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101 Claves.

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101 claves de
tecnologías de la información
para directivos
Conceptos y estrategias para sacar partido a las TI

José Ochoa
Luis Sotillos
Iconografía de Enrique Herrero

Prólogo de Regino Moranchel

Madrid • México • Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Lima •


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101 claves de TI para directivos


José Ochoa y Luis Sotillos

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DE ESTA EDICIÓN
© 2004, PEARSON EDUCACIÓN, S. A.
Ribera del Loira, 28
28042 Madrid

ISBN: 84-205-4106-0
Depósito Legal: M

Edición: Adriana Gómez-Arnau


Técnico editorial: Mónica Santos
Equipo de producción:
Dirección: José Antonio Clares
Técnico: Diego Marín
Cubierta: Equipo de Diseño de Pearson Educación y Enrique Herrero
Fotografía de cubierta: Luis Sotillos
Composición: COPIBOOK, S. L.
Impreso por:

IMPRESO EN ESPAÑA-PRINTED IN SPAIN

Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecológicos

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Contenidos

Contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Índice visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Lista de itinerarios de claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Mapa de itinerarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
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Contenido

Índice visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Lista de itinerarios de claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Mapa de itinerarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Prólogo de Regino Moranchel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Introducción: Soulware, por José Ochoa y Luis Sotillos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Capítulo 1. Gestionar clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22


1 Internet como nuevo canal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2 Comunicar con el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3 El modelo mental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4 La gestión de las relaciones con los clientes (CRM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5 El ciclo de vida del cliente on-line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6 Gestionar el interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
7 Buenos días, ¿Qué desea? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
8 Me ha convencido. ¡Gracias! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
9 La fidelización del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
10 La e-intimidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
11 E-mail marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
12 Personalización para personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
13 Uso cruzado de medios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
14 ¿Por qué deberían volver nuestros clientes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Capítulo 2. Gestionar negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53


15 Internet como nuevo mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
16 El negocio orientado a consumidores finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
17 Intercambios entre particulares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
18 La Administración electrónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
19 El empleado como cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
20 El negocio electrónico entre empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
21 Los modelos de negocio en Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
22 Guía (rápida) para la redacción de un plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . 69
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23 Los mercados electrónicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71


24 Tipologías de marketplaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
25 Los servicios alrededor de los mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
26 La propuesta de valor de un marketplace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
27 La planificación de los recursos empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
28 La gestión de la cadena de aprovisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
29 Modelos de negocio en el mundo móvil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
30 La integración de la tecnología en el negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Capítulo 3. Gestionar rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87


31 El rendimiento empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
32 El e-learning como medio para incrementar el rendimiento . . . . . . . . . . . . 91
33 El nuevo aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
34 Luces y sombras del e-learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
35 La eficacia de la comunicación narrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
36 El rendimiento del trabajador del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
37 Cómo sacar partido a la documentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
38 Qué información me interesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
39 Revisar el rendimiento de una solución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
40 El análisis de la rentabilidad de la inversión en TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
41 Métodos clásicos de análisis y selección de inversiones en TI . . . . . . . . . . 109
42 La gestión de la experiencia de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
43 La gestión del ciclo de vida de los productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Capítulo 4. Gestionar talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115


44 La gestión de los intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
45 Del dato a la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
46 Del conocimiento al saber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
47 Objetos y vehículos de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
48 El conocimiento está en las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
49 Razones para gestionar el conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
50 Diez claves para el éxito de una intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
51 Definición del portal corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
52 Los ejes de una intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
53 Vértices de actividad y servicios del portal corporativo . . . . . . . . . . . . . . . 135
54 Modelos de portada de intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
55 Componentes del portal corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
56 La intranet al servicio del usuario interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
57 El retorno de la inversión: una cuestión de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
58 Objetos y mapas de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
59 La localización de expertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
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Capítulo 5. Gestionar usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149


60 La experiencia del usuario de productos digitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
61 La madurez de las tecnologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
62 El diseño centrado en el usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
63 La usabilidad de los productos digitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
64 Mito y realidad del diseño de la interacción persona-ordenador . . . . . . . 159
65 La importancia de la interfaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
66 Cómo se comporta el usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
67 Cómo se navega por la red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
68 Cómo leen los usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
69 La elaboración de contenido usable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
70 Los criterios de usabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
71 “Customización” de interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
72 La usabilidad de los productos móviles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Capítulo 6. Gestionar información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177


73 El contenido on-line es diferente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
74 Cómo se escribe para un medio digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
75 Cómo se gestiona el contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
76 El ciclo de vida de los contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
77 La interpretación de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
78 La forma es el mensaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
79 Buscar o encontrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
80 La arquitectura de la información del negocio, revisada . . . . . . . . . . . . . . 193
81 El proceso de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
82 Los procesos de registro e identificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
83 Los procesos de autogestión de contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
84 E-branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
85 El aseguramiento de la calidad del contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
86 Los contenidos en el mundo móvil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
87 Los servicios basados en la localización geográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
88 La gestión de la información mediante interfaces de voz . . . . . . . . . . . . . 209

Capítulo 7. Gestionar comunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211


89 ¿Qué es una comunidad virtual? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
90 Comunidades de práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
91 Comunidades de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
92 Identificar comunidades y organizarlas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
93 El camino de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
94 Modo de gestión: control frente a libertad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
95 Los miembros de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
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96 El moderador y el gestor de conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227


97 El papel del experto en la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
98 El aprendizaje social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
99 Herramientas para las comunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
100 Errores comunes en la gestión de comunidades de conocimiento . . . . . . 235

Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
101 Ninguna decisión sin reflexión, ningún proyecto sin análisis . . . . . . . . . . . 239

Índice de nombres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241


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Lista de itinerarios de claves

Los itinerarios son una selección de claves que permiten repasar a fondo un tema de-
terminado. No existe una relación exclusiva de un itinerario con la palabra que lo re-
presenta, sino que se trata de conceptos que pueden estar recogidos en las claves
mediante varios términos. Los números hacen referencia a las claves.

administración dato
1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45,
49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100 46, 69, 87
análisis definición
4, 24, 30, 36, 41, 57, 76, 97, 101 4, 9, 22, 31, 51, 65, 101
aprendizaje documentación
3, 18, 33, 34, 36, 37, 44, 49, 93, 98 37, 58, 99
arquitectura de información e-learning
62, 65, 76, 77, 80 9, 31, 32, 33, 34, 44, 50, 55, 56, 91,
búsqueda 98
3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, empleado
79, 94, 97, 101 19, 36, 37, 49, 51, 52, 95
comercio electrónico empresa
15, 17, 19, 20, 21, 24, 27, 42, 81 2, 15, 17, 19, 20, 28, 41, 44
comunidad fidelización
17, 52, 55, 59, 89, 90, 91, 92, 93, 96, 4, 5, 9, 30, 60, 61, 82, 85
98, 100 gestión de contenidos
conocimiento 14, 16, 18, 73, 75, 83, 85, 86, 99
32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, herramientas
59, 89, 90, 93, 96, 98, 100 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73,
correo electrónico 76, 82, 92, 99, 101
11, 13, 34, 36, 50, 56, 73, 88, 96 información
“customización” 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68,
12, 13, 71, 72 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101
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interfaz protección de datos


12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71, 72, 6, 10, 11, 13, 16, 59, 94
84, 88
publicación
Internet 73, 75, 83, 96, 99
1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89,
91 publicidad
Intranet 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66,
5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 84, 91
56, 57, 80, 90 relación con clientes
marketing 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 27
6, 11, 22, 60 rentabilidad
modelo mental 1, 9, 19, 22, 25, 26, 27, 28, 30, 31,
3, 7, 14, 16, 42, 62, 80 40, 41, 52, 57
movilidad
saber
13, 29, 72, 86, 87, 88
31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58, 78,
multicanal
90, 92, 93, 101
4, 13, 65, 73
personalización 1, 12, 53, 55, 70, 71, sistemas (construcción y explotación)
72 25, 26, 27, 32, 34, 42, 63, 94
producto/servicio digital usabilidad
2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77,
87, 88 78, 81, 82, 84, 85, 88
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Prólogo

A menudo el hecho de enfrentarse a una necesidad concreta de la or-


ganización en el ámbito de las tecnologías de la información produce
tensiones entre las áreas usuarias y el área informática.
Las primeras, destinatarias de los sistemas que han de desarrollarse e im-
plantarse, buscan una solución que se ajuste a sus requerimientos en
breve plazo sin tener en consideración lo que "es posible", sino pensan-
do en lo que "se necesita". La segunda, que en la mayoría de los casos
conforma el eslabón con el proveedor o proveedores de la tecnología,
piensa en la integración con el resto de los sistemas que ya existen y bus-
ca soluciones fiables y robustas, "recortando" el alcance y la funcionali-
dad de lo que persiguen aquéllas.
Gran parte de esa tensión se debe a que en el mismo seno de la empre-
sa no se habla un idioma común, sino que se emplean dos "dialectos"
muy diferentes: hay quien habla un lenguaje "técnico", y quien habla
un lenguaje "de negocio". Y a veces parece que ambos son irreconcilia-
bles, que están abocados al desencuentro por falta de un "traductor".
El primero suele utilizar términos como seguridad, disponibilidad, fun-
cionalidad o hito. El segundo habla de alineamiento con la estrategia,
objetivo comercial, gestión de producto o rendimiento de la inversión.
Pero, ¿son irreconciliables? En realidad, no; aunque es necesario en mu-
chas ocasiones volver a los conceptos básicos para construir, a partir de
ellos, un discurso inteligible. Este libro que tiene entre las manos pre-
tende reflexionar sobre lo básico para que luego pueda diseñarse y cons-
truirse lo complejo.
Las acuciantes necesidades y las prisas suelen ser el motivo por el que
los proyectos atraviesan breves fases de definición, dando por supuesto
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que los responsables de llevar a cabo los planes serán capaces de llevar
la "visión global" al necesario detalle que requiere la puesta en marcha
de los sistemas.
Gestionar clientes y usuarios, gestionar negocio y rendimiento, gestionar
talento y comunidades o gestionar información son cada vez más una
necesidad que una posibilidad para la empresa actual. Y, en muchas oca-
siones, pedimos a los responsables de nuestras unidades de negocio que
se responsabilicen de proyectos de innovación en tecnologías de la in-
formación esperando que sepan encontrar el proveedor adecuado, que
sean capaces de implantarlo correctamente y que puedan implementar
las políticas de gestión del cambio correctas.
Pero estas cuestiones, que sin duda son siempre analizadas en detalle,
necesitan ser puestas en el adecuado contexto para poder hallar las res-
puestas que mejor se adaptan a las necesidades de la organización. Y,
en la mayoría de las ocasiones, nadie mejor que un aliado externo para
proporcionar ese marco de referencia necesario para examinar con im-
parcialidad las necesidades y las oportunidades. Y también los peligros
de responder mal o con precipitación.
Poner en marcha un proyecto de implantación de TI para apoyar una u
otra función de las distintas áreas de la organización tiene siempre un
peligro: que el planteamiento originario quede desvirtuado en el trans-
curso de la fase de desarrollo por no haberla fundamentado en una se-
ria y comprometida fase de análisis de la situación y diseño de la solu-
ción. Y el grado de desviación en el logro de esos objetivos es conse-
cuencia más que proporcional (por no decir exponencial) respecto de la
definición de cómo lograrlo.
Antes de la implantación de la tecnología hay que descubrir y analizar
las claves del negocio que esa tecnología viene a apoyar. Sólo después
de la reflexión debe venir la acción, incluso antes de redactar un pliego
de condiciones.
Son precisamente esas claves a las que esta obra quiere dotar de di-
mensión para la discusión. Su enfoque corresponde exclusivamente a los
dos autores, que sin duda agradecerán otros puntos de vista y cuantas
puntualizaciones se les quieran hacer. Pero ahí está lo importante: poner
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encima de la mesa un punto de partida sobre el que se pueda hablar,


opinar, reflexionar, diseñar, construir, probar y pulir.
En muy distintos ámbitos de actividad, José Ochoa se ha interesado
siempre por los procesos de comunicación y la transmisión de conoci-
miento. Está convencido de la función crítica que la comprensión ejerce
en la aplicación de la tecnología a los negocios y de la importancia de
hacerse preguntas antes de aventurar respuestas y diseñar soluciones.
Luis Sotillos se define a sí mismo como diseñador de productos y servi-
cios digitales, y arquitecto de información. Es defensor a ultranza de la
convergencia entre las técnicas de diseño centrado en el usuario de las
aplicaciones digitales y el diseño basado en criterios económicos y de
rentabilidad de los e-productos (entendidos como una combinación
de aplicación digital y dispositivo de acceso, contenido, precio, comuni-
cación y servicio al cliente).
El libro que tiene en sus manos ha sido realizado desde estos postulados
y, para demostrar el movimiento andando, la obra tiene una estructura
modular y un planteamiento abierto para estimular la reflexión y el de-
bate. Espero que disfrute de la lectura.

Regino Moranchel
Consejero Delegado de Indra
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Introducción

Soulware

Las soluciones de Tecnologías de la Información (TI) que se implantan en


todo tipo de organización han de contar con una tecnología robusta, fia-
ble y escalable. Pero una solución no consigue sus objetivos porque se
hayan superado las pruebas de rendimiento ni porque hayan sido co-
rrectamente configuradas todas las prestaciones de un sistema. No po-
demos decir que funcionan hasta que alguien las esté usando con pro-
vecho.
La clave, por tanto, está en la parte humana de la aplicación tecnológi-
ca. No importa cuántas cosas sea capaz de hacer un sistema, la cuestión
es cuántas cosas puede hacer alguien con un sistema y cómo de bien se
hacen gracias a él.
Esto implica abordar la aplicación de TI con un concepto que va más allá
del software. La aplicación de la tecnología en cualquier entorno impli-
ca cambios, pero en el pasado se ha venido haciendo especial hincapié
en el cambio por parte de las personas. Es decir, hay que gestionar
el cambio para que la persona se adapte a las novedades que impone el
sistema. La principal consecuencia de este enfoque es que el cambio se
aborda a posteriori, para enseñar a quien vaya a utilizar el sistema cómo
tiene que hacer las tareas a partir de un momento determinado.
Sin embargo, hay una forma distinta de enfocar el problema: abordar los
cambios a priori, es decir, en el momento de definir el sistema, de forma
que sea éste el que se adapte a la persona y no al revés. Algunos llaman
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a esto usabilidad en una acepción más amplia que la meramente ergo-


nómica. Se trataría, por tanto, de adaptar la herramienta al usuario, a
sus necesidades, a sus hábitos, a sus interacciones con los demás, y no
al revés. Porque, en definitiva, se trata de mejorar las condiciones de vi-
da o de trabajo de alguien.
Pero el desarrollo de aplicaciones de las tecnologías de la información se
puede hacer (se viene haciendo muchas veces) sin contar con esta face-
ta. Como presagiaban las obras de ciencia ficción de mediados del siglo
pasado, las máquinas interactúan con máquinas en muchas ocasiones y
la conexión se realiza en un plano ajeno a las personas que se ven be-
neficiadas o condicionadas por las capacidades de ese sistema.
Sin embargo, sabemos que tarde o temprano es una persona la que
interacciona con ese sistema y eso es lo que le da sentido, para eso sir-
ve. Por esta razón es tan importante tener en cuenta esos aspectos de di-
seño conceptual desde las fases más tempranas de la definición de un
sistema.

Si hiciéramos un paralelismo con el cuerpo humano, veríamos que está


compuesto por múltiples sistemas. El aparato digestivo, por ejemplo, es-
tá integrado por un hardware (los órganos) y un software (los procesos
fisiológicos); tiene una misión (la asimilación de nutrientes) y responde
a la necesidad de alimentarse. Pero, qué comemos, cuándo o en qué can-
tidad, no lo regula el propio sistema; está condicionado, más bien, por el
entorno del sujeto y depende en parte de gustos y preferencias.
Cuando corremos, el sistema circulatorio y el respiratorio se coordinan en
una aceleración cuyo objeto es aportar más oxígeno a los músculos de
las extremidades, pero la carrera se debe a nuestra voluntad de ejerci-
tarnos, al miedo que impulsa a una huida o a la sensación de prisa, que
son ajenos a la función cardiorrespiratoria. (Ya sé que los creyentes del
“gen egoísta” dirán que todo es genético y bioquímico, pero eso es de-
masiado determinista para mí.)

Las TI tienen que considerar todos los aspectos externos al sistema, pe-
ro que sin duda condicionarán su uso, su rendimiento y su idoneidad.
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Con estas premisas podríamos decir que el soulware es la disciplina que


se ocupa de la dimensión emocional de los sistemas: la empatía con el
diseño de una interfaz, la confianza en la contratación de un servicio, la
percepción de seguridad en un proceso de compra, la sensación de con-
fidencialidad en una votación electrónica y la motivación en un proceso
de aprendizaje no presencial.
Todos ellos son aspectos que hay que gestionar en la definición del sis-
tema y que no se resuelven sólo con prestaciones funcionales. En el soul-
ware, de lo que se trata es de analizar y definir el alma de un sistema
para luego construir su mecánica.
Los egipcios pensaban que el cerebro era desechable, que el alma esta-
ba en las vísceras y que al morir salía por la boca. Para Platón las habi-
lidades del alma estaban en la cabeza (razón), el pecho (voluntad) y el
vientre (deseo). Nosotros tendemos a dejar el alma de los sistemas sin
ubicación. La misión del soulware es ocuparse de ella y buscarle acomo-
do en el proceso previo a la construcción de una solución de TI.

Esta actividad, sin embargo, no debería confundirse con la tradicional


consultoría, independiente de la construcción tecnológica de las solu-
ciones, que emite una serie de recomendaciones basadas en una recopi-
lación de datos y un análisis más o menos complejo. Por el contrario, el
diseño de soulware es una actividad íntimamente vinculada a la orien-
tación tecnológica y su definición es tarea de profesionales expertos que
participan en el equipo interdisciplinar de desarrollo de proyectos de TI,
ocupándose de todos los aspectos que venimos mencionando.
Otro riesgo del soulware es que le prestemos atención demasiado tarde.
Como un “Fausto” que se da cuenta de lo que valía su alma cuando ya
la ha vendido al diablo, el diseño de sistemas requiere tener claras las
preguntas antes de ponerse en marcha. La maquinaria del buque le ha-
ce capaz de avanzar y navegar sin hundirse, pero, si no se presta aten-
ción a las necesidades de su tripulación, puede ocurrir que el puente de
mando se haya instalado en una cubierta bajo la superficie del agua. Si
no prevemos la atención a los pasajeros, les puede resultar imposible en-
contrar su camarote en un tiempo razonable o conocer el destino del cru-
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cero una vez embarcados. Y con la nave ya en marcha puede ser fácil
cambiar unas bombillas que se han fundido, pero no lo es tanto diseñar
un entretenido programa de animación, si hemos dejado en tierra la
orquesta.

Pero, si resulta tan evidente la necesidad de esta actividad, ¿por qué no


la tenemos suficientemente individualizada? Creo que se debe a la in-
madurez de las TI. Estamos en los comienzos de la historia de esta com-
binación de información y tecnología que ya tenemos presente casi en
cualquier aspecto de nuestra vida. Ahora van surgiendo nuevos perfiles
profesionales que atienden a la necesidad de analizar y definir todos es-
tos aspectos inmateriales y abstractos de los sistemas.
En el origen de la imprenta tampoco estaban delimitados los papeles.
Un personaje como Aldo Manucio podía ser a la vez editor, bibliógrafo
rastreador de manuscritos, experto filólogo, diseñador de tipos de im-
prenta, encuadernador o vendedor de libros. La madurez de la tecnolo-
gía de impresión, que daba una nueva dimensión a la transmisión de la
cultura, trajo la especialización. En la actualidad, no confundimos la ta-
rea del autor o del documentalista editorial con la del experto infogra-
fista o la del técnico en impresión digital.
En la propia cuna de la informática, software y hardware estuvieron muy
unidos, y tardaron años en estar tan naturalmente delimitados como los
apreciamos ahora. Creo que el punto de maduración de las TI nos per-
mite abordar ya la distinción entre soulware y software, para poder pro-
fundizar en la necesaria especialización profesional.
La gestión de negocios empezó hace años a darse cuenta de la impor-
tancia del factor humano. Como resume Donald A. Norman: "Tomamos
decisiones y resolvemos problemas por analogía, disponiendo de lo que
tenemos en la memoria porque es reciente o porque nos produjo impac-
to emocional". Ahora es la tecnología la que no puede permitirse igno-
rar esta dimensión de la realidad.

101 claves de tecnologías de la información para directivos está dirigido


a cualquier persona que tenga que afrontar la aplicación de tecnologías
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de la información en su entorno. El libro está pensado para ser leído de


forma no lineal, si el lector así lo desea. El índice visual le permitirá ele-
gir el ámbito temático que le interese en un determinado momento: la
economía, el conocimiento, los artefactos o las personas que están invo-
lucrados en un proyecto de TI.
Para ayudar en la lectura cruzada de las claves, todas tienen al final unos
itinerarios que sirven para ampliar información que el lector encuentra
en la clave que está consultando. Los itinerarios son una selección de
conceptos que permiten obtener una visión de conjunto de un tema de-
terminado. El mapa de itinerarios puede utilizarse para identificar las
claves que funcionan como “nodos” donde se cruzan algunos de los con-
ceptos más relevantes de esta obra: habilidades intelectuales (conoci-
miento, saber y análisis), los artefactos de pensamiento o sociales con
los que nos enfrentamos al diseño de TI (definición, interfaz, usabilidad
y comunidad), o los principales entornos virtuales (Internet, comercio-e,
intranet).

La actividad de diseño de soulware es, por su propia naturaleza, colecti-


va e interdisciplinar. Este libro tiene dos autores, pero muchos otros pa-
dres: colegas, clientes, socios, amigos, miembros de comunidades en
Internet a expertos. El conocimiento lo generamos entre todos y por eso
esta obra es más un punto de partida que una conclusión. Lo que pre-
tenden estas 101 claves es proponer la reflexión e incluso estimular el
debate. Podrán cambiar las tecnologías y abrirse nuevos canales de ne-
gocio, pero siempre habrá que preguntarse por el “alma” de aquello que
hacemos con la tecnología.

José Ochoa
Luis Sotillos
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1
Capítulo

Gestionar
CLIENTES
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1
"Internet se constitui- oferta en función de las necesidades de
rá en ‘el cuarto canal’, cada persona, aumentarán las ventas da-
tras la venta tradicio- do que cada cliente estará dispuesto a
nal en los estableci- pagar más por un producto o servicio per-
mientos físicos y las sonalizado, y posibilitará la reducción de
ventas por correo o costes, ya que la adaptación del producto
por teléfono. De esta forma, será de vital en masa para clientes de preferencias si-
importancia sincronizar los canales, y lo- milares permite mantener las economías
grar que cada uno de ellos se apoye en de escala.
los demás. Esto no es sencillo, pero puede •La forma de llevar a cabo los negocios
ser una clave para el éxito." adquiere carácter dinámico, en el sentido
Esto lo decía Ángel Casado, de Forrester de que el precio no lo dicta el oferente, si-
Research, con ocasión de la celebración no que es el mercado el que lo fija al te-
del SIMO de 1999. La cita representa, ner acceso cada demandante a un eleva-
aunque no los explicite, dos paradigmas do número de ofertas de forma simultá-
de la llamada "Nueva Economía", uno nea. Aceptando el oferente esta nueva re-
que ha devenido falso y otro verdadero. gla de juego, la producción se ajusta just
in time, pues el producto o servicio se so-
El falso para d i g m a es el siguiente : licita personalizado, y una vez recibido el
"Internet me permite vender más y más pedido se lleva a cabo su
barato, puesto que mi negocio tiene ac- construcción/realización y su entrega.
ceso a un mercado portencial de magni- Por tanto, dos paradigmas que deben ser
tud global, y además el coste que me su- matizados en la economía post-explosión
pone alcanzar a un cliente adicional es de la burbuja Internet: el marketing uno a
casi cero". uno sólo funciona trabajando con gran-
El que se ha demostrado paradigma ver- des números (bien de clientes, bien de nú-
dadero, y que iguala la "Nueva Econo- mero de pedidos o bien por el valor de un
mía" con la "Vieja Economía" es: "No es pedido individual), y no es nada nuevo en
fácil atender realmente bien a un cliente, la economía de producción de masas del
pero si quiero hacerlo mejor que mi com- siglo XX.
petencia me acercaré a él y le prestaré mi Y, en cuanto a los precios fijados por el
mejor servicio a través de cualquier canal demandante, los grupos de compra ya
que esté a mi disposición: cara a cara, por han intentado esto antes, pero sólo ha
teléfono, por correo (catálogo) o a través funcionado en determinados sectores y
de Internet". para determinados productos.
En Internet, como en el resto de los cana-
Otros dos paradigmas interesantes de la les, el precio lo fija el oferente, quien en-
“economía Internet” son: contrará un premio en forma de beneficio
•El marketing uno a uno (one to one) in- a su gestión si es capaz de llevar a cabo
crementará los ratios de fidelización de sus tareas con eficiencia y mejor que su
clientes mediante la personalización de la competencia.
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Internet como nuevo canal


1

Itinerarios de claves:
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91; •administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28,
29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100; •personalización: 1, 12, 53, 55, 70, 71,
72; •rentabilidad: 1, 9, 19, 22, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57.
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2
E mplear adecuada- to medio. Por supuesto, en nuestro caso el
mente Internet como medio es Internet (bien sea web, bien co-
canal de comunica- rreo electrónico).
ción con el cliente es Tanto el emisor como el receptor tienen
un difícil ejercicio de sus propias expectativas respecto al resul-
prueba y error. tado de la comunicación (por ejemplo,
Muchas empresas lo saben por experien- vender el mayor número de unidades a un
cia; otras ya no están aquí para contarnos precio cierto, el emisor, y comprar una
en qué fallaron. unidad al precio más barato, el receptor).
A diferencia de otros canales, el “cuarto La conexión entre emisor y receptor confi-
canal” es un medio de comunicación bi- gura el bucle de realimentación/res-
direccional. Esta bidireccionalidad puede puesta entre ambos, que puede llegar a
ser asíncrona (tu cliente conoce tu catálo- cerrarse, o no, en función del comporta-
go a través de la web, te solicita un pre- miento de otros aspectos.
cio por correo electrónico, tu departa- Los aspectos culturales y sociales del re-
mento comercial contesta en menos de ceptor deberán ser tenidos muy en cuen-
24 horas con una oferta en firme por el ta por el emisor a la hora de definir el
mismo medio, y el cliente la acepta dos contenido del mensaje, en función de su
días más tarde con un nuevo correo y una estrategia de marketing. Éste es el bucle
transferencia bancaria), o bien síncrona de contenido. Si no se cierra este circuito,
(ejemplos son: la compra on-line de un de nuevo la comunicación habrá fallado.
MP3 en una tienda virtual de música, o A su vez, los factores cognitivos y la per-
las consultas de clientes atendidas en cepción del receptor responderán en me-
tiempo real mediante sistemas de conver- nor o mayor medida a los aspectos de di-
sación mediante texto o voz sobre IP, al seño y edición del mensaje por parte del
estilo de LivePerson, por operadores hu- receptor, lo cual tiene mucho que ver con
manos). el medio empleado para la transmisión
El quid de la cuestión está en el adecua- del mensaje. Éste es el bucle de la forma.
do diseño del mensaje para una audien- En muchas ocasiones la forma se despre-
cia determinada, acertar con la forma cia, y el receptor "no escucha porque no le
más adecuada para ese mensaje, y ali- gusta lo que ve".
near en todo caso las propias expecta- Y, en último lugar, está el medio, que
tivas del negocio con las del cliente. para nosotros es una restricción a priori:
En todo mensaje intervienen, al menos, Internet (o, en general, un medio frío ba-
dos actores: el emisor y el receptor. Vamos sado en hardware y software). Si el conte-
a suponer que en nuestro caso el emisor nido y la forma no están desde un primer
es un componente de la empresa (unidad, momento, no ya adaptados, sino conce-
departamento, gestor, etc.) y el receptor bidos específicamente para adaptarse a
es el cliente (una persona). Además, todo este medio tecnológico, el bucle de co-
mensaje se compone de un contenido y municación entre emisor y receptor tiene
una forma, y se transmite a través de cier- muchas probabilidades de romperse.
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Comunicar con el cliente


2

Itinerarios de claves:
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91; •empresa: 2, 15, 17, 19, 20, 28, 41, 44;
•publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66, 84, 91;
•producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88.
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3
Un modelo mental es ta modificación, y la consiguiente utilidad
simplemente la repre- que se le reporte con el producto, puede
sentación mental ser absolutamente definitiva para el éxito
que tiene una cierta o el fracaso del diseño.
persona de un objeto
o idea determinados. El modelo mental incluye elementos que
Este concepto, aparentemente tan senci- el usuario piensa que son verdaderos, pe-
llo, es de suma importancia cuando se ro no tienen por qué ser necesariamente
trata de diseñar un producto o servicio di- ciertos: la gente cree continuamente que
gital que responda a determinados obje- las cosas son o no son de determinada
tivos de comunicación con un cliente o forma. En la mayoría de las ocasiones es
grupo de clientes. ¿Por qué? Porque cuan- similar al menos a aquello que trata de
do una persona (cliente o usuario) se po- representar, pero siempre es más sencillo
ne en contacto por primera vez con un sis- que esto último: nadie puede imaginar to-
tema, servicio o soporte digital, ya tiene dos los detalles de algo que no se conoce
una idea preconcebida de cómo debería de antemano (salvo en lo que se refiere al
funcionar, es decir, aunque no lo haya uti- propio trabajo del diseñador del producto
lizado nunca antes ya tiene construido su o servicio, cuyo cometido es precisamente
propio modelo mental de algo que debe- éste).
ría responder a sus expectativas presen-
tes, e incluso de la forma en que tales ex-
pectativas tendrían que ser cubiertas.
”Jamás moriría por mis
Este hecho tiene dos consecuencias inme-
creencias, porque podría
diatas:
•En el marco de un proceso de diseño y estar equivocado”.
desarrollo de un producto o un servicio di- Bertrand Russell
gital, el equipo de trabajo debería estu-
diar con detenimiento el modelo mental
de los potenciales usuarios al respecto de
la aplicación que se está trabajando, y di- El modelo mental ayuda a las personas a
señar para el producto un modelo con- anticipar el resultado de sus acciones, a
ceptual o funcional que pueda encajar en prever lo que puede ser el futuro de su
ese modelo mental. interacción con una aplicación. Si se rom-
•Si no es así, o bien, a pesar de todo, el pe el modelo mental, el usuario puede
modelo conceptual del producto no enca- quedar totalmente desorientado. Por el
ja bien finalmente con el modelo mental contrario, respetar en lo posible este pre-
del usuario, éste puede modificar su pro- juicio del usuario respecto a lo que es ve-
pio modelo mental mediante el entrena- rosímil esperar del funcionamiento de un
miento, la experiencia y el aprendizaje. El producto es aliarse con él a la hora de
esfuerzo que suponga para el usuario es- buscar su satisfacción.
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El modelo mental
3

Itinerarios de claves:
•búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101;
•producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88;
•aprendizaje: 3, 18, 33, 34, 36, 37, 44, 49, 93, 98; •modelo mental: 3, 7, 14, 16, 42, 62, 80.
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30

4
La gestión de la rela- Precisamente, cuanto mayor es el número
ción con los clientes de éstos y más intensivo es el empleo de
tiene como objeto tecnologías de la información para ges-
seguir y analizar el tionar de forma integrada la relación con
c o mp o rtamiento del el cliente, más numerosos y diversos son
consumidor en sus re- los tipos de problemas que pueden origi-
laciones con la empresa, para poder desa- narse.
rrollar programas de marketing y ajustar Por ello es preciso dedicar algo de tiempo
el ciclo de vida de los productos y servi- a pensar y definir antes de desarrollar
cios con el objetivo de obtener su y poner en marcha un sistema CRM
fidelidad a la marca. (Customer Relationship Management):
•Esta gestión debe ser integral, agluti-
nando y teniendo en cuenta todos los po- 1. Definición de objetivos para la im-
sibles canales de comunicación de la em- plantación de un sistema CRM.
presa con el cliente. 2. Análisis de la situación actual y fija-
•La propia gestión de las campañas y ción de métricas que medirán el éxito o
las comunicaciones, segmentadas por fracaso de la iniciativa.
perfiles predefinidos de clientes, es multi- 3. Definición de los recursos y servicios
canal y está integrada para las posibles que se van a emplear para alcanzar los
estrategias de la compañía: promociones, objetivos (personas, tecnología, procesos
retención de clientes, venta cruzada, ven- o medios materiales).
ta inducida, etc.
•La gestión comercial y la gestión de la
fuerza de ventas quedan automatizadas
para poder medir y tratar de optimizar la ”En los negocios el espejo
eficiencia en las ventas. retrovisor siempre está más
•La comunicación con la persona se uni-
fica a través de un solo centro de aten-
limpio que el parabrisas”.
ción al cliente, que conoce su relación Warren Buffett
con la empresa a través de todos los ca-
nales y es capaz de dar soluciones diver-
sas a través de un punto único de acceso
de manera personalizada. 4. Diseño del sistema de comunicaciones
La suma de interacciones de un cliente e interacciones multicanal pensando en
con una empresa puede llegar a ser enor- el usuario.
me en un espacio de tiempo reducido, por 5. Depuración de este sistema para evi-
lo que es fundamental haber definido con tar redundancias y experiencias de satu-
anterioridad el ciclo completo de la rela- ración por parte del cliente.
ción parea evitar saturaciones, redundan- 6. Implantación del sistema, pruebas en
cias y errores muy comunes, fruto de la un grupo de control de clientes, análisis y
falta de integración entre canales. realimentación.
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La gestión de las relaciones con


los clientes (CRM) 4

Itinerarios de claves:
•análisis: 4, 24, 30, 36, 41, 57, 76, 97, 101; •fidelización: 4, 5, 9, 30, 60, 61, 82, 85; •relación con
c l i e n tes: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 27; •multicanal: 4, 13, 65, 73; •definición: 4, 9, 22, 31, 51, 65, 10;
•administ ración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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32

5
Imaginar al cliente •La fase de conversión significa hacer
como el principal acti- del cliente potencial un cliente real (efec-
vo de la empresa pue- tivamente ha comprado algún producto
den ser simplemente de nuestro catálogo o le hemos prestado
palabras barridas por nuestros servicios, usa nuestra Intranet o
el viento (recordando participa en nuestros foros, por poner al-
a Margaret Mitchell) o tratarse de una fi- gún ejemplo).
losofía y una razón de ser para la compa-
ñía. •La retención consiste en mantener a la
Pero para que esto llegue a ser una reali- persona como cliente a lo largo del tiem-
dad es preciso comenzar por reconocer po. Aquí desempeña un papel importante
que del cliente se sabe poco (o nada) nuestra capacidad de dar servicio (incluso
y que debemos hacer todo lo posible por fuera de la red), de mantener la informa-
conocerle más. ción actualizada y de ofrecer novedades
Conocer más al cliente y satisfacer sus ex- que le inviten a ”reincidir”.
pectativas es un paso hacia su fideliza-
ción. •Y, por último, el escalón de la lealtad
Un modelo que puede ayudar en esta ta- persigue convertir al cliente en un pres-
rea es el que representa el ciclo de vida criptor de la marca, de forma que gracias
del cliente. Este modelo dibuja la conse- a su adhesión a nuestro servicio otros
cución de una estrecha y fructífera rela- clientes se animen a iniciar el recorrido
ción de la empresa con el cliente en cinco por nuestros cinco escalones.
pasos o "escalones": conocimiento, adqui-
sición, conversión, retención y lealtad. Los momentos críticos en la relación em-
Aunque, por supuesto, un cliente puede presa-cliente se hallan normalmente en
"fallar" o abandonar a la empresa en los instantes de cambio de un escalón a
cualquier momento de este proceso. otro de este proceso. Son los momentos
con mayor probabilidad de que un cliente
•La fase de conocimiento se centra en falle y opte por la competencia (recu-
lograr la atención de un posible cliente rriendo, por ejemplo, al uso de herramien-
mediante un banner, un enlace, el resul- tas comparadoras de precios/calidad, o
tado de una búsqueda, una inserción pu- cayendo en el conocido abandono del ca-
blicitaria en un medio off-line, etc. rro de la compra por los usuarios de las
tiendas on-line).
•La fase de adquisición contempla el Por tanto, es clave tratar de descubrir có-
atraerle hacia la esfera de influencia de la mo se comporta el cliente frente a tales
empresa o sus productos y servicios (el si- cambios de estado y diseñar estrategias
tio web corporativo, un catálogo on-line que lo defiendan de los intentos de la
de productos, un foro de expertos, un con- competencia por desarrollar su propia re-
curso, etc.). lación.
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33

El ciclo de vida
del cliente on-line 5

Itinerarios de claves:
•publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66, 84, 91; •relación con clientes: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14,
27; •fidelización: 4, 5, 9, 30, 60, 61, 82, 85; •intranet: 5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55,
56, 57, 80, 90; •herramientas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92, 99, 101.
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34

6
At rapar por un ins- tes), bien por la realización de una com-
tante la atención de pra anterior, etc.
una persona es la fa-
se más corta del ciclo •Es personal: El cliente, o potencial clien-
de vida de un futuro te, recibe la comunicación dirigida direc-
cliente, y puede durar tamente a él, con nombre y apellidos. Hoy
segundos (frente a los meses o años de en día a nadie le sorprende que un cajero
las fases de retención y lealtad) o no pro- automático le salude, le dé las gracias
ducirse nunca. personalmente o le felicite por su cum-
Decenas de mensajes publicitarios caen a pleaños, después de haber introducido su
nuestro alrededor diariamente, pero sola- PIN. Es más, se llega a percibir como un
mente algunos contienen suficiente inte- signo de seguridad y confianza.
rés para nosotros como para dedicarles
algo de atención. •Es relevante: El cliente, o potencial
En el mundo on-line ya se ha estudia- cliente, recibe la información que espera
do el conocido efecto "ceguera frente al en función de sus intereses, bien comuni-
banner", y en general las personas prote- cados previamente de forma directa en el
gemos nuestra limitada capacidad de momento de la concesión del permiso,
atención y asombro con sensaciones de bien detectados por el anunciante me-
prisa y con la reacción ”esto ya lo he vis- diante el análisis de la sesión actual o del
to antes”. historial de cliente conocido de antema-
Frente al tradicional marketing de inte- no.
rrupción ("¿Tiene un momento? Me gusta-
ría hablarle de…"), los medios digitales han
h e cho surgir una nueva fo rma de gestionar
el interés de un posible cliente a través del
"La mitad del dinero que
“marketing de permiso”, que nos consiente
reiniciar la fase de conocimiento con el po- invierto en publicidad está mal
sible cliente una y otra vez, ta n tas veces gastado, el problema es que no
como éste lo desee. Las caracte r í sticas de sé qué mitad es".
este método de marketing son: John Wanamaker, comerciante
minorista (1838-1922).
•Es anticipado: La persona espera recibir
un mensaje del anunciante, porque ya ha-
bía dado su permiso para ello, bien en un
contacto inicial (por ejemplo, con la sus- •Es revocable: En cualquier momento la
cripción a un boletín de noticias o la par- persona puede revocar el permiso conce-
ticipación en un foro), bien por la referen- dido al anunciante, y además sabe que
cia de otra persona o empresa (con las li- puede hacerlo. Es decir, tiene el control
mitaciones éticas y legales correspondien- real de la relación con la empresa.
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35

Gestionar el interés
6

Itinerarios de claves:
•publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66, 84, 91;
•relación con clientes: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 27;
•marketing: 6, 11, 22, 60; •protección de datos: 6, 10, 11, 13, 16, 59, 94.
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7
Imagine entrar en Es mejor comunicar claramente quiénes
una tienda sin luz ar- somos, qué hacemos y en qué podemos
tificial, donde reina la ayudar que dejarlo a la imaginación de
penumbra. No se re- cada cual.
conoce la naturaleza •Las personas somos seres racionales pa-
ni la calidad de los ra unas cosas e irracionales para otras (en
productos que se venden en ella, ni aso- el buen sentido del término). Además de
ma ningún dependiente con el que poder utilidad, perseguimos placer, y un diseño
hablar. Seguramente no lo pensará ni sensorial adecuado que acompañe a un
diez segundos: dará media vuelta y saldrá diseño funcional centrado en el usuario
a la calle, para seguir paseando o para y probadamente usable constituye una
buscar aquello que le llevó a entrar en el combinación magnífica para hacern o s
establecimiento. sentir bien como clientes.
Es absurdo pensar en algo así. Está claro •Sería extraño acceder a una sucursal
que este tipo de tiendas apenas existe, lo bancaria para tomar unas tapas o entrar
usual es ser recibido por un escaparate en una biblioteca pública para conocer
bien dispuesto, entrar en un local correc- gente nueva. Un diseño orientado a ta-
tamente climatizado y ser saludado por reas, que puedan ser completadas en
un amistoso dependiente que se pone a pasos discretos optimizados y previsibles
nuestra disposición. para el usuario (respetando su modelo
¿Por qué entones no hacer lo mismo con mental) facilitará la conversión de un
nuestras aplicaciones de comercio elec- cliente potencial en uno real.
trónico, nuestras intranets, nuestras pla- •Los que saben qué productos necesitan
taformas de aprendizaje on-line, o nues- no requieren de la asistencia de un de-
tros portales de contenido? pendiente a quien preguntar, sólo una
caja donde pagar. Para los demás, necesi-
En muchos casos el coste de adquisición tamos herramientas de búsqueda y na-
de cliente (potencial o real) es muy eleva- vegación precisas, comprensibles y que
do, demasiado como para descuidar el ac- garanticen un acceso rápido a lo que ne-
ceso a nuestros productos digitales: cesitamos.
•Cuando sea necesario y relevante, no
•Analizar las expectativas de las perso- sólo pondremos a su disposición herra-
nas y diseñar para cumplirlas e, incluso, mientas que permitan orientar a un usua-
rebasarlas es sólo el primer paso (necesa- rio en el espacio virtual de la arquitectu-
rio, pero no suficiente). ra de la información diseñada, sino tam-
•Por muy conocidos que creamos que bién de referencias temporales adecua-
son nuestras marcas, nuestros productos das, distinguiendo lo nuevo (presente) de
o la finalidad que persiguen nunca está lo archivado (pasado) y lo que estará pró-
de más dejarlo bien claro en la entrada. ximamente disponible (futuro).
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Buenos días, ¿qué desea?


7

Itinerarios de claves:
•relación con clientes: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 27; •modelo mental: 3, 7, 14, 16, 42, 62, 80;
•producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88;
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88.
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38

8
La primera vez que se pañas y diseños de nuevos productos di-
atrevió a comentar un gitales es negativo.
libro en la que ahora Las principales cuestiones a tener en
es su librería virtual cuenta a la hora de diseñar un producto
favorita dio un paso o servicio digital persuasivo (que ayude a
que cambió su forma un posible cliente a convertirse en cliente
de considerar Internet. real) son, sin pretensión de dejar la lista
En primer lugar, descubrió que no era co- cerrada ni ordenada por ningún criterio
mo la TV: no se espera de usted que se li- en especial, las siguientes:
mite a hojear. Puede hacer cosas, y, de he-
cho, haciendo cosas es como aprovecha •Hacer coincidir las expectativas del pro-
su potencial. ducto para la empresa con las expectati-
En segundo lugar, se involucró con la li- vas de utilidad del posible cliente.
brería. Volvió un par de veces más para •Lograr que el posible cliente identifi-
leer los comentarios de otras personas so- que su modelo mental con el modelo
bre otro libro del mismo autor y, anima- funcional de la aplicación que se le pro-
do por sus iguales, realizó su primera pone.
compra on-line. Y se convirtió en cliente •Facilitar la comprensión y la utilización
de la tienda. correcta de la interfaz de usuario, que es-
tará dotada de suficientes medidas de
Resulta realmente difícil conseguir a tra- contingencia (ayuda contextual, caminos
vés de un medio "frío" como son los me- alternativos, acceso a un centro de aten-
dios digitales que una persona compre ción de clientes síncrono, etc.) que le per-
algún producto de nuestro catálogo o mitan superar y/o recuperarse de errores
solicite nuestros servicios, utilice efecti- y falta de comprensión de los procesos.
vamente las funcionalidades de nuestra •Asegurar, en la medida de lo posible,
intranet o se anime a participar activa- que el futuro cliente pueda hallar la in-
mente en la comunidad de interés que formación que busca o el acceso a los pro-
hemos creado. cesos que permiten realizar las tareas ne-
cesarias para cumplir sus objetivos.
Usualmente se barajan porcentajes del •Poner todos los medios disponibles para
orden del 2 por ciento para el ratio de que el posible cliente pueda completar
conversión de usuarios en clientes (como las tareas que se haya propuesto (como
media para el comercio electrónico en operar con su carro de la compra y, final-
Internet), y, si tenemos en cuenta que el mente, pasar por caja).
coste de adquisición de clientes on-line va •Obtener o renovar su permiso para nue-
aumentando conforme pasa el tiempo vas comunicaciones e interacciones, ha-
(IDC sugería un coste medio de 95$ en el ciéndole explícito nuest ro comp romiso
año 2000, y preveía un ascenso hasta los por el respeto de su privacidad y la posi-
122$ para 2003), puede imaginarse que bilidad de revocar el permiso cuando
el retorno de la inversión de muchas cam- quiera.
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39

Me ha convencido. ¡Gracias!
8

Itinerarios de claves:
•relación con clientes: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 27;
•publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66, 84, 91;
•producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88.
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40

9
Conservar un cliente lentes: el cliente es fiel a la marca porque
puede llegar a tener encuentra que ninguna otra le proporcio-
un coste mucho me- na más utilidad a un mejor precio (liber-
nor que conseguir tad y variedad en la oferta y la demanda).
uno nuevo, y desde Suele ser el caso de la mayoría de porta-
luego es mucho más les de contenidos y tiendas de comercio
rentable. Pero, para hacernos una idea electrónico que alcanzan el éxito.
más precisa, aproximadamente tres com- Los dos primeros modelos garantizan la
pras, como media, debe hacer el cliente cautividad, pero no la lealtad. Al contra-
de una tienda on-line para que ésta recu- rio, pueden llegar a producir sentimientos
pere la inversión que efectuó en su ad- muy fuertes de rechazo si la calidad del
quisición, y debe ser fiel a la misma du- producto ofrecido no supera ampliamente
rante dos años y medio para ser rentable las expectativas de sus usuarios.
(como quedó probado en el caso de El tercer modelo descansa en la compe-
Amazon). tencia entre una variada oferta, y es el
No existen secretos para conseguir la modelo preferido por los clientes porque
lealtad de un cliente, pero sí existen dis- les permite tomar parte activa en la bús-
tintos modelos que pueden ser explora- queda del equilibrio utilidad-contrapres-
dos. Algunos son: tación. La mejor forma de facilitar este
proceso es:
• La exclusividad en la distribución: La
organización distribuye un producto o ser- • Observar el comportamiento del cliente
vicio que un grupo cautivo de clientes ne- para ofrecerle mejoras de forma proactiva.
cesita y ningún competidor puede o quie- • Pedir al cliente su opinión de forma pe-
re entrar en el negocio (problema de ofer- riódica para adaptar/re-definir el produc-
ta). Puede ser el caso de los contenidos to a medida que el cliente madura.
de una intranet o portal del empleado de • Ofrecer de forma explícita al cliente la
una empresa. posibilidad de "negociar y re-negociar" los
• La prescripción jerárquica: El cliente es términos de la relación.
cautivo de la marca o producto porque así • Seguir de cerca las evoluciones de la
se lo ordena un superior (problema de de- competencia. En un ambiente dinámico,
manda). Es el caso de una plataforma de en el que la definición y el desarrollo de
e-learning, que debe ser usada por los em- los proyectos y campañas pueden durar
pleados para llevar a cabo la formación varios meses, el inicio real de las opera-
prescrita por el departamento de recursos ciones o el lanzamiento de un nuevo pro-
humanos. ducto puede haber quedado invalidado
• La calidad y el nivel de servicio exce- por la iniciativa de un competidor.
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La fidelización del cliente


9

Itinerarios de claves:
•intranet: 5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90;•e-learning: 9, 31, 32, 33, 34, 44, 50,
55, 56, 91, 98;•definición: 4, 9, 22, 31, 51, 65, 101;•re n tabilidad: 1, 9, 19, 22, 25, 26, 27, 28, 30, 31,
40, 41, 52, 57;•relación con clientes: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 27;•fidelización: 4, 5, 9, 30, 60, 61, 82, 85.
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42

10
La legislación de mu- vulnerabilidad del servicio de mensajería
chos países desarro- embebido en el sistema operativo, sin que
llados conte mpla la utilizaran su cliente de correo electrónico
protección de los de- o tuvieran abierto su navegador, en la for-
rechos relativos a la ma de mensajes emergentes (pop-up).
intimidad de las per- El respeto por la e-intimidad del cliente
sonas en mayor o menor grado (Alema- pasa por contemplar una serie de míni-
nia, Francia, España, Estados Un i d o s , mos en las relaciones comerciales de la
Brasil y Argentina, por citar algunos). empresa a través de Internet:
La Unión Europea dedica a esta materia
su Directiva 95/46/CE del Parlamento •Cumplir con la legislación nacional en
Europeo y del Consejo relativa a la pro- lo referente a la recogida, tratamiento, al-
tección de las personas físicas en lo que macenamiento, cesión y cancelación de
respecta al tratamiento de datos perso- datos personales.
nales y a la libre circulación de estos da- •Mostrar de forma explícita al cliente
tos. La Constitución española recoge en que la empresa tiene en consideración y
su artículo 18.1 el derecho a la intimidad cumple efectivamente la legislación en
y en el 18.3 el secreto de las comunica- materia de protección de datos.
ciones, mientras que la Ley Orgánica de •Poner en marcha una serie de buenas
Protección de Datos Personales de 1999 prácticas que hoy día ya son recogidas
establece un marco de seguridad jurídica
en torno a la recogida, tratamiento y al-
macenamiento de los datos de las perso- ”Andy Warhol dijo que en el
nas en sus relaciones con el mundo de la futuro todos tendrían derecho
empresa y la comercialización, entre otras a 15 minutos de fama. Se equi-
cuestiones.
La actividad comercial a través del “cuar-
vocó. Con suerte disfrutarán de
to canal” no escapa a esta materia, que 15 minutos de intimidad”.
incluso sigue siendo una de las principa- Steven Spilberg
les barreras al comercio electrónico:
la preocupación del consumidor por el
mal uso que se pueda hacer de sus datos por una serie de organizaciones privadas
personales, entre los cuales se cuenta la y entidades sin ánimo de lucro (TRUSTe,
dirección de correo electrónico. en Estados Unidos, AECE y AUTOCON-
El conocido fenómeno del correo basura, TROL, en España, por ejemplo) que, con
spamming, o correo electrónico comercial carácter nacional o internacional, persi-
no solicitado, ha llegado a ser de enorme guen promover la autorregulación del
magnitud. Nuevas formas de spamming sector, muy necesaria en función de su di-
surgen cada día: los usuarios de ciertos namismo y velocidad de aparición de
sistemas operativos recibieron ofertas co- nuevas amenazas a la intimidad de las
merciales no solicitadas por culpa de la personas.
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La e-intimidad
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Itinerarios de claves:
•relación con clientes: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 27;
•protección de datos: 6, 10, 11, 13, 16, 59, 94;
•dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87.
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11
En la actualidad, los Pero también es cierto que han surgido
servicios de Internet dos variedades:
más usados son la
web y el correo elec- 1. El spamming, o correo comercial no so-
trónico (aunque la licitado, como práctica desleal hacia un
"mensajería instantá- posible cliente, y que en muchas ocasio-
nea" está avanzando posiciones rápida- nes vulnera la legislación local sobre pro-
mente). Pero cuanto más experiencia del tección de datos de carácter personal.
medio posee un internauta, mayor es la 2. El e-mail permission, o marketing de
utilización y aprovechamiento del correo permiso, a través del correo electrónico,
electrónico. Las principales características que descansa en la previa solicitud del re-
de esta forma de comunicación son: mitente de la información comercial de
recibir ésta, y que respeta en todo mo-
•Es muy rápida: normalmente los men- mento su derecho a dejar de recibir más
sajes alcanzan a su destinatario en cues- comunicaciones, así como a la rectifica-
tión de segundos, sea cual sea el lugar ción y cancelación o eliminación de los
del mundo en que se encuentre. datos y la dirección de correo electrónico
•Es muy barata: no existe un coste aso- de su propietario de los ficheros de datos.
ciado al envío de cada mensaje.
•Es asíncrona: a diferencia de otros me- La diferencia en el resultado de ambas
dios de comunicación como el teléfono, el clases de e-mail marketing ha sido proba-
correo-e permite “dejar pensar” al recep- da por varios estudios, pero en resumen:
tor, y no perder tiempo en preámbulos o un 60 por ciento de los usuarios borran
“charla social” cuando es necesario enviar
un mensaje que necesita respuesta.
•Es informal: no precisa de formalismos
ni de elaboradas fórmulas de tratamiento
”Siempre se dice que el tiempo
y estilo. Por el contrario, se agradecen los cambia las cosas, pero
mensajes claros, breves y sencillos. realmente tendrás
•Deja "huella": permite el almacena- que cambiarlas tú mismo”.
miento para su posterior consulta tanto Andy Warhol
de los mensajes enviados como de los re-
cibidos. Esto amplía enormemente las ca-
pacidades de esta forma de comunica-
ción, caracterizándose así como herra- sin leer un mensaje no solicitado, mien-
mienta de gestión de información. tras que sólo lo hace un 5 por ciento si se
trata de marketing de permiso; y por el
Con estas características no es de extra- contrario un 55 por ciento de los recepto-
ñar que en los últimos años haya prolife- res de un mensaje solicitado está “ansio-
rado el uso del correo electrónico como so por leerlo” frente a un 10 por ciento de
herramienta de marketing. los destinatarios del correo basura.
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E-mail marketing
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Itinerarios de claves:
•correo-e: 11, 13, 34, 36, 50, 56, 73, 88, 96;
•publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66, 84, 91;
•protección de datos: 6, 10, 11, 13, 16, 59, 94; •marketing: 6, 11, 22, 60.
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12
La personalización en ción uno a uno). Este paradigma, revisado
el ámbito de las TI es en la Clave 1, propugna que es posible
un proceso automá- adaptar y reformular la oferta de la com-
tico que persigue pro- pañía ilimitadamente en función de las
porcionar las herra- necesidades y preferencias de cada cliente.
mientas y los conteni-
dos más adecuados al perfil del usuario Esta personalización ha de ser:
que hace uso de un sistema de informa-
ción. •No intrusiva: el cliente no debe tener
A diferencia de la “customización” (proce- en ningún momento la sensación de que
so activo por parte del usuario examina- su privacidad está siendo vulnerada.
do), la personalización coloca al cliente •Explícita: en todo momento los compo-
en una posición pasiva, beneficiándose o nentes de contenido o los elementos de la
sufriendo sus efectos. interfaz de usuario que están siendo per-
Seleccionar qué funcionalidades destaca- sonalizados deben distinguirse de aque-
mos en la página de inicio de una intra- llos otros que son comunes para todos los
net en un espacio personal es customizar perfiles de usuario.
esa interfaz, mientras que recibir automá- •Revocable: en cualquier momento el
ticamente recomendaciones de libros en usuario ha de poder desactivar (y volver a
la home page de una librería on-line ba- activar) los procesos de personalización.
sadas en nuestras compras anteriores es A menudo basta con que el usuario pue-
personalización. da desconectar la sesión y entrar de nue-
No se tienen en cuenta aquí procesos me- vo en modo anónimo.
diante los cuales el cliente adapta las ca-
racterísticas de un producto que desea
adquirir a través de un dispositivo digital,
como es el caso de la venta on-line de or-
”La personalización persigue
denadores personales en la que el cliente integrar la respuesta del con-
puede incluso elegir el color de la carca- sumidor en el proceso de toma
sa. Nos referimos más bien a la adapta- de decisiones de la empresa”.
ción automática de la interfaz de usuario Denis Pombriant
de ese dispositivo digital basada en pará-
metros que dependen de su mismo uso
(como los registrados en el transcurso de
una sesión). •Útil: los procesos de personalización di-
señados han de aportar efectivamente
La personalización es una técnica de in- una mejora sustancial a la experiencia
discutible valor para la comercialización del usuario que redunde en la consecu-
de productos en un contexto digital, pues ción de los objetivos de negocio marca-
permite “aterrizar” a la realidad el concep- dos. En otro caso, difícilmente se justifica-
to de marketing one-to-one (comercializa- rá la inversión realizada en ellos.
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Personalización para personas


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Itinerarios de claves:
•herramientas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92, 99, 101; •intranet: 5, 9, 12,
19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90; •interfaz: 12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71, 72,
84, 88; •“customización”: 12, 13, 71, 72; •personalización: 1, 12, 53, 55, 70, 71, 72.
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48

13
La consideración del los cuales deba quedar constancia (como
cliente como una el recordatorio de una contraseña concre-
persona única dota- ta para el uso de un servicio de consulta
da de múltiples face- de cotizaciones de Bolsa), y para el SMS
tas que realiza muy los mensajes cuya inmediatez sea una ca-
d i st i n tas actividades racterística clave para el cliente (el envío
durante el día (existe la persona-miembro de un aviso de que se ha recibido cierta
de la familia, la persona-trabajador, la transferencia a favor del cliente, como su
persona-consumidor, etc., que emplea su nómina).
tiempo en caminar, trabajar, ver la TV, •No saturar al cliente con nuestras co-
conducir, escuchar la radio, navegar por municaciones, aceptando el principio de
la web, atender su correo electrónico, leer que, aunque para nosotros nuestro clien-
el periódico, etc.) hace necesario plan- te es lo más importante, muy probable-
tearse la utilización de distintos medios mente nuestra empresa y nuestros pro-
de comunicación de forma integrada y co- ductos no sean lo más importante para
herente para gestionar las relaciones de nuestro cliente.
la empresa con él. •Evitar las redundancias. Los mensajes
repetidos tanto en número de ocasiones
Precisamente el uso de las tecnologías de como a través de dispositivos distintos
la información y las comunicaciones posi- provoca rechazo.
bilita esta clase de tratamiento integrado,
que debe responder, al menos, a las si-
guientes consideraciones:

•Respeto absoluto por la intimidad del ”La libertad es sólo caos pero
cliente y el correcto empleo de sus datos con algo de luz”.
de carácter personal.
Alan Dean Foster
•Diseño de un sist ema de relaciones
que sea coherente, en función de los dis-
tintos medios de comunicación que em-
pleemos y sus características propias en
cuanto a posibilidades de interacción:
Si decidimos que se van a emplear el web, •Facilitar al máximo al cliente la capaci-
el correo-e y el teléfono móvil, dejaremos dad de seleccionar tanto el nivel de inter-
para el web toda la funcionalidad que re- acción (cuántos mensajes o alertas en un
quiera de avanzadas interfaces gráficas mes y en qué intervalos de horas y días
de usuario (por ejemplo, en el caso de la preferidos, por ejemplo) como la modali-
banca on-line, toda la operativa relacio- dad (prefiero recibir las alertas por correo
nada con consulta de saldos, movimien- electrónico en lugar de a través del SMS,
tos, transferencias, etc.), para el correo-e y en ningún caso estoy dispuesto a aten-
los mensajes que deban permanecer o de der llamadas telefónicas).
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49

Uso cruzado de medios


13

Itinerarios de claves:
•multicanal: 4, 13, 65, 73; •protección de datos: 6, 10, 11, 13, 16, 59, 94; •correo electrónico:
11, 13, 34, 36, 50, 56, 73, 88, 96; •“customización”: 12, 13, 71, 72; •movilidad: 13, 29, 72, 86,
87, 88; •interfaz: 12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71, 72, 84, 88.
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50

14
Supongamos que he- formación o de expresión en comunidad
mos conseguido que o de adquisición de un producto. Normal-
una persona haya oí- mente valora haber encontrado una fuen-
do de nosotros (clien- te. En ocasiones, puede ser el placer del
te de nuestra tienda uso de una aplicación determinada, en
on-line, usuario de in- otras que la información que necesitamos
tranet corporativa, ciudadano que quiere de forma periódica se encuentra siempre
pagar impuestos a través de Internet, o actualizada, quizá la confianza en que
cualquier otro), sabe dónde y cómo en- una mercancía se entregue siempre en
contrarnos, accede a nuestro producto on- plazo y en perfecto estado, o puede que
line, ha sido capaz de usarlo y ha obteni- simplemente nos guste el estilo de quien
do una cierta vivencia que ha calificado produce y publica una opinión. Pero siem-
de satisfactoria, en función de los objeti- pre habrá uno o varios factores que nos
vos que le movieron a tener este contac- hagan regresar a nuestros sitios favoritos.
to. ¿Por qué volverá otro día?
A la inversa, cuando diseñamos un pro-
Un estudio ya clásico de Fo rrester ducto o servicio para nuestros potenciales
Research del año 1999 indica que las c l i e n tes, debemos pregunta rnos cuáles
principales razones de los usuarios de sis- son las razones que vamos a ofrecerles
temas on-line para volver son: para que regresen algún día. Comprender
al cliente y sus expectativas, analizar su
•La riqueza y calidad del contenido (para modelo mental y estudiar su comporta-
un 75 por ciento de los encuestados).
•La facilidad de uso de las aplicaciones
(para un 66 por ciento).
•La rapidez en el acceso y velocidad de ”Nada perdura sino el
descarga (para un 58 por ciento).
•La frecuencia de la actualización de los
cambio”.
contenidos (para un 54 por ciento). Heráclito
(540-480 a.C.)
Con mucha menos aceptación (para me-
nos del 15 por ciento de los encuestados
en todos los casos) fueron consideradas
otras cuestiones: cupones e incentivos, le- miento frente a los sistemas que le pro-
altad a la marca, uso de tecnologías in- ponemos como interfaz nos pueden dar
novadoras, juegos, contenido personaliza- una idea de cuáles pueden ser esas ra-
do, etc. zones. Preguntarle directamente también
es importante; y escucharle y modificar
La conclusión es clara: el consumidor on- nuestra oferta lo es más aún. Y los medios
line no busca oasis donde pueda resolver digitales permiten hacer esto con mucha
un problema puntual de necesidad de in- eficiencia.
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51

¿Por qué deberían volver


nuestros clientes? 14

Itinerarios de claves:
•modelo mental: 3, 7, 14, 16, 42, 62, 80;
•relación con clientes: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 27;
•gestión de contenidos: 14, 16, 18, 73, 75, 83, 85, 86, 99.
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2
Capítulo

Gestionar
NEGOCIOS
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54

15
Para la mayor parte dos de una empresa (B2E o business to em-
de los usuarios de In- ploye e) , e incluso
ternet la “red de re- •negocio desde la Administración ha-
des” sigue siendo fun- cia el administrado (G2C o government to
damentalmente el citizen).
medio de transmisión
del correo electrónico y la “mayor biblio- Pero no se trata exclusivamente de co-
teca del mundo”. A esta doble naturaleza mercio electrónico (e-commerce), sino que
se le va sumando en los últimos años una existen otros aspectos que también tie-
más: la de ser el centro comercial con más nen encaje dentro del negocio electróni-
productos y servicios en su catálogo. co: la gestión de las relaciones con los
clientes, la gestión de la cadena de apro-
El negocio electrónico es, junto con la co- visionamiento, la seguridad de las comu-
municación, la información y el entreteni- nicaciones y los intercambios económicos,
miento, el cuarto pilar de la sociedad di- y el diseño, desarrollo y gestión de las in-
gital. De alguna manera justifica con su fraestructuras, por ejemplo, y sin ánimo
esperanza de rentabilidad los otros tres, y de construir una taxonomía cerrada.
contempla la compra, la venta y el inter-
cambio de productos, servicios e informa- Tratar de dibujar un mapa más o menos
ción llevados a cabo no sólo a través de completo del negocio electrónico debe
Internet (mediante el uso de cualquier considerar tanto los actores como los mo-
dispositivo conectado a ella como un PC, delos de negocio que se están desarro-
un teléfono móvil o una agenda electró-
nica), sino también a través de otros me-
dios electrónicos como EDI (Electronic
Data Interchange), por poner un ejemplo. ”Los directivos eficaces viven
en el presente, pero
Las distintas aproximaciones que se ha-
cen al negocio electrónico a través de In-
se concentran en el futuro”.
ternet han originado la necesidad de su James L. Hayes
categorización en función de los actores
que intervienen en ellas, y así se habla co-
tidianamente de:
•negocio de empresas orientado a con- llando, la integración de la tecnología en
sumidores finales (B2C o business to con- el negocio y los distintos puntos de en-
sumer), cuentro que se están construyendo para
•negocio de empresas orientado a em- poner en comunicación a los agentes, así
presas (B2B o business to business), como los servicios que surgen a su alre-
•negocio entre consumidores finales dedor. Todos ellos son elementos que con-
(C2C o consumer to consumer), figuran a Internet como el nuevo merca-
•negocio dirigido al colectivo de emp l e a- do que es posible conquistar.
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Internet como nuevo mercado


15

Itinerarios de claves:
•comercio-e: 15, 17, 19, 20, 21, 24, 27, 42, 81;
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91; •empresa: 2, 15, 17, 19, 20, 28, 41, 44;
•administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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56

16
El negocio electrónico registro e identificación, compra y pago
orientado a consumi- en caja (checkout).
dores finales, esto es, •Se analizan la efectividad de la comu-
personas físicas que nicación y los presupuestos de publici-
destinan los produc- dad.
tos o servicios adquiri- •Se evalúan las interfaces de usuario y se
dos para su propio consumo, es conoci- rediseña lo necesario con el objeto de
do como business to consumer (B2C). mejorar el control por parte del consumi-
Aunque todos relacionamos mentalmente dor, reducir la ocurrencia de errores y per-
B2C con la venta de discos y libros, no só- mitir una rápida recuperación de los mis-
lo se incluye el retail en este concepto, si- mos; mejorar los ratios de conversión de
no que también encierra otros tipos de cliente, fidelización e ingreso medio por
negocio como la banca on-line, las subas- cliente; y disminuir los ratios de abando-
tas, los viajes o la venta de seguros, por no de cliente en los procesos asociados a
poner sólo algunos ejemplos. compra y la duración del tiempo necesa-
rio para que cada cliente resulte rentable
Toda iniciativa de comercio electrónico, para la empresa.
bien iniciada hace tiempo, bien de nueva •Se respeta con absoluta exquisitez la
planta, debería ser sometida cíclicamente legislación vigente en materia de protec-
a una suerte de ITV que tenga en cuenta ción de datos personales, comercio elec-
los siguientes aspectos y que origine las trónico, fiscal y seguridad y secreto de las
oportunas acciones de rediseño y correc- comunicaciones.
ción para garantizar esa orientación al
usuario:

•El modelo mental del público objetivo ”El arte del comerciante
no ha variado y se corresponde con el mo- consiste en llevar una cosa
delo funcional propuesto. De variar el desde el sitio donde abunda al
modelo mental, deberá diseñarse nueva- lugar donde se paga cara”.
mente el modelo funcional de las aplica-
Laurence Olivier
ciones.
•Se están empleando exc l u s i va m e n te
tecnologías ya te stadas y aceptadas
(asumidas) por los consumidores. Las tec- •Se aseguran y mejoran los tiempos de
nologías que ya han quedado obsoletas entrega de productos o cumplimiento de
son retiradas y sustituidas por aquellas los contra tos, la atención al usuario
que aportan más utilidad. on-line en los momentos críticos del ciclo
•Se respetan los estándares de usabili- de vida del cliente (adquisición, conver-
dad y accesibilidad al uso, simplificándo- sión y retención, principalmente) y el so-
se los procesos de búsqueda, navegación, porte post-venta.
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El negocio orientado a
consumidores finales 16

Itinerarios de claves:
•gestión de contenidos: 14, 16, 18, 73, 75, 83, 85, 86, 99;
•modelo mental: 3, 7, 14, 16, 42, 62, 80; •protección de datos: 6, 10, 11, 13, 16, 59, 94;
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88.
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58

17
El negocio electrónico como buena disposición del comprador a
entre consumidores quedar en situación de vulnerabilidad
(consumer to consu- frente a las posibles acciones del vende-
mer o C2C en inglés) dor con la esperanza de obtener un bene-
tiene su principal ma- ficio, se desdobla y hace referencia a cua-
nifestación en las su- tro componentes básicos de un sistema
bastas on-line, puntos de encuentro e de subasta electrónica:
interacción entre compradores y vendedo-
res de los más diversos objetos de cual- •Confianza en la empresa que gestiona
quier parte del mundo. el mercado o punto de encuentro.
Las principales empresas propietarias de •Confianza en la persona que ofrece el
estos mercados entre particulares gestio- producto.
nan al año decenas de millones de trans- •Confianza en la calidad y estado del
acciones. Sólo eBay, el archiconocido sitio producto ofrecido.
web de subastas, posee una base de •Confianza en los medios establecidos
usuarios registrados superior a los 5 mi- para el pago y entrega del producto.
llones, y cada día más de 300.000 obje-
tos son incluidos en su base de datos de Confiar implica un riesgo, y por tanto el
productos organizados en más de 1.600 diseño de aplicaciones orientadas a inter-
categorías. cambios entre particulares mediante su-
bastas on-line debe orientarse a fomen-
¿Cuáles son los factores de éxito de un si- tar esta confianza:
tio de subastas orientado a los intercam-
bios entre particulares? Pueden citarse •Desarrollo de una fuerte identidad de
varios: la variedad de los productos dis- marca y de pertenencia a una comunidad
ponibles, la facilidad de uso de las apli- virtual que comparte intereses y la adop-
caciones de catálogo, buscador y pujas, la ción de unas reglas del juego que fomen-
tecnología que sea capaz de soportar el ten la participación segura.
sistema, la expectativa de beneficio y el •Sistemas de rating o valoración de los
entretenimiento asociado a la subasta, intervinientes en la comunidad, en espe-
que a menudo supera al propio beneficio cial el grupo vendedor.
económico. •Sistemas de examen previo y objetiva-
Pero hay uno más, quizá el más impor- ción de las características de los produc-
tante: la confianza. Porque más del 80 tos ofrecidos.
por ciento de las denuncias por fraude en •Facilitación por parte del creador del
Internet se corresponden con intercam- mercado del medio de pago del com-
bios fallidos entre consumidores finales. prador, sujeto a la posterior y efectiva en-
Sin confianza no puede haber intercam- trega del producto por parte del vende-
bio entre part i c u l a res. Esta confianza, dor.
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Intercambios entre particulares


17

Itinerarios de claves:
•comercio-e: 15, 17, 19, 20, 21, 24, 27, 42, 81; •comunidad: 17, 52, 55, 59, 89, 90, 91, 92, 93,
96, 98, 100; •dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87; •empresa: 2, 15, 17, 19,
20, 28, 41, 44.
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60

18
A diferencia de lo que muy posible que no se hayan podido pres-
ocurre con la empresa tar de otra forma. La e-administración
privada, los responsa- permite optimizar los procesos, así que
bles del gobierno que hay que estar dispuestos a cambiarlos en
organiza la adminis- la medida de lo necesario para que las
tración de un país no ventajas sean reales.
eligen su mercado, sino que es el merca- •La gestión de contenidos: la e-adminis-
do (los ciudadanos) quien los elige a tración podrá eliminar (casi) la necesidad
ellos. Y, por supuesto, los votantes siem- de emplear papel, pero la gestión de toda
pre quieren que sus relaciones con los ele- la información administrativa de un país
gidos y la Administración pública sean requiere de esfuerzos titánicos de norma-
sencillas, rápidas e indoloras. lización y tratamiento automatizado.
Para los responsables de un país la Admi- •La cooperación entre organismos ad-
nist ración electrónica (G ove rnment to ministrativos: las dificultades reales a me-
Citizen o G2C) supone la posibilidad de nudo vienen del hecho de que distintos
establecer una nueva vía de comunica- organismos poseen muy diferente infor-
ción con sus “clientes”, los ciudadanos o mación sobre la misma persona. De ahí
administrados, a través de la cual puede que para las necesidades de la e-adminis-
desarrollarse un buen número de servicios tración la información con la que se trata
como el pago de tributos, la solicitud de debe ser sometida a escrupulosos proce-
certificaciones, licencias y permisos, la sos de control que permitan garantizar su
realización de diligencias judiciales, etc. certeza y precisión, su actualización y su
Estos intercambios de información y las consistencia con la misma información
transacciones que pueden efectuarse a mantenida en distintos repositorios y ba-
través de una ventanilla electrónica son ses de datos.
la razón de ser de la administ ra c i ó n •El fomento del hábito digital y la pro-
on-line, puesto que permiten desplegar moción y difusión de los servicios son ta-
los servicios que tradicionalmente ha ve- reas imprescindibles para conseguir la
nido prestando la administración de una masa crítica de usuarios suficiente, que
nueva forma que posibilita ahorrar costes no se alcanzará hasta que se difunda la
y tiempo tanto a los interesados particu- identidad digital certificada, que permi-
lares como a los organismos administrati- ta ampliar los servicios a todos aquellos
vos encargados de prestarlos. en los que se requiere la identificación del
ciudadano.
Los fa c to res a tener en cuenta a la hora de Otros factores a tener en cuenta son las
diseñar e implementar los servicios para restricciones presupuestarias, el secreto y
una e-administ ración son los siguiente s : la seguridad en las comunicaciones y el
•El rediseño de procesos: la forma tradi- almacenamiento de la información, el res-
cional en que se han venido prestando los peto absoluto a los derechos de los ciu-
servicios en la administración (“de toda la dadanos en la prestación de los servicios
vida”) no tiene por qué ser la mejor. Es públicos.
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61

La Administración electrónica
18

Itinerarios de claves:
•dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87; •aprendizaje: 3, 18, 33, 34, 36, 37,
44, 49, 93, 98; •gestión de contenidos: 14, 16, 18, 73, 75, 83, 85, 86, 99; •administra-
ción: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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62

19
El negocio electrónico adquisición a través de este canal (condi-
no te rmina donde ciones especiales de financiación, acumu-
empieza el ento rn o lación de un mayor número de puntos en
de la empresa (clien- programas de fidelización, trato preferen-
tes y proveedores, se- te en los servicios post-venta a clientes,
gún la más elemental menores plazos de entrega, etc.).
cadena de valor), sino que comienza en •Productos y servicios de terceros que
su propio corazón: las relaciones con sus encuentran en los empleados de la com-
empleados. Los portales corporativos o in- pañía comisionista su público potencial:
tranets representan la cristalización del agencias de viajes, compañías aéreas,
llamado negocio entre empresa y emplea- bancos e instituciones financieras, asegu-
do (business to employee o B2E). radoras, fabricantes de automóviles, tele-
Formación electrónica, gestión del conoci- fonía e informática, etc.
miento, localización de expertos, gestión
de recursos humanos, creación de comu- La forma más adecuada de instrumentar
nidades de interés y herramientas de tra- una nueva vía de ingresos para la organi-
bajo colaborativo son sólo ejemplos de al- zación en un entorno B2E ha de tener en
gunos servicios que la empresa puede cuenta los siguientes aspectos:
proporcionar a sus empleados a través del
portal corporativo. •Los productos y servicios ofrecidos a los
Pero la construcción de una auténtica vía empleados deben haber superado estric-
de nuevos ingresos para la empresa en un tos controles de calidad bajo condiciones
entorno B2E representa una parte aún po- realmente ventajosas.
co explotada de la cifra de negocio total •Serán ofrecidos a través de la intranet
que se mueve en los entornos digitales, y corporativa de forma coherente y comple-
consiste en la prestación por parte de la mentaria tanto de la oferta global de la
empresa de servicios o la venta de produc- compañía como de la oferta de servicios
tos a sus propios empleados, bien se trate de la intranet.
de servicios o productos pertenecientes a •El prescriptor no debe abusar de su po-
su catálogo, bien de terceras empresas. sición dominante.
Esta clase de negocio electrónico provie- •Es muy importante que la unidad de ne-
ne del reconocimiento de la empresa por gocio responsable del canal no sature al
parte de sus empleados como prescriptor empleado con ofertas e identifique clara-
de determinados productos y servicios, mente que está del lado del empleado
principalmente en dos categorías: (principio de favorecimiento al cliente
•Productos y servicios propios de la frente a la empresa).
compañía, que comercializa en el merca- •No interferir en el rendimiento del em-
do como parte de su oferta y vía principal pleado bajo ninguna circunstancia.
de ingresos, ofrecidos a los empleados •Analizar la re n tabilidad de la iniciati-
con descuentos u otras condiciones espe- va periódicamente para rediseñarla por
ciales que hacen ventajosa para ellos su entero o revisar la oferta en consecuencia.
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El empleado como cliente


19

Itinerarios de claves:
•intranet: 5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90; •rentabilidad: 1, 9, 19, 22,
25, 26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57; •comercio electrónico: 15, 17, 19, 20, 21, 24, 27, 42, 81;
•empleado: 19, 36, 37, 49, 51, 52, 95; •empresa: 2, 15, 17, 19, 20, 28, 41, 44.
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64

20
Si se trata de 4,21 bi- es la captación del máximo número de
llones de euros en clientes potenciales para convertirlos en
2003 (según Gartner clientes reales y fidelizarlos, el principal
Group) o de 7,83 bi- objetivo del negocio electrónico entre
llones de euros para empresas consiste en la optimización de
el mismo año (según los intercambios, bien sean éstos econó-
Forrester Research) es irrelevante. Lo cier- micos, financieros o de información.
to es que numerosas empresas comercia- Conseguir este objetivo último es respon-
les, logísticas y de aprovisionamiento ya sabilidad tanto de quien adopta el papel
realizan una parte considerable de sus de comprador como de quien representa
operaciones de compra y venta a través al vendedor en una transacción determi-
de Internet, el nuevo mercado. nada, así como de quien ostenta, adicio-
A pesar del baile de cifras sobre el posible nalmente o no, el rol de “creador del mer-
volumen de negocio real del llamado B2B cado” o administrador del punto de en-
(Business to Business), el negocio electró- cuentro ente uno y otro.
nico entre empresas experimenta una ten- Los modelos de negocio que se están desa-
dencia creciente fundamentada en una rrollando en torno al negocio electrónico
serie de razones que muchas organizacio- entre empresas (brokerage, afiliación, ASP,
nes consideran estratégicas: fabricante, infomediación, servi-
cios, etc.) se fundamentan en el uso de
•Aumentar, en general, la rentabilidad tecnologías de la información capaces de
del negocio o negocios principales de la gestionar toda clase de inte rcambios,
compañía.
•Estandarizar los procesos de comunica-
ción con otras empresas y reducir sus cos-
tes asociados. ”Sólo cabe progresar cuando
•Reducir los tiempos de aprov i s i o n a- se piensa en grande, sólo es
miento de las materias primas. posible avanzar cuando
•Optimizar la eficiencia de la cadena de se mira lejos”.
valor.
José Ortega y Gasset
•Ampliar el número de mercados objeti-
vo, así como las cuotas en cada uno de
ellos.
•Mejorar la competitividad de la empresa. pero al final la coherencia y la necesidad
•Mejorar el servicio al cliente, y por ende de los mercados que se están construyen-
los ratios de conversión y fidelización de do son los que darán validez o no a estos
clientes. modelos.
•Reducir los inventarios, o stocks, y dis- Puede que la incorporación de las mesas
minuir los costes asociados. de compra de grandes compañías a este
Si en el negocio de empresas orientado a modelo genere la masa crítica que le fal-
consumidores finales el principal objetivo tó al B2B en el pasado.
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65

El negocio electrónico entre


empresas 20

Itinerarios de claves:
•empresa: 2, 15, 17, 19, 20, 28, 41, 44;
•comercio-e: 15, 17, 19, 20, 21, 24, 27, 42, 81.
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66

21
La expresión “modelo de tráfico alrededor de contenidos y servi-
de negocio” se em- cios de valor añadido, generalmente ofre-
plea habitualmente cidos de forma gratuita, que atrae el inte-
en dos acepciones. rés de terceras empresas por anunciarse a
Paul Timmers, respon- esta audiencia concreta.
sable de la Dirección
General de Comercio Electrónico de la •Intermediación: se trata del modelo
Comisión Europea, la define como la ar- que más se asocia al concepto B2B, y per-
quitectura para los productos, servicios y tenece a los llamados “creadores de mer-
flujos de información de una empresa, cado”, compañías especializadas en cons-
que incluye la descripción de los actores truir y gestionar plataformas de intercam-
del negocio y su función, la descripción bio electrónico de bienes y servicios entre
de los beneficios potenciales para los ac- empresas, facilitando las transacciones de
tores y la descripción de las fuentes de in- productos, de información y las de índole
greso previstas. financiera.
Pero el modelo de negocio no solamente
cumple una función presupuestaria o de •Venta directa o fabricante: el fabrican-
planeamiento de lo que habrá de ser el te de un determinado producto consigue
futuro del negocio, sino que también, se- eliminar intermediarios al realizar la ven-
gún su segunda acepción, describe la rea- ta mediante la recolección del pedido y
lidad empresarial del día a día de una sus especificaciones dire c tamente del
compañía, revelando su adscripción a una consumidor final, y encargarse de las ta-
u otra forma de generar ingresos y, por reas de cobro, envío de la mercancía y
consiguiente, su capacidad de establecer atención post-venta.
relaciones con los otros integrantes de la
cadena de valor en la que se ha posicio- •Contenidos: los consumidores de infor-
nado. Desde este punto de vista, los prin- mación (en bruto o editada específica-
cipales modelos de negocio que se vienen mente para ser ofrecida a través de un
empleando para generar valor y esperan- servicio concreto) pagan bien una suscrip-
za de rentabilidad en Internet son los si- ción temporal, bien un precio unitario
guientes: (pay per view) por el consumo efectuado
del material que ofrece el propietario o
•Comercio: ta n to en modalidad B2B generador de la información.
(mayoristas) como B2C (minorist as), se
trata de empresas que comercian con Además de los anteriores existen otros
bienes y servicios empleando Internet co- modelos “puros” (comunidad, afiliación,
mo canal de distribución. infomediación, etc.), y combinaciones de
todos ellos formando un sinnúmero de
•Publicidad: lo emplean las empresas modelos de negocio híbridos. Y, sin duda,
que logran aglutinar un elevado volumen aparecerán más en el futuro.
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67

Los modelos de negocio


en Internet 21

Itinerarios de claves:
•comercio-e: 15, 17, 19, 20, 21, 24, 27, 42, 81;
•publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66, 84, 91.
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68

22
Un plan de negocio •Descripción del producto o servicio.
es un documento Diseño de las características del producto
formal cuyo objetivo o servicio que se pretende producir o de-
es reflejar adecuada- sarrollar, así como de las necesidades rea-
mente el modelo o les que habrá de cubrir en función de la
modelos de negocio audiencia prevista.
previstos por la empresa para su actividad •Estudio de mercado. Trata de descubrir
futura, es decir, su estrategia, sirviendo al los potenciales consumidores del produc-
mismo tiempo de norte o marco para la to o servicio. Servirá de base tanto al di-
gestión diaria. seño de producto como a la realización de
Este objetivo general debe ser concretado las previsiones de ventas y al diseño del
en varios objetivos específicos: plan de marketing.
•definir la actividad real y descubrir las •Plan de marketing. Definición de la
fortalezas a explotar y las debilidades a más adecuada combinación de estrate-
atenuar, gias comerciales que conviertan en reales
•situar la empresa en su contexto com- las ventas previstas.
petitivo y analizar las oportunidades y las •Descripción técnica del negocio.
amenazas existentes, Desde el proceso productivo hasta la lo-
•descubrir las potenciales fuentes de in- calización de las oficinas y almacenes, pa-
greso en función de los productos y servi- sando por el mobiliario, maquinaria y su-
cios diseñados para una audiencia espe- ministros que serán necesarios.
cífica, •Plan de compras. Proveedores de sumi-
•optimizar los recursos disponibles y los nistros, el control de calidad de los mis-
procesos que hacen uso de esos recursos, mos y la gestión de los stocks, principal-
•revelar y habilitar las fuentes de finan- mente.
ciación que empleará, y •Organización y recursos humanos. En
•definir el plan de marketing. cuanto a las actividades que serán preci-
sas para llevar a cabo las tareas de direc-
Se podría seguir con un largo etcétera, ción, producción, comercialización, etc., y
pero a modo de guía rápida que pueda a los perfiles encargados de realizarlas,
servir de índice, al menos, de lo que debe
describiendo con todo detalle cada pues-
ser un ejercicio serio, meditado y conti-
to de trabajo, sus tareas, las aptitudes
nuado de toda empresa a lo largo del
con que habrá de contar la persona que
tiempo, podríamos decir que todo plan de
lo ocupe y su retribución.
negocio debería contener referencia a los
•Forma jurídica del negocio. En el caso
siguientes puntos:
de constitución de una nueva empresa,
•Descripción del negocio. Identificación para llevar adelante el plan de negocio,
de los responsables y su experiencia pre- será preciso decidir la forma jurídica del
via, así como una breve descripción de la negocio y constituirla conforme a las le-
idea de negocio. yes vigentes.
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69

Guía (rápida) para la redacción


de un plan de negocio 22

Itinerarios de claves:
•marketing: 6, 11, 22, 60; •definición: 4, 9, 22, 31, 51, 65, 101;
•producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88;
•rentabilidad: 1, 9, 19, 22, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57.
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23
Los mercados electró- de contenidos que posibilitan las transac-
nicos, o marketplaces, ciones B2B, como directorios de provee-
son entornos que per- dores, catálogos de productos, etc.
miten a las empresas La evolución del EDI (Electronic Data
comunicar, comerciar Interchange) al e-procurement y de ahí al
y colaborar mediante mercado electrónico ha sido gradual. El
una infraestructura tecnológica común en EDI ha facilitado durante muchos años
Internet. Representan el buque insignia los pedidos electrónicos entre empresas,
del negocio electrónico entre empresas. disminuyendo costes al evitar la doble en-
trada de datos manual y reduciendo erro-
Atendiendo a las posibles fuentes de in- res en la relación comprador-proveedor.
gresos, se pueden distinguir varios mode- Supone una implantación por cada pare-
los de negocio (puros o híbridos por com- ja comprador-proveedor y emplea redes
binación de varios) en torno a estos mer- privadas con un alto coste.
cados electrónicos:
El e-procurement consiste en la implanta-
•Suscripción: empresas que cobran una ción de aplicaciones en el lado comprador
cuota fija por el acceso a su plataforma. llamadas buy-side para la automatización
•Transacción: empresas que cobran un del proceso de aprovisionamiento, desde
porcentaje por cada transacción efectua- la solicitud hasta el pago, mediante el in-
da a través del marketplace. tercambio de documentos con los provee-
•Subastas o concursos: empresas que dores a través de Internet. Es capaz, por
cobran un porcentaje sobre el precio final tanto, de conectar muchos proveedores
de intercambio y, en ocasiones, una cuota con un comprador y emplea Internet co-
por la participación en una subasta. mo soporte para las comunicaciones.
•Catalogación: empresas que cobran un
precio por la creación, publicación y man- El mercado electrónico surge como conse-
tenimiento de un catálogo on-line. cuencia de la búsqueda de economías de
•Publicidad: empresas que cobran por escala en la implantación del e-procure-
publicar anuncios comerciales de terceros ment en las empresas, conectando mu-
en su plataforma. chos proveedores con muchos comprado-
res y empleando también Internet como
Los elementos clave que han hecho posi- soporte para las comunicaciones.
ble su evolución han sido Internet, como Sin embargo, a diferencia del e-procure-
sistema de comunicación ampliamente ment, donde el número de relaciones co-
aceptado, de acceso global y reducido merciales es geométricamente proporcio-
coste, el desarrollo de estándares de co- nal al número de participantes (m x n), en
municación basados en Internet (HTML, el modelo marketplace el número de rela-
XML), la aparición de lenguajes de nego- ciones es sólo aritméticamente proporcio-
cio basados en XML, la generalización de nal (m + n), con el consiguiente ahorro de
aplicaciones paquetizadas, y la aparición costes.
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71

Los mercados electrónicos


23

Itinerarios de claves:
•publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66, 84, 91.
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24
Los mercados electró- For Proposals), las subastas, la planifica-
nicos que están cons- ción colaborativa o la ge stión de proye c to s .
truyendo y haciendo En función de los actores que intervienen
evolucionar el nego- en el mercado, es posible distinguir:
cio electrónico empre-
sa a empresa pueden •Marketplace de compra: surge como
clasificarse conforme a varios criterios, una iniciativa de un grupo de comprado-
cuyo análisis puede resultar interesan- res para potenciar su poder de negocia-
te a la hora de diseñar o rediseñar un ción con los proveedores.
marketplace. •Marketplace neutral: es promovido por
un intermediario neutral con conocimien-
Es muy conveniente centrar el foco en el to de los procesos del sector y con capa-
sector o sectores de actividad en los que cidad de innovación e inversión.
se pueda aportar valor, diseñando un •Marketplace de venta: surge como ini-
conjunto de servicios alrededor del mer- ciativa de los vendedores para potenciar
cado que dé sentido a la plataforma, al un nuevo canal de venta hacia un grupo
tiempo que se define el modelo de nego- de clientes.
cio y se establece la participación en el
mismo, de forma única o con titularidad Y en función de la titularidad del merca-
compartida con otros actores. do, se puede hablar de:

Atendiendo a la clase de productos y ser- •Marketplace privado: se trata simple-


vicios negociados, los mercados electró- mente de un modelo e-procurement (un
nicos se pueden clasificar en: solo comprador y sus proveedores) con
más funcionalidades que la simple auto-
•Marketplace horizonta l: en los que matización del proceso de compras.
se negocian productos y/o servicios de •M a r ke t p l a c e público: inte rmediario
aplicación a todos los secto res: MRO concebido para aprovechar sinergias en-
(M a i n tenance, Repair and Operations); tre varias empresas, sirviendo de punto de
materiales indirectos como material de conexión único y público en las relaciones
oficina, equipos informáticos, etc.; servi- B2B. En esta categoría existen dos moda-
cios financieros; contratación de transpor- lidades:
te (logística); creación y mantenimiento —Consorcio: un grupo de empresas del
de catálogos, por poner algunos ejem- mismo sector se asocia para dar solu-
plos. ción a su problemática concreta (por
•Marketplace vertical: se centra en las ejemplo: un vertical de compradores).
necesidades específicas de un sector con- —Abierto: un grupo inversor crea una
cre to de actividad. Han surgido gracias al sociedad neutra para operar un merca-
desarrollo de nuevas funcionalidades, co- do que da servicios a terceros (por
mo la automatización de las RFP (Re qu e st ejemplo: un horizontal para PYME).
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Tipologías de marketplaces
24

Itinerarios de claves:
•análisis: 4, 24, 30, 36, 41, 57, 76, 97, 101;
•comercio-e: 15, 17, 19, 20, 21, 24, 27, 42, 81;
•administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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25
Los servicios que pue- distintos proveedores, conocer el credit
den diseñarse alrede- rating de los compradores, etc.
dor de un merc a d o 2. Servicios ASP orientados a aplicacio-
electrónico son muy nes o su mantenimiento:
variados. Por ello es •Aplicaciones para empresas comprado-
conveniente crear ras (Buy-Side): permiten realizar pedidos a
desde el principio un plan de negocio que los provedores.
defina qué va a proporcionar a sus parti- •Soporte de transacciones: envío de do-
cipantes, por qué, con qué propuesta de cumentos XML para pedidos, consulta de
valor, y con qué rendimiento esperado. disponibilidad, acuse de recibo, estado
Un mercado electrónico público enfoca del pedido, recepción, factura y pago.
su desarrollo para aprovechar economías •Servicios añadidos de seguridad.
de escala en varios conceptos: •Aplicaciones de colaboración: subastas
•Creación y mantenimiento de contenidos. en tiempo real y peticiones de ofertas,
• C o ste de las licencias de aplicaciones. donde compradores y proveedores se po-
• C o stes de mantenimiento de la infraes- nen en contacto para casar oferta y de-
tructura tecnológica. manda.
• C o stes de los procesos mediante una ex- •Aplicaciones de planificación cooperati-
ternalización to tal o parcial de un conjunto va: agilizan los procesos en los que inter-
de actividades relacionadas con el e-procu- vienen distintas empresas trabajando so-
rement o con la colaboración con provee- bre un soporte de información común.
dores a través de internet. •Servicios de hosting: orientados a com-
Así, un marketplace público puede ser un pradores (Buy-Side) y proveedores (Sell-
proveedor de contenidos, un proveedor de side) que no quieren destinar infraestruc-
servicio de aplicaciones (ASP) o un prove- tura propia para la operación de estas
edor de servicio de procesos de negocio aplicaciones.
(BPO). •Mantenimiento evolutivo: tareas de am-
1. Servicios asociados al contenido: pliación, migraciones y actualización.
•Directorios de proveedores: clasificados •Mantenimiento operación: soporte y ad-
por actividad, presencia geográfica, pro- ministración de la actividad diaria.
ductos, etc., y con capacidad de búsque- 3. Servicios asociados a procesos:
da (páginas amarillas). •Central de compras: permite negociar
•Catálogos de productos: clasificados se- mejores precios, agregando volúmenes de
gún categorías específicas del sector, nor- compra de varias empresas adheridas al
malizados según denominación estándar, servicio.
y con datos como precio, impuestos, cos- •Servicios financieros: servicios de finan-
tes de transporte, etc. ciación (comp ras a plazo, présta m o s ,
•Certificados: servicios de certificación leasing, confirming, factoring), pasarelas
emitida por el marketplace o por terceros de pago, coberturas de riesgo y seguros.
que permitan autenticar a los miembros •Central de transporte: servicios logísti-
del marketplace, comparar la calidad de cos de transporte y almacenaje.
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Los servicios alrededor de los


mercados 25

Itinerarios de claves:
• re n tabilidad: 1, 9, 19, 22, 2 5, 26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57; •dato: 10, 17, 18, 2 5, 28, 29,
35, 38, 39, 45, 46, 69, 87; •sistemas (const rucción y explotación): 2 5, 26, 27, 32, 34, 42, 63, 94;
• a d m i n i st ración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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26
Un mercado electró- la empresa puede suponer la externaliza-
nico no puede prospe- ción de la gestión de contenidos o el
rar sin los participan- mantenimiento de aplicaciones, y la re-
tes para los que se di- ducción de costes de las transacciones
señó. Pero éstos no mediante la automatización de:
tomarán posiciones
en él si no perciben claramente cuáles •La búsqueda de proveedores.
son los beneficios de hacerlo. •El paso por las RFI (Request For
Para que compradores y vendedores se Information), RFP (Request For Proposal) y
acerquen al mercado, los creadores deben RPQ (Request For Quotation).
haberlo diseñado para atender determi- •Solicitudes y aprobaciones.
nadas necesidades de los participantes •Confirmación y recepción.
(arquitectura del mercado), y además de- •Facturación y pago.
ben hacer esto explícito (comunicación de
las ventajas del mercado). La integración de la cadena de suminis-
En relación con la arquitectura del mer- tro puede proporcionar o provenir de la
cado, todo marketplace puede llevar a sus reducción de los ciclos de los flujos de in-
participantes las siguientes propuestas de formación, la reducción de los ciclos de
valor: agregar la demanda y la oferta to- aprovisionamiento, la mejora de la visibi-
tales del mercado, promover la eficiencia lidad de los inventarios o stocks, la reduc-
de los procesos de la empresa o externali- ción de los niveles de inventarios, la posi-
zarlos, integrar la cadena de suministro, bilidad de compartir la gestión logística
agregar contenido y generar comunidad, con otras empresas, la integración con
o mejorar la eficiencia de todo el merca- ERP, y la desintermediación de la cadena
do. De la correcta elección de estas pa- de suministro.
lancas de valor para los participantes y su La agregación de contenido y su mejor
adecuada implementación en las funcio- gestión para la comunidad empresarial
nalidades del mercado electrónico depen- proviene de aglutinar directorios de pro-
de el éxito de la iniciativa. veedores y compradores, catálogos de
La agregación de la oferta y la deman- productos, certificados, noticias del sec-
da puede implicar agregar la demanda tor, eventos, boletines informativos, foros
total de una empresa, agregar su oferta de debate y preguntas frecuentes (FAQ),
total, agregar la demanda en consorcios servicios de carrera profesional y publica-
de compra, disponer de mejor informa- ción de mejores prácticas.
ción para negociar con proveedores, la Por último, mejorar la eficiencia del mer-
obtención de mejores precios por volu- cado supone proveer acceso a una gama
men, mayor control del gasto de la em- más amplia de compradores y proveedo-
presa, la obtención de precisos informes res, mejorar el acceso a la información de
de gasto y control, y un mayor cumpli- precios, asegurar la igualdad de oportuni-
miento de los contratos marco. dades, y en general facilitar las relaciones
Promover la eficiencia de los procesos de entre los participantes en el mercado.
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La propuesta de valor de un
marketplace 26

Itinerarios de claves:
• re n tabilidad: 1, 9, 19, 22, 25, 2 6, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57;
• s i stemas (const rucción y explotación): 25, 26, 27, 32, 34, 42, 63, 94;
•producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 2 6, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88.
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27
La llamada planifica- proceso es que el responsable de cada
ción de los recursos una de las funciones involucradas, inde-
empresariales ERP pendientemente del departamento al que
(E n terprise Resource pertenezca en la organización, comparte
Planning) es, en reali- la información relativa a cada pedido de
dad, un conjunto de cliente, y puede actualizar la información
herramientas software diseñadas para la en tiempo real de forma que el resto co-
mejor integración de las actividades de noce cuándo y cómo debe actuar a conti-
las distintas áreas de la empresa, desde nuación, sin pérdidas en el camino. De es-
recursos humanos y finanzas hasta el al- ta forma, los pedidos de los clientes pue-
macén, ajustándose a las necesidades de den ser entregados con mayor rapidez y
cada una pero manteniendo un enfoque con menos errores.
integrado para toda la organización. Al Este mismo esquema puede ser aplicado
compartir una sola base de datos común, a los pedidos procedentes del canal In-
todos los departamentos pueden fácil- ternet, con lo que la integración del ne-
mente intercambiar y tratar la informa- gocio electrónico con la planificación de
ción de los demás a través de una sola in- los recursos empresariales puede llegar a
terfaz.
ser un elemento clave en la percepción de
Una de las mejores aportaciones que pue-
los clientes on-line en cuanto a tiempo y
de efectuar un sistema ERP para la em-
forma de entrega de los productos de la
presa es el control de los procesos de
empresa.
cumplimiento de los pedidos realizados
Pero integrar la información de los pedi-
por los clientes, a través de todas las fun-
dos de los clientes no es la única contri-
ciones de la empresa involucradas. Por
bución de un sistema ERP a la mejora del
ejemplo:
rendimiento empresarial.
•Recepción del pedido y acuse de recibo Otras contribuciones pueden ser:
del mismo.
•Comprobación del rating crediticio del •Integrar la información financiera en un
cliente y su historial de pedidos para eva- solo repositorio que muestre una única
luar el riesgo. versión de la realidad empresarial.
•Comprobación de los niveles de inven- •Estandarizar y agilizar los procesos de
tarios en el almacén, así como de las ru- fabricación.
tas planificadas y fechas de reparto. •Reducir los niveles de inventarios nece-
•Procesamiento del pedido. sarios en el almacén.
•Envío de la mercancía, facturación y •Mejorar la integración con proveedores
contabilización. y aliados logísticos.
•Gestión del cobro y atención post-venta. •Estandarizar la información de recursos
humanos y mejorar la relación de la em-
Lo importante de tener integrado todo el presa con sus empleados.
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La planificación de los recursos


empresariales 27

Itinerarios de claves:
•relación con clientes: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 27; •rentabilidad: 1, 9, 19, 22, 25, 26, 27, 28,
30, 31, 40, 41, 52, 57; •comercio electrónico: 15, 17, 19, 20, 21, 24, 27, 42, 81; •sistemas
(construcción y explotación): 25, 26, 27, 32, 34, 42, 63, 94.
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28
La ge stión de la cade- Se pueden citar cuatro áreas en las que la
na de aprov i s i o n a- integración de la tecnología Internet con
miento o SCM (S u p p ly la gestión de la cadena de suministro pro-
Chain Manage m e n t) duce visibles mejoras del rendimiento em-
es un conjunto de so- presarial. Tomadas como escalones pue-
luciones y tecnologías den representar un recorrido para la inte-
que pre tenden la inte gración y sincro n i z a- gración entre los miembros de la cadena
ción de los flujos de materiales, fi n a n c i e- de valor, alcanzando incluso nuevas for-
ros y de info rmación que se producen en- mas de negocio no conocidas antes:
tre los age n tes que componen la cadena
de valor de la emp resa: prove e d o res, fa b r i- •Integración de la información:
cantes, mayo r i stas, distribuidores, etc . Compartición de todo tipo de datos e in-
Se trata, por tanto, de una extensión del formación entre los miembros de la cade-
concepto “planificación de los recursos na que puedan influir en las acciones y el
empresariales” (ERP) hacia atrás –provee- rendimiento de todos ellos (estado de los
dores– como la “gestión de las relaciones inventarios, información sobre la deman-
con los clientes” (CRM) lo es hacia ade- da, planes de producción, entrega y pro-
lante –clientes– en la cadena de valor. moción, etc.).
•Planificación sincronizada:
La globalización de los negocios, el verti- Diseño y ejecución conjunto de los planes
ginoso aumento de la variedad de los pro- de producción, comercialización y reposi-
ductos, la creciente complejidad de las re- ción de productos. Supone un paso más
des de aprovisionamiento y el acorta- allá de la mera compartición de informa-
miento del ciclo de vida de los productos ción, porque se decide qué hacer con ella
han forzado a las empresas a reinventar de forma común para atender las necesi-
sus estrategias respecto a su cadena de dades del cliente final.
suministros. Las más competitivas han •Coordinación de procesos:
descubierto el camino hacia la consecu- Supone la automatización de procesos
ción de mayores grados de colaboración entre los aliados de la cadena de valor,
con sus aliados a través de Internet. definiendo no sólo qué hay que hacer con
De hecho, el uso de Internet puede ayu- la información compartida, sino también
dar a redefinir por completo todas las cómo hay que llevarlo a cabo para mejo-
operaciones relacionadas con el diseño y rar la eficiencia y la productividad de to-
desarrollo de productos, aprovisionamien- da la cadena.
to, producción, gestión de inventarios, lo- •Nuevos modelos de negocio:
gística y soporte post-venta en las que Finalmente, la completa integración de to-
intervienen socios y aliados. Funciones dos los participantes de la cadena de valor
que van mucho más allá de considerar puede ayudar a descubrir nuevos produc-
Internet únicamente como soporte de tos y servicios necesarios, o penetrar nue-
marketing. vos mercados y segmentos de clientes.
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La gestión de la cadena de
aprovisionamiento 28

Itinerarios de claves:
•rentabilidad: 1, 9, 19, 22, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57; •empresa: 2, 15, 17, 19, 20,
28, 41, 44; •administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94,
97, 99, 100; •dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87.
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82

29
El prometido desem- nará sin duda en el futuro con capacida-
barco de redes, termi- des de banda ancha móvil, permite al
nales y servicios de la usuario acceder a Internet e intranet em-
llamada tercera gene- pleando dispositivos móviles, bien de for-
ración de te l e fonía ma autónoma o bien prestando sus capa-
móvil, sea cual sea la cidades a equipos informáticos portátiles.
tecnología de soporte utilizada (UMTS, Las fuentes de ingreso posibles son el
CDMA o cualquier otra) puede propiciar airtime (pago por el consumo de tiempo
una nueva revolución en la forma en que de conexión a la red) y las cuotas de sus-
las personas nos conectamos unos con cripción.
otros. •El modelo portal garantiza al usuario el
De hecho, características que se aventu- acceso a un conjunto de servicios y con-
raban como propias de esta futura terce- tenidos de información, entretenimiento y
ra generación ya están aquí. Por citar al- gestión personalizados bajo el paraguas
gunas: de una marca y una interfaz única. Las
•empleo masivo de servicios de mensaje- posibles fuentes de ingreso son la suscrip-
ría de texto (mediante el SMS), ción, el airtime, la publicidad e incluso la
•conectividad siempre disponible (me- comisión por ventas de productos y servi-
diante GPRS),
•servicios de información y contenidos
personalizados (portales móviles),
•color y multimedia en las pequeñas
pantallas (cámaras fotográficas y de ví- ”Hay quien cruza el bosque y
deo incorporadas, y navegación de menús sólo ve leña para el fuego”.
mediante iconos), y Leon Tolstoi
•avanzados servicios basados en la loca-
lización geográfica de los usuarios.

Hasta tal punto es así que se ha habla-


do, no sin ironía, de una generación cios.
“dos y media”, aunque siga basada en •El modelo de servicios móviles espe-
la tecnología de comunicaciones móvi- cializados descansa en las capacidades
les GSM. de las nuevas redes y terminales para
De ahí que los nuevos modelos de nego- ofrecer servicios de mensajería multime-
cio orientados a datos que ya se antici- dia (MMS), servicios basados en la locali-
paban hace tiempo como consecuencia zación y servicios de datos asociados a los
de la introducción de estas nuevas tecno- tradicionales servicios de voz. Las fuentes
logías ya han empezado a ser desplega- de ingreso disponibles son de nuevo la
dos: suscripción, el airtime y la publicidad,
además del cobro por el uso de los servi-
•El modelo de acceso, que se perfeccio- cios de mensajería.
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Modelos de negocio
en el mundo móvil 29

Itinerarios de claves:
•movilidad: 13, 29, 72, 86, 87, 88;
•dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87;
•administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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30
La tecnología per se 1. Plan de negocio y cadena de valor.
es inútil. Éste es quizá Con un meditado y elaborado plan de ne-
el principio básico so- gocio en las manos es necesario analizar,
bre el que se constru- descubrir y “dibujar” la cadena de valor
ye el negocio electró- en la que la organización desea desenvol-
nico, pero en muchas verse.
ocasiones se obvia. Para muestra un bo- 2. Posicionamiento en la cadena y fun-
tón: Boo.com, uno de los más sonados ba- ciones a desarrollar.
tacazos de la era “punto-com”, se había La decisión estratégica de cuál o cuáles
gastado millones de dólares antes de su son los eslabones de esa cadena que se
lanzamiento en la conceptualización, di- quieren desarrollar conducirá al análisis
seño e implementación de una ambiciosa de las funciones tácticas que habrá que
tecnología para la construcción del mejor acometer en el día a día.
catálogo on-line de moda jamás visto. 3. Evaluación de tecnologías disponi-
Pero los clientes huyeron de una tecnolo- bles para las funciones.
gía que eran incapaces de usar. De nada Averiguar qué funciones precisan o pue-
sirvió contratar al hijo de Francis Ford den ser apoyadas por tecnologías de la
Coppola para dirigir los anuncios televisi- información es el paso previo a descubrir
vos de la marca, como parte de un ambi- y analizar en profundidad cuáles son las
cioso presupuesto de marketing de 42 mi- alternativas, bien ya disponibles comer-
llones de dólares. La tecnología no fun- cialmente en el mercado, bien para ser
cionó. desarrolladas a medida.
Un producto o servicio digital, como com- 4. Selección de tecnología conforme a
binación de aplicación informática, dispo- ROI.
sitivo de acceso, contenido, precio, comu- Analizar los retornos previstos de cada al-
nicación y servicio al cliente, descansa en ternativa es un paso obligado. Para ello
una triple base: pueden emplearse muy diferentes técni-
•el marketing, cas (financieras o no financieras) que pro-
•la experiencia de uso, y porcionen un fundamento a la toma de
•la tecnología. decisiones.
Y lo relevante para el negocio es el resul- 5. Implementación y pruebas de la tec-
tado de una combinación concreta de es- nología.
ta combinación para un grupo específico Conforme al diseño de producto realizado
de clientes objetivo. y siguiendo especificaciones tanto comer-
La forma de integrar la tecnología en el ciales como funcionales, la tecnología se
negocio pasa por analizar el contexto y pone en marcha.
evaluar las posibilidades y la promesa de 6. Revisión y realimentación.
rentabilidad antes de adquirir un compro- Periódicamente se revisa el rendimiento
miso que puede ser largo y difícil de rom- de la tecnología en función del cumpli-
per. A modo de lista de comprobación se miento de los objetivos del plan de nego-
pueden distinguir las siguientes fases: cio, y se inicia de nuevo el ciclo.
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La integración de la tecnología
en el negocio 30

Itinerarios de claves:
•fidelización: 4, 5, 9, 30, 60, 61, 82, 85; •análisis: 4, 24, 30, 36, 41, 57, 76, 97, 101; •produc-
to/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88; •rentabilidad: 1, 9, 19, 22, 25,
26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57.
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3
Capítulo

Gestionar
RENDIMIENTO
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88

31
El éxito de una orga- de la oferta no conseguirán mover a una
nización viene dado organización sin el impulso de sus activos
por muchos factores, intelectuales.
entre los que se en-
cuentra su capacidad Lo ideal sería un equipo humano con per-
para medir los resul- files profesionales ajustados a las compe-
tados de su gestión, definir objetivos y lle- tencias necesarias para llevar a cabo la
va a cabo las estrategias para conseguir- misión de cada puesto, una exacta trans-
los. La culminación de esas estrategias misión de los objetivos y su plena coinci-
puede encontrar barreras: dencia con las expectativas individuales.
El resultado en el negocio estaría asegu-
•Dificultades para sintonizar las moti- rado.
vaciones individuales o los objetivos de- Sin embargo, la empresa no está formada
partamentales con los de la organización, por autómatas, sino por personas con di-
muchas veces fruto de una comunicación ferente capacidad de aprendizaje y con
ineficaz. No se incorporan individualmen- actitudes que condicionan el contexto en
te los objetivos, si las personas no están el que se ejecuta el negocio.
convencidas de su oportunidad o no les Por muy buena que sea la comunicación
atraen los resultados y beneficios que les interna y por alta que sea la adhesión a
afecten directamente. su cultura, resulta insuficiente el ciclo de
•Condicionantes del entorno en forma definición de objetivos, que influyen en la
de marco legal y reglamentario, indicado- actividad de los individuos, que a su vez
res económicos, actividad de la compe- condiciona los resultados.
tencia, evolución del sector y sus modelos
de negocio. A este problema las organizaciones se
•Las inercias, la resistencia interior a los suelen enfrentar “entrenando” a su perso-
cambios, la dificultad de promover inno- nal para asumir nuevas tareas, incorporar
vaciones en los procesos tradicionales, la conocimientos, adoptar actitudes o des-
rigidez de las estructuras. plegar habilidades adecuadas en un ciclo
•La falta de competencias en el equipo formativo que amplía el anterior.
humano. Si el personal no es capaz de Sin embargo, esto no garantiza los resul-
desempeñar una tarea, carece de los co- tados de negocio en una relación causa-
nocimientos técnicos adecuados, de acti- efecto entre las necesidades detectadas y
tudes o habilidades concretas, los mejores la formación impartida, porque nos falta
planes pueden quedar en buenas inten- saber cuál es el impacto real de la for-
ciones. mación en la consecución de los objetivos
de la organización. Y, si no podemos veri-
Las necesidades de inversión en equipa- ficar la eficacia de la formación, tampoco
miento, la modernización de instalacio- podremos modificarla para mejorar su
nes, la mejora de procesos y la renovación contribución.
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El rendimiento empresarial
31

Itinerarios de claves:
•rentabilidad: 1, 9, 19, 22, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57; •definición: 4, 9, 22, 31, 51, 65, 101;
•saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58, 78, 90, 92, 93, 101; •e-learning: 9, 31, 32, 33, 34, 44, 50, 55, 56,
91, 98; •administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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32
Podemos mejorar la toría de aprendizaje, diseño de modelos,
efectividad de la for- planes de aprendizaje y de especificacio-
mación conectando nes) y diseño de producto (definición de
los sistemas de nego- la experiencia de uso, adaptación de la
cio de la organización imagen corporativa del sistema).
con la gestión del 2. Tecnología: plan de implantación, ins-
aprendizaje mediante la evaluación del talación y configuración de los productos
impacto de cada acción formativa en los (LMS, aula virtual, e-simulación, repor-
resultados de negocio. Una de las prin- ting), integración con sistemas corporati-
cipales ventajas que aportan los siste- vos (ERP, CRM), desarrollos complementa-
mas de gestión del aprendizaje o LMS rios, pruebas y puesta en producción.
(Learning Management System) es la po- 3. Contenidos: gestión de los expertos en
sibilidad de implantar este ciclo amplia- las materias específicas de la formación,
do, mediante la medición “en tiempo real” adaptación de contenidos y materiales
del impacto que los planes y las acciones formativos (contenidos que respeten es-
de formación están teniendo en el nego- tándares e-learning y usabilidad), asegu-
cio. Integrando la plataforma LMS con ramiento de la calidad.
otros sistemas se puede realizar el segui- 4. Explotación: gestión global del servi-
miento de los resultados del negocio, con cio; gestión del aprendizaje (dominios,
análisis e informes que apoyen la toma contenidos, alumnos, tutores, informes,
de decisiones. competencias); gestión de la tutorización
Estos sistemas no sólo gestionan el acce- y seguimiento (help-desk técnico y de
so a cursos on-line, sino que administran usuario, actividades de tutorización ex-
la formación presencial (lo que se conoce perta y dinamización); gestión de los con-
como blended learning), los planes de for- tenidos (selección de cursos de catálogo y
mación personalizados, la capacitación definición de nuevos contenidos; gestión
por rol profesional, los recursos disponi- de su ciclo de vida); gestión de la plata-
bles (salas, proyectores), la tutoría. forma (sistemas y bases de datos, comu-
Conectando todos los datos sobre el pro- nicaciones y seguridad, explotación y
greso del aprendizaje de un equipo de operación, desarrollo y mantenimiento de
trabajo con el resultado en la atención al aplicaciones).
cliente (enganche con CRM), en las ven-
tas o en la gestión de recursos (conexión El papel del e-learning en la gestión del
con ERP), podemos saber si la incorpora- rendimiento empresarial se manifiesta en
ción de nuevas habilidades y conocimien- aplicaciones que miden y gestionan cual-
tos se está reflejando en los indicadores quier actividad de la organización que in-
de negocio. Pero este planteamiento re- cida en sus objetivos estratégicos. Así, el
quiere servicios en cuatro ámbitos: e-learning permite construir nuevos mo-
1. Consultoría de negocio (fijación de delos de gestión, como pieza clave para
objetivos, diseño de planes de gestión del alcanzar la efectividad en el cumplimien-
cambio), consultoría de formación (audi- to de objetivos.
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El e-learning como medio para


incrementar el rendimiento 32

Itinerarios de claves:
•conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100; •e-learning:
9, 31, 32, 33, 34, 44, 50, 55, 56, 91, 98; •saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58, 78, 90, 92,
93, 101; •sistemas (construcción y explotación): 25, 26, 27, 32, 34, 42, 63, 94.
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33
En la formación tra- Desde el LMS se accede a las acciones for-
dicional el centro de mativas tanto individuales como colecti-
atención lo ocupa la vas, que tendrán asociadas las herramien-
institución educativa, tas adecuadas: módulos de contenido,
donde el aprendizaje glosarios, ejercicios, foros, aula virtual, pi-
es un proceso indivi- zarra compartida...
dual, que tiene un comienzo y un fin, que El alumno de este tipo de sistemas de
está separado del resto de nuestras acti- aprendizaje se encuentra en un entorno
vidades, que es el resultado de la ense- donde todos los elementos se conjugan
ñanza. Ese aprendizaje se somete a prue- para que él consiga el máximo aprove-
bas de verificación donde el estudiante, chamiento: la planificación de su forma-
en combate singular, tiene que demostrar ción, la integración con los entornos de
el conocimiento fuera de contexto y don- desempeño de su trabajo (e-simulación,
de la colaboración se considera trampa. ejercicios prácticos), la tutoría virtual per-
El resultado es que el aprendizaje se con- sonalizada (que persigue la máxima moti-
sidera aburrido, tedioso y arduo. vación y el mejor resultado), las herra-
mientas de colaboración (aprendizaje so-
En el nuevo aprendizaje colocamos a la cial).
persona que aprende en un entorno de
participación donde progresa en conoci- El e-learning quedaría así definido como
mientos. Este alumno activo lidera su pro- el contexto en el que se puede compartir,
pio proceso de auto-aprendizaje, esfuerzo practicar y progresar en los conocimien-
en el que se ve asistido por tutores y por tos, habilidades y actitudes adecuados
sus propios compañeros de aprendizaje. para conseguir las cotas más altas de ren-
Otro elemento clave que aporta el e-lear- dimiento por parte de los recursos huma-
ning es el de "aprender haciendo". La si- nos de una empresa o institución.
mulación reproduce los procesos que se Trasladado el proceso de aprendizaje al
presentan en el mundo real mediante mo- plano organizativo se consigue que los
delos matemáticos, lo cual es muy útil pa- profesionales aprendan juntos a resolver
ra el aprendizaje, que no podremos consi- problemas cada vez más complejos consi-
derar terminado hasta que el nuevo co- guiendo un grado satisfactorio de efecti-
nocimiento no se aplique a la acción. vidad.

El LMS (Learning Management System) es Sólo en un entorno así se puede aprender


el núcleo de la herramienta de aprendiza- a razonar, incrementar la capacitación
je donde el usuario alumno puede ver su intelectual e incluso aprender a “des-
plan de estudios (cursos adecuados para aprender”, es decir, a no verse anclado a
su perfil profesional o cargo, cursos asig- los referentes que interiorizamos en el pa-
nados por su tutor y grado de progreso en sado y estar abiertos a “reaprender”, se-
los que haya comenzado) y acceder a las leccionando aquello con lo que realmen-
unidades didácticas. te necesitamos quedarnos.
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El nuevo aprendizaje
33

Itinerarios de claves:
•aprendizaje: 3, 18, 33, 34, 36, 37, 44, 49, 93, 98; •conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48,
49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100; •e-learning: 9, 31, 32, 33, 34, 44, 50, 55, 56, 91, 98;
•herramientas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92, 99, 101.
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34
En su corta vida el los cursos on-line. La tecnología nos per-
e-learning ya tiene su mite múltiples niveles de usuario, pero
leyenda negra: gran- con frecuencia quien necesita sólo una
des inve rsiones en actualización se encuentra con las expli-
tecnología no renta- caciones desde cero.
bilizadas, alta tasa de •El tratamiento del contenido formati-
abandono de los cursos, insuficiente vo no siempre está al nivel de la actitud
aprovechamiento en la organización. part i c i p a t i va y dinámica del alumno
•Un proyecto e-learning que se centró en on-line. Las expectativas en estos cursos
la adquisición de tecnología es muy pro- se ven defraudadas si el material docente
bable que haya terminado en fracaso. Los exige continuos esfuerzos de abstracción,
costes de esa inversión son altos y el carece de apoyos visuales o está muy ale-
retorno lo tenemos que buscar más en los jado de la actividad profesional del alum-
beneficios que aporta al negocio que en no. Hay que apostar por técnicas formati-
la mera reducción de costes. Una externa- vas donde se aprende realizando las ta-re-
lización de los servicios puede resolver ese as para las que le queremos instruir.
problema de gestión. •La acumulación de información ya no es
•Una de las causas del abandono de los distintiva de la preparación intelectual. Lo
cursos es la falta de distinción entre pues- diferencial es la capacidad de análisis, de
to de trabajo y realización del curso, por- establecer relaciones, de contextualizar y
que comparten entorno. Mantener la con- comunicar. Sin embargo, siguen produ-
centración exige un gran esfuerzo men- ciéndose cursos que parecen viejos ma-
tal. Es una lucha contra el teléfono, los nuales universitarios, carentes de interac-
mensajes al móvil, el correo-e. Enseñar a tividad.
no dejarse llevar por la ansiedad informa-
tiva que nos rodea puede ser un buen an-
tídoto.
•Los cursos no se terminan muchas veces "Dímelo y lo olvidaré;
por fa l ta de motivación del alumno.
enséñamelo y lo recordaré;
Anunciar un curso y matricular al alumno
on-line no garantiza ningún resultado, sin involúcrame y lo aprenderé".
una tutoría que guíe y estimule. Benjamin Franklin
•Si vinculamos la certificación en un cur-
so a la progresión en la carrera profesio-
nal, a la evaluación de su desempeño o al
incremento salarial, el alumno tendrá un •Y lo más importante: la definición de un
incentivo para no dejarlo a medias. Esto modelo pedagógico, unos objetivos de
implica tener la capacidad normativa de aprendizaje y la adecuada acción docen-
hacer obligatorios determinados cursos. te en la tutoría son piezas clave del éxito
•La adecuación de los contenidos al per- de la educación on-line que con frecuen-
fil de alumno no siempre se encuentra en cia se descuidan.
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Luces y sombras del e-learning


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Itinerarios de claves:
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101; •e-learning: 9,
31, 32, 33, 34, 44, 50, 55, 56, 91, 98; •sistemas (const rucción y explotación): 25, 26, 27, 32, 34, 42,
63, 94; •correo-e: 11, 13, 34, 36, 50, 56, 73, 88, 96; •aprendizaje: 3, 18, 33, 34, 36, 37, 44, 49, 93, 98.
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35
Cuando tomamos una mitir unos pocos conceptos prev i a m e n te
decisión lo queremos elegidos.
hacer basándonos en En la re c u p e ración del storytelling tradicio-
hechos contra stados nal para el mundo de la empresa hay dos
que nos permitan apli- tendencias:
car una lógica indiscu- • b a s a rse en casos reales to ta l m e n te creí-
tible. En realidad, nos basamos sobre todo bles para convencer al oye n te: "la verdad
en vivencias, percepciones e impresiones. a n te todo",
Acumular datos nos lleva a veces al espe- •usar la creatividad literaria para est i m u-
jismo de la precisión, que puede imp e d i r- lar la imaginación, como tradicionalmente
nos entender bien un problema. Además, hacían la fábula, el mito y el cuento .
la lógica es una rama matemática, un ar- La narración perm i te a quien escucha in-
tefacto cognitivo, no una propiedad del corporar a su propia imagen mental, a su
p e n s a m i e n tohumano. La utilidad de la ló- propio conte x to, los principales valores y
gica en el pensamiento abstracto pierde las relaciones entre ellos, difíciles de asir de
m u cho de su eficacia cuando aborda el ca- otra fo rma. No sirve sólo para trasladar un
r á c ter subjetivo de la realidad. mensaje con eficacia, sino que tiene el po-
En una gran organización en proceso de der de estimular la creatividad. Ante una
evolución la comunicación no es fácil. Se historia el oyente puede perder deta l l e s ,
trata de trasladar ideas, probablemente pero suele quedarse con la idea global.
aún incomp l e tas, que se re s i sten a la siste- En la narrativa no sólo explicamos algo a
matización o pierden vigor si se normativi- los demás; estamos explicándoles cómo so-
zan. La narrativa puede ser útil para dise-
minarlas.
Conseguir que un equipo de profesionales
tra b aje con un objetivo común, difundir las "Siempre sabemos más de lo
lecciones aprendidas en un proye c to o al- que podemos decir. Siempre
canzar un alto nivel de saber compartido podemos decir más de lo que
son objetivos de la empresa innovadora. podemos escribir".
Sin embargo, el lenguaje de los negocios
Dave Snowden
se ha ido imp regnando de clichés, del tono
administrativo y legal heredado de los con-
tra tos. Llega un momento en que, si uno
qu i e reser escuchado, tiene que cambiar de mos, cómo entendemos las cosas. Por eso
registro. Aunque no lo digan, todos están es tan imp o rta n te la interpretación en vivo,
pensando: "Por favor, no me haga leer más porque fa c i l i ta la empatía. Trasladarlo a
info rmes. ¡Cuéntemelo!". ento rnos virtuales es difícil. La vivencia di-
Con un relato se consigue mayor efe c t i v i- re c ta no la podemos sustituir, pero inte r-
dad si se puede extrapolar con facilidad, si cambiar historias en herra m i e n tas colabo-
lo que se cuenta tiene verosimilitud y la rativas o usar la narrativa en videoconfe-
h i storia ha sido bien escogida para tra n s- rencia o en un aula virtual puede ser útil.
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La eficacia de la comunicación
narrativa 35

Itinerarios de claves:
•dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87;
•saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58, 78, 90, 92, 93, 101.
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36
Los trabajadores del siones, abrirlas a debate) exige un tiempo
conocimiento son el que con frecuencia es considerado “im-
principal re c u rso de productivo”.
las empresas que ven- Curiosamente, se conseguiría un gran in-
den el “saber hacer” cremento de productividad con medidas
de sus empleados. tan simples como el incremento de la ha-
Cada vez hay más negocios en los que el bilidad mecanográfica de los empleados
intelecto es la clave del negocio, pero se (sorprende la baja exigencia de rápida di-
sigue tratando su productividad con crite- gitación, cuando la principal herramienta
rios de economía industrial. de trabajo es el teclado).
El trabajador tiene que estar dispuesto a Estamos convencidos de la importancia
correr riesgos, a fallar y aprender de sus del conocimiento pero no creamos el
errores, pero se le exigen resultados, alta contexto para que fluya. Les pedimos que
eficacia y máxima rentabilidad, y se pe- compartan lo que saben y ofrezcan sus
naliza el fracaso. mejores ideas, pero sin contrapartida ni
La implantación de ofimática y redes in- reconocimiento la sensación del emplea-
ternas ha introducido novedades en el do es que está cediendo su ventaja com-
t ra b ajo que no siemp re controlamos. petitiva.
Pedimos ordenadores multitarea y ahora
se nos exige que nosotros seamos capa- "En la economía del
ces de simultanear demasiadas tareas.
Churchill decía que podía "hacer muchas
conocimiento cambian las re-
cosas en un día, pero de una en una". glas, porque no se comercia
Estaba explicando cómo funciona el cere- con lo escaso: el conocimiento
bro. La mayoría de las tareas necesitan es más abundante
una concentración que el entorno laboral cuanto más se usa".
nos impide con permanentes interrupcio-
nes. Todos queremos ser atendidos al ins-
Debra Amidon
tante. Enviamos un correo-e y esperamos
la reacción inmediata del destinatario. Usar el conocimiento de otros implica re-
Usamos el correo-e como un repositorio conocer una parcela de ignorancia y esto
de documentos, multiplicando las copias, suele estar mal visto por la organización.
y almacenando en una herramienta que Para ofrecer soluciones uno tiene que ha-
no es eficaz en su recuperación. cerse preguntas y a veces cuestionar lo
Seguimos midiendo la aportación del tra- que parece indudable, pero esto exige un
bajador del conocimiento en horas, por- tiempo de análisis y reflexión, mientras
que no hemos encontrado un modo más que al trabajador se le exigen respuestas
adecuado para medir su valor, no porque y soluciones inmediatas.
sea el adecuado. La actividad de conoci- Lo que vale hoy no será suficiente maña-
miento (documentar el trabajo hecho, ex- na, por eso hay que seguir buscando có-
plorar nuevos caminos, presentar conclu- mo mejorar.
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El rendimiento del trabajador


del conocimiento 36

Itinerarios de claves:
•aprendizaje: 3, 18, 33, 34, 36, 37, 44, 49, 93, 98; •empleado: 19, 36, 37, 49, 51, 52, 95;
•conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100; •análisis:
4, 24, 30, 36, 41, 57, 76, 97, 101; •correo electrónico: 11, 13, 34, 36, 50, 56, 73, 88, 96.
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37
Todas las organizacio- siempre, cada vez que se incorpora un
nes se enfrentan al nuevo documento al sistema.
mismo dilema: quien
provee la información La alternativa es la clasificación automá-
conoce la respuesta, tica, que partiendo de unas categorías
pero no la pregunta, y útiles para el usuario, analiza con algorit-
se ve forzado a organizar la información mos de probabilidad (bayesianos) si un
ignorando cuál va a ser el contexto en documento se ajusta a una o varias cate-
que va a ser usada. Por su parte, quien gorías y en qué grado. El categorizador
busca información comprende la pregun- a u tomático es capaz de aprender de
ta (casi siempre), pero le falta perspectiva ejemplos que una persona con criterio le
sobre la codificación como para saber indica que se ajustan a la categoría (tam-
cuál es la mejor forma de encontrarla. bién se pueden aplicar ejemplos negati-
Los empleados usan una media del 15 vos). Además, esos sistemas no trabajan
por ciento de su tiempo en buscar la in- con diccionarios, lo que hace que su efi-
formación que necesitan y muchas veces cacia clasificatoria sea independiente del
el resultado no les satisface. idioma en esté escrito el documento.
Este entrenamiento es acumulativo, de
Para enfrentarse a ello se puede optar por forma que los contenidos nuevos que son
la clasificación sistemática manual de considerados buen ejemplo harán más
toda la documentación, asignando a ca- preciso el agente automático. De esta for-
da pieza los correspondientes metadata, ma el trabajo masivo de categorización lo
descriptores o palabras clave, de forma
que puedan ser recuperados. Sin embar-
go, esta opción tiene dos problemas:
•Las limitaciones de la clasificación, que "La tecnología nos ha dado
no puede cubrir todos los aspectos, que más lugares donde guardar co-
difícilmente resuelve todos los aspectos sas, lo que quiere decir más
que nos interesan de un documento, por- formas de perder cosas".
que en la clasificación siempre se selec-
Jan Jasper
cionan marcas con un criterio documen-
tal, pero (de nuevo) ignorando el contex-
to de uso.
•La tarea de clasificar todos los docu- hace el sistema y el usuario se beneficia
mentos existentes requiere el esfuerzo de sin tener que estar pendiente de cómo se
muchos expertos en documentación y clasifica para poder encontrar lo que ne-
mucho tiempo. Un gestor documental nos cesita. La incorporación de nuevos docu-
permitirá hacerlo con eficacia y, además, mentos o la evolución del interés y conte-
tener control sobre las versiones que exis- nido significativo de una categoría no su-
ten de un documento. Asimismo, se trata pondrá ningún esfuerzo al equipo huma-
de un esfuerzo que habrá que mantener no.
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Cómo sacar partido


a la documentación 37

Itinerarios de claves:
•búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101; •aprendizaje: 3, 18, 33, 34,
36, 37, 44, 49, 93, 98; •información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78,
79, 80, 84, 101; •documentación: 37, 58, 99; •empleado: 19, 36, 37, 49, 51, 52, 95.
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102

38
De toda la informa- ciliten la consecución de su ta rea. De esta
ción que un buscador fo rma se aprovecha el contexto para que el
me ofrece, ¿por cuál empleado prácticamente no haga ningún
debería emp e z a r ? , esfuerzo de búsqueda.
¿qué se ajustará a lo
que necesito ? , ¿qué Quienes tienen la responsabilidad de di-
quiere mi organización que utilice? señar y mantener un sistema de acceso a
Existe la posibilidad de instalar en los la información pueden utilizar estas ca-
puestos de usuario un observador de pacidades para optimizar los flujos de
comportamiento que registra sus interac- información en su compañía. Sabiendo
ciones con el contenido y con otros usua- en qué grado se están reutilizando los do-
rios, no con el fin de espiar al individuo, cumentos (qué información demandan
sino de monitorizar el uso real de la infor- los usuarios, cuál buscan y no encuen-
mación. Así podemos saber el contenido tran, qué fuentes consumen más) se pue-
leído, enviado, guardado o recomendado den tomar decisiones que impacten direc-
a otros; el tiempo dedicado, la valoración tamente en la mejora del servicio.
realizada. De esta forma identificaremos Sin estas prestaciones, sólo se podría re-
la relevancia de un contenido: currir a las encuestas, que dan una visión
p a rcial (dado que la participación es
•Relevancia individual: además del gra- siempre limitada) y subjetiva. Muchas ve-
do de pertinencia de un re s u l tado con la ces afirmamos que somos asiduos a un ti-
categoría buscada se tiene en cuenta el po de información, cuando lo que esta-
p e rfil del usuario. Dos usuario distintos mos manifestando es nuestra confianza
que realizan la misma búsqueda, podrían en una fuente o nuestro deseo de recurrir
o b tener resultados dife rentes, valorando lo a ella más de lo que lo hacemos.
que el usuario entiende o espera recibir co- Cuando combinamos las impresiones de
mo resultado. nuestros usuarios con datos empíricos, las
decisiones son más acertadas.
•Relevancia corpora t i va: la suma de re l e-
vancias individuales nos proporciona el El esfuerzo que la organización hace en la
grado de interés ge n e ral del documento adquisición, producción y actualización
p a ra toda la organización. El re s u l tado pri- de información a veces no se ve amorti-
mará los documentos que colectivamente zado en el uso cotidiano. Es crucial cono-
se consideran de mayor valor, teniendo en cer cuánto usan nuestros usuarios Inter-
c u e n ta determinado perfil de usuarios ex- net para obtener información que ya ha
pertos en la materia requerida. sido incorporada al acervo corporativo.
Para promocionar el contenido interno
•Relevancia conte x t u a l: un age n te inteli- podemos hacer que por cada búsqueda
gente puede dete c tar la actividad pre s e n te en Internet el usuario encuentre una do-
del usuario y sugerirle documentos, defi n i- ble respuesta: la de la red externa y la de
ciones y datos comp l e m e n tarios que le fa- la base documental corporativa.
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103

Qué información me interesa


38

Itinerarios de claves:
•dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87;
•búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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104

39
Prácticamente ningún •Revisión gráfica. Tiene en cuenta la es-
proyecto Internet par- tética y su adecuación a los objetivos de
te ya de cero, por eso negocio y con la imagen corporativa.
un diagnóstico de la ¿Están bien reflejados los valores de mi
situación existente marca? ¿Hay coordinación suficiente con
debería ser el comien- el marketing off-line? ¿La interfaz es efi-
zo de un buen análisis. Ese estudio del caz o ha perdido vigencia?
rendimiento de la solución actual ten- •Revisión de contenidos funcionalida-
dría que hacerse regularmente, para re- des y navegación. Mide la claridad, sen-
montar la decadencia natural en el ciclo cillez, rapidez y efectividad de la solución
de vida de una solución y prolongar su en la consecución de los objetivos de los
madurez en cotas cada vez más altas de usuarios. ¿Estoy atendiendo a todo el
consolidación. público objetivo? ¿He identificado los
perfiles más inte re s a n tes de cliente s ?
Para tener una idea de la vigencia de las ¿Estoy ofreciendo a los clientes razones
prestaciones presentes hay que hacer una para mantener su fidelidad? ¿Está actua-
revisión a todos los aspectos del sitio: lizada la información que proporciono?
¿Presento suficientes novedades funcio-
•Revisión del negocio. Establece el mo- nales para atraer al usuario?
delo de negocio actual y las posibilidades
de desarrollo futuro, determinando sus Éstas son algunas de las preguntas que
objetivos, organización y procesos. ¿Están podemos hacernos en cada análisis. Al fi-
preparados los procesos para responder a
los objetivos del e-negocio? ¿Mi estructu-
ra organizativa y mi personal son los ade- "El rediseño satisfactorio signi-
cuados para atenderlo? ¿Cuál es mi posi- fica no cometer los mismos
ción competitiva en este momento?
errores. Siga un camino ya pro-
•Tratamiento de datos e información.
Analiza los mecanismos de captación, ex- bado, cubra las lagunas y no
t racción y protección de info rm a c i ó n . pierda de vista a la audiencia".
¿Estoy explotando la información que Kelly Goto y Emily Cotler
puedo captar de mis consumidore s ?
¿Cumplo con los requisitos de la legisla-
ción sobre protección de datos? nal del trabajo de revisión tendremos que
•Revisión técnica. Mide la fiabilidad, se- disponer de un plan de acción o, al me-
guridad y adecuación de los sistemas em- nos, de un documento de recomendacio-
pleados. ¿Están dimensionados mis siste- nes que identifique no sólo las posibles
mas para el crecimiento del uso? ¿Puedo intervenciones, sino también las mejoras
consolidar mi arquitectura ahorrando cos- a corto plazo y de rápida rentabilidad,
tes? ¿Los niveles de servicio son satisfac- que amorticen las inversiones realizadas
torios? en el pasado.
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105

Revisar el rendimiento de una


solución 39

Itinerarios de claves:
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91; •publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66,
84, 91; •dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87; •información: 34, 37, 38, 39,
45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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106

40
Analizar la audiencia dinero en los tiempos de la burbuja de
y sus necesidades, los Internet.
objetivos de negocio
del proyecto, y las for- El siguiente paso consiste en determinar
talezas y debilidades el umbral construir/no construir, en fun-
de la empresa frente ción de indicadores de rentabilidad como
a la competencia es el primer paso para VAN, TIR o Payback de la inversión.
analizar el posible retorno de la inversión Hoy día ya no es tan fácil asegurar el pre-
en un proyecto de tecnologías de la infor- supuesto anual para inversiones y gastos
mación (TI). en TI. Los decisores últimos demandan
Recopilar y entender la información de garantías y los responsables de los depar-
contexto es un factor crítico para la reali- tamentos involucrados requieren nuevas
zación de un análisis económico riguroso. herramientas para la toma de decisiones.
Conseguir o no seleccionar el conjunto
óptimo de desarrollos en TI depende di- Por último, será preciso discutir los resul-
rectamente de la exhaustividad en la fija- tados del análisis con los responsables
ción de los objetivos a lograr y el esta- del proyecto para optimizar el presu-
blecimiento de ratios de medida de su puesto de inversión en tecnologías de la
éxito o fracaso. El ejemplo ya clásico es: información.
"¿Intranet? Seguro que es bueno tenerla...
¡Construyamos una!".

La segunda fase es elaborar una propues- ”Es posible fallar de muchas


ta inicial de funcionalidades necesarias formas, pero sólo se puede
o deseadas y efectuar el análisis de su tener éxito de una”.
rentabilidad esperada. Aristóteles
¿Cuáles son las alternativas que se plan- (384-322 a. C.)
tean? ¿Cuánto cuesta cada una? ¿Qué be-
neficio se puede esperar razonablemente
de cada una de ellas? ¿Son todas exclu-
yentes, o bien pueden simultanearse? ¿La Las decisiones de inversión en nuevos
implantación de alguna impide la selec- desarrollos tecnológicos o la mejora y co-
ción de otras? ¿Cuál es el coste de opor- rrección de los ya existentes quedan aho-
tunidad de no hacer nada? ra fundamentadas desde el análisis de
La aplicación de los fundamentos básicos su rentabilidad, y no simplemente por el
del análisis económico tradicional en la feeling de un comentarista de la organi-
valoración y selección de inversiones en el zación, las modas en la prensa o las evo-
sector de las TI hubiera ahorrado mucho luciones de la competencia.
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107

El análisis de la rentabilidad de
la inversión en TI 40

Itinerarios de claves:
•rentabilidad: 1, 9, 19, 22, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57;
•intranet: 5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90;
•herramientas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92, 99, 101.
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41
El estallido de la bur- 1. Método del plazo de recuperación o
buja ha vuelto a dejar payback: es el tiempo que se tarda en re-
en su sitio varios con- cuperar o amortizar el desembolso inicial
ceptos clásicos relati- de la inversión. Se obtiene, suponiendo
vos a la teoría de la que los flujos netos de caja (cobros) son
inversión: constantes a lo largo del tiempo, del co-
•Antes de decidir si se debe acometer o ciente entre el desembolso inicial y un flu-
no una inve rsión debe analizarse su jo neto de caja cualquiera. Si éstos no son
rentabilidad (o su falta de ella), y su ali- constantes en el tiempo, bastará con ir
neamiento con los objetivos generales y sumándolos hasta que el resultado sea
estratégicos de la organización. igual al desembolso inicial. En realidad,
•Si se dispone de una lista de oportuni- constituye más un criterio de liquidez que
dades de inversión y los recursos financie- de rentabilidad, pero está especialmente
ros están limitados, será preciso analizar indicado en épocas de inestabilidad eco-
las alternativas y establecer un ranking, nómica.
de manera que sólo se lleven a cabo las
inversiones más rentables. 2. Método del valor capital o valor ac-
tual neto (VAN): es el valor actualizado a
Dos afirmaciones que, no por ser oscuras
un determinado tipo de descuento de to-
o desconocidas ni por haberse revelado
dos los rendimientos esperados o, lo que
inútiles en algún momento, fueron prácti-
es lo mismo, la diferencia entre el valor
camente ignoradas en una época en la
actualizado de los cobros esperados y el
que a toda iniciativa de inversión en el
valor actualizado de los pagos previs-
mundo Internet se le suponía una enorme
tos. Solamente conviene realizar aquellas
rentabilidad, y en la que los recursos pa-
recían no tener límite, extendiéndose che- inversiones cuyo valor actual neto sea po-
ques en blanco para la creación y expan- sitivo o si existen varias alternativas de in-
sión de muchas empresas “punto com”. versión, aquellas cuyo valor capital sea
mayor.
Todavía, en la actualidad, cuando una or-
ganización decide llevar a cabo un de- 3. Método de la tasa de retorno o tasa
sarrollo tecnológico relacionado con las TI interna de rentabilidad (TIR): es el tipo
es raro encontrar un fundamento finan- de actualización o descuento que hace
ciero serio que la apoye o la desestime. igual a cero el valor actual neto de una
Cuando en realidad es muy sencillo, al inversión. Sólo interesará llevar a cabo
menos, emplear alguno o algunos de los aquellas inversiones cuya tasa de retorno
métodos clásicos de análisis y selección sea mayor que el coste del capital em-
de inversiones para medir la promesa de pleado para financiarla o, si existe una
rentabilidad de un proyecto de inversión lista de oportunidades de inversión, úni-
en TI. Concretamente, tres pueden resul- camente se efectuarán aquellas cuya tasa
tar de gran ayuda: de retorno sea mayor.
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Métodos clásicos de análisis y


selección de inversiones en TI 41

Itinerarios de claves:
•empresa: 2, 15, 17, 19, 20, 28, 41, 44;
•análisis: 4, 24, 30, 36, 41, 57, 76, 97, 101;
•rentabilidad: 1, 9, 19, 22, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57.
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110

42
Las orga n i z a c i o n e s •Obtener una instantánea de la expe-
que ya están embar- riencia de compra actual de los clientes
cadas en una estrate- reales y potenciales (sus expectativas y su
gia de comerc i a l i z a- comportamiento). Este objetivo puede lle-
ción de sus productos varse a cabo bien empleando herramien-
y servicios a través del tas software que permitan realizar un se-
“cuarto canal” necesitan realizar un se- guimiento y análisis automático de la
guimiento constante del real entendi- interacción de los clientes en un sitio de
miento que sus clientes reales o potencia- comercio electrónico, o bien mediante la
les tienen de su propuesta. Esto equivale o rganización de paneles de consumi-
a analizar la “experiencia del comprador” dores.
para comprender qué es lo que puede me- • Analizar la fotografía y aislar e identifi-
jorarse tanto en la comunicación como en car los aspectos que puedan ser objeto de
la interacción con el cliente. mejora con la ayuda de expertos.
Los clientes tienen sus propias expectati- •Diseñar las acciones correctoras que se
vas en mente cuando se aproximan a la estimen necesarias para mejorar la expe-
oferta de una empresa. Y esta expectati- riencia de compra en correlación con los
va no se ciñe ni se restringe únicamente a objetivos de negocio y la estrategia gene-
Internet. Realmente se está compitiendo ral de la organización.
en todos los canales: el cara a cara, la •Implementar las mejoras y comenzar de
venta a distancia, la venta telefónica, e nuevo el proceso.
Internet no son sino distintas vías de ac-
ceso a una multiplicidad de ofertas para Algunos de los objetivos que debe perse-
el potencial consumidor. De ahí que co- guir una adecuada gestión de la expe-
nocer explícita m e n te las expectativas riencia de compra son:
globales del cliente y la satisfacción o in-
satisfacción que una oferta concreta le •Incrementar las ventas.
produce es crucial para gestionar la expe- •I n c re m e n tar el ratio de ve n tas por
riencia de compra en un soporte digital. cliente.
Asegurar que un cliente potencial se con- •Disminuir el ratio de abandono del
vierte en un cliente real, y además vuelva cliente.
en el futuro, es cuestión de superar sus ex- •Disminuir el ratio de abandono del
pectativas a un precio de venta mayor carro de la compra.
que el coste de generación de la oferta. •Mejorar la “usabilidad” general del sitio
Gestionar la experiencia de compra se tra- de comercio electrónico.
duce entonces en un proceso cíclico que •Potenciar la fidelidad a la marca.
contempla los siguientes pasos:
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La gestión de la experiencia
de compra 42

Itinerarios de claves:
•modelo mental: 3, 7, 14, 16, 42, 62, 80; •usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82,
84, 85, 88; •comercio-e: 15, 17, 19, 20, 21, 24, 27, 42, 81; •sistemas (construcción y explotación): 25,
26, 27, 32, 34, 42, 63, 94; •herramientas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92, 99, 101.
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112

43
La gestión del ciclo de del ciclo de vida de los productos debe
vida del producto es orientarse tanto a la medición como al
crucial para maximi- análisis de esta última y al diseño de ac-
zar la rentabilidad del ciones y la toma de decisiones que permi-
negocio. Los actores tan optimizar el rendimiento de esos pro-
líderes de casi todos ductos:
los sectores de actividad han reconocido
la importancia y los beneficios de gestio- •¿Con qué efectividad se están trasla-
nar de forma activa sus productos y servi- dando al diseño de los nuevos produc-
cios en todas las fases de su ciclo de vida, tos los requerimientos de los consumi-
desde su misma concepción y diseño ini- dores dete c tados en los estudios de
cial hasta su retirada del mercado, pasan- mercado?
do por las fases de prueba, lanzamiento y •¿Qué nivel de reutilización de compo-
explotación. nentes se está empleando para las nue-
vas versiones, la segmentación o el desa-
Hay que tener en cuenta que: rrollo de nuevos productos?
•¿De qué forma se está mejorando la efi-
•el ratio de fallo de los nuevos productos ciencia y la productividad de los procesos
lanzados al mercado va desde el 60 por de ingeniería de desarrollo y producción
ciento hasta el 90 por ciento, según los de los productos?
sectores,
•durante la fase de crecimiento los com-
petidores hacen su aparición cuando to-
davía no se ha afianzado la fidelidad a la
marca, ”La mejor forma de predecir el
•en la fase de madurez la competencia
futuro es construirlo”.
será feroz y los consumidores son ya con-
sumados especialistas difíciles de conten- Alan Kay
tar,
•durante la fase de declive será preciso
decidir cuál es la mejor estrategia de sali-
da.
•Frente a la competencia, ¿con qué efec-
Así, se comprende que gestionar adecua- tividad se está desenvolviendo nuestra
damente todo este complejo ciclo de vida propia política de gestión del ciclo de vi-
del producto es clave para optimizar su da de nuestros productos? ¿Se gana o se
rendimiento. pierde cuota de mercado? ¿Por qué está
sucediendo? ¿De qué forma podemos me-
El uso de plataformas tecnológicas orien- jorar nuestra posición?
tadas a dar apoyo y a optimizar la gestión
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113

La gestión del ciclo de vida


de los productos 43

Itinerarios de claves:
•producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88;
•administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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4
Capítulo

Gestionar
TALENTO
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116

44
Las empresas tienen les. También las relaciones con socios,
que ser capaces de proveedores y otros actores en el mercado
garantizar su rentabi- son un activo, como lo es el conocimiento
lidad en el presente y del mercado y de la competencia.
su competitividad en •Capital estructural: es el producto del
el futuro, y para ello trabajo en grupo, la estructura organizati-
han de construir esa capacidad de avan- va, los procesos, la metodología, la ges-
zar en su saber hacer, de adaptarse a los tión del riesgo y las rutinas y procedi-
cambios, de evolucionar con los tiempos. mientos, y la base tecnológica que da so-
Las compañías ya no son valoradas sólo porte al negocio. Todo lo que queda en la
por sus activos físicos y financieros, sino empresa cuando sus empleados se van
también por su capital intelectual, consti- cada día. Es lo que permite la trans-
tuido por los activos intangibles que la formación del capital humano y el ca-
empresa utiliza para generar valor. p i tal cliente en pro d u c tos y servicios.
Se trata de inmateriales cuantificables y Comprende también la oferta de la em-
las empresas tienen que esforzarse para presa y su capacidad para actualizarla y
evaluar el crecimiento de ese valor. No ampliarla, además de la cultura y los va-
siempre se pueden estimar en cifras, pero lores de la organización.
es posible hallar indicadores que nos per- •Propiedad intelectual: patentes, mar-
mitan conocer la tendencia evolutiva, su cas, diseños y copyright han sido los in-
progreso o su deterioro. tangibles que más fácilmente ha cuantifi-
El capital intelectual tiene cuatro com- cado la empresa, porque se les puede
ponentes fundamentales: asignar un precio de mercado.
•Capital humano: son las aptitudes y ac-
titudes de sus empleados, su grado de sa-
tisfacción, lo que saben hacer y lo que son
capaces de aprender, así como el valor de "Cuanto más piensas que
liderazgo y el espíritu de iniciativa. Se dependes de la tecnología,
puede medir, por ejemplo, por el coste más dependes realmente
que tiene reemplazar a una persona, la de las personas".
formación necesaria para sustituirla y el
William Horton
tiempo que se tarda en volver a estar a
pleno rendimiento.
•Capital relacional: es la medida de la
relación de la compañía con sus clientes, Todos son recursos de la empresa, que
cuán fuertes son los vínculos establecidos afectan radicalmente a su rentabilidad.
con ellos (grado de satisfacción del clien- Una vez definidas las necesidades que se
te, su fidelidad, la atención que reciben). quiere satisfacer y decididas cuáles se
Se puede calcular en el coste que tiene pueden atender, hay que plantear una es-
para la empresa la captación de nuevos trategia de gestión para hacer avanzar el
clientes y la pérdida de los clientes actua- negocio y los objetivos corporativos.
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117

La gestión de los intangibles


44

Itinerarios de claves:
•conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100; •saber: 31,
32, 35, 4 4, 45, 48, 57, 58, 78, 90, 92, 93, 101; •e - l e a rn i n g: 9, 31, 32, 33, 34, 4 4, 50, 55, 56, 91,
98; •emp resa: 2, 15, 17, 19, 20, 28, 41, 4 4; •aprendizaje: 3, 18, 33, 34, 36, 37, 44, 49, 93, 98.
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45
Hay palabras que su- Para que llegue a ser información, al da-
fren mucho el desgas- to se le añade significado, relevancia y
te del uso cotidiano y propósito, y queda listo para su transfe-
acabamos por estirar rencia entre personas. Transformamos da-
ta n to su signifi c a d o tos en información cuando les añadimos
que lo desvirtuamos. valor aplicando varios procesos:
Por eso conviene puntualizar para distin-
guir entre dato, información, conocimien- — C o n textualizando: cuando decidimos
to y sabiduría. Aunque a veces utilicemos para qué propósito se generaron los datos
estos términos de forma indistinta, sin ser y en qué contexto se van a presentar.
conscientes de ello, estamos hablando de — C a tegorizando: cuando conocemos y
cosas muy diferentes. analizamos las unidades que componen
los datos y definimos rasgos característi-
•Dato: cos por medio de los cuales los agrupa-
Se trata de un registro de la realidad, un mos.
factor objetivo que en sí mismo no signi- —Calculando matemática o estadística-
fica nada, pero que se puede almacenar y mente.
transmitir telemáticamente. —Corrigiendo los errores que se hayan in-
Los datos no tienen sentido sin un con- troducido en el momento de la captura o
texto, y sólo lo adquieren cuando hacen del registro de los datos.
referencia a una idea. —Condensando y resumiendo para obte-
Con el afán de ser o parecer precisos uti- ner una aproximación más concisa, de
lizamos grandes cantidades de datos que más fácil asimilación.
a veces oscurecen más que aclaran el pa-
norama, porque han sido interpretados.
Dado que las ideas preceden a nuestra
comprensión de los datos, un hecho sólo "El conocimiento es experien-
se puede entender en el contexto de una cia, lo demás es sólo
idea. Pero, puesto que las ideas son sub-
información".
jetivas, al servir de marco a los datos, se
podría decir que en función de su uso Albert Einstein
también los datos pueden terminar por
ser considerados subjetivos.

•Información: Cualquiera de estas formas puede dotar


La organización y la presentación de los de valor a los datos, pero ha de hacerlo
datos implican una interpretación y le con sentido, con finalidad y mediante el
dan un significado determinado. Cada vehículo adecuado. De hecho, aquello
aproximación a los datos los convierten que no informa de nada no puede lla-
en información, porque los coloca en un marse información.
determinado contexto.
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Del dato a la información


45

Itinerarios de claves:
•dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87;
•saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58, 78, 90, 92, 93, 101;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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120

46
El hecho de que ten- forma de estimular el flujo de conoci-
gamos info rmación miento.
no implica que haya-
mos asimilado su con- •Sabiduría:
tenido, ni que por el Cuando alguien entiende tantos patrones
mero hecho de acce- de información que puede usarlos para
der a ella dominemos los temas sobre los nuevos contextos, de nuevas maneras y
que nos ilustra. en nuevas situaciones, decimos que sabe.
Ahora estamos hablando de seguir su- Este nivel es tan personal que la sabidu-
biendo peldaños. ría no se puede transferir ni compartir.
Sólo podemos compartir las experiencias
•Conocimiento: que forman parte de la sabiduría, no la
La incorporación individual de la informa- propia sabiduría.
ción y su puesta en acción es el conoci- Por lo general, nos cuesta reconocer que
miento, que se consigue experimentando en determinados ámbitos otro sabe más
el mismo conjunto de datos de diferentes que uno mismo. Pero el reconocimiento
formas y viéndolo desde distintas pers- de la ignorancia es el primer rasgo de sa-
pectivas. biduría. Reconociendo en otros la sabidu-
El conocimiento implica un momento, ría y valorándola, estamos dando el pri-
una oportunidad. Al contrario que la in- mer paso por el sendero que nos conduce
formación, la cual puede ser fijada en un a ella.
documento, que se explicita de alguna
forma, el conocimiento es un experiencia
que requiere una interacción personal.
Para que la información se convierta en "Sólo sabemos realmente
conocimiento, las personas tienen que aquello que sabemos cuando
hacer un trabajo de transformación por
medio de la comparación, la extracción
necesitamos saberlo".
de consecuencias, la búsqueda de cone- Richard S. Wurman
xiones y el intercambio de impresiones
por medio de la conversación.
En realidad, el conocimiento es un acto
social, en el que el individuo se ve involu- Las tareas adecuadas para avanzar por
crado. ese camino son la introspección, la con-
Y en ese proceso cuenta mucho la trans- templación, la reflexión, la retrospección
misión de la experiencia. Aquí la narrati- y la interpretación.
va tiene un papel importante, porque en En la sabiduría hay intuición (información
la charla se transmiten más impresiones e que no sólo nos resulta nueva, sino que
informaciones útiles que en la redacción transforma nuestros pensamientos) y per-
de informes. Fomentar el diálogo y el in- cepción (capacidad para hallar respues-
tercambio de impresiones es una buena tas a preguntas imprevisibles).
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121

Del conocimiento al saber


46

Itinerarios de claves:
•conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100; •búsqueda: 3,
37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101; •información: 34, 37, 38, 39, 45, 4 6, 47, 51, 54,
68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101; •dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87.
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122

47
Cuando hablamos de •de implícito a explícito: el que más fre-
conocimiento y de su cuentemente exigimos ("hazme un infor-
transmisión, te n d e- me"),
mos a pensar de in- •de explícito a implícito: al que más re-
mediato en documen- currimos ("lee este documento"),
tos, pero la gestión •de explícito a explícito: el que cuesta
del talento no debe quedar reducida a más esfuerzo ("resume ese montón de pa-
una gestión documental. peles"), y
•de implícito a implícito: el más eficaz
Entre los objetos de conocimiento están ("cuéntamelo, que luego te explico yo").
por supuesto los documentos, los infor-
mes y la memoria de la actividad pasada. Gestionar talento es manejar todos estos
A esa base de conocimiento fijado sobre activos con el fin de aumentar la eficacia
un soporte se unen: y el rendimiento de una organización.
Pero es razonable preguntarse si realmen-
•la experiencia adquirida en actividades te se puede gestionar el conocimiento.
pasadas, A esta pregunta podremos responder afir-
•la capacidad individual para desarrollar mativamente, si admitimos que en las
más conocimiento,
•la habilidad para hacerse ayudar por los
que saben, "El aprendizaje es como el
•la disponibilidad que uno tiene para dar ‘velcro’: sólo en un lado hay
acceso a los demás a aquello en lo que
hechos, en el otro hay
puede ser considerado un experto,
•la manera en que resolvemos una situa- historias, o sea, ideas
ción habitual, e imágenes".
•la habilidad para poner en juego lo que Richard S. Wurman
hemos aprendido de la experiencia,
•la intuición y la imaginación,
•el olfato comercial o de negocio, y organizaciones es posible crear las con-
•la percepción del riesgo. diciones para facilitar el proceso de trans-
misión e incorporación de conocimiento.
Como el conocimiento no se presenta En un entorno adecuado se producirá en
sólo de forma explícita, sino que también alguna medida esa transformación de in-
lo encontramos implícito en las personas, formación en conocimiento, en activida-
los flujos de conocimiento pueden ser des que tienen que ver más con lo social
variados: que con lo individual.
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Objetos y vehículos
de conocimiento 47

Itinerarios de claves:
•conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101;
•administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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124

48
Lo primero que tene- prestado atención a aspectos ajenos al
mos que asumir es centro de su interés o a los puntos de con-
que el conocimiento tacto con disciplinas lejanas o nuevas.
no está en los docu- •El conocimiento no sólo se produce en
mentos sino en las el centro de una disciplina, en la parte or-
personas. ganizada de un departamento. Las nue-
•Se trata de un acto humano. Conocer vas ideas surgen del conflicto de perspec-
un tema o una disciplina no es sólo po- tivas, saltan de entre las aguas revueltas
seer información a propósito de ella, sino de las zonas fronterizas.
la habilidad humana para usar esa infor-
mación. En abstracto, cualquier cosa puede ser co-
•El conocimiento lo aporta la experien- nocida y el resto es ignorancia. Sin em-
cia, que es vestida por la teoría, los he- bargo, en la práctica, la ingnorancia no
chos y la comprensión. Es lo que retene- siempre es simplemente ignorancia, ni el
mos como resultado de pensar en un pro- conocimiento es sólo un problema de in-
blema. formación. La comprensión reside en los
•La mayoría de nosotros no podemos de- difusos límites de lo conocido y lo desco-
clarar qué es lo que sabemos. Por lo ge- nocido. En la vida real comprender es el
neral, es algo que nos resulta impercepti- arte de elegir qué saber y qué ignorar pa-
ble y que nos viene a la mente cuando te- ra llevar adelante nuestras vidas.
nemos que responder a una pregunta o
resolver un problema.
•Cuando aprendemos una disciplina,
aprendemos algo más que hechos, ideas y
"La comunicación es el proceso
técnicas; estamos participando en una por el cual la gente se compro-
comunidad y damos cuerpo a ideas, pers- mete a compartir comprensión
pectivas, prejuicios, lenguaje y prácticas y significado".
compartidos. Anders Gronstedt
•En un grupo se manejan manuales, tex-
tos, artículos, procedimientos fijados por
escrito, archivos, pero también elementos
no escritos: rutinas de trabajo, herra- Cualquiera puede encontrarse en cuatro
mientas, productos del esfuerzo, historias, situaciones respecto a su conocimiento:
jerga, etc. Todos los contactos pueden ser •Sabes que sabes algo, eres consciente
vehículo adecuado para compartir conoci- de ese conocimiento.
miento. •No sabes que sabes algo, y te das cuen-
•La mayoría de las veces aprendemos ta en el momento en que lo necesitas.
comparando una idea nueva, un hecho o •Sabes que no sabes algo, y por tanto te
una herramienta con las que ya conocía- lanzas en su busca.
mos. Muchos hallazgos científicos se han •No sabes que no sabes algo; la peor si-
producido cuando los investigadores han tuación de partida para progresar.
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El conocimiento está
en las personas 48

Itinerarios de claves:
•saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58, 78, 90, 92, 93, 101;
•conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100.
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126

49
Puesto que la materia biando. Cada vez se exige a los emplea-
prima de la gestión dos menos tareas rutinarias o actividades
del conocimiento no que están sujetas a mínimos cambios
es algo nuevo, la pre- (que, por otro lado, son variaciones previ-
gunta que surge con sibles y regulables en procedimientos cor-
facilidad es: ”¿Por qué porativos).
no dejar que todo ello siga su curso natu- Por el contrario, en el trabajo cotidiano
ral como se ha hecho siempre? ¿Por qué hay cada vez más tareas complejas o que
empeñarnos en gestionarlo?”. están sometidas a cambios inesperados y,
por tanto, imprevisibles. También es cre-
Hay varias razones, algunas que compar- ciente el tipo de actividad en la que se re-
ten muchas organizaciones son las si- quiere actitud innovadora, porque el em-
guientes: pleado se tiene que enfrentar a activida-
des nuevas que habrá que contribuir a de-
•En un contexto de mercado cambiante y finir.
altamente competitivo, los empleados no El modo en que se nos pide que trabaje-
valen por lo que saben ahora, sino por lo mos está cambiando en casi todos los ni-
que son capaces de aprender. veles profesionales.
•Hay que preservar la memoria de la or-
ganización (enfoques valiosos se pueden Además, no gestionar un activo es una
perder en una época de alta movilidad en mala estrategia en cualquier negocio.
el empleo). Que no lo hayamos hecho hasta ahora só-
•El ciclo de vida del conocimiento es ca- lo significa que hemos perdido la ocasión
da vez más corto (lo que sabemos hoy de extraer un mayor potencial y que, por
puede servir de muy poco mañana). omisión, hemos creado múltiples trabas a
•El mejor trabajo individual se crea en este desarrollo natural.
equipos.
•La innovación es más fácil de conseguir "Si solamente te preocupas por
cuando de parte de una base común de
conocimiento.
las frutas, el árbol puede
•Hay que evitar a toda costa “reinventar morir. Para que el árbol crezca
la rueda” y desperdiciar recursos en es- y continúe dando frutos, las
fuerzos no coordinados que podrían be- raíces tienen que estar
neficiarse de sinergias. sanas y nutridas".
•Poner el conocimiento propio a disposi-
ción de todos es la actividad fundamen-
Leif Edvinsson
tal de la org anización que crea conoci-
miento. En muchos sectores de actividad la ges-
tión del conocimiento ha dejado de ser
A estas razones hay que sumar una de una ventaja competitiva para convertirse
mucho peso: el entorno laboral está cam- en una cuestión de supervivencia.
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Razones para gestionar


el conocimiento 49

Itinerarios de claves:
•aprendizaje: 3, 18, 33, 34, 36, 37, 44, 49, 93, 98; •conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48,
49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100; •empleado: 19, 36, 37, 49, 51, 52, 95; •administra-
ción: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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50
Al lanzar un proye c to brir e identificar las aportaciones de va l o r
i n te rno de portal cor- que la intranet va a cubrir. Sólo así la se-
p o ra t i vo, la incert i- lección de funcionalidades y su orga n i z a-
d u m b re del éxito co- ción serán las adecuadas.
b ra un re l i eve especial 5. Conseguir un alto grado de “usabili-
(el de los proye c tos in- dad”. El entorno tiene que estar orientado
te rnos de enve rga d u ra). Nos jugamos mu- a ta reas y tener como fin último ser útil
cho; pero, ¿dónde está la clave del éxito? para el quehacer diario de los empleados.
Hay muchos fa c to res que se ven condicio- 6. Identificar éxitos a corto plazo. Las
nados por el contexto, pero se pueden obras faraónicas, los proye c tos de “la gran
identificar otros comunes a cualquier si- intranet” para dentro de dos o tres años,
tuación: crean grandes expecta t i vas. Al final, por
buena que sea la solución, siemp re sabrá
1. Definir una est ra tegia de conocimien- a poco, y corremos el riesgo de que el en-
to. Cuando abordamos un proye c to de to rno haya cambiado y la solución ya no
portal corpora t i vo, en el fondo esta m o s sea la más adecuada. Para ev i tarlo, es me-
hablando de ge stión de conocimiento . jor elegir unos objetivos de gran impacto
Cuanto antes lo asumamos, mejor. Porque en la organización que podamos ofrecer
así podremos plantear la est ra tegia a me- pro n to y sobre los que ir const ru yendo el
dio y largo plazo, dándole al proye c to la re sto de la solución.
ambición que merece. 7. Comunicar y promove r. Un correo-e a
2. Hacer participar a la organización. toda la organización anunciando cómo se
Todos los que te n gan algo que decir, de- accede a la nueva intranet no es sufi c i e n-
berían ser escuchados. Todo departa m e n- te. Será necesario explicar sus bondades y
to dire c ta m e n te afe c tado tendría que es- estimular su uso.
tar invo l u c rado en la definición. A veces se 8. Gestionar el cambio. M u chas veces la
mantiene demasiada re s e r va, por ev i tar el puesta en producción de una intranet im-
riesgo de “hacer ruido” en la organización, plica nuevos modos de trabajo. Cuanto
p e ro la reacción defe n s i va y escéptica de más se pueda usar la herramienta, menos
algo en lo que casi nadie ha participado fo rmación habrá que imp a rtir; pero con-
es más peligrosa. vendrá dete c tar dónde hay que incidir.
3. Conseguir el comp romiso de la dire c- 9. Definir indicadores del re to rno de in-
ción. Una intranet que no se ve apoya d a vers i ó n. Inte rn a m e n tehabrá que just i ficar
por el equipo directivo pierde toda su cre- la iniciativa, no sólo en los ahorros que
dibilidad. Ese respaldo se aprecia en mu- pueda suponer, sino en el imp a c to en el
chos pequeños detalles y ningún emp l e a- negocio.
do se volcará en la intranet, si no la apre- 10. Revisar y planifi c a r. La intranet hay
cia como una apuesta de la organización. que considerarla algo vivo. Siemp re habrá
4. Sintonizarla con los objetivos corpora- algo que fo m e n ta r, algo que comp l e tar. El
tivos. Una buena re c e ta es preguntarse usuario inte rno tiene que notar que la he-
qué necesidades de negocio se quiere cu- rra m i e n ta evoluciona con la organización.
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Diez claves para el éxito


de una intranet 50

Itinerarios de claves:
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88; •correo-e: 11, 13, 34,
36, 50, 56, 73, 88, 96; •e-learning: 9, 31, 32, 33, 34, 44, 50, 55, 56, 91, 98; •intranet: 5, 9,
12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90.
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130

51
En cada organización veedores) en un entorno extranet, o con
puede verse de forma clientes, por medio de la web externa de
distinta el portal cor- la organización.
porativo, por lo cual Las principales señas de identidad de un
no resulta fácil dar portal corporativo podrían estar marca-
una definición gene- das por las siguientes cualidades:
ral. Pero intentémoslo:
•Integrador: está pensado para todos los
Se denomina portal corporativo a un en- componentes de la organización y ayuda
torno único que permite a sus usuarios a vertebrarla.
internos y externos acceder a una oferta a
la vez global y personalizada de conteni- •Integral: sirve para la relación con la
dos, servicios y herramientas que les apo- empresa y para el desempeño del trabajo.
yen en el desarrollo de su actividad diaria Progresivo: tiene una implantación gra-
y sea el principal vehículo interno de co- dual y permite un nivel alto de utilización
municación multidireccional. desde el comienzo.

La intranet puede convertirse en la puer- •Evolutivo: avanza con la organización y


ta de entrada a la actividad cotidiana y, es percibido por el empleado como un ve-
por tanto, en el escritorio de trabajo vir- hículo de progreso profesional.
tual. La sabia combinación de informa-
ción, funcionalidades de negocio y servi- •Participativo: las áreas, unidades y de-
cios al empleado la convertirá en ese pun- partamentos pueden aportar sus ideas y
to de referencia, si realmente sirve para proyectos, que son acogidos en el entorno
llevar a cabo las tareas que se le enco- intranet.
miendan a cada uno.

Además, la intranet permite ampliar la co-


municación interna, que solía estar res- ”La agenda del conocimiento
tringida a un movimiento vertical: de arri- de una compañía tiene que
ba abajo (normativa, ideario) o de abajo
estar en la misma mesa que
arriba (opinión del empleado).
La intranet posibilita expandir la comuni- decide la estrategia global”.
cación a la dimensión transversal, entre Thomas A. Stewart
profesionales de distintas células del or-
ganigrama.

El usuario no tiene por qué ser sólo inter- •Útil: es el entorno de desarrollo del
no, dado que algunas funciones pueden puesto de trabajo, que integra el con-
estar conectadas con agentes externos junto de herramientas necesarias para el
(comerciales, colaboradores, socios o pro- desempeño diario.
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Definición del portal corporativo


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Itinerarios de claves:
•herramientas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92, 99, 101; •empleado: 19, 36, 37, 49,
51, 52, 95; •intranet: 5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90; •información: 34, 37, 38,
39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101; •definición: 4, 9, 22, 31, 51, 65, 101.
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132

52
En la definición de intercambios profesionales, el flujo del co-
una estrategia de co- nocimiento, el fomento de la innovación.
nocimiento tiene un Destacará el desarrollo de entornos coo-
papel imp o rta n te la p e ra t i vos, comunidades de práctica y
decisión de cuál va a aprendizaje colectivo.
ser el eje sobre el que
pivo te nuest ro portal corpora t i vo. Los Una intranet puede contemplar todos es-
cuatro principales podrían ser: tos aspectos, pero sólo servirá realmen-
te para gestionar conocimiento si tienen
•La organización: en cuyo caso nos cen- mayor peso la relación entre las personas
traremos en la comunicación vertical des- y la actividad cooperativa.
de órganos emisores; la emisión de noti- Estos cuatro ejes no tienen por qué ser
cias, normas, procedimientos; la agrupa- permanentes ni excluyentes. Lo que nos
ción de empleados por tipo de usuario. La conviene decidir es qué peso va a tener
actividad se centrará en facilitar procesos cada uno de ellos en cada momento del
administrativos, hacer accesible gran can- desarrollo.
tidad de documentación, y simplificar la No está en la misma situación una orga-
actualización de información. nización que es fruto reciente de la fusión
de varias empresas que otra cuyo entorno
•Las herramientas: que nos focalizará en competitivo está cambiando y tiene que
la operativa del negocio, el apoyo a la ofi- ampliar su negocio. Tampoco está en la
mática y los procesos de trabajo. En este misma situación una empresa con sedes
caso, el acento se pone en centralizar el
acceso a la funcionalidad, agilizar los flu-
jos de tareas y facilitar la toma de deci-
siones. ”El puesto de trabajo va estar
cada vez menos centrado en el
•Las personas: averiguar quién es quién,
quién es qué en la organización o quién lugar y más en la persona”.
sabe qué se convierten en las preguntas Dan Holtshouse
que tenemos que responder. Para ello se
ofrecerán directorios, call center y help
desk. También tendrán cabida todas las
funciones que definen la realización del por todo el mundo que un organismo de
empleado en su calidad de trabajador de nueva creación. No tiene las mismas ne-
la organización. Lo que de forma reducti- cesidades una empresa de larga historia
va se denomina “portal del empleado”. que dispone de procesos muy asentados
que un negocio donde la innovación es
•Las relaciones entre las personas: en- imprescindible para mantener la rentabi-
tonces nos interesarán especialmente los lidad.
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Los ejes de una intranet


52

Itinerarios de claves:
•herramientas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92, 99, 101; •empleado: 19, 36, 37, 49,
51, 52, 95; •comunidad: 17, 52, 55, 59, 89, 90, 91, 92, 93, 96, 98, 100; •re n tabilidad: 1, 9, 19, 22, 25,
26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57; •intranet: 5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90.
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53
Un portal al servicio ma natural la capacitación de los miem-
de los objetivos cor- bros de la organización.
porativos tiene tres A cualquiera de estos tres vértices de ac-
grandes ámbitos de tividad se pueden aplicar diversos servi-
actuación: cios transversales, entre los que destaca-
mos tres:
1. Cauce de comunicación multidireccio-
nal: •personalización: cada usuario tiene
— ve rtical: el portal inte rno facilita la que percibir que el portal está concebido
transmisión de la cultura de empresa, de para su servicio y para facilitarle el desem-
normativas y procedimientos, y de noti- peño de las funciones que se le han en-
cias sobre la organización. También de comendado.
abajo hacia arriba se puede conseguir un •multidispositivo: cuando sea pertinen-
flujo de información muy útil, siempre te y aporte un valor distintivo, se ha de te-
que se respete la libre opinión. ner en cuenta la posibilidad de dar acce-
—transversal: es importante, aunque a so a determinados servicios por medio de
menudo olvidada; la comunicación inter- dispositivos diferentes al puesto de sobre-
departamental encuentra su espacio en mesa.
un entorno de aportación de contenido •interactividad: siempre que sea posible
útil cuya responsabilidad de manteni- ha de incluirse la interactividad en el di-
miento está distribuida. seño funcional de un portal interno. Los
servicios que son exclusivamente informa-
2. Optimización de procesos de trabajo: tivos o se completan con procesos tradi-
La integración de sistemas existentes y de cionales son evitados o abandonados.
los que se puedan poner en marcha en el
futuro dentro un marco de trabajo flexibi-
liza el funcionamiento, facilita el mante-
nimiento, mejora la interoperatividad e
"Una empresa que no gestiona
incrementa la productividad.
el conocimiento está realmente
3. Vehículo de colaboración y gestión descuidando su negocio”.
del conocimiento: Thomas A. Stewart
El acceso a la información independiente-
mente de su formato y ubicación es sólo
una faceta de la misión de un portal in-
terno. Sin embargo, alcanza mucho más
valor cuando se utiliza para estimular el Concebido de esta forma, un portal cor-
intercambio de información, experiencia, porativo facilita la gestión del cambio or-
referencias o impresiones. Ese entorno de ganizativo en el que están inmersas las
aprendizaje continuo incrementa de for- organizaciones dinámicas.
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Vértices de actividad y servicios


del portal corporativo 53

Itinerarios de claves:
•personalización: 1, 12, 53, 55, 70, 71, 72;
•intranet: 5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90;
•conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100.
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136

54
Los pioneros en la bitualmente, ni a enfrentarse a funciona-
construcción de intra- lidades que le resultan extrañas.
nets se encuentra n
ahora en un momen- Este tipo de portal es la consecuencia na-
to crítico. No es fácil tural del crecimiento desordenado, de la
que haya sido un fra- atención a peticiones de áreas usuarias
caso desde el principio, pero seguramen- con prioridades muy distintas y de la ló-
te el uso habrá decaído o quedado cir- gica acumulación de elementos que tenían
cunscrito a una parcela de su funcionali- que ser accesibles desde el comienzo.
dad.
El enfoque de los nuevos portales corpo-
La situación más frecuente es encontrar rativos es más integrador:
un portal interno de tipo distributivo con
las siguientes características: •La portada está personalizada y el
usuario, reconocido por el sistema como
•La página principal es una acumulación un perfil determinado, encuentra la infor-
de botones acompañados por un menú mación que le es más afín y las herra-
mientas que usa habitualmente.
de muchas opciones y organizado caóti-
•Al mismo tiempo hay una unificación
camente.
del mensaje, porque un área de esa pan-
•Cada una de esas opciones lleva a un
talla de acogida le informa de lo más im-
“minisitio” que tiene una interfaz diferen-
portante que debería conocer sobre su
te y está gestionado de forma autónoma,
organización.
a veces con tecnología distinta a la adop-
•La interfaz está armonizada, de forma
tada corporativamente. que cualquier empleo no frecuente o nue-
•El mensaje está disperso, porque la or- va funcionalidad es asumida con facili-
ganización no tiene voz en la página y en dad por el usuario.
cada rincón pueden encontrarse enfoques •El esfuerzo de búsqueda lo soporta el
que en ocasiones son divergentes. sistema, que acerca al usuario lo que nece-
•Hay una portada idéntica para todos, sita, reduciendo el esfuerzo que éste tiene
pero que no sirve concretamente para na- que hacer para emplear la herramienta y
die, porque no ha sido pensada para re- dedicando su tiempo al desempeño de
solver situaciones concretas, sino para sus tareas y no al intermediario tecnoló-
abarcar el máximo de escenarios de con- gico que utiliza para llevarlas a cabo.
sulta, perdiendo así eficacia.
•Todo el esfuerzo de búsqueda se sitúa Este nuevo tipo de intranet hace que el
en el usuario, quien debe conocer exacta- usuario sienta que la información le viene
mente dónde está lo que pueda interesar- al encuentro y se organiza para ponerse a
le. En esta situación no es fácil que se ani- su servicio, convirtiéndose en un verdade-
me a explorar territorios que no visita ha- ro escritorio de trabajo útil.
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Modelos de portada de intranet


54

Itinerarios de claves:
•intranet: 5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90; •interfaz: 12, 13, 54, 60, 61,
62, 64, 65, 71, 72, 84, 88; •búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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138

55
Dentro de una intra- ción de la actividad de la organización y
net corporativa pue- del perfil del usuario. Para un administra-
den caber muchas co- tivo, la solicitud de material; para gesto-
sas, pero ¿cómo va a res, la agenda y las tareas pendientes.
ser la nuestra? Para Para una compañía de seguros, herra-
poder dar cuerpo a mientas para la peritación; para una gran
nuestra estrategia de conocimiento y do- superficie comercial, la gestión de alma-
tar de funcionalidad al eje sobre el que cén; para un banco, el catálogo de pro-
queremos construir la intranet, podemos ductos y las campañas en vigor; para una
distribuir sus prestaciones en cinco gran- consultora, la gestión de proyectos. La lis-
des grupos, de los que los dos primeros ta sería interminable.
siempre serán necesarios.
4. Servicio al empleado.
1. Gestión de la plataforma.
El grado de profundidad y el valor de los
El control de accesos, la seguridad, la per- servicios puede ser muy variable. Se puede
sonalización (del contenido, de la interfaz orientar a facilitar la relación con la orga-
y de las herramientas), el flujo de tareas o nización (nómina, gestión de ausencias,
el acceso al buscador son útiles que ha- vacaciones, expediente personal, control
brá de tener toda intranet. Otros servicios de actividad, gestión de gastos, etc.).
podrían ser la gestión del correo a través Puede enfocarse al tiempo libre, ofertas
de web, la conexión con software de ges- internas y actividades corporativas. Pero,
tión o la administración de una interfaz si el proyecto es ambicioso, abordará as-
homogénea. pectos como la carrera profesional y la
formación (desde la información y solici-
2. Gestión de contenidos. tud de cursos hasta el e-learning).
Siempre tendremos que administrar con-
tenido en una intranet, ya sea propio 5. Colaboración.
(como las noticias internas), o externo
En este ámbito entrarían el trabajo coo-
(noticias, dossier de prensa, informes, es-
perativo y el intercambio de documenta-
tudios, etc.). Las memorias, los boletines
ción, los foros de discusión y las encues-
departamentales, el listín, el organigrama
tas, pero también las comunidades de
y la normativa son otros tantos ejemplos
práctica y de interés como entornos don-
de información que se puede tipificar y
de compartir conocimiento.
para la que habrá que crear una plantilla
de documento, un criterio de edición y un
Los tres últimos bloques de prestacio-
proceso de publicación.
nes podrán estar presentes, o no, y tener
muy diferente peso en función de la fase
3. Herramientas para el desempeño.
en que nos encontremos de nuestro pro-
Éste es el capítulo que más varía en fun- yecto.
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139

Componentes del portal


corporativo 55

Itinerarios de claves:
• b ú s queda: 3, 37, 38, 46, 54, 5 5, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101; •e - l e a rn i n g: 9, 31, 32, 33, 34,
44, 50, 5 5, 56, 91, 98; •comunidad: 17, 52, 5 5, 59, 89, 90, 91, 92, 93, 96, 98, 100; •intranet: 5,
9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90; •personalización: 1, 12, 53, 55, 70, 71, 72.
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140

56
Una intranet es un pantalla de esos trámites información
entorno de trabajo y pertinente y útil que la organización quie-
ha de estar concebida ra transmitir.
para facilitar el de- Con la intranet se debería reducir el uso
sempeño de los come- intensivo del correo-e y las listas de co-
tidos de cada colecti- rreo, porque en el portal interno la infor-
vo profesional. Esa vocación de servicio mación se maneja mejor, y está siempre
no la tendrá que perder nunca. disponible y organizada para todos.
En organizaciones grandes surge la nece-
sidad de construir “mini-intranets” depar- En la construcción de intranets se cae con
tamentales. En este caso es aconsejable facilidad en la tentación de rebajar exi-
recurrir a la formación de comunidades gencias de calidad, porque "es una herra-
de práctica que puedan tener una evolu- mienta interna".
ción propia, basándose en unos estánda- Sin embargo, nunca hay que desperdiciar
res para que no se desvirtúe la homoge- el tiempo de sus usuarios, y menos en una
neidad de la intranet corporativa. Esto im- intranet. Si en una web pública a un
plica un diseño previo, el seguimiento de usuario se le hace perder tiempo, está
las evoluciones independientes y el sopor- perdiendo “su tiempo”, pero en una intra-
te adecuado para aproximarse cada vez net el tiempo no es del usuario, sino de la
más a las necesidades especiales de un organización. Si una tarea que se puede
colectivo. realizar en tres minutos cuesta quince por
En las grandes empresas internacionales ineficiencias de la interfaz, la compañía
la tentación es caer en la creación de in- pierde productividad, porque hay que
tranets locales. Aunque el multilingüismo multiplicar esos doce minutos por cada
y el volumen compliquen la gestión, el be- usuario que la realiza y las veces que la
neficio de una intranet única se obtiene repite.
cuando profesionales con el mismo come- En algunos casos es muy importante que
tido, muy distantes ge o gr á fi c a m e n te , el usuario interno sepa cuándo está vien-
pueden compartir su experiencia. do información confidencial y cuándo lee
lo mismo que sus clientes. Por esa razón el
El éxito de una intranet estriba en el diseño ha de permitirle ser consciente de
grado de uso que de ella hacen los em- cuándo están en la intranet y cuándo en
pleados, pero si para conseguirlo opta- el sitio web público de su compañía.
mos por la obligatoriedad, no garantiza- El diseño de intranets tiene la ventaja de
mos ese éxito. Lo importante es conseguir que la plataforma de trabajo de los usua-
el compromiso de uso. Se puede hacer rios es más uniforme y hay unos estánda-
que algunas funciones se realicen exclusi- res corporativos de equipos y de ancho de
vamente en la intranet, lo que no garan- banda. Esto supone ventajas y limitacio-
tizará el consumo de la información. Si se nes que hay que tener muy en cuenta en
hace con inteligencia, podemos llevar a la la construcción de la solución.
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La intranet al servicio del


usuario interno 56

Itinerarios de claves:
•correo-e: 11, 13, 34, 36, 50, 56, 73, 88, 96;
•e-learning: 9, 31, 32, 33, 34, 44, 50, 55, 56, 91, 98;
•intranet: 5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90.
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142

57
Cuando se trata de •el incre m e n to en la satisfacción del
intangibles no es fácil cliente,
cuantifi c a r, aunqu e •el nuevo negocio desarrollado,
siempre se puede va- •la rápida integración de nuevo personal,
lorar. No siempre dis- •el incre m e n to de la productividad,
pondremos de indica- •el ahorro de costes,
dores absolutos que podamos traducir en •el ahorro por uso del saber de otros,
dinero, pero al menos tendremos que con- •la agilidad fre n te a los cambios,
seguir valores relativos que nos permitan •la satisfacción de los empleados,
medir el grado de evolución de nuestras •la re tención del ta l e n to ,
iniciativas de conocimiento. •el refuerzo de la cultura corpora t i va, y
Evaluar los costes resulta más fácil: •la calidad y rapidez en la toma de deci-
•inversión en sistemas y construcción de siones.
herramientas como una intranet, La medición es importante, porque ayuda
•costes de comunicaciones, a dar sentido a la iniciativa y a justificar-
•pago de fuentes externas, la ante la organización, pero el análisis
•horas de personal dedicado a definir y serio de ROI implica:
promover la estrategia de conocimiento, •establecer el propósito y el destinatario
•horas dedicadas por toda la plantilla en de las mediciones,
actividades de conocimiento. •definir unos indicadores útiles para la
A veces se vende la idea de que todo ello medición de los objetivos perseguidos por
supone una reducción de costes respecto la estrategia de conocimiento,
a procesos tradicionales, cuando sobre to-
do se trata de alcanzar mayor rendimien-
to y obtener beneficios. La medición pue- "Usemos medición cualitativa
de ser muy distinta de una compañía a en lugar de cuantitativa.
otra, porque el contexto y la tradición
Midamos el valor percibido por
condicionan la forma de valorar. En el ca-
so de comunidades de práctica no pode- los miembros de una comuni-
mos medirlas por el mismo rasero. Hay dad y sus patrocinadores".
que ponderarlas teniendo en cuenta su Hubert Saint-Onge
peso en la compañía, el grado de vincula-
ción con el negocio, el número de profe-
sionales a los que puede estar dirigida. •disponer de métodos y herramientas
Por otra parte, las comunidades evolucio- de análisis que permitan el seguimien-
nan y tendremos que adaptar el modo de to de esos valores,
medir su éxito según vayan transformán- •definir el formato de los informes, para
dose. que den una visión de conjunto, y
En el otro platillo de la balanza, en el de •que la organización esté dispuesta a
los beneficios, hay que tener en cuenta: abordar los cambios o las correcciones ne-
•las ventajas comp e t i t i vas conseguidas, cesarios para mejorar.
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El retorno de la inversión:
una cuestión de equilibrio 57

Itinerarios de claves:
•re n tabilidad: 1, 9, 19, 22, 25, 26, 27, 28, 30, 31, 40, 41, 52, 57; •saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58,
78, 90, 92, 93, 101; •intranet: 5, 9, 12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57 80, 90; •análisis: 4, 24,
30, 36, 41, 5 7, 76, 97, 101; •herramientas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92, 99, 101.
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144

58
Una organización que Bajo la genérica denominación de “mapa
se orienta al conoci- de conocimiento” podemos contemplar
miento tiene qu e aspectos muy diferentes de la gestión del
identificar dónde se talento:
encuentra comunicar- •Dónde est á el conocimiento: los re p o s i-
lo y difundirlo. Para torios de conocimiento explícito, los nú-
ello primero hay que definir los objetos cleos de generación de nuevo conocimien-
de conocimiento y su propósito. Después to, las comunidades que lo comp a rten. El
hay que categorizarlos y encauzarlos a los mapa de comp e tencias (lo que cada perfi l
destinatarios idóneos. profesional debería saber) y la ficha de co-
Cuando abordamos la organización de nocimiento (lo que sabe cada empleado y
conocimiento explícito tendemos a pen- lo que va aprendiendo).
sar en documentos cerrados y validados •Cómo es su organización y cómo pode-
por una autoridad (técnica o jerárquica) mos mejorarla: clasificando la informa-
de la organización. Dependiendo del tipo ción por sus características propias (crite-
de empresa, en esta categoría destacan rios ontológicos), analizando lo buscan
algunos tipos de documento: las normati- los usuarios (pragmáticos), organizarlo
vas, las presentaciones y los documentos por su relación con procesos (metodológi-
que se entregan a los clientes, por ejem- cos), en función de su destino o destina-
plo. En otras pueden ser las best practice, tario (editoriales o distributivos), por posi-
las referencias (case studies), los informes ción en los niveles organizativos o impor-
de mercado o la metodología. O informes tancia del contenido (jerárquicos).
de mercado, los acuerdos y los contratos. •Cómo se localiza: sistemas documenta-
Sin embargo, se suele atender menos a les, herramientas de búsqueda, orienta-
otros documentos que merecen nuestra ción, categorización manual o semiauto-
atención para hacerlos accesibles y que mática con taxonomías que usen térmi-
sean aprovechados al máximo: aquellos nos comprensibles por los usuarios.
donde se realizan comparativas de pro- •Quién tiene acceso: sistema de roles y
ductos o servicios, donde se recoge la ex- permisos para la administración y uso del
tracción de experiencias (formales o na- conocimiento, consiguiendo un equilibrio
rrativas), estudios de tendencias y los whi- entre confidencialidad y disponibilidad. Si
te papers, resultados de seminarios y de- lo que se pretende es estimular el flujo de
bates. También los prototipos, los pilotos conocimiento, es preferible restringir el
y su documentación, los modelos, las acceso sólo a información altamente sen-
plantillas, las propuestas y las ofertas, la sible. El beneficio de la transparencia y el
descripción de un proyecto y todo lo que acceso a la información es mayor que el
se genera en su desarrollo. Y, por supues- derivado de una excesiva cautela y secre-
to, manuales, guías, resúmenes, listas de tismo.
comprobación, procedimientos y herra- En cualquier caso, la comunicación p r á c-
mientas. Sin que con esto pretendamos tica y visual de estos mapas a la orga n i z a-
agotar la lista. ción estimula el uso del saber corpora t i vo .
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Objetos y mapas de
conocimiento 58

Itinerarios de claves:
•administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100;
•documentación: 37, 58, 99; •conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90,
93, 96, 98, 100; •saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58, 78, 90, 92, 93, 101.
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146

59
El mapa del conoci- El grado de credibilidad es más difícil de
m i e n to imp l í c i to es manejar porque es interpretable.
más difícil de cons- •Comportamiento y disponibilidad: su
truir que el documen- grado de participación, la forma de con-
tal, porque reside en tacto que prefiere, si está disponible en
las personas. Cómo este momento (ausencias, desplazamien-
encontrar al experto que tiene el conoci- tos, horarios), si su cargo o cometido limi-
miento o la información que ahora nece- ta el acceso de alguna forma.
sito puede ser un problema, especialmen- •Uso cotidiano de la información: aná-
te cuando una organización es muy nu- lisis por medio de agentes inteligentes de
merosa o está repartida geográficamente. las preguntas que hacen los usuarios y las
respuestas que reciben, pudiendo diri-
Un localizador de expertos tiene que gir hacia quien ha mostrado un mayor
ofrecer una forma sencilla de mantener conocimiento en un área. Los agentes de
actualizada y fiable la información, así búsqueda entrenados por un buen cono-
como contar con una interfaz de búsque- cedor de una materia pueden ofrecerse a
da rápida, eficaz y usable, para que se otros para ayudarles a encontrar con más
convierta en una forma de entablar el precisión la documentación que necesi-
contacto adecuado, en un vehículo de co- tan.
municación. •Creación automática del perfil: la in-
La dificultad de estos sistemas estriba en formación sobre los documentos en los
cómo representar el conocimiento que al- que alguien invierte tiempo, los que crea
guien tiene y cómo organizarlo. Las taxo- y modifica, los que encuentra, imprime,
nomías prolijas y complejas no incremen- comenta o recomienda, ayuda a determi-
tan el uso del sistema. Es preferible optar nar el grado en que es experto en una
por clasificaciones adaptadas a la cultura materia.
y la estructura de la organización. La ob-
tención de los datos para caracterizar al Gracias a este tipo de herramientas, los
experto y su almacenamiento tiene que interesados por un mismo tema entran en
contemplar: contacto. El siguiente nivel de gestión del
conocimiento será conseguir que estre-
•Ficha personal: datos públicos persona- chen lazos y que colaboren habitualmen-
les, ubicación en el organigrama, relación te en comunidades de práctica.
con otras unidades y datos de contacto La organización debe asumir el coste en
(preservando la privacidad). tiempo que supone tener actualizada la
•Conocimiento organizativo: nos intere- información y que el que se invierte en
sa tanto quién es alguien como qué ha atender las peticiones de ayuda.
hecho y qué está haciendo, en qué pro- Al sistema tienen que poder acceder to-
yectos ha participado y haciendo qué dos para que se sientan parte de él y por-
exactamente. Cuál es su cometido en la que cada uno tiene algo que aportar y un
organización y el grado de accesibilidad. grado de experiencia en algún tema.
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La localización de expertos
59

Itinerarios de claves:
•búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101; •comunidad: 17, 52, 55, 59,
89, 90, 91, 92, 93, 96, 98, 100; •conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89,
90, 93, 96, 98, 100; •protección de datos: 6, 10, 11, 13, 16, 59, 94.
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5
Capítulo

Gestionar
USUARIOS
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150

60
La experiencia del Entender una interfaz quiere decir que
usuario puede ser de- se comprenden las "pantallas" y los dis-
finida, siguiendo a tintos mensajes de interacción que mues-
Alberto Knapp, uno tran al usuario qué es el servicio o pro-
de los pioneros difu- ducto, para qué sirve, cómo se puede ob-
sores del concepto en tener el rendimiento esperado, la guía pa-
España, como el conjunto de ideas, sen- ra hacerse con él, y el propio resultado es-
saciones y valoraciones del usuario perado de todo el proceso.
resultado de la interacción con un pro-
ducto. Este concepto es importante porque sola-
mente una correcta experiencia de utili-
Esto es aplicable a cualquier tipo de pro- zación asegura la fidelidad de los usua-
ducto. Tomemos un ejemplo de la expe- rios. Si imaginamos un producto o servi-
riencia cotidiana con un mismo refresco cio digital cualqu i e ra, su explotación
bebido en dos momentos: siempre resultará posible gracias a tres
Un caluroso sábado de verano, sacamos factores:
del frigorífico una lata limpia y reluciente,
en un momento de mucha sed. Tirar de la
•La tecnología que lo soporta (que en la
anilla y escuchar el silbido del gas justo
mayoría de los casos debe permanecer
antes de saborear el frío líquido no es lo
"transparente" al usuario, es decir, el des-
mismo que pedir el refresco en un “chirin-
tinatario del producto o servicio descono-
guito” de playa y obtener un líquido cal-
ce, y además no le importa, qué tecnolo-
doso y sin gas en un vaso de plástico con
gías se emplean por el proveedor para fa-
visibles huellas de haber sido reutilizado.
cilitarle sus utilidades).
Nuestra percepción del producto es muy
distinta en ambos casos (sólo imaginarlo •El marketing (sólo un adecuado “mar-
ya produce ciertas sensaciones). keting mix” conduce productos específi-
cos a consumidores concretos).
En relación con los productos y servicios •La experiencia de uso: hay que asegu-
digitales (aquellos que son adquiridos, ex- rar que el usuario consigue cumplir sus
perimentados, consumidos o disfrutados objetivos y sus expectativas.
a través de medios digitales como un PC,
un teléfono móvil o un cajero automático, Si los dos primeros factores los damos por
por poner sólo tres ejemplos) la experien- supuestos, el tercero es crítico para ga-
cia del usuario es fruto de: rantizar que el usuario repetirá.
Y el problema real de los productos y ser-
•sus propios objetivos, vicios digitales accesibles a través de re-
•sus circunstancias, des como Internet es que están domina-
•las variables culturales que le rodean, y dos por un medio muy frío: la pantalla de
•el entendimiento de la interfaz. un dispositivo electrónico.
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La experiencia del usuario


de productos digitales 60

Itinerarios de claves:
•marketing: 6, 11, 22, 60;
•fidelización: 4, 5, 9, 30, 60, 61, 82, 85;
•interfaz: 12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71, 72, 84, 88.
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61
¿Se imagina entrar en y no la abandonan. Esta fase está clara-
una tienda de electro- mente dominada por la tecnología per se.
domésticos y pregun- Pero llega un momento en que la tecno-
tar al dependiente la logía alcanza un punto crítico en el que
frecuencia en MHz de las necesidades más básicas que viene a
su próximo horno mi- cubrir son satisfechas de forma estable y
c roondas? No tendría mucho sentido. con una calidad garantizada.
Seguramente le interesará mucho más co- Éste es el punto en que se van sumando
nocer los litros de capacidad o las medi- a los primeros consumidores en masa,
das interiores del horno para saber si ca- demandando buenos resultados y precios
ben o no dentro los recipientes de comida más bajos. Esta segunda fase está domi-
que ya tiene en su casa. nada por la experiencia de uso del pro-
Antiguamente los aficionados a la radio ducto o servicio. Hoy día Internet (princi-
conocían perfectamente el número y la palmente la web y el correo electrónico)
clase de los transistores de sus equipos, y ya ha entrado en esta segunda fase, so-
no sólo eso, sino que eran capaces de sus- bre todo en aquellos países que disfrutan
tituir las “lámparas” fundidas. ¿Hoy en de una amplia base de usuarios suscritos
día esto es impensable? Sí por lo que res- a servicios de conectividad de banda an-
pecta a los aparatos receptores de radio, cha.
pero no tanto para muchos usuarios de
PC, que compran e instalan sus propias A medida que las tecnologías maduran,
“tarjetas” de expansión. el conocimiento que tienen los usuarios
de su funcionamiento es menor. Las per-
Cuando una nueva tecnología aparece sonas nos fijamos en la utilidad que nos
sólo unas pocas personas la adoptan reporta su uso, no tanto en sus “caracte-
(piénsese, por supuesto, en la Internet de rísticas técnicas”. Para la mayor parte de
1991, bastante madura en el uso de ser- los usuarios de una tecnología como
vicios como el correo electrónico y los Internet, hoy claramente en la fase domi-
BBS, pero absolutamente en pañales en nada por la experiencia de uso, la tecno-
lo que se refería a la World Wide Web). logía ya es invisible, excepción hecha del
Esos apasionados de lo “novísimo” suelen inevitable hardware que se emplea como
tener un excelente nivel de conocimiento interfaz: la pantalla, el teclado y el ratón
técnico sobre la tecnología que tanto les del ordenador.
interesa.
Estos primeros consumidores demandan A partir de ahora, a los consumidores de
continuamente nuevas funcionalidades y servicios de Internet hay que ofrecerles
un mayor rendimiento. Aunque conside- principalmente calidad, precios bajos y
ran inmadura e imperfecta esta nueva seguridad. Éstos son los elementos que
tecnología, son sus principales impulsores verdaderamente fidelizan al cliente.
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La madurez de las tecnologías


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Itinerarios de claves:
•fidelización: 4, 5, 9, 30, 60, 61, 82, 85;
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91;
•interfaz: 12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71, 72, 84, 88.
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154

62
El diseño centrado en Las primeras tareas de diseño cubren dos
el usuario (user cen- aspectos cruciales en todo sistema digi-
tred design o UCD) es tal: la arquitectura de la información y la
un enfoque metodo- interacción persona-ordenador. El primer
lógico para el desa- aspecto responde a la naturaleza de sis-
rrollo de sistemas tema de información hipertextual de los
software que descansa fundamentalmen- sistemas web, y el segundo a la realidad
te en el análisis y observación de las ne- de que éstos son en realidad aplicaciones
cesidades y características de las perso- informáticas. Para definir la arquitectura
nas que los van a usar. Aborda el diseño de la información se elaboran taxono-
de las interfaces específicas necesarias mías (jerarquías de términos o frases de-
para que el usuario final consiga llevar a nominadas taxones o categorías) y se
cabo sus tareas de forma eficiente y cum- construyen mapas de información en los
plir sus objetivos. Construye prototipos que pueden apreciarse las relaciones en-
que permitan testar los diseños, y destina tre los contenidos que van a ser emplea-
los resultados de estos tests a perfeccio- dos o publicados. Para definir la interac-
nar el producto antes de completar su ción se elaboran guiones y diagramas que
producción. Estas tareas se realizan en un representan los flujos de la actividad de
ciclo de sucesivas iteraciones. los usuarios en el sistema.
Para la fase de análisis se emplean téc- Los prototipos construidos sobre toda la
nicas como el focus group y la construc- información recopilada hasta el momento
ción de perfiles de usuario y escenarios de persiguen simular de la forma más fiel
uso. La investigación de los objetivos y posible el auténtico comportamiento de
necesidades de los usuarios a través de los usuarios en el sistema, y testarlos em-
un focus group implica la organización de pleando diversas técnicas para la retroali-
una discusión moderada entre un grupo mentación (paseo cognitivo o guiado por
de personas acerca de uno o varios temas un experto, test de usabilidad, etc.). La in-
concretos, que permite recolectar infor- formación resultante permitirá refinar el
mación cualitativa sobre éstos y extraer diseño, iniciando una nueva iteración.
conclusiones que permiten elaborar los El diseño centrado en el usuario permite
primeros diseños. así la traslación de los requerimientos de
Los perfiles de usuario y los escenarios de mercado iniciales a una representación
uso son herramientas que permiten reali- tangible de la interfaz del usuario del
zar una primera traslación de esos objeti- sistema requerido. Lo mejor es comenzar
vos y necesidades pertenecientes al “mo- este esfuerzo en fases tempranas del de-
delo mental” de las personas a patrones sarrollo, incluso antes de que comience la
teóricos de comportamiento orientados a programación de una sola línea de códi-
la realización de tareas concretas, que de- go o se haya seleccionado la plataforma
berán ser tenidos en cuenta a la hora de tecnológica que mejor cubra las necesi-
diseñar la futura interfaz del usuario con dades concretas de las personas destina-
el sistema. tarias del producto.
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155

El diseño centrado en el usuario


62

Itinerarios de claves:
• h e rra m i e n tas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 6 2, 73, 76, 82, 92, 99, 101; •inte rfaz: 12, 13, 54, 60,
61, 62, 64, 65, 71, 72, 84, 88; •arqu i te c t u ra de información: 6 2, 65, 76, 77, 80; •usabilidad: 7, 16,
42, 50, 6 2, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88; •modelo mental: 3, 7, 14, 16, 42, 6 2, 80.
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63
La norma ISO 9241- •Más fácil es de aprender su funciona-
11, "Guidance on miento, o mejor aún, cuanto más fácil es
Usability", de 1998 de recordar su uso.
define el término •Más fácil es de usar con eficiencia.
“usabilidad” como la •Más atractivo resulta su uso para la per-
forma en que un pro- sona.
ducto puede ser utilizado por usuarios es- •Y sirve con efectividad a los objetivos
pecíficos para conseguir objetivos especí- concretos que se había marcado el usua-
ficos con efectividad, eficiencia y satis- rio, en el contexto de uso específico que
facción, dado un contexto de uso especí- se le había propuesto inicialmente.
fico.
Esta parte 11 del estándar ISO 9241 Además, todo producto o servicio digital
("Ergonomic requirements for office work debería ser capaz de:
with visual display terminals") explica có-
mo identificar la información que es pre- •Ayudar a recuperarse al usuario de sus
ciso tener en cuenta cuando se especifica propios errores de uso y prevenirlos en la
un producto o se evalúa su “usabilidad” medida de lo posible.
en términos de rendimiento y satisfac- •Indicar constantemente al usuario su
ción para el usuario. Esta guía también estado (disponible, no disponible, proce-
indica explícitamente la forma de descri- sando información, a la espera de instruc-
bir el contexto de uso del producto y las ciones o datos, etc.).
medidas de su usabilidad, incluyendo la
forma en que debe ser especificada y eva-
luada la usabilidad de un producto que
es parte de un sistema de calidad, como
por ejemplo un sistema definido confor- ”El sentido común es el menos
me a la norma ISO 9001. común de los sentidos”.
Aforismo popular
Por su parte, la norma ISO/IEC 9126-1
("Software Engineering - Product quality -
Part 1: Quality model") define la usabili-
dad como la capacidad de un producto
software para ser entendido, aprendido y •Permitirle el mayor grado de control y
usado, y resultar atractivo a un usuario libertad posible.
bajo determinadas condiciones de uso. •Adecuarse a los estándares de uso que
Un producto o servicio digital es tanto se vayan consolidando entre la población
más usable cuanto: de usuarios.
•Proporcionar sistemas de ayuda y docu-
•Mejor y en menor tiempo es entendido mentación auxiliar que faciliten a la per-
su funcionamiento por su destinatario na- sona obtener los mejores resultados posi-
tural. bles de su interacción con el producto.
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157

La usabilidad de los productos


digitales 63

Itinerarios de claves:
•sistemas (construcción y explotación): 25, 26, 27, 32, 34, 42, 63, 94;
•producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88;
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88.
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64
1. La interacción per- Realidad: demasiado a menudo no existe
sona-ordenador (IPO) la mejor respuesta a un problema concre-
trata únicamente to. Diferentes diseñadores de interacción
acerca del diseño de pueden llegar a soluciones muy diferen-
la interfaz con el tes ante un mismo problema. La cuestión,
usuario. por tanto, no es encontrar la solución óp-
Realidad: la experiencia que obtiene el tima, sino al menos una solución satisfac-
usuario de su interacción con un produc- toria.
to o servicio digital es fruto de su contex- 6. El diseño centrado en el usuario de un
to social y cultural, de los objetivos que producto digital es un lujo.
persigue con su uso, así como del enten- Realidad: lo que es un lujo es diseñar un
dimiento de la información y las tareas producto digital sin contar con sus desti-
que se le presentan y de la forma en que natarios, producirlo, lanzarlo al mercado
éstas se encuentran organizadas. gastando presupuesto para marketing, y
2. La IPO es un arte, no una ciencia. luego analizar los resultados para redise-
Realidad: el diseño de la IPO está respal- ñarlo de nuevo o tirarlo a la papelera.
dada por un creciente cuerpo de conoci- 7. Los estudios de usabilidad aportan va-
miento cuantitativo y cualitativo, con re- lor al final de la fase de producción, para
sultados reproducibles en determinadas medir la satisfacción del usuario respecto
condiciones de laboratorio. de un producto terminado.
3. La IPO es una ciencia, no un arte. Realidad: los estudios de usabilidad apor-
Realidad: los diseñadores de interacción tan valor cuando se realizan tras cada
son a menudo capaces de obviar cons- una de las fases del diseño de un produc-
cientemente la regla y los estudios empí- to o servicio digital, para prevenir errores
ricos para crear nuevos sistemas capaces en el diseño y garantizar la producción en
de fidelizar al usuario, con el que han sa- plazo y presupuesto.
bido comunicar. 8. Siempre es necesario un estudio de
4. La persona es racional y siempre sabe mercado antes de diseñar la IPO.
lo que quiere cuando interactúa con un Realidad: lo que hace falta realmente es
producto digital. un estudio serio sobre los objetivos y las
Realidad: las personas somos irracionales necesidades de los destinatarios del pro-
en nuestro comportamiento cotidiano, e ducto. La forma en que esto se realice de-
incluso llegamos a maltratar físicamente penderá de cada proyecto en particular.
a nuestros ordenadores. Realmente las 9. El diseño de la interacción persona-
personas suelen descubrir qué es lo que ordenador no es más que look & feel y
no quieren más a menudo que lo que bastante marketing.
quieren cuando interactúan con un pro- Realidad: todavía hay personas que no
ducto digital. creen que el ser humano haya pisado la
5. La IPO siempre tiene la respuesta co- Luna.
rrecta para el diseño de un producto digi- Nota: en la literatura anglosajona encontrará
tal. IPO como HCI (Human-Computer Interaction).
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159

Mito y realidad del diseño de la


interacción persona-ordenador 64

Itinerarios de claves:
•interfaz: 12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71, 72, 84, 88;
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88.
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160

65
En Internet se ha pro- pondrá al servicio de una función, sin de-
ducido un efecto de jar de respetar la imagen de la marca aso-
convergencia dos ca- ciada al servicio.
ra c te r í sticas origina- •Contenidos: toda información que se
les. Comenzó siendo vaya a ofrecer ha de ser rigurosamente
en paralelo un medio definida, seleccionada, localizada en un
de comunicación y un acceso a sistemas. proveedor y adaptada a la audiencia. Los
A cualquier sitio web se le han añadido criterios de selección, edición, tono y pu-
funcionalidades, de forma que el conteni- blicación también tienen que quedar de-
do y la acción son ya indisociables. finidos.
La interfaz de un producto digital es lo •Arquitectura de información: busca los
que ven lo usuarios, para ellos no existe patrones de la información y organiza las
todo lo que no perciben en o a través de estructuras más adecuadas para una rá-
la interfaz. De ahí su radical importancia. pida identificación y una eficaz compren-
Para afrontar con éxito la construcción de sión. Incluye la preparación de taxono-
una solución hay que partir del análisis mías que faciliten la recuperación de la
de las necesidades de los usuarios y sus información.
expectativas, por un lado, y de los objeti- •Diseño de navegación: definición de
vos que pretende alcanzar el promotor de todos los elementos que facilitan el movi-
la iniciativa, ya sea una empresa, una ins- miento por el edificio informativo y de los
titución o una organización no lucrativa. recorridos sugeridos o previsibles. Incluye
Desde esa definición conceptual hasta la definición de menús y enlaces hiper-
la realidad visible por el usuario final, hay textuales.
que seguir el doble camino de la acción y
de la información, que cada vez están Más allá de la inte rfaz visual se encuentra
más interconectados, a través de las si- el dispositivo e mpleado por el usuario pa-
guientes tareas: ra acceder a los servicios y contenidos. El
•Funcionalidad: descripción de las pres- dispositivo de acceso cuenta con cara c te-
taciones que se pondrán en juego para rísticas propias derivadas de su propia in-
servir al usuario y conseguir las metas de terfaz de usuario. No es lo mismo un PC
la organización. c u yas inte rfaces de usuario características
•Diseño de interacción: por medio de la son un monitor de al menos 15 pulgadas,
preparación de escenarios y la caracteri- un teclado, un ratón y la propia interfaz vi-
zación de usuarios tipo se define la se- sual de su sistema opera t i vo (por no ha-
cuencia de pasos adecuados para la cul- blar del navegador y su ve rsión insta l a d a )
minación de cada tarea funcional. que un teléfono móvil cuyas interfaces de
•Diseño de interfaz: la disposición visual usuario son mucho más restrictivas. De ahí
de los elementos que permiten la interac- que el diseño de la interfaz visual de un
ción de la persona con la máquina. La pro d u c to digital deba tener muy en cuen-
apariencia final tiene que ser diseño apli- ta el dispositivo de acceso que fi n a l m e n te
cado a la interacción, es decir, el arte se c o n e c tará al usuario con la aplicación.
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161

La importancia de la interfaz
65

Itinerarios de claves:
•definición: 4, 9, 22, 31, 51, 65, 101;
•interfaz: 12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71, 72, 84, 88;
•multicanal: 4, 13, 65, 73; •arquitectura de información: 62, 65, 76, 77, 80.
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66
Dado que habremos visitados, el mapa del sitio o el logotipo
de atender sus necesi- que lleva a la página principal. Si no se
dades y expectativas, re s p e tan, el usuario se siente incómodo.
conviene saber cómo •Si un usuario encuentra un problema en
actúan los usuarios. la página principal, sólo acabará dando
•Navegan por Inter- con la página adecuada a su interés en
net buscando información y servicios. un 42 por ciento de las veces. La página
Por eso cierran invariablemente las venta- principal es crucial para captar la atención
nas emergentes (pop-up) y pulsan en "sal- y transmitir rápidamente quiénes somos y
tar intro" cuando encuentran un “Flash” qué podemos hacer por el visitante.
de bienvenida. Saben lo que quieren y de- •Les disgusta todo lo que “apeste” a mar-
sean llegar lo más pronto posible. keting. El tono desenfadado y en exceso
•Pa ra ellos la nave gación es un mal ine- informal puede ser rechazado, si bien son
v i table, nunca un objetivo. Es imp o rta n te bien admitidos los toques de humor y
conseguir el equilibrio entre opciones de apreciadas la perspectiva clara y la perso-
nave gación e info rmación en cada página. nalidad expositiva. Aquí vale la máxima
•Son impacientes en la obtención de gra- griega: "nada en demasía".
tificación instantánea a sus expecta t i va s . •Entre el 20 y el 30% de los usuarios que
•Un tiempo de respuesta menor a un se- pulsan un banner y llegan a la página
gundo da sensación de libertad en la na- principal del anunciante, hacen “clic” de
vegación: una décima de segundo se con- inmediato en botón de retroceso. Esto su-
sidera respuesta instantánea; 10 segun- giere que los enlaces publicitarios más
dos es el límite para mantener la aten- eficaces son los que llevan a la página
ción. Si pasa más tiempo, el usuario cam- que explica el objeto de la campaña.
bia de actividad y se hace imprescindible •El abuso de animaciones en los ban-
informarle de cómo va el proceso (barras ners ha hecho que los usuarios consideren
de progreso, mensajes...). irrelevante la información que se mueve.
•Entre el servidor y el navegador hay mu- Han desarrollado ceguera para lo que se
chos factores que pueden ralentizar la mueve, lo que convierte en inútil esa téc-
respuesta, pero el usuario percibe sólo la nica para captar la atención.
suma de todos ellos para reaccionar ne- •Ningún usuario es tan devoto de un si-
gativamente o reducir su confianza en el tio que esté dispuesto a estudiarlo para
sitio que está visitando. usarlo.
•El uso del botón de retroceso (back) del •No leen documentación ni manuales.
navegador es la segunda herramienta En consecuencia, la “ayuda” sirve para
más usada de los navegadores, después muy poco y es preferible hacer toda la
del “clic” en un enlace. Hay que permitir- interacción lo más explícita posible.
le usarlo, porque es esencial en la sensa- •Utilizan las prestaciones estándares de
ción de seguridad en el usuario. navegadores antiguos. No conviene basar
•A p recian el re s p e to a ciertos e st á n d a re s funciones imp o rta n tes en pre staciones
de facto como los colores de los vínculos novedosas de los navegadores.
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163

Cómo se comporta el usuario


66

Itinerarios de claves:
•publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66, 84, 91;
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91.
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67
La forma de navegar •Dinámico: el vínculo existe, pero la pro-
por Internet está cam- gramación cambia el destino en función
biando. Al principio del contexto, la fecha o la interacción.
era muy frecuente la •Semimuerto: el sistema pide al usuario
práctica explora d o ra intervención para poder seguir el recorri-
de “surfear” por la do. "Introduzca el disco", "Descargue el
red, teniendo la curiosidad como única programa", "Introduzca usuario y clave".
guía. Al usuario le gustaba perderse en (El usuario los detesta.)
paseos sin rumbo fijo (aunque muchas ve- •Muertos: no deberíamos ni mencionar-
ces acababa navegando en círculo). Sin los, pero aún se encuentran en la web re-
embargo, la curiosidad está siendo susti- ferencias propias de la comunicación im-
tuida por el interés y la gente no dedica presa: "véase...", "ir a..." (y sin vínculo).
"un rato a navegar", sino que va "a mirar •De usuario: a modo de “favoritos”, se
algo en Internet". Incluso los nuevos usua- puede ofrecer al usuario que personalice
rios tienen tantas referencias por donde marcas para luego recuperarlas.
empezar que procurarán ir “a tiro fijo”. Es imprescindible marcar con diferente
Para ello empezarán por un buscador, del color o estilo los enlaces visitados. Si lo
que utilizarán sólo los resultados que hacemos con los colores estándares, me-
aparezcan en las dos primeras páginas. jor. No olvidemos que parte de ellos nos
Al parecer, la mitad de los usuarios nave- llevan a otros sitios web, lo que ha contri-
gan sobre todo haciendo búsquedas y buido a que el usuario perciba Internet de
otros se limitan a saltar de un enlace a forma global, y no como la suma de sitios
otro. Casi un tercio combina habitual- que se empeñan en aportar su originali-
mente las dos formas de navegación. dad en la presentación de la información.
El alma de la navegación son los enlaces, Los vínculos integrados en el texto se per-
que pueden ser de varios tipos: ciben y se pulsan un 26 por ciento más
•Vivo: efectúa un salto a otro punto o a que las opciones de menú, porque están
otra página. El destino está predefinido, dentro del contexto que ha interesado al
ya sea un contenido u otro nivel de la ar- usuario. Pero, ¡cuidado! Subrayemos sólo
quitectura del sitio (vínculo estructural). lo esencial, la expresión clave, y nunca
Si un conjunto de módulos constituye una más del 10 por ciento del texto, porque
serie, hay que ofrecer botones para ir al entonces pierde efectividad.
anterior, al siguiente y al primero. El enla- El diseño de navegación presupone que el
ce puede ser externo, a otro sitio web. En usuario llegará directamente al destino
este caso, es recomendable ser selectivo y que necesita, pero en la realidad suelen
ofrecer vínculos interesantes y fiables. La llegar a una página que sólo se aproxima
táctica de no ofrecer enlaces externos pa- a lo que querían. Todo apoyo será bienve-
ra retener al usuario no es buena: es pre- nido, mas la navegación guiada (que
ferible que vuelvan, porque han tenido tanto se usó en la autoformación de ofi-
una buena experiencia, a generar un sen- mática) no cuadra bien con la actitud de
timiento de cautividad. libertad que tiene el usuario on-line.
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165

Cómo se navega por la red


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Itinerarios de claves:
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91.
•búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101.
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68
Leer en pantalla su- su ritmo. Cuando se prepara el contenido
pone una experiencia se ignora el recorrido que seguirá el lector
distinta a leer en pa- y, por tanto, no puede darse nada por sa-
pel. Por de pronto can- bido y cada elemento tiene que ser autó-
sa la vista y es un 25 nomo en su significado.
por ciento más lento. Pero el hipertexto nos devuelve la ten-
Además, la consulta de un sitio web im- dencia natural del cerebro a la cognición
plica unos hábitos de lectura diferentes. asociativa, que la enseñanza tradicional
El 80 por ciento de los usuarios primero ha combatido, creando patrones y pautas
echan un vistazo y sólo después empiezan en la lectoescritura.
a leer un texto. Cuando se llega a una
nueva página directamente la mirada va Si en Internet se lee de forma distinta, es-
a los contenidos, se echa un vistazo a ti- te medio requerirá una escritura diferen-
tulares e indicios que informen de qué te, que tenga en cuenta que el usuario
trata y sólo después se busca la zona de puede retener sólo entre 3 y 7 conceptos
navegación para elegir otros destinos. en la memoria corta, que asimila mejor la
Si antes llama la atención algún conteni- combinación de texto e imagen, que quie-
do, se comienza la lectura, pero ni siquie- re llegar a la información que busca con
ra entonces se hace con la misma actitud el menor número posible de pasos, y que
que sobre el papel. De hecho, en ese ca- una página sin enlaces es una vía muerta
so, casi todos los usuarios imprimen la pá- que interrumpe la navegación.
gina para leerla. En la comunicación interactiva, la super-
Esto no quiere decir que Internet haya su- ficie de lectura es la pantalla del disposi-
puesto un atentado a la lectura. Al con- tivo, que puede albergar una cantidad fi-
trario. Ha devuelto a la comunicación au- nita de contenido. En ese reducido espa-
diovisual el equilibrio entre imagen y tex- cio, el usuario-lector espera encontrar la
to. Sin embargo, la lectura interactiva im- información deseada, pero se le suele dar
plica una falta de linealidad que ha de te- acceso a gran cantidad de información.
nerse en cuenta. Para muchos usuarios, lo que no se ve en
En la escritura lineal sólo hay una posi- el primer golpe de vista, no existe, porque
ble organización, no admite niveles de leen y eligen opciones sin hacer scroll.
lectura (lo que puede ser incompleto para El texto en Internet ha de tener la misma
unos puede resultar complejo para otros). exigencia de calidad que para un pro-
Sólo se puede ir en una dirección: de lo ducto escrito, lo que refuerza su credibili-
sencillo a lo complejo, de lo general al dad. Por eso conviene hacer frases senci-
ejemplo; siguiendo un decurso narrativo o llas, no encadenar largas enumeraciones,
expositivo. Su ventaja es que el autor pue- evitar clichés, emplear expresiones direc-
de suponer la lectura sucesiva de párrafos tas y evitar anacolutos.
y páginas, controlando el significado. También hay que usar expresiones com-
En la lectura no lineal del hipertexto, el prensibles, evitar barbarismos y cultismos,
autor no controla los pasos de lectura ni y emplear el vocabulario con propiedad.
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Cómo leen los usuarios


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Itinerarios de claves:
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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69
La virtud de ser o no nos tenemos que concentrar en reducirla
usable la aplicamos, en lugar de incrementarla. Seleccionar y
por lo general, a ele- dosificar la info rmación puede ser mucho
m e n tos visuales, pero más valioso que obsesionarse por inundar
también el propio con- al usuario con enormes masas de info rm a-
tenido que se muest ra ción.
en un dispositivo puede adolecer de falta •La pirámide inve rtida.
de usabilidad. Pero algo se puede hacer El periodista de agencia sabe que en el pri-
p a ra ev i ta r l o : mer párra fo tiene que estar todo lo que un
l e c tor pueda necesitar para comprender la
•I d e n t i ficar las ideas básicas. noticia. Los textos que concentran arriba lo
En el fin está el principio. Tenemos que importa n te y los datos básicos de re fe ren-
buscar los aspectos fundamentales de un cia (quién, qué, dónde y cuándo) re s i sten
sitio, sus objetivos principales. Conocién- mejor una lectura superficial y el corte en
dolos, podemos const ruir todo el edificio cualquier punto, por ejemplo para most rar
interactivo, para que toda la estru c t u ra in- la info rmación en soportes móviles. Los de-
fo rm a t i va se apoye en ellos. Re s e r var lo talles pueden quedar más abajo, para el
mejor para el final o mantener la intriga no usuario que qu i e ra profundizar en el tema.
son buenas recetas para conseguir un pro- •Crear y mantener el inte r é s .
ducto info rm a t i vo usable. Pa ra recibir info rmación hay que estar en
•Poner fácil las cosas. la disposición adecuada: tiene que intere-
Mejor cuanto más sencillo. Simp l i fica todo sar. Intentemos, por ta n to, generar ese in-
el proceso para ofrecer ya una interpreta- terés. Una fo rma de conseguirlo es hacer
ción simp l i ficada. Haz ese trabajo por tus referencia a algo que el usuario ya conoce
usuarios. No les hagas pensar. y puede entender bien.
•Ponerse en el lugar del usuario.
Pa ra conseguirlo, lo mejor es ponerse en la
situación de no saber lo que sabes. Es difí-
cil imaginar cómo se siente el que no sabe
"Una y otra vez encontrarás di-
lo que para uno es familiar y normal. Pero señadores y programadores
m e rece la pena que lo intentemos, empe- que primero quieren expresarse
zando por no dar nada por sabido. y luego servir al usuario".
•Hacerse pre g u n ta s . Gerry McGovern
Si aceptas que no sabes algo, te harás las
pre g u n tas de las que tienes que part i r. Uno
de los principales erro res en el diseño de
info rmación estriba en que nos lanzarnos a La propia e st ru c t u ra del sitio fa c i l i ta o im-
ofrecer re s p u e stas sin habernos hecho las pide la usabilidad. El usuario nunca ve una
pre g u n tas convenientes. web en su conjunto, pero, si no está bien
•Menos es más. estructurada, sufrirá las consecuencias y le
La ava l a n cha de info rmación es tal que daremos razones para que nos abandone.
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169

La elaboración de contenido
usable 69

Itinerarios de claves:
•dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87;
•búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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70
En los análisis exper- •Eficiencia: se consigue mayor nive l
tos y en los tests con c u a n to mayor habilidad alcanzan los
usuarios, se verifican usuarios reduciendo tiempos llevando a
los heuristos de usabi- cabo las tareas que se proponen.
lidad, que son los •Apoyo al usuario: en los procesos, hay
puntos básicos de que indicar los pasos pendientes; en los
control susceptibles de ser medidos. formularios, marcar qué campos son obli-
Algunos de los más importantes son: gatorios. Conviene avisar cuando se vaya
•Consistencia: la misma cosa no se lla- a realizar una acción irreversible. Las op-
ma de formas distintas a lo largo de la ciones de menú han de tener una no-
aplicación, ni hay términos que se usan menclatura clara y los términos han de
para más de una cosa. El mismo objeto ser mutuamente excluyentes.
actúa de la misma forma y está siempre •Tiempos de respuesta: a pesar de la di-
en el mismo sitio; las secuencias se pre- fusión de la banda ancha, el usuario
sentan en el mismo orden. El tratamiento siempre valora la rapidez de descarga de
de la marca es homogéneo; las tipogra- páginas y la inmediatez de la respuesta
fías y los colores tienen un uso coherente. de un sistema.
•Claridad visual: de un golpe de vista se •Uso de hipertextos: verifica la canti-
tiene que identificar lo importante; los dad, la estructura coherente de las rela-
textos han de ser legibles por tamaño de ciones, la adecuación a las necesidades
letra y color que contraste con el fondo. de navegación previsibles.
El objetivo es que usuario reconozca la •Tratamiento del microcontenido: los tí-
aplicación, en lugar de tener que recordar tulos de página o sección y los nombres
cómo se maneja. de los enlaces han de tener denominacio-
•Respuestas informativas: los mensajes nes claras, informativas y atractivas. Tiene
de error deben construirse con un lengua- que ser autoexplicativo, porque muchas
je claro, sin tecnicismos, indicando con veces aparece fuera de contexto, sin refe-
precisión el problema y sugiriendo de ma- rencia al contenido al que apunta (resul-
nera constructiva una solución. tado de una búsqueda, parte de una url).
•Explicitud: cuando no hay nada implíci- •Tratamiento del contenido textual y
to en un sitio ni se da nada por sabido, se gráfico: hay que cuidar su pertinencia, su
incrementa la rapidez con la que un usua- colocación, hay que facilitar su integra-
rio es capaz de manejarlo con provecho y ción complementaria y no descuidar su
sin esfuerzo. promoción (resaltando las novedades y
•Flexibilidad y control: la herramienta las actualizaciones).
tiene que permitir la personalización, ser A los parámetros de usabilidad hay que
capaz de adaptarse a las tareas más fre- sumar los de accesibilidad, que permiti-
cuentes de un usuario determinado y rán verificar si las personas con minusva-
ofrecer el control sobre los procesos (per- lías visuales, auditivas o motoras pueden
mitiendo, por ejemplo, volver atrás en un acceder a la información y los servicios de
proceso comenzado). nuestro sitio.
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Los criterios de usabilidad


70

Itinerarios de claves:
•personalización: 1, 12, 53, 55, 70, 71, 72;
•búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101;
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88.
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172

71
Antes de empezar, pe- to y la información de su página de bien-
diremos perdón por el venida, según prefiera ver saldos o últi-
barbarismo “customi- mos movimientos sobre sus cuentas, mos-
zación”. Se trata de trando un calendario fiscal o no, o pre-
una horrenda pero sentando la cotización de acciones, eli-
útil adaptación a giendo también cuáles desea ver y según
nuestro idioma del inglés customize, que qué criterio de orden.
a su vez viene de la conocida palabra cus-
tom, ”cliente”. Paradójicamente, la mayor parte de los
Customize podría ser libremente traduci- usuarios de interfaces ricas en posibilida-
da como ”clientizar" (lo cual supondría des suelen “customizar” bastante poco su
una nueva afrenta para la lengua espa- interfaz. La razón: es bastante cómodo
ñola), que denota la adaptación a un emplear la aplicación "tal y como es", y no
cliente específico y bajo su petición ex- se suele emplear tiempo en modificar su
presa de ciertos aspectos de nuestro pro- forma de funcionamiento, si éste ya es sa-
ducto o servicio con el fin de venderlo me- tisfactorio.
jor (por ejemplo, uno puede elegir el color Sin embargo, cuando la interfaz es muy
del vehículo que va a adquirir). restrictiva es cuando menos funcionalida-
des de este tipo se suelen ofrecer al usua-
El uso del barbarismo sirve para distinguir rio. Cuando más desearíamos tener la po-
entre: sibilidad de “customizar”, no disponemos
•“Customización”: es distinguir un pro- de ella precisamente porque la compleji-
ceso de adaptación de un producto o ser- dad de las tareas necesarias o su mal di-
vicio digital de forma consciente, activa y seño pueden volverlas totalmente inútiles.
personal por parte de su usuario final pa- Existe, sin duda, un grupo numeroso de
ra adaptarlo mejor a su propio y cotidia- clientes insatisfechos en el nicho de los
no uso, terminales de telefonía móvil que desea-
•“Personalización”: es el proceso de fil- rían poder alterar el orden del menú prin-
trado y distribución de información espe- cipal de su teléfono, dejando para el final
cialmente adaptada al perfil de un usua- los juegos y las opciones de configuración
rio concreto, que la consume pasivamen- del teléfono, y subiendo todo lo posible
te, de forma automática y sin que lo re- las opciones de “calendario” y “tareas” a
quiera. las primeras posiciones, por ejemplo.
Para estos casos es muy aconsejable em-
A mayor riqueza y posibilidades de una plear interfaces no restrictivas (tipo web
interfaz digital (como es una aplicación en PC) que puedan ser usadas de forma
de banca on-line basada en navegador ocasional para “customizar” aplicaciones
web y PC, por poner un ejemplo), mayores de uso frecuente en dispositivos de acce-
son las posibilidades de ofrecer a un so con interfaces más restrictivas (como el
cliente funcionalidades de “custo m i z a- teléfono móvil), definiendo así productos
ción” de la misma: modificando el aspec- digitales multidispositivo.
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173

“Customización” de interfaces
71

Itinerarios de claves:
•“customización”: 12, 13, 71, 72;
•personalización: 1, 12, 53, 55, 70, 71, 72;
•interfaz: 12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71, 72, 84, 88.
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174

72
Muchas personas hoy gráficas), aunque aún de reducido tama-
día emplean cotidia- ño para según qué tipo de aplicaciones.
namente un ordena- Además, ofrecen la posibilidad de em-
dor y un teléfono mó- plear ciertos estándares de uso importa-
vil en su trabajo y, dos de la web.
aunque muy pocas Las posibilidades o características diferen-
saben realmente cómo funcionan, todas ciadoras de los productos y servicios dise-
ellas son capaces de explicar cuáles son ñados específicamente para ser utilizados
las diferencias fundamentales en cuanto a través de terminales móviles son:
a finalidades de uso y posibilidades rea-
les. De esta forma, cuando hace ya unos •La inmediatez: la independencia del lu-
años algún creativo publicitario intentó gar y del momento en que el usuario ac-
colocar en la mente de los consumidores cede a sus contenidos y aplicaciones.
una sencilla ecuación con la expresión •La posibilidad de personalizar los con-
"Internet en la palma de tu mano", refi- tenidos para un grupo o perfil de
riéndose al uso del protocolo WAP para el usuarios.
acceso a Internet mediante un teléfono •La posibilidad de “customización” de la
móvil, [casi] nadie le creyó. interfaz por parte de sus usuarios para un
rápido acceso a los servicios de más fre-
Una aplicación web basada en un orde- cuente uso.
nador (sea portátil o de sobremesa), ado-
lece realmente de “movilidad”, pero tiene
a su favor una interfaz muy amigable, y
posiblemente se beneficia de estándares ”Las piedras no pueden caer
de uso ya aprendidos por los potenciales del cielo, porque en el cielo no
consumidores y de banda ancha para las hay piedras”.
comunicaciones. Sin embargo, una aplica- Georges Cuvier, naturalista
ción diseñada para ser empleada por un (1769-1832)
terminal móvil sobre WAP puede llegar a
ser realmente “móvil”, pero seguramente
la interfaz de usuario será altamente res-
trictiva. Las razones son que no existen •El multiacceso: la integración con otros
aún estándares de uso ya aprendidos y dispositivos de acceso fijos que permita
que el ancho de banda no es muy gene- efectuar tareas de “customización” o com-
roso (por lo menos, hasta el advenimien- plementar la oferta de contenidos y apli-
to de la telefonía de tercera generación). caciones en otro tipo de dispositivos más
Los llamados PDA (agendas electrónicas), ricos.
que cuentan con posibilidades de conec- •Utilización de servicios que se basen en
tividad móvil, suman a los anteriores una la localización geográfica de sus usua-
interfaz de usuario más rica que la ante- rios.
rior (en tamaño, colores y posibilidades
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175

La usabilidad de los productos


móviles 72

Itinerarios de claves:
•personalización: 1, 12, 53, 55, 70, 71, 72; •producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43,
63, 72, 80, 87, 88; •“customización”: 12, 13, 71, 72; •movilidad: 13, 29, 72, 86, 87, 88;
•interfaz: 12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71, 72, 84, 88.
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Capítulo

6 Gestionar
INFORMACIÓN
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73
El contenido al que ción on-line implica una redacción modu-
e stábamos acost u m- lar. Cada módulo de contenido ha de te-
brados en los produc- ner autonomía de significación y una es-
tos de comunicación tructura interna definida (con campos y
impresos y en los au- etiquetas), que permita su utilización fle-
diovisuales difi e re xible y que responda sobre todo a los ob-
sensiblemente de los contenidos del mun- jetivos de comunicación.
do on-line en diversos aspectos: •Relaciones: un contenido distribuido en
•Formato: pueden y deben convivir con- módulos tiene que verse interrelacionado
tenidos en formato texto, tablas de datos, por medio de la vinculación entre módu-
imágenes, gráficos, audio, vídeo, pero de- los. La aplicación de hipertexto ha de se-
ben hacerlo de forma orgánica, comple- guir criterios definidos que doten de sen-
mentaria y con sentido. Un contenido tido a la navegación. A ellos hay que su-
multimedia no lo es porque yuxtapone in- mar las relaciones entre los diversos for-
formación en muchos formatos, sino por- matos en salida que hayamos definido
que combina sabiamente con una inten- para un contenido (lo que se ve en la
ción determinada formatos que se com- web, lo que se recibe por correo-e, lo que
plementan para transmitir un mensaje. se envía a mensajes de móvil, etc.).
•Vigencia: si el contenido no es estático •Distribución: la publicación no tiene
sino dinámico, habrá que establecer crite- por qué ser únicamente en los medios di-
rios y períodos de actualización, sistemas gitales controlados por el publicador (que
de rotación de la información o rápida puede usar varios dispositivos), sino que
sustitución en tiempo real. m e d i a n te la sindicación pueden estar
•Estructura: el contenido, para poder te- destinados a producciones editoriales de
ner rango de información, habrá de estar otros publicadores.
dotado de una estructura que lo haga ac- •Estilo: el modo en que el usuario lee en
cesible y comprensible. Deberá contar con medios digitales es distinto a la pauta
criterios de categorización y jerarquía. lectora de los medios impresos. Nuestra
•Destino: un mismo contenido puede es- forma de escribir deberá adecuarse a ella.
tar destinado a varios medios de difusión •Autores: a la variedad de autores y co-
sin que haya de ser reelaborado entera- laboradores de una publicación impresa
mente, pero esto hay que preverlo (el sim- hay que sumar la capacidad que tienen
ple “corta-pega” da pésimos resultados). los usuarios en el medio digital de gene-
Tendremos que entender la integración rar contenido, que hay que administrar e
multimedia como una combinación de integrar en el producto on-line.
elementos, no como una acumulación de •Actualización: el grado de obsolescen-
formatos redundantes, y pensar cuál será cia que es capaz de soportar un lector de
el público destinatario, que requerirá un medio impreso no se da en los medios di-
lenguaje y un tono determinados. gitales, donde el usuario-lector es muy
•Modularización: la ruptura del curso li- exigente con la vigencia y actualización
neal de consulta de cualquier informa- del material que se le ofrece.
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179

El contenido on-line es diferente


73

Itinerarios de claves:
•multicanal: 4, 13, 65, 73; •gestión de contenidos: 14, 16, 18, 73, 75, 83, 85, 86, 99;
•correo-e: 11, 13, 34, 36, 50, 56, 73, 88, 96; •información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54,
68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101; •publicación: 73, 75, 83, 96, 99.
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180

74
Internet es un medio Conseguir este producto informativo su-
distinto y requiere pa- pone un esfuerzo y una inversión. No se
trones de escritura di- puede coger un producto lineal (una me-
ferentes para garanti- moria, un informe para distribuir impreso)
zar la comp rensión y ponerlo tal cual en páginas de Internet,
del usuario, quien va troceándolo y enlazando con vínculos los
a necesitar que las informaciones que se capítulos. Tampoco un cóctel del mejor
le ofrecen sean: material gráfico, sonoro y textual del que
Claras: un lenguaje llano, directo, sin am- disponemos es una buena solución para
bigüedades. la construcción de módulos hipertextua-
Breves: sin circunloquios ni elementos su- les.
perfluos. Ha de haber tanta información Esta guía de estilo no escrita, de la que
como sea necesario, pero sólo la que sea ninguna organización normalizadora se
necesaria. ha ocupado, empieza a contar con unos
Correctas: el texto para web ha de tener estándares de facto.
la misma exigencia de calidad que para Para atender estos objetivos un módulo
cualquier producto escrito, porque eso re- mínimo textual estaría compuesto de:
fuerza nuestra credibilidad. •Cabecera: debe ubicar el módulo infor-
Atractivas: han de centrar la atención y mativo en el conjunto (puede usarse para
orientar en los siguientes pasos. el "título" de un documento html).
Adecuadas: con estilo, planteamiento y •Título: debe ser la síntesis más depura-
tono homogéneos y más adecuados para da de la información y su función es de-
los objetivos del sitio. notar la importancia, el interés y la nove-
Completas: aunque de extensión contro- dad, para animar a la lectura del resto.
lada, tiene que servir a un usuario que sea •Subtítulo: es muy útil para dar una idea
éste el primer módulo de nuestro hiper- de la organización interna del conteni-
texto que visita. do del módulo. Un texto de unas 100 a
Pertinentes: adecuadas para cada seg- 150 palabras podría tener dos o tres sub-
mento de usuario y cada contexto. títulos que distribuyeran el texto en sus
Fiables: han de transmitir confianza y principales elementos o que subrayaran
nunca suscitar duda o recelo. lo esencial del mensaje.
Ordenadas: tienen que responder a una •Primer párrafo: ha de ser suma y com-
estructura lógica que el usuario sea capaz pendio. Una síntesis que resuma de modo
de captar sin excesivo esfuerzo. escueto y autónomo la esencia de la in-
Integradas: no se puede concebir el hi- formación. Debe incluir los datos básicos
pertexto como una yuxtaposición de ele- más importantes, llamativos o insólitos.
mentos o una adición: la combinación de Debe tener estilo directo con verbos de
elementos debe dar un producto nuevo. acción y afirmativos, que impulsen a se-
Sincronizadas: en qué momento entra un guir leyendo y, a ser posible, hay que
nuevo módulo cuando hay control sobre construirlo en una sola frase.
el tiempo, como con vídeo o multimedia. •Texto: con el resto del contenido.
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181

Cómo se escribe para un medio


digital 74

Itinerarios de claves:
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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182

75
Las características di- Por tanto, los objetivos de un Sistema de
ferenciales del conte- Gestión de Contenidos (CMS) han de ser:
nido on-line requieren
una gestión distinta, •Controlar el proceso de edición y valida-
que permita: ción.
•Controlar el almacenamiento de los ob-
•minimizar el esfuerzo de administración, jetos informativos.
•integrar estilos, usabilidad y percepción •Integrar el contenido generado por una
del placer de uso, redacción descentralizada y/o los usuarios.
•reutilizar componentes y plantillas, •Controlar la publicación y la construc-
•controlar el flujo de edición, validación ción dinámica de páginas.
y publicación, y
•gestionar las versiones y actualizaciones Para ello conviene que se separe:
de contenidos y documentos.

Con un volumen grande de información •la forma del contenido,


el éxito consistirá en hacer accesible el •la producción de la publicación, y
contenido ajustándose al contexto de uso •la presentación de la funcionalidad.
previsto y a las necesidades del destina-
tario. Se trata de ofrecer: Para obtener un buen resultado tendre-
mos que definir, por este orden: las nece-
•la información adecuada: definiendo la sidades del usuario, la arquitectura de
intención y objetivos de la información, y información, el modelo de datos, la es-
seleccionando el mensaje y el tono ade- tructura interna de cada plantilla y su
cuados para cada propósito; presentación visual. Además, habrá que
•en el formato apropiado: identificando establecer un flujo de edición y un criterio
los proveedores adecuados, pre p a rando un de publicación.
ciclo de producción y validación, y usando Cuando usemos este tipo de herramienta
est á n d a res de intercambio, como el XML; no sólo para preparar y publicar informa-
•a través de los canales idóneos: deci- ción, sino también para simplificar el
diendo los canales de distribución más desarrollo, navegación y acceso a aplica-
adecuados para cada producto informati- ciones, contenidos y servicios, habremos
vo e identificando las necesidades de los dado el salto de la gestión de contenido
medios a través de los que se publicará; a la gestión de portales. También aquí el
•a los usuarios objetivo: segmentando carácter modular de los elementos cobra
los usuarios por perfiles y seleccionando una especial importancia. La calidad del
al usuario adecuado según el eje o tipo gestor de portales se medirá también en
de evento; su capacidad para presentar y controlar
•en el momento oportuno: identificando elementos variados en una misma panta-
la información adecuada para el contexto lla (porlets): un simulador, un contenido
y seleccionando el contenido pertinente multimedia, una aplicación transaccional,
al momento de uso. un documento procedente de terceros...
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183

Cómo se gestiona el contenido


75

Itinerarios de claves:
•publicación: 73, 75, 83, 96, 99;
•gestión de contenidos: 14, 16, 18, 73, 75, 83, 85, 86, 99;
•administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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184

76
A la hora de gestio- puede ser multimedia. En este caso, ten-
nar contenido on-line drá que decidir qué contar y con qué esti-
conviene estudiar la lo y combinación de media. Una vez que
tipología de informa- el autor da por válido el contenido, lo emi-
ción que vamos a tirá.
ofrecer para poder ti- •Edición: en el proceso de edición el con-
pificarla en plantillas a la hora de presen- tenido se revisa, se corrige y se contrasta
tarla para su utilización por parte del con los criterios editoriales que se hayan
usuario final. establecido para un proyecto editorial o
un tipo de información. Esta figura con-
En ese análisis tendremos en cuenta to- viene que la desempeñe una persona di-
das las características tanto del contenido ferente.
que vamos a manejar como del uso que •Revisión: ya sea individualmente o por
se espera que se haga de él. Para ese con- paquetes, el contenido se somete a una
texto de uso previsible es para el que ten- validación definitiva, que lo habilita para
dremos que hacer el diseño y disposición su publicación o que lo devuelve al autor,
más adecuados para esa información. en cuyo caso, la plataforma puede ofrecer
Este trabajo es realizado por un equipo herramientas de comunicación para indi-
multidisciplinar en el que un arquitecto car el motivo del rechazo y facilitar su re-
de información se ocupa de “prototipar” modelación.
la plantilla que luego será diseñada gráfi- •Asignación de formato: en función del
camente e integrada en el sistema de ges- destinatario y de los formatos utilizados
tión desde el punto de vista técnico. se asigna una plantilla de publicación,
Por otro lado, tendremos que definir el una posición en la estructura de informa-
flujo de actividades y sus correspondien- ción del publicación electrónica, un mo-
tes responsables en el proceso que va de mento de aparición (que puede ser inme-
la elaboración a la publicación de la in- diato o programado) y un período de va-
formación. Los perfiles definidos corres- lidez.
ponderán a tareas y no a personas, dado •Publicación: de forma automática, el
que un mismo individuo puede desempe- contenido se publica cuando y donde co-
ñar varios papeles en el ciclo de vida del rresponde, para que cualquier usuario
contenido. pueda disfrutarlo a partir de ese momen-
to hasta su fecha de caducidad.
Cada actividad editorial puede definir su •Seguimiento: cuando llegan la fecha y
propio ciclo de vida, pero las etapas ge- hora indicadas para su caducidad, hay
néricas podrían ser las siguientes: que definir qué hará el sistema con el
contenido. Puede eliminarlo, archivarlo,
•Elaboración: el autor produce un conte- cambiarlo de rango en la estructura infor-
nido totalmente original o partiendo del mativa o devolverlo al autor para la revi-
repertorio de datos e informaciones a los sión, ya sea de su contenido como de su
que tenga acceso en un repositorio que fecha de validez.
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El ciclo de vida de
los contenidos 76

Itinerarios de claves:
•arquitectura de información: 62, 65, 76, 77, 80; •análisis: 4, 24, 30, 36, 41, 57, 76, 97, 101;
•herramientas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92, 99, 101; •administración: 1, 4,
15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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186

77
La organización y la Pero toda la energía que dediquemos a
p re s e n tación de los comprender la estructura y organización
datos implican una de la información se lo estaremos aña-
interpretación y le diendo en valor y significación al produc-
dan un significado to informativo resultante.
determinado. La información se puede organizar sólo
Cada aproximación a los datos los con- por cinco criterios:
vierte en información, porque los coloca •Ubicación: el lugar; la forma natural de
en un determinado contexto, el que he- organizar cosas que tienen distinta proce-
mos previsto para el destinatario. Pero, dencia o fuente. Su mejor presentación es
¿cómo distinguir un contenido usable? en forma de diagrama o mapa.
Con una simple regla: "Aquello que no in- •Alfabeto: el nombre; especialmente
forma no es información". adecuado para grandes volúmenes de in-
Si nuestro objetivo es ofrecer una buena formación, que serían difícilmente accesi-
información, habrá que elegir una bue- ble por otros criterios.
na aproximación a la comunicación de los •Cronología: el tiempo; el criterio más
datos, proponer interpretaciones en la adecuado para eventos que ocurren en
presentación y crear las condiciones para momentos repetidos o con una cadencia.
que el destinatario los convierta en cono- Muestra los hechos en su secuencia, aun-
cimiento. que no en su relación.
En este ámbito, ningún resultado satis- •Categoría: las propiedades; que pueden
factorio es fruto de la casualidad. Si algo ser tipos, características, funciones, pres-
funciona es porque ha sido pensado y di- taciones y uso. Las categorías se represen-
señado para ese fin. La idea de que el tan mejor con colores que con números.
contenido "ya se organizará" sólo sirve pa- •Jerarquía: el rango; ya sea por tamaño,
ra que se quede sin resolver. importancia, precio. Muchas jerarquías
Por otro lado, no existe la forma “correc- son producto de la comparación estadísti-
ta” de presentar una información, pero ca. Suele ser el criterio más discutible, pe-
hay muchas formas incorrectas. Por ejem- ro correr el riesgo de asignar valores de
plo, aplicar de forma indiscriminada una rango redunda en beneficio del destina-
representación que se haya puesto de tario. La prelación se transmite mejor con
moda por su eficacia para algo concreto. ordinales; las magnitudes se muestran de
Cada modo de organizar la información forma más eficaz cuando se ilustran con
permite comprensiones distintas e implica números o unidades de medida.
una nueva estructura. Por supuesto se tra- Dar libertad al usuario para que encuen-
ta de algo discutible y es muy difícil en- tre su camino no es excusa para declinar
contrar dos soluciones iguales, pero ése la responsabilidad de facilitarle el acceso,
es nuestro cometido: comprometernos y eligiendo en cada caso la organización
elegir un punto de vista para transmitir más adecuada. Nunca nos perdonaría
con claridad el contenido. que, en su perjuicio, nos hayamos ahorra-
Por supuesto, esto supone un esfuerzo. do el esfuerzo.
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187

La interpretación de la
información 77

Itinerarios de claves:
•arquitectura de información: 62, 65, 76, 77, 80;
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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78
El objetivo de la co- sual y la parte emocional en la identifica-
municación es la ción de un tema de nuestro interés.
comprensión, aun- El problema lo tenemos cuando una reac-
que la fo rma qu e ción refleja se presenta de forma reflexiva
adopta la primera ha- (imagine que tuviera que elegir entre un
ce a veces muy difícil menú del navegador de a bordo para po-
conseguir la segunda. ner la luz intermitente de su coche). Esto
Como dice Donald Norman: "Somos cria- nos ocurre en algunos sitios web, donde
turas terribles: nos distraemos con facili- nos obligan nada más entrar a elegir en-
dad, somos agramaticales, ilógicos y pro- tre casi un centenar de opciones, cuando
clives al error". Todo ello dificulta la co- debería ser más sencillo poder decidir ha-
municación y la comprensión. cia dónde queremos encaminarnos. Por el
El ser humano utiliza dos tipos de contrario, hay interfaces que nos impul-
cognición: san a tomar una decisión inmediata, sin
•La reflexiva, que pertenece al entorno dar lugar a la reflexión necesaria para de-
del pensamiento, implica procesos de cidir.
comparación, análisis y toma de decisión, La mente trabaja con la memoria, el pen-
y se ayuda de procedimientos y métodos samiento y el razonamiento, pero pode-
que se aprenden. Es lenta y laboriosa, pe- mos aumentar sus facultades con artefac-
ro en ella surgen las ideas. tos externos. Las capacidades intelectua-
•La refleja, que pertenece al entorno de les son potenciadas por la abstracción y
la experiencia, nos permite percibir y re- la representación, que tienen un papel
accionar a los eventos que nos rodean sin fundamental en nuestra capacidad para
esfuerzo y de manera eficaz. Responde a captar lo importante.
patrones y es inmediata y emocional. La información parece tener una forma
natural, propia, de ser organizada. Sin
Ambas son necesarias, pero hay que sa- embargo, la forma de representación la
ber elegir la adecuada para cada mo- tenemos que elegir nosotros entre propie-
mento, porque la forma en la que presen- dades que son externas a la propia infor-
tamos la información condiciona el tipo mación. El éxito de la representación de
de cognición que ponemos en juego. un contenido radica en:
Ejemplo de la diferente actitud de un
usuario/lector ante una información po- •el equilibrio entre lo reflejo y lo reflexivo,
drían ser la tabla de contenidos y el índi- •la identificación de lo importante,
ce visual que encabezan este libro. La pri- •la adecuación a la persona, y
mera requiere una actitud reflexiva y una •la adecuación a la tarea.
lectura comprensiva detallada para poder Con acierto Steve Krug tituló No me ha-
decidir qué queremos leer. El segundo, gas pensar su libro sobre usabilidad. En
aunque no permite una decisión impulsi- realidad, en algunos casos el usuario pue-
va inmediata, nos facilita una compren- de acabar pidiendo "¡Déjame pensar!", si
sión más rápida, que utilice el estímulo vi- no hemos cuidado ese equilibrio.
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La forma es el mensaje
78

Itinerarios de claves:
•saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58, 78, 90, 92, 93, 101;
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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190

79
El usuario de Internet mos deducir sus necesidades y, utilizando
tiene con frecuencia búsquedas predefinidas o agentes inteli-
la sensación de no es- gentes, ofrecer la respuesta antes incluso
tar en la página ade- de que se formule la pregunta.
cuada, de estar per- Para hacerlo se pueden utilizar dos tipos
diéndose algo impor- de buscador:
tante. Esto le impulsa a recurrir a una he- •léxico: busca palabras utilizando gran-
rramienta de búsqueda, de la que nunca des diccionarios para cada lengua. No
tendríamos que privarle. siempre resultan eficaces, porque se en-
La forma en que se la ofrezcamos condi- frentan con problemas de homonimia y
cionará su uso. Si la caja para introducir sinonimia. Las acepciones menos frecuen-
texto es demasiado pequeña, tenderá a tes, familiares, de jerga o poéticas supo-
escribir sólo una palabra. De hecho, la nen una dificultad.
mayoría de las búsquedas que se hacen •lógico o “probabilístico”: reconoce pa-
en la web contienen dos palabras. Eso ha- trones, extrayendo el concepto del con-
ce que el usuario se pregunte: "¿Cuál es la texto con independencia del idioma. Sin
palabra que me ayudará a dar con lo que tener la definición de las palabras, sabe
busco? ¿Cuál es la clave?" Y muchas veces de qué se habla en un texto.
una sola palabra no sirve, porque nos de- Las búsquedas nos suelen devolver mu-
vuelve demasiadas posibilidades de nave- chos resultados que responden a los crite-
gación y tenemos que combinar términos. rios introducidos. Aquí es donde adquiere
Sin embargo, la mayoría no sabe utilizar importancia el concepto de relevancia.
la “búsqueda booleana” (and/or). Las "¿Por dónde me conviene empezar a con-
búsquedas avanzadas son para documen- sultar?" Evidentemente, por aquello que
talistas, y ¿cuántos de nuestros usuarios sea más pertinente a mis necesidades. Y
lo son? las deducimos apoyándonos en que la fre-
Una nueva generación de buscadores ha cuencia de los términos buscados es ma-
permitido utilizar el lenguaje natural pa- yor, o que están usados en las partes prin-
ra expresar su necesidad de información, cipales del documento, porque el docu-
pero también esto ha supuesto un esfuer- mento ha sido valorado por expertos, por-
zo. Ha habido que cambiar la idea tra- que es el más usado, el más actualizado y
dicional de buscar la “palabra mágica” o t ros muchos criterios combinados en
para empezar a “hablar al buscador”. complejos algoritmos que nos permiten
En todos estos casos el esfuerzo de bús- acertar con lo que necesitamos.
queda lo tiene que poner el usuario, Aunque el criterio de relevancia sea el
cuando en realidad podríamos explotar más útil, conviene ofrecer la posibilidad
las posibilidades de los nuevos buscado- de ordenar los resultados de una bús-
res para acercarle la información sin que queda por fecha (porque puede interesar-
tenga que lanzarse en su busca. nos la noticia más reciente), alfabética-
Por el perfil de usuario, el contexto de uso mente (si los títulos están normalizados),
y el comportamiento demostrado, pode- por formato del documento o por autor.
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191

Buscar o encontrar
79

Itinerarios de claves:
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91;
•búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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192

80
La arquitectura de la De igual manera, un adecuado diseño de
información se intere- los sistemas de búsqueda documental de
sa por estructurar una Intranet corpora t i va puede hacer
grandes y pequeñas ahorrar a la empresa un valiosísimo tiem-
cantidades de info r- po de sus empleados.
mación de forma que
sus destinatarios puedan trabajar con Casi todos los procesos de negocio de la
ellas adecuada y satisfactoriamente. empresa involucran información crítica,
que en la mayoría de los casos no ha sido
Más concretamente, la arquitectura de la adecuadamente tenida en cuenta para el
información de productos y servicios digi- correcto diseño de aquéllos en función
tales es la disciplina del conocimiento del uso que las personas que trabajan con
que persigue definir estructuras de infor- ella le van a dar.
mación que sean fácilmente comprensi-
bles por parte de sus destinatarios, así co- Reestructurar dichos procesos de negocio
mo procesos usables de interacción entre es a menudo caro y, en ocasiones, casi
éstos y dichas estructuras, y construir en inviable. Pero analizar seriamente la in-
torno a ellos herramientas de navegación, formación que se maneja en ellos y tra-
búsqueda y orientación que permitan una tar de adecuarla mejor a los usos y pro-
gestión satisfactoria de la información. c e d i m i e n tos que tiene establecidos la
empresa puede constituir una fuente de
La comprensión de los objetivos de ne- optimización de recursos que conviene
gocio, por un lado, y del modelo mental explorar.
del usuario, su nivel de competencia y su
entorno cultural en relación con el al-
cance de un proyecto concreto; por otro,
son puntos de partida de esencial impor- ”La arquitectura de informa-
tancia. El cómo se organice la informa- ción consiste en hacer simple
ción, las herramientas de búsqu e d a ,
lo complejo”.
orientación y navegación que se seleccio-
nen, y la naturaleza de las estructuras de Richard S. Wurman
información y de los procesos interactivos
que se definan dependerá en gran medi-
da de esos aspectos fundamentales.
Diseñar correctamente la arquitectura de
Simplemente definiendo de forma com- la información que se halla involucrada
prensible para el usuario una categoriza- en los principales procesos de su negocio
ción o taxonomía de los productos y ser- puede optimizar éstos y evitar desviacio-
vicios de una empresa, se puede contri- nes en los objetivos, los plazos y el coste
buir a mejorar el ratio de conversión de de sus próximos proyectos de desarrollo
usuarios de su tienda on-line en clientes. de TI.
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193

La arquitectura de la informa-
ción del negocio, revisada 80

Itinerarios de claves:
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101; •intranet: 5, 9, 12,
19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90; •arquitectura de información: 62, 65, 76, 77, 80; •modelo
mental: 3, 7, 14, 16, 42, 62, 80; •producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88.
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194

81
Dos estudios del año 7. El proceso de pago con el que culmina
1999 (en pleno auge la compra solicita demasiada información
de la burbuja “punto- personal (35 por ciento).
com”) cifraban, re s- 8. El sitio de comercio electrónico requie-
pectivamente, en el re el registro del usuario antes de realizar
88 y el 66 por ciento la compra (34 por ciento).
la tasa de abandono del carrito de la 9. El sitio es inestable o no proporciona
compra en las tiendas de comercio elec- sensación de confianza (31 por ciento).
trónico. El primer estudio es de Andersen 10. El proceso de pago con el que se cie-
Consulting y el segundo de Fo rre ste r rra la compra es confuso (27 por ciento).
Research.
Las razones 1, 2 y 5 son aplicables per-
Ya en noviembre de 2001, tras el estallido fectamente a la experiencia de compra en
de la burbuja, la empresa californiana una tienda física, aunque evidentemente
Vividence Corporation, líder en el seg- no hay nada como Internet para llevar
mento de la Gestión de la Experiencia de adelante varios procesos de compra si-
Compra (Customer Experience Manage- multáneos en distintas tiendas y efectuar
ment, CEM), llevó a cabo un estudio sobre la compra finalmente en la más ventajosa.
este temido fenómeno, evaluando la ex- Las razones 3 y 4 son simplemente hu-
periencia de compra de 719 consumido- manas. Las personas cambiamos de opi-
res mientras usaban carritos de la compra nión, y vivimos de deseos tanto como de
en distintos sitios de comercio electróni- realidades. También son aplicables a las
co. Las conclusiones del estudio dibujaron tiendas del "mundo real".
el cuadro de las razones para el abando-
no del proceso de compra por parte de los Pero las razones 6 a 10 son exclusivas de
clientes de tiendas on-line. Las diez prin- las tiendas de comercio electrónico. Un
cipales son altamente clarificadoras: equivalente kafkiano en el mundo real
podría ser la necesidad, una vez hemos
1. Precios elevados (72 por ciento). pasado una hora llenando nuestro carro
2. Peor puesto de la tienda en un proceso con la compra de la semana en un hiper-
de comparación llevado a cabo por el mercado, de atravesar no una sino varias
usuario en varias tiendas (61 por ciento). líneas de caja, hacernos socios del club
3. Cambio de opinión en el último mo- del hipermercado que además no ofrece
mento (56 por ciento). puntos de fidelización, indicar nuestras
4. Guardar los objetos de la compra en aficiones y preferencias personales para
una "lista de los deseos" para una ulterior n u e st ras próximas vacaciones, espera r
oportunidad de compra (51 por ciento). veinte minutos a que se resuelva un corte
5. El coste total del pedido es demasiado en el suministro eléctrico, y, por fin, escu-
alto (43 por ciento). char al último dependiente dirigirse a
6. El proceso de check-out (pago) es de- nosotros en un idioma distinto al nuestro
masiado largo (41 por ciento). cuando nos da el precio de la compra.
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195

El proceso de compra
81

Itinerarios de claves:
•comercio-e: 15, 17, 19, 20, 21, 24, 27, 42, 81;
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88.
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196

82
A menudo se confun- cio, pero no que la persona que accede
den los procesos de sea la misma en todas las ocasiones).
registro e identifica- La diferencia no es sutil, y el problema es-
ción en un sistema di- triba en las ocasiones en que los diseña-
gital porque suelen ir dores de un servicio digital levantan in-
de la mano. Puede útiles barreras a la información o los pro-
decirse que son dos caras de la misma ductos que el usuario no sabe o no quie-
moneda. La diferencia fundamental es re superar. Los errores más frecuentes en
que el registro se realiza una sola vez, y la el diseño de procesos de registro e identi-
identificación tantas veces como el usua- ficación de usuarios son los siguientes:
rio de un servicio digital haga uso de él
en distintas ocasiones. 1. Solicitar el registro al usuario que pre-
sumiblemente vaya a hacer uso ocasional
En el registro el usuario potencial de un de la información que se le ofrece.
contenido o servicio proporciona al siste- 2. Solicitar el registro a un usuario de una
ma una cantidad de información más o tienda de comercio electrónico antes de
menos personal y de naturaleza variable, que pueda consultar el catálogo o añadir
que permite a los administradores su productos al carro de la compra.
identificación posterior y posible contac- 3. Solicitar la identificación a un usuario
to. A cambio de que se le permita el ac- que acaba de registrarse por vez primera
ceso, el usuario ofrece normalmente nom- en la misma sesión.
bre y apellidos, correo electrónico, identi- 4. No facilitar herramientas coherentes
ficador o “alias” y contraseña (si se va a para recordar un par identificador-contra-
facilitar un servicio de identificación para seña que se ha olvidado (o que nunca se
futuras visitas), y cualquier otra informa- apuntó).
ción, desde un número de teléfono o la di- 5. No ofrecer servicios de identificación
rección postal, hasta prolijas tablas de mediante un par identificador-contraseña
gustos, preferencias y aficiones. a usuarios que previsiblemente vayan a
hacer uso más o menos frecuente o reite-
En el proceso de identificación el usuario rado de los servicios que se ofrecen, obli-
sólo tiene que presentar suficientes cre- gándoles a registrarse una y otra vez.
denciales para el acceso, porque ya efec- 6. No proporcionar herramientas que fa-
tuó un registro completo en una ocasión ciliten la identificación automática del
anterior. Esta identificación puede ser usuario como una opción (mediante el
realizada por el propio usuario (normal- uso de cookies).
mente mediante la entrega de un par de 7. Solicitar re g i st ro y/o identificación
claves: identificador-contraseña) o bien para el acceso a contenidos o servicios
automáticamente, mediante la lectura de que el usuario puede encontrar en otro si-
una cookie por el sistema en su terminal tio sin estas barreras, sin explicarle el va-
(esto garantiza, lógicamente, que un ter- lor añadido que se le ofrece por utlizar
minal concreto accede de nuevo al servi- nuestros servicios.
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197

Los procesos de registro


e identificación 82

Itinerarios de claves:
•fidelización: 4, 5, 9, 30, 60, 61, 82, 85;
•herramientas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92, 99, 101;
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88.
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198

83
Internet se caracteri- Como ejemplos de aplicaciones web muy
za por ser un medio extendidas, que convierten a un usuario
de comunicación bi- particular en editor y publicador de sus
direccional. A dife- propios contenidos, pueden contarse bitá-
rencia de medios pa- coras o weblogs (Blogger), álbumes de fo-
sivos para el usuario tografías (SnapFish), comunidades virtua-
como la radio o la televisión (que para ser les (CommunityZero) o portales de infor-
interactivos necesitan del apoyo de otros mación (mediante el uso de completos
medios como el teléfono o los mensajes gestores de contenidos open source como
cortos SMS –a despecho de la ortodoxia Mambo).
del lenguaje–), los servicios digitales per-
miten al usuario cotas de interacción Las características que deben cumplir es-
nunca vistas antes. tos sistemas para permitir al usuario una
Pero no es lo mismo leer un periódico on- satisfactoria operativa son:
line que publicar contenidos propios en la
web. No es lo mismo participar en un fo- •Concepto sencillo y fácilmente comuni-
ro de discusión que organizar una comu- cable, con funciones simples.
nidad de interés.
•Instrucciones on-line para la primera
configuración y posterior administración
Para convertir realmente a usuarios pasi-
que sean sencillas, fáciles de asimilar, y
vos de servicios digitales en usuarios
muy gráficas.
activos es preciso dotarles de herramien-
•Liberar al usuario de las tareas de ad-
tas que puedan entender y manejar con
m i n i st ración, mantenimiento, actualiza-
facilidad. Los elementos fundamentales
ción y traslado a Internet de los conteni-
de estas herramientas son, básicamente,
cuatro: dos mediante otras aplicaciones no web,
dejándole concentrase únicamente en la
1. La interfaz de usuario final (por ejem- creación y gestión del contenido.
plo, en el caso de una bitácora, será el pro- •Fácil y rápida previsualización de los
ducto final legible por cualquier visitante). contenidos.
2. El panel de administración. Una he-
rramienta que sirve al usuario para ges- Quizá el cumplimiento de todas estas pre-
tionar sus contenidos. misas por parte de Blogger pueda expli-
3. El repositorio o base de datos donde car no solamente su éxito, sino también
se almacena la información (con sus co- la auténtica explosión del fenómeno
rrespondientes criterios de expurgo). weblog.
4. El sistema de ayuda on-line con objeto Imagine lo que podría hacer con un con-
de facilitar las tareas de gestión de con- cepto tan sencillo para incrementar la
tenidos que se ejecutan en el panel de productividad de sus empleados.
control.
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199

Los procesos de autogestión


de contenidos 83

Itinerarios de claves:
•publicación: 73, 75, 83, 96, 99;
•gestión de contenidos: 14, 16, 18, 73, 75, 83, 85, 86, 99;
•administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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200

84
La presencia de las •La creatividad debe conseguir que se
empresas en los nue- potencie la marca de la organización, ya
vos soportes digitales que toda presencia en Internet u otro so-
viene demandando porte digital, con independencia del mo-
un enfoque de marca delo de negocio que conlleve, implica un
y de comunicación escaparate que debe reflejar los valores
que diferencie su oferta de información, de la misma.
productos o servicios frente a un entorno •La creatividad debe generar interfaces
hipersaturado. claras y comprensibles que canalicen las
La conjunción de diseño (marca) y de er- relaciones que la empresa desea man-
gonomía (usabilidad) dejan de ser un ele- tener con sus clientes y, a la vez, facili-
mento de valor añadido para convertirse tando y aportando valor a los contenidos,
en un valor fundamental en cualquier servicios y productos que demanda el
oferta de productos y servicios digitales. usuario.
La renuncia a definir un adecuado enfo- •La creatividad debe destacar los valo-
que y ejecución de imagen de las aplica- res diferenciales del modelo de negocio
ciones actuales invalida en gran medida de la empresa, matizando y haciendo re-
su operatividad y posterior rentabilidad. saltar su propuesta sobre propuestas si-
milares de sus competidores.
Todas las aplicaciones interactivas tienen •La creatividad debe plantearse siempre
diseño. La expresión "Esta aplicación no partiendo de un diseño centrado en el
necesita diseño" es falsa; finalmente, una usuario que, superando sus expectativas,
interfaz de usuario ha de ser diseñada y le proponga un modelo de relación con la
ha de recoger adecuadamente los valores aplicación altamente usable.
de marca, así como perseguir adecuada-
mente los objetivos de comunicación que La comunión entre creatividad y usabili-
se definan. dad es la única garantía para la obten-
Del mismo modo, las aplicaciones de las ción de productos que cumplan con los
que se dice que ”no tienen diseño” por su objetivos de comunicación e interacción
sencillez suelen tener detrás un cuidadoso previstos.
trabajo de diseño cuyo principal objetivo La mejor aplicación interactiva en cual-
es pasar desapercibido. Esa aparente sen- quier modelo de negocio puede pasar in-
cillez no es nunca fruto de la casualidad. advertida frente al destinatario final sin
La función principal en el proceso creati- el frontal gráfico adecuado. Por otra par-
vo de los proveedores de diseño digital es te, la mejor definición del e-branding de
la de interpretar correctamente las nece- una aplicación se convierte en inútil si no
sidades de la empresa frente a sus clien- se siguen estrictamente las normas de
tes, perfeccionando su oferta con solucio- usabilidad adecuadas a los dispositivos
nes gráficas originales y de propósito de- empleados para acceder a ella.
finido:
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E-branding
84

Itinerarios de claves:
•publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66, 84, 91; •interfaz: 12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71,
72, 84, 88; •usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88;
•información: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101.
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202

85
La calidad es un tér- objetivos de comunicación perseguidos
mino a menudo muy en función de una audiencia dada, como
difícil de definir y va- durante la fase de la producción del con-
lorar. Lo que para una tenido, y sin olvidar la fase de publicación
persona es una pérdi- o explotación:
da de tiempo, para
otra es una maravilla de contenido. Pero •La primera fase (diseño del contenido)
tratar de objetivar en la medida de lo po- debe controlar criterios como los siguien-
sible el producto que se pone a disposi- tes: ¿Es el contenido veraz y creíble? ¿Está
ción de un usuario y velar porque se cum- actualizado? ¿Es apropiado a los objetivos
plan al menos una serie de requisitos mí- de comunicación fijados? ¿Es relevante
nimos nunca será una pérdida de dinero. para la audiencia perseguida? ¿Ha sido
El cliente lo devolverá con creces. adquirido adecuadamente con vistas a su
publicación? ¿Necesita de advertencias
Calidad es sinónimo de fidelización. Y así legales o éticas, y cuáles son?
en muchas ocasiones se identifica la cali- •La segunda fase (producción del conte-
dad de un producto con su marca. Pero, nido y su interfaz de usuario) al menos
¿qué ocurre cuando la marca es descono- debe controlar los siguientes aspectos:
cida por el usuario? Es aconsejable poner ¿Está correctamente categorizado dentro
en conocimiento de un potencial cliente de la arquitectura de la información glo-
el proceso que se ha seguido para asegu- bal del medio digital? ¿Dispone de una
rar que la calidad del producto que se le adecuada meta-información que asegure
ofrece es la mejor posible, y a estos efec- su aparición en las búsquedas que pueda
tos los contenidos publicados a través de realizar un usuario que pretenda encon-
medios digitales no pueden ni deben es- trar el contenido? ¿Es usable la interfaz
capar a estas exigencias. empleada para recuperar el contenido,
El concepto “aseguramiento de la cali- bien mediante navegación, bien median-
dad” aplicado a los contenidos publica- te búsqueda directa? ¿Es usable la inter-
dos en soportes digitales describe un pro- faz empleada para la distribución del con-
ceso de cumplimiento de ciertos estánda- tenido a los usuarios, y está adaptada
res que objetivamente controlan la cali- convenientemente al dispositivo o medio
dad del producto. La aplicación continua físico de acceso?
de este proceso tiende a la mejora global •Y en la tercera fase (distribución del
de la experiencia de uso del producto o contenido): ¿Encuentran efectivamente el
servicio digital, tanto desde el punto de contenido los usuarios interesados en él?
vista de su usabilidad y rendimiento co- ¿Lo consideran relevante, adecuado, creí-
mo del incremento de la fidelización de ble y actual? ¿Tienen la percepción de
sus usuarios. que las interfaces empleadas para su re-
Los momentos en los que un proceso de cuperación y distribución son usables?
aseguramiento de la calidad debe inter- ¿Se han alcanzado los objetivos de comu-
venir son tanto a la hora de definir los nicación inicialmente fijados?
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203

El aseguramiento de la calidad
del contenido 85

Itinerarios de claves:
•fidelización: 4, 5, 9, 30, 60, 61, 82, 85;
•gestión de contenidos: 14, 16, 18, 73, 75, 83, 85, 86, 99;
•usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85, 88.
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204

86
El terminal móvil si- mente a través del consumo de SMS, tan-
gue siendo hoy día, to por la simplicidad de uso y el grado de
f u n d a m e n ta l m e n te , avance de los sistemas que lo soportan
una herra m i e n ta de como por la sencillez de su sistema de pa-
comunicación de go por parte del usuario.
voz. Más del 90 por A estos factores hay que sumar las si-
ciento de los ingresos siguen siendo de guientes características de los servicios
voz, y previsiblemente pasarán algunos móviles de datos que pueden encontrarse
años antes de que el porcentaje significa- en la actualidad:
tivo caiga del lado de las aplicaciones de
datos en la telefonía móvil. Para romper •Pantalla reducida y, en general, inter-
esa tendencia, tanto los fabricantes de faces restrictivas. Para contrarrestar esta
terminales como las operadoras y algunos limitación es preciso desarrollar servicios
productores de contenido están apostan- que provean accesos simples y directos
do fuerte por varios tipos de aplicaciones enfocados a contenidos de valor añadido.
comerciales ligadas a la telefonía móvil: •Arquitectura de la información oculta,
mensajería multimedia (MMS), vídeo y fo- con escasa visibilidad del estado del sis-
tografía, y servicios basados en la locali- tema. Para evitar frustración al usuario es
zación geográfica. preciso huir en lo posible de la navega-
ción “página a página”, usar jerarquías de
La realidad es que el desarrollo de servi- información simples, similares a los pro-
cios de datos orientados al cliente es muy pios menús del teléfono a los que el usua-
limitado. La tecnología WAP es un fraca- rio ya está acostumbrado, y evitar textos
so, tanto por las limitaciones y problemas farragosos, adaptando los contenidos al
de conexión o la percepción de coste ele- medio.
vado de la comunicación como por la au- •Dificultad en la introducción de datos
sencia de contenidos y servicios relevan- por parte del usuario (scroll vertical, for-
tes. Los productos y los servicios ligados al mularios). Superar este problema es cues-
contenido no han tenido éxito de mo- tión de reducir en lo posible el número de
mento por el fracaso tecnológico de WAP “golpes de tecla” que el usuario deba ha-
(caso típico de qué es primero, el huevo o cer, simplificando la navegación y reem-
la gallina), por lo poco que están enfoca- plazando la introducción de texto por
dos a las características de la movilidad, y otros tipos de interacción (por ejemplo,
en general por la falta de orientación al mediante la selección de listas).
usuario en su diseño y comercialización. •Percepción negativa por parte de los
Falta por ver la reacción del mercado eu- usuarios de servicios de datos “fijos”.
ropeo ante las más recientes iniciativas Claramente hay que evitar confundir al
de las operadoras por abrir los segmentos usuario con mensajes del tipo "Internet
de la telefonía móvil multimedia. en la palma de tu mano", y comunicar cla-
La generación de ingresos por datos se ramente las ventajas de los servicios de
ha producido hasta ahora casi exclusiva- valor añadido a móviles.
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205

Los contenidos en el
mundo móvil 86

Itinerarios de claves:
•movilidad: 13, 29, 72, 86, 87, 88;
•gestión de contenidos: 14, 16, 18, 73, 75, 83, 85, 86, 99.
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206

87
Los servicios LBS pretendido (fin). La información relativa a
(Location Based una ruta determinada puede ser tratada
S e r v i c e s) son aplica- para proveer distintas “facetas”: la ruta
ciones comerciales más rápida, la más económica o la más
basadas en tecnolo- corta.
gías de la info rm a- e) La distribución de la información se
ción y las telecomunicaciones capaces de produce mediante la presentación de ma-
reaccionar respecto del posicionamiento pas o cualquier otra información en la
geográfico que ocupa el dispositivo co- pantalla de un dispositivo electrónico, co-
nectado con dichas aplicaciones y/o la mo un teléfono móvil o la pantalla del or-
persona que invoca el servicio. La llegada denador de a bordo de un automóvil.
de Internet y de las redes móviles de ban- Se adivinan ya hoy en el horizonte comer-
da ancha va a suponer en los próximos cial próximo cuatro categorías de servi-
años una auténtica explosión de nuevos cios LBS:
servicios. a) Los servicios de información que pue-
Los principales elementos involucrados den personalizar los contenidos tradicio-
en los llamados servicios LBS son: nales de los sistemas de información ba-
a) La geocodificación, consiste n te en sados en Web en función de la posición
asignar a cada elemento de contenido del geográfica requerida.
servicio las correspondientes coordenadas b) Los servicios de facturación permiten
espaciales de latitud-longitud que permi- discriminar y aplicar tarifas preferentes o
tan indexar dicho contenido para permitir penalizadas a los usuarios de determina-
búsquedas en un contexto espacial. do servicio o consumidores de cierto pro-
b) El mapa, tanto en formato vector (da- ducto en función de su ubicación.
tos que se agrupan en series, cada una de c) Los servicios de emergencia descan-
ellas perteneciente a determinada capa san en el posicionamiento y posterior lo-
susceptible de mostrar un tipo específico calización del solicitante del servicio, de
de información, y que permite al usuario forma que las unidades de emergencia
hacer zoom sobre el mapa) como raster asignadas dispongan de una estimación
(imágenes pre-definidas que servirán lue- suficientemente precisa del lugar al que
go para mostrar los datos geocodificados deben acudir.
sobre ellas). d) Los servicios de seguimiento y control
c) Las búsquedas de proximidad, capa- basados en la localización representan
ces de encontrar información relevante una enorme categoría de servicios LBS
para un usuario en un contexto espacial. que van desde las aplicaciones para el
Algunos ejemplos pueden ser "encontrar control de flotas hasta aplicaciones facili-
la sucursal de mi banco más cercana" o tadoras del comercio electrónico (publici-
"dime mi posición actual". dad segmentada por la posición geográfi-
d) El enrutamiento, como interacción en- ca de los destinatarios), pasando por las
tre la localización del dispositivo y/o el aplicaciones de localización de personas y
usuario del servicio (origen) y el destino vehículos.
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207

Los servicios basados en la


localización geográfica 87

Itinerarios de claves:
•movilidad: 13, 29, 72, 86, 87, 88;
•dato: 10, 17, 18, 25, 28, 29, 35, 38, 39, 45, 46, 69, 87;
•producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88.
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208

88
Las aplicaciones co- •También tendemos a situarnos mejor en
merciales basadas en el contexto empleando el sentido visual
interfaces de voz co- que empleando el únicamente el oído
mienzan ahora a (y la información sin contexto es difícil-
hacer su aparición, mente asimilada y cuesta mucho almace-
mientras que la ma- narla en la memoria a largo).
yor parte de los consumidores parecen ser
bastante reacios a experimentar estos Asimismo, hay problemas relacionados
nuevos productos digitales. Hay un chiste con la propia información que se usa en
al respecto que sin duda llegará a ser un los servicios y productos cuyo vehículo
clásico: "Bienvenido a una nueva aventu- son los interfaces de voz:
ra con su buzón de voz. Para comenzar, •Para que una persona utilice la infor-
pulse la tecla almohadilla". mación con unos mínimos niveles de efi-
Una de las principales barreras a una ma- ciencia debe ser breve y sencilla.
siva adopción de esta tecnología para el •Debe usarse en el momento (idealmen-
uso de ciertos servicios (portales de voz, te no debe ser necesario recordarla más
correo-e basado en tecnologías de reco- tarde).
nocimiento de voz, comercio electrónico •Debe contener suficientes referencias
basado en voz, etc.) es la falta de sensa- temporales que permitan al usuario “sa-
ción de control por parte del usuario que ber dónde está” dentro de la estructura
se enfrenta a estas aplicaciones. Una co- de la información de la aplicación ("pre-
sa es tener el control y otra cosa es sen- sione la tecla asterisco ahora", "espere a
tirse como si uno lo tuviera (por ejemplo, que suene una señal sonora", etc.).
cuando extraigo dinero de mi cuenta a
través de un cajero automático no tengo Las aplicaciones basadas en interfaces de
realmente el control del proceso, simple- voz tienen los ratios de error más eleva-
mente me dejo llevar, pero en ningún mo- dos, comparados con otros tipos de inter-
mento dudo de que soy yo quien tiene el faces como los gráficos o los mecánicos.
control). Pero no es el único obstáculo.
Otras limitaciones tienen que ver con las La regla de oro, hoy: emplear interfaces
personas: de voz únicamente cuando no queda otro
remedio o la ventaja de usarlas es indu-
•Sólo manejamos bien en nuestra dable. Por ejemplo, una aplicación que
memoria a corto plazo entre 5 y 7 piezas nos permita encender la radio de nuestro
de información (y los interfaces de voz a vehículo y navegar por las distintas emi-
menudo apelan a nuestra capacidad de soras, así como aumentar o disminuir el
retener todo un menú de navegación u volumen de los altavoces, mientras con-
otros elementos de interfaz). ducimos y sin tener que desviar la aten-
•Tenemos más problemas para recordar ción de nuestra vista y nuestras manos
un discurso sintetizado digitalmente que hacia estas tareas.
uno dictado por otra persona. Mañana, ¡Dios dirá!
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209

La gestión de la información
mediante interfaces de voz 88

Itinerarios de claves:
•producto/servicio digital: 2, 3, 7, 8, 22, 26, 30, 43, 63, 72, 80, 87, 88; •correo-e: 11, 13, 34,
36, 50, 56, 73, 88, 96; •usabilidad: 7, 16, 42, 50, 62, 63, 64, 70, 71, 77, 78, 81, 82, 84, 85,
88; •movilidad: 13, 29, 72, 86, 87, 88; •interfaz: 12, 13, 54, 60, 61, 62, 64, 65, 71, 72, 84, 88.
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7
Capítulo

Gestionar
COMUNIDADES
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212

89
La relación entre el da uno tiene su cometido, es necesaria la
saber necesario y el compenetración, pero quizá hay demasia-
disponible en una or- da competitividad.
ganización tiene un Otra imagen colectiva interesante es la
carácter impredecible, orquesta, pero en ella se recrea una parti-
difícil de afrontar. La tura, y el grado de innovación es peque-
falta de contexto de que adolecen los da- ño. Sin embargo, en una banda de jazz la
tos y determinada información contribuye norma es la improvisación (sentir el flujo
a agravar el problema. Una de las formas de la música, ajustarse a los ritmos y mo-
de abordarlo es prestando atención a las vimientos de los demás, cambiando de di-
comunidades. rección, reajustándose). En ella las sensa-
ciones, intuiciones e impresiones les ha-
En la comunidad, un grupo de personas cen ir avanzando, transformando elemen-
comparte un propósito y profundiza en el tos conocidos (de su experiencia anterior)
conocimiento y la experiencia por medio y juntos hacen evolucionar el sonido, in-
de la participación, que es posible gracias cluso sin poder predecir qué es lo que
al sentimiento de identidad compartida. sigue.
Las comunidades son la forma más primi- Quizá ésta sea la imagen ideal de cómo el
tiva de estructura de conocimiento social pensamiento transforma la información
y son parte integral de nuestra vida. en impresiones y las impresiones en solu-
Existen muchas comunidades de carácter ciones.
informal en las que participamos a diario
sin necesidad de tener un carné de socio,
y la aldea global de Internet ha traído ”Para las comunidades el
otras muchas formas de vida comunitaria.
conocimiento no es un objeto,
De hecho una comunidad virtual utiliza
la tecnología de redes para facilitar o in- es parte viva de su praxis.
crementar su interacción social. Conocer es un acto de
participación”.
Hay comunidades obligatorias y de baja Etienne Wenger
participación, como las de propietarios en
una vecindad. Otras son informales como
una banda callejera; de estructura rígida
como el ejército (donde tienes una fun- Cuando el conocimiento es el principal
ción pero no participas de las decisiones). activo, hay que ir a gestionarlo allí donde
Por el contrario, en las asociaciones y clu- se encuentra: en las estructuras sociales.
bes la estructura apenas existe y tu parti- La tecnología nos ofrece nuevas posibili-
cipación no es imprescindible, pero tienen dades de cultivarlo, para volver a sacarle
la virtud del apasionamiento por el tema el rendimiento que supieron extraerle en
que convoca a sus miembros. En un equi- el pasado los gremios profesionales me-
po deportivo hay un objetivo común, ca- dievales.
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213

¿Qué es una comunidad virtual?


89

Itinerarios de claves:
•Internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91;
•comunidad: 17, 52, 55, 59, 89, 90, 91, 92, 93, 96, 98, 100;
•conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100.
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214

90
En las organizaciones nes, que impiden el aprendizaje y la trans-
hay muchas estructu- ferencia de conocimiento.
ras (unidades de ne- •Por proyecto: consigue agilidad en el
gocio, equipos de pro- mercado y se concentra en el cliente,
yecto, centros de tra- pero se enfoca a tareas de corto plazo
bajo, áreas funciona- y mucho aprendizaje se pierde o queda
les, departamentos, secciones...), pero no aislado.
todas se adecuan a la necesidad de ges- •Basada en conocimiento: integra la
tionar el conocimiento, ni facilitan el flu- asistencia a las competencias clave en
jo entre las personas. una auténtica fábrica de conocimiento de
Si centramos la atención en la participa- la organización, pero corre el riesgo de
ción, el aprendizaje adquiere nuevo senti- que quienes pertenecen a varias estructu-
do para el individuo, que se compromete ras a la vez confundan las prioridades.
con y contribuye a la comunidad. Para las En la realidad, los modelos puros a veces
organizaciones ese aprendizaje colectivo se mezclan y, con un conveniente cambio
es la forma en la que se saben más efica- cultural, se puede conseguir la transición
ces y ganan valor. desde cualquier estructura organizativa ha-
Cuando hablamos de comunidades de cia la comunidad de práctica.
“práctica”, entendemos ésta no como
opuesta a la teoría. En realidad, saber y
actuar no son verbos que se puedan con- ”Si una organización no
jugar por separado. Hasta los más senci-
desarrolla el valor que crean
llos hábitos y técnicas que desarrollamos
para conseguir hacer bien nuestro trabajo sus comunidades, éstas
y sentirnos satisfechos son fruto de la seguirán existiendo, pero sin
puesta en práctica de un saber colectivo. aportar todo su potencial”.
Cuando dentro de una célula organizati- William M. Snyder
va, el grupo de individuos que la forma
hace un esfuerzo de colaboración para
mejorar su trabajo, estamos hablando de
una comunidad de práctica. A pesar de los riesgos de dispersión, las co-
Todas las estructuras organizativas tie- munidades de práctica tienen ve n taja en
nen sus “pros” y sus “contras”: los conte x tos de tra b ajo cambiantes e im-
•Funcional: concentra la experiencia ba- previsibles. Dado que no podemos prever
jo control jerárquico, pero crea silos fun- la necesidad de conocimiento ni progra-
cionales con un enfoque interno en espe- mar la innovación, la mejor re c e ta es p ro-
cialidades más que en las necesidades del mover los inte rc a m b i o s,porque aumenta-
mercado y las oportunidades de negocio. mos la posibilidad de acierto. Los sistemas
•Sectorial: enfoca la experiencia hacia que se centran en el control de calidad del
las líneas de negocio y segmentos de mer- conocimiento comp a rtido, reducen las po-
cado, pero crea fronteras entre las divisio- sibilidades y constriñen la creatividad.
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Comunidades de práctica
90

I t i n e rarios de clave s :
•conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 9 0, 93, 96, 98, 100; •intranet: 5, 9,
12, 19, 40, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 80, 90; •comunidad: 17, 52, 55, 59, 89, 90, 91, 92, 93,
96, 98, 100; •conocimiento : 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100.
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91
Los individuos de una Siempre han existido comunidades de
organización no siem- propósito (comunidad científica), de com-
pre pueden formar co- p romiso (vo l u n tariado), pro fe s i o n a l e s
munidad en torno a (asociaciones y colegios), pero Internet ha
una estructura corpo- venido a incrementar las posibilidades de
rativa estable (depar- contacto exterior, facilitando la formación
tamento) u ocasional (proyecto), sino que de redes de conocimiento, de expertos, de
pueden tener en común inqu i e t u d e s aprendizaje, que superan fronteras geo-
que van más allá del organigrama. gráficas y culturales.
Muchas veces, la innovación surge en el Algunas de estas comunidades son infor-
“terreno de nadie” donde se encuentran males, de participación esporádica y es-
profesionales que se interesan por un mis- casamente organizadas, pero esto no las
mo tema aunque su cometido en la orga- hace menos efectivas, si consiguen el ob-
nización sea muy diverso. jetivo de mantener la red de interés.
Esta “desestructuración” de la organiza-
ción puede rendir grandes beneficios, por- Estas comunidades agrupan a una parte
que salva las barreras que tradicional- significativa del público objetivo de algu-
mente se imponen a los profesionales en- nos negocios, sin embargo, asaltarlas con
casillados en el organigrama y a los que publicidad sistemática y querer orientar-
no se les suele dar la oportunidad de in- las al consumo puede acabar con ellas.
tercambiar conocimiento. Todas las acciones de marketing dirigidas
Sin embargo, también este tipo de comu- a una comunidad de interés tienen que
nidad es una comunidad de práctica,
siempre que compartan el objetivo de ha-
cer crecer y evolucionar su conocimiento.
Algunas de estas comunidades que pode-
”Las nuevas ideas surgen en
mos poner en juego no están sólo dentro
de nuestra organización, sino que pueden las aguas revueltas de los
encontrarse en el exterior. Sin embargo, límites de una disciplina”.
fuera de los límites de la organización es Richard McDermott
más probable que encontremos comuni-
dades de interés.
En ellas, la gente se encuentra no sólo pa-
ra dar continuidad a relaciones interper-
sonales, sino que comparten el interés por estar presididas por un tacto exquisito y
un tema y se preocupan por mantener esa presentarse como una ayuda o beneficio
identidad y cohesión en torno a él. Sin para el participante, no como un suculen-
embargo, su actividad no está orientada to negocio para la empresa que las pro-
a la realización, al ejercicio de una activi- pone.
dad, sino que intercambia información e
impresiones sobre ella.
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Comunidades de interés
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Itinerarios de claves:
•internet: 1, 2, 15, 39, 61, 66, 67, 68, 74, 79, 89, 91; •publicidad: 2, 5, 6, 8, 11, 21, 23, 39, 66,
84, 91; •e-learning: 9, 31, 32, 33, 34, 44, 50, 55, 56, 91, 98; •comunidad: 17, 52, 55, 59, 89,
90, 91, 92, 93, 96, 98, 100.
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92
Está claro que las co- externas. Sin embargo, las interacciones
munidades existen, transfronterizas enriquecen los puntos de
aunque sea en estado vista y aumentan el intercambio de expe-
latente, en nuestra or- riencias.
ganización. La tarea
que debemos abordar 5. Reforzar el sentimiento de pertenen-
es cómo dinamizarlas. Etienne Wenger cia. Compartir lo que sabes o explorar
propuso una estrategia de conocimiento nuevas ideas no es algo que puedes hacer
basada en comunidades de práctica en en abstracto. Se requiere un sentimiento
siete pasos: de identidad de grupo para que esto se
produzca de forma natural.
1. Comprender las necesidades de cono-
cimiento. Identificar las necesidades de 6. Integrar las comunidades de práctica
conocimiento estratégicas para resolver en el negocio de la empresa. Conviene
problemas de negocio o de gestión signi- identificar a los promotores de la estrate-
ficativos que tengan un efecto concreto gia de conocimiento entre la alta direc-
en las prestaciones de la organización. ción para que legitimen la actividad de
las comunidades. También hay que armo-
2. Identificar las comunidades existen- nizar los sistemas organizativos y los ob-
tes. A veces las comunidades no están jetivos del negocio, pero sin presionar a
formadas de manera evidente. Hay que las comunidades que disponen de una
saber reconocer dónde surgen y dejarlas cuenta de resultados de forma que pier-
emerger, porque pueden hacerlo de forma dan el objetivo de conocimiento que tie-
impredecible. nen fijado.

3. Ayudar a las comunidades a alcanzar 7. El punto culminante del trabajo con


el mayor potencial. El desarrollo de co- comunidades lo conseguimos cuando el
munidades afecta a tres aspectos comple- conocimiento se aplica, cuando se aporta
mentarios: los miembros han de tener la valor, se renuevan modos y estructuras, se
sensación de participar de una empresa saca partido a las ideas. En definitiva, se
común (que puede evolucionar pero que trata de “conseguir el momento”, algo
se mantiene identificada); tienen que dis- que puede ocurrir en cualquiera de las fa-
poner de ocasiones para interactuar unos ses que hemos comentado.
con otros y construir relaciones; deben
compartir un repertorio de conceptos, he- De hecho, los pasos 1 al 6 son cíclicos y
rramientas, lenguaje, historias. en cualquiera de sus iteraciones puede
saltar la chispa que nos lleve al objetivo
4. Evitar que las fronteras limiten el central: explotar al máximo el conoci-
aprendizaje. Hay fronteras dentro de las miento que es capaz de generar una co-
organizaciones (y a veces se anima a per- munidad. Ése es el resultado de la vida
manecer dentro de ellas) y fronte ra s activa de las comunidades de práctica.
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Identificar comunidades
y organizarlas 92

Itinerarios de claves:
•comunidad: 17, 52, 55, 59, 89, 90, 91, 9 2, 93, 96, 98, 100; •administ ración: 1, 4, 15, 18, 24, 25,
28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100; •saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58,
78, 90, 92, 93, 101; •herra m i e n tas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 9 2, 99, 101.
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220

93
El descubrimiento del El compromiso de utilización del conoci-
ox í geno lo hizo Jo- miento común y de aportación a la co-
seph Priest l ey, pero munidad son la clave del progreso en la
cuando se lo contó a innovación. En caso contrario, se produce
Antoine Lavoisier en otro círculo vicioso: demasiados buscado-
París en 1775, fue és- res de conocimiento y pocas aportaciones
te quien se dio cuenta de las implicacio- generan frustración y se reduce la invo-
nes en la composición del aire y en el fe- lucración en la comunidad. Este riesgo
nómeno de la combustión. Muchos des- aumenta en las comunidades que arran-
cubrimientos científicos se han producido can.
casi simultáneamente, porque todos par-
tían de un saber común acumulado al Sin embargo, la aportación y el aprove-
que se aproximaban desde su propia ex- chamiento son siempre dinámicos. El co-
periencia. nocimiento codificado de forma rígida no
De hecho, la innovación surge con más suele adaptarse a entornos dinámicos
facilidad cuando parte de una base co- donde hay que incorporar nuevo saber.
mún de conocimiento.
Las comunidades que se centran en do-
Los procesos de reingeniería necesitan cumentar, validar y diseminar prácticas
un deterioro, decadencia o alarma que establecidas, o aquellas cuya intención es
sirva de impulso para buscar una nueva ayudar a resolver problemas cotidianos y
solución. Después del éxito se produce un compartir ideas desarrollan niveles infe-
estado de complacencia hasta que de riores de innovación.
nuevo se llega al estado que requiere
un nuevo replanteamiento. Esto supo-
ne un círculo vicioso que trata de forzar la
”La best practice es
innovación en momentos concretos.
En las comunidades de práctica se produ- past practice y por tanto
ce un fenómeno no circular, sino en espi- resulta poco ‘práctica’
ral ascendente: el profesional que necesi- en un nuevo contexto”.
ta información, la busca en el entorno Dave Snowden
compartido (1), aprende en ese proceso y
en el de reelaboración del conocimien-
to (2), hasta el momento de su puesta en
práctica y la nueva creación (3) llegando Una comunidad circunscrita a una estruc-
así a proponer soluciones innova d o - tura corporativa y no coordinada de for-
ras (4). Si en ese momento se produce la ma adecuada puede tener dificultades
recolección de la experiencia (5) y de al- para poner en discusión las ideas que ha-
guna forma, implícita o explícita, se apor- bitualmente maneja. Por eso resulta tan
ta a la comunidad (6), estaremos en un importante la estimulación del debate
proceso de innovación creciente (7). interno.
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El camino de la innovación
93

Itinerarios de claves:
•aprendizaje: 3, 18, 33, 34, 36, 37, 44, 49, 93, 98; •conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48,
49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100; •saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58, 78, 90, 92, 93,
101; •comunidad: 17, 52, 55, 59, 89, 90, 91, 92, 93, 96, 98, 100.
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94
Para existir, los entor- gestione. El propósito y carácter de sus
nos sociales necesi- miembros también condicionará cuántas
tan, por supuesto, de reglas y de qué tipo tiene la comunidad.
personas, pero ta m- De todas formas, convendrá definir:
bién de un propósito •requisitos para ser miembro de ella,
y de unas políticas. La •estilo y vehículos de comunicación,
gente se agrupa para interactuar con •normas de conducta y respeto,
otros, para encontrar nuevas relaciones; •políticas de privacidad y seguridad,
se acercan a un grupo para buscar ayuda, •criterios de moderación,
obtener información o ser escuchados. A •consecuencias de no respetar normas,
la hora de proponer o promover una co- •procedimiento de abandono voluntario.
munidad hay que saber qué pretendemos Entre las normas tendrá que figurar el res-
de ella, pero, sobre todo, tenemos que sa- peto a las leyes nacionales e internacio-
ber qué motiva a sus posibles participan- nales de aplicación (derecho intelectual,
tes. Conociendo sus intereses podremos a la intimidad y libertad de expresión;
conseguir su involucración. contra el libelo, la apología del terroris-
Una vez identificado el propósito, habrá mo, la pornografía, el racismo y la xeno-
que conseguir que no se desvirtúe. Sin fobia). Aunque sea de forma implícita, los
embargo, una comunidad a la que no se miembros se tendrán que someter a unas
deja evolucionar acaba por desmotivar a pautas consensuadas de cortesía en su
sus participantes. Puede haber asuntos convivencia virtual (o netiquette), entre
externos al objeto de la comunidad (off- las que se pueden encontrar la actitud no
topic) que sirvan para dinamizar o intro- agresiva, evitar el lenguaje obsceno y el
ducir nuevos enfoques enriquecedores. En respeto a la propiedad intelectual.
la cara opuesta de la moneda están los En este terreno en particular, la propia In-
agrios debates que derivan al absurdo y ternet está cambiando las reglas del jue-
acaban ahuyentando a los miembros más go, sin que por el momento la legislación
participativos. haya sabido reaccionar a la nueva reali-
Si se consigue el difícil equilibrio entre dad. La existencia de comunidades de
control y libertad está garantizada la su- desarrollo de software open source, las
pervivencia de la comunidad. agrupaciones de interés de intercambio
En todo proceso social existen unas nor- peer to peer (P2P) sin propósito comercial
mas que facilitan o vehiculan las relacio- o el propio concepto de creación coopera-
nes. En las comunidades es muy útil esta- tiva están diluyendo las fronteras de una
blecer una normativa que nos dote de un propiedad intelectual que entra en coli-
marco de convivencia. La puede estable- sión con la tradicional definición protegi-
cer el promotor de la comunidad, pero los da por la legislación vigente. Mientras
mejores resultados se consiguen cuando evoluciona el marco legal, al menos en el
se trata de pautas flexibles que pueden seno de la comunidad habrá que compor-
evolucionar y se deja que paulatinamente tarse de forma que al menos el reconoci-
la comunidad tome sus riendas y se auto- miento premie la participación.
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Modo de gestión: control frente


a libertad 94

Itinerarios de claves:
•protección de datos: 6, 10, 11, 13, 16, 59, 94; •administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29,
31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100; •búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67,
69, 70, 79, 94, 97, 101; •sistemas (construcción y explotación): 25, 26, 27, 32, 34, 42, 63, 94.
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224

95
Además de fijarnos construcción de redes humanas es preci-
en el grupo, tenemos samente ofrecer para poder recibir.
que prestar atención •Dinamiteros: gente con actitud negati-
al individuo. No todos va, que descalifica a los demás y endure-
los miembros de una ce los debates sin aportar gran cosa. Si la
comunidad se com- comunidad no cede a sus provocaciones,
portan de la misma forma y cada tipo re- suelen abandonarla; en caso contrario,
quiere un tratamiento: hay que considerar su exclusión, sin que
esto se interprete como eliminación de las
•Entusiastas: gente despierta y activa enriquecedoras tensiones de opinión.
que encuentra puntos de debate, identifi-
ca necesidades y aporta puntos de vista La implantación de comunidades en una
novedosos. Les encanta intervenir en las organización implica un cambio cultural:
controversias, aunque su aportación no
resuelva el problema. •De cada participante se esperará: que
•Impulsores: los líderes de opinión, com- esté dispuesto a escuchar e integrar lo
prometidos con el éxito colectivo. Animan que otros aportan, que supere la resisten-
la vida de la comunidad y atraen a otros cia al cambio afrontando nuevos retos,
con su fuerte personalidad y profunda ex- que no hay innovación radical sin cues-
periencia. Participan de forma regular y tionar las prácticas actuales, para lo que
se convierten en referente, dando presti- hay que aceptar nuevos puntos de vista.
gio externo a la comunidad.
•Archiveros: se ocupan de resumir deba- •Pero también la organización tiene que
tes, recopilar material, tomar nota de los facilitar las cosas, porque solemos reco-
logros colectivos. A veces se ocupan tam- nocer más la originalidad que ser coope-
bién de compilar boletines y mantener ac- rativos. Habrá que reconocer el valor de
tualizada la información. aprovechar lo que otros ofrecen en lugar
•“Notificadores”: aportan su experiencia, de inventar. La compañía tendrá que sa-
pero se limitan a incorporar material sin ber manejar la incertidumbre que supo-
utilizar el saber colectivo. Incluso su inter- ne gestionar comunidades, y entenderla
vención en debates se hace desde posi- como una oportunidad de progreso. Ade-
ciones inmovilistas. Necesitan que les ha- más, deberá establecer una atmósfera en
gan ver la importancia de la reciprocidad. la que no se juzgue constantemente, pa-
•M i rones: pasivos visita n tes regulares ra que la aportación de cada uno se vea
que observan, merodean, toman nota si- valorada.
lenciosamente y salen sin aportar nada. La participación se incrementa cuando se
Suelen ser numerosos (por lo general, más reconoce que todos pueden desempeñar
del 50 por ciento y en algunos casos cer- un papel y que cada papel tiene un valor
ca del 80 por ciento) y útiles para que ha- único. Así es más fácil que muchos se
ya una cierta masa crítica, pero hay que comprometan con la evolución de la or-
hacerles entender que el principio de la ganización.
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Los miembros de la comunidad


95

Itinerarios de claves:
•empleado: 19, 36, 37, 49, 51, 52, 95.
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226

96
La comunidad virtual sempeña de forma temporal y rotatoria.
necesita atención y Todo ello implica una gran inversión de
estímulo. Ésta es la tiempo, diligencia y constancia.
misión del moderador Cuando hablamos de comunidades de
y de otros administra- práctica, estas funciones las desempeña
dores. el ge stor de conocimiento, q ue debe
El papel de moderación será diferente en orientar más que dirigir, sugerir más que
función de las normas de comportamien- imponer e involucrarse sin imponerse. Ese
to que la comunidad haya definido, pero trabajo en la sombra es más difícil de lo
será el garante de la convivencia, evitan- que parece, porque la base de una comu-
do invectivas y mediando en las diferen- nidad es la confianza y el intervencionis-
cias (sacando de la comunidad disputas mo excesivo o la vigilancia inquisitiva la
directas o derivando al correo-e debates rompen. Construir la confianza cuesta
que se han convertido en un cara a cara, años, pero se puede perder en un minuto.
por ejemplo). Internet es un medio muy La vida de la comunidad no termina en el
sensible a la libertad de expresión. entorno virtual y se pueden organizar en-
Cualquier acción moderadora que parez- cuentros para reforzar el sentimiento de
ca censura será ácidamente rechazada y grupo.
retraerá la participación. El gestor de conocimiento tiene que ocu-
Además hay otras tareas que llevar a parse de que la práctica progrese, y de
cabo: que las relaciones con la organización
•mantener actualizada la lista de miem- sean adecuadas, ha de evaluar su contri-
bros y comunicar las variaciones, bución tanto a los participantes como a
•promover la comunidad fuera de ella, la organización, para que nunca se pierda
•reducir el ruido si aumentan las aporta- la sintonía con los objetivos estratégicos.
ciones de poco valor, En el plano corporativo la confianza se
•ayudar a los recién llegados, demuestra cuando la empresa pone a dis-
•recoger sugerencias para mejorar los posición de todos la información que tie-
servicios comunes, ne (aun a riesgo de que algunos pue-
•proponer nuevos debates, dan usarla para beneficio propio o de la
•planificar eventos y guiarlos, y competencia, si salen de la empresa).
•procurar que no se pierda el enfoque, Entonces los usuarios contribuyen con lo
reconduciendo la actividad colectiva, que saben y la transformación de nuevo
•generar noticias y publicar un boletín, conocimiento es tan dinámica que no hay
•avisar de las novedades, y pérdida de ventaja competitiva.
•mantener la base común de conoci- Además, la organización puede apoyar las
miento explícito. comunidades creando un comité de se-
En la comunidad estos roles no debe- guimiento que marque políticas y priori-
rían nunca asociarse con categorías pro- dades, identificando promotores entre sus
fesionales ni jerarquías, sino vincularlas directivos y apostando por los moderado-
al compromiso del miembro que las de- res y gestores de conocimiento.
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227

El moderador y el gestor
de conocimiento 96

Itinerarios de claves:
•correo-e: 11, 13, 34, 36, 50, 56, 73, 88, 96; •comunidad: 17, 52, 55, 59, 89, 90, 91, 92, 93,
96, 98, 100; •conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100;
•publicación: 73, 75, 83, 96, 99.
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228

97
¿Qué es un experto? un nivel alto en la jerarquía corporativa y
Alguien que utiliza el cuyo tiempo es muy valioso. A veces se
pensamiento re flejo pretende que sea el motor de la comu-
como comportamien- nidad, su moderador y su principal pro-
to habitual. Años de motor.
experiencia y estudio
hacen posible que de forma natural se Cuando en una organización se opta por
reaccione ante una realidad, sin tener que poner expertos a la cabeza de las comu-
recurrir a reflexiones o análisis de pro- nidades se puede fracasar, porque no se
blemas para poder tomar decisiones. le dedica el tiempo y atención necesarios
Decimos de alguien que sabe cuando es a la comunidad. Resulta mucho más efec-
capaz de aplicar su experiencia a contex- tivo que esa tarea moderadora e impulso-
tos nuevos y situaciones imprevisibles. ra la realicen miembros menos expertos
El experto es muy rápido comprendiendo, pero dotados de la energía y entusiasmo
diagnosticando y respondiendo a una si- idóneos para impulsar actividades. El ex-
tuación, porque va más allá de la infor- perto tiene que quedar disponible para
mación que recibe, sacando partido a su participar en momentos clave, dar direc-
capacidad perceptiva. No se trata de una trices, aportar su visión y resolver dudas
cualidad de ciertos individuos, sino de de gran calado. Su liderazgo se manifies-
una habilidad humana: así es como fun- ta en su contribución, no en su gestión.
ciona el cerebro cuando alguien es exper- Son líderes de pensamiento. Además, su
to en una materia. presencia en la comunidad sirve para dar-
le prestigio y atraer el compromiso de
Sin embargo, el experto ni es infalible ni otros.
la panacea de una comunidad.
•Su capacidad para distinguir lo relevan-
te de lo irrelevante hace que el experto
supere al novato en capacidad de diag- "El primer error es obsesionarse
nosis. Pero esto no lo convierte en un con buscar al experto,
maestro. Cuando pedimos al experto que el segundo es ignorar
nos explique algo, suele dejarse por el ca- su consejo".
mino puntos clave que él da por asumi-
Rory Staunton
dos o no necesita en su proceso mental.
Y esto no facilita la comprensión por par-
te de su interlocutor.
•Algunas veces un experto hace una La decisión sobre si el experto ha de ser
diagnosis equivocada, aunque sea brillan- también el coordinador o el moderador
te, y en este caso su habilidad se convier- puede tomarse en un proceso de entrevis-
te en su enemiga: le puede costar mucho tas que sirven para captar el interés de los
redirigir su análisis del problema. seleccionados y para identificar a esos im-
•El experto es alguien muy ocupado, con pulsores de la vida de la comunidad.
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229

El papel del experto


en la comunidad 97

Itinerarios de claves:
•análisis: 4, 24, 30, 36, 41, 57, 76, 97, 101;
•búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101;
•administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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230

98
La denominación “co- para experimentar el mundo y la com-
munidades de prácti- prensión por medio de la acción.
ca”, acuñada por Jean El e-learning nos ofrece la posibilidad de
Lave y Etienne Wen- compartir un documento, anotarlo juntos,
ger, colocaba el apren- discutirlo sin necesidad de reunirnos para
dizaje en el contexto ello; lo cual no excluye los encuentros en
de la experiencia viva de participación persona, que refuerzan la confianza.
en el mundo, es decir, el aprendizaje so-
cial. En el desarrollo de las comunidades de
Somos seres sociales y el aprendizaje es práctica hay un momento de madurez
un fenómeno social que cobra una di- que requiere un esfuerzo de identificación
mensión cooperativa potenciada por las de las nuevas necesidades, las lagunas de
herramientas que permiten coincidir en el conocimiento. Su detección permite ele-
proceso educativo independiente m e n te var el nivel de debate, desarrollar nuevas
del tiempo y del espacio (asíncrono y vir- áreas y entender las carencias formativas.
tual). De ese esfuerzo puede salir una agenda
El e-learning pone a nuestro alcance el de aprendizaje.
entorno adecuado para construir proyec- También resulta muy útil para los miem-
tos formativos cooperativamente y para bros que por miedo a pasar por ignoran-
continuar después el contacto y seguir in- tes evitan aproximarse con naturalidad a
tercambiando información e impresiones. la actividad común. No debemos exigirles
El LMS (Learning Management System) es un nivel de conocimiento para acercarse
el núcleo de una herramienta de aprendi- porque eso desencadenará el resorte de-
zaje. En él el usuario se identifica y acce- fensivo que va en perjuicio suyo y, a me-
de a las funciones propias de su rol. Unas dio plazo, a la comunidad. En su lugar po-
tarjetas de conocimiento le perm i ten demos asistirles con formación para su
identificar a un experto o a compañeros puesta al día.
que comparten intereses e inquietudes
con él. En sesiones “en vivo” puede com- De esta forma estaremos construyendo
partir una pizarra electrónica en la que una “organización que aprende” (lear-
los que tienen mayor experiencia pueden ning organization) que, según D. A. Garvin,
mostrar, como si estuvieran físicamente al es la que "se orienta a crear, adquirir y
lado, aspectos complejos de su conoci- transferir conocimiento y a modificar su
miento. comportamiento para reflejar el nuevo
conocimiento". Se dotará a sí misma de
Conocer está en relación con la capaci- técnicas de resolución de problemas, ex-
dad para una actividad y es compromiso perimentará con nuevos enfoques, usará
activo con el mundo, se trata de partici- su propia experiencia y la obtendrá del
par en la consecución de una determina- exterior, y consiguirá transferir el conoci-
da empresa. Pero el producto final del miento de forma rápida y eficaz por la or-
aprendizaje es el significado, la habilidad ganización, para evolucionar y adaptarse.
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231

El aprendizaje social
98

Itinerarios de claves:
•aprendizaje: 3, 18, 33, 34, 36, 37, 44, 49, 93, 98; •e-learning: 9, 31, 32, 33, 34, 44, 50, 55,
56, 91, 98; •conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100;
•comunidad: 17, 52, 55, 59, 89, 90, 91, 92, 93, 96, 98, 100.
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99
Solemos hablar de co- usuario no registrado y le ofrece la posi-
munidades virtuales bilidad de solicitar su admisión.
en plural, porque en •Genérico: podemos crear una comuni-
ninguna organización dad genérica a la que pertenezcan todos
existe una comunidad los miembros de la organización (puede
única, sino va r i a s . ser la intranet en el caso de una corpora-
Pueden tener intereses y objetivos dispa- ción).
res y la multiplicidad permite mantener- •Comunidad: espacio que posee tantas
las en tamaños manejables. No todas tie- herramientas como considere necesarias
nen las mismas necesidades, el mismo rit- el administrador.
mo de desarrollo ni la misma intensidad •Publicación: entorno de edición de con-
de actividad. Por todo ello, la plataforma tenidos para publicar en comunidades.
tecnológica no puede encajar en una •Administración: entorno de gestión de
plantilla común para todas. La aproxima- creación y configuración de las comuni-
ción tecnológica más eficaz mostrará fle- dades, sus usuarios y sus roles.
xibilidad en la selección de los instrumen- La intención es que, una vez creada, la co-
tos que una comunidad maneja, permi- munidad tenga un grado suficiente de
tiendo cambiarlos conforme la comuni- autogestión y que no necesite el soporte
dad evolucione. constante de expertos en sistemas para
Un único tipo de comunidad estándar ha- sus actividades habituales.
ría que la mayoría de las herramientas Las herra m i e n tas también tienen que
quedaran sin usar y buena parte de los adecuarse al lenguaje que es propio de
contenidos sin actualizar. Eso provoca cada comunidad: un grupo de matemáti-
desconfianza y retraimiento, en lugar de cos necesitará intercambiar información
impulsar la participación. La fórmula ade- en un editor que permita generar fórmu-
cuada es dejar que la propia comunidad las, mientras que un equipo de diseña-
utilice las herramientas que necesita: si dores o de arquitectos querrán expresarse
están permanentemente conectados, será con gráficos y diagramas. Esto forma par-
útil un chat; si llevan a cabo un proyecto, te de las señas de identidad de la comu-
necesitarán una herramienta de gestión y nidad, donde tiene mucha importancia el
un calendario; si el contacto es esporádi- sentimiento de pertenencia al grupo. Por
co, les vendrá bien un boletín o alertas de ello hay que facilitar que sus miembros,
novedades por SMS. se conozcan mejor (salvaguardando la
Sin embargo, la herramienta de adminis- confidencialidad de los datos privados).
tración debería ser común y gestionar de Las comunidades son una experiencia vi-
forma armonizada la información sobre va que necesita un entorno de participa-
los usuarios y la publicación de conteni- ción adecuado: opinión, encuestas, vota-
dos. Para ello se pueden distinguir varios ciones y acceso a documentación. No to-
entornos: dos los participantes son iguales, pero a
•Público: la página principal de acceso todos los miembros habrá que ofrecerles
que explica qué es la comunidad a un información y herramientas útiles.
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233

Herramientas para las


comunidades 99

I t i n e rarios de clave s :
•publicación: 73, 75, 83, 96, 99; •herra m i e n tas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73, 76, 82, 92,
99, 101; •administ ración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99,
100; •documentación: 37, 58, 99; •ge stión de contenidos: 14, 16, 18, 73, 75, 83, 85, 86, 99.
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234

100
La gestión del co- brio: asistir sin ser intervencionista e invo-
nocimiento y de las lucrarse con mesura.
comunidades de •Compartir conocimiento es obligato-
práctica suelen su- rio. Los cambios de cultura organizativa
frir erróneas inter- se consiguen mejor por contagio que por
p re taciones. Éstas decreto. Demasiadas normas y barreras
son algunas de las más frecuentes: administrativas desincentivan la partici-
•Se trata de tecnología aplicada a los pación.
procesos cognitivos. En realidad, se tra- •Dado que el conocimiento es parte de
baja con las personas y su identidad den- nuestro proceso de trabajo, no debería
tro de una comunidad. La tecnología sólo tener coste. Las actividades de gestión
es la herramienta, no define la actividad. del conocimiento deberían integrarse en
•Recolecta y controla la calidad del co- el trabajo cotidiano, pero eso no quiere
nocimiento. El objetivo no es poseer in- decir que no necesiten una inversión a
formación, sino potenciar la habilidad hu- medio y corto plazo para nutrirlas y ha-
mana de entenderla y usarla. La misión es cerlas progresar.
e stimular el empleo del conocimiento •Todo tiene que estar estrictamente
compartido, no controlarlo. Serán los ex- planificado antes de lanzar el proyecto
pertos de la comunidad los que consigan en la organización. Aunque se le dote de
elevar la calidad con su actividad. una estrategia sólida, un marco claro y
•Su éxito depende de cuánto se com- unas pautas de acción, la gestión de co-
parte. Lo importante de una comunidad munidades tiene que ser flexible. Cada
es el sentimiento de pertenencia al grupo. grupo tiene su propio ritmo y la imposi-
Si se comparte la identidad común, se ción de plazos para la consecución de ob-
conseguirán altos niveles de participación jetivos tangibles puede coartar su activi-
de forma natural. dad.
•Tiene que producir documentos de va- •El plan correcto es realizar un piloto y
lor. El conocimiento no es un objeto que luego trasladarlo al resto de la organi-
se pueda manejar fuera de las comunida- zación. El conocimiento es un proceso de
des, sino que circula en ellas no sólo de aprendizaje y es muy importante dejar a
forma explícita (fijada en formatos que se las comunidades de práctica emerger de
pueden almacenar), sino de forma implí- formas menos predecibles. Plantillas, mo-
cita. La información almacenada explíci- delos y estructuras que funcionan en una
tamente es sólo una pequeña parte y no comunidad pueden no adaptarse a las
sirve como unidad de medida de la activi- demás.
dad ni del valor de una comunidad. •Después de su implantación, no hace
•Las comunidades son independientes falta más inversión ni dedicación. Una
y no requieren seguimiento. Aunque tie- gestión eficaz de comunidades está suje-
nen que gozar de cierta independencia, ta a un proceso evolutivo. Descuidarlas o
las comunidades necesitan lidera z g o , abandonarlas a su suerte tiene los mis-
guía y apoyo. La clave está en el equili- mos efectos que ignorarlas.
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235

Errores comunes en la gestión


de comunidades de conocimiento 100

Itinerarios de claves:
•comunidad: 17, 52, 55, 59, 89, 90, 91, 92, 93, 96, 98, 100;
•conocimiento: 32, 33, 36, 44, 46, 47, 48, 49, 53, 58, 59, 89, 90, 93, 96, 98, 100;
•administración: 1, 4, 15, 18, 24, 25, 28, 29, 31, 43, 47, 49, 58, 75, 76, 83, 92, 94, 97, 99, 100.
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Capítulo

8
EPÍLOGO
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238

101
En este libro hemos El consejo, si nos lo permiten, es hacerse
pretendido dar herra- primero las preguntas, cuantas más me-
mientas de debate , jor. Reflexionar sobre las otras cien claves
c l aves para afrontar de este libro que nos parezcan pertinen-
la implantación de tes o sobre otras que surgirán en cada ca-
tecnologías de la in- so particular, y, sólo entonces, abordar la
formación (TI) en una organización. definición del sistema que queremos po-
En la introducción decíamos que íbamos ner en funcionamiento.
a hablar de “soulware”, un término con el
que hemos querido referirnos a las ideas, Nunca un ahorro de tiempo en el análisis
a los conceptos que deben ser el sustrato de la problemática que entraña un pro-
del que se alimenta el árbol del sistema yecto ha servido para obtener antes los
tecnológico que tenemos que plantar o resultados esperados. Más bien al contra-
que se nos encarga nutrir y hacer crecer. rio: no existe mejor tiempo "perdido" que
el que dedicamos a pre p a rar nuestro
Escribiendo algunas claves hemos tenido avance.
la sensación de estar diciendo obvieda- Y, una vez dentro de nuestro proyecto,
des, pero sabemos que son precisamente continuemos con la reflexión. No perda-
esas consideraciones tan evidentes las mos de vista los objetivos que nos había-
que quedan obviadas cuando nos apre- mos marcado, las conclusiones a las que
mia el “día a día”.

La experiencia nos dice que los proyectos "Si nos precipitamos a hacer
de mayor éxito son aquellos en los que el
un cambio sólo porque es
responsable de la iniciativa y el consultor
hablan repetidamente de estos temas. El técnicamente posible, iremos
éxito se consigue mejor cuando el enten- derechos a meternos en
dimiento en todos estos aspectos se pro- problemas".
duce en las fases tempranas. Por eso, la Donald A. Norman
clave final, la que abre todas las puertas,
es la reflexión.

Los proyectos en el mundo real no nacen habíamos llegado en nuestro análisis.


de los designios de un demiurgo celeste o Para evitar desviarnos de estos objetivos
la imaginación desbordada de alguien, si- durante el proceso (que sin duda estará
no que nos los impone una necesidad, por lleno de dificultades, trabas, complicacio-
lo general acuciante. La tendencia natu- nes e imprevistos), recordemos en cada
ral es lanzarse a buscar respuestas y po- etapa la esencia, el “alma”, de nuestro
ner en marcha una maquinaria compleja proyecto.
sin saber muy bien hacia dónde la vamos
a dirigir.
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239

Ninguna decisión sin reflexión,


ningún proyecto sin análisis 101

Itinerarios de claves:
•análisis: 4, 24, 30, 36, 41, 57, 76, 97, 101; •herra m i e n tas: 5, 12, 33, 40, 42, 51, 52, 57, 62, 73,
76, 82, 92, 99, 101; •búsqueda: 3, 37, 38, 46, 54, 55, 59, 67, 69, 70, 79, 94, 97, 101;
•info rmación: 34, 37, 38, 39, 45, 46, 47, 51, 54, 68, 69, 73, 74, 77, 78, 79, 80, 84, 101;
•saber: 31, 32, 35, 44, 45, 48, 57, 58, 78, 90, 92, 93, 101; •definición: 4, 9, 22, 31, 51, 65, 101.
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241

Índice de nombres

Nota: Todas las referencias de los términos y nombres propios corresponden al número de clave.

abstracción: 34, 78 BBS: 61


accesibilidad: 16, 59, 70 bitácora: 83
actitudes: 31, 33, 44 Blogger: 83
actualización: 14, 18, 25, 34, 38, 41, 52, boletín: 6, 96, 99
73, 83 Boo.com: 30
administración: 18, 25, 55, 58, 75, 83, Buffett, Warren: 4
99 buscador: 17, 38, 55, 67, 79
AECE: 10 buscar: 3, 7, 34, 37, 69, 79, 93, 94, 97,
Amazon: 9 101
Amidon, Debra: 36 búsqueda: 5, 7, 9, 16, 23, 25, 26, 38,
análisis: 4, 6, 24, 30, 32, 34, 36, 39, 40, 46, 54, 58, 59, 70, 79, 80, 85
41, 42, 43, 57, 59, 62, 65, 70, 76, 78, C2C: 15, 17
97, 101 cadena de valor: 19, 20, 21, 28, 30
ancho de banda: 56, 72 Casado, Ángel: 1
anuncios: 23, 30 catálogo: 1, 2, 5, 8, 15, 17, 19, 23, 30,
aprender: 33, 34, 36, 37, 44, 49, 63, 93, 32, 55, 82
98 categoría: 37, 38, 58, 87
aprendizaje: 3, 7, 31, 32, 33, 34, 47, 52, categorizador: 37, 58
53, 90, 91, 92, 98, 100
CDMA: 29
Aristóteles: 40
CEM: 81
arquitectura de información: 65
certificación: 25, 34
aula virtual: 32, 33, 35
chat: 99
AUTOCONTROL: 10
Churchill, Winston: 36
autogestión; 83, 99
ciclo de vida: 4, 5, 6, 16, 28, 32, 39, 43,
B2B: 15, 20, 21, 23, 24 49, 76
B2C: 15, 16, 21 ciclo formativo: 31
B2E: 15, 19 clientes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,
banda ancha: 29, 61, 70, 72, 87 12, 13, 14, 15, 16, 18, 19, 20, 24, 27,
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242
28, 30, 32, 39, 42, 44, 51, 56, 57, contextualizar: 34
58, 61, 71, 80, 81, 84, 85, 86, 90 cookie: 82
CMS: 75 Coppola jr., Francis Ford: 30
cognición: 35, 62, 68, 78 correo electrónico (correo-e): 2, 10, 11,
comercio electrónico: 7, 8, 9, 10, 15, 16, 13, 34, 36, 50, 56, 15, 61, 73, 82,
42, 81, 82, 87, 88 88, 96
Comisión Europea: 21 Cotler, Emily: 39
CommunityZero: 83 creatividad: 35, 84, 90
comprensión: 8, 45, 48, 65, 74, 78, 80, credibilidad: 50, 59, 68, 74
97, 98 CRM: 4, 28, 32
comunicación: 2, 3, 4, 6, 11, 13, 15, 16, cultura: 31, 44, 53, 57, 59, 100
18, 20, 23, 26, 30, 31, 35, 42, 48, 51, cultural: 2, 60, 64, 80, 90, 91, 95
52, 53, 58, 59, 65, 67, 68, 73, 76,
“customización”: 12, 71, 72
77, 78, 83, 84, 85, 86, 94
Cuvier, Georges: 72
comunidad de interés: 19, 91
datos: 10, 11, 13, 16, 17, 18, 23, 25, 27,
comunidad de práctica: 52, 55, 56, 57, 28, 29, 32, 35, 38, 39, 45, 46, 59,
59, 90, 92, 93, 96, 98, 100 63, 69, 73, 74, 75, 76, 77, 83, 86, 87,
comunidad virtual: 17, 89, 96 89, 99
confianza: 6, 14, 17, 38, 66, 74, 81, 96, definición: 4, 9, 22, 31, 32, 51, 65,
98 101
conocimiento explícito: 58 desarrollo: 3, 9, 15, 23, 24, 25, 28, 32,
conocimiento implícito: 47, 59, 70 39, 41, 43, 49, 51, 52, 58, 62, 75,
conocimiento: 5, 6, 19, 24, 31, 32, 33, 80, 86, 92, 94, 98, 99
36, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, documentación: 37, 52, 55, 58, 59, 63,
52, 53, 55, 57, 58, 59, 61, 64, 77, 80, 66, 99
85, 89, 90, 91, 92, 93, 96, 98, 100 e-administración: 18
consumidores: 15, 16, 17, 20, 21, 22, 39, e-branding: 84
42, 43, 60, 61, 72, 81, 87, 88 EDI: 15, 23
consumidores finales: 15, 16, 17, 20 editar: 83, 99
contenido: 2, 7, 9, 12, 14, 18, 21, 23, 25, Edvinsson, Leif: 49
26, 29, 30, 32, 33, 34, 37, 38, 39,
Einstein, Albert: 45
46, 51, 53, 55, 58, 62, 65, 67, 68,
69, 70, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, e-learning: 9, 32, 33, 34, 55, 98
82, 83, 84, 85, 86, 87, 99 emocional: 78
contexto: 12, 22, 30, 31, 33, 35, 36, 37, empatía: 35
38, 40, 45, 49, 50, 57, 63, 64, 67, empleados: 2, 9, 15, 19, 27, 36, 38, 37,
70, 74, 75, 76, 77, 79, 87, 88, 89, 93, 39, 41, 44, 49, 50, 51, 52, 55, 56, 57,
98 58, 62, 65, 72, 80, 83, 84
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243
empresas: 2, 15, 17, 19, 20, 21, 23, 24, gestión de portales: 75
25, 26, 28, 36, 41, 44, 52, 56, 84 Goto, Kelly: 39
encuestas: 38, 55, 99 GPRS: 29
enlaces: 65, 66, 67, 68, 70 Gronstedt, Anders: 48
e-procurement: 23, 24, 25 GSM: 29
ERP: 26, 27, 28, 32 habilidades: 31, 32, 33
e-simulación: 32, 33 hardware: 2, 61
estilo: 2, 11, 14, 67, 74, 76, 94 Hayes, James L.: 15
estructura de información: 76 HCI: 64
experiencia: 2, 3, 11, 12, 22, 30, 32, 42, Heráclito: 14
45, 46, 47, 48, 53, 56, 59, 60, 61, herramientas: 5, 7, 12, 19, 27, 33, 35,
64, 67, 68, 78, 81, 85, 89, 90, 93, 40, 42, 48, 51, 52, 54, 55, 57, 58,
95, 97, 98, 99, 101 59, 62, 76, 80, 82, 83, 92, 98, 99,
experto: 5, 19, 32, 37, 38, 42, 47, 59, 101
62, 70, 79, 91, 97, 98, 99, 100 hipertexto: 65, 68, 73, 74
explotación: 32 Holtshouse, Dan: 52
externalización: 25, 26, 34 Horton, William: 44
FAQ: 26 hosting: 25
fidelización: 1, 5, 9, 16, 19, 20, 64, 81, información: 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 13, 14,
85 15, 18, 20, 21, 25, 26, 27, 28, 29, 30,
Flash: 66 34, 37, 38, 39, 40, 45, 46, 47, 48, 51,
flujo de conocimiento: 36, 47, 58 52, 53, 54, 55, 56, 58, 59, 62, 63,
focus group: 62 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74,
75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84,
formación: 9, 31, 32, 33, 44, 50, 55, 56,
85, 86, 87, 88, 89, 91, 93, 94, 95,
91, 98
96, 97, 98, 99, 100, 101
foros: 5, 6, 26, 33, 55, 83
infraestructura tecnológica: 15, 23, 25
Forrester Research: 1, 14, 20, 81
innovación: 24, 31, 49, 52, 89, 90, 91,
Foster, Alan Dean: 13 93, 95
fotografía: 42, 86 integración: 4, 15, 26, 27, 28, 30, 32,
Franklin, Benjamin: 34 33, 53, 57, 70, 72, 73
G2C: 15, 18 interacción: 3, 13, 17, 34, 42, 46, 53, 60,
Gartner Group: 20 62, 63, 64, 65, 66, 67, 80, 83, 84,
gestión: 1, 4, 11, 15, 18, 19, 22, 24, 26, 86, 87, 89
28, 29, 31, 32, 34, 42, 43, 44, 47, interfaz: 8, 12, 13, 14, 16, 27, 29, 39,
49, 50, 53, 55, 56, 58, 59, 75, 76, 54, 55, 56, 59, 60, 61, 62, 64, 65,
80, 83, 88, 92, 94, 97, 99, 100 71, 72, 78, 83, 84, 85, 88, 86
gestión de contenidos: 75 internauta: 11
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244

Internet: 1, 2, 8, 10, 11, 14, 15, 17, 20, mente: 42, 48, 72, 78
21, 23, 25, 27, 28, 29, 38, 39, 40, 41, menú: 54, 67, 70, 71, 78, 88
42, 60, 61, 65, 66, 67, 68, 72, 74, 79,
mercado: 1, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 22,
81, 83, 84, 86, 87, 89, 91, 94, 96
23, 24, 25, 26, 28, 30, 43, 44, 49,
interpretación: 35, 45, 46, 69, 77 58, 62, 64, 86, 90
intimidad: 10, 13, 94 microcontenido: 70
intranet: 5, 8, 9, 12, 14, 19, 29, 40, 50, MMS: 29, 86
51, 52, 54, 55, 56, 57, 80, 99
modelo mental: 3, 7, 8, 14, 16, 62, 80
inversión: 9, 12, 24, 31, 34, 40, 41, 50,
modelos de negocio: 15, 20, 21, 22, 23,
57, 74, 96, 100
28, 29, 31
IPO: 64
móvil: 13, 15, 29, 34, 60, 65, 71, 72, 73,
ISO: 9241: 63 86, 87
ISO: 9241-11: 63 multicanal: 4
ISO/IEC: 9126-1: 63 multimedia: 29, 73, 74, 75, 76, 86
Jasper, Jan: 37
narrativa: 35, 46
Kay, Alan: 43
navegación: 7, 16, 29, 39, 65, 66, 67,
Knapp, Alberto: 60 68, 70, 73, 75, 79, 80, 85, 86, 88
Krug, Steve: 78 navegador: 10, 65, 66, 71, 78
Lave, Jean: 98 negocio electrónico: 15, 16, 17, 19, 20,
Lavoisier, Antoine: 93 23, 24, 27, 30
LBS: 87 Norman, Donald A. introducción: 78,
legislación: 10, 11, 16, 22, 39, 94 101
LivePerson: 2 Olivier, Laurence: 16
LMS: 32, 33, 98 ordenador: 15, 60, 61, 62, 64, 65, 71,
localización: 19, 22, 29, 59, 72, 86, 87 72, 87
logística: 24, 25, 26, 27, 28 Ortega y Gasset, José: 20
Mambo: 83 P2P: 94
mapa: 15, 58, 59, 66, 77, 87 palabras clave: 37
marca: 4, 5, 7, 9, 14, 17, 29, 30, 39, 42, participación: 6, 17, 23, 24, 33, 38, 59,
43, 65, 70, 84, 85 89, 90, 91, 94, 95, 96, 98, 99, 100
marketing: 1, 2, 4, 6, 11, 12, 22, 28, 30, patrones: 46, 62, 65, 68, 74, 78, 79
39, 60, 64, 66, 91 PC (véase ordenador )
marketing one to one: 1 PDA: 72
marketplace: 23, 24, 25, 26 pensamiento: 35, 78, 89, 97
McDermott, Richard: 91 personalización: 1, 12, 53, 55, 70, 72,
McGovern, Gerry: 69 87
memoria: 47, 49, 68, 74, 78, 88 pertinencia: 38, 70
101 Claves.qxd 24/8/06 16:19 Página 245

245

pirámide invertida: 69 retorno de inversión: 8, 30, 40, 57


plan de negocio: 22, 25, 30 RFI: 26
planificar: 50, 96 RFP: 24, 26
Pombriant, Denis: 12 ROI (véase retorno de inversion)
portal del empleado: 52 RPQ: 26
Priestley, Joseph: 93 Russell, Bertrand: 3
privacidad: 8, 12, 59, 94 saber: 31, 32, 35, 36, 37, 38, 44, 46, 48,
proceso: 3, 4, 5, 8, 9, 12, 16, 18, 20, 22, 57, 58, 61, 66, 69, 78, 88, 89, 90,
23, 24, 25, 26, 27, 28, 31, 33, 35, 92, 93, 94, 95, 101
39, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 52, sabiduría: 45, 46
53, 55, 57, 58, 60, 66, 69, 70, 71, Saint-Onge, Hubert: 57
75, 76, 78, 80, 81, 82, 83, 84, 85, SCM: 28
88, 93, 94, 97, 98, 100, 101 servicio: 1, 3, 5, 8, 9, 10, 13, 14, 20,
producto: 1, 3, 5, 7, 8, 9, 12, 14, 17, 21, 21, 22, 25, 30, 32, 38, 39, 53,
22, 30, 32, 43, 44, 60, 61, 62, 63, 54, 56, 60, 61, 63, 64, 65, 71,
64, 65, 68, 69, 71, 73, 74, 75, 77, 83, 82, 85, 87
85, 87, 98 significado: 45, 48, 68, 77, 98
protección de datos: 10 SIMO: 1
proveedores: 19, 23, 24, 25, 26, 27, 28, simulación: 33
44, 51, 75, 84
SMS: 13, 29, 83, 86, 99
publicar: 23, 73, 75, 83, 96, 99 SnapFish: 83
publicidad: 6, 16, 29, 87, 91 Snowden, Dave: 35, 93
PYME: 24 Snyder, William M.: 90
radio: 13, 61, 83, 88 software: 2, 27, 42, 55, 62, 63, 94
razonamiento: 78 soulware introducción: 101
realimentación: 2, 4, 30 spamming: 10, 11
recursos humanos: 9, 19, 22, 27, 33 Spilberg, Steven: 10
reducción de costes: 1, 26, 34, 57 Staunton, Rory: 97
reflejo: 78, 97 Stewart, Thomas A.: 11, 51, 53
reflexivo: 78 storytelling: 35
relevancia: 38, 45, 79 subastas: 16, 23, 17, 24, 25
rendimiento: 19, 25, 27, 28, 30, 31, 32, suscripción: 6, 21, 29
33, 36, 39, 43, 44, 47, 57, 60, 61, 63, talento: 47, 57, 58
85, 89
tarea: 1, 5, 7, 8, 18, 21, 22, 25, 31, 34,
rentabilidad: 15, 19, 20, 21, 30, 36, 39, 36, 37, 38, 46, 49, 50, 51, 52, 54,
40, 41, 43, 44, 52, 84 55, 56, 62, 64, 65, 70, 71, 72, 76,
representación: 3, 62, 77, 78 78, 83, 88, 90, 92, 96, 97
101 Claves.qxd 24/8/06 16:19 Página 246

246

teléfono: 1, 11, 13, 15, 34, 60, 65, 71, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66,
72, 82, 83, 86, 87 (véase también 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76,
móvil) 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85,
televisión: 8, 13, 30, 83 86, 87, 88, 96, 98, 99
tests: 62, 70 VAN: 40, 41
Timmers, Paul: 21 vídeo: 29, 73, 74, 86
TIR: 40, 41 vínculo (véase enlace)
Tolstoi, Leon: 29 Vividence Corporation: 81
TRUSTe: 10 Wanamaker, John: 6
tutoría: 32, 33, 34 WAP: 72, 86
UMTS: 29 Warhol, Andy: 10, 11
usabilidad: 16, 32, 42, 50, 62, 63, 64, web: 2, 5, 11, 13, 17, 51, 55, 56, 61, 62,
69, 70, 72, 75, 78, 84, 85 65, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 74, 78, 79,
usable: 7, 50, 59, 63, 69, 77, 84, 85 83
usuario: 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, weblog: 83
14, 15, 16, 17, 18, 29, 32, 33, 34, 37, Wenger, Etienne: 89, 92, 98
38, 39, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, Wurman, Richard S.: 46, 47, 80