VIT Bschool Lectures‐2019

S Jacob MMS (Fin); MS (Fin); MPhil (Fin); (PhD)

S. Jacob, MMS (Fin); MS (Fin); MPhil (Fin); (PhD)
Associate Director (Management Consulting), KPMG
Pebble Beach EGL I B Block 1st Floor I Koramangala Inner Ring Road I Bangalore ‐
Pebble Beach‐EGL I B Block‐1 Floor I Koramangala Inner Ring Road I Bangalore 560 071  
560 071
Implementation of Strategies

Module5a:
Module5a: 
Corporate Governance and Ethics
 Satyam Fiasco
Satyam Fiasco
Before Satyam scandal went public, World Bank banned Satyam 
for illegal activities. Raju confessed that balance sheet 
contained non existent cash and bank balances and accrued
contained non‐existent cash and bank balances, and accrued 
interest;  an understated liability and an overstated debtors 
g
due to false invoices. The scandal came to light with a 
successful effort on the part of investor’s to prevent an 
attempt by the minority shareholding promoters to use the 
f ’
firm’s cash reserves to buy two companies owned by Rajus i.e. 
h b db
Maytas Properties and Maytas Infra. What questions bothers 
you with the given limited information?
you with the given limited information?
 Fall of a banker
Fall of a banker
• ICICI Bank’s troubles started by an investor alleging a deal 
between CEO’s family and Videocon group to get a Rs. 3,250‐
crore loan Once loan was sanctioned Videocon invested in
crore loan. Once loan was sanctioned, Videocon invested in 
Kochar’s family owned Company.  With the CBI and SEBI 
p g , g q
swooping in, the issue of bank failing to make adequate 
disclosures about its dealings with the borrower (who is now 
a defaulter) and a firm related to CEO’s family member was 
revealed. Bank's board formed a Committee to probe into the 
l d k' b d f d b h
issue. The internal review failed to find a lapse but report was 
never made public nor to SEBI ICICI disbursed only part of the
never made public nor to SEBI.ICICI disbursed only part of the 
Rs 3,250 crore as part of a consortium of banks who financed 
y
Videocon. Finally, CEO was sacked. Who all are at fault?
 When King (of Good times) lost 
kingdom..
• Kingfisher the premium airlines service with well‐established 
standards and good flights, later they focused on low‐cost 
airline service with Kingfisher lite and finally started
airline service with Kingfisher lite, and finally started 
international flight services in 2008. After four years of its 
, g pp
international services, Kingfisher stopped it’s airline services 
because of huge debt, and they are not in a position to pay 
the employee salaries, airport charges, fuel bills to the oil 
companies, and bank loan payments.
db kl Inappropriate sharing of 
h f
routes between Kingfisher and lite, moving into heavily 
competitive international market economic slow down of
competitive international market, economic slow down of 
2008 aggravated the situation. There was never a CEO who 
p p y g
completed one complete year with the airlines during this 
period. How do you see the fall of the Kingfisher airlines?
 Corporate Governance
Corporate Governance
Set of mechanisms, 
• To avoid conflict between owners (principals) 
To avoid conflict between owners (principals)
and managers (agents)
• To enforce values
T f l
• To direct the strategic moves
g
• To monitor and act on performance
• To ensure shareholder wealth maximization
 Corporate Governance 2
Corporate Governance‐2
• Well functioning CG provides competitive 
g
advantage
• Corporate value maximization leading to 
shareholder wealth maximization
shareholder wealth
 Interest of nation
Interest of nation..
If Corporations flourish then:
• It provides employment, wealth and 
It provides employment, wealth and
satisfaction
• It improve standards of living
I i d d f li i
• It improve social cohesion
p
 CG mechanisms
CG mechanisms
• Modern corporations use, three internal 
ggovernance mechanisms and one external 
mechanism.
 CG mechanisms 2
CG mechanisms‐2
Internal governance mechanisms are:
• Ownership concentration
Ownership concentration
• Board of Directors
• Executive compensation
 CG mechanism 3
CG mechanism‐3
External governance mechanism:
• Market for corporate control: Buy 
Market for corporate control: Buy
undervalued firms with earning potential of 
above average returns replace the
above average returns, replace the 
management and turn around.
 Agency Theory‐1
JJensen, M.C and W.H Meckling, 1976, “Theory of the firm: Managerial behavior, 
M C d W H M kli 1976 “Th f th fi M i lb h i
agency costs and ownership structure.”, Journal of Financial Economics,  Vol.3(4), pp. 
305‐360

• Separation of ownership and control
• Increase firm
Increase firm’ss profit for financial gain of 
profit for financial gain of
owners
• Shareholders need returns for the investment 
Sh h ld d f h i
risk
• Professional managers needed to increase size 
of firm
of firm
 Agency theory 2
Agency theory‐2
Agency relationship:
• Principals hire Agents as decision making specialists
• Principals fear of Managerial Opportunism
• Principals create CG to thwart Managerial 
Principals create CG to thwart Managerial
Opportunism
 Agency theory 3
Agency theory‐3
• Managerial opportunism includes all actions 
p
that maximizes personal welfare and 
minimizes personal risk.
• Product diversification is favored by agents as 
Product diversification is favored by agents as
it increases size and complexity of firm, so it 
improves earning capacity and assurance of  f
employment. But, shareholders need not gain 
and they may incur higher agency cost.
 Agency theory 4
Agency theory‐4
• Free cash reserves in a firm excites managers 
y p
to invest freely in product diversification, but 
shareholders always prefers to get that as 
dividends
• Agency cost: Sum of incentive cost, 
monitoring cost, enforcement cost and 
f
financial loss of agents because of failure 
despite all governance mechanisms
 Ownership Concentration
Ownership Concentration
• Total % of shares a category of shareholder 
p
holds determine ownership concentration.
• Large block shareholders (holding 5% of a 
corporation’ss issued shares) are active in 
corporation issued shares) are active in
implementation and monitoring of CG 
practices.
• Institutional Investors (II such as MFs, PFs) as 
Institutional Investors (II such as MFs, PFs) as
large block holders in itself is a CG mechanism
 Board of Directors
Board of Directors
• BoD is expected to oversee managers
• Elected representative of shareholders with 
Elected representative of shareholders with
the mandate to protect shareholder interest
• Boards do monitoring and provide resources 
B d d i i d id
such as knowledge, skills , contacts etc. 
• Insiders (Exec.Dir), related insiders (Family 
reps ) outsiders (Independent Dir.)
reps.), outsiders (Independent Dir )
 Executive compensation
Executive compensation
• Salaries, bonus, stock options to win the 
g
alignment of executives to shareholder needs
• Effect of executive involvement is reflected in 
firm performance
firm performance
• But, implication of a decision takes long time 
to reflect, so delaying benefits till proof may 
demand over compensating for the waiting
demand over compensating for the waiting 
time.
 Market for corporate control
Market for corporate control
• This mechanism becomes active when internal 
g
governance mechanisms fail
• Hostile takeover of undervalued firm, to 
reformulate strategy and restructure it
reformulate strategy and restructure it
• Takeover defenses are costly means of 
defence
• This route brings fear of retrenchment as a 
This route brings fear of retrenchment as a
disciplining device 
 CG and Ethical Behavior
CG and Ethical Behavior
• Needs of all stakeholders needs to be met in a 
balanced way
• Board must own furthering of ethics and values
• Responsibility and accountability may be fixed
Responsibility and accountability may be fixed
• Effective corporate communication acceptable 
behavior
• CG with Ethics alone can provide competitiveness 
and above average returns
and above average returns
Implementation of Strategies

Module5b:
Module5b: 
Organizational Structure and Controls
 How Sony lost leadership?
How Sony lost leadership?
• Despite an array of competitive audio products like home 
theatres, boom boxes, portable audio players, Sony could not 
become a force in online music business Every decentralized
become a force in online music business. Every decentralized 
product division (Multidivisional structure) tried to outsmart 
p p p
others with innovation and entrepreneurship. Suboptimal 
competency clusters created product delays. Later when 
Apple came with Homepod and iTunes, it displayed strong 
h b d
hub and spoke architecture for corporate control, product 
k h f l d
divisions wait for directives, and weak functional structure 
enabling collaboration(HW/SW/NW) through sprocket
enabling collaboration(HW/SW/NW) through sprocket 
wheels. Do you see, any critical association emerging?
 Organizational structure 1
Organizational structure‐1
• Organization structure refers to the role‐
p y p
responsibility relationships of different 
employees
• It facilitates the flow of information both 
It facilitates the flow of information both
vertically and horizontally in an organization.
 Organizational structure 2
Organizational structure‐2
• The various types of organization structures 
include ‐ functional, divisional, matrix, 
horizontal, and hybrid structures.
 Functional and Divisional
Functional and Divisional
• The functional structure is characterized by 
g p gp p
grouping people based on their expertise and 
p
skills.
• In the divisional structure, the divisions are 
In the divisional structure the divisions are
formed based on an organization's product 
range, the specific markets the organization 
h f k h
caters to, or the geographic locations in which 
it operates
 Matrix 
Matrix
• The Matrix organization tries to integrate the 
desired features of both the functional and 
divisional structures. 
• In this structure, an employee reports 
In this structure an employee reports
simultaneously to two different supervisors. 
• One of these supervisors represents a functional 
department and the other represents the
department and the other represents the 
division, product, market, geography, or project
 Horizontal
• The horizontal structure prevents the rigidity 
p g
and departmentalization existing in a vertical 
system by grouping the managers and 
employees into synergistic teams for problem
employees into synergistic teams for problem 
solving
 Growth and Structural Change
Growth and Structural Change
• Structure and control provides framework for 
p g
implementing strategy gy
• The degree of fit between strategy and 
structure determines ability to gain above
structure determines ability to gain above 
average returns
• The ability to find the best strategy and right 
structure is called strategic leadership.
structure is called strategic leadership. 
• Strategy influences structure in the beginning 
and might turn the other way later
d i ht t th th l t
 Organizational Structure
Organizational Structure
• Organizational structure and controls impact firm 
performance
• When firm strategy is not matched with appropriate 
structure and controls, firm performance declines. 
Thus, structure is a critical component of strategy 
implementation process.
• Org. structure specifies the firm’s formal reporting 
relationships, procedures, controls, authority and 
p ,p , , y
decision making process.
 Organizational Controls
Organizational Controls
• Org. monitoring and controls deals with plan 
p
versus actual deviation in performance and 
ensuring mid‐course correction are important 
aspects of Org Structure
aspects of Org. Structure
• Types of controls: Strategic controls and 
f
financial controls
l l
• In related diversification, strategic controls are 
In related diversification, strategic controls are
prominent; whereas in unrelated diversification 
financial controls become stronger
financial controls become stronger
 Strategic Controls
Strategic Controls
• Verifies fit between what firm might do (based on 
opportunities) and firm can do (based on 
competitive advantage)
• Verifies the case to implement the strategies
• At corporate level, strategic controls verifies sharing 
o app op a e s a eg c ac o s suc as o edge,
of appropriate strategic factors such as knowledge, 
skill, market access, technology etc.
• At business level, strategic controls verify critical 
At business level strategic controls verify critical
success factors for implementation are properly 
identified and executed
identified and executed
 Financial controls
Financial controls
• Estimating the financial outcomes with 
p
standardized financial controls and compare 
against established quantitative standards on 
financial ratios
financial ratios
• Historical financial performance trends and 
b h
benchmarking with competitors and industry 
k h
averages.
• Highlights importance of managing SBUs and 
corporate ERP implementations
corporate ERP implementations
Relationship between Strategy and 
Structure
• Strategy and Structure has reciprocal 
p
relationship
• Structure can influence current and future 
strategies
• Changes in strategy demands more efficient 
implementation structure
 Coca Cola India
Coca‐Cola India
• Coca
Coca‐Cola India is one of the country
Cola India is one of the country’ss leading beverage companies 
leading beverage companies
offering a range of refreshing beverage options with its products –
Aquarius,
q , Coca‐Cola,, Coca‐Cola Zero, Diet Coke, Thums Up, Fanta, 
, , p, ,
Fanta Green Mango, Limca, Sprite, Sprite Zero, Maaza, VIO 
flavoured milk ‘Almond Delight’ and ‘Kesar Delight’, Minute Maid 
range of juices, FUZE Iced tea, Georgia and Georgia gold range of 
hot and cold tea and coffee options, Schweppes, Kinley and 
Bonaqua packaged drinking water and Kinley Club Soda The
Bonaqua packaged drinking water and Kinley Club Soda. The 
Company along with its bottling partners and through a strong 
network of over 2.6 million retail outlets, touches the lives of 
,
millions of consumers. Its brands are some of the most preferred 
and most sold beverages in the country – Sprite and Thums Up –
b
being the top two selling sparkling beverages. What do you advise?
h ll kl b h d d ?
 A story of mergers
A story of mergers
• Hindustan Lever Ltd., realized that merely by 
g g p
merging with companies like Lakme, Milk 
food, Ponds, Brooke bond, Lipton etc which 
make fast moving consumer goods alone will
make fast moving consumer goods alone will 
not make it market leader but venturing into 
retailing will help it reap heavy profits Then
retailing will help it reap heavy profits. Then 
emerged its retail giant “Margin Free’ which is 
the market leader in states like Kerala. Do you 
think acquisitions alone is sufficient?
 Evolutionary patterns of strategy 
and structure
• Firms tend to grow first by volume, then by 
g g p y
geography, then integration (horizontal and 
g (
vertical), and finally through diversification
• Organizational growth demands refined 
Organizational growth demands refined
strategies to sustain and further growth
• New structures become necessary to integrate 
knowledge, skill and actions to implement
knowledge, skill and actions to implement 
newer strategies
 Types of organizational structures
Types of organizational structures
• Three major types of structures are employed 
p g
to implement strategies
1. Simple Structure
2 Functional Structure
2. F i lS
3. Multidivisional Structure
 Simple Structure
Simple Structure
• Owner‐Manager makes all decisions and 
monitors all activities
• Staff is an extension of the manager to 
implement the decision
implement the decision
• Single product‐single geographic market 
business strategy
• When small, it can be simple with fewer rules,  
When small it can be simple with fewer rules
informal relations, more generalists and crude 
i f
information systems
ti t
 Functional structure
Functional structure
• CEO, functional line managers (R&D, 
g g )
Engineering, Production etc.) and few 
corporate staff
• Ensures professional development of 
Ensures professional development of
functional specialists
 Multidivisional structure
Multidivisional structure
• Same product in different markets or different 
products in different markets  is a decision that 
needs marketing analytics and specialists to 
understand and use the information
• Create operating divisions that are profit centers with 
division managers handling their business strategies.
• Helps in monitoring at division level, possibility of 
inter and intra division comparison, improve and 
p , p
control performance
• Division heads are answerable to shareholders
Division heads are answerable to shareholders
 Match between business level 
strategy and functional structure
• Different functional structures are needed to 
achieve‐ (1) cost leadership, (2) differentiation, (3) 
( ) p ( ) ( )
integrated cost leadership and differentiation
• Three important structural characteristics‐(1) 
Three important structural characteristics (1)
specialization (of tasks performed), centralization 
( f
(of decision making), formalization (of 
k ) f l ( f
management system)
Use of functional structure for cost 
leadership strategy
• Motive is to see high volumes to a customer
• Focus is on cost reduction by optimization
Focus is on cost reduction by optimization
• Characterizes a single product business 
strategy
• Jobs are specialized by creating homogeneous 
p y g g
task clusters leads to higher effectiveness and 
efficiency that leads to reduction in firm cost
efficiency that leads to reduction in firm cost
 Use of functional structure for 
differentiation strategy
• Create products that creates a perception in 
customers that it creates different value for 
them
• Applied when firm wants to sell non‐standard 
Applied when firm wants to sell non standard
products to customers with unique needs 
then firm must focus on marketing and R&D.
h f f k
 Use of functional structure for integrated 
cost leadership/differentiation strategy‐1
• The cost of the products is low “relative” to the 
p
cost leader’s prices while their differentiation is 
“reasonable” compared with the clearly unique 
features of the differentiator’ss products.
features of the differentiator products
• Then, product changes must be infrequent, 
process orientation and optimization is a 
necessity to reduce waste (cost).
• R&D must be the focus to create additional 
differentiated features
differentiated features
 Use of functional structure for integrated 
cost leadership/differentiation strategy‐2
• A unified command structure that integrates product 
management, product design and development, 
manufacturing, support functions
• Enables focused strategy, integrated functioning, 
partially centralized decision making, easier resource 
aggregation and allocation 
• Semi specialized and multi‐skilled resources that 
enables faster deployment
p y
Match between corporate strategy 
and multi‐divisional structure‐1
• The firm’s level of diversification (market and 
p
product) is a function of decisions about the 
)
number and type of businesses in which it will 
compete as well as how it will manage the
compete as well as how it will manage the 
businesses
• Reliance is into petrochemicals, education, 
l h l
health, media, and mobile communication. 
Petrochemical products range from kerosene, 
to ATF
to ATF
Match between corporate strategy 
and multi‐divisional structure‐2
• Increasing diversification creates information 
p
processing, coordination, and control 
g
problems that a functional structure cannot 
handle. 
handle
• Thus, use of a diversification strategy requires 
the firm to change from the functional 
h f h f h f l
structure to the multidivisional structure
 Three forms of multi‐divisional 
structure (M‐form)
• Cooperative form
• Strategic Business Unit form
Strategic Business Unit form
• Competitive form
 M form (Type 1): Cooperative
M‐form (Type 1): Cooperative
• Related Constrained Strategy: Relate the divisions 
that are constrained to integrate and collaborate.
• Horizontally integrate to create interdivisional 
cooperation leading to creation of shared services
• For multiple product divisions a common R&D, 
material sourcing, marketing, finance, HR, legal etc.
a e a sou c g, a e g, a ce, , ega e c
• Sony missed out on the cooperative federalism 
(corporate business and function) that led to failed
(corporate, business and function) that led to failed 
pooling of resources and competencies to retain 
dominance and even missed the online music
dominance and even missed the online music 
business opportunity.
 M form (Type 1): Cooperative 2
M‐form (Type 1): Cooperative‐2
• It is important that the gains resulting from 
g g g
effective integration leading to sharing of both 
intangible resources (such as knowledge) and 
tangible resources (such as facilities and 
resources (such as facilities and
equipment)
• Pooling of competencies
l f that are available in 
h l bl
distributed discrete clusters and embedded 
within many divisions to collaborate is the acid 
test of integration.
test of integration.
 M form (Type 1): Cooperative 3
M‐form (Type 1): Cooperative‐3
• The intent is to develop competitive 
g y p
advantages in the divisions as they implement 
their cost leadership, differentiation, or 
integrated cost leadership/differentiation
integrated cost leadership/differentiation 
business‐unit strategies that allows the firm to 
create more value compared to the value that
create more value compared to the value that 
is created by nondiversified rivals’ use of 
business‐level strategies.
 M form (Type 1): Cooperative 4
M‐form (Type 1): Cooperative‐4
• A matrix organization (as a solution) is an 
g
organizational structure in which there is a 
dual structure combining both functional 
specialization and business product or project
specialization and business product or project 
specialization.
• Effective matrix structure can lead to 
ff l
improved coordination among a firm’s 
divisions.
 M form (Type 1): Cooperative 5
M‐form (Type 1): Cooperative‐5
• The success of the cooperative multidivisional 
g y y
structure is significantly determined by 
integrative information‐processing activities 
that this structure demands
that this structure demands.
• Therefore, enabling collaborative functioning 
could be a KPI for managers, thus effectively 
l b f h ff l
use results and rewards system to its best 
advantage.
 M‐form (Type 2): SBU‐1
M‐form (Type 2): SBU‐1
• Related Linked Strategy: Relate fewer less constrained 
divisions. The sharing of competencies among units 
within an SBU is an important characteristic of the 
SBU form of the multidivisional structure
• SBU form has‐corporate HQ that manages corporate 
shared services (HR, Marketing, Finance, Legal, 
Procurement), Strategic Business Units (SBUs) and 
SBU divisions (related products/markets)
• Objective is to find Economies of Scope and Scale
 M form (Type 2): SBU 2
M‐form (Type 2): SBU‐2
• Each SBU is a profit centre and their divisions 
are different from the divisions of other SBUs.
• Each SBU is monitored on financial 
performance and every division for strategic
performance and every division for strategic 
performance.
M form (Type 3): Competitive Form 1
M‐form (Type‐3): Competitive Form‐1
• Purpose is to Implement the Unrelated Diversification 
Strategy
• Firms using the unrelated diversification strategy want 
to create value through efficient internal capital 
allocations either by spin offs or by buying businesses
e co pe
• The competitive e fo
form is a structure in which there is 
s a s uc u e c ee s
complete independence among the firm’s divisions 
because the divisions that are part of the competitive 
p p
structure do not share common corporate strengths
M form (Type 3): Competitive Form 2
M‐form (Type‐3): Competitive Form‐2
• Unrelated diversification strategy requires 
g g p
organizational arrangements that emphasize 
divisional competition rather than cooperation
• This creates flexibility
This creates flexibility for HQ to choose which 
for HQ to choose which
division to be promoted based on potential.
• Future resource allocations are a product of 
excellent current performance as well as
excellent current performance as well as 
superior positioning of their division
M form (Type 3): Competitive Form 3
M‐form (Type‐3): Competitive Form‐3
• Specific profit performance expectations for 
p
each division to stimulate internal competition 
for future resources
• Strategic controls to set rate‐of‐return targets 
Strategic controls to set rate of return targets
and financial controls to monitor divisional 
performance relative to those targets.
f l h
 M form (Type 3): Competitive Form 4
M‐form (Type‐3): Competitive Form‐4
• The most centralized and most costly structural 
p
form is the cooperative structure.
• The least centralized, with the lowest 
bureaucratic costs is the competitive structure
bureaucratic costs, is the competitive structure. 
• The SBU structure requires partial centralization 
and involves some of the mechanisms necessary 
to implement the relatedness between divisions
to implement the relatedness between divisions
 International Strategy 1: 
Multidomestic Strategy‐1
• The multidomestic strategy decentralizes the 
g p g
firm’s strategic and operating decisions to 
business units in each country so that product 
characteristics can be tailored to local
characteristics can be tailored to local 
preferences. 
• Firms using this strategy try to isolate 
h l
themselves from global competitive forces by 
establishing protected market positions or 
industry segments.
industry segments.
 International Strategy 1: 
Multidomestic Strategy‐2
• With an increasing emphasis on lower‐cost products 
in international markets, the need to pursue 
economies of scale has also increased.
• The firm’s success depends on its ability to develop 
and take advantage of economies of scope and 
economies of scale on a global level. 
• Decisions to outsource some primary or support 
activities to the world’s best providers are 
p
particularly helpful when the firm tries to develop 
economies of scale
 International Strategy 2: 
Combination Structure‐1
• Local responsiveness plus global economies of 
p ff y
scale that provides efficiency
• Global matrix designs: Local market 
experience and product expertise helps in 
experience and product expertise helps in
responding to global market place demands. 
Provides flexibility
fl b l in design, geographical 
h l
advantages for cost effectiveness.
• Product and geographical area structures 
needs to exist concurrently making it complex
needs to exist concurrently making it complex
 International Strategy 2: 
Combination Structure‐2
• While automobile manufacturers are for 
g p g
multidomestic strategies, Unilever is planting 
a combination strategy.
• Integration and coordination are challenges
Integration and coordination are challenges
when going global
 Network Structures 1
Network Structures‐1
• In fact, a firm can develop cooperative 
p y
relationships with many of its stakeholders, 
including customers, suppliers, and 
competitors.
competitors
• When a firm becomes involved with 
combinations of cooperative relationships, it is 
b f l h
part of a strategic network (alliance 
constellation).
 Network Structures 2
Network Structures‐2
• A strategic network is a group of firms that 
has been formed to create value by  y
participating in multiple cooperative 
arrangements such as alliances and joint
arrangements, such as alliances and joint 
ventures.
• An effective strategic network facilitates the 
ff kf l h
discovery of opportunities beyond those 
identified by individual network participants. 
 Network Structures 3
Network Structures‐3
• A strategic network can be a source of 
p g
competitive advantage for its members when 
its operations create value that is difficult for 
competitors to duplicate and that network 
competitors to duplicate and that network
members can’t create by themselves.
• Strategic networks are used to implement 
k l
business‐level, corporate‐level, and 
international cooperative strategies.
 Network Structures 4
Network Structures‐4
• At the core or center of the strategic network, 
g f
the strategic center firm is the one around 
which the network’s cooperative relationships 
revolve
• The strategic center must make sure that 
incentives for participation in the network are 
f h k
aligned and balanced so that network firms 
continue to have a reason to remain 
connected.
 Network Structures 5
Network Structures‐5
• Strategic center firm outsources and partners with 
more firms than do other network members.
• Strategic center firm seeks ways to support each 
member’s efforts to develop core competencies that 
can benefit the network.
• Strategic center firm is responsible for managing the 
S a eg c ce e s espo s b e o a ag g e
development and sharing of technology‐based ideas 
among network members
g
 Network Structures 6
Network Structures‐6
• Strategic center firm guides participants in 
p f p
efforts to form network‐specific competitive 
advantages
• Indica ecosystem created by TATA
Indica ecosystem created by TATA
Implementation of Strategies

Module5c:
Module5c: 
Leadership implications for strategy
 Fall of a CEO
Fall of a CEO
• Carly Fiorina, the woman who spearheaded high profile 
promotional events, the spokesperson and the mascot of company 
in media Smart and powerful CEO came from Lucent with a
in media. Smart and powerful CEO, came from Lucent with a 
mandate to make HP competitive, but was fired as share price did 
pp q p q
not rise. She was opposed for her decision to acquire Compaq. 
Objective was to compete with DELL and IBM. She fired her 
executives when sales failed. Acquisitions are indeed risky and it is 
well known, then why she is blamed? And where she failed?. 
ll k h h h bl d d h h f l d
Successor, Mark Hurd from core operations, without a grand design, 
planned for huge layoffs to arrest cost and attempted building the
planned for huge layoffs to arrest cost and attempted building the 
sales organization and refining Fiorina strategy. What would have 
y y
been your stand if you were the BoD?
 Strategic leadership and style
Strategic leadership and style
• Strategic leadership is the ability to anticipate, 
y p
envision, maintain flexibility, and empower 
others to create strategic change as necessary.
• Strategic leadership is about managing an 
Strategic leadership is about managing an
enterprise
 Strategic leaders
Strategic leaders
• Strategic leaders meaningfully influence the 
g g
behaviors, thoughts, and feelings of those 
with whom they work. 
• The ability to manage human capital may be 
The ability to manage human capital may be
the most critical of the strategic leader’s skills
 Strategic leadership 1
Strategic leadership‐1
• Strategic leadership success depends on ability 
g p g
to manage intellectual capital, including the 
ability to manage knowledge and create and 
commercialize innovation
commercialize innovation
• The ability to manage human capital may be 
the most critical of the strategic leader’s skills
h l f h l ’ k ll
 Strategic leadership 2
Strategic leadership‐2
• Competent strategic leadership establishes 
g
context through which stakeholders can 
perform at peak efficiency.
• Crux of strategic leadership is the ability to 
Crux of strategic leadership is the ability to
manage the firm’s operations effectively and 
sustain high performance over time.
h h f
• Strategic leaders develop ability
Strategic leaders develop ability to respond 
to respond
appropriately and quickly to changes in the 
complex global competitive environment
complex global competitive environment
 Strategic leadership 3
Strategic leadership‐3
• Strategic leadership must analyze external conditions 
and make better decisions under uncertainty. Candid, 
courageous and pragmatic decisions are needed.
• Strategic leadership needs to know the implication of 
the decisions on the internal systems.
• SStrategic leadership must take feedback
a eg c eade s p us a e feedbac o on difficult 
d cu
decisions. Motivate the managers and create a cartel
to support the vision.
pp
 Strategic leadership 4
Strategic leadership‐4
• Strategies cannot be formulated and 
p
implemented to achieve above‐average  g
returns without effective strategic leaders.
• The most effective leadership style
The most effective leadership style used by 
used by
strategic leaders is transformational 
l
leadership. Transformational
h f l leadership 
l h
entails motivating followers to do more than 
expected
 Transformational leadership
Transformational leadership
• Transformational leadership entails motivating 
followers to do more than expected
• Transformational leaders develop and communicate 
a vision for the organization and formulate a strategy 
to achieve the vision.
a s o a o a eade s o e a e g e o o a
• Transformational leaders often have high emotional 
intelligence. Emotionally intelligent leaders 
understand themselves well, have strong motivation, 
, g ,
are empathetic with others, and have effective 
interpersonal skills
p
 Role of top management 1
Role of top management‐1
• Critical element of organizational success is 
g p g p
having a top management team with superior 
managerial skills
• Strategic leaders
Strategic leaders’ action oriented
action oriented decisions are 
decisions are
intended to help the firm gain a competitive 
advantage
• Collective leadership
Collective leadership for better decisions and 
for better decisions and
shared responsibility
 Role of top management 2
Role of top management‐2
• Factors affecting decision making discretion of 
p g
top management:
(1) Economy, Industry, Competitor 
(2) Rate of market growth
Rate of market growth
(3) Degree to which products are differentiated
(4) Size, age, resources, and culture 
( )
(5) Characteristics of the manager (commitment, 
g (
tolerance for ambiguity, skills in working with different 
p p )
people)
 Role of top management 3
Role of top management‐3
• The characteristics of top management teams 
g g
are related to innovation and strategic change.
• Heterogenous teams creates synthesis of 
diverse experiences senses threats and
diverse experiences, senses threats and 
opportunities, and promote innovation
• BoD is an important governance mechanism 
to monitor strategic direction. Then CEO
to monitor strategic direction. Then CEO 
duality cannot be permitted.
 Strategic direction 1
Strategic direction‐1
• Determining the strategic direction involves 
p y g g
specifying the image and character the firm 
seeks to develop over time.
• Long‐term strategic direction has two parts: a 
Long term strategic direction has two parts: a
core ideology and an envisioned future.
• Core ideology motivates employees through 
the company’ss heritage, 
the company heritage,
• Envisioned future encourages employees to 
stretch beyond their
t t hb d th i
 Strategic direction 2
Strategic direction‐2
• Most important task for strategic leaders is 
effectively managing the firm’s portfolio of resources 
(human capital, financial capital, social capital, 
organizational culture etc.)
• Strategic Focus shows the value of intangible 
resources such as data and brand.
• Strategic leaders create portfolio of resources called 
capabilities, and use those capabilities (core 
p , p (
competencies) to achieve  competitive advantage.
 Human capital 1
Human capital‐1
• Human capital refers to the knowledge and skills of a 
firm’s entire workforce. From the perspective of 
human capital, employees are viewed as a capital 
resource that requires investment
• Human resource management practices facilitate 
people’s efforts to successfully select and use the 
firm’s strategies
p p
• Human capital is the most important asset of the 
firm
 Human capital 2
Human capital‐2
• Continuous learning and building knowledge
p
are important for creating innovation
g in firms. 
Innovation leads to competitive advantage
 Social capital
Social capital
• Social capital involves relationships inside and 
p p
outside the firm that help the firm accomplish 
tasks and create value for customers and 
shareholders.
shareholders
• Social capital is about cooperation which is a 
critical asset
l f
for a firm.
f
 Organizational culture
Organizational culture
• Organizational culture is a synthesis of values, 
p
principles (ideologies), beliefs and practices
p ( g ) p
• Organizational culture influences how the firm 
conducts its business and controls employees’ 
conducts its business and controls employees
behavior. Thus, it can be a source of competitive
advantage.
• A key role
A key role of strategic leaders is to encourage and 
of strategic leaders is to encourage and
promote innovation by pursuing entrepreneurial 
opportunities
 Organizational culture‐
g
Entrepreneurial mindset
• Five dimensions characterize a firm’s 
p
entrepreneurial mind‐set: autonomy,  y
innovativeness, risk taking, proactiveness, and 
competitiveness
 Balanced Organizational Controls
Balanced Organizational Controls
• Organizational controls are viewed as an important
part of strategy implementation processes.
• Controls are necessary to ensure that firms achieve 
their desired outcomes
• Controls bring credibility, and demonstrates value of 
s a eg es o e
strategies to the firm’s stakeholders
s s a e o de s
• Controls provide the parameters and ranges within 
which performance is expected as well as corrective
which performance is expected, as well as corrective 
actions when strategies are implemented
 Organizational Controls 1
Organizational Controls‐1
• Financial control focuses on short‐term 
financial outcomes. 
• Financial controls often produces more short‐
term and risk averse managerial decisions
term and risk‐averse managerial decisions
 Organizational Controls 2
Organizational Controls‐2
• Strategic control focuses on the content of 
g
strategic actions, rather than their outcomes.
• Strategic control encourages lower‐level 
managers to make decisions that incorporate
managers to make decisions that incorporate 
moderate and acceptable levels of risk
 Organizational Controls 3
Organizational Controls‐3
• Control failures have a negative effect on the 
p g
firm’s reputation and divert managerial 
attention to corrective actions rather than 
evaluating cause of failure and change in
evaluating cause of failure and change in 
strategy
 Infy GDM
Infy GDM
• In the Global Delivery Model (GDM), large scale software 
development projects were divided into different categories. 
Falling under the first category were the tasks that were to be
Falling under the first category were the tasks that were to be 
carried out at the location of the client. Under the second 
g y ,
category were the tasks, which needed to be carried out 
closer to the client. The third category consisted of tasks that 
could be done in remote locations, where process‐driven 
technology centers with highly skilled manpower were easily 
h l h h hl k ll d l
available. The work on projects was carried out 24 hours a 
day with teams located at different locations across the
day, with teams located at different locations across the 
world, working round‐the‐clock on the project. Discuss the 
g g
reasons, advantages and disadvantages of this model