет людей. Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле — то комплексное целое,
что включает в себя знания, представления, искусство, мораль, закон, традицию, а также способности и
привычки, приобретенные человеком как членом общества. Культура — это уникальный образ жизни, присущий
определенной группе людей. Культура - это знания, передаваемые посредством общения, приобретенные черты
поведения, которые принимаются членами общества и отражаются в их общественных структурах и артефактах.
Культура не есть материальный феномен; она не состоит из вещей, людей, поведения или эмоций. Она скорее
является организацией всего вышеупомянутого. Культура - это представления о вещах в сознании человека,
модели восприятия и осознание взаимосвязи этих вещей.
Культура - это что-то, что разделяют все или почти все члены данной социальной группы, что старшие
передают младшим, что формирует поведение и представления данной социальной группы о мире, например
мораль, законы, обычаи. И что особенно важно, наши чувства, мысли, поведение не случайны, а являются
результатом национального культурного наследия и исторического развития. И ощущать это мы начинаем лишь
вступая в контакт с представителями других культур, ибо мы культурно слепы слепы (we are culture blind [33]),
т.е. не осознаем воздействия собственной культуры.
Культура есть совместный опыт (национальный, этнический, религиозный и т. д.), нашедший свое
отражение в общем языке, стиле общения, обычаях, верованиях, представлениях и ценностях. Понятие
«культура» в данной работе не включает в себя искусство, музыку, литературу и т. д. Оно означает
неформальные, часто скрытые модели человеческого поведения, общения и самовыражения, которые присущи
всем представителям данной социальной группы.
Существуют различные подходы к пониманию той стороны социальной реальности, которая стоит за
понятием культуры. На международном философском конгрессе в 1980 г. приводилось более 250 определений
этого понятия. В литературе можно встретить различные попытки упорядочить это множество определений,
подводя их под классификации, среди которых хотелось бы выделить следующие:
- социологические, в которых культура понимается как фактор организации общественной жизни, как
совокупность идей, принципов, социальных институтов, обеспечивающих коллективную деятельность людей.
Примером такого определения может быть следующее: «Культура — это то, что определяет социальный аспект
человеческой личности с точки зрения усвоенного и приобретенного поведения. Культура динамична, равно как
и личность, принявшая данную культуру, и обе они (как личность, так и культура) меняются под влиянием
обстоятельств и времени» [137]. Здесь же можно привести и такое определение: «Культура - это коллективное
программирование ума, которое отличает представителей одной категории людей от другой» [81];
- исторические, которыми подчеркивается, что культура есть продукт истории общества и развивается
путем передачи приобретаемого человеком опыта от поколения к поколению. Например, «культура есть
результат совместной жизнедеятельности, и основными составляющими культуры являются четко очерченная
группа людей и определенная история их существования. Культура определяет способы, с помощью которых
различные общества стандартизируют и канонизируют одобренные нормы поведения, а также методы, с
помощью которых общество выражает неприятие несоответствующих моделей поведения» [166];
- нормативные, согласно которым содержание культуры составляют нормы и правила, регламентирующие
жизнь людей. Например, согласно словарю «Культурология. XX век» [12] культура - «совокупность
искусственных порядков и объектов, созданных людьми в дополнение к природным, заученных форм
человеческого поведения и деятельности, обретенных знаний, образов самопознания и символических
обозначений окружающего мира». Сюда же можно отнести определение культуры как «системы знаний и норм
для восприятия, представления, оценки и действия. Это система социально усвоенных моделей поведения,
которая служит для взаимодействия людей с окружающим миром. Она развивается во времени и постоянно, хотя
и медленно эволюционирует» [59];
- психологические, которые указывают на связь культуры с психологией поведения людей и видят в ней
социально обусловленные особенности человеческой психики. Вот пример такого определения: «Культура - это
образ жизни, тот контекст, в котором мы существуем, думаем, чувствуем и общаемся друг с другом. Это тот
«клей», который соединяет в одно целое группу людей. Это программа, заложенная с раннего детства, которая
27

управляет поведением людей в обществе и помогает понять, что от них ожидается и что случится, если эти
ожидания не будут оправданы. Культуру можно определить как идеи, обычаи, навыки, методы и приемы,
характеризующие данную группу людей в данный период времени» [136]. К данной группе определений можно
отнести и такое: «Культура состоит из моделей поведения, как выраженных, так и скрытых, приобретенных или
переданных с помощью символов, являющихся отличительной чертой человеческого существа, и артефактов,
олицетворяющих культуру; суть культуры заключается в традиционных идеях и присущих им ценностях» [96];
- дидактические, которые рассматривают культуру как то, чему человек научился (а не унаследовал
генетически).
Например: «Культура состоит из идеалов, ценностей и представлений о жизни, присущих людям и
определяющих их поведение. Культура воспитывается и усваивается с детства и передается из поколения в
поколение» [45];
- антропологические - предмет изучения культурной антропологии, например: «Культура - это
совокупность результатов деятельности человеческого общества во всех сферах жизни и всех факторов (идей,
верований, обычаев, традиций), составляющих и обусловливающих образ жизни нации, класса, группы людей в
определенный период времени» [26].
Согласно Э. Холлу [72], несмотря на разнообразие определений культуры, существует три
объединяющих положения:
1) культура - не нечто врожденное, а приобретенное,
2) различные проявления культуры взаимосвязаны', затроньте одну ее часть - и это окажет
воздействие на все остальное;
3) всем членам общества свойственны единые культурные ценности, и именно культура определяет
границы различных социальных групп.
Из всех известных нам определений культуры извлечем те положения, которые характеризуют
культуру в том понимании, в котором этот термин используется в данной работе:
- культура - это универсальное явление человеческой жизни, не существует человеческого общества
или социальной группы без присущей им культуры;
- культура - продукт совместной жизнедеятельности людей;
- культура воплощается в системах социальных целей, ценностей, правил, обычаев, стандартов;
- культура не наследуется генетически, а усваивается методом научения;
- человечество не является единым социальным коллективом, разные популяции людей создали
разные национальные, этнические, региональные, социальные культуры;
- культура динамична, способна к саморазвитию и самообновлению, постоянному порождению
новых форм и способов удовлетворения интересов и потребностей людей, адаптирующих культуру к
меняющимся условиям бытия; поэтому гораздо важнее научиться, как усваивать культуру и
приспосабливаться к этим изменениям, чем выучить факты и правила, действующие на данный момент;.
- хотя культура и представляет собой порождение коллективной жизнедеятельности людей, ее
практическими творцами и исполнителями выступают отдельные личности;
- язык и культура тесно связаны и взаимозависимы; культура в значительной степени передается
через язык, культурные модели в свою очередь отражаются в языке;
- культура функционирует в качестве основания для самоидентификации общества и его членов,
осознания коллективом и его субъектами своего группового и индивидуального «Я», различения «своих»
и «чужих», она играет роль защитного и ограничивающего фильтра между ее носителями и внешней
средой. При межкультурном общении приходится пересекать границы своей культуры и вступать в
систему иных культурных ценностей.
Термин «культура» может быть применен к социальной группе любого размера, которая
выработала свое представление о себе, окружающем мире и своей роли в нем, т. е. группе со своим
набором основных понятий. В широком смысле «культура» - это цивилизация, например западная или
восточная культура. Далее следуют страны или нации, например американская или русская культура.
Внутри каждой страны выделяются этнические культуры. Можно специфицировать и профессиональную
культуру. Любая относительно стабильная социальная группа, имеющая общий опыт исторического
развития, создает свою культуру. Следовательно, культура является средой существования человека: нет
ни одного аспекта человеческой жизни, который не был бы затронут или на который не оказала бы
влияние культура. Это касается личностных качеств, способов самовыражения, образа мысли, средств
передвижения, путей решения проблем, планировки и размещения городов, а также функционирования
экономических и административных систем. И в той же степени это относится к организациям: культура
- среда существования и неотъемлемая часть любой организации.
Организации как социальные объединения людей сопровождают нашу жизнь с самого рождения.
Большинство из нас с раннего детства принадлежит к тем или иным общественным структурам: это детские
28

сады, школы, кружки по интересам, религиозные или молодежные организации, спортивные клубы,
политические партии и т. д. Даже семья, будучи наименьшей структурой общественной группы, является некой
организацией. Но именно в сфере трудовой деятельности организации играют наиболее значительную роль как
формальные объединения, созданные для достижения определенной цели посредством деятельности своих
членов.
Итак, что же такое организация? «Под организацией понимается форма устойчивого объединения
людей, преследующих некие групповые цели и удовлетворяющих связанные с их коллективным
существованием интересы и потребности, что обеспечивается относительно стабильным уровнем
упорядоченности в структурном построении, разделении функций и согласованности действий субъектов
сообщества» [12]. Число членов организации может быть различным: от 3-4, работающих в тесном
контакте, до нескольких тысяч, разбросанных по всему миру. Определяющим фактором является то, что
эти индивидуумы объединены четкой структурой и единой целью.
2. История возникновения понятия корпоративной культуры
Исследователи всего мира давно занимаются построением теории организации, изучая ее структуру и
функционирование, поведение людей и взаимодействие групп внутри нее. Но до 1970 г. лишь изредка и
косвенно в литературе встречались упоминания об организационной или корпоративной культуре. Например,
одно из первых высказываний, отдаленно связанных с культурой в организации, было сделано М. Шерифом в
1936 г., когда он говорил о понятии социальных норм [146]. В 1939 г. Левин, Липпитт и Уайт использовали идею
климата в организации. В 1951 г. Левин писал о групповой атмосфере; Картрайт и Зандер в 1953 г. -о групповом
мышлении (цит. по [151]), К. Арджирис в 1958 г. употреблял термин «климат» вместе с термином
«неформальная культура» [37]. Д. МакГрегор в 1960 г. пользовался понятием «управленческий климат». Литвин
и Стрингер в своих работах 1966, 1968 г. употребляли понятия «мотивация и организационный климат» (цит. по
[159]). В конце 60-х годов термины «культура» и «климат» в организации использовались многими
исследователями взаимозаменяемо, это можно заметить в работах Литвина и Стрингера (1968 г.), Шнейдера и
Бартлета (1968 , 1970 г.) (цит. по [159]).
Может быть, идея корпоративной культуры восходит к так называемым Готорнским экспериментам,
которые проводились с 1925 по 1932 г. на одном из заводов в штате Иллинойс, когда благодаря анонимным
опросам рабочих и служащих стало очевидным, что на заводе существовали неофициальные нормы поведения, в
отдельных случаях препятствующие попыткам руководства усовершенствовать производство. Именно после
Готторнских исследований [24] ученые стали задумываться о влиянии человеческих отношений и общения в
коллективе на производительность труда,
В 1957 г. Крис Арджирис разработал основы теории человеческих отношений на производстве, которые в
1960 г. были использованы Д. МакГрегором при создании теории Х и теории Y (цит. по [85]). Сторонники
теории Х считают, что рабочие при всяком удобном случае стараются уклоняться от своего дела и трудятся лишь
затем, чтобы получать деньги. Следовательно, ими необходимо руководить, контролировать их деятельность и
угрожать наказаниями — только тогда организация сможет выполнить поставленные перед нею задачи.
Согласно теории Y, работа - естественное состояние человека, рабочие внутренне дисциплинированны и будут
преданны организации, если ее политика сможет увязать потребности рабочих в совершенствовании и
самовыражении с задачами организации. Рабочим присуще стремление к творчеству и ответственность за
выполнение своих задач.
В 70-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими
исследователями, например Ï. Тернером в 1971 г. (цит. по [159]), С. Ганди в 1978 г. [74], А. Петтигру в 1979 г.
[129]. Основы теории организационной культуры, как считают многие ученые [159], были заложены
антропологом Клифордом Гертцем [59] в его книге «The Interpretation of Cultures», увидавшей свет в 1973 г.
Начало 80-х годов ознаменовалось возросшим интересом к организационной культуре, этой теме было
посвящено много публикаций, а культурологический подход выделился в качестве самостоятельного в теории
организации.
Некоторые авторы придерживаются мнения, что организационная культура является объединяющей силой
внутри организации и имеет свое реальное материальное выражение, и что руководство организации может
идентифицировать ее и управлять ею для достижения лучших результатов в работе организации. Например, Т.
Петерс и Р. Ватерман (цит. по [120]), а также Т. Дил и А. Кеннеди [53] говорят о возможности достижения
совершенства и положительного результата в работе организации лишь путем признания и усвоения единых
корпоративных ценностей.
В работах, посвященных организационному климату (М. Шнейдер, 1979г., цит. по [159]),
организационному познанию (К. Арджирис и Д. Шон, 1978 г. [37]), значению корпоративной истории и роли
основателей компании в ее культуре (А. Петтигру, 1985 г.), основным понятиям корпоративной культуры (Э.
Шейн, 1987 г.), прослеживается идея о том, что культура - это коллективная совесть организации и что
29

менеджеры могут управлять, манипулировать ею (цит. по [159]). Согласно Юнгу (цит. по [151]), все теоретики
организационной культуры сходятся в одном: культура - это объединяющее понятие, отражающее, с одной
стороны, социальное единство и сплоченность организации, а с другой - эффективность ее деятельности.
В 1979 г. А. Петтигру опубликовал статью о культуре [129], в которой он представил исследователям
теории организации антропологическую концепцию культуры и показал, как родственные понятия (символизм,
миф, ритуал и т.д.) можно использовать в организационном анализе. В 1982 г. Т. Дил и А. Кеннеди не только
разрабатывали подобные, но и доводили их до широкой публики [53]. В том же году журнал «Organizational
Dynamics» посвятил целый номер вопросам культуры, обращая особое внимание на необходимость осознания ее
значимости для менеджеров. Именно эти издания и ознаменовали собой начало исследования организационной
культуры и попытку дать научное объяснение этому феномену.
В 80-е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест в литературе по
теории организации. Многие авторы, такие как Э. Шейн, стали рассматривать культуру как новое направление
мысли в теории организации. Если до этого исследователи теории организации выделяли власть и правила, то
культурологи (последователи культурологического направления) акцентировали свое внимание на ценностях и
нормах. Если первые считали, что принятие решений в компании основывается на рациональном поведении, то
вторые подчеркивали важность убеждений и представлений. Интерес к корпоративной культуре поддерживался
надеждой на то, что это понятие сможет объяснить разницу в эффективности деятельности различных
организаций.
С тех пор за рубежом, особенно в США, появилось много книг и статей о корпоративной культуре таких
авторов, как Л. Смирсич, Дж. Мартин, А. Вилкинс, Э, Шейн, Дж. Морган, М. Лоуис и др. [159]. В России эта
тема почти не исследовалась или рассматривалась с других теоретических позиций и в другом общественно-
экономическом контексте. Однако следует отметить, что в последнее время, в связи с активным вовлечением
России в процессы глобализации и международной экономической интеграции, созданием совместных
предприятий и выходом на зарубежные рынки, уплотнением контактов и ускорением темпов общения проблемы
корпоративной культуры стали завоевывать внимание российских ученых. Появились диссертационные работы
[4], монографии [8, 24, 25], статьи [3, 21], учебники и учебные пособия [7, II, 22], освещающие тот или иной
аспект такого емкого понятия, как корпоративная культура.
3. Причины научные интереса к корпоративной культуре
Почему же во всем мире в последнее время возник повышенный интерес к организационной культуре?
Как ученые, так и консультанты в области бизнеса пришли к выводу о том, что корпоративная культура
оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели компании [139]. Это мнение
сложилось в результате следующего:
- Произошли изменения в структуре и характере организаций. Сегодняшний организационный мир
значительно отличается от того, каким он был в начале 80-х, когда, как обнаружили Т. Петерс и Р. Ватерман,
наблюдался лишь небольшой интерес к организационной культуре. Процессы деструктуризации и
децентрализации, возникновение самоуправляемых бригад (self-managed teams) на различных организационных
уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компании и увеличили
значимость корпоративной культуры - того «клея», который скрепляет и удерживает организацию как единое
целое. Стало очевидным, что организации с сильной корпоративной культурой просто не нуждаются в развитой
бюрократической иерархии и системе контроля. Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, нет
необходимости указывать им, как они должны поступить в каждой конкретной ситуации: организация может
быть «уверена», что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими культурными нормами и
ценностями.
Все изменения в организационном мире в последнее время указывают на важность не просто сильных
корпоративных культур, а гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. При этом второе качество
часто оказывается важнее первого. Анализируя процессы слияния компаний или приобретения одними
компаниями других, Люблин и О'Брайан в 1997 г. пришли к выводу о том, что во многих случаях именно
корпоративная культура послужила причиной неудачных слияний.
- Исследования показали, что политика всех iipuunv-тающих компаний, которые хорошо знают свое дело
и имеют ясные цели и четко выраженные принципы, обязательно включает в себя представление о
корпоративной культуре как залоге успеха организации. Так, кредо компании Джонсон и Джонсон с 1943 г.
отражает ее ответственность перед заказчиками, служащими, менеджерами, населением тех городов, где
располагается компания, и ее акционерами. Одним из основополагающих принципов корпоративной культуры
компании Хьюлетт-Паккард является понимание того, что люди всегда хотят заниматься хорошей творческой
работой и готовы делать ее при правильной организации труда. Один из руководителей высшего уровня
компании Лью Платт в своей речи в Йельском университете сказал: «Нам не нужна толстая книга правил.
30

Вместо этого мы опираемся на ценности, принятые в компании, и на способность людей действовать


наилучшим образом при любых обстоятельствах».
Коллинз и Поррас в книге «Built to Last» (цит. по [139]) проанализировали истории развития 18 успешных
компаний, пытаясь понять, что отличает процветающие компании от их менее удачливых конкурентов. Авторы
пришли к выводу, что во всех успешных компаниях наблюдалась тенденция к «культоподобной» корпоративной
культуре: идеология компании горячо пропагандировалась, сотрудники строго подчинялись основным
идеологическим принципам, новые члены компании должны были идеально вписываться в организацию, в
сотрудниках развивалось и поддерживалось ощущение элитарности. Авторы также заметили, что такие
компании легче адаптировались к изменениям, диктуемым временем.
- Появились количественные, эмпирические свидетельства связи между культурой компании и ее
производственными показателями. В [94] приведены выводы исследования связи между корпоративной
культурой и эффективностью работы компании. Авторы обнаружили, что успешные компании всегда
фокусировали свое внимание на акционерах, покупателях и служащих. Например, в таких компаниях, как Вол-
Март, Хьюлетт-Паккард, Пепсико менеджеры при любых изменениях учитывали интересы служащих,
покупателей и акционеров. С другой стороны, менеджеры малорезультативных компаний вели себя
самонадеянно, были уверены, что знают ответы на все вопросы; независимо от того, что они заявляли, было
видно, что менеджеры не ценят высоко ни акционеров, ни служащих, ни заказчиков компании; менеджеры
враждебно относились к руководству, особенно тогда, когда в компании намечались изменения. Дж. Коттер и
Дж. Хескетт сравнили 12 компаний с сильной корпоративной культурой и 20 компаний со слабой корпоративной
культурой за период 1977-1988 гг. по различным показателям и убедились, что первая группа превосходит
вторую по доходам, стоимости акций и чистой прибыли.
Ряд исследований, проведенных Т. Петерсом и Р. Ватерманом (цит. по [135]), предоставляет достаточно
подтверждений неопровержимой связи между высокими производственными показателями в компании и ее
корпоративной культурой. Конечно, культура - не единственная составляющая успеха; очень важны такие
аспекты, как стратегия компании и ее структура, организация производственных процессов и система оплаты,
состояние рынка, конкуренция и многое другое. Но корпоративная культура является ключевым компонентом на
пути к успеху, и именно это до недавнего времени совсем не принималось во внимание,
4. Основные атрибуты корпоративной (организационной) культуры
В любом из ресторанов «McDonald's» независимо от того, в какой стране мира он находится, вы увидите
знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих
организаций в мире. Успех этой компании объясняется не только отличными вкусовыми качествами пищи, но и
сильной организационной культурой. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения,
принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота -вот основные условия
успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи -
вот основополагающие принципы компании.
Эту организационную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его
смерти положение компании на рынке остается стабильным. Сегодняшние руководители, полностью
проникнувшись философией Р. Крока, обычно приходят к решениям, во многом схожим с теми, которые
принимал Крок в период его руководства. Это в большой- степени разъясняет феномен компании «McDonald's»,
символизирующий стабильность и гармоничность.
Организационная культура - это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не
требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих
повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила
поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией
соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, не случайно сотрудники
компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди.
Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что,
получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми
правилами, которые в ней приняты.
Согласно современному теоретическому подходу, организация приравнивается к культуре [54] и как
любая социальная группа имеет свои правила поведения, роли, ритуалы, героев, ценности. Задачей
исследователей становится изучение типа корпоративной культуры отдельно взятой организации, с тем чтобы
понять, как она функционирует, как влияет на своих членов и как они, в свою очередь, влияют на нее.
Культурологический подход в теории организации рассматривает и организацию, и ее членов как
носителей единых ценностей и единых задач. Подобно гражданам одной страны рабочие способствуют росту и
процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким
образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.
31

У каждой организации своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристике


человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление
и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления,
ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как
характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия
людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению
проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом
осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире,
олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и
связывают их вместе.
Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и
таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в
одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации, например, создают
«открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые
оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее
работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное
задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима
организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.
Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную
культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и
творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу
пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы
неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить
невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь
накладывает отпечаток на формы общения.
Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании
вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают
иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один
показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и
рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых
ситуациях и на любых организационных уровнях.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и
идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П.
Роббинс (цит. по [7]) предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10
критериев:
- личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает
человек в организации;
- степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;
- направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов
выполнения;
- согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри
организации координированно взаимодействуют;
- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки
подчиненным со стороны управленческих служб;
- контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за
поведением сотрудников;
- идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
- система вознаграждений, т, е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
- конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой
взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину
организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об
организации.
32

5. Поиск определения корпоративной культуре


В литературе по теории организации не существует единого общепринятого определения корпоративной
культуры. Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми
членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.
Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн [144] определяет ее как
«модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана
правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно
правильный способ восприятия, представления и отношения...». Он полагает, что культура проявляется на
поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и
представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в
организации оно определяется множеством других факторов помимо культурного.
По мнению Э. Шейна, смысл термина корпоративная культура» включает в себя основные понятия (basic
assumptions) и разделяемые членами организации убеждения (beliefs), которые действуют на подсознательном
уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и
окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой
в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Такие модели поведения
воспринимаются как данное, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно решая
проблемные ситуации. И этот более глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от
поверхностного внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях.
Итак, под корпоративной культурой Э. Шейн имеет в виду набор основных понятий, изобретенных,
обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и
внутренней организации, которые «сработали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные,
следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Исследователь видел в
корпоративной культуре некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели
поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием
внутренних и внешних воздействий. Э. Шейн считал культуру не столько побочным продуктом организации,
сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности
[144,145].
Дж. Коттер и Дж. Хескетт 194], рассматривая подобно Э. Шейну поведение как часть культуры, выделяют
два уровня ее: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности - это «представления о том, что
является жизненно важным; ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других -
технологические изобретения или благосостояние сотрудников». Получив свое признание, определенные
ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо от того, что какие-то члены
организации приходят и уходят. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само
собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению
Дж. Коттера и Дж. Хескетта, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день,
это «модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются в членах организации».
Например, в одном коллективе люди трудолюбивы, в другом - дружелюбны и т. д. Поведение легче измерить,
чем ценности, хотя и поведение может быть укоренившимся
Многие авторы [121] определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения,
артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она
«учится» справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При
этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, модели поведения,
речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний
уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли,
идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.
Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из
которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации, но ни одно из них не передает
суть этого понятия. Итак, корпоративная культура - это:
«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый
язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [66];
«Нормы, возникшие в рабочей группе, такие как "хорошая работа за хорошую плату"» [82];
«Ключевые/доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, такие как "качество продукта" или
"роль лидерства"» [53];
«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и/или заказчиков» [123];
«Правила игры, действующие в организации, ïðèåìû è навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы
быть принятым в члены организации» [144];
33

«Ощущение или климат, который создается внутренним пространством организации, а также манера
общения членов организации с заказчиками и аутсайдерами» [153];
«Система публично и коллективно принятых понятий, действующих для данной социальной группы в
данное время» [149];
«Приобретенные опытным путем методы решения проблем» [68].
Л. Каммингс [50] отмечал, что «организационная культура является, по сути, решением противоречий,
которые естественно присутствуют в организации».
П. Друкер [56] рассматривал корпоративную культуру как «подлинное организующее начало». Поскольку
она представляет собой среду, созданную совместной деятельностью людей, она ведет их к объединению
совместных усилий без каких-либо видимых мер со стороны управляющего центра.
Дж. Коттер и Дж. Хескетт [94] определяют корпоративную культуру как «социально созданную
реальность» и, следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется
культура и как она изменяется.
Некоторые авторы разработали классификации определений и типологии школ и направлений. Например,
Л. Смирсич [148] в 1983 г. систематизировала существующие определения и вывела три подхода, согласно
которым корпоративную культуру можно рассматривать как: независимую внешнюю составляющую, внесенную
в организацию извне; внутреннюю составляющую организации; ключевое сравнение в концепции организации;
суть организации.
В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый
фактор, почти синонимичный понятию страны. Культура есть совокупность представлений и ценностей,
которые формируют в человеке общество, общественная деятельность и социальные взаимодействия (в семье,
группе, с друзьями, опыт работы в этой и других организациях). Этот подход рассматривает организацию лишь
как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь
пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.
Второй подход, по мнению М. Лоуиса, С. Сиела и Дж. Мартина, М. Пауэрса, Т. Дила и А. Кеннеди,
основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода сосредоточивают
свое внимание на уникальных «ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной
руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей» [148]. При этом авторы
этого подхода признают, что в компании может существовать как доминирующая культура, так и субкультуры,
между которыми могут быть противоречия.
Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное
качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи считают, что «организацию следует рассматривать
как культуру», т. е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что
организация имеет, и признают ее как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя
выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация.
Большинство функций организационной культуры важны как для организации, так и для каждого ее
члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную
сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников организационная
культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной
работы в организации.
Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во
многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная
культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, если
окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура
перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым
внешним условиям, приходится формировать новую организационную культуру и пересматривать систему
регулирования трудовых отношений в организации.
Организационная культура - это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного
пространства. И хотя нет общего мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет
на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и влияет.
Подводя итоги сказанному, корпоративную культуру можно охарактеризовать как «комплекс
разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые
организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего
характера на пути к успеху и процветанию» [121]; «это социально созданные реалии, которые
предоставляют нам приобретенные опытным путем методы решения проблем» [159]. Данное определение
подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате
социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности.
34

И в заключение хотелось бы привести определение корпоративной культуры, данное автором одной


из немногих работ по этой теме, вышедших на русском языке: «Корпоративная культура - это система
материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной
корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной
среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [24].
Контрольные вопросы
1. Приведите известные вам определения понятия «культура». Как рассматривается это понятие в
культурологии?
2. Назовите имена исследователей, с которыми связана история возникновения термина «корпоративная
культура». Что внес в это понятие каждый из них?
Чем вызван научный интерес к корпоративной культуре сегодня? Почему в России до недавнего времени
этой проблемой не занимались?
Охарактеризуйте корпоративную культуру как непременный атрибут любой организации. Какие критерии
идентификации корпоративной культуры предложил С. Роббинс? Прокомментируйте каждый из них.
Приведите некоторые из предлагаемых разными исследователями определений корпоративной культуры.
В чем их сильные и слабые стороны? Что должно включать в себя наиболее полное определение этого понятия?

Глава 2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации


1. Роль основателей организации в формировании корпоративной культуры
Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются на
основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования
организационной культуры - философии основателей организации. Традиционно именно основатели компании
оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою
мечту, они пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая
сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная
организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и
базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Например,
взгляды Т. Ватсона на разработку, производство и обновление продукции, манеру одеваться, политику
поощрений и компенсаций до сих пор ощутимы в 1ВМ, хотя Ватсон умер в 1956 г. Компания У. Диснея до сих
пор пропагандирует идею своего основателя о сказочных развлечениях. А приверженность компании Wal-mart
простоте, бережливости и качеству связана с личностью Сэма Волтона.
Итак, в основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой
эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками берет
она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими. Определение целей организации -
важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Р. Мертон подчеркивает, что этот
нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А
эти ценности в свою очередь основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре,
традициях, собственном опыте и личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей
экономической, политической и социальной ситуации» (цит. по [24]).
Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать
проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения
целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов
исправления допущенных ошибок и т.д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура;
кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее
деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного
совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные
отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и
наказаний и т. д.).
Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной
организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и т. д., основатели компании
вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи
ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто [144].
Первичные механизмы передачи корпоративной культуры.
Можно выделить следующие пять первичных механизмов:
- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
- критерии распределения поощрений и вознаграждений;
- намеренное создание образцов для подражания;
35

- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;


- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.
Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно
находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что
его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и
удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он
будет последователен в применении этого метода. Например, на заседаниях, посвященных вопросам
планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на определенных вопросах под
определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким
образом добиться своего решения программы развития компании.
Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации из своего опыта
узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что
наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно
увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система
в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.
Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что
их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать
подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности. Например, президент Action Company
целенаправленно стремился снизить значимость статуса и иерархии, поскольку был убежден, что ценные
новаторские идеи могут поступить с любого уровня. Он пытался передать это представление своим
подчиненным многими путями: он сам имел небольшую машину, его офис был непритязателен, одевался он
неформально, проводил много времени среди служащих всех уровней. Его поведение послужило поводом для
появления многих рассказов, которые в свою очередь закрепили в корпоративной культуре компании нормы
поведения руководителей.
Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и
сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей,
приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы
в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на
людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них
учатся. В. Оучи [124] приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации
финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли
решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам. Позже в компании появились рассказы о
том, как корпоративные ценности помогли ей выжить в трудное время. То же произошло в Московском филиале
компании Proktor&Gamble во время финансового кризиса в России в августе 1998 г.
Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании
стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их
профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.
Например, в Action Company все кандидаты, успешно прошедшие собеседование, были умны, сообразительны,
уверены в себе, напористы и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их
предупредили, что от них ждут умения выживать в обстановке минимальной поддержки руководства. И если
впоследствии возникал конфликт между новым сотрудником компании, который оказался недостаточно
сообразительным или решительным в защите своих идей, и ее остальными сотрудниками, руководство (в
соответствии с корпоративными ценностями организации)-не вмешивалось, предоставляя новому сотруднику
право выбора между увольнением или кардинальным изменением свойственной ему манеры поведения,
Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. Менее мощные, более скрытые
проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании,
ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях
компании. И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен
контролировать их и управлять ими. Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл
корпоративной культуры, все они работают. И вопрос состоит не в том, использовать их или нет, а в том, как
управлять тем или иным механизмом.
К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и
руководителей относятся:
- композиция и структура компании;
- системы и принципы деятельности организации;
- дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом,
- истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;
36

- официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.


Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не
противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и
формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы
противоречат первичным, они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А
теперь рассмотрим их подробнее.
Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им
известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что
для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрали-зованную систему контроля. Другие
считают, что сила организации в ее людях, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как
можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое
понимание основных корпоративных ценностей.
Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации - это ее
дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся
явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и
формальная структура компании: они делают деятельность организации более предсказуемой, организованной,
менее беспокойной и неясной.
Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет
окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной
культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и
другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами
создает впечатление о корпоративной культуре, одной из ценностей которой является забота о покупателе,
следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.
Обладающие четкой философией и стилем управления руководители всегда стремятся воплотить их во
всех внешних проявлениях своей корпоративной культуре.Например, Action Company, одной из корпоративных
ценностей которой является свободное общение, имеет просторное помещение с невысокими перегородками, за
которыми не видно лишь тех, кто сидит. Только немногие менеджеры имеют отдельные офисы, да и те со
стеклянными дверьми, так что всегда видно, что в них происходит. Конференционные залы и комнаты для
переговоров меблированы круглыми и овальными столами, что подчеркивает отсутствие формального статуса и
облегчает общение. В каждом рабочем помещении созданы все условия для совместных чаепитий. Таким
образом весь дизайн внутреннего пространства организации подчеркивает такие корпоративные ценности, как
равенство, важность общения и человеческих взаимоотношений.
Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта
совместной деятельности часть истории организация отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако эта
форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает
нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные,
пересказывая те или иные корпоративные «байки».
Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.
Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации,
уставы.
Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное
представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача -понимать роль и место его личной и
корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и
поддерживать на оптимальном уровне. Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в
культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов,
многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.
2. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры
В решении задачи поддержания сформировавшейся копоративной культуры определяющую роль играют
три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают
работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.
Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей,
обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как
правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе
предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы
и система ценностей которых идентична корпоративным.
В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при
этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от
37

дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной
стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой - организация
получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать
на ее ключевые ценности.
Например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании Proktor & Gamble, в
которой применяется многоступенчатая система собеседований. Занимающиеся этой процедурой представители
элитарного кадрового состава компании прошли специальную подготовку с использованием лекций,
видеокассет, фильмов, тренировочных собеседований, ролевых игр для успешного выявления кандидатов,
наиболее соответствующих корпоративной культуре организации. В процессе собеседований выясняется умение
кандидатов справляться с большим объемом работ, выявлять и понимать проблемы, добиваться принятия
обоснованных и разумных решений, ведущих к реальным действиям. В Proktor & Gamblе высоко ценится
рационализм, способность разумно мыслить. Все претенденты на работу проходят два собеседования и тест на
общий уровень знаний, затем еще три беседы один на один с представителями руководства компании, а также
групповое собеседование. Целью каждой встречи является поиск убедительных доказательств наличия в
характере претендента тех черт, которые, по мнению компании, обеспечат его успешную работу в организации.
В компании Compaq Computer кандидаты отбираются по принципу соответствия корпоративным
ценностям, таким как, например, умение работать в команде. Один из руководителей компании сказал: «Мы
можем найти много компетентных профессионалов, но нас интересует прежде всего, вписываются ли они в
наше представление о том, как нужно работать». В Compaq это означает легко ладить с другими, чувствовать
себя естественно при принятом в компании стиле управления, основанном на консенсусе. Для уменьшения
шансов проникновения в компанию любителей трудиться в одиночку и эгоцентристов кандидата нередко
пропускают через 10-15 собеседований с представителями различных отделов и уровней власти [138].
Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных
представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений
профессионалов, экспертов и т. д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей
деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами
подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение
цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.
Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и
этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы,
вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и
одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других
понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более
эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.
Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение
использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы);
концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных
подсистем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них
собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера) [166].
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры,
менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его
последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Если, например,
группа работников организации бросает вызов руководству, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу,
а менеджеры никак не реагируют на это, остальные сотрудники могут начать вести себя подобным образом,
посчитав такое поведение культурной нормой. Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о
корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую
поведенческую линию, модель «поступок -последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Так, чтобы
служащие всегда приходили на работу вовремя, на любое, всякое и каждое опоздание менеджер должен
реагировать отрицательно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих
реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики.
Существует старинное изречение: « Я не слышу, что вы говорите, потому что ваши поступки говорят громче,
чем слова».
Как только новый сотрудник вступает в организация, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в
работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не
высказать одобрение или недовольство. Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал
одобрения, работник не получил поддержки. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не
высказал недовольства, работник вновь не получил представления о том, как эта работа должна была быть
выполнена,, т. е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае,
38

если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную задачу, работник получил


представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.
Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие
работника [105]. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена
организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная
культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых
норм, ценностей, представлений. Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в
поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах
служащих по поводу ожидаемого поведения, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет
проходить значительно дольше,
Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора
персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей.
Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной
культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккулыпурацией, когда речь идет об
усвоении новых культурных ценностей.
Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в следующих ситуациях, вызывающих
удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых
используются знания о корпоративной культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или
тренингах, которые компания устраивает для новичков, например так называемые RJPs (Realistic Job Previews),
специальные «программы по введению в должность», некие репетиции реальной деятельности,
предназначенные помочь новичку представить себе реальную картину жизни организации и, в частности, его
производственной деятельности, заранее или вскоре после вступления в новую компанию.
Первый тренинг для всех принятых на работу в Proktor & Gamble, например, охватывает такие задачи, как
ознакомление с основной целью компании и ее корпоративными ценностями, представление о структуре
организации и месте в ней вновь принятых на работу, определение принципов лидерства, личного
профессионального роста, методов работы с заказчиками, норм поведения в компании и т. д. Новые работники
Диснейленда проводят два первых рабочих дня за просмотром фильмов и прослушиванием лекций о том, как
должен выглядеть и вести себя работник компании Disney. Процесс специального обучения новых работников на
некоторых фирмах длится до года - тестируются интеллект, умение работать в команде и т. д.
И хотя в этих тренингах используются различные материалы и методы (лекции, видеофильмы, тексты и т.
д.), информация о корпоративной культуре представлена до фактического вступления новичка в должность, во
время так называемого испытательного срока. Цель подобных тренингов - сделать новичку как бы прививку от
возможных неверных представлений и ожиданий от новой работы и организации. Материалы, представленные
на таких тренингах, дают представление о корпоративных ценностях, символах, стиле управления, отношении к
сотрудничеству, соревнованию и поддержке.
В компаниях обычно проводятся и другие программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами
компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку
зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности,
официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Более полезной и ценной для новичков
всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и
усваивается культурный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более
значимой для него окажется полученная информация.
Говоря о процессе аккультурации, не следует воспринимать его однонаправленно, только с точки зрения
влияния организации на новичка. На самом деле это - двусторонний процесс, и новичок, в свою очередь,
оказывает влияние на окружение, отдельных членов организации, а также на климат в группе и всей
организации в целом [105].
Процесс вступления новых работников в организацию -самая критическая стадия социализации. Именно
на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым
не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, что впоследствии приводит к
увольнению. Организация продолжает процесс социализации своих сотрудников, хотя и не так явно и
интенсивно, на протяжении всей их работы в компании, что способствует поддержанию и укреплению ее
корпоративной культуры. Социализация проходит несколько ступеней 17, 138].
На предварительной стадии (до фактического поступления на работу в организацию) новичок получает
представление об организации, чтобы придти в нее с установившимся набором ценностей, отношений и
ожиданий. Частично роль предварительной стадии социализации берут на себя бизнес-школы, которые дают
своим студентам представление о том, какие взаимоотношения и поведенческие нормы приняты в деловом мире.
Эта стадия обычно выходит за рамки конкретной работы или должности. Кандидат получает представление об
организации в целом, а также о типе сотрудников, что составляет основу организации.
39

На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе


работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями. Если его ожидания более или менее оправдались, эта
стадия просто подтверждает полученные ранее представления. Если ожидания и реальность расходятся, новый
работник проходит через этап социализации, который вытеснит предыдущие представления и заменит их
новыми в соответствии с принятыми в организации. В крайнем случае новичок будет полностью разочарован и
уволится. Тщательно разработанный процесс отбора сотрудников обычно не допускает этого.
И наконец, на стадии «метаморфозы» работник должен разрешить любые проблемы, возникшие на
предыдущих стадиях. Мы можем считать, что процесс социализации в целом завершился и произошла
метаморфоза, когда новые сотрудники чувствуют себя легко и комфортно на новой работе в новой организации.
Они усвоили все нормы организационной и групповой культуры, уверены в себе и понимают, что обладают
необходимой компетенцией для выполнения работы. Они чувствуют, что коллеги их приняли и относятся к ним
с доверием и уважением. Они понимают всю структуру организации, правила, процедуры и принятые в
организации практики. Они знают, по каким критериям оценивается их работа.
Значение аккультурации новых сотрудников для поддержания корпоративной культуры. Трудно
переоценить значение аккультурации новых сотрудников для поддержания существующих ценностей
корпоративной культуры. Хотелось бы остановиться на этом процессе подробнее.
Как уже было сказано, аккультурация - это процесс приобщения к культуре и климату, которые присущи
данной организации и рабочему окружению нового сотрудника. Аккультурация происходит всякий раз, когда
человек оказывается в незнакомом окружении, особенно в новых рабочих условиях или когда он входит в новую
роль, особенно профессиональную, например при переезде в новый город, переходе на работу в другую
организацию или на новую должность в своей организации. При этом ему необходимо овладеть основными
навыками новой работы, построить взаимоотношения с коллегами, осознать нормы и ценности
соответствующей группы.
Когда в организацию вступают новые члены, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-
то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, отношений,
ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными
работниками организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято,
что признано правильным.
В разных организациях могут быть различные представления о том,
- что считается хорошей работой;
- насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
- принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим;
- как правильно выглядеть и одеваться на работе;
- насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
- что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам,
клиентам;
- насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т. д.
Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим
профессионалом — он должен овладеть всеми перечисленными нормами и правилами. При этом, как считают
некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно
искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в
соответствии с ними.
Исследователи процесса аккультурации отмечают, что входящие в организацию новички испытывают
потребность в снижении естественно возникающего чувства неуверенности, в возможности хоть как-то
предвидеть будущее (реакцию сотрудников компании на новичка, его восприятие корпоративных норм
поведения и т.д.), а также в хотя бы относительном контроле над ситуацией в новом окружении [105]. Первым
шагом в процессе аккультурации является представление о том, как корпоративная культура служит членам
организации. Сотрудники каждой организации обладают набором неких «надежных рецептов»: в процессе
совместной деятельности, основываясь на общих идеях, они вырабатывают свои методы решения проблем в
различных ситуациях. В поиске правильного решения при неясной, двусмысленной или неоднозначной
ситуации они опираются на этот набор «надежных рецептов», что помогает им справиться с создавшимися
трудностями.
Быть частью группы в некотором смысле означает иметь представление о том наборе понятий, который
свойствен всем ее членам. Воспринимать его можно по-разному: активно поддерживать и разделять эти понятия,
восставать против них или покорно принимать общие правила игры. Но в любом случае, чтобы играть любую из
ролей в группе, новичок должен отдавать себе отчет о существовании этого набора понятий.
Стать частью группы означает признать существующие в ней нормы. Вооруженный знаниями о том, что
считается нормой в организации, какие скрытые идеи разделяются всеми, новичок может интерпретировать
40

происходящее, предвидеть будущее, справляться с неизвестностью, неопределенностью и неожиданностями,


которые случаются в жизни. Знание корпоративной культуры скрыто и невыражено, контекстуально,
неформально, разделяемо всеми и несформировано, поэтому обучение корпоративной культуре или передача
корпоративных знаний новичкам становится сложной задачей. Например, поскольку это скрытые знания, члены
организации не могут просто напечатать текст, суммирующий их, а поскольку они контекстуальны, любые
утверждения, вырванные из контекста, будут голословны или слишком сложны для интерпретации. Попытки
дать представление о корпоративной культуре могут передать лишь официальную точку зрения, а не ту, которую
разделяет большинство и которая на самом деле является выразителем идеи корпоративной культуры.
Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке:
необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать»
[105]. Или, по словам К. Геертса [61], это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла
конспиративного знака.
Типы взаимодействий при овладении корпоративной культурой. «Агенты» аккультурации.
Исследователи аккультурации [105] давно признали, что этот процесс в значительной степени реализуется через
взаимодействие между новичками и «агентами» (членами организации, носителями корпоративной культуры).
По мере того как новичок постепенно превращается в «своего», он проходит через множество разнообразных
межличностных процессов, которые затрагивают многие задачи аккультурации: от овладения навыками
конкретной производственной деятельности через создание ролевых отношений в группе до действительного
вживания в организацию и приобщения к ее культуре.
«Агентами» аккультурации для нового члена организации являются ее сотрудники (представители
релевантной группы или независимые эксперты), другие новички, непосредственный начальник, наставник,
заказчики или клиенты и др. Рассмотрим это подробнее.
Отношения в группе. Сотрудники, равные по статусу новому члену организации, вносят большой вклад в
его аккультурацию. Они ежедневно помогают ему в понимании происходящего и в решении многих проблем,
дают ему представление о неформальных ролях, принятых в организации методах и подходах. При этом роль
сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне с новичком, становится тем значимее, чем сложнее
или непонятнее стоящая перед ним задача. Например, если количество проблем, стоящих перед новичком,
слишком велико и необходимо вычленить из них первостепенные, отложив на будущее решение остальных,
именно равные по положению сотрудники могут подсказать ему негласные правила первоочередности в
решении поставленных задач, существующие в организации. Если бы в этом случае новичок обратился к
руководителю, то последний, руководствуясь официальными директивами, сказал бы, что все поставленные
задачи одинаково важны для компании. Именно во взаимоотношениях с равными себе новичок учится решать
сиюминутные рабочие проблемы. Наблюдая за членами релевантной группы и общаясь с ними, новичок
осознает не только свое место в группе, но и нормы группы, ее ценности и отношения в ней. Следовательно,
взаимоотношения с равными сотрудниками в группе облегчают аккультурацию, в частности овладение
групповой культурой, включая ее нормы, ценности, отношение к работе и осознание своего места в
производственных ситуациях.
Отношения на индивидуальном уровне. Иногда вместо группы или в дополнение к ней новичок вступает
в отношения с одним членом коллектива, учась у него, как понимать определенные производственные ситуации
и вести себя в них, подражая своему опытному коллеге и тем самым часто вырабатывая к нему определенную
эмоциональную привязанность. При этом очень важно, на сколько сотрудник со стажем работы в компании
старше новичка: большая разница в возрасте может способствовать большему уважению со стороны новичка, но
одновременно препятствовать возникновению ощущения сходства между ними. Но в любом случае равный по
положению сотрудник, проработавший в данной организации долгое время, вызывает у новичка больше
доверия, чем его руководитель. Как показали исследования [105], именно ежедневное общение с равными по
положению сотрудниками оказывается наиболее полезным в ориентации на новом месте в процессе
аккультурации.
Общение с другими новичками. Такие агенты аккультурации также используются для помощи при
вхождении в новую организацию. Обычно новичкам проще обратиться к таким, как он сам, особенно в неясных
ситуациях. Но другие новички, хотя и могут оказать эмоциональную поддержку, порой тоже не способны
объяснить непонятные вещи, действия или ситуации, а значит, могут дать неверную информацию.
Следовательно, процесс аккультурации будет сложнее, если новичок общается в основном с себе подобными: он
может не заметить важные правила или категории и ему потребуется больше времени для «вхождения» в
корпоративную культуру.
Отношения с руководителем. Непосредственный начальник, общаясь с новичком, выступает как
официальный носитель корпоративной культуры. Его должность, наделенная властью поощрять или наказывать,
вызывает меньше доверия у новичка. Со временем новичок может установить со своим непосредственным
руководителем другие отношения, выходящие за рамки официального распределения ролей, но это вряд ли
41

возможно на начальном этапе аккультурации, поскольку руководитель видит и понимает корпоративную


культуру не так, как подчиненный. Начальник может служить образцом для подражания, если он как человек
вызывает доверие и уважение, но это обычно происходит при отсутствии равных по положению, но более
опытных сотрудников. Следовательно, непосредственный начальник в меньшей степени, чем равный сотрудник,
способствует аккультурации новичка, во-первых, потому что он в меньшей степени владеет необходимой
информацией о внутренних, скрытых силах взаимодействия в организации на низшем уровне, а во-вторых,
потому что подчиненные реже обращаются к нему за помощью. Единственная сфера, в которой начальники
готовы и действительно могут помочь новичкам в процессе аккультурации, — это осознание межуровневых
взаимоотношений (между равнозначными отделами или между отделом и другими подразделениями, как
высшего, так и низшего звена).
Отношения с наставником. В отличие от непосредственного начальника наставник не обязательно должен
иметь формальные иерархические отношения с новичком. Некоторые компании создают специализированные
кураторские программы, в которых назначают старших опытных работников наставниками молодых. При этом
кураторами становятся добровольно, выбор наставника и подопечного осуществляется по взаимной
договоренности. Наставник дает новичку меньше необходимой информации о сиюминутных задачах, чем другие
агенты аккультурации, он скорее снабжает его общими знаниями и представлениями о прошлом и будущем
компании. В этом его сильные и одновременно слабые стороны: представляя широкую, порой абстрактную
картину корпоративной культуры, наставник не способен подсказать новичку, как решать каждодневные
проблемы. Следовательно, взаимоотношения с наставником, во-первых, облегчают процесс приобщения к
корпоративной культуре в широком смысле слова (к ее идеологии, корпоративным ценностям, исторической
перспективе организации) и, во-вторых, облегчают процесс аккультурации, в частности, в понимании новичком
его роли и места в организационной культуре.
Взаимоотношения с заказчиками, клиентами и т.д. Люди, которые не являются членами организации, но
взаимодействуют с ней в качестве заказчиков, клиентов, пациентов, партнеров и т. д., могут выполнять роль
проводников корпоративной культуры в процессе социализации новичка. Общение с ними облегчает процесс
аккультурации, в частности в усвоении норм, ценностей, стандартных процедур, в осуществлении
взаимодействия через организационные границы.
Методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации. Как
уже было сказано, новые члены организации имеют несколько источников потенциальной информации о
корпоративной культуре. Многочисленные публикации позволяют представить корпоративную культуру с
разных точек зрения и исключить претенциозность. М. Р. Лоуис [1051 выделяет семь способов получения
информации, используя которые новички получают сведения о корпоративной культуре:
1. Открытые методы прямого вопроса, когда новичку легко напрямую спросить агента корпоративной
культуры о той или иной проблеме.
2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда новичок заботится о «сохранении лица»
(например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя
достаточно свободно в данной ситуации или с данным агентом).
3. Новичок может задать вопрос третьему лицу, например, подменяя первичный источник информации
(начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задейству-ется, когда основной источник информации
недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
4. В качестве эксперимента новички могут нарушать правила, следя за реакцией остальных, с тем чтобы
понять насколько и при каких условиях это правило работает.
5. Новички могут вести завуалированные беседы, вызывая агента на откровенность в доверительной
обстановке.
6. Они могут использовать методы прицельного наблюдения за какими-то людьми в каких-то
производственных ситуациях.
7. Новички могут использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, о чем беседуют
сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т. д. В
отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и
нерегулярен.
Например, впервые отправляясь на заседание на высоком уровне, новичок может спросить о том, как
принято одеваться на подобные мероприятия непосредственно у своего начальника, посмотреть, как одет
сотрудник, вернувшийся с подобного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей
работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т. д. И
каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой компании.
Чем меньше сходства видит новичок в новом организационном окружении со своим предыдущим местом
работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт ' в смене производственных ролей, тем
чаще он будет использовать методы наблюдения и реже - прямые вопросы в процессе аккультурации. Новички с
42

более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка
низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации: новичок, имеющий
опыт деятельности в подобном культурном контексте, получит меньше культурного материала для обработки и
усвоения, чем тот, который имеет мало или совсем не имеет опыта деятельности в подобном контексте.
Суммируя сказанное, можно представить следующую схему формирования и поддержания корпоративной
культуры в организации.

Контрольные вопросы
1. Перечислите этапы формирования корпоративной культуры. Какую роль играют основатели
организации, ее руководящий состав и рядовые сотрудники в формировании своей организационной культуры?
Как влияет на этот процесс национальная культура его участников?
2. Перечислите первичные и вторичные механизмы передачи корпоративной культуры, кратко
охарактеризуйте каждый из них.
3. Назовите факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры в организации. Как вы
представляете себе роль каждого из них? Что, с вашей точки зрения, наиболее важно для укрепления
организационной культуры компании? Почему?
4. Что такое аккультурация? Какие стадии аккультурации можно выделить при приобщении новичка к
корпоративной культуре компании? Можно ли приравнять аккультурацию к культурному шоку?
5. Кто является «агентами» аккультурации? Какова роль и значение каждого из них?
6. Приведите примеры различных методов получения информации о корпоративной культуре
организации. Какие из них представляются вам наиболее предпочтительными? Аргументируйте свой выбор.

Глава 3. Группы, доминирующая культура и субкультуры в организации. Уровни корпоративной


культуры.
1. Основные термины и понятия
В любой компании существуют формальная и неформальная структуры. Если формальная структура
отражает иерархию компании, то неформальная часто пересекает, а порой и нарушает иерархические уровни, но
именно она отвечает человеческим потребностям людей и удерживает их вместе как группу или коллектив.
Любую организацию можно рассматривать как совокупность небольших совместно работающих групп,
воздействующих на корпоративную культуру и поведение организации в целом.
Большинство производственных организаций нацелено на получение прибыли. Однако для достижения
этой основной цели следует реализовать ряд побочных, таких как поддержание высокой производительности
труда, удовлетворение потребностей и нужд рабочих, создание хороших условий для работы, разработка
системы премий и штрафов и т. д. Каждый отдельно взятый работник помимо получения заработной платы
стремится как-то проявить себя: или сделать карьеру, или найти близких по духу людей. Деньги не самое
главное в работе даже на самом низком уровне - важно моральное удовлетворение, ощущение собственной
значимости и своей роли в коллективе.
Социальные нормы - это ожидаемые модели поведения и ценности, которые формально или неформально
устанавливаются группой. Нормы управляют поведением и облегчают взаимодействие членов группы,
определяя реакции, ожидаемые от индивидуума или приемлемые в той или иной ситуации. Групповые нормы
связаны непосредственно с работой (как ее следует выполнять, насколько быстро и каким образом), с
поведением «вокруг работы» (какую одежду надевать и как проводить рабочее время, непосредственно не
связанное с выполнением служебных обязанностей), с общением на работе (как обращаться друг к другу, какой
язык использовать), с мнениями о работе, методах руководства компанией и т. д., которые должна иметь группа.
Сложившиеся нормы и способы их поддержания группа передает своим новым членам. Групповая
социализация - это процесс внушения идей и насаждения принципов индивидууму по мере того как он
43

усваивает основные ценности и символы группы, в которой он задействован. Новый член группы понимает, что
только усвоив групповые нормы, он сможет достичь высокого социального статуса внутри группы. Ему мягко
укажут на незначительные проступки, но, если он будет нарушать групповые нормы постоянно, создавая тем
самым угрозу групповой сплоченности, могут возникнуть серьезные проблемы.
2. Эффективность работы группы и конформизм
Конфликт по вопросам, важнным дяя группы, разрешается в пользу гармонии и единства группы, а также
эффективности ее работы. На индивидуальном уровне в организации существуют различные ценностно
значимые факторы. Например, каждый человек нуждается в увеличении личного дохода, но в какой-то ситуации
вводимый руководством план премиальной отлаты может быть отвергнут сотрудниками только лишь потому, что
он угрожает существующему в группе или отделе доброжелательному общественному климату, а значимость
общественной поддержки коллектива оказывается важнее потери части индивидуального дохода.
Если группы вступают в конфликт друг с другом, его трудно разрешить в основном потому, что группе
необходимо сохранить свою идентичность, а один из наилучших способов - сравнить себя с другими группами и
противопоставить себя им.
Почему же члены группы подчиняются групповому давлению и проявляют конформизм? Существует
негласное правило: чтобы жизнь продолжалась без постоянно возникающих на ее пути проблем, люди должны
соблюдать определенные правила и принципы. Более того, блага, которые сопровождают «игру по правилам», и
боязнь лишиться этих благ вынуждают людей применять систему наказаний по отношению к тем, кто нарушает
правила.
Существует еще одна причина, по которой мы подчиняемся нормам и правилам. Дело в том, что на
индивидуальном уровне мы испытываем стремление к порядку и смыслу в жизни. Каждого отдельно взятого
человека пугает неизвестность, и он стремится максимально ограничить ее. Мы хотим понимать, что
происходит, хотим владеть ситуацией, в которой оказываемся. Нормы и следование им обеспечивают людей
предвидением и предсказуемостью ожидаемого, что значительно облегчает их жизнедеятельность и к чему они
бессознательно стремятся.
Профессор Массачусетского технологического института Д. МакГрегор в своей ставшей классической
книге «The Human Side of Enterprise» [110] выделил 11 отличительных черт эффективной рабочей группы:
-неформальная обстановка в группе, которая отражает заинтересованность и увлеченность ее членов;
- полное участие членов группы в решении поставленной задачи;
- осознание всеми цели группы;
- умение членов групп выслушать друг друга, не бояться выступать с творческими предложениями;
- внимательное обсуждение разногласий, которые либо разрешаются, либо принимаются как данное:
- консенсус в принятии большинства решений;
- открытая критика, без перехода «на личности»;
- свобода членов группы в выражении своих чувств как по поводу задачи, стоящей перед группой, так и
по поводу путей ее решения;
- распределение обязанностей между членами группы и четкое выполнение их;
- периодическая смена руководства в группе, так как оно определяется экспертным знанием, а не
формальным статусом и должностью;
- отчет группы в своих действиях и постоянный их анализ.
3. Доминирующая культура и субкультуры. Типы культур.
Внутри организации группы формируются на основе профессиональных признаков, пространственной
близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности, принадлежности к
одному уровню организационной структуры (например, исполнители или менеджеры). Обретая общую историю,
группа создает свою культуру. Этот процесс в чем-то подобен процессу создания группы: на базе общего опыта
и знаний вырабатываются общие модели мышления, отношений, представлений и ценностей. Без группы не
может быть культуры, равно как без объединяющей культуры совокупность людей нельзя назвать группой.
Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что организационная культура не монолитный феномен.
Большинству современных крупных компаний присущи доминирующая культура и множество субкультур в ее
рамках.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят
глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.
Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится
приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям
(территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего
завода имеет свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции.
Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое
44

подразделение в организации или, как мы уже говорили, любая группа имеет свое «лицо», создает свою
субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но
модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.
Если бы организации не имели доминирующей культуры и состояли только из множества субкультур,
значимость корпоративной культуры как независимой составляющей организации была бы значительно меньше,
потому что не было бы единого представления о поведенческой норме. Именно единое мнение, существующее в
организации, делает ее таким могучим средством управления поведением ее членов. Однако, подчеркивая роль
доминирующей культуры, не следует пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени влияют
на поведение членов организации.
Среди множества субкультур можно выделить по крайней мере три типа:
- субкультуру отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным
ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;
- субкультуру, одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другие
ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;
- контркультуру, т. е. субкультуру, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат
доминирующим.
Исследования [46] показали, что появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных
организациях, где при наличии харизматического лидера по каким-то причинам возникла децентрализация
власти. Среди контркультур можно выделить следующие виды:
- прямое неприятие ценностей доминирующей организационной культуры;
- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
- оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной
культурой.
Появление в организации контркультуры обычно связано с тем, что условия, в которых функционируют
индивиды или группы, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном
смысле организационные контркультуры представляют собой призыв о помощи в период стресса или кризиса, т.
е. когда существующая система поддержки разрушилась и работники пытаются хоть как-то восстановить
контроль за своей деятельностью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно
влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе,
конструкции и характере организации.
Задача организации, а следовательно и ее корпоративной культуры, заключается в том, чтобы добиться
совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов или, говоря другими
словами, доминирующей культуры и субкультур. Если с этой же точки зрения взглянуть на отношения
исполнителей и управляющих, следует проанализировать, насколько пересекаются их субкультуры, достаточно
ли в них общего, чтобы процесс переговоров, совместного решения проблем или любой другой деятельности
привел ко взаимопониманию [54].
И хотя ни один менеджер не может создать корпоративную культуру или управлять ею, существуют
некоторые управленческие приемы, которые могут оказать значительное воздействие на направление развития
доминирующей культуры компании или ее субкультур. Примерами таких приемов может быть использование
иных, отличных от принятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельности
сотрудника, методов поощрения и наказания и т. д.
С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые
важные особенности корпоративной культуры [46]:
- она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых
субкультур;
- может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными
группами в компании;
- культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим
руководством;
- и наконец, корпоративная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения
одной из основных своих функций - контроля за деятельностью членов организации.
Корпоративная культура не создается непосредственно и не управляется напрямую отдельными
индивидуумами. Она просто существует сама по себе, и руководители могут лишь подчеркнуть ее
положительный или преуменьшить отрицательный эффект. Они могут рассчитывать лишь на незначительное
изменение траектории самостоятельного развития культуры, а не на всесторонний контроль над ней.
45

4. Уровни корпоративной культуры


В чем же проявляется корпоративная культура компании? Если ответить на этот вопрос в широком
смысле, то -во всем, а если попытаться выделить конкретные формы выражения организационной культуры, то
прежде всего необходимо разграничить ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный,
скрытый от наблюдения) уровни.
К первому уровню относятся артефакты, модели поведения, язык, официально действующие в
организации законы, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов. Второй
уровень включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы
восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы
поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей.
Эти два уровня легко проследить, но почти невозможно разделить, поскольку они представляют собой две
части неразрывного единства, отражая и дополняя друг друга.
Каждый индивид стремится к единству этих уровней и старается модифицировать свое поведение и
мышление так, чтобы добиться этого единства. Однако следует постоянно помнить, что именно скрытый
уровень корпоративной культуры определяет поведение человека в организации. Если менеджеры сосредоточат
свое внимание только на внешних проявлениях этого поведения, они не смогут понять его глубинных причин
или мотивов.
В публикациях, посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить различные
попытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании.
Уровни корпоративной культуры, по Шейну. Э. Шейн [144], анализируя корпоративную культуру,
выделяет три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.
Артефакты. Видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации
физического и социального окружения - внешнее проявление корпоративной культуры. К нему относятся
артефакты искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры [12], а
также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т. д. Мы видим
физическое пространство, технологический результат деятельности группы, ее письменный и устный язык,
внешнее поведение ее членов.
Ценности. Этот промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень
корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном
окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в
новых условиях, - пробные. Так, если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует
распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в
конкретной критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех
убеждение. Таким образом идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values -
believes - assumptions): как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеещееся, они
постепенно превращаются представления, а затем, становясь убеждениями, переход, на уровень
подсознательного, а привычна действовать по этой схеме становится автоматической.
Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных
ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто
провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее
ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного
подтверждения ее в историческом развитии компании (это пример так называемой социально закрепленной
ценности).
Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к
действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние
проявления человеческого поведения на уровне артефактов.
Основные убеждения. Невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет:
отношение к окружающему миру, восприятие действительности времени, пространства, человечески природы,
человеческой деятельности и взаимоотношений. Как уже было сказано, если какое-то решение проблемы
срабатывает многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было
гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью
реальности- Более того, если некое убеждение активно поддерживался группой и становится частью
корпоративной культы, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.
Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным. Так, члены
организации, уверенные (на основе своего прошлого опыта и знании), что люди при любой удобной
возможности стремятся извлечь выгоду из ситуации (что соответствует упоминавшейся теории Х. МакГрегора),
будут интерпретировать любые действия этих людей сквозь призму своих убеждении: если кто-то сидит за
письменным столом и ничего не делает, значит он просто бездельничает, а не обдумывает важное решение; если
46

кого-то нет на работе, значит он прогуливает, а не выполняет свою работу на дому. Если же у членов
организации существует убеждение, что каждый человек наделен внутренней мотивацией и сам по себе
стремится к компетентной и творческой работе (по теории V МакГрегора), все упомянутые примеры получат
иное толкование [144].
Уровни корпоративной культуры, по Дилу и Кеннеди. Т. Дил и А. Кеннеди [53] рассматривают четыре
уровня корпоративной культуры:
ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;
герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие
организационные ценности;
обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того,
чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;
структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают
информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.
Уровни корпоративной культуры, по Трайсу и Бейеру. Г. Трайс и Дж. Бейер [162] выделяют
следующие составляющие корпоративной культуры: установившиеся порядки в компании, организационная
коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения. Рассмотрим эти положения подробнее.
Установившиеся порядки в компании. Обряды - заранее спланированное и подготовленное, часто
театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры,
например торжественная церемония награждения званием «Лучший изобретатель года».
Церемонии - серия обрядов, объединенных в одно событие, например церемония «запуска» нового
продукта, награждение работников, добившихся особых результатов в своей работе, торжественная
зажигательная речь о будущей деятельности компании из уст одного из высших руководителей.
Ритуалы - упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации.
Например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших,
публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), демонстрируют, какое поведение приветствуется и
поддерживается в организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступление нового сотрудника в
коллектив. Например, на многих американских предприятиях сферы обслуживания каждый новичок,
независимо от образования, начинает свою карьеру в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает
необходимость ориентироваться на нужды потребителя,
Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании. Примером этого
может служить следующий ритуал из жизни фирмы General Motors. Подчиненные в компании должны были
встречать в аэропорту руководителей, прибывающих из других городов, нести их багаж, оплачивать их счета в
гостинице и ресторане, возить их по городу в любое время дня и ночи. Чем выше статус руководителя, тем
больше людей должно было сопровождать его во время полета и тем многочисленнее свита, ожидающая его в
аэропорту.
Другим ритуалом компании General Motors был прием пищи: все менеджеры должны были обедать в
отдельном помещении в одно время и при этом разговаривать на определенные темы, как правило, не связанные
с производством. Именно из-за того, что темы разговора часто носили личный характер, а порой и запретный,
этот ритуал приобретал особую значимость, поскольку сопровождался добровольным принесением в жертву
личного времени, которое можно было бы провести с друзьями или с семьей. Таким образом компания
распространяла свое влияние наличную жизнь служащих, а они, в свою очередь, проявляли готовность
подчиниться требованиям компании из-за боязни не вписаться в ее корпоративную культуру.
Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий
и недовольства, регулярно применяемые в компании. Например, многие западные фирмы каждую пятницу после
работы устраивают «пивные дни», когда сотрудники вместе пьют пиво и беседуют. Так, Digtel Equipment
Company (DEC) в Шотландии регулярно организует барбекю или пикники с бесплатными напитками для всего
штата компании, создавая тем самым условия для общения сотрудников разных уровней и из разных отделов.
Организационная коммуникация. Рассказы, истории обычно основаны на реальных событиях, но
постепенно обрастают домыслами и дополнениями, например рассказ о работнике Proktor & Gamble, который
заметил, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и
портят впечатление о товаре. Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит его затраты, оценив
рвение своего сотрудника. Так и получилось.
В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице, бросившей
вызов самому влиятельному представителю правления - Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно
которому сотрудники, обладающие правом на вход в охраняемую зону, должны были иметь при себе
опознавательный значок зеленого цвета и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со
свитой направлялся в охраняемую зону. В этот день у входа в зону дежурила молодая женщина, о которой
впоследствии ходили легенды. Хотя ей было известно, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в
47

компании 1ВМ, она не пропустила ни его, ни сопровождающих его лиц на охраняемую территорию, поскольку
они смогли предъявить только оранжевые значки сотрудников компании. Ватсону и его сопровождающим
пришлось вернуться за необходимыми документами. По дороге обратно все присутствовавшие при инциденте
задавали себе вопрос: «Одобрит ли влиятельный член правления действия охранника?» Ответ они узнали на
следующий день из сообщения, сделанного Ватсоном для всех сотрудников 1ВМ: «...установленные правила и
порядки необходимо соблюдать, независимо от того какую работу ты выполняешь и какую должность в
организации занимаешь».
Подобные истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях
организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д.
Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.
Мифы - рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые
старыми сотрудниками.
Саги — исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании
или ее руководителей. Например, распространенные в компании Hewlett-Packard саги об успехах Била (Hewlett)
и Дейва (Packard) используются для передачи отличительных особенностей корпоративной культуры компании,
«как это делается вН-Р» (Н-Р way).
Легенды - пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре
которых часто выступает герой или героиня. Например, в компании ЗМ бытовала легенда о рабочем, который
постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными в производстве
наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочего времени на
обдумывание и испытание своих теорий. Решив в конце концов проблему, он стал заместителем руководителя
подразделения «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по его предложению. Легенды
отражают прежде всего историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.
Сказки - полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение
сотрудников компании.
Символы и лозунги - запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Так, лозунгом
компании IBM стало «I think therefore IBM», что созвучно словам Декарта «I think there fore I am» (Я мыслю,
значит существую), а лозунг компании Caterpillar (сороконожка) гласил: «48 hour parts service in the world» (48-
часовая служба запчастей по всему миру).
Материальные проявления культуры. Артефакты - мебель, инструменты, приборы, приспособления.
Например, в каждом офисе IBM обязательно имеется перекидная бумажная доска (flipchart). Можно привести
примеры и того, как корпоративные культурные ценности проявляются в таких артефактах, как одежда и
интерьер офиса. Одной из ценностей корпоративной культуры General Motors считалось умение не выделяться и
вписываться в компанию, не привлекая к себе внимания (fitting in). В компании GM нормой одежды в 60-е года
был темный костюм, светлая рубашка и приглушенных тонов галстук. Оформление офисов тоже было
стандартизировано: ковровое покрытие одного из оттенков синего или зеленого цвета и светло-бежевые дубовые
панели. Другие, более яркие цвета в компании не приветствовались.
В IBM, например, принято носить строгий костюм, белую рубашку и узкий черный или темно-синий
галстук. Этот отличительный облик сотрудников IBM идет от убеждения Тома Ватсона-старшего (основателя и
главы корпорации), что быть агентом по сбыту - это уважаемое, желательное призвание, очень далекое от
репутации двуличного и хитрого человека, которой наделялся коммивояжер в первой половине XX в. [23].
Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства,
расположение офисов. Например, замена 4-местных столов в кафетерии компании на 6-местные расширяет
возможности для знакомств и разговоров сотрудников разных отделов компании [83].
К символам могущества компании относится возможность некоторых фирм предоставлять своим
сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых
сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей,
наличие самолета в распоряжении компании - всего лишь несколько примеров, символизирующих
корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную
меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могущества
компании, свидетельствуют о положении каждого ее члена и типах поведения, которые ожидаются от работника,
а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством (7].
Язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий
профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот
язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка
создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Например, на языке Disneyland
работа -«шоу», посетители - «Гости» (с большой буквы), работники в павильонах - «хозяева», объединенный
термин для всех сотрудников - «актерский состав», а работа с посетителями - «игра на сцене». В некоторых
48

компаниях нет работников. Например, в Wal-mart их называют «associates» (младшими членами корпорации), в
McDonald's - «crew-members» (членами команды).
Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя
членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою
принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во
время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования,
офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей
производимого товара и т. д.
Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык
объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что-либо иное, судить о
корпоративной культуре компании со стороны.
Контрольные вопросы
1. Как создаются группы в организации? Чем отличается эффективная рабочая группа? Что вынуждает
членов группы проявлять конформизм?
2. Всегда ли в состав корпоративной культуры входит доминирующая и субкультуры? Чем это вызвано?
При каких условиях в организации возникают контркультуры?
3. Какие уровни можно выделить в корпоративной культуре? Расскажите о различных классификациях
уровней корпоративной культуры (по Э. Шейну, по Т. Дилу и А. Кеннеди, по Т. Трайсу и Дж. Бейеру).

Глава 4. Типология корпоративных культур


1. Классификация Дила и Кеннеди
Исследователи корпоративных культур предлагают различные классификации в зависимости от того,
какой аспект организационной культуры представляет для них наибольший интерес. Например, Т. Дил и А.
Кеннеди [53] пришли к выводу, что корпоративную культуру определяют два основных признака: степень риска,
свойственная деятельности организации; скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основе
этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов сочетания
высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи.
Риск Обратная связь
Быстрая Замедленная
Вы
Tough guy culture Bet-your-company culture
сокий
Ни
Work hard, play hard culture Process culture
зкий
Tough guy culture (культура «жестких парней»). Объединяет индивидов, которые стремятся к сверхрискованным
действиям и ожидают быстрой оценки своей работы. Обычно такие компании, стремительно добиваясь успеха, столь же
быстро терпят поражение и прогорают. Этот тип корпоративной культуры поддерживает тех, кто не боится рисковать и
настойчиво стремится к достижению успеха. Потребность в быстрой оценке действий и немедленной обратной связи не
позволяет заняться долгосрочным планированием и стратегической политикой. Подобная культура характерна для компаний,
занимающихся строительством, производством косметической продукции, рекламной деятельностью и индустрией
развлечений.
Work hard, play hard (кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает). Эта культура действия и удовольствия
характеризуется низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью. Ключом к успеху здесь является активная
деятельность. В этой ситуации героями становятся успешные коммивояжеры, которые очень многого добились, работая
самостоятельно или в команде. Эта культура больше всего подходит компаниям, занимающимся продажей больших партий
товаров массового производства. Она присуща различным торговым фирмам, компаниям по производству офисного
оборудования, френчайзинговым организациям.
Bet-your-company (поставь на карту свою компанию). Данная культура характеризуется высокой степенью
риска при принятии решений и долгим ожиданием результата, Она распространена, например, в нефтяных или
авиакомпаниях. Ее героями становятся высококомпетентные люди в области технических знаний, так как
решения, которые они принимают и от которых зависит будущий успех компании, обязательно связаны с
усиленным вниманием к техническим деталям.
Process culture (культура-процесс). Связана с малым риском и замедленной обратной связью. Она
свойственна бюрократическим правительственным организациям и производствам с разветвленной системой
контроля и власти, сотрудники которых сосредоточены на самом процессе своей работы. Они знают малейшие
нюансы внутренней деятельности компании и умеют защищать свою систему от постороннего вмешательства.
Титулы и звания, а также связанные с ними льготы занимают одно из важнейших мест среди их корпоративных
ценностей.
49

2. Классификация Тромпенаарса
В рамках изучения межкультурных отношений в многонациональных корпорациях большой интерес
представляет классификация национальных организационных культур, по Фонсу Тромпенаарсу [163].
Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и
рынкам, но и по национальным культурным^предпочтениям руководителей и работников организации. При
выделении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три
аспекта жизнедеятельности организации:
- взаимоотношения в целом между работниками и организацией;
- иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных;
- общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о
своем месте в ней.
Для выделения различных типов корпоративных культур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим
параметрам: равенство — иерархия, ориентация на человека (личность) -на задачу (цель). Это позволило ему
вычленить четыре типа корпоративных культур, которые значительно различаются тем, как в них принято
думать, учиться, меняться (перестраиваться); как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как
и за какие заслуги или достижения производятся награждения. Фоне Тромпенаарс предложил следующую
типологию:
Сравнимые
Эгалитарность (равенство) Иерархия
параметры
Инкубатор – Семья –
Личность культура, культура,
ориентированная на достижение ориентированная на власть
Управляемая ракета – Эйфелева башня –
Цель культура, ориентированная на культура, ориентированная на
цель (задачу) роль
«Семья». Ф. Тромпенаарс использует сравнение с семьей для характеристики культуры, одновременно
очень личной (с тесными межличностными отношениями) и иерархической, где признано, что у «отца семьи»
опыта и власти значительно больше, чем у «детей». Такая корпоративная культура ориентирована на власть, где
руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и
что принесет большую пользу. Корпорации с таким типом культуры чаще встречаются в странах, куда
индустриализация пришла достаточно поздно: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В
этих странах при достаточно быстром переходе от феодализма к индустриализации сохраняются многие
феодальные традиции. Корпоративные культуры типа «семья» относятся к высококонтекстуальным, что означает
небольшую потребность в эксплицитно выраженной информации при высокой значимости культурного
контекста, который однозначно воспринимается членами данной культурной общности.
Мышление, научение, изменение. Культура «семьи» больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем
в рациональных, в развитии людей, чем в их использовании и распределении. Личное впечатление о человеке
ценится выше эмпирических знаний о нем; знания не столько гипотетические и дедуктивные, сколько
основанные на методе проб и ошибок. Предпочтение отдается личным беседам, а не исследовательским
опросникам, субъективному взгляду, а не объективным данным. Исполнитель важнее деятельности (кто делает
что-то, важнее того, что делается). Например, японцы, которых приглашают на заседание, сначала узнают, кто на
нем будет присутствовать, и лишь затем интересуются повесткой дня. Изменения в корпоративной культуре типа
«семья» обычно носят политический характер и главные фигуры определяют политику компании. Тренинги,
наставничество, овладение ремеслом — важные способы обучения работников, но они обусловлены велением
«семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее.
Один голландский менеджер, направленный во французский филиал голландской компании для
определенных изменений в нем, был потрясен аккуратностью и пониманием французских менеджеров
восприятия предлагаемых им перемен. Но, вернувшись во Францию через три месяца, он с удивлением
обнаружил, что ничего не изменилось. В свое время он не понял, что для свершения перемен в компании
необходимо было также сменить управленческую команду: его стратегические предложения остались лишь
фасадом, за которым «семья» продолжала действовать как всегда.
Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Поскольку члены «семьи» высоко ценят свои
взаимоотношения, их мотивацию может усилить скорее похвала и признательность, чем деньги. Сдельная
оплата или любая другая мотивация, которая угрожает прочности «семейных уз», редко приживается в такой
корпоративной культуре. Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо
действовать в ситуации неопределенности. Они наиболее уязвимы, когда на пути необходимых изменений в
компании возникает внутренний конфликт. Разрешение конфликта часто зависит от умения руководителя.
50

Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение,
Здесь не принято открыто давать негативную оценку, для этого есть специально выделенное место и время. Так,
в Японии позволительно критиковать своего босса лишь распивая с ним его спиртное.
Особое внимание уделяется тому, чтобы уберечь уважаемых членов «семьи» от «потери лица», поскольку
сплоченность ее стоит превыше всего. В «семье» не так важно, чтобы все делалось правильно, как - чтобы
делалось то, что считается правильным.
«Эйфелева башня». В данной организационной культуре заранее заложено бюрократическое
распределение труда, контроль за которым выполняется на верхушке иерархии. Если каждая функция
соответствует тому, что предписано системой, значит все задачи будут решены по плану. Мастер контролирует
выполнение нескольких процедур, менеджер контролирует работу нескольких мастеров, и так далее вверх по
иерархической лестнице.
Ф. Тромпенаарс объясняет свой выбор Эйфелевой башни для характеристики данной корпоративной
культуры тем, что это - крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция.
Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных
элементов.
Иерархия такой корпоративной культуры значительно отличается от «семьи». Каждый следующий
уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. При культуре
такого типа руководитель лишь случайный человек: по сути своей это роль. В этом случае карьера базируется на
профессиональной квалификации. Во главе австрийских или немецких компаний, которые являются типичными
моделями «Эйфелевой башни», стоят руководители, на дверях офисов которых помимо таблички с именем
обязательно указывается звание, например профессор Гюнтер или доктор Вагнер. Подобная демонстрация
научного статуса редко встречается в Америке.
Мышление, научение, изменение. Для культуры данного типа обучение означает приобретение навыков,
необходимых для соответствия своей роли, с тем чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по
служебной лестнице. При этом к людям или «человеческим ресурсам» относятся как к капиталу или денежным
ресурсам. Специалистов соответствующей квалификации можно размещать, переструктурировать, планировать
и включать в графики как любую другую физическую единицу. Планирование кадров, принятые системы
оценки, программы стажировок, ротация рабочей силы - все это помогает производить и классифицировать
человеческие ресурсы для выполнения соответствующих функций.
Все изменения в культуре «Эйфелевой башни» сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании
влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый
тип корпоративной культуры не способен легко адаптироваться в окружающей среде. Всякое изменение в такой
организации чрезвычайно сложно и отнимает много времени: оно связано с написанием новых руководств,
сменой существующих процедур, изменением описании работ и т. д. «Перестройка» и «рационализация» -
ненавистные слова в культуре «Эйфелева башня». Обычно эти понятия означают всеобщее увольнение или
сокращение штатов. Подобные компании всячески противятся переменам, а когда они неизбежны, компания
переживает глобальную ломку.
Американский менеджер высшего звена, осуществлявший изменения в немецкой компании, заранее и во
всех подробностях обсудил со своими немецкими подчиненными новую стратегию и был удовлетворен тем, что
немецкие менеджеры внесли значительный вклад в разработку генеральной идеи перемен. И лишь
впоследствии, столкнувшись с непреодолимыми проблемами, американец, воспользовавшись неофициальными
каналами, понял свою ошибку: он не закрепил инновационные идеи формально, т. е. не представил в виде
письменных инструкций, указаний и регламентаций все предстоящие изменения в структуре компании и
должностных обязанностях сотрудников. Из-за отсутствия новой органограммы «Эйфелева башня» оказалась не
способна измениться. Как и голландский менеджер, который столкнулся с подобными трудностями во
французской «семейной» культуре, американский управляющий полагал, что за принятием разумного решения
немедленно и естественно последует действие. Оба эти менеджера были из культур типа «управляемая ракета»,
ориентированных на задачу.
Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. При типе культуры «Эйфелева башня» работники
предельно точны и исполнительны. Им не по себе, когда происходящее лишено порядка и непредсказуемо. Для
сотрудника, ориентированного на роль, долг и обязанность - очень важные понятия, составляющие
неотъемлемую часть его внутреннего «я». Конфликты в этой культуре считаются иррациональным,
патологическим нарушением упорядоченных процессов, преступлением против эффективности. Критика и
жалобы обычно направляются по специальным каналам для выяснения обстоятельств и разрешаются с
помощью тщательно разработанных правил и процедур.
«Управляемая ракета». Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу. Она похожа на
«Эйфелеву башню» в полете. Но если «Эйфелева башня» по сути своей - средство, то «управляемая ракета» -
цель: все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели. Эта культура ориентирована на
51

задачу, стоящую перед командой или проектной группой. В отличие от ролевой культуры здесь заранее
деятельность человека не связана с его ролью или должностью. Все субъекты данной культуры делают все от
них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не
конкретизировано и определяется только в процессе деятельности.
Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную
ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или
эксперты. Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения" поставленной задачи, когда в
какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство
на данном этапе ее деятельности. И хотя конечная цель ясна, возможные промежуточные траектории движения к
намеченной цели неизвестны.
Культура типа «управляемая ракета» часто междисциплинарна и опирается на профессионалов. Такая
культура дорога, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево. Взаимоотношения в создаваемых на
непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Эксперты могут
присоединяться к другим проектам и быть членами множества групп. Этой культуре не свойственна глубокая
привязанность или серьезные взаимные обязательства, она типична для таких государств, как Великобритания,
США, Канада, страны северо-западной Европы.
Окончательным критерием человеческой ценности в культуре «управляемой ракеты» считается качество
индивидуального труда и степень преданности общему делу. Каждый член группы участвует в совместном
решении проблемы, но индивидуальный вклад не так ясно виден, как в "Эйфелевой башне" где каждая роль
четко очерчена и вклад отдельного лица может быть оценен количественно.
Мышление, научение, изменение. Поскольку ракета почти никогда не меняет цель после запуска,
управление производственным или творческим процессом в культуре типа «управляемая ракета» коррективно,
открыто для новых средств, но не для целей. Обучение ограничивается приобретением умения ладить с людьми,
быстро вступать в контакт, играть ту роль в группе, которую требует дело, быть не столько теоретиком, сколько
практиком, и концентрировать внимание и силы на проблеме, а не на дисциплине. Оценка труда каждого
высказывается скорее коллегами или подчиненными, чем кем-то из руководителей.
Изменения в культуре «управляемой ракеты» осуществляются быстро: одна цель сменяет другую,
формируются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с
той же легкостью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты проявляют верность профессии или
проекту, а не компании. Во многих отношениях «управляемая ракета» является полной противоположностью
«семье», в которой связи между людьми сильны, прочны и длительны.
Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре изначально свойственна сильная
мотивация: члены группы объединены одной целью, преданы ей и борются за ее выполнение. Разрабатываемый
продукт или решаемая задача представляют собой наивысшую ценность, ради которой отбрасываются в сторону
конфликты или любое недовольство в отношениях между членами группы. Если нет всесторонней
вовлеченности вдело, то не будет полной отдачи, а в принятии окончательного решения должны быть
задействованы все, кто принимал участие в его разработке.
Эта индивидуалистическая культура создает все условия лишь для временной совместной работы
большого числа различных специалистов. Состав участников часто меняется, и постоянно лишь направление
общего развития в сторону выполнения поставленной цели. Членов команды объединяет общий энтузиазм, но
только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эту команду расформируют. Члены группы
словоохотливы, выразительны и умны, но их единство - это средство, а не цель. Все говорят на языке,
определяемом производственной необходимостью, а оплата производится в зависимости от качества труда.
«Инкубатор». В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к
индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все
необходимые условия для самовыражения и сомосовершенствования человека. Целью культурного
«инкубатора» является освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и
сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования. Эта культура одновременно и
очень личная, и равноправная. Она почти лишена всякой иерархии, а те небольшие подразделения, которые в
ней все же имеются, предназначены для обеспечения человека всем необходимым в его работе: теплом, светом,
компьютерной обработкой данных и т. д.
Приверженцы этой культуры развивают, поддерживают и критикуют идеи, изыскивают ресурсы и
помогают в создании нового продукта или услуги. Культура выступает как резонатор новых идей и пытается
разумно реагировать на необычные начинания. Типичным примером организаций с культурой «инкубатора»
являются фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии.
В Силиконовой Долине (штат Калифорния, США) сосредоточены фирмы, занимающиеся созданием и
разработкой новейших компьютерных технологий.
52

Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в маленьких новаторских компаниях. Это


может быть группа докторов, ведущих совместную медицинскую практику, юридические партнеры, группа
консультантов, аудиторов или любое другое объединение профессионалов, которые работают самостоятельно,
но любят делиться опытом или обмениваться идеями. Подобные типы культур редко встречаются за пределами
таких стран англоговорящего мира, как США, Великобритания и др., где индивидуализм является одной из
национальных ценностей.
Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна. Они часто существуют в среде единомышленников с
повышенными эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются процессом творчества и изобретения,
что не требует дополнительной структуризации. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно
и неформально в организации, превышающей 75-100 человек.
Мышление, научение, изменение. Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры
«инкубатора». Изменения здесь осуществляются быстро и спонтанно. Эта культура учит создавать, а не
сохранять меняющиеся модели потребностей.
Мотивация, поощрение, разрешение конфликтов. Этой культуре свойственна сильная и искренняя
мотивация, что легкообъяснимо, когда члены организации «работают 70 часов в неделю и наслаждаются этим»,
как было написано на футболках Apple Computer Company на начальном этапе ее создания. В этой культуре
силен дух соревновательности, каждый стремится взять дело в свои руки. Забота о личной безопасности
невелика, к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены происходящим творческим процессом. Если
главная цель будет достигнута, каждый сможет процветать, если нет - «инкубатор» исчезнет. В отличие от
«семейной» культуры лидерство в «инкубаторе» завоевывается, а не определяется руководящей должностью.
Конфликт разрешается либо расколом группы, либо попыткой использовать предлагаемые изменения, с тем
чтобы в деле увидеть, что работает лучше.
Описанные корпоративные культуры редко существуют в чистом виде. В реальной жизни они смешаны
при доминирующем влиянии одной из них. Тем не менее в каждой национальной культуре преобладает свой тип
корпоративной культуры. В 1991 г. CIBS (Центр Международных исследований в бизнесе) под руководством
Тромпенаарса начал создавать банк данных корпоративных культур в различных странах. При этом была
замечена следующая тенденция: маленькие компании, где бы они ни находились, проявляют склонность к
культурам типа «семья» или «инкубатор», а в крупных компаниях со сложной структурой были замечены черты,
свойственные культурам типа «Эйфелева башня» и «управляемая ракета».
Корпоративные культуры, как и национальные, при взаимодействии вступают в конфликт, приводящий
порой ко взаимному непониманию и недоверию. Попытки «скрестить» «семью» с бюрократической структурой
обречены на множество проблем и неудач; стремление сдружиться с подчиненным в «Эйфелевой башне» будет
расценено как потенциально неверный шаг; желание работать в одной группе с близким другом в «управляемой
ракете» посчитают действием, подрывающим основы культуры. Назвав своего босса «приятель» и хлопнув его
по плечу, вы рискуете быть вышвырнутым из «Эйфелевой башни»; а если вы в «инкубаторе» предложите
отмечаться, приходя и уходя с работы, вас не поймут.
Контрольные вопросы
1. Каковы принципы составления классификации корпоративных культур Т. Дила и А. Кеннеди?
Охарактеризуйте каждый из них.
2. Расскажите о четырех типах корпоративных культур, по Ф. Тромпенаарсу. Какие параметры лежат в
основе его классификации? Каким национальным культурам в той или иной степени соответствуют
корпоративные культуры разных типов? Примените типологию Ф. Тромпенаарса для объяснения кросс-
культурных конфликтов в межнациональных объединениях.

Глава 5. Сильная корпоративная культура и ее роль в успехе компании


В свое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер [56] отметил: исторические успехи нации
на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не
талантом народа, а эффективностью управления. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью
жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний
сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде,
понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.
1. Характеристики сильной корпоративной культуры
Концепция сильной организационной культуры включает следующее:
- признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации
оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой
работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;
53

- работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальн-ая структуры


совпадают;
- личность работника, т. е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна
соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет
единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному,
коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им
различных функций на разных уровнях;
- интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности.
Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в
ее содержание.
Т. Дил и А. Кеннеди [53] в своих исследованиях пошли дальше простого описания элементов
корпоративной культуры. Они заявили, что успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с
помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией и совместно стремясь к
достижению единой цели. Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники
разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Авторы [53] считают,
что культура компании влияет на ее политику, принимаемые решения, все виды деятельности, а следовательно, и
на итоговый успех. Они полагают, что из слабой корпоративной культуры можно сформировать сильную путем
создания и развития ритуалов, церемоний, обрядов и других атрибутов в поддержку культурных ценностей,
которые высшее руководство компании хотело бы воспитать у своих сотрудников.
Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к укреплению
своей корпоративной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует
правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Анализ дает возможность организации сравнить
реальную культуру компании -те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый
день, - с той корпоративной культурой, к которой стремится руководство организации.
Основные методы анализа и оценки корпоративной культуры - это анкетирование сотрудников, анализ
собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй
компании, анализ документов и речей, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за оощением
сотрудников и т. д. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных
компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые
считаются в организации наиболее значимыми.
2. Связь корпоративной культуры с успешной деятельностью организации
В одной из самых популярных книг по организационной культуре «In Search of Excellence: Lessons from
America's Best-Run Companies» Т. Петерс и P. Ватерман (цит. по [85]) приводят результаты исследований 62
процветающих компаний, в корпоративной культуре которых они выявили 8 общих черт:
- заметная склонность к действию, а не к обзорам, отчетам и длительным заседаниям;
- ориентированность на заказчика, стремление качественно удовлетворить его потребности;
- важность самостоятельности и предприимчивости (вместо того чтобы опираться на бюрократические и
традиционные методы, эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и
инициативу в решении проблем);
- «производительность через людей» - лозунг, подчеркивающий отношение к работникам как к членам
единого коллектива; в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и
подчиненных;
- деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители всегда в курсе
ежедневных успехов и проблем подчиненных; руководство таких компаний всегда знает, как в данный момент
проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая
рабочие места;
- деятельность в своей, знакомой, области, отказ от диверсификации в неизученные сферы;
- простая структура и нераздутый штат; принципиальный отказ от организационных сложностей, которые
чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;
- сочетание централизации и де-централизации в управлении: в таких компаниях требуется жесткое
выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно
свободны в выборе методов или путей решения стоящих перед ними задач.
В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее [120]:
- слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
- высокая требовательность к качеству труда;
54

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на


трудности и бюрократические препоны.
Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются
и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем
более они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает
большим влиянием на поведение членов организации. Религиозные, культовые организации, японские компании
- это примеры структур с сильной корпоративной культурой.
Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная
корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью
организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и
преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.
Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как
бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в компании
создает предсказуемость, порядок и постоянство — сильная корпоративная культура добивается того же без
развитых бюрократических структур и множества письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше
заботится руководство компании о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением
подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят
корпоративную культуру своей организации.
Похоже, что не осталось больше сомнений в том, что корпоративная культура обладает огромным
влиянием на поведение работников. Но как создать такую культуру, которая бы «подгоняла» работников именно
под те стандарты, которые выгодны руководству? Когда организация только создается, руководители оказывают
большое влияние на ее культуру: в молодой организации еще нет устоявшихся традиций, почти нет
сформировавшихся субкультур, сама организация невелика, все знают ее основателя и на себе испытывают
влияние его представлений об организационной культуре. Не удивительно, что в таких условиях руководство
компании имеет все возможности для формирования именно той культуры, которая облегчает достижение
корпоративных целей.
Однако когда организация уже создана, ее культура также закреплена. И если эта культура состоит из
относительно устойчивых составляющих, ее приверженцы сопротивляются любым переменам. При этом
наиболее активно противодействие переменам при наличии сильной культуры, поскольку работники стойко
защищают уже существующие корпоративные ценности. Поэтому, если некая корпоративная культура со
временем перестает отвечать задачам организации или больше не устраивает руководство компании, в ней
немногое удается изменить.
3. Изменение корпоративной культуры
Мы изменяем окружающий мир и сами меняемся под влиянием этих изменений. В процессе глобальных
перемен во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, отношения и представления. И
наша способность воспринимать эти перемены и меняться из-за них кажется неисчерпаемой.
Современное производство, а следовательно, и корпоративная культура сегодня находятся под
воздействием следующих тенденций [144]:
расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин,
представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы
работников;
развитие служб социальной поддержки. Когда все больше матерей становятся работающими женщинами,
когда все чаще оба родителя в семье работают, возрастает необходимость обеспечить лучшие рабочие условия
для разных категорий населения: компании предоставляют своим служащим отпуск по уходу за больными или
престарелыми членами семьи, детские сады, медицинское обеспечение для всей семьи и т. д.;
введение гибкого графика работы. Для привлечения большего числа сотрудников и для выполнения
работы с меньшими затратами компании вводят различные рабочие графики, позволяют совмещение
должностей, используют временных или контрактных работников, а также надомную работу;
акцент на кадровой политике. Чтобы соответствовать стремительному технологическому и
профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственного
мастерства своих работников, развития навыков общения, личностного самосовершенствования, а также
сотрудничают с образовательными заведениями, предлагая стажировку для своих потенциальных кадров.
Компании активно конкурируют в поисках талантливых работников за рубежом, привлекая их высокой
заработной платой и дополнительными привилегиями;
создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких
информационных технологий, используют сети интернета, системы телекоммуникаций и технологии
виртуальной реальности для создания новых электронных взаимоотношений.
55

Стремясь идти в ногу со временем, главы многих компаний убедились, что легко изобрести новые
стратегии в области финансирования, производства, маркетинга, но трудно их реализовать, так как новые
методы требуют иных представлений, ценностей и методов работы, нежели те, что действуют в организации.
Например, высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в
производстве и управлении. Менеджеры высшего звена компании разрабатывают новые программы, пытаются
реализовать новые идеи, но встречают непонимание даже ее сторонников - менеджеров среднего уровня, не
говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по
организационным каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь до сих пор в компании
действовала традиция управления «сверху вниз» и преданность руководству в компании была
основополагающей ценностью.
Все больше консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем,
что корпоративная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру,
учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее. Те, кто занимаются усовершенствованием
организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании (модели власти,
разделение труда, методы контроля и линии коммуникации), либо также менять отношения и представления
сотрудников. Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения организационной культуры, то станет очевидным,
что и структура компании, и отношения сотрудников - в некотором роде атрибуты культуры, а следовательно,
невозможно добиться желаемого эффекта, меняя артефакты и не затрагивая глубинных базовых представлений.
Все в организации вернется на круги своя, если кардинально не перестроить базовые представления.
При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести
изменения в корпоративной культуре. Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать
следующие [138]:
драматический кризис. Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании
и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря
основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;
смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои
представления о корпоративных ценностях;
молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем
меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;
слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.
Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что
корпоративная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно.
Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному
фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со
стороны ее руководства.
Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признанна
во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя
ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко
отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры присущи только крупным
компаниям. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например,
возникшая в пригородном гараже фирма Apple за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в
США, причем ее становление проходило в условиях борьбы с конкурентом - гигантом IBM - и только благодаря
сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме
удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции
организационной культуры для успеха и процветания организации [7].
Контрольные вопросы
1. Каковы отличия сильной корпоративной культуры? Докажите ее воздействие на успех организационной
деятельности.
2. Легко ли изменить корпоративную культуру? Почему? Какие факторы или события могут повлиять на
этот процесс?
Выводы
1. Корпоративная (или организационная) культура представляет собой набор присущих всем членам
организации поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые формируются
создателями организации и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей
жизнедеятельности организации.
2. Корпоративная культура - комплексное явление. Нет какого-то одного события, которое порождает
культуру, она создается в результате множества социальных взаимодействий, наложенных на индивидуальный
56

жизненный опыт, меняющийся со временем. Следовательно, для понимания корпоративной культуры


необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне организации. Важно помнить, что она
создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру
лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом,
представлениями, образом мысли.
3. В поддержании и укреплении организационной культуры наиболее важную роль играют три фактора:
отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена, социализация или аккультурация. Аккультурация
как приобщение к культуре и климату определенного организационного окружения отражает одно из основных
свойств любой культуры (и корпоративной в частности). Корпоративной культуре можно обучать. К культуре
приобщаются путем осознания взаимовлияния поступка и его последствий: ее можно рассматривать как
совокупность усвоенных стимулов и реакций. Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о
корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую
поведенческую линию: модель «поступок -последствие» должна всегда срабатывать одинаково. «Агентами»
аккультурации для нового члена организации являются сотрудники (представители релевантной социальной
группы), руководители и наставники, другие новички, а также заказчики, клиенты и т. д. В процессе
аккультурации используются различные методы получения информации о корпоративной культуре - от прямого
вопроса до наблюдения и эксперимента.
4. Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой
другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея,
который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает
чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей.
Корпоративная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы
поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Ее нельзя рассматривать как нечто
данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.
5. В окружении организации действует множество социально значимых ценностей. В новой организации
на основании неких объединяющих принципов создаются группы, не однозначные в своем отношении к
корпоративным ценностям. Каждая группа со своей субкультурой является фактором, поддерживающим или
подрывающим те ценности, которые провозглашает руководство компании. Субкультуры в организации
действуют в противоречии, союзе и сосуществовании. И при этом каждая из них воздействует на организацию в
целом. Задача руководства заключается в том, чтобы объединить и поддержать группы, близкие по духу к
корпоративной культуре, и ослабить или разобщить те, которые ей противостоят. Этот закон действия
корпоративной культуры содержит два важных вывода: руководство компании не имеет полного контроля над
корпоративной культурой; существует множество факторов, определяющих поведение сотрудников, отдельные
из которых эффективнее действуют через членов рабочей группы, чем через формальное руководство компании.
6. Восприятие корпоративной культуры индивидуально, у каждого члена организации свое представление
о ней, и все эти представления схожи, но не идентичны. Каждый член организации обладает своими
предварительно сформированными убеждениями,-которые определяют его понимание корпоративной культуры.
На восприятие культуры индивидуумом влияет его предыдущий жизненный и профессиональный опыт. На
начальном этапе вхождения в корпоративную культуру значимость личных убеждений для человека сильнее, чем
в последующие периоды, когда культура уже усвоена.
7. Корпоративная культура проявляется на внешнем и внутреннем уровнях. К первому относится
социальное и физическое окружение: артефакты, технология, видимые и слышимые модели поведения,
интерьер, одежда, язык и т. д. Ко второму, скрытому, уровню корпоративной культуры относятся представления,
ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира и т. д.
8. Сильная и монолитная корпоративная культура является необходимым атрибутом успешной компании,
поскольку она объединяет сотрудников, которые отождествляют себя со своей организацией и стремятся к
достижению единой цели совместными усилиями. В такой компании ключевые корпоративные ценности
разделяются всеми членами организации, доминирующая культура сильно влияет на поведение сотрудников,
исчезает необходимость в высокой структуризации и формализации деятельности компании, снижается
текучесть кадров. Для сохранения корпоративной культуры важно, чтобы субкультуры организации,
выражающие порой альтернативные, а зачастую дополнительные, узкопрофессиональные ценности, не
перерастали в контркультуры, которые вступают в конфликт с доминирующей культурой.
9. Изменить сформировавшуюся корпоративную культуру трудно, так как это означает усвоение новых
поведенческих норм, а следовательно, создание новых моделей «поступок - последствие». Изменить
установившиеся нормы сложнее, чем создать новые, поэтому многие компании, когда это необходимо, скорее
идут на открытие новых предприятий с новым составом работников, чем на изменение корпоративной культуры
уже существующих предприятий.
57

Часть III. Межкультурная коммуникация в многонациональных корпорациях


Несколько десятилетий тому назад, когда крупные корпорации стали отправлять своих работников за
рубеж, последние на себе испытали явление, известное как «культурный шок», которое проявлялось как
замешательство, растерянность, беспокойство людей, оказывшихся в иной культурной среде. Сегодня
культурный шок деловых людей предстал в ином виде. В современном мире, когда создаются крупнейшие
международные многонациональные корпорации (МНК), в которых тесно взаимодействуют представители
различных культур, культурный шок испытывают люди, оказавшиеся в новых рабочих условиях,
«столкнувшиеся» с новой корпоративной культурой.
Считается, что творческие производственные команды, объединяющие людей, принадлежащих разным
культурам, создают синергию (от греч. synergeia — сотрудничество, содружество), т. е. совместное действие,
которое (в результате соединения и умелого объединения составляющих, порой разнородных частей и
элементов) приводит к лучшим результатам, чем простая совокупность деятельности отдельных элементов. Так,
американцы смотрят на предметы и соединяют их линейно (линейным образом). Гармония для них - это
симметричный баланс между равными предметами. Японцы же видят гармонию между предметами и
пространственными отношениями. Гармония для них - это соотвентствие друг другу, сочетаемость, которая
создает прочную связь, не сводя в единое противоположности. Совмещение этих различных подходов может
привести к неожиданным производственным решениям.
Но не всегда простое соединение разных культурных концепций приводит к творческому взлету, часто
результат оказывается плачевным. Известен пример, когда американская компания IBM начала совместный
проект с Siemens AG (Германия) и Toshiba Corporation (Япония) по разработке принципиально новой
компьютерной микросхемы. В большом здании почти без окон Нью-Иоркского офиса IBM собралось более 100
ученых с различными культурными традициями. И с самого начала, до создания каких-то условий для
возникновения потенциальной синер-гии, проект столкнулся с множеством проблем. Немецких ученых
шокировало поведение японцев, которые, казалось, спали во время заседаний. Немцы не представляли, что в
Японии достаточно распространено, что во время заседания уставшие от интенсивной работы менеджеры
отдыхают, закрыв глаза, если вопрос обсуждения их непосредственно не касается. Японским ученым было
непривычно и невыносимо тяжело работать в маленьких персональных офисах и постоянно говорить по-
английски. Американские ученые жаловались, что немцы чрезмерно увлекаются планированием, а японцы
уклоняются от принятия четких решений.
Прежде чем приступить к непосредственной реализации проекта, ученых отправили на родину для
специальной стажировки. Toshiba, например, предоставила своим сотрудникам языковую подготовку. В
компании Siemens сотрудников познакомили с американским стилем управления под названием «гамбургер»,
суть которого заключается в следующем. Американский менеджер, критикуя подчиненного, начинает со
светской беседы: «Как дела? Как семья?» -и т.д. Это верхний слой гамбургера. Затем следует мясо -
непосредственно критика. И сверху снова кусочек булочки — слова поддержки: «Я знаю, вы можете работать
лучше». От менеджера-немца подчиненный не получает ничего, кроме мяса, т.е. критики. Японец же предлагает
своему работнику только мягкую булочку, предоставив ему самому почувствовать вкус мяса.
Самым слложным в процессе приспособления к совместной работе для японских ученых было
пространство корпоративной культуры (т. е, помещение). Они привыкли работать в больших помещениях с
большим количеством служащих, которые постоянно слышат друг друга и таким образом как бы живут в море
информации. Маленькие офисы IBM не могли создать этого важного для японцев ощущения постоянного
обмена информацией. Немцы же пришли в ужас от помещений без окон. Кроме того, им не нравилось правило
не курить в офисе.
В течение нескольких месяцев все старались вести себя как можно лучше. Но со временем у
представителей всех трех культурных групп стало проявляться все более выраженное отторжение. Даже
общение во внерабочее время и спортивные игры несли печать культурных различий. Таким образом, участие в
проекте стало испытанием для всех [59].
Данный пример наглядно демонстрирует необходимость не просто учитывать культурные различия между
сотрудниками одной организации, происходящими из разных национальных культур, а готовить их к тому, что
совместная работа в многонациональной копрорации неизбежно связана с трудностями и проблемами,
вызванными существующими культурными различиями.
58

Глава 1. Многонациональные корпорации в современном мире


1. Культурное разнообразие МНК
Сильные и слабые стороны многонациональных организаций. Как уже было сказано, корпоративная
культура находится под непосредственным воздействием технологических изменений в современном мире. Она,
в свою очередь, влияет на сотрудников организации, ее заказчиков и поставщиков, а в итоге и на все
взаимоотношения в обществе, что проявляется на региональном, национальном и интернациональном уровнях.
Например, корпоративная культура компании Coca Cola влияет и подвергается влиянию региональной культуры
Атланты (штат Джорджия), где расположен ее головной офис и проходит основная деятельность. Она
взаимодействует с американской национальной культурой на внутреннем рынке, а также со множеством
различных национальных культур, когда напитки Кока-Колы производятся, продаются и потребляются за
рубежом.
В такой крупной организации, например, как General Motors, существует множество субкультур,
распределенных в подразделениях по производству, финансированию, рекламе или продаже продукции.
Существуют также внутренние (домашние) и внешние (зарубежные) филиалы, каждому из которых присуща
своя уникальная субкультура. Крупнейшие транснациональные корпорации адаптируются к культуре и
окружению (обстоятельствам), в котором они оказываются в новой стране, но в то же время стремятся сохранить
то, что придает им уникальный, отличительный характер. Корпоративная культура General Motors не похожа на
организационную культуру ее конкурентов внутри страны, таких компаний, как Ford Motors или American
Motors, но она особенно отличается от компаний такого же направления за рубежом, например в Японии или в
Швеции.
Сохраняя свою уникальную корпоративную культуру, General Motors не боится ее модифицировать в
зависимости от принимающей страны (host country). Так, в Мексике, где руководство GM открыло свой завод,
была создана американо-мексиканская управленческая команда для формирования организационной культуры
на этом заводе, которая бы соответствовала требованиям местного сообщества. А для обеспечения наибольшего
успеха межкультурной деятельности как американским, так и мексиканским менеджерам (а также их женам)
была предоставлена возможность заниматься языками и пройти курс обучения по программе межкультурной
коммуникации.
В прошлом считалось, что культурные различия выступают барьером и препятствуют общению и
совместной деятельности. Существовали даже стереотипные представления о несовместимых национальных
организационных структурах, таких, например, как на приведенном далее шутливом рисунке неизвестного
автора (цит. по [83]).
Сегодня грамотные руководители считают, что, правильно управляя национальными культурными
различиями, их можно превратить в источники дополнительных ресурсов, а не потенциальных проблем. Многие
полагают, что культурное разнообразие увеличивает конкурентоспособность многонациональной организации.
Однако неспособность должным образом использовать его может привести к межкультурным конфликтам и
коммуникационным сбоям (нарушениям коммуникации). Незнание культурных особенностей принимающей
страны приводит к множеству проблем, хоть и не затрагивает при этом все отделы компании. Чем больше
взаимодействует отдел компании с культурой принимающей страны, тем выше вероятность возникновения
противоречий. Например, отдел маркетинга и сбыта контактирует с национальным культурным окружением
гораздо больше, чем отдел исследования и развития, следовательно, и проблем у первого больше.
Даже обычные каждодневные организационные трудности, например, неудачно прошедшее заседание,
недопонимание, возникшее между начальником и подчиненным во время оценки работы последнего,
недостаточное уяснение инструкции и как результат этого ее неправильное исполнение — все это можно
продуктивно проанализировать с культурных позиций. Вместо того чтобы искать причины проблем в нечетких
формулировках, неясности выражения или двузначности терминологии, достаточно вспомнить, что участники
коммуникативного акта принадлежат к разным национальным культурам, а следовательно, по-разному
представляют и понимают окружающий мир. А значит, решать проблемы непонимания следует сквозь призму
межкультурных, а не межличностных трудностей [145].
В современном мире существуют многонациональные организации, в которых сотрудничают
представители разных национальных культур. Принципы иерархического построения этих организаций,
основные методы управления, применяемые в них, ключевые корпоративные ценности, а, следовательно, и
правила поведения сотрудников значительно различаются. Для более четкого представления о сильных и слабых
сторонах таких корпораций интересно сравнить различные их типы.
59

Теории конвергенции и дивергенции. С каждым днем все больше людей работают в


многонациональных корпорациях, сотрудничают с партнерами за рубежом, объединяются в международные
профессиональные организации, — перечень сфер межкультурного общения может быть бесконечным. Но в
этой связи возникают следующие вопросы: существуют ли кардинальные отличия в деятельности
многонациональных корпораций в разных национальных культурных окружениях? Идет ли процесс
глобализации или интернационализации бизнеса с применением универсальных методов управления в
различных национальных организациях? Или наоборот, происходит углубление национальных различий в
управлении до такой степени, что, например, эффективные американские или японские принципы менеджмента
никогда не найдут достойного применения в других странах?
Теории организации пока не дают однозначных ответов на эти вопросы. Сторонники теории конвергенции
считают, что в мире повсеместно идет процесс индустриализации, целью которого является интеграция мировой
экономики. Индустриальные технологии распространяются по всему миру через обычные торговые каналы,
через которые развивающиеся страны покупают новые товары и оборудование для их производства.
Экономическая помощь, включающая в себя поставку более современной технологии и обучение персонала,
также способствует дальнейшему прогрессу индустриализации. Такое распространение современной
технологии по всему миру создает общий круг задач и проблем, стоящих перед любой организацией, где бы она
60

ни находилась. Пытаясь разрешить эти проблемы и создать высококонкурентное производство, организации


применяют самые эффективные методы из всех, что существуют в мире, и, следовательно, решая одинаковые
проблемы одинаковыми способами, организации всего мира все более уподобляются друг другу.
Исследования подтверждают [83], что конвергенция существует на многих уровнях корпоративной
культуры. Например, увеличение размера организации влечет за собой рост формализации всех процессов, как
было замечено в Японии и Швеции. Наряду с этим усложнение технологических задач приводит к сужению
профессиональной специализации, что подтвердили исследования в Канаде и Египте. Государственный же
сектор экономики отличается авторитарными методами принятия решений не только в Польше, но и в
Великобритании.
С другой стороны, сторонники теории дивергенции, т. е. индивидуального, свойственного лишь данной
культуре пути развития организации, подчеркивают, что конвергенция может затрагивать только формальные
структуры управления в организации, но не поведение членов организации в различных культурах. Это
происходит потому, что все люди — разные, и с самого рождения они подвергаются различным культурным
влияниям, накапливают разный культурный опыт, который настолько глубоко проникает в их сознание, что по
меткому определению Г. Хофштеде, «культурно-запрограмированный мозг» не позволяет им видеть мир иначе,
чем сквозь призму своего определенного культурно обусловленного восприятия.
Исследования Г. Хофштеде 180] продемонстрировали значительные различия во взглядах и ценностях
среди сотрудников одной многонациональной компании IBM, представляющих разные культуры. Например,
сотрудники IBM во Франции имели свое представление о роли власти в компании, которое значительно
отличалось от представления американских сотрудников, работавших в той же компании и занимавших такое же
место в организационной иерархии. У греческих сотрудников IBM представление о степени допустимого риска
для успешной деятельности компании не совпадало со взглядами на эту проблему сотрудников в Сингапуре.
Таким образом было еще раз подтверждено существование значительных кросс-культурных различий между
национальными организационными культурами. И все же остается вопрос: есть ли движение в сторону
конвергенции и насколько активное?
Стремление правительств всех стран к промышленному развитию, влияние технологических открытий,
информационные процессы, развитие современных средств связи - все это способствует ускорению процесса
конвергенции. Первостепенная значимость социально закрепленных норм и ценностей, семейные отношения и
роль женщины в обществе, существующие политические идеологии - все это сдерживает процесс конвергенции,
возможно - навсегда.
2. Типология многонациональных корпораций
Классификация МНК по методам управления. Среди существующих в мире множества корпораций,
исследователи [75] выделяют четыре типа: этноцентрические, полицентрические, региоцентрические,
геоцентрические.
Этноцентрические корпорации ориентированы на родную страну. Этноцентрические менеджеры
полагают, что их сограждане более образованны, надежны и достойны доверия, чем иностранцы. Все
руководство корпорации осуществляется из центра, расположенного на родной территории. Соотечественники
занимают ключевые управленческие должности и работают в представительствах корпорации за рубежом.
Развитию этноцентрического подхода способствует множество внешних и внутренних причин. На
действия высшего руководящего звена влияют предубеждения владельцев компании и держателей акций.
Профсоюзы борются за использование местной рабочей силы. Внутренняя политика правительства направлена
на развитие местного рынка.
Этноцентризм присущ многим многонациональным корпорациям. Для любой международной компании
большую сложность представляет необходимость общаться на разных языках и признавать культурные
различия. Весь спектр международной деятельности сводится к операциям начального этапа выхода на мировой
рынок: экспорт, лицензирование, выполнение работ «под ключ», поскольку «то, что хорошо работает дома,
сработает и за рубежом».
Полицентрические корпорации ориентированы на принимающую сторону (страну, где работает
компания). В этой стране видится большая потенциальная выгода, но зарубежный рынок трудно понять.
Руководство полицентрической компании идет на международную деятельность при условии, что местные
менеджеры будут «делать все по-своему». Основная идея полицентрической компании заключается в
следующем: «Местные люди знают, что для них лучше, так давайте наделим их ответственностью и оставим в
покое до тех пор, пока они приносят нам прибыль».
Полицентрическая компания представляет собой достаточно свободный союз полунезависимых
филиалов, структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.
Головной офис компании укомплектован отечественными управляющими, в то время как руководящие
должности на местах занимают местные менеджеры, обладающие практически полной независимостью в
61

ведении дел в конкретном филиале. От головного офиса не поступает никаких директив, и все рычаги
управления ограничены финансовыми каналами. Возможность работы местного управляющего в головном
офисе практически исключена.
Подобный полицентризм многонациональных корпораций часто вызван внешними причинами, например
сложностью законодательной системы в другом государстве, что требует участия местных менеджеров. Во
многих странах действуют собственные проектно-конструкторские стандарты. Правительство принимающей
стороны, являясь основным заказчиком, часто диктует свои условия, вплоть до методов управления и приемов
работы. В результате МНК функционируют в неоднородной среде с противоречивыми требованиями и
пожеланиями. Стратегия МНК «от рынка к рынку» основана на твердом убеждении, что «местные знают, что
для них лучше».
Региоцентрические корпорации действуют по принципу повышения синергического потенциала за счет
создания единой региональной системы. Руководители таких компаний убеждены, что их деятельность в данном
регионе может успешно координировать только представитель этого региона. Девиз региоцентрической
корпорации: «Региональные представители знают, что необходимо соседним странам». Поэтому она может
избрать японское представительство для управления всем азиатским регионом или французский филиал - для
координации действий по всей Европе.
Региоцентрические компании характеризуются высокой взаимозависимостью на региональном уровне.
Региональный управленческий штаб координирует сотрудничество между местными филиалами, отвечая за
план исследования и развития данного региона, представление новых товаров на рынке, подготовку местного
персонала, политику по связям с общественностью и т. д. Центральный (международный) штаб отвечает за
стратегию компании на мировом уровне, долгосрочное планирование и финансирование, отбор и подготовку
высшего управленческого звена, создание и поддержание корпоративной культуры и другие глобальные
проблемы.
Геоцентрические корпорации ориентированы на весь мир, считают своей окончательной целью создание
единой международной интегрированной системы. Для них характерна наивысшая степень взаимозависимости.
Филиалы здесь не играют самостоятельной роли. Деятельность всей корпорации сосредоточена на решении как
мировых, так и местных задач. Каждая ее составляющая вносит свой вклад в общее дело, используя свои
уникальные возможности. Девиз геоцентрической корпорации: «Один за всех и все за одного: мы будем работать
вместе и решим любые задачи в любой точке земного шара».
Геоцентризм требует сотрудничества между штабами и филиалами для создания универсальных
стандартов с допустимыми местными вариантами. Различные регионы объединены международным системным
подходом к принятию решений. Новые идеи независимо от места их появления свободно перемещаются из
страны в страну. Ресурсы выделяются с учетом мировых потребностей. Географические границы стираются,
создаются функциональные и производственные структуры во всемирном масштабе. При отборе специалистов
важна лишь профессиональная компетенция, а не национальная принадлежность. Хорошо отлаженная система
вознаграждений и поощрений вынуждает менеджеров отказаться от национальных предубеждений ради
решения мировых задач.
Геоцентрическая корпорация преодолевает политические барьеры, превращая сотрудников филиалов в
преданных граждан принимающей страны. Более того, геоцентрическая компания предоставляет этим странам
твердую валюту, профессионализм и приобщение к передовым технологиям.
Централизация и децентрализация в управлении МНК. Основная дилемма, стоящая перед
руководителями компанией в условиях межкультурного общения, заключается в том, какую политику проводить:
централизации (т.е. навязывать другим культурам свои правила и методы, которые могут вызвать неприятие и
отпор) или децентрализации (и тем самым позволять каждой национальной культуре идти своим путем, не
навязывая ей никаких инспирированных центром идей об улучшении процесса производства, поскольку самый
лучший путь - это местная тропинка, а не всемирная дорога). В некоторых корпоративных культурах легче
воспользоваться процессом децентрализации. Для этого достаточно передать права и полномочия другим, что
свойственно культурам типа «Эйфелева башня» и «управляемая ракета», но не «семье», где отец есть отец (см.
часть II, классификация Тромпенаарса).
К. Бартлетт и С. Госнал [40] исследовали проблемы централизации и децентрализации, сравнив
глобальные и многонациональные корпорации, с одной стороны, и интернациональные и транснациональные - с
другой. По их мнению, глобальные и многонациональные компании по-существу централизованы, их филиалы
связаны с головной компанией сильнее, чем с другими компаниями в данной отрасли. В высшем руководстве
таких компаний досточно редки иностранцы, обычно применяются универсальные управленческие технологии.
В отличие от них в интернациональных и транснациональных корпорациях в условиях обостренной мировой
конкуренции руководство стремится извлечь выгоду из того, что компании располагаются в различных странах,
каждая из которых имеет сильные стороны. Центральный офис таких корпораций передает большую часть
62

полномочий регионам и странам, где располагаются филиалы компаний, оставляя за собой координирующую
роль.
Интернациональные корпорации, примерами которых являются Shell, ABB, Ericsson, P&G, отказываются
от представления о том, что национальные организации - это лишь «спицы в колеснице». По законам
корпоративной культуры интернациональных корпораций национальные организации связаны
самостоятельными деловымии отношениями, определяемыми потребностями заказчиков и условиями поставок
внутри интернациональной системы. Роль головной организации при этом заключается не только в
координации, но и в создании таких условий работы, при которых, если одна страна добилась успехов в нужном
направлении, другие учатся у нее. Головная организация облегчает передачу опыта и инновационных идей из
одной страны в другую.
В головной организации интернациональной корпорации, как правило, национальный состав высшего
руководства отражает все страны, где находятся филиалы этой корпорации. И это не просто делегаты или
представители своих стран в чужом государстве, а полноправные работники, которые вносят свой вклад в
мультикультурный менеджмент [163].
Классификация МНК сквозь призму культуры. если посмотреть на международные бизнес-
организации с точки зрения культурного разнообразия, можно выделить три группы: монолитные,
плюралистические и мульти- или многокультурные [75].
Монолитные организации однородны, состоят из одной национальной культуры. Межгрупповые
конфликты практически отсутствуют вследствие однородности группового состава. Если к компании
присоединяются представители других культур, для того чтобы выжить, они должны принять существующие
культурные нормы. Поскольку в компании не признается право представителей других культур занимать
руководящие посты, а также участвовать во вне-рабочих мероприятиях наравне со всеми, в корпоративной
культуре компании действует предубеждение и дискриминация представителей культурных меньшинств. На
ранних стадиях участия в международном бизнесе к этой категории относятся многие компании. Когда такая
компания только появляется на международном рынке, она представляет культуру своей страны. И если ее
деятельность не ограничивается только экспортно-импортными операциями, то существующая конкурентная
борьба, требование правительства принимающей страны использовать местную рабочую силу и многие другие
обстоятельства вынуждают ее изменить свой культурный состав, в результате чего монолитная организация
превращается в плюралистическую.
Плюралистические организации преобразуются из монолитных, когда в последних появляются
представители других культур и создаются условия для включения их культурных норм и ценностей в
корпоративную культуру компании. Местный персонал нанимается на работу, и его присутствие
распространяется на различные организационные уровни. Однако количественно преобладают работники,
национальная принадлежность которых соответствует родине компании, и лишь носители родной культуры
занимают ключевые руководящие посты, высшее руководство плюралистических организаций придерживается
этноцентрических позиций, полагая, что их культура лучше других. Представители местной культуры
постепенно вовлекаются во внерабочие неформальные мероприятия, хотя в компании еще присутствует скрытая
дискриминация местной культуры и предубеждение против нее. Из-за растущего числа инокультурных
работников в организации возникает больше межгрупповых конфликтов. Как и в монолитных организациях, от
персонала плюралистических компаний ожидается принятие норм и ценностей корпоративной культуры,
которые в большинстве своем отражают национальные ценности родной для компании культуры. Примерами
плюралистических организаций можно считать американские компании за рубежом: Exxon, Ford, Apple
Computer.
Многокультурные организации, как и плюралистические, культурно неоднородны, хотя в отличие от
последних высоко ценят свое культурное разнообразие, признавая потенциальную значимость его для
производственных показателей компании. В управлении многокультурной организацией применяется
синергический подход. Такие компании характеризуются привлечением местного персонала к работе на всех
уровнях, его активным участием во всех внерабочих мероприятиях, отсутствием предубеждения и
дискриминации, сведением до минимума межгрупповых конфликтов. Представители культурных меньшинств
отождествляют себя со своей организацией, и все культуры интегрируются в одно синергическое целое.
Способность многокультурных организаций привлекать и удерживать квалифицированный местный персонал
зависит от того, насколько высоко в корпоративной культуре компании ценится культурное многообразие. Чтобы
быть конкурентноспособным на мировом рынке труда, мультикультурные организации должны предоставлять
своим сотрудникам не только высокую заработную плату, дополнительные льготы и хорошие условия труда, но и
возможность карьерного развития за пределами национальных границ. Примерами таких компаний являются
созданная в Швеции международная компания Asca-Brown Boveri (ABB); Jamont, филиал James River
Corporation, работающий в Европе, и др.
Преимущества многокультурности:
63

сокращение расходов. Если в компании созданы все условия для того, чтобы представители культурных
меньшинств или иных культур получали удовлетворение от работы, текучесть кадров в ней сокращается, а
следовательно, организация экономит на расходах на привлечение новой рабочей силы;
приобретение ресурсов. С растущей глобализацией бизнеса растет конкурентная борьба за
высококвалифицированный персонал. Компании, известные своей политикой многокультурности, удерживают
высококвалифицированные кадры, которые в свою очередь способствуют поддержанию доброго имени
компании;
преимущество на рынке. Знание особенностей национальных рынков, которое приносят с собой в
компанию представители различных культур, укрепляет позиции компании на мировом рынке;
творчество. Ориентированная на многообразие культурных норм компания, в которой приветствуется
новизна, а конформизм не является нормой поведения, обладает большим потенциалом к творчеству;
решение проблем. Многокультурная организация обладает большим и разнообразным опытом. Ее
культурная неоднородность позволяет исследовать проблему в большем многообразии аспектов и с более
широким спектром перспектив. А значит, культурно неоднородная группа имеет больше шансов для принятия
лучшего решения;
организационная гибкость. Исследования показали, что билингвы отличаются более нетипичным
мышлением и гибкостью познания. Те многокультурные компании, в которых высоко ценится культурная
неоднородность, широко привлекают к работе местных специалистов, многие из которых двуязычны. Более того,
чтобы представители иной культуры органично вписались в жизнь компании, нормы корпоративной культуры
становятся менее консервативными, а мнения, обусловленные национальной культурой, воспринимаются с
большей терпимостью.
3.Что необходимо для успешной деятельности в современном многокультурном мире?
Осознание и применение следующих десяти концепций [75] дают ключ к успеху в современной
международной деятельности как для менеджеров многонациональных организаций, так и для любых других
специалистов и профессионалов, работающих в многонациональном окружении.
Лидерство на мировом уровне - способность действовать эффективно в различных странах с должным
уважением к культурным различиям. Для этого необходимо проявлять гибкость и готовность пересмотреть свои
представления и ценности, быть открытым к переменам и изменениям, справляться с ситуациями и людьми,
отличающимися от привычного в родной стране.
Межкультурная коммуникация - понимание того, что все, связанное с самооценкой и восприятием,
личными потребностями, ценностями, нормами и ожиданиями, культурно обусловлено. Осознающий это
человек понимает влияние культурных факторов на коммуникацию и готов пересмотреть и расширить свои
представления о мире. Зная, что при общении различия представителей различных культур проявляются как на
вербальном, так и на невербальном уровнях, такой человек не только стремится выучить иностранный язык, но
и внимательно следит за дополнительными символами и значениями, которые несет в себе язык тела, жесты,
взгляд и т.д., т.е. все то, что может привести к культурному недопониманию.
Культурная чувствительность или восприимчивость (cultural sensitivity) - осознание в целом культурного
феномена и накопление опыта общения и деятельности в какой-то определенной культурной среде (в
организации, с культурным меньшинством в своей стране или в зарубежной культуре). Имея подобный опыт,
человек понимает влияние культуры на поведение и превращает теоретические знания в эффективное
практическое взаимодействие с теми, кто отличается от него.
Аккультурация (культурная адаптация) - умение успешно приспособиться и адаптироваться к
определенным культурным условиям в родной стране или за рубежом. Такой человек, готовый к культурному
шоку при любых переменах, действуя в незнакомой культурной среде или общаясь с сотрудниками из различных
культур, вырабатывает необходимые навыки межкультурного общения и избегает проявления этноцентризма.
Влияние культуры на методы управления - понимание того, что теории управления глубоко уходят
корнями в культуру и, следовательно, методы управления, получившие свое развитие в одной стране, не всегда
могут быть легко перенесены на другую культурную почву.
Влияние культуры на производительность труда - представление о действии культурных процессов,
которые могут оказать положительное влияние на трудовые показатели в определенных ситуациях
межкультурного общения. Понимающий это руководитель делает все необходимое для удачного распределения
обязанностей среди работников-иностранцев, для облегчения культурной адаптации сотрудников,
отправляющихся на работу за рубеж, и т. д.
Изменение между народного бизнеса - умение справляться как с интеграцией деловой активности во всем
мире, так и с проявлением отличительных черт конкретной корпоративной культуры. С одной стороны, по всему
миру активно распространяются некоторые управленческие технологии, компьютеры, информационные
64

системы, с другой -сохраняются культурные различия в стандартных методах и принципах, например


преданность компании.
Культурная синергия - наращивание дополнительного потенциала за счет культурного разнообразия в
мире для совместного роста и развития путем сотрудничества. Культурная синергия подчеркивает сходные
черты и общие намерения и нивелирует различия для обогащения человеческой деятельности и существования.
Благодаря сочетанию лучшего из разных культур создаются нетрадиционные подходы и новые решения.
Культурная синергия - это отдельные составляющие (в данном случае ценности, ощущения, представления и
артефакты разных культур), функционирующие вместе для достижения совместной цели и создания единого
творения. Для реализации столь сложных задач необходимы межкультурные навыки.
Рабочая (корпоративная, производственная, профессиональная) культура - применение общих
характеристик культуры к специфическим условиям работы в определенном месте и времени. В широком
смысле слова рабочая культура может быть проанализирована с точки зрения этапов человеческого развития -
профессиональная культура охотника, фермера, рабочего, ученого. В более узком смысле слова под рабочей
культурой можно подразумевать культуру отдельных отраслей промышленности, организаций (корпоративная
культура), профессиональных групп.
Всемирная культура (культура во всемирном масштабе) -осознание того, что хотя на всех этапах
развития человечества различные национальные культуры имели много сходных черт, сейчас, под влиянием
средств массовой информации, телекоммуникаций, сетей интернета, которые уничтожают барьеры, традиционно
разделявшие культуры, наступил этап зарождения единой мировой культуры. Этому способствует и применение
транснациональных стратегий в деловом мире.
Контрольные вопросы
1. Что такое МНК? В чем ее сильные и слабые стороны? Каковы тенденции ее развития в современном
мире? Считаете ли вы, что без МНК сегодня не может существовать «глобальная деревня»?
2. Что представляют собой этно-, поли-, регио- и геоцентрические корпорации? Выделите положительные
и отрицательные черты каждого из перечисленных типов.
3. Приведите классификацию МНК с точки зрения их культурного наполнения. В чем преимущества и
недостатки много-культурности?
4. Охарактеризуйте десять концепций, с учетом которых можно добиться успеха в современной
международной деятельности. Согласны ли вы с ними?

Глава 2. Корпоративная и национальные культуры МНК на внешнем и внутреннем уровнях


Выживание организации зависит от ее способности реагировать на изменения окружающего мира и
потребностей общества. Успешная адаптация к таким изменениям порождает в умах членов организации
представления и ценности, разделяемые теми, кто и определяет основы корпоративной культуры. В своем
существовании и выживании организация зависит от успешного взаимодействия с окружающей средой, в
частности от взаимоотношений между корпоративной культурой и культурным окружением, т. е. национальной
культурой.
1. Внешняя адаптация МНК
Проблемы внешней адаптации. Многонациональные корпорации в каждом отдельном случае
функционируют в рамках определенной национальной культуры, на территории определенной страны в
присущем ей общественном, правовом и политическом климате, И именно в этих очерченных национальной
культурой рамках организационная культура сталкивается с проблемами межкультурного взаимодействия.
На корпоративной культуре компании отражаются различные аспекты национальной культуры, хотя
последняя никогда полностью не подменяется первой. Очень редко между двумя культурами существуют
непреодолимые противоречия. Любое разногласие либо носит временный характер, либо представляет собой
проявление нормативно закрепленного варианта национальной культуры. Несовместимость корпоративных и
национальных ценностей приводит к тому, что организации прекращают свое существование. Выживают только
те из них, которые принимают культурные ценности, присущие обществу и его доминирующей культуре.
Корпоративная культура МНК не ограничена воздействием лишь собственной .национальной культуры ее
создателей. Разбросанные по всему миру филиалы МНК подвержены влиянию культур тех стран, на территории
которых они находятся. Поэтому для успешной деятельности МНК должна создавать «национальные варианты»
своей корпоративной культуры, впитывая культурное разнообразие своих филиалов и извлекая пользу из того
лучшего, что несет в себе каждая национальная культура.
Для достижения успеха в многокультурной среде мирового рынка МНК следует уделять повышенное
внимание сложности, различиям и неоднородности национальных культур принимающих стран. Мы говорим о
неоднородности культуры, когда в рамках одной культуры (или страны) сосуществуют различные и
разнообразные субкультуры с точки зрения языка, религии и этнической принадлежности, например Канада,
65

США, Индия, Россия. Другие страны (или культуры) относительно однородны, например Япония, Саудовская
Аравия. Гораздо больше требований предъявляется и больше проблем возникает у международных менеджеров,
работающих в сложных неоднородных культурах: в этих условиях требуется более тщательный анализ ситуации
и понимание обстоятельств, в которых приходится действовать. Многих ошибок в межкультурном общении
удалось бы избежать, если бы должное значение придавалось существующим в стране субкультурам, а не только
доминирующей национальной культуре. Например, американские бизнесмены лишь недавно стали принимать
во внимание существующую в США мексиканскую субкультуру,
Помимо сложности и неоднородности национальной культуры, МНК в разных странах сталкивается с
многообразием существующих корпоративных культур. Любая национальная компания воплощает в себе черты,
свойственные национальной культуре. Но кроме этого каждая компания стремится создать свою собственную
уникальную корпоративную культуру, которая не только отвечает требованиям промышленного развития страны
и отражает основополагающие ценности общества, но и выражает философию создателей компании и
представляет мировоззрение членов компании и ее руководства. Из этого естественно следует, что в одной
стране разные компании и их корпоративные культуры обладают определенными общими чертами
(обусловленными единой национальной культурой) и различиями (обусловленными собственными
представлениями их создателей и руководства о роли и целях компании, сферами производства, к которым
принадлежат компании, профессиональным, образовательным и возрастным составом служащих).
Успех МНК при продвижении на рынках других стран зависит от ее способности адаптироваться к тем
нормам и ценностям национальной культуры, которые имеют практическую значимость, но при этом сохранять
ключевые аспекты корпоративной культуры. И хотя приспособление организационной культуры к
национальным культурным нормам необходимо, сведение в одно целое корпоративной и национальной культур
невозможно.
Некоторые методы управления, успешно действующие во многих американских компаниях, не
срабатывают в Европе, так как они основаны на американских национальных ценностях. Например, в строгих
иерархических организациях Франции подчиненные и их руководители испытывают неловкость при совместном
обсуждении будущих целей, как того требует практика американского менеджмента. А в России компаниям типа
Proctor & Gamble очень сложно внедрять некоторые принципы и понятия американской корпоративной
культуры, поскольку наши соотечественники видят в ней много общего с коммунистической идеологией. Эти
отзвуки былого социалистического прошлого отчетливо слышны в таких принципах данной корпоративной
культуры, как сознательность, коллективизм, общая цель, преданность общему делу и т.д. - и они
воспринимаются скептически, если не отвергаются категорически в силу исторических причин: нам, жившим
при социализме 70 лет, эти лозунги кажутся демагогическими, и мы яростно отказываемся видеть в этих
принципах хоть какое-то рациональное зерно. Столь же негативное отношение у русских менеджеров и к
делопроизводству в американских компаниях: они считают, что в них неоправданно много бюрократии.
Как культурный феномен" можно рассматривать и деловую этику. Именно культура определяет, что
этично, а что нет, поэтому естественно, что если внутри одной МНК сосуществуют разные культуры,
представления об этичных нормах будут также различными [145]. Четко выраженные принципы корпорации,
обладающей единой сильной организационной культурой, могут оказаться неприемлемыми в местных условиях.
Например, в некоторых странах определенные взаимные денежные вознаграждения или обмен подарками между
заказчиком и исполнителем считаются естественным способом ведения дел, тогда как в других странах и
культурах (например, в США) это рассматривается как взяточничество или незаконное распределение доходов.
И напротив, лоббирование, так распространенное в американской культуре, в других странах считается
торговлей властью и коррупцией.
Следовательно, вместо максимального приближения корпоративной культуры к национальной МНК
следует поставить перед собой практически достижимую цель: избегать культурной несовместимости и
стремиться к конструктивному нейтралитету. Этой цели легче добиться, если МНК мультикультурна по составу
и ориентации.
Монокультурная организация с этноцентрическим представлением о превосходстве своей культуры над
остальными не избежит множества трудностей в общении с другими культурами. В культурном многообразии
современного международного бизнеса организациям просто необходимо становиться мультикультурными и
развивать геоцентрический менталитет. Этого можно достичь лишь путем признания и усвоения наилучших
качеств национальной и корпоративной культур, которые будут способствовать успешной деятельности
корпорации в любом культурном окружении.
Неудачи слияний, захватов и диверсификаций. Рассматривая вопрос о слиянии или приобретении
другой компании, руководство МНК обычно внимательно проверяет ее финансовое состояние, положение на
рынке, стратегию управления и другие аспекты, характеризующие ее «здоровье». Но редко анализируется то, что
составляет корпоративную культуру компании, ее философию, идеологию, базовые представления и ценности.
Однако, если корпоративная культура определяет и ограничивает стратегию компании, культурное
66

несоответствие при слиянии или приобретении представляет такую же серьезную угрозу, что и финансовое,
производственное или рыночное несоответствие.
Например, если компания, основатель которой считает, что лишь инициатива и эгалитаризм могут
привести к успеху, приобретается другой компанией, где действуют строгие автократичные методы руководства
с высокой требовательностью к дисциплине, крах подобного слияния неизбежен именно из-за неучтенных
культурных различий.
Аналогичные «межкультурные» проблемы (в смысле: проблемы между различными корпоративными
культурами) возникают и при диверсификации организации в новые географические области, введении новых
технологий и производственных линий, освоение новых рынков. В каждом случае организация сталкивается с
региональными или профессиональными субкультурами, которые требуют различных моделей управленческого
поведения, усвоения новых культурных норм, порой несовместимых с существующей корпоративной культурой.
В многонациональных организациях такие проблемы еще более обостряются, так как на межгрупповые
разногласия накладываются национальные культурные различия. При этом методы ведения переговоров или
разрешения производственных конфликтов, эффективно действующие в одной национальной культуре,
оказываются совершенно неприемлемыми в другой.
Факторы, влияющие на взаимодействие макро- и микрокультур. Если рассматривать корпоративную
культуру как микрокультуру по отношению к национальной культуре как макрокультуре, то легко можно
представить себе, что первая всегда будет испытывать на себе воздействие второй. Между любыми макро- и
микрокультурами всегда существует взаимовлияние. Следовательно, организационная культура, носителем
которой является менеджер, отправившийся за рубеж, должна адаптироваться к местным условиям, поскольку в
принимающей стране он сталкивается с уникальными проявлениями национальной культуры, в которой люди
ведут себя не так, как он привык.
Транснациональной компании, которая учитывает культурные ценности определенной страны и успешно
действует в мультикультурном окружении мира, придется сформировать свою собственную уникальную
микрокультуру. Ее организационная модель будет отражать синергию разнообразных макрокультур, в которых
ей приходится функционировать, а также различные управленческие подходы к бизнесу, правительству и народу.
Следовательно, деловая активность в международном масштабе требует создания новой организационной
культуры, приспособленной к мультикультурным реалиям.
Многонациональная структура становится конгломератом организационных культур. Например, в
результате приобретений и слияний корпорация может создать множество зарубежных филиалов. В таком случае
головной офис будет во многом определять организационную культуру своих филиалов, но каждый из филиалов,
в свою очередь, будет воздействовать на корпоративную культуру головного офиса.
В зависимости от имеющегося опыта взаимодействия с внешним окружением МНК приспосабливается к
господствующей национальной культуре. Берн Терпстра [157] выделяет пять факторов, которые необходимо
учитывать в международном бизнесе:
Культурная изменчивость (непостоянство) - скорость, с которой меняется ситуация в макрокультуре.
Например, чем более турбулентна (нестабильна, переменчива) макрокультура, тем более непредсказуемы в ней
все деловые операции. В таком окружении внутренняя структура и все процессы в организации должны будут
находиться в состоянии готовности к быстрому приспособлению к переменам. Подобная ситуация потребует
открытых каналов коммуникации, децентрализованных методов принятия решений, господства местной
экспертизы (предпочтения местных специалистов и их знаний происходящего).
Культурная сложность - категория из области сравнения высоко- и низкоконтекстуальных культур (см.
классификацию Холла). Она требует реакции корпоративных руководителей на скрытые (завуалированные) и
открытые (явные) проявления макрокультуры.
Культурная враждебность — степень опасного для корпоративных целей и ценностей воздействия
местных условий на организацию. В зависимости от того, как в господствующей национальной культуре
воспринимается данная транснациональная корпорация, отношение социального окружения (в частности,
сотрудничество, политический климат, предоставление материальных и человеческих ресурсов, капитала или
демонстрация доброй воли) может быть от предельно доброжелательного до крайне недоброжелательного. В
ответ отношение организационной культуры может также быть разным: от интеграции и сотрудничества до
принятия жесткой линии поведения и окончательного ухода с этого национального рынка.
Терпстра подчеркивает, что предыдущие три фактора проявляются внутри культур, а последующие два
можно наблюдать среди макрокультур.
Культурная разнородность - степень несхожести культур. Многонациональным корпорациям легче иметь
дело с достаточно однородными культурами, например, МНК со штаб-квартирой в Великобритании предпочла
бы ограничиться странами Британского Содружества. Когда же культуры неоднородны и несоразмерны,
головной организации сложно координировать действия филиалов и их сотрудников. В таких случаях
67

приходится создавать более дифференцированное управление и полусамостоятельные децентрализованные


подразделения.
Культурная взаимозависимость (взаимосвязь) - степень чуткости одной культуры к восприятию условий
жизнедеятельности другой культуры. Этот фактор может проявляться в экономической зависимости от других
стран по части сырья, оборудования, поставок; в заимствовании новой технологии и производственных
процессов; в подозрительном и настороженном отношении ко всем проявлениям корпоративной культуры со
стороны национальной и т. д.
2. Взаимное влияние корпоративной культуры МНК и национальной культуры принимающей страны
При выходе организации за пределы родной культуры имеет место двусторонний процесс. С одной
стороны, иностранная культура влияет на организацию и ее членов. Организация приспосабливается к новому
культурному окружению, адаптируется к неизбежным переменам, происходит расширение кругозора ее
сотрудников и их аккультурация, методы управления подстраиваются под местные.
Подобное влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Положительным является то,
что многонациональная корпорация может усвоить новые управленческие или производственные методы, а
также различные цели и ценности. Отрицательным является то, что МНК может быть вынуждена под давлением
местных условий и неписаных законов применять сомнительные методы ведения дел, от взяточничества до
коррупции.
С другой стороны, МНК и ее корпоративная культура оказывают серьезное воздействие на национальную
культуру, которое в свою очередь может оказаться положительным или отрицательным. Особенно осторожным
следует быть с вмешательством высокопроизводительных культур с развитыми информационными
технологиями в слаборазвитые страны с малоинформированным населением. Не всякое начинание
высокоиндустриальной страны или ее представителей может пойти на пользу местной культуре. Есть наивные
управляющие многонациональных организаций, которые считают, что все хорошее для их корпорации
автоматически подходит для страны, в которой они начинают работать. Подобно миссионерам прошлого,
действовавшим «с добрыми намерениями», они подчеркивают, как много хорошего приносят людям из
слаборазвитых стран: работу, техническое ноу-хау, профессиональное обучение и капитал. Некоторые ученые с
гордостью отмечают уровень индустриализации, который развитые технологические общества приносят с собой
в страны третьего мира.
По мере того как общество становится все более плюралистическим, а культуры - все более открытыми,
люди все острее осознают свои отличительные и сходные черты. Для самовыражения культур требуется больше
свободы. Меньшинства стремятся к признанию и не хотят мириться с дискриминацией и предубеждением.
Становясь все более восприимчивыми к другим культурам, люди постепенно создают такую среду обитания, в
которой могут сосуществовать чувство собственного достоинства и отношения равных. Ощущение своей
уникальности и исключительности своего этнического и культурного опыта не мешает индивидууму стать
частью мультикультурного мира, оно скорее является одним из самобытных проявлений единой культуры.
Когда люди не уверены в себе, не осознают, кем являются, их пугает приобщение к новому образу жизни
или к новой работе, что негативно сказывается на их деятельности. Нарастающие перемены в мире создают
угрозу нашему самовосприятию и осознанию своего места в жизни. Для осмысления новой значимости люди
(как коллективно, так и индивидуально) нуждаются в помощи извне. Именно здесь должны прийти на помощь
руководители организации, наводя мосты между технологическим прогрессом и повсеместно наблюдаемым
отставанием культуры (которая нуждается в традициях, нормах, стабильности и сопротивляется переменам и
изменениям). Нам кажется, что мы знаем, кто мы такие, и представляем свое место в жизни, но происходят
исторические, социальные или организационные изменения - и мы оказываемся в растерянности: нам нужны
новые традиции, нормы, устои, правила, которые вырабатываются гораздо медленнее, чем вызывающие их
изменения материальной среды обитания.
3. Внутренняя интеграция МНК
Различные модели культурного взаимодействия в МНК. Н. Адлер [33] выделяет следующие модели
культурного взаимодействия, используемые в МНК, работающих по всему миру:
Модель культурного превосходства используется, когда в компании применяется единый стиль общения и
управления (свойственный «родной культуре»), спускаемый сверху вниз всем сотрудникам, независимо от их
культуры. При этом не признаются и не используются своеобразные методы ведения дел, принятые в культуре
принимающей страны. Примером такой модели культурного взаимодействия может быть некая американская
компания, которая пытается проводить маркетинг, рекламу, создавать организационные структуры и т. д.
одинаково везде - в Лос-Анджелесе, Париже и Москве.
Модель культурного компромисса использует те методы взаимодействия, которые уже существуют во всех
странах, участвующих в деле, и имеют много общего. Новая международная организационная культура, которая
68

создается с помощью данной модели, ограничена теми географическими областями, национальные культуры
которых характеризуются большим сходством. Примером могут служить государства Северной Америки.
Модель культурной синергии (с точки зрения Н. Адлер, и наиболее продуктивная, и многообещающая)
направлена на создание новой международной управленческой политики и практики. Такая модель
взаимодействия признает наличие сходств и различий между национальными культурами, представленными в
международной корпорации. Она создает новую международную организационную культуру, которая опирается
на национальные культуры создателей организации, ее сотрудников и клиентов.
Возникновение культурной синергии — необходимое условие успеха внутренней интеграции. Как
уже было сказано, культурная синергия - это сочетание лучшего из разных культур для достижения наивысших
результатов сотрудничества. Закон синергии гласит: для любой организации существует такой набор элементов,
при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее
элементов (людей, компьютеров и т. д.), либо существенно меньше [22]. Задача руководителя заключается в том,
чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия будет иметь созидательный характер. Это требует от
корпоративной культуры приспособления к таким значимым общественным явлениям, как язык и
коммуникация, закон и политика, ценности и представления, образование и профессиональная подготовка,
технологические и материальные ресурсы.
Синергия возникает при идеальном соответствии между людьми и их организационной культурой. И для
успешной международной деятельности менеджеры мирового уровня должны прикладывать больше усилий к
обеспечению такого соответствия.
Один из путей - тщательно искать и подбирать персонал, которому будет комфортно в определенной
организационной системе, а затем обеспечивать его приспособление к сильной корпоративной культуре путем
усвоения корпоративных ценностей, приобщения к корпоративным ритуалам, поощрения следованию
поведенческим моделям, которые демонстрируют менеджеры: «как это у нас принято».
Другой путь - подстраивать и приспосабливать организацию под людей, особенно если это касается
определенного места или времени. Со временем разрушается не только завод и его оборудование: устаревают и
становятся ненужными какие-то ценности и нормы, практические и теоретические методы, принципы
управления и технологии. И если отжившие или устаревшие подходы сдерживают развитие и
совершенствование производительного труда, их планомерно устраняют, подменяя новыми, нацеленными на
новые методы управления и пути развития организации в свете меняющихся условий и человеческих ценностей.
Синергия это сложное явление, она возникает, когда в корне отличающиеся друг от друга группы людей
работают вместе. Цель синергии - создание наиболее эффективной производственной атмосферы, основанной на
соединении для общего блага различных представлений о мире, опыта и знаний. Стремительно нарастающие
обмен ценностей и взаимодействие культур, уничтожение границ и сокращение расстояний между ними
вынуждают людей учиться использовать имеющиеся межкультурные различия на пользу человечеству.
Некоторые культуры более синергичны, более склонны к кооперации и сотрудничеству, чем другие. Этот
феномен изучала Руфь Бенедикт, результаты исследования которой были развиты и систематизированы А.
Маслоу в виде следующих сравнений «высо^осинергичных» и «низкосинер-гичных» обществ, групп,
организаций (цит. по [9]). Например, корпорация с высокой синергией - это та, в которой работники
сотрудничают для достижения взаимовыгодных результатов, потому что обычаи и традиции корпорации
поддерживают такое поведение.
Нижеследующие положения, заимствованные из многих источников, помогают охарактеризовать
культурную синергию. Культурная синергия:
- представляет собой динамичный процесс;
- предполагает приспособление и обучение;
- возникает при совместной деятельности разрозненных подразделений, при которой общий результат
выше, чем сумма усилий каждого подразделения в отдельности;
- имеет целью выработку единого решения;
- не является компромиссом, поскольку ничто не теряется и ничто не приносится в жертву.
Существует два различных подхода к культурной синергии. При одном из них, называемом подход
«мерзкого иностранца», страна или организация, предоставляющая капитал, технологию или ресурсы,
использует свою силу (власть) для того, чтобы навязывать свои методы отношений и управления другой системе
(стране, культуре). Другой крайностью является подход «в Риме поступают как римляне», когда головная
организация с уважением относится к местным культуре и методам ведения дел. При этом все возможное
предпринимается для того, чтобы использовать местную рабочую силу, стиль управления, существующие в
стране обычаи и традиции.
Отражение взаимодействия корпоративной и национальной культур на межличностных
отношениях. Как мы уже говорили, корпоративная культура, с одной стороны, - результат взаимодействия
компании с окружающим миром, а с другой - продукт межличностных отношений внутри организации.
69

Первоначально корпоративная культура создается под влиянием той страны и национальной культуры, в которой
возникла компания. Но как только организация расширяет свою деятельность за пределы своего государства, а
значит и за пределы влияния национальных культурных ценностей, становится реальностью воздействие на
корпоративную культуру национальных культур других стран.
Успех каждой компании в ином национальном окружении зависит от ее способности поддерживать
внешнюю совместимость (соответствие компании окружающему миру принимающей страны) и внутреннюю
согласованность (сбалансированность различных внутренних составляющих компании). В стремлении к
внешней совместимости организация не должна забывать об опасности нарушения внутренней согласованности.
Пытаясь создать благоприятные условия для внешней совместимости и отразить в своей корпоративной
культуре все разнообразие культур международного делового мира, МНК может оказаться в тупике культурной
несовместимости: мешанина множества культур станет угрозой внутренней совместимости в компании.
Поэтому наряду со стремлением к внешней совместимости МНК должна таким образом управлять рабочей
силой, представляющей весь культурный спектр мира, чтобы не создавать условий для внутреннего конфликта.
Учитывая глубокую взаимозависимость экономик различных стран мира, необходимо осознавать
важность взаимопонимания иностранных партнеров. Имеющие опыт работы в международных компаниях
понимают, как много проблем возникает при межкультурном общении. Различия в национальных традициях и
ценностях, признанных правилах и нормах поведения и т. п. приводят к проблемам и ситуациям, выход из
которых можно найти лишь обладая навыками эффективного межкультурного общения и взаимодействия.
Íå ïîíèìàÿ ñâîåãî ïàðòíåðà èç äðóãîé ñòðàíû или совершая коммуникативные ошибки в общении с ним, мы
порой не осознаем возникших сложностей. Межкультурные просчеты возникают, когда мы не отдаем себе
отчета в том, что представители иной культурной среды имеют отличные от наших цели, традиции, нормы и
ценности. Архивы МНК полны примеров межкультурных коммуникативных ошибок. И если одни из них
приводят лишь к досадному недопониманию, то другие - к серьезным организационным и человеческим
трагедиям. Как правило, межличностные и общественные взаимоотношения представителей разных культур
приходят в упадок не по причине межчеловеческих конфликтов, а из-за неэффективной межкультурной
коммуникации, незнания или неправильной интерпретации вербальных и невербальных коммуникативных
сигналов.
Что больше воздействует на сотрудника МНК: корпоративная или национальная культура? В последнее
время исследователи все чаще признают важность организационной культуры для процесса социализации в
трудовом коллективе и создания хорошего производственного климата. Но, к сожалению, признание важности
корпоративной культуры приводит к недооцениванию значимости национальной культуры. По мнению многих
менеджеров, первая преуменьшает или даже полностью стирает влияние второй. Менеджеры полагают, что
сотрудники одной организации, даже будучи представителями различных национальных культур, имеют больше
общего, чем разного (больше сходства, чем различия), считая, что национальные различия важны только при
работе с иностранными клиентами или заказчиками, а не с сотрудниками одной организации.
Так уничтожает ли корпоративная культура или хотя бы сокращает влияние национальной? Как показали
исследования в МНК, организационная культура не сокращает и не уничтожает национальных различий. Более
того, она усиливает и поддерживает их. Между менеджерами из разных стран, работающими в одной МНК,
существует гораз-до больше различий, чем между менеджерами, работающими в разных иностранных
компаниях в своей стране. Как оказалось, работая в многонациональной корпорации, немцы становятся более
«немецкими», а американцы - более «американскими» и т. д.
Почему же корпоративная культура усиливает национальные культурные различия? Ответа на этот вопрос
пока не знает никто. Возможно, необходимость подчиняться организационной культуре иностранной компании
вызывает сопротивление сотрудников, вынуждая их искать поддержку в своей национальной идентичности и
подчеркнуто демонстрировать свои отличительные национальные черты. Возможно, к тому времени, когда мы
достигаем сознательного возраста, наша этническая культура укореняется в нас настолько глубоко, что никакая
внешняя сила не может ее вытеснить. Возможно, этим процессом управляют какие-то иные, пока не изученные
силы. Как бы там ни было, ясно одно: оказавшись в одной многонациональной организации, сотрудники из
разных стран и культур сохраняют и поддерживают свой национальный, культурно обоснованный стиль
трудовой деятельности [34].
Итак, национальная культура имеет большее влияние на работников, чем корпоративная. Это означает, что
как бы много ни значила организационная культура для понимания поведения людей на работе, национальная
культура значит еще больше. Данный вывод позволяет объяснить процесс самоотбора при найме на работу.
Например, в итальянском филиале IBM не очень охотно принимают на работу типичных итальянцев, поскольку
они хуже вписываются в корпоративную культуру IBM. Итальянцы, которые стремятся быть независимыми в
своей деятельности, скорее пойдут в Olivetti, чем в IBM, потому что корпоративная культура Olivetti
неформальна и менее структурирована. Она предоставляет своим работникам гораздо больше свободы, чем IBM.
70

Olivetti стремится брать на работу людей нетерпеливых, любящих рисковать и проявлять инициативу, т. е.
обладающих именно теми качествами, которые нежелательны для итальянского филиала IBM [138].
1. С чем сталкивается МНК в процессе внешней адаптации? Следует ли стремиться к ассимиляции МНК
с национальной культурой принимающей страны?
2. Какие пять факторов, по мнению В. Терпстра, следует учитывать в международном бизнесе?
Прокомментируйте каждый из них.
3. Как вы понимаете процессы внутренней интеграции МНК? Какие модели внутреннего культурного
взаимодействия в МНК выделяет Н. Адлер?
4. Что такое «культурная синергия»? Охарактеризуйте это сложное явление и объясните, почему трудно
создать условия для возникновения ее в МНК.
5. Каждый ли сотрудник МНК находится одновременно под воздействием нескольких культур, и каких? И
в какой степени?

Глава 3. Подготовка сотрудников МНК к успешной деятельности в рамках иной национальной культуры
Неизбежным условием эффективного сотрудничества и любой совместной деятельности с
представителями иной культуры или в иной культурной среде является понимание иных культурных ценностей,
ощущений и представлений. Развитие этой способности стало обязательным в работе руководителей МНК,
которые должны одновременно быть специалистами в области межкультурной коммуникации.
1. Изучение культуры — основа развития межкультурной компетенции
Перси Барневик, президент Asca-Brown Boveri (ABB), считает, что «менеджерами международного
уровня не рождаются, ими становятся. И это не простой естественный процесс. Человеческие существа —
стадные животные, и они любят себе подобных. Но вследствие развития человеческого общества людям
приходится ездить по всему миру и сотрудничать в многонациональных командах. Как же при этом им
избавиться от представлений и ценностей, укоренившихся в них в результате сотен и тысяч лет воспитания и
образования? Это невозможно, и не стоит даже пытаться. Но что они могут сделать, так это расширить свое
понимание происходящего, признать существующие культурные различия, не будучи парализованными ими»
(цит. по [166]).
Проявляя чуткое отношение к культурному разнообразию, руководитель международного уровня ценит
то, что отличает людей друг от друга, и общаясь на межкультурном уровне, проявляет терпимость и
внимательность по отношению к представителям других культур. Он не навязывает своего мнения, своих
представлений и ценностей, Уважая культурное разнообразие мира, он не проявляет этноцентризма, который
представляет собой не что иное, как убежденность в превосходстве своей культуры и общества над другими, и
нередко сопровождается демонстрацией презрения, снисходительности ко всему иностранному и оценкой
«чужого» по «своим» критериям.
Первый шаг к тому, чтобы справиться с культурными различиями и преодолеть трудности
межкультурного общения, заключается в том, чтобы развивать культурную терпимость. Прежде чем вступать в
межкультурные отношения, нужно осознать такое сложное явление, как культура и ее составляющие. Следует
также учитывать, что специалисты многих стран Центральной и Восточной Европы стремятся получить на
Западе образование и профессиональную подготовку в области современного менеджмента. Так как менеджмент
сам по себе тесно связан с культурой, программы обучения должны строиться в зависимости от национального
культурного окружения обучаемых -людей, вышедших из тоталитарных обществ, основанных на
централизованном планировании и только начинающих движение к рыночной экономике и демократии.
Поскольку сотрудники МНК, работая в иной культурной среде, должны помнить о ситуации
межкультурного общения, можно предложить четыре генеральные линии поведения:
- изучай и пытайся понять культуру той страны, в которой работаешь;
- анализируй иные культурные ценности, чтобы интерпретировать скрытые культурные сигналы;
- применяй полученные знания;
- изменяй корпоративные ценности для приведения их в соответствие с культурой страны пребывания
(подстраивай корпоративные ценности под национальные ценности данной культуры).
Осознание того, как культура воздействует на поведение человека, и представление о том, что другие
культуры действуют по-другому, — необходимые составляющие образования современного международного
руководителя.
Как уже было сказано, все культуры разделяются на высоко- и низкоконтекстуальные и параметр
«контекста» существенно влияет на коммуникацию. При этом для высококонтекстуальных культур очень важно
то скрытое или невыраженное понимание контекста, которое присуще всем представителям данной культуры,
меньшее содержание передается вербальными сообщениями. Для низкоконтекстуальных культур большая часть
информации заключена в выраженных кодовых сигналах - словах. Если сотрудник МНК не имеет представления
71

о данном признаке различия между культурами, он может оказаться в тупике межкультурного общения. Японцы
общаются, не говоря о многом напрямую, американцы же, наоборот, должны все высказать. Если первые ищут
смысл в недосказанном (невербальных сигналах, языке тела, паузах, молчании и т.д.), то вторые предпочитают
называть вещи своими именами и говорить обо всем открыто.
Культура как основа всей человеческой деятельности объясняет большую часть нашего поведения.
Поэтому развитие межкультурной компетенции и умение общаться с представителями различных культур так
важно для международной деятельности в целом и современного бизнеса в частности. Менеджеру,
работающему в многонациональной корпорации, необходимо изучать культуру, поскольку:
- она наделяет людей ощущением идентичности на уровне и нации, и трудового коллектива, особенно в
плане осознания человеческого поведения и признанных ценностей; через культуру можно развивать
преданность организации и улучшать эффективность трудовой деятельности;
- знание культуры позволяет взглянуть на ее представителей изнутри и применять бизнес-протокол (т. е.
определенный набор правил этикета, принятый в деловой среде) в соответствии с национальными или
местными традициями, нормами, привычками;
- культурные нормы и принципы важны для анализа культуры труда в исчезающем индустриальном и
нарождающемся постиндустриальном мире;
- владение инструментами и методами культуры способствует сравнительному анализу систем
управления и ослабляет зависимость применяемых методов управления и руководства от своей культуры;
- культурная компетенция позволяет осознать многочисленные потребности рынка и улучшить методы
работы с национальными меньшинствами и этническими группами в своей стране и за рубежом;
- навыки межкультурного общения облегчают участие в работе международных организаций. Это в
равной степени относится к простому посещению конференции за рубежом, участию в региональной или
зарубежной ассоциации, а также к членству в международной или профессиональной организации;
- знание культуры облегчает трудности, связанные с любыми переменами и производственными
изменениями.
В современных условиях, когда главе МНК необходимо контролировать деятельность подразделений
компании и сотен тысяч сотрудников в различных странах мира, подобный контроль и руководство становятся
не просто сложными, а неосуществимыми, поскольку руководитель корпорации не может обладать
необходимыми для работы базовыми знаниями, понятиями и представлениями, которые тесно переплетены с
местными условиями, национальными традициями, индивидуальными особенностями и т. д. Для разрешения
подобных противоречий как противовес национальным и местным особенностям и выступает всеобъемлющая и
объединяющая унифицированная корпоративная культура с ее четким этическим кодексом, строго
регламентированной иерархией и жесткими санкциями к нарушителям общепринятых норм [166].
Нельзя не согласиться с В. Терпстра и К. Дейвидом [157], которые считают, что представителям
международного бизнеса для достижения успеха необходимо владеть тремя уровнями культуры: национальной,
менеджмента и корпоративной.
2. Синергические навыки, необходимые для успешной деятельности международного руководителя
Эффективное управление начинается с понимания человеческой натуры и законов человеческого
общения. Недаром Джон Д. Рокфеллер говорил: «Я готов заплатить больше за умение общаться с людьми, чем за
любое другое умение» (цит. по [166]).
Навыкам или поведенческим приемам, необходимым для успешной межкультурной коммуникации,
необходимо обучать для того, чтобы сотрудник компании из одной страны мог успешно взаимодействовать с
местными служащими из другой страны. В результате исследования, проведенного Б. Рубеном [141], в качестве
необходимых способностей для успешной работы в многонациональном окружении были выделены следующие
навыки:
Уважение. Способность проявлять уважение по отношению к другим — важная часть успешной
коммуникации в любой стране. Всем хочется верить, что их уважают, ценят их работу и достижения. Однако не
всегда известно, как в разных культурах принято выказывать уважение. Международному менеджеру поможет
выбрать правильную манеру поведения размышление над следующими вопросами: какую роль играет возраст
при проявлении уважения; какое значение придается манере речи; принято ли в данной культуре говорить лишь
после того, как к тебе обратились; какие жесты выражают уважение; как выразить уважение взглядом; какие
вопросы считаются личными и что в данной культуре означает «вторжение в личную жизнь». Это лишь
несколько из тех вопросов, ответы на которые помогут понять, как проявить уважение к своим сотрудникам.
Терпимость к неопределенности. Речь идет о способности реагировать на новые, непонятные, порой
непредсказуемые ситуации с наименьшим проявлением неловкости или раздражения. Ярко выраженное чувство
недоумения или неудобства может вызвать враждебность со стороны человека, поведение которого (слово или
поступок) побудило эти чувства, и повредить успешным межкультурным отношения между представителями
72

различных культур. Научиться справляться с чувствами, которые вызывает в нас непонятное нам поведение или
положение дел, — это навык, выработка которого необходима для адаптации в новом окружении и успешной
деятельности с людьми, имеющими иную систему ценностей.
«Не судите, да не судимы будете». Многим людям хочется верить в то, что их действия и поступки не
осудят до тех пор, пока им не будет предоставлена возможность высказаться и объясниться. Способность
воздержаться от суждений и быть объективным'до получения полной и исчерпывающей информации требует
понимания противоположной точки зрения и считается необходимым навыком в межкультурном общении.
Умение формулировать любое высказывание как личную, а не общепринятую точку зрения. Как уже было
сказано, разные культуры воспринимают окружающий мир по-разному. Международный менеджер должен
понимать, что его знания и представления о мире важны только для него, а не для всего человеческого
сообщества. Следовательно, ему необходимо научиться относить собственные наблюдения на свой счет, быть
менее категоричным в высказываниях и проявлять коммуникативную компетентность, поскольку то, что
«правильно» и «верно» в одной культуре, порой «неправильно» и «неверно» в другой,
Эмпатия. Это способность поставить себя на место другого, а в данном контексте способность
руководителя видеть организационные проблемы и ситуации глазами своих подчиненных.
Настойчивость. Даже если с первого раза не удалось добиться успеха в решении любой проблемы
межкультурного общения, следует двигаться к намеченной цели, используя максимум терпения и упорства.
В дополнение к перечисленным факторам можно отметить важность активного слушания для успешной
межкультурной коммуникации. При общении в рамках одной культуры собеседники обычно достаточно
правильно воспринимают и интерпретируют все сигналы о том, какие идеи поняты и поддержаны слушающим,
а какие нет, что требует уточнения или разъяснения. При межкультурном общении существует реальная
вероятность того, что восприятие и интерпретация информации произойдут неадекватно. Так, сотрудники МНК,
озабоченные выполнением работы в сжатые сроки с соблюдением координации деятельности всех отделов и
служб, часто лишь делают вид, что слушают друг друга, продолжая мысленно решать свои задачи.
В современных МНК для успешного межкультурного общения необходимо:
обращать внимание на говорящего и на его сообщение. Мы часто подсознательно игнорируем
говорящего, так как, например, его манера высказывания менее открыта и выразительна, чем наша, или наш
собеседник слишком эмоционален, или (что часто случается при межкультурном общении и значительно
препятствует пониманию) говорит с акцентом, что вынуждает нас напряженно следить за его речью, пытаясь
разобраться в сказанном;
добиваться взаимопонимания и создавать атмосферу гармонии. Эмпатия, особенно в отношениях между
людьми разных культур и с различным уровнем владения языком общения, способствует установлению доверия.
Вербальные и невербальные сигналы говорящего помогают понять ход его мысли. Попытка следовать им,
правильно интерпретируя и при необходимости имитируя их, создает атмосферу комфорта, доверия,
взаимопонимания, что способствует эффективному межкультурному общению;
«озвучивать» полученную информацию (обеспечивать «обратную связь»). Если собеседники, говоря о
том, как они поняли сказанное друг другом, перефразируют полученную информацию, они добиваются большей
точности восприятия сообщения.
3. Методы облегчения процесса аккультурации при поступлении на работу в МНК
Чем более высококонтекстуальным (по Э. Холлу) оказывается рабочее окружение, тем труднее задача
аккультурации, стоящая перед новичком. Чем больше в окружении новичка отдельных и частично совпадающих
субкультур, тем тяжелее его аккультурация. Чем больше противоречий между культурами, тем сложнее
аккультурация. Все эти трудности должны учитываться МНК при приеме на работу новых сотрудников. Каждая
организация обеспокоена тем, насколько ее члены на всех уровнях вписываются в корпоративную культуру.
Компании значительное внимание уделяют тренингам, обучению, социализации, с тем чтобы облегчить процесс
вхождения новичков в новую для них культурную среду.
Если же в процессе социализации новый член организации не вписывается в организационную культуру,
возникают неприятные последствия. С одной стороны, новичок может почувствовать себя некомфортно,
осознать свою чужерод-ность со всеми вытекающими отсюда последствиями. С другой стороны, если новичок
полностью растворился в корпоративной культуре организации, не внеся в нее ничего из своей культуры,
организация не приобретает никаких инновационных знаний и не учится отвечать требованиям нового
культурного окружения. Идеальный процесс социализации для новичка означает быстрое и безболезненное
усвоение корпоративных ценностей при сохранении своей национальной идентичности. Для организации же
идеальный процесс социализации приводит к усвоению тех составляющих национальной культуры, которые
способствуют выживанию организации в ином культурном окружении [144].
73

Что же может, облегчить процесс аккультурации? Следующие советы могут помочь снять напряжение и
уменьшить культурный шок, который неизбежен при вступлении в контакт с иной культурой, будь то эмиграция,
учеба или работа за рубежом или необходимость адаптироваться к корпоративной культуре компании.
Будьте вооружены знаниями об иной культуре. Для понимания культурных факторов и особенностей
необходимо индивидуальное или групповое обучение. Теоретические знания об иных культурах можно получить
в библиотеке, практические советы - от представителей этих культур, живущих в вашей стране. В мире бизнеса
многие компании проводят целенаправленные тренинги для своих сотрудников, выезжающих на работу за
рубеж, а также специальный курс обучения для новых сотрудников компании, знакомящий их с корпоративной
культурой.
Изучайте вербальные и невербальные средства общения иной культуры. В идеале хорошо знать язык той
культуры, встреча с которой вам предстоит, в крайнем случае — хотя бы несколько основных фраз приветствия,
выражения благодарности, просьбы, названия валюты, цифр и т. д. Необходимо также иметь представление об
основных жестах, используемых в этой культуре, и обязательно следует знать, какие жесты, нейтральные в
вашей культуре, могут быть оскорбительными в другой культуре.
Активно общайтесь с представителями иной культуры. Для приобретения навыков общения, получения
нужной информации или советов очень полезно предварительное общение с представителями интересующей
вас культуры. Затем, уже находясь в чужой стране (или работая в МНК), следует целиком погрузиться в ее
культуру: участвовать в культурных и общественных мероприятиях, праздниках, фестивалях, вступать в
профессиональные организации и клубы по интересам. Может быть познавательным обучение иностранных
студентов или школьников вашему родному языку в обмен на уроки иностранного языка.
Не бойтесь экспериментировать и проявлять творчество. Экспериментами в иностранной культуре
могут быть попытки преодолеть бюрократические препоны или общение в целях сокращения социальной
дистанции. К ним можно отнести знакомство с национальной кухней, экскурсии, самостоятельное изучение
окрестностей, приобретение нового хобби и т. д. Главное - быть открытым и не бояться испытать на себе что-то
новое.
Будьте культурно чуткими. Обратите внимание на некоторые особые традиции и обычаи, соблюдение
которых помогает иностранцу быть принятым в иную культуру. Помните, что во многих странах Азии и
Ближнего Востока очень важно «сохранять лицо» и ни в коем случае не оскорблять собеседника. Конечно же,
надо стремиться избегать стереотипов, не критиковать местных жителей, не насмехаться над их обычаями и
традициями и не сравнивать их со своими, считая последние эталоном. Например, американцы, известные своим
прагматизмом и стремлением все организовать, могут извлечь пользу из более неторопливого, не ограниченного
жесткими временными рамками ритма жизни.
Признайте, что иная культура — явление комплексное. Стремитесь избегать быстрых, упрощенных
оценок происходящего. Большинство национальных культур состоит из множества этнических или религиозных
элементов, присущих кастам или классам, разделяемым географическими или региональными границами,
сконцентрированным в поселках или городах. Каждая из этих социальных структур имеет собственную
субкультуру, которую объединяет с другими государственный язык, национальная история, правовые
учреждения, институты власти и т. д. Живя или работая в этом сложном культурном окружении иностранного
общества, необходимо постоянно осознавать, что ваше отношение к нему и ваша точка зрения на него не могут
быть объективно правильны и однозначно верны.
Отдавайте себе отчет в том, что вы являетесь выразителем и носителем своей культуры. Как уже
было сказано, каждый человек воспринимает мир сквозь призму своей культуры и все его поведение является
отражением этой культуры. Например, человеку, воспитанному в демократических традициях, не по себе в
авторитарном обществе.
Будьте терпимы и с пониманием относитесь к другим. В чужой культурной среде человек должен быть
более открытым и гибким. Отношение ко всему со здоровым любопытством, готовность сносить неудобства,
терпение, если ответы на вопросы или решения проблем не находятся мгновенно, — все это помогает сохранить
здравый смысл и контроль над собой, находясь в иностранной культуре.
Старайтесь реальнее смотреть на мир, чтобы не ошибиться в своих ожиданиях. Не переоценивайте
себя, представителей другой культуры или имеющегося опыта межкультурного общения. Разочарование будет
тем меньшим, чем меньше ожидания. И это относится ко всем сторонам жизни за рубежом или работы в МНК.
Международным менеджерам следует быть особенно осторожным в иной культуре и не ставить ни перед
местными работниками, ни перед собой непомерно высоких целей до того, пока не завершился процесс
взаимной аккультурации.
Будьте готовы к различным проявлениям межкультурного общения. Вам следует заранее настроиться на
всю сложность и прелесть перемен, связанных с перспективой нового кросскультурного опыта. Будьте готовы
изменить свои привычки, ценности, вкусы и представления, а также правила взаимодействия с людьми.
Подобная гибкость и готовность к переменам может стать дополнительным источником
74

самосовершенствования, а накопленный опыт межкультурного общения будет способствовать дальнейшему


развитию ващей личности.
Помимо перечисленного прекрасным терапевтическим средством в борьбе с культурным шоком в новой
культуре может стать глубокий профессиональный интерес и преданность работе.
Лиис Аранда [46] утверждает, что для успешной международной деятельности недостаточно готовности к
переменам, навыков межкультурного общения и осознания культурных различий. Помимо этого, каждая
компания должна обеспечить своих сотрудников практическими знаниями для проникновения на зарубежные
рынки (как представлять на зарубежных рынках новую продукцию, как получать лицензию, как ориентироваться
в налоговой политике чужой страны, как определять потенциальные экспортные возможности и т. д.), а также
знаниями в области сравнительного менеджмента для взаимодействия с иностранными компаниями и
правительствами (сравнение региональных методов управления, принципов ведения переговоров с
представителями разных культур на межкультурном уровне, решения текущих вопросов международного
бизнеса).
В каждой отдельно взятой стране МНК существует в четырехмерной системе: производство (техническая
сторона дела), экономика, политика и культура. Первые три параметра легче определить и охарактеризовать, а
культура всегда была абстрактным понятием, влияние которой на управленческую практику трудно поддавалось
определению и описанию, хотя и ощущалось во всех своих проявлениях. В современном мире используются два
подхода, объясняющие взаимозависимость культуры и методов управления.
Так называемый анализ макросреды (the macro-environmental approach) заключается в попытке определить
влияние образования, политики, закона и т.д. на методы управления и их эффективность. Согласно этому
подходу, методы управления зависят от внешнего окружения (от среды обитания), под которой подразумевается
политическая и экономическая ситуация в стране и т. д. Этот подход, к сожалению, не полон, так как
предполагает, что индивид лишь пассивно подстраивается под окружение и мало на него влияет.
Бихевиористский подход подразумевает, что методы управления в организации частично определяются
национальной культурой руководителя. Поэтому в разных культурах используются различные методы и приемы
управления.
Международный руководитель (тот, кто вынужден работать с представителями разных культур и в
условиях разных культур), пытаясь понять и предвидеть поведение людей, должен использовать многоаспектное
прогнозирование: зная социальную роль человека, можно сделать предварительные выводы о его предстоящем
поведении, а зная, из какой культуры он происходит, можно более точно предвидеть его поступки.
4. Стадии отбора и подготовки сотрудников для работы в зарубежных филиалах МНК
Оценка и отбор кандидатов. Отдел МНК, занимающийся подбором сотрудников компании для работы в
другой стране:
- удостоверяется в том, что сотрудники смогут приспособиться к работе в иной культурной среде и
эффективно взаимодействовать с местным персоналом;
- проводит психологическую оценку их навыков межкультурного общения, способности к переменам,
которые потребует иная культурная среда, а также умения противостоять неизбежному культурному шоку;
- определяет особые физические и психологические трудности, которые могут быть связаны с процессом
культурной адаптации данных работников и по возможности искореняет их;
- выявляет любые профессиональные или управленческие навыки, которые должны быть развиты у
данных кандидатов до их отъезда за рубеж;
- обнаруживает семейные проблемы или трудности, которые могут препятствовать успешной работе
сотрудников за рубежом;
- проводит интервью кандидатов с привлечением психологов и специалистов по межкультурной
коммуникации;
- организует встречу кандидатов с сотрудниками, которые уже работали в данной стране, или с
представителями этой национальной культуры.
Нетрудно заметить, что такого рода отбор сотрудников можно провести только при участии
высококвалифицированных специалистов по межкультурной коммуникации.
При оценке готовности кандидата к работе в другой культуре следует обратить внимание на следующее:
- задачи и те виды деятельности, которыми придется заниматься в другой стране, и способность
кандидата их выполнить;
- люди, с которыми ему придется общаться, и его способность взаимодействовать с представителями
другой культуры;
- знание иностранного языка, которое может понадобиться в работе, и степень владения им данным
кандидатом;
75

- культурное окружение, в котором предстоит работать кандидату, его способность вписаться в него и
справиться с возможными проблемами;
- опыт работы данного кандидата за рубежом, степень его интереса к иностранным культурам и
гражданам, его космополитичность;
- осознание кандидатом того, что ему предстоит провести несколько лет вне дома, реальность его
представлений о том, как это повлияет на его личную жизнь, семью, карьеру, жизненные планы.
Процесс подготовки кандидата к работе за рубежом обязательно должен включать предоставление ему
фактической информации о стране пребывания: он просматривает фильмы, слайды, видеофильмы о реальных
производственных ситуациях, подробно обсуждаются вопросы о его заработной плате, проживании, питании и т.
д. При рассмотрении психологического портрета кандидата для работы за рубежом необходимые требования
включают в себя следующие качества: эмпатия, открытость, настойчивость, чуткость при межкультурном
общении, уважение к другим, терпимость, навыки кросскультурной коммуникации.
Исследование, проведенное Полом Расселлом (цит. по [75]), выявило, что успех в деятельности
сотрудников компании за рубежом могут принести следующие факторы:
- профессиональные знания;
- эмоциональная стабильность;
- совпадение зарубежной командировки с интересами работника и членов его семьи;
- умение кандидата планировать, организовывать свою работу и использовать все свои ресурсы;
- навыки межличностного общения;
- потенциал для роста в компании;
- владение языком принимающей страны;
- культурная эмпатия;
- физические качества (крепкое здоровье, выносливость и т.д.);
- психологические качества (дружелюбие, инициатива, задатки лидера и т. д.)
Подготовка сотрудника к работе в другой культуре. На данной стадии кандидат изучает эту культуру, для
чего овладевает знаниями из нескольких областей межкультурной коммуникации, лингвистики, социологии и
конечно же экономики и политики целевой страны. Краткие ознакомительные программы по введению в
культуру другой страны, которые компания предлагает отъезжающим, включают в себя как общую информацию
о влиянии культуры на поведение и мышление человека, так и узкоспециальные знания о конкретной стране или
регионе. Можно выделить несколько этапов этой стадии:
Общее ознакомление с культурой целевой страны:
- осознание тех факторов, которые составляют уникальность целевой культуры, и тех отличительных черт
своей культуры, которые могут сказаться на успехе деятельности сотрудников компании в иной культуре;
- изыскание возможности приобрести опыт межкультурного общения с представителями целевой
культуры на родине (дома), чтобы реально ощутить особенности этого взаимодействия и культурные различия;
- ознакомление с артефактами целевой культуры (посещение национальных культурных выставок,
ресторанов с национальной кухней и т. д.).
Языковая подготовка:
- обязательное посещение курсов изучения иностранного языка (60-80 часов);
- развитие языковых навыков с помощью дополнительного самообразования (130-180 часов):
прослушивания аудиокассет, просмотра учебных и художественных фильмов, чтения газет, журналов, книг,
бесед с теми, кто владеет целевым языком;
- накопление индивидуального словарного запаса, необходимого для начального этапа культурной
адаптации в чужой стране (500 единиц);
- создание профессионального словарного запаса для производственной деятельности;
- обеспечение возможности продолжить изучение языка в стране пребывания;
- использование полученных разговорных навыков на иностранном языке при любой возможности.
Узкокультурная ориентация — обучение и тренировка:
- сбор и изучение информации о культурном своеобразии целевой страны;
- подготовка к неизбежному культурному шоку;
- ознакомление с кадровой политикой компании в целевой стране (с тем, что касается размещения,
тренингов, формы выплаты заработной платы, налогов, медицинского обслуживания, дополнительных льгот,
которые компания предоставляет своим работникам за рубежом);
- подготовка всех необходимых документов для поездки (паспорт, виза и т. д.), ознакомление с правилами
провоза багажа, валюты, таможенными требованиями на выезд и въезд;
- получение необходимых практических советов от людей, проработавших в данной стране (о климате,
магазинах, банках, почте, полиции и т. д.);
- извлечение дополнительной информации из путеводителей для туристов.
76

Профессиональная ориентация:
- получение информации об условиях работы и структуре зарубежного филиала;
- ознакомление с отношением местного правительства к компании, существующими законами, правилами
и ограничениями;
- получение необходимых дополнительных профессиональных знаний для успешной работы за рубежом.
Поддержка и контроль на месте. Когда сотрудники отобраны, подготовлены, обучены и отправлены на
работу в зарубежный филиал, перед компанией стоят следующие задачи:
- облегчить их адаптацию к новым условиям работы и аккультурацию в новой стране;
- оценить их потребности, проблемы и результаты труда;
- поддержать моральный дух сотрудников и создать условия для карьерного роста.
На месте может потребоваться дополнительное обучение и тренинг, так как перед отъездом у сотрудника
могло не оказаться достаточно времени для тщательной подготовки, а также из-за того, что в домашних
условиях мотивация к изучению иной культуры или языка обычно ниже, чем в условиях этой культуры.
Поддержка и контроль приехавшего в страну сотрудника должны носить более прагматичный, предметный
характер. Компания берет на себя обязательства:
- помочь сотруднику и его семье решить насущные проблемы;
- оказать поддержку в преодолении неожиданных сложностей, возникших из-за межкультурных различий;
- уменьшить культурный шок и научить извлекать положительный урок из полученного опыта;
- обеспечить сотрудника средствами связи с местными организациями и головным офисом компании.
Многое из вышесказанного осуществляется через неформальные каналы общения в дружеской нерабочей
обстановке.
Кадровый отдел компании, контролирующий работу своих сотрудников за рубежом, обычно проводит
следующие мероприятия:
- работа с отчетами сотрудников о приспособлении к новой культуре. Это та обратная связь, которую
организует компания со своими сотрудниками, командированными за рубеж, через 3-6 месяцев после прибытия,
затем через 12-18 месяцев и перед отъездом. Отчеты составляются с привлечением членов семьи и представляют
собой стандартные вопросники, ответы на которые остаются в тайне от местного руководства компании;
- сбор и анализ информации об интересах и потребностях данного работника, также о политике и
практических методах компании при организации работы в зарубежных филиалах. Все данные собираются и
анализируются для выявления проблем и поиска решений преодоления их и предотвращения в будущем.
Результаты подобных исследований помогают кадровому отделу компании при разработке программ подготовки
к выезду, а местному руководству - в улучшении качества работы сотрудников в иной культурной среде;
- налаживание организационной коммуникации во избежание чувства отчуждения и одиночества у
сотрудников, ощущения их чужеродности в ином коллективе. Организация устанавливает следующие виды
связи со своими сотрудниками за рубежом: им и их семьям отправляют газеты, журналы, кассеты и
видеофильмы, а также меморандумы и профессиональные публикации для внутреннего пользования,
выпускаемые центральным офисом. Таким образом сотрудник не ощущает своей оторванности от родной
страны и организации, ему удается сохранить связь со «своими» и быть в курсе всего происходящего как в его
стране в целом, так и в компании в частности.
Работа службы поддержки не ограничивается первым годом пребывания сотрудника за рубежом. Не стоит
полагать, что период адаптации успешно завершился, если от сотрудника и его семьи больше не поступает
тревожных сигналов. Проблемы могут носить невыраженный (скрытый) характер, поэтому компания держит
под контролем работу и жизнедеятельность сотрудника в иной культуре в течение всего периода его пребывания
там.
Программа возвращения. Она включает в себя реинтеграцию сотрудника в родную культуру и компанию.
У человека, который продолжительное время жил и работал в другой стране, естественно изменяются
восприятия родной страны и корпоративной культуры. По возвращении он может вновь испытать культурный
шок, который будет длиться до тех пор, пока человек не сумеет приспособиться и войти в ритм сменившихся за
это время культурных условий страны и организации. Помимо необходимости повторно налаживать свою
личную жизнь, он вынужден адаптироваться к корпоративной культуре головной организации компании. Как
правило, таким сотрудникам не хочется возвращаться к старому. Работа за рубежом связана с переоценкой
ценностей, изменением самооценки, стиля поведения. По возвращении такие сотрудники стремятся получить
более ответственную должность, новые возможности для профессионального роста. И организация должна быть
готова к их возросшим требованиям, так как сама в свою очередь извлекает выгоду из накопленного ими опыта
международной деятельности, возникших личных и деловых связей, приобретенных навыков межкультурного
общения.
Контрольные вопросы
77

1. Как подготовить сотрудника МНК к работе в другой стране? Почему мы говорим, что любой менеджер
МНК должен быть одновременно специалистом в области межкультурной коммуникации?
2. Что подразумевается под культурной чувствительностью или культурной терпимостью? Почему это
качество важно для работы в МНК?
3. Какие практические методы используются при подготовке сотрудника МНК к восприятию иной
национальной культуры при работе за рубежом?
4. Перечислите основные этапы подготовки сотрудников МНК к работе в зарубежных филиалах. Что, с
вашей точки зрения, наиболее важно? Почему в МНК такое большое внимание уделяют программе возвращения
сотрудника в родное культурное окружение?
Выводы
1. Корпоративная культура компании и национальная культура принимающей страны взаимодействуют на
внешнем и внутреннем уровнях. На внешнем уровне проявляется воздействие на корпоративную культуру
экономических, политических и социальных особенностей национальной культуры, принятых норм управления
и правил ведения бизнеса, в свою очередь заметно влияние корпоративных ценностей МНК на национальную
культуру страны. На внутреннем уровне взаимодействие и взаимозависимость корпоративной и национальной
культур выражаются в межличностных отношениях представителей разных национальных культур в рамках
одной организации, а также в восприятии и усвоении корпоративных норм и ценностей каждым отдельно
взятым сотрудником — носителем своей национальной культуры.
2. В своей международной деятельности разные МНК применяют различные модели управления:
культурное превосходство, культурный компромисс, культурная синергия. Последняя наиболее продуктивна и
перспективна в международной деловой активности. В зависимости от доминирующего метода управления
выделяются этно-, поли-, регио- и геоцентрические корпорации. Различают также монолитные,
плюралистические и мульти- (или много) культурные МНК.
3. Подготовка руководителей международного уровня, способных работать в различных культурных
условиях и легко адаптироваться к культурным нормам принимающей страны, — сложный и трудоемкий
процесс. Он включает в себя осознание воздействия культуры на поведение человека, развитие синергетических
навыков, признание важности слушания при межкультурном общении и т. д.
4, Восприятие корпоративной культуры и процесс аккультурации при поступлении на работу в МНК в
значительной степени облегчает предварительное изучение иной культуры, овладение вербальными и
невербальными средствами коммуникации, активизацию межкультурного общения, развитие культурной
чуткости, осознание воздействия культуры на все проявления человеческого поведения, терпимость, открытость,
отсутствие боязни экспериментировать и творить.
5. В успешных МНК с сильной корпоративной культурой большое внимание уделяется процессу отбора и
подготовки сотрудников к работе в их зарубежных филиалах. Этот процесс проходит несколько стадий: оценка и
отбор кандидатов, подготовка сотрудников к работе в другой культуре, поддержка и контроль на месте,
программа возвращения.
6. Невозможно переоценить роль специалистов в области межкультурной коммуникации в процессе
подготовки сотрудников и руководителей МНК для работы в иных культурных условиях, в процессе
аккультурации новых сотрудников МНК при восприятии ими корпоративных норм и ценностей, а также в
проведении целевых тренингов по обучению межкультурной коммуникации.
заключение
С каждым днем становится все очевиднее взаимозависимость культур, которая проявляется на всех
уровнях жизнедеятельности человечества, в том числе в сфере бизнеса. Сегодня многонациональные
корпорации, завоевавшие рынки многих стран, стали неотъемлемой частью нашей жизни. Насколько готовы эти
компании к интеграции в мировом масштабе? Как добиться синергии культур? Как научиться максимально
использовать во благо организации и работающих в ней людей тот сплав национальной и корпоративной
культур, который неизбежно возникает при международной интеграции многонациональных организаций? На
эти и многие другие вопросы можно найти ответы на страницах этой книги. На целый ряд поставленных в книге
вопросов еще предстоит ответить специалистам-культурологам, которые занимаются изучением проблем
межкультурного общения, корпоративной культуры, производственных межличностных отношений.
Неоспоримо одно: современные специалисты должны обладать многокультурностью. Им предстоит работать
плечом к плечу с людьми разных национальностей в «глобальной деревне» XXI века. Они должны понимать
этих людей, общаться с ними, сотрудничать на разных уровнях и в разных сферах.
Задача культурологов, в частности специалистов в области межкультурной коммуникации, состоит в том,
чтобы помочь людям преодолеть культурную близорукость, когда их эго- или этноцентризм мешает им увидеть
позитивное в «странностях» представителей иной культуры, и понять характерные черты собственной культуры,
которые заставляют их воспринимая нормы.
78

Нам сложно до конца понять других людей, особенно при наличии таких разделительных барьеров между
культурами, как язык, географическое положение, религия, идеология, представление о мире и отношение к
различным человеческим ценностям. Лучшее, на что мы можем рассчитывать, это умение выбрать нужное
направление и сократить разрыв в общении.между нами и нашими партнерами. Мы не можем жить без
стереотипов - они служат для нас своеобразной точкой отсчета при определении своего отношения к поведению
иностранцев. Для достижения взаимопонимания между культурами мы должны научиться управлять этими
стереотипами - максимально выделять те ценности, которые объединяют разные народы, и минимизировать или
стараться относиться с пониманием (или с юмором!) к тому, что нам кажется неприемлемым или отрицательным
и может привести к конфликту.
Как уже было сказано, коммуникация - это культурно обусловленный процесс, который протекает по-
разному в зависимости от национальной принадлежности его участников. При межкультурной коммуникации в
рамках одного организационного пространства, когда достижение понимания необходимо для выполнения
производственных задач, участникам процесса коммуникации недостаточно лишь владеть единым языком
общения, например английским. Они должны понимать и правильно интерпретировать «язык тела» (мимику,
жесты, телодвижения и т. д.), «язык дистанции» (расстояние между собеседниками, возможность и частоту
прикосновений и т. п.), «язык молчания» (число и продолжительность пауз при разговоре), «язык контекста»
(роль и значение интерьера, оказываемые знаки внимания, очередность вступления в беседу и другие фоновые
знания). Участники процесса межкультурной коммуникации должны уметь активно слушать, с тем чтобы
предвосхищать и предотвращать возможные нарушения межкультурного общения, а также не допускать
проявления этноцентризма, что всегда негативно влияет на взаимодействие культур.
Корпоративная культура также в значительной степени определяет поведение сотрудников организации,
поскольку она предполагает разделение всеми членами производственного коллектива единых корпоративных
норм и ценностей, представлений и отношений. Она обеспечивает социальную стабильность организации и
создает чувство общности всех ее сотрудников. Руководство организации стремится создавать и поддерживать
сильную корпоративную культуру, понимая ее значимость для успешного решения стоящих перед организацией
целей.
Как видно из приведенных в книге примеров, взаимодействие культур проявляется не только на
межнациональном уровне, но и на корпоративно-национальном. И в зависимости от того, какие методы
управления применяет руководство компании (культурного превосходства, культурного компромисса или
культурной синергии), МНК обречена на неудачу или успех в своей международной деятельности.
Лишь осознание и учет воздействия культуры на поведение человека, развитие и совершенствование
синергических навыков, использование всего лучшего и наиболее ценного, что накоплено в каждой из культур
мира, а также умелое сочетание национальных и корпоративных ценностей позволит современному менеджеру
стать поистине руководителем международного уровня. Именно это должны понимать и уметь донести до
других специалисты-культурологи, в профессиональный багаж которых входит не только знание иностранного
языка и культуры, человеческой природы и законов межкультурной коммуникации, но и представление о
барьерах в межкультурном общении и способах их преодоления, а еще лучше — предотвращения. Хочется
надеяться, что те аспекты межкультурного общения в многонациональных корпорациях, а также те
представления о корпоративной культуре МНК, которым посвящена эта книга, помогут людям, вовлеченным в
сферу межкультурного взаимодействия как на личном, так и на производственном и межнациональном уровнях.

Основные термины и понятия


Агент аккулыпурации — член организации, представитель релевантной группы или независимый эксперт,
непосредственный начальник, наставник, заказчик, клиент, а также любой сотрудник, который выступает для
нового члена организации в качестве носителя корпоративной культуры и помогает ему адаптироваться к новой
культурной среде.
Аккультурация (культурная адаптация или социализация) — адаптационный процесс приобщения к
культуре и климату, присущему новому культурному окружению, умение успешно приспособиться и
адаптироваться к определенным культурным условиям в родной стране или за рубежом. Аккультурация
происходит всякий раз. когда человек оказывается в незнакомом окружении, особенно в новых рабочих
условиях, или когда он входит в новую роль, особенно профессиональную, например при переезде в новый
город, переходе на работу в другую организацию или на новую должность в своей.
Артефакт — искусственно сделанное, не присущее природе изделие, продукт цивилизации, культуры.
Артефакт культурный -воплощение культурной формы в конкретном материальном продукте, поведенческом
акте, социальной структуре, информационном сообщении или оценочном суждении.
Боязнь неопределенности — степень угрозы, испытываемой обществом в неясных, неопределенных,
двусмысленных ситуациях. Культуры с высокой степенью боязни неопределенности пытаются избегать
79

подобных ситуаций, обезопасив членов своего общества множеством формальных правил, неприятием
отклонений от нормы в мыслях или поведении, верой в абсолютную истину.
Вертикальная коммуникация — формальные каналы коммуникации с направлением вверх или вниз,
узаконенные иерархической структурой организации. Большая часть информационных потоков при
производственном общении направлена сверху вниз: от высшего административного состава к низшему уровню
исполнителей.
«Виноградная лоза» — неформальные каналы коммуникации, возникающие в организации в обход ее
иерархической структуре. Сообщения, передаваемые по эти каналам, затрагивают скорее личные и социальные,
чем организационные или производственные темы.
Внешнее производственное общение — все связанные с работой виды общения между компанией и
внешним миром: деловые связи с поставщиками, сферами обслуживания, заказчиками, общественностью в
целом; усилия компании, направленные на продажу своего товара (маркетинг, рекламные брошюры, реклама на
радио и телевидении, в газетах и журналах), а также вся деятельность компании по связям с общественностью и
т.д.
Внутреннее производственное общение - все виды общения, связанные с работой компании: приказы и
инструкции руководителей, устные производственные сообщения, которыми обмениваются работники;
производственная, инвентаризационная, финансовая документация; отчеты работников о выполненном задании
и т.д.
Высококонтекстуальные культуры — культуры, в которых многое определено неязыковым контекстом:
иерархией, статусом, внешним видом помещений, их расположением и размещением. Вся необходимая
дополнительная информация уже заложена в сознании людей, и без знания этой скрытой информации
интерпретация сообщения будет неполной или неверной, поскольку в языках высококонтекстуальных культур
используется много намеков, скрытых значений, фигуральных выражений и т.д.
Геоцентрические корпорации — международные организации, которые считают своей окончательной
целью создание единой международной интегрированной системы. Имеют наивысшую степень
взаимозависимости с максимальным использованием уникальных возможностей всех своих составляющих
(национальных филиалов). Деятельность организации сосредоточена на решении как всемирных, так и местных
задач.
Горизонтальная коммуникация - формальные, закрепленные иерархической структурой организации
каналы коммуникации, нацеленные на обмен деловой информацией между сотрудниками, занимающими равное
положение в организации как внутри одного отдела, так и между отделами.
Групповая социализация — процесс приобщения индивидуума к групповой культуре: внушение идей и
насаждение принципов по мере усвоения основных ценностей и поведенческих норм группы.
Дивергенция - процесс индивидуального, свойственного лишь данной культуре развития организации,
подразумевающий углубление национальных различий и исключающий возможность естественного применения
принципов управления, свойственных иным культурам.
Дистанция власти — степень готовности общества принимать неравенство распределения власти во
взаимоотношениях, учреждениях, организациях. Выражается в том, как общество относится к людям,
наделенным властью, и тем, кто ее лишен. Например, в культурах с высокой дистанцией власти подчиненные
готовы к неравномерному распределению власти в организации.
Доминирующая культура — культура, выражающая ключевые ценности, разделяемые большинством. В
нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну
организацию от другой.
Коммуникативные сети - каналы передачи сообщения от одного члена организации другому.
Конвергенция — процесс сближения и интернационализации бизнеса, происходящий в современном мире
благодаря индустриализации на основе последних достижений науки и развития современных технологий. Цель
конвергенции - интеграция мировой экономики в предположении, что национальные организации развиваются в
одном направлении с применением универсальных методов управления. Решая одинаковые проблемы
одинаковыми способами, организации всего мира все более уподобляются друг другу.
Контркультура — субкультура, ценности которой вступают в конфликт и открыто противоречат
доминирующим ценностям организации.
Конформизм — приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка вещей,
господствующих мнений и т.п.
Корпоративная культура — комплекс разделяемых всеми членами организации ценностей, представлений,
понятий и убеждений, а также поведенческих норм и артефактов, которые создает организация по мере
преодоления препятствий внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию.
80

Культура — совокупность результатов деятельности человеческого общества во всех сферах жизни и всех
факторов (идей, верований, обычаев, традиций, моделей человеческого поведения, общения и самовыражения),
составляющих и обусловливающих образ жизни нации, класса, группы людей в определенный период времени.
Культурная синергия — наращивание дополнительного потенциала за счет культурного разнообразия в
мире для совместного роста и развития путем сотрудничества. Подчеркивает сходные черты и общие намерения
и интегрирует различия для обогащения человеческой деятельности и существования. Благодаря сочетанию
лучшего из разных культур создаются нетрадиционные подходы и новые решения. Культурная синергия — это
отдельные составляющие (в данном случае ценности, ощущения, представления и артефакты разных культур),
функционирующие вместе для достижения совместной цели и создания единого творения.
Культурная чувствительность или восприимчивость (cultural sensitivity) — осознание в целом культурного
феномена и накопление опыта общения и деятельности в какой-то определенной культурной среде (в
организации, с культурным меньшинством в своей стране или в зарубежной культуре), что обязательно
предполагает терпимость к иным культурным ценностям и отсутствие эгоцентризма.
Культурный шок — реакция индивида на его столкновение с иной культурной реальностью, на конфликт
между привычными для него ценностями, нормами, языком, повседневными практиками и ценностями, языком,
нормами и повседневными практиками, характерными для новой среды, в которой он оказался.
Многокультурные организации — культурно неоднородные организации, в которых высоко ценится
культурное многообразие и признается его потенциальная значимость для производственных показателей
компании. Они характеризуются привлечением местного персонала к работе на всех уровнях, его активным
участием во всех внерабочих мероприятиях, отсутствием предубеждения и дискриминации, сведением до
минимума межгрупповых конфликтов. В управлении таких организаций применяется синергический подход.
Представители культурных меньшинств отождествляют себя с организацией, и все культуры интегрируются в
одно синергическое целое.
Модель культурного компромисса — модель управления многонациональной организацией с
использованием тех методов взаимодействия, которые уже существуют во всех странах, ó÷àñòвуюших в деле, и
имеют много общего. Новая международная организационная культура, которая создается на основе этой
модели, ограничена теми географическими областями, национальные культуры которых характеризуются
большим сходством (например, Северная Америка).
Модель культурного превосходства — модель управления многонациональной организацией,
использующей единый стиль общения и управления (свойственный «родной культуре»), который спускается
сверху вниз всем' работникам и служащим компании из других культур. При этом не признаются и не
используются своеобразные методы ведения дел, принятые в культуре принимающей страны.
Модель культурной синергии — модель управления многонациональной организацией, направленная на
создание новой международной управленческой политики и практики, в которой используются как сходство, так
и различие между культурами, входящими в состав международной корпорации. Лежит в основе новой
международной организационной культуры, которая опирается на национальные культуры создателей
организации, ее работников, служащих и управляющих, а также ее клиентов.
Монолитные организации - организации, состоящие из одной национальной культуры. На ранних стадиях
участия в международном бизнесе к этой категории относятся многие компании. Такая компания, только
появившаяся на международном рынке, представляет культуру своей страны
Монохронные культуры — культуры, представители которых в каждый определенный отрезок времени
могут быть заняты только одним делом, во избежание потери времени строго следуя планам, расписаниям и
договоренностям.
Низкоконтекстуальные культуры — культуры, в которых большинство информации содержится в словах,
а не в контексте общения, люди открыто выражают свои желания и намерения, не предполагая, что это можно
понять из ситуации общения. При этом наибольшее значение придается речи (письменной и устной), а также
обсуждению деталей: ничего не остается неназванным и недоговоренным. Предпочтителен прямой и открытый
стиль общения, в котором вещи называются своими именами.
Организация — форма устойчивого объединения людей, преследующих некие групповые цели и
удовлетворяющих связанные с их коллективным существованием интересы и потребности, что обеспечивается
относительно стабильными уровнями упорядоченности в структурном построении, разделении функций и
согласованности действий субъектов сообщества.
Организационная коммуникация — обмен сообщениями для достижения понимания внутри организации,
между организациями, а также между организацией и окружающим миром.
Полихронные культуры — культуры, в которых люди делают одновременно несколько дел и в которых
межличностные отношения важнее планов и графиков.
Полицентрические корпорации — компании, ориентированные на принимающую сторону (страну, где
работает компания), в которой видится большая потенциальная выгода. Руководство полицентрической
81

компании идет на международную деятельность при условии, что местные менеджеры будут управлять по-
своему, поскольку они лучше знают местные законы и обычаи.
Плюралистические организации — многонациональные организации, которые возникают тогда, когда в
монолитных организациях появляются представители других культур и создаются условия для включения их
культурных норм и ценностей в корпоративную культуру. Местный персонал нанимается на работу и его
присутствие распространяется на все организационные уровни, кроме руководящего. Представители местной
культуры постепенно вовлекаются во внерабочие неформальные мероприятия, хотя в компании еще
присутствует скрытая дискриминация и предубеждение против местной культуры.
Региоцентрические корпорации — компании, которые действуют по принципу повышения
синергического потенциала за счет создания единой региональной системы. В региоцентрических компаниях
убеждены, что только представитель определенного региона может успешно координировать деятельность
компании в данном регионе.
Синергия (от греч. synergeia — сотрудничество, содружество ) — совместное действие, которое (в
результате соединения и умелого объединения составляющих, порой разнородных частей и элементов) приводит
к лучшим результатам, чем простая совокупность действий отдельных элементов.
Создание круга знакомств (установление коммуникативных сетей, networking) - тактика налаживания
связей, знакомства с людьми и последующее использование этих знакомств. Применяется при установлении
профессиональных отношений с целью получения и предоставления информации, советов, поддержки.
Социальные нормы — ожидаемые модели поведения и ценности, формально или неформально
устанавливаемые группой. Управляют поведением и облегчают взаимодействие между членами группы,
определяя ожидаемые от индивидуума или приемлемые в той или иной ситуации ответные поведенческие
реакции.
Стереотип — устойчивый, обобщающий образ или ряд характеристик, по мнению большинства людей
свойственный определенной личности; при этом наделение людей определенными качествами и
характеристиками происходит на основе их принадлежности к какой-то культурной, социальной,
профессиональной, половой или возрастной группе.
Субкультура — культура, распространенная в крупной организации наряду с доминирующей культурой.
Для нее характерно приспособление сотрудников к специфике деятельности (функциональные службы) или к
местным условиям (территориальные отделения).
Эгоцентризм — тенденция рассматривать нормы и ценности собственной культуры как основу для оценки
и выработки суждений о других культурах, стремление судить о других на основе своих личных или
национальных культурных ценностей.
Этноцентрические корпорации — корпорации, ориентированные на родную страну, в которых полагают,
что граждане их родной страны более образованны, надежны и достойны доверия, чем иностранцы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Грачев Ю. Н. Ведение переговоров с инофирмами. М., 1997.
2. Доган М., Пеласси Д. Сравнительная политическая социология. М., 1994.
3. Дунаев О. Н., Исмагилова Ф. С. Организационное поведение: проблемное видение. Екатеринбург: РИО
ИПК УГТУ, 1999.
4. Заржевский С. Г. Организационная культура в современной России: Автореф. дис. канд. филос. наук.
М., 1997.
5. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса. М.: Аспект -Пресс,
1995.
6. Кармин А. С. Основы культурологии. Морфология культуры. СПб., 1997.
7. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации. М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Клещев А. Г. Развитие корпоративной культуры фирмы. Кострома: Об-во «Знание», 1999.
9. Кравченко А. И. Прикладная социология и менеджмент. М.: Изд. МГУ, 1995.
10. Кричевский P. Л. Если вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.
М.: Дело, 1993.
11. Кузин Ф. А. Культура делового общения. М., 1997.
12. Культурология. XX век. Словарь. СПб. Университетская книга. 1997.
13. Льюис P. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. М.:
Дело, 1999.
14. Межкультурная коммуникация на рубеже веков. Материалы конференции. Пермский государственный
университет. Пермь, 2000.
15. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991.
16. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2000.
82

17. Наин А. Я. Культура делового общения. Челябинск, 1997.


18. Павловская А. В. Россия и Америка. Проблемы общения культур. М., 1998.
19. Пиз А. Язык телодвижений: как читать мысли других людей по их жестам. Нижний Новгород: Ай-
Кью, 1992.
20. Пугачев В. 17. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2000.
21. Рева В. Е. Теория организации и организационное поведение. Пенза: Изд-во Пензенского
государственного университета, 2000.
22. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998.
23. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.
24. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.
25. Сухарев В. А. Мы говорим на разных языках. М., 1998.
26. Тер-Минасова С. Г. Язык и межкультурная коммуникация. М.: Слово, 2000.
27. ТороповП. В. Воспитание деловой культуры. Челябинск: ЮУРГУ, 2000.
28. Управление - это наука и искусство. М.: Республика, 1993.
29. Холопова Т. И., Лебедева М. М. Протокол и этикет для деловых людей. М.: ИНФРА-М; АНКИЛ, 1994. '
30. Чуб Б. А., Курчаков Р. С. Корпоративное управление. Казань: ДАС, 2000.
31. Шепель В. М. Управленческая этика. М.: Экономика, 1989.
32. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: ОАО «Тип», 2000.
33. Adler N. A. Organizational Development in Multicultural Environment // J. of Applied Behavioural Science.
1983. Vol. 19, № 3.
34. Adler N. A. International Dimensions of Organization Behavior. Boston' Mass. PWS-Kent, 1991.
35. Adizes 1. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About. N. J.:
Prentice Hall Inc. Englewood Cliffs, 1988.
36. Argyle М. Pleasures and Pains of Working Together// New Society. 1983 9 June. P. 382.
37. Argyris С., Schon D. A. Organizational Learning. Reading. Mass.: Addison-Wesley. 1978.
38. Baird 1., Lyles М. & Wharton R. Attitudinal Differences between American and Chinese Managers
Regarding Joint Ventures Management// Management International Review. 1990. № 30(special issue). P.53-68.
39. Bamett R. J., Muller R. E. Global Reach: The Power of the Multinational Corporation. N. Y.: Simon and
Schuster, 1974.
40. Bartlett С. A., GhoshalS. ManagingAcross Borders. Boston. Mass.: Harvard Business School Press, 1989.
41. Bartlett С. A., Ghoshal S. What Is a Global Manager?// Harvard Business Review. 1992. September/October.
P. 131.
42. BittnerJ. R. Fundamentals of Communication. N. J.: Prentice Hall, 1988.
43. Brady F. N. Ethical Management: Rules and Results. N. Y.: Macmillan, 1990.
44. Brislin R. W. Cross-Cultural Encounters: Face-to-Face Interaction. N.Y.: Pergamon Press, 1981.
45. Brislin R. W. Understanding Culture's Influence on Behavior. Fort Worth Harcourt Brace College Publishers,
1993.
46. Case Studies in Organizational Communication. Ed. Beverly Davenport Sypher. N.Y.: The Guilford Press,
1990.
47. Chancy L. Н., Martin J. S. Intercultural Business Communication. N. J.: Prentice Hall. Upper Saddle River,
2000.
48. Chick J. The Interactional Accomplishments of Discrimination in South Africa// D. Carbaugh (Ed.). Cultural
Communication and Intercultural Contact. Hilisdale. N.J.: Eribaum. 1990. P. 225-252.
49. Copeland L. Cross-Cultural Training: the Competitive Edge//Training, 1985. July. P. 49-53.
50. Cummings L. L., Staw B. M. Culture, Contingency and Capitalism in the Cross-National Study
ofOrganizations//Research in Organizational Behavior. 1981. Vol. 3.
51. Damen L. Culture Learning: The Fifth Dimension in the Language Classroom. Reading. Mass.: Addison-
Wesley Publishing Co., 1987.
52. Danes J. Why Are Women not Where the Power Is? An Examination of the Maintenance of Power
Elites//Management Education and Development. 1985. № 16. P. 278-288.
53. Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Organizational Life. Reading. Mass:
Addison-Wesley, 19S2.
54. DeVito J. A. Human Communication: the Basic Course. N.Y.: Harper Collins College Publishers, 1994.
55. Diamond M. The Unconscious Life of Organizations: Interpreting
Organizational Identity. Westport, Conn.: Quorum Books, 1993. 56 Drucker P. F. The New Realities. N.Y.:
Harper & Row, 1989.
57. Europe on the Move: Fusion or Fission?//Proc. of 1994 SIETAR EUROPA Symposium. Finland, 1994.
83

58. Farmer R. N., Richman B. M. Comparative Management and Economic Progress. Homewood: Richard D.
lrwin, 1965.
59. Fatehi К. International Management: A Cross-Cultural and Functional Perspective. Upper Saddle River. N. J.:
Prentice Hall, 1996.
60. Ferraro G. P. The Cultural Dimension of International Business. N. J.: Prentice Hall, 1990.
61. Geerti С. The Interpretation of Cultures. N. Y.: Basic Books, 1973.
62. Genyl R. B., Cummings M. G. Culturally Speaking. A Conversation and Culture Test. Boston. Mass. Heinie
& Heinie Publishers, 1994.
63. Gibbs P. Doing Business in the European Community. London: Kogan Page, 1990.
64. Coffee R. The Character of a Corporation: How Your CompaN.Y.'s Culture Can Make or Break Your
Business. N. Y.: Harper Business, 1998.
65. Goffman E. The Presentation of Self in Everyday Life. N.Y.: Doubleday, 1959.
66. Goffman E. Interaction Ritual. Hawthorne. N.Y.: Aldine, 1967.
67. Gopalan S., Dixon R. An Exploratory Investigation of Organizational Values in the US and India// J. of
Transitional Management Development. 1996. Vol. 2 (2).
68. Graham J. The Influence of Culture on Business Negotiations//J. of International Business Studies. 1985. Vol.
16. № 1.
69. Grotenhuis F., Weggeman M., Ulijn J. The Role of Culture in Strategic Alliances//LSTJ. 1997. № 7.
70. Gudykunst W. B. Bridging Differences: Effective Intergroup Communications. Thousand Oaks. Sage
Publications, 1994.
71. Guy V., MattockJ. The New International Manager. London: Kogan Page, 1991.
72. Hall E. T. Beyond Culture. Garden City. Anchor Books, 1977.
73. Hall E. Т., Hall M. R. Understanding Cultural Differences: Germans, French and Americans. Intereultural
Press, 1990.
74. Handy С. The Gods of Management. N.Y.: Penguin Books, 1978.
75. Harris P.R., Moran R. T. Managing Cultural Differences. Houston, TX: Gulf Publishing Co, 1996.
76. Harvey M.G. «Inpatriation Traning: The Next Challenge for Internation Human Resource Management
//lnterculture Relations. 1997. Vol. 21. № 3. August.
77. Hodgetis R. M. Human Relations at Work. Florida: Florida International University, 1990.
78. Hodgetts R., Lulhans F. International Management. N.Y.: MeGraw-Hill, 1991.
79. Hofstede G. Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?//0rganizational
Dynamic. 1980. Summer.
80. Hofstede G. Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills: Sage
Publications, 1984.
81. Hofstede G. Culture and Organizations (Intercultural Cooperation and its Importance for Survival) Software
of the Mind. London: Melraw-Hill, 1991.
82. Нотам G. The Human Group. N.Y.: Harcourt Brace Jovanovich, 1950.
83. Hucznski A., Buchanan D. Organizational Behavior Englewood Cliffs, NR: Prentice Hall, 1991.
84. Hyde M. Intercultural Competence in English Language Education// Modern English Teacher. 1998. Vol. 7.
№ 2. April .
85. Infante D. A., RancerA. S., Womack D. F. Building Communication Theory. N.Y.: Waveland Press Inc., 1997.
86. Jackson F. Organizational Behavior in International Management. Oxford: Butterworth - Heinemann Ltd.,
1993.
87. Johes E. E., Gerrard H. B. Foundations of Social Psychology. N.Y.: John Wiley, 1967.
88. Kagan ]., Havemann E. Psychology: An Introduction. N.Y.: Harcourt Brace Jovanovich, 1976.
89. Kaufman H. The limits of Organizational Change. Rutgers, N.J.: Transaction Publishers, 1994.
90. Kitao Kenji. American Vistas. Acquiring Cultural Awareness and Reading Skills. Tokyo: Addison-Wesley
Publishers Japan Ltd., 1985.
91. Klopf D. W. Intercultural Encounters. Englewood, C.O.: Morton Publishing Co., 1991.
92. Knapp К., Enninger W., Knapp-PotthaffA. Analyzing Intercultural Communication. Berlin: Mouton de
Gruyter., 1987.
93. Kohls R. L. Survival Kit for Overseas Living. Yarmouth, Maine: Intercultural Press Inc., 1979.
94. Kotter J. P., HeskettJ. L. Corporate Culture and Performance. N.Y.: The Free Press. A Division ofMacmillan
Inc., 1992.
95. Коzап M. К. Cultural Influences on Styles of Handling Interpersonal Conflicts: Comparison among
Jordanian, Turkish and US Managers// Human Relations. 1989. Vol. 42. № 9. P. 789-799.
96. Kroeber A. L., Kluckhohn C. Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions//Papers of the Peabody
Museum of American Archeology and Ethnology. N. Y.: Alfred A. Knopf. 1963.
84

97. Kublin M. International Negotiating: A Primer for American Business Professionals. N.Y.: International
Business Press, 1995,
98. LaurentA. The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management// International Studies of
Management and Organization. 1983 Vol. 13. № 1-2. P. 75-96.
99. Lawrence P. R., Vlachoutsicos C.A. etal. Behind the Factory Walls (Decision Making in Soviet and US
Enterprises). Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1990.
100. Lee G., Larwoodl. The Socialization of Expatriate Managers in Multinational Firms//Academy of
Management Journal. 1983. Vol. 26. № 4.
101. Lesikar R. V. Basic Business Communication. Boston, Mass.: Richard D. lrwin, Inc. 1991.
102. Levine D.R., Adelman M.B. Beyond Language. Cross-Cultural Communication. N.J.: Prentice Hall, 1993.
103. Lewin K. Group Decision and Social Change//ln G. E. Swanson, T. N. Newcomb and E. L. Hartley (Eds.).
Readings in Social Psychology. (Rev. ed.). N.Y.: Holt, RinehartandWinston, 1952.
104. Logon H., Blochman L. Are You Misunderstood? (in school, in business, in love, in marriage, in life). N.Y.:
Wilfred Funk Inc., 1965.
105. Louis M.R. Acculturation in the Workplace: Newcomers as Lay Ethnogra-phers// Organizational Climate
and Culture. Ed. B. Schneider. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
106. MackiewiczA., Daniels N. The Successful Corporation of the Year 2000// Economist Intelligence Unit
1994 . N.Y.: Research Report, 1994.
107. Martin J., Powers M. E. Truth or Corporate Propaganda//The Value of a Good War Story. In L. R. Pondy and
others (Eds). Organizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.
108. Martin J. Cultures in Organizations: Three Perspectives. N.Y.: Oxford University Press, 1992.
109. Maurice M. For a Study of the Societal Effect: Universality and Specificity in Organizational Research// C.
J. Lammers and D. J. Hickson (eds). Organizations Alike and Unlike. London: Routledge, 1979.
110. McGregorD. The Human Side of Enterprise. N.Y.: MeGraw-Hill, I960.
111. Mead R. Cross-Cultural Management Communication. London: John Wiley &Sons, 1990.
112. Miller E. J., Rice A. K. Systems of Organization. London: Tavistock, 1967.
113. Mole J. Mind Your Manners. Managing Business Cultures in Europe. London: Nicholas Brealey Publishing,
1997.
114. Moran R. Т., Strip? W. G. Successful International Business Negotiations. Houston, TX: Gulf Publishing
Co., 1991.
115. MoranR. Т., Harris?. R., Strip? W. G'.DevelopingtheGlobalOrganization: Strategies for Human Resource
Professionals. Houston, TX: Gulf Publishing Co., 1993
116. Moran R. Т., RiesenbergerJ. R. The Global Challenge: Building the New Worldwide Enterprise. London:
MeGraw-Hill, 1994.
117. Morita A. Made in Japan. Glasgow: Collins, 1987.
118. Morrison A. M. The New Leaders - Guidelines on Leadership Diversity in America. San Francisco, CA:
Jossey-Bass, 1992.
119. Mormon T. Kiss, Bow, or Shake Hands: How to Do Business in Sixty Countries. Holbrook, Mass.: B.
Adams, 1994.
120. Neuliep J. W. Human Communication Theory. Applications and Case Studies. Needham Heights, Mass.:
Allyn & Bacon, 1996.
121. OdenH. W. Managing Corporate Culture, Innovation, and Intrapreneurship. Westport, Conn.: Quorum
Books, 1997.
122. O'Hair D., Friedrich G.M. Wleman I.M., Wleman M.O. Competent Communication. N.Y.: St. Martin's
Press, 1997.
123. Ouchi W. G., Jaeger A. M. Type Z Organizations: Stability in the Midst of Mobility//Academy of
Management Review. 1978. April.
124. Ouchi W. G. Theory Z. Reading, MA: Addison-Wesley, 1981.
125. Pascale R. Т., Mhos A. G. The Art ofJapanese Management. Harmondsworth: Penguin Books, 1998.
126. Pava M. Corporate Responsibility and Financial Performance: The Paradox of Social Cost. Westport, Conn.:
Quorum Books, 1995.
127. Pavlovskaya A. National Stereotypes: Barriers or Bridges on the Way of Communication of
Cultures?//Hertfage and Progress from the Past to the Future in Intereultural Understanding. 1998 SIETAR EUROPA
CONGRESS Proceedings. LTS Training and. Consulting. Bath. UK, 2000.
128. Persikova Т. Teaching Cultural Awareness within tne Framework of a Business English Course//ESP Russia.
1997. № 5. July.
129. Pettigrew A. M. On Studying Organizational Cultures//Administrative Science Quarterly. 1979. № 24. P.
570-581.
85

130. Pheysey D. С. Organizational Cultures. Types and Transformations. London and N.Y.: Routledge, 1993.
131. Pi/beam A. The Art of Negotiating - Language, Skills and Strategy. BESIG Conference Report. BESIG.
Budapest, 1993.
132. Pilbeam A. English as a Tool for International Communication: Some Cultural and Linguistic
lmplications//Language and Intercultural Training. 1998. Vol. 16. № 1. March.
133. Rader M. H., Wunsch A. P. A Survey of Communication Practices of Business School Graduates by Job
Category and Undergraduate Major// J. of Business Communication. 1980. № 4. P. 37-38.
134. Raiffa H. The Art and Science of Negotiation. Cambridge: Harvard University Press, 1982.
135. ReichersA. E., Schneider B. Climate and Culture: An Evolution of Constructs// Organizational Climate and
Culture. Ed. Benjamin Schneider. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
136. Richard-Amato P. A., Snow M. A. The Multicultural Classroom. N.Y.: Longman Publishing, 1992.
137. Roberts С., DaviesE., Supp T. Language and Discrimination. A Study of Communication in Multi-ethnic
Workplaces. N.Y.: Longman Publishing, 1992.
138. RobbinsS. P. EssentialsofOrganizational Behavior. N.J.: Prentice Hall, 1992.
139. Rollins Т., Roberts D. Work Culture, Organizational Performance, and Business Success. Westport, Conn.:
Quorum Books, 1998.
140. Ronen S. Comparative and Multinational Management. N.Y.: Wiley, 1986.
141. Ruben В. Handbook of Intercultural Skills. Vol. 1. N.Y.: Pergamon Press, 1983.
142. Sackmann S. A. Cultural Knowledge in Organizations. Exploring the Collective Mind. London: Sage
Publications. The International Professional Publishers, 1991.
143. SamovarL. A., Porter R. E. Communication Between Cultures. N.Y.: Wadswortli Publishing Co, 1995.
144. Schein E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991.
145. Schein E. H. On Dialogue, Culture and Organizational Learning// Organizational Dynamics. 1993. Vol. 22.
Is. 2. P. 40-51.
146. Sherif M. and others. Intergroup Conflict and Cooperation. Norman, Okia.: University Book Exchange,
1961.
147. Simons G. F., VaiqueT. C., Harris P. R. Transcultural Leadership (Empowering the Diverse Workforce).
Houston: Gulf Publishing Co., 1993.
148. Smircich L. Concepts of Culture and Organizational Analysis//Administrative Science Quarterly. 1983. №
28. P. 339-358.
149.Sociolinguistics and Language Teaching. Ed. McKay S. L., Hornberger N.H. Cambridge: Cambridge
University Press, 1996.
150. Sowell T. The Economics and Politics of Race. An International Perspective. N.Y.: William Morrow & Co.
Inc., 1983.
151. Stapley L. The Personality of the Organisation: A Psycho-Dynamic Explanation of Culture and Change.
London; N.Y.: Free Association Books, 1996.
151. Starbuck W.H. Organizations and Their Environments//Handbook of Industrial and Organizational
Psychology. Chicago: Rand-McNally & Co., 1976.
153. Tagiuri R., Lihvin G. H. (Eds.) Organizational Climate: Exploration of a Concept. Boston: Division of
Research. Harvard Graduate School of Business, 1968.
154. Tang S. F. Y., Kirkbridge P. S. Developing Conflict Management in Hong Kong: and Analysis of Some
Cross-Cultural lmplications//Managernent Education and Development. 1986. Vol. 7. Part 3. P. 287-301.
155. Ter-Minasova S. Language, Linguistics and Life (A View from Russia) M.: Humanitarian Knowledge, 1996.
156. Terpstra V. The Cultural Environment of International Business. Cincinatti: South-Western Publishing Co.,
1978.
157. Terpstra V., David К. The Cultural Environment ofinternational Business. Cincinatti: South-Western
Publishing, 1985.
158. Thomas К. W. Conflict and Conflict Management//Handbook of Industrial and Organizational Psychology.
Chicago: Rand McNaUy, 1976. P. 889-935.
159. Thompson К. R., Luthans F. Organizational Culture: A Behavioral Perspective// Organizational Climate and
Culture. Ed. Benjamin Schneider. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
160. Tindall R. E. Multinational Enterprises. N.Y.: Oceana Publications Inc. Dobbs Ferry, 1975.
161. Triandis H. Theoretical Concepts that are Applicable to the Analysis of Ethnocentrism//R. Brislin (Ed.)
Applied Cross-cultural Psychology. Newbury Park, CA: Sage, 1990. P. 34-55.
162. Trice H. M., BeyerJ. M. Studying Organizational Cultures Through Rites and Rituals//Academy of
Management Review. 1984. Vol. 9. P. 654.
163. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. London: The Economist Books, 1993.
86

164. Uniqueness in Unity: The Significance of Cultural Identity in European Cooperation. Proceedings of 5"'
SIETAR EUROPA Symposium. Ed. by Machova B., Kubatova S. SIETAR EUROPA. 1995.
165. Veiga J. F., Yanouzas J.N., Buchholtz A. K. Emerging Cultural Values Among Russian Managers: What Will
Tomorrow Bring?//Business Horizons. 1995. July-August.
166. Walton C.C. The Moral Manager. N.Y.: Harper Business, 1988.
167. Weber M. The Theory of Social and Economic Organization. Translated by A. M. Henderson and T. Parsons
(eds). N.Y.: Oxford University Press, 1947.
168. Wegmann В., Kne^evic M. P., Werner P. Culture Connection. Boston: Heinie & Heinie Publishers, 1994.
169. Weisinger H. Anger at Work. Learning the Art of Anger Management on the Job. N.Y.: William Morrow &
Co. Inc., 1995.
170. Mlkins A. L. Organizational Stories as Symbols Which Control the Organization. In L. R. Pondy and others
(Eds)//0rganizational Symbolism. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.
171. Wrtston W. B. The World Corporation - New Weight in an Old Balance// Sloan Management Review. N.Y.:
Winter, 1974.

Учебное издание

Персикова Тамара Николаевна

МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Учебное пособие

Редактор Э.М. Горелик


Оформление А.М. Ефремова
Компьютерная верстка H. Г. Шейко
Корректор А. В. Полякова
Изд. лиц. ИД №01670 от 24.04.2000
Подписано в печать 26.08.2002. Формат 84х108/32
Бумага писчая. Печать офсетная
Печ. л. 7,0. Тираж 3000 экз. Заказ № 2679
Издательско-книготорговый дом «Логос»
105318, Москва, Измайловское ш., 4
Отпечатано с готовых диапозитивов во ФГУП ИПК
«Ульяновский Дом печати». 432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14
По вопросам приобретения литературы обращаться по адресу:
105318, Москва, Измайловское ш., 4
Тел./факс: (095) 369-5819, 369-5668, 369-7727
Электронная почта: universitas@mail.ru
87

Предисловие 2
ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И МЕЖКУЛЬТУРНОЙ КОММУНИКАЦИИ 4
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОММУНИКАЦИЯ 4
1. Коммуникация как процесс и ее составляющие 4
2. Организационная коммуникация 6
3. Коммуникация как культурно обусловленный процесс 10
ГЛАВА 2. МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ 13
1. Классификация культур 14
2. Различные аспекты межкультурной коммуникации 20
Выводы 24
ЧАСТЬ II. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА 24
ГЛАВА I. КУЛЬТУРА, ОРГАНИЗАЦИЯ, КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА 25
1. Основные термины и понятия 25
2. История возникновения понятия корпоративной культуры 27
3. Причины научные интереса к корпоративной культуре 29
4. Основные атрибуты корпоративной (организационной) культуры 30
5. Поиск определения корпоративной культуре 31
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ 33
1. Роль основателей организации в формировании корпоративной культуры 33
2. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры 36
ГЛАВА 3. ГРУППЫ, ДОМИНИРУЮЩАЯ КУЛЬТУРА И СУБКУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ. УРОВНИ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. 42
1. Основные термины и понятия 42
2. Эффективность работы группы и конформизм 42
3. Доминирующая культура и субкультуры. Типы культур. 43
4. Уровни корпоративной культуры 44
ГЛАВА 4. ТИПОЛОГИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР 47
1. Классификация Дила и Кеннеди 47
2. Классификация Тромпенаарса 48
ГЛАВА 5. СИЛЬНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ РОЛЬ В УСПЕХЕ КОМПАНИИ 52
1. Характеристики сильной корпоративной культуры 52
2. Связь корпоративной культуры с успешной деятельностью организации 52
3. Изменение корпоративной культуры 53
Выводы 55
ЧАСТЬ III. МЕЖКУЛЬТУРНАЯ КОММУНИКАЦИЯ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ 57
ГЛАВА 1. МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ 58
1. Культурное разнообразие МНК 58
2. Типология многонациональных корпораций 60
3.Что необходимо для успешной деятельности в современном многокультурном мире? 63
ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ И НАЦИОНАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ МНК НА ВНЕШНЕМ И ВНУТРЕННЕМ
УРОВНЯХ 64
1. Внешняя адаптация МНК 64
2. Взаимное влияние корпоративной культуры МНК и национальной культуры принимающей страны 67
3. Внутренняя интеграция МНК 67
ГЛАВА 3. ПОДГОТОВКА СОТРУДНИКОВ МНК К УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РАМКАХ ИНОЙ
НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ 70
88

1. Изучение культуры — основа развития межкультурной компетенции 70


2. Синергические навыки, необходимые для успешной деятельности международного руководителя 71
3. Методы облегчения процесса аккультурации при поступлении на работу в МНК 72
4. Стадии отбора и подготовки сотрудников для работы в зарубежных филиалах МНК 74
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ 78
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 81