Analisis y Valuacion de Puestos

Tecnológico Nacional de México
Campus Acapulco
Ingeniería en Gestión Empresarial
Análisis y Valuación de
Puestos
Jefe de depto. De corte
UNIDAD I.- ANAÁ LISIS DE PUESTOS
Cortador
Alumna:
Parra Helguera, Xóchitl Maribel
10320269
Docente:
Porfirio Solis Rosales
Horario:
8:00 – 9:00 hrs
Aula:
106
13
1
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO CAMPUS ACAPULCO INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
Índice
Introducción, página 3.
Unidad 1.- Análisis de Puestos, página 3.
1.1.-Definición de análisis de puestos y su finalidad, página 4.
1.2.-Estructura del análisis de puesto, página 4.
1.3.-Aspectos legales del análisis, página 5.
1.4.-Especificación de puestos, página 6.
1.4.1.-Factores, página 6.
1.4.2- Escolaridad y conocimientos, página 6.
1.4.3- Experiencia, página 7.
1.4.4- Requisitos, página 7.
1.4.5- Responsabilidad, página 7.
1.4.6.- Condiciones de trabajo, página 7.
1.5.- Técnicas para la recolección de la información, página 8.
1.6.- Modelos para la elaboración de los análisis, página 9.
1.7.- Perfil de alto rendimiento y competencia laboral, página 10.
1.8.- Elaboración práctica del análisis de puesto, página 17.
Cuestionario, página 20.
Mapa Mental, página 21.
Conclusión, página 22.
Crucigrama, página 23.
Fuentes de Información, página 25.
Introducción
ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269
El presente trabajo comprende la definición de un análisis de puestos, su finalidad, estructura, legalidad, así
como modelos y técnicas para recabar información pertinente al análisis de puestos. Además se anexan al
final ejemplos prácticos de cómo se llevan a cabo. Que el presente sirva para quien corresponda en
interesarse por manejar dicha herramienta organizacional muchas veces subestimada.
Unidad 1: Análisis de Puestos
Las organizaciones están compuestas primordialmente por su capital humano, mismo que ocupa ciertos
puestos laborales para hacer funcional a la labor organizacional. En el análisis de los puestos, son
determinadas las obligaciones correspondientes a éstos así como las características de las personas que
contratan para ocuparlos.
Analizar produce información, información relevante para la posterior descripción de los puestos que viene a
ser una lista de las tareas del cargo, así también para la especificación de los puestos que viene a ser una
lista de los requisitos humanos con que debiera contar el personal contratado para cubrirlo.
Por lo general, un supervisor o un especialista en personal es quien suele recabar la información que de una
o varias maneras conjugadas darán como resultado el análisis de puestos.
El análisis de puestos termina siendo fundamento para varias actividades de la administración del personal.
Se muestra en la figura 7.1 el lugar que ocupa un puesto laboral en el organigrama empresarial, haciendo
notar la responsabilidad en términos de subordinación (hacia arriba) y la autoridad en términos de
supervisión (hacia abajo).
De ésta manera se comprende el previo diseño del puesto que no es más que la especificación del
contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su
ocupante. En el fondo, el diseño de puestos es la forma en que los administradores protegen los puestos
individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.
1.1.- Definición de análisis de puestos y su finalidad.

El análisis de puestos es en definición el proceso de determinar las actividades de un puesto, según

Robbins. Es el proceso para obtener información acerca de los puestos mediante la determinación de los
deberes, las tareas o las actividades de los mismos, según Bohlander y Snell. Es el procedimiento para
establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se debe de
contratar para ocuparlo, según Gary Dessler.
Su finalidad es obtener un resultado de la descripción escrita de las actividades que abarca un puesto,
determinando la relación que tiene con otros puestos laborales. Esto se logra a partir de la definición de los
conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que resultan necesarias para que el individuo realice su
trabajo, por lo general se genera un informe de 20 a 30 actividades por puesto.
Su objetivo primordial es mejorar el desempeño y la productividad de la organización; así como ayudar y

adaptar las capacidades humanas a los requisitos del puesto.
Su importancia radica en que el procedimiento es en sí una herramienta necesaria para alcanzar el objetivo
operacional, de manera que si no se obtienen los resultados esperados de acuerdo a la investigación,
resultará difícil lograr los objetivos organizacionales.
1.2.- Estructura del análisis de puesto.
La estructura a seguir para llevar a cabo un correcto análisis de puesto es comenzar por la identificación, la
descripción y el establecimiento de los requerimientos. El análisis de cargos se conforma de un encabezado
y un cuerpo.
Identificación. El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación. Esa tarea
resulta sustancialmente sencilla en una organización pequeña. En una grande es posible que el analista
deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa
con los empleados, supervisores y gerentes empleando las técnicas de recopilación de información.
Descripción. Distinguiremos en ella 3 partes:
1) El encabezado. Contiene los datos de identificación del puesto:

a. Título del puesto.
b. Número o clave que se le asigne al puesto.
c. Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en que se desarrolle
el trabajo.
d. Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el trabajador.
e. Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los de los
trabajadores sus órdenes inmediatos, y los contactos permanentes que tiene dentro de la
empresa y fuera de ella.
f. Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyan el
inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores.
g. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de
sustituciones temporales.
h. Número de trabajadores que desempeñan el puesto, más no el nombre.
i. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
j. Fecha de elaboración del análisis.

2) La descripción genérica. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto,
considerando este como un todo. Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena
descripción específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de
la primera.
3) La descripción específica. Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza
cualquier trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo por
separado, a ser posible, con numeración ordinal. Debe procurarse la separación de las
actividades continuas, de las periódicas o eventuales. Parece más aconsejable la enumeración
en orden cronológico; pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no
siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos
últimos es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más
concretas comprendidas en ellas.
Requerimientos. Por lo general, el análisis de puestos se compone de cuatro áreas de requisitos, aplicadas
casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: requisitos intelectuales, requisitos físicos, responsabilidades
implícitas y condiciones de trabajo.
Siendo el ejemplo de una estructura sencilla la siguiente:
Esta en su esencia tiene gran semejanza con la cuenta de mayor que se usa en contabilidad, por que
expresa una igualdad en un perfecto equilibrio en los resultados, si no es así habrá un desequilibrio por qué
se debe tener al hombre adecuado en el puesto adecuado.
A cada cargo corresponde un abono, a cada causa corresponde un efecto o lo que es lo mismo no hay
efecto sin causa. De manera que si las actividades son mayores y los requerimientos habrá desequilibrio.
1.3.- Aspectos legales del análisis.
Ley Federal del Trabajo Art. 25 Fracción III: Establece el deber que existe de tener por escrito el servicio o
los servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión posible.
Ley Federal del Trabajo Art. 47 Fracción XI: Señala que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo,
sin recurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa
justificada, siempre que se trate de actividades propias del trabajo contratado.

Ley Federal del Trabajo Art. 134 Fracción IV: Marca como obligación de los trabajadores el ejecutar el
trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.
1.4.- Especificación de puestos.
Las especificaciones del puesto (perfil) son la lista de los requisitos humanos de un puesto, es decir, la
educación, capacidad, personalidad y otras características requeridas; es otro producto del análisis del
puesto.
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los
demás puestos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones del cargo, la
periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución y los objetivos del mismo.
Diferente de las descripciones del puesto son la lista de deberes, responsabilidades, relaciones de
subordinación, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión del puesto; es uno de los
productos del análisis del puesto.
1.4.1.- Factores. Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una
gran cantidad de cargos de manera objetiva; son pues instrumentos de medición que fueron construidos
adecuándose a la naturaleza de los puestos laborales existentes en la organización.
Esto significa que si la naturaleza de los cargos cambiara, cambiarían también los factores de
especificaciones considerados, por ende su amplitud de variación así como las características de su
comportamiento.
Estos son: Requisitos Intelectuales, Requisitos Físicos, Responsabilidades y Condiciones de Trabajo.

El análisis de cargos o de puestos se refiere a éstos factores de especificaciones, que pueden aplicarse a
cualquier tipo o nivel de cargo. Estos factores son susceptibles de ser cuantificados, es decir, otorgarles un
valor numérico relativo para la posterior calificación del puesto.
Los encontramos presentes además en la Etapa de Planeación de un análisis de puesto, mismo que se verá
en el tema 1.8.- Elaboración Práctica llevados a cabo.
Los factores saltan en su distinción de un puesto a otro, utilizándose para la clasificación de las
características de un puesto. Determinan además los grados por medio del Sistema de Evaluación de
Factores.
1.4.2.- Escolaridad y conocimientos . En cuanto a la escolaridad, incluyen la educación formal mínima,

los cursos especiales, conferencias, diplomados y/o el entrenamiento técnico considerado necesario, entre
otros. En cuanto a los conocimientos, pueden incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que
no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la experiencia.
La importancia de obtener los conocimientos acerca de los puestos será de carácter cuantitativo y
cualitativo, obtener esa información ayudará a la organización a maximizar sus recursos, minimizar sus
costos y a ser más competitivos no sólo ante sus principales competidores sino para el mercado de talentos.

1.4.3.- Experiencia. Comprende la mínima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un
empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos, por
ejemplo: 1 año en el área contable, debido al manejo de estados financieros dentro del puesto; o 2 años de
experiencia en aire acondicionado y clima, debido a la necesidad de instalación y mantenimiento
preventivo/correctivo de equipos y máquinas; etc.
La experiencia, aunado a las diversas referencias y cartas de recomendación que así le respalden,
garantiza que el individuo se encuentra familiarizado con el proceso, lo cual se traduce en: menor
cantidad de errores, mayor productividad, desenvoltura en el puesto, confianza e incluso propuestas e
innovación en las mejoras del proceso que se pueda estar llevando a cabo.
1.4.4.- Requisitos. Son la necesidad de que el personal cuente forzosamente con cierto perfil intelectual y
físico para desempeñarse armoniosamente en el cargo aumentando positivamente su familiaridad.
1. Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que el empleado debe de poseer para desempeñar el cargo de manera
adecuada.
Ejemplos: instrucción básica, experiencia básica anterior, adaptabilidad al cargo, iniciativas

necesarias, aptitudes necesarias.
2. Requisitos físicos. Son la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental

requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para
desempeñar el cargo de manera adecuada.
Ejemplos: esfuerzo físico necesario, capacidad visual, destreza o habilidad, constitución física
necesaria.
1.4.5.- Responsabilidades. Se refieren a la responsabilidad adicional o implícita que tiene el ocupante

del puesto con respecto al trabajo normal y sus funciones, por la supervisión del trabajo de sus
subordinados, por el material, las herramientas o el equipo que se utiliza, dinero, documentos, información
confidencial, etc.
Ejemplos: supervisión del personal, material herramientas o equipo de trabajo, dinero títulos o valores o
documentos, contactos internos o externos, información confidencial.
1.4.6.- Condiciones de trabajo. Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla
el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo agradable, desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo
cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad a un nivel favorable, así
también su rendimiento dentro de sus funciones.
Ejemplos: ambiente de trabajo, beneficios, riesgos.

1.5.- Técnicas para la recolección de la información.
La información reunida, usando uno o varios métodos/técnicas, permite a la organización elaborar una
descripción y una especificación del puesto. Siendo la “descripción” un escrito sobre lo que debe hacer la
persona que ocupe el puesto, cómo lo debe hacer y por qué se debe de hacer; y siendo la “especificación” el

establecimiento de las calificaciones mínimas aceptables que debe tener el empleado para realizar un
trabajo dado con éxito.
La descripción y especificación de los puestos sirven de guía en el proceso de Selección, ya que la

descripción del puesto puede servir para describir el trabajo a los posibles candidatos y las especificaciones
ayudan a decidir si los candidatos están calificados o no.
Robbins señala los siguientes métodos para el análisis de puestos:
1. Método de observación: Un analista observa a los empleados, de manera directa o analiza

películas de los empleados trabajando.
2. Método del cuestionario estructurado: Los trabajadores señalan o califican las actividades que
realizan en su trabajo en una larga lista de actividades posibles.
3. Método de conferencia técnica: Se obtienen las características específicas de los puestos por
medio de expertos, que suelen ser supervisores que conocen el tema a profundidad.
4. Método de diario o bitácora: Los titulares de los puestos anotan en un diario las actividades
cotidianas.
5. Método de entrevista personal: Los ocupantes de algunos puestos son entrevistados de manera
exhaustiva y los resultados de algunas entrevistas se combinan en un solo análisis del puesto
6. Método de entrevista en grupo: Es igual que el anterior, pero se entrevista de forma simultánea, a
varios titulares del puesto.
7. Métodos Mixtos: Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Estos son combinaciones eclécticas de dos o más
métodos de análisis, como son:
a. Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el
cuestionario y después se le nace una entrevista rápida; el cuestionario se toma como
referencia.
b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos
obtenidos.
c. Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior.
d. Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior
e. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante
f. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante
La elección de estas combinaciones se hará según las particularidades de cada empresa, como tiempo,
objetivos del análisis de cargos, personal disponible para la tarea, etc.
1.6.- Modelos para el diseño – elaboración de los análisis de un puesto o cargo.

El diseño del cargo en la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargos, en el
sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
Diseñar un cargo implica:
a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido).
b) Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos).
c) Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad).
d) Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).
En general el área de recursos humanos no es responsable del diseño de los cargos en una empresa, de los
cual se encarga muchas veces algún organismo de ingeniería industrial o de organización y métodos, al que
le compete la planeación distribución de las tareas de gran parte de la empresa. Los cargos de las áreas:
administrativa, financiera y mercadológica, son diseñados por la gerencia respectiva.
Modelos De Diseño De Cargos.
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los
combinan en unidades, departamentos y organizaciones. Pueden distinguirse tres modelos básicos de
diseño de cargos:
 Modelo clásico. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus
seguidores fueron más restrictivos y se concentraron en dos aspectos principales: determinación de
la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo (the best way) y utilización de incentivos
saláriales para preservar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo establecidos. Esta
“mejor manera” se establecía mediante estudios de tiempos y movimientos y del método de trabajo.
Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se
proyectaban según el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento en el cargo, según el
modelo clásico, estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las
tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores,
mayor sería la eficiencia del trabajador.
 Modelo de relaciones humanos. El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del
cargo y en las condiciones en las que se desempeña, que en el contenido del cargo o en su
ejecución. La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus
necesidades, y no es tratado como máquina. El modelo humanista permite una mayor interacción
entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas
de la unidad, como medio de satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del
personal. El superior está obligado a incrementar las actividades en el cargo, como rotar a las
personas que ocupan cargos similares y dar oportunidad de interactuar con otras unidades o
departamentos.
 Modelo de recursos humanos. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño

mediante la aplicación de la capacidad creativa, de auto dirección y autocontrol de los
empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus
necesidades individuales. De acuerdo al modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para
que reúna cuatro dimensiones profundas:

a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y

procedimientos que el cargo exige al ocupante.
b) Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo,
seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir.
c) Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo
integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
d) Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando, la
cual le indica cómo está desempeñando su tarea.
Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño de un cargo, tanto
mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido de su tarea y, en consecuencia,
mayor será su productividad.
1.7.- Perfil de alto rendimiento y competencia laboral.
Enriquecimiento Y Ampliación Del Cargo.
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el “enriquecimiento del cargo”. Mc Gregor
había definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliación del cargo como medio de llevar
significación al trabajo e innovación para poder animar la aceptación de responsabilidad en los niveles
inferiores de la organización, además de ofrecer oportunidades de satisfacción de las necesidades sociales
e individuales. Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los
objetivos y el desafío de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de
responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición de responsabilidades de nivel gradualmente más
elevado).
Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia para que el
ocupante realice una mayor variedad o un mayor número de tareas, el cargo se expande horizontalmente. Si
el operador se incluye en la planeación, en la organización y en la inspección, -así como en la ejecución de
su trabajo-, su cargo se amplió verticalmente. La evidencia que muestran muchas empresas indica que
algunas formas de ampliación del cargo –horizontal o vertical, individual o grupal- dan como resultado un
mejoramiento en el desempeño o, como mínimo, una menor insatisfacción en el trabajo.
Lo que se espera del enriquecimiento de cargos no es solo el mejoramiento en las condiciones de trabajo de
los asalariados, sino también un aumento de la productividad y una reducción en las tasas de rotación
(turnover) y de ausentismo en la organización.
En realidad, hay muchos factores implícitos en el tema, pero el principal es que si la organización no está lo
suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y auténtico de
enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.
Perfil De Alto Desempeño
Así pues, es preciso contar con una herramienta que integre los elementos mencionados en los incisos
anteriores, sirviendo al mismo tiempo para las finalidades del análisis tradicional de puestos. Por tanto, a
continuación, se incluyen los nuevos elementos de esta técnica.

El puesto generalmente significa una estructura estable, difícil de alcanzar hoy. En cambio, al referirse al
trabajo, se incluyen los elementos de flexibilidad. En cualquier caso, es preciso referirse al proceso principal
de la empresa u organización, en vez de la jerarquía o la fragmentación de las operaciones, como se
efectúa en el análisis tradicional de puestos.
A. Misión. Aquí deberán responderse estas cuestiones: ¿Cómo se justifica la existencia de este puesto
o trabajo dentro de la empresa? ¿Qué ocurriría si desapareciera? ¿Cómo se relaciona con la misión
de la empresa u organización, así como del departamento o división?
B. Estándares. ¿Cómo se decidirá si una persona muestra un alto desempeño en este puesto?
¿Cuáles son esos estándares o normas de calidad? Una diferencia trascendente con el análisis de
puestos tradicional estriba en lo siguiente: en el perfil de alto desempeño no se describen las
acciones de cualquier ocupante de un puesto o trabajo, sino de uno de actuación sobresaliente, uno
que agregue valor a la empresa u organización, es decir, un miembro cuyo rendimiento sea máximo.
C. Acciones claves. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones

trascendentes para el puesto, incluyendo la mejoría constante (no sólo por medio del logro de los
estándares sino también por vía de la aportación de ideas), el trabajo en equipo, la capacitación
permanente y otros elementos ligados con los desafíos mencionados antes. Es necesario referirse
en este apartado del perfil de alto desempeño sólo a las acciones cuyos resultados se reflejen en
80% de la productividad. (Recuérdese la ley de Pareto: 80% de la productividad proviene de 20% de
las acciones). Se trata de referir a las acciones trascendentes, a aquellas que agreguen valor a la
empresa u organización.
D. Redes de trabajo y asociaciones. En la época moderna, el conocimiento y la tecnología se

desenvuelven a tal velocidad que es imposible, para una sola persona, conocer y tener destrezas en
todos los elementos relacionados con el trabajo. Por tanto, se hacen necesarias las acciones en
equipo, en redes de trabajo. Así, es necesario describir las asociaciones con otros puestos o
trabajos. Una diferencia importante con el análisis tradicional de puestos estriba en el enfoque del
perfil de alto desempeño hacia la contribución de cada trabajo al proceso. Por esta razón resulta
trascendente el análisis de las asociaciones.
E. Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos

sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las labores. Un punto central es el
relativo a las tensiones (físicas y mentales) a las cuales se ve sometido el ocupante.
F. Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituyó en México el Consejo

de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (Conocer), una de cuyas funciones
estriba en establecer consejos en diversas ramas de la actividad productiva para determinar las
competencias necesarias así como la forma de certificarlas.
Esta acepción implica reconocer que la competencia laboral se conforma esencialmente con tres
tipos de capacidades perceptibles por el desempeño de un individuo:
1. La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al

desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.

2. La capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. La resolución de

problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la función productiva, sino
va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas
requeridos para llegar al resultado, aun ante situaciones extraordinarias.
3. La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden

expresarse- en un sentido amplio de la palabra- por la satisfacción del cliente, pero que debe
considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión, eficacia y óptimo uso
de insumos.
La Norma Técnica de Competencia Laboral es, entonces, una manera de describir: lo que una
persona debe ser capaz de hacer, la forma en que puede juzgarse acerca de que si lo que hizo está
bien hecho y bajo qué condiciones la persona tiene que mostrar su aptitud.
Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia (UC), o sea,”…una función

discreta (es decir, presenta límites precisos) que tiene significado y valor independiente, cada UC
puede ser evaluada y, en su caso certificada de manera separada en relación con la Norma Técnica
de Competencia Laboral en la que se inscribe….”
Por su parte, cada unidad de competencia se clasifica en:
1) Básica. Si está referida a un conjunto de habilidades que se considera son los mínimos (sic)
necesarios en cualquier persona que desee realizar un trabajo, por menos calificado que éste
pudiera ser. Las habilidades básicas más características se refieren a la lectura, la escritura,
las matemáticas (aritmética fundamentalmente, pero que en ciertos casos se incluye a la
computación y al razonamiento matemático), la expresión oral y el saber escuchar….
2) Genérica. Si, en principio, se refiere a funciones o actividades laborales que sean comunes a
un número significativo de áreas de competencia.
Si una unidad de competencia laboral está referida a una determinada calificación, puede
considerarse como específica, es decir, la unidad de competencia laboral específica está asociada a
conocimientos, destrezas o habilidades identificables con una ocupación.

Niveles de Competencia:
Metodología Para El Perfil De Alto Desempeño
En cualquiera de los dos modelos (racional o deductivo) del perfil de alto desempeño, es importante
incluir un apartado denominado medio ambiente, en el cual se describa sucintamente:
 Cultura de la empresa u organización (¿tiende a ser mecanicista u orgánica?, por ejemplo. No

vale únicamente la declaración sino la práctica diaria).
 Entorno físico donde se desarrolla el trabajo: ruidoso, con calor, húmedo, etc. De preferencia,
deben incluirse los grados relativos (por ejemplo: temperatura en grados Celsius, porcentaje de
humedad, etc.).
 Esfuerzo, tanto por tipo como por intensidad.
 Riesgo de trabajo, es decir, posibles enfermedades profesionales así como accidentes.
 Las responsabilidades, incluidas en el análisis tradicional de puestos, quedan comprendidas
tanto en las acciones clave como en las competencias mencionadas posteriormente. En otras
palabras, la responsabilidad es desempeñar al 100% las acciones clave con los estándares
mencionados.

Racional
 Formar un comité integrado por varios jefes o supervisores. Se recomienda también que
participen aquellas personas a quienes se consideren domo las mejores ocupantes del
puesto.
 El segundo paso es esclarecer la misión del puesto.
 Determinación de los comportamientos de alto desempeño. Este es un punto trascendente.
Algunas de las preguntas fundamentales son: ¿Cuáles comportamientos nos distinguen o
deberían hacernos descollar de los competidores?
 Establecimiento de estándares (o sea, normas de calidad u objetivos por cumplir).
 Determinación de las acciones clave, las cuales constituyen las actividades sustantivas del
puesto o sea, los aspectos de mayor relevancia.
 Fijar el modelo: se construye un listado a fin de que los jefes indiquen si las acciones clave
pertenecen a un(a) empleado(a) de alto desempeño, o si faltan algunas.
 Prueba piloto. Se trata de ver si:
 Resulta claro el instrumento en su redacción y manejo por parte de los supervisores.
 Ensayar el manejo de los formatos para el manejo de los datos.
 Realizar las correcciones necesarias.
 Primera aplicación a una muestra. El objetivo es doble para el perfil: validarlo y confiabilizarlo.
 Se emplea el perfil para el reclutamiento, selección, colocación, inducción, capacitación y
desarrollo, asignación de remuneraciones, evaluación del desempeño, etc., del personal.
Deductiva
En esta metodología, el perfil se desprende de la observación controlada o de entrevistas o

sesiones de grupo. En este enfoque, los pasos son los siguientes:
 Determinar cuáles de los ocupantes de un puesto o trabajo se consideran sobresalientes o de

alto desempeño.
 Analizar sus comportamientos mediante observaciones controladas y/o invitarlos a participar
en una sesión de grupo o en entrevistas individuales. La pregunta fundamental es: ¿Qué
haces para ser un trabajador de alto desempeño?
 Construir un listado de comportamientos.
 Aplicar la técnica estadística adecuada (lo cual depende de los tipos de escalas empleadas)
para establecer la relación entre el perfil y los datos de las pruebas mencionadas en el inciso
anterior.
 Emplear el perfil resultante para efectos de reclutamientos, selección, capacitación y
desarrollo, etc.

Ejemplo De Perfil De Alto Desempeño Para El Chofer Repartidor
Perfil de Alto Desempeño

Trabajo: Chofer Repartidor Fecha de Elaboración: Marzo 22 del 2016
Analista: C. Xóchitl Parra Entrevistado: C. Fabián Álvarez
Misión
Contribuir para satisfacer a los clientes de la empresa, cuidando en todo momento la imagen de ésta (como
representante de la misma), mediante la entrega de los pedidos con la precisión, la cortesía y la seguridad
establecidas, aportando ideas e información para mejorar constantemente el servicio y los productos de la
empresa.
Estándares
Tiempo: Todos los pedidos deben ser entregados el mismo día en que salen del almacén.
Precisión: Todas las mercancías se entregan de acuerdo con la factura de cada cliente, en la calidad y
cantidad señalada.
Cortesía: Todos los clientes firman el documento de “Mercancía recibida de conformidad”, sin
manifestar queja alguna.
Seguridad: Siempre conduce el camión dentro de las normas establecidas en el reglamento de
tránsito y demás ordenamientos legales. En caso de reparaciones, las efectúa dentro de las
normas y los procedimientos establecidos. Su expediente se mantiene limpio de accidentes.
Mejora Contínua
Asiste a las reuniones de los equipos de mejoramiento permanente y aporta información e ideas para este
propósito; Acepta los cambios derivados de dichos equipos; Se capacita constantemente mediante lecturas,
asistencia a cursos, etc.; y Proporciona información a su supervisor sobre cualquier asunto relativo a
sugerencias, inconformidades o quejas de los clientes externos.
Acciones Clave Del Chofer Repartidor
 Recibe los documentos relativos a las entregas del día por parte de la fábrica (existe el sistema “justo
a tiempo”; por tanto, no hay almacén).
 Verifica la congruencia entre los documentos y la mercancía, con el apoyo de sus dos ayudantes.
 Planea la ruta de entrega.
 Verifica el estado del camión de acuerdo con los estándares respectivos de mantenimiento,
solucionando lo que sea necesario.
 Conduce el camión de acuerdo con la ruta, los reglamentos y las normas de seguridad.
 Entrega de las mercancías, con el apoyo de sus ayudantes, recabando la conformidad del cliente.
 Conversa brevemente con el cliente para explorar sus puntos de vista, sugerencias, inquietudes, etc.,
respecto a la empresa y sus productos y servicios, y después devuelve a la fábrica la documentación
relativa a las entregas del día. Entrega los comentarios de los clientes al responsable de relaciones
con los clientes. También explica en las reuniones mensuales del equipo de mejoría continua.
 Cumple con las normas de mantenimiento del vehículo, así como con los trámites administrativos al
respecto.
 Se capacita de manera frecuente para adquirir nuevas habilidades que le permitan desempeñar otros
puestos conexos.
 Aporta ideas e información recabada para el mejoramiento continuo de la empresa, en todos los
ámbitos, ya sea manera individual o en las reuniones de trabajo programadas al respecto.

Ambiente De Trabajo
La cultura de la empresa tiende a alcanzar las máximas competitividades, satisfacción del cliente y calidad
de vida. Por tanto, es importante que los chóferes estén imbuidos de estos valores.
El trabajo se desempeña en la calle (90% del tiempo) con las consecuentes variaciones de temperatura,
humedad, etc., provenientes de la situación atmosférica.
No hay enfermedades profesionales relacionadas con este trabajo. Pueden ocurrir accidentes fatales, en
caso de incumplimiento de los estándares o por imprudencia de otros conductores.
Responsabilidades
Bienes:
Vehículo: Si no conduce bien el vehículo puede dañarlo totalmente en caso de
accidente. Si no cumple con el mantenimiento preventivo del vehículo,
éste puede deteriorarse antes de tiempo.
Mercancías: Las mercancías trasladadas pueden valer hasta $XXXX. En caso de
accidente severo, pueden deteriorarse por completo.
Fondos monetarios: Tiene bajo su custodia hasta $XXXX de “caja chica” para gastos de
mantenimiento del vehículo. Cada dos semanas entrega las facturas por
este concepto y recibe el reembolso correspondiente.
Asociaciones
Supervisión: Otorga supervisión a dos ayudantes.
Fuera de la empresa: Imagen ante los clientes, las autoridades y otros conductores.
Calidad: Aportación constante de ideas para mejorar el servicio y toda la organización.
Trabajo en equipo: Colaboración constante para elevar la competitividad y la calidad de
vida.
Mantenimiento de perfil de alto desempeño
Las organizaciones, como los seres vivos, son dinámicas, sufren transformaciones frecuentes. Por tanto, no
es conveniente pensar en la terminación de la tarea cuando se escribió el punto final del mencionado perfil.
Corre el riesgo de convertirse pronto en obsoleto. Dejar de actualizarlo equivale a echar por la borda la
filosofía de la mejoría constante. Por tanto, es inexcusable revisarlo periódicamente para mantenerlo
actualizado. Ésta debe ser una preocupación constante de los propios jefes al elaborar el perfil de alto
desempeño de los supervisores.

1.8.- Elaboración práctica del análisis de puesto.
Para elaborar de manera práctica un análisis de puesto es necesario comprender sus etapas.
Etapa De Planeación.
La planeación del análisis de cargos requiere algunos pasos. Muchos de los cuales pueden suprimirse
dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos en la empresa, los pasos son:
I. Determinación de los cargos que habrán de analizarse.

II. Elaboración del organigrama de cargos.
III. Elaboración del cronograma de trabajo.
IV. Elección del (de los) método o técnicas (s) que habrá (n) a aplicarse.
V. Selección de los factores de especificaciones que se utilizaran en el análisis, sobre la base de los
criterios:
i. Criterio de generalidad. Los factores de especificaciones deben estar presentes en la
totalidad de los cargos por analizar o al menos en el 75% de ellos, por debajo de este
porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.
ii. Criterio de variedad o diversidad. Los factores de especificaciones deben variar según el
cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes, por ejemplo, el factor de instrucción
básica necesaria, responde al criterio de generalidad, pues todos los cargos exigen cierto
nivel de escolaridad o instrucción, y también responde al criterio de diversidad, ya que todos
los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o
completa hasta la educación superior.
VI. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar su amplitud de variación:
distancia comprendida entre el límite inferior y el límite superior que un factor puede abarcar con
relación a un conjunto de cargos. El factor de especificaciones: educación básica necesaria, por
ejemplo, cuando se aplica a cargos por horas, no calificados, podrá tener un límite inferior
(alfabetización) y un límite superior (educación primaria completa) diferentes cuando se trata de
cargos de supervisión. En este caso, el límite inferior (educación primaria completa) y el superior
(educación superior completa) son bastante elevados.
VII. Graduación de los factores de especificaciones. Consiste en transformarlos de variables continuas
(que puede asignárseles cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o
discontinua (que puede asignársele solo determinados valores que representan segmentos o franjas
de su amplitud de variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su
paliación.
Etapa De Preparación.
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
a) Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos.

b) Preparación del material de trabajo.
c) Disposición del ambiente (informes a la dirección, gerencia, supervisión y a todo el personal incluido
en el programa de análisis de cargos.
d) Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relación de los
equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos.

La etapa de preparación puede ser simultánea a la de planeación.
Etapa de ejecución.
Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en análisis:
a) Recolección de los datos sobre los cargos mediante los métodos de análisis de cargos elegidos (con
el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato).
b) Selección de los datos obtenidos.
c) Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.
d) Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o rectifique;
e) Redacción definitiva del análisis del cargo.
f) Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (ante el comité de
cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficialización en la empresa).
A continuación se presenta una plantilla simple de un ejemplo de análisis de puesto expuesta por Bohlander
y Snell:

Modelos Para La Elaboración Práctica Del Análisis De Puesto.
Modelo De Descripción Libre

(Taller)
Nombre de la unidad administrativa: Oficina de recursos humanos
Fecha de análisis: 15 de octubre de 2007
Título: Cortador
Clave: D-ii-7
Salario Mínimo-máximo: $2,000.00 - 2,500.00
Turno: (x) Matutino ( ) Nocturno ( ) Mixto
Horario: 9:00 A 17:00 Hrs
Semana: (x) 48hrs ( ) 40hrs ( ) otras _______
Tipo de contrato: (x) indeterminado ( ) obra ( ) determinado
Tipo de puesto: (x) de base ( ) de confianza ( ) eventual
Ubicación Organizacional
Ubicación física: Imprenta, depto. De corte, 2º. Piso
Puesto inmediato superior: Jefe del departamento de corte
Puesto subordinado: No tiene
Comunicación interna: Personal de la imprenta y gerente general y jefe del
departamento de corte

Cuestionario
1. ¿Qué es el análisis de puestos?
Proceso de determinación de las actividades de un puesto (obligaciones, tareas, las habilidades, perfil).
2. ¿Cuál es la finalidad del análisis de puestos?
Obtener un resultado de la descripción escrita de las actividades que abarca un puesto, determinando la
relación que tiene con otros puestos laborales, definir los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes.
3. ¿Bajo qué estructura se establece el análisis de puestos?
Identificación. Conocer y delimitar el puesto.
Descripción. Con: un encabezado que contenga el nombre del puesto, ubicación, maquinaria o
equipo, jerarquía, etc.; una descripción genérica como introducción de las actividades así como el
perfil general; y una descripción específica como un listado de labores lógico detallando de las
funciones generales a las más concretas.
Requerimientos. En 4 áreas: requisitos intelectuales, requisitos físicos, responsabilidades y
condiciones de trabajo; las cuales especifican cada una su periodicidad y su relevancia.
4. Comente los aspectos legales del análisis de puestos.
LFT Art. 25 Fracción III: Deber de mantener por escrito el servicio que se preste.
LFT Art. 47 Fracción XI: Señala la facultad de rescindir el contrato de trabajo, en caso de desobediencia
LFT Art. 134 Fracción IV: Deber de laborar de acuerdo al contrato convenido.
5. ¿Qué es la especificación de puestos?
Es la lista enumerada de los requisitos humanos atribuidos a un puesto, explicada de manera detallada.
6. ¿Cuáles son los factores?
Son los puntos de referencia que permiten analizar y/o medir los cargos objetivamente.
7. ¿A qué refiere cada factor?
Escolaridad - Conocimientos. Educación formal, cursos, diplomados, entrenamiento técnico particular, etc.
Experiencia. Cantidad y tiempo mínimos requeridos laborando en un puesto afín, cartas de recomendación.
Requisitos. Intelectuales: instrucción básica, adaptabilidad al cargo, iniciativa, aptitudes. Físicos: esfuerzo
físico, capacidad visual, destreza o habilidad, constitución física.
Responsabilidades. Incluyendo las implícitas: supervisión de personal, material herramientas o equipo de
trabajo, contactos internos o externos, información confidencial, etc.
Condiciones de trabajo. Ambiente de trabajo, los riesgos y beneficios del mismo.
8. ¿Cuáles son las técnicas para la recolección de la información necesarias para llevar a cabo el análisis de
puestos?
Observación, cuestionario, conferencia, bitácora, entrevistas o técnicas mixtas.
9. ¿Cuáles son los modelos para la elaboración de los análisis de puestos?
Modelo clásico, de relaciones humanas y de recursos humanos.
10. ¿Cuál es el perfil de alto rendimiento y competencia laboral?
Implica mantener una estructura estable conformada por: misión, estándares, mejora contínua, acciones
claves, redes de trabajo y asociaciones, medio ambiente y condiciones de trabajo, competencias.
11. Mencione cómo llevaría a cabo la elaboración práctica del análisis de puesto.
En una tabla especificando lo siguiente:
 Nombre de la unidad administrativa.  Horario y Turno.
 Fecha de elaboración del análisis.  Requerimientos intelectuales, físicos, las
 Nombre del puesto y Clave Interna. responsabilidades y condiciones de
 Tipo de contrato y de puesto. trabajo.
 Salario Mínimo-máximo.  Misión, Mejora Continua, Acciones clave,
Redes de Trabajo y Asociaciones.

Mapa Mental

Conclusión
Gracias al presente trabajo se procura ejemplificar la manera del cómo realizar un análisis de puestos, sin
embargo, en éste campo nunca se terminará de aprender, pues en gran parte los resultados dependerán de
la sagacidad del analista en cuestión, no solamente en cuanto a la profundización del estudio de los
factores, sino en descubrir nuevos campos o medios de investigación.
Es iluso pretender explicar los pormenores de un análisis de puestos en unas cuantas hojas, en unas
cuantas líneas, a sabiendas de que la formación de un buen analista dura años, para poder decir que
conoce los principales secretos de la materia.
No hay una norma técnica que indique la una o la otra forma obligada de realizar un análisis de puesto, sin
embargo es reconocido que entran en consideración los costos. En honor a la verdad, el método o técnica
que se utilice para llevar a cabo cualquier modelo práctico es sin duda variable dependiente en función del
especialista investigador.
El análisis y la descripción de los puestos muestran el camino para que todos los procesos administrativos
se realicen correcta y profesionalmente.
Con la información recabada queda clara la importancia de implementar un manual de análisis y descripción
de puestos que no sólo ayudará a solucionar el problema de las empresas en materia de manejo del
personal sino que ayudará a las demás áreas de la organización a obtener mejores resultados que
beneficien a la empresa.

Crucigrama Unidad 1 Análisis de Puestos
Horizontal Vertical
1. Clásico, de relaciones humanas y de recursos 2. Comprende un encabezado, una descripción
humanos. genérica y una descripción específica.
3. Son los puntos de referencia que permiten 4. Identificación, Descripción y Requerimientos
analizar los cargos objetivamente 6. 4 áreas: intelectuales, físicos,
5. Observación, cuestionario, bitácora, entrevista, responsabilidades y condiciones de trabajo.
etc. 7. Es la lista enumerada y detallada de los
8. Permite conocer y delimitar el puesto. requisitos humanos de un puesto.
9. Ley federal del trabajo.
10. Determinación de las actividades de un puesto

Crucigrama Unidad 1 Análisis de Puestos
Horizontal Vertical
1. Clásico, de relaciones humanas y de recursos 2. Comprende un encabezado, una descripción
humanos. genérica y una descripción específica.
3. Son los puntos de referencia que permiten 4. Identificación, Descripción y Requerimientos
analizar los cargos objetivamente 6. 4 áreas: intelectuales, físicos,
5. Observación, cuestionario, bitácora, entrevista, responsabilidades y condiciones de trabajo.
etc. 7. Es la lista enumerada y detallada de los
8. Permite conocer y delimitar el puesto. requisitos humanos de un puesto.
9. Ley federal del trabajo.
10. Determinación de las actividades de un puesto

Fuentes de Información
Bibliografía
 Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administración de recursos humanos. México: CENGAGE Learning.

 Robbins, S. (1994). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones.
México: Prentice Hall.
 Gary Dessler. (2001) Administración de personal. México, D. F: Prentice-Hall Hispanoamericana.
 Idalberto Chiavenato. (2007) Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las
organizaciones. Mc Graw Hill.
 Roberto García Criollo. Estudio del Trabajo. Ingeniería de métodos y medición del trabajo. Mc Graw
Hill.
 Curso de Organización y Métodos de Trabajo. Ingeniería Industrial. Universidad Alas Peruanas.
 Brehm Brechu Mauricio, Sashida Key Francisco y Sosa Becerra Rafael. (1995). Los Nuevos
Senderos de la Dirección de Personal. México, IPADE.
 Julio Zelaya Lücke. (2006). Clasificación de Puestos. Editorial Universidad Estatal a Distancia. San
José, Costa Rica.
Linkografía
 Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo http://www.uaeh.edu.mx/

 Estrategia Magazine http://www.estrategiamagazine.com/administracion

Analisis y Valuacion de Puestos

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Analisis y Valuacion de Puestos

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Tecnológico Nacional de México

Unidad 1.- Análisis de Puestos, página 3.

1.1.-Definición de análisis de puestos y su finalidad, página 4.

1.2.-Estructura del análisis de puesto, página 4.

1.3.-Aspectos legales del análisis, página 5.

1.4.-Especificación de puestos, página 6.

1.4.2- Escolaridad y conocimientos, página 6.

1.4.3- Experiencia, página 7.

1.4.4- Requisitos, página 7.

1.4.5- Responsabilidad, página 7.

1.4.6.- Condiciones de trabajo, página 7.

1.5.- Técnicas para la recolección de la información, página 8.

1.6.- Modelos para la elaboración de los análisis, página 9.

1.7.- Perfil de alto rendimiento y competencia laboral, página 10.

1.8.- Elaboración práctica del análisis de puesto, página 17.

Cuestionario, página 20.

Mapa Mental, página 21.

Conclusión, página 22.

Crucigrama, página 23.

Fuentes de Información, página 25.

Unidad 1: Análisis de Puestos

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269

El análisis de puestos es en definición el proceso de determinar las actividades de un puesto, según

Su objetivo primordial es mejorar el desempeño y la productividad de la organización; así como ayudar y

1.2.- Estructura del análisis de puesto.

Descripción. Distinguiremos en ella 3 partes:

1) El encabezado. Contiene los datos de identificación del puesto:

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269

Siendo el ejemplo de una estructura sencilla la siguiente:

1.3.- Aspectos legales del análisis.

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269

1.4.- Especificación de puestos.

Estos son: Requisitos Intelectuales, Requisitos Físicos, Responsabilidades y Condiciones de Trabajo.

1.4.2.- Escolaridad y conocimientos . En cuanto a la escolaridad, incluyen la educación formal mínima,

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269

Ejemplos: instrucción básica, experiencia básica anterior, adaptabilidad al cargo, iniciativas

2. Requisitos físicos. Son la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental

1.4.5.- Responsabilidades. Se refieren a la responsabilidad adicional o implícita que tiene el ocupante

Ejemplos: ambiente de trabajo, beneficios, riesgos.

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269

La descripción y especificación de los puestos sirven de guía en el proceso de Selección, ya que la

Robbins señala los siguientes métodos para el análisis de puestos:

1. Método de observación: Un analista observa a los empleados, de manera directa o analiza

1.6.- Modelos para el diseño – elaboración de los análisis de un puesto o cargo.

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269

Diseñar un cargo implica:

Modelos De Diseño De Cargos.

 Modelo de recursos humanos. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269

a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y

1.7.- Perfil de alto rendimiento y competencia laboral.

Enriquecimiento Y Ampliación Del Cargo.

Perfil De Alto Desempeño

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269

C. Acciones claves. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las acciones

D. Redes de trabajo y asociaciones. En la época moderna, el conocimiento y la tecnología se

E. Medio ambiente y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los aspectos

F. Competencias. El 2 de agosto de 1995, por decreto presidencial, se instituyó en México el Consejo

1. La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados al

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS | XÓCHITL MARIBEL PARRA HELGUERA, 10320269

2. La capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. La resolución de

3. La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que pueden

Cada competencia puede subdividirse en unidades de competencia (UC), o sea,”…una función