Analyse Techno - Stratégique PDF

LE MANAGEMENT STATEGIQUE
CH I : Présentation générale
I : Finalités et mission de la firme
II : Les objectifs stratégiques
III : La stratégie 3 définitions
Le diagnostic
Les choix stratégiques
La mise en œuvre de la stratégie
CH II : L'analyse stratégique
I : L'analyse concurrentielle (diagnostic externe)
Les niveaux d'analyse :
L'avantage comparatif
Les modèles d'analyse concurrentielle
L’analyse de l’environnement
II : L'analyse technologique (diagnostic mixte)
Les domaines de compétence
L'innovation et compétitivité technologique
III : L'analyse organisationnelle (diagnostic interne)
Le potentiel de ressources
Organisation et stratégie
CH III : Les choix stratégiques

I : Les stratégies de croissance
Les composants de la Ü.
Les modalités de la Ü
La Ü interne
La Ü externe
Apports et limites de la Ü. ext.
II : Les options stratégiques
Les stratégies de spécialisation (liées à l’exercice d’un même métier)
Les stratégies de différenciation
Les stratégies de diversification
Les stratégies de focalisation
III : Le panorama stratégique et les axes Produit/marché/ressources
Résumé : Les stratégies concurrentielles
_________________
VOIR LES ANNEXES
Annexe 1 VOCABULAIRE : la stratégie des entreprises

M Porter et la Chaine de Valeur
Annexe 2 La flexibilité de l’entreprise
Annexe 3 Les 5 formes de flexibilité du travail
Annexe 4 La concentration des entreprises
Annexe 5 Politique de la concurrence et régulation
Annexe 6 Le contrôle des concentrations
Annexe 7 Concepts, notions et auteurs en management (1)
JP. Testenoire Management des entreprises page 1 /28

Sommaire
LA STRATEGIE DES ENTREPRISES
CH I : Présentation générale
La stratégie permet d'atteindre les objectifs déterminés par le sommet stratégique (la direction générale)
compte tenu des finalités et de la mission de la firme.
La notion de stratégie regroupe des décisions (ou choix stratégiques) qui s'appliquent à des domaines
distincts (sous-stratégie) en cohérence avec la stratégie globale de la firme.
I : Finalités et mission de la firme
La mission ou vocation désigne « la façon dont l'entreprise (ou plus exactement ses principaux
dirigeants) répond aux questions du type : que sommes-nous, qu'est notre affaire, que devrait-elle
être, dans quelle activité nous situons-nous, que voulons-nous être?"
Les buts sont "les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un
horizon temporel généralement non borné précisément. Comme tels, ils ne sont jamais
véritablement atteints mais toujours à poursuivre" Exemple : détenir le leadership dans
l'exploitation d'une technologie donnée.
Les objectifs sont "des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des
états désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur." Et il est souhaitable que ces
objectifs puissent être mesurables, précis, fixés pour des échéances données, et déclinés par
centres de responsabilités...
Source : "Stratégie" : Alain Desreumaux, Xavier Lecocq, Vanessa Warnier, éd. Pearson (2006)
La mission de la firme représente ce qui fonde sa légitimité aux yeux des partenaires, extérieurs ou dans
l'entreprise. La mission se définit par rapport à des valeurs.
Les finalités représentent les raisons d'être de l'entreprise. On distingue des finalités :
- par acteurs (propriétaires, dirigeants, salariés…)
- par agents (interne - voir ci dessus-) ou externe (État, consommateur,….)
- par fonctions :
- financière : profit et rentabilité,
- économique : pérennité par le développement en environnement concurrentiel
- sociétale : création de richesse, de revenu et d'emploi, lieu de formation,
- et/ou d'épanouissement personnel, responsabilité écologique….
II : Les objectifs stratégiques
C'est la traduction volontariste, sur le moyen ou long terme, des diverses finalités de la firme.
On distingue des objectifs en termes de Rentabilité (financière), de Sécurité (technique et commerciale),
de Croissance (économique), de Flexibilité (sociale et organisationnelle) ….
NB : Tous les adjectifs ci dessus peuvent être permutés sans perte de sens
- Les divers objectifs de la firme se concrétisent dans des domaines d’actions, sous forme de (sous)
stratégie commerciale, (sous) stratégie industrielle, (sous) stratégie financière.
- Ces sous-stratégies (ou stratégies partielles) doivent être reliées entre elles, et cohérente avec la
stratégie globale de la firme. Les finalités partielles produisent divers objectifs et donnent
naissance à des sous-stratégies, rassemblées dans la stratégie globale.
III : La stratégie 3 définitions
1) Le diagnostic
Le choix stratégique (détermination ou "choix" de la stratégie générale et formulation des sous stratégies
d'accompagnement) est précédé d'un diagnostique stratégique

La confrontation entre l'analyse de l'environnement spécifique et le positionnement choisi justifie une
double analyse.
Analyse interne des forces et des faiblesses de la firme
Analyse externe de menaces et opportunité de l'environnement.
L'analyse stratégique de l'environnement et de la firme s'appuie sur l'étude de la concurrence, de la
technologie et de l'organisation.
2) Les choix stratégiques

D'une manière générale on distingue des couples stratégiques
Innovation (offensive) / Adaptation (Défensive)
Spécialisation (1produit/ marché) / Diversification (X produits/ marchés)
Affrontement (subit) / Coopération (voulue)
Croissance interne / Croissance externe
Développement horizontal (spécialisation ou diversification) / Développement V
3) La mise en œuvre de la stratégie

La stratégie est déclinée dans des plans sectoriels, (stratégie commerciale, financière..) et mise en
œuvre par des tactiques, supportées par des budgets (allocation prévisionnelle comptable des
ressources nécessaires à l'exécution du projet), dont l'exécution et le contrôle relèvent du pilotage ou de
la gestion courante.
CH II : L'analyse stratégique
Sommaire
3 sections
Section I : L'analyse concurrentielle (diagnostic externe)
Étude des rapports entre entreprise, marché, produits et concurrents, l'analyse concurrentielle permet de
mettre en évidence des avantages compétitifs distinctifs, et ainsi d'orienter les manœuvres stratégiques.
I : Les niveaux d'analyse :

On distingue l'analyse du produit (cycle de vie de Vernon), du métier, et du portefeuille d'activités, défini
par le croisement du métier et des produits.
La courbe de vie du produit (Vernon)
Ventes
Lancement Croissance Maturité Déclin
temps
L'analyse en termes de portefeuille permet de montrer la nécessité d'équilibrer les risques et la

trésorerie.
II : L'avantage comparatif
C'est l'élément qui distingue la firme sur son marché, en termes :
- d'économie d'échelle
- de courbe d'apprentissage Coût
unitaire
- de masse critique
- de synergie

Temps (expérience)
production cumulée
III : Les modèles d'analyse concurrentielle
Les matrices (BCG, AD Little, Mc Kinsey)
L'analyse du D.A.S.
L'analyse du D.A.S. La matrice Mc Kinsey
La matrice B.C.G.
Attractivité du DAS (valeur)
Taux de
+ -
croissance
du marché Produits
"Dilemmes"
Produits
"Vedettes"
+ Investissement de
croissance
Position
concurrentielle
du DAS (Atouts) = Récolter
Désinvestir
Produits Produits "Vache

"Poids morts" à lait"
- Choix et
selection
Part de
marché
L'analyse de M. Porter
Les 5 forces de la concurrence
Substituts
Fournisseurs Concurrents
Clients
déjà installés
Nouveaux entrants
Les stratégies génériques de M Porter.
Perception
? A vantage dis tinctif
Objec tif vis é
Domin ation
Distinction
Ensemble du marché par les coût s
Segment de marché
Spécialisation (créneaux ou
niches technologiques)

IV : L’analyse de l’environnement
L’analyse concurrentielle (diagnostic externe) s’inscrit dans une analyse plus vaste, celle de
l’environnement de la firme.
L’analyse de l’environnement : La méthode PESTEL

Section II : L'analyse technologique (diagnostic mixte)
Les domaines de compétence technologique déterminent (partiellement) le potentiel d'innovation de la

firme.
I : Les domaines de compétence
C'est l'étude du degré de maîtrise d'une technologie par son intensité, sa durée (étendue) et sa maîtrise
(de recherche). L'analyse du domaine de compétence technologique repose sur
- L'élaboration d'indicateurs de compétitivité technologique
- Le développement du domaine lui-même.
- La maîtrise du cycle de vie du processus de production :
II : L'innovation et compétitivité technologique
Le potentiel d'innovation est représenté par la possibilité de l'introduction de nouvelles technologies sur le
marché. On distingue plusieurs types d’innovation (amont ou aval, process ou produit).
- La démarche innovatrice repose sur une démarche en 4 temps : BPMS-F
- La voie d'accès à l'innovation pose le dilemme faire/ acheter
- La maîtrise technologique assure 2 avantages concurrentiels : la maîtrise des coûts et de
certains marchés très concentrés.
Section III : L'analyse organisationnelle (diagnostic interne)
La compétitivité de la firme repose sur l'adéquation entre son potentiel de ressource et les marchés
visés.
I: Le potentiel de ressources
Le potentiel de ressource vise à révéler les possibilités matérielles, financières, incorporelles et humaines
de la firme.
- On distingue 4 types de ressources : matérielles, financières, incorporelles et humaines.
- L’évaluation se fait de manière comparative, pour apprécier leur répartition (équilibre entre capacité
productive et commerciale, technologique et formation...) et leur complémentarité (synergie).
- L’information nécessaire est disponible en interne (diagnostic technique, commercial..) et en externe
(souvent globalisées)
- Le potentiel de ressource permet d’apprécier la compétitivité de la firme, c’est à dire sa capacité à
affronter la concurrence avec sucés, selon 4 critères : productivité, qualité, flexibilité et innovation
(« le carré de la compétitivité »)
La stratégie revient alors à compenser les sources de non compétitivité et à exploiter les éléments de
compétitivité, ou à choisir une voie stratégique correspondant à ces contraintes, sous forme de
concentration de ressource (spécialisation et taille critique), réorientation de ressources (migration et
barrières au marché); ou acquisition de ressource (complémentarité ou diversification).
a) Le potentiel financier
Pb du financement des investissements stratégiques.
Rappel : Quels investissements (typologie)
Le cycle de financement et contraintes financières (rentabilité/sécurité/dispo)
Les modes de financement (In ou Ex avec avantages/inconvénients)
Nb 1 : Les facteurs de blocage dus au financement :
Rentabilité (faible) Distribution des profits (intégrale), Structure juridique (Ste de personnes), et
Objectifs (conserver le pouvoir ou l’indépendance).
Nb 2: le capital risque.
b) Le potentiel humain
La stratégie est conditionnée par la valeur des RH mais peut faire évoluer le potentiel H.
1) Le potentiel humain est caractérisé par l’effectif, la qualification (dont l’expérience) et par sa
mobilité (voir bilan social dans les E de plus de 300 personnes et les méthodes de mesure de
l’activité sociale de l’entreprise).
2) Le potentiel humain est valorisé par son coût et sa productivité, liée notamment à l’organisation du
travail. Rappel : La formation
La politique de rémunération (individualisation des salaires)

La flexibilité du travail
- 4 critères d’analyse de la flexibilité: In ou Ex, Qualitative ou quantitative.
- 4 critères de gestion de la flexibilité : Niveau de l’emploi, flexibilité du temps de travail, flexibilité
des coûts, et mobilité de la main d’œuvre.
II : Organisation et stratégie
Rappel 1 : La stratégie est partiellement conditionnée par l’environnement (technologique, concurrentiel,
macro-économique, juridique...) mais permet de retourner ces éléments à son profit (voir discrétion
managériale versus déterminisme contextuel)
Rappel 2 : revoir le chapitre « Structures et fonctions » et la triple approche par les fonctions, les
organisations et les structures (Lawrence et Lorch, Mintzberg)
On constate généralement 4 couples organisation/stratégie

- Les stratégies de spécialisation engendrent des organisations fonctionnelles
- Les stratégies de diversification engendrent des organisations divisionnelles
(à chaque gamme de produit correspond une division autonome responsable de tous les
composants de la politique du produit : technique, production, commerciale, financière, voir
humaine...)
- Les stratégies de développement à l’international, engendrent des organisations régionales
(division par zones géographiques) elles même organisées par fonctions ou division.
- les stratégies défensives (adaptation), ou certaines stratégies d’innovation directement liées à
un environnement incertain et turbulent peuvent engendrer une adaptation organisationnelle
permanente (voir structure d’adhocratie ou de macro-projets chez Mintzberg).
CH III : Les choix stratégiques

Sommaire
Section I : Les stratégies de croissance
L’étude de la nature de la croissance de l’entreprise et de ses facteurs permet d’analyser les modalité
des divers type de croissance de la firme (Ü) .
I : Les composants de la Ü.
La Ü, analysée à moyen terme, se traduit par l’évolution à la hausse des indicateurs de dimension (CA,
profit, effectif, part de marché, par à l’export...) et, en conséquence, par une adaptation qualitative
(changement de structure ou d’organisation). La croissance est un phénomène à moyen terme,
réversible, qui se traduit par une évolution quantitative et qualitative des caractéristiques mesurables et
organisationnelles de la firme. Elle a pour objectif la survie de la firme (recherche de la taille critique
productive ou financière, recherche de synergie ou de complémentarités) ou d’assurer provisoirement la
pérennité de la firme (critères financiers ou de pouvoirs prépondérants).
NB : Attention; à distinguer du couple Ü et développement en macro-économie.
On distingue la nature de la Ü , les opportunités de Ü, et le potentiel de Ü
a) La nature de la Ü distingue la croissance quantitative de la croissance qualitative.

- La croissance quantitative étudie le volume (et le coût) des facteurs utilisés, le volume (et la
valeur) des produits commercialisés, et la valeur (et la répartition) des résultats obtenus.
- La croissance qualitative étudie la variété de la production (gamme), sa valeur intrinsèque
(technologie), les adaptations des méthodes de commercialisation et, d’une manière plus
générale, de l’organisation.
b) Les opportunités de Ü reposent sur 5 éléments :
- La création de besoins (évolution des modes de vie, rôle de la filière inversée...)
- La création de nouveaux produits (ou services)
- l’évolution (et la croissance) macro-économique (rôle des R, de la D, de la démographique).
- La pénétration de marchés stagnants (au dépend de la concurrence)
- La découverte de nouveaux marchés (géographiques, ou sectoriels).

c) Le potentiel de Ü cherche à identifier les facteurs de croissance et les facteurs de blocages,
révélés par le diagnostic externe (analyse concurrentielle), le diagnostic mixte (analyse
technologique) et par le diagnostic interne (potentiel de ressource humain et financier).
II : Les modalités de la Ü
La Ü s’analyse selon deux critères : l’activité (diversification, spécialisation, intégration....) et les procédés
nécessaires pour mettre en œuvre ces activités.
On distingue 2 procédés : La Ü interne, et la Ü externe.
a) La Ü interne
Développement endogène des ressources de la firme, la C. Int. représente l’augmentation de dimension
et l’évolution des caractéristiques de l’entreprise par l’apport de nouveaux moyens (de production....)
crées par la firme elle-même (auto-croissance).
1) La C. Int. repose sur trois éléments :
- les achats externes (contrats commerciaux ordinaires d’approvisionnement)
- l’auto-production d’immobilisations (moyens techniques)
- l’auto développement de ressources humaines et financières.
2) La C. Int. est utilisée par :
- Les P.M.E., spécialisée sur des créneaux de produits ou des segments de clientèle
- Les Gd entreprises pour les marchés porteurs correspondants à leurs métiers
3) Les apports de la C. Int :
Maintien de l’indépendance de la firme, du climat social (source de carrière et de promotion), évite
les réorganisations brutales (dues à une fusion/concentration).
4) Les limites de la C. Int. :
En maintenant ou accentuant la spécialisation de la firme (et Ü de sa vulnérabilité par sa
dépendance à un produit ou marché unique) la C. Int. est à l’origine de nombreux délais :
acquisition de savoir-faire technologique, formation du personnel, réunion des capitaux
nécessaires, réalisation d’investissements...
b) La Ü externe
C’est l’augmentation de la taille (et l’évolution des caractéristiques) de la firme par regroupent ou
association avec d’autres entreprises. Elle résulte souvent d’un phénomène de concentration, sociétale
(fusion-absorption) ou technique (impartition, accord de co-traitance, -ou de sous traitance- à long
terme).
La Ü externe représente le processus de concentration des entreprises, qui s’opére dans un cadre
général : la politique de la concurrence, nationale et européenne (voir l’organisation de la concurrence et:
la régulation (voir annexe)
A) Les causes générales et des objectifs spécifiques

- Pv d'achat, progrès techniques et effets de seuils d'inv., R&D, internationalisation et
concurrence.
- Stratégies de spécialisation ou de diversification (produit) ou internationale (marché)
B) Typologie : Concentration sociétale et concentration contractuelle
B-1) La concentration sociétale
Les stratégies : Horizontale, verticale, conglomérale,
Les modalités : Absorption, fusion
Les techniques : OPA, OPE, ramassage en bourse, prise de participation
B-2) La concentration contractuelle : l’impartition
GIE, Joint-venture, accords partiels, sous-traitance, franchise...
C) Les résultats :
Groupes, holding et filiales.
Les contrôles (majoritaires et minoritaires)
D) Le bilan des concentrations : causes & objectifs, difficultés et qq. échecs.
Les objectifs de ce rapprochement inter-firmes s’analysent dans 4 situations distinctes
1) Entre firme concurrentes (BMW-Rover, Fiat-PSA, Renault-Volvo)

Motifs commerciaux : Þ lutte concurrentielle, réunion de moyen, Ü pression concurrentielle
Autres motifs : économie d’échelle, taille critique, suppression des doublons

2) Entre firmes complémentaires (Microsoft-Apple, IBM-Lotus)
La réunion de marchés diversifiés (techniques ou géographiques), de rescousses (commerciales,
technologiques ou d’approvisionnement), ou de savoir faire permet une Ü de la productivité, ou
un service client élargi.
3) Entre firme d’une même filière (Danone : Evian+ Panzani+ Kronenbourg+Yoplait+...)
Meilleur contrôle des approvisionnements (Þ des coûts d’achats, Ü barrières à l’entrée..)
implique une Ü de la rentabilité globale de la firme.
4) Entre firmes diversifiées (Bouygues-TF1, Matra-Hachette) : 2 logiques différentes.
- Logique industrielle : Permet d’accéder aux nouveaux marchés porteurs (Lyonnaise des eaux et
le câble), d’assurer la reconversion des activités (BSN/Danone)
- Logique financière : prise de contrôle de sociétés diversifiées dans le but de réaliser des plus
values à la revente.
III : Apports et limites de la C. ext. :
Destinées à renforcer la capacité de firmes, à défendre leur taille critique, à conquérir de nouveaux
marchés par la baisse des coûts, la réduction de la concurrence et l’accroissement des synergies et des
complémentarités, les fusions concentrations ne tiennent pas toutes leurs promesse (Vivendi-Universal
par exemple). On estime approximativement que prés d’une « méga fusion » sur deux conduit a des
désillusions, c'est-à-dire quelle n’atteint pas les objectifs qui lui étaient assignés (HP-Compaq par
exemple).
Cette désillusion tient à plusieurs facteurs, internes et externes.
- En interne, on peut relever :

- Le heurt de la diversité des cultures d’entreprises, des habitudes, des rites et des mythes (JM.
Messier « l’exception culturelle française n’existe plus »), et à la difficile intégration des équipes
- Le coût et le climat social engendré par la disparition des doublons (dans les services
administratifs, administratif et de production notamment Sagem-Lucent par exemple), facteurs de
démotivation des équipes en place.
- La charge financière totale de l’opération, souvent pratiquée par endettement. Ce dernier est,
supportable en cas de hausses des cours boursiers, mais devient particulièrement pénalisant en
cas de retournement brutal du niveau des actions, entraînant ainsi un endettement dangereux
pour la survie même de la firme (France télécom- Orange, Vivendi-Universal après le krach
Internet de septembre 2000)
- Le poids des absences de synergies, ou de l’autoconcurrence au sein des mêmes groupes
(Hoerscht – Rhône Poulenc
-En externe on constate

- Une évasion de la clientèle, liée à l’absence de complémentarité des gammes (HPO-Compaq), ou
à des contraintes réglementaires (Carrefour-Continent Promodès)
- Une dégradation de l’image de la marque (Chute des ventes de Mercédès aux USA après la
fusion Chrysler-Daimler)
Au final, la vague de concentration s’accélère avec l’apparition de nouveaux acteurs en Inde (Mital) et en
Chine (Moulinex, Lenovo-IBM). Ce mouvement accompagne d’une part l’accroissement de la
concurrence internationale et d’autre part la hausse des seuil critiques, c'est-à-dire de la capacité
financière, industrielle et commerciale de la firme à se maintenir sur ses marchés, compte tenu
notamment de la hausse de l’intensité capitalistique de nombreuses activités industrielles, liée aux
dérives des coûts du progrès technique et des investissements nécessaires.
Des monopoles naturels mondiaux peuvent ainsi apparaître. La mise en place de la station orbitale
internationale Alpha illustre ainsi l’apparition de stratégies d’impartition mondiale.

Section II : Les options stratégiques
Les options stratégiques représentent les axes majeurs de développement de la firme déterminés en
fonction de la variété de ses métiers (produits) et de ses marchés (clients).
L’éventail de la spécialisation :
Spécialisation Différenciation Focalisation Les diversifications

Métier unique Gamme - segments
Forte Faible
Spécialisation Spécialisation Spécialisation Diversification Diversification

absolue (1 métier / étroite (niche ou relative (liée à de proximité totale
1 marché) créneaux l’identité de l’E.) (X produit / (conglomérat)
1 marché)
I : Les stratégies de spécialisation (liées à l’exercice d’un même métier)
Liée le plus souvent à la croissance interne, la spécialisation est une manœuvre de croissance
horizontale qui repose sur le regroupement (ou concentration) de forces.
- La croissance H est liée à des causes techniques (pour réduire les coûts unitaires, d’où la
spécialisation des établissements) et économiques (pour accompagner la croissance de la
consommation de masse par les économies d’échelle)
- La croissance H apporte la baisse des coûts (économie d’échelle, courbes d’expérience et
d’apprentissage), permet d’atteindre la masse critique, autorise des synergies (complémentarité ou
actions communes) et rend la concurrence plus difficile.
- La croissance H se décline sous forme :
-de stratégies de domination par les coûts
-de stratégies de niche (technologique : produit) ou de créneaux (clientèle) (voir PME)
-de stratégie de survie (recentrage (sur le métier d’origine) ou de désengagement
II : Les stratégies de différenciation
L’ensemble des manœuvres destinées à élargir, à partir d’un même métier, la variété des produits (sous
forme de gammes) et de la clientèle (par la segmentation du marché).
- Les facteurs de différenciation reposent sur 5 éléments : caractéristiques du produit, services liés,
marque, conditionnement, action et communication commerciale.
- La différenciation des produits permet d’exercer un attrait sur la clientèle (communication spécifique
et caractéristiques du produit) et de freiner la concurrence (saturation du marché)
- la stratégie de différenciation se décline sous plusieurs formes.
Constitution d’une gamme (par approfondissement, par extension, par contraction et par
diversification - produit répondant au même besoin mais de nature différente)
Personnalisation des produits (options, modularité)
Segmentation de la clientèle (par les prix, les services liés ou par la distribution -micros).
III : Les stratégies de focalisation
Ensemble des manœuvres destinées à la mise à jour de l’identité de la firme, dont les principes distincts
et les objectifs sont admis et partages par tous. (voir culture d’entreprise)
- La recherche de l’identité repose sur trois éléments : des objectifs communs, des valeurs partagées
et des comportements convergents.
- L’identité est liée au métier (et à l’histoire), d’ou un avantage technologique, ou à l’image, d’ou un
avantage commercial en terme de services et de communication
- Des conflits d’identité peuvent opposer (notamment en cas d’absorption/fusion)
- La culture technique (IBM) ou commerciale (Compaq/HP)
- La culture centralisée hiérarchique (SNCF) ou décentralisée
- La culture de la stabilité, ou la culture du changement et de la flexibilité

IV : Les stratégies de diversification
La définition de la spécialisation et diversification et donc leur distinction s’appuient sur les notions de
DAS (domaine d’activités stratégiques) et de métier. Un DAS est un segment d’activités stratégiques
homogènes cad où tous concurrents sont soumis aux mêmes facteurs qui conditionnent la compétitivité
sur le marché (on parle de Facteurs clés de succès ou FCS)
Ainsi, la spécialisation consiste à maintenir ou à recentrer l’entreprise dans un seul domaine d'activité
pour en conforter sa dimension stratégique afin de disposer de meilleurs sources de compétitivité : ainsi
l’entreprise vise une compétitivité optimale soit à partir du facteur coût (atteindre une taille critique,
disposer d’économies d’échelle,.. ) soit en s’appuyant sur une technologie (savoir faire ou compétence
distinctive) , soit en visant un segment du marché particulier
La diversification impose un changement de domaine d'activité et donc de savoir-faire pouvant se

traduire par un élargissement du métier de l’entreprise
Le cœur de métier de Michelin est ainsi la production de pneumatique; mais pour mieux maîtriser ce
domaine d'activité et sa filière, Michelin s'est diversifié notamment sur le plan vertical pour s'auto-
approvisionner en matières premières (par exemple, Michelin produit ses propres fils de câbles
nécessaires à la production des pneumatiques; de même, Michelin est "une entreprise agricole" en
cultivant et en gérant elle-même dans le monde des champs d'hévéa pour ses pneumatiques)
Pour le cas Carrefour, on peut parler de diversification horizontale et plus précisément de

diversification concentrique : Carrefour s'appuie sur son cœur de métier (la distribution de produits de
consommation) pour y trouver des ressources afin d'élargir son métier d'origine en se positionnant
comme Tour Opérateur pour proposer des destinations touristiques, par exemple. Même approche au
niveau des cartes de paiement et des structures financières gérés par les distributeurs
Les stratégies de spécialisation "voulues" et non subies sont développées le plus souvent par des
entreprises disposant d'une compétence distinctive ( par exemple, laboratoires Boiron spécialisés dans la
fabrication de médicaments homéopathiques) ou par des entreprises disposant d'une forte capacité à
différencier ses produits en particulier par des stratégies de marque (exemple : le groupe l'Oréal
spécialisé dans les produits cosmétiques et de beauté et qui décline ses produits sous plus d'une
vingtaine de marques à forte notoriété comme Lancome, Biotherm, Garnier,...)
Le panorama stratégique et les axes Produit/marché/ressources

X produits / 1 marché
Diversification
Produits X produits / X marchés
1 produit / 1 marché
Spécialisation
1 produit / X marchés
Spécialisation
National
Diversification
Marchés
Investissement direct
International
Exportation
Extension d'ateliers
Croissance interne
Création de filliales
Ressources
Prise de participation
Croissance externe Filliale commune
Join Venture
Sous-traitance
Annexe : Franchise Impartition
Les stratégies spécifiques : Partenariat
Les stratégies à l’international
les stratégies des PME et les relations inter-entreprises

En résumé ; les stratégies concurrentielles
Les « Business strategy » ou stratégies concurrentielles selon Michael Porter (né en 1947, professeur de
stratégie d'entreprise de l'université Harvard), regroupent les stratégies que l’entreprise est amenée à
adopter dans un domaine d’activité stratégique. Il en distingue trois. Chacune cherche à sa façon à
exploiter un avantage concurrentiel , c'est-à-dire un avantage temporaire, une sorte de monopole de
situation, une rente provoquée par sa position face à la concurrence. Cet avantage concurrentiel s’inscrit
dans le cadre de politiques d’innovation, de qualité et de coûts.
1- LA STRATÉGIE DE DOMINATION PAR LES COÛTS

L’avantage concurrentiel porte sur un avantage en termes de coût. L’organisation est capable de
proposer un produit ou un service à un coût de revient moins élevé que ses concurrents, toutes choses
étant égales par ailleurs.
Cette stratégie s’appuie sur l’expérience, l’innovation et les quantités produites qui sont des sources de
gains de productivité.
2- LA STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION
L’avantage concurrentiel est fondé sur une qualité distinctive. Le produit peut être vendu plus cher car il
apporte une valeur supplémentaire, unique ou rare, que le client est prêt à payer. La différenciation est
donc subjective : c’est la perception par le client du surcroît de valeur qui fonde la différenciation et qui
assure la rentabilité de cette stratégie. La différenciation peut porter sur de nombreux éléments. On en
distingue principalement trois :
- La différenciation technologique : une innovation technologique apporte une valeur supplémentaire
au produit. Elle permet d’améliorer une fonction ou de proposer de nouvelles fonctions qui
intéressent le client.
- La différenciation commerciale : elle porte sur une innovation marketing et concerne la
présentation du produit, la façon de le vendre, les services associés…
- La différenciation de marque : l’organisation s’appuie sur son image de marque pour emporter
l’adhésion des clients à son produit.
3- LA STRATÉGIE DE FOCALISATION
A la différence des stratégies de domination par les coûts et de différenciation, la stratégie de
focalisation, encore appelée stratégie de concentration, s’attaque à un ou plusieurs segments précis
(zone géographique, client ou produit) du secteur et non pas à la totalité d’un secteur.
Cette stratégie a pour objectif de mieux répondre aux besoins de la clientèle. Elle est adaptée aux petites
et moyennes entreprises qui profitent ainsi de segments trop réduits pour intéresser les grandes. Elle
convient aux entreprises flexibles à taille humaine qui évoluent dans un environnement incertain.

Sommaire
ANNEXES
Annexe 1 VOCABULAIRE : La stratégie des entreprises

M Porter et la Chaine de Valeur
Annexe 2 La flexibilité de l’entreprise
Annexe 3 Les 5 formes de flexibilité du travail
Annexe 4 La concentration des entreprises
Annexe 5 Politique de la concurrence et régulation
Annexe 6 Le contrôle des concentrations
Annexe 7 Concepts, notions et auteurs en management (1)

Annexe 1
Sommaire
VOCABULAIRE : la stratégie des entreprises
Avantage concurrentiel : L’avantage concurrentiel est une compétence spécifique dont une entreprise
dispose et qui renforce sa compétitivité. Il peut porter sur :
- Un processus de fabrication moins coûteux
- Une meilleure connaissance des clients
- Une marque avec une image identitaire forte
- Une structure organisationnelle particulière
Pour être pertinent, l’avantage concurrentiel doit être durable c'est-à-dire difficilement imitable par les
concurrents mais facilement reconnaissable par les clients.
Axes stratégiques Mode d’orientation général de la stratégie, organisé autour de 3 directions : L’axe
produit (spécialisation/diversification), l’axe marché (national/international) et l’axe croissance
(interne/externe).
Buts : Les buts sont "les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un
horizon temporel généralement non borné précisément. Comme tels, ils ne sont jamais véritablement
atteints mais toujours à poursuivre" Exemple : détenir le leadership dans l'exploitation d'une technologie
donnée.
DAS (Domaine d’activité stratégique) Regroupement d’activité qui, s’appuyant sur des techniques de
production, s’adressent à la même clientèle
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit
comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer des ressources et qui
correspond à une combinaison spécifique des facteurs clés de succès. Cette combinaison est source
d’avantages concurrentiels. L’activité de l’organisation peut donc être découpée en un ou plusieurs DAS,
également appelés segments stratégiques. Lorsqu’une entreprise dispose de plusieurs DAS, elle détient
un portefeuille d’activités.
- Ils doivent être distingués des segments de marché. Ceux-ci se focalisent soit sur le couple
client/produit (pour réaliser un ciblage), soit sur le couple marché/offres (pour réaliser un
positionnement). La segmentation de marché se caractérise donc par un découpage plus fin que
les DAS.
- Par exemple, Danone exerce son activité dans le secteur de l’alimentaire. Le groupe de Frank
Riboud exploite trois DAS : les produits laitiers, les biscuits et les eaux minérales.
Au sein du DAS des produits laitiers, il est possible d’opérer une segmentation marketing : produits
« gourmandise », produits « santé bien-être », produits « standard ».
- Selon Mickaël PORTER, un DAS peut déployer des stratégies génériques de domination par les
coûts, de différenciation et de focalisation.
L’attractivité du DAS peut s’apprécier par l’analyse des 5 forces de la concurrence.
Entreprise : Ensemble de métiers
Facteurs clés de succès (FCS) : Ensemble de compétences à maîtriser dans un secteur d’activité
donné, compte tenu de son environnement spécifique.
Ensemble des opportunités et de menaces liées à l’environnement spécifique à l’activité de l’entreprise.
- Les facteurs clés de succès (FCS) sont des variables d’action essentielles qu’une organisation doit
maîtriser afin d’assurer sa pérennité et dominer ses concurrents.
- Ces facteurs clés de succès peuvent être identifiés à partir des caractéristiques de l’environnement
de l’entreprise et d’une analyse des ressources internes
Finalité : Ensemble des raisons d’être de l’entreprise, implicites ou explicite vis à vis des partenaires
internes (salariés, investisseurs propriétaires) ou externe (ménages et État).
Industrie : Ensemble des compétences et des savoir-faire distinctifs dont la maîtrise permet à la firme
d’être présente simultanément sur plusieurs segments stratégiques proches les uns des autres.
Ligne (ou gamme de produits ou de services) : Ensemble de produits similaires, dérivés les uns des
autres, dont les différences (taille coloris, finition, présentation) visent à mieux satisfaire la diversité de la
demande.

Mission (1) : Ensemble des valeurs qui rendent légitime l’activité de l’entreprise, en interne (voir culture
d’entreprise) comme en externe (voir finalité)
Mission (2) ou vocation désigne « la façon dont l'entreprise (ou plus exactement ses principaux
dirigeants) répond aux questions du type : que sommes-nous, qu'est notre affaire, que devrait-elle être,
dans quelle activité nous situons-nous, que voulons-nous être?"
Objectifs : Ce sont "des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des états
désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur." Et il est souhaitable que ces objectifs
puissent être mesurables, précis, fixés pour des échéances données, et déclinés par centres de
responsabilités...
Ressources : Ensemble des moyens humains, financiers et matériels mis en œuvre par l’entreprise pour
concevoir, fabriquer, vendre ses produits (laboratoire, bureau d’étude, unité de production, de stockage,
et de commercialisation) et administrer le produit de son activité (administration humaine, comptable,
financière...).
Segment stratégique (1) : Ensemble de ligne de produits partageant les mêmes ressources et qui, pour
cette raison, affrontent globalement les même concurrents.
Segment stratégique (2) : Ensemble d’activités homogènes partageant les mêmes spécificités en
matière de moyens à mettre en œuvre et ayant les mêmes facteurs clés de succès.
Segment de marché : Ensemble de clients/utilisateurs/consommateurs présentant les mêmes

comportements d’achat (voir canal et circuit de distribution).

Sommaire
La chaîne de valeur de Porter
D’après Michael Porter, la chaîne de valeur est un outil fondamental pour faire un diagnostic de
l'avantage concurrentiel d’une entreprise ou pour découvrir les moyens d'en acquérir un et de le
conserver.
On peut la définir ainsi : une chaîne de valeur est l'ensemble des activités et leurs relations entre elles
déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel.
La chaîne de valeur identifie les

différentes activités d’une entreprise
et analyse comment chaque activité
contribue à l’obtention d’un avantage
compétitif. Elle permet également
d’évaluer les coûts qu’occasionnent
les différentes activités.
Cinq activités de base et quatre

activités de soutien sont identifiées.
Les activités de soutien peuvent
affecter une ou plusieurs activités de
base :
LES ACTIVITÉS DE BASE

- La logistique d’approvisionnement réceptionne, stocke et distribue des matières premières.
- La fabrication transforme la matière première en produits finis.
- La logistique de commercialisation collecte, stocke et distribue le produit fini au client.
- Le marketing et la vente permettent au consommateur de connaître et d’acheter le produit fini.
- Les services regroupent tout ce qui permet d’augmenter et de maintenir la valeur du produit
(installation, réparation…).
LES ACTIVITÉS DE SOUTIEN

- L’infrastructure de l’entreprise regroupe tous les services nécessaires à une entreprise
(administration, finances, contrôle de la qualité, planification…).
- La gestion des ressources humaines se retrouve dans toutes les activités de base.
- La recherche et le développement sont utiles pour toutes les activités car toutes les activités
nécessitent des technologies (savoir faire, innovation…).
- Les achats permettent aux activités de base d’acquérir les diverses ressources dont elles ont
besoin.
Il peut être utile, pour avoir une vision plus précise, de diviser encore les activités (exemple : les services
comprennent les activités d’installation, de réparation, de garantie…).
La coordination entre les activités est primordiale car si l’une progresse sans les autres, cela peut
déstabiliser l’ensemble et ainsi créer de nouveaux coûts.
Pour optimiser la création de valeur, l’entreprise est amenée à se poser notamment deux questions :
- Faut-il conserver l’activité en interne ou faut-il l’externaliser ?
- Si elle est conservée en interne, par quels moyens l’entreprise peut-elle encore améliorer son
apport de valeur ?
La combinaison des activités au sein de la chaîne permet à l’entreprise d’obtenir un avantage compétitif :
un avantage de coûts et/ou un avantage de différenciation peuvent apparaître.

Annexe 2
Sommaire
La flexibilité de l’entreprise.
La flexibilité de l’entreprise représente sa capacité d’adaptation à une modification de son

environnement. On distingue l’adaptation graduelle, liée à de lentes transformations sur le long terme
(évolution démographique par exemple) et l’adaptation brutale, liée à de rapides transformations
technologiques ou économiques (crise éco par exemple). La flexibilité de l’entreprise n’est pas synonyme
d’efficacité, mais elle en est une condition.
On distingue trois formes de flexibilité : La flexibilité du travail, du capital, et la flexibilité organisationnelle
1) La flexibilité du travail (voir texte)

On distingue la flexibilité quantitative (ajustement par le volume de l’effectif), la flexibilité qualitative
(ajustement par la polyvalence et la qualification), et la flexibilité salariale (ajustement par les coûts).
- La flexibilité quantitative est liée au type de contrat de travail. Le contrat à durée indéterminé
(CDI) entraîne une certaine rigidité de l’effectif (sauf licenciement et indemnité de
compensation), alors que le recours aux contrats à durée déterminé (CDD) et aux contrats de
travail temporaire (CTT) favorisent la flexibilité du volume de main d’œuvre, au prix d’une
certaine précarisation de l’emploi.
- La flexibilité qualitative permet, partiellement, de limiter le rôle des licenciements, par
l’accroissement de la polyvalence des employés, favorisé par les mesures de formation
professionnelle (loi de 1971 en France, ou à l’inverse, tradition des trade-unions. au Royaume
Uni).
- La flexibilité salariale permet de moduler la masse salariale par l’individualisation des salaires,
par la généralisation de primes liés au résultats (collectifs pour les performances globale de
l’entreprise, ou individualisés pour les performances individuelles).
2) La flexibilité du capital.
On distingue la flexibilité du capital financier de la flexibilité du capital technique
- La flexibilité du capital technique se traduit par la mise en place de machines polyvalentes, c’est à
dire aujourd’hui fréquemment piloté par informatique (MCN notamment). Cette polyvalence
technique suppose, le plus souvent, la mise en place d’un système informatisé de gestion de
production, et l’intégration du système de production dans l’automatisation du système
d’information.
- La flexibilité du capital financier représente la capacité des placements à être immédiatement (ou
rapidement) mobilisables. Cette capacité s’oppose partiellement aux impératifs de rendement
et/ou de sécurité de la gestion financière.
3) La flexibilité organisationnelle
Elle réunit les deux flexibilités précédentes, dans le domaine de la production (flexibilité de l’organisation
du travail), dans le domaine de l’organisation de la firme (rôle de la décentralisation) et dans le domaine
de ses choix fondamentaux (flexibilité stratégique).
- La flexibilité de l’organisation du travail. Celle ci cherche à faire coïncider l’évolution de la
demande avec l’évolution du volume de la production. Les techniques japonaises de gestion de
production (JIT) réunissent la flexibilité du capital technique et la flexibilité du travail. De
manière plus générale, la flexibilité de l’organisation du travail s’allie avec l’augmentation de la
durée d’utilisation du capital technique (ce qui permet de réduire le délai de retour sur
investissement ou du point mort), et suppose la modification du cadre légal ou réglementaire du
droit du travail (création de nouveaux types de contrats à DD, annualisation du temps de travail,
assouplissement des conditions de licenciement...)
- La flexibilité de l’organisation. La réduction du délai de réaction suppose d’abord l’allégement
des structures de la firme, par la réduction des échelons hiérarchiques, puis la mise en place
simultanée de mesure de centralisation (pour les choix stratégiques) et de décentralisation
(pour les choix opérationnels de production et de commercialisation, et enfin l’automatisation
partielle du SI (informatisation) après analyse et modélisation.
- La flexibilité stratégique suppose la prise en compte de l’évolution des variables essentielles de
l’environnement. L’analyse de Porter sur les 5 forces de la concurrence illustre cette flexibilité

Annexe 3
Sommaire
Les 5 formes de flexibilité du travail
Questions : Flexibilité interne ou externe, qualitative ou quantitative ?

La recherche de la flexibilité, au-delà de la crise est due :
- au coût des équipements modernes, et à la nécessité de / la DUE
- à la disparition des stocks, qui bloquent le processus de production au moindre incident externe
(grève de transport)
- à l'obsolescence plus rapide des produits (réelle ou marketing)
- à la montée du tertiaire ou il n'y a pas de possibilité d'étaler dans le temps les conséquences sur la
MO des fluctuations de la demande, le tertiaire étant le secteur où la production et la
consommation sont simultanés.
- à l'accélération du progrès technique et de sa diffusion, d'ou une adaptation accrue de la MO.
- à l'internationalisation des marchés, qui contraint les entreprises à un plus grand effort d'anticipation
et d'adaptation
Les 5 voies de la Flx.

A) La flx. quantitative externe: variation des effectif en fonction des besoins (CDD et procédures de
licenciements - modèle GB)
B) L'externalisation, ou déplacement sur une autre entreprise du lien contractuel avec le travailleur.
(Sous traitant, fournisseur, Intérim)
C) flx. quantitative interne, ou variation de la durée du travail, modulée dans le temps, en fonction de
l'activité de production (variations collective ou individuelles des horaires, temps partiel, modulation
saisonnière, travail intermittent, heures sup, utilisation du reliquat pour formation ou
maintenance....).
D) flx. fonctionnelle, ou utilisation de la MO à des tâches variables en fonction des besoins. Les
variations de faible ampleur sont amorties par la polyvalence des salariés.
E) flx. des rémunérations.
Les applications:
Modèle suédois : flx. quantitative externe faible, Flx. fonctionnelle forte. (loi très restrictive sur les CDD
et les licenciements, principe du LIFO, tradition de négociation, faible fluctuation de la durée du
travail, importance de la formation ou des actions de reconversion..). 80% de syndiqués.
Modèle GB : flx quantitative externe forte, flx fonctionnelle faible. (tradition du corporatisme GB,
organisé autour des shop-stewards, pointilleux sur les spécialisations professionnelles - absence
de législation sur les heures sup ou le travail de nuit, sauf femmes,). A l'opposé des suédois, les
employeurs britanniques peuvent utiliser le volume d'emploi comme variable d'ajustement, avec un
noyau dur de permanents et une forte proportion d'emplois périphériques instables. D'ou une plus
faible gestion prévisionnelle du personnel, et un plus faible taux de formation.
Modèle RFA (45% de syndiqués), proche de la législation suédoise, mais avec autorisation de recours
au CDD depuis 1986.
Italie et Espagne: Rôle de l'économie souterraine (législation restrictive en matière de recrutement,
licenciements et CDD).
Japon : Emploi à vie et souplesse obtenue par sous-traitance. Économie duale avec un tiers des
salariés occupés à vie dans les grands groupes et le reste dans des PME, sans protection sociale.
France : Flx. externe importante, assez proche du modèle GB. (licenciements, intérim et CDD
assouplis depuis 86, travail de nuit depuis 92). Rôle des syndicats (désunis) plus faibles (- de 10%
de syndiqués). Mais l'existence d'un secteur public important, avec emploi garanti, réduit la
flexibilité externe. De plus, dans ce secteur public, les règles de promotion et de recrutement
limitent aussi toute flx. interne (pb du statut des fonctionnaires).

Schéma 1 : La flexibilité de l’environnement
Impact sur l’organisation
Liaison structure et environnement
Critères de l'environnement :
cinétique Stable Dynamique
structurel
Centralisé & bureaucratique : Centralisé & organique :
Simple Standardisation des procédures Supervision directe
Décentralisé & bureaucratique : Décentralisé & organique :

Complexe Standardisation des qualifications Ajustement mutuel
Schéma 2 : La flexibilité du travail en entreprise

Impact sur la structure
Implication
Rigidité Flexibilité interne (plutôt qualitative) négociée
Fordisme Kalmarisme
Suède
Flexibilité externe
Allemagne
(plutôt quantitative)
Japon
Toyotisme
France
G.B.
Néo-taylorisme
Flexibilité
USA

Annexe 4
Sommaire
La concentration des entreprises
I - Introduction et définitions
La croissance de l’entreprise est un mouvement de développement de son activité, développement qui

peut se mesurer de manière quantitative (augmentation du CA, du profit, de la part de marché, de
l’effectif employé et de ses ressources) et s’apprécier de manière qualitative (accroissement de la
capacité d’influence de la firme sur son marché, élargissement de sa notoriété, développement son
image ect…). La croissance de la firme traduit donc sa capacité à maintenir ou à développer sa position
dans un environnement concurrentiel hostile.
Illustration : la croissance de Microsoft
Les résultats financiers de Microsoft depuis 2002 (en millions de dollars)
2005 2004 2003 2002

(30/06/2005) (30/06/2005) (30/06/2005) (30/06/2005)
Chiffre d'affaires 39 788 36 835 32 187 28 365
Résultat net 12 254 8 168 9 993 7 829
Pour assurer sa croissance, l’entreprise dispose principalement, de deux voies : La croissance interne et
la croissance externe. La croissance externe, par la concentration sociétale ou contractuelle donne
naissance à des groupes, de plus en plus internationaux, appelles SMN (sociétés multinationales) ou
FMN (firmes multinationales)
II - Les modalités de la croissance
A - La croissance interne.
Elle représente l’auto développement de la firme par ses propres moyens industriels ou commerciaux,
c'est-à-dire sans appel à des partenaires (industriel ou commerciaux) extérieurs.
Cette modalité de croissance prend la forme
- d’extension d’atelier (consacré à la même activité principale)
- de création de filiale (a priori consacré à de nouvelles activité, de complément ou de
diversification)
La croissance interne peut être financée
- par financement interne (utilisation de la CAF ou cession partielle d’actifs)
- par financement externe, soit sur le marché bancaire, soit sur le marché des capitaux
(Voir sur le site du Cerpeg : le financement de la firme :
http://www.ac-versailles.fr/cerpeg/ressdiscipl/economie/ecogene/financement.htm )
Cette forme de croissance permet de conserver le contrôle de la firme (pas d’alliance avec des
partenaires extérieurs) et de maintenir la paix sociale (par l’opportunité de ration d’emploi ou de
promotions), mais induit un développement plus lent.
B - La croissance externe.
Elle représente le développement concerté de la firme avec des partenaires industriels ou commerciaux.
Cette concertation avec des partenaires extérieurs caractérise le phénomène de la concentration définie
par le regroupement des ressources productives de deux (ou plusieurs) entreprises dont la finalité,
quelques soient les moyens et les voies empruntées, est d’accroitre le pouvoir de négociation de la firme
vis-à-vis de ses clients comme de ses fournisseurs, et de manière plus générale de résister aux cinq
forces de la concurrence de M. porter.

III - La concentration : Panorama général
A – Causes et objectifs.
Les firmes sont appelées à se regrouper pour des motifs diversifiés liées à la fois à leur environnement
général, et à leurs objectifs spécifiques.
- D’une manière générale, le regroupement de moyen permet soit de réduire la concurrence, soit de
la contrôler partiellement, de bénéficier d’économies d’échelle de production et de
commercialisation (accords Renault-Volvo par exemple), de regrouper les moyens de recherche,
de bénéficier de diverses synergies (HP –Compaq par exemple) et d’atteindre de nouveaux
marchés géographiques (Renault-Nisan par exemple).
- De manière plus spécifique le regroupement d’activité permet soit de bénéficier d’activités, ou de
produits complémentaires dans l’objectif de diversification de la gamme (Perrier Nestlé par
exemple), de savoirs faire complémentaires (BNP-Paribas par exemple), ou de réseaux
commerciaux dans une logique de spécialisation, ou alors de bénéficier d’activités, de savoirs
faire, ou de réseaux commerciaux nouveaux dans une logique de diversification (IBM Lotus par
exemple).
En fonction de ces objectifs spécifiques, la concentration prend plusieurs directions
B – Les voies de la concentration

On distingue trois vies principales de concentration
- La concentration horizontale regroupe des firmes (au sein d’un même secteur), fabriquant le même
produit principal afin de réduire des coûts de production par économies d’échelles.
Dans les services, c’est le cas du groupe Accord, avec les enseignes Formule 1, Ibis, Novotel,
Mercure et Sofitel.
- La concentration verticale regroupe des firmes situées à différents stades du processus productifs
(au sein d’une même branche), dans les filières industrielles notamment) afin de s’assurer la
sécurité des approvisionnements (intégration ascendante, tel que Michelin) ou des débouchés
(intégration descendante, tel que Vivendi-Universal).
- La concentration diagonale, ou conglomérale regroupe de fîmes dont l’activité appartient à des
branches différentes et techniquement non complémentaires, afin de répartir les risques et de
s’assurer de la rentabilité des capitaux. Par exemple General Electric est un conglomérat présent
dans les services financiers (Sovac en France), dans l’audiovisuel (RCA-NBC), le nucléaire, la
motorisation aéronautique, les chemins de fer (locomotives) les turbines à gaz, , l’électroménager
ect…
C – La mesure de la concentration
La concentration peut
être mesurée par la part
des 4 (ou N) premières
entreprises dans un
secteur donnée. La part
peut être évaluée sur la
valeur ajoutée, le CA, ou
l’effectif.
L’enquête du Sessi
montre ainsi que le
secteur le plus concentré
est celui de l’énergie (les
4 premiers groupes y
détiennent 80% de la VA
et 76% des effectifs
salariés), suivi par
l’industrie automobile.
A l‘inverse les secteurs
de l’éducation, santé et
action sociale ou celui
de l’immobilier sont les
moins dominés.

IV - Les types de concentrations
Le regroupement des ressources entre entreprises peut s’effectuer par deux techniques qui se
distinguent par les impacts sur la personnalité juridique des parties en présence
A - La concentration sociétale, par la voie des fusions, acquisition…, modifie la personnalité juridiques
des personnes morales, par l’altération de la raison sociale, du capital, et de la répartition des
propriétaires dans le pacte d’actionnaire. La concentration contractuelle modifie le contrôle, ou
l’indépendance de la firme.
En droit, « La concentration est l'opération juridique résultant généralement d'une entente conclue entre
deux ou plusieurs entreprises ou entre des groupes d'entreprises qui, soit par voie de fusion, soit par le
jeu du contrôle qu’exercent certains de leurs dirigeants, soit encore par des prises de participations dans
leur capital respectif ou par la création d’une entreprise ou d’un groupement commun ou de toute autre
manière, parviennent à contrôler tout ou partie de l’ensemble de ces entreprises et donc les activités
économiques qu’elles exercent »
La concentration contractuelle se matérialise par des fusions, absorbations, acquisition (Air France –
KLM) mises en œuvre par plusieurs techniques financières :
- Le ramassage en bourse (achat de titre à vendre sur le marché)
- L’OPE, ou offre publique d’échange qui permet à une société de prendre le contrôle d’une autre firme
par échange de titre, donc sans coût budgétaire immédiat.
- L’OPV, ou offre public de vente.
- L’OPA, ou offre public d’achat
Une OPA peut prendre deux formes

1) L’OPA amicale qui résulte d’une entente préalable entre les parties
2) L’OPA hostile, qui permet (en cas de réussite) de prendre le contrôle d’une société en dépit de
l’opposition des dirigeants de la firme menacée.
L’OPA hostile peu avoir deux finalités : Une finalité industrielle (ou productive) d’une part, par
l’achat d’une activité de complément (Mital-Arcelor) ou de diversification de proximité (BNP-
ParisBas), ou bien une finalité financière d’autre part, dont l’objectif est de réaliser les actifs à
court terme par la vente par appartement, c'est-à-dire par la vente séparé des divers actifs de
la firme (siège social, brevet, marque, outils industriel, réseau de distributeur ect….
Contrairement à la logique industrielle l’emploi et l’activité productive sont ici directement
menacés.
L’attaquant (ou « raider ») propose au public ou à une partie minoritaire du pacte d’actionnaires de
racheter les titres à un cours supérieur à celui du marché. La firme menacée peut réagir alors
par surenchère (au risque d’un coût élevé pour les deux parties), ou par l’information aux
actionnaires des conséquences négatives de l’opération de rachat (annonces par voie de
presse lors des opérations Sanofi-Synthlabo, Total-Elf, BNP-Société générale ect..), ou bien
par le rachat de ses propres actions (particulièrement onéreux lors d’une OPA.
Face à une OPA hostile à logique industrielle, la firme attaquée peut alors s’associer
volontairement à un repreneur amical (dit « chevalier blanc ») intéressé par l’outil de
production, ou par le savoir faire, et dont la reprise garantirait alors la plus grand partie de
l’emploi et de l’activité économique.
La finalité des OPA, à caractère financier est donc contestée. La menace des OPA oblige les
dirigeants à mener une gestion financière la plus rentable possible, en privilégiant donc la
dimension actionnariale de la firme, dans un modèle de gouvernance du type « Share Holder»
(3). Dans un marché ouvert, les dirigeants ont donc intérêt à élever des barrières à l’entrée sur
le marché des OPA, soit en rachetant à l’avance leurs propres titres (IBM), soit en ayant
recours à une « pilule empoisonnée ».
« Clause prévue par une société et destinée à repousser une prise de contrôle inamicale.
Lorsqu'elle est utilisée, la pilule empoisonnée confère aux actionnaires le droit d'acheter un
nombre supplémentaire d'actions à un cours inférieur à celui du marché, ce qui a pour effet
d'augmenter le nombre d'actions en circulation et de rendre prohibitif le prix de la prise ferme.
Ce type de clause de protection, relativement nouveau au sein des entreprises canadiennes,
fait l'objet d'une controverse en ce qui concerne les véritables personnes qu'il est censé
protéger, soit les actionnaires ou la direction »

B – La concentration contractuelle, par la voie d’opérations d’impartition, permet à des sociétés qui
restent juridiquement indépendante de collaborer à des projets communs. Cette situation peut concerner
des entreprises rivales, qui produisent en commun un même bien (aux distinctions commerciales prés),
pour se concurrencer sur les marchés (construction en commun de monospace entre Fiat et PSA, ou
entre Ford et WV par exemple).
Cette stratégie de coopération, ou d’alliance, peut prendre diverses formes : Franchises (Laines
Pingouin, Singer), Consécution exclusives (automobile), GIE ou GIEE (Airbus jusqu’en 1999), Co-
entreprise ou joint venture, (Acer-IBM, Air France-Delta Airline,) le portage (souvent lié aux PME qui
utilise le réseau commercial d’une grande entreprise),
Les alliances, entre entreprises indépendantes, permettent simultanément la baisse des couts (partagés)
la mise en commun de ressources technologique, et ouvrent la voie vers l’externalisation de certains
services auxiliaires, ou vers la sous traitance.
V – Les groupes
La concentration donne naissance à des groupes, c'est-à-dire à un ensemble de firmes, liées entre elles
par des lien de capitaux, et donc de contrôle, organisée autour de l’entreprise principale (à l’origine du
regroupement), ou société-mère. Un groupe est donc un ensemble de sociétés contrôlées par un même
centre de décision (tête de groupe). Le contrôle correspond ici à la détention directe ou indirecte de plus
de la moitié du capital social de la société (filiale du groupe) ; par exemple, Carrefour, Auchan ou Casino
relèvent des groupes commerciaux. Dans le commerce, d’autres formes d’organisation existent, autour
des réseaux d’enseigne : par exemple, Intermarché, Leclerc ou Système U correspondent à des
groupements de commerçants indépendants.
A - Définitions et typologie
Pour l’INSEE, « Un groupe de sociétés est un ensemble de sociétés contrôlées majoritairement,

directement ou indirectement, par une même société, elle-même non contrôlée majoritairement par une
autre société (directement ou indirectement) ; cette dernière société est appelée société-mère ou tête de
groupe.
Le lien de dépendance est mesuré par la part des voix détenues en assemblée générale ordinaire.
On définit :
- le contour restreint ou "noyau dur" du groupe comme l'ensemble des entreprises détenues
directement ou indirectement à plus de 50 % par une société mère, tête de groupe ; la société mère
n'est détenue majoritairement, ni directement ni indirectement, par aucune autre société. Dans cette
définition, les groupes forment des ensembles disjoints deux à deux ;
- le contour "élargi" du groupe comme l'ensemble de toutes les entreprises dépendant du groupe, quel
que soit leur degré de dépendance vis-à-vis du centre de décision. Au niveau statistique, le contour
élargi des groupes est formé de l'ensemble des entreprises appartenant au contour élargi d'au moins
un groupe, sans pouvoir associer une entreprise à un groupe plutôt qu'à un autre »
On distingue ainsi
Des groupes industriels : Lagardère (ex Matra) est présent sur 5 métiers tels que le livre, la presse, la
distribution, l’audiovisuel et les technologies de l’aéronautique, de l’espace et de la défense :
http://www.lagardere.com/groupe/index.shtml
Des groupes financiers : BNP ParisBas est présent sur les métiers des banques de détail, des banques
de financement et d’investissement, de la gestion des assurances et des titres (Asset management). :
http://www.bnpparibas.com/fr/nous-connaitre/profil-groupe.asp#Metiers
De groupes de services : Veolia gère quatre activités complémentaires centrées sur l’environnement : la
gestion de l'eau, la gestion des déchets, la gestion énergétique et la gestion des transports de
voyageurs. : http://www.veoliaenvironnement.com/fr/groupe/

Annexe 5
Sommaire
Politique de la concurrence et régulation.
L’ouverture récente à la concurrence en France, de secteurs entiers protégés par la réglementation dans
les entreprises et les services publics (Air France, Renault, France Télécom, EDF) conduit à l’émergence
du concept de régulation, à mi chemin entre la réglementation (par le monopole public par exemple) et le
« libre jeu » du marché. La puissance publique n’intervient désormais plus directement dans ces secteurs
autrefois réservés, mais assure le respect de règles de concurrence sous contraintes. Mais peut-on ou
faut il choisir entre réglementation et régulation ?
Pour faire respecter l’égalité entre offreurs, les autorités publiques utilisent trois ensembles de moyens
pour encadrer la concurrence.
1 - La protection de la concurrence par le contrôle des concentrations et des ententes. Elle s’exerce en
France par l’action du Conseil de la Concurrence, et par les dispositions de la loi NRE (nouvelles
régulations économiques) de mai 2001. Au niveau international, les États-Unis disposent de législation
anti-trust (Sherman Act). L’union Européenne, quant à elle, délègue le contrôle de la concurrence à la
Commission au titre des articles 81, 85 et 86 du Traité de Rome. Cette politique de la concurrence sert
de fondement à la politique industrielle de l’Union Européenne.
2 - La protection contre la contrefaçon et la concurrence déloyale est assurée par l’interdiction de la

vente à perte, le refus de vente (vis-à-vis des consommateurs) et des prix imposés, et par la prohibition
des prix abusivement bas (loi Galland du1° juillet 1996)
3 - L’encadrement de la concurrence par des autorités de régulation.

1 - La régulation consiste à organiser l'ouverture de la concurrence de services en réseaux autrefois
fournis par des entreprises (le plus souvent publiques) dans le cadre de monopoles réglementés par
l'État. La coexistence aujourd'hui dans un même secteur de missions d'intérêt général assurées par
un seul opérateur et d'activités en situations concurrentielles nécessite en effet une action publique
pour concilier ces deux principes.
2 - Les autorités de régulation indépendantes (Autorité de Régulation des Télécommunications ou
ART, Conseil Supérieur de l’Audiovisuel ou CSA) ont désormais pour mission d’assurer les règles du
marché dans leurs domaines de compétence, en réunissant les informations nécessaires au contrôle
des entreprises afin de les inciter à se conformer aux objectifs assignés. Néanmoins, le pouvoir
réglementaire reste du ressort de l'État, ce qui marque la différence fondamentale entre
réglementation et régulation, cette dernière ne visant qu'à appliquer le cadre législatif, et à fournir des
avis sur les décisions des pouvoirs publics et les comportements des acteurs du marché. De même,
la régulation ne se réduit pas à l’application du droit de la concurrence. La régulation concerne
d'abord des secteurs où existent des obligations de service public qui nécessitent, pour pouvoir être
correctement remplies, un certain aménagement de la concurrence régnant sur d'autres marchés du
secteur (distribution du courrier d’entreprise par La Poste). Enfin la distinction entre l’infrastructure et
l’exploitation d’un réseau (qui relève d’un monopole naturel) permet de réintroduire la concurrence
(chemin de fer, téléphonie etc..) sur des marchés autrefois protégés. Dans ce cadre, l’État devient
plus un organisateur du cadre de la concurrence qu’un opérateur économique.

Annexe 6
Sommaire
Le contrôle des concentrations
Pour faire respecter le principe de concurrence (déjà prévu par le s art 82 et 85 du traité de Rome et
actualisés depuis lors), les autorisés publiques sont emmenées à se prononcer sur certaines opérations
de concentration qui, par la taille du nouvel ensemble ainsi constitué, pourrait modifier l’équilibre du
marché. En France, le cadre juridique général est précisé par la loi NRE du 15 mai 2001 relative aux
nouvelles régulations économiques, qui a introduit les termes actuels des articles L.430-1 à L.430-10 du
Code de commerce.
« Au sein de la politique de concurrence, le contrôle des concentrations est un instrument de régulation a
priori de la structure des marchés. Il vise à prévenir les atteintes à la concurrence qui pourraient être
créées par une opération de croissance externe d'une entreprise sur un marché donné. Contrairement à
une idée souvent entendue, le contrôle des concentrations n’a pas pour finalité de prévenir les éventuels
abus de position dominante générés par une ou plusieurs entreprises sur un marché : il poursuit un
objectif plus large de prévention des atteintes à la concurrence qui déséquilibreraient le fonctionnement
normal des marchés, sans préjuger de comportements éventuellement anticoncurrentiels. »
Ce contrôle s’effectue d’abord au niveau national, puis au niveau de l’U.E.
- Le contrôle des concentrations relève, en France, du Ministre de l'Économie, qui peut éventuellement
consulter pour avis le Conseil de la concurrence. La DGCCRF est chargée de la mise en oeuvre de
ce contrôle. Au-delà de certains seuils exprimés en chiffre d'affaires, le contrôle des concentrations
relève de la responsabilité de la Commission européenne. En application du principe de liaison
étroite et constante avec les États membres, les services de la DGCCRF sont alors chargés du suivi
des procédures communautaires et de la préparation des positions de la France.
http://alize.finances.gouv.fr/concentration/
- Au niveau Européen, depuis le 1° mai 2004, le règlement (CE) n° 139/2004, sur le contrôle des
concentrations réforme en profondeur le cadre réglementaire de référence. Les deux grands piliers du
droit communautaire de la concurrence applicable aux entreprises privées sont les articles 81 et 82.
L'article 81 interdit les accords et pratiques concertées qui ont un objet ou un effet anticoncurrentiel sur le
marché. L'article 82 interdit l'abus de position dominante. En vertu de l'article 86 du traité CE, les règles
de concurrence s'appliquent également aux entreprises publiques à condition toutefois que « l'application
de ces règles ne (fasse) pas échec à l'accomplissement en droit ou en fait de la mission particulière qui
leur a été impartie ».Mais ce même règlement (CE) n°139/2004 du Conseil relatif au contrôle des
concentrations entre entreprises précise que «de telles restructurations doivent être appréciées de
manière positive pour autant qu’elles […] soient de nature à augmenter la compétitivité de l’industrie
européenne, à améliorer les conditions de la croissance et à relever le niveau de vie dans la
Communauté ».
Voir définition de la concentration européenne, du champ d’application et des critères retenus à :

http://europa.eu/scadplus/leg/fr/lvb/l26096.htm

Annexe 7
Sommaire
Concepts, notions et auteurs en économie d’entreprise
I. Présentation de l'entreprise
1) Critères de taille (PME et PMI), de statut juridique (commerçant, société, établissements
publics -EPCA ou EPCIC-), d'activité (branche et secteurs), d'indicateurs de performance (CA, profit,
Profit/effectif...)
2) Les approches de l'entreprise :

Approche fonctionnelle
Approche systémique
Approche par groupe d'acteurs (Actionnaires, dirigeants et salariés)
GALBRAITH et la technostructure
II. Structures et organisation de l'entreprise

L'organisation :
FAYOL, EVGRAFOFF, et MINTZBERG
Les structures
Hiérarchique, staff & line, fonctionnelle, matricielle.
Les approches spécifiques de la structure :

L'approche techniciste ; WOODWARD
L'approche sociologique; Mx WEBER, M CROZIER
La théorie de la contingence : LAURENCE ET LORSH
L'approche managériale : FAYOL, TAYLOR, SIMON, I ANSOFF,
L'approche psychologique : E.MAYO, Mc GREGOR, HERTZBERG, MASLOW
La synthèse de MINTZBERG
III. L'étude fonctionnelle

1) La fonction commerciale
Le marketing
L'étude de marché
La faisabilité technique, commerciale et financière
Le lancement (distribution et le plan média
Le marketing mixt (la règle des 4 P)
La communication : publicité, promotion, sponsoring, mécénat et institutionnelle
La distribution (Circuits et canaux, le merchandising)
L'organisation commerciale
Galbraith et la filière inversée.
2) La production
Typologie des productions
Contraintes techniques (continu ou discontinu)
Contraintes commerciales (pour stock ou sur commande)
Le circuit de la production (bureau technique, méthode et planning)
Les type de production : JIT (Kamban) et MRP
L'aide à la décision : PERT et Programmation linéaire
La gestion de la qualité (en amont ou en aval, contrôles, normes et labels).
3) Les stocks
Le rôle de la fonction de stockage
L'évaluation des stocks
La méthode ABC
La méthode de WILSON (Coût total = Coût de Poss. + Coût de lanc.)
4) Les fonctions comptables et financières
5) La fonction de personnel
A) Les 3 contenus et leur évolution
B) Les étapes de la FDP : Recrutement, formation, promotion, et la GPP.
Gestion prévisionnelle du personnel
C) L'organisation du travail et la motivation
TAYLOR et FORD
E. MAYO et la théorie des RH

La théorie X et Y de Mc GREGOR
La théorie Z de W OUCHI
Les ajustements : Enrichissement, élargissement, rotation, les CdQ.
D) Le commandement
La théorie des élites (Mx WEBER)
La matrice de BLACK et MOUTON
E) Besoins et motivation
La théorie des besoins de MASLOW
La théorie de la satisfaction des besoins de HERTZBERG
F) L’implication (Aoki et Ouchi, théorie Z)
IV. L'Approche systémique

1) La stratégie
Définitions (I ANSOFF)
La décomposition (mission, politique, tactique et pilotage
Typologie générale : croissance, marché et produits
La démarche stratégique
Diagnostic interne (forces/faiblesses) et externe (menaces/opportunités)
La synthèse de M PORTER (Stratégie industrielle)
2) Les stratégies de croissance :

Le couple marché produit :
Les matrice BCG et AD LITTLE
La spécialisation
La diversification
L'impartition
La stratégie de niche technologique ou de créneaux
3) Les outils d'aide à la décision

Les niveaux de rationalité
Rationalité parfaite, limité (H SIMON - modèle ICM) ou élargie (WILLIAMSON)
Typologie des décisions (nature et structure)
Les outils classiques d'AD
Outils mathématiques et statistiques
Les probabilités
La méthode PERT (recherche opérationnelle)
La programmation linéaire
Les arbres (ou tables) de décisions
La théorie de jeux (V. NEUMANN)
Les outils informatiques d'AD: Les SIAD
Les outils bureautiques (tableurs)
Les systèmes experts
Les auteurs
Fonctions : FAYOL, EVGRAFOFF, MINTZBERG

Organisation : TAYLOR, FORD
Pouvoirs: GALBRAITH
Théorie de la contingence (des organisations) : LAWRENCE ET LORSH
Relations humaines : E MAYO, Mc GREGOR, BLACK et MOUTON, W. OUCHI
Commandement : MX WEBER (approche de la bureaucratie et des différents types de leaders)
Besoins : MASLOW, HERTZBERG
Stratégie : I. ANSOFF, M. PORTER, matrices BCG, AD LITTLE, Courbes d’expérience,
cycle de vie (VERNON)
Decision : H SIMON, WILLIANSON, V NEUMANN
Stocks: WILSON

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LE MANAGEMENT STATEGIQUE

CH III : Les choix stratégiques

VOIR LES ANNEXES

Annexe 1 VOCABULAIRE : la stratégie des entreprises

Annexe 2 La flexibilité de l’entreprise

Annexe 3 Les 5 formes de flexibilité du travail

Annexe 4 La concentration des entreprises

Annexe 5 Politique de la concurrence et régulation

Annexe 6 Le contrôle des concentrations

Annexe 7 Concepts, notions et auteurs en management (1)

JP. Testenoire Management des entreprises page 1 /28

I : Finalités et mission de la firme

II : Les objectifs stratégiques

III : La stratégie 3 définitions

JP. Testenoire Management des entreprises page 2 /28

2) Les choix stratégiques

3) La mise en œuvre de la stratégie

Section I : L'analyse concurrentielle (diagnostic externe)

I : Les niveaux d'analyse :

La courbe de vie du produit (Vernon)

Lancement Croissance Maturité Déclin

L'analyse en termes de portefeuille permet de montrer la nécessité d'équilibrer les risques et la

JP. Testenoire Management des entreprises page 3 /28

Les matrices (BCG, AD Little, Mc Kinsey)

Produits Produits "Vache

Les stratégies génériques de M Porter.

JP. Testenoire Management des entreprises page 4 /28

L’analyse de l’environnement : La méthode PESTEL

JP. Testenoire Management des entreprises page 5 /28

Les domaines de compétence technologique déterminent (partiellement) le potentiel d'innovation de la

I : Les domaines de compétence

II : L'innovation et compétitivité technologique

Section III : L'analyse organisationnelle (diagnostic interne)

JP. Testenoire Management des entreprises page 6 /28

On constate généralement 4 couples organisation/stratégie

CH III : Les choix stratégiques

Section I : Les stratégies de croissance

On distingue la nature de la Ü , les opportunités de Ü, et le potentiel de Ü

a) La nature de la Ü distingue la croissance quantitative de la croissance qualitative.

JP. Testenoire Management des entreprises page 7 /28

A) Les causes générales et des objectifs spécifiques

Les objectifs de ce rapprochement inter-firmes s’analysent dans 4 situations distinctes

1) Entre firme concurrentes (BMW-Rover, Fiat-PSA, Renault-Volvo)

JP. Testenoire Management des entreprises page 8 /28

III : Apports et limites de la C. ext. :

Cette désillusion tient à plusieurs facteurs, internes et externes.

- En interne, on peut relever :

-En externe on constate

JP. Testenoire Management des entreprises page 9 /28

Spécialisation Différenciation Focalisation Les diversifications

Spécialisation Spécialisation Spécialisation Diversification Diversification

I : Les stratégies de spécialisation (liées à l’exercice d’un même métier)

II : Les stratégies de différenciation

III : Les stratégies de focalisation

JP. Testenoire Management des entreprises page 10 /28

La diversification impose un changement de domaine d'activité et donc de savoir-faire pouvant se

Pour le cas Carrefour, on peut parler de diversification horizontale et plus précisément de

Le panorama stratégique et les axes Produit/marché/ressources

JP. Testenoire Management des entreprises page 11 /28

1- LA STRATÉGIE DE DOMINATION PAR LES COÛTS

JP. Testenoire Management des entreprises page 12 /28

Annexe 1 VOCABULAIRE : La stratégie des entreprises

Annexe 2 La flexibilité de l’entreprise