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Organización: una manera particular de asociarse a la que ha recurrido el hombre a fin de lograr
objetivos o solucionar problemas que en forma individual o aislada no podría hacer.
• Involucra un “esfuerzo cooperativo” para el logro de objetivos preestablecidos
• son un “modelo estable de transacciones”: dar a cada uno de sus participantes razones para
permanecer en la organización a través de incentivos/retribuciones, mientras que al mismo
tiempo se le exige un aporte o contribución.
Talcott Parson: las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.
JORGE HERMIDA:
• Es un grupo humano con caracteres de institución social (no un grupo humano “natural”)
• Sus miembros tienen un comportamiento finalista
• Se categorizan o clasifican según los distintos fines y objetivos que persiguen
• El comportamiento finalista es racional y consciente, y coordinado.
• La coordinación de sus miembros se hace a través de un sistema de actividades u
operaciones
• Existe la posibilidad de rotación, intercambiabilidad y sustitución de cualquiera de sus
miembros
• Influida de manera permanente por el medio ambiente o contexto al cual también influye.
• No persigue exclusivamente fines de lucro
2. Tipos de organizaciones
Se pueden determinar los tipos de organizaciones mediante dos métodos: empírico y analítico.
Método empírico: enumeración de los distintos tipos de organizaciones, categorización según sus
aspectos comunes, clasificación por comparaciones sucesivas. – Sólo sirve para análisis limitados.
Método analítico: basado en la deducción y aporte interdisciplinario. De mayor nivel teórico.
Tipologías analíticas:
• Tipología de Etzioni: criterio de adaptación
• Tipología de Blau-Scott: criterio del beneficiario principal
• Tipología de Talcott Parson: por metas o funciones
• Tipología de Katz y Kahn: función genotípica
Tipología de Blau y Scott: criterio del beneficiario principal (cui bono: a quién beneficia)
DE SERVICIO * Hospitales
CLIENTES * Universidades
* Clubes
PARA EL BIEN COMÚN * Correo
PUBLICO EN GENERAL * Justicia
* Fuerzas Armadas
Solucionar conflictos,
mantener estabilidad, Funcionamiento * Centros de
INTEGRATIVAS disminuir conflictos, compacto, estabilidad. Rehabilitación
mantener estabilidad, * Hospitales
disminuir desviaciones,
encaminar motivaciones
Sin las organizaciones, no hay Administración. Pero la afirmación inversa también es válida.
Las diferentes corrientes del pensamiento administrativo no son más que las ideas que se han
desarrollado con el paso del tiempo para llegar a formar las más renovadas tácticas de producción o
traamiento de la información.Algunas de las corrientes administrativas, son las :
EXTRAÍDO DE: Corrientes filosóficas administrativas. [Consulta: 12 de agosto de 2009]
Disponible en: <http://html.rincondelvago.com/corrientes-filosoficas-administrativas.html >
La administración puede ser entendida como una serie de funciones básicas. El desempeño de esas
funciones da lugar al llamado PROCESO ADMINISTRATIVO.
Cada una de las funciones repercute en la siguiente determinando su desarrollo. El desarrollo de
estas funciones forma el llamado CICLO ADMINISTRATIVO, el cual es permanente, se inicia y se
repite.
Unidad 3: Las funciones administrativas básicas
1. Planeamiento. El proceso lógico de Planeación: Etapas de la Planeación. Tipos de planes.
2. Organización: Proceso lógico de Organización. La Estructura Organizacional. Niveles de
Autoridad. Relaciones de Autoridad. Organigramas. Descripciones de Puestos y Manuales
de Organización.
3. Integración: La lógica de la Integración. Responsables de la Integración en las Unidades de
Información. Reclutamiento, selección y evaluación del Personal. Capacitación. Desarrollo.
4. Dirección y Liderazgo: Diferencias de ambos términos.
5. Control: Prerrequisitos del Control. Proceso básico de Control. El Control como sistema.
Requisitos del Control Adecuado.
1- PLANEAMIENTO
Es una decisión anticipada sobre qué objetivos quieren lograrse, qué acciones se llevarán adelante
para ello, qué organización y responsables, a fin de lograr la máxima eficiencia en el logro de esos
objetivos. Condiciona las acciones y funciones administrativas.
El planeamiento es:
Una decisión que tomamos hoy, cuyos riesgos asumimos hoy, asignamos los recursos hoy,
capacitamos al personal hoy y trabajamos plenamente hoy, pero lo efectos estarán en el futuro.
Definir el futuro que deseamos.
• Es el mejor seguro frente a la incertidumbre
• Permite fijar y alcanzar los objetivos
• Ajusta la acción a los objetivos
• Contribuye a los fines de la organización
• Supone la evaluación de diferentes alternativas
• Se fundamenta en pronósticos precisos
• Se ajusta a las condiciones cambiantes del medio en que actúa la organización
• Difiere de acuerdo al nivel donde se lo aplique (alta dirección, mandos medios, nivel
operativo)
2- Formulación de premisas
Una premisa es un dato pronosticado de naturaleza real. Es un supuesto básico que funciona como
si fuera real. Una premisa es un supuesto básico de planeamiento: el medio ambiente esperado en
que operarán los planes.
Las premisas son hipótesis básicas con el fin de guiar, dirigir, simplificar y reducir el grado de
incertidumbre que comporta el proceso de planeamiento. (usuarios, respuestas, desarrollo técnico,
capacitación, etc.)
Objetivos (metas)
Una vez formulada la misión hay que establecer qué se necesita lograr para alcanzarla.
Para que un objetivo esté bien formulado debe contener ciertos elementos:
• Qué alcanzar, resultado esperado o logro. ¿Qué?
• El tiempo en el cual ha de alcanzarse dicho logro. ¿Cuándo?
• El costo que se está dispuesto a efectuar. ¿Cuánto?
Las organizaciones deben fijar sus objetivos en sus áreas claves. Un objetivo, debe establecer: qué
lograr, cuándo y a qué costo.
Estrategias
Determinan un programa general de acción, despliegue de esfuerzos y recursos que se traza para
alcanzar objetivos de la organización y ejecutar su misión.
Toda formulación de estrategias debe contener:
• Asignación de recursos
• Conjunto de productos / servicios / mercados
• Relación con el entorno (demanda, progreso técnico, etc.)
Las estrategias no tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la organización con sus
objetivos (esta es tarea de los programas) sino que analizando el ámbito interno de la organización,
sus deseos y los valores éticos y sociales, sus puntos fuertes y débiles, y las oportunidades y
amenazas del medio, perfilar la forma de tomar su posición en un mercado específico, por el cual
otras organizaciones también compiten.
Aquí las preguntas básicas son:
¿Qué es lo que hará que el cliente/usuario concurra a mi organización/Unidad de Información?
¿Qué acciones/actividades son probables que compitan con mi actividad, y cuál es la mejor forma
de responder?
¿Cómo evolucionará mi sector de prestación de servicio y cómo puede colocarse mejor la Unidad
de Información/organización para subsistir a largo plazo?
En toda estrategia se encuentran tres elementos claves: Competidores; un Mercado no demasiado
grande para satisfacer a todos los prestadores competidores; un vacío, hueco o nicho que ofrece una
oportunidad.
Componente de la estrategia
1. Ámbito producto/servicio – Mercado. Qué se ofrece al mercado.
2. Vector de crecimiento: penetración, desarrollo del servicio, desarrollo del mercado,
diversificación
3. Ventaja competitiva: oportunidades únicas
4. Sinergia
Políticas
Son guías de pensamiento. Son aquellos cursos de acción futura que guían o canalizan el
pensamiento o la acción en la toma de decisiones. Son discrecionales: deben permitir cierta libertad
de interpretación.
Se formulan para todos los sectores y/o aspectos importantes de la organización.
Por ejemplo: políticas de contratación de personal, de asociados, de compra, etc.
Procedimientos
Son guías de acción. Método habitual de manejar actividades futuras, detallando la forma exacta en
que una actividad debe cumplirse. Son secuenciales.
Reglas
Indican una acción específica, definida respecto a una situación. Puede ser parte de un
procedimiento.
Programas
Son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos que han de
seguirse, recursos empleados y otros elementos para llevar adelante un curso de acción. Están
determinados por los objetivos y las estrategias de la organización. Compromiso en el tiempo.
Programar:
1. Hacer un listado de las acciones principales que conforman el programa.
2. Establecer cuándo comenzará cada acción.
3. Establecer qué alcanzará el programa y en qué tiempo (si es semanal, mensual o anual)
4. Estimar el tiempo necesario requerido para cada acción principal.
5. Conceder el tiempo necesario requerido para cada acción principal.
6. Tomar medidas para el tiempo imprevisible.
7. Establecer límites de tiempo para comenzar y completar cada acción principal.
8. Sincronizar cada acción principal para obtener la aceptación máxima de aquellos afectados.
Presupuestos
Son la expresión numérica de los planes. Programas numéricos. Transformar la planificación en
unidades valorizadas.
Características
• Se refiere a hechos futuros
• Tiene fechas de desarrollo y terminación
• Está medido en unidades económicas
Ventajas de formular un presupuesto
1. Estimulan a pensar en hechos futuros para hacer planes.
2. Especifican planes concretos.
3. Ayudan a mejorar la coordinación.
4. Fomenta la conciencia de costos.
5. Aprecian desequilibrios en la ejecución.
6. Proporcionan estándares (medidas de desempeño) contra los cuales posteriormente
comprara los resultados (eficiencia)
7. Facilitan el control (son herramientas de Planeamiento y Control).
Desventajas de presupuestar
1. Complicación en la confección y lectura
2. Peligro de sobrepresupuestar, privando al administrador de un margen de maniobra para
operar.
3. Anteponer metas presupuestarias a los objetivos de la organización
4. Esconder las ineficiencias
5. La inflexibilidad
Como solución se propone la revisión periódica para analizar las desviaciones y hacer correcciones.
Principales presupuestos
• de Venta: generador de otros presupuestos. Pronóstico de las ventas, demanda del producto
• de Gastos de Ventas: gastos de la fuerza de venta: publicidad, promoción, etc.
• de Compra: materias primas para la producción
• de Fabricación: cantidad de productos a fabricar para la venta y la existencia
• de Inversión: para ampliaciones, compras de equipos, etc.
Coordinación de planes a corto y largo plazo: integrar los dos tipos de planes.
Tipo de premisas
1- Según el medio interno / externo: corresponden al ambiente en general, mercado, producción
2- Según su posibilidad de expresión cuali o cuantitativa
3- Controlables o no controlables
Planeamiento eficiente
Principios de la planeación
• Principios sobre la naturaleza esencial del planeamiento
• principio de contribución a los objetivos: los planes deben facilitar el logro de los
objetivos de la organización
• principio de la primacía del planeamiento: precede a la ejecución de todas las
demás funciones
• principio de extensión de la planeación
• Principio de la eficiencia de los planes: relación contribución a los objetivos con
costos y consecuencias inesperadas
• Principios sobre la estructura de los planes
• P. de las premisas del planeamiento
• P. de la estructura de las políticas y las estrategias
• P. de la coordinación oportuna
• Principios sobre el proceso de planeamiento
• P. del factor limitante
• P. del compromiso
• P. del cambio de rumbo
2- ORGANIZACIÓN
Llevar a la práctica lo establecido en la planificación. Organizar las actividades y establecer las
redes de autoridad y comunicación necesaria para el logro de los planes.
La organización reúne los recursos de una forma ordenada y agrupa a las personas en un modelo
aceptable para que puedan desarrollar las actividades requeridas.
Organización se entiende como "agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos
preestablecidos, la asignación de cada grupo a un administrador con autoridad para supervisar y el
establecimiento de las medidas necesarias para entablar una coordinación horizontal y vertical en la
estructura de la organización" (Koontz y O'Donnell).
El proceso de la organización
Involucra los siguientes pasos:
1. Identificación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y planes
2. Clasificación de las actividades
3. Agrupación de las mismas, base de la departamentización
4. Delegación de autoridad al administrado de cada grupo
5. Coordinación horizontal y vertical de actividades
Departamentalización básica
Sistema lógico de la organización. Agrupaciones de subordinados en una o más secciones,
nombrando un jefe por cada una. Distintos niveles de jerarquía o autoridad
La limitación respecto del número de subordinados del alcance de control afectaría el tamaño de las
organizaciones si no existiera el instrumento de la departamentalización, que hace posible la
expansión hasta un punto casi indefinido.
Relaciones de autoridad
Autoridad es la capacidad de mandar y el poder de hacerse obedecer en la toma de decisiones.
Tres tipos:
• De línea o jerárquica
• Asesoría o consultora
• Funcional o de especialista
Manual de organización
Describe las características de la organización formal, indicando los objetivos, funciones, autoridad
y responsabilidad de los puestos de trabajo que componen su estructura. Organigramas y
descripciones de cargos.
Descripción de puestos: precisar el contenido y relaciones de las distintas posiciones definidas en el
organigrama.
Se puede formular según el siguiente esquema:
• Misión: contribución del área a los objetivos generales de la organización
• Funciones: Definición funcional del cargo
• Autoridad: amplitud de la autoridad del cargo especificando de quién recibe autoridad y
sobre quién la tiene
• Relaciones: indicaciones sobre relaciones de autoridad y los canales de comunicación).
• Requisitos para el cargo: definición del perfil estableciendo: conocimientos requeridos,
experiencia, condiciones personales, etc.
Delegación – Descentralización
Cuando en una organización se supera el alcance de control o las actividades se hacen complejas o
específicas el superior deberá delegar en un subordinado parte de las actividades que él debería
realizar.
Tres pilares:
• la asignación o delegación de tareas: especificación
• el otorgamiento de autoridad
• la aceptación de la responsabilidad o la creación de una obligación
Características para ser eficaz
• claridad en la delegación
• recuperación de la autoridad delegada
Descentralización
Hermida (ob. cit.) señala que mientras la delegación se refiere a tareas eminentemente operativas
(se delega autoridad para realizar una tarea), la descentralización alude a la asignación de
actividades de planeamiento y decisión, es decir, la descentralización es un caso especial de
delegación: la delegación de autoridad para la toma de decisiones (autoridad administrativa).
La descentralización es el proceso a través del cual una persona o unidad cede o deriva la
posibilidad de que otra persona o unidad pueda tomar decisiones (elegir, entre distintas alternativas,
un determinado curso de acción).
La descentralización no está indicada en el organigrama
Comités / Comisiones
Instrumento organizativo que proporciona recursos administrativos superiores a los que se
disponen.
Grupo al que se le confiere una actividad específica
El comité es un "agrupamiento interdepartamental", más bien permanente, que se reúne
regularmente para tratar temas de interés común (según la tipología vista son formales, permanentes
y de operatoria común), y designa como "fuerza de tarea" (o de trabajo) a los grupos "formados para
llevar a cabo una tarea y después disolverse" (comités formales, temporales y ad-hoc).
Tipos de comités
• Según sus funciones: administrativos / técnicos
• Según el tipo de autoridad: de línea / asesor o de staff
• Según su duración: permanentes / temporales
• Según asuntos que traten: regulares / ad-hoc
• Según la intencionalidad en su constitución: formales / informales. Los formales participan
del organigrama
Los comités no son propiamente un tipo de organización, sino una herramienta de trabajo, de
desarrollo de ideas y de recomendaciones sobre decisiones a ser tomadas, y que pueden ser
aplicados dentro de cualquier tipo de organización, convocando a distintas personas, de distintos
niveles, para que en forma conjunta traten un tema específico.
3- INTEGRACIÓN
Una vez establecida la estructura, se la debe dotar del personal adecuado, en la posición adecuada,
en el momento oportuno.
Integración: dotar del personal adecuado a la estructura de la empresa / organización a través de una
efectiva selección, evaluación y/o desarrollo del mismo.
Actitudes directivas
Habilidades o capacidades escenciales
• Capacidad estratégica
• Capacidad interpersonal para dirigir, motivar y coordinar
• Capacidad emocional para la toma de decisiones
• Capacidad técnica, de gestión en general y de la especialidad
• Empatía
• Consciencia de sí mismo
• Objetividad
La función de dirección
Tipos de dirección
Administración de equipos: mayor preocupación tanto por la gente como por la producción.
Personas comprometidas, participación activa, marco de confianza y respeto.
5- CONTROL
Función de cierre o clausura del ciclo administrativo
El control implica la medición de los resultados de la gestión administrativa de la Unidad de
Información, compararla con lo planificado y tomar -si fuese necesario - una acción correctiva de
las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos.
El control es un sistema de información comparativo, que tiene por objeto seguir la marcha de los
planes que se han puesto en marcha en la organización.
• Medición del desempeño contra los estándares: observaciones, datos estadísticos, informes,
información contable, etc.
• Corrección de las desviaciones: modificar la desviación del desempeño o modificar el plan
Comunicación
En una organización existen barreras de comunicación que impiden una comprensión plena de los
mensajes y las intenciones. Las barreras son:
• Falta de planeación en las comunicaciones: para que la comunicación organizacional sea
eficaz se necesita una planificación previa.
• Supuestos no aclarados.
• Distorsión semántica: dadas por la vaguedad o ambigüedad del discurso.
• Mensajes expresados en forma deficiente: por problemas en la codificación de los mismos.
• Pérdidas por transmisión y mala retención.
• Malos oyentes y evaluación prematura: responden a prejuicios.
• Comunicación impersonal.
• Falta de confianza, amenazas y temores, entre los hablantes.
• Período insuficiente de ajuste a los cambios: Las personas generalmente son reticentes a los
cambios, y el objetivo de toda comunicación es generar una respuesta (cambio) del
destinatario. Algunas personas pueden necesitar más tiempo para captar ampliamente el
significado total del mensaje.
• Filtraciones.
• Sobrecarga de comunicación.
• Cortocircuito: cuando se excluye del circuito de la comunicación una persona que debería
estar incluida en el mismo.
• Deformación: ineficacia del lenguaje para transmitir las ideas.
En el caso dado: se produce una falla en la comunicación (“la directora considera necesario renovar
el pensamiento y rumbo de la institución... Esto comentaba a la bibliotecaria de turno, la cual se
sintió preocupada y le dijo a su compañera que la directora estaba pensando en trasladarla”). La
falla podríamos encuadrarla dentro de las barreras “Malos oyentes y evaluación prematura”, ya que
la bibliotecaria anticipa una idea que no fue dada por su superiora, generando un “rumor”
(comunicación informal); y por otro lado la barrera “Período insuficiente de ajuste a los cambios”,
la responsable debería haber pensando que algunos empleados son reticentes a los cambios y que
necesitan tiempo y confianza para adaptarse a los mismos.
MOTIVACION
Motivadores: sentimiento de
Estima: necesidad de
RECONOCIMIENTO POR crecimiento y reconocimiento
reconocimiento y amor propio.
LAS AUTORIDADES profesional.
Motivadores: crecimiento y
Autorrealización: superación
CRECIMIENTO EN EL responsabilidad desafiante en el
personal.
PUESTO trabajo.
La MOTIVACIÓN es fundamental.
• No basta con tener personas que puedan realizar el trabajo, es necesario contar con
personas que deseen hacerlo, que deseen realizarlo en la forma que se requiere.
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor, Abraham Maslow, identificó
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las
necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas,
seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan
de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel
inferior está satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
Anexo un cuadro, dando ejemplos de cada nivel:
En definitiva, lo que para Maslow es autodesarrollo para Herzberg son los factores motivadores.
La diferencia es que Maslow opina que cualquier necesidad puede ser motivadora de
comportamiento si está relativamente satisfecha, en cambio Herzberg solamente considera
motivadoras las necesidades de orden superior.
Pueden existir distintas formas de motivar a los alumnos a concurrir a la Biblioteca Escolar.
Motivación viene del latín “movere”: en nuestro caso movilizar a los alumnos a que se interesen
por la biblioteca, por la lectura, pero además es fundamental destacar, que no sólo puedan acercarse,
sino que DESEEN acercarse.
Pienso que una buena forma, y ya ejemplificada en este trabajo como factor motivador en una
Biblioteca escolar, sería apelando a factores motivadores relacionados con la gestión de la
información: la animación a la lectura; la investigación; el conocimiento; atención al usuario,
actividades de extensión, etc.
Unidad 4: El administrador
1. El Administrador: concepto, características y tipos.
2. Tareas y Responsabilidades. Roles. Eficacia.
3. El bibliotecario y el rol de administrador. La gestión de las Unidades de Información y de
la información.
ADMINISTRADOR
PROFESIONAL
ROLES INTERPERSONALES
• CABEZA VISIBLE: El administrador representa a su organización en todo lo que atañe a
formalidades. Está obligado a realizar numerosos deberes y participar de numerosos eventos
en nombre y representación de la organización. Concurre a eventos sociales, firma
documentos legales, recibe visitantes, se pone a disposición como representante de la
organización. En el caso del bibliotecario escolar, el mismo estará al frente de la biblioteca,
representando a la misma e interactuando con la comunidad educativa y con otras
personas y otras instituciones. Participará de eventos a los cuales es invitado, por ejemplo
ferias, inauguraciones, etc., realizará actividades de rutina: firma de documentos, recibirá
donaciones, como así personas invitadas. También firmará permisos y todo aquello que
recaiga sobre la autoridad máxima de la biblioteca.
• LÍDER: La dirección es uno de los roles mas reconocidos del administrador. Ella involucra
las relaciones del administrador con sus subordinados, sus intentos por motivarlos y
desarrollarlos. Define el clima de trabajo que predominará. Conduce a sus subordinados al
logro de los objetivos prefijados. En una biblioteca escolar, el bibliotecario llevará la
dirección y el liderazgo de la misma, creando un clima favorable de trabajo que vislumbre
todo aquel que se acerque o trabaje en la misma Motivando a que se cumplan los objetivos,
planes y proyectos previstos por la misma.
ROLES INFORMATIVOS
ROLES DE DECISIÓN
• PILOTO DE TORMENTAS: Este rol surge a raíz de las situaciones involuntarias y los
cambios que traspasan en algo los límites de su control. Un acontecimiento imprevisto, una
anomalía, un problema sin solución pueden crear una crisis. El administrador saldrá a
atender emergencias, restaurar el equilibrio. El bibliotecario escolar deberá reestablecer el
control ante una dificultad en la biblioteca, para lo cual deberá poseer serenidad, madurez,
experiencia. Debe poseer originalidad, creatividad, soluciones siempre en mente. Ejemplos
de problemas: mal funcionamiento de las computadoras, renuncias de personal, averías,
problemas con editoriales, etc.
• NEGOCIADOR: Consiste en discutir acuerdos comunes entre dos partes con el fin de llegar
a un acuerdo. El administrador puede actuar tanto en conflictos internos como en aquellos
en los que se involucra a la organización y el medio. En la biblioteca escolar pueden surgir
problemas en los cuales deberá intervenir el bibliotecario, intercediendo para lograr un
acuerdo entre las parte involucradas, ejemplos: problemas internos con personal de la
institución, como también así problemas con el medio (discusiones con proveedores,
solicitudes a organismos, etc.).
El Bibliotecario, deberá tener una agenda variada y no dejando de lado ninguno de los roles que
posee como administrador.
En administración y en negocios, existen dos términos que en muchas ocasiones son frecuentemente
confundidos: eficacia y eficiencia.
La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en
cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible.
ESTRATEGA
LIDER
INNOVADOR
CREATIVO
EMPRENDEDOR O EMPRESARIO INTERNO.