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ADMINISTRACIÓN DE UNIDADES DE INFORMACION

Unidad 1: Las organizaciones


• Trascendencia del fenómeno Organización. Las organizaciones en la sociedad actual.
• Concepto, características, elementos componentes y tipos de organizaciones. Las Unidades
de Información vistas como organizaciones.
• Fines de las Organizaciones. Concepto. Funciones y problemática de los fines.
Organizaciones con fines múltiples. Organizaciones congruentes e incongruentes.
• Contexto o Medio Ambiente. Las organizaciones como sistemas abiertos. Necesidad del
análisis del contexto. Relación e influencia del contexto en las Organizaciones. Medio
ambiente general y específico. componentes. Relación Bi-unívoca Medio-Organización. Las
Unidades de Información y sus ambientes específicos.
• Influencias y Responsabilidades Sociales de las Organizaciones. Responsabilidad de la
Influencia. Los límites de la Responsabilidad Social.

Unidad 2: Las unidades de información y la administración


• La Administración. Fundamentos
• Naturaleza e Importancia de la Administración. La aparición de la Administración. El
"boom" de la Administración y sus lecciones.
• ¿Qué es la Administración? Problemática semántica del término Administración.
Problemática epistemológicas del término. Definiciones de Administración. Discrepancias.
• Status científico de la Administración. Caracterización Epistemológica de la Administración.
• Evolución del Pensamiento Administrativo (Escuelas). De la Administración Científica hasta
las nuevas tendencias y desafíos. Teoría General de Sistemas: Enfoque sistémico. Modelos.
Aportes Metodológicos y Semánticos. Nuevos enfoques y teorías.
• Relaciones Interdisciplinarias. La Administración y otras disciplinas. Nivel de aporte y
contribución de cada una de ellas. Su aplicación a las Unidades de Información.

Unidad 3: Las funciones administrativas básicas


• Planeamiento: Concepto e Importancia. El proceso lógico de Planeación: Etapas de la
Planeación.- El producto de la Planeación: Tipos de planes.- La Planeación efectiva en las
Unidades de Información.
• Organización: Concepto e Importancia. Organización Formal e Informal. La Organización
Real. Proceso lógico de Organización. El producto de la Organización: La Estructura
Organizacional. Niveles de Autoridad. Relaciones de Autoridad: Línea, Staff, Autoridad
Funcional. Organigramas. Descripciones de Puestos y Manuales de Organización. Principios
para una organización efectiva en una Unidad de Información.
• Integración: Concepto e Importancia. La lógica de la Integración. Responsables de la
Integración en las Unidades de Información. Reclutamiento de Personal. Selección del
personal. Evaluación del Personal. Capacitación. Desarrollo. Requisitos para una
Integración efectiva en las Unidades de Información.-
• Dirección y Liderazgo: Diferencias de ambos términos. Necesidad de la Dirección y el
Liderazgo en las Unidades de Información.
• Control: Concepto e Importancia. Prerrequisitos del Control. Proceso básico de Control. El
Control como sistema. Requisitos del Control Adecuado. El Control en las Unidades de
Información.
Unidad 4: El administrador

• El Administrador: concepto, características y tipos.


• Tareas y Responsabilidades del Administrador: Los múltiples roles de los administradores.-
El administrador eficaz.-
• El bibliotecario y el rol de administrador. La gestión de las Unidades de Información y de la
información.
Unidad 1: Las organizaciones

1. Conceptos, características y elementos componentes de las organizaciones


2. Tipos de organizaciones
3. Fines
4. Organización y medio ambiente
5. Influencia y responsabilidad social de las organizaciones

1. Conceptos, características y elementos componentes de las


organizaciones

Organización: una manera particular de asociarse a la que ha recurrido el hombre a fin de lograr
objetivos o solucionar problemas que en forma individual o aislada no podría hacer.
• Involucra un “esfuerzo cooperativo” para el logro de objetivos preestablecidos
• son un “modelo estable de transacciones”: dar a cada uno de sus participantes razones para
permanecer en la organización a través de incentivos/retribuciones, mientras que al mismo
tiempo se le exige un aporte o contribución.
Talcott Parson: las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.

Administración: estudia el funcionamiento de las organizaciones, trata de sistematizar el


conocimiento que obtiene para formular principios, teorías y modelos que permitan satisfacer las
necesidades de las organizaciones.
• Formar organizaciones “eficientes”: establecer y alcanzar, con eficiencia, los objetivos
deliberadamente fijados por las organizaciones.

Nuestra sociedad es una sociedad de organizaciones: las organizaciones se introducen en


nuestras vidas con fuerzas influyentes. Vivimos en una sociedad organizacional: nacemos,
estudiamos, trabajamos, cuidamos la salud, la cultura, desarrollo económico, etc. a través de
organizaciones.

Características de las organizaciones:


TALCOTT PARSON:
• La división del trabajo, de poder y de las responsabilidades de la comunicación: responde a
una planficación
• La presencia de uno o más centros de poder: que controlan los esfuerzos concentrados en la
organización y los dirigen hacia sus fines
• La sustitución del personal: movilidad del personal, reemplazado, reasignado, apartados de
la organización.

JORGE HERMIDA:
• Es un grupo humano con caracteres de institución social (no un grupo humano “natural”)
• Sus miembros tienen un comportamiento finalista
• Se categorizan o clasifican según los distintos fines y objetivos que persiguen
• El comportamiento finalista es racional y consciente, y coordinado.
• La coordinación de sus miembros se hace a través de un sistema de actividades u
operaciones
• Existe la posibilidad de rotación, intercambiabilidad y sustitución de cualquiera de sus
miembros
• Influida de manera permanente por el medio ambiente o contexto al cual también influye.
• No persigue exclusivamente fines de lucro

Elementos constitutivos de las organizaciones:


1. Identidad propia: nombre, designación, cultura organizativa
2. Participantes: miembros que comprometen su actividad a cambio de un beneficio
3. Intencionalidad: deliberadamente establecidas para alcanzar fines
4. Fines, propósitos u objetivos: resultados esperados, lo que la orga quiere lograr
5. Actividades o funciones: operaciones o tareas
6. Recursos: materiales, financieros, humanos, etc.
7. Reglas o procedimientos: disposiciones de hacer/no hacer
8. Contexto o medio ambiente: entorno, factores económicos, sociales, políticos, etc.

La organización como SISTEMA: conjunto de elementos, componentes o partes interrelacionadas


hacia el logro de un objetivo común.
Se trata de un sistema convencional, artificial, complejo, no estructurado, socio-técnico, de
secuencia abierta, poseen subelementos, partes o subsistemas y pertenecen a un sistema mayor o
supra-sistema (poseen una jerarquía)

2. Tipos de organizaciones
Se pueden determinar los tipos de organizaciones mediante dos métodos: empírico y analítico.
Método empírico: enumeración de los distintos tipos de organizaciones, categorización según sus
aspectos comunes, clasificación por comparaciones sucesivas. – Sólo sirve para análisis limitados.
Método analítico: basado en la deducción y aporte interdisciplinario. De mayor nivel teórico.

Tipologías analíticas:
• Tipología de Etzioni: criterio de adaptación
• Tipología de Blau-Scott: criterio del beneficiario principal
• Tipología de Talcott Parson: por metas o funciones
• Tipología de Katz y Kahn: función genotípica

Tipología de Etzioni: criterio de adaptación


Adaptación: manera como los participantes menores o inferiores de una organización responden al
sistema de autoridad de la misma.

TIPOS DE MEDIO DE TIPOS DE EJEMPLOS


ORGANIZACIONES CONTROL AUTORIDAD ADAPTACIÓN
FÍSICO COERCITIVA ALIENATIVA *Cárcel
COERCITIVA (fuerza física, *Reformatorio
amenazas, castigos/ *Hospital En-fermos
premios) Mentales
MATERIAL REMUNERATIVA UTILITARIA
REMUNERATIVA (incentivos INSTRUMENTAL Empresas
económicos) CALCULADORA
SIMBÓLICO NORMATIVA MORAL * Iglesia
NORMATIVA (consenso sobre * Partidos Polí-ticos
objetivos y métodos * Universidad
de la Organización) *Institutos de
Investigación
Las relaciones horizantales son consideradas formas congruentes, las relaciones cruzadas u oblicuas
son consideradas incongruentes.

Tipología de Blau y Scott: criterio del beneficiario principal (cui bono: a quién beneficia)

TIPOS DE ORGANIZACIONES BENEFICIARIO PRINCIPAL EJEMPLOS


* Cooperativas
DE MUTUO BENEFICIO MIEMBROS * Mutuales
* Asoc. Profesionales
* Sindicatos

MERCANTILES PROPIETARIOS * Empresas Privadas

DE SERVICIO * Hospitales
CLIENTES * Universidades
* Clubes
PARA EL BIEN COMÚN * Correo
PUBLICO EN GENERAL * Justicia
* Fuerzas Armadas

Tipología de Talcott Parsons: por metas o funciones


Según el tipo de contribución que la organización da a la sociedad en la satisfacción de sus
necesidades. Distingue “tipos puros” de organizaciones.

TIPO DE ORGANIZACIÓN META O FUNCIÓN NECESIDAD EJEMPLOS

de PRODUCCIÓN Elaborar y/o distribuir Consumo * Industrias


productos * Empresas

de METAS Generar y/o distribuir Logro Objetivos * Organizaciones Políticas


POLÍTICAS poder * Sindicatos

Solucionar conflictos,
mantener estabilidad, Funcionamiento * Centros de
INTEGRATIVAS disminuir conflictos, compacto, estabilidad. Rehabilitación
mantener estabilidad, * Hospitales
disminuir desviaciones,
encaminar motivaciones

MANTENIMIENTO Asegurar continuidad Socialización * Escuelas


PATRONES patrones culturales * Centros y/o
Asociaciones Culturales

Tipología de Katz y Kahn: la función genotípica


Referidas al tipo de actividad a que se dedica la organización como subsistema de la sociedad de la
que forma parte.

TIPOS DE ORGANIZ FUNCIÓN GENOTIPICA CONTRIBUCIÓN EJEMPLOS


Creación de Capital INTEGRACIÓN Empresas: Agrícolas,
PRODUCTIVAS O Manufactura Bienes INSTRUMENTAL Mineras, Comerciales,
ECONÓMICAS Prestación Servicios (proveen productos y Servicios
a) Primarias recompensas)
b) Secundarias
c) Terciarias
Preparación global de las
DE personas para sus
MANTENIMIENTO funciones en otras Escuela Primaria,
organizaciones y en la INTEGRACIÓN Hospitales, Centros de
sociedad. NORMATIVA Rehabilitación
a) Directa (educación,
adoctrinamiento y adies-
ramiento)
b) Restauradora (activi-
dades médicas, de bien-
estar, reforma y rehabi-
litación)

ADAPTANTES Creación de Conoci- INTEGRACIÓN ARTÍSTICA/ Universidad, Organiza-


miento, desarrollo y INFORMATIVA ciones Investigación,
prueba de teorías, Artísticas, Culturales.
aplicación información a
problemas

ADMINISTRATIVAS O Arbitran, coordinan y INTEGRACIÓN POR Estado, Sindicatos,


POLÍTICAS controlan los recursos, REGLAS Grupos de Poder
las personas y los sub-
sistemas

3. Fines de las organizaciones


Las organizaciones persiguen fines específicos. Ellos son su razón de ser y las legitiman ante la
sociedad (son modelos estables de transacción)
¿Qué es un FIN? Un fin, propósito o misión es el estado futuro de cosas deseado que una
organización pretende alcanzar. Deben estar claramente expresados.
Por su misma definición, un fin no debería alcanzarse... "es un estado ideal, una imagen del futuro",
si se alcanza deja de ser fin. Es decir, un fin, para que verdaderamente sea considerado como tal,
debe ser un estado al que se aspira acceder, pero no fácilmente alcanzable.
Funciones que cumplen la determinación de los fines de la organización
• PROPORCIONAN ORIENTACIÓN: establecen guías o "caminos" para la actividad de la
organización. Permiten describir una situación futura a alcanzar
• SON FUENTE DE LEGITIMIDAD: justifican las actividades y la existencia misma de la
organización.
• SON PATRONES DE MEDICIÓN; permiten evaluar la eficacia (cumplir con los fines) y la
eficiencia (relación costo/ beneficio) de la organización.
• SON REGLAS DE MEDIDA: permiten medir cómo prospera la organización.

Fines reales y fines estatuídos (establecidos)


No siempre los fines establecidos coinciden con los fines reales, ya ea por necesidades de recursos o
porque se priorizan tareas secundarias.
• Fines establecidos o estatuídos: son los fines intencionales expresamente designados en la
fundación, origen o reconstitución de una organización. Necesidades de la sociedad que se
compromete a satisfacer.
• Fines reales: son aquellos que consumen los recursos y los principales compromisos de los
que intervienen en la organización. El estado futuro hacia donde nos llevan los esfuerzos y e
trabajo actual.
Es preferible que en una organización coincidan los fines reales con los estatuidos, sino los fines
reales tienen prioridad sobre los otros.

Distorsión de fines: desplazamiento, sucesión, expansión y multiplicación


Cuando no coinciden los fines reales con los estatuidos. Surge de la sobrevaloración de algunos
aspectos de la actividad, medios o recursos en detrimento de otros.
Desplazamiento de fines: Cuando una organización sustituye su finalidad establecida por otra para
la que no fue creada, para la cual no se asignaron recursos y a la que no reconoce como propia
Distorsión Características Ejemplos
Desplazamiento La organización invierte la prioridad entre sus - Cuando una organización se
de medios a fines y medios de una manera tal que los hace empeña más que conseguir
fines medios-fines. Estos medios que normalmente recursos que en cumplir sus
son utilizados para alcanzar los fines (son fines
servidores), en ocasiones son priorizados, y la - Burocracia
organización se dedica a su consecución en
forma prioritaria. Por ello decimos que se
convierten de servidores en amos de la
organización, son los verdaderos fines, son los
fines reales.
Sucesión de La sucesión de fines es la tendencia de las - Fundación que trabaja contra
fines organizaciones a encontrar nuevos fines la paralísis infantil, al
cuando los antiguos han sido realizados o no encontrarse la vacuna se
pueden alcanzarse. Ante esa situación la dedican a la artritis
organización podría disolverse o buscar un - Cruz Roja: surge como ayuda
nuevo fin. en la Primera Guerra, ahora a la
Cuando una organización ha alcanzado (o salud pública en general.
reconoce la imposibilidad de alcanzar) su fin,
propósito o misión, puede utilizar sus medios
para el logro de un nuevo fin.
Expansión de La expansión de fines es la tendencia a ampliar - Inmobiliarias que se
fines el campo del/os fin/es establecidos. transforman en constructoras de
Estos nuevos fines guardan cierta relación edificios
(horizontal o vertical) en la rama de - Agencias de viaje que venden
actividades de los fines originales (los cuales moneda extranjera
perduran legítimamente reconocidos). - Restaurantes que producen las
Integración horizontal: cuando se van materias primas.
acoplando actividades afines o relacionadas,
ampliando la oferta de servicios o productos
relacionados con el anterior fin.
Integración vertical: cuando se van acoplando
o integrando las cadenas intermedias entre la
organización y las fuentes.
Multiplicación La multiplicación de fines es la tendencia a - Tiendas de ropa con cafetería
de fines establecer fines adicionales distintos a los - Empresas de videocable con
establecidos originariamente (los cuales siguen oferta de turismo
existiendo)
Diversificación hacia fines que no guarda
relación con los anteriores.

3. Medio ambiente, medio, entorno o contexto de las organizaciones


Entendemos por medio todo aquello que rodea a la organización, que a ella le interesa, le influye,
que no puede controlar y que le es indispensable para sobrevivir, desarrollarse y crecer.
Comportamiento social, económico y cultural de la sociedad que condiciona a las organizaciones.
Las organizaciones influyen y son influidas por el medio ambiente.
Responsabilidad social
Las organizaciones producen impactos o influencias sociales por las que son ilimitadamente
responsables. Las organizaciones no deben atender problemas sociales si no tienen: excedentes
económicos, competencia técnica y autoridad.
RS: “la obligación de ejecutar ciertas políticas de tomar decisiones, o de seguir líneas de acción,
que sean deseables en términos de los objetivos y valores de una sociedad”. “La obligación personal
de los individuos (organizaciones) cuando actúan por su propio interés, de garantizar que los
derechos y los intereses legítimos de los demás no sean perturbados”.
Peter Drucker diferencia dos áreas de RS:
• Responsabilidad por las influencias o impactos sociales que la organización provoca.
• Responsabilidad por los problemas sociales, lo que la organización puede hacer por la
sociedad.
1- Influencias o impactos sociales
Toda organización, especialmente las empresas, en el desarrollo de su actividad produce acciones
tales como ruido, emanaciones, humo, contaminación, congestionamiento de tráfico, etc. que no
forman parte de su fin, propósito o misión. Son subproductos, no deseados por la sociedad, pero
que la organización produce en el desarrollo de su actividad, voluntaria o involuntariamente.
P. Drucker: Toda organización es absoluta e ilimitadamente responsable por sus impactos sociales.
Las influencias siempre implican un costo y una amenaza. Propone un tratamiento sistemático:
• Reconocer que la influencia es un costo y como tal tratar de ELIMINARLA O
REDUCIRLA.
• En caso de no poder eliminarlo o que sea muy costosa su eliminación o reducción, buscar
una REGULACIÓN O ACCION COMÚN, que obligue a todos a asumir la responsabilidad
por el impacto.
• Convertir los impactos sociales en OPORTUNIDADES.
2- Responsabilidad social por los problemas sociales. Limitaciones.
• 1a. limitación: La primera responsabilidad de la organización es hacia su propia institución.
Que las organizaciones cumplan su fin es también la principal necesidad y el principal
interés de la sociedad. Por ello las ha legitimado. La organización tiene la obligación de
proteger sus recursos económicos.
• 2a. limitación: la organización no debe asumir responsabilidad en áreas donde no tenga
autoridad.
• 3a. limitación: la organización no debe asumir responsabilidad en áreas en las que no tenga
competencia (capacidad técnica)
Unidad 2: Las unidades de información y la administración
1. La Administración. Fundamentos
2. Naturaleza e Importancia de la Administración.
3. Epistemología: definiciones de Administración. Discrepancias. Status científico de la
Administración.
4. Evolución del Pensamiento Administrativo (Escuelas). Modelos. Aportes Metodológicos y
Semánticos.
5. Relaciones Interdisciplinarias. La Administración y otras disciplinas. Su aplicación a las
Unidades de Información.

La administración estudia el funcionamiento de las organizaciones. Trata de sistematizar el


conocimiento que obtiene a fin de poder formular principios, teorías y modelos que permitan
satisfacer las necesidades de las organizaciones, tomar decisiones, canalizar sus recursos y energías
hacia el logro de sus objetivos, eficientemente.

Sin las organizaciones, no hay Administración. Pero la afirmación inversa también es válida.

La esencia de Administración es el servicio:


Administrar viene del latín “ad” A y “ministrare” SERVIR SERVIR A
PERO A QUIEN… al hombre, a la sociedad, a la humanidad
PARA QUE… para contribuir a su desarrollo, a su bienestar
CON QUE… con recursos físicos, económicos, humanos…

Volviendo a nuestro tipo de organización:


Hoy por hoy surgen cada vez más desafíos en materia de información. La Biblioteca Escolar debe
ser cada vez más eficiente para afrontar la complejidad y diversidad externa y cumplir los objetivos
organizacionales de la institución en la que está inserta. Por lo tanto, debe estar correctamente
administrada.
La Administración

SIGUE UN PROPÓSITO, ESTÁ ASOCIADA ES INTANGIBLE.


FIN U OBJETIVO. CON LOS ESFUERZOS DE SOLO SE VISLUMBRA
EN LOS
UN GRUPO. RESULTADOS.

Las diferentes corrientes del pensamiento administrativo no son más que las ideas que se han
desarrollado con el paso del tiempo para llegar a formar las más renovadas tácticas de producción o
traamiento de la información.Algunas de las corrientes administrativas, son las :
EXTRAÍDO DE: Corrientes filosóficas administrativas. [Consulta: 12 de agosto de 2009]
Disponible en: <http://html.rincondelvago.com/corrientes-filosoficas-administrativas.html >

Que camino seguir, dependerá de que organización se posea.

Ahora, tratemos de entender el corazón de la administración: EL PROCESO


ADMINISTRATIVO, para poder aplicarlo a nuestra Biblioteca Escolar.

La administración puede ser entendida como una serie de funciones básicas. El desempeño de esas
funciones da lugar al llamado PROCESO ADMINISTRATIVO.
Cada una de las funciones repercute en la siguiente determinando su desarrollo. El desarrollo de
estas funciones forma el llamado CICLO ADMINISTRATIVO, el cual es permanente, se inicia y se
repite.
Unidad 3: Las funciones administrativas básicas
1. Planeamiento. El proceso lógico de Planeación: Etapas de la Planeación. Tipos de planes.
2. Organización: Proceso lógico de Organización. La Estructura Organizacional. Niveles de
Autoridad. Relaciones de Autoridad. Organigramas. Descripciones de Puestos y Manuales
de Organización.
3. Integración: La lógica de la Integración. Responsables de la Integración en las Unidades de
Información. Reclutamiento, selección y evaluación del Personal. Capacitación. Desarrollo.
4. Dirección y Liderazgo: Diferencias de ambos términos.
5. Control: Prerrequisitos del Control. Proceso básico de Control. El Control como sistema.
Requisitos del Control Adecuado.

Las funciones administrativas básicas


La administración puede ser entendida como una serie de funciones básicas. El desempeño de ellas
da lugar al llamado proceso administrativo. Cada organización es un sistema compuesto por sub-
sistemas que son cada una de las funciones administrativas.
Clasificación de Koontz y Weihrich. Fayol.
• Planeamiento
• Organización
• Integración
• Dirección y Liderazgo
• Control

1- PLANEAMIENTO
Es una decisión anticipada sobre qué objetivos quieren lograrse, qué acciones se llevarán adelante
para ello, qué organización y responsables, a fin de lograr la máxima eficiencia en el logro de esos
objetivos. Condiciona las acciones y funciones administrativas.

El planeamiento es:
Una decisión que tomamos hoy, cuyos riesgos asumimos hoy, asignamos los recursos hoy,
capacitamos al personal hoy y trabajamos plenamente hoy, pero lo efectos estarán en el futuro.
Definir el futuro que deseamos.
• Es el mejor seguro frente a la incertidumbre
• Permite fijar y alcanzar los objetivos
• Ajusta la acción a los objetivos
• Contribuye a los fines de la organización
• Supone la evaluación de diferentes alternativas
• Se fundamenta en pronósticos precisos
• Se ajusta a las condiciones cambiantes del medio en que actúa la organización
• Difiere de acuerdo al nivel donde se lo aplique (alta dirección, mandos medios, nivel
operativo)

Etapas del planeamiento. Proceso lógico del planeamiento

0- Estar conscientes de la oportunidad de planear:


Análisis de la situación: externo (amenazas y oportunidades) e interno (debilidades y fortalezas).
Matriz FODA
1- Establecimiento de objetivos
Estados o resultados deseados. Si bien podemos formular objetivos para todas las áreas, es
conveniente formular objetivos-claves.
Deben contener, además del logro esperado LO QUE SE QUIERE ALCANZAR, el tiempo en que
se esperar lograr CUANDO, y el esfuerzo, inversión o sacrificio que se está dispuesto a invertir para
logralo CUANTO.

2- Formulación de premisas
Una premisa es un dato pronosticado de naturaleza real. Es un supuesto básico que funciona como
si fuera real. Una premisa es un supuesto básico de planeamiento: el medio ambiente esperado en
que operarán los planes.
Las premisas son hipótesis básicas con el fin de guiar, dirigir, simplificar y reducir el grado de
incertidumbre que comporta el proceso de planeamiento. (usuarios, respuestas, desarrollo técnico,
capacitación, etc.)

3- Determinación de curso alternativos de acción futura


Una vez establecido el medio ambiente futuro en donde operarán los debemos elaborar los posibles
cursos de futura (alternativas) que permitan lograr el o los objetivos establecido/s.

4- Evaluación de cursos alternativos de acción


Ponderarlas a través de criterios o filtros, como costo, factibilidad, tiempo de realización, efectos
secundarios no deseados, etc.

5- Selección de un curso alternativo de acción


Según resultado de la evaluación previa.

6- Formulación de planes derivados


Se formulan todos los planes derivados (accesorios y de apoyo) que sirvan para dar sustento al plan
básico.

7- Expresión numérica de los planes a través del presupuesto


Convertir los planes en presupuestos, darles lenguaje numérico
Tipos de planes
Clasificación:
1- Según el tema que involucran: financieros, comerciales, de investigación, de nuevos productos,
de instalaciones, etc.
2- Según las características que posean (por antónimos): simples/complejos, analíticos/globales,
flexibles/inflexibles, cuantitativos/cualitativos.
3- Según los niveles organizacionales (escalones jerárquicos de la organización): estratégicos,
tácticos y operativos. De nivel gerencial, departamental, sección, área, etc.

Propósito o Misión de la organización


Plan globalizador: definir el estado futuro que la organización pretende alcanzar. Cuál es la función
social de la orga. El propósito o misión es más que la atividad, es lo que legitima la actividad. No
está formulada en términos de actividad sino de satisfacción de las necesidades del medio.

Contenidos mínimos de un propósito o misión:


1. Estar orientado a satisfacer necesidades de la sociedad en su conjunto
2. Estar expresado en función de los servicios que han de prestar a la sociedad
3. Ser una guía específica para la organización
4. Proporcionar un campo para el crecimiento

Objetivos (metas)
Una vez formulada la misión hay que establecer qué se necesita lograr para alcanzarla.
Para que un objetivo esté bien formulado debe contener ciertos elementos:
• Qué alcanzar, resultado esperado o logro. ¿Qué?
• El tiempo en el cual ha de alcanzarse dicho logro. ¿Cuándo?
• El costo que se está dispuesto a efectuar. ¿Cuánto?

Áreas claves para la formulación de objetivos.


Un área clave es aquella de la cual depende la supervivencia y éxito de la organización. Drucker
propone 8 áreas claves:
• Comercialización (prestación de servicios) Todas las organizaciones deben ser capaces de
crear y satisfacer a un cliente / usuario, de ahí la necesidad de OBJETIVO/S DE
COMERCIALIZACIÓN.
• Innovación: Asimismo, todas ellas deben ser capaces de innovar (hacer cosas nuevas y/o
distintas), de lo contrario sus competidores las dejarán rezagadas, por ello hay que formular
OBJETIVO/S DE INNOVACION.
• Organización humana: Todas las organizaciones dependen de los tres factores de
producción, es decir de los RECURSOS HUMANOS, los RECURSOS DE CAPITAL y los
RECURSOS FÍSICOS. Deben, en consecuencia, determinarse objetivos relacionados con el
suministro, el empleo y el desarrollo de los mismos.
• Recursos económicos
• Recursos materiales
• Productividad: La productividad es necesaria para que la organización sobreviva y crezca,
por ello hay que formular una medida/s de eficiencia u OBJETIVO/S DE
PRODUCTIVIDAD.
• Responsabilidad social: la organización existe en una sociedad que sufre los impactos e
influencias de las organizaciones. Toda organización debe tener una clara determinación de
cuál va a ser su posición frente a ello, por eso debe formular OBJETIVO/S DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL.
• Rentabilidad: necesita obtener ganancia, de lo contrario no podrá realizar ninguno de los
objetivos aquí planteados. Todos ellos requieren esfuerzos, es decir, costos, y es posible
financiarlos únicamente con las ganancias de la organización, OBJETIVO/S DE
RENTABILIDAD o DESEMPEÑO ECONÓMICO

Las organizaciones deben fijar sus objetivos en sus áreas claves. Un objetivo, debe establecer: qué
lograr, cuándo y a qué costo.

Características que deben reunir los Objetivos.


1. Ser claros, concreto e inequívos
2. Ser mensurables (medibles)
3. Incluir el factor tiempo
4. Tener un responsable
5. Traducirse en una tarea
6. Formar una jerarquía de objetivos.

Estrategias
Determinan un programa general de acción, despliegue de esfuerzos y recursos que se traza para
alcanzar objetivos de la organización y ejecutar su misión.
Toda formulación de estrategias debe contener:
• Asignación de recursos
• Conjunto de productos / servicios / mercados
• Relación con el entorno (demanda, progreso técnico, etc.)
Las estrategias no tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la organización con sus
objetivos (esta es tarea de los programas) sino que analizando el ámbito interno de la organización,
sus deseos y los valores éticos y sociales, sus puntos fuertes y débiles, y las oportunidades y
amenazas del medio, perfilar la forma de tomar su posición en un mercado específico, por el cual
otras organizaciones también compiten.
Aquí las preguntas básicas son:
¿Qué es lo que hará que el cliente/usuario concurra a mi organización/Unidad de Información?
¿Qué acciones/actividades son probables que compitan con mi actividad, y cuál es la mejor forma
de responder?
¿Cómo evolucionará mi sector de prestación de servicio y cómo puede colocarse mejor la Unidad
de Información/organización para subsistir a largo plazo?
En toda estrategia se encuentran tres elementos claves: Competidores; un Mercado no demasiado
grande para satisfacer a todos los prestadores competidores; un vacío, hueco o nicho que ofrece una
oportunidad.
Componente de la estrategia
1. Ámbito producto/servicio – Mercado. Qué se ofrece al mercado.
2. Vector de crecimiento: penetración, desarrollo del servicio, desarrollo del mercado,
diversificación
3. Ventaja competitiva: oportunidades únicas
4. Sinergia
Políticas
Son guías de pensamiento. Son aquellos cursos de acción futura que guían o canalizan el
pensamiento o la acción en la toma de decisiones. Son discrecionales: deben permitir cierta libertad
de interpretación.
Se formulan para todos los sectores y/o aspectos importantes de la organización.
Por ejemplo: políticas de contratación de personal, de asociados, de compra, etc.

Procedimientos
Son guías de acción. Método habitual de manejar actividades futuras, detallando la forma exacta en
que una actividad debe cumplirse. Son secuenciales.

Reglas
Indican una acción específica, definida respecto a una situación. Puede ser parte de un
procedimiento.

Programas
Son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos que han de
seguirse, recursos empleados y otros elementos para llevar adelante un curso de acción. Están
determinados por los objetivos y las estrategias de la organización. Compromiso en el tiempo.
Programar:
1. Hacer un listado de las acciones principales que conforman el programa.
2. Establecer cuándo comenzará cada acción.
3. Establecer qué alcanzará el programa y en qué tiempo (si es semanal, mensual o anual)
4. Estimar el tiempo necesario requerido para cada acción principal.
5. Conceder el tiempo necesario requerido para cada acción principal.
6. Tomar medidas para el tiempo imprevisible.
7. Establecer límites de tiempo para comenzar y completar cada acción principal.
8. Sincronizar cada acción principal para obtener la aceptación máxima de aquellos afectados.

Presupuestos
Son la expresión numérica de los planes. Programas numéricos. Transformar la planificación en
unidades valorizadas.
Características
• Se refiere a hechos futuros
• Tiene fechas de desarrollo y terminación
• Está medido en unidades económicas
Ventajas de formular un presupuesto
1. Estimulan a pensar en hechos futuros para hacer planes.
2. Especifican planes concretos.
3. Ayudan a mejorar la coordinación.
4. Fomenta la conciencia de costos.
5. Aprecian desequilibrios en la ejecución.
6. Proporcionan estándares (medidas de desempeño) contra los cuales posteriormente
comprara los resultados (eficiencia)
7. Facilitan el control (son herramientas de Planeamiento y Control).

Desventajas de presupuestar
1. Complicación en la confección y lectura
2. Peligro de sobrepresupuestar, privando al administrador de un margen de maniobra para
operar.
3. Anteponer metas presupuestarias a los objetivos de la organización
4. Esconder las ineficiencias
5. La inflexibilidad
Como solución se propone la revisión periódica para analizar las desviaciones y hacer correcciones.

Pasos para confeccionar un presupuesto


1- Recopilación de información, tanto interna como externa: situación del mercado, tendencias de la
economía, situación de la competencia, tendencias de la demanda, situación de la organización,
capacidad económica financiera.
2- Elaboración e instrumentación: participan las distintas áreas funcionales de la empresa. La
elaboración de cada presupuesto irá de abajo hacia arriba.

Principales presupuestos
• de Venta: generador de otros presupuestos. Pronóstico de las ventas, demanda del producto
• de Gastos de Ventas: gastos de la fuerza de venta: publicidad, promoción, etc.
• de Compra: materias primas para la producción
• de Fabricación: cantidad de productos a fabricar para la venta y la existencia
• de Inversión: para ampliaciones, compras de equipos, etc.

Alcance temporal del planeamiento: planes a largo y corto plazo


Planeamiento al “futuro”, determinar qué alcance tiene ese futuro.
La formulación del alcance temporal del planeamiento no debe ser determinada de manera
convencional o arbitraria, sino que debe considerar los compromisos involucrados en la decisión y
el ciclo operativo de la organización.
Koontz y O'Donnell: "dado que la planificación y la predicción son costosas, una empresa
(organización) no debería planear más allá de un período económicamente justificable; y sin
embargo, es arriesgado planear para un período más breve. La respuesta lógica respecto al período
correcto de planeamiento, parece descansar en el "principio del compromiso", en el sentido de
que la planeación tendría que abarcar el período de tiempo necesario para predecir (a través de una
serie de acciones), el alcance de los compromisos que implica una decisión".

Formulación para el largo plazo: el principio de compromiso


“Principio de recuperación de costo”: la planificación debería ser lo suficientemente extensa como
para anticipar la recuperación de los costos comprometidos en ella.
“Principio del compromiso” implica que:
• No existe un lapso uniforme o arbitrario, eso depende de los compromisos asumidos y de su
período de recuperación.
• Principio de flexibilidad: involucra la previsión o posibilidad de cambiar de dirección ante
hechos inesperados.
• El principio de compromiso debe considerarse a la luz de la flexibilidad del planeamiento.

Formulación para el corto plazo: el ciclo productivo


El planeamiento a corto plazo de una organización está determinado por su ciclo productivo (o de
servicio)
Ciclo productivo: considera el proceso desde que los recursos ingresan a la organización, son
aplicados a su actividad para el logro del producto o servicio, hasta su comercialización y
efectivización del cobro o recupero de dinero, que genere los recursos para retroalimentar.

Coordinación de planes a corto y largo plazo: integrar los dos tipos de planes.

Premisas de la planeación: importancia y tipos


“La organización debe determinar el medio ambiente (futuro) en donde espera que operen los
planes”. Las premisas incluyen suposiciones o pronósticos y condiciones conocidas que afectarán
nuestros planes. Las premisas no son pronósticos sino que algunos pronósticos son utilizados para
formular premisas.

Tipo de premisas
1- Según el medio interno / externo: corresponden al ambiente en general, mercado, producción
2- Según su posibilidad de expresión cuali o cuantitativa
3- Controlables o no controlables

Efectividad en el planeamiento de premisas


La formulación de premisas es el reconocimiento formal de que todos los elementos del medio
ambiente pueden afectar los planes de la organización. Es necesario hacer una selección de
premisas.
¿Qué factores del medio ambiente, interno y externo, tendrán una mayor influencia en el curso de
los planes por los que soy responsable?
Premisas coherentes. Asesoramiento de especalistas.

Los pronósticos: su importancia en la formulación de premisas


Diferenciar los pronósticos de las premisas. Ambos son suposiciones sobre el medio ambiente
futuro, la diferencia radica en que los pronósticos son expresiones futuras que pueden o no
cumplirse (como los pronósticos del tiempo) (son posibles) pero las premisas son suposiciones
futuras a las cuales consideramos como ciertas (probables).

Los límites del planeamiento


Existen limitaciones, que no deben interferir en la predisposición para el planeamiento:
inflexibilidad en los procedimientos y costumbres de la organización (cultura interna), premisas
incompletas, limitaciones externas de tipo legal o laboral, etc.
• Cambios rápidos en el medio ambiente.
• Inflexibilidad interna:
• Obstáculos psicológicos: cambiar patrones de pensamiento
• Limitaciones por las políticas y los procedimientos
• Inversión de capital
• Inflexibilidad externa
• Tiempo y costos

Planeamiento eficiente
Principios de la planeación
• Principios sobre la naturaleza esencial del planeamiento
• principio de contribución a los objetivos: los planes deben facilitar el logro de los
objetivos de la organización
• principio de la primacía del planeamiento: precede a la ejecución de todas las
demás funciones
• principio de extensión de la planeación
• Principio de la eficiencia de los planes: relación contribución a los objetivos con
costos y consecuencias inesperadas
• Principios sobre la estructura de los planes
• P. de las premisas del planeamiento
• P. de la estructura de las políticas y las estrategias
• P. de la coordinación oportuna
• Principios sobre el proceso de planeamiento
• P. del factor limitante
• P. del compromiso
• P. del cambio de rumbo

2- ORGANIZACIÓN
Llevar a la práctica lo establecido en la planificación. Organizar las actividades y establecer las
redes de autoridad y comunicación necesaria para el logro de los planes.
La organización reúne los recursos de una forma ordenada y agrupa a las personas en un modelo
aceptable para que puedan desarrollar las actividades requeridas.
Organización se entiende como "agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos
preestablecidos, la asignación de cada grupo a un administrador con autoridad para supervisar y el
establecimiento de las medidas necesarias para entablar una coordinación horizontal y vertical en la
estructura de la organización" (Koontz y O'Donnell).

Pre-requisitos para la organización


1- Objetivo cuantificables
2- Principales deberes o actividades involucradas
3- Área de decisión o autoridad

Organización formal, organización informal


En toda organización existen dos tipos de comportamientos: el deliberadamente planeado (formal) y
el espontáneamente surgido (informal)
• Organización formal: comprende la estructura organizacional, los patrones de
interrelaciones entre las unidades de trabajo/personas, definidos a través de normas y
directrices.
Características
• División del trabajo
• Especialización: funciones específicas
• Jerarquía: niveles de autoridad
• Distribución de la autoridad y de la responsabilidad:
• Nivel superior o estratégicos
• Nivel medio o táctico
• Nivel inferior u operativo
• Organización informal: es la interacción humana que se genera de relaciones de amistad o
antagonismo
Características
• Relaciones de cohesión o antagonismo: personas asociadas por simpatía-antipatía
• Status grupal: cada uno tiene el suyo dentro del grupo
• Colaboración espontánea
• Posibilidad de la oposición a la organización formal: acuerdo o desacuerdo con los
objetivos de la misma
• Patrones de relaciones y actitudes: normas de grupo
Surgimiento
• Por “intereses comunes”
• interacción provocada por la propia organización
• fluctuación del personal dentro de la organización
• periodos de descanso o tiempo libre
Organización real
Incluye a la organización formal y a la informal
Organización formal + Organización informal = ORGANIZACIÓN REAL

El proceso de la organización
Involucra los siguientes pasos:
1. Identificación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y planes
2. Clasificación de las actividades
3. Agrupación de las mismas, base de la departamentización
4. Delegación de autoridad al administrado de cada grupo
5. Coordinación horizontal y vertical de actividades

Todo proceso de organización deberá:


1. Reflejar los objetivos y planes de la institución
2. Reflejar la autoridad disponible para los administradores
3. Reflejar su ambiente
4. Dotarse de elemento humano

Niveles jerárquicos. Alcance de control. Área de mando o de dirección


Toda organización involucra un proceso horizontal (departamentalización) en que se subdividen
actividades y un proceso vertical (jerarquización) donde se establecen los escalones jerárquicos o
niveles de autoridad.
Área de mando: tantos subordinados como pueda eficientemente controlar o supervisar un
administrador. De 4 a 8 subordinados en los mandos superiores y de 8 a 15 o más en los niveles más
bajos.
El área de mando no se puede calcular por una fórmula empírica sino según los siguientes factores:
1. Factores relativos a la situación: si el trabajo es rutinario, las operaciones estables,
trabajadores independientes, procedimientos y métodos bien establecidos
2. Factores relativos a los subordinados: si están bien adiestrados, prefieren trabajar sin
supervisión, tienen amplios conocimientos o capacidad técnica
3. Factores relativos al superior: si el administrador es capaz, etc.

Relación alcance de control / niveles jerárquicos


Toda organización debe elegir un justo equilibrio entre una estructura demasiado “plana” y otra
demasiado “alargada”. Cuanto más amplio sea el tramo de control, menos supervisión directa habrá,
y cuanto más estrecho, mayor el número de administradores que se requerirá.

Organización alargada o con tramos estrechos


Organización chata o con tramos amplios

Departamentalización básica
Sistema lógico de la organización. Agrupaciones de subordinados en una o más secciones,
nombrando un jefe por cada una. Distintos niveles de jerarquía o autoridad
La limitación respecto del número de subordinados del alcance de control afectaría el tamaño de las
organizaciones si no existiera el instrumento de la departamentalización, que hace posible la
expansión hasta un punto casi indefinido.

Departamento: es un área, división o rama de una organización sobre la cual un administrador


tiene autoridad en relación con el desempeño de actividades y resultados específicos.

Departamentalizar: compartimentar, agrupar actividades o funciones en base a criterios


homogéneos, lógicos y consistentes.
Objetivos:
• maximizar las ventajas de la especialización y
• minimizar el costo de la coordinación
Criterios de departamentalización

Tipo Características Ventajas Desventajas


Por números simples Reune a todas las Simplicidad de su Cualquier otro criterio
personas que realizan la aplicación la supera en eficiencia
misma tarea y las
coloca bajo un superior.
Divisón de grados o
comisiones
Por tiempo Agrupar actividades en Simplicidad de su Se dificulta la
base a tiempos o turnos aplicación. coordinación y
Largas jornadas comunicación entre
turnos
Mayores costos
Por funciones Por funciones típicas Reflejo de las áreas Excesiva
empresariales / cadena de la empresa claves de la especialización
de valor (compras, producción, organización Puntos de vista
administración, ventas) Principio de la parciales de toda la
Cadena de valor: especialización cadena
proceso por el cual una ocupacional
idea ingresa en el Eficiencia
mercado

Geográfica o por Organización con Participación local en Administradores


territorio distintas sedes, la toma de decisiones Duplicación de
sucursales Coordinación de servicios
actividad dentro de una Dificultad de
región coordinación con otras
Comunicación personal sucursales
con los intereses
locales
Por clientes o usuarios Centrar la atención en Focalizar la atención a Los grupos de usuarios
los clientes o usuarios las necesidades del no siempre están
consumidor claramente definidos o
Trato “diferencial” para mal definidos
los clientes Subutilización de
Satisfacción del usuario instalaciones y de
personal especializado
Por proceso o equipo Agrupamiento por los Focaliza en la Difícil de coordinar
procesos operativos producción por área interdepartamental
para desarrollar una coordinación y control
actividad interno
simplifica la
capacitación
Por productos o Una línea de productos Situa la atención y Personal experto en
servicios y servicios es un esfuerzo en los prestación y tecnología
conjunto de servicios productos y servicios
afines que ofrece la
organización a sus
clientes / usuarios
Matricial / por Combinación de dos Orientada a resultados Puede producir
proyectos o productos tipos de finales conflictos de autoridad
departamentalización Permite diferenciación Más de un superior
distintas. profesional sin
Consideraciones: erosionar la autoridad
- Definir objetivos Focalizado en los
- Clarificar roles resultados
- Especialización
profesional
- Varios centros de
poder
- Liderazgo

Relaciones de autoridad
Autoridad es la capacidad de mandar y el poder de hacerse obedecer en la toma de decisiones.
Tres tipos:
• De línea o jerárquica
• Asesoría o consultora
• Funcional o de especialista
Manual de organización
Describe las características de la organización formal, indicando los objetivos, funciones, autoridad
y responsabilidad de los puestos de trabajo que componen su estructura. Organigramas y
descripciones de cargos.
Descripción de puestos: precisar el contenido y relaciones de las distintas posiciones definidas en el
organigrama.
Se puede formular según el siguiente esquema:
• Misión: contribución del área a los objetivos generales de la organización
• Funciones: Definición funcional del cargo
• Autoridad: amplitud de la autoridad del cargo especificando de quién recibe autoridad y
sobre quién la tiene
• Relaciones: indicaciones sobre relaciones de autoridad y los canales de comunicación).
• Requisitos para el cargo: definición del perfil estableciendo: conocimientos requeridos,
experiencia, condiciones personales, etc.

Delegación – Descentralización
Cuando en una organización se supera el alcance de control o las actividades se hacen complejas o
específicas el superior deberá delegar en un subordinado parte de las actividades que él debería
realizar.
Tres pilares:
• la asignación o delegación de tareas: especificación
• el otorgamiento de autoridad
• la aceptación de la responsabilidad o la creación de una obligación
Características para ser eficaz
• claridad en la delegación
• recuperación de la autoridad delegada

Principios de la delegación eficaz


Delegación eficaz
• Definir las asignaciones (tareas) y delegar autoridad a la luz de los resultados esperados
• Seleccionar las personas a la luz del trabajo a realizar.
• Mantener lineas abiertas de comunicación establecer los controles adecuados
• Premiar a quienes delegan eficazmente y a quienes asumen con éxito la autoridad.

Descentralización
Hermida (ob. cit.) señala que mientras la delegación se refiere a tareas eminentemente operativas
(se delega autoridad para realizar una tarea), la descentralización alude a la asignación de
actividades de planeamiento y decisión, es decir, la descentralización es un caso especial de
delegación: la delegación de autoridad para la toma de decisiones (autoridad administrativa).
La descentralización es el proceso a través del cual una persona o unidad cede o deriva la
posibilidad de que otra persona o unidad pueda tomar decisiones (elegir, entre distintas alternativas,
un determinado curso de acción).
La descentralización no está indicada en el organigrama

Ventajas: eficiencia en la velocidad de las decisiones. Autonomía. Contribución a la formación de


cuadros superiores. Factor motivacional, mayor participación de los miembros, mayor compromiso
Desventajas: Esfuerzo de coordinación. Multiplicación de centros de decisión

Comités / Comisiones
Instrumento organizativo que proporciona recursos administrativos superiores a los que se
disponen.
Grupo al que se le confiere una actividad específica
El comité es un "agrupamiento interdepartamental", más bien permanente, que se reúne
regularmente para tratar temas de interés común (según la tipología vista son formales, permanentes
y de operatoria común), y designa como "fuerza de tarea" (o de trabajo) a los grupos "formados para
llevar a cabo una tarea y después disolverse" (comités formales, temporales y ad-hoc).

Tipos de comités
• Según sus funciones: administrativos / técnicos
• Según el tipo de autoridad: de línea / asesor o de staff
• Según su duración: permanentes / temporales
• Según asuntos que traten: regulares / ad-hoc
• Según la intencionalidad en su constitución: formales / informales. Los formales participan
del organigrama
Los comités no son propiamente un tipo de organización, sino una herramienta de trabajo, de
desarrollo de ideas y de recomendaciones sobre decisiones a ser tomadas, y que pueden ser
aplicados dentro de cualquier tipo de organización, convocando a distintas personas, de distintos
niveles, para que en forma conjunta traten un tema específico.

3- INTEGRACIÓN
Una vez establecida la estructura, se la debe dotar del personal adecuado, en la posición adecuada,
en el momento oportuno.
Integración: dotar del personal adecuado a la estructura de la empresa / organización a través de una
efectiva selección, evaluación y/o desarrollo del mismo.

Proceso lógico de la integración


1. Descripción de cargos: dado en el manual de la organización, requerimientos para los
cargos, deberes y responsabilidades de cada posición.
2. Reclutamiento: concentración de candidatos. Inventario de los puestos actuales. Fuentes de
reclutamiento
• promoción interna: ascenso, concursos internos, etc.
• selección externa
3. Selección del personal: se evalúa y se elige entre los aspirantes. Instrumentos: curriculum,
hoja de vida, entrevistas, pruebas, antecedentes, examen físico
4. Instalación y orientación (inducción): bienvenida, información, reglamentos, etc.
5. Evaluación: comparar el desempeño con las normas (estándares) y resultados previstos.
Evaluación por los superiores / por pares y subalternos. Instrumentos de evaluación.
6. Capacitación: garantizar el desempeño óptimo de los actuales trabajos. En el trabajo, en la
escuela/taller, capacitación externa, conferencias, análisis de casos, etc.
7. Desarrollo de administradores: finalidad de la capacitación: “despliegue de las capacidades
naturales” del individuo. Métodos: progresión planeada (ascensos), rotación de puestos,
puesto de observación, puesto de asistente, promociones temporales.
4- DIRECCION Y LIDERAZGO
La dirección y el liderazgo es una cuestión de relaciones dinámicas, de persona a persona, entre
superior y subordinados. Es el proceso por el cual el administrador influye directa y personalmente
en la actuación de quienes trabajan con él.
La dirección y el liderazgo constituyen el medio por el cual los subordinados comprende y
contribuyen al logro de los objetivos de la organización.

El administrador debe encarar estos roles


Dirección → idea de la conducción. Mantener el status quo de la organización, ordena y conduce.
Liderazgo → idea del seguimiento. Influir en los subordinados, abre nuevos caminos, motivación
Una organización necesita de ambos, el liderzgo debe ser parte de la dirección, cada organización
debe buscar el equilibrio entre dirección y liderazgo

Actitudes directivas
Habilidades o capacidades escenciales
• Capacidad estratégica
• Capacidad interpersonal para dirigir, motivar y coordinar
• Capacidad emocional para la toma de decisiones
• Capacidad técnica, de gestión en general y de la especialidad
• Empatía
• Consciencia de sí mismo
• Objetividad

La función de dirección
Tipos de dirección

1- Con base en el uso de la autoridad


• Autocrático: visión tradicional, un único centro de decisiones. Las órdenes se dan y esperan
ser obedecidas sin más preguntas. Respuesta del grupo: agresivas / apáticos y conformistas
• Liberal o laissez faire: el administrador casi no utiliza su poder ni tiene interés por el gripo.
Respuesta del grupo: indiferencia, individualismo
• Democrático: el administrador promueve la participación de los subordinados. Participa,
orienta, asiste. La delegación debe ser efectiva. Respuesta del grupo: buena comunicación,
trabajo con ritmo y calidad
• Paternalista: “familiar”, el administrador es parte de la familia. Empresas pequeñas o
familiares.

2- Sistemas de autoridad de Rensis Likert


• Autoritario / explotador: administradores autoritarios y coercitivos. Ambiente hostil,
castigos y amenazas, poca confianza en los subordinados.
• Autoritario / benevolente: “paternalistas”, estricto control de los subordinados, con cierta
flexibilidad en la comunicación. Premios y castigos.
• Consultivo: Sistema participativo, pero no en la toma de decisiones. Se ofrecen
recompensas. Uso constructivo de las opiniones. Mayor confianza y libertad.
• Participación por grupos: administradores democráticos. Trabajo en equipo.
Comunicaciones en todos los sentidos. Líderes. Mayor éxito en las operaciones.
3- Con base a las funciones de la grilla administrativa
La atención de los administradores está orientada a: 1- la producción y procesos, 2- el personal:
mantener buenas relaciones.
5 posiciones o modelos

Administración de equipos: mayor preocupación tanto por la gente como por la producción.
Personas comprometidas, participación activa, marco de confianza y respeto.

Comportamientos y estilos de dirección situacional


Qué estilo de liderazgo elegir? Según se consideren los siguientes factores: 1- fuerza del gerente, 2-
fuerza de los subordinados, 3- fuerza de la situación.
Para el estilo democrático, la fuerza de los subordinados debería ser:
• quieren independencia y libertad de acción.
• desean responsabilidad en la toma de decisión.
• se identifican con las metas de la organización.
• tienen suficientes conocimientos y experiencia para tratar el problema de manera eficaz.
• tienen experiencia con gerentes anteriores que les lleva a esperar su participación en la
gerencia.

El liderazgo como un continuo


En una escala que va desde el liderazgo centrado en los superiores al liderazgo centrado en los
subordinados
1. El administrador toma la decisión y la comunica
2. El administrador vende su idea
3. El administrador presenta su idea y abre el debate
4. El administrador presenta una decisión tentativa sujeta a modificación
5. El administrador presenta el problema, recibe sugerencias y toma su decisión
6. El administrador define los límites y pide al grupo que tome una decisión
7. El administrador permite que los subordinados decidan dentro de los límites de la
organización

5- CONTROL
Función de cierre o clausura del ciclo administrativo
El control implica la medición de los resultados de la gestión administrativa de la Unidad de
Información, compararla con lo planificado y tomar -si fuese necesario - una acción correctiva de
las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos.
El control es un sistema de información comparativo, que tiene por objeto seguir la marcha de los
planes que se han puesto en marcha en la organización.

Sentidos del Control:


• Verificar
• Regular
• Comparar con un estándar
• Ejercer autoridad sobre / dirigir, ordenar
• Limitar o restringir

Pre-requisitos del control


• La existencia de planes: cuanto más concretos e integrados, más efectivo será el control
• La existencia de una estructura organizacional: conocer en qué parte de la organización está
la responsabilidad por la ejecución de las acciones

Proceso básico del control


Tres pasos básicos:
• Establecimiento de estándares: fijar cuál es el resultado esperado. Estándares: patrones de
medida, criterios de evaluación.
Tipos de normas o estándares
Cantidad
Calidad
Uso del tiempo
Costo

• Medición del desempeño contra los estándares: observaciones, datos estadísticos, informes,
información contable, etc.
• Corrección de las desviaciones: modificar la desviación del desempeño o modificar el plan

El control como sistema


Proceso lógico del control
1 Establecimiento de Parámetro o norma de control
estándares
2 Medición Determinar cuantitativamente el grado de alcance los
objetivos
3 Comparación Diferencia entre lo previsto y lo alcanzado. Establecer las
diferencias y sus causas.
4 Análisis de las causas Analizar desvíos y causas fuera de los límites
considerados tolerables o normales
5 Decisión de corrección Decidir algunos de los posibles caminos de corrección
6 Acción correctiva Ejecutar o hacer ejecutar las decisiones correctivas

Requisitos para el control adecuado


• Los controles deben adecuarse a los planes y puestos
• Los controles deben planearse según cada administrador y su personalidad
• Los controles deben ser eficientes y efectivos
• Señalar las excepciones y los puntos críticos
• Los controles deben ser objetivos
• Los controles deben ser flexibles
• Los controles deben ser económicos
• Los controles debe conducir a la acción correctiva

Puntos y normas críticas del control


Para que el control sea eficiente y efectivo se requiere escoger determinados puntos de atención,
especiales y -preferentemente pocos- en donde realmente controlar. Estos puntos seleccionados
deben ser "críticos", es decir, deberán ser factores limitantes, mostrando mejor que otros puntos o
posiciones, si los planes están dando resultado.

Clases de normas críticas:


1. físicas: medidas no monetarias, nivel operativo / productivo. Cantidad y calidad
2. de costos: valores monetarios de las operaciones
3. de capital
4. de ingresos
5. de programas
6. intangibles: medición de la eficiencia
7. de metas verificables

Técnicas tradicionales de control


1. Presupuesto: sirve como herramienta de planeamiento y de control. Control presupuestario.
2. Datos estadísticos: brindan información, histórica o de pronóstico, tendencias
3. Información y análisis especiales
4. Análisis del punto de equilibrio: relación ventas / costos, establece qué volumen de ingresos
cubren los gastos
5. Auditoría operacional
6. Observación personal

Técnicas especiales de control


Amplio espectro desde la tecnología de la información mejorada, aplicación de modelos
matemáticos, redes, etc.

Control del desempeño general


Los mayoría de los controles son parciales, en la medida en que se aplican a una parte de la
organización y no miden logros o metas totales.
Se recomienda el control general, para evaluar el logro de los objetivos generales de la organización

Factores que provocan reacciones positivas a los controles


• Punto de vista imparcial
• participación de los subordinados para implantar los estándares
• control de circunstancia y no autoritario
• flexibilidad

Comunicación
En una organización existen barreras de comunicación que impiden una comprensión plena de los
mensajes y las intenciones. Las barreras son:
• Falta de planeación en las comunicaciones: para que la comunicación organizacional sea
eficaz se necesita una planificación previa.
• Supuestos no aclarados.
• Distorsión semántica: dadas por la vaguedad o ambigüedad del discurso.
• Mensajes expresados en forma deficiente: por problemas en la codificación de los mismos.
• Pérdidas por transmisión y mala retención.
• Malos oyentes y evaluación prematura: responden a prejuicios.
• Comunicación impersonal.
• Falta de confianza, amenazas y temores, entre los hablantes.
• Período insuficiente de ajuste a los cambios: Las personas generalmente son reticentes a los
cambios, y el objetivo de toda comunicación es generar una respuesta (cambio) del
destinatario. Algunas personas pueden necesitar más tiempo para captar ampliamente el
significado total del mensaje.
• Filtraciones.
• Sobrecarga de comunicación.
• Cortocircuito: cuando se excluye del circuito de la comunicación una persona que debería
estar incluida en el mismo.
• Deformación: ineficacia del lenguaje para transmitir las ideas.

En el caso dado: se produce una falla en la comunicación (“la directora considera necesario renovar
el pensamiento y rumbo de la institución... Esto comentaba a la bibliotecaria de turno, la cual se
sintió preocupada y le dijo a su compañera que la directora estaba pensando en trasladarla”). La
falla podríamos encuadrarla dentro de las barreras “Malos oyentes y evaluación prematura”, ya que
la bibliotecaria anticipa una idea que no fue dada por su superiora, generando un “rumor”
(comunicación informal); y por otro lado la barrera “Período insuficiente de ajuste a los cambios”,
la responsable debería haber pensando que algunos empleados son reticentes a los cambios y que
necesitan tiempo y confianza para adaptarse a los mismos.

De todas formas, se recomienda a la bibliotecaria responsable una correcta planificación de la


comunicación (comunicación formal) que deberá impartir a todos los subordinados, a los efectos de
informar sobre la nueva situación de la biblioteca y organizar los nuevos cargos y actividades a
desarrollar.

MOTIVACION

Necesidad/Factor MASLOW HERZBERG


Autorrealización: la persona Motivadores: si la innovación
debe aprender a utilizar nuevas significa un desafío interesante
INNOVACIÓN tecnologías para maximizar su para el trabajador.
TECNOLÓGICA potencial.

Motivadores: sentimiento de
Estima: necesidad de
RECONOCIMIENTO POR crecimiento y reconocimiento
reconocimiento y amor propio.
LAS AUTORIDADES profesional.

Higiénico: evita fuente de


Fisiológicas: el descanso es una
insatisfacción/malestar en el
VACACIONES/DESCANSO necesidad vital de las personas.
trabajo.

AMISTADES EN EL Sociales: idea de pertenencia a Higiénico/Motivador: según el


TRABAJO un grupo, integración. grado de importancia que tenga
para el trabajador las relaciones
sociales en el trabajo, si generan
mayor compromiso con el
trabajo (en equipo) o bien evitan
la insatisfacción en el medio
ambiente.
Autorrealización: maximizar el Motivadores: sentimientos de
potencial a través del talento y la reconocimiento profesional.
PROGRESO EN EL PUESTO creatividad.

Seguridad y protección: la Higiénico: evita fuente de


persona no debe sentirse insatisfacción/malestar en el
acechada o amenazada en su trabajo.
SUPERVISION FLEXIBLE trabajo, con severos controles
permanentes sobre su trabajo.

Motivadores: crecimiento y
Autorrealización: superación
CRECIMIENTO EN EL responsabilidad desafiante en el
personal.
PUESTO trabajo.

Sociales: respeto por el grupo de Higiénico: evita fuente de


trabajo, idea de pertenencia a insatisfacción/malestar en el
MAYOR PRESUPUESTO una organización “poderosa” trabajo.

Fisiológica: mayor comodidad Higiénico: mayor comodidad


MAYOR ESPACIO física en el lugar de trabajo. física en el lugar de trabajo.

Sociales y Estima: Motivadores: reconocimiento


RECONOCIMIENTO POR reconocimiento del grupo y profesional, sentimientos de
LA TAREA REALIZADA confianza en sí mismo. realización.

La MOTIVACIÓN es fundamental.

• No basta con tener personas que puedan realizar el trabajo, es necesario contar con
personas que deseen hacerlo, que deseen realizarlo en la forma que se requiere.

Para comprender mejor, expondremos las teorías mas reconocidas.

TEORÍA DUAL DE HERZBERG


Frederick Herzberg es un psicólogo clínico norteamericano. Sus investigaciones se centran en el
ámbito laboral. A través de encuestas observó que cuando las personas interrogadas se sentían bien
en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o
factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los
ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían citar factores externos como
las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este
modo, comprobó que los factores que motivan al personal, no son los mismos que los que
desmotivan, por eso divide los factores en:
 Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la
insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia
el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
 Factores Motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Factores Higiénicos Factores
Factores que rodean al cargo y la
actividad de la biblioteca/ bibliotecaria
motivadores
Se refieren al contenido del cargo, a
las tareas y a los deberes relacionados
con el cargo o trabajo. En el caso de la
biblioteca sería la gestión de la
información: la animación a la lectura;
la investigación; el conocimiento;
atención al usuario, actividades de
extensión, etc.

Factores económicos: Sueldos, salarios, Tareas estimulantes: Posibilidad de


prestaciones manifestar la propia personalidad y de
Condiciones físicas del trabajo: desarrollarse plenamente.
Iluminación y temperatura adecuadas, Sentimiento de autorrealización: Certeza
entorno físico seguro. de contribuir en la realización de algo de
Seguridad: Privilegios de antigüedad, valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de Reconocimiento de una labor bien
trabajo justas, políticas y procedimientos de hecha: La confirmación de que se ha
la organización. realizado un trabajo importante.
Factores Sociales: Oportunidades para Logro o cumplimiento: La oportunidad de
relacionarse con los demás compañeros. realizar cosas interesantes.
Status: Títulos de los puestos, oficinas Mayor responsabilidad: El logro de
propias, privilegios. nuevas tareas y labores que amplíen el
Control técnico. puesto y brinden un mayor control del
mismo.

TEORÍA DE MASLOW Y HERZBERG.

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor, Abraham Maslow, identificó
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las
necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas,
seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan
de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel
inferior está satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
Anexo un cuadro, dando ejemplos de cada nivel:

Autorrealización Auto expresión, independencia, competencia,


oportunidad.

Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de


cumplimiento, prestigio.

Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en


equipo.
Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar
los riesgos.

Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

INFORMACIÓN EXTRAÍDA DE: MOTIVACIÓN DEL VOLUNTARIADO. -- Consulta: 12 de


julio de 2009] Disponible en: http://www.iniciativasocial.net/motivacion.htm

La TEORIA DE MASLOW puede ser relacionada con la de HERZBERG.


Las similitudes son las siguientes:

En definitiva, lo que para Maslow es autodesarrollo para Herzberg son los factores motivadores.

La diferencia es que Maslow opina que cualquier necesidad puede ser motivadora de
comportamiento si está relativamente satisfecha, en cambio Herzberg solamente considera
motivadoras las necesidades de orden superior.
Pueden existir distintas formas de motivar a los alumnos a concurrir a la Biblioteca Escolar.

Motivación viene del latín “movere”: en nuestro caso movilizar a los alumnos a que se interesen
por la biblioteca, por la lectura, pero además es fundamental destacar, que no sólo puedan acercarse,
sino que DESEEN acercarse.

Pienso que una buena forma, y ya ejemplificada en este trabajo como factor motivador en una
Biblioteca escolar, sería apelando a factores motivadores relacionados con la gestión de la
información: la animación a la lectura; la investigación; el conocimiento; atención al usuario,
actividades de extensión, etc.

Por supuesto que un factor fundamental es la COMUNICACIÓN, la cual se utiliza realizando


cambios para influir en las acciones tendientes al bienestar de la organización.

No olvidemos efectuarla bajo los principios de CLARIDAD, INTEGRIDAD (cooperación) Y USO


ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL. Y prestar atención que no se produzcan
barreras como falta de planeación, supuestos no aclarados, mensajes deficientes, falta de confianza,
etc.

Unidad 4: El administrador
1. El Administrador: concepto, características y tipos.
2. Tareas y Responsabilidades. Roles. Eficacia.
3. El bibliotecario y el rol de administrador. La gestión de las Unidades de Información y de
la información.

EL BIBLIOTECARIO COMO ADMINISTRADOR


HENRY MINTZBERG, recurre al término ROL al que entiende como “un conjunto organizado de
comportamientos correspondientes a un oficio o a un puesto determinado”.
Mintzberg infirió que los administradores desempeñan diez roles, los cuales pueden ser agrupados
en tres categorías básicas:

ADMINISTRADOR
PROFESIONAL

ROLES ROLES ROLES DE DECISIÓN


INTERPERSONALES INFORMATIVOS
* Emprendedor o
*Cabeza visible * Monitor o centro empresario
* Líder nervioso * Piloto de tormentas
* Oficial de enlace * Difusor * Asignador de
* Portavoz recursos
* Negociador

ROLES INTERPERSONALES
• CABEZA VISIBLE: El administrador representa a su organización en todo lo que atañe a
formalidades. Está obligado a realizar numerosos deberes y participar de numerosos eventos
en nombre y representación de la organización. Concurre a eventos sociales, firma
documentos legales, recibe visitantes, se pone a disposición como representante de la
organización. En el caso del bibliotecario escolar, el mismo estará al frente de la biblioteca,
representando a la misma e interactuando con la comunidad educativa y con otras
personas y otras instituciones. Participará de eventos a los cuales es invitado, por ejemplo
ferias, inauguraciones, etc., realizará actividades de rutina: firma de documentos, recibirá
donaciones, como así personas invitadas. También firmará permisos y todo aquello que
recaiga sobre la autoridad máxima de la biblioteca.

• LÍDER: La dirección es uno de los roles mas reconocidos del administrador. Ella involucra
las relaciones del administrador con sus subordinados, sus intentos por motivarlos y
desarrollarlos. Define el clima de trabajo que predominará. Conduce a sus subordinados al
logro de los objetivos prefijados. En una biblioteca escolar, el bibliotecario llevará la
dirección y el liderazgo de la misma, creando un clima favorable de trabajo que vislumbre
todo aquel que se acerque o trabaje en la misma Motivando a que se cumplan los objetivos,
planes y proyectos previstos por la misma.

• OFICIAL DE ENLACE: Este rol involucra la significativa red de relaciones de nexo o


enlace que debe mantener el administrador entre la organización o partes de ella con
terceros. Establece una serie de contactos y consigue que se efectúe un flujo de información
que opera en beneficio de todos los integrantes. La biblioteca escolar mantiene relaciones
entre la misma y las otras áreas de la escuela y con otras organizaciones, como otras
bibliotecas escolares, públicas, editoriales, funcionarios, etc. para lograr un buen flujo de
información que la beneficie.

ROLES INFORMATIVOS

• MONITOR O CENTRO NERVIOSO: El administrador posee cierto tipo de información


que lo convierte en centro neurálgico de la misma. No solo recopila información sino que
también la elabora y procesa para la toma de decisiones y soluciones de problemas. Actúa
como un “monitor” buscando continua e ininterrumpidamente información: busca y recibe,
recibe y entrega. En la biblioteca escolar, el bibliotecario será el centro de información,
analizará y resolverá problemas, tomará decisiones importantes. Estará al tanto de todo lo
que sucede en la biblioteca y mantendrá al día la información para ser presentada en
cualquier momento que sea solicitada ya sea por la dirección del colegio o por otras
autoridades.

• DIFUSOR: El administrador transmite la información externa al interior de la organización.


Actúa como el mecanismo por el cual los factores influyentes hacen conocer sus
preferencias a la organización. El bibliotecario escolar llevará a la biblioteca la
información recogida en otras áreas de la comunidad educativa como también del exterior
de la misma: información valiosa para la adquisición de textos, conocer preferencias,
inquietudes, etc. Y tenerlas en cuenta para tomar decisiones, mejorar el servicio, cumplir
los objetivos, lograr la satisfacción del usuario.

• PORTAVOZ: El administrador transmite información de la organización al exterior.


Informa a dos tipos de grupos, los “influyentes” (superiores, propietarios, gobernantes, etc.)
y a otros interesados (público en general), sobre la perfomance de su área o de la
organización, sus políticas y sus planes. El bibliotecario escolar dará a conocer sus
políticas y planes al grupo influyente de directivos, inspectores, etc. como también a la
comunidad educativa en general. Deberá siempre estar actualizado y mostrarse como un
experto en su materia, disertando cuando se lo requiera o se requiera su opinión
especializada.

ROLES DE DECISIÓN

• EMPRESARIO O EMPRENDEDOR: El administrador actúa como iniciador y forjador de


gran parte del cambio controlado que se produce en su organización, comprende todas las
actividades en las que deba efectuar cambios de acuerdo con su propia voluntad o estrategia,
aprovechando las oportunidades y solucionando problemas. También deberá delegar
autoridad a subordinados. En la biblioteca escolar se pensarán mejoras en el servicio,
proyectos de cambios, proyectos pedagógicos innovadores, se observarán y descubrirán las
falencias y se iniciarán las acciones de cambio necesarias. El bibliotecario delegará tareas
en otro personal (auxiliares) para el mejor cumplimiento de proyectos, aunque la figura
máxima y máxima autoridad siempre será él mismo.

• PILOTO DE TORMENTAS: Este rol surge a raíz de las situaciones involuntarias y los
cambios que traspasan en algo los límites de su control. Un acontecimiento imprevisto, una
anomalía, un problema sin solución pueden crear una crisis. El administrador saldrá a
atender emergencias, restaurar el equilibrio. El bibliotecario escolar deberá reestablecer el
control ante una dificultad en la biblioteca, para lo cual deberá poseer serenidad, madurez,
experiencia. Debe poseer originalidad, creatividad, soluciones siempre en mente. Ejemplos
de problemas: mal funcionamiento de las computadoras, renuncias de personal, averías,
problemas con editoriales, etc.

• ASIGNADOR DE RECURSOS: El administrador deberá supervisar el sistema por el cual


se asignan los recursos en la organización. Entendiendo por recursos no solo el dinero sino
recursos humanos, tiempo, informáticos, etc. El bibliotecario escolar manejará los recursos
de la biblioteca: los documentos, los libros, el personal y sus horarios, la división de tareas,
los recursos informáticos, todo deberá ser manejado con mesura, con productividad,
obteniendo el mayor rédito de los recursos, no malgastando ni desperdiciando.

• NEGOCIADOR: Consiste en discutir acuerdos comunes entre dos partes con el fin de llegar
a un acuerdo. El administrador puede actuar tanto en conflictos internos como en aquellos
en los que se involucra a la organización y el medio. En la biblioteca escolar pueden surgir
problemas en los cuales deberá intervenir el bibliotecario, intercediendo para lograr un
acuerdo entre las parte involucradas, ejemplos: problemas internos con personal de la
institución, como también así problemas con el medio (discusiones con proveedores,
solicitudes a organismos, etc.).

El Bibliotecario, deberá tener una agenda variada y no dejando de lado ninguno de los roles que
posee como administrador.

Algunos ejemplos serían:

ACTIVIDAD TIPO DE ROL


El bibliotecario va en representación de la ROL INTERPERSONAL – CABEZA
U.I. VISIBLE
Trata con los grupos cuestiones sobre los ROL INFORMATIVO - PORTAVOZ
modos de promoción y de necesidades de
formación y promoción profesional.
Es miembro de una asociación profesional ROL INTERPERSONAL – OFICIAL DE
y asiste a reuniones en las que se tratan ENLACE
problemas profesionales.
Conversaciones telefónicas con ROL INTERPERSONAL – OFICIAL DE
funcionarios del gobierno, almuerzos de ENLACE
trabajo con proveedores.
Celebra reuniones con el personal, sostiene ROL INTERPERSONAL - LIDER
reuniones personales con algunos
subordinados seleccionados.
Elabora la memoria anual y se le nombra ROL INTERPERSONAL – CABEZA
para que forme parte de comités en las VISIBLE
áreas de bibliotecas y de centros de
información.
Iniciación de nuevos servicios con la puesta ROL DE DECISIÓN – EMPRESARIO O
en marcha de estudios de usuarios de la U. EMPRENDEDOR
I.
Responde a situaciones como paros, ROLES DE DECISIÓN – PILOTO DE
problemas con proveedores, que son causa TORMENTAS
de que fallen algunos recursos.
Asigna personal, equipos y horarios en las ROL DE DECISIÓN – ASIGNADOR DE
diversas secciones de la U. I. RECURSOS
Discute nuevas compensaciones para el ROL DE DECISIÓN - NEGOCIADOR
personal de la U. I con los representantes.
Recibe una donación de una importante ROL INTERPERSONAL – CABEZA
editorial. VISIBLE
Conduce un proyecto que involucra a la ROL DE DECISIÓN – EMPRESARIO O
comunidad educativa, motivando y EMPRENDEDOR. TAMBIEN ES UN
desarrollando a los participantes. LIDER, MOTIVANDO.
Se lleva a cabo gran cantidad de actividades ROL INFORMATIVO - DIFUSOR
de extensión y trasmite a los integrantes de
la institución de la cual depende, para
facilitar y mejorar el desempeño de las
mismas.
Mantiene actualizada la información para ROL INFORMATIVO - MONITOR
ser usada en la preparación de los actos
oficiales.
Coordina los horarios del personal para que ROL DE DECISIÓN – ASIGNADOR DE
nadie quede sin su tiempo de descanso, RECURSOS
evitando roces y resentimientos.
Se presenta una serie de inconvenientes en ROL DE DECISIÓN – PILOTO DE
el área de préstamos con un usuario y TORMENTAS
soluciona los problemas de manera poco
ortodoxa y original.
Discute con los demás para obtener créditos ROL DE DECISIÓN - NEGOCIADOR
adicionales para un proyecto bibliotecario
especial.
La actividad interbibliotecaria, tanto, el ROL INTERPERSONAL – OFICIAL DE
canje como la interacción con otras ENLACE
organizaciones.
Debido a la inclemencia del tiempo, el ROL DE DECISIÓN – PILOTO DE
depósito de libros se inunda y por TORMENTAS
desperfectos en el sistema eléctrico, la sala
de lectura queda sin luz.
Algunos servicios de la U I son ROL INFORMATIVO - PORTAVOZ
considerados pioneros, por lo que el
bibliotecario debe asistir a un encuentro
regional para transmitir los resultados cono
experto.
Solo los administradores pueden crear y mantener una entidad productiva en forma eficiente.
No confundir,

CONCEPTO ETIMOLOGÍA DEFINICIÓN

EFICIENCIA Del latín efficientia: Producir el máximo de


acción, fuerza, virtud de resultados con el mínimo
producir. de recursos, energía y
tiempo.

EFICACIA Del latín eficaz: eficaz, que Capacidad administrativa


tiene el poder de producir para alcanzar las metas o
el efecto deseado. resultados propuestos.

En administración y en negocios, existen dos términos que en muchas ocasiones son frecuentemente
confundidos: eficacia y eficiencia.

La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en
cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible.

Lo ideal es ser eficiente y eficaz para poder ser productivos:


Eficiencia + Eficacia = Productividad

El administrador deberá ser:

ESTRATEGA
LIDER
INNOVADOR
CREATIVO
EMPRENDEDOR O EMPRESARIO INTERNO.

Por último, nos enfrentamos a un entorno completamente nuevo de aprendizaje.


La biblioteca escolar debe aprovechar el potencial que le ofrece Internet. La elaboración de una
página Web exclusiva dedicada a los servicios y programas que ofrece la biblioteca del centro
educativo a la comunidad, es un objetivo a cumplir para hacer posible la presencia en línea,
fundamental para un recurso con tantas posibilidades de interacción como es la biblioteca escolar.
Será por lo tanto para el bibliotecario y la comunidad escolar, un nuevo desafío.