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ANTEPROYECTO

DISEÑO DE UN MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE PARA EL PERSONAL EN


MISIÓN DE LA EMPRESA LISTOS S.A.S. EN EL VALLE DEL CAUCA

MARÍA ALEJANDRA HENRÍQUEZ

FERNEY OSMA MEJÍA

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL

INVESTIGACIÓN IV

OCTUBRE DE 2019
MARCO TEORICO

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

GESTION
Para comenzar, es necesario tener en cuenta que existe una adecuada evolución
en cuanto a la dinámica de la gestión empresarial, la cual debe ser explicada a
través de varias teorías y enfoques que permitan comprender satisfactoriamente
su aplicación en las organizaciones.
Es así como las organizaciones cerradas, tienden a ser centralizadas y
jerarquizadas (principio de causalidad), con una gestión mecanicista y reactiva,
donde la experiencia y sentido común se caracterizan como forma de
conocimiento. Por su parte, la organización anticipativa con provisión de
información que posibilita la determinación y control de las relaciones (paradigmas
aleatorios) tienen un tipo de gestión proactiva, donde los datos deben ser
verificados y la información corroborada; y finalmente, la organización como
sistema abierto caracterizado por el desequilibrio, las relaciones no lineales y las
propiedades emergentes (paradigma de complejidad), que cuenta con un tipo de
gestión sistémica, resaltando la creatividad e innovación, con una estrategia a
través del lenguaje que permite establecer relaciones; la actividad cotidiana y la
gestión son objetos de control (vigilancia), (Machado, 2009, citado por Gaspar,
2011).
De acuerdo con Gaspar (2011), la teoría de la administración científica de Taylor
surgió en gran medida por la necesidad de incrementar la productividad y esto era
posible si se elevaba la eficiencia de los colaboradores. De esta forma, lo principal
era la observación de los acontecimientos en la producción, investigación y
análisis de las operaciones empresariales a través de técnicas específicas como el
estudio de tiempo y movimiento, planeación y control en la producción, distribución
de equipos en las plantas, reconocimiento salarial, administración del recurso
humano.
Por su parte, la empresa funcional de Henry Fayol tiene un enfoque clásico-
organicista con una óptica más funcional que operativa, lo que indica que las
empresas deben estructurarse, organizarse y dividirse en funciones que definan a
la administración bajo el enfoque de proceso; es decir que para estudiar la
organización debe ser caracterizada por una división del trabajo y especialización
de las partes que la constituyen; esta división del trabajo puede ser vertical en
cuando a los niveles de autoridad y horizontal de acuerdo a la
departamentalización.
Así mismo, Fayol describe las cualidades que el ser humano debe tener para el
desarrollo de sus funciones, estas son: las cualidades físicas, las intelectuales, las
morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la experiencia; dándole
un valor a las actitudes y aptitudes que debe tener el trabajador en la organización
para el buen desarrollo de sus funciones, dejando a un lado el enfoque clásico
donde el colaborador era visto como el hombre económico (Gaspar, 2011).
Teniendo en cuenta lo anterior, Fayol identifica cinco reglas o deberes de la
administración:
Planeación: Diseñar un plan de acción para el mañana.
Organización: Generar recursos para el desarrollo del plan.
Dirección: Dirigir, seleccionar y evaluar a los colaboradores con el fin de realizar el
mejor trabajo y cumplir con lo planificado.
Coordinación: Integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
información y se solucionen los problemas o inconvenientes.
Control: Garantizar que el plan se lleve a cabo adecuadamente y realizar acciones
correctivas que permitan mitigar los errores.
Así mismo, Max Weber en 1940 plantea en el Modelo Estructuralista
(Organización burocrática) que es necesario abarcar tanto las variables que
afectan a la organización como también el comportamiento de los participantes; es
así como este modelo propone la administración burocrática que es la forma
racional de ejercer control con precisión, continuidad, disciplina, rigor y confianza,
con el fin de mejorar los resultados de la organización haciendo que la operación
fuera productiva a través de la transferencia del poder del líder al experto,
generando un comportamiento organizacional que busque la regulación, el orden
jerárquico y el progreso racional (Gaspar, 2011).
Gracias a estos planteamientos es posible considerar al ser humano como parte
de la organización donde se tiene en cuenta su potencial no solo en cuanto a
conocimiento y experiencia sino también al que se le puede potencializar aspectos
en cuanto a actitudes y comportamientos que van encaminados al logro de
objetivos y satisfacción a los clientes.
Sin embargo, una teoría que explica de forma más amplia lo anterior es la que
hace referencia al Modelo de Relaciones Humanas de Maslow que fue un
movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración, en
donde los seres humanos toman fuerza estableciendo una mayor relación jefe-
subordinado. En 1943 Abraham Maslow desarrolla una teoría psicológica
relacionada con la motivación humana: la Pirámide de Maslow, donde se formula
una jerarquía de las necesidades humanas y propone que en la organización se
debe conocer el comportamiento de los colaboradores para poder establecer
políticas que satisfagan sus necesidades.
Por su parte, Douglas McGregor fue el desarrollador de las relaciones humanas,
donde el ser humano es visto como un sujeto social y plantea que el trabajo
constituirá una fuente de satisfacción y será realizado voluntariamente o una
fuente de castigos, entonces, se evitará si es posible. De esta forma, McGregor,
describió dos formas de pensamiento de los directivos en la alta dirección, que
denominó teoría X, donde consideran a sus subordinados como animales de
trabajo que sólo se mueven ante la amenaza y teoría Y, que se basa en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

LIDERAZGO

De acuerdo con Boudrias y Savoie, 2006, los comportamientos de los


colaboradores empoderados incluyen acciones que mejoran la eficacia y la
eficiencia del trabajo dentro de la organización, estos comportamientos implican la
búsqueda y promoción de cambios que contribuyen a alcanzar los resultados
deseados, sin embargo, el foco de estos comportamientos varía, pueden estar
dirigidos a las tareas, al grupo de trabajo o a la organización (Boudrias y Savoie,
2006).
De esta forma, Marin, 2012 plantea que se empodera a un empleado porque se
piensa en él como una persona con alto potencial creativo, conocimiento e
iniciativa para desarrollar y contribuir a los fines organizacionales.
El constructo de empoderamiento psicológico fue desarrollado por Spreitzer
(1995), está compuesto por 4 dimensiones; una de ellas se denomina
«significado», que hace referencia al acoplamiento entre los objetivos propuestos
por la empresa y los objetivos personales del empleado, donde se incluyen
valores, creencias y comportamientos.

Otra de las dimensiones es la de «competencia», se refiere a la sensación propia


de eficacia y de la capacidad de desarrollar diferentes actividades propuestas. La
tercera dimensión ha sido denominada «autodeterminación», es la capacidad que
tiene el empleado de realizar de forma autónoma las labores. La cuarta dimensión
ha sido llamada «impacto» y corresponde a la posibilidad que tienen los individuos
para tener influencia en su entorno laboral (Spreitzer, 1995).

Así mismo, Quiroga 2007 plantea que la comunicación organizacional puede ser
considerada un aspecto fundamental en la gestión de la dirección estratégica
empresarial, pues permite que los flujos de información en la empresa sean
mayores y más eficientes, lo que les facilita convertirse en conocimiento,
innovaciones y valor agregado a través del aprendizaje organizacional,
permitiendo mejorar las competencias distintivas y ventajas competitivas de
cualquier organización, que de la mano del clima y la cultura organizacional logran
incrementar la productividad y la competitividad.
De esta forma, un aspecto relevante que se debe tener en cuenta en la dinámica
organizacional y de servicio al cliente es el clima organizacional conocido como el
ambiente en el que los miembros de una organización viven día a día sus
relaciones laborales, lo que influye en su comportamiento e impacta la
productividad, servicio y reconocimiento de la organización (Quiroga, 2007).
Teniendo en cuenta lo anterior, si se pretende tener calidad en el servicio, es
importante que las organizaciones apuesten a mejorar la calidad humana en sus
colaboradores, incrementando sus competencias, potencializar los procesos de
gestión del conocimiento, generando formación y desarrollo en los colaboradores y
así garantizar que si se sientes bien en la organización lo exteriorizarán en sus
clientes tanto internos como externos para lograr satisfacer sus necesidades.

GESTION HUMANA

Dentro del proceso de Gestión Humana se evidencia lo anteriormente


mencionado, sin embargo, cabe resaltar que desde que se inicia el proceso de
vinculación de un colaborador a la organización, es posible determinar algunos
aspectos relacionados con su comportamiento, actitud, conocimiento y formas de
establecer relaciones con su entorno.
Alles, 2009 plantea al respecto que para lograr que la gente trabaje
eficientemente, genere compromiso, lealtad, entusiasmo y motivación por la
organización, sus proyectos y objetivos y se sienta satisfecha de su trabajo,
depende principalmente de dos condiciones; la primera es la medida en que se
compaginen las expectativas del individuo en relación con lo que la organización le
brinda y lo que él puede dar a la organización; y la segunda es, la naturaleza de lo
que realmente se intercambia: dinero a cambio de tiempo laboral extra,
satisfacción de necesidades sociales y de seguridad a cambio de más trabajo y
lealtad, etc. (Alles, 2009)
De esta forma, el proceso de selección permite conocer si los candidatos se
ajustan o no a las condiciones organizacionales o a lo que la empresa les puede
brindar, de acuerdo con Alles, 2009, en el proceso de selección es posible
determinar si las personas cuentan o no con las competencias exigidas para cada
cargo, esto permite tener un acercamiento para determinar si los candidatos que
se entrevisten pueden tener las competencias relacionada con Servicio al Cliente.
Es así como, una vez el colaborador sea seleccionado y vinculado a la
organización, éste deba recibir formación y desarrollo que permita tener un
beneficio tanto para el trabajador como para la empresa. Alles, 2009, expone que
las capacitaciones deben asignarse estratégicamente, es decir, relacionándola con
los objetivos estratégicos que la organización espera alcanzar, de esta forma se
protege el capital intelectual desarrollando y formando al personal para lograr
encaminarlos a lo que la empresa desea.
De acuerdo con los planteamientos de Alles, 2009, la Dirección estratégica de los
recursos humanos es sistémica, es por esto que la remuneración debe estar
relacionada con el personal y su rendimiento, así como también con la visión y los
valores empresariales que respaldan su rendimiento.
De esta forma, existen dos factores importantes que influyen en el rendimiento y
en el resultado: el clima de la organización que incluyen sus valores y cultura y las
prácticas de gestión que incluyen la remuneración. Es por esta razón que,
remunerar adecuadamente debe comprender políticas uniformes que permitan a la
empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un clima interno
satisfactorio (Alles, 2009).
Con base en lo anterior, si la compañía cuenta con un programa formal de
remuneración, se logra retener al personal y tenerlo más satisfecho en la
organización par que logre llevar a cabo su labor eficazmente y con alto grado de
motivación, lo cual podrá verse reflejado en la forma de atender a los clientes y de
relacionarse con su entorno.
Por otra parte, la evaluación de desempeño juega un papel muy importante dentro
de la gestión estratégica del talento humano, en la medida que permite realizar
una retroalimentación de la forma en que todos los colaboradores de la
organización están desempeñando su labor; según Alles, 2009, la evaluación de
desempeño debe estar alineada con los objetivos organizacionales, pues es un
proceso en el que se logra evidenciar el desarrollo personal y profesional de los
colaboradores, la mejora permanente de los resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Alles (2009), plantea que, en forma sistémica, las evaluaciones de desempeño son
útiles y necesarias para:
 Tomar decisiones sobre promociones y remuneración.
 Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajo.
 La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a
partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su
comportamiento.
Es así como la evaluación de desempeño permite detectar necesidades de
capacitación, descubrir personas clave para la organización, darse cuenta que el
colaborador dese hacer otras funciones o no se siente a gusto con lo que realiza
actualmente, encontrar a la persona que estaba buscando para cubrir otro puesto
de trabajo, motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e
involucrarlas en los objetivos organizacionales (Alles, 2009).
CULTURA DE SERVICIO
MOTIVACION
El Ser Humano ha venido cobrando especial protagonismo en las organizaciones,
su participación es fundamental para aumentar o disminuir la productividad, esto lo
entendieron algunos teóricos humanistas, y desde su perspectiva comprendieron
que a las personas no las estimulaba la división del trabajo, ni el premio o el
castigo ni el dinero solamente, en síntesis eran diversos los factores que podrían
elevar la productividad de un individuo. Algunos necesitaban ese empuje y otros
simplemente se auto estimulaban, estos estímulos fueron descubiertos y
estudiados a fondo en el trabajo de las relaciones humanas de Abraham Maslow,
quien categorizó cada una de estas expectativas como las necesidades que tiene
la persona dentro y fuera de una organización, y que en cada caso los estímulos
deberían cambiar para poder satisfacer una necesidad puntual. La motivación
entonces puede tener diversos orígenes o conceptos. Según la definición
del diccionario Webster motivación deriva de la palabra "motivo" y lo define: "Algo
como una necesidad o deseo que causa a la persona a actuar". Por la
ambigüedad de la definición podemos observar que la motivación, como tal, tiene
aspectos psicológicos y es algo que afecta directamente la emoción y satisface
finalmente una necesidad.
Según Zornoza Luis (2006), la motivación es el impulso que inicia, guía y mantiene
el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. Este autor, hace
referencia a varios teóricos, tales como: Frederick herzberg, quien dice: "La
motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo";
Dessler considera a la motivación como un reflejo de "el deseo que tiene
una persona de satisfacer ciertas necesidades"; Kelly afirma que: "Tiene algo que
ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad
de la conducta"; Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que
la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo
de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede todo
esto"; Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad de
llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual".
Analizando a Zornoza (2006); existen varios modelos de motivación: Modelo de
Expectativas, el que sostiene que los individuos como seres pensantes y
razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto
a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere
conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo
creen poder obtenerlo; el Modelo de Porter y Lawler, que menciona que el
esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado
Las necesidades básicas se ordenarían según una jerarquía. De tal manera que
unas serían más prioritarias que otras, y sólo cuando estuvieran cubiertas las
inferiores se podría ir ascendiendo. Maslow (1954) destacaba las siguientes:
• Necesidades fisiológicas. Están en la base de la pirámide y son las que tienen
más fuerza. Los seres humanos necesitan satisfacer unos mínimos vitales
para poder funcionar. Una persona que careciera de alimento, seguridad, amor y
estima, probablemente, sentiría con más fuerza el hambre física antes que
cualquier otra necesidad. o de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como
la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa; el Modelo
integrador de Motivación, el mismo que combina todo lo que se conoce sobre el
importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de
realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y
satisfacción.
Interpretando a Chiavenato (2004) y López (2006); existen 2 tipos
de teorías de motivación laboral, las centradas en el contenido, y las centradas en
el proceso; las centradas en el contenido son:
Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los
individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de
protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo;
Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que
impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación; el Modelo Jerárquico de
Alderfer; quien basa sus investigaciones en el modelo de Maslow, las necesidades
básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de
crecimiento o desarrollo personal.
Teoría de los dos factores de Herzberg: Ambientales y motivadores. Las centradas
en el proceso: Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral,
los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que
realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de
la empresa (salidas);
Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas: las personas
saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño
el conseguir o no las recompensas deseadas; y, existe una relación entre el
esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo; Teoría del
esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo,
respuesta, recompensa; Teoría del establecimiento de metas, el sujeto debe ser
consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea
trabajar.
Según López (2003), la motivación puede ser: Motivación intrínseca y extrínseca.
La motivación intrínseca: surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos; y, la
motivación extrínseca: Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa

CALIDAD
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la
calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora
del funcionamiento de la empresa.
Garvin, en 1988, sugirió que la calidad puede tener cinco diferentes significados o
definiciones:
Transcendental: Calidad como sinónimo de superioridad o excelencia. Es un
significado utilizado a menudo por los consumidores. La calidad sería reconocible,
pero no definible de forma precisa, debido a que el significado de los estándares
de excelencia, pueden variar entre las personas y en el tiempo. Para los gestores
este enfoque puede serlos poco útil, debido a la dificultad que se puede
presentar al medir o evaluar lo que es o lo que no es calidad.
Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un
atributo deseable está presente en un producto o servicio. El consumidor,
generalmente, entiende que cuanto más caro es el producto, más cantidad de
atributo está presente en el producto; por ello, a veces, se confunde calidad con
precio. La debilidad de este enfoque está en que la definición del atributo al que
nos referimos, puede no depender de un estándar externo, al ser diferente la
valoración que hacen las personas acerca de dicho atributo.
Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor
desea. En este contexto la calidad se define como “lo que mejor se ajusta al uso
que se pretende dar con el producto o servicio”. En esta relación entre el propósito
del producto o servicio y su calidad, la debilidad reside en que diferentes
personas o grupos sociales pueden tener diferentes deseos y necesidades y, por
tanto, distintos estándares de calidad.
Basado en el valor: La calidad como relación entre la utilidad o satisfacción con
el producto o servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de más
calidad con respecto a sus competidores, si tiene un precio más bajo, o si por el
mismo precio nos ofrece mayor utilidad o satisfacción. Este enfoque de la calidad
determina que el gestor establezca un equilibrio entre las características del
producto o servicio y el coste de su producción.
Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a las
especificaciones determinadas para la manufactura o realización de un producto o
servicio. La organización asegura que su producto o servicio siempre es el mismo.
En este enfoque la calidad se define como “el grado de conformidad a las
especificaciones”. La debilidad de este concepto reside en que dichas
especificaciones pueden no tener un significado evidente para el consumidor.

Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados


relacionados con los anteriormente expresados:
Calidad como conformidad a estándares: Se refiere a evaluar un producto o
servicio, según se describe en el manual correspondiente para el estándar
prescrito. Es el significado más antiguo dentro de la calidad industrial. Determinar
si un producto es apto según los estándares es principalmente una cuestión de
inspección: ¿está o no el producto dentro de los límites de las diferentes
características o especificaciones de la calidad?
Las debilidades de este concepto son 2:
La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad
inspeccionando la producción de un proceso y descontando los artículos
defectuosos o de baja calidad.
El relativo olvido de las necesidades del mercado. Se intenta orienta más el
proceso hacia el producto y a comprobar si funciona conforme a lo proyectado, en
vez de orientarlo hacia las necesidades del cliente y comprobar si satisface estas
necesidades.
Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para asegurar
la satisfacción de las necesidades del mercado. Esta aptitud para uso se logra
mediante inspecciones. Las debilidades que presenta este concepto son:
El hecho de que la aptitud para el uso se logre mediante inspecciones. Además si
se desea que estos productos funcionen de forma absoluta, como se espera,
entonces los inspectores deben rechazar de forma rigurosa los productos que se
desvían del estándar.
La aptitud para el uso sólo conceden una ventaja competitiva débil.

Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada calidad y bajo
coste. Para conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de
producción, de modo que todas las unidades producidas estén dentro de los
límites de inspección y no tengan que desecharse.
En este enfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere
retroalimentación y corrección en cada paso del proceso en vez de solamente al
final. Para ello debe modificarse completamente el sistema de producción.
Además, los empleados deben cambiar su cultura desde el control del producto
(mediante inspecciones) al control del proceso.
Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir
productos con niveles de calidad de aptitud de costes más bajos copiando las
características que encajan en las aptitudes, siguiendo estándares de uso y con
mano de obra más barata.
Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades
latentes significa satisfacer necesidades de los clientes antes de que éstos sean
conscientes de esas necesidades. La evolución de los anteriores cuatro
significados de la calidad se ha producido como resultado de la evolución del
mercado. El concepto de conformidad con los estándares se origina con la
revolución industrial, y la introducción de la gestión científica de Taylor de la
producción.
Según Gómez (2006)[26], hablar del Mejoramiento Continuo es hablar de calidad;
y hablar de calidad es hablar de ciencia, educación y paradigmas o la de la forma
que tenemos de ver las cosas. La ciencia ha sentado las bases de
nuestro conocimiento y por ende de nuestra educación. De esta manera también
ha sido la generadora de varios de nuestros paradigmas al señalar varios hechos
como verdades absolutas
El entender este proceso significa comprender el hecho de que no hay soluciones
únicas a los problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de ser mejoradas.
Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde
laboran. Las actividades que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de
manera personal como organizacional, pueden mejorarse para crear individuos y
organizaciones más competitivos en todos los campos posibles. Hablando en el
sentido de las organizaciones, ya sean públicas o privadas, ya no se puede decir
que tal vez podrían implementar el proceso de mejora continua, sino que deben de
aplicarlo lo más pronto posible si quieren continuar compitiendo en un mundo
globalizado, con cada vez menos fronteras comerciales, con cada vez más
competencia y donde la sociedad exige cada vez más servicios y productos de
calidad, a un bajo costo y en un tiempo corto.
La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir
desperdicios, reducir tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de
los clientes, aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los
empleados, manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la
organización, etc.

COMPETENCIAS
Existen diferentes acepciones del concepto de competencia, de acuerdo a Martha
Alles se presenta las siguientes:
Competencia. Competencia hace referencia a las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto
de trabajo.(Alles, 2009)
Modelo de competencias. Conjunto de procesos relacionados con las personas
que integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los
objetivos organizacionales o empresariales.
En el presente documento se tendrá en cuenta el modelo por competencias , pero
específicamente aquellas relacionadas con las actitudes del individuo que afectan
directamente la prestación de un servicio de calidad, y su predisposición a realizar
las cosas bien.
Las competencias cardinales
Estas competencias hacen referencia a lo principal o fundamental en el ámbito de
la organización; usualmente representan valores y ciertas características que
diferencian a una organización de otras y reflejan aquello necesario para alcanzar
la estrategia. Otros autores les dan otras denominaciones, como core
competentes, generales o corporativas. Por su naturaleza, las competencias
cardinales les serán requeridas a todos los colaboradores que integran la
organización
Las competencias definen las características de personalidad (capacidad para
hacer las cosas de una determinada manera) que un puesto requiere para ser
desempeñado exitosamente o con una performance superior; por ello en los
descriptivos de puestos se indican las competencias así como las otras
capacidades (en primera instancia, conocimientos) que los puestos requieren:
estudios formales, conocimientos especiales, experiencia requerida, etcétera.
Los comportamientos son indicadores que permiten la medición de las
competencias.

CALIDAD DEL SERVICIO

MODELOS
Con relación a los modelos propuestos por las escuelas nordicas y americanas,
autores como (Zeithaml, Berry, & Parasuraman, 1993) partieron del paradigma de
la desconfirmación, al igual que Grönroos, para diseñar un mecanismo con el que
se pudiera evaluar la calidad del servicio percibida por el cliente, éste a su vez,
debería servir para medir, cuantificar y mejorar la calidad del servicio y fue
denominado SERVQUAL. Este instrumento les permitió aproximarse a la medición
mediante la evaluación por separado de las expectativas y percepciones de un
cliente, apoyándose en los comentarios expuestos por los consumidores durante
la investigación.

En su estudio, propusieron como factor determinante 10 elementos que incidían


con la calidad del bien o servicio, los cuales responden a 5 dimensiones de
carácter general agrupadas en elementos tangibles y elementos intangibles.
Los determinantes en mención son los siguientes:
Elementos Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
materiales.
Elementos intangibles:
Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido.
Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para proveerlos
de un servicio rápido.
Los elementos que inciden en la calidad son los siguientes:
4. Profesionalidad:
5. Cortesía:
6. Credibilidad:
7. Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
8. Accesibilidad: Lo accesible y fácil de contactar.
9. Comunicación:
10. Compresión del cliente:
Al igual que otros modelos, el SERVQUAL también recibe críticas por la cantidad
de elementos cuya relación hace necesaria una depuración, y es en este sentido,
cuando los autores plantean la necesidad de establecer solamente 5 dimensiones
importantes para evaluar la calidad del servicio, estas dimensiones finalmente son
las siguientes:
1. Confianza o empatía: Muestra de interés y nivel de atención individualizada que
ofrecen las empresas a sus clientes (agrupa los anteriores criterios de
accesibilidad, comunicación y comprensión del usuario).
2. Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.
3. Responsabilidad: Seguridad, conocimiento y atención de los empleados y su
habilidad para inspirar credibilidad y confianza (agrupa las anteriores dimensiones
de profesionalidad, cortesía, credibilidad y seguridad).
4. Capacidad de respuesta: Disposición para ayudar a los clientes y para
prestarles un servicio rápido.
5. Tangibilidad: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
materiales de comunicación.
Adicionalmente a estos hallazgos, existen una serie de factores que afectan la
relación entre el cliente y el servicio que se le presta, generando lo que se conoce
como un vacío en el servicio, y que deben ser estudiados con profundidad si se
pretende mejorar la calidad. según Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, p. 44)
definen vacío o “gap” como una serie de discrepancias o deficiencias existentes
respecto a las percepciones de la calidad de servicio de los ejecutivos y las tareas
asociadas con el servicio que se presta a los consumidores. Estas deficiencias son
los factores que afectan a la imposibilidad de ofrecer un servicio que sea percibido
por los clientes como de alta calidad.
El modelo SERVQUAL, no es ajeno a estos vacíos los cuales fueron
representados en la siguiente figura:
Tabla 4. Modelo SERVQUAL
Fuente: Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988 p. 26). Zeithaml y Parasuraman
(2004, p. 16) citados por Duque 2015.
La gráfica resalta cinco discrepancias o gaps que se definen a continuación:
Gap 1: Diferencia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de los
directivos.
Gap 2: Diferencia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o
normas de calidad.
Gap 3: Diferencia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la
prestación del servicio.
Gap 4: Diferencia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.
Gap 5: Diferencia entre las expectativas del consumidor sobre la calidad del
servicio y las percepciones que tiene del servicio.
Por otra parte, el modelo LibQUAL propuesto por Green, D. y Kyrillidou, M. (2012)
hace referencia a un protocolo de servicios ofrecido por la Asociación de
Bibliotecas de Investigación (ARL) “Association of Research Libraries” para
instituciones que quieren medir a los usuarios respecto a la percepción que estos
tienen frente a la calidad del servicio prestado por las bibliotecas que consultan.
LibQUAL tiene sus orígenes en el instrumento SERVQUAL (Parasuraman, Berry,
& Zeithaml, 1995) ambos instrumentos evalúan las percepciones y expectativas de
los usuarios para calcular las brechas en la calidad del servicio, en igualdad de
condiciones.
Lo que pretende este modelo es que las bibliotecas tengan un control sobre lo que
perciben los usuarios vs las expectativas deseadas, con el fin de que los
colaboradores potencialicen el rendimiento de su servicio para una mejora
continua basada en la información generada a través del análisis de estas brechas
(Green y Kyrillidou, 2012).

Tabla 5. Modelo de Calidad del Servicio en Bibliotecas LibQUAL

Fuente: Játiva y Gallo (2006), citados por Torres y Vásquez (2015).


Asi mismo, el modelo Electronic Service Quality (E-S-QUAL), desarrollado por
(Parasuraman, Zeithaml, & Malhotra, 2005) es empleado para medir la calidad de
servicio electrónico y consta de cuatro principales dimensiones:
 Eficiencia: definida como la facilidad y velocidad de acceso.
 Cumplimiento: llevar a cabo las promesas del sitio web a tiempo, tanto en la
entrega de pedidos como en la disponibilidad de artículos.
 Disponibilidad del sistema: hace referencia al correcto funcionamiento
técnico del sitio web.
 Privacidad: Se refiere al grado de seguridad y protección de la información
del cliente.
Sin embargo; (Parasuraman et al., 2005) en su estudio, identificaron diferentes
características relacionadas con el atributo perceptual y fueron categorizadas en
once dimensiones:
 Fiabilidad: correcto funcionamiento técnico del sitio y la exactitud de las
promesas de servicio.
 Capacidad de respuesta: respuesta rápida y la capacidad para obtener
ayuda si hay un problema o pregunta.
 Acceso: Posibilidad de acceder al sitio rápidamente.
 Flexibilidad: elección de formas de pago, envio, compra, buscar y devolver
artículos.
 Facilidad de navegación: hace referencia a que el sitio web cuente con
funciones que permita a los clientes encontrar lo que necesitan sin
dificultad.
 Eficiencia: que el sitio sea fácil de usar, estructurado y que requiera un
mínimo de información para ser introducido por el cliente.
 Garantía / confianza: Es la confianza que el usuario siente al tratar con el
sitio y se debe a la reputación del sitio y los productos o servicios que se
ofrecen.
 Seguridad / privacidad: hace referencia a que el cliente cree que el sitio
está a salvo de intrusiones y la información personal está protegida.
 Conocimiento del precio: el cliente puede determinar el precio de envío, el
precio total y precios competitivos durante la compra.
 Estética del sitio: Aspecto físico del sitio - impacto visual.
 Clientes / personalización: facilidad con la que el sitio se puede adaptar a
cada persona, conociendo las distintas preferencias de los clientes,
historias y formas de comprar.
Debido a que actualmente una gran variedad de servicios es prestados a través de
medios electrónicos, es necesario lograr una satisfacción en los usuarios de sitios
web, por esta razón, lo que busca este modelo es alcanzar alta calidad en servicio
relacionado con sitios web y así tener clientes satisfechos a través del correcto
funcionamiento técnico, una respuesta o solución rápida y el fácil acceso al sitio
web.
Por otro lado (Cronin & Taylor, 1994)establecieron una escala más concisa que
SERVQUAL y la llamaron SERVPERF. Esta nueva escala está basada
exclusivamente en la valoración de las percepciones, con una evaluación similar a
la escala SERVQUAL, la cual tiene en cuenta tanto las expectativas como las
percepciones, para Cronin lo verdaderamente importante está en la percepción
que el cliente finalmente obtiene del servicio y que esto, puede generar un
comportamiento que permita establecer una satisfacción a tal punto que incide en
una futura compra.