ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA

MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE

BOLIVIA

TRABAJO DE GRADO

SISTEMA DE PRODUCCIÓN PARA PAN DE HAMBURGUESA EN LA

EMPRESA MECHAC S.R.L.

RICARDO DANIEL TERRAZAS PRADO

SANTA CRUZ DE LA SIERRA, 2018

ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA
MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE
BOLIVIA

PERFIL DE TRABAJO DE GRADO

SISTEMA DE PRODUCCIÓN PARA PAN DE HAMBURGUESA EN LA

EMPRESA MECHAC S.R.L.

RICARDO DANIEL TERRZAS PRADO

Modalidad: Trabajo de Grado

presentado como requisito parcial
para optar al título de Licenciatura
en Ingeniería Industrial.

TUTOR: ING. ALEJANDRO BORDA FERRUFINO

SANTA CRUZ DE LA SIERRA, 2018

 ÍNDICE

Pág.

CAPÍTULO 1 GENERALIDADES ....................................................................... 1

1.1 ANTECEDENTES ......................................................................................... 1

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 5

1.2.1 Identificación del problema ........................................................................... 5

1.2.2 Formulación del problema ............................................................................ 7

1.3 OBJETIVOS.................................................................................................. 7

1.3.1 Objetivo general ............................................................................................ 7

1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................... 8

1.3.3 Acciones de investigación............................................................................. 8

1.4 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................... 9

1.4.1 Justificación técnica ..................................................................................... 9

1.4.2 Justificación económica ................................................................................ 9

1.4.3 Justificación Social ....................................................................................... 9

1.5 ALCANCE ................................................................................................... 10

1.5.1 Alcance teórico ........................................................................................... 10

1.5.2 Alcance temporal ........................................................................................ 11

1.5.3 Alcance geográfico ..................................................................................... 11

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO ..................................................................... 12

2.1 INGENIERÍA DE MÉTODOS ...................................................................... 12

2.1.1 Objetivos del Estudio de Métodos .............................................................. 12

2.1.2 Diagrama de procesos ................................................................................ 13

i
 .................................................................. 13

2.1.4 Diagrama hombre-maquina ........................................................................ 14

2.1.5 Distribución de planta ................................................................................. 15

2.1.6 Estudio de movimientos .............................................................................. 20

2.1.7 Estudio de tiempos ..................................................................................... 20

2.1.8 Métodos de medición de tiempo ................................................................. 26

2.1.9 Capacidad de producción ........................................................................... 26

2.1.10 Capacidad real ............................................................................................ 26

2.1.11 Capacidad real instalada ............................................................................ 27

2.1.12 Productividad .............................................................................................. 27

2.1.13 Eficiencia .................................................................................................... 28

2.1.14 Eficacia ....................................................................................................... 29

2.2 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.................................................... 30

2.2.1 Pronosticar.................................................................................................. 30

2.2.2 Enfoque de pronósticos .............................................................................. 32

2.2.3 Planificación de requerimientos de materiales (MRP) ................................ 36

2.2.4 Planificación y control de la producción ...................................................... 37

2.2.5 Programa maestro de producción ............................................................... 38

2.2.6 Plan de mantenimiento ............................................................................... 39

2.2.7 Sistema de producción pull (jalar) ............................................................... 43

2.3 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN .................................................. 43

2.3.1 Estandarización de procesos ...................................................................... 44

2.3.2 Procedimientos ........................................................................................... 46

2.3.3 Instructivos de trabajo ................................................................................. 46

2.3.4 Formularios o registros ............................................................................... 47

ii
2.3.5 Buenas prácticas de manufactura .............................................................. 47

2.4 INGENIERÍA ECONÓMICA ........................................................................ 49

2.4.1 Evaluación técnica ...................................................................................... 49

2.4.2 Evaluación económica ................................................................................ 50

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 55

iii
 INDICE DE FIGURAS

Pág.

FIGURA 1.PRODUCCIÓN PROMEDIO MENSUAL GESTIÓN 2017 , PANADERIA LA

BOULANGERIE .......................................................................................................... 3
FIGURA 2.PRODUCCIÓN PROMEDIO MENSUAL GESTIÓN 2017, SEGÚN EL
TIPO DE PEDIDO ...................................................................................................... 3
FIGURA 3.DIAGRAMA DE ISHIKAWA ....................................................................... 7
FIGURA 4.LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA ......................................................... 11
FIGURA 5.DISTRIBUCIÓN NORMAL ....................................................................... 25
FIGURA 6.ESTRUCTURA DEL SISTEMA MRP. ...................................................... 36
FIGURA 7.ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL ................................. 37

iv
 INDICE DE CUADROS

Pág.

CUADRO 1.OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ACCIONES ............................................. 8

CUADRO 2.ACCIONES DURANTE UN PROCESO ................................................. 13
CUADRO 3.VALORACIÓN FACTOR DE CALIFICACIÓN ........................................ 22
CUADRO 4.MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD .................................................... 28
CUADRO 5.INDICADORES DE EFICIENCIA Y EFICACIA ...................................... 30

v
GENERALIDADES

UNIDAD ACADÉMICA SANTA CRUZ

INGENIERÍA INDUSTRIAL
 CAPÍTULO 1 GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES

La industria de la panificación en la actualidad se encuentra en fase de expansión y

crecimiento, este sector es representativo de la alimentación de la humanidad y es la
más antigua del mundo. El desarrollo de productos va de la mano con la
globalización, por lo que ahora vemos que los panes tienen componentes
nutricionales, sensoriales, económicos y ambientales. (REYES, 2017)

Según la Cámara Gastronómica de Santa Cruz hay un considerable crecimiento de

los negocios de comida rápida en la ciudad debido a la buena rentabilidad que estos
generan.

Destacando que son negocios rentables y un mercado muy importante que va a

seguir creciendo y siendo desarrollado no solamente en cantidad, sino también en
variedad, haciendo de los patios de comida y los food trucks (carritos de comida) los
favoritos por las personas a la hora de escoger un lugar para consumir este tipo de
alimento. (GUTIERREZ N. , 2017)

Un estudio realizado el año 2017 muestran un alto consumo de las personas en los
restaurantes en Santa Cruz haciendo del departamento el eje del movimiento
económico en el negocio gastronómico, del total de ventas facturado en ese periodo
que ascendió a 260,8 millones de dólares en los restaurantes, el 89,8% se concentró
en el eje troncal del país. Santa Cruz tiene el 42,9% de participación, La Paz 27,5%,
Cochabamba 19,4%. (PAREDES, 2015).Haciendo de los restaurantes un mercado
importante para la panadería “LA BOULANGERIE”.

1
La panadería “LA BOULANGERIE” (MECHAC S.R.L.), es una empresa constituida
desde 1999 en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, especializada en la elaboración
de masas de primera calidad. La panadería elabora sus productos de manera
artesanal, mediante técnicas tradicionales con el deseo de ofrecer sabores típicos y
únicos. (BOULANGERIE, 2017)

La actividad principal de la empresa es la elaboración de masas saladas, dulces, pan

francés, ciabatta y pan para hamburguesa.

La comercialización de las masas y productos delicatessen (alimentos exclusivos

por sus características especiales) entre ellos carnes frías, quesos, pastas y salsas
se realiza mediante su casa matriz en la Avenida Ibérica y sus sucursales en el
Urubo Open Mall y en el tercer anillo externo avenida Marcelo Terceros Banzer (al
frente del colegio San Agustín), en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.

La “LA BOULANGERIE” (MECHAC S.R.L.), produce el pan para hamburguesa,

(producto estrella) en diferentes presentaciones de 250 gramos y 180 gramos.

El pan para hamburguesa se produce por pedido para venta a restaurantes y para
venta directa al consumidor. La empresa MECHAC S.R.L produce 3000 panes para
hamburguesa aproximadamente los fines de semana, mientras que entre semana la
producción de panes para hamburguesa es aproximadamente 1300 panes diarios.

Los clientes requieren el producto por la calidad y sabor. Los canales de distribución
son de manera directa en las tiendas delicatessen, y por medio del canal corto en
diferentes restaurantes. En la figura 1. Se muestra la producción promedio mensual
gestión 2017.

2
 FIGURA 1.PRODUCCIÓN PROMEDIO MENSUAL GESTIÓN 2017 , PANADERIA LA
BOULANGERIE

Pan/Mes

6000
5300
5000 Pan para Hamburguesa
5500 Pan Ciabatta
44200
Pan Francés
Masas Dulces
Masas Saladas

Fuente: Elaboración Propia

En la empresa no se implementaron herramientas de la ingeniería en cuanto a

planificación para la producción. Ocasionando el desproporcionado uso de recursos,
es por esta razón que algunos días, la venta de pan para hamburguesa se la realiza
en el turno de la mañana, extendiéndose hasta el turno tarde, o hasta que se agote el
producto.

Y en otras ocasiones el volumen producido de pan para hamburguesa se agota de

manera inmediata, por lo cual deben producir inmediatamente para suplir y cumplir el
stock requerido. A continuación, en la figura 2. Se muestra la producción promedio
mensual gestión 2017, según los pedidos.

FIGURA 2.PRODUCCIÓN PROMEDIO MENSUAL GESTIÓN 2017, SEGÚN EL TIPO DE PEDIDO

3
 Pan/Mes

3000
Pan para hambuguesa
pedido por restaurantes
41200 Pan para hambuguesa
para stock de sucursales

Fuente: Elaboración Propia

El proceso productivo de pan para hamburguesa inicia con el mezclado de harina y

agua para la formación de la masa, dicho proceso se lo realiza a través de la
máquina mezcladora, logrando una masa de consistencia moldeable. En el siguiente
proceso se realiza la división de la masa, con el uso de una prensa se divide la masa
principal en 30 partes de iguales proporciones, ya sea utilizando moldes para pan de
hamburguesa de 250 gramos o de 180 gramos.

Posteriormente de los procesos mencionados, se realiza el amasado manual hasta

lograr la consistencia de las “bolas de masa” adecuadas, además se agrega sésamo
a las bolas de masa ya conformadas. Posteriormente se distribuye las bolas en una
bandeja, acomodándose 20 panes para hamburguesa por bandeja, para llevarlos al
proceso de fermentación que dura alrededor de 7 minutos.

Culminados dichos procesos posteriormente se lleva la bandeja al horno industrial, la

cocción dura 5 minutos, para luego dejar enfriar la bandeja de pan en un carrito de
bandejas, proceso que demora alrededor de 3 minutos para posteriormente
empaquetar y etiquetar el pan para hamburguesa.

4
Durante el proceso de producción de pan para hamburguesa, el panadero debe
mantener en práctica los principios de higiene personal. En el proceso de amasado,
al no contar con los insumos necesarios, el panadero debe abastecerse en el
almacén, al reiniciar sus actividades no considera uno de los principios de higiene
personal, al no lavarse las manos, provocando la contaminación de la masa, puntos
críticos en el proceso ya que no se mantiene la inocuidad en los alimentos.

El almacenaje de la materia prima e insumos no es el adecuado, en ocasiones la

materia prima se ha descompuesto, debido a estar expuesta a condiciones que no
son las apropiadas para su almacenaje.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Identificación del problema

Debido a la creciente demanda del pan para hamburguesas y tomando en cuenta
que la producción en la empresa tuvo un incremento significativo, la administración
requiere adoptar estrategias y aplicar herramientas de la ingeniería, que les permita
ser más competitiva en un mercado cada vez más exigente.

Pero el incremento de la demanda y la exigencia del cliente de mantener los

estándares de calidad con los que se produce el pan para hamburguesas originó
falencias en la organización y planificación, ocasionando el incumplimiento con los
tiempos y las exigencias establecidos por el cliente.

Para evitar desechar el pan para hamburguesa, el resto de la producción que no se

logra vender, es ofrecido a sus empleados por un menor precio, en última instancia
se distribuye a los hogares de niños antes de que cumpla la fecha de caducidad, por
que el producto cuenta con 4 días de vida útil.

Las propiedades organolépticas del pan para hamburguesa no permiten que sea
molido, debido al sésamo y otros aditivos que dificultan el molido, por eso no es
considerado para ser aprovechado como molido de pan.

5
Estos escenarios demuestran los problemas que se tiene en producción. Las
consecuencias ocasionarían la pérdida de credibilidad por parte del cliente, además,
de pérdidas económicas.
Dichos problemas repercuten en la producción, los cuales tienen origen en los
siguientes aspectos:

Los obreros no cuentan con la capacitación necesaria para realizar el proceso de

forma adecuada. Además, existe tiempo ocioso en cuanto al desarrollo de
actividades de producción.

No existe un sistema estandarizado, en cuanto a procedimientos, instructivos y

formularios, para el control y verificación del proceso productivo, que genera tiempos
prolongados en las operaciones, causando deficiencia en los niveles de producción.
Existen falencias en el cumplimiento y control de las Buenas Prácticas de
Manufactura de los cuales resaltan:

- Infraestructura
- Personal
- Equipo
La maquinaria no cuenta con un plan de mantenimiento para evitar fallas,
ocasionando retrasos en la producción.

La falta de medición y seguimiento en los stocks de materia prima ocasionan que el

manejo de los sistemas de inventarios sea inadecuado. Como efecto de la falta de
control en niveles de inventario de materia prima como de producto terminado
ocasionando que el sistema de inventarios sea el inadecuado.

Considerando que el pan para hamburguesa tiene una línea de producción, que no
es aprovechada en su totalidad, ya que se cuenta con muchos problemas
mencionados anteriormente.
Para incrementar la productividad se planteó automatizar la línea de pan para
hamburguesa, pero se descartó esa posibilidad, porque las técnicas utilizadas en la

6
producción de pan para hamburguesa son artesanales, de manera que se
considerarán otras posibilidades que mejoren la producción.

FIGURA 3.DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Fuente: Elaboración Propia

1.2.2 Formulación del problema

¿De qué manera se podrá incrementar la productividad en la línea de producción de

producción de pan para hamburguesa en la empresa MECHACH S.R.L.?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo general

Proponer un sistema de producción para incrementar la productividad en la
elaboración de pan para hamburguesa de la empresa MECHAC S.R.L. (LA
BOULANGERIE).

7
1.3.2 Objetivos específicos
- Realizar el diagnóstico del sistema de producción de la línea pan para
hamburguesa en la empresa MECHAC S.R.L.
- Determinar las variables y etapas del sistema productivo.
- Diseñar el sistema de producción para la línea de pan de hamburguesa.
- Realizar una evaluación técnica y económica de la línea de producción de pan
para hamburguesa para determinar la viabilidad del proyecto.

1.3.3 Acciones de investigación

En el siguiente cuadro se muestra los objetivos específicos con sus respectivas

acciones que se realizarán.

CUADRO 1.OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y ACCIONES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACCIONES

Realizar el diagnóstico del sistema de Recolección de información sobre el estado

producción de pan para hamburguesa en la general del sistema de producción.
empresa MECHAC S.R.L. Análisis de la información recolectada.
Identificación de las variables y etapas del
proceso

Determinar las variables y etapas del sistema

productivo. Desarrollo de un estudio de tiempos y
movimientos.

Continuación

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACCIONES

Continua
Desarrollo del nuevo método de trabajo.

Elaboración de procedimientos, instructivos de

Diseñar el sistema de producción para la línea
trabajo y formularios.
de pan para de hamburguesa
Elaboración de un plan de mantenimiento.

Desarrollo del plan de producción.

8
 Comparación del sistema de producción actual
Realizar una evaluación técnica y económica
y el sistema de producción propuesto
del proyecto para determinar la viabilidad del
mediante indicadores de gestión.
proyecto.
Determinación de los costos y beneficios de la
propuesta.
Fuente: (Elaboración Propia)

1.4 JUSTIFICACIÓN

1.4.1 Justificación técnica

En el presente Trabajo de Grado se desarrollará el diseño de un sistema de
producción de pan para hamburguesa, mediante la aplicación de herramientas y
técnicas propias de la ingeniería tales como, ingeniería de métodos, administración
de operaciones, sistemas integrados de gestión e ingeniería económica con el
propósito de incrementar la productividad en el proceso de producción del pan para
hamburguesa.

1.4.2 Justificación económica

La empresa MECHAC S.R.L. presenta deficiencia en su sistema de producción de
pan para hamburguesa, reprimiendo su potencial de producción, de manera que de
llevarse a cabo el presente proyecto de grado, se obtendría mayor productividad,
hecho que conlleva a la generación de mayores ingresos económicos para la
empresa a través de la venta del producto con mayor valor agregado.

1.4.3 Justificación Social

El presente trabajo de grado, a través del diseño de sistema de producción tendrá un
importante impacto social, ya que inicialmente beneficiará al consumidor final,
proporcionándole un producto con mayor valor agregado satisfaciendo las
necesidades del cliente.

9
1.5 ALCANCE

1.5.1 Alcance teórico

El tratamiento del presente proyecto se apoya en el uso de herramientas técnicas y
científicas provenientes de ciencias de la ingeniería como: Ingeniería de métodos,
Sistemas Integrados de Gestión, Administración de Operaciones y Ingeniería
Económica, con el fin de resolver los problemas que atraviesa la empresa MECHAC
S.R.L. con el sistema de producción de pan para hamburguesa.

1.5.1.1 Nivel de Investigación

En el presente trabajo de grado se utiliza un nivel de investigación exploratorio y

descriptivo.

- Nivel exploratorio porque al iniciar el desarrollo de este presente trabajo de grado

se debe obtener información general respecto al problema planteado, incluyendo
la identificación de posibles variables que se van a estudiar y afectan en
resolución del problema.
- Nivel descriptivo por qué se debe obtener información detallada respecto al
problema planteado para describir las variables más importantes.

1.5.1.2 Área de Investigación

En base al objetivo del presente proyecto, el cual se identifica dentro del área de
Administración de Procesos Productivos, acompañado de la ingeniería de métodos,
los cuales serán aplicados al momento de diseño del sistema de producción para
aumentar la productividad.

Además del área de administración de operaciones para la correcta asignación de

cada proceso, y por último mediante la ingeniería de métodos y económica realizar la
evaluación técnica y económica respectivamente.

1.5.1.3 Tema Específico

Sistema de Producción

10
1.5.2 Alcance temporal

El presente Trabajo de Grado se llevará a cabo en las gestiones 2018-2019,

períodos comprendidos desde el mes de junio, hasta Julio del próximo año, dando
cumplimiento de ésta manera con el respectivo calendario académico de la escuela
militar de ingeniería.

1.5.3 Alcance geográfico

La elaboración de este proyecto está destinada para la empresa MECHAC S.RL. (LA
BOULANGERIE) de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. La panadería está ubicada
en la avenida Ibérica entre segundo y 4 anillo de la avenida Grigotá o Doble vía a la
Guardia. Actualmente, cuenta con un área de producción, dependencia de
administración, almacenes, taller de mantenimiento y dependencia de vigilancia.

FIGURA 4.LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Fuente: (LA BOULANGERIE, 2018

11
MARCO TEÓRICO

UNIDAD ACADÉMICA SANTA CRUZ

INGENIERÍA INDUSTRIAL
 CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO

2.1 INGENIERÍA DE MÉTODOS

El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos es una de las más importantes

técnicas del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen crítico
sistemático de la metodología existente y proyectada utilizada para llevar a cabo un
trabajo u operación.

El objetivo fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más sencillos y

eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier sistema
productivo, (CRIOLLO, 2008).

La ingeniería de métodos utiliza un conjunto de técnicas que busca dos resultados

fundamentales: Incrementar la productividad y reducir el costo unitario de bienes y
servicios002E

La ingeniería de métodos, es la técnica encargada de incrementar la productividad

con los mismos recursos u obtener lo mismo con menos dentro de una organización,
empleando para ello un estudio sistemático y crítico de las operaciones,
procedimientos y métodos de trabajo, a través de la integración del ser humano al
proceso productivo, (ACERO, 2005)

2.1.1 Objetivos del Estudio de Métodos

- Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición del lugar de trabajo.
- Economizar esfuerzo humano, materiales, uso de máquinas y mano de obra.
- Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones para hacer más fácil y
seguro el desempeño laboral, (NIEBEL, Ingenieria de Metodos, 2017).

12
2.1.2 Diagrama de procesos

El Diagrama del Proceso es “la representación gráfica de la sucesión de hechos o

fases que se presentan en la ejecución de un proceso”. Es una manera de dar forma
visible a un procedimiento, teniendo la finalidad de mejorarlo. Son una familia de
representaciones gráficas relativas a un proceso industrial o administrativo,
empleados para visualizar y analizar de manera sistemática dicho proceso o ciclo de
trabajo. (DURÁN, 2007)

Un proceso se puede definir como "un conjunto de actividades, acciones o toma de

decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a
obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por
cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho
proceso", (SEDIC, 2016).

Esta herramienta de análisis es una representación gráfica de los pasos que siguen
en una secuencia de actividades que constituyen un proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; además, incluye
toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias
recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido, (CRIOLLO, Estudio del Trabajo,
2000).

CUADRO 2.ACCIONES DURANTE UN PROCESO

Actividad Símbolo Definición

Se utiliza cuando se cambian las características físicas

o químicas de un objeto intencionalmente o cuando se
Operación
prepara para otra operación, transporte, inspección o
almacenaje.
Ocurre cuando un objeto o un grupo de ellos son
examinados para su identificación o para comprobar y
Inspección verificar su conformidad de acuerdo a estándares
establecidos de calidad o cantidad

Continua

13
 Continuación
Ocurre cuando un objeto o un grupo de ellos son
trasladados de un lugar a otro, excepto cuando tales
Transporte movimientos forman parte de una operación o
inspección realizado por el operario es su área de
trabajo
Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
resguardados y protegidos contra movimientos o usos
Almacenaje
no autorizados. Para que el objeto sea sacado es
necesaria una orden.
Ocurre cuando se interfiere el flujo de un objeto o grupo
Demora de ellos, con lo cual se retarda el siguiente pasó
planeado.

Se presenta cuando se desea indicar actividades

Operación
conjuntas por el mismo operador en el mismo punto de
combinada
trabajo.

Fuente: (NIEBEL, Metodos,estandares y Diseño de trabajo, 2008)

2.1.4 Diagrama hombre-maquina

Se define como la herramienta que permite optimizar procesos productivos,

mediante la evaluación detallada de la relación hombre y las máquinas que pueda
tener a su disposición en el proceso productivo, con la finalidad de identificar
la efectividad del proceso y la eficiencia del operario, (Benjamín W. Niebel, 2009).

Muestra la relación de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo

de operación de la máquina. Estos hechos pueden conducir a una utilización más
completa del tiempo del trabajador y de la máquina así como a obtener un mejor
balance del ciclo de trabajo. (RENDER B. , 2006).

2.1.4.1 Construcción del Diagrama

Según (GERVASI, 2012), los pasos a seguir para la construcción del diagrama son
los siguientes:
- Seleccionar la operación.
- Determinar dónde empieza y donde termina el ciclo que se quiere diagramar.

14
- Observar varias veces la operación, para dividirla en sus elementos e
identificarlos claramente.
- Medir el tiempo de duración de cada uno de los elementos.
- Seleccionar una distancia en centímetros que represente una unidad de
tiempo, mientras más larga es la duración de la operación menor debe ser la
distancia por unidad de tiempo escogida.
- Cuando se efectúa la selección se inicia con la construcción del diagrama
hombre máquina.
- En el diagrama se colocan las operaciones y tiempos del hombre. Así como
también los tiempos inactivos del mismo.
- Una vez terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del
hombre, más el tiempo total de ocio. Así como también el tiempo total muerto
de la máquina.

Finalmente, para obtener los porcentajes de utilización se emplean las siguientes

fórmulas e igualdades:

Unidades de tiempo en 1 hora

Producción por hora =
Tiempo total del ciclo

Tiempo del ciclo de la máquina

Eficiencia de la maquina = 𝑥 100
Tiempo total del ciclo

Tiempo del trabajo del hombre

Saturación del operario = 𝑥 100
Tiempo total del ciclo

2.1.5 Distribución de planta

La decisión de distribución en planta comprende determinar la ubicación de los

departamentos, de las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de
almacenamiento de una instalación. Su objetivo general es disponer de estos

15
elementos de manera que se aseguren un flujo continuo de trabajo o un patrón
específico de tráfico, (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009).

La distribución en planta implica la ordenación física de los elementos industriales y

comerciales. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos
y todas las actividades de servicio, (MUTHER, 2017).

2.1.5.1 Objetivos de la distribución de planta

El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es lograr un orden
ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en costos,
al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los colaboradores de la
organización. Específicamente las ventajas una buena distribución redundan en
reducción de costos de fabricación como resultados de los siguientes beneficios:

a) Mejora la satisfacción del trabajador

Con la ingeniería del detalle que se aborda en el diseño y la distribución se

contemplan los pequeños problemas que afectan a los trabajadores, el sol de frente,
las sombras en el lugar de trabajo, son factores que al solucionarse incrementan la
moral del colaborador al sentir que la dirección se interesa en ellos.

b) Incremento de la productividad

Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de diseño
y distribución logran aumentar la productividad general, algunos de ellos son la
minimización de movimientos, el aumento de la productividad del colaborador,
minimización de esfuerzo innecesario, etc.

a) Disminuyen los retrasos

Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las
máquinas tengan que esperar. Busca como principio fundamental, que las unidades
de producción no toquen el suelo.

16
b) Optimización del espacio

Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir óptimamente los pasillos,

almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como 0principio
se debe optar por utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la tercera dimensión
logrando ahorro de superficies.

c) Reducción del material en proceso

Al disminuir las distancias y al generar secuencias lógicas de producción a través de

la distribución, el material permanece menos tiempo en el proceso, obteniendo
mejores y menores tiempos de producción.

2.1.5.2 Tipos de distribución de planta

Según (MUTHER, 2017), los tipos de distribución de planta son por posición fija,
proceso y por producto.

a) Distribución por posición fija.

La distribución en planta por posición fija es apropiada cuando las características del
producto (peso, forma, volumen, elevado tamaño, etc.) impiden su movilidad, lo que
conlleva localizar el producto en una posición fija de manera que los factores que se
desplazan sean los trabajadores, las herramientas, la maquinaria y los diversos
materiales necesarios para su elaboración, así como los propios clientes en su caso.
(DOPACIO, 2016)

b) Distribución por proceso.

La distribución en planta por proceso se emplea cuando la producción se organiza

por lotes de productos escasamente estandarizados. El personal y los equipos que
realizan la misma función general se agrupan en una misma área de trabajo, de ahí
que a esta distribución también se la conozca con el nombre de distribución funcional
o distribución por talleres. (MUTHER, 2017),

17
c) Distribución por producto.

La distribución en planta por producto es una distribución que se emplea cuanto se

trata de fabricar un reducido número de productos diferentes, altamente
estandarizados y, habitualmente en grandes lotes. Es por tanto, la distribución que se
adopta cuando la producción está organizada bien de forma continua o bien de forma
repetitiva, siendo el caso más característico el de las cadenas de montaje definidas.
(MUTHER, 2017),

Es definida como la sucesión de puestos de trabajo fijos en cada uno de los cuales
se realiza una serie de operaciones específicas. (DOPACIO, 2016)

2.1.5.3 Metodología de la distribución de planta

Según (GERVASI, 2012), la metodología a seguir en la distribución de planta es la

siguiente:

a) Planear el todo y después los detalles

Se comienza determinando las necesidades generales de cada una de las áreas en

relación con las demás y se hace una distribución general de conjunto. Una vez
aprobada esta distribución general se procederá al ordenamiento detallado de cada
área.

b) Plantear primero la disposición lineal y luego la disposición práctica

En primer lugar, se debe realizar una distribución teórica ideal sin tener en cuenta
ningún condicionante. Después se realizan ajustes de adaptación a las limitaciones
que tenemos: espacios, costes, construcciones existentes, etc.

c) Plantear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de la

producción

El diseño del producto y las especificaciones de fabricación determinan el tipo de

proceso a emplear. Hemos de determinar las cantidades o ritmo de producción de los

18
diversos productos antes de que podamos calcular qué procesos necesitamos.
Después de “dimensionar” estos procesos elegiremos la maquinaria adecuada.

d) Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria

Antes de comenzar con la distribución debemos conocer con detalle el proceso y la

maquinaria a emplear, así como sus condicionantes (dimensiones, pesos,
necesidades de espacio en los alrededores, etc.).

e) Proyectar el edificio a partir de la distribución

La distribución se realiza sin tener en cuenta el factor edificio. Una vez conseguida
una distribución óptima le encajaremos el edificio necesario. No deben hacerse más
concesiones al factor edificio que la estrictamente necesaria.

Pero debemos tener en cuenta que el edificio debe ser flexible, y poder albergar
distintas distribuciones de maquinaria. Hay ocasiones en que el edificio es más
duradero que las distribuciones de líneas que puede albergar.

f) Planear con la ayuda de una clara visualización

Los planos, gráficos, esquemas, etc., son fundamentales para poder realizar una
buena distribución.

g) Planear con ayuda de otros

La distribución es un trabajo de cooperación, entre los miembros del equipo, y

también con los interesados (cliente, gerente, encargados, jefe taller, etc.). Es más
sencillo conseguir la aceptación de un diseño cuando se ha contado con todos los
interesados en la generación del mismo.

h) Comprobación de la distribución

Todos los implicados deber revisar la distribución y aceptarla. Después pueden

seguirse definiendo otros detalles.

19
2.1.6 Estudio de movimientos

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que

efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los
movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de
movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de
producción, (INGENIERÍA INDUSTRIAL, , 2017).

Los estudios de movimientos se realizan antes que los de tiempos, ya que es de

diseño, y es preciso diseñar un trabajo para poder construir una estación de trabajo,
capacitar al operador o llevar a cabo un estudio de tiempos.

Por lo general, los estudios de movimientos están a cargo de un ingeniero industrial o

de manufactura, (MEYERS, 2000).

2.1.7 Estudio de tiempos

Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo en que se lleva a cabo una

operación, actividad o proceso desarrollados, por un trabajador, máquina u otro
según una norma o método establecido, (UNAM, 2017).

Según (ABRAHAM C. J., 2008), para entender los estudios de tiempos deberán
tenerse claros los siguientes conceptos:

2.1.7.1 Tiempo de ciclo

Tc = C+M+D

En donde:

Tc = Tiempo de ciclo, que se ha venido utilizando en las gráficas hombre- máquina .

C= Carga

M= Maquinado

D= Descarga

20
2.1.7.2 Tiempo normal

̅ x Fc
Tn = 𝐓

En donde:

Tn = Tiempo normal, que es el tiempo que emplea una persona para realizar el
trabajo a ritmo normal

̅= Media de los tiempos

T

𝐹𝑐= Factor de calificación

La media de los tiempos será el promedio de todos los tiempos tomados en

observaciones directas a una determinada operación.

El factor de calificación es una técnica que sirve para determinar de manera clara y
real el tiempo requerido para que un operario normal realice una tarea después de
haber registrado los valores observados de la operación en estudio.

Es decir, que el observador de tiempos compara la actuación del operario bajo las
observaciones con su propio concepto.

Existen varios tipos de métodos de calificación, entre los cuales se encuentran los
siguientes:

- Sistema Westinghouse

- Calificación sintética

- Calificación según habilidad y esfuerzo

- Calificación por velocidad

- Calificación objetiva

- Calificación de la actuación

21
Se analizará únicamente el sistema de calificación Westinghouse, ya que es de los
métodos más completos y utilizados por la mayor parte de los analistas en los
estudios de tiempos.

En este método se utilizan cuatro factores para calificar al operario, los cuales son:
habilidad, condiciones, esfuerzo y consistencia.

Para cada factor existe una escala de valores numéricos dispuestos en forma
tabular, que se representan en el Cuadro 3.

CUADRO 3.VALORACIÓN FACTOR DE CALIFICACIÓN

HABILIDAD ESFUERZO

0,15 A1 Superior 0,13 A1 Excesivo

0,13 A2 Superior 0,12 A2 Excesivo

0,11 B1 Excelente 0,10 B1 Excelente

0,08 B2 Excelente 0,08 B2 Excelente

0,06 C1 Buena 0,05 C1 Bueno

0,03 C2 Buena 0,02 C2 Bueno

0,00 D Media 0,00 D Medio

-0,05 E1 Aceptable -0,04 E1 Aceptable

-0,10 E2 Aceptable -0,08 E2 Aceptable

-0,16 F1 Pobre -0,12 F1 Pobre

-0,22 F2 Pobre -0,17 F2 Pobre

CONDICIONES REGULARIDAD

Continua

22
 Continuación

0,06 A Ideales 0,04 A Perfecta

0,04 B Excelentes 0,03 B Excelente

0,02 C Buenas 0,01 C Buena

0,00 D Medias 0,00 D Media

0,03 E Aceptables -0,02 E Aceptable

-0,07 F Pobres -0,04 F Pobre

Fuente: Freddy Alfonso Durán (2007).

2.1.7.3 Tiempo estándar

Ts = Tn + S

En donde:

Tn= Tiempo normal

S= Suplementos

Ts =Tiempo estándar, que es el tiempo a considerar globalmente de la operación, se

utilizan cuatro fórmulas para su cálculo:

Cuando hablamos de tolerancias o suplementos, nos estamos refiriendo al tiempo

perdido por la persona en el trabajo, por fatiga o necesidades fisiológicas.

𝐌𝐢𝐧𝐮𝐭𝐨𝐬 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐝𝐨𝐬 𝐞𝐧 𝐮𝐧 𝐝𝐢𝐚 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨

Tiempo estándar = Tn + 𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚𝐬 𝐪𝐮𝐞 𝐞𝐥 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐝𝐨𝐫 𝐩𝐮𝐞𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐢𝐫
𝐞𝐧 𝐮𝐧 𝐝í𝐚 𝐝𝐞 𝐭𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨,𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐚 𝐫𝐢𝐭𝐦𝐨 𝐧𝐨𝐫𝐦𝐚𝐥

𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐞𝐧 𝐦𝐢𝐧𝐮𝐭𝐨𝐬 𝐞𝐧 𝐮𝐧 𝐝í𝐚 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨

Tiempo estándar = 𝐍ú𝐦𝐞𝐫𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐢𝐞𝐳𝐚𝐬 𝐪𝐮𝐞 𝐞𝐥 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐝𝐨𝐫 𝐩𝐮𝐞𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐢𝐫 𝐞𝐧 𝐮𝐧 𝐝í𝐚 𝐝𝐞 𝐭𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨,
𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐚 𝐫𝐢𝐭𝐦𝐨 𝐧𝐨𝐫𝐦𝐚𝐥

Tiempo estándar = Tn + Tn x (La relación del tiempo disponible, al disponible

para la producción)

23
En un estudio de tiempos es necesario tomar en cuenta el número de observaciones
o ciclos que se deben realizar antes de poder determinar el tiempo estándar de una
determinada operación; ya que cuanto mayor sea el número de observaciones
cronometradas, más próximos estarán los resultados a la realidad del trabajo que se
estudie, (ABRAHAM C. J., 2008).

Para calcular el tamaño de la muestra se necesitan las siguientes fórmulas:

2.1.7.4 Desviación Estándar

𝟐 (𝚺𝐓)𝟐
√𝚺𝐓 − 𝐌
𝐒 =
𝐌−𝟏

En donde:

S = Desviación estándar

T=Tiempo

M = Muestra

2.1.7.5 Intervalo de Confianza 𝐈𝐌

𝐒
𝐈𝐌 = 𝟐 𝐱 𝐭 𝟎, 𝟗𝟎 ( )
√𝐌

En donde:

IM = Intervalo de confianza

t 0,90 = T de Student para coeficiente de confianza del 90%

S = Desviación Estándar

24
2.1.7.6 Intervalo de Confianza 𝐈

̅
𝐈 = 𝟐 𝐱 𝟎, 𝟎𝟓 𝐓

En donde:

I = Intervalo de Confianza

̅= Media de Tiempos
T

2.1.7.7 La relación 𝐈𝐌 𝐈

Si 𝐈𝐌 , es igual o menor que 𝐈 (𝐈𝐌 ≤ 𝐈 ), el intervalo de confianza especificado, la

muestra de M observaciones satisface los requerimientos del error de muestreo.

Si 𝐈𝐌 , es mayor que 𝐈 (𝐈𝐌 ≥ 𝐈 ), se requieren observaciones adicionales, es decir

calcular N.

2.1.7.8 Número de Observaciones Requeridas

𝟒 (𝐭 𝟎, 𝟗𝟎)𝟐 𝐒𝟐
𝐍 =
𝐈𝟐

Para una mejor comprensión de las formulas, se deberá tener claro el concepto de
distribución normal.

FIGURA 5.DISTRIBUCIÓN NORMAL

Fuente: Camilo Jananía Abraham (2008).

25
2.1.8 Métodos de medición de tiempo

Es el registro de toda la información general y la referente al método normalizado de

trabajo, que consiste en medir el tiempo de la operación, tarea a la que comúnmente
se le llama cronometraje, (CRIOLLO, Estudio del Trabajo, 2000).

Según, (ABRAHAM C. , 2008) la medición de tiempo se puede realizar a través de

dos métodos.

2.1.8.1 Método de lectura con retroceso a cero

Este consiste en oprimir y soltar inmediatamente la corona de un reloj en un “golpe”,

cuando termina cada elemento, con lo que la aguja regresa a cero e inicia de
inmediato su marcha. La lectura se hace en el mismo momento en que se oprime la
corona, (Criollo, 2005).

2.1.8.2 Método continuo de lectura de reloj

Este método consiste, una vez que el reloj se pone en marcha permanece en
funcionamiento durante todo el estudio, las lecturas se hacen de manera progresiva y
solo se detendrá una vez que el estudio haya concluido, (INGENIERÍA INDUSTRIAL,
2017).

2.1.9 Capacidad de producción

Capacidad de producción es el volumen de producción recibido, almacenado o

producido sobre una unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la
empresa, ya sea intangible o no, (GERVASI, 2012).

𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐝𝐚
𝐂𝐏 = *100+
𝐂𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐦á𝐱𝐢𝐦𝐚 𝐝𝐞𝐥 𝐫𝐞𝐜𝐮𝐫𝐬𝐨 𝐜𝐥𝐚𝐯𝐞

2.1.10 Capacidad real

Es la producción real conseguida en un período determinado. Realmente el concepto

de capacidad real es útil al ser utilizado en conjunto con la capacidad de diseño y la

26
capacidad efectiva con la finalidad de calcular la utilización de capacidad y la
eficiencia de producción, (GERVASI, 2012).Y la capacidad real se obtiene por:

𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨 𝐚𝐧𝐮𝐚𝐥 − 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐝𝐞 𝐦𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐩𝐫𝐞𝐯𝐞𝐧𝐭𝐢𝐯𝐨 − 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐢𝐧𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐚𝐬
𝐂𝐑 =
𝐏𝐫𝐨𝐦𝐞𝐝𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐥𝐞𝐯𝐚 𝐥𝐚 𝐟𝐚𝐛𝐫𝐢𝐜𝐚𝐜𝐢ó𝐧 𝐝𝐞 𝐮𝐧𝐚 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝.

2.1.11 Capacidad real instalada

Se refiera a la disponibilidad de infraestructura necesaria para producir determinados

bienes o servicios. Su magnitud está en función di recta de la cantidad de
producción que puede suministrarse, (GERVASI, 2012).

2.1.12 Productividad

La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una
o más entradas (recursos como mano de obra y capital). El administrador de
operaciones es el encargado de mejorar (perfeccionar) la razón entre las salidas y
las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia, (HEIZER &
RENDER, 2009).

El mayor o menor grado de productividad de una empresa se ve influido por una gran
variedad de factores, los cuales se clasifican en factores externos y en factores
interno, en factores propios y factores ajenos, (JARAMILLO J. M., 2003).

Si consideramos la empresa como un sistema, podemos decir que los factores

internos se refieren a todos aquellos que están incluidos dentro del sistema, los
factores externos son todos aquellos que se encuentran en el ambiente, es decir,
fuera del sistema, los factores propios son aquellos que están directamente
relacionados con la interacción entre el sistema y sus ambiente, y los factores ajenos
son aquellos que no se relacionan con la interacción entre el sistema y su ambiente,
(JARAMILLO J. M., 2003).

2.1.12.1 Tipos de Productividad

Según (MALI, 1998), surgen 3 tipos básicos de productividad:

27
a) Productividad Parcial

Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo. Por ejemplo, la

productividad del trabajo (cociente de la producción entre la mano de obra) es una
medida de productividad parcial.

b) Productividad de Factor Total

Es la razón de la producción neta con la suma asociada con los (factores de)
insumos de mano de obra y capital. Por producción neta se entiende producción total
menos servicios y bienes intermedios comprados.

c) Productividad Total

Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo. Así,
la medida de productividad total refleja el impacto conjunto de todos los insumos al
fabricar los productos.

CUADRO 4.MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD

MEDICIÓN
PARCIAL

MEDICIÓN FACTORIAL

MEDICIÓN TOTAL

-
Fuente: García Criollo Roberto, 2010

2.1.13 Eficiencia

Eficiencia tiene que ver con el grado o cantidad en que se utilizan los recursos de la
organización para realizar un trabajo u obtener un producto. Desde luego el recurso

28
humano es importante para el logro de una alta eficiencia, que implica la mejor
manera de hacer o realizar las cosas (mínimo de esfuerzo y costo), por lo tanto, una
alta eficiencia supone la optimización en el uso de los recursos a utilizar, (CHASE,
JACOBS, & AQUILANO, 2009)

La eficiencia puede definirse por la relación:

𝐑
𝐄=
𝐏

Dónde:

P = Cantidad de producto obtenido.

R = Cantidad de los correspondientes productos utilizados.

2.1.14 Eficacia

(REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, 2017), define la palabra eficacia como la capacidad

de lograr el efecto que se desea o se espera. Por lo tanto, se puede decir que la
eficacia es aquella capacidad o cualidad para lograr, obrar o conseguir algún
resultado en particular, gozando de la virtud de producir el efecto deseado. La
eficacia se define como:

𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐨𝐛𝐭𝐞𝐧𝐢𝐝𝐚
𝐄𝐟𝐢𝐜𝐚𝐜𝐢𝐚 =
𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐝𝐚

29
 CUADRO 5.INDICADORES DE EFICIENCIA Y EFICACIA

VARIABLES DEFINICIÓN INDICADORES

Eficiencia Forma en que se usan los recursos Tiempos muertos.

de la empresa: humano, materia
Desperdicios.
prima, tecnología.

% de utilización de la capacidad instalada.

Eficacia Grado de cumplimiento de los Grado de cumplimiento de los programas de

objetivos, metas, estándares. producción o de ventas.

Demora de los tiempos de entrega.

Fuente: García Criollo Roberto, 2010

2.2 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

La administración de operaciones es entendida como el diseño, la operación y la

mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios
de una empresa, se basa en una constante toma de decisiones selecciones
estratégicas que tienden a enfocarse sobre toda la organización, en cuanto a
departamentos, equipos y tareas. (CHASE R. , 2006)

Evalúa la producción que es referido al conjunto de insumos, procesos, productos y

flujos de información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo,
(FRAZIER, 2000).

2.2.1 Pronosticar

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede implicar el

empleo de datos históricos y su proyección hacia el futuro mediante algún tipo de
modelo matemático, (HEIZER & RENDER, 2009).

30
2.2.1.1 Horizonte de tiempo del pronóstico

(HEIZER & RENDER, 2009), se clasifican el pronóstico por el horizonte de tiempo

futuro que cubre. El horizonte de tiempo se clasifica en tres categorías:

a) Pronóstico a corto plazo

Este pronóstico tiene una extensión de tiempo de hasta 1 año, pero casi siempre es
menor a 3 meses. Se usa para planear las compras, programar el trabajo, determinar
niveles de mano de obra, asignar el trabajo, y decidir los niveles de producción.

b) Pronóstico a mediano plazo

Por lo general, un pronóstico a mediano plazo, o a plazo intermedio, tiene una

extensión de entre 3 meses y 3 años. Se utiliza para planear las ventas, la
producción, el presupuesto y el flujo de efectivo, así como para analizar diferentes
planes operativos.

c) Pronóstico a largo plazo

Casi siempre su extensión es de 3 años o más. Los pronósticos a largo plazo se

emplean para planear la fabricación de nuevos productos, gastos de capital,
ubicación o expansión de las instalaciones, y para investigación y desarrollo

2.2.1.2 Tipos de pronósticos

(HEIZER & RENDER, 2009), indican que las organizaciones utilizan tres tipos
principales de pronósticos en la planeación de operaciones futuras:

a) Los pronósticos económicos

Abordan el ciclo del negocio al predecir tasas de inflación, suministros de dinero,

construcción de viviendas, y otros indicadores de planeación.

b) Los pronósticos tecnológicos

31
Se refieren a las tasas de progreso tecnológico, las cuales pueden resultar en el
nacimiento de nuevos e interesantes productos, que requerirán nuevas plantas y
equipo.

c) Los pronósticos de la demanda

Son proyecciones de la demanda de productos o servicios de una compañía. Estos

pronósticos, también llamados pronósticos de ventas, orientan la producción, la
capacidad y los sistemas de programación de la empresa, y sirven como entradas en
la planeación financiera, de marketing y de personal.

2.2.2 Enfoque de pronósticos

Hay dos enfoques generales para pronosticar, de la misma forma que existen dos
maneras de abordar todos los modelos de decisión. Un enfoque es el análisis
cuantitativo; el otro es el enfoque cualitativo, (HEIZER & RENDER, 2009).

2.2.2.1 Análisis cuantitativo

Técnica de pronóstico que usa una serie de datos puntuales del pasado para realizar
un pronóstico, (HEIZER & RENDER, 2009).

(HEIZER & RENDER, 2009), describen cinco métodos de pronósticos cuantitativos

que emplean datos históricos. Los métodos caen en dos categorías:

a) Modelos de series de tiempo

Observan lo que ha ocurrido durante un periodo y usan una serie de datos históricos
para hacer un pronóstico.

1) Enfoque Intuitivo

La forma más simple de pronosticar es suponer que la demanda del siguiente

periodo será igual a la demanda del periodo más reciente.

2) Promedios móviles

32
Método de pronósticos que utiliza un promedio de los n periodos más recientes de
datos para pronosticar el siguiente periodo. Los promedios móviles son útiles si
podemos suponer que la demanda del mercado permanecerá relativamente estable
en el tiempo.

Matemáticamente, el promedio móvil simple (que sirve como estimación de la

demanda del siguiente periodo) se expresa como:

𝚺 𝐃𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐚 𝐞𝐧 𝐥𝐨𝐬 𝐧 𝐩𝐞𝐫𝐢𝐨𝐝𝐨𝐬 𝐩𝐫𝐞𝐯𝐢𝐨𝐬

𝐏𝐫𝐨𝐦𝐞𝐝𝐢𝐨 𝐦ó𝐯𝐢𝐥 =
𝐧

Donde:

n = Número de periodos incluidos en el promedio móvil.

3) Suavizamiento Exponencial

Técnica de pronóstico de promedios móviles ponderados donde los datos se

ponderan mediante una función exponencial.

La fórmula básica para el suavizamiento exponencial se expresa como sigue

Np = Ppa + α (Dra − Ppa)

Donde:

Np= Nuevo pronóstico

Ppa= Pronóstico período anterior

α = Ponderación, o constante de suavizamiento, elegida por quien pronostica, que

tiene un valor de entre 0 y 1.

Dra= Demanda real anterior

33
Se eligen valores altos de cuando el promedio subyacente tiene probabilidades de
cambiar. Se emplean valores bajos de cuando el promedio en que se basa es
bastante estable. Al elegir los valores de la constante de suavizamiento, el objetivo
es obtener el pronóstico más preciso.

4) Proyección de Tendencias

Método de pronóstico de series de tiempo que ajusta una recta de tendencia a una
serie de datos históricos y después proyecta la recta al futuro para obtener
pronósticos. Se puede aplicar el método de mínimos cuadrados. Este enfoque resulta
en una línea recta que minimiza la suma de los cuadrados de las diferencias
verticales o desviaciones de la recta hacia cada una de las observaciones reales.

Una recta de mínimos cuadrados se describe en términos de su intersección con el

eje y (la altura a la cual cruza al eje y) y su pendiente (el ángulo de la recta). Si
podemos calcular la intersección con el eje y y la pendiente, podremos expresar la
recta con la siguiente ecuación:

𝑦 ̂ = a + bx

Donde:

y ̂ = Valor calculado de la variable que debe predecirse (llamada variable

dependiente).

a = intersección con el eje y.

b = pendiente de la recta de regresión (o la tasa de cambio en y para los cambios

dados en x).

x = variable independiente (que en este caso es el tiempo).

Los estadísticos han desarrollado ecuaciones que se utilizan para encontrar los
valores de a y b para cualquier recta de regresión. La pendiente b se encuentra
mediante:

34
 (Σ xy−nx ̅y ̅)
a. b=
(Σx^2−nx ̅^2 )𝑏

Donde:

b = pendiente de la recta de regresión.

x = valores conocidos de la variable independiente.

y = valores conocidos de la variable dependiente.

x ̅ = promedio de los valores de x.

(y ) ̅= promedio de los valores de y.

n = número de puntos de datos u observaciones.

La intersección con el eje y, a, puede calcularse como sigue:

b. 𝑎 = y ̅ − bx ̅

b) Modelos asociativos

Incorporan las variables o los factores que pueden influir en la cantidad por
pronosticar.

1) Análisis de Regresión lineal

Modelo matemático de línea recta usado para describir las relaciones funcionales
que hay entre las variables dependiente e independiente. Emplea las mismas
fórmulas del método de mínimos cuadrados, solo que la variable independiente x con
este análisis no necesariamente debe ser el tiempo. La ecuación se expresa de la
siguiente forma:

𝐲̂ = 𝐚 + 𝐛𝐱

Para calcular el coeficiente de correlación (𝑅 2 ), usamos casi los mismos datos

necesarios para calcular a y b para la recta de regresión.

35
 𝒏𝚺𝒙𝒚 − 𝚺𝒙𝚺𝒚
𝑹𝟐 =
√[𝒏𝚺𝒙𝟐 − (𝚺𝒙)𝟐 ][𝒏𝚺𝒚𝟐 − (𝚺𝒚)𝟐 ]

2.2.3 Planificación de requerimientos de materiales (MRP)

Técnica de demanda dependiente que usa una lista estructurada de materiales,

inventario, facturación esperada y un programa de producción maestro para
determinar los requerimientos de materiales, (HEIZER & RENDER, 2009).

FIGURA 6.ESTRUCTURA DEL SISTEMA MRP.

Fuente: Heizer & Render (2009).

Según (HEIZER & RENDER, 2009), los requerimientos en el contexto de la

planeación de requerimientos de materiales (MRP) son los siguientes:

- El programa de producción maestro (qué debe hacerse y cuándo).

- Las especificaciones o la lista estructurada de materiales (materiales y partes

necesarias para elaborar el producto).

- El inventario disponible (qué hay en existencia).

36
- Las órdenes de compra pendientes (lo que está pedido, también se llaman
recepciones esperadas).

- Los tiempos de entrega (cuánto tiempo tardan en llegar los distintos

componentes).

2.2.4 Planificación y control de la producción

La Planificación y Control de la Producción es una herramienta existente que permite

coordinar y enfocar todas las operaciones de un proceso productivo a la meta de
cumplir con los requisitos planteados por los clientes de la empresa y así satisfacer
las expectativas de los mismos utilizando la mínima cantidad de recursos, así como
también el mínimo tiempo necesario sin afectar de manera negativa la calidad del
producto, (SIPPER & BULFIN, 1998).

FIGURA 7.ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Fuente: Stephen Chapman (2006).

37
2.2.5 Programa maestro de producción

El programa de producción maestro (MPS, Master Production Schedule) especifica

qué debe hacerse (es decir, el número de productos o artículos terminados) y
cuándo. Este programa debe estar en concordancia con el plan de producción. El
plan de producción establece el nivel global de producción en términos generales
(por ejemplo, familias de productos, horas estándar o volumen en dinero), (HEIZER &
RENDER, 2009).

También incluye una variedad de entradas, incluidos planes financieros, demanda

del cliente, capacidades de ingeniería, disponibilidad de mano de obra, fluctuaciones
del inventario, desempeño del proveedor, y otras consideraciones. El programa de
producción maestro nos dice qué se requiere para satisfacer la demanda y cumplir
con el plan de producción, (HEIZER & RENDER, 2009).

Según (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009), para asegurarse de tener un buen
programa maestro, el programador (un ser humano) debe:

- Incluir todas las demandas de venta del producto, resurtido de almacén,

refacciones y necesidades entre las plantas.

- Nunca perder de vista el plan conjunto.

- Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.

- Ser visible en todos los niveles de la administración.

- Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e ingeniería.

- Identificar y comunicar todos los problemas.

(HEIZER & RENDER, 2009), indican que el programa maestro puede expresarse en
cualquiera de los siguientes términos:

- Un pedido del cliente en un taller de trabajo (fabricar sobre pedido).

38
- Módulos en una compañía de producción repetitiva (ensamble sobre pedido o
pronóstico).

- Un artículo terminado en una compañía de producción continúa (almacenar

para cumplir un pronóstico).

2.2.6 Plan de mantenimiento

Un plan de mantenimiento es el conjunto de tareas de mantenimiento programado,

agrupadas o no siguiendo algún tipo de criterio, y que incluye a una serie de equipos
de la planta, que habitualmente no son todos. Hay todo un conjunto de equipos que
se consideran no mantenibles desde un punto de vista preventivo, y en los cuales en
mucho más económico aplicar una política puramente correctiva (en inglés se
denomina run to failure, o ‘utilizar hasta que falle’).

Un plan de mantenimiento programado no es más que el conjunto de tareas de

mantenimiento elaboradas para atender una instalación. Este plan contiene todas las
tareas necesarias para prevenir los principales fallos que puede tener la instalación.
Es importante entender bien esos dos conceptos: que el plan de mantenimiento es
un conjunto de tareas de mantenimiento agrupados en gamas, y que el objetivo de
este plan es evitar determinadas averías.

Existen tres formas básicas de preparar el plan de mantenimiento, es decir, de

determinar las tareas preventivas que deben realizarse de forma periódica en ella:

- Basarse de las instrucciones de los fabricantes de los diversos equipos.

- Basarse en protocolos de mantenimiento por tipo de equipo.

- Basarse en el análisis de fallos potenciales de la instalación.

Junto a estas tres formas puras, existen infinitas formas combinadas de elaborar el
plan, basándolo parcialmente en instrucciones de fabricantes, complementándolo en
mayor o menor medida con protocolos genéricos y por último incorporando
instrucciones derivadas de los análisis de fallos que puede sufrir la instalación.

39
2.2.6.1 Fases en la elaboración del plan de mantenimiento

Según (GARCÍA, 2017) las fases para elaborar un buen plan de mantenimiento son
las siguientes:

- Elaboración del listado de sistemas que componen la planta.

- Determinación del formato homogenizado a emplear.

- Identificación de todos los equipos que componen cada sistema.

- Acopio de manuales de operación y mantenimiento de los equipos.

- Análisis de los manuales y extracción de las tareas de mantenimiento y las

frecuencias de realización.

- Aportaciones de los técnicos de mantenimiento de planta.

- Determinación del mantenimiento legal e inclusión en el plan de las tareas que

se desprenden de la normativa legal de aplicación.

- Determinación de la especialidad de cada tarea

- Recopilación del plan obtenido

2.2.6.2 Tipos De Mantenimiento

Existen 3 tipos de mantenimiento:

a) Mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo es un conjunto de técnicas que tiene como finalidad

disminuir y/o evitar las reparaciones de los ítems con tal de asegurar su total
disponibilidad y rendimiento al menor coste posible. Para llevar a cabo esta práctica
se requiere rutinas de inspección y renovación de los elementos malogrados y
deteriorados, (RUIZ, 2014).

40
b) Mantenimiento Correctivo

Es el proceso mediante el cual se realizan las correcciones de las averías o fallas, de

un equipo cuando éstas se presentan. Un mantenimiento correctivo trata de todas
las actividades de mantenimiento orientadas hacia la restitución de las características
de funcionamiento de un equipo o sistema después de ocurrida la falla. (RUIZ, 2014).

c) Mantenimiento Predictivo:

Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado y operatividad

de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas
variables, representativas de tal estado y operatividad. (AQUILANO, 2006).

Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar variables físicas

(temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya variación sea indicativa de
problemas que puedan estar apareciendo en el equipo, (AQUILANO, 2006).

2.2.6.3 Frecuencia del mantenimiento

Según (GARCÍA, 2017) existen dos formas de indicar la frecuencia con la que debe
realizarse una tarea de mantenimiento:

- Siguiendo periodicidades fijas, es decir, indicando el espacio de tiempo que

debe transcurrir entre intervenciones

- Determinándola a partir de las horas de funcionamiento

2.2.6.4 Programación del mantenimiento

La programación se fundamenta en el orden de realización de las actividades de

mantenimiento según los modelos planteados y tomando en cuenta la periodicidad;
se basa en el orden en que se deben realizar los mantenimientos según su urgencia,
disponibilidad del equipo de mantenimiento y del material necesario.

La programación del mantenimiento está dada según el equipo y la inspección que

se realicen en la industria. La frecuencia diaria, que a veces se aumenta y se realiza

41
por turno e incluso por hora, se reserva a las actividades de mantenimiento
realizadas por el personal de operación, que son casi exclusivamente de dos tipos:
inspecciones sensoriales y tomas de datos.

La frecuencia mensual se reserva exclusivamente para aquellas tareas mecánicas o

eléctricas que no pueden realizarse con periodicidades mayores. En muchas
ocasiones están relacionadas con elementos que sufren ensuciamiento o desajustes,
aunque en algún caso se refieren al reemplazo de algún elemento.

La frecuencia trimestral es la más utilizada cuando se trata de establecer la

periodicidad con la que realizar tareas de mantenimiento predictivo. También se
emplea para determinados trabajos eléctricos elementales.

Hay que tener en cuenta que en una instalación industrial la mayor parte de tareas
rutinarias que se realizan a lo largo del año son de tipo condicional: se basan en
inspecciones, verificaciones o pruebas, y solo se actúa si se detecta algún problema.
Solo en el caso de las paradas anuales y las paradas mayores se realizan tareas
sistemáticas que implican desmontajes o sustitución de piezas.

La frecuencia anual es la más utilizada para trabajos mecánicos, eléctricos y de

instrumentación. Nótese que la frecuencia anual se ha dividido en dos:

a) Anual distribuida,

Que se reserva para aquellas tareas de frecuencia anual que pueden realizarse en
cualquier momento del año.

b) Anual en parada

Que se reserva para aquellas tareas de frecuencia anual que debe ser realizadas
exclusivamente coincidiendo con la parada anual que muchas instalaciones
organizan, y que supone la base del mantenimiento en muchos casos.

42
2.2.7 Sistema de producción pull (jalar)

Los sistemas productivos tipo pull son muy comunes en los sistemas por trabajo y
por lote, utiliza una demanda para su producción. El propósito principal de este
enfoque es elaborar productos de acuerdo a las condiciones y plazos establecidos
por el mercado, razón por la cual se opera con muy pocos volúmenes de inventario y
márgenes limitados en los plazos de entrega, (ESCOBAR V. , 2004).

2.3 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

Un Sistema Integrado de Gestión (SIG) aúna distintas disciplinas de un modo

conjunto. Esto simplifica el mantenimiento de los distintos sistemas de gestión e
incrementa su utilidad. Para las empresas significa una mejora notable tanto en la
calidad de sus outputs como en los programas o políticas que se aplican.

La actividad productiva de cualquier empresa está compuesta por diferentes

procesos y operaciones, es por ello que su actividad diaria mejora cuando se realiza
bajo un sistema en el cual todas las actividades estén integradas bajo el mismo
sistema de gestión. Con esto se consigue evitar que flojeen ciertas partes y que se
perjudique a otras. (CONSULTORES, 2018)

La estructura de los Sistemas Integrados está formada por un tronco y tantas ramas
como sistemas estén integrados.

El tronco corresponde con el sistema de gestión común de las áreas a integrar, por
ejemplo de calidad, medio ambiente y seguridad laboral y, quedarán incluidos la
política, recursos, planificación, control de las actuaciones, auditoría y revisión del
sistema.

Cada rama acogerá los elementos particulares de cada uno de los sistemas que se
quiere implantar. Normalmente, un Sistema de Gestión Integrado se compone de la
siguiente estructura: (ISOTOOLS, 2017)

- Política de gestión integrada.

43
- Organización.

- Planificación.

- Sistema de gestión integrada.

- Capacitación y cualificación.

- Documentación del sistema y control.

- Implantación.

- Evaluación y control del sistema integrado.

- Mejora del sistema.

Los Sistemas de Gestión (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000, etc.)
que se gestionan de manera unificada por parte de la dirección en una cultura de
mejora y principios de la organización.

Por medio de este producto, la organización implementa un sistema de gestión con

más de una orientación en un solo proyecto, teniendo como base las normas de
sistemas de gestión aceptadas internacional o nacionalmente. Por ejemplo: calidad y
medio ambiente, calidad y salud ocupacional y seguridad. Comunicación.

El propósito de un Sistema Integrado de Gestión es brindar una estructura para un

Sistema de Gestión total que integre los aspectos comunes de los sistemas
individuales para evitar duplicaciones. Abarcar los aspectos comunes de estos
sistemas para mejorar la eficacia y eficiencia del negocio. (AGUILER, V. J., 2009)

2.3.1 Estandarización de procesos

La estandarización de procesos tiene el objetivo de unificar los procedimientos de las

organizaciones que utilizan diferentes prácticas para el mismo proceso.

La estandarización de procesos, se define como un proceso que implica:

- Definir el estándar

44
- Informar el estándar

- Establecer la adhesión al Estándar

- Propiciar una mejora continua del Standard

Las principales contribuciones de la estandarización de una empresa son:

- La reducción de pérdidas

- La formación de la cultura de la empresa

- El aumento de la transparencia

- La reducción de la variabilidad

Se puede estandarizar los procesos y documentarlos en una biblioteca, siempre que

lo necesite para crear o hacer propuestas de mejora en los procesos, habrá una base
de información fiable y de fácil acceso.

Para lograrlo, basta que los equipos se organicen y traten de seguir algunas pautas
básicas:

- Cuando se diseña un nuevo proceso, el equipo debe centrarse en la búsqueda

de la estandarización

- Concentrar los esfuerzos en los componentes de los procesos, haciéndolos

más amplio y reutilizables

- Aprovechar las tecnologías de modelado en esta búsqueda de estandarización

Siguiendo estos pasos, la empresa será capaz de gestionar sus procesos de una
manera ágil y siempre actual, creando ganancia de productividad y calidad.
(PRODUCTIVITY TEAM, Press Development, 2002)

45
2.3.2 Procedimientos

Un Procedimiento es la forma específica de llevar a cabo una actividad o un proceso.

Es decir, cuando se tiene un proceso que tiene que ocurrir en una forma específica, y
se especifica cómo sucede, se tiene un procedimiento. El procedimiento es de
obligado cumplimiento y es necesario para desarrollar cualquier sistema de gestión
de calidad. Se debe tener en cuenta que no todos los procesos necesitan contar con
un procedimiento, y que un mismo proceso puede tener asociado uno o varios
procedimientos. (ROBLEDO, 2017)

Un procedimiento es un análisis de las tareas orientado específicamente a las

actividades laborales rutinarias relacionadas con la operación y conservación de
equipos e instalaciones. Los objetivos de los procedimientos son analizar en detalle
las tareas particulares, identificar los peligros y evaluar los riesgos propios de la
actividad y asegurar que se implementan los controles adecuados o que se
rediseñen las tareas. Este documento es utilizado para actividades más genéricas
que un instructivo de trabajo. Un procedimiento operacional puede contener a uno o
más instructivos en su desarrollo. (ESCOBAR C. A., 2016)

2.3.3 Instructivos de trabajo

Son documentos que describen de manera clara y precisa la manera correcta de

realizar determinadas tareas que pueden generar inconvenientes o daños de no
realizarse de la manera establecida. Es decir, describen, dictan o estipulan los pasos
que se deben seguir para realizar correctamente alguna actividad o trabajo
específico. Los instructivos operacionales son utilizados para actividades más
específicas que los procedimientos operacionales.

Las instrucciones de trabajo están sobre todo enfocadas a explicar cómo se va a

realizar una actividad concreta, y son de obligado cumplimiento. Las instrucciones de
trabajo se utilizan para describir una operación concreta, normalmente asociada a un
puesto de trabajo. (ROBLEDO, 2017)

46
2.3.4 Formularios o registros

Formulario es un documento impreso que transmite información específica de una

persona a otra o de una a otra unidad. Este es un papel portador de datos e
información y es parte integrante del método. Así, es un medio de transmitir
información. El propósito fundamental del diseño de formularios, es suministrar
medios estandarizados para el eficaz procesamiento de información administrativa,
así como también, crear un instrumento de actividad humana para registrar y pasar la
información.

Contiene datos y espacios en blanco para registrar información variable, el cual

tendrá diferente utilización según el área funcional a la cual pertenezca. Puede
considerarse también como un instrumento de trabajo cuyo objetivo es trasportar
información para simplificar y facilitar el desarrollo de los procedimientos
administrativos. En ellos se imprime información constante y que tiene una serie de
espacios para asentar información variable. Es todo papel que contenga información,
texto, epígrafes, impresos o en blanco para rellenarlos posteriormente (GUT, 2012)

2.3.5 Buenas prácticas de manufactura

Las crecientes exigencias del mercado y de los clientes por productos de calidad e
inocuos, han generado que las industrias procesadoras de alimentos considere a las
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) como el primer eslabón en la cadena de
calidad para obtener productos sanos y seguro.

Las Buenas Prácticas de Manufactura son una herramienta básica para la obtención
de productos seguros para el consumo humano, que se centralizan en la higiene y la
forma de manipulación destinados a mantenerla identidad, pureza, concentración,
potencia e inocuidad, (BERMUDEZ, 2013).

Las BPM ( Buenas Prácticas de Manufactura) Son indispensable para la aplicación

del Sistema HACCP (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control), de un
programa de Gestión de Calidad Total (TQM) o de un Sistema de Calidad como ISO
900,. (BERMUDEZ, 2013).

47
Constituyen un conjunto de principios básicos con el objetivo de garantizar que los
productos se fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los
riesgos inherentes a la producción y distribución.

2.3.5.1 Enfoque de las buenas prácticas de manufactura

Según el (CODEX ALIMENTARIUS, 1997) las BPM están enfocadas a 4 elementos

(las 4 Ms) o factores esenciales que afectan la inocuidad de un alimento o que se
pueden constituir en fuentes de error. El enfoque de las BPM tiene como objetivo
disminuir los riesgos inherentes a la producción y distribución.

- Mano de obra

- Materia prima y materiales

- Maquinaria e instalaciones

- Métodos

De los cuales se desglosan los siguientes 10 aspectos que deben tomarse en cuenta
para mantener una producción inocua:

- Infraestructura

- Materias primas

- Procesos

- Equipos

- Personal

- Producto terminado

- Servicios (agua, luz, aire)

- Manejo de desechos

- Manejo de plagas

- Transporte

48
2.4 INGENIERÍA ECONÓMICA

La ingeniería económica que mide en unidades monetarias las decisiones que los
ingenieros toman, o recomiendan, en su trabajo para lograr que una empresa sea
rentable y ocupe un lugar altamente competitivo en el mercado. Tales decisiones se
relacionan de manera estrecha con los diferentes tipos de costos y el rendimiento
(tiempo de respuesta, seguridad, importancia, confiabilidad, etcétera) que se
obtienen con el diseño propuesto como solución a un problema, (SULLIVAN, WICKS,
& LUXHOJ, 2004).

2.4.1 Evaluación técnica

El estudio técnico tiene por objeto proveer información para cuantificar el monto de
las inversiones y de los costos de operación pertinentes a esta área. Define la
función de producción que optimice el empleo de los recursos disponibles en la
producción del bien o servicio del proyecto, (CHAIN & CHAIN, 2008).

Según (BACA URBINA, 2010), presenta la determinación del tamaño óptimo de la

planta, la determinación de la localización óptima de la planta, la ingeniería del
proyecto y el análisis organizativo, administrativo y legal.

2.4.1.1 Determinación del tamaño óptimo

Las técnicas existentes para su determinación son iterativas y no existe un método

preciso y directo para hacer el cálculo. El tamaño también depende de los turnos a
trabajar, ya que para cierto equipo la producción varía directamente de acuerdo con
el número de turnos que se trabaje. Aquí es necesario plantear una serie de
alternativas cuando no se conoce y domina a la perfección la tecnología que se
empleará.

2.4.1.2 Ingeniería del proyecto

En términos técnicos, existen diversos procesos productivos opcionales, que son los
muy automatizados y los manuales. La elección de alguno de ellos dependerá en

49
gran parte de la disponibilidad de capital. En esta misma parte se engloban otros
estudios, como el análisis y la selección de los equipos necesarios, dada la
tecnología elegida; en seguida, la distribución física de tales equipos en la planta y la
propuesta de la distribución general.

2.4.1.3 Análisis organizativo, administrativo y legal

Algunos de los aspectos que no se analizan con profundidad. Esto no implica que
deba pasarse por alto, sino, simplemente, que debe mencionarse la idea general que
se tiene sobre ellos, pues de otra manera se debería hacer una selección adecuada
y precisa del personal, elaborar un manual de procedimientos y un desglose de
funciones, extraer y analizar los principales artículos de las distintas leyes que sean
de importancia para la empresa, y como esto es un trabajo delicado y minucioso, se
incluye en la etapa de proyecto definitivo.

2.4.2 Evaluación económica

La evaluación económica describe los métodos actuales de evaluación que toman en

cuenta el valor del dinero a través del tiempo, como son la tasa interna de
rendimiento y el valor presente neto; se anotan sus limitaciones de aplicación y se
comparan con métodos contables de evaluación que no toman en cuenta el valor del
dinero a través del tiempo, y en ambos se muestra su aplicación práctica. Esta parte
es muy importante, pues es la que al final permite decidir la implantación del
proyecto, (Baca Urbina, 2010).

Normalmente no se encuentran problemas en relación con el mercado o la

tecnología disponible que se empleará en la fabricación del producto; por tanto, la
decisión de inversión casi siempre recae en la evaluación económica. Ahí radica su
importancia.

Por eso, los métodos y los conceptos aplicados deben ser claros y convincentes para
el inversionista, (Baca Urbina, 2010).

50
2.4.2.1 Valor actual neto (VAN)

Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la

inversión inicial. Es la suma de los flujos descontados en el presente y restar la
inversión inicial equivale a comparar todas las ganancias, en términos de su valor
equivalente en este momento o tiempo cero, (BACA URBINA, 2010).Es claro que
para aceptar un proyecto las ganancias deberán ser mayores que los desembolsos,
lo cual dará resultado que el VAN sea mayor que cero, (BACA URBINA, 2010).

𝐧
𝐁𝐍𝐭
𝐕𝐀𝐍 = ∑ − 𝐈𝐎
(𝟏 + 𝐢)𝐭
𝐭=𝟏

Donde:

BNt = Beneficio neto del flujo en el periodo t.

IO = Inversión inicial en el momento cero de la evaluación.

i = Tasa de descuento.

2.4.2.2 Tasa interna de retorno (TIR)

Se trata de la tasa de rendimiento generada en su totalidad en el interior de la

empresa por medio de la reinversión. Es la tasa de descuento por la cual el VPN es
igual a cero. Es la tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversión
inicial, (BACA URBINA, 2010).

Con el criterio de aceptación que emplea el método de la TIR: si ésta es mayor que
la TMAR, acepte la inversión; es decir, si el rendimiento de la empresa es mayor que
el mínimo fijado como aceptable, la inversión es económicamente rentable, (BACA
URBINA, 2010).

𝐧
𝐁𝐍𝐭
𝐓𝐈𝐑 = ∑ − 𝐈𝐎 = 𝟎
(𝟏 + 𝐫)𝐭
𝐭=𝟏

51
Donde:

r = tasa interna de retorno.

2.4.2.3 Relación beneficio-costo

Contrario al VAN, cuyos resultados están expresados en términos absolutos, este

indicador financiero expresa la rentabilidad en términos relativos. La interpretación de
tales resultados es en centavos por cada "boliviano" que se ha invertido. Para el
cómputo de la Relación Beneficio Costo (B/c) también se requiere de la existencia de
una tasa de descuento para su cálculo.

En la relación de beneficio/costo, se establecen por separado los valores actuales de

los ingresos y los egresos, luego se divide la suma de los valores actuales de los
costos e ingresos.

Situaciones que se pueden presentar en la Relación Beneficio Costo:

a) Relación B/C >0

Índice que por cada dólar de costos se obtiene más de un boliviano de beneficio. En
consecuencia, si el índice es positivo, el proyecto debe aceptarse. Pero si es cero los
ejecutivos de la empresa deberán analizar, y tomar la decisión de llevar a cabo el
proyecto o no.

b) Relación B/C < 0

Índice que por cada dólar de costos se obtiene menos de un boliviano de beneficio.
Entonces, si el índice es negativo, el proyecto debe rechazarse.

El valor de la Relación Beneficio/Costo cambiará según la tasa de actualización

seleccionada, o sea, que cuanto más elevada sea dicha tasa, menor será la relación
en el índice resultante. (BACA URBINA, 2010).

52
La relación Beneficio-Costo permite comparar el valor actual de los beneficios (VAB)
del proyecto con el valor actual de los costes del mismo (VAC) y la inversión inicial
(Io), (SABALZA, 2006).

𝐁 𝐕𝐀𝐁
=
𝐂 𝐕𝐀𝐂 + 𝐈𝐨

Donde:

VAB = Valor Actual de los Beneficios.

VAC = Valor Actual de los Costes.

Io = Inversión Inicial.

53
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