SISTEMAS

INTEGRADOS DE
GESTIÓN

JOSE RODRIGUEZ H.
2
 1.
DEFINICIONES

3
 SISTEMA
▪ Conjunto ordenado de normas y procedimientos
que regulan el funcionamiento de un grupo o
colectividad.
▪ Conjunto de reglas, principios o medidas que
tienen relación entre sí.

4
 GESTION
▪ Acción o trámite que, junto con otros, se lleva a
cabo para conseguir o resolver algo
▪ Conjunto de operaciones que se realizan para
dirigir y administrar un negocio o una empresa.

5
 SISTEMA DE GESTION
▪ Es el conjunto de elementos interrelacionados o
interactivos que tienen por objetivo establecer
una política, objetivos, mecanismos y acciones
necesarias para alcanzar los objetivos
facilitando la mejora continua.

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 INTEGRAR
▪ Que reúne en una sola pieza otros aparatos que
podrían existir independientemente.
▪ Que abarca varios campos de producción de un
bien o servicio.

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 SEGURIDAD
▪ Posee múltiples usos. A grandes rasgos, puede
afirmarse que este concepto que proviene del
latín securitas hace foco en la característica de
seguro, es decir, realza la propiedad de algo
donde no se registran peligros, daños ni riesgos.
Una cosa segura es algo firme, cierto e
indubitable. La seguridad, por lo tanto, puede
considerarse como una certeza.
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 SALUD OCUPACIONAL
▪ La Organización Mundial de la Salud
(OMS) define la salud ocupacional como una
actividad multidisciplinaria que promueve y
protege la salud de los trabajadores. Esta
disciplina busca controlar los accidentes y
las enfermedades mediante la reducción de las
condiciones de riesgo.
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 MEDIO AMBIENTE
▪ Es un sistema formado por elementos naturales
y artificiales que están interrelacionados y que
son modificados por la acción humana. Se trata
del entorno que condiciona la forma de vida de
la sociedad y que incluye valores naturales,
sociales y culturales que existen en un lugar y
momento determinado.
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 CALIDAD
▪ Conjunto de propiedades inherentes a una cosa
que permite caracterizarla y valorarla con
respecto a las restantes de su especie.
▪ Superioridad o excelencia de algo o de alguien.

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 ISO
▪ Hace referencia a “Organización Internacional
de Normalización” (International Organization
for Standardization, en inglés).

14
 OHSAS
▪ Occupational Health and Safety Assessment Series
- Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud
Ocupacional.

15
16
 2.
SISTEMAS DE GESTION
BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

17
 La certificación de las organizaciones bajo la norma OHSAS18001 (ahora
ISO45001) se ha convertido en una necesidad para poder vender a los
clientes grandes, debido a que es la única forma de poder prevenir por
parte del comprador que la empresa cumpla con toda la legislación laboral,
pagos de salud, seguridad y liquidaciones de los trabajadores que son
enviados en misión, a cumplir con los contratos y los proyectos de la
organización compradora, por parte de la empresa contratista.

Para poder obtener el certificado en OHSAS18001 la organización debe

contar con un funcionario con las competencias necesarias para liderar
este proceso. Por lo general la alta dirección prefiere un profesional
integral, pues no sólo va a implementar OHSAS18001 sino también las
otras dos normas (ISO9001 e ISO14001) que forman parte del sistema
integral.

18
 La Certificación de las organizaciones en ISO14001, corresponde a la
constancia emitida por un ente certificador de que la empresa cumple con
la normatividad ambiental y posee buenas prácticas de medio ambiente
implícitas en sus operaciones misionales. Este es un requisito en los
grandes contratos para con entidades multinacionales, el estado y los
grandes compradores porque tiene la garantía de que no van a ser
multados o tener una mala publicidad por malas prácticas ambientales y
daños ambientales en alguna parte de la cadena productiva, incluyendo el
transporte. Por otra parte, los importadores de los diferentes países que
están integrándose a la Comunidad Económica Europea (CEE) lo exigen
para poder hacer negocios de exportación hacía sus puertos.

19
 El contar con el certificado de calidad ISO9001, se ha convertido en un requisito para
poder vender a los grandes mercados y a las entidades que figuran como grandes
compradores, pues esta es una buena forma de estar seguros los compradores, de
que los productos o servicios van a cumplir con los requisitos y que el desgaste de
supervisión y seguimiento va a ser mínimo. Para implementar este sistema, se
requiere que se cuente con un especialista en HSEQ o un egresado del diplomado.
Pues no resulta atractivo añadir a los dos funcionarios anteriores, un tercero: un
jefe de calidad, resulta mejor que una sola persona cumpla con las funciones para
las tres normas: establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión
integral.
Se entiende por establecer el crear documentos acordes con las necesidades de la
empresa, pero requeridos por las tres normas. Implementar significa que esos
documentos se cumplen en el diario vivir de la empresa y sus empleados y
contratistas conocen los documentos y los aplican.

20
21 Figura 1. Sistema de Gerencia Integral
22 Figura 2. Mejoras en el Sistema
 2.
SISTEMAS DE GESTION
MEJORA CONTINUA

23
22
 2.
SISTEMAS DE GESTION
VENTAJAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

25
 VENTAJAS
NORMALIZADO
Se cuenta con una metodología
para administrar documentos,
basados en una metodología
única y en plantillas
previamente establecidas, lo
cual mitiga el riesgo y las fallas
en la operación. La empresa se
convierte en un proveedor más
confiable y deseable.
26
INTEGRAL
Permite administrar los
riesgos ambientales, de salud
ocupacional, seguridad
industrial y calidad en forma
integrada. No hay distintos
formatos, no hay diferentes
actividades que pueda llevar
a confusiones del operario o
contratista.
CONTROL DE
DOCUMENTOS
Permite administrar en
forma organizada los
documentos, las versiones
vigentes y los cambios para
que todo el personal cuente
con la última versión y nadie
tenga copias obsoletas.
 VENTAJAS
PERSONAL COMPETENTE Y
CALIFICADO
Permite contar con un sistema de
gerencia del talento humano
basado en un esquema de
competencias laborales, lo cual
reduce los errores y fallas en la
operación y el control diario
porque la gente ha comprendido
su rol y la manera de realizar las
tareas con seguridad y calidad.
27
CONTROL
OPERACIONAL
Permite asegurar el control
de riesgos de salud y
seguridad en el trabajo,
medio ambiente y calidad en
las actividades diarias
realizadas tanto por los
empleados como por los
contratistas de la entidad, lo
cual disminuye accidentes
laborales, ausentismo,
multas ambientales y
reclamos por mala calidad.
MANEJO DE
EMERGENCIAS
Permite administrar
situaciones de desviaciones
de medio ambiente, salud y
seguridad en el trabajo, lo
cual garantiza un
comportamiento uniforme de
contratistas y empleados
ante un evento adverso
como puede ser un incendio
o un terremoto.
 VENTAJAS
DIRECCIONAMIENTO
La entidad cuenta con un direccionamiento estratégico, es decir una política que facilita
orientar al personal hacia una sola meta y que todos lleven a cabo sus operaciones en
forma integrada y en la misma dirección. Este alineamiento disminuye los costos de los
reproceso y mejora la satisfacción del cliente.

28
29
 2.
SISTEMAS DE GESTION
OBJETIVOS DE UN SISTEMA INTEGRAL

30
 OBJETIVOS

IDENTIFICAR PRINCIPALES
DIAGNOSTICO Y ASPECTOS
CONTROLAR AMBIENTALES
RIESGOS SIGNIFICATIVOS

IDENTIFICAR ATENDER
ACTIVIDADES QUEJAS Y
CRITICAS RECLAMOS

31
 2.
SISTEMAS DE GESTION
GESTION DEL RIESGO HSEQ

32
 GESTION DEL RIESGO
Con el objeto de poder establecer los peligros y analizar los riesgos para poder
determinar las mejores formas de control, se sugiere el empleo de la metodología
basada en la norma ISO31000 de gestión del riesgo.
La gestión del riesgo permite en una primera fase establecer los procesos de la
organización y definir un mapa de procesos. En una segunda fase se procede a
establecer los peligros inmersos en las actividades de esos procesos para poder crear la
matriz de riesgos. En forma paralela, sobre las mismas actividades se crea la matriz de
impacto ambiental para determinar los controles necesarios para prevenir accidentes
ambientales.

33
 2.
SISTEMAS DE GESTION
ESTABLECIMIENTO E IMPLEMENTACION

34
 OBJETIVO
Para establecer un Sistema de Gerencia Integral se recomienda iniciar realizando un
Programa organizado de Diseño, Implementación, Mantenimiento y Mejora del Sistema
de Gerencia Integral HSEQ, requiere contar con un organigrama y un cronograma bien
definido que asegure la posibilidad de aplicarlo en su organización. Se trata de
administrar un proyecto que dura aproximadamente un año para su diseño e
implementación inicial. Las etapas de mantenimiento y mejora son permanentes.

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 INSTRUMENTO
Se elabora un cronograma que tenga en cuenta las fechas, duración de cada actividad y
precedencias que garanticen el éxito del proyecto de implementación de un sistema de
Gestión basado en HSEQ, partiendo de un diagnóstico.
Es necesario definir claramente las grandes fases mediante las cuales va realizar el
diseño y la implantación del sistema de gestión de HSEQ.
Para ello se recomienda elaborar un levantamiento de los procesos, hacer un análisis y
diagramación de los mismos.

36
 CRONOGRAMA DE TRABAJO

37 Figura 3. Road Map

 ORGANIGRAMA

38 Figura 5. Organigrama Integral

 El organigrama de una empresa que establezca un sistema de gestión integral basado
en las normas emitidas por la organización ISO, generado para hacer una buena
planeación de su Sistema de Gerencia Integral, normalmente debe relacionar los
nombres de los cargos.
Con estos cargos operando conforme se explica en esta unidad, es posible que el
sistema de gestión integral funcione en forma correcta en una organización.

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 Las organizaciones que tienen implantada la calidad o el medio ambiente, son mucho
más receptivas a la seguridad y salud en el trabajo.
Se pueden establecer diferentes coincidencias en los sistemas de gestión integrados
que hemos citado:
▪ Existencia de un compromiso y liderazgo por parte de la dirección de la
organización. La dirección deberá estar comprometida para conseguir el éxito.
▪ El sistema de gestión deberá estar inmerso en un proceso de innovación y mejora
continua.
▪ Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva.
▪ Se deberán aplicar todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las
etapas de los procesos productivos.
▪ Se deberá poder medir el sistema. Será eficaz si se puede medir y evaluar. En los
sistemas de gestión integrados las evaluaciones son similares.
▪ La implicación debe ser de todas las personas que integran la organización. No
será posible obtener éxito si no participa todo el personal.
▪ La formación es clave para que todos los aspectos se desarrollen en la empresa.

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 Las organizaciones que tienen implantada la calidad o el medio ambiente, son mucho
más receptivas a la seguridad y salud en el trabajo.
Se pueden establecer diferentes coincidencias en los sistemas de gestión integrados
que hemos citado:
▪ Existencia de un compromiso y liderazgo por parte de la dirección de la
organización. La dirección deberá estar comprometida para conseguir el éxito.
▪ El sistema de gestión deberá estar inmerso en un proceso de innovación y mejora
continua.
▪ Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva.
▪ Se deberán aplicar todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las
etapas de los procesos productivos.
▪ Se deberá poder medir el sistema. Será eficaz si se puede medir y evaluar. En los
sistemas de gestión integrados las evaluaciones son similares.
▪ La implicación debe ser de todas las personas que integran la organización. No
será posible obtener éxito si no participa todo el personal.
▪ La formación es clave para que todos los aspectos se desarrollen en la empresa.

41
 2.
SISTEMAS DE GESTION
CONDICIONANTES DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN

42
 Durante el proceso de integración ese necesario tener en cuenta diferentes
condicionantes. Existen diferentes influencias en la gestión y a los que se encuentra
sujeta la empresa. En este sentido podemos considerar los siguientes condicionantes:

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 El marco legislativo obligatorio y el
normativo voluntario
La legislación es diferente en calidad, medio ambiente y seguridad.
El marco normativo en calidad es escaso aunque la normativa voluntaria es muy amplia.
La gestión ambiental tiene un amplio marco normativo, pero una normativa voluntaria
baja. La seguridad y salud en el trabajo se encuentra en la misma posición que la
ambiental.

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 El enfoque organizacional actual
En calidad suele existir un responsable y un departamento de calidad, con un gran
desarrollo y una fuerte actividad verificadora de los productos. Se debe apoyar en una
estructura documental muy amplia.
En el medio ambiente suele existir un responsable que comparte estas funciones con
otras, y suele darse en sectores que tienen un alto nivel de impacto. El medio ambiente
se encuentra orientado al asesoramiento de instalaciones y productos. Es necesario
supervisar procesos que tengan un impacto en el medio ambiente.
En cuanto a la seguridad y la salud se genera un servicio de prevención ajeno o mixto que
lleva a cabo tareas de prevención. Tiene una actividad que se centra en la eliminación o
minimización de riesgos, un enfoque mucho más preventivo.

45
 El sistema de gestión integrado
deberá estar inmerso en un proceso
de mejora continua

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 Los elementos específicos que
condicionan la gestión empresarial
Por un lado la organización deberá obtener resultados rentables, podrá gestionar sus
recursos. Los recursos pueden ser escasos, por lo que puede limitar el volumen de
negocio. Con todo esto se busca obtener el mayor aprovechamiento posible.

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 El entorno o variables externas que
condicionan la gestión
Según las condiciones externas o el entorno que tenemos:
Los agentes sociales que pueden provocar una respuesta de mercado para resolver
reclamaciones y cambios en los suministros. Dichos condicionantes funcionan de
forma informativa en cuanto a la calidad, de forma sensibilizadora en medio ambiente
y prevención de riesgos laborales.
Los clientes generan una influencia fundamental en la empresa, así la calidad
condiciona la compra al aceptar o rechazar el producto o servicio que se le entrega, lo
que realimente el sistema de forma sustancial. El medio ambiente y la prevención de
riesgos sensibiliza aunque también puede condicionarla.

48
 3.
ESTRUCTURA DE LOS
SISTEMAS DE GESTION
INTEGRADOS
49
 Los sistemas de gestión integrados pueden representante mediante una estructura en
forma de árbol. Presenta un tronco común y tres ramas que corresponde cada área de
gestión: calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.
El tronco contiene el sistema de gestión común en las áreas especificadas, teniendo en
cuenta todos los elementos, desde la política de asignación hasta la planificación. Se
termina con la auditoría y la revisión del sistema.
Cada rama específica de gestión recoge de manera complementaria las cuestiones
particulares. Las organizaciones que cuenta con un sistema implantado pueden
ampliar su sistema de gestión. La ampliación puede ser mediante un tratamiento
documental, evitando las redundancias e incluyendo referencias cruzadas y
relacionadas entre sí.

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 Podríamos tener la siguiente estructura genérica para los sistemas de gestión
integrados:
▪ Política de gestión integrada.
▪ Planificación.
▪ Sistemas de gestión integrados.
▪ Formación y cualificación.
▪ Documentación del sistema y su control.
▪ Implantación.
▪ Evaluación y control de los sistemas de gestión integrados.
▪ Mejorar el sistema.
▪ Comunicación.
Se recomienda la implementación de un sistema según un estándar que incluya todas
las especificaciones para los tres sistemas de manera integrada. Esto facilitará mucho
la generación de los sistemas de gestión integrados.

51
 4.
GESTION DE PROCESOS

52
 ¿Procesos o Subprocesos?
No todas las actividades de una organización se realizan por procesos. Para determinar
si una actividad realizada es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes
criterios:
▪ La actividad tiene una misión o propósito claro.
▪ La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
proveedores y producto final.
▪ La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
▪ La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
gestión por procesos (tiempo, recursos, costes).
▪ Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

53
 Principios de la gestión por procesos
El enfoque a procesos se fundamenta en:
▪ La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a
clientes.
▪ El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
▪ Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
▪ Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores.
▪ Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en
los estándares establecidos por su jefe.
▪ Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.
54
 ¿Cómo implementar la gestión por
procesos en una organización?
Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo una gestión por
procesos, son los siguientes:
▪ Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente de la necesidad
de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la
necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.
▪ Sensibilización y formación. El Equipo Directivo recibe formación relativa a la
gestión por procesos y son la herramienta de cambio para las personas que
dependen de ellos. La gestión por objetivos se basa en conseguir que todos los
empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se
sientan obligados.
▪ Identificación de procesos. A partir del análisis de todas las interacciones
existentes con el personal de la organización y clientes externos se realiza un
inventario de los procesos.
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 ▪ Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de relaciones ente
procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir instrucciones,
información, recursos, equipos, etc.).
▪ Mapa de procesos. Se ha de visualizar la relación entre los procesos por lo que se
emplean diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el
sistema de gestión de calidad.
▪ Alinear la actividad a la estrategia. Los procesos clave permiten implantar de
forma sistemática nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una matriz de
doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés, de tal modo
que queda definida la relación que existe entre ellos.
▪ Establecer en los procesos unos indicadores de resultados. Las decisiones se
tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas
previstas, que permitirán analizar la capacidad de los procesos y sistemas; así
como saber el cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés y
comparar nuestra propia organización con el rendimiento de otras. Para contar con
esa información hay que definir qué KPIs son los más ajustados a nuestras
necesidades y han de ser medidos.

56
 ▪ Realizar una experiencia piloto. Este paso constituye la prueba de fuego para
desarrollar la implantación.
▪ Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. Esta metodología se
emplea de forma inicial en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la
dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y se amplía el
área de actuación hasta llegar a todos los procesos de la organización.

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 5.
MAPA DE PROCESOS

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 Objetivo
Aprender a presentar en forma gráfica y resumida la actividad de la organización,
destacando los principales procesos de una organización mediante un análisis de
gestión del riesgo preliminar basado en la norma ISO31000.

59
 Conceptualización
Para facilitar la comprensión de una empresa, desde la década de los años 1970 del
siglo pasado, se desarrolló una herramienta por la empresa japonesa Toyota que
permite diagramar todos los procesos en una sola imagen, denominada “mapa de
procesos”. Ese diagrama permite a las personas comprender qué procesos tiene una
organización, cómo están relacionados entre sí, quienes son proveedores internos y
cuáles son clientes internos y en qué procesos están localizados, mediante las flechas
de relación. Para una persona nueva que ingrese a la entidad, es un diagrama de fácil
comprensión que permite asimilar su rol dentro de toda la institución y facilita que
adquiera conciencia de las necesidades de los procesos clientes
Al ver el diagrama las personas de la empresa pueden apreciar su papel dentro del
marco global de la compañía y tienen la gran oportunidad de entender sus relaciones,
obligaciones, requerimientos y expectativas de los otros clientes internos, con clientes
externos y con los clientes finales dentro de la gran operación de una empresa.
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 La siguiente tabla describe en detalle los pasos a seguir para poder establecer el mapa
de procesos, aunque se sugiere que el lector lea primero la norma ISO31000 “gestión
del riesgo” para que pueda profundizar sobre las matrices de riesgo antes de entrar a
diseñar su mapa de procesos, pues este diagrama, es el resultado de un análisis de
riesgo

CONSTRUCCIÓN DEL MAPA DE PROCESOS

Actividad Detalle
Matriz de identificación de los procesos requeridos por la
organización para poder documentar su sistema de gestión
integral, basados en la gestión del riesgo bajo la guía
ISO31000 permite determinar la cantidad de procesos que la
organización requiere para poder establecer su sistema de
gestión integral.

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 Paso 1. Ponga en el lado izquierdo los requisitos del cliente y al lado
derecho la satisfacción del cliente.
Paso 2. Escriba el ciclo del negocio, ventas, compras, producción,
logística.
El ciclo se denomina la cadena de valor.
62
Defina los clientes involucrados en el proceso principal de la
empresa y colóquelos en la parte izquierda. Haga una lista de
requisitos.
En la sección derecha coloque las partes interesadas y el nivel
de satisfacción de las mismas.
Si hay entidades estatales involucradas se incluyen en las
partes interesadas no de clientes, entre otras como podrían
ser: consumidores, clientes, accionistas, organizaciones
financieras, empleados, contratistas, proveedores y agencias
del estado responsables de exigir rendición de cuentas.
Identifique el proceso misional y las salidas de la operación
directa de la empresa, es decir escriba los procesos que
permiten asegurar la razón de ser de la entidad frente al
cliente y aclare cuál es el producto final que entrega. Puede
completar el diagrama con la definición de la cadena de valor
explicada en la siguiente fila. Asegure que el producto este
completo, bien explicado y no olvide que un servicio es un
producto con unas características especiales: ser intangible. La
operación puede requerir varios procesos.
 Paso 3. Determine los procesos estratégicos de su organización
Paso 4. Incluya los procesos de apoyo de la organización.
63
Se presenta la sección de planeación de largo plazo en la
parte superior del diagrama, colocando los procesos de
planeación estratégica que permitan establecer nuevos
productos o servicios cada día más competitivos y acordes
con las nuevas necesidades del mercado, la capacidad
logística, ventas por comercio electrónico y demás facilidades
estratégicas posibles para asegurar la supervivencia futura del
negocio y determinar factores diferenciales.
Se definen los procesos de apoyo de la organización, es decir
el conjunto de actividades de la empresa que son realizadas
solamente cuando lo solicitan los procesos misionales de la
cadena de valor. Por ejemplo, la actividad de metrología solo
se lleva a cabo cuando se recibe la solicitud de servicio, por
parte del proceso de operación. Cuando un proceso misional
requiere servicios, los solicita a necesidades a procesos como
por ejemplo los de talento humano para que reemplace una
vacante o cubra una licencia de maternidad, por eso se dice
que son biunívocos.
 Localización
El mapa de procesos puede incluirse en la primera sección de manual de integral, luego
de la introducción y las páginas que describen el contexto de la organización.

64
 Para los procesos del sistema de gestión integral se recomienda que la empresa
cuente con los siguientes entregables:
▪ Matriz de identificación de procesos siguiendo la metodología ISO31000
▪ Mapa de procesos
▪ Diagramas de interrelación entre los procesos
▪ Plantilla de caracterización de procesos (formatos desocupados)
▪ Cada proceso debidamente documentado empleando esa plantilla.
Estos documentos pueden relacionarse en el manual integral, pero que también
puedan estar localizados en otras carpetas.

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66
 Con el objetivo de facilitar y/o clarificar cómo se lleva a cabo la realización de un mapa
de procesos dentro de una organización vamos a seguir un sencillo ejemplo de un
mapa de procesos adaptación a todos los requisitos de la norma.
Para este supuesto vamos en tres procesos concretos, los estructurados como
procesos estratégicos o de gestión, procesos operativos y procesos de apoyo, los
cuales destacan por su sencillez.
Un ejemplo de mapa de procesos de para una organización ingeniería podría ser el
siguiente:

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68
 Como hemos mencionado anteriormente, este mapa de procesos corresponde un
mapa de procesos de una ingeniería de obra civil, aunque este tipo de modelo puede
aplicarse a cualquier tipo de sector empresarial, puesto que tanto los procesos
estratégicos como los procesos de soporte son comunes a todas las empresas u
organizaciones. El bloque que habría que adaptar sería el correspondiente a los
procesos productivos, detallando cada una de sus fases.

69
 Procesos operativos
Los procesos operativos se definen como aquellos procesos que se
encuentran directamente ligados a la realización del producto y/o la prestación del
servicio. Por ello se conocen como los procesos de “línea”.
Dichos procesos cuentan con una visión completa del cliente, desde el conocimiento de
los requisitos del producto o servicio, hasta el análisis final de satisfacción, una vez el
cliente ha recibido nuestro producto o servicio.

70
 Estos procesos ocupan normalmente el bloque central del mapa de procesos, el cual sí
que difiere según la actividad que se desarrolle. En el supuesto de una ingeniería de
proyectos sería la siguiente:
▪ Toma de pedidos del cliente
▪ Coordinación del trabajo
▪ Elaboración del proyecto
▪ Revisión del proyecto
▪ Cliente final

71
 En este punto se deben poner los principales bloques de los que se encarga la
organización y la forma que define cómo están conectados entre sí. Por ello, es muy
importante conocer y tener clara la estructura de la empresa.
Un ejemplo de un laboratorio de control de calidad podría ser el siguiente:
▪ Toma de pedidos de los clientes
▪ Toma de muestras
▪ Realización de los ensayos
▪ Documentación de los ensayos
▪ Comunicar los resultados al cliente final

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 Procesos estratégicos
Los procesos estratégicos se definen como aquellos procesos que se encuentra
directamente vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y,
generalmente, al largo plazo. Se refiere principalmente a procesos de planificación y
otros procesos que se encuentren ligados a factores clave o factores estratégicos.
Los procesos estratégicos conducen a los operativos mediante pautas de gestión o
estratégicas, y los procesos de apoyo colaboran en su desarrollo.

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75
 Procesos de soporte
Los procesos de soporte se definen como aquellos procesos que ofrecen soporte a los
procesos operativos. Se refiere principalmente a procesos relacionados con recursos y
mediciones.
Una de las principales características de los procesos de apoyo es que pueden ser
fácilmente subcontratables, es decir, que la empresa no se resiente en el momento en
que se opta por externalizar alguna de las tareas o actividades que se llevan a cabo en
los procesos de apoyo.

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78
 Un mapa de procesos no es igual en todos los casos, sino que cada empresa lo adapta
a su estructura. Deben de ser claros y concisos en cuanto a la información que refleja
para cumplir con su finalidad.
Todos los procesos deben constar en el mapa y deben de estar unidos a los procesos
con los que se interrelacionan, si los hay. No es necesario que se expliquen en detalle
todos los procesos pero sí que consten los grupos de actividades que engloban.
Como ven, una gestión empresarial que se basa en un mapa de procesos se sustenta
en una base sólida, con una orientación a objetivos y resultados, con una perspectiva
global y transversal de toda la empresa. este tipo de gestión conlleva una estructura de
procesos coherente con el funcionamiento y la estructura organizativa de la empresa,
un sistema de indicadores que permiten evaluar la eficiencia de todos los procesos así
como una designación de responsables de procesos, que supervisan y mejoran el
cumplimiento de los requisitos y objetivos asignados.

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 6.
TRABAJO ENCARGADO

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 I.
TRABAJO ENCARGADO

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 Procedimiento
Elaborar un mapa de procesos de una empresa cualquiera, el cual será enviado al
correo randy.rodriguez@hotmail.com con el Asunto:
Mapa de procesos – xxx(Nombre del alumno)
Este trabajo será elaborado en un PPT, en la primera diapositiva se registrará el
nombre de la empresa, Mapa de Proceso y el nombre del alumno; en la segunda
diapositiva una breve reseña del contexto de la organización y en la tercera diapositiva
se registrara en Mapa de procesos en sí completamente disgregado (No imagen
global).
La fecha límite de la presentación del trabajo encargado será a las 11:59 pm del viernes
17 de agosto del 2018.
Cualquier consulta vía email.

90
 José Rodríguez Huamaní
randy.rodriguez@hotmail.com
Telefono 950913475
91