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Paulo Roberto Poydo
Gestão da ManutençãopdfMachine
- Paulo Roberto Poydo 10/4/2008
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A missão da manutenção
A missão da Manutenção, em qualquer unidade
produtiva, é manter e melhorar a
disponibilidade dos equipamentos pelo menor
custo.
O custo respeitante à garantia de um bom
MTBF será o equivalente à execução do Plano
de Manutenção e Melhorias.
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Introdução
Manutenção Produtiva Total é:
Um método gerencial que permite a melhorar o
ambiente de trabalho - transformando as
instalações normalmente impregnadas de
poeira, óleo lubrificante e graxa, com objetos
em desordem visível e, em muitos dos casos,
desnecessários e inadequados ao processo de
trabalho - em um ambiente agradável e seguro.
Vem evoluindo de uma metodologia de
manutenção para um completo sistema de
gestão empresarial.
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O que é MPT?
TPM é um método de gestão que identifica e elimina
as perdas existentes no processo produtivo, maximiza
a utilização do ativo industrial e garante a geração dos
produtos de alta qualidade a custos competitivos.
Além disso, desenvolve conhecimentos capazes de
reeducar as pessoas para ações de prevenção e de
melhoria contínua, garantindo o aumento da
confiabilidade dos equipamentos e da capabilidade dos
processos, sem investimentos adicionais.
Fonte: Flexibilização Organizacional, Ebape/FGV.
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Alvos
Integração de produção e manutenção
Maximizar o rendimento do sistema produtivo
da empresa
Visa quebra/falha zero
Visa acidente zero
Visa dano ambiental zero
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Objetivos do TPM
Perda zero; Funções Produtivas:
Defeito zero;
Produção, Manutenção e
Quebra zero,
Qualidade
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O que é, como e aonde surgiu?
Busca da eficiência máxima do Sistema de
Produção com a participação de todos os
funcionários.
Surgiu há décadas no Japão, nos Estados Unidos
em 1987, logo em seguida foi introduzido no
Brasil, através de visitas do Dr. Seiichi
Nakajima.
Segundo o Dr. Nakajima, a melhor prevenção
contra quebras deve partir de um agente bem
particular, o operador, daí a frase: “Da minha
máquina cuido eu”.
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Os motivos
Depois da Segunda Guerra Mundial, as
empresas japonesas se encontravam em uma
situação extremamente difícil:
Precisavam gerar empregos;
Vencer a fama de produtor de segunda
categoria;
Recompor a vida das pessoas e da nação
através da produção com qualidade inconteste.
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A evolução da organização
Anos 70 Organização Hierárquica – Taylorismo
paradas qualidade
pessoas
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Metas
Maior eficiência da produção
Otimização dos custos
Confiabilidade dos resultados
Redução dos prazos de entrega
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Interfaces da produção
Produção = compras e suprimento +
(fabricação/serviço/manutenção) + vendas,
entregas e desenvolvimento de produto.
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Definição
Método para efetuar a gestão de equipamentos
que identifica, elimina e combate as perdas
existentes, gerando melhoria na produtividade,
maximiza a utilização dos ativos da empresa,
aumenta o índice de disponibilidade e
confiabilidade dos equipamentos pela integração
homem x máquina, garantindo produtos de alta
qualidade e preços competitivos. Suzuki, 1992.
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Abrangência
Envolve todas as etapas do ciclo de vida dos
equipamentos desde as suas especificações
até o sucateamento. Takahashi, 1993.
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A implementação da política
A criação e implementação de uma política
pressupõe a existência de uma estrutura
responsável pela sua definição,
acompanhamento, gestão e orientação.
Isto quer dizer que sem o apoio da alta
administração nada acontece e tudo se perde.
O constante acompanhamento visa a sua
melhoria e atualização frente às demandas e a
dinâmica de mercado.
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Os cinco objetivos básicos
A MPT, em 1971, foi definida pelo Japan Institute for
Plant Maintenance a partir de 5 objetivos básicos:
Maximização do rendimento global dos equipamentos;
Desenvolver um sistema de manutenção produtiva que
leve em consideração toda a vida útil do equipamento;
Envolver todos os departamentos, planejamento,
projeto, utilização e manutenção, na implantação da
MPT;
Envolver, ativamente, todos os empregados - desde a
alta gerência até os trabalhadores de chão-de-fábrica;
Tornar a MPT um movimento visando à motivação
gerencial, através do desenvolvimento de atividades
autônomas de melhorias por pequenos grupos.
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T-P-M
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Evolução dos conceitos de manutenção ao longo do tempo
Períodos Até a década de 50 Década de 50 Década de 60 Década de 80
Estágios / X X X X
conceitos
Reparo X X X
Corretivo
Gestão X X X
mecânica da
manutenção
Manutenção X X
Preventiva
Corretivas c/ X X
incorporação
de melhorias
Prevenção de X
Manutenção
Manutenção X
Preditiva
Abordagem X
Participativa
Manutenção X
Autônoma
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A evolução das responsabilidades
Atividades Antes do TPM Com o TPM
Conservar Responsabilidade Responsabilidade
da Manutenção da Produção
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Definições
Tempo requerido: tempo no qual o equipamento esta
executando as operações solicitadas.
Tempo de funcionamento: parte do tempo no qual o
equipamento esta executando as operações solicitadas.
Tempo efetivo de indisponibilidade: parte do tempo no qual o
equipamento esta incapaz de realizar as operações
requisitadas.
Custos de manutenção: são todos os valores monetários
alocados (mão-de-obra, ferramental, materiais de consumo,
infra-estrutura, logística).
Valor ativo: valor monetário atualizado em "moeda forte"
referente ao valor do equipamento, não sendo considerado
aqui os valores de arrendamento (classificar como despesas)
Valor agregado produzido: é resultado da diferença entre o
valor da produção de um período do que foi gasto para obter
este.
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Definições II
Valor de vendas relativo a produção: valor obtido através das
variações de estoques de produtos acabados.
Quantidade de produção: relaciona uma unidade de medida (l,
m³, kg, t,..) para um determinado período de tempo.
Custos da indisponibilidade: custos referentes as perdas da
produção ("quebras" de qualidade, multas comerciais,
problemas de mão-de-obra, danos à imagem da empresa).
Disponibilidade: é obtido do quociente entre o tempo de
disponibilidade do equipamento pelo tempo requerido.
Disponibilidade operacional: obtido através do quociente do
tempo de funcionamento pelo somatório do tempo de
funcionamento com tempo próprio de indisponibilidade.
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Identificando as perdas no processo
Segundo MARTINS (1993), o sistema, podemos dividir as operações em
dois tipos:
As operações que não agregam valor, como: caminhar para obter peças,
desembalar peças vindas de fornecedores, movimentar materiais, etc.;
As operações que agregam valor, ou seja, aquelas que transformam
realmente a matéria-prima, modificando a forma ou a qualidade. Agregar
valor é transformar um material em estado bruto em um produto final
com maior valor econômico.
A perda é qualquer atividade que não contribui para as operações que
agregam valor. Dentro desta ótica, a geração de estoques é considerada
uma grande fonte de desperdício, sendo classificada como uma perda por
superprodução. A superprodução pode ser de dois tipos, segundo
SHINGO (1986):
Quantitativa - quando, por exemplo, são produzidas mais peças do que o
necessário para suprir a taxa histórica de rejeição por defeitos; nesse
caso, numa produção com poucos defeitos as peças excedentes
produzidas serão desperdiçadas.
Antecipada - quando o produto é feito antes que ele seja necessário;
assim, se 100 peças foram encomendadas para o dia 30 mas foram
produzidas antecipadamente no dia 15, está caracterizada a
superprodução. 24
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PILARES BÁSICOS
TPM
Treinamento
Manutenção
Manutenção
Educação e
Específicas
Autônoma
Controle
Melhorias
Planejada
Inicial
COMPROMETIMENTO DE TODOS
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Controle inicial
Inventário dos equipamentos
Listagem dos equipamentos por setores
Categorização (famílias)
Levantamento de contratos de manutenção
Contatos com os fabricantes
Definição de tarefas dos operadores
Treinamento dos operadores em tarefas de
manutenções.
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Manutenção Autônoma
Prevenir a deterioração
Serviço autocontrolado
Cada um cuida do equipamento no qual trabalha
Otimiza a habilidade do operador
Maior conhecimento do equipamento
Limpeza e Higiene
Manutenção Preventiva
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Educação e Treinamento
Este pilar do TPM tem como objetivo
desenvolver novas habilidades e conhecimentos
para o pessoal da manutenção e da produção.
De acordo com a filosofia TPM: “habilidade é
o poder de agir de forma correta e
automaticamente (sem pensar), com base em
conhecimentos adquiridos sobre todos os
fenômenos e utilizá-los durante um grande
período”.
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Educação e Treinamento
Educação como investimento
Criação de novas habilidades para a equipe da
produção
Novos patamares de desempenho
Parceria com equipes internas e externas de
manutenção
Ampliação de competências
Mudança cultural
Estrutura matricial
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Educação e Treinamento
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Educação e Treinamento
A linha mestra da Política Industrial é a
habilitação da força de trabalho para a
competitividade.
É preciso criar uma nova cultura de
manutenção, voltada para resultados
empresariais, tais como: melhor atendimento
ao cliente, rentabilidade, disponibilidade,
segurança operacional, preservação ambiental e
confiabilidade, tudo isto ao melhor custo.
José Eduardo Gorini Lobato de Campos, diretor administrativo da Abraman e
gerente de Manutenção do Refino, da Petrobras
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Melhorias Específicas
Kobetsu-Kaizen:
Eliminação de grandes perdas
Atividades programadas de manutenção por
especialistas
Aprimoramentos de tecnologias e
conhecimentos do grupo
Gestão de peças sobressalentes e ferramentas
Aumento da eficiência (Quebra Zero)
Busca de Defeito Zero
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O desenvolvimento do Kaizen
É uma palavra de origem japonesa com o significado
de melhoria na vida em geral (pessoal, familiar, social
e no trabalho).
É um conceito de administração japonesa que
significa aprimoramento contínuo, envolvendo todos
os funcionários da organização, através de pequenas
mudanças em processos existentes, utilizando-se de
métodos, técnicas, bom senso e criatividade das
pessoas no próprio setor de trabalho.
O Kaizen se desenvolve em 10 etapas:
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As 10 etapas para o desenvolvimento do Kaizen
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Organizando as equipes
Etapa 02: Organizar as equipes de projeto.
Formadas por gerentes de departamentos
(líderes) tendo a participação de equipes de
engenharia, produção e projetos, as quais serão
atribuídas responsabilidades correspondentes a
cada perda.
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Detectar as perdas atuais
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Definir as metas e o tema
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Desdobrar o plano
Etapa 05: Os desdobramentos do plano.
Análise do plano, medidas defensivas e
preparação de procedimentos para
implementação.
A avaliação e diagnóstico da alta
administração.
Estudo e diagnóstico efetuado pelos executivos
da divisão
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Medidas defensivas
Etapa 06: Desdobrar, avaliar e analisar as
medidas defensivas.
Mapeamento dos planos Kaizen com utilização
de técnicas de análise, investigação e
experimentos, sempre amparados na
metodologia Kaizen, avaliando o plano de
trabalho.
Perseverar até que as metas sejam alcançadas.
Aprimorar o Kaizen através dos diagnósticos
realizados.
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A implantação
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Confirmar os efeitos
Etapa 08: verificar os efeitos obtidos em
relação às perdas, após a implantação do
Kaizen.
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Evitar recorrências
Etapa 09: evitar recorrências.
Confeccionar padrões para procedimentos de
produção, trabalho, compras e manutenção.
Preparar o manual destinado a replicação
horizontal.
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Replicação
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A consolidação do Kaizen
As melhorias propostas de forma individual e
aplicadas no ambiente coletivo são
consolidadas através do ciclo PDCA.
São utilizadas três ferramentas importantes
nessa conquista:
Método dos sete passos;
Análise PM;
Análise dos porquês.
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Os sete passos
1. Definição da missão / objetivos.
2. Análise da situação atual.
3. Análise das causas dos problemas.
4. Análise das soluções dos problemas.
5. Resultados obtidos com a melhor solução.
6. Padronização.
7. Planos futuros.
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Análise PM: Análise Física do fenômeno
É um dos mais eficientes meios de condução de
medidas contra quebra/falhas.
Para que as perdas crônicas atinjam nível zero, é
necessário que se analise fisicamente o mecanismo do
fenômeno, extraindo todas as informações
relacionadas com o equipamento, o pessoal, o material
e os métodos empregados.
A expressão PM significa: Análise física (Physical) do
fenômeno (Phenomenon), extraindo-se a inicial P das
palavras em inglês.
A inicial M das palavras mecanismo (Mechanism),
máquina (Machine), pessoal (Men), material
(Material) e método (Method).
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Os oito passos da análise PM
Etapa 01: Esclarecer o fenômeno:
Deve-se avaliar o fenômeno da maneira como
surge, suas condições, as partes afetadas, suas
diferenças entre os tipos de máquinas, etc.,
estabelecendo um padrão para cada camada ou
grupo de máquinas.
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Análise PM
Etapa 2: Analisar fisicamente o fenômeno:
É necessário a análise sob o ponto de vista
físico, realizando diversos exames para
identificar o tipo de ocorrência.
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Manutenção da Qualidade
Conjunto de instruções de trabalho para
equipamentos.
Padronização de condutas e tarefas.
Especificações técnicas e gerenciais de
manutenção.
Controle de registros e documentos: manuais,
catálogos de peças, validações, etc.
Auditorias internas.
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Saúde, segurança e meio ambiente
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O trabalho em equipe
Responsabilidade coletiva
Participação ativa e colaboração
Envolvimento x Comprometimento
Integração de ações tornando factível o trabalho
Todos os níveis hierárquicos envolvidos
Aplicação de estrutura matricial
Reconhecimento de méritos
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O programa 5S
SEIRE = Senso de Organização
SEITON = Senso de Ordem
SEISO = Senso de Limpeza
SEIKETSU = Senso de Conservação
SHITSUKE = Senso de Disciplina
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O porquê dos 5S
Melhoria da Qualidade.
Aumento de Produtividade.
Redução de desperdício.
Redução de Custos.
Prevenção quanto a parada por quebras.
Organização no ambiente de trabalho.
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As conquistas a partir do 5S
Bem-estar do homem
Prevenção de acidentes
Incentivo à criatividade
Aprimoramento do ambiente de trabalho
Melhoria do moral dos funcionários
Higienização material e mental da empresa
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Por que mudar?
Como
Para onde ir? saber
se melhorou?
TPM
Como
O que mudar? Implantar
mudanças?
Como
chegar lá?
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O Processo – passo 01
OS QUATRO PASSOS:
MPT 0 TPM1+TPM2+TPM3+TPM4
Total Productive Maintenance
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O Processo – passo 03
TPM 03 - Total Process Management
(Gerência de Processo Total): administração
das interfaces do processo total da linha do
negócio.
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O Processo - 04
TPM 04 Total Personnel Motivation
Motivação Total do Pessoal: os empregados terão
influência na lucratividade global do processo.
Todos os empregados são “gerentes” dos seus
próprios serviços.
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Propósitos
Construir no próprio local de trabalho
mecanismos para prevenir as diversas perdas
(genba-genbutsu), tendo como objetivo o ciclo
de vida útil do sistema de produção.
Abrange-se todos os departamentos:
manutenção, operação, transportes e outras
facilidades, engenharia de projetos, engenharia
de planejamento, estoques e armazenagem,
compras, finanças e contabilidade.
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Objetivos conquistados
Integração de produção e manutenção;
Maximizar o rendimento do sistema
produtivo da empresa;
Visa a quebra/falha zero;
Visa o acidente zero;
Visa o dano ambiental zero.
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O foco do TPM/MPT
Melhoria do PESSOAL
Operador : Capaz de desempenhar múltiplas
funções.
Pessoal da manutenção: Versatilidade no
trabalho, realizando tarefas nobres.
Engenheiro de processos: Capaz de projetar
equipamentos que dispensem algumas rotinas
de manutenção.
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O foco do TPM/MPT
Melhoria do equipamento
Equipamentos confiáveis e eficientes.
Melhoria da Qualidade do produto. Para isso as
metas a serem atingidas são:
Garantir a eficiência global das instalações
Otimizar a vida dos equipamentos através de um
programa de manutenção
Integração dos setores envolvidos no plano de
eficiência
Colaboração de todos os funcionários no processo
de fabricação.
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Benefícios alcançados
Elevação da Qualidade.
Aprender a melhorar a eficiência dos
equipamentos.
Educar para cuidar das máquinas.
Aumentar confiabilidade , manutenibilidade e
a segurança.
Aumentar a CREDIBILIDADE da empresa.
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Boa reputação junto ao mercado
Produtividade
Qualidade
e
Serviços
Custos, Moral
e
Segurança
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Contribuição da eficácia à gestão da organização
A metodologia TPM traz para a organização:
Produtividade – valor agregado, aumento da
produtividade, eficiência das atividades.
Qualidade – dos próprios equipamentos, das atividades
executadas, excelência da tecnologia disponível e dos
produtos ou serviços comercializados.
Serviços – tempo de entrega
Custos – da infra-estrutura, dos projetos: dos
concorrentes, aquisição de bens, etc.
Moral – capacidade técnica da formação de trabalho e
reconhecimento pelo esforço e competência.
Segurança – do meio ambiente, das pessoas e do
patrimônio.
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A TPM preconiza
Manutenção preventiva no lugar da corretiva.
Corretivas com aproveitamento de um
planejamento prévio.
Manutenção com inserção de melhorias
Rotinas de prevenção da manutenção
Estímulo a manutenção voluntária
Ações pró-ativas e não reativas.
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Indicadores para Exemplos de resultados
Benchmark (dimensão)
Produtividade Aumento da produtividade líquida; redução do
(P) número de avarias; aumento da eficácia
global.
Qualidade Redução das taxas de defeitos no processo;
(Q) redução das reclamações e devoluções.
Custo Redução do custo de produção
(C)
Entrega (Delivery) Redução de estoque de produtos e trabalhos
(D) em curso (otimização de tarefas)
Segurança (Safety) Zero acidentes; zero incidentes de produção
(S)
Moral Sugestões de melhorias
(M)
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Como elevar a produtividade
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Produtividade
O termo produtividade dentro da filosofia da MPT
mede a capacidade de produção das máquinas versus
a quantidade efetivamente produzida em tempo.
A qualidade tem a função de controlar os possíveis
defeitos e desvios que podem ocorrer durante um
processo.
A eficiência é o indicador chave para a implantação
da metodologia MPT. As perdas estão diretamente
relacionadas com a eficiência (na verdade é aquilo
que falta para se completar e/ou atingir 100% deste
indicador.
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Capacidade dos operadores
Instruções
operacionais
Padrões Materiais
operacionais Equipamentos
Processo
Entradas Saídas
Ambiente e
Utilidades
Moral
Serviços de
apoio
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Comparação metodológica
Utilizando um automóvel como exemplo:
Qual é a velocidade econômica do veículo
(processo)?
Posso viajar sempre no limite de velocidade
máximo possível?
Qual é a taxa de confiabilidade utilizando o
veículo além de 130 Km/h?
Qual é o consumo de combustível a 14 Km/h?
Será que vale a pena chegar antes trafegando
em uma velocidade tão alta?
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Os resultados da falta de medição e controle
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Objetivos definidos
Otimizar a vida dos equipamentos e sistemas através
de um método de manutenção preventiva e preditiva
(MP e MPRED);
Este programa leva em conta o estado da máquina, e
através de registros dos equipamentos são
estabelecidas as intervenções necessárias que são pré-
programadas.
Ao operador é exigido que cuide da limpeza e
lubrificação básicas, primeira atitude para a melhora
da conservação e eficiência da máquina.
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Manutenção Planejada
Sistema de controle de informações sobre a
manutenção de equipamentos
Diretrizes estratégicas pré-definidas
Desdobramento em planos táticos (curto,
médio e longo prazos)
Definição de metas e indicadores
Cronograma de trabalho
Provisão de recursos
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A força da Preditiva na MPT
Através da análise de vibração são conhecidas as
variações de funcionamento antes da falha.
A análise de vibração influencia diretamente a
manutenibilidade, agilizando a execução do reparo.
Evita acidentes catastróficos.
Permite e programação da parada de produção para
o reparo no momento mais oportuno.
Permite evitar custos de automação.
Encaixa-se com perfeição aos padrões da
Manutenção Produtiva Total.
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Estudando a condição do equipamento
O estudo da análise de vibração detecta a
presença de esforços dinâmicos indesejáveis (o
defeito em sua origem).
Sugere o reparo a ser realizado para
restabelecer as condições de projeto e, por
conseqüência, restaura a confiabilidade.
O monitoramento por condição pode ter
caráter preventivo ou protetivo.
No primeiro o alvo é detecção antecipada da
falha; no segundo o alvo é a proteção por
segurança.
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Integração de objetivos
Integração dos setores envolvidos no plano de
elevação de eficiência:
Única maneira de se obter sucesso: total
cooperação dos setores no plano de elevação da
capacidade instalada.
Por exemplo: inclusão da manutenção de
equipamentos nas decisões de projeto/compras,
assegura que a padronização de peças e
componentes à manutenção será obedecida.
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Integração de objetivos
A padronização reduz estoques, exigências de
treinamento e os tempos de partida.
Bom atendimento logístico (armazenagem)
pode reduzir em muito o tempo de parada de
produção, mais importante porém é a
otimização do estoque de componentes ou os
grandes estoques de sobressalentes.
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Colaboração dos funcionários
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Criação de equipes de trabalho
Times de Melhoria de Manutenção – TMM
Formadas por áreas, departamentos, linhas de
produção, por processos ou por equipamentos;
Constituídas por operadores, pessoal da
manutenção e pessoal da gerência. Com a
participação de outras pessoas diretamente
envolvidas no problema, por exemplo: pessoal
de compras e armazenagem.
O sucesso do TPM deve-se ao trabalho de
equipe.
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Os números
O convencimento é dado através de números;
Custos: redução de até 70% nos custos de trabalho,
50% nos de manutenção e de 80% nos de energia;
Estoques: redução de até 90% nos níveis de
estoque, aumento de até 100% nos giros de estoque;
Segurança: eliminação quase total dos problemas
com segurança do ambiente de trabalho;
Elevação das taxas de operação de 40 a 100%
É possível reduzir as reclamações dos clientes em
80%;
A produtividade pode elevar-se até 200%;
Diminuição das interrupções em até 80%.
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Indicadores de desempenho
MTBF
Manutenibilidade
MTTR
% de Disponibilidade
Nº. Manutenções Preventivas / Mês
Nº. Manutenções Corretivas / Mês
Carga de treinamentos ministradas.
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Disponibilidade
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Manutenibilidade
Taxa de falhas e tempo médio entre falhas;
Taxa de falhas (l);
Tempo médio (observado) entre falhas
(MTBF);
Tempo médio (observado) até falhar (TMAF);
Disponibilidade, tempo de parada e tempo de
reparo;
Escolha do parâmetro apropriado a cada caso .
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Rendimento global
Definir o rendimento global como sendo a relação entre a
produção real e a produção teórica correspondente ao tempo
necessário.
Através desta definição se faz necessário o estabelecimento
de estatísticas referentes a um dado período tempo de:
Durações de panes e taxas de indisponibilidades
equipamentos;
Tempos necessários para estabelecer a manutenção
preventiva;
Na determinação dos custos da não-eficácia, o Victor
Mirshawka e Napoleão Olmedo, apresentam que as perdas de
rendimento devido à "micro-falhas" e degradação não devem
ser ocultadas dos balanços da manutenção.
Os custos da não-eficácia devem ser expressos em moeda
correntes e subtraídos da contabilidade e ainda, a existência
de equipamentos "reservas" ou estoques intermediários
influenciam no diagnóstico dos custos da não-eficácia da
empresa 86
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Definição do cálculo de eficiência global
Este índice avalia o rendimento das linhas de
produção e é calculado dividindo-se a produção real
pela produção padrão:
IEG = (produção real ÷ produção padrão) × 100
Produção real = total de peças produzidas durante o
tempo total disponível do equipamento nos (dois)
turnos de trabalho.
Produção padrão = total de horas disponíveis ÷
tempo de ciclo.
Com estes resultados é possível verificar o quanto
pode ser melhorado o desempenho identificando o
gargalo. 87
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Eficiência global das instalações
Tempo efetivo ÷ tempo operacional × problemas
de qualidade representam a eficiência do TPM.
Observar as especificações do projeto, isto
significa:
Operar na velocidade do projeto;
Produzir na taxa planejada;
Harmonizar os resultados com a velocidade e a
taxa.
O problema é que há um grande número de
empresas brasileiras onde não se conhece a
velocidade de trabalho e taxa de produção.
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Por onde começar?
Escolher um equipamento piloto, em geral aquele que
seja um gargalo de produção ou que represente um
número de perdas crônicas nos últimos três meses.
O tema escolhido para melhoria deverá ser uma das
oito grandes perdas.
O foco é aquele que melhor atenda à necessidade de
redução de perdas e que demonstre efetivamente os
resultados, afim de disseminar e contagiar os demais
atores do cenário.
Cada setor ou seção deverá selecionar um único
equipamento piloto, não é recomendado atuar sobre
muitos ao mesmo tempo.
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Eficiência Global, para que serve?
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Como calcular o indicador OEE
Como calcular o OEE?
O OEE é representado por 3 termos que
relacionam as 8 perdas descritas anteriormente:
% Disponibilidade = Tempo de operação ÷ Tempo
programado p/ operar.
% Desempenho = Produção real ÷ produção ideal.
% Qualidade = (total de produtos – produtos
defeituosos) ÷ total de produção.
OEE = % disponibilidade × % desempenho × % qualidade
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O que fazer com o indicador?
O indicador OEE é um produtório entre os
percentuais de disponibilidade, desempenho
e qualidade.
Através do OEE podemos observar a taxa de
utilização da planta e sabermos como anda o
processo organizacional de condução da
produção.
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OEE – Overall Equipment Effectiveness
Significa Eficiência Operacional Máxima.
É a utilização plena das funções e capacidades
do equipamento.
Para aumentarmos a eficiência, devemos
trabalhar identificando e eliminando os oito
fatores principais que constituem o obstáculo à
eficiência, as oito grandes perdas.
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As perdas
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As oito grandes perdas
Perdas por falhas em equipamentos: 1
Este tipo de perda constitui o maior obstáculo
ao OEE e são classificadas em:
Falhas por paralisações no funcionamento (fato
inesperado): um curto-circuito, por exemplo.
Falhas por deteriorações das funções que
ocorrem lentamente, reduzindo o seu
desempenho. Um motor que perde potência por
desgastes internos.
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Perdas por setup e ajuste
Perdas por set up e ajustes: 2
Representa o tempo de paralisação necessário
a preparação de uma nova tarefa subseqüente.
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Troca de ferramentas (3)
Representam as perdas por trocas de
ferramentas de corte: brocas, fresas, bites, etc.
Pode ser por necessidade operacional, por uso
indevido ou por erro na programação das
tarefas.
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Perdas por acionamento (4)
É o tempo gasto para que o equipamento atinja
as condições ideais de funcionamento, tais
como, temperatura e velocidade.
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Pequenas paradas (5)
Pequenas paradas e pequenos períodos de
ociosidade:
É a inatividade do equipamento durante um curto
espaço de tempo, decorrente de problemas
temporários (parada da linha por falta de material,
parada da linha por problemas de qualidade, etc.).
Deve ser eliminado pela correção do problema,
voltando a operação normal.
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Perdas por velocidade (6)
Ocorre quando há diferença entre a velocidade
nominal e a velocidade real de trabalho
(operação).
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Defeitos e retrabalhos (7)
Quando são constatados defeitos que
requerem correções.
Quando é observada a confecção de
produtos defeituosos que ainda podem ser
retrabalhados, porém, consumindo tempo
adicional de mão de obra e tempo de
máquina.
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Perdas por desligamento (8)
Paralisação de linha por inatividade do
equipamento durante a produção para
execução de tarefas de manutenção e/ou
inspeções periódicas ou programadas.
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Os três índices independentes de perdas
Índice de tempo operacional – ITO – representa a análise das
chamadas perdas por paradas. Segundo Nakagima (1988), ele
atende às expectativas a partir de um ótica empírica quando for
superior a 90%.
Índice de performance operacional – IPO – representa a análise
das perdas por mudança de velocidade. Ele atende às
expectativas quando for superior a 95%.
Índice de aprovação de produtos – IAP – representa o percentual
de qualidade dos produtos aceitos (também chamado de IQ).
Um IAP é considerado bom quando for maior que 99%.
O IROG dos equipamentos é medido pelo produtório das
parcelas ITO × IPO × IAP. O IROG é satisfatório quando
atingir, no mínimo, aproximadamente, 85%, ou seja, (0,90 ×
0,95 × 0,99
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Outras perdas
Perdas que constituem obstáculos à
eficiência de mão de obra:
Perdas por controle.
Perdas por falta de flexibilidade operacional.
Perdas por desorganização das linhas de
produção.
Perdas por deficiência logística.
Perdas por medições e ajustes ineficientes.
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Outras perdas (2)
Perdas que afetam o rendimento dos
materiais e energia:
Perdas por desperdício de energia.
Perdas por rendimento de material.
Perdas por moldes, ferramentas e gabaritos.
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O ciclo de vida do produto e do processo
Projeto
e
Planejamento
Operação Depreciação
Melhorias
e Envelhecimento
Usabilidade
Manutenção Sucata
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O ciclo de vida
Período de tempo que vai da concepção até a baixa do
ativo, estando aí incluído o período de tempo de
utilização, que é a maior parcela do tempo do CICLO
DE VIDA. Este período de utilização decompõe-se em
CICLOS DE ATIVIDADES.
Ciclo de Atividades - Períodos de tempo em que se
decompõe o período de utilização, de modo a permitir
operar o ativo e mantê-lo, periodicamente. Cada ciclo
de atividades é, pois, composto de um período
operativo, seguido de um período de manutenção
geral.
Neste ciclo pode ocorrer outras formas de manutenção,
de acordo com a identificação após a parada.
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O custo de possuir
O LCC é o custo de propriedade.
O modelo LCC surgiu da necessidade de avaliar
custos de sistemas e equipamentos de forma mais
efetiva, garantindo a escolha da alternativa de menor
custo ao longo de toda a sua vida útil, resultando em
maior rentabilidade do processo em que o
equipamento ou sistema fosse aplicado.
Embora o modelo tenha surgido em função da
aquisição de novos equipamentos ou sistemas, a sua
aplicação em sistemas instalados vem apresentando
excelentes resultados porque são sistemas que sofrem
alterações em função do tempo de operação e
geralmente não estão otimizados para trabalhar sob
estas novas condições.
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Os custos sob a ótica do LCC
O custo inicial – custo do projeto de engenharia, processos de
compra.
Custo de instalação - Onde se incluem os custos de obra civil,
instalação física do equipamento, conexão à tubulação, conexão
elétrica e instrumentação, conexão de sistemas auxiliares e custo
de avaliação de performance no start-up.
Custo de energia - Com o custo de Kwh conhecido, se obtém o
custo total de energia para aquele equipamento/sistema.
Custo de operação – As falhas podem ser estimadas
estatisticamente através do MTBF e dos registros históricos da
planta.
Custos de paradas com perda de produção – O impacto depende
do grau de importância de cada sistema.
Custos de desinstalação - Onde devem ser considerados todos os
custos de desinstalação, incluindo a restauração ou preparação
do local onde o equipamento estava instalado.
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O Backlog
Fila de pedidos/solicitações que aguardam
análise do órgão competente. São os pedidos
recebidos e não processados.
O backlog constitui-se em uma ferramenta
gerencial capaz de oferecer ao órgão de PCP
um previsão, ainda que aproximada, do tempo
em que um determinado material que chegue à
oficina de manutenção será devolvido ao
usuário.
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O ciclo sob a ótica da TPM
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O que o TPM não é...
Total
TotalProfit
Profit
2000 Management
Management
1980 1990
Total
TotalProductive
Productive
Maintenance
Maintenance
1970 Total
TotalProductive
Productive
Management
Management
Manutenção
Manutenção
Produtiva
Produtiva
1960
Manutenção
Manutenção
Preventiva
Preventiva
1950
Manutenção
Manutenção
Corretiva
Corretiva
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EXERCÍCIO Num período disponível de 8 horas de
trabalho de uma máquina, foi realizada uma
manutenção preventiva de 45 minutos. A
referida máquina tem uma capacidade
nominal de produção de 5 unidades de
produto por minuto e neste dia sua produção
atingiu um total de 1220 unidades , das quais
apenas 95 % foram aprovadas pelo controle
de qualidade. As paradas não programadas
durante o ciclo estiveram assim distribuídas:
Falhas de máquinas = 20 minutos
Setup de linha = 24 minutos
Ajustes e regulagens = 30 minutos
Qual foi o rendimento operacional global OEE
desta máquina no dia considerado ?
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Os desafios da moderna manutenção
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O aprimoramento contínuo: Kaizen
Consiste em aprimorar os métodos, processo,
produtos e pessoas para resolver os problemas
empregando ferramentas específicas.
FMEA: ANÁLISE DE MODOS E EFEITO DE
FALHAS
MASP: MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS
RCFA:ANÁLISE DE CAUSA RAIZ DA FALHA
RCM: MANUTENÇÃO CENTRADA EM
CONFIABILIDADE
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Análise de resultados – Harley-Davidson
Análise de caso
Na sua
organização, uma
ocorrência dessas
ainda é aceitável?
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Onde obter mais informações e aprimoramento
Treinamentos do IMAN
Abraman
Du Pont Maintenance
General Eletric Service
ABB
NTT
UFRJ/Escola Politécnica
ABNT: NBR 9320 e NBR 5462
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Conclusão
O ambiente competitivo atual exige das
organizações uma busca constante de melhoria em
todos os aspectos.
As empresas necessitam garantir que a
manufatura tenha um desempenho acima da
concorrência, aperfeiçoando seus métodos e
processos industriais, nos meios de lidar com o
homem, com a máquina e com os demais recursos.
Na busca de um desempenho classe mundial, a
Manutenção Produtiva Total tem conquistado um
espaço significativo na busca da excelência.
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Momento de descontração
Um bebê foi encontrado na porta da Gerência de Produção. O
Gerente do alto de sua sabedoria corporativa "mandou" abrir uma
sindicância interna e apurar:
a) Se o achado era fruto/produto da Produção;
b) Se havia alguém da Manutenção envolvido.